Nuevas tendencias de los recursos Humanos.

TEMA 1: Organización: mecanismos de coordinación y partes fundamentales

1. Organización, función y estructura organizativa

Organización:
 Numerosos definiciones  3 aspectos relevantes.
a) Sistema: Viene de la biología, conjunto de elementos y partes que están conectadas
b) Objetivos: metas
c) Personas y medios: recursos físicos, económicos y los RR.HH.

 Un sistema integrado por personas y medios que buscan determinados objetivos y propósitos

Las 4 funciones directivas.

I. Planificación: selección de metas y formas para alcanzarlas. Fijación de las metas de la organización y del modo de alcanzarlas
 Implica:
- Saber a donde queremos ir. Mediante la utilización de metas y objetivos
- Desarrollar la forma para llegar a destino, mediante la especificación de actuaciones según la empresa y su entorno.
 El proceso de planificación: muchos tipos de planes: misiones, estrategias, procedimientos, reglas, políticas, programas,
presupuestos, por lo que hay que jerarquizarlos e integrarlos

II. Organización: asignar responsabilidades para la consecución de tereas. (acá se desarrolla nuestro tema)
 Diseño del armazón material y humano que actuara de soporte para la ejecución de planes establecidos
 Aspectos a tener en cuenta:
- Punto de partida: es el conocimiento de la misión así como de objetivos (estratégicos y operativos)
- Utilización de diferentes herramientas (parámetros de diseño) para construir la estructura, implica tomar decisiones internas
sobre: diseño de puestos de trabajo, tamaño de las unidades de departamentos, delegación del poder en la toma de decisiones.
- Consideración de la estructura de los factores de contingencia (lo que rodea a la organización, edad tamaño y tecnológica de la
empresa y su entono). Sobre las decisiones relativas a los parámetros

III. Dirección: uso de la influencia para motivar a los empleados, influir la conductas en función de los objetivos organizacionales.
 Influir en las personas de la organización para que aporten su máximo esfuerzo en su trabajo
 Si la organización conoce sus metas y cuenta con la estructura material y humana para alcanzarlas, necesita ejercer el liderazgo
para conseguir que las personas dirijan sus esfuerzos hacia el logro de algún objetivo
 La función de dirección implica muchos puntos: Motivación, Liderazgo, Comunicación, Trabajo en grupo, Gestión del cambio,
Gestión de la innovación, Gestión de la calidad…

IV. Control: supervisión y correlación de las actividades. Ver si los objetivos se correlacionan con los resultados.
 Si finalidad es verificar la adecuación de las actividades emprendidas a las metas planeadas, para la detección y corrección de
desviaciones significativas
 Siempre existe la posibilidad de que algo salga mal, por lo que el control nos sirve para confiar en que, si existe algún problema,
será detectado por los mecanismos introducidos, indicándonos dónde está el error para poder subsanarlo.

2. Eficacia y eficiencia
 Eficacia: mide el objetivo, lograr los objetivos: Lograr tal objetivo seria eficiente.
- Resultados/objetivos: hacer lo correcto
- ¿cumple la estructura con los objetivos de la organización?
 Eficiencia: Conseguir el resultado que se busca usando de la mejor forma los recursos.
- Salidas/entradas, hacer las cosas correctamente, mediante el buen empleo de los medios
y/o recursos
 se debe diseñar una estructura que permita lograr los objetivos de la organización y que
emplee el mismos recursos necesarios

3. Enfoque sistémico
 Todas las partes de la organización funcionan conjuntamente por que están entrelazadas a
través de una serie de vínculos variados y complejos
 Las partes de la organización están unidas entre si a través de un sistema de flujos de :
- Autoridad - Información
- Trabajo - Decisión
 4. Mecanismo de coordinación
Toda actividad humana organizada plantea dos requerimientos
a) La división del trabajo en tareas
b) La coordinación de estas tareas: coordinar esfuerzos, medios, para una acción común, implica componer y ordenar las cosas.

Mecanismos de comunicación
I. Adaptación mutua: II. Supervisión directa: III. Normalización:
Consigue la coordinación del trabajo Consigue la coordinación cuando se La normalización: el trabajo puede normalizarse: al establecer el
mediante comunicación informal responsabiliza a una persona del trabajo programa de trabajo se incluye ya la coordinación, reduciéndose en
- El control del trabajo corre por de los demás consecuencia la necesidad de una comunicación continuada
cuenta de quienes lo realización - Consiste en la inspección que
realizan los superiores sobre las Normalización de los procesos de trabajo:
- Consigue la coordinación mediante actividades de los subordinados y en - Consigue la coordinación en la programación mediante el uso de
la comunicación de tipo informal la transmisión de los ordenes procedimientos y normas de actuación en el trabajo.
para resolver problemas o aclarar oportunas. Una persona se - Normaliza la tecnoestructura: se dedican a establecer las normas
cuestiones de trabajo . Pocas responsabiliza del trabajo de los de procedimientos o los indicadores de rendimiento.
personas se ponen de acuerdo demás coordinándolos. - Trabajos muy especializados en dimensión horizontal
- Aumento de la productividad  trabajo mas predecible.
- Mecanismo de coordinación flexible - Principios de autoridad, disciplina, - Cada x tareas un control de calidad
unidad de mando, unidad de
- Tareas simples y organizaciones dirección, centralización y cadena Normalización de los resultados de trabajo:
pequeñas escala o línea de autoridad -
- Solo se especifican los resultados sin describir las acciones que
- Organización flexibles con trabajaos se necesitan para llegar a cumplirlo .Outputs son claramente
complejos - Actualmente prima el principio de identificables. Es decir cuando las unidades proporcionan
especialización sobre unidad de salidas de especial calidad o cantidad y se controla.
- Empresas de alta tecnología mando en caso de ser necesario - Hace más previsible el comportamiento de los individuos
- La tecnoestructura (planificadores, analistas presupuestarios) da
- Mecanismo coordina de muchas objetivos o criterios cuantificables para comparar resultados
formas, dependiendo del principio de
unidad de mando. Normalización de las habilidades del trabajador
- tareas a desarrollar por un trabajador son varias e imprevisibles.
- Implica control y se da en muchas Se exige una determinada titulación o preparación previa para
organizaciones (no, si no hay jefes). desempeñar un puesto de trabajo .
- Coordina la organización al hacer previsible el trabajo de los
individuos cuyo trabajo tiene naturaleza profesional
- Trabajo más previsible, y reduce la necesidad de otros
mecanismo

5. Partes fundamentales de la organización

 “La organización empresarial es un conjunto de partes interrelacionadas que actúan conjuntamente para la consecución de la
misión organizativa”. Descripción consistente con la clásica visión funcional y piramidal de la organización
 5 partes fundamentales:

Núcleo de operaciones: Los que no tiene a cargo a

nadie
  Actividades que no se relacionan con la elaboración de productos

Partes fundamentales de la organización:

Ápice estratégico Línea Media Nucleo de operaciones Tecnoestructura Staff de apoyo

Unidades de línea: Unidades de línea: Unidades de línea Unidades de staff Unidades de staff q asesora
Se ocupa de que la orga Mandos situados bajo el Miembros q realizan el Formada por los Función es proporcionar
cumpla con su misión y que ápice hasta los trabajo básico, relacionado ANALISTAS (y su personal asistencia a la organización
satisfaga los intereses de los supervisores de primera con la producción de administrativo) que sirven a la fuera del flujo de trabajo de
grupos y personas línea (supervisión bienes y servicios. organización operando sobre operaciones corrientes.
involucradas (socios, Estado, directa sobre operarios). Actividades relacionadas el trabajo de los demás Servicios pueden ser:
sindicatos.) Funciones: con la elaboración y miembros de la misma. No -Subcontratados.
Funciones: -Enlazar el ápice prestación de servicios a intervienen directamente en el -Creados por la organización.
- Supervisar la organización o estratégico con el los clientes. flujo de operaciones, aunque Este caso permite reducir la
velar para que funcione núcleo de operaciones No mandan a otros lo diseñan, lo planifican, lo incertidumbre y controlar
debidamente. Cumplir la - Transmitir y ejecutar Funciones: cambian y preparan a las directamente este tipo de
misión. decisiones superiores. -Aseguran los inputs para personas que lo realizan. actividades.
- Mantener relaciones con el - Tomar decisiones la producción. Tipos de analistas: -Esta unidades pueden
entorno. sobre asuntos que les -Transforman inputs en -Analistas que estudian la funcionar como mini-
- Desarrollar las estrategias de competen. output (procesos adaptación. Cambio de la organizaciones, con su propio
la organización y búsqueda de -Recopilar, seleccionar, transformación directa). organización en función de la núcleo de operaciones, línea
oportunidades de innovación. agregar y transmitir -Distribuyen los output evolución del entorno. media y ápice estratégico.
- mínimo de repetición y información. Controlar. -Apoyo directo a las tres -Analistas que estudian el
normalización. Supervisión directa es funciones anteriores. control. Estabilización y (aseo, orden. A mejorar la vida
Adaptación mutua es el su mecanismo - Constituye el centro de normalización de las pautas de y existencia de la universidad)
mecanismo de coordinación predilecto toda organización. actividad en la organización:
predilecto Normalización se aplica - Analistas de estudios de
con mayor profundidad. trabajo (Norm. Procesos)
- Analistas de planificación y
control (Norm. Outputs)
- Analistas de personal (Norm.
Habilidades

Todos los mecanismos de coordinación actúan conjuntamente

 En cada subsistema tendrá mayor relevancia algún mecanismo concreto:
1. Ápice: Adaptación mutua y supervisión directa (subordinados y tecnoestructura)
2. Línea media: Supervisión directa en niveles inferiores, y normalización de procesos de trabajo y resultados (sólo para
activos determinados, como bancos)
3. Núcleo de operaciones: Tres tipos de normalización (Fabricación, Grandes superficies, Hospital) y supervisión directa en
primera línea o supervisores
4. Tecnoestructura: Normalización de habilidades y adaptación mutua. En general, normalizan el trabajo, aunque a veces
normalizan procesos
5. Staff de apoyo: En función de la preparación:
 o Muy preparados  Normalización de habilidades y adaptación mutua (gabinete jurídico)
o Sin conocimientos  Normalización de procesos y adaptación mutua (cafetería de empresa)

 No en todas las organizaciones encontramos todas las partes estudiadas, muchas carecen de una o varias de las partes
 Los departamentos se adscriben a una u otra parte de la organización según la función que realizan para la misma, NO por el
nombre que reciba el departamento. Por ejemplo, I+D que usualmente es un departamento de staff de apoyo, en el caso de
organizaciones donde la innovación sea una constante sería un departamento de la línea media o del núcleo de operaciones
 El cuerpo de directivos medios se reparte entre la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo, pero SÓLO son directivos de
la línea media aquellos que están unidos a los operarios del núcleo a través de la cadena de mando escalar.

TEMA 2:
1. Parámetros de diseño
 El DISEÑO supone libertad de acción y la capacidad de alterar un
sistema.
 El diseño estructural es un proceso en el que la ESTRUCTURA
representa las fuerzas establecidas por la costumbre y tradición, y poder.
- Los intentos de luchar contra ellas producen una fuerte resistencia.
 - Las estructuras reflejan las necesidades reales de la organización o las de su pasado reciente. Pero se debe tener en cuenta que si
las condiciones cambian, cambian a su vez las necesidades de la organización, y por tanto, cambian las pautas establecidas y
aceptadas del comportamiento.
- Ideal: estructura permita ser eficiente frente al entono y resto de empresas

No hay una estructura ideal, sino que depende de las contingencias

de las empresas.
Este paradigma se evidencia en dos hipótesis:
- Congruencia: Los parámetros de diseño dependen de la contingencias. Tiene que haber cogerencia entre los factores de
contingencia y los parámetros de diseño organizacional. Que no choquen los factores externos con la estructura.
- Configuración ajustada: Dentro de las variables que constituyen la estructura también tiene que haber una consistencia

a) Diseño de puesto:
Especialización
¿Especialización del trabajo y División del trabajo: No son lo mismo, división esta dentro de la especialización, la división del trabajo
es una de las dimensiones de la especialización es y especialización es un concepto mas amplio.
 La especialización es la destreza que consigue un individuo para la realización de unas tareas.
 Los trabajos sumamente repetitivos se tienden a dividir cada vez más en tareas más sencillas para que el trabajador las aprenda
antes y las realice de forma más rápida.
 Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
Especialización horizontal: Especialización vertical:
Realización de pocas tareas o con poco contenido (ámbito o amplitud). Existe poco control sobre el trabajo. La especialización vertical del
 Ej. Fábrica alfileres: Enderezar alambre / cortar / afilar / hacer cabeza / puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo
empaquetar  aumenta la productividad. (profundidad o control ejercido).
 Definición: Parámetro de diseño de puestos que se refiere al número de tareas  Cuanto más especializado está en vertical, quiere decir que el
distintas que realiza un operario en su puesto trabajador tiene poca capacidad de control.
 Ampliación y especialización son 2 extremos opuestos del mismo continuo  Definición: Es el parámetro de diseño de puestos que se refiere
 Si es excesiva puede provocar desmotivación y menor eficiencia al grado de autocontrol que se puede ejercer en el trabajo.
 La especialización no está sólo en puestos de pocas o una tarea (soldadores)  Ej. Una persona no puede decidir el color de los alfileres, la
sino también en trabajos de ingenieros o médicos. hay distintos grados de longitud, el tamaño de los paquetes
especialización.  La especialización (horizontal y vertical) se puede encontrar en
 Tipos de especialización horizontal: cualquier parte de la organización.
- Cualificada: Profesionales con altos niveles de formación. Baja especialización
vertical
- No cualificada: Se aprenden con facilidad. Personas reemplazadas con facilidad
pues el conocimiento y aprendizaje es reducido. Alta especialización vertical

-Bajo especialización
horizontal y vertical. Tareas
variadas, suele ser los puestos
directivos
- Baja horizontal y alta vertical: jefes de
coordinadores. La tarea le viene impuesta.
-Alta horizontal y alta vertical:
-Alta horizontal y baja vertical: podría ser el
cirujano. Hay responsabilidad y control
sobre el trabajo.
 Matriz de la especialización horizontal y vertical
 Dirección: La especialización (vertical y horizontal) normal de los directivos será mayor a medida que estén más próximos al
núcleo de operaciones. No obstante, los directivos no suelen estar especializados horizontalmente.
 Los puestos muy especializados horizontal y verticalmente son del núcleo de operaciones o staff y que no requieren formación o
cualificación (fabricación o cafetería).
 Operarios: Especializados tanto horizontal como verticalmente Lo puestos más complejos (Profesionales): E.H. alta y E.V. baja
(En hospitales y Universidad)
 Staff de apoyo: Depende del nivel Niveles inferiores (cafetería): muy especializados horizontal y verticalmente Niveles
superiores (despacho legal, I+D): E.H. alta y E.V. baja= (Profesionales, mucha cualificación)
 Tecnoestructura: Analistas de tecnoestructura: E.H. alta y E.V. baja= Profesionales, mucha cualificación (ingenieros, expertos
financiero). Administradores tecnocráticos, que aplican rutinariamente los sistemas, estarán especializados en ambas dimensiones

Formalización
 La FORMALIZACIÓN del comportamiento representa la forma en que la organización limita la libertad de acción.
 Se refiere a la existencia de descripciones explícitas (escritas) o implícitas de reglas, procedimientos y procesos de toma de
decisiones, de comunicación de instrucciones y de transmisión de información que indican lo que ha de hacer el trabajador
 Es un paramero de diseño. Mediante este se normalizan los procesos de trabajo.
 La formalización la realizan los analistas del staff, lo que implica para los trabajadores una pérdida de control de sus actividades,
dando lugar a una especialización vertical del puesto. La formalización es mayor en niveles operativos, ya que realizan
actividades más sencillas y repetitivas (especial. Horizontal)

Motivos Tipos
 Para reducir la variabilidad del comportamiento y coordinar  Mediante reglas: Hacer previsible el trabajo mediante reglas
actividades (cadena de comida rápida hamburguesa, menos 1, 2, 3)
 Para garantizar la imparcialidad ante los clientes  Por puesto de trabajo: Procedimientos de forma rutinaria
 Como deseo arbitrario de orden (tesorero, las funciones son las mismas en todos los lugares)

Relación existente entre especialización y formalización del comportamiento:

 Relación positiva o directa entre la especialización, tanto vertical como horizontal, y la formalización
 La Especialización Vertical baja es incompatible con la Formalización del comportamiento, porque la capacidad de tomar
decisiones es incompatible con la normalización, implícita en la formalización.
 Los profesionales (alta especialización horizontal; baja especialización vertical) ocupan puestos de trabajo complejos (sin manual)

Formalización del comportamiento según la parte de la organización

 No existe un esquema general.
 Se suele dar de la siguiente forma: Actividades de línea: Incremento paulatino de la formalización a medida que se desciende en
la jerarquía (núcleo de operaciones más formalizado). Staff: Depende del nivel en el que se dé.
 La tecnoestructura asume la responsabilidad principal sobre la formalización del trabajo en la organización. Como RR.HH.

Preparación
 Proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto
 Parámetro de diseño donde se normalizan habilidades
 Existen dos TIPOS de puestos de trabajo:
- NO CUALIFICADO: Supone una extensa especialización tanto horizontal como vertical, siendo a menudo controlado y
coordinado por la formalización directa del comportamiento (NO PREPARACIÓN)
- ROFESIONAL: Corresponde a un trabajo complejo que NO puede especializarse fácilmente en la dimensión vertical ni ser
formalizado por la tecnoestructura de la organización, teniendo una especialización horizontal y consiguiéndose a menudo una
coordinación mediante la normalización de habilidades en exhaustivos programas de preparación, que suelen impartirse fuera de
la organización (p.ej. en la Universidad)

Adoctrinamiento o socialización
 Parámetro de diseño para integrar formalmente a los miembros de la organización enseñándoles normas, creencias, ideas, valores
y patrones de comportamientos importantes.
  Se diferencia de la preparación en que tiene naturaleza interna.
 Se relaciona con la cultura de la organización: , Se normalizan los valores, Forma de configurar el comportamiento.
- Hay más autocontrol o control interno. Y menos control externo (supervisión).

Preparación y adoctrinamiento según la parte de la organización

 La preparación es fundamental cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero especificadas (profesionales).
 El adoctrinamiento (o socialización) es importante cuando el trabajo es delicado y remoto, y cuando la cultura y la ideología de la
organización requieren una fuerte lealtad a la causa (puestos no profesionales)
 Directivos: Depende del caso, pero siempre preparación formal

Preparación y adoctrinamiento versus formalización

 La formalización y la preparación o el adoctrinamiento son en el fondo sustitutos mutuos.
 Según el trabajo la organización puede controlarlo, bien directamente mediante sus propios procedimientos y reglas
(normalización de procesos), bien por vía indirecta, contratar a profesionales ya dotados de la debida preparación (no
normalización, “libertad”) o formarlos dentro de la empresa (no normalización).

b) Diseño de la estructura
Tamaño de la unidad (o ámbito o alcance o tramo de control)
 Parámetro de diseño de la estructura organizativa con el que se describe el número de personas que forman las unidades.
 Tamaño = número de subordinados que el superior puede dirigir efectivamente (Robbins, 1994)
 Actualmente hay dispersión en tamaño de unidades, a causa de los mecanismos de coordinación (Adaptación Mutua, Supervisión
Directa y Normalización)
 Este parámetro es importante en la configuración de la estructura (plana o alta):
RELACIÓN INVERSA Tamaño – Número de niveles: Si aumenta el tamaño de la ud el número de niveles se reduce (vicebers)
 A más alta la configuración de la organización mayor lentitud a los cambios del entorno. Mayor distancia en toma de decisiones
 La decisión del tamaño no sólo depende del tipo de organización que persiguen los directivos sino que debe de responder a las
necesidades reales del trabajo que se desarrolla en la unidad.

Tamaño de la unidad en relación a los mecanismos de coordinación

 Cuando la coordinación se logra exclusivamente por la supervisión directa del gerente, el tamaño de la unidad ha de ser reducido.
 La adaptación Mutua exige tareas más interdependientes (complejas o sencillas), por lo que necesita mayor contacto entre
directivo y empleados para coordinar el trabajo (agencias o tiendas dispersas en la geografía). Para una interacción cómoda,
frecuente e informal la unidad será de tamaño reducido.
 Normalización de habilidades: A mayor preparación menor supervisión y, por tanto, mayores serán sus unidades (universidad y
centros sanitarios).
 Normalización de outputs: Aumentan el tamaño (redes bancarias y cadenas de tiendas)

El tamaño de la unidad en las distintas partes de la organización

 Núcleo de operaciones: Estructuras planas (gran tamaño).
 Staff: Ambas unidades suelen dar lugar a formas planas debido a su carácter profesional. La relación de la tecnoestructura con la
línea media varía:
- Tamaño grande o amplio en el núcleo de operaciones.
- Tamaño reducido en nivel directivo.

c) Diseño del sistema decisor

Centralización /Descentralización: Este parámetro describe dónde está la autoridad para la toma de decisiones.
- Una estructura es centralizada cuando el poder de decisión se centra en un único punto de la organización.
- Una estructura es descentralizada cuando el poder de decisión queda dividido entre numerosos individuos.
¿Por qué se descentralizan las organizaciones?  Principales MOTIVOS:
- No todas las decisiones pueden ser entendidas por un único centro o cerebro.
- La descentralización permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales.
- Constituye un estímulo de motivación. Motivación fundamental en puestos profesionales y directivos.

Descentralización Vertical Descentralización Horizontal

A medida que se desciende por la escala de autoridad. En principio, ese poder está en Grado en que los procesos de decisión están controlados por
manos del ápice estratégico, puede permanecer o dispersarse, si así lo desea éste, hacia individuos ajenos a la estructura lineal: analistas, especialistas de
niveles inferiores de la jerarquía vertical. No es informal. apoyo y los operarios.
 Será mayor cuantos más poderes se deleguen a más directivos de la línea. La cesión  Hay distintos niveles de ceder el poder:
es de naturaleza formal. 1. Delegación de poder hacia tecnoestructura: Si existe se les
Los poderes de decisión no tienen por qué quedar dispersos de modo consistente, por lo cede poder a diseñadores y analistas. Se da con
que surgen dos TIPOS de descentralización vertical: normalización de procesos de trabajo y la de resultados. La
 Selectiva: Es según el tipo de decisiones que se toman. ej. Desiciones de finanzas capacidad de maniobra se reduce y requiere algo de
pueden ser tomadas en el ápice estratégico, las de marketing en las unidades de centralización de dimensión vertical.
apoyo y las de producción en la parte inferior de la línea media. 2. Delegación hacia expertos: Otorga poder a los miembros de
 Paralela: Un área dentro de la empresa se decide en que va a tomar parte P.ej. los staff y núcleo de operaciones por ser expertos: ej Hospitales
directivos de división, situados en la línea media, tomarán DECISIONES 3. Delegación a todos los miembros de la organización:
financieras, de marketing, de producción. Descentralización horizontal completa simplemente por ser
miembros.

La descentralización y los parámetros de diseño de puestos  Diseño de puestos:

 La formalización del comportamiento resta poder formal a los trabajadores y a los directivos que los supervisan, concentrándolo cerca de la
cumbre de la jerarquía lineal y en la tecnoestructura, centralizando así la organización en ambas direcciones
 La preparación y el adoctrinamiento producen un resultado contrario: Desarrollan expertos por debajo de la línea media, descentralizando así a
la estructura en ambas dimensiones
 La especialización de puestos no cualificados centraliza en ambas dimensiones; la de puestos cualificados o profesionales la descentraliza
vertical u horizontalmente.

2. Factores de contingencia: Lo que rodea a la organización.

a) Factores Internos
 El tamaño (o dimensión organizativa) ejerce una influencia muy importante en la estructura organizativa, que se manifiesta en
todas las variables de diseño
 La edad de la empresa influye exactamente igual que el tamaño. Por lo que todas las afirmaciones de uno sirven para la otra
 El incremento del tamaño hace que surjan problemas de integración de las actividades, debida a la progresiva división del trabajo
y la especialización de las tareas. Ello hace necesario acudir a procedimientos de coordinación más formalizados y complejos
 Aunque sea problemático, suele ser medido en términos del número de trabajadores de la entidad

I. El tamaño y la edad de la organización:

Relación con el diseño:

 Dimensión y complejidad
-A medida que aumenta el tamaño de la empresa se incrementa la especialización
horizontal y se van concretando puestos.
-RELACION CIRCULAR, debido a la proliferación de los órganos de staff que
incrementa las necesidades de personal.
-Se van creando posiciones intermedios y aumenta el número de trabajadores

 Dimensión y formalización
-La coordinación se puede conseguir a través de dos mecanismos extremos:
supervisión directa y formalización  El uso de uno de ellos reduce la necesidad
de utilizar el otro.
- La mayor propensión a utilizar la formalización es debida a su menor coste.

 Dimensión y centralización
-Para evitar la redundancia de procedimientos de coordinación y control de los miembros de la
organización, si se acude a la formalización, se hace innecesaria la centralización.
Mientras mas grande la empresa mas difícil es razonar y tomar decisiones.

II. El sistema técnico

- La tecnología se puede identificar con el conjunto de sistemas de información, sistemas técnicos y procesos necesarios para
transformar una serie de factores productivos en productos

- Dimensiones: Son al sistema productivo de la empresa no a los puestos de trabajo.

 Regulación: Grado en q trabajo de operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos, tecnología o flujo del trabajo.
 Describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios:
 Con poca regulación el operario fija su propio ritmo, determina sus procedimientos y en general controla su propio
trabajo. Con una regulación extrema (maquinaria altamente mecanizada), el operario carece de libertad de acción.

 Sofisticación: Grado en que resulta difícil la comprensión de la tecnología Describe la complejidad o el carácter intrincado del
sistema técnico:
  No se refiera a la dificultad para comprender el trabajo del operario de ese sistema técnico, sino a la dificultad de
comprender el diseño y posterior mantenimiento de ese sistema técnico (el trabajo en determinados sistemas
técnicos de gran sofisticación puede resultar muy sencillo, podemos pensar en una refinería de petrolífera
automatizada mediante el tablero de control)
 Los sistemas técnicos muy sofisticados requieren un complejo staff de apoyo

Relación con el diseño:

mayor regulación del sistema técnico y tecnología hay una mayor

formalización

Cuanto más sofisticado (difícil de entender), más elaborada será la

estructura administrativa, mayor y más profesional será el staff de
apoyo y por tanto más descentralización selectiva.

III. El poder
- La autoridad constituye un tipo de poder: la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o
acciones de otras personas o grupos. French y Raven distinguen varios tipos de poder (bases de poder), según cuál sea su origen:
o El poder legítimo. Normalmente es consecuencia del puesto y se deriva del sistema cultural occidental de derechos,
obligaciones y deberes por los cuales las personas aceptan la legitimidad de un “puesto”: el influido reconoce que el
influyente tiene el derecho/autorizado legalmente para ejercer influencia. Resultado de posición de jerarquía de la orga
o El poder de premio o recompensa: basado en el ofrecimiento de algo valioso a cambio de la sumisión  el influyente
puede recompensar al influido para llevar a cabo órdenes. El influido percibe la posibilidad de recibir una recompensa
positiva (aumento de sueldo, ascenso...) al cumplir los deseos de un superior.
o El poder coercitivo: habilidad del influyente para castigar al influido. Se basa en el temor. La persona influida percibe la
posibilidad de ser castigado por el influyente. Aunque se relaciona estrechamente con el poder de recompensa y por lo
general proviene del poder legítimo, es el poder de castigar. Despedir a un subordinado, negar un aumento de salario
o El poder experto: basado en la experiencia, conocimiento o habilidades especiales del que manda; basado en la creencia
de que el influyente tiene conocimientos específicos/ experiencia relevante que no tiene el influido. Los médicos,
abogados y profesores universitarios pueden ejercer gran influencia sobre otros, debido a que se les respeta por sus
conocimientos
o El poder referente o carismático : basado en el deseo de parecerse o identificarse con el influyente; a veces
inconscientemente, el poder puede deberse a la influencia que pueden ejercer personas o grupos porque las personas
creen en ellos y en sus ideas. Luther King tenía muy poco poder legítimo, pero por la fuerza de su personalidad, de sus
ideas y su capacidad de predicar, tuvo gran influencia en el comportamiento de personas, una estrella de cine o un héroe
militar

En relación con el diseño

- La necesidad de poder de los miembros suele favorecer la centralización de la estructura.
- Generalmente se necesitan estructuras jerárquicas y cierto grado de control formal, lo que hace que el poder esté en manos de los
directivos de línea. Si las ansias de poder son demasiadas, la estructura puede volverse muy centralizada y rígida.

b) Factores Externos.

ENTORNO:
 Conjunto de variables, factores o elementos que rodean la organización. Concepto impreciso con componentes muy heterogéneos.
 Los hay con influencia directa sobre la organización y otros de manera remota.
 Entorno general y específico:
- Análisis PEST. Incide más indirectamente, potencialmente sobre la organización. Es menos interesante pero importante.
- Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Incide de forma directa en las variables organizativas y resultados.

Dimensiones:
 Hay muchas, pero se pone el foco en las que estudia Mintzberg, Propone 3 dimensiones esenciales
 Sobre esto la empresa no tiene control, son externo (fuera de la empresa) y ayuda a centrase en factor relevantes ya que los
recursos económicos y humanos son limitados

(1) Grado de cambio: Estables o dinámico

- Un entorno es estable o estático cuando el grado de predictibilidad de sus cambios es alto.
- Un entorno es dinámico cuando el grado de predictibilidad de los cambios es bajo. Las variables cambian de forma rápida e
imprevisible. Por tanto, se producen cambios de forma inesperada. (AQUÍ DINÁMICO NO ES SINONIMO DE VARIABLE).
Factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico:
 Gobiernos inestables, Cambios impredecibles de la economía, demandas de la clientela, Demandas de creatividad o
frecuentes novedades por parte de los clientes.

(2) Nivel de complejidad: Simple o complejo

- Un entorno es complejo cuando requiere muchos elementos heterogéneos o es necesario conocerlos con mucho detalle. Es
necesario que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros
factores. Ej. Una agencia espacial tiene que utilizar conocimientos de una amplia gama de campos científicos sumamente
adelantados con el fin de producir outputs extremadamente complejos, luego opera en un entorno complejo.
- Un entorno es sencillo (simple) cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil
comprensión. Ej. un fabricante de cajas plegables que elabora sencillos productos basándose en unos conocimientos

(3) Grado de competencia u hostilidad

- Un entorno es competitivo u hostil cuando existe una gran cantidad de competidores o, los proveedores y clientes negocian muy
intensamente las condiciones de sus contratos. El nivel de competencia en ese caso será mayor: Empre. tecnológicas
- Un entorno es munificente cuando existe una amplia variedad de recursos que pueden ser utilizados por todos los integrantes del
entorno, sin necesidad de competir entre ellos – Ej. Ganaderías

Incidencia de las dimensiones del entorno en el diseño

 Mintzberg (1988) propone varias contingencias:

Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura

 Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura (hay que tener en cuenta muchos factor y es muy
difícil que un solo punto de la orga pueda tomar todas las decesiones)
 Un entorno complejo exige capacidad para dominar amplia variedad de factores que lo componen (proximidad a los problemas y
mejor información para toma de decisiones). Esto implica la descentralización de decisiones.
 No confundir dinamicidad con complejidad.
 La organización tiene capacidad para dominar la amplia variedad de factores que lo componen. Si el entorno es complejo, para
alcanzar ese objetivo, se debe permitir que las personas más próximas a los problemas y que están mejor informadas tomen las
decisiones, lo que implica descentralizar la toma de decisiones.

La hostilidad intensa favorece la centralización provisional de la estructura

 Cuando hay excesiva hostilidad se favorece la centralización de la estructura (Si hay competencia muy intensa quizás se favorece
la idea de que el capitán tome el mando de las operaciones y afrente las crisis)
 Reaccionar con rapidez aunque pueden comprometer la posición de la empresa e incurrir en errores.
 La centralización en alta dirección asegura la coherencia de sus rápidas decisiones.
 Problema: Entornos muy hostiles y complejos en el tiempo. Pues hay centralización y descentralización simultánea.
 Cuando la hostilidad es muy alta, muchas organizaciones desaparecen.

TEMA 3: Diseños y estructuras

Opciones básicas
1. Simple:
 La estructura simple supone la práctica inexistencia de diseño estructural. Está
compuesta de la dirección (ápice estratégico), parte fundamental de la organización, y
un único conjunto de participantes (núcleo operativo). Es una pequeña empresa, un
bar donde hay jefe y trabajadores sin mas.

Características:
 (a) La división del trabajo y, por tanto, la especialización son mínimas; los participantes realizan aquellas tareas para las que son
requeridos en cada momento.
(b) No existe ni estandarización ni formalización del comportamiento. La inexistencia de normas o reglas, supone la supervisión
directa del directivo sobre los participantes con carácter continuo.
(c) Centralización es absoluta. Toda la capacidad de decisión está en manos de la cúspide, único responsable de la actividad
(d) No existe ningún órgano de apoyo, ya sea staff o encargado de la formalización, ya que no se considera la necesidad de
normas escritas, ni de apoyo especializado a la dirección. La supervisión directa es lo que predomina en esta empresa.
(e) El director controla al resto de los participantes, lo que supone una estructura chata o plana con un único nivel de jerarquía.

Como resumen, se puede afirmar que el mecanismo básico de coordinación es el control directo fundamentado en la autoridad formal.

Aplicaciones:
 Este tipo de estructura organizativa formal es aplicable en dos situaciones extremas:
I. En el caso de empresas muy pequeñas (Ej establecimientos comerciales familiares o similares)
II. En la primera etapa del nacimiento de la empresa, donde priman los principios de innovación y flexibilidad en el
lanzamiento de la idea empresarial frente a la estabilidad necesaria para conseguir, a más largo plazo, la supervivencia.
- Los administradores a menudo son propietarios de la firma.
- Los capitales provienen de pocos o incluso un solo individuo.
- La empresa opera en un área local.
- La firma representa una pequeña parte de la industria total.

Ventajas Inconvenientes
 La flexibilidad, la capacidad de adaptación a las exigencias  Ineficiencia que conlleva la falta de especialización y de la
del entorno por parte de la empresa, ya que las dependencia absoluta que la empresa mantiene con su
posibilidades de cambio son inmediatas director
 El sentido de misión, una sola persona determina la vida  Un aumento de tamaño impide, a partir de un determinado
organizativa y las relaciones informales promueven la número, la coordinación de las actividades por control
socialización y la identificación de los miembros de la orga directo.

2. Funcional:
 Búsqueda de eficiencia por medio de la especialización. Los
puestos de trabajo se agrupan en similitudes. Se caracteriza
por la especialización.
 Se basa en el criterio de departamentalización que busca
agrupaciones de tareas con base en las que se consideran
funciones típicas de una empresa: logística, producción,
comercialización, etc.
 Este tipo de estructura es más complejo, y se basa en la
división del trabajo y, por ende, en la especialización, lo que
va a conducir a un uso muy amplio, por parte de las
empresas, de este modelo estructural en la búsqueda de
eficiencia.
 La estructura funcional supone, normalmente, la existencia
de todos los componentes básicos de un modelo estructural,:
ápice estratégico, mandos intermedios o línea media, núcleo
operativo o conjunto de empleados y trabajadores,
tecnoestructura o personal encargado de la formalización y
staff de asesoramiento a los niveles superiores.

Características:
(a) ) La especialización, basada en la división del trabajo. La especialización se realiza en virtud de las funciones típicas que se
desarrollan en el seno de cada empresa. Cuando el nivel de especialización es bajo (bajo nivel de formación) será
imprescindible la especialización vertical, es decir, puestos de trabajo q supervisen y controlen lo que ejecutan otros puestos.
(b) El nivel de centralización tenderá a ser alto, y más cuanto mayor sea la formalización, ya que si el comportamiento viene
coordinado por normas escritas o no, la capacidad de tomar decisiones de forma autónoma será menor. De todas maneras, la
descentralización será más amplia a medida que se asciende en la escala jerárquica, relacionándolo a su vez con un mayor
nivel de especialización de los cuadros superiores.
 (c) Existe un cierto grado de estandarización y formalización del comportamiento. Su mayor o menor importancia va a venir
determinada:
- por el tamaño de la empresa, ya que a mayor tamaño más necesarias van a ser las normas que permitan la coordinación del
comportamiento de un gran número de participantes.
- por el nivel de especialización. Frente a especialistas de nivel alto, la necesidad de formalización será menor que frente a
especialistas de menor nivel, como por ejemplo vendedores de unos grandes almacenes.
- Cuanto mayor es el grado de formalización, más necesaria será la tecnoestructura y más «burocrático» el modelo estructural.
(d) ) Cuanto mayor sea la formalización más importancia tendrá la tecnoestructura o personal cuya función es formalizar. Cuanto
mayor sea el grado de especialización más necesarios serán los staff de asesoramiento o de apoyo, en cada caso, bien sea a la
hora de tomar decisiones globales, bien como apoyo a personal con alto nivel de especialización. De forma generalizada, se
puede afirmar que este tipo de estructura suele conllevar un importante componente administrativo.
(e) Tradicionalmente, las formas estructurales funcionales tienden a ser estructuras altas con bastantes niveles jerárquicos y
reducido alcance de control. Como resumen podemos indicar que los mecanismos de coordinación básicos en este tipo de
estructura son elevados grados de formalización y de centralización.

Ventajas Inconvenientes
 La formalización, forma básica de coordinación  Por exceso en el sistema de especialización y coordinación: un exceso de
utilizada, al tener normas escritas q dirigen el especialización horizontal puede traer 2 tipos de consecuencias:
comportamiento, hace que el comportamiento sea - Será imprescindible una alta especialización vertical con el coste que ello
ampliamente previsible, hay elevada certidumbre y supone
permite prever la actuación de los individuos. - La incapacidad para tomar decisiones globales o que afecten a más de una
 La posibilidad de conflictos o de indecisiones queda tarea, lo que puede conducir a un exceso de staff que seria quien realmente
reducida debido a que la existencia de muchos niveles tome esas decisiones. Habría que añadir los posibles problemas de
jerárquicos y elevados grados de centralización mecanización de las tareas de los participantes que conlleva falta de
definen, a priori el lugar y quién tiene derecho a tomar motivación por la repetitividad de las mismas.
las decisiones correspondientes a cada actividad,  La excesiva formalización, como elemento básico del sistema de
función o problema que se plantee. coordinación, plantea un elevado número de problemas, el principal:
 Se evitan los posibles problemas que puedan surgir - La falta de flexibilidad en el funcionamiento intern, ya que las normas deben
por un elevado grado de especialización en estos ser estables y no pueden mortificarse de manera continua ya que perderán su
puestos encargados de las decisiones debido a la poder; por lo que, ante modificaciones en el entorno de actividad las normas
existencia del componente administrativo que permite, pueden quedarse obsoletas y no ser válidas para resolver situaciones nuevas.
por su especialización, la adaptación de las normas a La formalización como método de coordinación no parece adecuada en
las circunstancias que puedan modificarse, y el apoyo empresas que se enfrenten con entornos dinámicos. Excesiva formalización
a los que han de tomar las decisiones. conduce a burocratización
 Se centran en los factores de la empresa, por tanto los  La existencia de múltiples niveles jerárquicos trae consigo problemas en los
recursos son completamente necesarios en la empresa. sistemas de comunicación interna de la empresa, pues las comunicaciones van
a tener recorridos excesivamente largos, con los inconvenientes que conlleva a
nivel de la propia comunicación y el elevado coste que supone.
 Por su inadecuación en empresas diversificadas. El otro gran inconveniente
surge de la falta de validez de este tipo de estructuras en empresas
diversificadas. El criterio de departamentalización funcional, en el primer
nivel, haría depender de una misma dirección la logística, producción o
comercialización de bienes diferentes, lo que, rompe el principio de
especialización, ya que una persona puede ser experta en la fabricación de un
producto, pero no en la de un bien totalmente diferente. Lógicamente la
coordinación de las funciones se volvería muy complicada y difícil, más aún
cuanto más diversificada esté la empresa.

Aplicaciones:
 Este modelo estructural es el más usado por orgas, fundamentalmente en la búsqueda de la eficiencia basada en la especialización.
 La estructura funcional se adecua a empresas que se mueven en entornos poco dinámicos que se dedican a un único negocio, en
principio, con independencia de su tamaño.

3. Divisional:
Características:
 Parte de la separación, en divisiones, del conjunto de la estructura. Las
divisiones pueden definirse como partes autónomas de una empresa en
el nivel estructural. Cada división tiene lo esencial, en personas e
infraestructuras, para el desarrollo de su actividad.
  Por tanto, un principio básico de este tipo de estructura es la necesidad de utilizar la variable descentralización, al menos en el
primer nivel, lo que va a suponer diseñar subunidades autónomas.
 La estructura divisional supone la existencia del ápice estratégico o dirección general y de un conjunto, mayor o menor, de
divisiones que forman un gran núcleo operativo.
 Existirá staff de asesoramiento a la alta dirección de la empresa. A su vez, y en función de sus propias características, cada una de
las divisiones optará por un diseño estructural propio y toma sus propias decisiones.

Características:
(a) La variable descentralización es el elemento que define este modelo. Cada una de las divisiones debe mantener un nivel
suficiente de autonomía en la toma de decisiones globales para ella. Lógicamente el nivel de autonomía puede ser mayor o
menor. Cuando las divisiones alcanzan su grado más elevado y tienen capacidad para decidir sus propias inversiones y cómo
financiarías, las denominamos «centros de beneficio». Normalmente, no se concede ese nivel tan elevado de autonomía y las
decisiones sobre inversión y financiación se toman globalmente, en términos estratégicos en el ámbito corporativo.
(b) La coordinación de las divisiones está basada en la descentralización y, por tanto, en la consecución de resultados, lo que
hace innecesaria la variable formalización. La estructura divisional adopta una “especialización por segmento estratégico o
por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos”.
(c) El criterio de agrupación para las divisiones, suele ser en términos de producto o procesos, aunque también se utiliza el
criterio geográfico. Uniendo ambos, lo más normal es utilizar el criterio estratégico de negocio como relación
producto/mercado.
(d) ) Este modelo, mantendrá un escaso componente administrativo, basado en personal staff de asesoramiento a la dirección
general de la empresa en cuestiones de índole empresarial o corporativas.
(e) La estructura divisional, independientemente del diseño de cada una de las divisiones, mantiene un alcance de control total,
puesto que la dirección general controla a todas las divisiones a través de los resultados, sea cual sea su número, os. De ahí
que podamos afirmar que nos enfrentamos con una estructura chata, con pocos niveles jerárquicos.

Ventajas Inconvenientes
 Gran flexibilidad, ya que permite a las empresas aumentar o  Los derivados de la falta de especialización, puede suponer menor
disminuir sus negocios sin que el funcionamiento del resto se vea, eficiencia. La ineficiencia surge por la necesidad de doblar alguna de las
en principio, afectado al constituirse como unidades autónomas. funciones o de los puestos, dada la autonomía de cada una de las
La flexibilidad le permite adaptación a las condiciones del divisiones, por lo que actividades que se podrían realizar de forma
entorno, aprovechando las oportunidades y defendiéndose de las conjunta alcanzan un mayor coste al ejecutarlas de manera
amenazas. Lógicamente, y en función de la mayor o menor independiente.
relación entre los negocios diversificados, esta ventaja será menos  Otro problemas se deriva de las asimetrías informativas que van a existir
o más importante, pues si los negocios están relacionados, la entre la dirección general de la empresa y las direcciones de las
aparición o desaparición de uno de ellos sí va a afectar al divisiones, ya que serán estas últimas las que van a conocer bastante
funcionamiento de los otros, incluso en el nivel estructural. En mejor la realidad actual y futura de cada una de las divisiones y la
este sentido, teniendo en cuenta la necesaria asignación de podrán utilizar de manera más o menos oportunista. Estas asimetrías
recursos entre las divisiones, pueden surgir conflictos entre éstas. serán mayores cuanto mayor sea el grado de descentralización de las
 La existencia de divisiones descentralizadas exige, utilizar unidades. Esta situación puede conducir a pérdidas para la empresa
sistemas de planificación y control por resultados, lo que puede frente a beneficios para los directivos de una de las divisiones que,
considerarse una ventaja para la dirección general, cuyo ámbito de comportándose de manera oportunista, aprovechen su mayor
control, como se adelantó, es total; pero, además, permite a la información para conseguir objetivos particulares, llegando incluso a
empresa conocer con absoluta precisión qué partes de la empresa comprar la propia división desgajándola de la empresa primitiva, a
son los orígenes de beneficio o de pérdidas y en qué cuantía, por través del proceso denominado «management by out»
lo que podrá tomar las decisiones más convenientes para el futuro  Cuando hay demasiadas divisiones en una empresa, pueden surgir
de la empresa. problemas de coordinación por parte de la dirección general, lo que
 Este modelo tiene la ventaja de generar directivos globales, pues supone la existencia de zonas grises en el control que escapan a las
en cada una de las divisiones existe una dirección general cuya regulaciones generales y buscan sus propios intereses.
función es tornar decisiones globales en ese nivel, por lo que son  Como conclusión, podemos decir que el modelo divisional se adapta a
necesarios directivos con una formación más generalista y menos empresas diversificadas que se enfrentan con entornos dinámicos, con
especializados, lo que permitirá, en su momento, que ocupen los estrategias complejas y que utilizan tecnologías múltiples.
cargos directivos a nivel de empresa

Aplicaciones: Empresas que mantengan algún grado de diversificación, ya que,

para poder crear las divisiones, es precisa la existencia de más de un negocio o
unidades estratégicas de negocio. Diseño típico de grandes empresas
diversificadas

4. Matricial:
Característica:
 La primera parte responde a la estructura funcional y al resto la divisional.
Pueden haber divisiones y pueden haber departamentos.
 Definido por la incorporación de dos criterios simultáneos de departamentalización en el momento de agrupar las tareas que se
realizan en la empresa. En lo que se refiere a los componentes de la estructura, este tipo mantiene, únicamente, el ápice
estratégico o dirección general y un núcleo operativo doble; es decir, los integrantes de la estructura están agrupados en una doble
dimensión. Ello va a suponer que las tareas definidas van a depender de una doble jerarquía, ya que se rompe el principio de
unidad de mando.
(a) El grado de especialización es importante, pero con especialistas de alto nivel de formación, por lo que no será necesaria la
especialización vertical. Dado ese nivel de formación y la falta de especialización vertical, el nivel de formalización y
estandarización del comportamiento por actividades será mínimo, ya que los participantes serán formalizados por habilidades
a priori y por resultados a posteriori. El nivel de descentralización será elevado, dada la falta de estandarización de
actividades y el alto nivel de especialización.
(b) El criterio de departamentalización es doble, característica que define el modelo. Los criterios más utilizados suelen ser, por
un lado, el funcional lo que permite agrupar especialistas, y, por otro, el de proyecto, el de producto o el de proceso, en
función de la actividad a la que se dedique la empresa que opta por este modelo.
(c) El alcance de control, por parte de la dirección general, es total, ya que controlará todos los proyectos o etapas del proceso.
Ello supone la existencia de pocos niveles jerárquicos y, por tanto, el modelo puede considerarse como chato.
(d) El componente administrativo es prácticamente nulo, ya que no existe estandarización y formalización del comportamiento
por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento, dado el alto nivel de especialización de los
participantes. En algún caso puede ser preciso staff de apoyo al núcleo operativo.
Ventajas Inconvenientes
 La flexibilidad, permite la incorporación de  Su uso formal puede conducir a graves ineficiencias en las partes de la empresa donde sea
nuevos proyectos o productos, la ampliación de necesaria la formalización frente a situaciones más estables, ya que en muchos casos, la
la estructura sin influir en el funcionamiento de creatividad y la innovación a la hora de solucionar problemas no van paralelas a la
los ya existentes, al igual que sucede cuando uno consecución de eficiencia, dado que la búsqueda de creatividad no nos asegura su
de los proyectos finaliza y desaparece de la consecución y, menos aún, el coste de la misma.
estructura sin determinar el comportamiento del  El problema es la existencia de una doble autoridad, rompiendo el principio tradicional de
resto. Esta flexibilidad permite el uso de los la unidad de mando. Cuando subordinado tiene 2 superiores hay posibilidad de conflicto.
recursos humanos de una manera totalmente  Posibles soluciones:
adaptada a esas necesidades temporales. - Podría resolverse asignando a cada uno de los superiores aspectos sobre los que debe
 Permite la creación de grupos encargados mantener mandar en función del tema tome su decisión, de manera que el subordinado
íntegramente de la realización de un proyecto, lo nunca se encuentre frente a una situación conflictiva. Esta solución tiene una relativa
que hace posible incorporar proyecto aquellos validez, ya que con esta estructura se intenta hacer frente a problemas nuevos, por lo que
recursos humanos más especializados para el es imposible que, ante lo no conocido, se puedan mantener reglas de reparto.
desarrollo de esas actividades. Puede conducir a - Asignar la autoridad a uno de los superiores en caso de conflicto. Cuando exista
buenos resultados. El control es claro por parte incompatibilidad entre órdenes, el director de proyecto, por ejemplo, es quien decide. A
de la dirección general y las responsabilidades largo plazo, es que el otro director, de función, pierda su autoridad y desaparezca la
están claramente establecidas. Los grupos estructura matricial, ya que el tiene la autoridad intentará ordenar en todos los aspectos,
creados con objetivos claramente definidos ya que si existe conflicto, la razón está, automáticamente, de su parte
podrán y deberán utilizar todos sus - La mayoría de las soluciones llevan problemas suponen un trabajo extra de solucionador
conocimientos, ideas y capacidades para la de conflictos a la dirección general, ya es difícil asignar la responsabilidad real, por lo que
consecución de esos resultados lo q supone una la ventaja de control por resultados y asignación de responsabilidades puede perder gran
búsqueda d innovación / creatividad frente a parte de su valor. La autoridad dual es difícil de solucionar. Comparar la existencia de
nuevos problemas. Autores han considerado a este problema con las ventajas que nos reporta a nivel de creatividad e innovación.
este modelo como el ideal «para resolver
problemas».
Conclusión: el modelo matricial se adapta a aquellas partes de las empresas (departamento de I+D, producción en empresas de
servicios artísticos o profesionales), que se enfrentan con entornos turbulentos, a la necesidad de resolver nuevos problemas y que, por
tanto, los valores que deben primar son la innovación y la creatividad.

Aplicaciones:
 Es aplicable, en dos situaciones distintas, pero en las que prima el valor de la creatividad y la innovación frente a la eficiencia.
 En el momento de creación de la empresa. Normalmente, en esta situación, los promotores no suelen pensar demasiado en la
estructura organizativa formal, de ahí que las empresas suelan mantener estructuras simples en sus primeros momentos de vida
 Cuando la empresa se enfrenta a un entorno turbulento y dinámico. Hay q tener en cuenta q las empresas no se ven afectadas, en
la totalidad de sus actividades, por entornos altamente complejos, sino que esa influencia afecta a determinadas funciones o
partes, por lo que, generalmente, este modelo no se utiliza para la totalidad de las actividades sino para una parte de ellas, como,
por ejemplo, el departamento de I+D de cualquier empresa, o el departamento de producción en una agencia de publicidad.

TEMA 4: CULTURA OGANIZATIVA

1. Introducción:
 Cultura: Definiciones e ideas generales
 R.A.E.: Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una
época, grupo social, etc.
 Según Kluckhohn: Patrones de pensamiento, sentimiento y reacción, adquiridos y transmitidos principalmente a través de
símbolos, que constituyen hechos distintivos de los grupos humanos; su núcleo fundamental radica en las ideas tradicionales
(derivadas y seleccionadas a lo largo del tiempo) y, especialmente, en los valores asociados a las mismas.
 Según Hofstede: Programación mental que distingue a los miembros de un grupo de los de otro.

Cultura nacional: Dimensiones de Hofstede

 Distancia de Poder: El grado en el que miembros menos poderosos de una sociedad aceptan la existencia de diferencias en los
niveles de poder. Una mayor valoración sugiere que hay expectativas de que algunos individuos tendrán mucho más poder que
otros. Una puntuación baja refleja la perspectiva de que la gente debe tener derechos iguales. Las naciones latinoamericanas y
árabes están catalogadas como las más altas en esta categoría; las escandinavas y germánicas en las más bajas.
 Masculinidad-Feminidad valor asignado a los tradicionales roles de los géneros. Valores masculinos: competitividad, la ambición
y la acumulación de riqueza material. En una cultura masculina, gente cree que solo hombres se deben preocupar por las carreras
lucrativas y que las mujeres no deben trabajar ni estudiar si no quieren. Japón es considerado por Hofstede como la cultura más
"masculina", y Suecia como la más "femenina“.
 Individualismo-Colectivismo opuestos, y se refiere al grado al que la gente espera valerse por sí misma o, de forma alternativa,
actuar principalmente como miembro de un grupo u organización. Estados Unidos es la sociedad más individualista.
 Aversión a la Incertidumbre Grado en que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos. En términos sencillos, las culturas
con una mayor valoración en esta escala evitan tomar riesgos. Las culturas mediterráneas, Latinoamérica y Japón son las más
altas
 Orientación a Largo Plazo (o Confucianismo) Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planificación de la vida a
largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.

2. Cultura organizativa: Definición, funciones, tipos, etc.

 Cultura organizativa = Patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidos por los
integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo (Hellriegel & Slocum)
 Cultura organizativa = Sistema de significado compartido por miembros, distingue a una orga de las demás (Robbins & Judge)
- NOTA: La cultura organizativa es un concepto descriptivo, tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las
características de la organización (“cómo la ven”)

Características principales (capturan la esencia de la cultura de una orga)

(1) Innovación y aceptación del riesgo: Grado en que se estimula para q sean
innovadores y corran riesgos
(2) Atención al detalle: Grado que se espera que muestren precisión, análisis y
atención por los detalles
(3) Orientación a los resultados: Grado en que la dirección se centra en los
resultados en vez de en los procesos usados para lograrlos
(4) Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la dirección
consideran las consecuencias sobre las personas
(5) Orientación a equipos: Grado en que las actividades están organizadas por
equipos
(6) Agresividad: Grado en que las personas son competitivas
(7) Estabilidad: Grado en que las actividades hacen énfasis en
mantener el statu quo en contraste con el crecimiento
Niveles de la cultura organizativa:

Diferencias en términos de visibilidad y resistencia al cambio

 Niveles que varían en su facilidad de hacer el cambio, el núcleo es lo mas difícil de cambiar por qué es lo menos visible.

Supuestos y valores: Buen trato a los trabajadores. Hacer el bien a los demás, ser respetuosos con el medio ambiente. Valores que la
empresa quiere tener.
Conductas: Implícitas y explicitas
Símbolos: visible.

Cuestión: ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?

Cultura organizativa ≈ Percepción común que tienen los miembros de una organización
Ahora bien… No significa que no pueda haber “variaciones culturales”

Conceptos
 Cultura dominante: Aquella que expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización
 Subculturas: “Miniculturas” dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños departamentales y la separación
geográfica
 Importancia del “significado compartido”: Si no existiera una cultura dominante, solo varias subculturas, no habría una
interpretación uniforme de lo que representa una conducta apropiada o inapropiada

Funciones
(1) Define fronteras: Crea diferencias entre una organización y las demás
(2) Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización
(3) Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual
(4) Mejora la estabilidad del sistema social: Es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización al proveer
estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados
(5) Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y el comportamiento de los empleados
Cultura fuerte garantiza que todos vayan en el mismo sentido

Hay culturas fuertes y débiles y el objetivo siempre es alcanzar una

cultura fuerte donde los valores se comparten con intensidad.

 Hay menor rotación por que las personas siente que encajan en la
cultura fuerte y se sienten identificados.
 Sustituto de la formalización por que la cultura es la que s capaz de
decir como es que se deben hacer las cosas.

Dos criterios y cuatro posibilidades

Orientación al control: como se plantea el control de las conductas y
de las personas si hay flexibilidad o se busca la estabilidad. (formal
o infirmar)
Por otro lado en que se centra la orga en mirar la estructura interna o
externa.
Tipos de culturas:
Cultura burocrática Cultura de Clan Cultura emprendedora Cultura de mercado
 Valoración de la  Entre sus atributos se  Altos niveles de riesgo,  Principio de
formalidad, el orden, las encuentran: la tradición, dinamismo y funcionamiento = Logro
reglas, etc. la lealtad, el compromiso, creatividad de objetivos medibles
 Objetivos a largo plazo: el trabajo en equipo, etc.  Compromiso con la (ventas, rentabilidad,
Predictibilidad, eficiencia y  Intercambio de experimentación y la cuota de mercado, etc.
estabilidad compromisos a largo innovación  Orientación hacia los
 Gerentes = Coordinadores, plazo: Individuo (lealtad)  Capacidad de reaccionar beneficios -
organizadores y vigilantes & Organización ante los cambios o de Competitividad agresiva
 Tareas, responsabilidades y (seguridad) – generarlos  Independencia e
autoridad claramente  Empleados más antiguos  Flexibilidad y libertad individualidad
definidas = Mentores & Modelos de de actuación  Relaciones contractuales
 Reglas y procedimientos conducta  Empresa “tipo” = entre individuo y
recogidos en manuales  Tradiciones, ritos  Pequeña o mediana & organización: “Cada parte
Fuerte sentimiento de Dirigida por su usa a la otras para
identificación fundador promover sus propias
 Idea de familia, menos metas”
foramal

3. Creación, mantenimiento y aprendizaje de la cultura organizativa

A) Creación y formación

B) Mantenimiento
Una vez que la cultura ha surgido, hay diversas prácticas en el interior de la organización para ayudar a mantenerla.

I. Selección
- Objetivo principal: Identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito
las tareas dentro de la organización
- Factor determinante de la decisión final = Potencial de ajuste del candidato a la organización: “Se contrata a personas con valores
consistentes con los de la empresa”
- La selección brinda información a los candidatos acerca de la organización (“Flujos de información en doble sentido”)
- En resumen… El proceso de selección sostiene la cultura organizativa al eliminar a aquellos individuos que tal vez atacarían o
minarían sus valores nucleares
II. Acciones de la alta dirección
- Sus discursos y comportamientos (“lo que dicen y hacen”) establecen normas que se filtran a través de la organización (p.ej. Nivel
de riesgo aceptable, autonomía para realizar las tareas, vestimenta apropiada, etc.) Predicar con el ejemplo.
 III. Socialización
- Proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la organización  Transmisión de la cultura organizativa de la dirección y
los empleados superiores a los nuevos empleados, proporcionándoles el conocimiento y las habilidades sociales necesarios para
desarrollar sus funciones con éxito Los nuevos empleados no estarán “suficientemente” adoctrinados = Potencial para alterar las
creencias y costumbres existentes La organización socializará a cada empleado (de forma más o menos explícita) durante toda su
carrera en ella
- El proceso consta de 3 etapas. (no van a entrar las etapas ni los tipos de socialización en el examen)

1. Etapa previa a la llegada 2. Etapa de encuentro 3. Etapa de metamorfosis

Periodo de aprendizaje en el procesos Etapa del proceso de socialización en la que un Etapa del proceso de socialización
de socialización que ocurre antes de nuevo empleado ve lo que la organización es en en la que un nuevo empleado
que un nuevo empleado se una a la verdad y se enfrenta a la posibilidad de que sus cambia y se ajusta al trabajo, al
empresa Individuo expectativas y la realidad tal vez diverjan grupo y a la organización
Valores, actitudes y expectativas Comienza cuando el individuo “entra” en la Objetivo: Solucionar problemas
particulares Evidencia: Aquello que empresa Si sus expectativas han sido acertadas descubiertos en la etapa anterior
saben las personas antes de unirse a la Reafirmación de las percepciones obtenidas con - Formal vs. Informal
organización y lo proactiva que sea su anterioridad Si sus expectativas NO han sido - Individual vs. Colectivo
personalidad predicen de forma - Inversión vs. Desinversión
correctas  La socialización en este punto habrá de
fundamental lo bien que se ajustarán a Existe el riesgo de un “Exceso de
“despojarle” de sus suposiciones anteriores,
la nueva cultura
sustituyéndolas por otras que la organización socialización”  Creación de
considere deseables personas corporativas rígidas, de
mente estrecha

Existe el riesgo de un “Exceso de socialización”  Creación de personas corporativas rígidas, de mente estrecha

En resumen: Creación y mantenimiento

1) La cultura original se deriva de la filosofía del fundador
2) El fundador tiene mucha influencia sobre los criterios para contratar
3) Las acciones de la alta dirección establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable
4) La socialización intenta hacer coincidir los valores de los nuevos empleados con los de la organización

C) Aprendizaje por parte de los empleados

 Como es que se aprende a tener el comportamiento:
 La cultura se transmite a los trabajadores de varias formas; entre las más poderosas se encuentran:
1) Historias -Relatos y leyendas que resaltan aspectos importantes de la cultura existente: Narraciones sobre hechos de los
fundadores, violación de la reglas, éxitos sonados, reacción ante errores del pasado, etc. -Estas historias anclan el presente en
el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales
2) Lenguaje -Forma de identificación de los
miembros de una cultura o subcultura: Al
aprender un lenguaje los miembros manifiestan su
aceptación de la cultura y, además, ayudan a
preservarla -Desarrollo de acrónimos y jerga para
describir equipos, productos, etc., que constituyen
una terminología única que une a los miembros
3) Símbolos materiales Por ejemplo: La distribución de las oficinas corporativas, los coches de los altos directivos, la presencia
o ausencia de aviones de la empresa, etc. -Transmiten distintos mensajes a los empleados: Quién es importante, el grado de
igualdad que se desea, el tipo de comportamiento (propensión al riesgo, individualista, social…) que es apropiado, etc.
4) Rituales -Ceremonias o actividades planificadas y con un significado cultural importante que tratan de motivar y unir a la
fuerza de trabajo -Existen distintos tipos: (Ver diapositiva siguiente)
Tipología de rituales organizativos:

4. Cultura organizativa: Cuestiones problemáticas

 Para la diversidad Paradoja de la contratación de empleados nuevos que por su raza, edad, género, etc., no son como la mayoría
de miembros de la organización: Por un lado, se trata de respetar sus diferencias (apertura), pero por otro, se intenta que acepten
los valores culturales nucleares de la organización (adaptación). Las culturas fuertes generan una presión considerable para que
los empleados se ajusten. Así, serán barreras cuando 1) eliminen los elementos únicos que las personas con características
diferenciadas aportan a la organización; y 2) se vuelvan insensibles respecto de las personas distintas
- Al final hacemos una producción en masa de los empelados y el diferente o sale del molde puede quedar absorbido por la masa.
 Para las adquisiciones y fusiones Criterios tradicionales = Ventajas financieras & Sinergias de productos Ahora, la preocupación
principal es la compatibilidad cultural ya que la causa principal de fracaso es el conflicto entre las culturas organizativa

 La cultura está compuesta de características relativamente estable

- Se desarrolla a lo largo del tiempo
- Se ve reforzada por distintas prácticas (comunicados, liderazgo, espacio físico, historias, etc.) en la organización
- Conclusión = Resulta costoso cambiarla (esfuerzo, tiempo, etc.) Debido a esta relativa inmovilidad, la cultura puede ser un
obstáculo para la eficacia (para el logro de los objetivos) de la organización

El cambio de la cultura es mas sencillo si:

1) Se produce una crisis dramática (severo retroceso financiero, cambio tecnológico importante, etc.)
2) Tiene lugar una rotación en el liderazgo
3) Se trata de una organización más joven y pequeña
4) Se posee una cultura débil

Desde la perspectiva de la dirección, en general, el cambio exitoso en la cultura organizativa requiere:

1) Comprender la cultura anterior (saber de dónde se parte)
2) Brindar apoyo a empleados y equipos con ideas para mejorar la cultura y estar dispuesto a actuar según esas ideas
3) Encontrar valores culturales o subculturas eficaces y apoyarse en ellos, ponerlos (no realizar un “ataque frontal”)
4) Considerar la visión de una cultura nueva como una guía para el cambio
5) Implicarse en la cultura nueva, vivirla
6) Desarrollar nuevas historias y rituales
7) Paciencia: Se trata de un proceso a medio o largo plazo

¿Qué hipótesis plantea que el funcionamiento eficiente de la organización requiere consistencia interna entre los distintos parámetros o variables de
diseño?
- Hipótesis de congruencia
- Hipótesis de configuración ajustada
- Ninguna de las dos

Un trabajo que supone la realización de pocas tareas, o bien, con poco contenido, posee una elevada especialización...
- Horizontal
- Vertical
- Diagonal

En general, salvo en los niveles más bajos, los puestos directivos se caracterizan por:
Al final tiene diversidad de tareas, por que un directivo tiene toma de decisiones tiene responsabilidad sobre su trabajo
- Una elevada especialización, tanto vertical como horizontal
- Una elevada especialización horizontal y una baja especialización vertical
- Una baja especialización, tanto vertical como horizontal

Señale cuál de las siguientes afirmaciones sobre la formalización es correcta:

- En general, existe una relación positiva entre la especialización, tanto vertical como horizontal, y la formalización
- En general, la formalización incrementa la variabilidad del comportamiento de los trabajadores
- La formalización la realizan los empleados pertenecientes al núcleo de operaciones, lo que implica una pérdida de control de sus actividades

Entre los principales motivos para descentralizar dentro de una organización NO se halla:
- Que todas las decisiones no pueden ser entendidas por un único centro o cerebro (Esto también es un motivo para descentralizar)
- Que la descentralización constituye un estímulo de motivación (este si es un motivo pa centralizar, ya que se le da responsabilidad a la persona)
- La descentralización impide a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones del entorno

En relación con la influencia del tamaño de la empresa sobre las decisiones de diseño organizativo, señale cuál de las siguientes afirmaciones es
correcta
- En general, una mayor dimensión organizativa se asocia con un nivel superior de centralización
- Normalmente, la dimensión organizativa afecta de forma directa al nivel de formalización de la empresa
- La dimensión organizativa no afecta al grado de especialización, ni vertical, ni horizontal, de la compañía

En relación con el sistema técnico de la empresa, el grado en que resulta difícil comprender el diseño y posterior mantenimiento de la tecnología
hace referencia a su dimensión de:
- Regulación
- Sofisticación
- Hostilidad

El poder que emana de la percepción, por parte de los subordinados, de que los superiores poseen unos conocimientos o habilidades especiales
se denomina
- Poder experto
- Poder de recompensa
- Poder legítimo

Cuando en un entorno específico existe una gran cantidad de competidores y los proveedores y clientes negocian muy intensamente las condiciones
de sus contratos, se dice que se trata de un entorno:
- Dinámico
- Complejo
- Hostil

¿Cuál de las opciones básicas de diseño se caracteriza por la existencia de una doble autoridad, rompiendo el principio tradicional de la unidad de
mando?
- Simpl
- Funciona
- Divisional
- Matricial

¿Qué opción básica de diseño viene definida por la variable descentralización?

- Simpl
- Funciona
- Divisional
- Matricial

¿Qué opción básica de diseño recomendaría a una empresa que busca la eficiencia, basándose en la especialización?
- Simple
- Funcional
- Divisional
- Matricial