García UYA-SD

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN
Supply Chain Management en la Pequeña Minería. Caso: Mina

Concesión Huanuhuanu, Arequipa
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Licenciado en Administración
AUTOR:
García Ugarte, Yahavé Atsuam (ORCID: 0000-0003-1028-1865)
ASESOR:
Dr. Illa Sihuincha, Godofredo Pastor (ORCID: 0000-0002-2532-3194)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de organizaciones
LIMA–PERÚ
2020
Dedicatoria
A mi hijo Yael, a quien amo, en quien

me apoyo, y por quien me supero,
personal y profesionalmente.
ii
Agradecimiento
A mis mentores, por la dedicación y

orientación en alcanzar el éxito en la
investigación.
A mis maestros de la Universidad

Cesar Vallejo, Lima Este. Aquellas
personas que me brindaron los
conocimientos para mi desarrollo
académico, ético y profesional.
A la Mg. Diana Huamani Cajaleón, por

el impulso inicial en este proyecto.
Al Señor Robert Rixe Ávila, y al

personal de la empresa Corporación
de Negocios Horizonte S.A.C.
iii
Índice de contenido
Pág.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Índice de contenido iv
Índice de tablas v
Índice de gráficos y figuras vi
Resumen vii
Abstract viii
I. INTRODUCCIÓN 1
II. MARCO TEÓRICO 7
III. MÉTODO 16
3.1 Tipo y diseño de investigación 17
3.2 Operacionalización de variables 17
3.3 Población, muestra y muestreo 18
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 19
3.5 Procedimientos 21
3.6 Método de análisis de datos 22
3.7 Aspectos éticos. 23
V. RESULTADO 24
4.1 Resultado descriptivo univariado 25
4.2 Prueba de normalidad 31
4.3 Prueba de asociatividad 32
4.4 Resultados cualitativos 42
V. DISCUSIÓN 55
VI. CONCLUSIONES 69
VII. RECOMENDACIONES 74
REFERENCIAS 78
ANEXOS 83
iv
Índice de tablas
Pág.
Tabla 1 Frecuencia y porcentaje de los niveles de percepción con respecto a la 25
variable supply chain management.
dimensión gestión de abastecimiento.
dimensión gestión de producción.
dimensión gestión de almacenamiento.
dimensión gestión de inventarios.
dimensión gestión de distribución.
Tabla 7 Prueba de normalidad para la variable supply chain management y sus 31
dimensiones.
Tabla 8 Prueba de asociatividad de la variable supply chain management y la 32
Tabla 9 Prueba Chi – cuadrado de Pearson para la variable supply chain 33
management y la dimensión gestión de abastecimiento.
Tabla 10 Prueba de contingencia dimensión gestión de abastecimiento 33
dimensión gestión de producción
management y la dimensión gestión de producción
Tabla 13 Prueba de contingencia dimensión gestión de producción 35
dimensión gestión de almacenamiento
management y la dimensión gestión de almacenamiento
Tabla 16 Prueba de contingencia dimensión gestión de almacenamiento 37
management y la dimensión gestión de inventarios.
Tabla 19 Prueba de contingencia dimensión gestión de inventarios 39
management y la dimensión gestión de distribución.
Tabla 22 Prueba de contingencia dimensión gestión de distribución 41
v
Índice de figuras
Pág.
Figura 1. Percepción de supply chain management. 25
Figura 2. Percepción de la gestión de abastecimiento. 26
Figura 3. Percepción de la gestión de producción. 27
Figura 4. Percepción de gestión de almacenamiento. 28
Figura 5. Percepción de la gestión de inventarios. 29
Figura 6. Percepción de la gestión de distribución. 30
Figura 7. Histograma de tabla cruzada entre supply chain management y la 32
dimsensión gestión de abastecimiento.
vi
Resumen
El trabajo de investigación tuvo como objetivo explicar cómo se desarrolla el

proceso de supply chain management de la mina concesión Huanuhuanu en
Arequipa. El método de la investigación es de tipo aplicado y de diseño explicativo
– secuencial (DEXPLIS). La población se constituyó de 35 personas pertenecientes
a la gestión administrativa y operativa de la empresa estudiada. Para la etapa
cuantitativa se aplicó como método de recolección de datos, la encuesta y como
instrumento el cuestionario compuesto por treinta afirmaciones para la variable en
estudio. La medición de la fiabilidad mediante el Alpha de Cronbach fue de 0.897 y
la validez mediante el coeficiente V de Aiken indicó un valor de 84.4% para el
cuestionario. En la etapa cualitativa se aplicó el método de la entrevista
estructurada, diseñándose el instrumento guía de entrevista con quince preguntas
de tipo abierta, validando su constructo mediante el coeficiente V de Aiken con un
valor de 85.6%. Los resultados obtenidos mediante el análisis descriptivo
univariado señalan que el 71,4% del personal, manifiestan que la variable se
encuentra en el nivel deficiente, el 14,3% del personal revelan que el nivel es óptimo
y el 14,3% del personal afirman que supply chain management es regular en la
mina concesión Huanuhuanu.
Palabras claves: Cadena de suministro, pequeña minería
vii
Abstract
The objective of the research work was to explain how the supply chain
management process is developed in the Huanuhuanu mine concession in
Arequipa. The research method is of the applied type and of explanatory-sequential
design (DEXPLIS). The population was made up of 35 people belonging to the
administrative and operational management of the company studied. For the
quantitative stage, the survey was applied as a data collection method and the
questionnaire composed of thirty statements for the variable under study was used
as an instrument. The measurement of reliability through Cronbach's Alpha was
0.897 and the validity through Aiken's V coefficient indicated a value of 84.4% for
the questionnaire. In the qualitative stage, the method of the structured interview
was applied, designing the guide instrument of the interview with fifteen open-ended
questions, validating its construct by means of Aiken's V coefficient with a value of
85.6%. The results obtained by means of the univariate descriptive analysis indicate
that 71.4% of the personnel state that the variable is at the deficient level, 14.3% of
the personnel reveal that the level is optimal and 14.3% of the personnel state that
supply chain management is regular in the Huanuhuanu concession mine.
Keywords: Supply chain, small-scale mining
viii
I. INTRODUCCIÓN
El desarrollo del capítulo permite identificar las razones para la realización de la
investigación, mostrando a partir de otras investigaciones del entorno internacional,
nacional y local, los distintos escenarios donde se desarrolla supply chain
management (SCM) y los factores que influyen en esta. Por igual, describir las
características que la componen y su influencia en los objetivos de las
organizaciones, así como, las deficiencias que pueden desarrollarse ante su
ausencia en la gestión.
La apertura de los mercados internacionales y la globalización de las
cadenas de suministro (CDS) requieren cambios estructurales en las
organizaciones (Cano, et al. 2015), tal que les permitan realizar transacciones más
allá de sus fronteras locales, aun estando expuestos a riesgos que deberán
gestionar ante el aprovechamiento de estas oportunidades (Moshesh, Niemann &
Kotzé, 2018); así, el conocimiento de la estructura de la cadena de suministro es
de importancia para las organizaciones, a fin de mantenerse en ese entorno
globalizado, permitiéndole desarrollar estrategias de diferenciación respecto a sus
competidores (Fontalvo, De la Hoz y Mendoza, 2019). La implementación de supply
chain management en toda organización, no solo afecta a la estructura logística de
una empresa, afecta por igual a la estructura organizacional y de dirección, (Silva,
2017) siendo necesario estar integrada, sincronizada y coordinada para que los
procesos conjugados de mejora continua se reflejen en la satisfacción por el
producto o servicio prestado (Mejía, Palacio, y Adarme, 2013).
Ahora, independientemente del hecho si la cadena de suministro sea local o
global, esta contribuye en la calidad de las existencias y en la competitividad de
una organización (Masteika y Cepinskis, 2015) impactando en la eficiencia y
eficacia de los procesos empresariales (Gómez, Cano y Campo, 2016);
considerando que una empresa obtiene éxito cuando se posiciona en el mercado
mediante una eficiente gestión de los recursos estratégicos (Guerrero, Sotelo y
Romero, 2018) además de comprender como alcanzar la sostenibilidad mediante
la práctica de la gestión de la cadena de suministro (Castillo, Mollenkopf, Bell y
Bozdogan, 2018).
Mas aún, las deficiencia mostradas en la gestión logística, resultan ser
causales que generan incertidumbre y sobrecostos en las organizaciones, haciendo
necesario identificar los factores que dificultan el desarrollo de las operaciones
2
logísticas (Salas, Meza, Obredor y Mercado, 2018); como el caso de empresas
latinoamericanas, que reconocen debilidades en su gestión logística frente al
abastecimiento, la producción la logística de salida y formulación de estrategias,
(Zuluaga, Molina & Guisao, 2011), así también, la falta de integración y estrategias
colaborativa en la cadena de suministro directa e inversa, tanto entre los miembros
como en las propias organizaciones (Martínez, Feitó y González, 2018).
Es así como, lo indicado, hace referencia a investigar la gestión operativa de
las PyMEs y su relación con la supply chain management a razón de no existir
estudios exhaustivos y transversales en esta área al considerar que identificar los
factores que la apoyan u obstaculizan en las grandes empresas es por igual de
importante para las PyMEs (Kot, Goldbach y Ślusarczyk, 2018); considerando que
las PyMEs tienen una significante presencia en la economía, por lo que el desarrollo
económico de estas influye en el desarrollo económico del país (Kotzab, Darkow.,
Bäumler y Georgi, 2019). Y no solo en lo económico, puesto que las empresas
actualmente evalúan a sus proveedores desde la perspectiva ambiental como la
emisiones y social como la remuneración y seguridad en el trabajo (Reinerth,
Busse, y Wagner, 2019), adicionando indicadores como la logística inversa,
comprendiendo que al diseñar un producto, se debe considerar por igual el destino
adecuado del producto después de su uso (Ytoshi, et al., 2017).
En el panorama nacional, se observaron que en la cadena de suministros
para productos emergentes que atiende mercados externos; debido a la limitada
información y reducida capacidad administrativa, identificaron ineficiencias en las
operaciones, traduciéndose esta, en procesos con residuos significativos del
producto (Ramos, et al., 2019), igualmente, a lo largo de la cadena de suministros
de productos forestales, existen actores informales introducidos en economías
formales debido a las regulaciones políticas existentes, llevando a la inseguridad y
desigualdad en la distribución de los beneficios (Bennett, Cronkleton, Mentón y
Malhi, 2018) y una distorsión de las utilidades hacia los productores en comparación
del costo del producto con el precio final (Guardián y Trujillo, 2019).
Así, observando que las empresas se encuentran en un ciclo de constante
adaptación de entornos competitivos (Labajo & Carrillo, 2011), además del
incremento de actividades de la pequeña minería en la región sur del Perú, ha
procedido con la intervención del Estado mediante procesos de formalización,
3
orientan y control de la forma como deben desarrollar sus actividades. Estos
cambios han motivado a los pequeños mineros y mineros artesanales adoptar
modelos de gestión que les permita maximizar sus beneficios ante la necesidad de
inversión para el cumplimiento de obligaciones tributarias, laborales y de seguridad.
Adicional a ello, el déficit de infraestructura vial para el tránsito hacia sectores de
actividad minera, y la lejanía de focos urbanos o comerciales dificulta disponer de
materiales o equipos para el desarrollo de las operaciones, debiendo realizar el
abastecimiento de forma empírica.
Ipsos Opinión y Mercado (Diario Gestión, 20 setiembre 2017), indica que dos
de cada tres mineras medianas y pequeñas no cuentan con un área de supply chain
management, resaltando la necesidad de desarrollar relaciones mineras –
proveedores y recomendando el traslado de la práctica de la gestión logística de la
gran minería a las mediana y pequeña minería, a razón que, la falta de
infraestructura e implementación de tecnologías y herramientas de gestión logística
son causas de la deficiencia de competitividad que tienen las pequeñas mineras y
mineros artesanales.
Respecto a la unidad en investigación, la mina productora de oro, Concesión
Huanuhuanu, tiene la categoría de pequeño productor minero enmarcado en la
categoría de PyMEs. Esta es administrada en su totalidad por un grupo de personas
que asumen funciones administrativas y de supervisión operativa, realizando
actividades productiva mediante la contratación de servicios de contratistas
mineros; actividades donde los costos de abastecimiento son excesivos en razón
que estas se realiza desde la ciudad de Lima, por la falta de proveedores calificados
en la zona de operaciones que atiendan sus requerimientos, debiendo gestionar la
adquisición y transporte de insumos y equipos por volumen, con un lead time
excesivo y consecuentes quiebres de stock que afectaron el óptimo desarrollo sus
operaciones. Además, la falta de una adecuada infraestructura de transporte y
comunicaciones, representan un limitante a las operaciones de abastecimiento y
distribución, siendo estos, recursos importante para obtener ventaja competitiva
ante otras empresas existentes o nuevas, circundantes al área de operaciones.
Entonces, al no desarrollar acciones orientadas por la gestión de la cadena
de suministro, implementando políticas, planes y herramientas de gestión, tiene la
implicancia de afectar las operaciones de la organización, marginándola del
4
reconocimiento por la calidad de sus productos y servicios; y excluyéndola de una
cadena que atiende a un mercado en constante cambio.
Habiendo provisionado los antecedentes para la investigación y de acuerdo
con lo indicado por Hernández, Fernández y Baptista (2014), señalaron que es
necesario justificar el estudio mediante la exposición de sus razones (el para qué
y/o porqué del estudio). Indicando que, en su mayoría, las investigaciones
presentan un propósito determinante y no por mera voluntad del investigador,
debiendo el propósito ser significativo para la realización (p. 40).
Por ello, se justifica teóricamente porque permite explicar el proceso de la
supply chain management en la pequeña minería mediante la consulta a las teorías
de Garay (2016), Alfalla (2016) y Mora (2016) resaltando su importancia porque los
resultados darán una visión situacional de la gestión logística de la empresa
orientada hacia la mejora de habilidades de gestión de su personal. La justificación
metodológica de la investigación se explica en su desarrollo alineado a la
metodología científica, diseñando instrumentos de gestión de información, y que
mediante procedimientos específicos será procesada y analizada buscando
responder a los objetivos o hipótesis planteados que expliquen el proceso de la
supply chain management en la pequeña minería.
La justificación social, permite que la investigación haga aporte, en la
identificación y solución de problemas o deficiencias en la gestión logística de la
empresa, así ser referencia como modelo de gestión de la cadena de suministros
para negocios de similar dimensión. Finalmente, la justificación económica, licencia
a la investigación a aplicar métodos y herramientas de gestión orientado a la mejora
continua de los procesos de producción minera, que permitan una mejor gestión de
los costos y rentabilidad de las inversiones.
Sánchez, Reyes y Mejía (2018), respecto al planteamiento del problema,
señalan que es la fase de la investigación en la que se identifica, desarrolla y
formula el problema en investigación, mediante procedimientos deductivos en
forma de interrogantes (p. 102). En la investigación; se plantea la problemática
general mediante el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo se desarrolla la supply
chain management en la concesión minera Huanuhuanu en Arequipa?
Específicamente se cuestiona: Primera pregunta, ¿Cómo es la gestión de
abastecimiento? Segunda pregunta, ¿Cómo es la gestión de producción? Tercera
5
pregunta, ¿Cómo es la gestión de almacenamiento? Cuarta pregunta ¿Cómo es la
gestión de inventarios? Quinta pregunta ¿Cómo es la gestión de distribución?
Hernández, et al. (2014) señalan sobre los objetivos, son las guías del
estudio y hay que tenerlos presentes durante todo su desarrollo (p. 37). De ello se
plantea como objetivo general de la investigación la de explicar el proceso de supply
chain management en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa.
Específicamente se planteó los siguientes objetivos: Primer objetivo, explicar el
proceso de gestión de abastecimiento. Segundo objetivo, explicar el proceso de
gestión de producción. Tercer objetivo, explicar el proceso de gestión de
almacenamiento. Cuarto objetivo, explicar el proceso de gestión de inventarios.
Quinto objetivo, explicar el proceso de gestión de distribución.
Sobre el planteamiento de la hipótesis, Hernández, et al. (2014) señalan que
indican lo que se trata de probar, refiriendo por igual que son explicaciones
tentativas de lo investigado (p. 104). Considerando que lo planteado no
necesariamente resulta verdadero, pudiendo o no ocurrir. Así entonces, en la
investigación se plantearon las siguientes hipótesis de estudio:
Primera hipótesis de estudio, existe asociación entre supply chain
management y gestión de abastecimiento. Segunda hipótesis de estudio, existe
asociación entre supply chain management y gestión de producción. Tercera
hipótesis de estudio, existe asociación entre supply chain management y gestión
de almacenamiento. Cuarta hipótesis de estudio, existe asociación entre supply
chain management y gestión de inventarios. Quinta hipótesis de estudio, existe
asociación entre supply chain management y gestión de distribución.
6
II. MARCO TEÓRICO
El estudio de supply chain management (gestión de la cadena de suministro, por
su traducción del inglés) como modelo de gestión, ha permitido identificar en las
empresas, el nivel de integración de su capacidad productiva para atender los
requerimientos de su entorno, haciendo uso de la asistencia de sus proveedores y
del flujo de información. Las empresas, al no tener un control de los recursos
necesarios (Masteika y Cepinskis, 2015) para su operación, busca de la solidez de
sus relaciones, por medio de la competitividad y bajo un trabajo colaborativo (Jassir,
et al. 2018) a fin de mejorar el rendimiento de las empresas, a largo plazo y de la
cadena de suministros en su conjunto (Min, et al. 2019). Los antecedentes y teorías
expresadas a continuación, así como otras definiciones citadas, serán guía para los
objetivos de la investigación; los antecedentes descritos, otorgan un mejor
entendimiento de como supply chain management se desarrolla en distintos
entornos, con necesidades y participantes diferenciados a la realidad de la mina
concesión Huanuhuanu.
Saavedra, Camarena y Saavedra (2019) en su investigación titulada “La
gestión de la cadena de suministro y la competitividad de la PYME industrial en la
ciudad de México” señala como objetivo determinar si existe relación entre la
gestión de la cadena de suministros y la competitividad de las PyMEs industriales
de la ciudad de México, citando la teoría de Stevens (1989) quien refiere que la
cadena de suministros es un sistema que incluye a los proveedores de insumos,
instalaciones de producción, servicios de distribución y clientes vinculados a través
de un flujo de materiales, retroalimentados por información.
La investigación se efectuó con una muestra de 400 empresas PyMEs del
sector industrial, realizándose un análisis descriptivo, concluyendo que, mediante
la gestión de la cadena de suministros, el 48.5% de PyMEs del sector industrial
alcanzaron una alta y muy alta competitividad, 33.3% lograron un nivel de
competitividad media y el 18.2% tienen una baja competitividad. Los resultados
permitieron identificar que la gestión de la cadena de suministros es fundamental
para la competitividad de las PyMEs, aunque las empresas gestionaban
operaciones de producción sin eficiencia, y sin alcanzar la productividad optima y
competitividad empresarial.
Hernández, Aguilera y Gonzáles (2016) en la investigación titulada, “Efecto
Gestión de la Cadena de Suministro en el desempeño de la Pyme Manufacturera.
8
Aguascalientes, México”, plantearon el objetivo de proponer un modelo teórico
conformado por el bloque de la gestión de la cadena de suministros y el bloque
desempeño, para ello hace referencia a la teoría de Grant, Lambert, Stock y Ellram,
(2006) señalan que la gestión de la cadena de suministros refiere a la integración
de procesos corporativos y los usuarios finales por intermedio de proveedores que
ofrecen información y servicios agregando valor para los clientes. En la
investigación aplicó el diseño de investigación de métodos mixtos, analizando una
muestra de 244 empresas de la ciudad de Bogotá; concluyendo que 44.2% de los
encuestados señalan que las estrategias con los proveedores tienen un impacto
positivo en el rendimiento de la PyME manufacturera, además de mejorar la gestión
de la cadena de suministros. Así también, señaló entro otros resultados sobre la
importancia para las organizaciones de adoptar prácticas sociales en la gestión de
la cadena de suministros para la obtención de una ventaja competitiva.
Blacio (2015) en su tesis presentada para alcanzar el grado de magister en
finanzas y proyectos corporativos titulada “Cadena de suministro y competitividad
de las Pymes en Guayaquil, 2009-2013” ante la Universidad de Guayaquil,
Ecuador, y con el objetivo de evaluar el desempeño de las cadena de suministros
en las PyMEs y determinar su impacto en la competitividad, citó la teoría de Ballou
(2004), quien señala que esta incluye el total de actividades vinculadas con el flujo
y transformación de bienes, desde su estado como materia prima hasta el usuario
final, así como la transferencia de información relacionada. La investigación de tipo
aplicada, involucró el análisis de una encuesta a 50 PyMEs de Guayaquil,
concluyendo que el 46% de empresas opinaron que implementar la cadena de
suministros permitió alcanzar la fidelización de sus clientes, 24% señalan
permanencia en el mercado, un 22% señalo la captación de nuevos clientes, y el
8% alcanzó a desarrollar innovaciones en su empresa.
Oyola (2018) en su tesis “El supply chain management y la calidad del
producto de las empresas agroexportadoras en la provincia de Barranca, 2017”
presentado ante Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión para
alcanzar el grado de licenciado en negocios internacionales, plantea como objetivo
exponer como supply chain management influye en la calidad del producto,
considerando la teoría de Cayo (2017), quien la conceptualiza como una red de
instalaciones y medios de distribución que tienen por función la obtención de
9
materiales, la transformación de dichos materiales en productos intermedios y
productos terminados, y la distribución de estos productos terminados a los
usuarios, clientes o consumidores.
La investigación de diseño no experimental-transeccional-correlacional; aplicada a
una población de 20 empresas agroexportadoras. Los resultados señalan que
respecto a la implementación de supply chain management el 15% de los
encuestados nunca la emplean, un 5% manifiestan que casi nunca la emplean, un
30% señala emplearla a veces, un 25% casi siempre, y un 25% manifiesta que
siempre emplea supply chain management, concluyendo que aplicar supply chain
management en la organización es necesario para obtener productos de calidad
que responda a los mercados cambiantes y competitivos.
Paz (2018) en su tesis “Gestión de la cadena de suministros y la calidad del
servicio logístico en la empresa industrias Del Espino S.A.”, presentada para
alcanzar el grado de Magister en Ejecutiva en Administración de Negocios de la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega, presentó como finalidad de estudio
determinar la correlación de la gestión de la cadena de suministros con la calidad
del servicio logístico, citando la teoría de Chopra y Meindl (2008) quienes definen
que supply chain management está conformada por todas las partes involucradas
de manera directa o indirecta en la satisfacción del cliente. La cadena de
suministros no solo se compone del productor y proveedor, se incluye a los
transportistas, almaceneros, vendedores y clientes. La investigación de diseño
descriptivo – correlacional sometió a análisis la percepción de 70 trabajadores y 70
clientes de la empresa sobre las variables en evaluación.
Se concluyo que el 45.71% de los trabajadores están en desacuerdo
respecto a si consideran adecuado el nivel de la gestión del almacenamiento y la
distribución física, el 58.57% de los trabajadores están en desacuerdo que son
adecuadas las condiciones físicas del transporte y el 60.00% de los clientes están
en desacuerdo respecto a si consideran adecuado el tiempo de atención
Lozano (2017) en su tesis “Cadena de suministro en una empresa
importadora de herramientas para la industria metalmecánica, Lima 2017”,
presentado para alcanzar el grado de licenciado en administración y negocios
internacionales ante la Universidad Nolbert Wiener, señaló como finalidad de la
investigación desarrollar una propuesta de mejora en la gestión de la cadena de
10
suministros para una empresa importadora y comercializadora; citando la teoría de
Sánchez (2008), quien indica que la gestión de la cadena de suministros se define
como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de los negocios
tradicionales y las tácticas utilizadas de acuerdo a sus funciones de negocio; al
interior de la empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro,
con la finalidad de mejorar el desempeño en un largo plazo, tanto dentro de la
empresa como en toda la cadena de suministro
La investigación, de diseño no experimental evaluó una muestra de 40
trabajadores de una empresa importadora y comercializadora, observando que el
77,5% de trabajadores percibe un eficiente desarrollo de la gestión de la cadena de
suministros en la empresa, seguido por un 22,5% que opina que la gestión de la
cadena de suministros es deficiente, concluyendo que la eficacia de la gestión de
la cadena de suministros se relaciona positivamente con el crecimiento del sector
supermercados.
La revisión de los antecedentes relacionados a la variable de estudio permite
identificar como supply chain management se relaciona con los niveles de gestión
y operación de las empresas y como estas han reaccionado a su existencia; siendo
ahora necesario, para su mayor comprensión y provecho a la investigación, hacer
revisión de las teorías que describen supply chain management, de sus
dimensiones e indicadores.
Garay (2016), como autor principal de la investigación, la definió como, el
modelo de negocios que se caracteriza por administrar la propia red de suministros
de la organización, además integrando aquellas otras redes, de las empresas que
se posicionan detrás y delante de esta organización (p. 32), concordando lo dicho
por Masteika y Cepinskis (2015) al señalar que esta es responsable de la
coordinación e integración de actividades productivas en un proceso constante;
conectando al total de participantes en una cadena, a los departamentos en una
organización, así como a todos los participantes externos, para el flujo de productos
e información. Así mismo, el Council Supply Chain Management Professional
(2013) señala que supply chain management abarca la planificación y la dirección
de todas las actividades relacionadas con la contratación y la adquisición, la
conversión y todas las actividades de gestión logística […] incluyendo la
coordinación y colaboración de los socios del canal (p. 187).
11
Al respecto Min, Zacharía y Smith (2019) indican que es la coordinación
sistémica y estratégica de las tradicionales funciones comerciales dentro de una
empresa en particular y entre empresas dentro de la cadena de suministros, con el
fin de mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas individuales y el
suministro la cadena en su conjunto. (p. 46). Es así como, de lo conceptualizado,
Garay (2016) estableció las siguientes dimensiones:
Primera dimensión: Gestión de Abastecimiento. Conjunto de operaciones
que pone a disposición de la empresa, en las mejores condiciones de cantidad,
calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios
para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Dirección
de la empresa ha definido. (Garay, 2016, p. 90). Los indicadores asociados son:
Indicador compras. Actividades requeridas para la obtención de materiales y
servicios requeridos por la organización. Indicador desarrollo de proveedores.
Proceso para la evaluación, selección y reevaluación de proveedores en función de
la capacidad de suministrar materiales o servicios concordante a los requisitos de
a la organización.
Segunda dimensión: Gestión de Producción. Es el proceso de mayor
generación de valor agregado en cualquier organización (Ibidem, p. 108). Los
indicadores asociados a la dimensión son: Indicador demanda. Información
histórica o de predicción referente a los pronósticos de consumo para la
disponibilidad de productos. Indicador planificación de la producción. Corresponde
al análisis de las necesidades y del modo de cómo se utilizarán los recursos en
cantidad y tiempo para la atención de la demanda. Indicador planificación de
materiales. Coordinación y control de materiales para la disponibilidad oportuna y
sin necesidad de mantener un inventario excesivo.
Tercera dimensión: Gestión de Almacenamiento. Tiene por finalidad la
optimización de un espacio determinado que actúa en dos etapas dinámicas, como
son el abastecimiento y la distribución física, y que se perfila como la administración
de uno de los procesos más importantes para el correcto desempeño de la
organización (Ibidem, p. 119). Se asociaron los indicadores: Indicador planeación y
organización. Modelo de planificar y organizar un almacén con relación a las
necesidades de stock, al espacio disponible, y métodos y equipos de
almacenamiento requeridos. Indicador logística de entrada. Flujo de materiales
12
proveniente del exterior para su ingreso al sistema productivo de la organización.
Indicador logística de procesos. Actividades desarrolladas para la adaptación de
las mercancías dentro de las instalaciones de almacenamiento. Indicador logística
de salida. Procesos para la trasferencia de mercancías a los clientes finales.
Cuarta dimensión: Gestión de Inventarios. Refiere a la administración de
existencias ubicadas en un lugar y momento determinado para facilitar la
producción o satisfacer las demandas del consumidor y puede incluir materia prima,
productos en procesos o terminados (Ibidem, p. 152). Aquí se asociaron los
indicadores: Indicador clasificación de existencias. Proceso para homogeniza,
ordenar, codificar y facilitar información de los bienes y servicios disponibles para
la organización. Indicador control de existencias. Comprobación física de
existencias que se mantienen almacenadas. Indicador costos de inventarios.
Relación existente en el costo que se incurre por la existencia de un producto
(almacenamiento, aprovisionamiento y mantenimiento) en un espacio por un
determinado tiempo.
Quinta dimensión: Gestión de Distribución. Etapa […] que, planifica,
implementa y controla de manera eficaz y eficiente, la movilización de productos
terminados desde un centro de producción hasta un depósito o punto de venta
(Ibidem, p. 158). Se señalan los siguientes indicadores: Indicador almacenamiento.
Albergar productos según sus características o requerimientos, en un espacio físico
específico. Indicador distribución. Traslado de productos de un punto a otro,
efectuada usando medios efectivos de manera que llegue a un destino en las
condiciones pactadas. Indicador logística inversa. Proceso de recuperación de
excesos de inventarios, rechazos o devoluciones, así como de envases, embalajes
y residuos para su tratamiento
Referente a otras teorías sobre supply chain management, Alfalla (2016)
refirió que la cadena de suministro (supply chain management), implica planificar,
ejecutar y controlar a lo largo de la misma el conjunto de actividades relacionadas
con el flujo de materiales (directo e inverso) y el flujo de información asociado (p.
8), coincidiendo con Ramos, Hilario, Robles, Sotelo y Wei (2017) quienes señalan
que supply chain management se describe como la disciplina de mejora en la
entrega bienes, servicios o información vinculada del proveedor a cliente (p. 10), en
ese sentido, Alba y Herrera (2018) indican que en las cadenas de suministro, las
13
mercancías circulan entre las empresas, y éstas añaden valor a ellos hasta que
haya un producto terminado que satisfaga los requerimientos del cliente (p. 16).
García y Escobar (2016) indican que supply chain management trata de influir en
la generación de valor promoviendo tanto la eficiencia como el servicio al cliente, lo
que implica la mejora del funcionamiento de los componentes y la coordinación.
Promueve la gestión eficiente de las operaciones de estos sistemas (p. 68). Alfalla
(2016) señaló como dimensiones de supply chain management:
Primera dimensión: Aprovisionamiento. Permite asegurar la disponibilidad de
elementos requeridos a un tiempo y costo adecuado, con cuidado de las prioridades
competitivas de la empresa, refiriéndose al costo, calidad, servicio y tiempo (Alfalla,
2016, p. 168). Segunda dimensión: Gestión de almacenes. Buscando administrar
eficiente y eficazmente los espacios, personas y equipos (Ibidem, p. 202). Tercera
dimensión: Función de distribución. A fin de hacer llegar de manera óptima los
productos a los clientes (Ibidem, p. 232).
Mora (2016) indicó que supply chain management surge como una evolución
de la gestión logística tradicional en su proceso de expansión o extensión de la
planeación, colaboración e integración de las cadenas logísticas entre proveedores,
fabricantes y consumidores (p. 330), por igual, Manrique, Teves, Taco y Flores
(2019) indicaron que está conformada por el conjunto de eslabones que, estando
interrelacionada realizan diversas actividades mediante las cuales fluyen los
insumos requerido, el producto y la información hasta su entrega al cliente final (p.
1139). Nevado, López y Alfaro (2013) del mismo modo indicaron que supply chain
management se trata de gestionar ese flujo de materiales, del flujo de información
y del capital, así como la cooperación entre las empresas de la cadena de
suministros, teniendo en cuenta los objetivos medioambientales y sociales, ya que
cada organización puede influir en la reputación y rendimiento del resto (p. 49),
Así mismo, concordando con Fontalvo, De la Hoz y Mendoza (2019) que,
desde el punto de la cadena de suministros, se refirieron a los procesos necesarios
para la fabricación de un producto, independientemente del número de
organizaciones participantes, formando una red única de organizaciones en cuyo
interior hay un flujo de información, productos y recursos monetarios. (p. 105). Mora
(2016) establece las dimensiones de la cadena de abastecimiento en sus
macroprocesos:
14
Primera dimensión: Gestión de compras y abastecimiento. Refiere a la
adquisición, reposición y entrega de materiales e insumos requeridos para el
adecuado desempeño de la organización; con el objetivo de obtener cantidad,
calidad y precio justo con un equilibrio sostenido entre la compañía y el proveedor
para beneficio mutuo (Mora, 2016, p. 80). Segunda dimensión: Gestión moderna
de inventarios. Con el objetivo de mantener el stock optimo a fin de no incidir en
falta o excesos de stock en los procesos de producción y comercialización (Ibidem,
p. 115). Tercera dimensión: Gestión logística en centros de distribución y
almacenes. Considera actividades que tienen por objetivo el ocuparse de
materiales que las organizaciones conservan y manipulan para la atención de sus
fines productivos y comerciales (Ibidem, p. 161). Cuarta dimensión: Gestión del
transporte y distribución de carga. Señalándola como la actividad que busca colocar
los productos resultantes en puntos de destino según condiciones de seguridad,
servicio y costo (Ibidem, p. 195).
15
III. MÉTODO
3.1 Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación.
Sánchez, et al. (2018) señalaron respecto a la investigación de tipo Aplicada, que
esta mediante los conocimientos logrados por la investigación para el conocimiento
y solución de problemas inmediatos (p. 79). Por ello que la presente investigación,
se desarrollara con este tipo partiendo de las teorías expuestas inicialmente y del
análisis de su realidad problemática.
Diseño de investigación.
Hernández, et al (2014) señalaron que el diseño de la investigación
constituye el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se
requiere en una investigación y responde al planteamiento (p. 128), identificando al
diseño Explicativo Secuencial - DEXPLIS como aquella donde se desarrolla una
primera etapa para recabar y analizas datos cuantitativos para posteriormente
capturar y evalúan datos cualitativos. Así mismo, los autores señalan que en este
modelo se utiliza los resultados obtenidos en la etapa cualitativa para asistir en la
interpretación y explicación de los hallazgos cuantitativos previos.
Por ello, para la presente investigación se desarrollará una investigación de
tipo Aplicada, de diseño Explicativo Secuencial - DEXPLIS, en una secuencia
CUAN  CUAL a fin de observar y explicar los procesos en su contexto natural,
desarrollando una primera etapa cuantitativa, con la captura y análisis de los datos
y de ello, según los requerimientos de profundizar la información, proceder a la
etapa cualitativa integrando los análisis de datos en una interpretación final.
3.2 Operacionalización de variables
Definición conceptual.
Garay (2016), señala que supply chain management es el modelo de
negocios que se caracteriza por administrar la propia red de suministros de la
organización, además integrando aquellas otras redes, de las empresas que se
posicionan detrás y delante de esta organización (p. 32).
Definición operacional
La variable supply chain management se evaluará a través de sus cinco
dimensiones, con el auxilio de sus indicadores, los cuales se involucran en la
elaboración del instrumento que permite la obtención de los datos para el posterior
análisis estadístico e interpretación.
17
Indicadores.
La variable supply chain management enumera 5 dimensiones en su
estructura, señalando inicialmente la dimensión gestión de abastecimiento la cual
tiene dos indicadores, compras y desarrollo de proveedores; la dimensión gestión
de la producción tiene los indicadores demanda, planificación de la producción y
planificación de materiales; la dimensión gestión de almacenes, refiere los
indicadores, planificación y organización, logística de entrada, de procesos, y de
salida; la dimensión gestión de inventarios tiene los indicadores clasificación de
existencias, control de inventarios y costos de inventarios; finalmente la dimensión
gestión de distribución, refiere los indicadores almacenamiento, distribución y
logística inversa. La matriz de operacionalización de la variable supply chain
management se observa en el anexo 1.
Escala de medición.
Sobre el Escalamiento tipo Likert, señalan Hernández, et al (2014) que, se
basa en un conjunto de afirmaciones o juicios ante el cual se pide señalar la
reacción o percepción de los participantes (p. 238). Para el desarrollo del
cuestionario, se presentó una escala de cinco códigos u opciones de respuestas
relacionadas al grado de percepción sobre las afirmaciones expresadas. La escala
señalada se presenta en el anexo 7.
3.3 Población, muestra y muestreo
Población.
Hernández, et al. (2014) en su definición de población la señala como el conjunto
de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones (p. 174).
Así también, Sánchez, et al. (2018) afirman que la población se refiere al conjunto
formado por todos los elementos que poseen una serie de características comunes
(p. 102). Para la investigación, se ha determinado como población, al grupo de
personas que participan directamente en el proceso administrativo y dirección
operativa de la concesión minera Huanuhuanu.
Criterio de inclusión.
Personal de la empresa administradora de la Mina Concesión Minera
Huanuhuanu, que participan en las actividades de administración, gestión operativa
y operarios, específicamente, personal que componen la plana directiva,
18
empleados administrativos, supervisores involucrados en la toma de decisiones y
personal operador de equipos.
Criterio de exclusión.
Proveedores, trabajadores de proveedores no operarios, contratas, personal de
contratas no operarios y clientes externos, que no participan de manera directa en
la administración y gestión de los procesos productivos de la mina Concesión
Huanuhuanu, dentro del área de operaciones.
Muestra por censo.
Sánchez, et al. (2018) señalan que cuando el cuestionario se aplica a la
totalidad de la población se llama censo (p. 59). Entonces, para esta investigación
a razón que el total de la población participante está compuesta por 35 personas,
se utilizará el termino muestra censal, lo cual determina que se aplicará al total del
censo ningún método de selección de la muestra para el análisis cuantitativo y
cualitativo.
Hernández, et al. (2014) señalan que en la etapa cualitativa, suelen utilizarse
muestras de tipo no probabilísticas o dirigidas cuyo objetivo es brindar ayuda en
entender con mayor profundidad un fenómeno y aprender de este (p. 386)
Además señalan que, habiendo definido la unidad de muestreo, se procede
a definir la población que será evaluada y sobre la que se generaliza los resultados,
adicionando que se prefiere establecer características claras de la población, con
el objetivo de establecer los parámetros muestrales (Ibidem, p. 174). Es así como
se establece los siguientes criterios de delimitación de la muestra censal.
Unidad de análisis.
Colaboradores de la empresa participantes y clientes internos de la gestión
logística, con estudios técnicos o superiores.
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad
Técnicas de recolección de datos.
Encuesta.
Sánchez, et al. (2018), refieren que es el procedimiento que se ejecuta en el
método de encuesta por muestreo, aplicando un instrumento de recolección de
datos donde se señala un conjunto de cuestiones o reacciones cuyo objetivo es
recabar información actual en una muestra determinada. (p. 59).
19
Entrevista.
Según Sánchez, et al. (2018), es una técnica con base en la interacción
personal de tipo comunicativo, con el objetivo de obtener información básica para
concretar una investigación diseñada y en función a las dimensiones de estudio (p.
60).
Hernández, et al. (2014) indican que el entrevistador realiza su labor
siguiendo una guía de preguntas específicas teniendo la libertad de introducir
preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener más información (p. 403),
refiriéndose a la entrevista estructurada. Es decir, la realización de la entrevista
implica la utilización de una guía de preguntas previamente definidas a partir de las
dimensiones a investigar, teniendo libertad de profundizar en la investigación
mediante preguntas adicionales y mejorando el nivel de respuesta otorgado por el
entrevistado, sin realizar variación ni dar orientación a estas. Esto nos permitirá
conocer con mayor amplitud algunas características de los procesos de supply
chain management que no puedan identificarse de manera directa en el proceso de
la encuesta.
Los instrumentos de recolección de datos.
Cuestionario.
Chasteauneuf (2009) señala que el cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas respecto de una o más variables (Citado por Hernández, et al. 2014, p.
217). Por igual refieren Sánchez, et al. (2018), al describirla como un formato escrito
a modo de interrogatorio, de donde se obtiene información de la variable en
investigación, pudiéndose aplicar de forma presencial o a través del internet (p. 41).
De ello resulta que el objetivo del cuestionario es la obtención de información
sobre el caso de estudio a través del análisis de la variable por medio de las
actitudes personas que interactúan con esta. Estas actitudes como respuestas al
cuestionario son medidas mediante una valoración o escalamiento que guardará
similitud con el grado de incidencia o identificación con ciertas afirmaciones
propuestas previamente. Se adjunta el instrumento elaborado en el anexo 2.
Guía de Entrevista.
Hernández, et al. (2014) indican que para su diseño deben considerar
aspectos prácticos, éticos y teóricos (p. 401). Así los autores explican que debe ser
práctico, para captar y mantener la atención del entrevistado, ético a razón que
20
quien investiga debe ser consciente de las consecuencias que tendría el
entrevistado sobre ciertos temas, y teórico, por ser un instrumento que tiene por
objetivo capturar la información necesaria para la investigación. Se adjunta el
instrumento elaborado en el anexo 3.
Validez del Instrumento.
Hernández, et al. (2014), indican que la validez de expertos se refiere al
grado en que aparentemente un instrumento mide la variable en cuestión, de
acuerdo con voces calificadas (p. 204). En la investigación, se midió la validez del
instrumento mediante el juicio de dos expertos académicos quienes verificaron si
cada ítem de la encuesta cumplía en grado de pertinencia, relevancia y claridad. La
validez de expertos para los instrumentos se presenta en el anexo 4.
El resultado de la evaluación de validez del instrumento cuestionario,
procede del coeficiente V de Aiken calculado, obtenido de la valoración efectuada
por dos jueces expertos y el cual corresponde al 84.7% de validez. La validez
basada en el contenido del instrumento cuestionario a través de la V de Aiken se
presenta en el anexo 5.
El resultado de la evaluación de validez del instrumento guía de entrevista,
procede del coeficiente V de Aiken calculado, obtenido de la valoración efectuada
por dos jueces expertos y el cual corresponde al 85.6% de validez. La validez
basada en el contenido del instrumento guía de entrevista a través de la V de Aiken
se presenta en el anexo 6.
Confiabilidad del Instrumento
Hernández-Sampieri, et al. (2013), señalan que la confiabilidad de un
instrumento se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u
objeto produce resultados iguales (Citado por Hernández, et al. 2014, p. 200). La
medición del nivel de confianza del cuestionario presentado en la investigación, se
utilizó la prueba estadística de fiabilidad alfa de Cronbach para afirmaciones
politómicas, realizado en el software estadístico Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) V.25. Del análisis de la prueba estadística de la confiabilidad del
instrumento se resuelve que, al obtener una valoración de 0.897, de acuerdo con
la valoración propuesta por Ruiz (2006), esta tiene un nivel de fuerte fiabilidad. La
escala señalada se presenta en el anexo 7.
21
3.5 Procedimientos
El procedimiento de la investigación se compone principalmente de dos
etapas primarias. La recolección, el procesamiento y el análisis de datos.
Hernández, et al. (2014) señalan que esta conlleva a confeccionar un plan de
procedimientos que oriente a reunir datos con un objetivo específico (p. 198), La
recolección de datos responde a una serie de pasos que permiten obtener la
información para atender a los objetivos y aceptar o negar la hipótesis de la
investigación. Los procedimientos por seguir son; a) Determinar los objetivos de la
investigación, b) Selección de la muestra o población, c) Determinar la técnica de
recolección de datos, y d) Obtener la información para su análisis.
3.6 Método de análisis de datos
Para Hernández, et al. (2014), el procedimiento de análisis de datos se
compone de una secuencia de siete fases desarrolladas de manera secuencial (p.
272): a) Selección de software estadístico para el procesamiento y análisis de
datos, b) Ejecución de software, c) Reconocimiento de datos, análisis y
visualización descriptiva de los datos, d) Evaluar la confiabilidad y validez de los
instrumentos de medición utilizados, e) Análisis estadístico de la hipótesis, f)
Realizar análisis adicionales, y g) Representación de resultados (tablas, gráficas,
figuras, etc.).
Para la investigación cuantitativa se aplicó los siguientes métodos
estadísticos: a) Fiabilidad de los resultados de las encuestas mediante el
estadígrafo Alpha de Cronbach, b) Estadística descriptiva univariado, c) Prueba de
normalidad con Kolmogórov-Smirnov para muestras > 30, d) Prueba Chi-cuadrado
de Pearson para determinar el grado de asociatividad entre la variable y la
dimensión.
3.7 Aspectos éticos.
La recolección de datos se hizo efectivo bajo la autorización del Gerente
General de la empresa Corporación Horizonte S.A.C., operadora de la concesión
minera Huanuhuanu, bajo el criterio el desarrollo de la investigación tiene fines
académicos, así mismo, con el conocimiento y consentimiento de los participantes,
considerándose el respeto a la confidencialidad en el desarrollo del cuestionario,
manteniendo una postura de imparcialidad y respeto por las respuesta recibidas
orientado hacia la fidelidad de estas.
22
Los textos de apoyo en la investigación serán citados de la manera adecuada
respetando de este modo lo creado por otros autores, siguiendo los estándares de
la norma APA 6° edición. La investigación fue revisada en su similitud con otras
investigaciones, verificándose en el reporte de similitud del aplicativo TURNITIN
que tiene un índice de 18% tras haber sido evaluado sin filtros ni exclusiones.
23
IV. RESULTADO
4.1 Resultado descriptivo univariado
Tabla 1
Frecuencia y porcentaje de los niveles de percepción con respecto a la variable
supply chain management.
Frecuencia Porcentaje
Deficiente 25 71,4%
Regular 5 14,3%
Válidos
Óptimo 5 14,3%
Total 35 100%
Figura 1. Percepción de supply chain management.
Nota. Con respecto a la tabla 1 y figura 1, se observa a la variable supply chain

management en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa. Donde el 71,4% del
personal, manifiestan que la variable se encuentra en el nivel deficiente. Mientras
el 14,3% del personal revelan que supply chain management es óptimo en la mina
concesión Huanuhuanu y el 14,3% del personal afirman que supply chain
management es regular en la mina concesión Huanuhuanu.
25
Tabla 2
Frecuencia y porcentaje de los niveles de percepción con respecto a la dimensión
gestión de abastecimiento.
Deficiente 11 31,4%
Regular 15 42,9%
Válidos
Óptimo 9 25,7%
Total 35 100%
Figura 2. Percepción de la gestión de abastecimiento.
Nota. Con respecto a la tabla 2 y figura 2, se observa la dimensión gestión de

abastecimiento en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa. Donde el 42,9%
del personal, manifiestan que la dimensión se encuentra en el nivel regular.
Mientras el 31,4% del personal revelan que la gestión de abastecimiento es
deficiente en la mina concesión Huanuhuanu y el 25,7% del personal afirman que
la gestión de abastecimiento es óptimo en la mina concesión Huanuhuanu.
26
Tabla 3
gestión de producción.
Deficiente 18 51,4%
Regular 6 17,1%
Válidos
Óptimo 11 31,4%
Total 35 100%
Figura 3. Percepción de la gestión de producción.

producción en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa. Donde el 51,4% del
personal, manifiestan que la dimensión se encuentra en el nivel deficiente. Mientras
el 31,4% del personal revelan que la gestión de producción es óptimo en la mina
concesión Huanuhuanu y el 17,1% del personal afirman que la gestión de
producción es deficiente en la mina concesión Huanuhuanu.
27
Tabla 4
gestión de almacenamiento.
Deficiente 25 71,4%
Regular 5 14,3%
Válidos
Óptimo 5 14,3%
Total 35 100%
Figura 4. Percepción de gestión de almacenamiento.

almacenamiento en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa. Donde el 71,4%
del personal, manifiestan que la dimensión se encuentra en el nivel deficiente.
Mientras el 14,3% del personal revelan que la gestión de almacenamiento es óptimo
en la mina concesión Huanuhuanu y el 14,3% del personal afirman que la gestión
de almacenamiento es regular en la mina concesión Huanuhuanu.
28
Tabla 5
gestión de inventarios.
Deficiente 23 65,7%
Regular 7 20,0%
Válidos
Óptimo 5 14,3%
Total 35 100%
Figura 5. Percepción de la gestión de inventarios.
Nota. Con respecto a la tabla 5 y figura 5, se observa a dimensión gestión de

inventarios en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa. Donde el 65,7% del
personal, manifiestan que la dimensión se encuentra en el nivel deficiente. Mientras
el 20,0% del personal revelan que la gestión de inventarios es regular en la mina
inventarios es óptimo en la mina concesión Huanuhuanu.
29
Tabla 6
gestión de distribución.
Deficiente 14 40,0%
Regular 15 42,9%
Válidos
Óptimo 6 17,1%
Total 35 100%
Figura 6. Percepción de la gestión de distribución.
Nota. Con respecto a la tabla 6 y figura 6, se observa a dimensión gestión de

distribución en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa. Donde el 42,9% del
personal, manifiestan que la dimensión se encuentra en el nivel regular. Mientras
el 40,0% del personal revelan que la gestión de distribución es deficiente en la mina
distribución es óptimo en la mina concesión Huanuhuanu.
30
4.2 Prueba de normalidad
Tabla 7
Prueba de normalidad para la variables supply chain management y sus
dimensiones.
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Gestión de abastecimiento ,220 35 ,000* ,796 35 ,000
Gestión de producción ,233 35 ,000* ,899 35 ,004
Gestión de almacenamiento ,186 35 ,004* ,903 35 ,005
Gestión de inventarios ,220 35 ,000* ,891 35 ,002
Gestión de distribución ,249 35 ,000 ,861 35 ,000
Supply chain management ,207 35 ,001* ,889 35 ,002
*. Este es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de la significación de Lilliefors
Nota. En la tabla 7, en la prueba de normalidad para determinar la bondad de ajuste

de las distribuciones de la variable y dimensiones de investigación, se determinó
aplicar la prueba Kolmogorov-Smirnov por contener una muestra evaluada de 35
elementos > a 30 elementos de estudio; obteniendo para la variable supply chain
management; así como para las dimensiones gestión de abastecimiento, gestión
de producción, gestión de almacenamiento, gestión de inventarios y gestión de
distribución, resultados para el valor p < 0,05 rechazando la hipótesis nula y
aceptando las hipotesis de estúdio.
31
4.3 Prueba de asociatividad
Tabla 8
Prueba de asociatividad de la variable supply chain management y la dimensión
gestión de abastecimiento.
Gestión de abastecimiento
Total
Deficiente Regular Óptimo
Deficiente 31,4% 31,4% 8,6% 71,4%
Supply chain management Regular 0,0% 5,7% 8,6% 14,3%
Óptimo 0,0% 5,7% 8,6% 14,3%
Total 31,4% 42,9% 25,7% 100,0%
Figura 7. Histograma de tabla cruzada entre supply chain management y la

Nota. De los resultados mostrados en la tabla 8 y figura 7, se observa que la

asociación de la variable supply chain management y la dimensión gestión de
abastecimiento, del 100% de encuestados, 31,4% señalan que es deficiente, el
5,7% señalan que es regular, y el 8,6% señalan que es óptimo; concluyendo que
supply chain management se está ejecutando de manera deficiente mediante la
gestión de abastecimiento en la mina concesión Huanuhuanu.
32
Tabla 9
Prueba Chi – cuadrado de Pearson para la variable supply chain management y la
Significación asintótica
Valor df (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 10,827a 4 ,029
Razón de verosimilitud 13,024 4 ,011
Asociación lineal por lineal 8,945 1 ,003
N de casos válidos 35
a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es 1,29.
Tabla 10
Prueba de contingencia dimensión gestión de abastecimiento
Significación
Valor aproximada
Coeficiente de contingencia , 486 ,029
Nota. Sometido a la prueba de Chi-cuadrado de Pearson, de los resultados

mostrados en las tablas 9 y 10, se comprobó la asociatividad de la variable supply
chain management con la dimensión gestión de abastecimiento, donde se observa
un valor de 10,827 para un grado de libertad de 4 y una significación asintótica
(bilateral) = 0.029< 0,05.rechazando la hipótesis nula; así también mediante la
prueba de contingencia se obtuvo un coeficiente de 0.486 el cual mientras más se
aproximarse a 1 confirma la asociación entre supply chain management y la gestión
de abastecimiento, con una significación aproximada de 0.029.
33
Tabla 11
Prueba de asociatividad de la variable supply chain management y la dimensión la
gestión de producción
Gestión de producción
Total
Deficiente 48,6% 14,3% 8,6% 71,4%

Óptimo 0,0% 0,0% 14,3% 14,3%
Total 51,4% 17,1% 31,4% 100,0%


producción, del 100% de encuestados, 48,6% señalan que es deficiente, el 2,9%
señalan que es regular, y el 14,3% señalan que es óptimo; concluyendo que supply
chain management se está ejecutando de manera deficiente mediante la gestión
de producción en la mina concesión Huanuhuanu.
34
Tabla 12
dimensión gestión de producción
mínimo esperado es ,86.
Tabla 13
Prueba de contingencia dimensión gestión de producción
Significación
Valor aproximada

chain management con la dimensión gestión de producción, donde se observa un
valor de 17,648 para un grado de libertad de 4 y una significación asintótica
de producción, con una significación aproximada de 0.001.
35
Tabla 14
gestión de almacenamiento
Gestión de almacenamiento
Total
Deficiente 57,1% 14,3% 0,0% 71,4%

Óptimo 0,0% 0,0% 14,3% 14,3%
Total 71,4% 14,3% 14,3% 100,0%


almacenamiento, del 100% de encuestados, 57,1% señalan que es deficiente, y el
14,3% señalan que es óptimo; concluyendo que supply chain management se está
ejecutando de manera deficiente mediante la gestión de almacenamiento en la mina
concesión Huanuhuanu.
36
Tabla 15
dimensión gestión de almacenamiento
Tabla 16
Prueba de contingencia dimensión gestión de almacenamiento
Significación
Valor aproximada

chain management con la dimensión gestión de almacenamiento, donde se observa
un valor de 36,400 para un grado de libertad de 4 y una significación asintótica
de almacenamiento, con una significación aproximada de 0.000.
37
Tabla 17
gestión de inventarios.
Gestión de inventarios
Total
Deficiente 57,1% 14,3% 0,0% 71,4%

Óptimo 0,0% 0,0% 14,3% 14,3%
Total 65,7% 20,0% 14,3% 100,0%


inventarios, del 100% de encuestados, 48,6% señalan que es deficiente, el 2,9%
de inventarios en la mina concesión Huanuhuanu.
38
Tabla 18
Tabla 19
Prueba de contingencia dimensión gestión de inventarios
Significación
Valor aproximada

chain management con la dimensión gestión de inventarios, donde se observa un
(bilateral) = 0.000<0,05.rechazando la hipótesis nula; así también mediante la
de inventarios, con una significación aproximada de 0.000.
39
Tabla 20
gestión de distribución.
Gestión de distribución
Total
Deficiente 40,0% 31,4% 0,0% 71,4%

Óptimo 0,0% 0,0% 14,3% 14,3%
Total 40,0% 42,9% 17,1% 100,0%


distribución, del 100% de encuestados, 40,0% señalan que es deficiente, el 11,4%
de distribución en la mina concesión Huanuhuanu.
40
Tabla 21
a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5.
El recuento mínimo esperado es ,86.
Tabla 22 Prueba de contingencia dimensión gestión de distribución

Significación
Valor aproximada

chain management con la dimensión gestión de distribución, donde se observa un
(bilateral) = 0.000<0,05.rechazando la hipótesis nula; así también mediante la
de distribución, con una significación aproximada de 0.000.
41
4.4 Resultados cualitativos
Realizada la investigación cualitativa, con el fin de obtener una mayor cantidad y
claridad de datos que expliquen los ya obtenidos mediante la etapa cuantitativa, se
intervino la dimensión gestión de abastecimiento, mediante el indicador compras,
indicando a los participantes que la empresa realiza las compras haciendo uso de
técnicas y en concordancia con un plan de compras, además de haberse asignado
esta función a un área o persona con capacidades requeridas; estos indicaron que
se elabora un plan de compras anticipado al siguiente periodo productivo
(mensual), el cual se ajusta a partir de las existencias contenida en el almacén y
los niveles de recursos económicos de la empresa, que posterior a la evaluación,
resulta restando recursos materiales requerido para las funciones de las áreas
operativas, lo cual se puede evidenciar en las respuestas obtenidas en las
entrevistas.
Afirmación N° 1. La empresa realiza las compras haciendo uso de
técnicas y en concordancia con un plan de compras, además de haberse
asignado esta función a un área o persona con capacidades requeridas.
Ahí si yo desconozco un poco si ellos, este, tienen proveedores de repente
tipos, como decirte como, haya alguna técnica que ellos toman en cuenta
para poder adquirir todo el suministro, todo los materiales y equipos a
trabajar (Entrevistado N°1).
Claro que sí, la empresa cuenta con el personal de Logística para hacer las
compras. El procedimiento es el siguiente: en mina las diferentes áreas cada
20 de cada mes realizan sus requerimientos; el área de Mina, el área de
Geología, el área de Seguridad, el área de Tópico, Administración; llega a
mi persona que estoy encargada de la logística, veo por áreas. Entonces
nosotros como el área de Logística tiene 15 días de entregar el
requerimiento, de cumplir con este requerimiento por cada área
(Entrevistado N°2).
Si nosotros en realidad hacemos un plan de compras, esas son compras que
hacemos todos los meses, entonces tranquilamente podríamos proyectarnos
y hacerlas a cada uno ¿no? un plan de compras, pero no es así (Entrevistado
N°3).
42
Al intervenir el indicador desarrollo de proveedores, indicando a los entrevistados
que existen criterios y procedimientos para la evaluación, selección y
categorización de proveedores, indicaron la empresa no realiza una selección y
gestión de proveedores adecuada a sus necesidades de compra, a razón que los
existentes son seleccionados por ofrecer el menor precio de los productos o por ser
proveedores exclusivos para ciertos materiales, sin considerar el costo – beneficio
de una selección adecuada y de la calidad de servicio, producto y tiempo de
entrega. Lo señalado se evidencia en las respuestas obtenidas.
Afirmación N° 2. Existen criterios y procedimientos para la evaluación,
selección y categorización de proveedores.
Algunas veces si nos cumplen y nos llegan original y algunas veces es un
producto que no tienen la vida útil adecuada dentro del cual ahí si un poco
como que de mi persona que es responsable de esto dudo de la autenticidad
del producto que nos llega, entonces es la parte Logística ya donde me indica
algunas veces que toca conseguir los productos alternativos (Entrevistado
N°1).
Claro que sí. El área de Logística manda la cotización a diferentes empresas
si es un producto que es nuevo, pero si ya tenemos un producto que ya
venimos de años seguimos trabajando con el mismo. Pero si en el
requerimiento encontramos un producto nuevo queriendo estar pidiendo lo
que hace el área de Logística o lo que hago es mandar varias cotizaciones
a todas las empresas que yo pueda encontrar en internet; de ellos vamos
evaluando, pedimos apoyo a los ingenieros, mire tenemos esto y también
evaluamos su precio (Entrevistado N°2).
En este momento no, creo que no, porque como te repito, nosotros tenemos
puntualmente compras que podrían tratarse directamente por decirte con
mayoristas, distribuidores, catalogarlos ¿no? Pero en este momento no se
está dando ese trabajo para poderse hacer ese trabajo de selección que
tenemos que convocar, evaluar, investigar el mercado, hacer toda una
evaluación de proveedor para poder seleccionar con quien trabajar
En la investigación de la dimensión gestión de producción, al intervenir al indicador
demanda, se señaló a los entrevistados que los requerimientos de materiales,
43
herramientas y equipos se solicitan de acuerdo con los objetivos de producción
programada. Así mismo, esta programación es de manera mensual o es una
programación de objetivos de manera anual, señalando que las áreas operativas
de mina elaboran un programa anual de producción y realizan los requerimientos
de provisiones en base al plan mensual de producción de mineral y desarrollo de
labores; la evidencia se observa en las respuestas obtenidas.
Afirmación N° 3. Los requerimientos de materiales, herramientas y
equipos se solicitan de acuerdo con los objetivos de producción programada.
Lo que es mina básicamente, lo que necesitamos es aceros e insumos de
explosivos y eso se hace en función a un planeamiento mensual y también
teniendo en cuenta ciertos consumos mensuales (Entrevistado N°1).
Bueno tenemos un tiempo que no tenemos producción, pero sí lo
relacionamos con el avance. Con el avance porque ahorita no tenemos
producción, pero sí siempre es con el avance, no es un control exacto
Sí, eso sí es correcto. Nuestro reporte siempre son los días 20 (de cada
mes). Los 20 nosotros entregamos la situación actual de nuestro almacén y
(en) base a eso el área de producción hace su planeamiento, ¿no?, hace su
informe de cómo le ha ido y cuánto es lo que va a necesitar para el siguiente
mes (Entrevistado N°3).
En la investigación del indicador planificación de la producción, se afirmó a los
entrevistados que, el plan de producción considera los requerimientos de
materiales, herramientas, equipos y personal para su realización, haciendo alcance
del impacto de la disponibilidad de insumos, herramientas y materiales en su
cumplimiento, observando que los aprovisionamientos quedan sometidas al
análisis y ajustes en cantidad o tipo por causas diversas (disponibilidad económica,
atención de proveedores, disponibilidad del producto en el mercado) lo que
ocasiona un déficit de equipos y personal operativo para las operaciones, afectando
el cumplimiento de los objetivos de producción, lo señalado se evidencia en las
respuestas de los entrevistados.
Afirmación N° 4. El plan de producción considera los requerimiento de
materiales, herramientas y equipos para su realización, haciendo alcance del
44
impacto de la disponibilidad de insumos, herramientas y materiales en su
cumplimiento.
Te comento, nosotros por la misma empresa, que es una empresa pequeña
que está en proceso de desarrollo, de mejora continua contamos por ejemplo
con equipos usados, equipos de segunda que muchas veces incluso llegan
a pagar su vida útil, entonces tenemos deficiencias a veces un día, 2 días
hasta 3 días, con equipos que tienen que ir a hacer su reparación y los
repuestos a Lima, entonces ahí es donde de alguna u otra manera no
cumplimos con nuestros objetivos, en algunos casos sí, llegamos y los
cumplimos hasta superamos no, pero algunos meses por ejemplo tenemos
las deficiencias (Entrevistado N°1).
Sí, si impacta el hecho de que uno no le atienda sus requerimientos en su
oportunidad, realmente no avanzan porque ellos también se programan
Sí se cuenta, ósea las áreas siempre hacen sus proyecciones ¿no? para
poder saber con qué debemos contar para el siguiente mes (Entrevistado
N°3).
Respecto al indicador planificación de materiales, al señalar a los entrevistados
que, se dispone de un registro (físico y/o digital) de materiales, herramientas y
equipos para cada etapa del proceso productivo, y esta se contrasta con las
existencias para determinar nuevos requerimientos, se evidencia que las áreas
encargadas del aprovisionamiento desconocen del tipo de insumos requeridos para
cada etapa de las operaciones, al no manejar un registro con ese nivel de detalle y
controlar la disponibilidad total de existencias para cada etapa productiva. Esto se
evidencia en las respuestas de los entrevistados.
Afirmación N° 5. Se despone de un registro (físico y/o digital) de
materiales, herramientas y equipos para cada etapa del proceso productivo,
y esta se contrasta con las existencias para determinar nuevos
requerimientos.
Específicamente no, casi lo generalizamos. Por ejemplo, lo que es mina las
herramientas son constantes. Por ejemplo, para lo que es producción y
avance se utilizan casi las mismas herramientas: lo que son acero, las
45
maquinas perforadoras, los barrenos, las brocas, los mismos casi siempre
es lo mismo (Entrevistado N°1).
Yo al menos lo registro en un Excel pero para mí control de rotación. Nada
más el porqué de la rotación, pero más no el tema de controlar o de juntarlos
ambos puntos (Entrevistado N°2).
En lo que es exploración no tenemos identificado bien al 100% todo lo que
realmente requeriría, pero lo que es explotación se tiene identificado por
ejemplo los equipos, que son los equipos grandes que se mantienen en
mantenimiento; lo que es, las herramientas propiamente de exploración
como son las perforadoras; que están completamente identificados y
enumerados. todo lo que son las herramientas propiamente, no están
codificadas, no podría darte el tiempo de vida de las herramientas porque es
aleatorio dependiendo de la labor en la que trabaja (Entrevistado N°3).
La investigación cualitativa de la dimensión gestión de almacenamiento,
específicamente al indicador planeación y organización se indicó a los
entrevistados que, se dispone de procedimientos escritos para los procesos de
almacenamiento de materiales, así como la organización y asignación de funciones
al personal asignado, observándose que la empresa no dispone de políticas para
la gestión de los almacenes ni procedimientos para el manejo y movimiento de
materiales; por igual, si bien existe una asignación de área y personal con funciones
operativas, estos no se encuentran documentados, siendo concordante a lo
señalado por los entrevistados.
Afirmación N° 6. Se dispone de procedimientos escritos para los
procesos de almacenamiento de materiales, así como la organización y
asignación de funciones al personal asignado.
A ver, todos los materiales sobre Logística llegan de Lima, llegan con una
guía por ejemplo; que eso es muy importante para poder autorizar el ingreso
de cada producto. Llegan al almacén, en el almacén hay una persona
encargada, que por lo general es un almacenero que a veces no está y es el
personal administrativo que se hace cargo del almacén (Entrevistado N°1).
La atención de los productos se hace dentro de la unidad. Y dentro de la
unidad el almacén si tiene un control de productos por tamaños,
especificaciones, características. Sí contamos con un lugar amplio para
46
poder tener campo para diferenciar todo tipo de materiales y no juntarlos de
repente materiales peligrosos como materiales corrosivos o materiales que
se pueden evaporar. Dentro de la Unidad si contamos con dos personas que
están a cargo de Almacén y tienen el control (Entrevistado N°2).
En almacén somos dos personas; el asistente y Yo. Cuando él está por
ejemplo de días libres, entro a reemplazar sus funciones. Las funciones las
tiene él como procedimiento, como documento formal no está, pero sí tiene
exactamente cuáles son por escrito, que debe realizar, cómo debe ser el
manejo de sus actividades en el almacén y lo que es almacenaje como
procedimiento, nosotros tenemos a nuestro cargo (el) control de productos
controlados sobre todo lo que es la parte de explosivos, es un tema, es la
parte más importante, más delicada (Entrevistado N°3).
Los alcances sobre el indicador logística de entrada, se evaluaron mediante los
entrevistados, indicando que se realiza el conteo y registro de materiales en áreas
específicas, de tal manera que el movimiento de mercancías sea óptimo. Sus
respuestas afirmaron que el ingreso de materiales al almacén, presenta deficiencias
administrativas en la gestión documentaria y flujo de información, necesarias para
el registro y conteo y recepción de materiales, produciendo operaciones adicionales
de control y coordinación innecesarias con el área de compras y los proveedores.
Ello concuerda con las respuestas otorgadas.
Afirmación N° 7. Se realiza el conteo y registro de materiales en áreas
específicas, de tal manera que el movimiento de mercancías sea óptimo
Sí, el responsable de Almacén hace un inventario de manera mensual, que
por lo general, sí digamos coincide el arqueo de lo que ingresa versus lo que
sale. Ahí si hay ciertas deficiencias, digamos no, que deberíamos corregir,
pero sí, sí se hace un inventario (Entrevistado N°1).
El almacén está distribuido por dos puertas, se había planificado de esa
forma. Una era para hacer la entrada y poder hacer una distribución lógica
en forma de U, pero por una necesidad de espacio tuvimos que separar, la
otra puerta se cerró y estamos como en una L, de tal forma que no tenemos
acceso a la otra puerta. Entonces debido a esta coyuntura nuestro ingreso
de material se da solo por la única puerta que tenemos y la recepción se
hace en la entrada (Entrevistado N°3).
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Para profundizar la investigación del indicador logística de procesos, se señala a
los entrevistados que, en el proceso de almacenamiento se hace uso de espacios
y estructuras específicas para cada tipo de materiales, según sus característica y
disponibilidad de uso, concordando que la empresa no dispone de una distribución
en almacenes concordante a un sistema de almacenamiento óptimo para el tipo de
industria, contando únicamente con una distribución de espacios y uso de
estructuras básicas para el almacenamiento, además de señalar no disponer de
equipos adecuados para la manipulación y el traslado de materiales. Ello se
observa en las respuestas de los entrevistados.
Afirmación N° 8. En el proceso de almacenamiento se hace uso de
espacios y estructuras específicas para cada tipo de materiales, según sus
característica y disponibilidad de uso.
De manera improvisada, sí se ha hecho. Pero digamos un almacén
clasificado que tenga digamos secciones, divisiones por tipo de material, no,
es improvisado (Entrevistado N°1).
Claro que sí, como somos una pequeña concesión, los productos no nos son
tan espaciosos, son mínimos; entonces para nuestra capacidad que
tenemos el área sí cumple los requisitos, pero no tenemos equipos para
trasladarlos (Entrevistado N°2).
Sí. Por ejemplo, te pongo el caso sobre todo probablemente los fierros, los
barrenos que es el material más pesado y los splipset que son de materiales
que tienen mayor cantidad podría decirse no de dimensión, si no como te
digo de peso ¿no? Eso tienen un espacio asignado donde se van colocando
de acuerdo con sus medidas, entonces eso ya está preparado, ese sitio está
preparado para poder sostenerlos. En el caso de repuestos pequeños que
son obviamente para los equipos, para las máquinas perforadoras por su
costo que tienen y por el control que debemos tener con ello, se encuentran
en otra locación. En esa locación están almacenados cajas plenamente
identificadas de acuerdo con el código de producto ¿no? para que nosotros
podamos controlarlo, sobre todo visualizarlo y así sucesivamente
Para ampliar la investigación respecto al indicador logística de salida, se señaló a
los intervenidos que, se dispone de procedimientos y documentos para el retiro de
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materiales, siendo esto de conocimiento por parte de los usuarios. Así se resuelve
que la empresa ha establecido un proceso para el retiro de materiales además del
uso de un formato para su realización, señalando a los responsables del mismo
para su realización, siendo lo señalado congruente con las respuestas de los
entrevistados.
Afirmación N° 9. Se dispone de procedimientos y documentos para el
retiro de materiales, siendo esto de conocimiento por parte de los usuarios.
Una vez que ya ingresó todos los materiales al almacén salen con una hoja
de entrega que tiene que ser firmado por el receptor y previo a eso tiene que
ser autorizado por el responsable del área (Entrevistado N°1).
Sí, el ingeniero hace su trabajo del mes y lo divide entre guardias; entonces
dice tal guardia va a necesitar tal producto. Entonces el ingeniero designa al
supervisor o al maestro perforista que son los encargados de pedir los
materiales; entonces hace un escrito y se acerca al almacén (Entrevistado
N°2).
Sí. Así como la logística de entrada también debe ser importante antes a la
de pasar a la de salida; nosotros cumplimos con un procedimiento que sería
la recepción mediante una nota de ingreso. Esa nota de ingreso me sirve
para verificar exactamente el conteo que se ha realizado y cerciorar que lo
que ahí a llegado es lo que estoy verificando, cuento en el ingreso. Igual la
salida (de materiales) tiene un documento que es la nota de salida. Esa nota
de salida sobre todo cuando son productos que son controlados como son
las herramientas ¿no?, los materiales para lo que es el desarrollo de la
producción, eso tiene que firmármelo el Gerente de Operaciones que es el
que da el visto de las salidas y a su vez yo le entrego al trabajador que es
quien también tiene que firmar (Entrevistado N°3).
En la investigación cualitativa de la dimensión gestión de inventarios, al analizar al
indicador clasificación de existencias, se afirmó a los participantes que la empresa
dispone de guías para la clasificación de existencias, considerando la frecuencia
de uso, valor del producto, riesgos del material, concluyendo que el área de
almacén (mina) y el área de logística (ciudad de Lima), administran información
sobre los inventarios ingresados, en tránsito o existencias salientes de manera
independiente, efectuando el cruce de estas en fecha previas a la presentación de
49
los informes a la plana directiva, denotando que no hay una visibilidad ni
trazabilidad de los inventarios además de no tener implementado un sistema de
control de inventarios, ni disponer de un software especializado para el mismo,
haciendo uso únicamente de formatos impreso y hojas Excel para el registro de
existencias, encontrando sustento de estas evidencias en las respuestas de los
entrevistados.
Afirmación N° 10. Se dispone de guías para la clasificación de existencias,
considerando la frecuencia de uso, valor del producto, riesgos del material.
No, ahí si no tenemos un procedimiento establecido (Entrevistado N°1).
No contamos actualmente con una gestión de identificadores, que son
programas que ya incluso usas hoy día y ya te sale con cuánto cuentas con
stock, no tenemos. Tenemos que trabajar lo del físico con un Excel, que
recién se está implementando, no contamos con ese sistema, con esa
gestión (Entrevistado N°2).
Nosotros no contamos con un sistema, nosotros manejamos puras hojas de
Excel. Dentro de esas hojas de Excel nosotros tenemos el catálogo de
maestros ¿no? que son alimentados de unas hojas que son los ingresos y lo
que son las salidas. Tú haces un ingreso, automático se actualiza; tú haces
la salida, automático se actualiza. Ese maestro está catalogado, tiene
grupos, subgrupos, inclusive líneas. Ese maestro se ajusta a la necesidad
con lo cual nosotros podemos informar a las áreas (Entrevistado N°3).
Al intervenir al indicador control de inventarios, se señaló a los participantes que la
empresa, dispone de un método y cronograma de control de inventarios de
materiales, concluyendo que, no han establecido un método de control de
inventarios ni de procedimientos para su ejecución. Se realiza la verificación in situ
de las existencias del almacén de mina, de manera mensual, exponiendo
diferencias en cantidades por errores en los registros de materiales. Ello se
evidencia en las respuestas vertidas por los entrevistados.
Afirmación N° 11. Se dispone de un método y cronograma de control de
inventarios de materiales
No tienen un software, ellos lo que hacen es, verifican su control
documentario que ellos tienen y de ahí lo plasman o lo verifican físicamente
si existe o no existe de acuerdo con su control que ellos tienen, entonces eso
50
si les toma por ejemplo un tiempo engorroso porque les toma dos días, tres
días (Entrevistado N°1).
Bueno nosotros hacemos muestreos, puntualmente sobre todo de las cosas
que tienen alta rotación y controlamos lo que tienen un alto costo; eso sí
hacemos muestreo para poder saber cuál es la descripción, pero al día 20 sí
o sí, ósea días previos al 20, ya hemos debido verificar, constatar nuestro
inventario físico con lo que arroja el sistema para saber exactamente si hay
alguna diferencia, algo que no se registró, algo que se cruzó quizás
En la intervención al indicador costos de inventarios, a fin de explicar los resultados
cuantitativos, se señaló a los participantes que, observan, miden y controlan los
costos existentes en los procesos de compra y almacenamiento de materiales y
como estos afectan a los procesos de producción, resolviendo que no se realiza un
control de costos a los inventarios, a pesar de la probabilidad de tener costos
ocultos y excesivos que son trasladados a la operación, aun reconociendo que el
análisis de los costos afectos a los inventarios, se refleja en una mejor gestión de
los inventarios, de las inversiones y en la reducción de perdidas por operaciones
de compras o almacenamiento, lo cual se sustenta en las respuestas de los
entrevistados.
Afirmación N° 12. Se observan, miden y controlan los costos existentes en
los procesos de compra y almacenamiento de materiales y como afectan a
los procesos de producción.
Le diré que ahí si un poco casi no va muy ligado al área, es una parte lo que
es a la Administración. Pero así a grandes rasgos yo le diría que no, no
habría un control, tendríamos en específico, hacer un versus de los gastos
que se generan (Entrevistado N°1).
Como área de Logística el tema de costos yo siempre me baso al movimiento
del producto, pero no he hecho una estimación de ver si hay alguna perdida
o que este mal usada (Entrevistado N°2).
Nosotros como área de almacén, debemos dar al final del mes, siempre nos
han solicitado esa información. Al final de mes debemos decir cuanto hemos
consumido tanto en stock como valorizado. Cuando nos piden los costos no
podemos darlos (Entrevistado N°3).
51
En el análisis cualitativo de la dimensión gestión de la distribución, mediante la
intervención del indicador almacenamiento, se señaló a los participantes que se
dispone de áreas de almacenamiento diferenciado para cada proceso (canchas de
mineral, de desmonte, de residuos, almacén de producto final, otros), resolviendo
que dispone de áreas de almacenamiento para productos, sub productos y residuos
de la operación, así como áreas de almacenamiento para insumos y materiales
para la operación, lo cual se respalda en las respuestas vertidas por los
entrevistados.
Afirmación N° 13. Se dispone de áreas de almacenamiento diferenciado
para cada proceso (canchas de mineral, de desmonte, de residuos, almacén
de producto final, otros).
En lo que es canchas, sí, sí contamos con canchas. Tenemos nuestras
desmonteras; también tenemos una cancha de mineral de alta ley e incluso
hemos también hemos ido acondicionando una cancha de baja ley
Tenemos áreas de almacenamiento, sí. Ellos cuentan con áreas inclusive,
como te repito dentro de las labores, tienen áreas para mantener también
stock de herramientas. Sí cuentan con eso (Entrevistado N°3).
En la intervención del indicador distribución, se indicó que el transporte del producto
se efectúa con encargo a empresas especializadas, disponiendo de medios
seguros que garantizan la entrega del producto al cliente final, del cual se concluye
que el transporte de sus productos diferencia dos etapas, una primera etapa como
materia prima hacia una planta de procesos de refinación utilizando vehículos
propios sin disponer de medios seguros que garantice el traslado, y una segunda
etapa que traslada el mineral tratado desde la planta de procesos hacia el depósito
del cliente final, haciendo uso de un servicio tercerizado que presta las condiciones
de seguridad requerida, lo cual señala que la distribución no se desarrolla
totalmente mediante procedimientos apropiados para el valor del producto, pero
manteniendo un quiebre en el conocimiento del proceso, siendo esto consecuente
con las respuestas de los entrevistados.
Afirmación N° 14. El transporte del producto se efectúa con encargo a
empresas especializadas, disponiendo de medios seguros que garantizan la
entrega del producto al cliente final.
52
Mire, ahí si no le puedo dar una información. Yo preferiría de no darle un
alcance, que pueda ser una información que no sea real o de repente hasta
contradictoria (Entrevistado N°1).
La unidad baja aquí a la Planta ¿no? y el carro no cuenta pues, en este
momento, con un seguro, porque baja como con desmonte, no tiene mucho
riesgo, ya así a la planta, que es un tercero quien nos presta el servicio.
Nuestro cliente desde ahí se hace cargo del producto terminado; el producto
terminado de ahí de la ciudad de Chala para trasladarse hacia Lima ellos si
trasladan con un seguro, con todas las protecciones del caso (Entrevistado
N°2).
No, nosotros tenemos unidades propias (Entrevistado N°3).
Finalmente, en la intervención del indicador logística inversa, se indicó a los
participantes que se realiza la devolución o tratamiento de productos rechazados,
defectuosos y/o residuos de los procesos de producción. observándose de sus
respuestas que el tratamiento y manejo de residuos peligrosos (bio contaminados,
combustibles, grasas, otros de tratamiento especificado) son entregados a una
empresa especializada para su disposición. No especifican sobre actividades para
la eliminación o tratamiento de explosivos y accesorios de voladura dañados al no
contar con procedimientos escritos y registros de la actividad. Ello se evidencia en
las respuestas vertidas por los entrevistados.
Afirmación N° 15. Se realiza el devolución o tratamiento de productos
rechazados, defectuosos y/o residuos de los procesos de producción.
Dentro del proceso en el área que yo estoy, si bien es cierto tenemos
productos peligrosos que nosotros manipulamos explosivos, de repente
envases de grasa, aceites, lo que nosotros hacemos es; lo almacenamos
según la clasificación, ya, un poco improvisada, pero si lo clasificamos y eso
lo juntamos en cierta cantidad y después este, hacemos un convenido con
una EPS que se encarga de disponer (Entrevistado N°1).
El tema todo lo que son residuos llámese todo lo que son EPPS de
seguridad, sí contamos. De los EPPS ese es el tratamiento le damos, pero
de otros productos no (Entrevistado N°2).
Nosotros para justo cumplir con el tema del medio ambiente, puntualmente,
lo que son EPPS, lo que son plásticos, que son cosas que no podemos tratar,
53
que no son perecibles como los alimentos, (para) eso contratamos una
empresa, la que viene a retirarla de la unidad (Entrevistado N°3).
54
V. DISCUSIÓN
El desarrollo de la discusión de resultado de la investigación se efectuó en torno al
análisis de los objetivos propuesto, principalmente de explicar el proceso de supply
chain management en la pequeña minería, tomando como referencia las
actividades desarrollada en la mina concesión Huanuhuanu en Arequipa. Del
resultado descriptivo univariado para la variable supply chain management se
observó que la percepción de los encuestados con respecto a las actividades
propias de supply chain management se encuentra distribuidas a razón del 71.4%
se encuentran en un nivel deficiente, así también el 14.3% señalan un nivel óptimo,
similar al 14.3% que indican que se encuentra en un nivel regular, concluyendo que
supply chain management en la concesión Huanuhuanu es significativamente
deficiente siendo estos resultados explicados desde el análisis cualitativo de sus
dimensiones.
Los resultados se contrastan con la investigación de Blacio (2015) quien
señalara en los resultados de su investigación internacional que el 46% de los
encuestados opinan que conseguir la fidelidad de sus clientes ha sido resultado de
haber implementado la cadena de suministro en sus organizaciones y de esta
manera estar en capacidad de enfrentar a la competencia, al 24% le han permitido
tener permanencia en el mercado, un 22% afirma que han alcanzado captar nuevos
clientes, y finalmente, el 8% opina que a su empresa se le ha hecho más factible
poder ser innovadora, determinando que el manejo adecuado de la cadena de
suministros en las PYMES aumenta su competitividad. La teoría que sustenta su
investigación hace referencia a lo señalado por Ballou (2004), quien indicó que la
administración de la cadena de suministros abarca todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia
prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información
relacionados. Por igual, Hernández (2016) en su investigación determinó que el
43% de las empresas intervenidas consideraron que la gestión de la cadena de
suministro influye significativamente en el rendimiento de las empresas,
concluyendo que a mayor gestión de la cadena de suministros hay un mayor
desempeño de las Pymes manufactureras; sustentando su investigación con la
teoría de Aguilera, et al., (2012), Raymond y St.Pierre, (2005); Wisner, (2003)
quienes señalan que la eficiencia de la gestión de la cadena de suministros a través
de una correcta implementación de estrategias, de una mayor colaboración y
56
generación de acuerdos con los proveedores, incidirá e influirá de manera
significativa para tener un mayor rendimiento en empresas. Estos resultados,
consolidan el planteamiento que la gestión de la cadena de suministros en las
empresas, guardan relación directa con la competitividad y desempeño de las
empresas.
Respecto al primero objetivo de investigación que explica la gestión de
abastecimiento en la mina concesión Huanuhuanu, los resultados descriptivos
indicaron que la percepción de los encuestados respecto a la dimensión gestión de
abastecimiento, señalaron que el 42.9% concuerda que se desarrolla en un nivel
regular, 31.4% indica que se ejecuta de manera deficiente, contrastándose con el
25.7% que percibe una ejecución optima. Estos resultados se explicaron de las
evidencias obtenidas mediante la entrevista, donde se observa que se elabora un
plan de compras anticipado al siguiente periodo productivo, el cual se ajusta a partir
de las existencias contenida en el almacén y los niveles de recursos económicos
de la empresa, que posterior a la evaluación, resulta restando recursos materiales
requerido para las funciones de las áreas operativas; por igual, no disponen de
técnicas de compras que considere el tiempo de espera para la entrega de
materiales (lead time) que asegure la continuidad de labores, lo cual coincide con
un bajo nivel satisfactorio a partir de compras just in time (justo a tiempo) para
insumos de menor cuantía. También se observó que la empresa no realiza una
selección y gestión de proveedores adecuada a sus necesidades de compra, a
razón que los existentes son seleccionados por ofrecer el menor precio de los
productos o por ser proveedores exclusivos para ciertos materiales, sin considerar
el costo – beneficio de una selección adecuada y de la calidad de servicio, producto
y tiempo de entrega. Así mismo, se ha observado deficiencia en los tiempos de
entrega y fallas de cantidad, tipo o marca de productos originados por la falta de
procedimientos de compras.
Los resultados descriptivos bivariado, obtenidos de la prueba de Chi-
cuadrado de Pearson, se comprobó la asociatividad de la variable supply chain
management con la dimensión gestión de abastecimiento, donde se observa un
valor de 10,827 y una sig. asintótica (bilateral) = 0.029 , así también mediante la
aproxima a 1 confirma la asociación entre supply chain management y la gestión
57
de abastecimiento, con una significación aproximada de 0.029, sustentado en la
teoría de Garay (2016) quien señala que el abastecimiento consiste en disponer
para la operación de los insumos, materiales equipos o productos en condiciones
adecuadas de cantidad, calidad precio y tiempo con el objetivo de asegurar la
continuidad de los procesos productivos y cumplir con los objetivos empresariales.
Los resultados vertidos pudieron justificar la asociatividad entre la variable supply
chain management y la dimensión gestión de abastecimiento, dado que mediante
la ejecución de la dimensión, que implica el desarrollo de un plan de compras
coordinado, sustentable y orientado a los objetivos de producción, además de
diseñar e implementar políticas y procedimientos que permitan evaluar, seleccionar
y reevaluar proveedores acorde a sus necesidades, así como encargar a estos la
atención de provisiones mediante procedimientos y tiempos que puedan cumplir
según sus capacidades, entonces la organización podrá incrementar el rendimiento
de supply chain management y lograr un óptimo nivel de competitividad frente a sus
similares.
La investigación guarda relación con lo expuesto por Saavedra, Camarena y
Saavedra (2019) quienes en su investigación internacional determinaron que el
63.7% de las Pymes del sector industrial alcanzaron una alta y muy alta
competitividad a través del factor aprovisionamiento de materias primas, siendo un
15.2% los que lograron un nivel de competitividad promedio y un 21.2% los que
alcanzaron un bajo nivel de competitividad; el resultado de sig. (bilateral) = 0.002
demuestra que existe correlación significativa entre el aprovisionamiento de
materias primas y la competitividad de las Pymes industriales, siendo sustentada
por la teoría de Jiménez (2002) que señala que el aprovisionamiento de materias
primas, brinda un flujo optimo del proceso productivo lo que a la vez redunda en un
incremento de la eficiencia productiva de las organizaciones. Así mismo,
Hernández (2016) en su investigación, señala que 42.7% de las Pymes
manufactures consideran que tener acuerdos con los proveedores no solo
muestran mejoras en la gestión de la cadena de suministros, sino que esta
incrementa el rendimiento de la organización, demostrando mediante un Sig.
(bilateral) < 0.000 que a mayor colaboración y acuerdos con los proveedores, mayor
desempeño de la Pyme, siendo sustentado lo mencionado por Grant, Lambert,
Stock y Ellram, (2006) quienes teorizan que la gestión de la cadena de suministros
58
señala una integración de los procesos de negocio con los usuarios mediante
proveedores que ofrecen información y servicios que agregan valor para los
clientes. La evaluación de resultados adquiridos en los antecedentes y que
consolida el objetivo planteado, señalan la importancia de la gestión de
aprovisionamiento en el desarrollo de supply chain management. En el contexto
internacional, los resultados obtenidos refieren que el 63.7% de empresas
alcanzaron una alta competitividad mediante la práctica del aprovisionamiento de
materias primas al asegurar por este medio el flujo adecuado de insumos para el
proceso productivo; es por ella la necesidad de establecer políticas y técnicas de
compras, reflejadas en un plan de compras que satisfagan los requerimientos de
materiales en cada etapa de la producción minera. En el mismo contexto del
aprovisionamiento, los resultados indicaron que el 42.7% de empresas consideran
que mantener acuerdos estratégicos con los proveedores, mejora la supply chain
management, así como por influjo incrementa el rendimiento de la organización,
requiriendo la implementación de procesos de calificación y certificación de
proveedores idóneos para asegurar los niveles de aprovisiones y la atención
oportuna.
En conclusión, en concordancia a los estudios y resultados referenciados en
la presente tesis, presentan una posición similar en cuanto a la gestión de
aprovisionamiento está asociada a la supply chain management para garantizar
mejores precios de compra, productos de calidad, asegurar la entrega oportuna de
productos y servicios asegurando óptimos niveles de inventarios que asegure la
continuidad de las operaciones mineras, para lo cual se aplica dos indicadores
considerados como básicos, las compras y el desarrollo de proveedores.
El segundo objetivo específico, refirió explicar la gestión de la producción,
los resultados descriptivos señalaron que los encuestados percibieron que la
gestión de abastecimiento, se efectuó de manera deficiente en un 51.4%, el 31.4%
señaló que se ejecutó de manera óptima, contrario al 17.1% que concordó que se
desarrolló en un nivel regular. Estos resultados se explicaron a partir de las
evidencias obtenidas mediante la entrevista, donde se observó que las áreas
operativas de mina elaboran un programa anual de producción y realizan los
requerimientos de provisiones en base al plan mensual de producción de mineral y
desarrollo de labores ajustado (forecast), más estos aprovisionamientos quedan
59
sometidas al análisis y ajustes en cantidad o tipo por causas diversas
(disponibilidad económica, atención de proveedores, disponibilidad del producto en
el mercado) lo que ocasiona un déficit de equipos y personal operativo para las
operaciones (quiebres de stock), afectando el cumplimiento de los objetivos de
producción. Así mismo, las áreas encargadas del aprovisionamiento desconocen
del tipo de insumos requeridos para cada etapa de las operaciones al no manejar
un registro con ese nivel de detalle y controlar la disponibilidad total de existencias
para cada etapa productiva.
Mediante la prueba estadística bivariado, Chi-cuadrado de Pearson, se
comprobó la asociatividad de la variable supply chain management con la
dimensión gestión de producción, donde se observa un valor de 17,648 y una
significación asintótica (bilateral) = 0.001 , así también mediante la prueba de
contingencia se obtuvo un coeficiente de 0.579 el cual mientras más se aproxima a
1 confirma la asociación entre supply chain management y la gestión de
abastecimiento, con una significación aproximada de 0.001, sustentado en la teoría
de Garay (2016) quien señala que la gestión de la producción es el proceso donde
se genera en mayor medida el valor agregado en toda organización. Los resultados
obtenidos pudieron justificar la asociatividad entre la variable supply chain
management y la dimensión gestión de producción, dado que mediante esta
dimensión se puede optimizar los procesos productivos, diseñando un programa de
producción a largo y mediano plazo, donde se considere las capacidades de la
empresa para satisfacer la demanda interna y externa de insumos y productos así
como considerar la flexibilidad de la misma ante cambios en los objetivos, pero
enfocado en la continuidad operacional y el alcance de los objetivos
organizacionales.
La investigación tiene relación con lo expuesto por Saavedra, Camarena y
Saavedra (2019) determinaron sobre la capacidad del proceso de producción, el
42.5% de las Pymes del sector industrial alcanzaron una alta y muy alta
competitividad, habiendo un 48.4% los que lograron un nivel de competitividad
medio y 9.1% los que alcanzaron un bajo y muy bajo nivel de competitividad; el
resultado de sig. (bilateral) = 0.008 demuestra que existe correlación significativa
entre la capacidad del proceso de producción y la competitividad de las Pymes
industriales, siendo sustentada por la teoría de Gunasekaran, Patel y Tirtiroglu,
60
(2001) que señalan que el la capacidad de producción implica la ejecución de
inversiones tomando consideración de la capacidad flexible que atienda los
requerimientos de los clientes sin afectar los costos incurridos. También existe
relación con lo expuesto por Oyola (2018) observándose en su tesis nacional,
respecto a la ejecución de la dimensión operativa, el 25% de los encuestados
manifestaron que nunca la emplearon en sus empresas, un 50% manifestaron a
veces haberla utilizado, y un 25% manifestaron que siempre utilizaron la dimensión
operativa como integradora de actividades operacionales dentro de su gestión de
la cadena de suministros como como almacenar, producir o distribuir en forma
interna. El resultado estadístico, sig. (bilateral) = 0.002 aceptó la afirmación que la
dimensión operativa de la supply chain management influye de manera significativa
en la calidad del producto. Ello se sustenta en la teoría de Chávez y Torres (2012)
quienes indicaron que supply chain management tiene una dimensión operativa con
decisiones de corto plazo, donde el movimiento de insumos y productos como
almacenar, producir o distribuir, involucra tareas operacionales internas en
coordinación con otras o mediante otras organizaciones externas. Por último,
Lozano (2017) en su tesis observó que el 60% de los intervenidos determinaron
que la planeación es deficiente en su organización, seguido por un 40% que opina
que se desarrolla de forma regular; y un alto índice del 60% que señala deficiente
el proceso de planeación de la empresa. concluyendo que es necesario definir las
medidas adecuadas a implementar para mejorar el proceso de la planeación. Lo
indicado se sustenta en la teoría de Chopra & Meindl, 2008) quienes determinan
que la planeación de supply chain management se dirige por las decisiones y
políticas asumidas durante la etapa de diseño determinado en un periodo de tiempo
de un semestre o un año. Así mismo, resalta el pronóstico de la demanda, políticas
de inventarios satisfactorios y clientes a atender. La evaluación de resultados
adquiridos en los antecedentes y que refuerza el objetivo propuesto, indican la
importancia de la gestión de la producción en la ejecución de supply chain
management. En el ámbito internacional, los resultados señalan que el 33.3% de
empresas alcanzaron una alta y muy alta competitividad mediante su capacidad de
proceso producción, considerando la flexibilidad de la producción que posibilite la
atención a los clientes sin elevar los costos. En el ámbito nacional, un 60%
determina una percepción deficiente en el proceso de planeación de la producción,
61
tomando atención a razón que es necesario determinas las medidas adecuadas
para la mejora, y considerando la demanda interna y externa y las políticas que rige
la organización.
En conclusión, conforme a los estudios y resultados citados en la presente
tesis, presentan una posición similar en cuanto a la gestión de la producción está
asociada a la supply chain management para asignar y distribuir los recursos para
alcanzar los objetivos en línea con la demanda estimada y dar respuesta a las
necesidades de los clientes internos y externos, para lo cual se aplica básicamente
tres indicadores como son, la planeación de la demanda, la planificación de la
producción y la planificación de materiales
Del análisis del tercer objetivo específico, el explicar el proceso de gestión
de almacenamiento en la mina concesión Huanuhuanu, descriptivamente se
evidenció que la gestión de almacenamiento se ejecutó un 71.4% de manera
deficiente, un 14.3% indicó que se ejecutó de manera óptima, equiparándose con
un 14.3% que señala que se desarrolló en un nivel óptimo. Estos resultados se
explican de las evidencias obtenidas mediante la entrevista, donde se observa que
la empresa no dispone de políticas para la gestión de los almacenes ni
procedimientos para el manejo y movimiento de materiales; por igual, si bien existe
una asignación de área y personal con funciones operativas, estos no se
encuentran documentadas. El ingreso de materiales al almacén, presenta
deficiencias administrativas en la gestión documentaria y flujo de información,
necesarias para el registro y conteo y recepción de materiales, produciendo
operaciones adicionales de control y coordinación innecesarias con el área de
compras y los proveedores. Así mismo, se observa que no dispone de una
distribución en almacenes concordante a un sistema de almacenamiento óptimo
para el tipo de industria contando únicamente con una distribución de espacios y
uso de estructuras básicas para el almacenamiento, además de señalar no
disponer de equipos adecuados para la manipulación y el traslado de materiales.
Por igual, la prueba estadística bivariado Chi-cuadrado de Pearson, se
comprobó la asociatividad de la variable supply chain management con la
dimensión gestión de almacenamiento, donde se observa un valor de 36,400 y una
significación asintótica (bilateral) = 0.000 , así también mediante la prueba de
contingencia se obtuvo un coeficiente de 0.714 el cual mientras más se aproximarse
62
a 1 confirma la asociación entre supply chain management y la gestión de
almacenamiento, con una significación aproximada de 0.000, sustentado en la
teoría de Garay (2016), quien indica que el almacenamiento tiene como fin la
optimización de un determinado espacio para el abastecimiento y la distribución
física, señalando que es uno de los procesos más importante para el correcto
desempeño de la empresa. Los resultados justificaron que existe asociación entre
la variable supply chain management y la dimensión gestión de almacenamiento,
en razón que mediante la dimensión se elabora la estructura organizativa y
funcional de los almacenes, con la asignación del personal idóneo y funciones
requeridas para el abastecimiento adecuado; optimiza el uso de los espacios
asignados para el almacenamiento y movimiento de materiales, permitiendo un
mejor control de existencias evitando los quiebres de stock o sobre stock; de la
misma manera que, de acuerdo a lo almacenado, posibilita el uso adecuado de
estructuras y equipos para la manipulación y traslado de materiales.
La investigación guarda relación con la investigación de Saavedra,
Camarena y Saavedra (2019) señalando respecto a si consideran adecuado el nivel
de la gestión del almacenamiento y la distribución física en las Pymes industriales,
resultando que un 39.4% de alcanzaron una muy alta y alta competitividad, 24.2%
lograron una competitividad media y solo el 36.3% tienen una baja y muy baja
competitividad, resultando una Sig. (bilateral) = 0.001 que demuestra que existe
relación significativa entre el almacenamiento y control de inventarios y la
competitividad empresarial de la PYME industrial, lo cual se sustenta por la teoría
de Jiménez, (2002) quien señala que un eficiente control de inventarios, reduce el
impacto en los costos de almacenamiento y mantenimiento en todo el flujo
productivo y de distribución, mejorando de esta manera la eficiencia. Por igual, tiene
relación con la tesis nacional de Lozano (2017) que, para conocer la percepción de
los colaboradores respecto al manejo de la administración de almacenes, se pudo
observar un porcentaje del 62,5% para una percepción regular, un 37,5% que indica
que es deficiente; indicando la necesidad de evaluar las causas con la finalidad de
obtener un resultado eficiente en el manejo de los procesos de recepción,
adecuación, ubicación y localización de productos. Sus conclusiones se respaldan
en la teoría de Gutiérrez (2005) quien indicó que la administración de almacenes
es un proceso que se encarga de la recepción, almacenamiento y movimiento de
63
materiales en proceso o terminados dentro de un mismo almacén hasta el punto de
utilización, así como la gestión y difusión de los datos generados. La evaluación de
resultados provenientes de los antecedentes de la investigación que refuerzan el
objetivo planteado, señala la importancia de la gestión de almacenamiento en la
ejecución de supply chain management. Internacionalmente, los resultados
obtenidos refieren un 39.4% que alcanzaron una muy alta y alta competitividad
mediante un eficiente control de existencias al minimizar los costos de
almacenamiento y mantener el flujo productivo mediante la rotación de existencias;
en el ámbito nacional, respecto a la administración de almacenes, se observa un
62,5% para una percepción regular, refiriendo que, mediante mejoras en la
recepción, adecuación, ubicación y localización de existencias se puede variar
hacia la eficiencia operativa de las organizaciones.
En conclusión, los estudios y resultados citados en la presente tesis,
presentan una postura análoga en cuanto a la gestión de almacenamiento está
asociada a supply chain management para maximizar los espacios horizontales y
verticales de los almacenes, el uso de equipos para la manipulación y movimiento,
el acceso a materiales y mercancías y cuidando las condiciones y características
de los productos, aplicándose básicamente cuatro indicadores como son, la
planeación y organización, logística de entrada, logística de proceso y logística de
salida.
Respecto al cuarto objetivo específico, de explicar el proceso de gestión de
inventarios, el análisis descriptivo señaló que la percepción sobre la ejecución de
la gestión de inventarios, se ejecutó 65.7% de manera deficiente, de manera
significativa un 20.0% señalo una ejecución regular, contrario a un 14.3% que
señaló una gestión optima. Estos resultados se explican a partir del análisis
cualitativo de la investigación, donde se halló que las áreas logísticas del almacén
central, almacén de tránsito y logística de compras administran información sobre
los inventarios ingresados, en tránsito o existencias salientes de manera
independiente, efectuando el cruce de estas en fecha previas a la presentación de
los informes a la plana directiva, denotando que no cuentan con un sistema de
control de inventarios. Conjuntamente, declaran que no disponen de un software
especializado para el control de inventarios, haciendo uso únicamente de formatos
impreso y hojas Excel para el registro de existencias, así como no han establecido
64
un método de control de inventarios ni de procedimientos para su ejecución. Se
realiza la verificación in situ de las existencias del almacén central (mina) de manera
mensual, exponiendo diferencias en cantidades por errores en los registros de
materiales. Así mismo, no se hace un control de costos a los inventarios, a pesar
de la probabilidad de tener costos ocultos y excesivos que son trasladados a la
operación, aun reconociendo que el análisis de los costos afectos a los inventarios,
se refleja en una mejor gestión de los inventarios, de las inversiones y en la
reducción de perdidas por operaciones de compras o almacenamiento.
Mediante la prueba de Chi cuadrado, se comprobó la asociatividad de la
variable supply chain management con la dimensión gestión de inventarios, donde
se observa un valor de 36,087 y una significación asintótica (bilateral) = 0.000, así
también mediante la prueba de contingencia se obtuvo un coeficiente de 0.712 el
cual mientras más se aproximarse a 1 confirma la asociación entre supply chain
management y la gestión de inventarios, con una significación aproximada de
0.000, sustentado en la teoría de Garay (2016) quien refiere que son actividades
para la administración de existencias ubicadas en un lugar y momento determinado
para facilitar la producción o satisfacer las demandas del consumidor.
La investigación guarda relación con lo expuesto por Saavedra, Camarena y
Saavedra (2019) quienes indicaron que el 42.5% de PYME del sector industrial
alcanzaron una muy alta y alta competitividad ante otras empresas, 48.5% lograron
una competitividad moderada y solo el 9.1% tienen una baja y muy baja
competitividad, con un Sig. (bilateral) de 0.007 que demuestra que existe
correlación significativa entre los niveles óptimos de inventarios y la competitividad
de la PYME industrial, sustentado en la teoría de Corona (2006) que señala la
necesidad de contar con la descripción de los inventarios para cada etapa del
proceso, estimando las necesidades netas en cada etapa a fin de contar con un
programa de producción fiable, adicionando lo indicado por Marwaha (1975) sobre
una eficiente planificación de los niveles de inventarios influye positivamente en la
productividad empresarial. Así mismo Lozano (2017) describe respecto a la
percepción de la administración de inventarios, 67,5% señalan que esta es
deficiente, un 32,5% opina que es regular, considerando la teoría de Montero
(2012), quien indica que contar con un adecuado nivel de stock y conocer el punto
65
de equilibrio entre el nivel de la demanda y la inversión del inventario se gestionara
de una mejor manera.
El análisis de los resultados derivados de los antecedentes de la
investigación que refuerzan el objetivo planteado, señala la importancia de la
gestión de inventarios en la ejecución de supply chain management.
Internacionalmente, los resultados obtenidos refieren un 48.5% de alcanzaron
competitividad moderada, indicando que se busca minimizar los inventarios en los
procesos de producción y comercialización, permitiendo la implementación de
métodos just in time, MRP, lotes mínimos, punto de reorden etc., que permitan
reducir los costos de almacenamiento y mantenimiento sin afectar el flujo de la
producción y elevar la competitividad de la empresa En el ámbito nacional, con
respecto al manejo de la administración de inventarios, se observa un significativo
67,5% para una percepción regular, sustentando la importancia gestionar la
demanda esperada, control del volumen de inventario disponible y en proceso de
los productos que almacena la empresa.
presentan una postura similar sobre la gestión de inventarios al estar asociada a
supply chain management para bajar el nivel de existencias manteniendo stock
ideal que asegure el suministro oportuno de materiales, productos semi terminados
o terminados que satisfaga la demanda y el consecuente control de los costos, por
lo cual se aplica tres indicadores básicos, clasificación de existencias, control de
inventarios y costo de inventarios.
El quinto objetivo específico, explicar el proceso de gestión de distribución,
a partir de los resultados descriptivos señalaron un nivel de percepción sobre la
ejecución regular en un 42.9%, el 40.0% señalo una ejecución óptima, contrario al
17.1% que percibió una ejecución deficiente. Estos resultados se explican a partir
del análisis de las entrevistas realizadas en la etapa cualitativa de la investigación,
donde se observó que la empresa respecto al almacenamiento, dispone de áreas
de almacenamiento para productos, sub productos y residuos de la operación, así
como áreas de almacenamiento para insumos y materiales para la operación; sobre
el transporte de sus productos diferencia dos etapas, una primera etapa como
materia prima hacia una planta de procesos de refinación utilizando vehículos
propios sin disponer de medios seguros que garantice el traslado, y una segunda
66
etapa que traslada el mineral tratado desde la planta de procesos hacia el depósito
del cliente final, haciendo uso de un servicio tercerizado que presta las condiciones
de seguridad requerida, lo cual señala que la distribución no se desarrolla
totalmente mediante procedimientos apropiados para el valor del producto. La
logística inversa involucra el tratamiento y manejo de residuos peligrosos (bio
contaminados, combustibles, grasas, otros de tratamiento especificado) los cuales
son entregados a una empresa especializada para su disposición. No específica
sobre actividades para la eliminación o tratamiento de explosivos y accesorios de
voladura dañados al no contar con procedimientos escritos y registros de la
actividad.
Mediante la prueba de Chi cuadrado, se comprobó la asociatividad de la
variable supply chain management y la dimensión gestión de distribución, donde se
observa un valor de 33,693 y una significación asintótica (bilateral) = 0.000 , así
también mediante la prueba de contingencia se obtuvo un coeficiente de 0.700 el
cual mientras más se aproximarse a 1 confirma la asociación entre supply chain
management y la gestión de distribución, con una significación aproximada de
0.000, sustentado en la teoría de Garay (2016) que señala que el proceso de
distribución planifica, implementa y controla la movilización eficaz y eficiente de
productos terminados desde un centro de producción hacia un depósitos o punto
de venta.
La investigación guarda relación con lo expuesto por Paz (2018) quien en su
tesis describe que el 45.7% de encuestados está en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo con el nivel de gestión de almacenamiento y distribución física, 24.3%
están ni de acuerdo ni en desacuerdo, 30.00% están de acuerdo, y totalmente de
acuerdo; el resultado de sig. (bilateral) = 0.000 demuestra que existe relación
positiva entre la gestión de almacenamiento y la distribución física de la cadena de
suministros con la calidad de servicio logístico de la empresa intervenida, lo cual
está sustentado por la teoría de Gutiérrez (1998) quien señala sobre distribución
física como el conjunto de actividades que administra el flujo de productos e
información asociada desde el final del proceso de fabricación hasta la entrega a
los clientes. Así mismo guarda relación con la tesis de Lozano (2017) que describe
respecto a la percepción de la gestión del transporte se puede observar un
porcentaje del 95% que la empresa dispone de una gestión de transporte regular,
67
seguido por un 5% que señalar ser deficiente. Su investigación se alinea a la teoría
de Gutiérrez (1998); quien indica que la gestión de transporte implica la selección
del medio y el esquema de movimientos, debiendo ajustarse a medidas óptimas y
tomando en cuenta factores de costo, la rapidez, la eficacia, seguridad y servicio al
cliente.
El análisis de los resultados obtenidos de los antecedentes de la
investigación que refuerzan el objetivo planteado, señala la importancia de la
gestión de distribución en la ejecución de supply chain management. Los resultados
obtenidos refieren un 45.7% en desacuerdo y totalmente en desacuerdo con el nivel
de gestión de almacenamiento y distribución física, considerando de importancia la
planificación de los procesos de distribución y transporte en minería, identificando
los centros de acopio inicial e intermedio hasta los almacenes del cliente, evaluando
los medios de transporte adecuados para cada etapa de distribución. Con respecto
a la gestión del transporte, se observa un 95% que la empresa estudiada considera
contar con una gestión regular, siendo de importancia determinar los
procedimientos de transporte y vehículos disponibles que presten las condiciones
de seguridad en la transferencia de los productos.
presentan una postura similar sobre la gestión de distribución al estar asociada a
supply chain management para optimizar la utilización de puntos de acopios y
preparación del producto minero como materia prima a entregar en una primera
etapa, mejorar el transporte para la distribución del producto, implementando
procedimientos de manipulación y transporte que asegure la entrega consolidada
del producto al cliente final, por lo cual se aplica dos indicadores básicos,
almacenamiento y distribución.
68
VI. CONCLUSIONES
Hernández, et al (2014) señala que al elaborar las conclusiones es recomendable
comprobar que los puntos necesarios estén expuestos, que no se trata de repetir
resultados, sino resumir aquellos más importantes y su significado (p. 345), por lo
tanto, las conclusiones de la investigación son:
Primera. Los resultados obtenidos del análisis descriptivo univariado indicaron que
el 42.9% de los colaboradores de la mina concesión Huanuhuanu,
concuerdan que el nivel de ejecución de la gestión de abastecimiento es
regular, el 31.4% de los colaboradores de la mina concesión Huanuhuanu
indicaron que el nivel de ejecución de la gestión de abastecimiento es
deficiente, así mismo el 25.7% de los colaboradores de la mina concesión
Huanuhuanu indicaron que la gestión de abastecimiento es óptima. Los
resultados obtenidos del análisis de la prueba de asociatividad mediante
el estadígrafo Chi-cuadrado de Pearson, obtuvo un valor de 10,827 y un
sig. asintótica (bilateral) = 0.029, así también mediante la prueba de
contingencia se obtuvo un valor de 0.486 con un sig. aproximada de 0.029.
Los resultados obtenidos en base a la investigación planteada indican que
supply chain management es suficientemente explicada por la dimensión
gestión de abastecimiento, comprobando que existe asociatividad entre
de la variable y la dimensión, lo que confirma la prueba de consistencia,
el cual mientras más se acerque a uno (1), confirma la asociatividad entre
supply chain management y la gestión de abastecimiento. Para que la
gestión de abastecimiento sea optima, la empresa debe adoptar políticas
y procedimientos de compra y selección de proveedores, que permita el
abastecimiento de insumos en cantidad, calidad y de forma continua para
asegurar los niveles de producción establecidos.
Segundo. Los resultados obtenidos del análisis descriptivo univariado indicaron que
concuerdan que el nivel de ejecución de la gestión de producción es
deficiente, el 31.4% de los colaboradores de la mina concesión
Huanuhuanu, indicaron que el nivel de ejecución de la gestión de
producción es óptima; así mismo 17.1% indicaron que la gestión de
producción es regular. Los resultados obtenidos del análisis de la prueba
70
de asociatividad mediante el estadígrafo Chi-cuadrado de Pearson, donde
se obtuvo un valor de 17,648 y un sig. asintótica (bilateral) = 0.001, así
también mediante la prueba de contingencia se obtuvo un valor de 0.579
con un sig. aproximada de 0.001. Los resultados obtenidos en base a la
investigación planteada indican que supply chain management es
suficientemente explicada por la dimensión gestión de producción,
comprobando que existe asociatividad entre de la variable y la dimensión,
lo que confirma la prueba de consistencia, el cual mientras más se
acerque a uno (1), confirma la asociatividad entre supply chain
management y la gestión de producción. Para que la gestión de
producción sea optima, la empresa debe implementar métodos que
permita conciliar los programas de producción con los requerimientos de
materiales y existencias en almacenes, a fin de atender la demanda
interna y externa de la empresa.
Tercero. Los resultados obtenidos del análisis descriptivo univariado indicaron que
concuerdan que el nivel de ejecución de la gestión de almacenamiento es
Huanuhuanu, concuerdan que el nivel de ejecución de la gestión de
almacenamiento es óptima, así mismo, el 14.3% de los colaboradores de
la mina concesión Huanuhuanu, concuerdan que el nivel de ejecución de
la gestión de almacenamiento es regular. Los resultados obtenidos del
análisis de la prueba de asociatividad mediante el estadígrafo Chi-
cuadrado de Pearson, donde se obtuvo un valor de 36,400 y un sig.
asintótica (bilateral) = 0.000, así también mediante la prueba de
contingencia se obtuvo un valor de 0.714 con un sig. aproximada de 0.000.
Los resultados obtenidos en base a la investigación planteada indican que
supply chain management es suficientemente explicada por la dimensión
gestión de almacenamiento, comprobando que existe asociatividad entre
de la variable y la dimensión, lo que confirma la prueba de consistencia,
el cual mientras más se acerque a uno (1), confirma la asociatividad entre
supply chain management y la gestión de almacenamiento. Para que la
gestión de almacenamiento sea optima, es necesario que la empresa
71
establezca procedimientos para el manejo y almacenamiento de
materiales, además de cambios en la infraestructura de los almacenes
que permita un mejor flujo en la entrada y salida de existencias, elevando
así el nivel de servicio y atención a las operaciones.
Cuarta. Los resultados obtenidos del análisis descriptivo univariado indicaron que
concuerdan que el nivel de ejecución de la gestión de inventarios es
Huanuhuanu, concuerdan que el nivel de ejecución de la gestión de
inventarios es regular, así mismo el 14.3% de los colaboradores de la mina
concesión Huanuhuanu, concuerdan que el nivel de ejecución de la
gestión de inventarios es óptima. Los resultados obtenidos del análisis de
la prueba de asociatividad mediante el estadígrafo Chi-cuadrado de
Pearson, donde se obtuvo un valor de 36,087 y un sig. asintótica (bilateral)
= 0.000, así también mediante la prueba de contingencia se obtuvo un
valor de 0.712 con un sig. aproximada de 0.000. Los resultados obtenidos
en base a la investigación planteada indican que supply chain
management es suficientemente explicada por la dimensión gestión de
inventarios, comprobando que existe asociatividad entre de la variable y
la dimensión, lo que confirma la prueba de consistencia, el cual mientras
más se acerque a uno (1), confirma la asociatividad entre supply chain
management y la gestión de inventarios. Para que la gestión de
inventarios sea óptima, la empresa debe adoptar un sistema de control de
inventarios, que permita un control preciso y la visibilidad de las
existencias que reduzcan las perdidas, el sobre stock y control de los
costos logísticos para incrementar la eficacia de las operaciones.
Quinto. Los resultados del análisis descriptivo univariado indicaron que el 42.9% de
los colaboradores de la mina concesión Huanuhuanu, concuerdan que el
nivel de ejecución de la gestión de distribución es regular, el 40.0% de los
colaboradores de la mina concesión Huanuhuanu, concuerdan que el
nivel de ejecución de la gestión de distribución es óptima, así mismo el
17.1% de los colaboradores de la mina concesión Huanuhuanu,
72
concuerdan que el nivel de ejecución de la gestión de distribución es
deficiente. Los resultados obtenidos del análisis de la prueba de
asociatividad mediante el estadígrafo Chi-cuadrado de Pearson, donde se
obtuvo un valor de 33,693 y un sig. asintótica (bilateral) = 0.000, así
también mediante la prueba de contingencia se obtuvo un valor de 0.700
con un sig. aproximada de 0.000. Los resultados obtenidos en base a la
investigación planteada indican que supply chain management es
suficientemente explicada por la dimensión gestión de distribución,
comprobando que existe asociatividad entre de la variable y la dimensión,
lo que confirma la prueba de consistencia, el cual mientras más se
acerque a uno (1), confirma la asociatividad entre supply chain
management y la gestión de distribución. Para que la gestión de
distribución sea óptima, la empresa debe desarrollar actividades de
almacenamiento y distribución de sus productos mediante procedimientos
estandarizados y haciendo uso de equipos para el transporte seguro,
orientado al cumplimiento de entrega al cliente final.
73
VII. RECOMENDACIONES
Primera. Se recomienda implementar permanentemente, procedimientos
referenciados a la gestión de abastecimiento con encargo al área de
logística y en coordinación directa con almacén mina e indirecta con el
resto de áreas, desarrollando actividades relacionadas a las compras para
el abastecimiento oportuno de materiales, en cantidad y calidad,
requeridos para la operación; estableciendo procedimientos para su
realización, mediante planes de compras concordantes con los programas
de producción, realizando el cálculo del tiempo entre el pedido y la entrega
anticipada al quiebre de stock, siendo necesario implementar un método
que determinen la ponderación de los requerimientos de compras sobre
otros y asegurando precios de compras para la calidad adecuada del
producto; así por igual, desarrollar una cartera de proveedores, siendo
necesario la certificación de los mismo a partir de criterios de evaluación
y calificación que permitan identificar los proveedores idóneos que
consecuentemente satisfagan los requerimientos de la empresa,
asegurando la entrega oportuna de los productos o servicios y
manteniendo niveles óptimos de inventarios que aseguren la continuidad
de las operaciones, mediante negociaciones orientadas en la premisa del
ganar – ganar entre las partes, habiendo implementado inicialmente
políticas de compras y para la certificación de proveedores.
Segunda. Se recomienda implementar procedimientos permanentes, relacionados

a la gestión de la producción, con encargo al área de logística y en
coordinación directa con la gerencia de operaciones y almacén mina,
siendo necesario tomar como referencia inicial la planificación de la
demanda, evaluando la información histórica de la empresa sobre la
producción, indicadores de los inventarios existentes y el comportamiento
del mercado como estrategia para la respuesta a cambios imprevistos que
puedan afectar la actividad. Efectuar una planificación de la producción,
con el fin de integrar en fecha anticipada al inicio de un nuevo periodo de
operaciones, la planificación de cada área operativa con el programa de
producción de mineral y el análisis de materiales requeridos para cada
etapa del proceso minero, considerando la forma como serán
75
direccionados los recursos para la atención de los requerimientos, tanto
en cantidad y fecha de disponibilidad, siendo necesario establecer
indicadores que permitan una medición de los logros de los procesos.
Tercera. Se recomienda considerar de interés, implementar a la brevedad

procedimientos para la gestión de almacenamiento, con encargo al área
de almacenes en coordinación directa con el área de logística y la
administración de la empresa, a fin de replantear la planeación y
organización de los almacenes, para mejorar su nivel de servicio, siendo
necesario establecer funciones escritas del personal a cargo del
abastecimiento en la empresa, optimizando las áreas asignadas al
almacenaje, tanto horizontal como verticalmente, adaptando su
distribución interna para el uso de estructuras de acuerdo con un sistema
de almacenamiento y el uso de equipos de transporte que haga dinámico
la manipulación y movimiento de materiales e insumos. Por igual, se
recomienda establecer procedimientos referentes a la entrada y salida de
materiales de los almacenes, registrando los movimientos de estos con el
soporte de un software especializado para una mejor administración,
permitiendo por igual la visibilidad de las existencias a todas las áreas y
facilitando los procesos de pedido de materiales.
Cuarta. Se recomienda implementar procedimientos relacionados a la gestión de

inventarios, con encargo al área de logística, en coordinación directa con
el área de almacén mina, considerando como paso inicial el implementar
un sistema de clasificación de existencias, con el fin de establecer un
método de categorización de inventarios, que permita el control y la
visibilidad de las existencias, así como la planificación del stock para
atender los procesos productivos el cálculo del puntos de pedido y tiempo
máximo de espera de mercancías (lead time). Implementar una
metodología adecuada para el control de inventarios, considerando
establecer procedimientos calendarizados en periodos más amplios a los
utilizados, con el fin de reducir el riesgo de pérdida u obsolescencia de
materiales, adicionando el soporte de los registros proveniente de la
logística de entrada y salida y haciendo uso de un software especializado.
76
Finalmente, se recomienda realizar el análisis de los costos logísticos y
medir como la gestión de los mismos influyen en la producción, con miras
a determinar acciones para su control.
Quinta. Se recomienda implementar actividades concordantes a la gestión de

distribución, dando encargo del mismo al área de logística, en
coordinación directa con la gerencia de operaciones y almacén mina,
considerando de interés el almacenamiento de la materia prima obtenida
del proceso de minado, y del producto en proceso; estableciendo
procesos escritos para el acopio como para la preparación del mineral a
trasladarse. Así mismo, considerar realizar la distribución del producto a
la planta de tratamiento, configurando los procedimientos y actores
responsables de la distribución, asegurando en la medida de lo posible el
uso de medios de transporte especializado que brinde la garantía de
entrega del producto al cliente final sin alteración alguna.
Sexta. Se recomienda a la empresa, con encargo a la gerencia general y

administrativa, implementar una infraestructura tecnológica y de
comunicaciones integrada e interconectada, necesaria para el soporte a
las funciones de supply chain management e integrar las funciones de la
operación extractiva en mina y la directiva en las oficinas externas. Por
igual, dada la dimensión de las operaciones mineras, la cual se refleja en
el movimiento de existencias, se recomienda el uso de un software
logístico on-line para el registro y control de existencias que mejore la
gestión logística actual.
Séptima. Se recomienda para futuras investigaciones sobre la variable supply chain

management, incrementar la población intervenida, considerando
involucrar a otras empresas mineras con la categoría de pequeño
productor, estando en proceso de formalización o ya formalizadas,
delimitado por macro regiones o corredores mineros, a fin de explicar
supply chain management y cómo se desarrolla la integración de las
empresas mineras con sus proveedores y clientes.
77
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82
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1. Matriz de operacionalización de variables

Anexo 2. Instrumento de recolección de datos cuantitativos.
Anexo 3 Instrumento de recolección de datos cualitativos
Anexo 4. Validez de instrumento por expertos (docentes)
Anexo 5. V de Aiken instrumento cuantitativo
Anexo 6. V de Aiken instrumento cualitativo
Anexo 7. Confiabilidad del instrumento
Anexo 8. Detalle de confiabilidad
Anexo 9. Autorización de aplicación del instrumento por la autoridad
Anexo 10. Evidencia de la realidad problemática
Anexo 11. Base de datos
Anexo 12. Matriz de consistencia
Anexo 13. Matriz de evidencias externas
Anexo 14. Matriz de evidencias internas
Anexo 15. Pantallazo de Turnitin
Matriz de operacionalización de variables
DEFINICIÓN DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ESCALA
CONCEPTUAL OPERACIONAL
Gestión de Compras
La variable Supply Abastecimiento Desarrollo de proveedores Escala ordinal tipo
Chain Management
Garay (2016), “Es el Demanda Likert
se evaluará a través Gestión de
modelo de negocios Planificación de la Producción
de sus dimensiones, Producción
que se caracteriza por Planificación de Materiales
con el auxilio de sus 1. En desacuerdo
administrar la propia Planeación y Organización
indicadores, los 2. Algo en desacuerdo
red de suministros de Logística de Entrada
SUPPLY cuales se involucran Gestión de
la organización, 3. Ni en desacuerdo ni
VARIABLE CHAIN en la elaboración del Almacenamiento Logística de Procesos
además integrando de acuerdo
MANAGEMENT instrumento de Logística de Salida
aquellas otras redes, 4. Algo de acuerdo
medición permitiendo Clasificación de Existencias
de las empresas que Gestión de 5. Muy de acuerdo
la obtención de los Control de Inventarios
se posicionan detrás y Inventarios
datos para el Costos de Inventarios
delante de esta
posterior análisis Almacenamiento
organización” (p. 32).
estadístico e Gestión de
Distribución
interpretación. Distribución
Logística Inversa
Elaboración propia
Instrumento de recolección de datos cuantitativos.
FORMATO DE ENCUESTA: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EN LA PEQUEÑA MINERIA
Área / Dependencia: _________________________________________ Cargo: ______________________________
INSTRUCCIONES: A continuación, encontrarás afirmaciones sobre la gestión de la cadena de abastecimiento. Lee cada
una con mucha atención; luego, marca la opción que considera valida con una X según corresponda. Recuerda, no hay
respuestas buenas, ni malas.
OPCIONES DE RESPUESTA:
1: En desacuerdo / 2: Algo en desacuerdo / 3: Ni en desacuerdo ni de acuerdo / 4: Algo de acuerdo / 5: De acuerdo
Nº AFIRMACIONES 1 2 3 4 5
La calidad de los productos cumple con los requisitos técnicos necesarios para el desarrollo de las
1. 1 2 3 4 5
actividades de producción.
2. La empresa consulta las necesidades de materiales y comunica el plan de compras a realizar 1 2 3 4 5
3. Los trabajadores identifican a los proveedores de la empresa por la marca para cada producto utilizados. 1 2 3 4 5
Los proveedores de productos realizan demostraciones y capacitaciones de sus productos al personal y en
4. 1 2 3 4 5
el mismo sitio de la operación.
Se informa los tipos de materiales y cantidades existentes a utilizarse en cada etapa del proceso
5. 1 2 3 4 5
productivo.
La empresa atiende las necesidades de materiales, equipos y herramientas cuando son solicitados para
6. 1 2 3 4 5
cada etapa productiva.
Se planifica, registra, controla y comunica el programa de avance de labores y producción de mineral para
7. 1 2 3 4 5
un determinado tiempo.
La cantidad de personal, materiales, equipos y herramientas son suficientes para obtener el volumen de
8. 1 2 3 4 5
mineral programado.
9. Los materiales y equipos son adecuados en tipo y cantidad para el desarrollo de las labores. 1 2 3 4 5
La empresa consulta sobre las necesidades de personal, equipos, herramientas y materiales a cada grupo
10. 1 2 3 4 5
de trabajo
Se dispone de áreas de almacenamiento con las dimensiones y la distribución adecuada para los
11. 1 2 3 4 5
materiales, equipos y herramientas.
Se dispone de equipos y procedimientos para el traslado de materiales de mayor tamaño, peso o riesgo en
12. 1 2 3 4 5
su manipulación hacía sus puntos de almacenamiento.
13. Se dispone de personal específico y procedimientos para la recepción y almacenamiento de materiales. 1 2 3 4 5
Los materiales son recibidos debidamente empaquetados y etiquetados facilitando su registro,
14. 1 2 3 4 5
almacenamiento y despacho.
Los materiales son revisados cuando son recibidos en el almacén y no presentan fallas o desperfectos para
15. 1 2 3 4 5
su entrega a los usuarios.
Se hace un adecuado uso de los espacios y áreas de almacenamiento que facilita el retiro de materiales
16. 1 2 3 4 5
para los usuarios.
El personal conoce los procedimientos para la solicitud y retiro de materiales del almacén haciendo uso de
17 1 2 3 4 5
formatos o vales adecuados.
18. Los materiales son preparados y entregados en empaques adecuados para su traslado y uso. 1 2 3 4 5
Los materiales son clasificados y puestos a utilización según disponibilidad de uso (anterior a la fecha de
19. 1 2 3 4 5
vencimiento).
Se dispone de una relación de materiales para identificar por tipo, uso y riesgo de manipulación, utilizados
20. 1 2 3 4 5
en cada etapa productiva.
La empresa dispone de procedimientos para realiza la verificación periódica de cantidad y condiciones de
21. 1 2 3 4 5
materiales, equipos y herramientas.
Se dispone de procedimientos para el conteo y verificación de existencia de materiales, equipos y
22. 1 2 3 4 5
herramientas
Se dieron oportunidades de uso de materiales almacenados por largo tiempo (mayor al tiempo que
23. 1 2 3 4 5
esperaba utilizarse), obsoletos o vencidos.
24. Se afecto significativamente la producción por falta de materiales, insumos o herramientas. 1 2 3 4 5
Se dispone de un puntos de almacenamiento adecuado y diferenciado (por ley o calidad) para los
25. 1 2 3 4 5
minerales extraídos, previo al traslado a tratamiento.
La empresa dispone de equipos y contenedores para el adecuado almacenamiento y transporte de mineral
26. 1 2 3 4 5
(en concentrado o metal)
Se cuenta con el servicio de proveedores en transporte que aseguran la distribución y entrega del producto
27. 1 2 3 4 5
final.
Se dispone de rutas optimas que aseguran el transporte y entrega de mineral al los clientes o
28. 1 2 3 4 5
intermediarios.
Se realiza el recojo y almacenamiento de envases y residuos de materiales utilizados para la operación
29. 1 2 3 4 5
para su tratamiento según indicaciones del proveedor.
30. Se dispone y ejecuta un plan de tratamiento de desmonte y relaves. 1 2 3 4 5
Gracias por completar el cuestionario.
Instrumento de recolección de datos cualitativos
FORMATO GUIA DE ENTREVISTA: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EN LA PEQUEÑA
MINERIA
INSTRUCCIONES: A continuación, encontrarás afirmaciones sobre la gestión de la cadena de abastecimiento. Lee cada
una con mucha atención; y responda si esta se desarrolla en su organización, luego explique.
AFIRMACIONES
º
La empresa realiza las compras haciendo uso de técnicas y en concordancia con un plan de
compras, además de haberse asignado esta función a un área o persona con capacidades
1
requeridas
Existen criterios y procedimientos para la evaluación, selección y categorización de proveedores
2
Los requerimientos de materiales, herramientas y equipos se solicitan de acuerdo con los objetivos
3 de producción programada
El plan de producción considera los requerimiento de materiales, herramientas y equipos para su
realización, haciendo alcance del impacto de la disponibilidad de insumos, herramientas y materiales
4
en su cumplimiento.
Se despone de un registro (físico y/o digital) de materiales, herramientas y equipos para cada etapa
del proceso productivo, y esta se contrasta con las existencias para determinar nuevos
5
requerimientos.
Se dispone de procedimientos escritos para los procesos de almacenamiento de materiales, así
6 como la organización y asignación de funciones al personal asignado.
Se realiza el conteo y registro de materiales en áreas específicas, de tal manera que el movimiento
7 de mercancías sea óptimo
En el proceso de almacenamiento se hace uso de espacios y estructuras específicas para cada tipo
8 de materiales, según sus característica y disponibilidad de uso.
Se dispone de procedimientos y documentos para el retiro de materiales, siendo esto de
9 conocimiento por parte de los usuarios.
Se dispone de guías para la clasificación de existencias, considerando la frecuencia de uso, valor
10 del producto, riesgos del material.
Se dispone de un método y cronograma de control de inventarios de materiales
11
Se observan, miden y controlan los costos existentes en los procesos de compra y almacenamiento
12 de materiales y como afectan a los procesos de producción.
Se dispone de áreas de almacenamiento diferenciado para cada proceso (canchas de mineral, de
13 desmonte, de residuos, almacén de producto final, otros).
El transporte del producto se efectúa con encargo a empresas especializadas, disponiendo de
14 medios seguros que garantizan la entrega del producto al cliente final.
Se realiza el devolución o tratamiento de productos rechazados, defectuosos y/o residuos de los
15 procesos de producción.
Gracias por participar en la entrevista.
Validez de instrumentos por expertos (docentes)
V de Aiken instrumento cuantitativo
N° Items  DE V Aiken
La empresa realiza las compras haciendo uso de técnicas y en concordancia con un plan de compras, Relevancia 3.5 0.71 0.83
1 además de haberse asignado esta función a un área o persona con capacidades requeridas Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.5 0.71 0.83
Existen criterios y procedimientos para la evaluación, selección y categorización de proveedores Relevancia 4.0 0.00 1.00
2 Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.0 0.00 0.67
Los requerimientos de materiales, herramientas y equipos se solicitan de acuerdo con los objetivos de Relevancia 3.5 0.71 0.83
3 producción programada Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 4.0 0.00 1.00
Los proveedores de productos realizan demostraciones y capacitaciones de sus productos al personal y en Relevancia 3.5 0.71 0.83
4 el mismo sitio de la operación. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se informa los tipos de materiales y cantidades existentes a utilizarse en cada etapa del proceso Relevancia 3.0 0.00 0.67
5 productivo. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 4.0 0.00 1.00
La empresa atiende las necesidades de materiales, equipos y herramientas cuando son solicitados para Relevancia 4.0 0.00 1.00
6 cada etapa productiva. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 4.0 0.00 1.00
Se planifica, registra, controla y comunica el programa de avance de labores y producción de mineral para Relevancia 3.0 0.00 0.67
7 un determinado tiempo. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
La cantidad de personal, materiales, equipos y herramientas son suficientes para obtener el volumen de Relevancia 3.5 0.71 0.83
8 mineral programado. Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.0 0.00 0.67
Los materiales y equipos son adecuados en tipo y cantidad para el desarrollo de las labores. Relevancia 3.5 0.71 0.83
Claridad 4.0 0.00 1.00
La empresa consulta sobre las necesidades de personal, equipos, herramientas y materiales a cada grupo Relevancia 4.0 0.00 1.00
10 de trabajo Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se dispone de áreas de almacenamiento con las dimensiones y la distribución adecuada para los Relevancia 3.5 0.71 0.83
11 materiales, equipos y herramientas. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se dispone de equipos y procedimientos para el traslado de materiales de mayor tamaño, peso o riesgo en Relevancia 4.0 0.00 1.00
12 su manipulación hacía sus puntos de almacenamiento. Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se dispone de personal específico y procedimientos para la recepción y almacenamiento de materiales. Relevancia 4.0 0.00 1.00
13 Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 4.0 0.00 1.00
Los materiales son recibidos debidamente empaquetados y etiquetados facilitando su registro, Relevancia 4.0 0.00 1.00
14 almacenamiento y despacho. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
Los materiales son revisados cuando son recibidos en el almacén y no presentan fallas o desperfectos Relevancia 3.5 0.71 0.83
15 para su entrega a los usuarios. Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 4.0 0.00 1.00
Se hace un adecuado uso de los espacios y áreas de almacenamiento que facilita el retiro de materiales Relevancia 4.0 0.00 1.00
16 para los usuarios. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 4.0 0.00 1.00
El personal conoce los procedimientos para la solicitud y retiro de materiales del almacén haciendo uso de Relevancia 3.5 0.71 0.83
17 formatos o vales adecuados. Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 4.0 0.00 1.00
Los materiales son preparados y entregados en empaques adecuados para su traslado y uso. Relevancia 4.0 0.00 1.00
18 Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 4.0 0.00 1.00
Los materiales son clasificados y puestos a utilización según disponibilidad de uso (anterior a la fecha de Relevancia 4.0 0.00 1.00
19 vencimiento). Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 4.0 0.00 1.00
Se dispone de una relación de materiales para identificar por tipo, uso y riesgo de manipulación, utilizados Relevancia 4.0 0.00 1.00
20 en cada etapa productiva. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
La empresa dispone de procedimientos para realiza la verificación periódica de cantidad y condiciones de Relevancia 4.0 0.00 1.00
21 materiales, equipos y herramientas. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se dispone de procedimientos para el conteo y verificación de existencia de materiales, equipos y Relevancia 3.5 0.71 0.83
22 herramientas Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 4.0 0.00 1.00
Se dieron oportunidades de uso de materiales almacenados por largo tiempo (mayor al tiempo que Relevancia 3.0 0.00 0.67
23 esperaba utilizarse), obsoletos o vencidos. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.0 0.00 0.67
Se afecto significativamente la producción por falta de materiales, insumos o herramientas. Relevancia 4.0 0.00 1.00
24 Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se dispone de un puntos de almacenamiento adecuado y diferenciado (por ley o calidad) para los minerales Relevancia 4.0 0.00 1.00
25 extraídos, previo al traslado a tratamiento. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
La empresa dispone de equipos y contenedores para el adecuado almacenamiento y transporte de mineral Relevancia 4.0 0.00 1.00
26 (en concentrado o metal) Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.0 0.00 0.67
Se cuenta con el servicio de proveedores en transporte que aseguran la distribución y entrega del producto Relevancia 3.5 0.71 0.83
27 final. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 4.0 0.00 1.00
Se dispone de rutas optimas que aseguran el transporte y entrega de mineral al los clientes o Relevancia 3.5 0.71 0.83
28 intermediarios. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se realiza el recojo y almacenamiento de envases y residuos de materiales utilizados para la operación Relevancia 3.0 0.00 0.67
29 para su tratamiento según indicaciones del proveedor. Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se dispone y ejecuta un plan de tratamiento de desmonte y relaves. Relevancia 4.0 0.00 1.00
30 Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.5 0.71 0.83
V de Aiken instrumento cualitativo
N° Items  DE V Aiken
La empresa realiza las compras haciendo uso de técnicas y en concordancia con un plan de Relevancia 4.0 0.00 1.00
1 compras, además de haberse asignado esta función a un área o persona con capacidades Pertinencia 4.0 0.00 1.00
requeridas Claridad 3.0 0.00 0.67
Existen criterios y procedimientos para la evaluación, selección y categorización de proveedores Relevancia 4.0 0.00 1.00
Claridad 4.0 0.00 1.00
Los requerimientos de materiales, herramientas y equipos se solicitan de acuerdo con los Relevancia 3.5 0.71 0.83
3 objetivos de producción programada Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.0 0.00 0.67
Los proveedores de productos realizan demostraciones y capacitaciones de sus productos al Relevancia 3.5 0.71 0.83
4 personal y en el mismo sitio de la operación. Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.0 0.00 0.67
Se informa los tipos de materiales y cantidades existentes a utilizarse en cada etapa del Relevancia 4.0 0.00 1.00
5 proceso productivo. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 3.0 0.00 0.67
La empresa atiende las necesidades de materiales, equipos y herramientas cuando son Relevancia 4.0 0.00 1.00
6 solicitados para cada etapa productiva. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se planifica, registra, controla y comunica el programa de avance de labores y producción de Relevancia 3.5 0.71 0.83
7 mineral para un determinado tiempo. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.0 0.00 0.67
La cantidad de personal, materiales, equipos y herramientas son suficientes para obtener el Relevancia 4.0 0.00 1.00
8 volumen de mineral programado. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 4.0 0.00 1.00
Los materiales y equipos son adecuados en tipo y cantidad para el desarrollo de las labores. Relevancia 4.0 0.00 1.00
Claridad 3.0 0.00 0.67
La empresa consulta sobre las necesidades de personal, equipos, herramientas y materiales a Relevancia 3.5 0.71 0.83
10 cada grupo de trabajo Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.0 0.00 0.67
Se dispone de áreas de almacenamiento con las dimensiones y la distribución adecuada para Relevancia 4.0 0.00 1.00
11 los materiales, equipos y herramientas. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 3.5 0.71 0.83
Se dispone de equipos y procedimientos para el traslado de materiales de mayor tamaño, peso Relevancia 3.5 0.71 0.83
12 o riesgo en su manipulación hacía sus puntos de almacenamiento. Pertinencia 3.0 0.00 0.67
Claridad 3.0 0.00 0.67
Se dispone de personal específico y procedimientos para la recepción y almacenamiento de Relevancia 4.0 0.00 1.00
13 materiales. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 4.0 0.00 1.00
Los materiales son recibidos debidamente empaquetados y etiquetados facilitando su registro, Relevancia 3.0 0.00 0.67
14 almacenamiento y despacho. Pertinencia 3.5 0.71 0.83
Claridad 3.0 0.00 0.67
Los materiales son revisados cuando son recibidos en el almacén y no presentan fallas o Relevancia 4.0 0.00 1.00
15 desperfectos para su entrega a los usuarios. Pertinencia 4.0 0.00 1.00
Claridad 3.0 0.00 0.67
Confiabilidad de instrumentos de recolección de datos
cuantitativos
Interpretación del coeficiente de confiabilidad.

VALORES NIVEL
De -1 a 0 No es confiable
De 0,01 a 0,49 Baja confiabilidad
De 0,50 a 0,75 Moderada confiabilidad
De 0,76 a 0,89 Fuerte confiabilidad
De 0,90 a 1,00 Alta confiabilidad
Fuente. Ruiz (2006)
Resultado SPSS de la confiabilidad

Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 15 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 15 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas
las variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,897 30
Escalamiento tipo Likert

ESCALA PUNTAJE
En desacuerdo 1
Algo en desacuerdo 2
Ni en desacuerdo ni de acuerdo 3
Algo de acuerdo 4
De acuerdo 5
Elaboración propia
Detalle de confiabilidad
Estadísticos total-elemento
Media de la Varianza Correlación Alfa de
escala si se de la elemento- Cronbach
elimina el escala si se total si se
elemento elimina el corregida elimina el
elemento elemento
La calidad de los productos cumple con los requisitos técnicos necesarios
110,40 329,686 ,679 ,889
para el desarrollo de las actividades de producción.
La empresa consulta las necesidades de materiales y comunica el plan de
111,40 322,686 ,586 ,890
compras a realizar
Los trabajadores identifican a los proveedores de la empresa por la marca
111,33 332,238 ,476 ,893
para cada producto utilizados.
Los proveedores de productos realizan demostraciones y capacitaciones de
112,00 351,000 ,135 ,899
sus productos al personal y en el mismo sitio de la operación.
Se informa los tipos de materiales y cantidades existentes a utilizarse en
110,73 319,924 ,688 ,888
cada etapa del proceso productivo.
La empresa atiende las necesidades de materiales, equipos y herramientas
110,27 333,210 ,575 ,891
cuando son solicitados para cada etapa productiva.
Se planifica, registra, controla y comunica el programa de avance de labores
110,93 327,067 ,687 ,889
y producción de mineral para un determinado tiempo.
La cantidad de personal, materiales, equipos y herramientas son suficientes
110,87 352,124 ,157 ,898
para obtener el volumen de mineral programado.
Los materiales y equipos son adecuados en tipo y cantidad para el desarrollo
110,33 335,381 ,652 ,891
de las labores.
La empresa consulta sobre las necesidades de personal, equipos,
110,67 340,524 ,362 ,895
herramientas y materiales a cada grupo de trabajo
Se dispone de áreas de almacenamiento con las dimensiones y la
110,60 315,686 ,827 ,885
distribución adecuada para los materiales, equipos y herramientas.
Se dispone de equipos y procedimientos para el traslado de materiales de
mayor tamaño, peso o riesgo en su manipulación hacía sus puntos de 110,67 347,524 ,190 ,899
almacenamiento.
Se dispone de personal específico y procedimientos para la recepción y
110,80 322,314 ,778 ,887
almacenamiento de materiales.
Los materiales son recibidos debidamente empaquetados y etiquetados
111,07 341,924 ,386 ,895
facilitando su registro, almacenamiento y despacho.
Los materiales son revisados cuando son recibidos en el almacén y no
110,80 322,743 ,702 ,888
presentan fallas o desperfectos para su entrega a los usuarios.
Se hace un adecuado uso de los espacios y áreas de almacenamiento que
110,40 342,543 ,454 ,894
facilita el retiro de materiales para los usuarios.
El personal conoce los procedimientos para la solicitud y retiro de materiales
110,33 341,952 ,350 ,895
del almacén haciendo uso de formatos o vales adecuados.
Los materiales son preparados y entregados en empaques adecuados para
111,13 325,124 ,567 ,891
su traslado y uso.
Los materiales son clasificados y puestos a utilización según disponibilidad
110,27 350,067 ,320 ,896
de uso (anterior a la fecha de vencimiento).
Se dispone de una relación de materiales para identificar por tipo, uso y
111,20 339,029 ,353 ,895
riesgo de manipulación, utilizados en cada etapa productiva.
La empresa dispone de procedimientos para realiza la verificación periódica
110,53 326,838 ,665 ,889
de cantidad y condiciones de materiales, equipos y herramientas.
Se realiza el conteo y verificación de materiales, equipos y herramientas de
111,00 344,857 ,279 ,897
forma periódica
Se dieron oportunidades de uso de materiales almacenados por largo tiempo
110,93 370,924 -,277 ,906
(mayor al tiempo que esperaba utilizarse), obsoletos o vencidos.
Se afecto significativamente la producción por falta de materiales, insumos o
111,13 355,552 ,032 ,902
herramientas.
Se dispone de un punto de almacenamiento adecuado y diferenciado (por ley
110,47 331,267 ,615 ,890
o calidad) para los minerales extraídos, previo al traslado a tratamiento.
La empresa dispone de equipos y contenedores para el adecuado
110,87 337,838 ,338 ,896
almacenamiento y transporte de mineral (en concentrado o metal)
Se cuenta con el servicio de proveedores en transporte que aseguran la
110,60 354,829 ,067 ,900
distribución y entrega del producto final.
Se dispone de rutas optimas que aseguran el transporte y entrega de mineral
110,67 333,238 ,618 ,891
a los clientes o intermediarios.
Se realiza el recojo y almacenamiento de envases y residuos de materiales
utilizados para la operación para su tratamiento según indicaciones del 110,27 328,067 ,794 ,888
proveedor.
Se dispone y ejecuta un plan de tratamiento de desmonte y relaves. 110,73 330,924 ,661 ,890
Autorización de aplicación del instrumento por la autoridad
Evidencia de la realidad problemática
Corredor Minero Sur
Fuente: GEOCATMIN – INGEMMET. Ubicación de Mina Concesión Huanuhuanu (Caravelí – Arequipa) señalando el área de influencia y “única” vía de
penetración a zona de operación. Los puntos señalan la distribución de pequeños mineros y mineros artesanales en proceso de formalización
Informes de Gestión
Base de datos
Matriz de consistencia
DISEÑO
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLE: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
METODOLÓGICO
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL DIMENSIONES INDICADORES
¿Cómo se desarrolla la supply Explicar el proceso de supply
chain management en la chain management en la mina
concesión minera Huanuhuanu concesión Huanuhuanu en Tipo de
en Arequipa? Arequipa. investigación:
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPOTESIS DE ESTUDIO No experimental
¿Cómo es la Gestión de Explicar el proceso de Gestión Existe asociación entre la supply chain Compras
Gestión de
Abastecimiento? de Abastecimiento. management y gestión de
Abastecimiento Desarrollo de Proveedores
abastecimiento.
¿Cómo es la Gestión de Explicar el proceso de Gestión Existe asociación entre la supply chain Demanda Diseño de
Producción? de Producción. management y gestión de producción. Investigación:
Planificación de la
Gestión de Producción
Producción Transeccional
Planificación de Materiales
¿Cómo es la Gestión de Explicar el proceso de Gestión Existe asociación entre la supply chain Planeación y Organización
Almacenamiento? de Almacenamiento. management y gestión de
almacenamiento. Gestión de Logística de Entrada
Almacenamiento Nivel de
Logística de Procesos Investigación:
Logística de Salida DEXPLIS
¿Cómo es la Gestión de Explicar el proceso de Gestión Existe asociación entre la supply chain Clasificación de Existencias
Inventarios? de Inventarios. management y gestión de inventarios.
Gestión de Inventarios Control de Inventarios
Costos de Inventarios
Enfoque:
¿Cómo es la Gestión de Explicar el proceso de Gestión Existe asociación entre la supply chain Almacenamiento Mixto
Distribución? de Distribución. management y gestión de distribución. CUANCual
Gestión de Distribución Distribución
Logística Inversa
Matriz de evidencias externas
Resultado
Autor Hipótesis
Descriptivos Inferencial
Un buen manejo de las El 46% de los encuestados opina que conseguir la “fidelidad
Cadenas de Suministros de de sus clientes” ha sido el resultado de haber implementado
las PYMES aumenta su la cadena de suministro y de esta manera poder enfrentarse
Blacio
competitividad. a la competencia, al 24% le han permitido “permanecer en
(2015)
el mercado”, mientras que un 22% afirma que han “captado
nuevos clientes”, y el 8% opina que a su empresa se le ha
hecho más factible poder ser “innovador”.
A mayor colaboración y Los acuerdos con los proveedores favorecen el rendimiento Análisis de
acuerdos con los de la Pyme manufacturera y esto muestra que ecuaciones
proveedores, mayor aproximadamente, un 42.7% de las empresas consideran estructurales
desempeño de la Pyme que el tener acuerdos con los proveedores no solo mejoran β = 0.427
manufacturera de en la gestión de la cadena de suministro, sino que su p < 0.000
Aguascalientes. influencia incrementa el rendimiento de la pyme
Hernández
manufacturera.
(2016)
A mayor gestión de la La gestión de la cadena de suministro tiene una influencia Análisis de
cadena de suministro, mayor positiva en el rendimiento de la Pyme manufacturera de ecuaciones
desempeño en la Pyme México. Esto indica que un 43.5 % de las empresas estructurales
manufacturera de manufactureras consideran que la gestión de la cadena de β = 0.435
Aguascalientes suministro influye de manera importante para que las p < 0.000
empresas tengan un mayor rendimiento.
Existe relación significativa Para el factor capacidad de proceso de producción, el Chi cuadrado
entre la capacidad del 42.5% de PYME del sector industrial alcanzaron una muy Sig. (bilateral) =
proceso de producción y la alta y alta competitividad, 48.5% lograron una 0.008
competitividad de la PYME competitividad media y solo el 9.1% tienen una baja y muy
del sector industrial baja competitividad.
Existe relación significativa Para el factor aprovisionamiento de materias primas, el Chi cuadrado
Saavedra
entre el aprovisionamiento 63.7% de PYME del sector industrial alcanzaron una muy Sig. (bilateral) =
Camarena
de materias primas y la alta y alta competitividad, 15.2% lograron una 0.015
y Saavedra
competitividad de la PYME competitividad media y el 21.2% tienen una baja
(2019)
del sector industrial, competitividad.
Existe relación significativa Para el factor almacenamiento y control de inventarios, el Chi cuadrado
entre el almacenamiento y 39.4% de PYME del sector industrial alcanzaron una muy Sig. (bilateral) =
control de inventarios y la alta y alta competitividad, 24.2% lograron una 0.001
competitividad de la PYME competitividad media y solo el 36.3% tienen una baja y muy
del sector industrial, baja competitividad.
La dimensión operativa Se puede apreciar los resultados de la dimensión operativa Rho de
influye de manera de la variable supply chain management, de los cuales el Spearman
significativa en la calidad del 25% de los encuestados manifiestan que nunca emplean Correlación
Oyola
producto de las empresas dimensión operativa en sus empresas, un 0% manifiestan 0.652
(2018)
Agroexportadoras de la que casi nunca emplean, un 50% a veces, un 0% casi Sig. (bilateral) =
provincia de Barranca, año siempre, y un 25% manifiesta que siempre utiliza dimensión 0.002
2017. operativa.
Respecto a si consideran adecuado el nivel de la gestión Rho de
El nivel de la gestión del del almacenamiento y la distribución física, 26 trabajadores Spearman
almacenamiento y la refieren que están en desacuerdo, lo que representa el Correlación
distribución física de la 37.14%, 17 trabajadores indican que están ni de acuerdo ni 0.854
Paz cadena de suministros se en desacuerdo, lo que representa un 24.29%, 12 Sig. (bilateral) =
(2018) relaciona positivamente con trabajadores manifiestan que están de acuerdo, lo que 0.000
la calidad del servicio representa un 17.14%, 9 trabajadores indican que están
logístico en la empresa totalmente de acuerdo, lo que representa un 12.86% y 6
Industrias del Espino S.A. trabajadores manifiestan que están totalmente en
desacuerdo, lo que representa un 8.57%.
Administración de Para conocer la percepción de los colaboradores con
inventarios en una empresa relación al buen manejo de la administración de inventarios,
importadora y se puede observar un fuerte porcentaje del 67,5% en que
comercializadora de la administración de inventarios es regular, seguido por un
herramientas para la 32,5% que opina que es regular.
industria metal mecánica.
Administración de Para conocer la percepción de los colaboradores con
almacenes en una empresa relación al buen manejo de la administración de almacenes,
Lozano
importadora y se puede observar un fuerte porcentaje del 62,5% en que
(2017)
comercializadora de la administración de almacenes es regular, seguido por un
herramientas para la 37,5% que opina que es deficiente.
industria metal mecánica.
Gestión de transporte en una Para conocer la percepción de los colaboradores con
empresa importadora y relación a la buena gestión de transporte, se puede
comercializadora de observar un fuerte porcentaje del 95% que la empresa
herramientas para la cuenta con una gestión de transporte regular, seguido por
industria metal mecánica. un 5% que opina que es deficiente.
Matriz de evidencias internas
Resultado
Autor Hipótesis
Descriptivos Inferencial
Explicar el proceso de Percepción de supply chain management. El 46,7% del
Supply Chain Management personal, manifiestan que la variable se encuentra en el
en la mina concesión nivel regular. Mientras el 33,3% del personal revelan que
Huanuhuanu en Arequipa supply chain management es deficiente en la mina
concesión Huanuhuanu y el 20% del personal afirman que
supply chain management es óptimo en la mina concesión
Huanuhuanu.
Existe asociación entre la Percepción de gestión de abastecimiento. El 53,3% del Chi cuadrado
supply chain management y personal, manifiestan que la dimensión se encuentra en el 10,827
gestión de abastecimiento nivel regular. Mientras el 33,3% del personal revelan que la Sig (bilateral) =
gestión de abastecimiento es óptimo en la mina concesión 0.029
Huanuhuanu y el 13,3% del personal afirman que la gestión
de abastecimiento es deficiente
Existe asociación entre la Percepción de gestión de producción. El 60% del personal, Chi cuadrado
supply chain management y manifiestan que la dimensión se encuentra en el nivel 17,648
gestión de producción. regular. Mientras el 26,7% del personal revelan que la Sig (bilateral) =
gestión de producción es óptimo en la mina concesión 0.001
de producción es deficiente.
García
(2020)
Existe asociación entre la Percepción de gestión de almacenamiento. 53,3% del Chi cuadrado
gestión de almacenamiento nivel regular. Mientras el 33,3% del personal revelan que la Sig (bilateral) =
gestión de almacenamiento es óptimo en la mina concesión 0.000
de almacenamiento es deficiente.
Existe asociación entre la Percepción de gestión de inventarios. El 46,7% del Chi cuadrado
gestión de inventarios nivel regular. Mientras el 33,3% del personal revelan que la Sig (bilateral) =
gestión de inventarios es deficiente en la mina concesión 0.000
Huanuhuanu y el 20% del personal afirman que la gestión
de inventarios es óptimo.
Existe asociación entre la Percepción de gestión de distribución. 53,3% del personal, Chi cuadrado
supply chain management y manifiestan que la dimensión se encuentra en el nivel X² tablas = 33,693
gestión de distribución regular. Mientras el 33,3% del personal revelan que la Sig (bilateral) =
gestión de distribución es óptimo y el 13,3% del personal 0.000
afirman que la gestión de distribución es deficiente en la
mina concesión Huanuhuanu.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

Supply Chain Management en la Pequeña Minería. Caso: Mina

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

A mi hijo Yael, a quien amo, en quien

A mis mentores, por la dedicación y

A mis maestros de la Universidad

A la Mg. Diana Huamani Cajaleón, por

Al Señor Robert Rixe Ávila, y al

El trabajo de investigación tuvo como objetivo explicar cómo se desarrolla el

Figura 1. Percepción de supply chain management.

Nota. Con respecto a la tabla 1 y figura 1, se observa a la variable supply chain

Figura 2. Percepción de la gestión de abastecimiento.

Nota. Con respecto a la tabla 2 y figura 2, se observa la dimensión gestión de

Figura 3. Percepción de la gestión de producción.

Nota. Con respecto a la tabla 3 y figura 3, se observa la dimensión gestión de

Figura 4. Percepción de gestión de almacenamiento.

Nota. Con respecto a la tabla 4 y figura 4, se observa la dimensión gestión de

Figura 5. Percepción de la gestión de inventarios.

Nota. Con respecto a la tabla 5 y figura 5, se observa a dimensión gestión de

Figura 6. Percepción de la gestión de distribución.

Nota. Con respecto a la tabla 6 y figura 6, se observa a dimensión gestión de

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Gestión de abastecimiento ,220 35 ,000* ,796 35 ,000

Gestión de producción ,233 35 ,000* ,899 35 ,004

Gestión de almacenamiento ,186 35 ,004* ,903 35 ,005

Gestión de inventarios ,220 35 ,000* ,891 35 ,002

Gestión de distribución ,249 35 ,000 ,861 35 ,000

Supply chain management ,207 35 ,001* ,889 35 ,002

*. Este es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de la significación de Lilliefors

Nota. En la tabla 7, en la prueba de normalidad para determinar la bondad de ajuste

Figura 7. Histograma de tabla cruzada entre supply chain management y la

Nota. De los resultados mostrados en la tabla 8 y figura 7, se observa que la

Nota. Sometido a la prueba de Chi-cuadrado de Pearson, de los resultados

Deficiente 48,6% 14,3% 8,6% 71,4%

Figura 8. Histograma de tabla cruzada entre supply chain management y la

Nota. De los resultados mostrados en la tabla 11 y figura 8, se observa que la

Nota. Sometido a la prueba de Chi-cuadrado de Pearson, de los resultados

Deficiente 57,1% 14,3% 0,0% 71,4%

Figura 9. Histograma de tabla cruzada entre supply chain management y la

Nota. De los resultados mostrados en la tabla 14 y figura 9, se observa que la

Nota. Sometido a la prueba de Chi-cuadrado de Pearson, de los resultados

Deficiente 57,1% 14,3% 0,0% 71,4%

Figura 10. Histograma de tabla cruzada entre supply chain management y la

Nota. De los resultados mostrados en la tabla 17 y figura 10, se observa que la

Nota. Sometido a la prueba de Chi-cuadrado de Pearson, de los resultados

Deficiente 40,0% 31,4% 0,0% 71,4%

Figura 11. Histograma de tabla cruzada entre supply chain management y la

Nota. De los resultados mostrados en la tabla 20 y figura 11, se observa que la

Tabla 22 Prueba de contingencia dimensión gestión de distribución

Nota. Sometido a la prueba de Chi-cuadrado de Pearson, de los resultados

Segunda. Se recomienda implementar procedimientos permanentes, relacionados

Tercera. Se recomienda considerar de interés, implementar a la brevedad

Cuarta. Se recomienda implementar procedimientos relacionados a la gestión de

Quinta. Se recomienda implementar actividades concordantes a la gestión de

Sexta. Se recomienda a la empresa, con encargo a la gerencia general y

Séptima. Se recomienda para futuras investigaciones sobre la variable supply chain

Anexo 1. Matriz de operacionalización de variables

Área / Dependencia: ___________ Cargo: