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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
<<PEE-3201>>
Objetivo general:
Comprender los fundamentos teóricos y metodológicos de la planeación
estratégica, para el desarrollo de procesos de planeación aplicando herramientas y
técnicas actuales que determinen el rumbo y eficiencia de las organizaciones.
DATOS GENERALES
UV: 4
Requisitos para cursar la asignatura: ADE-0901 Administración Módulos de aprendizaje:
Objetivos específicos: Módulo I:

Fundamentos
 Definir las características, principios, enfoques, beneficios y procesos introductorios de la
de la planeación estratégica. planeación estratégica
 Describir las características, objetivos y etapas del proceso
estratégico. Módulo II:
Proceso de la planificación
 Utilizar procedimientos técnicos para la elaboración de la estratégica.
planificación estratégica.
 Desarrollar el proceso de diagnóstico aplicando técnicas para la Módulo III:
evaluación externa, interna y competitiva de las organizaciones. Proceso de elaboración de
la planificación estratégica
 Realizar el establecimiento de estrategias y objetivos, utilizando
técnicas apropiadas para la decisión, elección y formulación de Módulo IV:
iniciativas estratégicas. Diagnóstico estratégico I
Módulo V:
Diagnóstico estratégico II
Módulo VI:
Matriz EFI
Módulo VII:
Estrategias y objetivos
para la planificación
Módulo VIII:
Dirección e
Descripción de la asignatura: implementación
La asignatura es de naturaleza teórica y el propósito es ofrecer al
estudiante los instrumentos básicos para desarrollar un proceso de Módulo IX:
diagnóstico aplicando técnicas para la evaluación externa, interna y Retroalimentación y
competitiva en las organizaciones para la elección y formulación de control
iniciativas estratégicas.
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear opinión
fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementarán el contenido estudiado.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna calificación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra los

conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MÓDULO VII
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS PARA LA PLANIFICACIÓN
Introducción
Los cambios en la economía mundial son patentes desde la llegada de las nuevas
tecnologías y métodos empresariales. Estos cambios, han supuesto un nuevo ambiente
empresarial, cada vez más complejo, debido al surgimiento de las nuevas empresas y a la
competencia entre éstas. Para una empresa, el objetivo primordial es alcanzar los mejores
resultados posibles, por lo tanto, es necesario estudiar en profundidad las causas de las
dificultades que dicha empresa presente, y ofrecer las soluciones para adaptarse al nuevo
mercado. Así pues, el análisis interno de una empresa es necesario para el estudio de la
productividad de ésta. (KYOCERA , 2021)
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Pág.
Temática del módulo VII
Estrategias y objetivos para la planificación 8

 Formulación de objetivos a largo plazo
 Objetivo estratégicos y financieros
 El cuadro de mando integral
 Las estrategias
 Estrategias genéricas competitivas, externas específicas, internas
 Estrategias genéricas competitivas basadas en Porter
Bibliografía
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Descripción actividades para módulo VII
Descripción breve de actividades:
 Tareas asignadas en el módulo VII.

 Foro “Importancia de las estrategias y objetivos a la hora de planificar”.
Tarea Módulo VII:

1. Desarrollar la actividad de aprendizaje de la página 20 del módulo VII.
Foro: “Importancia de las estrategias y objetivos a la hora de planificar”

Luego de haber leído el material el estudiante deberá dar su opinión en el
siguiente foro:
 ¿Por qué la función primera y fundamental de una empresa es establecer los

objetivos a alcanzar?
 ¿Cuál es la diferencia entre objetivo estratégico y objetivo financiero?
 ¿Qué rol juega el cuadro de mando integral a la hora de planificar?
 ¿Cuál es la función de las tres dimensiones diferenciadas del modelo de
Porter para una empresa?
MÓDULO VII: ESTRATEGIA Y OBJETIVOS PARA LA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PLANIFICACIÓN
DE HONDURAS Objetivos, cuadro de mando integral, estrategias genéricas
Estrategia y objetivos para la

planificación
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,

considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Los objetivos estratégicos El propósito gerencial de

establecer objetivos es
Tienen que cumplir las siguientes

características para que sean eficaces: Convertir la visión y misión en objetivos
de desempeño específicos. Los objetivos
 Mensurables bien establecidos son específicos,
 Específicos Estrategia cuantificables o medibles, y contienen
 Apropiados una fecha límite para su consecución.
 Realistas
 Oportunos
Cada nivel estratégico utiliza una serie de estrategias para

conseguir sus objetivos, esta diferenciación en niveles tiene
que ver con la diferenciación que también existe en varios
niveles en los objetivos pretendidos.
Estrategias genéricas competitivas basadas

en Porter
 Determinación del atractivo del sector

industrial.
 La cadena de valor.
 La taxonomía sobre la estrategia que
cierra este ciclo.
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo VII de aprendizaje. Dentro del
contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan mejor cada
temática. 7
Estrategias y objetivos para la planificación
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,

considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
La necesidad de los objetivos
La función primera y fundamental de una empresa es establecer los objetivos

a alcanzar; una definición clara y precisa, es esencial para conseguir los fines de la
actividad de la empresa, y en su caso para lograr su supervivencia.
Dirigir una empresa significa tomar decisiones que permitan encontrar y

mantener el equilibrio adecuado entre los medios disponibles y/o de posible
obtención, los límites impuestos por el mercado y los objetivos que se desean
alcanzar. (OpenCourseWare (OCW), 2017)
Los empresarios de hoy en día requieren una alta capacidad para enfrentarse a
las complejidades de un ambiente turbulento y cambiante, para identificar las
oportunidades y las prioridades, para definir los problemas apropiados y aislar sus
causas, para movilizar los recursos de la organización y para iniciar las acciones
requeridas. Son responsables de definir las misiones y propósitos de sus
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organizaciones. También son responsables de traducirlos en metas comprobables

y ver que éstas son alcanzadas.
Las metas globales de la organización, juegan un importante papel

en el éxito de cualquier empresa. No solo proporcionan la base para la
selección de los recursos, sino que guían la formulación de los planes de
largo alcance y corto alcance, de las políticas y de los procedimientos.
El hecho de fijar objetivos, refleja una filosofía de toma de iniciativas,

en lugar de permanecer a la espera de los acontecimientos.
Los objetivos estratégicos deben suponer un paso intermedio entre la visión y

la misión de la organización. Deben ser definidos de forma clara, precisa y
comprensible, y deben expresar las metas últimas y más importantes que
permitan a la organización orientarse hacia su misión y visión corporativa. Estos
objetivos estratégicos serán alcanzados a través de unas líneas estratégicas de
acción. (CEUPE Magazine, 2016)
Los objetivos estratégicos tienen que cumplir las siguientes características

para que sean eficaces:
Mensurables Que puede ser medido o valorado.
Que está especialmente destinado a un fin
Específicos
determinado.
Que resulta conveniente o adecuado para el fin al que
Apropiados
se destina.
Realistas Que se puedan conseguir equilibradamente.
Oportunos Que es bueno o favorable para un fin determinado.
Beneficios que otorga la definición de los objetivos estratégicos a una

organización:
 Ayudan a concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y

a trabajar conjuntamente de un modo más apropiado.
 Ayudan a motivar e inspirar a los trabajadores de la organización hacia
mayores niveles de compromiso y esfuerzo.
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 Ayudan a resolver conflictos de intereses, cuando surjan, entre los

miembros de la organización.
 Ayudan a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la
asignación de incentivos. (CEUPE Magazine, 2016)
Tipos de objetivos
Es el propósito o finalidad de la acción. Son los
objetivos fundamentales de la empresa; tales como
Esenciales
“tratemos de obtener el máximo de rentabilidad
durante el próximo año”.
Son aquellos objetivos que debemos cumplir si
Instrumentales queremos conseguir que se cumplan los objetivos
esenciales.
Son aquellos cuyo tiempo y magnitud se
Específicos
determinan.
El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en

objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son
específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su
consecución.
Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero

factibles, que procuren que la organización se estire para alcanzar todo su
potencial. Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la
administración por tres razones:
1. Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización.

2. Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances
de una compañía.
3. Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. (Castillo Maradiaga &
Hernández Peralta , 2018)
Formulación de objetivos a largo plazo

Como ya se mencionó anteriormente los objetivos deben ser cuantitativos,
medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y
congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo, cada
objetivo debe contar con su propia línea de tiempo. Por lo general, los objetivos
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se enuncian en términos de crecimiento de activos o ventas, rentabilidad,

participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y
naturaleza de la integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad
social.
Los objetivos sirven como estándares para la evaluación de personas, grupos,

departamentos, divisiones y organizaciones completas. Todos los niveles de una
organización, ya sean corporativos, divisionales o funcionales, necesitan objetivos
a largo plazo.
Muchos académicos y profesionales atribuyen el declive competitivo del sector

industrial estadounidense a que sus directivos tienen una orientación estratégica
demasiado enfocada en el corto plazo.
Arthur D. Little, afirma que, en lugar de basarse en bonificaciones por méritos,

las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos deberían
fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias de largo plazo.
A continuación, se presenta una tabla donde se ofrece un modelo general para

relacionar los objetivos con el desempeño. Cada organización puede adaptar
estos lineamientos a sus propias necesidades, pero los incentivos siempre deben
estar vinculados tanto a objetivos anuales como a objetivos de largo plazo. (David,
2013)
Distintas mediciones del desempeño por nivel organizacional

Base para la bonificación anual o
Nivel organizacional
remuneración por méritos
 75% basada en objetivos a largo plazo.
Corporativo
 25% basada en objetivos anuales.
Divisional
 50% basada en objetivos anuales.
Funcional
 75% basada en objetivos anuales
Sin objetivos a largo plazo, la organización navega a la deriva hacia un puerto

desconocido. Es difícil imaginar que una organización o un individuo puedan
alcanzar el éxito si carecen de objetivos claros. El éxito rara vez es accidental; por
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el contrario, es fruto del trabajo duro, dirigido hacia la consecución de ciertos

objetivos.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros
En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos en particular:
1. Los financieros: Entre los objetivos financieros figuran los relacionados

con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, márgenes de
utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio
por acción, flujo de efectivo, entre otros.
2. Los estratégicos: Entre los objetivos estratégicos se encuentran una
mayor participación de mercado, un menor tiempo de entrega que la
competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al
mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto,
aumento de la cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico,
anticipación en materia de mejora o innovación, entre otros.
A pesar de que los objetivos financieros son especialmente importantes en las

empresas, al presentarse la necesidad de tomar decisiones cruciales muchas
veces se imponen los objetivos estratégicos, y viceversa.
Podría darse el caso de que una empresa aplique ciertas medidas para
maximizar los objetivos financieros a corto plazo, a costa de los objetivos
estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, mejorar a corto plazo la posición
12
financiera mediante la introducción de precios más altos, podría poner en peligro

la participación de mercado en el largo plazo. (David, 2013)
Los riesgos asociados con anteponer el rendimiento financiero

de corto plazo a los objetivos estratégicos de largo plazo son muy
graves, en especial si los implacables competidores tratan de
apoderarse de una mayor participación de mercado a expensas de
su rentabilidad inmediata.
En este enfrentamiento por la primacía entre los objetivos financieros y los

estratégicos hay otros factores en juego, como el riesgo de las acciones, la ética
empresarial, la necesidad de preservar el medio ambiente, y la responsabilidad
social. Ambos tipos de objetivos deben incluir metas de desempeño anuales y de
más largo plazo.
En última instancia, la mejor forma de conservar una ventaja competitiva a

largo plazo consiste en perseguir sin tregua los objetivos estratégicos que
fortalezcan la posición de la empresa frente a sus rivales. Si la organización se
enfoca en primer lugar y más que nada en lograr los objetivos estratégicos que
mejoren su competitividad y su fortaleza en el mercado, también podrá alcanzar
sus objetivos financieros. (David, 2013)
Administración sin objetivos

Un educador anónimo afirmó en cierta ocasión: “Si considera que la educación es costosa,
piense en lo cara que resulta la ignorancia”. La idea en que se basa este dicho es aplicable
también al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas de
“administración sin objetivos”.
 Administración por extrapolación: Parte del principio según el cual “Si no está
descompuesto, no lo arregles”. La idea es seguir haciendo lo mismo y de la misma
forma, puesto que las cosas marchan bien.
 Administración por crisis: Se basa en la creencia de que la principal característica de
un buen estratega es su capacidad para resolver problemas. Como los problemas y las
crisis abundan tanto en la vida de las personas como de las organizaciones, los
estrategas se ven obligados a invertir su tiempo y su energía creativa en solucionar los
problemas más apremiantes de cada día.
13
En realidad, la administración por crisis no es una forma de actuar, sino de reaccionar

dejando y de dejar que los acontecimientos dicten el qué y el cuándo de las decisiones que
toma la dirección.
 Administración por factores subjetivos: Parte del hecho de que no existe un plan
general que indique hacia dónde ir o qué acción tomar; en ese caso, el directivo se
concreta a hacer su mejor esfuerzo para lograr lo que, desde su punto de vista, se
debe llevar a cabo. Es la filosofía de “que cada quien se ocupe de lo suyo como pueda”
(conocida también como toma de decisiones basada en el misterio, pues se deja que
los subordinados interpreten qué está sucediendo y por qué).
 Administración por esperanzas: Asume que el futuro es incierto y que el éxito se
logrará eventualmente, sin importar cuántos fracasos lo precedan. En este caso las
decisiones son tomadas con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos
tiempos están por llegar, en especial si la buena fortuna está de nuestra parte.
Fuente: (David, 2013)
El cuadro de mando integral
Desarrollado en 1993 por Robert Kaplan y David Norton, profesores de la

Harvard Business School, y perfeccionado constantemente hasta el día de hoy, el
cuadro de mando integral (o Balance Scorecard) es una técnica para la evaluación
y control de estrategias.
Su creación deriva de la necesidad percibida entre muchas empresas de

“equilibrar” sus mediciones financieras, muchas veces utilizadas como único
medio para evaluar y controlar estrategias con las mediciones no financieras,
como la calidad del producto y el servicio al cliente. (David, 2013)
Para ser eficaz, el cuadro de mando integral debe contener

una combinación de objetivos financieros y estratégicos
cuidadosamente elegidos y ajustados al negocio de cada
empresa. (David, 2013)
En la actualidad cientos de empresas, entre las que se puede contar a Sears,

United Parcel Service, 3M Corporation, Heinz y muchas otras, utilizan
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herramientas para evaluar y administrar sus estrategias. Por ejemplo, uno de los
objetivos financieros de 3M Corporation es lograr que sus utilidades por acción
tengan un incremento anual de 10% o más, y entre sus objetivos estratégicos está
que por lo menos el 30% de sus ventas provengan de productos lanzados durante
los últimos cuatro años.
El propósito general del cuadro de mando integral es equilibrar los objetivos de

los accionistas con los objetivos operacionales y los objetivos del cliente. Desde
luego, todos estos objetivos se relacionan entre sí, y muchos de ellos entran en
conflicto.
Por ejemplo, los clientes desean bajos precios y buen servicio, lo cual se
contrapone al deseo de los accionistas, que consiste en obtener un alto
rendimiento sobre su inversión. El concepto del cuadro de mando integral es
consecuente con las nociones de mejora continua en la administración (CIM) y de
administración de la calidad total (TQM). (David, 2013)
Cuando hablamos de la evaluación de

estrategias, es conveniente dejar claro
desde este momento que las empresas
deben establecer objetivos y evaluar
estrategias a partir de otros criterios
además de las medidas financieras.
Las medidas y las razones financieras

son de vital importancia en la planificación
estratégica.
Pero igual relevancia tienen otros factores, como el servicio al cliente, la moral
de los empleados, la calidad del producto, el abatimiento de la contaminación, la
ética de los negocios, la responsabilidad social y la participación comunitaria.
En conjunto con las medidas financieras, estos factores “más suaves” son parte
integral tanto del proceso de establecimiento de objetivos como del proceso de
evaluación de estrategias.
15
El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos clave que

persigue la empresa, junto con su programa de cumplimiento y el nombre de la
persona, departamento o división responsable de cada uno de ellos. (David, 2013)
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información sobre

cuadro de mando integral
https://www.youtube.com/watch?v=eyau1IvNuXA
Las estrategias
https://www.youtube.com/watch?v=zDG020UoOmI
La mayoría de los autores definen las estrategias como el arte o la ciencia de
emplear los medios disponibles para alcanzar los objetivos. O bien según otra
definición de Charles. O. Rossoti: ‘‘es el motor que incrementa la flexibilidad de la
organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas
estrategias’’. Se incluye en el concepto de estrategia, tanto la selección de
objetivos, como el pensar en los medios para alcanzarlos. (OpenCourseWare
(OCW), 2017)
Las estrategias se conciben como las acciones estudiadas para alcanzar unos
fines, teniendo en cuenta la posición competitiva de la empresa y las hipótesis o
escenarios sobre la evolución futura.
En este sentido, la administración organizacional se enfoca en desarrollar

estrategias encaminadas a lograr el buen desempeño de cualquier empresa,
16
concerniente a la planificación, así como la dirección y control del proceso a

ejecutar.
Dichas expectativas gerenciales, deben ir acorde con el ambiente competitivo,

en el cual están inmersas dichas empresas, por lo cual se genera la necesidad de
buscar alternativas para construir una ventaja competitiva sostenible. (Garcia
Guiliany , Duran , Cardeño Pórtela, Prieto Pulido , Garcia Cali, & Paz Marcano, 2017)
Una estrategia es la determinación de la misión o propósito

fundamental de una empresa, la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para lograr fines planteados.
También puede ser concebida como un plan a largo plazo, cuyo

objetivo es desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y
materiales de la empresa, es el resultado de una decisión ejecutiva,
se relaciona con la determinación del propósito organizacional, la
cual debe llevarse a cabo para una planificación eficaz.
La planeación estratégica de la
organización debe apuntar hacia la
simplicidad, lo cual en tiempos modernos
es un planteamiento que apoya la
valorización de las mismas.
Asimismo, la referida simplicidad de lo

que se planifica no debe ir en contra de la
aspiración competitiva de la empresa.
Evidentemente, las estrategias deben estar determinadas con respecto a

tiempo, espacio y objetivos a cumplir; razón por la cual se deben diseñar bajo un
plan, determinado como parte de la planificación estratégica.
De la misma forma, la estrategia es concebida como un proceso orientador,

el cual proporciona los lineamientos para definir los objetivos organizacionales,
los recursos a utilizar, así como las políticas que orientarán la administración de
dichos recursos.
Asimismo, las estrategias, al ser aplicadas al personal, influirán en su

conducta dentro de la organización y por ende en su competitividad laboral.
17
Por ello en las empresas, deben realizarse los procesos con menos recursos y
mayores resultados, inducir al personal a ser empleados orientados al cliente, en
pro de cumplir los objetivos organizacionales, de esa manera, los gerentes
deberían estar interesados en las actitudes de sus empleados, dichas actitudes
advierten sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento,
derivando los niveles de productividad organizacional.
Para lograr la eficiencia en las pequeñas y medianas empresas se deben aplicar

estrategias bajo un proceso de gestión, el cual subraya la necesidad de regular sus
acciones y recursos en función de su supervivencia como individuos o grupo social
organizado.
En este sentido el proceso de gestión ha ido perfeccionándose gradualmente,

con el tiempo evolucionando a modelos que han reforzado su carácter racional,
por lo tanto, han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento, así como formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas
que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar
parte elemental y punto de atención de cualquier organización.
Las organizaciones orientadas a lograr un alto grado de
eficiencia deben trabajar en ambientes motivadores, retadores,
participativos, con un personal altamente motivado e
identificado con la organización, siendo así que el empleado debe
ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo cual los
directivos compensarán teniendo presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices
de eficacia y de productividad elevados.
Como se puede apreciar, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto
a proporcionar su energía, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal, (talento humano). (Garcia Guiliany , Duran , Cardeño Pórtela, Prieto
Pulido , Garcia Cali, & Paz Marcano, 2017)
18
Para que las organizaciones, alcancen sus

objetivos, pueden trabajar bajo esquemas de:
Interacción
continua.
Interacción
cíclica con el
medio
ambiente.
Se deduce entonces, que la planificación estratégica, según García (2013), es

una práctica empresarial que subraya la importancia de la relación entre los
procesos.
En efecto, se puede destacar que en el momento que la empresa decide

implantar una o varias estrategias que impactan de un modo general a todas las
áreas de la empresa, también implican en forma importante al capital humano,
debiéndose establecer en dicha área, estrategias que estén vinculadas con las
demás decisiones estratégicas, ya que detrás de la organización, siempre hay
personas. (Garcia Guiliany , Duran , Cardeño Pórtela, Prieto Pulido , Garcia Cali, &
Paz Marcano, 2017)
19
Las empresas de todo tipo y tamaño deben estar preparadas para identificar la
necesidad de transformaciones, así como su capacidad de adaptación a ellos.
Por ello se deben crear herramientas útiles para promover la eficiencia en el

talento humano, de esta manera el personal puede llegar a comprometerse con
los objetivos organizacionales e integrarse en el proyecto de la empresa, para
obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.
Dentro de este orden de ideas, se involucra la planificación, la cual se enlaza

con la definición de las metas y de las estrategias de la empresa, dando paso a la
organización donde se determinan las actividades a realizar, quién las ejecutará, y
cómo se harán.
En virtud de ello, las compañías disponen de personas que orienten las

tareas y actividades, por lo que se requiere de un proceso de dirección, realizado
con el objeto de motivar a los empleados, crear canales de comunicación y
coordinar el trabajo en equipo, es decir se requiere de un líder que dirija la
organización, para coordinar la dirección se requiere de verificar el desempeño de
la organización, con relación a las metas planificadas a fin de evitar desviaciones
o hacer correcciones a tiempo lo cual se entiende como el control. (Garcia Guiliany
, Duran , Cardeño Pórtela, Prieto Pulido , Garcia Cali, & Paz Marcano, 2017)
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información sobre el

“Establecimiento de objetivos y diseño de estrategias”:
https://es.coursera.org/lecture/resultados/establecimiento-de-
objetivos-y-diseno-de-estrategias-kwdvz
Actividad de aprendizaje:
Indicaciones: Con la empresa que has estado trabajando en los módulos
anteriores, debes desarrollar la matriz FODA de la organización.
Te puedes apoyar del siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=WnvVNmio1OI
Debes de enlistar los componentes de su matriz EFE y EFI y ubicarlos en
cada uno de los cuadrantes, para que en los 4 cuatro componentes
restantes puedan colocar las estrategias que realizarás de acuerdo al cruce
que haga entre las matrices EFE con EFI.
20
Estrategias genéricas competitivas, externas específicas, internas.
Como es conocido, existen varios niveles estratégicos, concretamente tres:
Corporativo Competitivo Funcional
Cada nivel estratégico utiliza una serie de estrategias para conseguir sus
objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciación en niveles tiene que ver con
la diferenciación que también existe en varios niveles en los objetivos
pretendidos.
Y como la estrategia básicamente es la forma de conseguir los objetivos, bien

podemos concluir que la estrategia genérica competitiva es la estrategia utilizada
para competir ya sea en empresas mono actividad o en aquellas que se han
diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades
estratégicas de negocio (UEN).
Por otro lado, el carácter genérico debe conducirnos a algunas reflexiones. En

primer lugar, podríamos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede
generalizarse o no. Pues bien, si esto fuera posible, significaría que la estrategia
que utiliza una empresa para conseguir sus fines podría ser utilizada por otra
empresa. (Ogayar, 2018)
Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una colección única e

irrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de “copiar” una estrategia de
otra empresa nos parece inadecuada.
Las estrategias que utilizan las empresas son una combinación de

factores que las hacen únicas.
Ahora bien, cuando hablamos de estrategias genéricas nos

estamos refiriendo a la posibilidad de poder construir una tipología
o incluso un modelo que sea capaz de explicar las posibles opciones
que una empresa tiene para poder elegir una u otra estrategia.
(Ogayar, 2018)
Aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser únicas
para cada empresa y contexto, también podemos construir una clasificación de
21
estrategias que señale aspectos muy generales que cada empresa u organización
pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el análisis realizado para tal
fin. Es de esta manera por la que se entiende el concepto genérico o general de la
estrategia en este nivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se
pongan de acuerdo en el alcance de la generalidad. (Ogayar, 2018)
Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de

decisiones que se deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan
empresas, que bien pudiéramos decir que son los fundamentos de la estrategia a
nivel de negocios. Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre:
1. Las necesidades de los clientes:
Trata de las decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que
tienen que ver con el binomio producto-servicio. En este sentido, una
empresa analizará hasta qué punto le interesa diferenciar algún aspecto de
su producto-servicio para servir de la manera más adecuada a las
necesidades de los clientes.
En cuanto al grado en que se realizará esta diferenciación variará

sustancialmente optando por algún atributo como el precio, el tiempo, la
innovación, la calidad, entre otros.
2. El nivel de mercado en el que nos gustaría o deberíamos competir:
La segunda decisión tiene que ver con la forma de agrupar a los posibles
clientes. Como quiera que los clientes de una organización pueden estar
basados en características muy concretas y como quiera que en un
mercado pueden subsistir diferencias importantes entre los clientes, una
organización debe buscar las diferencias entre la totalidad de los clientes y
una vez conocidas optar por servir a una clase de ellos según las
características internas de la organización.
Obviamente también puede competir por la totalidad del mercado, aunque

esa opción es la más complicada por el alto grado de competencia que se
encontraría, además de por otras razones derivadas de la dificultad de
servir adecuadamente a los distintos tipos de clientes.
22
Al realizar una segmentación, los clientes encontrarán algunos aspectos

positivos en la organización como una eficiencia superior, o un trato más
adecuado a las necesidades del segmento objetivo elegido.
3. La decisión sobre las habilidades o capacidades claves necesarias para

competir de la forma que hemos elegido
La tercera elección tiene que ver con las habilidades o capacidades claves
que una organización debe poseer para competir según las dos anteriores
elecciones realizadas. (Ogayar, 2018)
Sin entrar en la polémica sobre si una empresa tiene la posibilidad de crear una
capacidad en un momento determinado o si, por el contrario, las capacidades no
son fruto de acciones deliberadas, lo que si es cierto es que una empresa puede y
debe intentar la consecución de ciertas capacidades claves que serían las más
idóneas para competir en los segmentos elegidos, tal y como señala Schoemaker
con su matriz de capacidades que presentamos a continuación:
Matriz de capacidades
Escenarios
Escenario Escenario Escenario
…… ……
1 2 n
Segmento 1 A, J, K, L C, A, D, H …… ……. B, C, G
Segmentos
Segmento 2 B, A, C H, F, K ……. ……. H, L, D, A
……. ……. …….. ……. ……. …….
Segmento n D, I, B K, E, F ……. ……. G, H, J, A
Esta matriz, formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede
dividir un sector (las filas) y los escenarios resultantes después de haber realizado
el método de los escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a las capacidades
(ordenadas de mayor a menor importancia) que una empresa debería poseer si
quisiera competir con éxito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada
uno de los escenarios correspondientes.
De esta manera, Schoemaker enfatiza una cuestión importante, a saber, que

para competir con éxito una empresa debe en primer lugar, estudiar el entorno
23
futuro, posteriormente, analizar los diferentes segmentos resultantes y, por

último, poseer una serie de capacidades, que serán distintas tanto en su primacía
como en su propia naturaleza.
De esta forma, se unen los análisis internos (capacidades) y externos

(escenarios y segmentos) para lograr que las empresas puedan fijar muy
nítidamente su posición competitiva, lo que confiere a este análisis un valor
importante.
Los objetivos que proporciona la consecución de una estrategia genérica

competitiva están ligados según Grant, al concepto de cambio, de tal modo que,
si se produce un cambio inducido por el entorno o se produce un cambio
motivado por la propia empresa, los resultados serán distintos. (Ogayar, 2018)
Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter
Quizás una de las propuestas más apasionantes y a la vez que más ha influido
en el campo de los estudios estratégicos es la formulada por Porter, allá por la
década de los ochenta del siglo pasado.
Este modelo consta de tres dimensiones diferenciadas, pero ciertamente

complementarias.
1. Determinación del atractivo del sector industrial.
Esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas

(proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores
potenciales y competidores actuales).
El análisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas

competitivas sobre la empresa nos proporcionará, junto con
las barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado
para medir el referido atractivo del sector industrial, según
Porter.
En cierta manera este podría ser el fundamento del análisis

externo.
2. La cadena de valor
24
Esta consiste básicamente en el conjunto de actividades que una empresa

desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a
los productos.
Así, una empresa posee una serie de actividades que realiza en su acontecer
diario estando encadenadas entre sí y con el exterior, de una determinada
manera que le confiere una posición competitiva determinada.
Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es más que

una forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir cómo
funciona, es decir, de realizar un análisis interno.
3. Taxonomía sobre la estrategia que cierra este ciclo
Le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa)
formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismo
señala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Ogayar, 2018)
Ventaja competitiva: Aquella que emprende acciones ofensivas o

defensivas que crean una posición defendible en un sector industrial
para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter:
Liderazgo en
costes
La
El enfoque
diferenciación
1. Liderazgo en costes
25
Consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial

mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.
Básicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de

vender más que nuestros competidores y de esta manera, aunque los
márgenes puedan ser más pequeños, conseguir una posición competitiva
sostenible. (Ogayar, 2018)
2. La diferenciación
Consiste en aquella estrategia que pone todo su énfasis en la consecución

de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el
comprador, a través de una serie de actuaciones en la empresa, lo que le
confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios.
Si la empresa en cuestión es capaz de ofrecer algún producto o servicio que

sea verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa se
podrá diferenciar de sus competidores.
3. El enfoque
Alta segmentación, nicho o como señalan Hill y Jones (1995),
concentración, descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las
anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación), en un ámbito
competitivo más reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos
26
desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y ésta

puede paliar tal déficit con sus productos o sus servicios.
Pero para que el enfoque tenga éxito deberá de tener un buen potencial de
crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la
empresa que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del
interés del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.
(Ogayar, 2018)

“Estrategias Genéricas Michael Porter”:
https://www.youtube.com/watch?v=xIkdB2UNjp0
27
BIBLIOGRAFÍA
Castillo Maradiaga , K. G., & Hernández Peralta , E. M. (2018). Planificación

estratégica. Obtenido de repositorio.unan.edu: https://reposi
torio.unan.edu.ni/8747/1/18793.pdf
CEUPE Magazine. (2016). ¿Qué son los objetivos estratégicos? Obtenido de CEUPE
: https://www.ceupe.com/blog/que-son-los-objetivos-estrategicos.html
David, F. R. (2013). Administración Estratégica. Mexico: Pearson .
Garcia Guiliany , J., Duran , S., Cardeño Pórtela, E., Prieto Pulido , R., Garcia Cali, E.,
& Paz Marcano, A. (2017). Proceso de planificación estratégica:Etapas
ejecutadas en pequeñas y medianas empresas para optimizar la
competitividad. ESPACIOS , 16.
Hernández, Z. T. (2015). Administración Estratégica. Mexico : Grupo Editorial

Patria.
KYOCERA . (2021). Análisis interno de una empresa. Obtenido de KYOCERA :

https://www.kyoceradocumentsolutions.es/es/smarter-works
paces/insights-hub/articles/analisis-interno-de-una-empresa.html
Magretta, J. (2015). Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la estrategia
y la competencia. Mexico: Grupo Editorial Patria.
Maroto, J. C. (2017). Estrategia competitiva. ESIC Editorial.
Martínez Pedrós, D., & Milla Gutiérrez, A. (2012). Diagnóstico estratégico. Madrid :
Ediciones Díaz de Santos.
Millán, J. J. (2020). Manual Práctico de Planeación Estratégica. Ediciones Díaz de

Santos.
Ogayar, M. A. (2018). ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS . Obtenido de

Ciberconta.unizar.es: https://ciberconta.unizar.es/LECCION
/egc/estrategiasgen.pdf
28
OpenCourseWare (OCW). (2017). Objetivos y Estrategias . Obtenido de
OpenCourseWare (OCW): https://ocw.ehu.eus/file.
php/131/marketing/tema-4-objetivos-y-estrategias/tema-4.pdf
Romero, A. F. (2004). Dirección y planificación estratégica en empresas y

organizaciones. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
29
ASIGNATURA
<<PEE-3201>>
Objetivo general:
DATOS GENERALES
UV: 4
Módulo I:
Objetivos específicos:
Fundamentos
 Describir las características, objetivos y etapas del proceso
estratégico. Módulo II:
Proceso de la planificación
 Desarrollar el proceso de diagnóstico aplicando técnicas para la Módulo III:
evaluación externa, interna y competitiva de las organizaciones. Proceso de elaboración de
Módulo V:
Módulo VI:
Matriz EFI
Módulo VII:
Módulo VIII:
Dirección e
La asignatura es de naturaleza teórica y el propósito es ofrecer al
Módulo IX:
estudiante los instrumentos básicos para desarrollar un proceso de
Retroalimentación y
diagnóstico aplicando técnicas para la evaluación externa, interna y
control
competitiva en las organizaciones para la elección y formulación de
ICONOGRAFÍA







MÓDULO VIII
DIRECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN
Introducción
El proceso de la administración estratégica no termina con la decisión de qué estrategia
o estrategias aplicar. Es necesario que el pensamiento estratégico se traduzca en acción.
Esta transición es mucho más fácil si los administradores y empleados de la empresa
comprenden el negocio, se sienten parte de la empresa y si a través de la participación en
la formulación de estrategias se llegan a comprometer en ayudar a la organización a
triunfar. Sin comprensión y compromiso, los esfuerzos para la implementación de las
estrategias tendrán muchas dificultades. (David, 2013)
Pág.
Temática del módulo VIII
Dirección e implementación 8
 Plan Operativo Anual
 Objetivos de corto plazo: formulación
 Asignación de indicadores y recursos
Bibliografía
28
Descripción actividades para módulo VIII
 Tareas asignadas en el módulo VIII.
 Foro “Importancia de la dirección e implementación”.
Tarea Módulo VIII:

1. Desarrollar la actividad de aprendizaje de la página 20 del módulo VIII.
Foro: “Importancia de la dirección e implementación”

siguiente foro:
 ¿Qué función cumplen las 3 fases de implementación en la planificación
estratégica?
 ¿Por qué es importante que los objetivos y estrategias sean bien
comunicadas y entendidas por toda la organización? ¿Qué sucede cuando
estas no quedan bien definidas?
 ¿Qué pasa con aquellas empresas que no cuentan con un POA? ¿De qué
manera esto las perjudica a nivel competitivo?
 ¿Cuáles deben ser los criterios que debe cumplir un indicador?
 ¿La asignación efectiva de recursos garantiza una implementación de
estrategia exitosa?
MÓDULO VIII: DIRECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
Plan Operativo Anual, Objetivos de largo y corto plazo,
DE HONDURAS indicadores, recursos.
Dirección e implementación
La implementación
estratégica
Es una de las dos fases del proceso de la dirección

Plan Operativo Anual estratégica cuya finalidad es ejecutar o poner en marcha la
estrategia que va a seguir la empresa durante los próximos Objetivos de corto plazo
años.
Es un documento formal en el que

se enumeran, por parte de los
Son los objetivos que se van a realizar
responsables de una entidad Asignación de recursos
en un periodo menor a un año, también
facturadora (compañía,
son llamados objetivos individuales u
departamento, sucursal u oficina)
los objetivos a conseguir durante el operacionales de la empresa.
presente ejercicio.
Es una actividad central para la

El Plan Operativo Anual administración la cual hace posible que
debe contener la estrategia se aplique.
 Resultados e indicadores anuales. Tipos de recursos

 Actividades para lograr cada
resultado.
 Personas responsables de cada
actividad.
 Recursos a utilizar y los que están  Recursos financieros.
disponibles.  Recursos físicos.
 Cronograma de actividades.  Recursos humanos.
 Recursos tecnológicos.
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo VIII de aprendizaje. Dentro del contenido
se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan mejor cada temática.
7
Dirección e implementación
Una de las dos fases del proceso de la dirección estratégica cuya finalidad es
ejecutar o poner en marcha la estrategia que va a seguir la empresa durante los
próximos años es la implementación estratégica que es la fase posterior a la
formulación estratégica, en la cual se procede a diseñar la estrategia que se va a
ejecutar.
La implementación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:
Planificación
Control
Organización
estratégico
 Planificación: Determinar las acciones concretas que necesita realizar la

empresa para ejecutar su estrategia en forma de planes, programas y
presupuestos.
 Organización: Diseñar la estructura organizativa de la empresa, a través de
la cual se disponen los recursos y capacidades que posee y que son
necesarios para ejecutar la estrategia.
 Control estratégico: Comprobar periódicamente que los resultados que se
están obteniendo con la ejecución de la estrategia coinciden o no con los
objetivos formulados. (Wolters Kluwer , 2018)
La implementación estratégica y formulación estratégica están conectadas a
través del proceso de la dirección estratégica.
8
Los puntos de conexión entre ambas fases son los siguientes:
 En el diseño de objetivos y en la formulación se diseñan la misión y los

objetivos generales y en la implementación se diseñan los objetivos
funcionales u operativos.
 Las estrategias (acciones a largo plazo), que se diseñan en la formulación,
se concretan en planes y programas (acciones a corto plazo) en la
implementación.
 En la estrategia diseñada (en la fase de formulación), para su ejecución, se
han de asignar los recursos y capacidades necesarios (en la
implementación). (Wolters Kluwer , 2018)
Los conceptos y herramientas para la formulación de estrategias para
empresas pequeñas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran
medida. No obstante, la implementación sí varía substancialmente entre los
diferentes tipos y tamaños de organizaciones.
Implementar estrategias requiere acciones tales como alterar los territorios de

ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos
empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios, desarrollar presupuestos
financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos
empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de
administración de información. Las organizaciones de servicios, gubernamentales
o manufactureras requerirán un tipo de actividad muy diferente.
Salvo en las organizaciones más pequeñas, la transición entre la formulación de

la estrategia y la implementación de la estrategia exige que los estrategas
deleguen la responsabilidad a los gerentes divisionales y funcionales. Es posible
que surjan problemas en la implementación debido a esta delegación de
responsabilidad, en especial si las decisiones al formular la estrategia sorprenden
a los gerentes de niveles medios o básicos.
Tanto gerentes como empleados se sienten más motivados por
sus propios intereses que por los intereses de la organización, a
menos que ambos coincidan. Ésta es la principal razón de que los
gerentes divisionales y funcionales deban involucrarse tanto como
sea posible en las actividades de implementación de las
estrategias.
9
 Establecer objetivos anuales.

 Diseñar políticas.
 Asignar recursos.
 Modificar una estructura organizacional
existente.
 Reestructura y reingeniería.
 Revisar los planes de incentivos y
recompensas.
Algunas cuestiones
 Minimizar la resistencia al cambio.
administrativas
 Alinear a los gerentes con la estrategia.
centrales para la
 Desarrollar una cultura que apoye la
implementación de las
estrategia.
estrategias
 Adaptar los procesos de
producción/operaciones.
 Desarrollar una función efectiva de recursos
humanos.
 Aplicar reducciones de personal y permisos de
ausencia sin paga, si fuera necesario.
 Vincular el desempeño y el salario a las
estrategias.
Los cambios administrativos son más extensos cuando las estrategias a

implementarse llevarán a la empresa hacia una nueva dirección. Los directivos y
empleados de toda la organización deben tener una participación directa y
temprana en las decisiones relativas a la implementación de las estrategias.
Su función en la implementación debe basarse en su participación previa en las

actividades de formulación de estrategia. El compromiso personal y genuino de
los estrategas con la implementación es una fuerza motivacional poderosa y
necesaria tanto para gerentes como para empleados. Los estrategas suelen estar
demasiado ocupados con apoyar de manera activa los esfuerzos de
implementación de las estrategias, pero su falta de interés puede ser nocivo para
el éxito de la organización.
10
Es necesario que la razón de los objetivos y las estrategias sea

claramente comunicada y bien entendida por toda la organización. Todos
los miembros de la organización deben conocer los logros, productos,
planes, acciones y desempeño de sus principales competidores.
También deben comprender las oportunidades y amenazas externas

más importantes, y se debe dar respuesta a las preguntas de gerentes y
empleados. El flujo de comunicación de los altos niveles hacia los niveles
más básicos es esencial para desarrollar el apoyo de los niveles más básicos
a los más altos.
La formulación exitosa de estrategias no

garantiza una implementación exitosa de
ellas. A pesar de estar confusamente
relacionadas, la formulación de estrategias
y la implementación de estrategias tienen
características muy diferentes.
En una sola palabra, la implementación

de la estrategia significa cambio.
Es comúnmente aceptado que “el verdadero trabajo comienza después de que

se formulan las estrategias”. La implementación de las estrategias requiere del
apoyo de gerentes y empleados motivados, así como de su disciplina y esfuerzo.
En ocasiones nos atemoriza pensar que un solo individuo pueda sabotear de
manera irreparable los esfuerzos de implementación.

“La implantación de las estrategias”:
https://www.youtube.com/watch?v=fm_Q3NuLfvw
Plan operativo anual

El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por
parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento,
sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. (Sinergia
e Inteligencia de Negocio S.L., 2021)
11
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan

estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los
objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada
entidad (departamento, sucursal, oficina).
Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo:
"Conseguir una facturación de Lps. 1.000.000 antes de 2010.", un plan operativo

debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de Lps. 600.000
en el año 2.008", "Conseguir una facturación de Lps. 800.000 en el año
2.009", "Conseguir una facturación de Lps. 1.000.000 en el año 2.010".
Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad
facturadora. Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar
una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo
en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado
el mercado en años anteriores).
Es común en un plan operativo anual disponer, para cada

mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada
objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor
real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o
desviaciones en el plan.
Lo más importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento

del plan operativo anual, se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan, sino
también el motivo de su origen.
La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más

implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard, explicado en el módulo anterior. (Sinergia e Inteligencia de Negocio
S.L., 2021)
El Plan Operativo Anual (POA) debe contener:
 Resultados e indicadores anuales.
 Actividades para lograr cada resultado.
 Personas responsables de cada actividad.
 Recursos a utilizar y los que están disponibles.
 Cronograma de actividades.
12
Entre sus principales características, el POA debe ser un documento corto, ágil
y sencillo. Para hacerlo se requiere la participación de todo el personal o el equipo
asignado que hará uso de él. Este debe incluir, además de las descripciones de las
actividades y objetivos, fechas límites para cumplir con todas las tareas
indicadas. (Sordo, 2010)
Por lo regular, este plan es liderado por mandos intermedios.

Todo dependerá del tipo de proyecto que se quiera realizar. Por
ejemplo, los gerentes son los más adecuados para manejar el plan
operativo, debido a que son los responsables de asignar recursos,
puestos y actividades. (Sordo, 2010)
¿Cuál es la importancia del plan operativo anual en una empresa?
Cuando se tiene que realizar trabajos con un equipo conformado por varios
miembros, suele perderse el control de las actividades si no se realizan bajo un
seguimiento claro y conciso. El principal objetivo del plan operativo anual es
visualizar los efectos de las operaciones en tiempo real para asegurarse de que
nadie ha perdido el enfoque.
Este plan permite saber dónde existen variaciones y, en caso de causar efectos
negativos en el andar hacia los objetivos, se puede hacer los cambios necesarios
para mantener el orden. En esto radica también la importancia de que exista un
13
plan personalizado para cada área participante. Así se sabrá exactamente lo

ocurre y se tendrá tiempo de reaccionar en tiempo y forma. (Sordo, 2010)
Portada: Agrega datos institucionales como el título del

plan operativo anual, nombre del departamento o área
y fecha de entrega.
Índice: Se recomienda realizarlo cuando todo el plan
operativo esté listo. Servirá para localizar más rápido
temas o datos.
Introducción: Se debe realizar un planteamiento claro
donde se destaque la importancia del POA, sus
características, intereses, metodologías, entre otros. Al
igual que el índice, se sugiere dejarlo al final para que no
se olvide incluir ningún detalle.
Justificación: Se indican las razones por las cuales el POA
ha sido creado y cuáles son sus contribuciones a la
La estructura de empresa.
un Plan Operativo
Estructura organizativa: Este elemento ayuda a
Anual
identificar a los responsables del plan operativo. Deben
establecerse las actividades y labores de cada uno.
Análisis FODA: Necesario para diagnosticar el entorno en
el que se desenvuelve la empresa. En él se consideran los
aspectos internos y externos que influyen en la gestión de
los procesos.
Objetivos estratégicos: objetivos generales y de largo
plazo que definen las metas a alcanzar.
Objetivos tácticos: Objetivos a mediano plazo.
Metas: Se desprenden de los objetivos y deben ser
específicas, medibles, relevantes y cuantificables.
Indicadores: Se relacionan con los objetivos estratégicos
y permiten conocer los niveles de eficacia, eficiencia y
efectividad.
14
Resultados esperados: Pueden expresarse de forma

cuantitativa y cualitativa. Se documentan con base en los
planes, programas y proyectos del POA.
Un plan operativo anual, requiere un informe detallado de los recursos,

presupuesto y objetivos personales o por área. Su diseño contempla factores muy
importantes que no debes pasar de vista:
 Coherencia: Como se indicó al principio, el POA debe alinearse al plan

estratégico de la empresa con base en sus estrategias comunes.
 Comprensión: Cuanto más claro y uniforme sea, mejor. Esto facilitará su
lectura y entendimiento.
 Viabilidad: Todos los objetivos y la información incluida debe estar
respaldada por otros expertos dentro de la empresa. Además, tienen que
estar asegurados los recursos y presupuestos antes de llevarlo a cabo.
 Rentabilidad: Se debe comprobar el coste-beneficio de cada objetivo
planteado, para garantizar que todos brindarán un valor verdadero a la
empresa. (Sordo, 2010)
Si bien cada empresa realiza un plan diferente según sus necesidades, existen
claves a cumplir para lograr los resultados esperados como ser:
Visualiza antes Determina las Establecer un Anunciar el plan

de ejecutar metas presupuesto operativo
Ajustar el plan
conforme sea
necesario
1. Visualiza antes de ejecutar
En primer lugar, se puede determinar los objetivos del proyecto a

emprender. Estos deben ser claros, realistas y concisos. Después, se
recomienda pensar en cada uno de los miembros del equipo y empezar a
asignar tareas.
15
Los empleados ya se conocen, saben cómo trabajan y cuáles son sus más
grandes habilidades. Con base en ello, se podrá hacer una repartición de
responsabilidades eficaz.
Algunos requisitos importantes a considerar antes de realizar el POA son los

siguientes:
 Contar con un líder del proyecto y la aprobación de la directiva o el rango

más alto de la compañía.
 Integrar la misión, visión y valores de la empresa.
 Alinear el POA al plan estratégico.
 Conocimientos previos de las metodologías a utilizar.
 Tiempo de dedicación individual de cada persona con su proceso
específico.
 Para la realización de los objetivos, sugerimos algunas preguntas que
podrían servir para formularlos:
 ¿Son medibles los objetivos?
 ¿Tienen relación los objetivos con el plan estratégico?
 ¿Cuentan con fechas límite?
 ¿Sabe quiénes serán los responsables para cada labor?
 ¿Son suficientes las acciones a aprender para alcanzar los objetivos?
 ¿Han asignado los recursos necesarios?
 ¿Son flexibles los objetivos cuando se presentan cambios?
Una vez que estén contemplados estos aspectos, se puede pasar al siguiente
punto.
2. Determina las metas
Se debe examinar los objetivos que se plantearon en el primer punto y

contestar las siguientes preguntas básicas para la realización de un plan
operativo anual:
16
 ¿Cuál es el presupuesto?
 ¿Dónde se encuentra actualmente la empresa?
 ¿Está en un mejor lugar que antes?
 ¿Quiénes conforman el equipo de trabajo?
 ¿Cuentan con las habilidades necesarias para alcanzar los objetivos?
 ¿Qué habilidades y cualidades se necesitan del equipo de trabajo?
 ¿Están ellos dispuestos a hacer un esfuerzo extra para alcanzar los
objetivos?
 ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a hacer mejor sus actividades?
En esta fase de examen se debe pensar en las fechas límites para ciertas
actividades o entrega de resultados. De igual forma, se debe considerar lo que la
empresa ha abarcado a lo largo de sus años activos: buenas reseñas, clientes
adquiridos, aumento de ingresos, entre otros.
En el caso de las reparticiones de actividades, es conveniente que se realice

una clasificación y las prioricen: las más fáciles, importantes y menos relevantes
de ejecutar. Así todo tomará mejor forma y el camino comenzará a esclarecerse.
3. Establecer un presupuesto
Todo plan operativo anual debe contar con un presupuesto para saber de
qué forma y en qué tiempo se van a ejecutar las acciones. Es importante
que antes de asignar tareas y metas para cada equipo u objetivo, sepas cuál
es la cantidad que tienes disponible. En este punto también se tiene que
considerar las inversiones en recursos y herramientas en caso de ser
necesario.
De ser posible, acercarse al área financiera o a alguien con mayor

experiencia que pueda asesorar en cuestiones de dinero. Así se evitará caer
en equivocaciones que hagan perder parte del presupuesto en acciones
que no eran necesarias en el plan operativo anual. (Sordo, 2010)
4. Anunciar el plan operativo
Cuando ya está todo decidido y ya se sabe por dónde y con quiénes partir,
se debe informar al resto de la organización. Estos pueden ser otros jefes
17
de área o líderes que podrían estar interesados en revisar el plan y darle

seguimiento más adelante. Es importante crear informes puntuales de los
avances del proyecto en diferentes plazos; pueden ser mensuales,
trimestrales o el tiempo que se considere oportuno.
5. Ajustar el plan conforme sea necesario
Si bien se realiza un plan para cumplirse oportunamente, es normal que

existan cambios con el pasar del tiempo. Y el plan debe estar listo para
sufrir ajustes en caso de ser necesario. La buena noticia es que gracias a la
planificación inicial que se realizó, se sabrá justo los resultados que se
espera y con ello se podrá dar los giros que sean necesarios, con tal de
orientar el plan a un camino más acertado. Es importante involucrar a todos
los colaboradores para que haya sintonía. (Sordo, 2010)
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información sobre el

Plan Operativo Anual. POA, ¿Qué es y cómo desarrollarlo?:
https://www.youtube.com/watch?v=4jCfZwNh99g
Objetivos de corto plazo: formulación
Son los objetivos quehttps://www.youtube.com/watch?v=zDG020UoOmI

se van a realizar en un periodo menor a un año, también
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa.
Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para
cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que
deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad. (Novoa,
2016)
La participación activa en establecer los objetivos a corto plazo puede generar

el compromiso y la aceptación. Estos objetivos son esenciales para la
implementación de estrategias porque:
 Representan la base para la asignación de recursos.

 Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial.
18
 Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de

objetivos a largo plazo.
 Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y
departamentales.
Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos estén
bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden las
estrategias a implementarse. La aprobación, revisión o rechazo de los objetivos a
corto plazo es mucho más que dar un visto bueno.
Estos objetivos funcionan como lineamientos generales para la acción, al dirigir

y canalizar los esfuerzos y actividades de los miembros de una organización. Son
una fuente de legitimidad en una empresa, pues justifican las actividades ante las
partes interesadas. Actúan como estándares de desempeño. Son una fuente
importante de motivación e identificación para los empleados. Incentivan a los
gerentes y empleados a mejorar su desempeño. Ofrecen la base para el diseño de
una organización. (David, 2013)
Los objetivos claramente definidos y comunicados son cruciales

para el éxito de empresas de todo tipo y tamaño. En las empresas
son muy comunes los objetivos anuales, definidos en términos de
rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por
segmento de negocio, área geográfica, grupos de clientes y
productos. (David, 2013)
Los objetivos deben ser congruentes a lo largo de todos los niveles jerárquicos
y lograr una red de metas de apoyo mutuo. La congruencia horizontal de objetivos
es tan importante como la congruencia vertical de objetivos. Por ejemplo, que
producción superará su objetivo anual de unidades producidas no serviría de nada
si marketing no pudiera vender las unidades adicionales.
Estos deben ser medibles, consistentes, razonables, desafiantes, claros,

comunicados a través de toda la organización, caracterizados por una dimensión
de tiempo adecuada y estar acompañados de recompensas y sanciones
proporcionales. Muchas veces, los objetivos se definen de forma muy general, con
poca utilidad operacional.
19
Los objetivos deben expresar la calidad, cualidad, costo y tiempo, y deben ser
verificables. Por tanto, se deben evitar términos y frases como maximizar,
minimizar, tan pronto como sea posible y adecuado.
Los objetivos a corto plazo deben ser compatibles con los valores de
empleados y gerentes, y estar respaldados por políticas claramente expresadas.
Más de algo no siempre es lo mejor. Mejorar la calidad o reducir los costos puede
ser más importante que la cantidad, por ejemplo: Es importante vincular las
sanciones y recompensas a los objetivos a corto plazo, de manera que empleados
y gerentes comprendan que el logro de los objetivos es crucial para una
implementación exitosa de la estrategia. (David, 2013)
Los objetivos claros no garantizan la implementación exitosa de

la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que las metas
personales y organizacionales se logren.
Un énfasis excesivo en el logro de objetivos puede ocasionar

conductas indeseables, como maquillar cifras, distorsionar registros
y permitir que los objetivos se vuelvan fines en sí mismos. Los
directivos deben estar alertas ante la posibilidad de estos
problemas.
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información

sobre: ¿Cómo alcanzar metas a corto plazo?
https://www.youtube.com/watch?v=UUH-1W7EUL4
Actividad de aprendizaje: Plan de acción

Indicaciones: Con los datos de la empresa que has estado trabajando en
los módulos anteriores, realiza lo siguiente:
 Un plan de acción, identificando los costos y beneficios que la

implementación de la estrategia le va a generar a la empresa.
 Un Plan Operativo Anual de la empresa y los departamento,
jefaturas o áreas involucradas para su implementación.
20
Asignación de indicadores y recursos

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección
regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situación de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y
evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medición de desempeño. (Osain, 2007)
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie
de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos
físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y
estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. (Osain, 2007)
Entonces, ¿Por qué medir?:
 Porque la empresa debe tomar decisiones.

 Porque se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Porque se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Porque se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
 Porque se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia).
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
21
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible
Controlable Entendible
1. Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado
o frecuencia de la cantidad.
2. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por
todos aquellos que lo usan.
3. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización. (Osain, 2007)
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, y en el segundo, se quiere medir las salidas del
proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia
o de eficiencia.
 El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica

si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso.
 Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.
De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
22
 Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se

concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
(Osain, 2007)
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son:

planificación, presupuesto (asignación de recursos), información, seguimiento
(control), evaluación y compensación.
Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos

procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se “hablan”; mientras que el proceso
de planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los
procesos de asignación de recursos, información y seguimiento los ejecuta la
organización de finanzas, los procesos de evaluación y compensación son
administrados por la organización de Recursos Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar,

jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia.
Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una
organización es urgente para otra no lo es, en fin, no hay una integración de todos
y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o
consistente para la empresa. Implementar una estrategia para lograr el futuro
elegido implica una combinación apropiada de estructura y control.
La estructura asigna las tareas y precisa cómo se coordinan, sin embargo, no

da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge
la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean

hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. (Osain, 2007)
23
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de

medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no
siempre entienden lo que se espera de ellas, por otro lado, algunos
individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus
objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir
perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. (Osain, 2007)
Pasos claves para seleccionar indicadores

 Establecer líneas de base y metas
Un indicador de efectos tiene dos componentes: línea de base y meta. La línea de base
es la situación antes de iniciar el proceso, programa o actividad, que marca el punto
de partida del seguimiento de resultados. La meta es la situación que se prevé al final
del proceso.
Las líneas de base proveen información que puede ser utilizada para diseñar e
implementar intervenciones. También proveen un importante conjunto de datos con
cuya comparación se puede determinar el éxito (o, al menos, el cambio), lo cual
permite medir el grado de progreso hacia un resultado. La verificación de resultados
depende del conocimiento del cambio que se producirá en el tiempo.
Todo esto requiere comprender claramente el problema de desarrollo que se quiere

abordar. El análisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un problema de
desarrollo complementa la formulación de datos de líneas de base y la determinación
de metas.
 Utilizar indicadores aproximados, si es necesario
El costo, complejidad y oportunidad de la recolección de datos pueden impedir

directamente que se mida un resultado, en cuyo caso indicadores aproximados
pueden indicar tendencias de desempeño y hacer que los gerentes identifiquen
problemas potenciales o áreas en las que ha habido éxito, como ocurre a menudo con
efectos vinculados con el diálogo de políticas, gobernabilidad y otros resultados
difíciles de medir.
Es importante diferenciar entre los indicadores cuantitativos y los cualitativos. Tanto

los indicadores cuantitativos como los cualitativos deben seleccionarse basándose
en la índole de los aspectos específicos del resultado planificado.
24
Por ejemplo, la eficiencia se presta para ser medida por indicadores cuantitativos.
Por el contrario, la medición de sostenibilidad requiere evaluar de modo cualitativo
las actitudes y el comportamiento porque involucra la capacidad de adaptación de la
gente a un medio ambiente cambiante.
 Tratar de limitar la cantidad de indicadores
El exceso de indicadores suele ser contraproducente. Con la información disponible

deben elaborarse algunos pocos indicadores fidedignos y bien estudiados que
reflejen esencialmente los cambios positivos en la situación y su evolución. Ser
selectivo implica lograr un equilibrio entre lo que se debe medir y lo que se puede
medir.
 Asegurar la oportunidad
La utilidad de un indicador depende de que las medidas sean claras y oportunas, de

forma que el indicador de fecha prevista corresponda al progreso previsto de la
asistencia. Si hay cambios, tales como modificaciones en productos o efectos, deben
establecerse nuevos indicadores que correspondan a las metas reales.
Fuente: (Tapia, 2011)
La importancia de la tecnología
En los últimos años, el crecimiento de la oferta ha posibilitado una baja de

costos en el desarrollo de software de gestión, lo que ha quebrado una de las
barreras que frenaba a estas empresas a la hora de buscar una solución en la
tecnología informática. Es factible encontrar soluciones para todo tipo de
empresas, tamaño, mercado, actividad.
Las soluciones de ERP (sistema de administración integrado) cuentan con un

gran número de funcionalidades para ser aplicadas por las empresas con la
finalidad de acceder a una solución para la gestión integral de las empresas, no
sólo para adaptarse a los distintos segmentos productivos, sino para cada
necesidad específica. (Tapia, 2011)
Este circuito de datos, información y acción debe estar

plenamente ajustado para que produzca beneficios en la
organización. Las demoras, las imprecisiones y los errores
provocan ineficiencias que suelen cobrar un alto precio.
25
Este ajuste entre proceso de negocios y software de gestión debe cuidarse

especialmente, en el proceso de selección de la tecnología a utilizar, pero también
se debe contemplar durante toda la vida útil del software instalado.
En muchas ocasiones, se produce un cambio en la forma de operar que no se

refleja adecuadamente en el software, o bien porque el proveedor del software
no está dispuesto a realizar la modificación, o porque la empresa no puede asumir
el costo de dicho cambio, lo cual termina con la determinación de un proceso que
es la resultante del cambio requerido por la estrategia, y las restricciones
existentes en el software utilizado.
Ventajas del empleo de tecnología:
 Mayor velocidad de acceso a datos.

 Información más precisa para la toma de decisiones.
 Análisis de información en mayor profundidad con mayor eficacia.
 Ahorro de costos con alta eficiencia.
 Seguridad. (Tapia, 2011)
Asignación de recursos
La asignación de recursos es una actividad central para la administración, la cual

hace posible que la estrategia se aplique. En organizaciones que no cuentan con
un enfoque basado en la administración estratégica para su toma de decisiones,
la asignación de recursos suele depender de factores personales o políticos. La
administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con
las prioridades establecidas por los objetivos anuales. (David, 2013)
Nada podría ser más nocivo para la administración estratégica y el éxito

organizacional que los recursos se asignen de una forma contraria a las
prioridades indicadas por los objetivos a corto o mediano plazo. Todas las
organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar
para lograr los objetivos deseados:
26
Recursos
financieros
Recursos
Recursos
tecnológi
físicos
cos
Recursos humanos
Asignar recursos a divisiones y departamentos determinados no significa

que las estrategias se implementarán con éxito. Varios factores suelen impedir la
asignación de recursos efectivos, como:
 La sobreprotección de los recursos.

 Demasiado énfasis en los criterios financieros a corto plazo.
 Las políticas organizacionales.
 Metas estratégicas vagas.
 Rechazo a asumir riesgos.
 Falta de conocimiento suficiente.
El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro
resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de
recursos no garantiza una implementación estratégica exitosa, pues los
programas, el personal, los controles y el compromiso deben dar vida a los
recursos invertidos en ellos. Tan es así, que a la administración estratégica misma
también se le conoce como “proceso de asignación de recursos”. (David, 2013)
27
BIBLIOGRAFÍA

Patria.
Millán, J. J. (2020). Manual Práctico de Planeación Estratégica. Ediciones Díaz de

Santos.
Novoa, A. L. (2016). Planeación Estratégica. Obtenido de Repositorio:

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df
Osain, C. L. (2007). Indicadores de Gestión. Obtenido de ucipfg.com:

https://www.ucipfg.com/Repositorio/MLGA/MLGA-03/sem
ana2/indicadores-de-gestion.pdf

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Obtenido de Sinnexus: https://www.sinnexus.com
/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspx
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Obtenido de Blog.hubspot: https://blog.hubspot.es/mar keting/plan-
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28
Tapia, G. N. (2011). Indicadores y Planificación Estratégica . Obtenido de
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eral/sadaf/xxxi_jornadas/xxxi-j-tapia-indicadores.pdf
Wolters Kluwer . (2018). Implementación estratégica. Obtenido de Wolters Kluwer

:https://guiasjuridicas.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?param
s=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMTQ0sztbLUouLM_DxbIwMDS0NDQ
3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAKde23zUAAAA=WKE#:~:text=La%20im
plementaci%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica%20y%20formulaci%C3%B3n,proce
so%20de%2
29
ASIGNATURA
<<PEE-3201>>
Objetivo general:
DATOS GENERALES
UV: 4
Módulo I:
Objetivos específicos: Fundamentos
 Describir las características, objetivos y etapas del proceso Módulo II:
estratégico. Proceso de la planificación
Módulo III:
 Desarrollar el proceso de diagnóstico aplicando técnicas para la
Proceso de elaboración de
evaluación externa, interna y competitiva de las organizaciones.
Módulo V:
Módulo VI:
Matriz EFI
Módulo VII:
Módulo VIII:
Dirección e
La asignatura es de naturaleza teórica y el propósito es ofrecer al Módulo IX:

estudiante los instrumentos básicos para desarrollar un proceso de Retroalimentación y
diagnóstico aplicando técnicas para la evaluación externa, interna y control
competitiva en las organizaciones para la elección y formulación de
ICONOGRAFÍA







MÓDULO IX
RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL
Introducción
La Planificación Estratégica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentación acerca de cómo están funcionando los planes de acción. Las empresas se
pueden basar en indicadores de desempeño tales como las utilidades, los retornos sobre la
inversión, las ventas, la cultura organizacional deseada y el comportamiento de los
empleados. Brindan información valiosa para la toma de decisiones respecto a la efectividad
de la estrategia para realizar ajustes, si se requiere. (Human Leaders Group, 2018)
Pág.
Temática del módulo IX
Retroalimentación y control 8
 BSC en el proceso de control
 Beneficios del Balanced Scorecard
 Mapa estratégico
 Administrar la resistencia al cambio
Bibliografía
27
Descripción actividades para módulo IX

 Tareas asignadas en el módulo IX.
 Foro “Retroalimentación en la aplicación de estrategias”.
Tareas Módulo IX:

1. Desarrollar la actividad de aprendizaje de la página 21 del módulo IX.
Foro: “Retroalimentación en la aplicación de estrategias”

siguiente foro:
 ¿Cuál es la importancia de poner en práctica la retroalimentación en cualquier
acción que la empresa incorpore?
 ¿Qué es el BSC y cuál es la importancia de su aplicación en la planeación
estratégica?
 Explica, ¿De qué manera tú como futuro gerente puedes incorporar una
mentalidad en la empresa de no tener miedo a nuevos cambios?
MÓDULO IX: RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL
BSC en el proceso de control, Mapa estratégico, Tablero de
DE HONDURAS control, Plan estratégico integral.
Retroalimentación y control
En esta actividad es necesario que se logre Características de una

tener una comunicación clara y fluida con el retroalimentación eficaz
BSC en el proceso empleado a fin de que se le pueda dar a
de control conocer su evaluación provechosamente y
se logre conocer cuáles podrían ser las  Oportuna.
causas que afectan su desempeño.  Equilibrada.
 Especifica.
 Objetiva.
Tiene como objetivo fundamental  De intención positiva.
convertir la estrategia de una
empresa en acción y resultado, a
través de la alineación de los
objetivos de todas las perspectivas.
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Beneficios del Balanced Scorecard BSC  Mejora de la comunicación hacia todo el personal.
 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
Tablero de control o dashboards Mapa estratégico
Es una herramienta que representa de La finalidad es la de establecer los objetivos e

manera visual los KPS´S o métricas que indicadores en las perspectivas financiera,
afectan en el logro de los objetivos de la
cliente, procesos internos y crecimiento.
estrategia.
La implementación exitosa de la estrategia

Administrar la depende de la capacidad de los gerentes de
resistencia al cambio desarrollar un clima organizacional propicio
para el cambio.
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo IX de aprendizaje. Dentro

del contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan mejor7
cada temática.
Retroalimentación y control
Se conoce como retroalimentación a aquella información que ayuda a los

empleados a entender qué tan bien su desempeño cumple con las expectativas
de la empresa.
Una vez realizada la evaluación formal

mediante el método seleccionado por la
organización y obtenido un resultado, se
procede a realizar la entrevista de evaluación y
retroalimentación.
Esta entrevista tiene como objetivo

proporcionar comunicación y retroalimentación
al empleado respecto a los resultados obtenidos
en el último período de evaluación.
Suele ser un punto crítico en el proceso de evaluación. Por lo general ocasiona

hostilidad y puede deteriorar más que beneficiar la relación entre subordinado y
superior.
De ahí la importancia de minimizar este riesgo y la posibilidad de

sentimientos negativos. Para esto es necesario que la entrevista de
evaluación y retroalimentación tenga como fin la mejora del
desempeño y no la crítica al empleado. (Molina, 2017)
En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación clara y

fluida con el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación
provechosamente y se logre conocer cuáles podrían ser las causas que afectan su
desempeño.
Para ello se recomienda que el evaluador analice las causas y termine la

entrevista con conclusiones específicas cuya finalidad sea la realización de
acciones que permitan al empleado mejorar su desempeño, alentarlo cuando éste
es satisfactorio u otras medidas más radicales cuando el desempeño es
reiterativamente insatisfactorio.
8
Específica
Equilibrada Objetiva
Características de
una De intención
Oportuna
retroalimentación positiva
eficaz
Una retroalimentación bien llevada tomando estas consideraciones beneficia

tanto al empleado como al gerente y, por supuesto, a la organización. En el caso
de los empleados, la retroalimentación les da confianza en su propio trabajo y
refuerza aquello que están haciendo bien.
También los ayuda a saber qué necesitan mejorar específicamente y cómo

hacerlo. Un tercer punto importante es que la retroalimentación demuestra el
interés y la preocupación del gerente por el empleado como persona.
En el caso de los gerentes y la empresa, la retroalimentación les abre una

comunicación en las dos direcciones sobre el desempeño, es decir, también el jefe
puede descubrir cómo contribuir a mejorar el rendimiento del empleado.
Otro aspecto es que ayuda a los empleados a aprender cómo auto asesorarse.
Finalmente, pero no menos importante, la retroalimentación mejora el

desempeño general del equipo de trabajo. (Molina, 2017)
BSC en el proceso de control

Como ya se había mencionado en el módulo VII, el Balanced Scoredcard (BSC),
es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara, el BSC tiene
9
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y

resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento.
(Alvarez Medina , Chavez Rivera , & Moreno Velarde , 2019)
Por lo tanto, el BSC se concibe como un proceso descendente

que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la
empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan
inducir a la acción empresarial oportuna y relevante.
Kaplan y Norton, diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para

medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.
Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con

la acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan, y tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a
través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A continuación, se mencionan los
siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementación:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
 Orientación hacia la creación de valor.
 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
El presente y el futuro inmediato del BSC es el convertirse en una herramienta

clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones, un nuevo
10
instrumento de gestión empresarial que permita adaptarse rápidamente a los

frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un entorno
competitivo cada vez más demandante. (Alvarez Medina , Chavez Rivera , &
Moreno Velarde , 2019)
Algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el BSC:

El BSC facilita la creación sostenible de valor al
Creación sostenible de establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un
valor elemento clave es el establecimiento de los objetivos
estratégicos en las cuatro perspectivas.
La sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a
los clientes, y no únicamente en recortar costos e
incrementar la productividad. Para lograr el
Crecimiento
crecimiento se requiere que con los productos y
servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos
de tal manera que se traduzca en incremento en los
ingresos y por ende contribuya al crecimiento.
Permite alinear todos los recursos (humanos,
materiales, financieros, entre otros) hacia la
Alineación
estrategia, permeando así la misión de la organización
a los diferentes niveles organizacionales.
El BSC permite de una manera estructurada comunicar
la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en
Hacer que la estrategia
elementos clave de la actuación diaria mediante la
sea el trabajo de todos
creación de tableros de mando para cada
departamento, equipos e incluso personas.
El BSC es una metodología clave para formular y
comunicar una nueva estrategia para un entorno más
competitivo. Las personas participan del proceso de
Cambio definición de objetivos, indicadores, metas y
proyectos, de forma que los cambios de la estrategia
se deberán asumirse como propios y no por
imposición.
Fuente: (Alvarez Medina , Chavez Rivera , & Moreno Velarde , 2019)
11
Limitaciones del BSC
El BSC es un modelo de gestión que considera elementos de medición y que

permite evidenciar que la empresa avanza en la dirección definida en la
planificación estratégica, contribuyendo así al logro de los objetivos planteados.
A continuación, se muestra un cuadro donde se detalla las fortalezas y debilidades
que presenta este modelo de gestión:
Fortalezas Debilidades
Consenso organizacional en relación Falta de compromiso por parte de la

con la estrategia: Facilita el consenso dirección, responsable fundamental de
de toda la organización al aclarar y definir la visión del negocio y de generar
traducir la misión y la estrategia en un clima de compromiso. Falta de
términos manejables para toda la equilibrio entre las funciones de control
organización. y comunicación del BSC: filosofía
negativa de gestión.
Traducción de la estrategia en Enfoque generalista de la estrategia sin
términos operativos: Comunica en orientación hacia las unidades de
términos prácticos los objetivos negocio; inoperancia del modelo en la
estratégicos y permite vincularlos gestión diaria.
entre sí mediante relaciones causa-
efecto.
Relación presupuesto-estrategia: Exceso o defecto de los indicadores
Permite conectar el presupuesto a la seleccionados; información confusa e
estrategia, mediante la asignación de irrelevante, o ausencia de información.
los recursos adecuados para el logro
de los objetivos.
Herramienta de aprendizaje: Mediante Esteticidad del BSC; puede no existir
la comparación entre los planes y los dinamismo en el seguimiento de la
resultados con el objetivo de revaluar estrategia, lo que provoca una
y ajustar los objetivos estratégicos, los obsolescencia de los elementos del
indicadores y los planes de acción. diseño.
Posibilidad de implementación en Visión parcial de la organización.
cualquier tipo de entidad.
12
El BSC puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control
tradicional, o bien, como sistema de gestión estratégica, es decir, como una
herramienta de aprendizaje organizacional.
Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la empresa, la estrategia, el

modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización, el BSC puede
utilizarse como un sistema de control tradicional. (Alvarez Medina , Chavez Rivera
, & Moreno Velarde , 2019)
Sin embargo, en organizaciones en crecimiento o en entornos inciertos y

cambiantes, donde la estrategia está en evolución constante, donde el
conocimiento está disperso y la dirección propone nuevas iniciativas y aprovechar
la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el BSC
puede usarse como una herramienta de aprendizaje organizacional.
En este caso, los resultados que brindan los indicadores sirven para evaluar si
hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia.
El éxito en el diseño e implantación del BSC estriba principalmente en cuatro

aspectos fundamentales:
Definición de la
estrategia
Filosofía que se trata

Selección de
de comunicar a
indicadores
través del BSC
Proceso de creación
13
Estos factores, si no se adecuan a las características de la organización y a la

cultura empresarial se convertirán en limitaciones o debilidades del modelo y no
será posible consolidar al BSC como un modelo de gestión estratégico. (Alvarez
Medina , Chavez Rivera , & Moreno Velarde , 2019)
Mapa estratégico
El aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el

modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los factores clave de la
estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia.
El proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión, misión y valores
de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa
a través del mapa estratégico. (Alvarez Medina , Chavez Rivera , & Moreno
Velarde , 2019)
Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos

que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la
estrategia de la organización.
El mapa estratégico del BSC presenta los

objetivos estratégicos desde cuatro
perspectivas:
 Financiera.
 Clientes.
 Procesos internos y aprendizaje.
 Crecimiento.
Las perspectivas contribuyen a organizar

el modelo de negocio y estructurar los
indicadores y la información.
14
1. La perspectiva financiera
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor
para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre
otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
2. La perspectiva del cliente
Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, identificando

los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes
objetivo. Generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva
son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de
nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en
donde la organización participa.
Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación

constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por
la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos
que intervienen en la producción de productos y servicios adquieren mayor
valor para la organización.
3. La perspectiva del proceso interno
Identifica los procesos internos que impactarán en mayor medida en la

satisfacción del cliente. Algunos indicadores de esta perspectiva son:
productividad, calidad e innovación de productos y servicios. Esta
perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se
cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de
mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción
de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo
así a los objetivos estratégicos financieros.
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
La formación y crecimiento de una organización proceden principalmente

de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos
materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las
15
organizaciones para lograr la estrategia. (Alvarez Medina , Chavez Rivera ,

& Moreno Velarde , 2019)
Los objetivos de esta perspectiva identifican el capital humano,

sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los
procesos de creación de valor. Las cuatro perspectivas mencionadas
y definidas anteriormente son las básicas, sin embargo, se pueden
modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada
organización.
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros, así como el

incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un recurso que le
permitirá alcanzar su misión.
El procedimiento para elaborar el mapa estratégico es el siguiente:
1. Definir la visión y misión colegiadamente.

2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los
clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva
financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar
ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente).
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente. (perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan
los fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y
crecimiento).
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la

clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e
internamente consistente.
Esta relación de causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de

un mapa estratégico.
16
Establecer los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea una
herramienta de gestión enfocada a la implementación de la estrategia.
La fijación de objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones

causa-efecto permitirán explicar la secuencia de la estrategia y como la
organización va a lograr los objetivos estratégicos financieros y la
satisfacción de los clientes a través del buen desempeño de los procesos
internos y de la habilitación del capital humano, organizacional y
tecnológico.
La construcción de un mapa estratégico refleja como la organización generará

valor para los patrocinadores, muestra los objetivos estratégicos en cada una de
las perspectivas, elementos clave para la organización y para la obtención de las
metas a largo plazo de la empresa (visión). (Alvarez Medina , Chavez Rivera , &
Moreno Velarde , 2019)
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información

sobre “Mapas estratégicos y balance Scorecard”:
https://www.youtube.com/watch?v=c7ABinZhyh4
A continuación, se presentan un ejemplo de un Mapa Estratégico en el

Balanced Scorecard:
17
Tablero de control
Los tableros de control o dashboards es una herramienta de business
intelligence que representa, de manera visual, los KPI’s o métricas que afectan en
el logro de los objetivos de tu estrategia, permiten medir el estado actual de una
serie de indicadores y evaluarlos frente a unos objetivos. De esta forma, facilitan
la toma de decisiones y aumentan su precisión, minimizando la probabilidad de
error. (Logicalis , 2015)
Uno de los elementos que no

puede faltar en el trabajo con tableros
de control son los indicadores clave
de gestión (KPIs). Estos ratios o
cuantificadores se emplean para
medir el estado de la empresa en
general, o de sus departamentos en
particular, en función de su
rendimiento y en base a la recogida de
métricas.
Existen multitud de indicadores que pueden utilizarse en los tableros de

control, pese a que cada empresa cuenta con los suyos propios, para el
seguimiento puntual de algunas áreas concretas. En cualquier caso, los más
habitualmente empleados en entornos de negocios son:
1. Indicadores de finanzas: Ejemplo de ellos son el margen, retorno de la

inversión, rentabilidad, días de cuentas por cobrar (DCC) y por pagar (DCP).
2. Indicadores de producción: Como los que miden los defectos por
oportunidad por millón de unidades (DPMO) o la eficiencia general de los
equipos (OEE).
3. Indicadores logísticos: Normalmente se emplean el de rotación del
inventario y la tasa de capacidad de transporte utilizada y, no puede faltar
tampoco el de la tasa de rupturas de stock.
4. Indicadores de calidad: Como la tasa de servicio o el número de
devoluciones.
18
5. Indicadores de recursos humanos: Crecimiento de la nómina y

accidentalidad laboral (índice de frecuencia, índice de gravedad), son
ejemplos que pueden encontrarse en tableros de control de empresas de
cualquier sector. (Logicalis , 2015)
Recomendaciones para sacar todo el partido a los tableros de control

 No excederse de una pantalla: Es conveniente poder ver toda la
información en una sola pantalla y no tener que bajar y subir para observar
datos relacionados. Siempre resulta aconsejable agrupar la información
por niveles, para poder navegar de uno a otro.
 Procurar el contexto adecuado a los datos: Es necesario, no sólo dar el
dato de la medida, sino dar ese dato acompañado de la explicación que
especifique qué se compara. Sin un contexto, el dato por sí mismo deja de
tener significado.
 Asegurar el nivel de detalle o precisión correctos: El dato debe mostrarse
agregado en los tableros de control, de otra forma se pierde el foco
fácilmente. Por ejemplo, ver el dato expresado como 7.338.864,12
dificulta su interpretación bastante. Es preferible perder los decimales o,
incluso, redondear y mostrar simplemente la cifra 7,3 M, ya que, lo que
realmente se quiere comprobar con el dato es lo cerca o lejos que está
comparado con el objetivo.
 Expresar medidas adecuadamente: Para que una medida tenga sentido
es preciso que el usuario conozca qué se está midiendo y las unidades en
las que se mide. Una medida es deficiente si no logra comunicar de manera
efectiva lo que se desea transmitir a través de ese indicador.
 Actual: El dashboard debe estar actualizado en tiempo real, ya que los
datos evolucionan con gran rapidez. Para esto resulta útil contar con
herramientas de analítica que de manera automática recogen la
información, le dan forma y la presentan en un dashboard.
19
¿Qué son indicadores de gestión o desempeño (KPI) y para qué sirven?

Entregar los datos correctos a las personas correctas en el momento correcto abre
infinitas posibilidades, una de ellas es que le permite a su equipo tomar decisiones y
actuar. Ese es el objetivo esencial de contar con indicadores de gestión. Para medir el
estado actual de su organización, tomar decisiones, hacer crecer el negocio y colaborar,
todo ello basado en datos.
Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) es

una forma de medir si una organización, unidad, proyecto o persona está logrando sus
metas y objetivos estratégicos.
Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles para evaluar

su éxito al alcanzar las metas. Los indicadores de gestión de alto nivel pueden enfocarse
en el desempeño general de la empresa, mientras que los KPI de bajo nivel pueden
enfocarse en los procesos o los empleados en cada departamento como puede ser:
ventas, mercadeo o un centro de soporte al cliente.
En su sentido más amplio, los KPI proporcionan la información sobre el desempeño

más significativo que permite a las organizaciones (o sus stakeholders) comprender si
la organización está o no en el rumbo correcto hacia las metas definidas. De esta
manera, unos indicadores de desempeño bien diseñados son instrumentos vitales de
navegación, que ofrecen una imagen clara de los niveles actuales de desempeño y si la
empresa está donde debería estar.
Por otra parte, los indicadores de gestión también son herramientas esenciales para
la toma de decisiones. Gracias a que ayudan a reducir complejidad del desempeño
organizacional a un número pequeño de indicadores clave.
Los KPI facilitan la toma de decisiones y, en última instancia, ayudan a mejorar el

desempeño organizacional. Tenga en cuenta los siguientes casos en que una métrica no
constituye un KPI:
 Si una medida de la actividad de su organización o métrica no influye

directamente en el logro de los objetivos clave, entonces no es un KPI, es
simplemente eso: una métrica.
 Tenga en cuenta que no todas las métricas son igual de importantes, ni tienen la
misma prioridad. Por lo tanto, no todas las mediciones que realice en su
organización cumplen el requisito de ser estratégicas, con lo cual no constituyen
indicadores clave de desempeño o KPI en el sentido estricto.
20
¿Para qué sirven los indicadores de gestión o de desempeño (KPI)?
 Los indicadores de gestión fortalecen la motivación del equipo de trabajo.

 Los indicadores de gestión dan soporte e influyen en los objetivos estratégicos.
 Los indicadores de gestión fomentan el crecimiento personal.
 Los indicadores de gestión son críticos para la gestión del desempeño.
Los KPI son las herramientas de navegación que usan los gerentes para entender si
el negocio está en un viaje exitoso o si se está desviando el camino hacia los objetivos
estratégicos. La selección correcta de indicadores de gestión presenta los aspectos clave
del desempeño y destaca las áreas que requieren atención. Ahora más que nunca, las
empresas necesitan una forma de evaluar dónde están y si están alineadas o no con su
estrategia. Deben poder corregir su rumbo rápidamente y adaptarse a las condiciones
cambiantes del mercado.
Si desea tener éxito en un mercado ferozmente competitivo, necesita una manera
de medir el progreso (o la falta de él) en tiempo real, no solo después de que han
ocurrido los hechos, y adaptar sus acciones de acuerdo con lo que le informan los
indicadores.
A nivel organizacional, los indicadores de gestión más efectivos están estrechamente
relacionados con los objetivos estratégicos y ayudan a responder las preguntas de
negocio fundamentales. Por lo tanto, un buen punto de partida es identificar las
preguntas a las que los responsables de la toma de decisiones, los gerentes o las partes
interesadas externas necesitan responder. Se deben identificar una o dos preguntas
clave de desempeño para cada objetivo estratégico.
Fuente: (Roncancio, 2018)
Actividad de aprendizaje:
Indicaciones: Elabora las conclusiones y las recomendaciones que se deben
de seguir para la implementación de la estrategia, utilizando la misma
empresa con la que has estado trabajando en los módulos anteriores.
21
Administrar la resistencia al cambio

Ninguna organización o individuo puede escapar del cambio. Pero pensar en el
cambio angustia a las personas, pues temen la pérdida económica, los
inconvenientes, la incertidumbre y la ruptura de los patrones sociales normales.
Casi cualquier cambio en la estructura, la tecnología, personas o estrategias
tienen el potencial de desestabilizar los patrones de interacción confortable.
Por esta razón, las personas se resisten al cambio. El proceso mismo de

administración estratégica puede imponer cambios importantes a los individuos
y procesos. Reorientar la organización para ayudar a las personas a pensar y
actuar de manera estratégica no es una tarea fácil. (David, 2013)
La resistencia al cambio se puede considerar como la mayor

amenaza individual para la implementación exitosa de la estrategia.
La resistencia suele verse en las organizaciones en forma de saboteo
a las máquinas de producción, ausentismo, acusaciones o quejas
infundadas e indisposición a cooperar.
Las personas con frecuencia se resisten a la implementación de estrategias

porque no comprenden lo que está sucediendo o la razón de que se estén
presentando los cambios. En ese caso, los empleados quizá sólo necesiten
información precisa.
La implementación exitosa de la estrategia depende de la capacidad de los

gerentes de desarrollar un clima organizacional propicio para el cambio. Los
gerentes y empleados deben considerar el cambio como una oportunidad y no
como una amenaza. (David, 2013)
La resistencia al cambio puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso

de implementación de estrategia. Aunque existen varios enfoques para
implementar los cambios, las tres estrategias más utilizadas son:
1. La estrategia de cambio forzado: Implica dar órdenes y hacerlas cumplir;

esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero adolece de bajo nivel de
compromiso y alta resistencia.
2. La estrategia de cambio educativo: Es aquella que presenta información
para convencer a la gente de la necesidad de cambio; la desventaja de una
estrategia de cambio educativo es que la implementación se vuelve lenta y
22
difícil. No obstante, este tipo de estrategia despierta un mayor

compromiso y menos resistencia que la estrategia de cambio forzado.
3. La estrategia de cambio racional o egoísta: Es la que intenta convencer a
los individuos de que el cambio los beneficiará personalmente. Cuando este
recurso es exitoso, la implementación de la estrategia puede ser
relativamente fácil. No obstante, la implementación de cambios rara vez
será en beneficio de todos. (David, 2013)
La estrategia de cambio racional es la más aconsejable, así que se estudiará
un poco más este método. Los gerentes pueden mejorar las probabilidades de
éxito al implementar los cambios al diseñar de manera cuidadosa los esfuerzos
de cambio. Jack Duncan, caracterizó la estrategia de cambio racional o egoísta
con cuatro etapas:
 En la primera, se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio
y en los detalles de la transición; la participación permite que todos
expresen sus opiniones, se sientan parte del proceso de cambio y que
identifiquen sus propios intereses en relación con el cambio recomendado.
 En la segunda, se requiere cierta motivación o incentivo para el cambio; el
egoísmo puede ser el motivador más importante.
 En la tercera etapa, la comunicación es necesaria de manera que la gente
pueda comprender la finalidad de los cambios.
 Dar y recibir retroalimentación es el cuarto paso: todos disfrutan saber
cómo van las cosas y cuánto se ha progresado.
Debido a las diversas fuerzas internas y externas, el cambio es algo común en
las organizaciones.
La velocidad, magnitud y dirección de los cambios varía con el tiempo en cada

industria y organización. Los estrategas deben esforzarse en crear un ambiente
laboral en el que se reconozca el cambio como necesario y benéfico, de manera
que las personas puedan adaptarse con mayor facilidad a él.
Adoptar un enfoque basado en la administración estratégica para la toma de

decisiones puede exigir cambios importantes en la filosofía y operaciones de una
empresa.
23
Los estrategas pueden aplicar varias

acciones positivas para minimizar la
resistencia al cambio de gerentes y
empleados. Por ejemplo, se debe involucrar
en la decisión del cambio a los individuos
afectados por él, así como en las decisiones
de cómo implementarlo.
Los estrategas deben anticipar los

cambios y desarrollar, así como ofrecer
talleres de capacitación y desarrollo para
que gerentes y empleados puedan
adaptarse a esos cambios. (David, 2013)
También necesitan comunicar de manera efectiva la necesidad del cambio.

Los procesos de la administración estratégica pueden describirse como un
proceso de administración del cambio. En la actualidad debe verse el cambio
organizacional como un proceso continuo y no como un proyecto o
acontecimiento.
Las organizaciones más exitosas de la actualidad se adaptan de manera

continua a los cambios en el entorno competitivo, y continúan haciéndolo a un
ritmo acelerado, no basta hoy con simplemente reaccionar al cambio. (David,
2013)
Los gerentes necesitan anticiparse al cambio y lo ideal sería que

fueran los creadores del cambio. Considerar el cambio como un proceso
continuo representa un claro contraste con la vieja doctrina
administrativa concerniente al cambio, la cual consistía en descongelar
una conducta, cambiarla y después congelar la nueva conducta. Esta
filosofía del “cambio organizacional continuo” refleja la popular
“filosofía de la mejora continua de la calidad”.
24
Crear una cultura de apoyo a la estrategia

Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar y basarse en utilizar los
aspectos de la cultura existente que apoyen las nuevas estrategias propuestas.
Es necesario identificar y cambiar los aspectos de la cultura existente que sean

antagónicos a la estrategia propuesta. Varias investigaciones demuestran que las
nuevas estrategias suelen estar basadas en el mercado y determinadas por las
fuerzas de la competencia. Por esta razón, cambiar la cultura de una empresa de
manera que se adapte a la nueva estrategia suele ser más efectiva que cambiar
una estrategia para adaptarla a la cultura existente. (David, 2013)
 Reclutamiento.
 Capacitación.
 Transferencia.
 Ascensos.
 Reestructuración.
Formas y medios  Reingeniería.
de alterar la  Modelado de roles.
cultura de una  Refuerzo positivo.
organización  Tutoría.
 Revisar la visión y/o misión.
 Rediseñar espacios/fachadas físicas.
 Alterar el sistema de recompensas.
 Alterar las políticas/procedimientos/prácticas
organizacionales.
Cuestiones relativas a los Recursos Humanos al implementar estrategias
Cada vez más empresas están instituyendo los permisos de ausencia sin paga,
como una alternativa al recorte de personal. (David, 2013)
Permisos de ausencia sin paga: Son despidos temporales, e incluso

ahora se están aplicando a los altos ejecutivos, cuando antes eran
privativos de los obreros.
25
El trabajo del gerente de recursos humanos está cambiando con gran rapidez,
a medida que las empresas continúan reduciéndose y reorganizándose.
Entre las responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos se

encuentran evaluar las necesidades de personal y los costos de las estrategias
alternativas propuestas durante la formulación, así como desarrollar un plan para
dotar del personal necesario al proceso de implementación de estrategias. Este
plan debe considerar la mejor manera de administrar los altos costos de los
seguros médicos. (David, 2013)
Los gastos por cobertura de salud de los empleados consumen en promedio un

26% de las utilidades netas de la empresa, a pesar de que la mayoría de las
empresas ahora exigen a sus empleados que paguen parte de las primas de sus
seguros médicos. El plan también debe incluir cómo motivar a empleados y
gerentes durante una época en la que los despidos son comunes y las cargas de
trabajo altas. El departamento de recursos humanos debe desarrollar incentivos
de desempeño y vincular con claridad el desempeño y el salario a las estrategias.
El proceso de empoderar a gerentes y

empleados a través de su participación en las
actividades de administración estratégica produce
los mayores beneficios cuando todos los miembros
de la organización comprenden con claridad cuáles
serán los beneficios personales que obtendrán si la
empresa tiene buenos resultados.
Vincular los beneficios personales es una nueva

responsabilidad estratégica importante para los
gerentes de recursos humanos. (David, 2013)
Un sistema bien diseñado de administración estratégica puede fracasar si se da

poca atención a la dimensión de los recursos humanos. Los problemas relativos a
los recursos humanos que surgen en el momento en que las empresas
implementan estrategias suelen deberse a tres causas:
1. Alteración en las estructuras sociales y políticas.

2. No lograr alinear las aptitudes de los individuos con las tareas de
implementación.
26
3. Apoyo inadecuado de los altos directivos a las actividades de

implementación.
La implementación de estrategias representa una amenaza para muchos
gerentes y empleados dentro de una organización. Ellos anticipan y perciben la
existencia de nuevas relaciones de poder y estatus. Por mucho tiempo se habían
ignorado los valores, creencias, prioridades de nuevos grupos formales e
informales.
Los gerentes y empleados quizá presenten conductas de resistencia debido a

que sus funciones, prerrogativas y poder en la empresa están cambiando. La
alteración de las estructuras políticas y sociales que acompañan a la ejecución de
la estrategia debe anticiparse y considerarse durante la formulación de la
estrategia y administrarse durante su implementación.
Quizá el mejor método para impedir y superar los problemas relativos a los
recursos humanos es que la administración estratégica involucre activamente a
tantos gerentes y empleados como sea posible en el proceso. Aunque lento, este
método desarrolla comprensión, confianza, compromiso y posesión y reduce el
resentimiento y la hostilidad. El verdadero potencial de la formulación e
implementación de la estrategia reside en la gente. (David, 2013)
27
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sirven? Obtenido de Gestion Pensemos:
https://gestion.pensemos.com/que-son-indicadores-de-gestion-o-desemp
eno-kpi-y-para-que-sirven
29

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