Salario Emocional Tesis para Leer

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela Profesional de Administración
El salario emocional como impulsor del desempeño

laboral en una entidad privada sin fines de lucro en el
año 2020
PROYECTO DE TESIS DE INVESTIGACIÓN

Para optar el Grado Académico de Bachiller en Ciencias
Administrativas
AUTOR
Alexandra Romina MELENDEZ MARIN
ASESOR
Dr. Augusto HIDALGO SÁNCHEZ
Lima, Perú
2021
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Melendez, A. (2021). El salario emocional como impulsor del desempeño laboral en

una entidad privada sin fines de lucro en el año 2020. [Proyecto de tesis de
investigación, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias
Administrativas, Escuela Profesional de Administración]. Repositorio institucional
Cybertesis UNMSM.
Hoja de metadatos complementarios
Código ORCID del autor https://orcid.org/0000-0002-8280-1404
Alexandra Romina Melendez Marin

DNI o pasaporte del autor
76508120
Código ORCID del asesor https://orcid.org/0000-0002-3123-610X
Augusto Hidalgo Sánchez

DNI o pasaporte del asesor
17852545
Grupo de investigación Binacional Perú-

Grupo de investigación
Ecuador
Agencia financiadora Sin financiamiento
País: Perú.
Departamento: Lima.
Ubicación geográfica donde se
Distrito: San Isidro.
desarrolló la investigación
Coordenadas geográficas:
Latitud: -12.0989, Longitud: -77.0347 12° 5′
56″ Sur, 77° 2′ 5″ Oeste.
Año o rango de años en que

2020
se realizó la investigación
Negocios, Administración
Disciplinas OCDE
https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#5.02.04
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Firmado digitalmente por VICENTE
ARMAS Edgar FAU 20148092282 Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA
soft
Motivo: Doy V° B°
Fecha: 04.05.2021 16:34:21 -05:00
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Firmado digitalmente por CASTILLO
MAZA Juan Victoriano FAU
20148092282 soft
Escuela Profesional de Administración Motivo: Doy V° B°
Fecha: 05.05.2021 09:05:07 -05:00
Calle Germán Amezaga Nº 375 – Ciudad Universitaria – Lima -Perú
Acta de Sustentación del Proyecto de Tesis

N° 0027/V-FCA-EPA/2021
Modalidad de Sustentación del Proyecto de Tesis
Resolución Rectoral N° 0744-R-20
Resolución Rectoral N° 01882-2021-R/UNMSM
Resolución Decanal N° 000857-2020-D-FCA/UNMSM
Resolución Directoral Nº 0039/FCA-EPA/2021
Resolución Decanal N° 000558-2021-D-FCA/UNMSM
Lima, 4 de mayo de 2021
Siendo las 15:00 horas y reunido el Jurado Evaluador integrado por los siguientes
docentes:
Presidente : Lic. Sergio Fernando Podestá Cuadros

Miembro : Mg. Luis Ángel Fabian Sotelo
Miembro : Mg. Allan Herminio Vargas García
Docente Asesor : Dr. Augusto Hidalgo Sánchez
Para evaluar el proceso de sustentación del Proyecto de Tesis para obtener el Grado
Académico de Bachiller en Ciencias Administrativas de la estudiante:
Alexandra Romina Melendez Marin
Los integrantes del Jurado Evaluador califican con quince (15) aprobada, a la
Sustentación del Proyecto de Tesis titulado “El salario emocional como impulsor del
desempeño laboral en una entidad privada sin fines de lucro en el año 2020”; de
acuerdo a la Legislación Universitaria y a la documentación sustentatoria que se acredita,
en mérito de lo cual, el Jurado Evaluador declara Apta para que se le otorgue el Grado
Académico de:
Bachiller en Ciencias Administrativas
Conforme a las Disposiciones Legales vigentes, siendo las 15:46 horas se levanta la
sesión y en fe de lo actuado firman la presente:
Lic. Sergio Fernando Podestá Cuadros Mg. Luis Ángel Fabian Sotelo
Presidente Miembro
Firmado digitalmente por HIDALGO

SANCHEZ Augusto FAU
20148092282 hard
Motivo: Soy el autor del documento
Fecha: 04.05.2021 20:32:35 -05:00
Mg. Allan Herminio Vargas García Dr. Augusto Hidalgo Sánchez

Miembro Docente Asesor
Eloísa C.
2
Dedicatoria
A mi madre, quien desde niña me educó y formó para ser una excelente
profesional a base de esfuerzo y dedicación.
A mi hermana Leslie, por creer en mí, darme aliento e impulsarme en este
camino de la investigación.
3
Resumen
Existe evidencia empírica que demuestra que el dinero ya no es considerado el principal

impulsor del desempeño de los colaboradores. Sino que aspectos como el equilibrio
entre la vida personal y laboral, el desarrollo profesional y el crecimiento personal,
están siendo buscados con mayor frecuencia en las organizaciones y más aún en
aquellas organizaciones sin ánimos de lucro por su propia naturaleza. Es por esto que el
objetivo del presente estudio es determinar la relación entre el salario emocional y el
desempeño laboral de los colaboradores de Profonanpe; para lo cual se ha obtenido una
amplia literatura de ambas variables y formulado un instrumento de 34 ítems validado
para su futura aplicación e interpretación de resultados a una muestra total de 50
colaboradores de Profonanpe.
Palabras clave: Salario emocional, desempeño laboral, incentivos no monetarios,

incentivos no económicos, organizaciones sin fines de lucro.
4
Abstract
There is empirical evidence that shows that money is no longer considered the main
driver of employee performance. Rather, aspects such as balance between personal and
work life, professional development and personal growth are being sought more
frequently in organizations and even more so in non-profit organizations by their very
nature. Therefore, the objective of this study is to determine the relationship between
emotional salary and job performance of Profonanpe employees; for which a wide
literature on both variables has been obtained and a 34-item instrument validated for its
future application and interpretation of results that is aimed at a total sample of 50
Profonanpe employees.
Keywords: Emotional salary, job performance, non-cash incentives, non-monetary

incentives, non-profit organizations.
5
Índice general
Capítulo I: Planteamiento del problema........................................................... 9

1.1. Situación problemática ......................................................................... 9
1.2. Formulación del problema .................................................................. 12
1.2.1. Problema general. ............................................................................. 12
1.2.2. Problemas específicos. ...................................................................... 12
1.3. Objetivos ............................................................................................. 12
1.3.1. Objetivo general. ............................................................................... 12
1.3.2. Objetivos específicos. ....................................................................... 12
1.4. Justificación de la investigación ......................................................... 13
1.5.1. Importancia de la investigación ........................................................ 13
1.5.2. Viabilidad de la investigación ........................................................... 15
1.5. Limitaciones........................................................................................ 16
Capítulo II: Marco teórico ............................................................................... 17

2.1. Antecedentes de la investigación ............................................................. 17
2.2. Bases teóricas ........................................................................................... 26
2.2.1. Teorías motivacionales...................................................................... 26
2.2.2. La política retributiva........................................................................ 29
2.2.3. Salario emocional ............................................................................. 31
2.2.4. Desempeño laboral ........................................................................... 37
2.2.5. El salario emocional y el desempeño laboral en organizaciones sin

fines de lucro ........................................................................................................... 41
2.3. Definición de términos............................................................................. 43
Capítulo III: Hipótesis y variables .................................................................. 45

3.1. Formulación de hipótesis .................................................................... 45
3.1.1. Hipótesis alternativa ......................................................................... 45
3.1.2. Hipótesis nula ................................................................................... 45
3.1.3. Hipótesis específicas ......................................................................... 45

6
3.2. Identificación de variables y operacionalización ................................ 45
Capítulo IV: Metodología ................................................................................. 47

4.1. Diseño metodológico ............................................................................... 47
4.1.1 Tipo de investigación ......................................................................... 47
4.1.2. Diseño de investigación .................................................................... 47
4.2. Diseño muestral ...................................................................................... 47
4.2.1. Unidad de análisis ............................................................................. 47
4.2.2. Población de estudio ......................................................................... 48
4.2.3. Tamaño de la muestra ....................................................................... 51
4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................... 51
4.4. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información ............... 52
4.5. Aspectos éticos ......................................................................................... 53
4.6. Validación del instrumento ...................................................................... 53
Cronograma....................................................................................................... 58
Referencias......................................................................................................... 60
Anexos ................................................................................................................ 66
Anexo A: Matriz de consistencia .................................................................... 66
Anexo B: Matriz de operacionalización de variables ..................................... 68
Anexo C: Encuesta piloto ............................................................................... 70
Anexo D: Ficha de informe de opinión de expertos ....................................... 73

7
Índice de tablas
Tabla 1. Factores motivacionales e higiénicos ............................................................... 26

Tabla 2. Personal en planilla de la sede principal de Profonanpe .................................. 48
Tabla 3. Escala de Likert ................................................................................................ 52
Tabla 4. Análisis de confiabilidad .................................................................................. 54
Tabla 5. Estadísticas de total de elementos .................................................................... 54
8
Índice de figuras
Figura 1. Factores que producen satisfacción o insatisfacción ...................................... 27

Figura 2. Teoría de expectativas .................................................................................... 28
Figura 3. La retribución total y sus componentes .......................................................... 30
Figura 4. La política retributiva ..................................................................................... 30
Figura 5. Asociación entre necesidad de Maslow y los tipos de retribución ................. 31
Figura 6. Dimensiones del salario emocional ................................................................ 37
Figura 7. Dimensiones del desempeño laboral .............................................................. 39
9
Capítulo I: Planteamiento del problema
1.1.Situación problemática
El salario emocional es un tipo de retribución de carácter intrínseco que reciben los

colaboradores a manera de compensación o recompensa por la prestación de sus
servicios, por ejemplo, reconocimientos, horarios flexibles, oportunidades de
crecimiento profesional, etc. (Iglesias y Tejedo, 2016; Vázquez, 2018). Sin embargo,
este término relativamente nuevo es mayormente conocido en América Latina y España,
y en los demás países se emplea otros términos equivalentes traducidos como
“incentivos no monetarios” o “incentivos no dinerarios”,
Por otra parte, el desempeño laboral es un constructo que comprende la contribución

de las metas organizacionales por parte del comportamiento dispuesto de los
colaboradores (Campbell & Wiernik, 2015). Ramos-Villagrasa, et. al. (2019) se refieren
al desempeño laboral como un tema frecuentemente estudiado en los recursos humanos
a lo largo del tiempo, por ello se le considera como la “variable dependiente definitiva”.
En un estudio realizado por Randstad (2019) a más de 200,000 adultos en edad

laboral en 32 países del mundo, se evidenció que el equilibrio entre el trabajo y la vida
personal y/o familiar, así como un ambiente de laboral agradable, son los principales
incentivos (diferentes a los monetarios), que los colaboradores de la mayoría de los
países buscan, pero no perciben que se les proporcionen adecuadamente. Y, en cuanto a
la preferencia de dichos incentivos según el grupo generacional, las capacitaciones son
preferidas por la generación Z, el desarrollo profesional para la generación Y
(millenialls) y para la generación X el equilibrio entre el trabajo y la vida personal
resulta más provechoso.
En línea con lo mencionado anteriormente, en un estudio realizado por la consultora

Gallup, se observó que el 60% de los millenialls que constituyen la fuerza laboral de
EE.UU., buscan principalmente oportunidades para aprender y crecer cuando postulan a
un trabajo, así como también la oportunidad de avanzar como persona a medida que se
desarrollan (Wigert y Harter, 2017). Sin embargo, más allá de ser una generación
mayoritaria, todos como personas desean su crecimiento en el trabajo, por tanto, dichas
necesidades podrían ser universalmente importantes para todos; al respecto, en el
estudio se señala que “(...) individualizar el desempeño de cada persona es fundamental
10
para modernizar la gestión del desempeño, y los gerentes deben trabajar para
comprender cómo se manifiestan estas necesidades universales para cada colaborador”
(Wigert y Harter, 2017, p. 13).
A nivel de Latinoamérica, en un estudio realizado por la empresa Great place to

work (2020) dirigido al personal de las 94 de las 100 mejores empresas para trabajar de
la región, afirmaron que se sienten orgullosos del lugar donde laboran, aseveraron que
es un lugar seguro para trabajar y que se sienten bien porque contribuyen con la
comunidad. Estos indicadores reflejan la relevancia de la construcción de confianza, la
contribución personal y el reconocimiento, los cuales crean culturas de alto desempeño
en las organizaciones.
Según el Barómetro de la Organización Internacional de Directivos de Capital

Humano (Barómetro DCH), el 15.56% de las organizaciones señalaron que la principal
motivación por la que sus colaboradores optan por cambiarse de centro de trabajo, es
por falta de oportunidad de crecimiento, otro 15% declaró que se debe a un salario no
adecuado para el puesto y 13.89% por problemas de equilibrio entre el trabajo y la vida
personal (ESAN y EAE, 2018). Estos resultados evidencian que los colaboradores de
hoy en día buscan un trabajo donde se preocupen por ellos como personas y cumplan
con sus expectativas de aprendizaje y crecimiento.
La organización elegida para el presente estudio es Profonanpe, una entidad privada

sin fines de lucro dedicada a la captación y administración de recursos financieros para
la ejecución de programas que contribuyen a la conservación de la biodiversidad del
Perú desde el año 1992 y fue desde el año 2018 que la organización ha ido creciendo
con mayor rapidez y pasó de tener una baja rotación a una rotación alta, por lo que ese
cambio también implicó una mayor complejidad en cuanto a la gestión del talento
humano y las exigencias con el personal fueron mayores. Debido a eso se analizaron los
temas que manejaba el área de Administración en Profonanpe y se detectó una carencia
de una política de incentivos, de ahí que se decidió tomar ese tema y vincularlo con el
desempeño laboral para el presente estudio. Sin embargo, acotando la naturaleza del
sector, es importante señalar que los colaboradores se sienten principalmente motivados
por factores intrínsecos como el crecimiento personal, la misión organizacional, entre
otros (Schepers et al., 2005). Al respecto, Aktar et al. (2012) menciona que el salario
emocional está representado por el reconocimiento, las oportunidades de aprendizaje, el
11
trabajo desafiante y el desarrollo profesional, los cuales constituyen una herramienta

eficaz para motivar a los colaboradores y, en consecuencia, aumentar su desempeño.
Considerando estos dos puntos, la presente investigación pretende sentar las bases
para promover la aplicación de salarios emocionales, dado que no se utilizaría
explícitamente el dinero para su implementación (incrementos de sueldo o bonos), sino
que se incluiría incentivos orientados a causar una motivación intrínseca que a su vez
influiría en un mejor desempeño de los colaboradores.
12
1.2.Formulación del problema

En este contexto presentado, la presente investigación pretende resolver las
siguientes interrogantes:
1.2.1. Problema general.
¿Cuál es la relación que existe entre el salario emocional y el desempeño laboral
de los colaboradores de la sede principal de Profonanpe, 2020?
1.2.2. Problemas específicos.
1) ¿De qué manera se relaciona el reconocimiento con el desempeño laboral
de los colaboradores de la sede principal de Profonanpe?
2) ¿De qué manera se relaciona el desarrollo personal y profesional con el
desempeño laboral de los colaboradores de la sede principal de
Profonanpe?
3) ¿Cuál es la relación que existe entre la identificación organizacional y el
Profonanpe?
4) ¿De qué manera se relaciona la conciliación de la vida personal y laboral
con el desempeño laboral de los colaboradores de la sede principal de
Profonanpe?
5) ¿Cuál es la relación que existe entre la participación y el desempeño
laboral de los colaboradores de la sede principal de Profonanpe?
1.3.Objetivos
Los objetivos que sigue la presente investigación se han definido de la siguiente
manera:
1.3.1. Objetivo general.
Determinar la relación entre el salario emocional y el desempeño laboral de los
colaboradores de la sede principal de Profonanpe, 2020.
1.3.2. Objetivos específicos.
1) Determinar la relación entre el reconocimiento y el desempeño laboral de
los colaboradores de la sede principal de Profonanpe.
2) Determinar la relación entre el desarrollo personal y profesional con el
Profonanpe.
13
3) Determinar la relación entre la identificación organizacional y el

Profonanpe.
4) Determinar la relación entre la conciliación de la vida personal y laboral
con el desempeño laboral de los colaboradores de la sede principal de
Profonanpe.
5) Determinar la relación entre la participación y el desempeño laboral de
1.4.Justificación de la investigación
1.5.1. Importancia de la investigación
Esta investigación busca determinar la relación entre el salario emocional y el

desempeño laboral de los colaboradores de la sede principal de Profonanpe. Es
importante tener en cuenta que el entorno laboral ha cambiado drásticamente a lo largo
del tiempo, las personas ahora poseen una amplia diversidad de necesidades
divergentes, lo cual impacta en la manera en que las organizaciones deban motivarlas.
Para el logro del propósito de esta investigación, se desarrolló un marco teórico que
reunió diversas teorías propuestas por los autores representantes de la motivación y el
desempeño laboral y actuales investigadores del salario emocional como Jaime Leal y
Mariza Elizundia. Además, se examinaron revistas de investigación científicas, donde se
evaluaron los elementos del salario emocional relacionados con desempeño laboral en
distintos rubros organizacionales.
Los resultados que se alcancen en este estudio tendrán principalmente una

utilidad para las organizaciones incorporadas en el tercer sector, permitiéndoles conocer
la relevancia que tiene la aplicación del salario emocional, considerando que sus
colaboradores tienen una preponderancia a poseer un mayor compromiso con la
filosofía de la organización (a diferencia de las organizaciones lucrativas), por lo cual
una mayor aplicación de dichos incentivos fomentaría mayores niveles de desempeño.
En tal sentido, el aporte práctico de este estudio específicamente se orientará a

promover una mayor aplicación del salario emocional a los colaboradores de la sede
14
principal de Profonanpe, puesto que en la actualidad no se encuentra implementada

dicha modalidad de retribución intrínseca.
Por otra parte, mencionar que el tema de la presente investigación se encuentra

adscrita al objetivo número 8 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), el cual
se refiere al trabajo decente y crecimiento económico, teniendo como una de sus metas
promover el crecimiento económico, inclusivo y sostenible, el pleno empleo y
productivo y el trabajo decente para todos (Organización de las Naciones Unidas, 2015).
Es así como este estudio se orienta al cumplimiento de dicho objetivo en las
organizaciones a partir de la aplicación del salario emocional porque un empleo digno
va más allá de brindar un salario económico adecuado, sino también de proporcionar
factores emocionales óptimos como el crecimiento personal y profesional, y la
autonomía, no solo con el fin de obtener un mayor desempeño, sino también para
retener y satisfacer a las personas.
En lo que respecta al impacto del Covid-19 en los ODS (específicamente en el
objetivo número 8), ha repercutido enormemente en las actividades económicas en
general, ocasionando un incremento del desempleo y por ende menores ingresos.
Haciendo un análisis en América Latina y el Caribe, uno de cada cuatro jóvenes de 15 a
24 años no tuvo empleo durante los tres primeros trimestres de 2020 y es el grupo de
edad que la crisis sanitaria ha afectado en mayor medida, lo que constituye una barrera
de empleabilidad a corto y mediano plazo (Organización Internacional del Trabajo,
2020).
En línea con lo mencionado anteriormente sobre el desempleo, la tasa de
desempleo en el Perú en el 2020 fue de 7.4% que comparado al 2019 se incrementó en
3.5 puntos porcentuales (INEI, 2020). Al respecto, la ONU (2020) recomienda a los
gobiernos suministrar directamente recursos a las familias más vulnerables,
concesionando seguros de salud y de desempleo, brindando apoyo a las empresas para
evitar la pérdida de más puestos de trabajo, entre otras acciones. Las cifras anteriores
podrían llamar la atención por no ser tan elevadas en el caso de Perú, lo cual se debe
que además del desempleo también existe una informalidad en el empleo en el Perú
(principal problema del mercado laboral nacional) y a diferencia de países con
economías avanzadas (que cuentan con un seguro de desempleo), las personas
desempleadas en el Perú de todas formas tienen que buscar generar ingresos para
solventar sus gastos, por lo que en su mayoría se refugian en empleos informales, los
15
cuales muchas veces ofrecen un trabajo en condiciones precarias y sin beneficios

sociales (ej. seguros médicos) (Tenorio, 2020).
En lo que respecta al empleo adecuado a nivel nacional, en el año 2020, el
empleo adecuado del área urbana del Perú disminuyó en 29.3% respecto al año 2019, es
decir, 2’484,800 personas dejaron de tenerlo, y, el subempleo también se incrementó en
6.1% respecto al año 2019 (INEI, 2020). Agregar también que el empleo adecuado en el
2020 en Lima Metropolitana, disminuyó en todos los grupos de edad, siendo el grupo de
jóvenes de 14 a 24 años el más perjudicado, donde el empleo adecuado se redujo en
43.5% respecto al año 2019 (INEI, 2020).
Por otro lado, puesto que en esta investigación se analiza al sector no lucrativo,
el impacto del Covid-19 no ha sido tan fuerte comparado con las empresas, en cambio,
las entidades donantes en su mayoría han optado por tomar medidas más flexibles como
una ampliación en el plazo para la ejecución de los proyectos, ya que las restricciones
de movilización frenaron su desarrollo, incluso adoptan medidas de ayuda frente a la
mencionada crisis sanitaria con sus instituciones aliadas, puesto que tienen un mayor
alcance con las poblaciones vulnerables.
Por último, en concordancia con las líneas de investigación de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la UNMSM, esta investigación está adscrita a la línea de
investigación de la “Dirección”, el cual se encuentra en el literal c) del numeral 1
(Administración) de la línea de investigación funcional.
1.5.2. Viabilidad de la investigación
Se cuenta con el permiso por parte del Director Ejecutivo de Profonanpe, para
desarrollar la presente investigación, por lo que el acceso a la información e interacción
con los colaboradores se dará sin inconvenientes, siempre y cuando se respete la
confidencialidad de ciertos datos.
Respecto a la obtención de información para la elaboración de la parte teórica

(tesis, revistas científicas, informes, etc.), se estará haciendo uso de las bases de datos
electrónicas brindadas por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, la cual
cuenta con un acceso abierto, lo cual no generará un costo para su utilización. Sin
embargo, no todos los libros son de acceso abierto, por lo cual se adquirió ciertos libros
para apoyo en el marco teórico con financiación propia de la investigadora.
16
Asimismo, la recolección de los datos de los colaboradores se realizará a través de

cuestionarios vía correo electrónico, con el fin de guardar el distanciamiento social
considerando el contexto de la pandemia que actualmente se vive.
1.5.Limitaciones
Las limitaciones se dieron en cuanto a la recolección de la información, puesto

que las investigaciones orientadas al salario emocional eran pocas a diferencia de las
investigaciones de incentivos monetarios y/o retribución extrínseca. Agregar también
que el término de “salario emocional” es relativamente nuevo y no es un término
universal empleado por todos los países del mundo. Otro punto adicional es que las
investigaciones sobre salario emocional en su mayoría estaban orientadas al sector
educativo para su aplicación en estudiantes y mejorar su desempeño escolar; también
las investigaciones se orientaban al sector salud y aquí se buscaba una aplicación
dirigida al personal médico que realizaba jornadas extensas con el objetivo de
motivarlos y no perjudicar su desempeño en el desarrollo de sus labores o su
tratamiento a los pacientes; y, por el lado de las investigaciones dirigidas a
organizaciones no lucrativas, la gran mayoría de investigaciones tenía como objeto de
estudio los incentivos a los voluntarios de dichas organizaciones y eran pocas las que
estaban orientadas al personal asalariado. Al respecto, Zapata (2016) señala que las
investigaciones relacionadas con los incentivos intrínsecos son poco abordadas en el
recinto organizacional de América Latina .
Entonces, teniendo en consideración que la presente investigación está orientada
a una organización privada sin fines de lucro, existían ciertas limitaciones para ubicar
información sobre la relación entre salario emocional y el desempeño de los
colaboradores del tercer sector asalariados. Si bien es una limitante, también constituye
una oportunidad para enriquecer las investigaciones vigentes y oriente a investigaciones
futuras.
17
Capítulo II: Marco teórico

2.1. Antecedentes de la investigación
La información utilizada para la presente investigación proviene de bases de
datos tales como ProQuest, ScienceDirect, Wiley, Taylor y Francis, así como
repositorios académicos; y se abordan temas referidos al salario emocional y al
desempeño laboral, entre los cuales se citan las siguientes tesis y artículos científicos:
Antecedentes internacionales.
a. La relación entre el apoyo de la gerencia, los incentivos monetarios, los

incentivos no monetarios y el liderazgo de proyectos con el éxito de los
proyectos de organizaciones de tecnología de la información
Esta tesis doctoral fue realizada por Bryant (2016) de Northcentral
University (Arizona, EE. UU). Su objetivo principal fue determinar la relación
de los incentivos monetarios, los incentivos no monetarios y el liderazgo de
proyectos con el éxito de los proyectos dentro de organizaciones de tecnologías
de la información de EE. UU.
El modelo de la investigación es cuantitativo explicativo, el cual utiliza
un diseño correlacional y un análisis de regresión múltiple para predecir el éxito
de los proyectos en organizaciones de tecnologías de la información. Para la
recopilación de datos de utilizó un correo electrónico con un enlace a un sitio
web que contenía el cuestionario de 56 ítems, el cual fue enviado a una
población de 3000 empleados de organizaciones de tecnologías de la
información haciendo uso de los códigos SIC (Standard Industrial Classifation)
7371, 7374 y 7379 de la base de datos de e-mails de InfoUSA. Los códigos SIC
son códigos que forman parte un sistema internacional de clasificación de
actividades empresariales que se utiliza en muchos países del mundo. Siguiendo
con el detalle del cuestionario, del total de 3000 empleados se obtuvieron 164
respuestas, aunque con 128 respuestas necesarias para tener significación
estadística.
Esta investigación aborda el problema de la falta de éxito en los
proyectos que tienen las organizaciones de TI de EE. UU., ya que tienen que
lidiar con la creciente competencia y con una reducción de ganancias que esto
implica; es por esta razón, que frecuentemente dependen del liderazgo que se
maneja en los proyectos para cumplir con los objetivos trazados.
18
Los principales hallazgos fueron los siguientes:

▪ Respecto a los incentivos no monetarios, se indican tres medidas
estadísticamente significativas, las cuales son: (a) un compañero de trabajo
recibió un incentivo no monetario pero el otro compañero no (P=0.011), (b)
regalos personalizados (P= 0.025) y (c) retroalimentación informal (P=0.047).
▪ En lo que concierne al apoyo de la gerencia, los resultados indican dos medidas
significativas, las cuales son: (a) la alta dirección dedica bastante tiempo (P=
0.000) y (b) la alta dirección proporciona recursos adecuados (P=0.011).
▪ La combinación de los incentivos monetarios y no monetarios, indican dos
medidas significativas respecto a (a) regalos personalizados (P=0.009) y (b)
mayor seguridad laboral (P= 0.002).
▪ Los incentivos monetarios no brindaron hallazgos estadísticamente
significativos ya que muestran una menor relación con el éxito de los proyectos.
En general, esta tesis doctoral es de gran aporte para nuestro estudio dado que
proporciona una amplia literatura sobre los incentivos no monetarios, así como también
brinda las dimensiones de dicha variable las cuales son: a) tiempo flexible, (b)
comunicar el éxito, (c) regalo personalizados, (d) regalos no personalizados, (e)
beneficios educativos, (f) desarrollo profesional, (g) retroalimentación formal, (h)
retroalimentación informal, (i) celebrar el éxito, y (j) incentivos no monetarios otorgado
a otros.
b. La justificación y el poder motivacional de incentivos tangibles no monetarios
Este es un artículo científico desarrollado por Jeffrey (2009), el cual fue
publicado por el Grupo Taylor & Francis y tuvo objetivo principal estudiar el
poder motivacional de los incentivos tangibles no monetarios comparado con el
poder de motivación de una cantidad equivalente de dinero en efectivo.
El modelo de la investigación es cuantitativo y correlacional, el cual hizo uso de
un estudio de laboratorio dirigido al personal de apoyo de la Universidad de
Chicago, de los cuales se reclutaron a 63 a través de carteles que estaban
colocados en las instalaciones de la universidad.
Las conclusiones son las siguientes:
▪ Los incentivos tangibles no monetarios causaron un mayor desempeño
por parte de los participantes que el incentivo en dinero en efectivo, a
pesar de haber respondido que preferían el dinero en efectivo. Es por esta
razón que las opiniones emitidas por los colaboradores no siempre
19
reflejan lo que verdaderamente desean para mejorar su desempeño.

Además, Jeffrey mencionó que este resultado se explica por las
preocupaciones de justificación, ya que las personas tendrían que
justificar la compra de artículo hedónicos.
▪ Se concluye importancia de entender cómo es que estos incentivos
tangibles no monetarios aumentan el desempeño de los colaboradores,
por lo cual, si se potencian, los programas de incentivos serían mucho
más efectivos.
c. Organizaciones sin fines de lucro versus organizaciones con fines de lucro: una
visión europea de las condiciones laborales de los empleados
Artículo científico realizado por Ariza-Montes y Lucia-Casademunt (2016), el
cual fue publicado por el Grupo Taylor & Francis. Este estudio tiene como fin
comparar las condiciones laborales de los colaboradores de las organizaciones
sin fines de lucro con las de los colaboradores de las organizaciones lucrativas.
Es una investigación transversal no experimental y tiene como metodología el
modelo de regresión logística binaria, por tanto, aplica un modelo logit para
estudiar la probabilidad de ocurrencia del evento en estudio, es decir, ser
empleado del sector no lucrativo con probabilidad opuesta de estar empleado en
el sector lucrativo. La muestra se obtuvo a partir de los datos de la V Encuesta
Europea de Condiciones de Trabajo 2010, el cual fue aplicada a 34 países: los 27
estados miembros de la Unión Europea, Turquía, Croacia, Noruega, Macedonia,
Montenegro, Albania y Kosovo, por lo cual, de ese total se tomó como
submuestra de 1066 colaboradores, siendo un 44% del sector no lucrativo y el
otro 56% del sector lucrativo.
Las conclusiones fueron las siguientes:
▪ Existen factores que afectan negativamente la satisfacción de la
remuneración en el sector no lucrativo, tales como: el tipo de contrato
laboral (en su mayoría es temporal y esto provoca inestabilidad) y las
horas de trabajo no remuneradas. Sin embargo, el personal de las
organizaciones sin fines de lucro se motiva principalmente por
recompensas de naturaleza intrínseca a diferencia de las lucrativas, lo
que resulta en actitudes positivas hacia la organización.
En esta investigación se evidencia que la única manera de aumentar la
probabilidad de que una persona trabaje en el tercer sector es la
20
participación laboral, ya que las condiciones económicas del sector no

permiten ofrecer muchos beneficios extrínsecos, sin embargo, si se crean
las condiciones para que los colaboradores se sientan valorados por su
trabajo y reconocidos, evidentemente se obtendrá una mayor implicación
emocional, he aquí el mayor peso del calificativo de “sin fines de lucro”
y el sustantivo “empleado”.
▪ El apego al lugar de trabajo tiene el triple de probabilidad de ocurrencia
en colaboradores de organizaciones sin fines de lucro en comparación
con el sector lucrativo.
▪ Es más probable que las mujeres de edad avanzada laboren en el tercer
sector y es que, a pesar de que posiblemente reciban una menor
retribución, se le permite tener mayor autonomía, disfrutar de horarios
más flexibles y de un amplio abanico de tareas.
d. La evaluación del desempeño en el trabajo con escalas de autoinforme breves: el
cuestionario de desempeño laboral individual
Artículo científico realizado por Ramos-Villagrasa, et. al. (2019), el cual fue
publicado por Journal of Work and Organizational Psychology – JWOP, donde
el objetivo central era analizar la aplicabilidad de una escala autoinformada
breve de dieciocho ítems, el Individual Work Performance Questionnaire
(IWPQ) en su versión en español aplicado en España para medir las tres
principales dimensiones del desempeño: desempeño laboral, desempeño de la
tarea, desempeño contextual y comportamientos contraproducentes en el trabajo.
Estas dimensiones se consideraron para poder aplicarlas en un cuestionario que
vaya dirigido a una amplia variedad de puestos trabajo.
El modelo de la investigación es exploratorio y utiliza un diseño correlacional.
El instrumento utilizado fue una escala autoinformada de 18 ítems, el cual fue
aplicado a 368 colaboradores, pero también completaron otras dos escalas de
desempeño y el Inventario Neo Reducido de Cinco Fatores (NEO-FFI) ya que
también se analizaron las correlaciones con estos instrumentos.
Las conclusiones se manifiestan de la siguiente manera:
▪ Se puede aplicar dicha escala de autoinforme en español , puesto que
presenta una buena fiabilidad interna, sin embargo antes de su aplicación
debe tenerse en cuenta que el énfasis está en los comportamientos
orientados a la organización, más no en los comportamiento
21
interpersonales. El Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ)

es una opción recomendable cuando se requiere aplicar una medida
breve para medir las tres dimensiones principales del desempeño laboral,
sobretodo cuando se evalua a colaboradores que pertenecen a diversas
áreas. También el IWPQ es útil cuando la organización no tiene los
recursos suficientes para realizar mediciones de desempeño específica a
cada puesto de trabajo, esta situación es bastante común en pequeñas
organizaciones u organizaciones con recursos limitados.
e. La importancia de las características del trabajo que afectan al desempeño
laboral: el papel mediador de las disposiciones individuales en las relaciones de
diseño-desempeño del trabajo
Este es un artículo científico realizado por Peiró et al (2020), el cual fue
publicado por la editorial Elsevier y tuvo como objetivo determinar la
importancia de las características del trabajo que afectan al desempeño laboral
de los colaboradores colombianos.
El modelo de la investigación es exploratorio y utiliza un diseño correlacional.
El instrumento utilizado en la investigación fue un cuestionario de 18 preguntas,
el cual fue aplicado a 817 colaboradores.
▪ A partir de los análisis de mediación, se encontró que 17 de las 18
características del trabajo influyeron indirectamente en el desempeño
laboral a través de su efecto sobre la importancia que estas tienen. De
manera particular, los colaboradores con niveles más altos de tarea,
conocimiento y características sociales dieron a estas características
niveles más altos de importancia, y, también tuvieron un mayor
desempeño laboral.
▪ Este estudio evidencia que un trabajo enriquecido es tener, además de
varias funciones en el trabajo, conocimientos y habilidades sociales; por
lo cual debe haber una compatibilidad entre las características del trabajo
y las preferencias del colaborador. Sobre todo, si se trata de puestos que
se relacionan frecuentemente con el cliente.
▪ La importancia de usar este indicador es que podría usarse en los
procesos de selección, puesto que sería relevante que haya una
congruencia entre las características del puesto que se ofrece y las
22
aptitudes del potencial colaborador, pues de esta manera el nuevo

colaborador sentiría una mayor confianza de estar laborando en un lugar
que se relaciona con sus preferencias.
f. Resultados de la encuesta sobre la eficacia del reconocimiento de empleados en
el sector público
Este es un reporte que está basado en los hallazgos encontrados en un estudio
realizado por Roy Saunderson en setiembre de 2002, quien fue el presidente del
Recognition Management Institute (Canadá), una empresa del rubro de
consultoría con sede en Canadá.
El instrumento aplicado fue una encuesta enviada por e-mail a los miembros de
la Asociación Internacional de Gestión Pública de Recursos Humanos en los
Estados Unidos y Canadá, de los cuales se lograron captar 312 respuestas, con el
fin de estudiar de recopilar información sobre seis áreas interés, tales como: la
participación de la alta dirección, entrega oportuna de premios, opciones de
premios personalizados, inclusión del logotipo corporativo en los premios y
presentación bien planificada; las cuales se las asociaría con su efectividad en el
reconocimiento.
Las conclusiones de manifiestan de la siguiente manera:
▪ El 94% de respuestas se refirió a la entrega oportuna de premios como el
factor más importante de reconocimiento y en el segundo lugar con un
93% a la participación de la alta dirección.
▪ Se encontró que los elogios y otros incentivos no monetarios deben darse
por parte de la alta dirección para poder creer en la integridad de lo que
se dice; y, es más efectivo en aquellas organizaciones que tienen una
cultura sólida y de apoyo.
Antecedentes nacionales.
g. Motivación y su relación con el desempeño laboral de los colaboradores de la

oficina comercial de Sedapal en Villa el Salvador
Tesis de titulación por Aguirre (2019) de la Universidad Ricardo Palma, la cual
tuvo como objetivo determinar la relación entre motivación y desempeño laboral
de los colaboradores de la oficina comercial de Sedapal en Villa El Salvador.
23
El tipo de investigación es descriptivo- correlacional y diseño no experimental y

transversal. Se aplicó como instrumento un cuestionario para la variable
motivación de 29 ítems con la escala de Likert dirigido a una muestra de 62
colaboradores.
▪ Existe una relación significativa entre la motivación y el desempeño
laboral, con un coeficiente de Spearman de 0.498 y un p-valor de 0.000.
De manera más especifica si se analiza la dimensión motivación
intrínseca y el desempeño laboral, también se obtuvo que tienen una
relación significativa, sin embargo, el 11.29% de los colaboradores
presenta una alta motivación intrínseca y un nivel regular de desempeño
laboral.
▪ Existe una relación significativa entre la motivación extrínseca y el
desempeño laboral, con un coeficiente de Spearman de 0.523 y un p-
valor de 0.000. Sin embargo, solo se obtuvo que el 16.13% de los
colaboradores poseen una alta motivación extrínseca y un nivel eficiente
de desempeño laboral.
h. El salario emocional y la retención de personal de campo en las empresas
vinícolas de Pisco-Ica
Tesis de maestría realizada por Barron (2020) de la Universidad Federico
Villareal, la cual tuvo como objetivo determinar los componentes del salario
emocional que influyen en la retención de personal de campo de las empresas
vinícolas de Pisco-Ica.
El tipo de investigación es descriptivo y correlacional. Se aplicó como
instrumento un cuestionario de 60 ítems con la escala de Likert dirigido a una
muestra de 110 colaboradores de campo que laboran en las empresas vinícolas
que se encuentran ubicadas en la provincia de Pisco, departamento de Ica; las
cuales son en total 4 empresas.

▪ Existe una relación directa significativa entre el salario emocional y la
retención de personal de campo de las empresas agrícolas vitivinícolas
de Pisco – Ica, con un coeficiente de Spearman de 0.799 y un p-valor de
0.00, el cual es mayor que 0.01, demostrando así una alta correlación
24
entre ambas variables. De aquí se deduce que si las empresas aplican

como estrategia al salario emocional habría una mayor retención de
personal, por lo tanto, se dejaría de contratar constantemente a nuevo
personal y en su lugar se conservaría trabajadores más especializados y
con mayor rendimiento.
▪ Respecto a la relación entre la dimensión respeto hacia los trabajadores y
la retención de personal de campo de las empresas agrícolas vitivinícolas
de Pisco – Ica, se tiene una relación directa entre ambas variables con un
coeficiente de Spearman de 0.656 y un p-valor de 0.00, el cual es mayor
que 0.01, por ende, existe una alta correlación entre ambas variables. De
esto se puede deducir que, si se presenta un respeto dirigido por parte de
los supervisores, jefes inmediatos o ingenieros de campo hacia los
trabajadores de campo entonces, se presentaría una mayor retención de
personal de campo. El respeto, en el contexto presentado se puede
manifestar como un buen trato, buenas condiciones de trabajo
(hidratación a trabajadores de campo), servicios básicos en óptimas
condicientes, etc.
i. Salario emocional y su relación con el desempeño laboral de los colaboradores
de la cooperativa de ahorro y crédito “Nuestra Señora del Rosario” de oficina
principal Cajabamba.
Tesis de titulación realizada por Corvera (2019) de la Universidad Privada del
Norte, la cual tuvo como objetivo determinar la relación entre el salario
emocional y el desempeño laboral de los colaboradores de la mencionada
cooperativa.
El tipo de investigación es aplicada, no experimental y transversal y se aplicaron
como instrumentos dos cuestionarios de 15 ítems para las variables “salario
emocional” y “desempeño laboral”, respectivamente, dirigido a una muestra de
55 colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Nuestra Señora del
Rosario” de la oficina principal Cajabamba.
▪ Existe una relación directa positiva moderada entre el salario emocional
y el desempeño laboral en los colaboradores, con un coeficiente de
correlación de 0.562. Por ello se concluye que el salario emocional
influye significativamente con el desempeño laboral.
25
▪ La relación entre la dimensión nivel de equilibrio de la vida personal y

profesional, y, la variable desempeño laboral es alta.
▪ La relación entre la dimensión bienestar psicológico, y, la variable
desempeño laboral es alta.
▪ La relación entre la dimensión crecimiento profesional, y, la variable
desempeño laboral es alta.
j. Influencia de la motivación en el desempeño laboral de los colaboradores del
molino EL Triunfo S.R.L en la ciudad de Chiclayo
Tesis de titulación realizada por Salazar (2020), de la Universidad Católica
Santo Toribio de Mogrovejo, la cual tuvo como objetivo determinar la influencia
de la motivación en el desempeño laboral de los colaboradores del molino El
Triunfo S.R.L en la ciudad de Chiclayo.
El tipo de investigación es aplicado, explicativo y no experimental, en el cual se
aplicaron como instrumentos dos cuestionarios, el primero para la variable
motivación de 19 ítems y el segundo para la variable desempeño laboral de 21
ítems. Se utilizó una muestra de 44 colaboradores del molino El Triunfo S.R.L -
Chiclayo.
Las conclusiones de la investigación fueron las siguientes:
▪ La motivación influye significativamente en el desempeño laboral de los
colaboradores del molino El Triunfo. Además, se detectaron que los
elementos que afectan el desempeño laboral son: falta de
reconocimiento, falta de incentivos, falta de autonomía y las condiciones
de trabajo, lo que a la larga podría perjudicar el desarrollo de sus labores.
▪ Se evidenció un nivel medio de internalización de las tareas por parte de
los colaboradores, lo cual no pudo ser más alto porque no tienen la
suficiente fuerza interna al momento de realizar sus labores, lo que
provoca que no estén al máximo de su capacidad, se sientan poco
valorados y su único motor sea la presión.
26
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Teorías motivacionales.
Teoría bifactorial de Henry Herzberg
Hezberg (1987) en su teoría bifactorial considera que la actitud de las personas

frente a su trabajo determinará el éxito o el fracaso, por ello considera que sentirse
satisfecho está relacionado con factores intrínsecos al trabajo, a los que denominó
“factores motivacionales”; pero cuando sucede lo contrario, es decir, cuando una
persona se siente insatisfecha hay factores externos que lo causan, a los que llamó
“factores higiénicos” (ver Tabla 1).
Tabla 1
Factores Motivacionales e Higiénicos
Factores Motivacionales Factores Higiénicos

Trabajo en sí Condiciones de trabajo
Administración de la
Realización
empresa
Reconocimiento Salario
Desarrollo profesional Relaciones con el supervisor
Prestaciones y servicios
Responsabilidad
sociales
Nota. La tabla 1 muestra los factores motivaciones e higiénicos que plantea Henry
Herzberg. Fuente: Chiavenato (2014).
El autor menciona que la motivación se basa en las necesidades de crecimiento,

porque es un motor interno de las personas y sus beneficios se manifiestan a largo plazo.
Además, debido a que la recompensa máxima en la motivación es el crecimiento
personal, las personas no necesitan ser recompensadas de forma incremental porque este
tiene un efecto profundo y estable.
Además, Hezberg (1987) planteaba que lo opuesto a la satisfacción laboral no es
la insatisfacción, sino la ausencia satisfacción laboral; y que lo opuesto a la
insatisfacción laboral no es la satisfacción laboral, sino la ausencia de satisfacción
laboral. De acuerdo con la figura 1, la satisfacción en el puesto de trabajo depende de
los factores motivacionales que se le brinde al colaborador.
27
Figura 1
Factores que producen satisfacción o insatisfacción
Ausencia de satisfacción Factores motivacionales Mayor satisfacción
Mayor insatisfacción Factores higiénicos Ausencia de insatisfacción
Nota. Factores que producen satisfacción o insatisfacción en el puesto de trabajo.

Fuente: Chiavenato (2014).
Por todo lo mencionado, Hezberg (1987) recomendaba que organizaciones que

apuntan hacia el éxito en el largo plazo deberán tomarse el tiempo para identificar las
fuentes de insatisfacción en su entorno y diseñar estrategias para eliminarlos.
Teoría de necesidades de McClelland.

Para McClelland (como se citó en Bernal y Sierra, 2013), las personas se
motivan por las siguientes necesidades:
▪ La necesidad de logro el cual se refiere a aquel impulso de las personas
por sobresalir y ser exitosos.
▪ La necesidad de afiliación, referido a tener crear y mantener relaciones
interpersonales duraderas evitando conflictos.
▪ La necesidad de poder, que es aquel deseo de influenciar sobre los
demás.
Por ejemplo, si un trabajo demanda bastante responsabilidad y es desafiante, las

personas con alto nivel de necesidad de logro se sentirán bastante motivados y se
enfocarían en obtener un buen desempeño laboral. Por otro lado, una persona con una
alta necesidad de afiliación se motivaría más tiene un equipo de trabajo bien
constituido, con buenas relaciones interpersonales y confianza. Y, si tuviera una mayor
necesidad de poder, esta persona al estar en puesto gerencial ejerciendo autoridad sobre
los demás colaborales se sentiría más motivado.
28
Teoría de las expectativas.
Victor Vroom (como se citó en Robbins et al., 2013) establece que el esfuerzo
que las personas le ponen para actuar de determinada manera depende de las
expectativas que tengan para obtener un resultado atractivo. Es decir, las personas se
esforzarán más para obtener una buena puntuación en la evaluación de desempeño y,
por ende, podría recibir recompensas tales como: aumentos de sueldo o bonos; lo que a
su vez les permitirían cumplir sus metas personales.
Esta teoría ayuda a comprender la razón por la que muchos colaboradores no se
sienten motivados en su centro laboral y por ello solo se limitan a realizar su mínimo
esfuerzo para conservarlo.
En resumen, esta teoría comprende tres relaciones que se pueden observar en la
Figura 2, para lo cual Victor Vroom (como se citó en Robbins et al., 2013) señala que
cuando una persona se esfuerza y alcanza buenos resultados, espera que todos sus
esfuerzos se tomen en consideración en la evaluación de desempeño y posterior a ellos
recibir recompensas atractivas.
Figura 2
Teoría de las Expectativas
Esfuerzo Desempeño Recompensas

Metas personales
individual individual organizacionales
Relación esfuerzo-desempeño
Relación desempeño recompensa
Relación recompensas-metas personales
Nota. La figura muestra la teoría de las expectativas. Fuente: Robbins y Judge (2013)
Teoría de la fijación de metas.

Teoría propuesta por Edwin Locke, (como se citó en Robbins et al., 2013) en la
cual propone que las intenciones de trabajar por conseguir una meta producen
motivación en las personas.
29
Cuando las metas tienen cierto nivel de dificultad y además a las personas se les
brinda retroalimentación sobre sus avances, producen una mayor motivación, dado que
captan más la atención y ayuda a descubrir estrategias para realizar el trabajo
eficazmente. Las personas se desempeñan mejor cuando se las retroalimenta acerca de
su progreso hacia la meta, ya que de esta manera pueden saber si el trabajo que
realizaron está acorde con lo que se les pidió o existen aspectos por mejorar, de tal
manera que esto les ayudará a guiar su comportamiento.
2.2.2. La política retributiva
La política retributiva es la forma elegida por una organización para compensar

al colaborador por su trabajo. Su correcto diseño permite que el personal se desempeñe
mejor en su puesto de trabajo y alcance las metas organizacionales deseadas (Vázquez,
2018). Al respecto, Chiavenato (2009) señalaba que “a las organizaciones les interesa
invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus
objetivos” (p. 283), he aquí su importancia en el desarrollo de las mismas.
Según Vázquez (2018) un buen sistema de retribución permite:
1. Atraer a los mejores colaboradores para cada puesto

2. Motivar al personal
3. Retener a los colaboradores con talento
Componentes de la retribución.
Tradicionalmente se ha entendido a la retribución como aquella compensación
de valor económico que recibe el colaborador por la prestación de sus servicios,
pudiendo ser monetaria (salario) y/o no monetaria o indirecta (seguros médicos,
vehículos, etc) (Laasch, O. y Conaway, 2017; Vázquez, 2018). Sin embargo, en la
actualidad la retribución comprende más allá de eso, puesto que también incluye un
conjunto de retribuciones intrínsecas que el colaborador recibe por su desempeño, al
que se le denomina “salario emocional” ya que no pueden ser valoradas siguiendo un
criterio específico sino que estos pueden variar dependiendo de las preferencias de cada
persona (ver figura 4) (Vázquez, 2018).
30
Figura 3
La retribución total y sus componentes.
Retribución total
Retribución
Retribución extrínseca o económica intrínseca o no
económica
Retribuciones Retribuciones
directas o indirectas o no
monetarias monetarias
Nota. La figura muestra a la retribución total y sus componentes. Fuente: Vázquez

(2018).
En línea con lo mencionado, Iglesias y Tejedo (2016) también presentan un
modelo de política retributiva, donde no solamente toma en cuenta la retribución
dineraria como un modelo de retribución total, sino que también incluye a la retribución
intrínseca (ver figura 5), la cual hoy día es conocida como “salario emocional”.
Figura 4
La política retributiva.
Política retributiva
(compensación
total)
Retribución Retribución
extrínseca intrínseca
Retribución Retribuión Reconocimiento

directa indirecta , conciliación,
desarrollo
profesional, etc
Retribución Retribución en Beneficios
Retribución fija
variable especie sociales
Nota. La figura muestra la política retributiva en una organización. Fuente: Iglesias y

Tejedo (2016).
31
Importancia de la política retributiva.
Para la mayoría de los colaboradores, la retribución que reciben por parte de la

organización donde laboran es su principal fuente de ingreso, por ello puede llegar a
considerarse un elemento importante de pertenencia, reconocimiento y estatus.
Haciendo referencia a la conocida pirámide de Maslow, se puede relacionar a los
diferentes tipos de retribución con cada uno de sus niveles (Iglesias y Tejedo, 2016).
Figura 5
Asociación entre necesidades de Maslow y los tipos de retribución
Nota. La figura muestra la asociación entre necesidades de Maslow y los tipos de

retribución. Fuente: (Iglesias y Tejedo, 2016).
De la figura 5 se deduce que el salario emocional satisface la necesidad de

autorrealización y reconocimiento de los colaboradores. Sin embargo, el reconocimiento
y la pertenencia también son elementos que también están incluidos dentro del salario
emocional.
2.2.3. Salario emocional
El salario emocional se define como como “beneficios abstractos no

cuantificables económicamente pero que aportan un valor al empleado que los recibe”
(Vázquez, 2018). Montalvo (2018) lo define como “los beneficios intangibles que
entrega la empresa a sus colaboradores como refuerzo a la remuneración económica,
implementado con el objetivo de complementar el sueldo tradicional a través de
32
compensaciones no económicas para generar fidelidad y compromiso hacia la

organización”.
Como se había mencionado anteriormente, existe una cantidad de países -en su
mayoría no hispanohablantes- que se refieren al término “salario emocional” como non-
cash incentives, non-monetary incentives o non-economic incentives, los cuales en su
traducción al español son los incentivos no monetarios, incentivos no económicos o
como “salario emocional”. Por lo tanto, es importante mencionar cómo es que lo
definen los demás países para comparar que efectivamente son términos equivalentes. A
continuación, se procederá con su definición:
Los incentivos no monetarios se definen de dos maneras, como incentivos que no
están relacionados explícitamente con el dinero y son utilizados con la intención de
premiar y motivar a los colaboradores (Jeffrey, 2009), por ejemplo reconocimientos y
capacitaciones. También se definen como un “gracias” o “buen trabajo”, es decir,
brindar un reconocimiento por un trabajo bien hecho al colaborador (Wiley y Kowske,
2012).
Según la teoría económica neoclásica, los incentivos monetarios son siempre
mejores (o al menos no peores) que cualquier incentivo no monetario de igual valor de
mercado, debido a que el dinero tiene mayor valor de opción (Jeffrey, 2009). Al
respecto, varios estudios empíricos aseguran que los incentivos monetarios no siempre
mejoran el desempeño y probablemente tengan efectos perjudiciales, el cual se lo
relaciona con el efecto de desplazamiento de la motivación o a la existencia de
preferencias dependiente-referentes Deci y Ryan 2002; Frey 1997; Frey y Jegen 2001;
Gneezy y Rustichini 2000; Mellström y Johannesson 2008; Titmuss 1970, como se citó
en (Sittenthaler y Mohnen, 2020).
Un estudio realizado por Jeffrey (2009), mostró que los incentivos tangibles no
monetarios condujeron a un mejor desempeño que los incentivos que tenían un valor en
efectivo a modo de recompensa, a pesar de que los participantes declararan que
preferían el efectivo, es así como el autor demostró que el constructo psicológico de
justificación explica esta inconsistencia en el comportamiento, donde la justificación se
refiere a aquella necesidad de justificar el gasto de dinero en el consumo de artículos de
lujo; entonces si la persona gana dicho artículo no generaría sentimientos de culpa
porque lo justificaría en que es producto de su esfuerzo.
Sittenthaler et al., (2020) menciona que la investigación empírica existente de
los incentivos no monetarios se centra en su impacto con el desempeño laboral, ya sea
33
en un contexto de intercambio de regalos por alguna ocasión especial, donde los

incentivos se dan independientemente del desempeño o dentro de un contexto donde los
incentivos sí estén directamente vinculados con el desempeño laboral.
Puesto que la presente investigación se encuentra orientada a una organización
sin fines de lucro, es relevante detallar la importancia del salario emocional en dicho
sector. Schepers et al. (2005) menciona que una organización no lucrativa a diferencia
de otra con fines de lucro tiene colaboradores que se sienten más motivados por factores
como el crecimiento individual como persona y las oportunidades de aprendizaje. En
concordancia con lo mencionado, DeVaro y Brookshire (2007) concluyen que además
de la posibilidad de estar intrínsecamente motivados por el contenido del trabajo, las
organizaciones sin fines de lucro ofrecen una oportunidad única para que sus
colaboradores se motiven de manera intrínseca a partir de su misión organizacional, por
esta razón, ellos se sentirían motivados participando en las actividades que realice la
organización (colectas caritativas, voluntariados, campañas de concientización, etc),
dado que mayormente la razón de ser de una organización no lucrativa es contribuir con
la sociedad. Los autores también señalan que es posible que la mayor parte de las
personas que se animan a trabajar en el tercer sector, lo hacen por razones ideológicas
como la vocación de servicio, identificación con los valores impartidos, la
autorrealización, etc.
Un aspecto relevante de mencionar de este tipo de organizaciones es que al igual
que en las empresas, tienen que atender altas demandas de sus clientes que en
circunstancias están fuera de su alcance y no cuentan con el presupuesto suficiente para
satisfacerlas, por lo tanto, deben logran minimizar lo más posible sus costos y “hacer
más con menos”. Es por este este tipo de prácticas, que en cierta manera, afecta las
condiciones de puesto que en ciertos casos se recurre a bajos salarios, sobrecarga
laboral, horas de trabajo no remuneradas, etc (Ariza-Montes y Lucia-Casademunt,
2016).
Dimensiones del salario emocional.
Entre la dimensiones del salario emocional, Vázquez (2018) señala las

siguientes: (1) carrera profesional, (2) desarrollo personal y profesional, (3)
identificación con la empresa, (4) conciliación de la vida personal y laboral, y, (5)
participación.
34
Para Leal (2016), las dimensiones del salario emocional son: (1) seguridad, (2)
poder, (3) orden, (4) competencia, (5) ideales, (6) aprendizaje y (7) visión holística.
Por su parte, Peñalver (2018) señala las siguientes dimensiones: (1) equilibrio de
la vida personal versus profesional, (2) bienestar psicológico y (3) crecimiento
profesional.
Para Elizundia y Beaty (2018) las dimensiones del salario emocional son: (1)
propósito y significado, (2) crecimiento personal, (3) crecimiento profesional, (4)
disfrute, (5) pertenencia, (6) inspiración, (7) autonomía, (8) dirección, (9) creatividad y
(10) maestría.
Habiendo presentado las dimensiones del salario emocional según diferentes
autores, se puede evidenciar que existen similitudes en algunas dimensiones tales como:
la conciliación de la vida personal y laboral, el desarrollo personal, el desarrollo
profesional y la identificación con la empresa. Sin embargo, se tomarán cuatro de las
cinco dimensiones mencionadas por Vázquez, ya que se considera que contiene las
dimensiones más relevantes que serán objeto de estudio y se incluyó la dimensión de
“reconocimiento”, dado la contribución de los colaboradores es un aspecto fundamental
dentro de la motivación intrínseca (Aktar et al., 2012; DeVaro y Brookshire, 2007;
Hezberg, 1987). También se adaptará la dimensión “identificación con la empresa” por
“identificación organizacional” puesto que la investigación no está orientada a una
empresa, sino a una organización sin fines de lucro.
Por otro lado, se excluyó la dimensión “carrera profesional” ya que una carrera
profesional implica promociones y/o ascensos y según la evidencia empírica de ciertas
investigaciones, es menos probable que apliquen en organizaciones sin fines de lucro
que en empresas y más aún para puestos altamente calificados, lo cual evidencia que la
relación entre el desempeño y la promoción es más débil en las organizaciones sin fines
de lucro que en las organizaciones lucrativas (DeVaro et. al., 2007).
A continuación, se pasará a explicar con mayor detalle cada dimensión que se utilizarán
en la presente investigación:
1. Reconocimiento.
El reconocimiento a los colaboradores como una poderosa recompensa no es

un planteamiento nuevo, un claro ejemplo de ello es cuando Hezberg (1987)
indicaba que, si se aplican constantemente reconocimientos de manera formal o
35
informal, constituiría una manera eficaz de influir en las personas y alinearlas hacia
el éxito organizacional.
Existen cuatro características fundamentales que debe tener un programa de

reconocimientos Nelson, 1995, (como se citó en Luthans, 2000):
1. Debe ser inmediato. Si pasa mucho tiempo desde que el comportamiento

deseado se presentó, la recompensa perderá valor.
2. Debe entregarse personalmente. A las personas les gusta que sus jefes se
tomen el tiempo para reconocerlos o elogiarlos porque eso refleja qué tanto
son valorados.
3. Debe ser valioso. Las recompensas deben ser significativas para quienes lo
reciben. Algunas personas valoran su autonomía y prefieren que se les
agradezca en privado y otras prefieren que sea muy visible para que aumente
sus oportunidades de promoción. Cualquiera que sea el caso, debe adaptarse
a sus necesidades.
4. Debe ser un refuerzo directo del comportamiento deseado. Es decir, el
reconocimiento debe ser sincero y no superficial ni forzado.
Fisher (2015), alude a un viejo refrán que dice que no debe haber recompensa
sin reconocimiento ni reconocimiento sin recompensa. El autor manifiesta que, si bien
el empleador puede brindar recompensas no monetarias al colaborador por tener un
buen desempeño, esto debe estar acompañado de una comunicación formal donde se
reconozca su notable labor; de esta manera se le estaría brindando un poderoso
incentivo capaz de repetir dicho comportamiento o incluso lograr mejores resultados.
2. Desarrollo personal y profesional.

El desarrollo personal y profesional se produce principalmente por la formación
que recibe el colaborador por parte de la organización. Un trabajo enriquecedor
contribuye a desarrollarse profesionalmente y no solo está relacionado a sus funciones
en el trabajo, también las interacciones con los compañeros de trabajo y la organización
en sí contribuyen con su aprendizaje continuo (Vázquez, 2018).
Wood y Albanece, (como se citó en Ivancevich et al., 2006) señalan que hay
estudios que evidencian que los colaboradores se comprometen con su trabajo cuando la
organización se compromete con su desarrollo profesional en el largo plazo.
36
3. Identificación organizacional.
La identificación organizacional (IO) hace referencia a sentirse identificado con
los valores, la cultura y el propósito de la organización (Srivastava y Singh, 2020, p.80).
La IO se presenta cuando los objetivos de los colaboradores se encuentran en la misma
línea con los objetivos de la organización, esto puede ayudar a promover motivación, un
mejor desempeño y otras conductas favorables con su trabajo (Zhang et al., 2017).
Por esto, aquellos colaboradores que presenten altos niveles de identificación
con su centro de laboral presentan una mayor probabilidad de invertir más tiempo y
esfuerzo en su trabajo (Ariza Montes y Lucia–Casademunt, 2013).
4. Conciliación de la vida personal y laboral.
Este es el elemento más valorado dentro de todas las dimensiones del salario emocional
y comprende elementos tales como: horario flexible, teletrabajo, días libres, guarderías,
etc, los cuales permitirán elevar la calidad de vida de los colaboradores. Este es un
aspecto bastante considerado en la decisión de abandonar o tomar un puesto de trabajo.
Flacquer (2000), señala que el objetivo de las medidas de conciliación y/o
equilibrio de la vida personal y laboral es “lograr una mayor flexibilidad en la
organización de los tiempos de trabajo para que hombres y mujeres puedan hacer frente
a sus responsabilidades familiares en las mejores condiciones posibles (para sí mismos
y para las personas dependientes)” (p. 100).
En línea con lo mencionado existen medidas de conciliación gran parte de países
del mundo y Latinoamérica, las cuales constituyen un derecho de las personas que
trabajan en cualquier sector, y son los siguientes: licencia de maternidad y paternidad, la
licencia de lactancia materna, el trabajo a tiempo parcial y el trabajo remoto el cual
constituye una manera de flexibilizar la jornada laboral.
5. Participación.
Contar con la participación de los colaboradores fomenta el sentimiento de

pertenencia hacia el proyecto en el que se están desempeñando. El aporte y la
creatividad de ellos constituyen un beneficio para la organización (Vázquez, 2018). Un
punto fundamental en la participación es la comunicación, la cual tradicionalmente se
entiende como la información proporcionada por la organización de manera
unidireccional al colaborador, pero este concepto ya está desfasado; la tendencia actual
es fomentar una comunicación bidireccional colaborativa, abierta y participativa con
37
los colaboradores, lo que permitirá que se sientan más valorados y motivados (Laasch,
O. y Conaway, 2017).
Figura 6
Dimensiones del salario emocional.
Identificación
organizacion
al Conciliación
Desarrollo
de la vida
personal y
personal y
profesional
laboral
Reconocimie Salario
Participación
nto emocional
Nota. La figura muestra las dimensiones del salario emocional que se considerarán en la
presente investigación. Fuente: Elaboración propia.
2.2.4. Desempeño laboral
El desempeño laboral es un tema bastante estudiado en recursos humanos a lo

largo del tiempo, por dicha razón, se le considera como una “variable dependiente
definitiva”(Ramos-Villagrasa et al. 2019).
Campbell (1990), define al desempeño laboral como: “comportamientos o
acciones que son relevantes para los objetivos de la organización”, también
Viswesvaran, et. al. (2000) lo definieron como “acciones escalables, comportamientos y
resultados en la que los empleados participan o logran que se les vinculen y contribuyan
con los objetivos organizacionales” (p.216–226).
Por otra parte, en una investigación más reciente, para Campbell y Wiernik
(2015) el desempeño laboral es un constructo que comprende la contribución de las
metas organizacionales por parte de comportamientos bajo la disposición de los
colaboradores.
Evaluación del desempeño.
“La evaluación del desempeño es la actividad que más se utiliza para determinar
hasta qué punto un colaborador realiza su trabajo de manera eficaz” (Ivancevich y
38
Konopaske, 2012, p. 257). Alles (2009) menciona que los colaboradores valoran que se
les comunique cómo ven su trabajo; por lo cual un adecuado sistema de evaluación del
desempeño que vaya de la mano con una administración por objetivos potenciará la
motivación. La autora también señala que la nueva perspectiva de una evaluación de
desempeño es que se realice constantemente, asumiendo así el jefe inmediato un rol de
entrenador para el desarrollo del personal.
En la mayoría de las organizaciones existen simultáneamente dos maneras de
realizar una evaluación del desempeño: informal y formal. El informal es aquella
opinión del empleador hacia el colaborador. Lo cual es evidentemente subjetivo y está
altamente influenciado por las relaciones interpersonales; mientras que el formal es un
proceso sistémico dirigido por la organización para evaluar regularmente el desempeño
de los colaboradores (Ivancevich y Konopaske, 2012).
Propósitos de una evaluación de desempeño.
Los autores (Rauffet et al., 2017), señalan los siguientes propósitos:
▪ Proporciona una base para el diálogo entre el colaborador y la organización (el

administrador o jefe de Recursos Humanos) para que de esta manera se pueda
analizar qué tan alineado se encuentra con las metas organizacionales. También
permite analizar los comportamientos, puesto que una organización no solo es
importante el qué, sino que también es el cómo.
▪ Permite que el colaborador tenga la oportunidad de saber cómo su jefe califica su
desempeño. Esta evaluación abre la posibilidad de orienta acciones hacia la mejora
en su desempeño y un plan de desarrollo personal y profesional (Dessler y Varela,
2017; Rauffet et al., 2017).
▪ Proporciona al colaborador la oportunidad de retroalimentar a la organización,
brindándole información sobre qué tanto esta le permite o impide desarrollar sus
habilidades (Dessler y Varela, 2017; Rauffet et al., 2017).
Dimensiones del desempeño laboral.
Entre las dimensiones del desempeño laboral, Murphy (1989), las dimensiones
del desempeño laboral son: (1) comportamiento de las tareas, (2) comportamientos
interpersonales, (3) comportamientos de tiempos de inactividad y (4) comportamientos
destructivos y/o peligrosos.
39
Campbell (1990) señala que las dimensiones del desempeño laboral son: (1)
competencia en tareas específicas del trabajo, (2) competencia en tareas no específicas
del trabajo, (3) comunicaciones escritas y orales, (4) demostración del esfuerzo, (5)
mantener la disciplina personal, (6) facilitar el desempeño de compañeros y equipos, (7)
supervisión y liderazgo y (8) gestión y administración.
Para Robbins y Judge (2013) las dimensiones del desempeño laboral son: (1)
desempeño de la tarea, (2) civismo y (3) falta de productividad.
Para los autores Viswesvaran y Ones (2000) y Rotundo (2002), las dimensiones
del desempeño laboral son (1) desempeño de las tareas, (2) comportamientos de
ciudadanía organizacional y (3) comportamiento laboral contraproducente.
Y, por su parte Koopmans et al. (2011) después de su revisión exhaustiva de la
literatura sobre el desempeño laboral, señaló las siguientes dimensiones: (1) desempeño
de las tareas, (2) desempeño contextual y (3) comportamiento laboral contraproducente.
Siguiendo la revisión de información de Koopmans et al. (2011) existen varias
dimensiones del desempeño laboral propuestas por diversos autores, pero el común
denominador lo constituyen tres dimensiones que son: (a) desempeño de las tareas, (b)
desempeño contextual y (c) comportamiento laboral contraproducente; los cuales se
pueden apreciar en la figura 7 y se pasarán a definir a continuación:
Figura 7
Las dimensiones del desempeño laboral
Desempeño
contextual
Comportamien
Desempeño to laboral
de las tareas contraproduce
nte
Desempeñ
o laboral
Nota. La figura muestra las dimensiones del desempeño laboral que se tomarán en
cuenta en la presente investigación. Fuente: Elaboración propia.
40
Desempeño de las tareas.
Murphy (1989) lo definió como el cumplimiento de los deberes y

responsabilidades en el ámbito laboral. Campbell (1990) propuso dos subconceptos
referidos a este: las competencias específicas del trabajo y las competencias no
específicas del trabajo; la primera referida como aquellas tareas que son específicas para
un tipo de trabajo y la segunda como tareas que se esperan que en general las cumplan
todos los colaboradores de cualquier rubro. Por su parte Robbins y Judge (2013) se
refieren al desempeño de las tareas como el cumplimiento de las tareas y
responsabilidades asignadas según el puesto de trabajo que el colaborador está
ocupando.
Desempeño contextual.
Esta se define como un “comportamiento que contribuye con los objetivos de la
organización que a su vez contribuyen con su entorno social y psicológico” (Rotundo y
Sackett, 2002, pp. 67-68). Robbins et al., (2013) lo denominan como “civismo” y lo
definen como las actitudes personales que apoyan al entorno de la organización, como
apoyar y respetar a los compañeros de trabajo, aportar con críticas constructivas a la
empresa y expresas cosas positivas del lugar donde se labora.
Comportamiento laboral contraproducente.

Son aquellas conductas que afectan el bienestar de la organización o miembros
de esta, las cuales incluyen acciones como el ausentismo, el robo, tardanzas y mala
autodisciplina (Rotundo, 2002; Spector y Fox, 2002).
Por su parte, Robbins y Judge (2013) se refieren a estas conductas como “falta
de productividad” y las definen como acciones que perjudican a la organización, como
comportamientos agresivos hacia los compañeros de trabajo, daño a la propiedad de la
organización, ausentismo, etc.
Koopmans et al. (2011) mencionaron que casi la mitad de los marcos
conceptuales que encontraron en su estudio incluían una o más dimensiones referidas al
comportamiento laboral contraproducente. Por ejemplo, para Murphy (1989), los
indicadores de comportamiento contraproducente son los comportamientos de tiempo
de inactividad (comportamientos que evitan el trabajo) y los comportamientos
destructivos (comportamientos asociados al daño). Por ello, en la presente investigación
41
se tomarán estas tres dimensiones ya que engloba adecuadamente las dimensiones más
estudiadas a lo largo del tiempo.
2.2.5. El salario emocional y el desempeño laboral en organizaciones sin fines
de lucro
El entorno y los colaboradores de una organización sin fines de lucro difieren
mucho a lo que es una empresa y es así como existe la interrogante si los enfoques
clásicos de motivación se aplican en la misma medida para ambos sectores, ya que
poseen ciertas diferencias, por ejemplo, una organización sin fines de lucro
evidentemente no genera utilidades, es menos jerárquica, en su mayoría de subsectores
posee un personal voluntario y hasta existen indicios de también hay diferencias en
cuanto a personalidad y comportamiento (Schepers et al., 2005). Esto refleja la
significativa brecha que hay por cubrir en investigaciones de motivación para el tercer
sector; por lo tanto, se infiere que dichas características crean una situación laboral
diferente para desempeñarse.
En la actualidad todavía sigue el debate si los incentivos deben ser dinerarios u
otro tipo de recompensa. Si se sigue el modelo de Herzberg, el dinero constituye un
factor de higiene y, por lo tanto, no sería un medio que contribuya a mejorar el
desempeño; sin embargo, sorprendentemente las personas no trabajan más solo por
dinero, de hecho, en la mayoría de las organizaciones de países desarrollados, el trabajo
en sí es el principal impulsor del desempeño laboral (Fisher, 2015). Sin embargo, es
evidente que no todas las organizaciones son iguales y mucho menos una empresa y una
organización no lucrativa, por ello, al hacer una revisión de la literatura se puede
contemplar que las principales teorías motivacionales evidencian que la manera óptima
de satisfacer a los colaboradores y apoyarlos en su mejoramiento del desempeño es
estableciendo un sistema retributivo adecuado que los compense por esfuerzo y
dedicación a través de elementos extrínsecos o intrínsecos, siendo estos últimos los que
las organizaciones no lucrativas usan con mayor frecuencia (Ramlall, 2004).
Respecto a los elementos intrínsecos, Aktar et al. (2012) menciona que el salario
emocional constituye una herramienta eficaz para motivar a los colaboradores y, en
consecuencia, aumentar su desempeño. Por su parte, Drucker (2011) señala que las
organizaciones sin fines de lucro buscan realizar un cambio en la sociedad, para lo cual
es vital que definan y proyecten su misión a cada uno de los colaboradores para lograr
su óptimo funcionamiento. En línea con lo mencionado, Macy, (como se citó en Knapp
et al., 2017) señala que: “las organizaciones sin fines de lucro dependen en gran medida
42
de sus colaboradores de tiempo completo para lograr sus objetivos. A menudo, estos
colaboradores se sienten atraídos por este tipo de organizaciones debido a sus misiones
sociales y al significado de su trabajo”.
43
2.3. Definición de términos
Desempeño laboral
Constructo que comprende la contribución de las metas organizacionales por

parte de comportamientos bajo la disposición de los colaboradores (Campbell y
Wiernik, 2015).
Incentivos monetarios
Son refuerzos financieros que se les brindan a los colaboradores por sus logros
con la intención de motivarlos, aumentar la retención e incrementar su satisfacción
(Kopelman et al., 2011), pueden darse a manera de incrementos de sueldo, bonos, etc.
Incentivos no monetarios
Son aquellos incentivos que tienen un valor de mercado y son utilizados con la
intención de premiar y motivar a los colaboradores (Jeffrey, 2009), pero también son
aquellos reconocimientos que se le brinda al colaborador por un trabajo bien hecho
(Lawton, 2005).
Motivación
Robbins y Judge (2013) definen a la motivación como los “procesos que inciden
en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo del accionar de una persona para
alcanzar un objetivo”. (p.202)
Política retributiva
Es la manera elegida por una organización para compensar a los colaboradores

por el trabajo realizado (Iglesias y Tejedo, 2016).
Retribución extrínseca o económica
Es aquella contraprestación que se entrega al colaborador por su trabajo que se

puede medir en términos económicos, por ejemplo, el sueldo que podría incluir un
seguro médico, viáticos, etc (Iglesias y Tejedo, 2016).
44
Retribución intrínseca o no económica
Conocido también como “salario emocional”, es aquella contraprestación que se

entrega al colaborador por su trabajo que difícilmente se puede medir en términos
económicos tales como el reconocimiento, la conciliación, el desarrollo profesional, etc
(Iglesias y Tejedo, 2016).
Salario emocional
Beneficios abstractos no cuantificables económicamente pero que aportan un
valor al empleado que los recibe. (Vázquez, 2018)
Organizaciones con fines de lucro

Comúnmente conocidas como “empresas”, son aquellas organizaciones que
buscan obtener un beneficio a partir del ejercicio de su actividad (Vázquez, 2018)
Organización sin fines de lucro

También conocidas como organizaciones del tercer sector. Son aquellas
organizaciones de derecho privado donde las ganancias no son distribuidas a los
stakeholders, sino que están dirigidas a brindar un servicio que provoque un cambio en
la humanidad, donde estas ganancias provienen de los donantes (Drucker, 2004).
45
Capítulo III: Hipótesis y variables
3.1. Formulación de hipótesis
3.1.1. Hipótesis alternativa
H1: A mayor aplicación del salario emocional, mayor será el desempeño laboral
de los colaboradores de la sede principal de Profonanpe.
3.1.2. Hipótesis nula
H0: A mayor aplicación del salario emocional, menor será el desempeño laboral
3.1.3. Hipótesis específicas
H2: A mayor reconocimiento, mayor será el desempeño laboral de los

colaboradores de la sede principal de Profonanpe.
H3: A mayor desarrollo personal y profesional, mayor será el desempeño laboral
H4: A mayor identificación organizacional, mayor será el desempeño laboral de
H5: A mayor conciliación de la vida personal y laboral, mayor será el
desempeño laboral de los colaboradores de la sede principal de Profonanpe.
H6: A mayor participación, mayor será el desempeño laboral de los
colaboradores de la sede principal de Profonanpe.
3.2. Identificación de variables y operacionalización

Bajo la premisa de que la presente investigación busca determinar la relación
entre el salario emocional y el desempeño laboral de los colaboradores de la sede
principal de Profonanpe, se establece la siguiente relación:
Y = F (X)
Donde:
Salario emocional (X)
Desempeño laboral (Y)
46
Operacionalización de las variables
El cuadro a detalle de la operacionalización de las variables se encuentra en el Anexo B.
Variable independiente
X = Salario emocional
X1 = Reconocimiento
X2 = Desarrollo personal y profesional
X3 = Identificación organizacional
X4 = Conciliación de la vida personal y laboral
X5 = Participación
Variable dependiente
Y = Desempeño laboral
Y1 = Desempeño de las tareas
Y2 = Desempeño contextual
Y3 = Comportamiento laboral contraproducente

Capítulo IV: Metodología
4.1. Diseño metodológico
4.1.1 Tipo de investigación
El presente estudio es una investigación correlacional, puesto que, busca

analizar el grado de relación entre dos variables: el salario emocional y el desempeño
laboral de los colaboradores de la sede principal de Profonanpe.
4.1.2. Diseño de investigación
Siguiendo el método de Dawson y Trapp (2005) el diseño de la investigación es

el siguiente:
De acuerdo con la orientación de la investigación, es aplicada puesto que está
orientada a generar conocimientos nuevos y proporcionar soluciones a problemas
prácticos.
De acuerdo con su direccionalidad es retrospectiva porque el fenómeno a
estudiar parte de su efecto en el presente a la causa en el pasado.
De acuerdo con el tipo de fuente de recolección de datos es prolectiva ya que la
información se recopilará de acuerdo con los criterios de la investigadora para cumplir
con los fines específicos de la investigación, luego de la planeación de esta.
De acuerdo con la evolución del fenómeno estudiado es transversal porque los
datos de las variables se recogerán en un solo momento.
De acuerdo con la comparación de población, la investigación es descriptiva
porque se cuenta con una sola población, en este caso, son los colaboradores de la sede
principal de Profonanpe.
4.2. Diseño muestral
4.2.1. Unidad de análisis

La unidad de análisis es el lugar donde se recogen los valores de las variables e
indicadores correspondientes a la tesis. En el presente trabajo, la unidad de análisis
serán todos los colaboradores de la sede principal de Profonanpe y, se obtendrá
información de tipo primaria, a través de un cuestionario.
48
4.2.2. Población de estudio

La presente investigación “El salario emocional como impulsor del desempeño
laboral en una entidad privada sin fines de lucro”, está orientada principalmente a las
organizaciones del tercer sector. Asimismo, posee un carácter descriptivo ya que
observa el fenómeno sin alterar el comportamiento normal de la población que se
estudiará.
La población está constituida por todos los colaboradores de la sede principal de
Profonanpe, los cuales son 50.
En la tabla 2, se muestran los nombres de los colaboradores de la sede principal
de Profonanpe que están siendo considerados para realizar el levantamiento de
información.
Tabla 2
Personal en planilla de la sede principal de Profonanpe.
Nombre Completo Código

N° Cargo Laboral Área
Trabajador Área
Gerencia de
1 Mendoza Ramirez Soledad Especialista de Contabilidad GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
Aliaga Garibay Gerónimo Jefe de Operaciones y
2 Hernán Presupuesto
GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
3 Miu Mori Sara Virginia Tesorera GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
Herrera Rosales Arturo
4 Amado Auxiliar Administrativo GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
De Azambuja Zamudio Vilma
5 Veronica Recepcionista GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
6 Vassallo Pulido Diana Estela Jefa de Recursos Humanos GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
Carrasco Herrera Armando
7 Limio Contador General GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
Especialista de Adquisiciones
8 Padilla Perez Carlos y Contratos
Finanzas
Gerencia de
Carcamo Montoya Teodula Jefa de Adquisiciones y
9 Rosario Contratos
Finanzas
49

Trabajador Área
Godfrey Ruiz Claudia Del Directora de Innovación y Dirección de Innovación

10 Carmen Gestión Estratégica
DIGE
Y Gestión Estratégica
Especialista de Innovación y Dirección de Innovación

11 Ortiz Escobar Natalia DIGE
Gestión Estratégica Y Gestión Estratégica
Gerencia de
12 Medina Quispe Luis Alberto Asistente de Soporte TI GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
13 Silva Vasquez Blanca Flor Analista de Tesorería GAF Administración y
Finanzas
Willems Delanoy Anton
14 Sebastian Director Ejecutivo DEJ Dirección Ejecutiva
Gerencia de
Coordinador de
15 Villafane Pereyra Kruseff Administración Y Finanzas
Finanzas
Corilloclla Terbullino Omar Director de Monitoreo y Dirección de Monitoreo

16 Saul Evaluación
DIME
Y Evaluación
Gerencia de
Bueno Montaldo Christian Gerente de Administración y
17 Renato Finanzas
Finanzas
Betancourt Suarez Isabel Del Especialista En Desarrollo y

18 DEJ Dirección Ejecutiva
Pilar Supervisión de Proyectos
Especialista En Monitoreo y Dirección de Monitoreo

19 Reyes Neyra Pamela Patricia DIME
Evaluación Y Evaluación
Gerencia de
Practicante Pre-Profesional de
20 Gonzales Cruz Angela Maria GAF Administración y
Contabilidad
Finanzas
Jefa de Comunicación e
21 Castro Hidalgo Yuliana María DEJ Dirección Ejecutiva
Imagen Institucional
Gerencia de
22 Quispe Flores Lino Edilberto Especialista en Finanzas GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
Araucano Vasquez Alan
23 Rusber Analista de Contabilidad GAF Administración y
Finanzas
Miyagusuku Miyasato Ana Especialista en Gestión de Dirección de Monitoreo

24 Giovanna Proyectos
DIME
Y Evaluación
25 Díaz Berrocal Carmen Norka Asistente de Alta Dirección DEJ Dirección Ejecutiva
50

Trabajador Área
Gerencia de
26 Miranda Ortiz María Brunella Analista de Operaciones GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
27 Florez Peralta Russell Maury Analista de Operaciones GAF Administración y
Finanzas
Blanco Hauchecorne Flor de Gerenta Del Programa de Dirección de Monitoreo

28 DIME
Esperanza Pasivos Ambientales Y Evaluación
Gerencia de
29 Espinoza Rengifo Johony Especialista de Operaciones GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
30 Barrantes Aquino José Arturo Analista de Operaciones GAF Administración y
Finanzas
Gerencia de
Valdizán Chávez Juan
31 Rolando Analista de Contabilidad GAF Administración y
Finanzas
Especialista de Innovación y Dirección de Innovación

32 Malpica Quispe Lisseth Sheila Gestión Estratégica DIGE
Gerencia de
Buleje Huerta Jhoselin
33 Geraldine Asistente Administrativa GAF Administración y
Finanzas
Boscato Navarro Franciz Analista En Monitoreo y Dirección de Monitoreo

34 DIME
Yannathe Evaluación Y Evaluación
Gerencia de
Responsable de Tecnologías
35 Arakaki Namisato Daniel GAF Administración y
de Información
Finanzas
Gerencia de
Analista de Adquisiciones y
36 Hinostroza Oré Evelyn Brenda GAF Administración y
Contratos
Finanzas
Especialista En Monitoreo y Dirección de Monitoreo

37 Romero Valverde Erick Oliver DIME
Evaluación Y Evaluación
Especialista En Conservación Dirección de Monitoreo

38 Garland Monteagudo Cynthia DIME
Ambiental Y Evaluación
Dirección de Monitoreo
39 Lares Acero Lourdes Amparo Especialista En Gestión Social DIME
Y Evaluación
Gerencia de
Rodríguez Wing Delkis Analista de Adquisiciones y
40 Guillermo Contrataciones
Finanzas
Sanchez de La Cruz Odile Coordinadora Del Proyecto Dirección de Monitoreo

41 Mireya CEPF
DIME
Y Evaluación
51

Trabajador Área
Zarate Castañeda Claudia Unidad de Coordinación

42 Asistente Del Proyecto CEPF DIME
Paola Del Proyecto
Nuñez Mendoza Noelia Dirección de Monitoreo

43 Fernanda Analista de Comunicaciones DIME
Y Evaluación
Alfaro Valle Daniela Rosa Especialista de Innovación y Dirección de Innovación

44 María Gestión Estratégica
DIGE
45 Lezcano Vitteri Sandro Martín Especialista Administrativo DIME
Y Evaluación
Coordinadora del Programa Dirección de Monitoreo

46 Rivera Añaguari Gloria Aida de Pasivos Ambientales
DIME
Y Evaluación
Analista En Pasivos Dirección de Monitoreo

47 Mendoza Soto Hilda Evita Ambientales
DIME
Y Evaluación
Especialista en Pasivos Dirección de Monitoreo

48 Panduro Flores Osler Ambientales
DIME
Y Evaluación
49 Arana Santos Daniel Jesús Especialista en Toxicología DIME
Y Evaluación
Figueroa Morales David Dirección de Monitoreo

50 Especialista en Biología DIME
Rubén Y Evaluación
Nota. Datos tomados de la planilla de Profonanpe al mes de diciembre de 2020.
4.2.3. Tamaño de la muestra

La población a similar a una muestra porque su número es reducido, por lo
tanto, se tomará a todo el personal de la sede principal de Profonanpe. En este caso,
como la muestra es igual a 50 individuos se considerará todo el universo, el cual
corresponde a 50 colaboradores. Por lo tanto, las encuestas se aplicarán a la totalidad
del personal.
4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

El instrumento utilizado en la presente investigación para la obtención de datos
es el cuestionario, el cual comprende las dos variables mencionadas anteriormente y
será aplicado a todos los colaboradores de la sede principal de Profonanpe.
52
Considerando que la mayoría de ellos se encuentran laborando de manera remota, se

aplicará el cuestionario de manera virtual por correo electrónico.
El cuestionario está estructurado de acuerdo con las dimensiones de las variables
independiente y dependientes consideradas en el presente estudio, con una sucesión de
respuestas bajo la escala de Likert que va del 1 al 5, en donde 1 significa el valor más
bajo y el 5 representa el valor más alto. También, se ha considerado conveniente
construir un instrumento a partir de las dimensiones de las variables.
Sin embargo, las dimensiones e ítems de la variable desempeño laboral, se han
adaptado de la escala breve de autoinforme “Individual Work Performance
Questionnaire (IWPQ)” , el cual se aplicó en el artículo científico denominado: “La
evaluación del desempeño en el trabajo con escalas de autoinforme breves: el
cuestionario de desempeño laboral individual” (Ramos-Villagrasa et al., 2019). La
fiabilidad de la dimensión de desempeño de tareas es de (α = .83), para a dimensión
desempeño contextual (α = .87) y para la dimensión de comportamiento laboral
contraproducente (α = .77).
En lo que respecta, los ítems de la variable salario emocional se han construido
desde cero, por lo cual todo el instrumento en conjunto requiere de una prueba piloto y
de la opinión de expertos para su validación.
Tabla 3
Escala de Likert.
N° Codificación Descripción
1 5 Siempre
2 4 Casi siempre
3 3 Algunas veces
4 2 Muy pocas veces
5 1 Nunca
Nota. La tabla muestra la escala de Likert que se empleará en la investigación. Fuente:

Elaboración propia
4.4. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información
En lo que respecta a la información secundaria del presente estudio, la técnica

empleada es la bibliográfica ya que se realizó una revisión de artículos científicos,
libros, revistas y reportes. En cuanto a la información primaria, la técnica de trabajo de
campo utilizada fue la encuesta, la cual estuvo dirigida a los colaboradores de todos los
53
niveles jerárquicos de la sede Principal de Profonanpe, quienes brindaron la

información concerniente a las variables de estudio y a su vez poder comprobar las
hipótesis de la investigación.
El procesamiento de datos se realizará luego de reunir y tabular toda la
información del cuestionario. Los datos que se obtengan serán ordenados y tabulados a
través del programa estadístico SPSS versión 26.
De acuerdo con la información que se obtenga se ejecutará el siguiente análisis:
El análisis de confiabilidad del instrumento se realizará a partir de la obtención
del Alfa de Cronbach a la prueba piloto en primera instancia, posteriormente se realizará
a la muestra total de 50 colaboradores, así como también se realizará la prueba de
normalidad.
Para el análisis de las variables cualitativas se empleará los gráficos de barra y
pastel.
4.5. Aspectos éticos
Para la elaboración y sustentación del proyecto de tesis, la autora de la presente

investigación se compromete a respetar el Código de Ética de la UNMSM y respetar
los derechos de autor establecidos por Ley. Asimismo, la investigación se someterá a
una metodología validada y aceptada por la comunidad científica.
En lo que respecta a la elección equitativa de los sujetos de estudio, se basarán
en criterios enteramente objetivos. Por último, se comunicará a los sujetos
participantes de la investigación el propósito de la misma y la confidencialidad de la
información brindada.
4.6. Validación del instrumento
Para elaborar la confiabilidad del instrumento, en primera instancia se empleó

una prueba piloto para hallar el análisis de confiabilidad a una muestra de 5
colaboradores a través de la aplicación de la encuesta. El coeficiente idóneo que se
consideró en el estudio es el Alfa de Cronbach para poder cuantificar el nivel de
confiabilidad para una escala de medida, es la conocida escala de Likert.
Cuando el valor del Alfa de Cronbach se aproxima a 1, la confiabilidad del
instrumento es acepta como significativo. Es así que es importante resaltar que cuando
54
lo valores del Alfa de Cronbach superan el valor de 0.7, la confiabilidad del instrumento
es sumamente confiable (Christman y Van Aeslt, 2006).
Tabla 4
Análisis de confiabilidad
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de basada en N de
Cronbach elementos elementos
estandarizados
,816 ,805 33
Nota. Cada una de las variables de componente siguiente tiene una varianza cero y se ha
eliminado de la escala: Desarrollo soluciones creativas a nuevos problemas.
Fuente: SPSS
En la tabla 5, se muestra qué impacto se tendría si se van eliminando ciertos ítems con
el fin de poder variar el Alfa de Cronbach a un valor favorable; sin embargo, no se
considera muy representativo realizar esta acción porque contienen valores similares al
valor resultante del Alfa que es de 0.816.
Tabla 5
Estadísticas de total de elementos
Estadísticas de total de elemento

Media de Varianza de Correlación Correlació Alfa de
escala si el escala si el total de n múltiple Cronbach si
elemento se elemento se elementos al el elemento se
ha suprimido ha suprimido corregida cuadrado ha suprimido
He sido felicitado 112,80 76,700 ,746 . ,787
personalmente por mi
jefe por realizar un buen
trabajo.
He sido reconocido 113,20 84,700 ,391 . ,808
públicamente por mi jefe
por realizar un buen
trabajo.
55
He recibido alguna 114,20 81,700 ,724 . ,793

recompensa y/o
agradecimiento formal
por parte de la dirección
de la organización.
He participado en algún 112,60 77,300 ,663 . ,792
curso de formación
financiado por la
organización.
La organización 113,00 88,000 ,715 . ,804
promueve actividades de
esparcimiento fuera del
horario del trabajo.
Participo en los talleres 111,80 89,200 ,337 . ,810
proporcionados por la
organización.
Tengo la disponibilidad 111,60 88,300 ,331 . ,810
de tiempo para asistir a
los talleres
proporcionados por la
organización.
La organización me 111,80 87,200 ,492 . ,805
brinda oportunidades
para crecer
profesionalmente.
Me siento identificado 111,00 88,000 ,715 . ,804
con el propósito de la
organización.
Me siento orgulloso de 111,20 82,200 ,691 . ,795
pertenecer a esta
organización.
Trabajar fuera de la 113,00 80,500 ,866 . ,789
jornada laboral afecta mi
vida personal.
Me desconecto de mi 112,60 93,300 ,012 . ,822
trabajo al terminar mi
jornada laboral.
La organización me 111,60 87,300 ,802 . ,802
permite manejar
horarios flexibles
cuando la situación lo
amerita.
56
La comunicación que 112,20 89,200 ,454 . ,808

hay dentro de la
organización me hace
sentir integrado.
Recibo 113,40 86,800 ,396 . ,807
retroalimentación por
parte de mi jefe/a sobre
mi desempeño en el
trabajo.
Me siento ignorado/a 113,40 106,300 -,570 . ,854
cuando comunico mis
ideas a mi jefe/a.
Comparto con 111,40 81,300 ,750 . ,792
honestidad mis
opiniones a mi jefe/a.
Organizo mi trabajo para 111,00 93,500 ,058 . ,817
acabarlo a tiempo.
Identifico qué objetivos 111,00 95,500 -,172 . ,821
debo alcanzar en mi
trabajo.
Soy capaz de establecer 111,00 101,500 -,832 . ,834
prioridades.
Soy capaz de llevar a 111,40 101,800 -,715 . ,836
cabo mi trabajo de
manera eficiente.
Gestiono bien mi 111,40 101,800 -,715 . ,836
tiempo.
Por iniciativa propia, 111,60 87,300 ,802 . ,802
realizo tareas nuevas
cuando las anteriores ya
están completadas.
Asumo tareas 111,60 80,300 ,880 . ,788
desafiantes cuando están
disponibles.
Trabajo para mantener 111,40 86,300 ,747 . ,800
mis habilidades
laborales actualizadas.
Asumo 111,40 86,300 ,747 . ,800
responsabilidades
adicionales a las que
están contempladas
dentro de mis funciones.
57
Busco continuamente 111,40 86,300 ,747 . ,800

nuevos retos en mi
trabajo.
Participo activamente en 112,20 84,200 ,416 . ,807
reuniones de trabajo.
Me tuve que quejar ante 114,20 92,700 ,114 . ,816
mis jefes de algunos
asuntos propios del
trabajo.
Observo que los 113,80 100,200 -,459 . ,834
problemas en la
organización empeoran.
He tomado 113,20 93,200 ,012 . ,823
conocimiento de una
serie de problemas que
ocurren en la
organización.
Converso claramente 113,80 86,700 ,532 . ,804
con mis compañeros
sobre la necesidad de
hacer sentir nuestras
molestias laborales.
Converso con personas 114,40 94,300 -,038 . ,820
ajenas a mi organización
de los serios problemas
que enfrentamos aquí
dentro.
Fuente: SPSS
Cronograma
Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero

Cronograma
N° Actividad Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
Sem Inicio Final 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Determinación del problema de
1 2 15/06/2020 29/06/2020
investigación
Redacción de la situación
2 4 30/06/2020 28/07/2020
problemática
Búsqueda de información
3 6 29/07/2020 9/09/2020
bibliográfica
Establecimiento de objetivos de la
4 1 10/09/2020 17/09/2020
investigación
Justificación, importancia y
5 2 18/09/2020 2/10/2020
limitaciones
Selección de información
6 bibliográfica para el desarrollo de 1 3/10/2020 10/10/2020
los antecedentes y marco teórico
Establecimiento de la hipótesis
7 1 11/10/2020 18/10/2020
nula y alterna
8 Operacionalización de variables 1 19/10/2020 26/10/2020
Elaboración del diseño de la
9 1 27/10/2020 3/11/2020
investigación
Primer entregable del proyecto de
10 1 4/11/2020 4/11/2020
tesis
11 Revisión del proyecto de tesis 1 5/11/2020 12/11/2020
Selección de las técnicas de los
12 1 13/11/2020 20/11/2020
instrumentos
Elaboración del cuestionario de
13 2 21/11/2020 5/12/2020
forma preliminar
Validación del cuestionario por
14 5 6/12/2020 11/01/2021
expertos
59
Coordinación de la entidad
15 seleccionada para la aplicación de 1 12/01/2021 14/01/2021
los instrumentos
16 Aplicación de la prueba piloto 1 15/01/2021 22/01/2021
17 Análisis de la prueba piloto 1 23/01/2021 30/01/2021
18 Entrega final del proyecto de tesis 1 3/02/2021 3/02/2021
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Anexos
Anexo A: Matriz de consistencia
Título de la tesis: “EL SALARIO EMOCIONAL COMO IMPULSOR DEL DESEMPEÑO LABORAL EN UNA ENTIDAD
PRIVADA SIN FINES DE LUCRO EN EL AÑO 2020”
Formulación del
Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Metodología
problema
Problema general Objetivo general Hipótesis general Reconocimiento Nivel de investigación
¿Cuál es la relación que Determinar la relación H1: A mayor Desarrollo Cuantitativo
existe entre el salario entre el salario emocional y aplicación del salario Independiente personal y
emocional y el desempeño el desempeño laboral de los emocional, mayor será profesional Tipo de investigación
laboral de los colaboradores de la sede el desempeño laboral de Salario Conciliación de Explicativo-correlacional
colaboradores de la sede principal de Profonanpe. los colaboradores de la emocional la vida personal
principal de Profonanpe? sede principal de (X) y laboral Diseño de investigación
Profonanpe. Identificación Aplicada, longitudinal,
organizacional retrospectiva, prolectiva
y descriptiva
Participación
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas
Población de estudio y
1) ¿De qué manera se 1) Determinar la relación H2: A mayor tamaño de muestra
relaciona el reconocimiento entre el reconocimiento y el reconocimiento, mayor La población de este
con el desempeño laboral desempeño laboral de los será el desempeño estudio es de 50
de los colaboradores de la colaboradores de la sede laboral de los Dependiente colaboradores de la sede
sede principal de principal de Profonanpe. colaboradores de la principal de Profonanpe.
Profonanpe? sede principal de Desempeño Desempeño de Dado que es una cantidad
2) Determinar la relación Profonanpe. laboral las tareas igual a 50 individuos, se
2) ¿De qué manera se entre el desarrollo personal (Y) considerará todo el
relaciona el desarrollo y profesional con el H3: A mayor universo.
personal y profesional con desempeño laboral de los desarrollo personal y
el desempeño laboral de los colaboradores de la sede profesional, mayor será
67
colaboradores de la sede principal de Profonanpe. el desempeño laboral de

principal de Profonanpe? los colaboradores de la Técnica de recolección
3) Determinar la relación sede principal de de datos
3) ¿De qué manera se entre la conciliación de la Profonanpe. Encuesta
relaciona la conciliación de vida personal y laboral con
la vida personal y laboral el desempeño laboral de los H4: A mayor Instrumento a utilizar
con el desempeño laboral colaboradores de la sede conciliación de la vida -Cuestionario
de los colaboradores de la principal de Profonanpe. personal y laboral,
sede principal de mayor será el Desempeño -Los ítems para la
Profonanpe? 4) Determinar la relación desempeño laboral de contextual variable “salario
entre la participación y el los colaboradores de la emocional” son de
4) ¿Cuál es la relación que desempeño laboral de los sede principal de elaboración propia.
existe entre la participación colaboradores de la sede Profonanpe.
y el desempeño laboral de principal de Profonanpe. - Los ítems para la
los colaboradores de la sede H5: A mayor variable “desempeño
principal de Profonanpe? 5) Determinar la relación participación, mayor laboral” son adaptados
entre la identificación será el desempeño de la escala de
5) ¿Cuál es la relación que organizacional y el laboral de los autoinforme: Individual
existe entre la desempeño laboral de los colaboradores de la Work Performance
identificación colaboradores de la sede sede principal de Questionnaire (IWPQ).
organizacional y el principal de Profonanpe. Profonanpe.
desempeño laboral de los
colaboradores de la sede H6: A mayor Comportamiento Escala psicométrica que
principal de Profonanpe? identificación laboral se utilizó en el
organizacional, mayor contraproducente cuestionario: Likert
será el desempeño
laboral de los Escala del 1 al 5
colaboradores de la (nunca...siempre)
sede principal de
Profonanpe.
68
Anexo B: Matriz de operacionalización de variables
Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Ítem

Felicitación Ítem N° 1
Reconocimiento Reconocimiento Ítem N° 2
Agradecimiento formal Ítem N° 3
Participación financiada en
Ítem N° 4
cursos
Promoción de actividades de
Desarrollo personal y Ítem N° 5
Incentivos no relacionados esparcimiento
Variable profesional
explícitamente con el dinero, los Participación en talleres Ítem N° 6, 7
independiente
cuales son utilizados con la intención
Oportunidades de crecimiento Ítem N° 8
de premiar y motivar a los
Salario emocional
colaboradores. Identificación Identificación Ítem N° 9
organizacional Orgullo Ítem N° 10
Horas extras Ítem N° 11
Conciliación de la
Desconexión laboral Ítem N° 12
vida personal y laboral
Horario flexible Ítem N° 13
Comunicación interna Ítem N° 14, 16, 17
Participación
Retroalimentación Ítem N° 15
Organización del trabajo Ítem N° 18
Variable Establecimiento de metas Ítem N° 19
El desempeño laboral es el
dependiente Desempeño de las Establecimiento de
rendimiento del colaborador en su Ítem N° 20
tareas prioridades
puesto de trabajo.
Desempeño laboral Eficiencia Ítem N° 21
Gestión del tiempo Ítem N° 22
69
Iniciativa Ítem N° 23
Tareas desafiantes Ítem N° 24
Habilidades laborales Ítem N° 25
Desempeño contextual Soluciones creativas Ítem N° 26
Tareas extras Ítem N° 27
Búsqueda de nuevos retos Ítem N° 28
Participación Ítem N° 29
Desempeño laboral Queja de asuntos laborales Ítem N° 30, 33

contraproducente
Problemas del trabajo Ítem N° 31, 32, 34
70
Anexo C: Encuesta piloto
Proyecto de tesis: “El salario emocional como impulsor del desempeño laboral en una entidad privada sin fines de lucro en el año 2020”
La presente encuesta es parte de una investigación para obtener el grado de Bachiller en Ciencias Administrativas, por ello la información que me proporcione
será confidencial y tratada únicamente con fines académicos. Muchas gracias por su colaboración.
Datos de control
Por favor encierre en un círculo su información personal básica:
Sexo Área Edad

a) Femenino a) GAF - Gerencia de Administración y Finanzas a) 18 a 26 años
b) Masculino b) DIME - Dirección de Monitoreo y evaluación b) 27 a 35
c) DEJ - Dirección Ejecutiva c) 36 a 44
d) DIGE - Dirección de Innovación y Gestión Estratégica d) 45 a 53
e) 54 a más
Instrucciones: De las siguientes afirmaciones marque la respuesta que usted considere.

Muy pocas Algunas Casi
Dimensiones N° Ítems del instrumento Nunca Siempre
veces veces siempre
1 He sido felicitado personalmente por mi jefe por realizar un buen trabajo.
2 He sido reconocido públicamente por mi jefe por realizar un buen trabajo.
Reconocimiento
He recibido alguna recompensa y/o agradecimiento formal por parte de la
3
dirección de la organización.
He participado en algún curso de formación financiado por la
4
Desarrollo personal y organización.
profesional La organización promueve actividades de esparcimiento fuera del horario
5
del trabajo.
71
6 Participo en los talleres proporcionados por la organización.

Tengo la disponibilidad de tiempo para asistir a los talleres
7
proporcionados por la organización.
8 La organización me brinda oportunidades para crecer profesionalmente.
Identificación 9 Me siento identificado con el propósito de la organización.
organizacional 10 Me siento orgulloso de pertenecer a esta organización.
11 Trabajar fuera de la jornada laboral afecta mi vida personal.
Conciliación de la vida 12 Me desconecto de mi trabajo al terminar mi jornada laboral.
personal y laboral La organización me permite manejar horarios flexibles cuando la
13
situación lo amerita.
La comunicación que hay dentro de la organización me hace sentir
14
integrado.
Recibo retroalimentación por parte de mi jefe sobre mi desempeño en el
Participación 15
trabajo.
16 Me siento ignorado/a cuando comunico mis ideas a mi jefe.
17 Comparto con honestidad mis opiniones a mi jefe.
18 Organizo mi trabajo para acabarlo a tiempo.
19 Identifico qué objetivos debo alcanzar en mi trabajo.
Desempeño de las tareas 20 Soy capaz de establecer prioridades.
21 Soy capaz de llevar a cabo mi trabajo de manera eficiente.
22 Gestiono bien mi tiempo.
23 Por iniciativa propia, realizo tareas nuevas cuando las anteriores ya están
completadas.
Desempeño contextual
24 Asumo tareas desafiantes cuando están disponibles.
25 Trabajo para mantener mis habilidades laborales actualizadas.
72
26 Desarrollo soluciones creativas a nuevos problemas.
27 Asumo responsabilidades adicionales a las que están contempladas dentro

de mis funciones.
28 Busco continuamente nuevos retos en mi trabajo.
29 Participo activamente en reuniones de trabajo.
30 Me tuve que quejar ante mis jefes de algunos asuntos propios del trabajo.
31 Observo que los problemas en la organización empeoran.
32 He tomado conocimiento de una serie de problemas que ocurren en la

Desempeño laboral organización.
contraproducente
33 Converso claramente con mis compañeros sobre la necesidad de hacer
sentir nuestras molestias laborales.
34 Converso con personas ajenas a mi organización de los serios problemas

que enfrentamos aquí dentro.
Anexo D: Ficha de informe de opinión de expertos
74

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

El salario emocional como impulsor del desempeño

PROYECTO DE TESIS DE INVESTIGACIÓN

Melendez, A. (2021). El salario emocional como impulsor del desempeño laboral en

Código ORCID del autor https://orcid.org/0000-0002-8280-1404

Alexandra Romina Melendez Marin

Código ORCID del asesor https://orcid.org/0000-0002-3123-610X

Augusto Hidalgo Sánchez

Grupo de investigación Binacional Perú-

Agencia financiadora Sin financiamiento

Año o rango de años en que

Calle Germán Amezaga Nº 375 – Ciudad Universitaria – Lima -Perú

Acta de Sustentación del Proyecto de Tesis

Lima, 4 de mayo de 2021

Presidente : Lic. Sergio Fernando Podestá Cuadros

Alexandra Romina Melendez Marin

Bachiller en Ciencias Administrativas

Firmado digitalmente por HIDALGO

Mg. Allan Herminio Vargas García Dr. Augusto Hidalgo Sánchez

Existe evidencia empírica que demuestra que el dinero ya no es considerado el principal

Palabras clave: Salario emocional, desempeño laboral, incentivos no monetarios,

Keywords: Emotional salary, job performance, non-cash incentives, non-monetary

Capítulo I: Planteamiento del problema........................................................... 9

1.2. Formulación del problema .................................................................. 12

1.2.1. Problema general. ............................................................................. 12

1.2.2. Problemas específicos. ...................................................................... 12

1.3. Objetivos ............................................................................................. 12

1.3.1. Objetivo general. ............................................................................... 12

1.3.2. Objetivos específicos. ....................................................................... 12

1.4. Justificación de la investigación ......................................................... 13

1.5.1. Importancia de la investigación ........................................................ 13

1.5.2. Viabilidad de la investigación ........................................................... 15

Capítulo II: Marco teórico ............................................................................... 17

2.2. Bases teóricas ........................................................................................... 26

2.2.1. Teorías motivacionales...................................................................... 26

2.2.2. La política retributiva........................................................................ 29

2.2.3. Salario emocional ............................................................................. 31

2.2.4. Desempeño laboral ........................................................................... 37

2.2.5. El salario emocional y el desempeño laboral en organizaciones sin

2.3. Definición de términos............................................................................. 43

Capítulo III: Hipótesis y variables .................................................................. 45

3.1.1. Hipótesis alternativa ......................................................................... 45

3.1.2. Hipótesis nula ................................................................................... 45

3.1.3. Hipótesis específicas ......................................................................... 45

3.2. Identificación de variables y operacionalización ................................ 45

Capítulo IV: Metodología ................................................................................. 47

4.1.1 Tipo de investigación ......................................................................... 47

4.1.2. Diseño de investigación .................................................................... 47

4.2. Diseño muestral ...................................................................................... 47

4.2.1. Unidad de análisis ............................................................................. 47

4.2.2. Población de estudio ......................................................................... 48

4.2.3. Tamaño de la muestra ....................................................................... 51

4.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................... 51

4.4. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información ............... 52

4.5. Aspectos éticos ......................................................................................... 53

4.6. Validación del instrumento ...................................................................... 53

Anexo B: Matriz de operacionalización de variables ..................................... 68

Anexo C: Encuesta piloto ............................................................................... 70