TG AE Dilan Odanys Ajulón Cervantes

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DEL HOSPITAL NACIONAL DE CHIQUIMULA
DILAN ODANYS AJULÓN CERVANTES
CHIQUIMULA, GUATEMALA, SEPTIEMBRE 2023

CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DEL HOSPITAL NACIONAL DE CHIQUIMULA
TRABAJO DE GRADUACIÓN
Sometido a consideración del Honorable Consejo Directivo
Por
DILAN ODANYS AJULÓN CERVANTES
Al conferírsele el título de
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el grado académico de
LICENCIADO
CHIQUIMULA, GUATEMALA, SEPTIEMBRE 2023

RECTOR
M.A. WALTER RAMIRO MAZARIEGOS BIOLIS
CONSEJO DIRECTIVO
Presidente: Lic. Zoot. Merlin Wilfrido Osorio López

Representante de Profesores: Mtro. Helmuth César Catalán Juárez
Representante de Profesores: Mtro. José Emerio Guevara Auxume
Representante de Graduados: Ing. Agr. Henry Estuardo Velásquez Guzmán
Representante de Estudiantes: A.T. Zoila Lucrecia Argueta Ramos
Secretaria: Licda. Yessica Azucena Oliva Monroy
AUTORIDADES ACADÉMICAS
Coordinador Académico: Mtro. Carlos Leonel Cerna Ramírez

Coordinador de Carrera: Mtro. Jaime René González Cámbara
ORGANISMO COORDINADOR DE TRABAJOS DE GRADUACIÓN
Presidente: Mtro. Jaime René González Cámbara

Secretario: Mtro. David Eduardo Villatoro Arévalo
Vocal: Mtro. Carlos Leonel Cerna Ramírez
TERNA EVALUADORA
Mtro. Edwin Rolando Rivera Roque

Mtro. David Estuardo Villatoro Arévalo
Lic. José María Campos Díaz
Chiquimula, 13 de septiembre de 2023
Señores
Miembros del Consejo Directivo
Centro Universitario de Oriente -CUNORI-
Universidad de San Carlos de Guatemala -USAC-
Chiquimula, Ciudad
Respetables señores:
En cumplimiento con lo establecido por los estatutos de la Universidad de San

Carlos de Guatemala y el Centro Universitario de Oriente, presento a consideración
de ustedes, el trabajo de graduación titulado: “CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL NACIONAL DE CHIQUIMULA”.
Con requisito previo a optar el título profesional de Administración de Empresas en

el grado académico de Licenciado.
Muy atentamente,
“ID Y ENSEÑAD A TODOS”
Dilan Odanys Ajulón Cervantes

Estudiante carné: 201744475
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS -PLAN DIARIO-
Chiquimula, 31 de mayo de 2023
Licenciado
Merlin Wilfrido Osorio López
Presidente del Consejo Directivo
Su Despacho
Señor Presidente:
Sirva el presente para informarle que en calidad de asesor de Trabajos de Graduación de

la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas de esta casa de estudios
superiores, procedí a verificar los elementos técnicos que conforman el documento titulado
“CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL
NACIONAL DE CHIQUIMULA” elaborado en la modalidad de Monografía de investigación,
a cargo del estudiante DILAN ODANYS AJULÓN CERVANTES.
Por lo tanto, en mi calidad de ASESOR PRINCIPAL, hago constar que se efectuó la revisión
técnica correspondiente como parte de la asesoría y acompañamiento en el proceso de
evaluación, brindando al sustentante una serie de sugerencias y recomendaciones para
mejorar el trabajo, verificando asimismo las correcciones que fueron atendidas por el
estudiante en forma aceptable. Se responsabiliza al autor sobre el contenido,
interpretación, uso de las fuentes bibliográficas y presentación que contiene el informe de
la tesis realizada.
Por lo expuesto, el trabajo de graduación profesional del sustentante AJULÓN

CERVANTES, en mi opinión, cumple con los requisitos exigidos por el Normativo de
Trabajos de graduación de la Carrera de Administración de Empresas –Plan Diario– de este
centro de estudio.
Atentamente,
“ID Y ENSEÑAD A TODOS”
M.Sc. Adery Luciano Pérez Yoc

Asesor Principal
c.c. Archivo.
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
A DIOS Por sus bendiciones, por darme la perseverancia e

inteligencia para lograr cada meta; por guiarme hasta
llegar a este momento. Porque es su voluntad que el día
de hoy he podido lograr ser un profesional.
A MIS PADRES Rony Estuardo Ajulón Tejada y Azucena del Carmen

Cervantes Ceferino, por el amor e instruirme en el buen
camino; por formar a la persona en la que me he
convertido. Por enseñarme que con esfuerzo y
dedicación se logran grandes objetivos.
A MIS HERMANOS Bryam Alexander y Zuleika Azucena Ajulón Cervantes,

por su apoyo, están siempre en mi corazón, espero ser
siempre un ejemplo y fuente de inspiración en sus vidas.
A MIS ABUELOS Por los consejos, el amor brindado en mi vida, en

especial a Milagros Ceferino, quien me cuidó de
pequeño, gracias por ser una gran abuela y brindarme el
amor como una madre.
A MI FAMILIA Tíos, primos y demás familia, por su apoyo y muestras

de cariño en todo momento.
A MI NOVIA Nataly Estela Tomasino Castillo, por ser parte de esta

etapa de mi vida, gracias por ser tan especial, brindarme
su amor en todo momento y apoyarme en este proceso,
espero poder cumplir muchas metas más juntos.
A MIS AMIGOS Por apoyarme y darme ánimo para seguir buscando el
éxito profesional.
A MI ASESOR Mtro. Adery Luciano Pérez Yoc, por su apoyo

incondicional, orientarme y asesorarme en este proceso
de la investigación, por compartir sus conocimientos
hasta alcanzar esta meta.
A MI CATEDRÁTICA Dra. Bianka Girón Campos, por su valioso tiempo,

DE SEMINARIO dedicación y orientación brindada en el desarrollo de la
investigación, por el esfuerzo para permitirnos terminar
este proceso pronto.
A MI TERNA Mtro. David Estuardo Villatoro Arévalo, Mtro. Edwin

EVALUADORA Rolando Rivera Roque, Lic. José María Campos Díaz,
por su orientación y revisión en la elaboración de la
presente investigación.
A MIS CATEDRÁTICOS A cada uno por nombre; por su entrega y dedicación en

la formación como profesional, por sus consejos y
orientación durante toda la trayectoria académica.
AL HOSPITAL Por permitirme realizar mi trabajo de investigación y

DE CHIQUIMULA obtener un crecimiento personal y profesional.
A CUNORI Por abrirme sus puertas y darme la oportunidad de crecer

como persona y formarme como profesional.
RESUMEN
El clima organizacional permite analizar las diferentes percepciones que los

colaboradores tienen en relación a la institución donde laboran, debido a que es la
expresión de cómo se sienten, piensan y se desenvuelven dentro de una
organización. Esta puede ser tanto favorable como desfavorable para el buen
desempeño de la misma, pues manifiesta la opinión que los colaboradores y
dirigentes tienen de ella.
Analizar el clima organizacional en una institución hospitalaria es una de las

herramientas estratégicas que ayudan al mejoramiento continuo, puesto que,
mediante su análisis permite establecer factores claves que permitan incrementar
la calidad de vida laboral de los colaboradores, y con ello mejorar la calidad de los
servicios que se ofrecen a la población.
Por tal razón, esta investigación tuvo como objetivo analizar el clima organizacional
en el Hospital Nacional de Chiquimula. Para ello, se utilizó el modelo teórico de
Litwin y Stringer, quienes surgieren analizar la estructura organizacional,
responsabilidad, sistema de recompensas, desafíos, relaciones interpersonales,
cooperación, estándares, solución de conflictos e identidad institucional.
Esta investigación fue de tipo descriptivo, con un enfoque cuantitativo que permitió
identificar el impacto de una opinión, actitud o comportamiento que se desarrollaba
dentro del grupo objetivo de la institución.
El cuestionario utilizado para desarrollar la investigación, se le realizo el análisis de

coeficiente alfa de Cronbach; con el propósito de validar el instrumento se utilizó el
índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 con base en el criterio
planteado por Blanco y Alvarado (2005), dando como resultado un coeficiente de
confiabilidad de 0.966%, resultado obtenido a través de una prueba piloto,
considerando este porcentaje como alto y confiable para los efectos del instrumento.
La información recabada fue analizada a través del programa SPSS Statistics 26,
utilizando variables cuantitativas, medidas en una escala de intervalos. La técnica
paramétrica utilizada fue la escala de Likert, haciéndose uso de una tabla de
cálculos (baremos) para medir los aportes de la población estudiada.
Como conclusión de la investigación, fue evidente que la percepción por parte de

los colaboradores sobre el clima organizacional se encuentra en un nivel “medio”,
indicando que ha sido percibida en niveles aceptables pero puede mejorar.
Así mismo, la percepción sobre la responsabilidad, desafíos, relaciones

interpersonales, cooperación, estándares e identidad se encuentra en un nivel
“medio”, indicando que el personal es responsable en su trabajo, las decisiones se
toman con precaución, existe una atmósfera amistosa, existe un buen desempeño
en labores diarias, sus superiores les hablan poco sobre sus aspiraciones y se
sienten parte de un equipo que funciona bien.
Cabe resaltar que la percepción por parte de los colaboradores sobre la estructura
organizacional se encuentra en un nivel “alto”, indicando que la mayor parte del
personal administrativo de los diferentes departamentos de la institución tiene muy
claro las tareas, la toma de decisiones, las políticas institucionales, la estructura
organizacional, la productividad, la planificación, y las reglas establecidas.
Además, la percepción del personal administrativo sobre las recompensas y la

solución de conflictos, se encuentra en un nivel bajo, indicando que los
colaboradores ocasionalmente reciben reconocimientos por su buen desempeño
laboral y de vez en cuando se estimulan las discusiones y la libre expresión en la
institución.
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ............................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes y contexto ............................................................................... 4
1.2 Formulación del problema ............................................................................. 6
1.3 Sistematización del problema ........................................................................ 7
1.4 Objeto de estudio .......................................................................................... 8
1.5 Delimitación del problema.............................................................................. 8
1.6 Justificación ................................................................................................... 9
1.7 Objetivos ..................................................................................................... 10
1.7.1 Objetivo general .............................................................................. 10
1.7.2 Objetivos específicos ...................................................................... 10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Concepción general sobre el clima organizacional ...................................... 12
2.2 Conceptos y categorías ............................................................................... 15
2.3 Aportes explicativos de otros autores .......................................................... 18
2.4 Toma de posición sobre el asunto ............................................................... 20
2.5 Aspectos referenciales ................................................................................ 21

CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de investigación ................................................................................... 28
3.2 Método ........................................................................................................ 28
3.3 Estadística ................................................................................................... 29
3.3.1. Escala de Likert............................................................................... 29
3.3.2. Coeficiente Alfa de Cronbach .......................................................... 29
3.3.3. Baremos .......................................................................................... 30
3.4 Definición de población ................................................................................ 33
3.5 Técnica e instrumento de recolección de datos ........................................... 34
3.5.1. Técnica ........................................................................................... 34
3.5.2. Instrumento ..................................................................................... 34
3.6 Fuentes de información y estrategias de investigación ................................ 35
3.6.1. Fuentes de información ................................................................... 35
3.6.2. Estrategias de investigación ............................................................ 35
3.7 Operacionalización de variables e indicadores ............................................ 36
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Consideraciones preliminares ...................................................................... 39
4.2 Análisis de la información general ............................................................... 40
4.3 Análisis descriptivo ...................................................................................... 43
4.3.1. Estructura organizacional ................................................................ 43

4.3.2 Responsabilidad .............................................................................. 45
4.3.3 Recompensa ................................................................................... 47
4.3.4 Desafíos .......................................................................................... 48
4.3.5 Relaciones interpersonales ............................................................. 49
4.3.6 Cooperación .................................................................................... 51
4.3.7 Estándares ...................................................................................... 52
4.3.8 Solución de conflictos ...................................................................... 54
4.3.9 Identidad institucional ...................................................................... 55
4.4 Consideraciones finales ............................................................................... 56
CONCLUSIONES ................................................................................................ 59
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 61
REFERENCIAS ................................................................................................... 63
ANEXOS .............................................................................................................. 65
APÉNDICES ........................................................................................................ 73
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Pág.
1 Escala para interpretar el coeficiente de confiabilidad ........................ 30

2 Niveles utilizados para medir el clima organizacional y sus subvaria-
bles..................................................................................................... 31
3 Personal administrativo del Hospital Nacional de Chiquimula ............. 33
4 Operacionalización de variables e indicadores ................................... 36
5 Alfa de Cronbach ................................................................................ 39
6 Distribución del personal administrativo por departamento y renglón
presupuestario. ................................................................................... 40
7 Niveles de estructura del personal administrativo por departamentos
del Hospital......................................................................................... 44
8 Niveles de responsabilidad del personal administrativo por departa-
mentos del Hospital ............................................................................ 45
9 Niveles de recompensa del personal administrativo por departa-
10 Niveles de desafíos del personal administrativo por departamentos
del Hospital......................................................................................... 48
11 Niveles de relaciones interpersonales del personal administrativo
por departamentos del Hospital .......................................................... 50
12 Niveles de cooperación del personal administrativo por departa-
13 Niveles de estándares del personal administrativo por departa-
14 Niveles de solución de conflictos del personal administrativo por
departamentos del Hospital ................................................................ 54
15 Niveles de identidad institucional del personal administrativo por
16 Niveles de clima organizacional del personal administrativo por
17 Acciones propuestas para mejorar el clima organizacional en el
Hospital Nacional de Chiquimula ........................................................ 77
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Pág.
1 Organigrama del Hospital Nacional de Chiquimula ........................... 27

2 Niveles de clima organizacional por subvariable .............................. 58
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional es una característica relativamente duradera en el ambiente

interno de una organización y que es experimentada por cada uno de sus miembros,
esta puede influir en su comportamiento y puede ser explicado mediante las
características de la organización.
La importancia de este tema para las empresas e instituciones tanto públicas como
privadas, es el ambiente que se desarrolla en las diferentes actividades productivas y
de servicio, puesto que incide de una forma positiva o negativa, e influye en el proceder
de las actividades de los integrantes de la organización.
El trabajo que desempeña cada colaborador en esta institución es importante, pues

una adecuada percepción sobre el clima organizacional contribuiría de forma eficiente
en la planificación y administración de la entidad hospitalaria. Este aspecto establece
el panorama del estudio por que influye en el desempeño eficiente y eficaz, la
motivación y satisfacción de los empleados, cuyas características del ambiente laboral
las perciben directa o indirectamente.
Por lo expuesto anteriormente, la presente investigación tuvo como objeto de estudio

la identificación del clima organizacional en el personal administrativo del Hospital de
Chiquimula, en la cual se planteó la siguiente pregunta, ¿cuál es la percepción del
personal administrativo sobre el clima organizacional en el Hospital Nacional de
Chiquimula?, para analizar el clima organizacional y plantear bases para mejorar los
aspectos actuales de la institución.
Así mismo, se plantearon objetivos específicos que permitieron identificar y establecer

la percepción por parte de los colaboradores sobre la estructura organizacional, la
responsabilidad por parte de los trabajadores, las recompensas que se ofrecen a los
colaboradores, los desafíos que establecen los altos mandos, las relaciones
interpersonales y laborales que se promueve en el personal administrativo, la coopera-
1
ción que se manifiesta por los altos mandos hacia los colaboradores, los estándares
establecidos para medir la realización de las funciones de los colaboradores, la
solución de conflictos de los altos mandos en el personal administrativo y la identidad
ideológica e institucional del trabajador.
En el capítulo I, se presenta los antecedentes y contextos del problema, con relación

al clima organizacional, así mismo formula la pregunta de investigación, se presenta
la sistematización con base en la variable clima organizacional y sus subvariables, las
cuales son: estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, desafíos,
relaciones interpersonales, cooperación, estándares, solución de conflictos e
identidad. En este apartado, también se incluye la delimitación del problema, la
justificación el objetivo general y objetivos específicos de la investigación.
En el capítulo II, se presenta una serie de teorías relacionadas con el tema de clima
organizacional y se define el modelo por el cual se abordó la investigación, el cual
incluye nueve elementos básicos, los cuales son: estructura, responsabilidad,
recompensa, desafíos, relaciones interpersonales, cooperación, estándares, conflictos
e identidad. En este capítulo se aborda la concepción general sobre el asunto,
conceptos y categorías, aportes explicativos de otros autores, toma de posición sobre
el asunto y aspectos referenciales de la institución donde se realizó la investigación.
El capítulo III contiene el diseño metodológico, el cual incluye el tipo de investigación,

el método, la estadística, la población, la técnica e instrumento que se utilizó para la
recolección de datos. Así mismo, se detalla las fuentes de información utilizadas, las
estrategias que se implementaron para facilitar la recolección de datos y la
operacionalización de variables e indicadores.
El capítulo IV, presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos

mediante la información proporcionada por el personal administrativo del Hospital
Nacional de Chiquimula, a través del instrumento utilizado para la evaluación de las
distintas subvariables del modelo utilizado del clima organizacional. Para el análisis e
2
interpretación de los resultados se utilizaron tablas de contingencia que permitieron
realizar el análisis descriptivo y medir cada una de las variables.
Así también se incluyen las conclusiones a las que se llegó la investigación, las
recomendaciones, las fuentes bibliográficas consultadas, una propuesta de plan de
mejora del clima organizacional y los instrumentos utilizados para la recolección de la
información.
3
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes y contexto
El clima organizacional, según los teóricos Litwin y Stringer, es una característica

relativamente estable del ambiente interno de una organización, que es
experimentada por sus miembros, que influye en su comportamiento y puede ser
explicado cuantificando las características de la organización.
Este es un tema de gran importancia para las empresas e instituciones, tanto

públicas como privadas, debido a que es el ambiente laboral donde se desarrollan
las actividades productivas o de servicios, siempre en la búsqueda de una mejora
continua de sus estructuras, procesos, recurso humano y así conseguir una gestión
de calidad.
El ambiente percibido dentro de una organización, es producto de la acción de cada

integrante de acuerdo a la relación que este tenga y a la estructura organizacional
en la que se desenvuelva, la cual orienta su comportamiento, percepción, actitud y
participación, determinando así la satisfacción y la eficiencia en el trabajo.
En el año 2018 la institución fue objeto de estudio por una estudiante de la

Universidad de San Carlos de Guatemala, quien realizó su investigación
denominada: “La cultura organizacional y su relación con el compromiso
organizacional en el personal administrativo del Hospital Nacional De Chiquimula”
donde el estudio evidenció una correlación “positiva alta”, estableciendo que los
aspectos como artefactos, patrones de comportamiento, valores y creencias y
prejuicios básicos, influyen significativamente en el grado de compromiso
organizacional en el personal administrativo.
4
Actualmente no existe una investigación que se enfoque en la problemática de la
percepción que tiene el personal administrativo sobre el clima organizacional en la
institución, es decir, el conocimiento que cada uno tiene producto de la percepción
de lo que ve, oye, siente y desea del ambiente de la estructura organizacional, en
la cual desarrolla su labor.
Por lo tanto, el interés producido por el campo del clima organizacional está basado
en el importante papel que juegan los integrantes de la organización sobre sus
modos de pensar, sentir y hacer; así mismo, la forma en que su organización vive y
se desarrolla. Por ello, el estudio sobre el clima organizacional en el Hospital
Nacional de Chiquimula, nació del reconocimiento de que toda persona percibe de
manera diferente el ámbito en donde se desenvuelve; dicha percepción influye en
el comportamiento de cada individuo en la organización, por ende, las
complicaciones que el ambiente genera.
Por tal razón, fue de suma importancia la realización de esta investigación para
conocer la repercusión que pudo tener el personal administrativo con la
responsabilidad, las relaciones interpersonales, la cooperación, el manejo de
conflictos, entre otras variables, que influyeron en el comportamiento y el trato hacia
otras personas, evitando que se pueda brindar un servicio de buena calidad hacia
los pacientes y sus acompañantes.
Tomando en cuenta los cambios en la vida de las personas a causa de la pandemia

por Covid-19, ante la cual los gobiernos tomaron medidas sanitarias de
distanciamiento social para contrarrestar los contagios, estas medidas no solo
afectaron a la población, también ha provocado que las organizaciones ejecuten
estrategias que garanticen el funcionamiento de sus operaciones y tomar las
precauciones necesarias para evitar que la vida de sus colaboradores esté en
riesgo.
5
También ha provocado que las organizaciones que operan en el sector de la salud
se vean saturadas por el número de pacientes que atienden diariamente,
ocasionando que el personal esté expuesto a altos niveles de estrés que afecta no
solo a la calidad del servicio hacia los pacientes, sino también a la calidad de vida
profesional del trabajador.
De este modo, evitar que exista un mal clima organizacional en el personal

administrativo del Hospital Nacional para que se puedan cumplir con los objetivos y
se puedan alcanzar las metas que tienen planteadas como organización, esto con
el fin de prevenir una alta rotación, baja productividad, impuntualidad, actitudes
negativas, incumplimientos de los objetivos y ausentismo, en vista de que estos son
síntomas frecuentes en aquellos climas organizacionales insanos.
El estrés es una enfermedad y se considera como la más dañina para los

trabajadores, debido a que desencadena depresión, ansiedad, males estomacales
o, incluso, neurosis. La prevención del estrés consiste en dos partes; del lado de la
organización, debe proveer lo necesario para que se sienta a gusto con su labor el
empleado, por parte del empleado, debe buscar equilibrar su vida personal con su
vida laboral.
Un mal clima organizacional puede tener más factores que lo desencadenen, sin
embargo, una de las mejores formas de prevenirlo es fomentar el trabajo en equipo
puesto que todo sale mejor cuando se trabaja colaborativamente por un objetivo
común y se obtienen beneficios fundamentales como el aumento de la motivación y
la disminución del estrés.
1.2 Formulación del problema
¿Cuál es la percepción del personal administrativo sobre el clima organizacional en

el Hospital Nacional de Chiquimula?
6
1.3 Sistematización del problema
 ¿Cuál es la percepción por parte de los colaboradores sobre la estructura

organizacional?
 ¿Cuál es la percepción sobre la responsabilidad por parte de los trabajadores?
 ¿Cuál es la percepción sobre las recompensas que se ofrecen a los

colaboradores?
 ¿Cuál es la percepción sobre los desafíos que establecen los altos mandos?
 ¿Cuál es la percepción sobre las relaciones interpersonales y laborales que se

promueve en el personal administrativo?
 ¿Cuál es la percepción sobre la cooperación que se manifiesta por los altos

mandos hacia los colaboradores?
 ¿Cuál es la percepción sobre los estándares establecidos para medir la

realización de las funciones de los colaboradores?
 ¿Cuál es la percepción sobre la solución de conflictos de los altos mandos en

el personal administrativo?
 ¿Cuál es la percepción sobre la identidad ideológica e institucional del

trabajador?
7
1.4 Objeto de estudio
El objeto de estudio fue la identificación del clima organizacional en el personal

administrativo del Hospital Nacional de Chiquimula.
1.5 Delimitación del problema
1.5.1 Delimitación geográfica
Se llevó a cabo la investigación en 2a. calle y 14a. avenida, zona 1 Chiquimula,

Chiquimula.
1.5.2 Delimitación institucional
La institución donde se desarrolló la investigación fue en el Hospital Nacional de

Chiquimula.
1.5.3 Delimitación personal
Personal administrativo del Hospital Nacional de Chiquimula.
1.5.4 Delimitación temporal
Se llevó a cabo durante los meses de octubre y noviembre del año 2022.
1.5.5 Delimitación teórica
El tema clima organizacional se abordó según el modelo teórico propuesto por los
investigadores Litwin y Stringer en el año 1968, que sugieren analizar la estructura
organizacional, responsabilidad, sistema de recompensas, desafíos, relaciones
8
interpersonales, cooperación, estándares, solución de conflictos e identidad
institucional.
1.6 Justificación
No conocer el clima organizacional trae como consecuencias en el ambiente de

trabajo actitudes negativas, por lo que para los empleados sus objetivos laborales
cambian, la meta ya no es el rendimiento y alcanzar los objetivos planteados, sino
soportar las situaciones del día a día y luchar contra los obstáculos habituales, lo
que implica un desgaste físico, mental y emocional para los colaboradores,
afectando no solo al recurso humano, sino también a la organización, que como
consecuencia de un mal clima organizacional, la institución no alcanza sus metas.
No fomentar un clima agradable genera ciertos problemas como la disminución de

la productividad y la calidad de la atención, quejas y comentarios negativos, tanto
internos como externos, individualidad en tareas establecidas, bajo compromiso y
baja motivación, pues se sabe que si los empleados están motivados y satisfechos
con el clima organizacional, trabajarán más eficientemente y de mejor manera.
La importancia de conocer cómo es el clima organizacional radica en que este

puede impactar significativamente los resultados en la organización, debido a que
si se fomenta el liderazgo positivo y la igualdad de oportunidades, los colaboradores
desarrollan autonomía, se cultivan las buenas relaciones interpersonales, se
fortalecen la comunicación y los vínculos de confianza, entre otros aspectos
positivos para la organización. El clima organizacional influye en el rendimiento de
la empresa y puede determinar que el mismo sea bueno o malo.
Debido a las repercusiones que el clima organizacional puede provocar en el

comportamiento y desempeño laboral fue importante realizar una medición del clima
organizacional, para determinar las percepciones que tenían los trabajadores sobre
9
distintos factores organizacionales; tales como las relaciones con los demás, los
desafíos, la cooperación, la responsabilidad, la identidad institucional; entre otros.
Todo esto con el fin de detectar cómo se sienten realmente, si están cómodos en
su área de trabajo, si creen que el ambiente es agradable, si consideran que el
trabajo que realizan les ofrece una satisfacción personal. De este modo, lograr
determinar cómo es el clima organizacional y plantear bases para que más adelante
se busquen alternativas para mejorar los aspectos que están influyendo en la
institución; pues se sabe que el clima tiene repercusiones en el comportamiento
laboral y, por lo tanto, en la productividad de la misma.
Por consiguiente, una medición de este tipo es muy importante, ya que como
consecuencia de este estudio se espera obtener características y factores con
debilidad, para poder aportar recomendaciones apropiadas, con la finalidad de
obtener una mejora en el clima, con un ambiente cómodo y sin tensiones, que facilite
la comunicación y la relación entre los miembros, que se pueda incrementar el
sentimiento de pertenencia al grupo y el reconocimiento de mejora en la
productividad y a su vez lograr el desarrollo personal y profesional.
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo general
Analizar el clima organizacional en el personal administrativo del Hospital Nacional

de Chiquimula para proponer mejoras en las debilidades que se encuentran en la
institución.
1.7.2 Objetivos específicos
 Identificar la percepción por parte de los colaboradores sobre la estructura

organizacional.
10
 Establecer la percepción sobre la responsabilidad por parte de los
trabajadores.
 Determinar la percepción sobre las recompensas que se ofrecen a los

colaboradores.
 Identificar la percepción sobre los desafíos que establecen los altos mandos.
 Establecer la percepción sobre las relaciones interpersonales y laborales que

se promueve en el personal administrativo.
 Determinar la percepción sobre la cooperación que se manifiesta por los altos

mandos hacia los colaboradores.
 Identificar la percepción sobre los estándares establecidos para medir la

realización de las funciones de los colaboradores.
 Establecer la percepción sobre la solución de conflictos de los altos mandos

en el personal administrativo.
 Determinar la percepción sobre la identidad ideológica e institucional del

trabajador.
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Concepción general sobre el clima organizacional
Del Cid Agustín (2018) desarrolló la investigación sobre “Clima organizacional del
Centro de Atención Permanente CAP Jocotán, Chiquimula”, donde se recolectaron
datos por medio de un cuestionario. Todas las preguntas se diseñaron con cuatro
opciones de respuesta, las cuales fueron encaminadas a determinar la percepción
con cada una de las categorías del clima organizacional, tal como están diseñados
los objetivos en el modelo que propone Litwin y Stringer, en 1962, para una escuela
pública en los Estados Unidos.
Como resultado, se estimó un promedio global de percepción hasta la actualidad de

un 54.13% ubicando este dato, en la escala de regular, al clima organizacional. Las
opiniones que cada uno de los empleados sobre cada uno de los descriptores es lo
que le da este rango, ya que se le asignó una ponderación a cada opinión.
Como conclusión, al analizar el clima organizacional del Centro de Atención

Permanente de Jocotán, se determinó que este se ubica en la escala de apreciación
regular, debido a la percepción que los empleados tienen de cada una de las
categorías, según el modelo de estudio, el promedio generaliza las categorías
debido a los distintos descriptores que se utilizaron, la muestra de estudio determinó
que la categoría más afectada es la identidad institucional.
El concepto de clima organizacional fue diseñado por Lewin, Lippit y White en 1939,
quienes lo tomaban como un nexo entre el individuo y su medio, que era creado por
distintos estilos de liderazgo y que tenía un impacto sobre el desempeño. Sin
embargo, se considera que hay precursores históricos de este concepto, como
Tolman y Lewin. Tolman, lo que buscaba era predecir y explicar la conducta de las
personas con base en “mapas cognitivos” que cada uno construía personalmente
12
sobre lo que percibía del ambiente. Kurt Lewin, por su parte, hablaba desde la base
de la Psicología de la Gestalt, declarando que el clima organizacional era un
indicador de cómo era la totalidad de la organización (Didier, 2009; Stringer 2002;
como se citó en Valencia Duarte, 2010).
Sin embargo, el constructor de clima organizacional como tal, fue diseñado por
primera vez en psicología industrial/organizacional por Gellerman en 1960. En esa
misma década, Tagiuri ya publicaba un ensayo donde definía el clima
organizacional, mientras que en 1963 Halpin y Croft también estudiaron el concepto,
aunque fueron Litwin y Stringer quienes lo desarrollaron en el contexto de los
negocios en 1968. Ese mismo año, Schneider y Bartlett realizaron por primera vez
una evaluación del clima organizacional (Ávila y Rocha, 2007; Didier, 2009; como
se citó en Valencia Duarte, 2010).
Méndez (2006, como se citó en García Solarte, 2009) manifiesta que el origen del
clima organizacional está en la sociología; en donde el concepto de organización
dentro de la teoría de las relaciones humanas enfatiza la importancia del hombre en
su función del trabajo y por su participación en un sistema social. Define el clima
organizacional como el resultado de la forma como las personas establece procesos
de interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema
de valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno.
De acuerdo con Méndez (2006, como se citó en García Solarte, 2009) el clima
organizacional ocupa un lugar destacado en la gestión de las personas y en los
últimos años ha tomado un rol protagónico como objeto de estudio en
organizaciones de diferentes sectores y tamaños que buscan identificarlo y utilizan
para su medición las técnicas, el análisis y la interpretación de metodologías
particulares que realizan consultores del área de gestión humana o desarrollo
organizacional de la empresa.
13
Existen distintas definiciones del clima organizacional, las que están determinadas
por el enfoque teórico con el que cada investigador lo mire. En este sentido, de
acuerdo a Brunet (1987), una de las formas existentes para definir el clima
organizacional, es la propuesta por James y Jones (1974) la que se basa más que
nada en el aspecto metodológico de la investigación de este (como se citó en
Valencia Duarte, 2010, p. 11)
En cuanto a las definiciones basadas en las características de la organización, están

por ejemplo las de Campbell, de Katz y Kahn del año 1966, de Poole y McPhee de
1983, de Glick 1985, Ávila y Rocha 2007, (como se citó en Valencia Duarte, 2010).
Dichos autores sostienen que el clima organizacional es un conjunto de atributos,
características o variables de la organización que la describen, que describen el
contexto organizacional y que pueden ser manipulados por ella misma.
Con respecto a definiciones basadas en la interacción persona-situación, se ha

encontrado pocas. Davis y Newstrom afirman que el clima organizacional “surge de
las relaciones existentes entre los diversos subsistemas y que constituye una
ligazón entre individuos y su ambiente”. Previamente, en 1976, Payne y Pugh, ya
habían definido el clima organizacional como el nexo entre los niveles de análisis
individual y organizacional de los procesos que ocurren en la organización (Valencia
Duarte, 2010, p. 13)
En las definiciones contemporáneas, se puede encontrar la de Stringer, quien

sostiene que el clima organizacional es “la acumulación y patrón de los
determinantes de la motivación excitada”. En otras palabras, concibe al clima como
una acumulación de pensamientos y sentimientos respecto del lugar de trabajo, y
estos pensamientos y sentimientos afectan la forma en cómo se trabaja al afectar
la motivación de quien los experimenta. Es “un constructo general que representa
una propiedad del ambiente organizacional que es percibida directa o
indirectamente por los individuos” (Stringer, 2002, como se citó en Valencia Duarte,
2010).
14
2.2 Conceptos y categorías
Según Ivancevich y Donnelly (1990, como se citó en Del Cid Agustín, 2018), el clima
es un conjunto de condiciones atmosféricas que caracterizan una región;
condiciones o circunstancias físicas, sociales, etc., clima intelectual, político,
ambiental, es la sensación personalidad o carácter de un ambiente en particular,
enfocándolo al sector empresarial, es el ambiente que se define en una organización
o institución.
El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que

la integran, y esto es considerado como el clima organizacional. Toda organización
tiene características que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de
ellas tiene una serie exclusiva de esas características y propiedades.
Estas características o propiedades del clima reflejan el funcionamiento interno de

la organización; por ello, este ambiente interno puede ser de confianza, desarrollo,
miedo, inestabilidad o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un
individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino
también de la forma en que este percibe su ambiente de trabajo y los componentes
de su organización.
Dessler (1993, como se citó en Del Cid Agustín, 2018), plantea que no hay un
consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Existen diferentes modelos y definiciones sobre el clima organizacional, los cuales

al realizar un estudio son de mucha ayuda para el investigador porque sirven como
base para el desarrollo de cada investigación, a continuación se desarrolla el
modelo teórico de Litwin y Stringer con cada una de las variables que este modelo
proporciona, el cual dio sustento a esta investigación.
15
Crofts (2004, como se citó en Del Cid Agustín, 2018), define el clima organizacional
como “La opinión que el empleado se forma de la organización. Los defensores del
enfoque de la medida perceptiva de los atributos individuales ubican la base para
generar el clima dentro del individuo mismo. Esto implica que el individuo percibe
el clima organizacional, únicamente en función de las necesidades personales que
la empresa le puede satisfacer. Esto resalta la controversia entre lo estructural y lo
perceptual”.
En este mismo sentido, bajo el punto de vista de la medida perceptual de los

atributos organizacionales se encuentran las restantes, tales como: Litwin y
Stringer, quienes definen el clima como una característica relativamente estable del
ambiente interno de una organización, que es experimentada por sus miembros,
que influye su comportamiento y puede ser explicado cuantificando las
características de la organización (Del Cid Agustín, 2018).
La visión más reciente sobre la descripción del término de clima es desde el punto
de vista estructural y objetivo, los representantes de esta teoría son Litwin y Stringer
(1968, como se citó en Del Cid Agustín, 2018), para ellos el clima organizacional
son: “Los efectos subjetivos, percibidos del sistema focal, el “estilo” informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada”.
El modelo que proponen los autores para determinar el clima organizacional en una
institución debe conformar 9 elementos básicos, mismos que se describen según
la jerarquización que determina las necesidades de las instituciones.
a. Estructura organizacional: Representa la percepción que tienen los

miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo. La medida en que la organización pone énfasis en la burocracia,
16
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y
estructurado.
b. Responsabilidad (Empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general
y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
c. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
d. Desafío (Toma de riesgos): Corresponde al sentimiento que tienen los

miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados
a fin de lograr los objetivos propuestos.
e. Relaciones interpersonales: Es la percepción por parte de los miembros de

la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
f. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
g. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone

la organización sobre las normas de rendimiento.
17
h. Solución de conflictos: Es el sentimiento de los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, de aceptar las opiniones discrepantes y no temer
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto como surjan.
i. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización. Es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetos personales con los de la organización.
2.3 Aportes explicativos de otros autores
La investigación realizada por Cerna Guancín (2017) denominada “Clima

Organizacional y su relación con el Compromiso Laboral en los empleados de los
hoteles miembros de la asociación de Hoteleros de Esquipulas –AHDESQUI-” tuvo
por objetivo general “Analizar la relación entre el clima organizacional y el
compromiso laboral de los empleados de los hoteles miembros de la Asociación de
Hoteleros de Esquipulas –AHDESQUI-, Chiquimula”.
Al analizar individualmente los elementos del clima organizacional, permitió

comprenderlo con una mayor profundidad; no obstante, es indispensable analizar
de forma global la correlación entre las dos variables principales que componen el
estudio. Considerando los argumentos planteados, se estableció la hipótesis
general de investigación de la siguiente forma:
Hi: A mejor percepción del clima organizacional, mayor compromiso laboral de los
empleados de pequeños y medianos hoteles del municipio de Esquipulas,
Chiquimula.
El índice de correlación entre las variables asciende a 0.856. Este índice equivale a
una correlación positiva alta; es decir, que los elementos del estudio tienen una
estrecha interrelación entre sí, y que, al incrementar el valor de una, se incrementará
sustancialmente el valor de la segunda variable. La correlación positiva alta
18
existente tiene sus bases en la creación de un ambiente en el cual los trabajadores
deseen, necesiten o deban permanecer.
La investigación realizada por Bonilla Guerra (2012), tuvo por objetivo general
“Describir cuál es el clima organizacional en la Dirección Departamental de
Educación de Chiquimula”.
Luego de haber ponderado cada variable se obtiene un 60.12% de satisfacción.

Esto indica que el clima laboral en la Dirección Departamental de Educación de
Chiquimula es satisfactorio, de acuerdo con la escala de apreciación del clima
organizacional.
De manera general, el clima organizacional que prevalece en la DIDEDUC es

agradable. El clima que se manifiesta es el de tipo II, autoritario paternalista. Así
también el nivel de insatisfacción es mayor en las mujeres, especialmente con
respecto a: Carga de trabajo, relaciones interpersonales, estilo de liderazgo y
condiciones de trabajo.
Cuadra Peralta y Veloso Besio (2007), en su investigación manifiestan que el

objetivo original de su investigación era examinar el efecto moderador de Grado de
Supervisión en la relación entre liderazgo y la satisfacción, motivación y clima
organizacional, en la cual se plantearon ocho hipótesis:
 H1: El liderazgo transformacional se correlaciona positivamente con clima

laboral
 H2: El liderazgo transformacional se correlaciona positivamente con
satisfacción laboral
 H3: El liderazgo transaccional se correlaciona positivamente con clima laboral
 H4: El liderazgo transaccional se correlaciona positivamente con satisfacción
laboral
 H5: Consideración se correlaciona positivamente con clima laboral
19
 H6: Consideración se correlaciona positivamente con satisfacción laboral
 H7: Iniciación de estructura se correlaciona positivamente con clima laboral
 H8: Iniciación de estructura se correlaciona positivamente con satisfacción
laboral
El objetivo inicial de la investigación era comprobar las relaciones existentes entre

variables asociadas al liderazgo (transformacional, transaccional, consideración e
iniciación de estructura) e indicadores subjetivos de satisfacción y clima. Cada una
de estas relaciones hipotetizadas se confirmaron mediante los análisis estadísticos
correspondientes.
Por tanto, se pudo establecer que, liderazgo ejerce una influencia positiva y
significativa en variables como satisfacción y clima laboral. En el presente estudio,
se encontró que liderazgo explica el 49% de la varianza del clima general y 31% de
la varianza de satisfacción laboral, lo cual no constituye un hecho menor, siendo,
una de las variables que más peso tiene en la organización.
2.4 Toma de posición sobre el asunto
Para detallar el enfoque que tuvo la investigación, se realizó un análisis de los

aspectos relacionados a la organización, tomando en cuenta que la finalidad del
Hospital Nacional de Chiquimula es brindar un servicio a la sociedad; bajo esta
perspectiva se realizó un estudio bajo la corriente de pensamiento social,
considerando que este enfoque es utilizado por investigadores para aprender sobre
las personas y las sociedades, permitiendo obtener nuevos conocimientos en el
campo de la realidad, o bien, estudiar una situación para diagnosticar necesidades
y problemas a efectos de aplicar conocimientos con fines prácticos.
Así mismo, la investigación se abordó bajo la corriente de pensamiento académico,

ya que nos permite tanto a estudiantes como personal docente e investigadores
ampliar diversos tipos de conocimientos identificando hechos y opiniones que
20
ayuden a resolver un problema mediante métodos formales, científicos o
sistemáticos.
El modelo utilizado se abordó porque los autores tratan de describir los

determinantes situacionales y ambientales que más influyen sobre la conducta y
percepción de un individuo, es decir, que permitirá identificar el clima de los
trabajadores a partir de la percepción correspondiente del pensar propio sobre
reglas establecidas, el estilo formal de los trabajadores y otros factores ambientales
importantes sobre actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en la organización.
Esto permitirá aprovechar las fortalezas que se manifiesten en la investigación y

realizar una intervención en los aspectos del clima relacionados con la recompensa,
la identidad, los estándares de desempeño, y el conflicto, los cuales son áreas de
mejora.
2.5 Aspectos referenciales
La información de este inciso fue tomada del trabajo de graduación Linares Ramos,
(2018) “la cultura organizacional y su relación con el compromiso organizacional en
el personal administrativo del Hospital Nacional de Chiquimula” (Tesis de Maestría).
Universidad de San Carlos de Guatemala, CUNORI, Chiquimula, a la cual se le
agregó información adicional proporcionada por la unidad de informática del
Hospital Nacional de Chiquimula.
a. Hospital Nacional de Chiquimula
i. Antecedentes
El Plan Estratégico del Hospital Nacional de Chiquimula 2011-2015, refiere que

“Chiquimula carecía aún por el año 1872 de un centro especial, para la atención de
21
los enfermos, en ese tiempo los atendían en una sala provisional que se había
instalado en el convento de el calvario. El Hospital Nacional Chiquimula se remonta
al siglo XIX, fue en 1873, siendo alcalde municipal el General Pío Porta, que se
aprovechó de una visita del Presidente de la República, Justo Rufino Barrios, para
plantearle la dramática situación que vivían los chiquimultecos.
En ese mismo instante, Barrios ordenó que pusieran a disposición de la Tesorería

Municipal la suma de Q.2.000.00 pesos para comenzar la construcción en un predio
donado por el General Pio Porta y al retornar Barrios a la Capital de inmediato firmó
dos decretos favoreciendo ampliamente a Chiquimula, uno de fecha 12 de
noviembre de 1873 creando el Instituto Normal para Varones de Oriente I.N.V.O. y
el otro de fecha 13 de Noviembre de ese mismo año dando vida al Hospital General
de Oriente”.
La construcción del Hospital fue terminada hasta el año de 1888 cuando era jefe
político y Comandante de Armas el General Juan Conde, quien fue el primer director
de dicho centro asistencial. Siendo Presidente el General Manuel Arana Osorio, se
mandó a construir el Hospital Modular, donde funciona hasta la fecha, dejando el
edificio antiguo, para dar paso a cuatro instituciones, Club Sacachispas, Policía
Nacional Civil, Piscina Olímpica y FUNDABIEM.
Actualmente se cuenta con dos servicios de emergencias totalmente remodeladas,

emergencia para adultos y niños y la actual emergencia de maternidad recién
inaugurada pero aún carece de personal suficiente y equipo para un mejor servicio
y mayor nivel de atención.
La consulta externa fue equipada desde su inicio pero construida posteriormente.

En la actualidad, resultan insuficientes las instalaciones para poder cubrir la
cantidad de pacientes que lo demandan. El servicio de cuidados intensivos, es
realmente un servicio de recuperación, al cual poco a poco se ha ido dotando de
equipo sofisticado para la atención específica de pacientes en estado crítico.
22
Servicio de gineco-obstetricia, que en realidad alberga tres servicios en uno como
lo es labor y parto, recién nacidos y gineco-obstetricia. Servicio de pediatría, alberga
también nutrición pediátrica, traumatología pediátrica, cirugía y medicinas
pediátricas. Servicio de medicinas de hombres y mujeres, en la actualidad el
hospital atiende toda clase de pacientes con tratamiento de medicina interna.
Servicio de cirugías hombres y mujeres, el hospital atiende gran variedad de
cirugías a todos los pacientes ingresados por emergencia o consulta externa.
Cabe mencionar que el Hospital Nacional de Chiquimula cuenta con los servicios
de apoyo de rayos X, trabajo social, laboratorio clínico y banco de sangre,
electrocardiograma, ultrasonidos para pacientes ingresados y de consulta externa,
oftalmología, odontología, psicología.
En la actualidad, el Hospital Nacional de Chiquimula cuenta con 150 camas, las

cuales se encuentran distribuidas en los servicios de cuidados intensivos, gineco-
obstetricia, pediatría, cirugía y medicinas de hombres y mujeres, tomando en cuenta
que en estos servicios hay otros subservicios tales como traumatología, nutrición y
aislamientos, y la población sigue en crecimiento y las camas siguen siendo las
mismas.
ii. Visión
Ofrecer servicios especializados en las cinco áreas básicas de pediatría,

ginecoobstetricia, medicina interna, cirugía y traumatología a la población
chiquimulteca, departamentos vecinos y países fronterizos, siendo una institución
de referencia que brinda atención en salud de manera integral con pertinencia
cultural, recurso humano calificado, infraestructura, equipamiento y con un
presupuesto acorde a las necesidades de dicha población.
23
iii. Misión
Atender de forma integral al paciente que requiere los servicios médicos

asistenciales para la recuperación de la salud, brindándole un trato humanizado, de
calidad, sin distinción de género, raza, creencias y estrato social poniendo a su
disposición todos los recursos necesarios para ello.
iv. Principios y valores
 Calidad
 Calidez
 Equidad
 Responsabilidad
 Respeto
 Transparencia
 Colaboración
 Lealtad
 Honestidad
v. Objetivos generales
 Fortalecer la institución con acciones y estrategias concretas que logre de

manera efectiva e integral la prevención y recuperación de la salud tomando
en cuenta la participación multidisciplinaria de un equipo de trabajo
comprometido en una atención de calidad.
 Implementar un conjunto de actividades que permitan la gestión constante

para la dotación de personal, equipo y mejoramiento de la infraestructura, para
brindar una atención que le permita al paciente la recuperación de la salud en
un ambiente confortable, con la tecnología adecuada, con un clima
organizacional que satisfaga a los trabajadores de la salud y a la comunidad.
24
vi. Objetivos específicos
 Coordinar los equipos de trabajo en cada una de sus áreas con el fin de contar
con una estructura organizada y funcional conocedora de nuestra misión.
 Diseñar estrategias, con participación multidisciplinarias, para promover la
actitud de servicio.
 Gestionar ante las autoridades del Ministerio de Salud a nivel central para
obtener los recursos que sean necesarios para cumplir a cabalidad con los
objetivo os de la institución.
 Propiciar la formación académica y en valores humanos de respeto,
solidaridad y responsabilidad, que favorezcan la calidad y calidez en la
atención al usuario.
 Fortalecer los servicios con los recursos humanos, materiales, insumos y
equipo necesarios para brindar la atención integral y efectiva.
vii. Estructura organizacional
En ella se define claramente los niveles jerárquicos, la unidad de mando, las

funciones de línea, de asesoría y genera un balance racional entre las diferentes
responsabilidades, lo que facilita no solo implementar la comunicación sino el
control necesario para el cumplimiento de las funciones asignadas a cada unidad.
En otras palabras, define la organización general y sectorial de la Dirección
Ejecutiva de los hospitales a nivel nacional.
La autoridad máxima dentro del Hospital Nacional de Chiquimula es la Dirección

Ejecutiva y tiene por objeto, planificar, coordinar, dirigir y controlar las actividades
de las unidades dependientes ya sean de orden médico o administrativo, velando
por que en esa función se mantenga el aprovisionamiento oportuno y necesario para
su uso y en todo aquello que tienda a facilitar el desempeño y marcha del hospital.
25
La Dirección Ejecutiva se integra por:
Unidad de atención al paciente: es la oficina de servicio al paciente, funciona en

apoyo al mejoramiento de la calidad de atención del hospital y persigue que el
paciente y las personas que por una u otra razón tienen relación con la prestación
de un servicio del hospital puedan tener una atención coherente, integral, eficiente
y eficaz.
Comités: Grupos multidisciplinarios y profesionales que promueven la optimización

de la gestión organizacional, en aquellas áreas en las cuales se detecta que existen
debilidades y se necesita la intervención inmediata para el mejoramiento del
paciente como de los trabajadores de la institución, los comités son los siguientes:
Comité de dirección, Comité de gestión de riesgo, comité de farmacoterapia, comité
de calidad, comité asistencial, comité nosocomiales, comité de compras, comité de
relaciones laborales, comité de docencia e investigación, comité de bioética, comité
de desechos sólidos, comité de nutrición pediátrica y lactancia materna, comité de
atención a víctimas de violencia sexual y maltrato infantil, comité de hemoterapia.
Comité de Enfermería: está integrado por comité de docencia, comité de calidad,

comité de circuitos, comité de evaluación del desempeño, comité de protocolos y
procedimientos, comité de investigación.
Seguidamente, está conformada por las Subdirección Administrativa Financiera,

Subdirección Médica, Subdirección de Enfermería, Subdirección de Servicios
Generales y Mantenimiento, Subdirección Técnica, Subdirección de Recursos
Humanos y Unidad de Informática, cada una relacionada con los diferentes
departamentos, subjefaturas y servicios, a través de la estructura siguiente:
26
Figura 1: Organigrama del Hospital Nacional de Chiquimula
Fuente: Proporcionado por la unidad de informática del Hospital Nacional de Chiquimula.
27
CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de investigación
La investigación que se llevó a cabo fue de tipo descriptivo, con un enfoque

cuantitativo que permitió identificar el impacto de una opinión, actitud o
comportamiento que se desarrolla dentro del grupo objetivo, con el propósito de
encontrar aspectos reales que obstaculizaban el cumplimiento de metas
establecidas y contribuir con elementos primordiales que permitan fomentar un
clima organizacional muy fuerte.
En este aspecto, se analizó el clima organizacional en el Hospital Nacional de

Chiquimula, con el objetivo de identificar posibles áreas de oportunidades o
deficiencias y así proponer mejoras para alcanzar un desempeño óptimo para el
logro de metas de la organización.
3.2 Método
El inductivismo es un método científico que obtiene conclusiones generales a partir

de premisas particulares.
El método utilizado en esta investigación fue el inductivo, ya que se fue de lo

particular a lo general basado en la observación y el estudio de diversos sucesos
para llegar a una conclusión involucrando cada una de las variables del clima
organizacional, que para fines de esta investigación se utilizó el modelo de Litwin y
Stringer, quienes lo dividen en 9 componentes: estructura, responsabilidad
recompensas, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.
28
3.3 Estadística
Según Tamayo y Tamayo (2003), el tipo de investigación descriptiva, comprende la

descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la
composición o procesos de los fenómenos.
Esta investigación fue abordada mediante la estadística descriptiva, la cual permitió

recopilar información cuantificable para ser utilizada en un análisis de la población,
y así mismo interpretar el panorama general en el que se encontraba el Hospital
Nacional de Chiquimula.
3.3.1. Escala de Likert
La recopilación de la información se realizó a través de un cuestionario, el cual fue

aplicado al personal administrativo del Hospital Nacional de Chiquimula sobre las
variables en estudio, en este caso, el clima organizacional con sus indicadores por
medio de la escala de Likert, con el propósito de obtener información adecuada,
generando resultados válidos y reales.
La escala de calificación se formuló con niveles de 1 a 5, en donde los valores

fueron direccionados por opiniones desde muy en desacuerdo hasta muy de
acuerdo, donde “1” representa muy en desacuerdo, “2” en desacuerdo, “3” ni de
acuerdo, ni en desacuerdo, “4” de acuerdo, y “5” muy de acuerdo.
3.3.2. Coeficiente Alfa de Cronbach
Luego de la aplicación de la prueba piloto, al instrumento de clima organizacional

se le realizó el análisis de coeficiente de alfa de Cronbach, con el propósito de
validar el instrumento.
29
Con el índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1, se comprobó si
el instrumento que fue utilizado para la evaluación recopiló información defectuosa
o válida, pasando a su posterior saneamiento, utilizando el criterio planteado por
Blanco y Alvarado (2005) descrito en la siguiente tabla:
Tabla 1. Escala para interpretar el coeficiente de confiabilidad

Rangos Niveles de confiabilidad
0.80 a 1.00 Muy alta
0.61 a 0.80 Alta
0.41 a 0.60 Moderada
0.21 a 0.40 Baja
0.01 a 0.20 Muy baja
Fuente: Elaboración propia, con base en Blanco y Alvarado (2005).
3.3.3. Baremos
Los niveles utilizados para medir el clima organizacional y sus subvariables se

establecieron mediante una escala de puntuaciones obtenidas a través del
instrumento. Estas puntuaciones se fijaron tomando en cuenta la cantidad de
preguntas contenidas por cada variable, lo que permitió medirlas e interpretarlas.
Como por ejemplo, la variable “estructura” contiene 10 preguntas, cada una con 5
posibles respuestas según las escala de Likert, generando así un total de 50
posibles respuestas. Los niveles de puntuación se crearon en una escala de diez
en diez para esta variable, donde diez es la puntuación mínima y cincuenta la
puntuación máxima, a cada escala se le estableció un nivel, (10-20) Muy bajo, (21-
30) Bajo, (31-40) Medio, (41-50) Alto, con la finalidad de medir el nivel de percepción
de cada colaborador sobre la estructura organizacional.
Este proceso se realizó con la variable clima organizacional y cada una de sus
subvariables, el cual se describe en la siguiente tabla:
30
Tabla 2. Niveles utilizados para medir el clima organizacional y sus
subvariables
MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN SUS NUEVE DIMENSIONES
Muy bajo Bajo Medio Alto
Variable Indicadores
(53-106) (107-159) (160-212) (213-265)
Estructura,
El clima
responsabilidad, El clima El clima El clima
organizacional
recompensa, organizacional organizacional organizacional
respecto a sus
desafíos, respecto a sus respecto a sus respecto a sus
Clima nueve
relaciones nueve nueve nueve
Organiza- indicadores ha
interpersonales, indicadores no indicadores ha indicadores ha
cional sido percibido en
cooperación, ha sido sido percibido sido percibido y
niveles
estándares, percibido de pero en forma sobrepasa las
aceptables, pero
conflictos, buena manera. mínima. expectativas.
puede mejorar.
identidad.
(10-20) (21-30) (31-40) (41-50)
No se tiene Tienen poco

Tienen claro Tienen muy en
Tareas claro quien claro quien toma
quien toma las claro quien toma
estructuradas, toma las las decisiones a
decisiones y a las decisiones y
toma de decisiones ni a veces no saben
quien se tiene a quien se tiene
decisiones, quien deben a quién, las
que reportar, las que reportar, las
políticas, de reportar, las tareas están
Estructura tareas están poco tareas están
conocimiento tareas están poco
estructuradas y bien
estructural, mal estructuradas y
conocen poco estructuradas y
productividad, estructuradas conocen muy
sobre las conocen las
reglas, y no conocen poco sobre las
políticas de la políticas de la
planificación. las políticas de políticas de la
institución. institución.
la empresa. institución.

(7-14) (15-21) (22-28) (29-35)
Necesitan Son
Confianza, buen Son
asistencia o responsables en Son muy
trabajo, trazo de ocasionalmente
supervisión, su trabajo y responsables y
Responsa- planes, responsables,
solo el jefe realizan tienen iniciativa
bilidad responsabilidad, raras veces
superior puede actividades sin que les digan
iniciativa, toman la
decirles que sugeridas por sus que hacer.
filosofía, errores. iniciativa.
hacer. superiores.
(6-12) (13-18) (19-24) (25-30)
Ayuda, No existen Ocasionalmente Existen Existen muy
incentivos, recompensas existen únicamente buenas
Recompe recompensas, y recompensas y recompensas recompensas y
nsa desempeño, reconocimien- reconocimientos para los reconocimientos
reconocimiento, tos para los para los empleados. para los
sanciones. empleados. empleados. empleados.
31
(5-10) (11-15) (16-20) (21-25)
Toma de No existe una Ocasionalmente Las decisiones Existe una buena
decisiones, buena toma de toman decisiones y los desafíos toma de
desafíos, decisiones y y se arriesgan por se toman con decisiones, y
Desafíos riesgos, toma de no toman los una buena idea. precaución. toman los
decisiones, desafíos. desafíos en
riesgo. momentos
oportunos.
(5-10) (11-15) (16-20) (21-25)
Amistad, clima No existe una Ocasionalmente Existe buena Existe muy buena
agradable, atmósfera existe una buena atmósfera atmósfera
reservación, amistosa ni atmósfera amistosa. amistosa y buena
Relaciones relación. una buena amistosa y una Algunos relación por parte
relación por buena relación compañeros de de los jefes
Interperso- parte de los por parte de los trabajo y jefes inmediatos y
nales jefes jefes inmediatos y inmediatos no compañeros de
inmediatos y compañeros de se llevan bien. trabajo.
compañeros trabajo.
de trabajo.
(6-12) (13-18) (19-24) (25-30)
Rendimiento, No existe un Ocasionalmente Existe Existe un buen
mejoramiento, buen las personas desempeño, la rendimiento y
felicidad, buena rendimiento y tienen un buen productividad desempeño, la
Cooperación
relación orgullo. desempeño, la desempeño y marcha bien. productividad
productividad buena marcha bien.
marcha mal. productividad.
(5-10) (11-15) (16-20) (21-25)
Los superiores
A pocos sus
hablan de las
superiores les
Aspiraciones, Pocos tienen aspiraciones de
No existen hablan sobre
confianza, aspiraciones, y si cada trabajador,
aspiraciones sus
Estándares compañerismo, se equivocan las los compañeros
ni compañeris- aspiraciones,
filosofía, cosas las ven mal confían y se
mo. todos se
equivocación. los demás. ayudan
ayudan
plenamente uno
mutuamente.
en el otro.
(5-10) (11-15) (16-20) (21-25)
Buena No existe una Ocasionalmente Existe una Los conflictos
impresión, buena se estimulan las buena entre
actitud, impresión, y discusiones y la impresión, departamentos
estimulo, no se libre expresión. se son saludables.
Conflictos libertad de estimulan las estimulan
expresión, discusiones y las
toma de la libre discusiones
decisiones. expresión. y la libre
expresión.
32
(4-8) (9-12) (13-16) (17-20)
Orgullo, Las personas no Ocasionalmente Las personas Las personas se
pertenencia, se sienten las personas se se sienten sienten orgullosas
trabajo en orgullosas de sienten parte de parte de un de pertenecer a la
Identidad equipo, pertenecer a la la organización. equipo que organización.
lealtad. organización ni funciona bien.
se sienten parte
de un equipo.
Fuente: Elaboración propia.
3.4 Definición de población
La información de la población fue proporcionada por la Subdirección de Recursos

Humanos del Hospital Nacional de Chiquimula, mediante el Oficio RRHH No. 359-
2022, la cual contiene el número de departamentos y la cantidad de personal
existente durante la investigación, detallados en la siguiente tabla:
Tabla 3. Personal administrativo del Hospital Nacional de Chiquimula

Departamento Personal
Activos fijos 4
Administración 1
Almacén 5
Bodega de medicamentos y médico quirúrgico 8
Compras 5
Documentación consulta externa 4
Contabilidad/Tesorería/Presupuesto 5
Dirección ejecutiva 6
Emergencia de maternidad/Emergencia de labor y partos (atención
6
al usuario)
Emergencia general (atención al usuario) 9
Epidemiología 2
Estadística 14
Farmacia externa 2
Farmacia interna 12
Gerencia administrativo financiera 2
Informática 2
Oficina de atención al usuario 5
Planta telefónica 4
Secretaría de banco de sangre 1
Secretaría de jefaturas 1
Secretaría laboratorio clínico 6
Secretaría de rayos X 1
33
Departamento Personal
Secretaría de Laboratorio COVID 19 1
Subdirección de enfermería 2
Subdirección de Recursos Humanos 8
Subdirección de servicios generales 3
Total 119
Fuente: Elaboración propia con base en nómina de personal del Hospital
Nacional de Chiquimula, Oficio RR.HH. No. 359-2022.
3.5 Técnica e instrumento de recolección de datos
3.5.1. Técnica
 Encuesta: Esta permitió obtener información del personal administrativo sobre

las variables de estudio, obteniendo datos sobre diferentes aspectos, entre
ellos la estructura organizacional, la responsabilidad, las relaciones
interpersonales, entre otros.
3.5.2. Instrumento
 Cuestionario: Se utilizó un cuestionario estructurado, que permitió obtener

información sistematizada sobre la investigación, este fue elaborado con
claridad, dando a conocer el objetivo e instrucciones de manera precisa, para
anular cualquier posibilidad de duda o inseguridad al completarlo.
Para la elaboración de dicho cuestionario se tomó como base los modelos teóricos
en los cuales se enfocó la investigación, partiendo de las variables e indicadores,
procedimiento que permitió realizar la redacción de los ítems, mediante los cuales
se obtuvo la información interna que sirvió como base para el análisis e
interpretación de conclusiones y recomendaciones.
34
3.6 Fuentes de información y estrategias de investigación
3.6.1. Fuentes de información
a. Primarias: La información se obtuvo de fuentes primarias, como la que

proporcionaron los trabajadores administrativos, por medio de la técnica e
instrumento de recolección de datos ya mencionados.
b. Secundarias: Para dar mayor soporte al estudio se consultó fuentes de

información secundaria de investigación, constituidas por libros de texto de
autores diferentes, investigaciones realizadas con anterioridad, tesis,
documentos disponibles en internet, así como todo aquello que aportaba
información relevante a la investigación.
3.6.2. Estrategias de investigación
a. Entrevista personal con la Directora del Comité de Docencia, Investigación y

Ética para solicitar la autorización respectiva para realizar el estudio.
b. Se procedió a recabar información importante que ayudó a realizar de una

manera adecuada la investigación.
c. Se aplicó una prueba piloto a 22 colaboradores del área administrativa;

haciendo énfasis que antes de su aplicación fue necesario socializar el
concepto de clima organizacional con el propósito de evitar dudas y malas
interpretaciones sobre los ítems del instrumento.
d. Una vez recibidos los cuestionarios, se vaciaron en una matriz, para calcular
el Coeficiente Alfa de Cronbach, utilizando un programa estadístico especial.
35
e. Una vez validado el instrumento, se procedió a la aplicación definitiva de los
cuestionarios a todo el personal administrativo, tomando en cuenta las
variables y subvariables de objeto de estudio, esto se realizó en los días y en
horario que más le convenía al personal, para evitar atrasos en sus labores.
3.7 Operacionalización de variables e indicadores
Las variables del modelo teórico utilizado, constituyen la base de la investigación,

estos están detallados de acuerdo al nivel de importancia en una organización. Con
base en los objetivos planteados y la fundamentación teórica a ejecutar se derivaron
los indicadores que aparecen en la siguiente tabla.
Tabla 4. Operacionalización de variables e indicadores

Objetivos específicos Variable Indicadores
- Definición de tareas.
- Estructuración de tareas.
- Claridad sobre quién manda y quién toma las
decisiones.
Identificar la
- Claridad sobre las políticas de la organización.
percepción por parte - Claridad sobre la estructura organizativa de esta
organización.
de los colaboradores Estructura
- Existente sobre papeleos para hacer las cosas
sobre la estructura organizacional - Exceso de reglas, detalles administrativos y tramites
impidan que las nuevas ideas se vean evaluadas
organizacional.
- Productividad afectada por la organización y
planificación
- Claridad a quién reportar
- Interés por parte de los jefes por que las normas y
procedimientos estén claros y se cumplan.
- Confianza sobre juicios individuales.
Establecer la
- Confianza por parte de los superiores.
percepción sobre la - Los superiores trazan planes y la responsabilidad
del empleado.
responsabilidad por
Responsabilidad - Iniciativa por hacer las cosas por mí mismo.
parte de los - Enfatización de la filosofía de hacer las cosas por si
mimas.
trabajadores.
- Excusas cuando una persona comete errores.
- Responsabilidad.
36
Determinar la - Promoción que ayude a que el mejor ascienda.
- Recompensas e incentivos que se reciben.
percepción sobre las
- Recompensas según el desempeño en el trabajo.
recompensas que se Recompensas - Crítica.
- Recompensa y reconocimiento por hacer un buen
ofrecen a los
trabajo.
colaboradores. - Sanción cuando se comete errores.
Identificar la - Progresión si se hace las cosas lentas pero

certeramente.
percepción sobre los
- Desafíos en momentos oportunos.
desafíos que Desafíos - Toma de riesgos
- Efectividad en la toma de decisiones cuando se
establecen los altos
hace con precaución.
mandos. - Riesgo por una buena idea.
Establecer la
percepción sobre las - Prevalece la atmosfera amistosa.
relaciones - Caracterización por tener un clima de trabajo
Relaciones agradable y sin tenciones.
interpersonales y
- Dificultad por llegar a conocer a las personas.
Interpersonales
laborales que se - Reservación entre el personal
- Satisfacción en la relación jefe trabajador.
promueve en el
personal administrativo.
Determinar la - Exigencia en el rendimiento.
- Mejoramiento en el trabajo.
percepción sobre la
- Presión para mejorar el rendimiento individual y de
cooperación que se grupo.
Cooperación
manifiesta por los altos - Satisfacción para que la productividad marche bien.
- Importancia llevarse bien con todos que tener un
mandos hacia los
buen desempeño en el trabajo.
colaboradores. - Orgullo de mi trabajo, desempeño.
Identificar la percepción
- Consideración por parte de los superiores.
sobre los estándares
- Aspiraciones dentro de la organización.
establecidos para - Confianza entre el personal.
Estándares
medir la realización de - Apoyo cuando existe una labor difícil.
- Enfatización por parte de los jefes sobre el factor
las funciones de los
humano.
colaboradores.
37
Establecer la
- Impresión para evitar desacuerdos.
percepción sobre la
- Conflictos entre departamentos.
solución de conflictos - Estimulación de discusiones abiertas entre
Conflictos
de los altos mandos en individuos.
- Conformidad entre jefes y subordinados.
el personal
- Toma de decisiones de manera fácil y rápida.
administrativo.
Determinar la
percepción sobre la - Satisfacción al pertenecer a esta organización.
- Pertenencia de un equipo que funciona bien.
identidad ideológica e Identidad - Lealtad por parte del personal a la organización.
institucional del - Preocupación por sus propios intereses.
trabajador
Fuente: Elaboración propia con base en el modelo Litwin y Stringer (1968).
38
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Consideraciones preliminares
En el presente capítulo se describen los resultados de la investigación sobre el clima

organizacional en el personal administrativo del Hospital Nacional de Chiquimula.
Los resultados se obtuvieron mediante la información proporcionada por los 119
colaboradores que integran el área administrativa de la institución.
Así mismo, se presenta el análisis de los resultados obtenidos por cada variable del
modelo de clima organizacional utilizado: estructura organizacional,
responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones interpersonales, cooperación,
estándares, solución de conflictos e identidad institucional. El análisis de los
resultados de cada una de las subvariables del clima organizacional, se realizó
mediante tablas de contingencia, lo que permitió establecer el nivel de percepción
del personal administrativo a través de los baremos con la ayuda del programa
estadístico SPSS.
Luego de la aplicación de la prueba piloto con 22 colaboradores, al instrumento

utilizado se le realizó el análisis de coeficiente de alfa de cronbach, con el propósito
de validar el instrumento. Con el índice de consistencia interna que toma valores
entre 0 y 1, se comprobó si el instrumento que fue utilizado para la evaluación
recopiló información defectuosa o valida, pasando a su posterior saneamiento,
utilizando el criterio planteado por Blanco y Alvarado (2005), dando como resultado
un coeficiente de confiabilidad de 0.966%, considerando este porcentaje como muy
alto y confiable para los efectos del instrumento.
Tabla 5. Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach N de elementos
0.966 22
39
En la información contenida en la primera parte de los cuestionarios se encuentran
datos generales de cada colaborador en los siguientes aspectos: género, edad,
departamento, tipo de contratación, tiempo de laborar en la institución y escolaridad.
Los distintos departamentos que conforman la estructura organizacional del

hospital, fueron tomados en cuenta para este análisis relacionado a la evaluación
del clima organizacional, así mismo los tipo de contratación según el renglón
presupuestario, correspondiente al personal permanente (renglón 011), personal
por contrato (renglón 022), otras remuneraciones de personal temporal (renglón
029), personal por otros estudios y/o servicios (renglón 189) y jornales (renglón
031).
4.2 Análisis de la información general
Los diferentes tipos de contratación son muy importantes en este tipo de análisis,
pues los beneficios difieren uno del otro en cuanto a prestaciones de ley como:
aguinaldo, Bono 14, vacaciones, indemnización, bonificaciones y seguro social.
Con respecto a lo antes mencionado, a continuación se presenta la distribución del

personal en relación al departamento que pertenece y el tipo de contratación:
Tabla 6. Distribución del personal administrativo por departamento y

renglón presupuestario
Tipo de contratación
Departamentos Renglón Renglón Renglón Renglón Renglón
011 022 029 189 031
1 Activos fijos 0.8% 0.0% 0.8% 0.8% 0.8%
2 Administración 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
3 Almacén 1.7% 1.7% 0.0% 0.8% 0.0%
Bodega de medicamentos y médico
4
quirúrgico
0.8% 0.0% 0.8% 2.5% 2.5%
5 Compras 0.0% 0.0% 3.4% 0.8% 0.0%
6 Documentación consulta externa 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5%
7 Contabilidad/Tesorería/Presupuesto 3.4% 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
40
Tipo de contratación
Departamentos Renglón Renglón Renglón Renglón Renglón
011 022 029 189 031
8 Dirección ejecutiva 2.5% 0.0% 0.0% 0.8% 1.7%
Emergencia de maternidad/labor y
9
parto (Atención al usuario)
0.0% 0.0% 0.0% 4.2% 0.8%
Emergencia general (Atención al
10
usuario)
0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 0.0%
11 Epidemiología 0.8% 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
12 Estadística 1.7% 0.0% 0.8% 9.2% 0.0%
13 Farmacia externa 0.0% 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
14 Farmacia interna 0.8% 0.0% 0.0% 9.2% 0.0%
15 Gerencia administrativo financiera 0.0% 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
16 Informática 0.0% 0.0% 0.0% 1.7% 0.0%
17 Oficina de atención al usuario 0.0% 0.0% 0.8% 3.4% 0.0%
18 Planta telefónica 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.8%
19 Secretaría de banco de sangre 0.0% 0.0% 0.8% 0.0% 0.0%
20 Secretaría de jefaturas 0.0% 0.0% 0.8% 0.0% 0.0%
21 Secretaría de laboratorio clínico 0.0% 0.0% 1.7% 3.4% 0.0%
22 Secretaría de rayos X 0.0% 0.0% 0.8% 0.0% 0.0%
23 Secretaría de Laboratorio COVID 19 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
24 Subdirección de enfermería 1.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
25 Subdirección de recursos humanos 0.8% 0.0% 0.8% 4.2% 0.8%
26 Subdirección de servicios generales 1.7% 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
Total 20.2% 3.4% 11.8% 54.6% 10.1%
Fuente: Elaboración propia (SPSS Statistics 26)
Es importante resaltar que el 54.6% de los colaboradores están contratados en el

renglón 189, que comprende el pago por servicios técnicos o profesionales de
carácter temporal, sin relación de dependencia denominado “otros estudios y/o
servicios”, que para ellos al ser contratados de forma parcial y no pertenecer
directamente a la institución es probable que no perciban el clima organizacional de
la misma manera.
Así mismo, el 20.2% de los colaboradores se encuentran contratados en el renglón

011 “personal permanente”, quienes gozan de todas las prestaciones de ley como
lo son aguinaldo, bono 14, vacaciones, indemnización, bonificaciones y seguro
social.
41
El 11.8% de los colaboradores están contratados en el renglón 029 “otras
remuneraciones de personal temporal” que se incluyen honorarios por servicios
técnicos y profesionales prestados por personal sin relación de dependencia en
periodos que no excedan a un ejercicio fiscal, es decir, en un periodo considerado
generalmente de doce meses, siendo este un factor que no crea sentido de
pertenencia ya que al ser contratados bajo una forma parcial, es posible que no
exista un vínculo fuerte a la institución.
El 10.1% es personal bajo el renglón 031 “jornales” que comprenden los egresos
por concepto de salario diario que no requieren nombramiento por medio de acuerdo
y cuyo pago se hace mediante planilla y la suscripción del contrato que la ley
establece.
Por último, con un 3.4% de los colaboradores se encuentran contratados en el

renglón 022 “personal por contrato” que contempla los egresos por concepto de
sueldo base a trabajadores públicos, contratados para servicios, obras y
construcciones de carácter temporal, en los cuales en ningún caso los contratos
sobrepasarán el período que dura el servicio, cuando estos abarquen más de un
ejercicio fiscal, los contratos deberán renovarse para el nuevo ejercicio.
La mayor parte de los colaboradores de la institución se encuentran contratados en

el renglón 189 denominado “otros estudios y/o servicios”, personal que no cuenta
con todas las prestaciones de ley, comparadas a los otros colaboradores
contratados en los renglones 011, 022 y 031 que sí cuentan con las prestaciones
que la ley ordena, creando una situación en desventaja en cuanto a retribución
económica y estabilidad laboral, siendo este un factor que afecta la percepción del
clima organizacional en la institución.
42
4.3 Análisis descriptivo
La variable en estudio, está integrada por las siguientes subvariables: estructura

organizacional, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones interpersonales,
cooperación, estándares, solución de conflictos e identidad institucional, a las
cuales se le establecieron niveles de medición (baremos), los cuales permitirán
analizar el clima organizacional en el personal administrativo, a través de cada uno
de sus indicadores ubicados dentro de las categorías estudiadas.
A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos de cada una de

las subvariables del clima organizacional, a las cuales se consideró establecer el
nivel de percepción del personal administrativo mediante tablas de contingencia con
la ayuda de los baremos.
4.3.1. Estructura organizacional
Está conformada por: definición y estructuración de tareas, claridad sobre quién

toma las decisiones, claridad sobre las políticas de la institución, estructura
organizativa, existencia de papeleos para hacer las cosas, exceso de reglas,
detalles administrativos y trámites que impidan que las nuevas ideas sean
evaluadas, afectación de la planificación y productividad, claridad a quién reportar,
interés por parte de los jefes por que las normas y procedimientos sean claros y se
cumplan.
De esta forma se consideró establecer la percepción del personal administrativo

sobre la estructura según los departamentos mediante un análisis de tablas
cruzadas para obtener aspectos influyentes en los resultados, los cuales se
presentan en la siguiente tabla.
43
Tabla 7. Niveles de estructura del personal administrativo por
departamentos del Hospital
Departamentos Muy bajo Bajo Medio Alto
1 Activos fijos 0.8% 0.0% 0.8% 1.7%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.0% 0.8% 1.7% 1.7%
4 Bodega de medicamentos y médico quirúrgico 0.0% 0.0% 1.7% 5.0%
5 Compras 1.7% 0.8% 0.0% 1.7%
6 Documentación consulta externa 0.0% 0.0% 1.7% 1.7%
7 Contabilidad/Tesorería/Presupuesto 0.0% 0.0% 3.4% 0.8%
8 Dirección ejecutiva 0.0% 0.0% 0.8% 4.2%
Emergencia de maternidad/labor y parto
9 1.7% 0.0% 2.5% 0.8%
(Atención al usuario)
10 Emergencia general (Atención al usuario) 0.0% 0.0% 2.5% 5.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 0.8% 0.8%
12 Estadística 1.7% 0.0% 3.4% 6.7%
13 Farmacia externa 0.0% 0.0% 0.8% 0.8%
14 Farmacia interna 1.7% 0.8% 5.0% 2.5%
15 Gerencia administrativo financiera 0.0% 0.0% 0.0% 1.7%
16 Informática 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
17 Oficina de atención al usuario 0.0% 0.0% 3.4% 0.8%
18 Planta telefónica 0.0% 0.8% 0.8% 1.7%
19 Secretaría de banco de sangre 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
20 Secretaría de jefaturas 0.0% 0.0% 0.0% 0.8%
21 Secretaría de laboratorio clínico 0.0% 0.0% 0.0% 5.0%
22 Secretaría de rayos X 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
23 Secretaría de Laboratorio COVID 19 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
24 Subdirección de enfermería 0.0% 0.0% 0.8% 0.8%
25 Subdirección de recursos humanos 0.0% 0.0% 4.2% 2.5%
26 Subdirección de servicios generales 0.0% 0.0% 2.5% 0.0%
TOTAL 9.2% 3.4% 40.3% 47.1%
El 47.1% del personal administrativo percibe la estructura organizacional en un nivel

“Alto”, lo que significa que este grupo de colaboradores tiene muy en claro la
definición y estructuración de tareas, quién toma las decisiones y a quién se tiene
que reportar, conocen muy bien las políticas de la institución, la estructura
organizativa y perciben de manera aceptada los trámites administrativos, la
44
planificación, la productividad, el manejo por parte de los jefes por que las normas
y procedimientos sean claros y se cumplan, todo esto es de beneficio para la
organización.
Además el 3.4% del personal administrativo perciben esta subvariable en un nivel

“bajo”, indicando que los colaboradores tienen poco claro la definición y
estructuración de tareas, quien toma las decisiones y a quien se tiene que reportar,
conocen muy poco sobre las políticas de la institución, la estructura organizativa y
perciben de una manera muy poco aceptable los trámites administrativos, la
planificación, la productividad y el manejo por parte de los jefes por que las normas
y procedimientos sean claros y se cumplan este pequeño grupo la han percibido en
forma mínima la cual puede ser perjudicial para la institución.
4.3.2 Responsabilidad
Está conformada por: Confianza, buen trabajo, trazo de planes, responsabilidad,

iniciativa, filosofía y errores. De este modo se consideró establecer la percepción
del personal administrativo sobre la responsabilidad según los departamentos
mediante un análisis de tablas cruzadas para obtener aspectos influyentes en los
resultados, los cuales se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 8. Niveles de responsabilidad del personal administrativo por

1 Activos fijos 0.0% 0.8% 1.7% 0.8%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 0.8% 2.5% 0.0%
5 Compras 2.5% 0.0% 0.8% 0.8%
45
9 0.8% 1.7% 2.5% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 1.7% 0.0%
12 Estadística 1.7% 1.7% 7.6% 0.8%
16 Informática 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
TOTAL 10.9% 22.7% 54.6% 11.8%
El 54.6%, del personal administrativo de la institución percibe la responsabilidad en

un nivel “medio”, indicando que este grupo de colaboradores realizan juicios
individuales, tienen confianza por parte de los superiores, tienen iniciativa por hacer
las cosas por sí mismos, son responsables en su trabajo y realizan actividades
sugeridas por sus superiores, reflejando que ha sido percibida en niveles aceptables
pero puede mejorar.
Además, la percepción sobre la responsabilidad se encuentra en un nivel “muy

bajo”, con el 10.9% del personal administrativo, indicando que los colaboradores
necesitan asistencia o supervisión y solo el jefe superior puede decirles que hacer,
lo que significa que no ha sido percibida de buena manera.
46
4.3.3 Recompensa
Está conformada por: Ayuda, incentivos, recompensa, desempeño, reconocimiento

y sanciones. De este modo se consideró establecer la percepción del personal
administrativo sobre la recompensa según los departamentos, mediante un análisis
de tablas cruzadas, los cuales se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 9. Niveles de recompensa del personal administrativo por

1 Activos fijos 1.7% 0.0% 1.7% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 1.7% 1.7% 0.0%
5 Compras 2.5% 0.8% 0.0% 0.8%
9 1.7% 1.7% 1.7% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 1.7% 0.0% 0.0%
12 Estadística 2.5% 5.0% 3.4% 0.8%
16 Informática 0.0% 0.8% 0.8% 0.0%
TOTAL 21.0% 41.2% 27.7% 10.1%
47
El 41.2% del personal administrativo perciben la recompensa en un nivel “bajo”, lo
que significa que este grupo de colaboradores ocasionalmente reciben
recompensas y reconocimientos según su desempeño en el trabajo, indicando que
ha sido percibido en forma mínima, lo cual puede traer consecuencias a la
organización porque no todos reciben de igual manera el premio por un buen trabajo
desempeñado.
Además, la percepción acerca de la recompensa se encuentra en un nivel “alto”,

con el 10.1% del personal administrativo, indicando que sí existen recompensas y
reconocimientos para ciertos integrantes de la institución.
4.3.4 Desafíos
Está conformado por: Progresión, toma de decisiones, desafíos, riesgos. De este

modo, se consideró establecer la percepción del personal administrativo sobre los
desafíos según los departamentos para obtener aspectos influyentes en los
Tabla 10. Niveles de desafíos del personal administrativo por departamentos

del Hospital
1 Activos fijos 0.0% 1.7% 1.7% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 0.8% 0.8% 1.7%
5 Compras 1.7% 1.7% 0.0% 0.8%
Emergencia de maternidad/Labor y parto
9 0.8% 0.8% 3.4% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 1.7% 0.0%
12 Estadística 3.4% 0.8% 5.9% 1.7%
48
16 Informática 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
TOTAL 12.6% 12.6% 54.6% 20.2%
El 54.6% del personal administrativo de la institución perciben los desafíos en un

nivel “medio”, lo que significa que este grupo de colaboradores toman las decisiones
y los desafíos con precaución para hacer las cosas con certeza, indicando que el
sentimiento acerca de los desafíos que impone el trabajo está en un nivel aceptable
pero pueden mejorar.
El 12.6% del personal administrativo perciben los desafíos en un nivel “bajo”,

indicando que en ocasiones toman decisiones y se arriesgan por una buena idea;
este nivel de percepción no es de gran ayuda para la institución sobre como la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados, debido a que no se
alcanzarían todos los objetivos propuestos.
4.3.5 Relaciones interpersonales
Está conformada por: Amistad, clima agradable, reservación y relación. De este

modo, se consideró establecer la percepción del personal administrativo sobre las
relaciones interpersonales según los departamentos para obtener aspectos
influyentes en los resultados, los cuales se presentan en la siguiente tabla.
49
Tabla 11. Niveles de relaciones interpersonales del personal administrativo
por departamentos del Hospital
1 Activos fijos 0.0% 2.5% 0.8% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 0.8% 1.7% 0.8%
5 Compras 1.7% 0.8% 0.8% 0.8%
9 0.8% 0.8% 3.4% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 1.7% 0.0%
12 Estadística 4.2% 0.8% 5.0% 1.7%
16 Informática 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
TOTAL 15.1% 19.3% 53.8% 11.8%
El 53.8% del personal administrativo perciben las relaciones interpersonales en un

nivel “medio”, lo que significa que en gran parte del grupo de colaboradores existe
una buena atmosfera amistosa, en la cual algunos compañeros de trabajo y jefes
inmediatos no se llevan bien, esto puede ser perjudicial para el ambiente existente.
50
Además, un 11.8% del personal administrativo percibe las relaciones
interpersonales en un nivel “Alto”, lo que significa que existe muy buena atmósfera
amistosa y una buena relación por parte de los jefes inmediatos y compañeros de
trabajo, lo cual es de beneficio para la institución que haya un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales.
4.3.6 Cooperación
Está conformada por: rendimiento, mejoramiento, felicidad, buena relación y orgullo.

De este modo, se consideró establecer la percepción sobre la cooperación según
los departamentos para obtener aspectos influyentes en los resultados, los cuales
se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 12. Niveles de cooperación del personal administrativo por

1 Activos fijos 0.8% 0.8% 1.7% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 0.0% 0.8% 2.5%
Bodega de medicamentos y médico
4 0.0% 0.8% 4.2% 1.7%
quirúrgico
5 Compras 1.7% 0.8% 0.8% 0.8%
9 2.5% 0.8% 1.7% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 0.8% 0.8%
12 Estadística 1.7% 2.5% 5.9% 1.7%
16 Informática 0.0% 0.8% 0.0% 0.8%
51
TOTAL 14.3% 10.9% 48.7% 26.1%
El 48.7% del personal administrativo de la institución perciben la cooperación en un

nivel “medio”, lo que significa que existe buen desempeño en las labores diarias y
la productividad marcha bien, indicando que la percepción está en un nivel
aceptable, pero puede mejorar.
Además, el 10.9% del personal administrativo se encuentra en un nivel “bajo”, lo

que significa que ocasionalmente las personas tienen un buen desempeño y una
buena productividad; percibirla en forma mínima es de gran ayuda para la institución
ya que no existe el apoyo mutuo, tanto en niveles superiores como inferiores.
4.3.7 Estándares
Estándares está conformada por: aspiraciones, confianza, compañerismo, filosofía,

equivocación. De este modo, se consideró establecer la percepción sobre los
estándares según los departamentos para obtener aspectos influyentes en los
Tabla 13. Niveles de estándares del personal administrativo por

Departamento Muy bajo Bajo Medio Alto
1 Activos fijos 0.0% 1.7% 1.7% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 0.8% 2.5% 0.0%
52
Departamento Muy bajo Bajo Medio Alto
5 Compras 1.7% 0.8% 0.8% 0.8%
9 0.8% 0.8% 3.4% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 1.7% 0.0%
12 Estadística 1.7% 1.7% 7.6% 0.8%
16 Informática 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
TOTAL 13.4% 18.5% 55.5% 12.6%
El 55.5% del personal administrativo percibe los estándares en un nivel “medio”, lo

que significa que sus superiores les hablan poco sobre sus aspiraciones pero todos
se ayudan mutuamente, este se encuentra en un nivel aceptable pero puede
mejorar.
Además, la percepción acerca de los estándares se encuentra en un nivel “alto”,

con el 12.6% del personal administrativo, lo que significa que sus superiores hablan
de sus aspiraciones como trabajador, los compañeros confían y se ayudan
plenamente uno a otro.
53
4.3.8 Solución de conflictos
Está conformada por: buena impresión, actitud, estímulo, libertad de expresión,

toma de decisiones. De este modo, se consideró establecer la percepción sobre la
solución de conflictos según los departamentos para obtener aspectos influyentes
en los resultados, los cuales se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 14. Niveles de solución de conflictos del personal administrativo por

1 Activos fijos 0.0% 2.5% 0.8% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 2.5% 0.8% 0.0%
5 Compras 1.7% 0.0% 1.7% 0.8%
9 1.7% 1.7% 1.7% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.8% 0.8% 0.0%
12 Estadística 1.7% 4.2% 5.0% 0.8%
16 Informática 0.0% 0.8% 0.0% 0.8%
TOTAL 12.6% 40.3% 37.8% 9.3%
54
El 40.3% del personal administrativo percibe las solución de conflictos en un nivel
“bajo”, lo que significa que ocasionalmente se estimulan las discusiones y la libre
expresión, lo cual puede ser perjudicial tanto para los colaboradores como para la
organización debido a que no existe una pronta solución a los problemas que se
van generando en la institución.
Además, el 9.3% del personal administrativo se encuentra en un nivel “alto”, lo que

significa que el grupo de colaboradores perciben que los conflictos entre
departamentos, son saludables y puede ser un gran beneficio para la institución.
4.3.9 Identidad institucional
Está conformada por: orgullo, pertenencia, trabajo en equipo y lealtad. De este

modo, se consideró establecer la percepción sobre la identidad según los
departamentos para obtener aspectos influyentes en los resultados, los cuales se
presentan en la siguiente tabla.
Tabla 15. Niveles de identidad institucional del personal administrativo por


1 Activos fijos 0.8% 1.7% 0.8% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 0.0% 1.7% 1.7%
5 Compras 1.7% 0.0% 1.7% 0.8%
9 1.7% 0.0% 3.4% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 1.7% 0.0%
12 Estadística 1.7% 1.7% 6.7% 1.7%
55
16 Informática 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
TOTAL 10.9% 15.2% 50.4% 23.5%
La percepción del personal administrativo sobre la identidad institucional se

encuentra en un nivel “medio”, con un 50.4% de los colaboradores, lo que significa
que las personas se sienten parte de un equipo que funciona bien, lo cual está en
un nivel favorable pero puede mejorar.
Además, el 10.9% del personal administrativo percibe la identidad institucional en

un nivel “muy bajo”, lo que significa que las personas no se sienten parte de un
equipo y no están orgullosas de pertenecer a la institución, siendo este un factor
que puede traer consecuencias en la institución.
4.4 Consideraciones finales
El Hospital Nacional y sus diferentes departamentos administrativos fueron tomados

en cuenta para sustentar esta investigación y así determinar el nivel de percepción
del personal administrativo sobre el clima organizacional.
De este, modo se consideró establecer la percepción del personal administrativo

sobre clima organizacional según los departamentos para obtener aspectos
influyentes en los resultados, los cuales se presentan a continuación.
56
Tabla 16. Niveles de clima organizacional del personal administrativo por
1 Activos fijos 0.0% 0.8% 2.5% 0.0%
2 Administración 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Almacén 0.8% 0.0% 3.4% 0.0%
5 Compras 1.7% 0.8% 0.8% 0.8%
9 0.8% 1.7% 2.5% 0.0%
11 Epidemiología 0.0% 0.0% 1.7% 0.0%
12 Estadística 1.7% 0.8% 7.6% 1.7%
16 Informática 0.8% 0.0% 0.8% 0.0%
TOTAL 9.2% 10.9% 63.9% 16.0%
El 63.9% del personal administrativo de la institución perciben el clima

organizacional en un nivel “medio”, indicando que respecto a las nueve sub-
variables estudiadas ha sido percibida en niveles aceptables, pero puede mejorar.
57
El 16.0% del personal administrativo lo perciben en un nivel “alto”, indicando que el
clima organizacional ha sido percibido de una excelente manera y sobrepasa las
expectativas.
El 10.9% del personal administrativo lo perciben en un nivel “bajo”, indicando que el

clima organizacional ha sido percibido en forma mínima. Además, el 9.2% del
personal administrativo se encuentra en un nivel “muy bajo”, lo que significa que el
clima organizacional no ha sido percibido de una buena manera. La siguiente figura
está compuesta por número de respuestas y porcentajes totales, que cada
subvariable individualmente obtuvo a lo largo de la investigación.
Figura 2: Niveles de clima organizacional por subvariable
A manera de resumen final, es evidente que con base en el modelo utilizado, las
variables responsabilidad, desafíos, relaciones interpersonales, cooperación,
estándares e identidad, obtuvieron porcentajes mayores, lo cual muestra cómo
percibe el clima organizacional el personal administrativo del Hospital Nacional de
Chiquimula; esta percepción se encuentra en un nivel “medio” mostrado en color
verde, de tal forma que el clima organizacional ha sido percibido en un nivel
aceptable, pero aún puede mejorar, realizando acciones que permitan obtener un
clima favorable en la institución.
58
CONCLUSIONES
1. La percepción por parte de los colaboradores sobre la estructura organizacional

se encuentra en un nivel “alto”, con un 47.1%, lo que indica que la mayor parte
del personal administrativo de los diferentes departamentos de la institución
tiene muy claro las tareas, la toma de decisiones, las políticas institucionales, la
estructura organizacional, la productividad, la planificación y las reglas
establecidas.
2. La percepción por parte de los colaboradores sobre la responsabilidad se

encuentra en un nivel “medio”, con un 54.6%, indicando que el personal
administrativo de los diferentes departamentos de la institución son
responsables en su trabajo y realizan actividades sugeridas por sus superiores.
3. La percepción por parte de los colaboradores sobre las recompensas se

encuentra en un nivel “bajo”, con un 41.2%, indicando que el personal
administrativo de los diferentes departamentos de la institución ocasionalmente
reciben recompensas y reconocimientos por su desempeño laboral.
4. La percepción por parte de los colaboradores sobre los desafíos se encuentra

en un nivel “medio”, con un 54.6%, indicando que las decisiones y los desafíos
en la institución se toman con precaución para hacer las cosas con certeza.
5. La percepción por parte de los colaboradores sobre las relaciones

interpersonales se encuentra en un nivel “medio”, con un 53.8%, indicando que
en la institución existe una atmósfera amistosa, pero algunos compañeros de
trabajo no se llevan bien con sus jefes inmediatos.
59
6. La percepción por parte de los colaboradores sobre la cooperación se encuentra
en un nivel “medio”, con un 48.7%, lo que significa que existe buen desempeño
en las labores diarias y la productividad marcha bien en la institución.
7. La percepción por parte de los colaboradores sobre los estándares se encuentra

en un nivel “medio”, con un 55.5%, indicando que sus superiores les hablan
poco sobre sus aspiraciones pero todos se ayudan mutuamente.
8. La percepción por parte de los colaboradores sobre la solución de conflictos en

el personal administrativo se encuentra en un nivel “bajo”, con un 40.3%,
indicando que ocasionalmente se estimulan las discusiones y la libre expresión.
9. La percepción por parte de los colaboradores sobre el nivel de identidad

institucional, con un 50.4% en el personal administrativo de la institución, se
encuentra “medio”, indicando que las personas se sienten parte de un equipo
que funciona bien.
10. La percepción por parte de los colaboradores sobre el nivel de clima

organizacional en el personal administrativo de la institución se encuentra en un
nivel “medio”, con un 63.9%, lo que significa que ha sido percibido en niveles
aceptables, pero puede mejorar.
60
RECOMENDACIONES
A la Dirección Ejecutiva del Hospital Nacional de Chiquimula:
1. Aprobar en corto plazo el plan de mejora para poner en práctica las distintas
acciones y evitar errores en la institución.
2. Mejorar la organización de tareas para que el trabajo sea efectivo para los
colaboradores, a través de un nuevo mapeo de procesos administrativos,
generando un nuevo manual de procedimientos que acaben con los excesos de
papeleos y dando a conocer las políticas, metas, visión, misión y objetivos de la
institución.
3. Lograr una conexión grupal en los colaboradores con la finalidad de cumplir con
los objetivos de la institución, a través de capacitaciones de formación de líderes,
apoyando la toma de decisiones del personal administrativo.
4. Lograr que los colaboradores sientan que su esfuerzo y dedicación son

reconocidos por la institución, a través de la motivación con reconocimientos a
la excelencia laboral, estableciendo un plan de formación con cursos o talleres
accesibles, que permitan mejorar sus habilidades y hacer sentir un crecimiento
personal.
5. Mejorar la capacidad de toma de decisiones de los colaboradores,

capacitándolos sobre la convivencia en el trabajo y retroalimentando con charlas
los procesos administrativos, para que las decisiones y los desafíos se tomen
con precaución.
61
6. Crear un ambiente de trabajo armónico y de buenas relaciones interpersonales,
generando confianza entre colaboradores, motivándolos para que puedan tomar
decisiones, dando la iniciativa con la comunicación entre jefe y compañeros.
7. Mejorar el desempeño individual y grupal, realizando charlas sobre el manejo de

las relaciones interpersonales, la atención al cliente, impulsando la generación
de ideas, motivando a cada colaborador a compartir su opinión y que sienta el
apoyo de los jefes en cada departamento administrativo.
8. Motivar y promover el trabajo en equipo, estableciendo, por departamento,

metas que se deban lograr en plazos determinados, actualizando de manera
constante las metas y los objetivos.
9. Mejorar la capacidad de resolución de conflictos a través de capacitaciones

sobre el trabajo en equipo, identificando las fallas en los procesos a través de
medidas disciplinarias.
10. Fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores en la institución,

creando nuevas formas de reconocimientos que permitan una mayor motivación,
proponiendo competencias entre departamentos para que los colaboradores se
sientan valorados e identificados, reconociendo el puesto de trabajo de cada
colaborador.
62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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investigación científico social. Revista de Ciencias Sociales (Ve), 11(3),
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de Educación de Chiquimula [Tesis de licenciatura, Universidad de San
Carlos de Guatemala, Centro Universitario de Oriente
Cerna Guancín, J. E. (2017). Clima Organizacional y su relación con el
Compromiso Laboral en los empleados de los hoteles miembros de la
asociación de Hoteleros de Esquipulas –AHDESQUI– [Tesis de maestría,
Universidad de San Carlos de Guatemala, Centro Universitario de Oriente].
http://promipymecunori.org/download/clima-organizacional-y-su-relacion-
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Cuadra Peralta, A., y Veloso Besio, C. (2007). Liderazgo, clima y satisfacción
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Ciencias Sociales, 2(22), 43-58. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=650
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C.A.P. Jocotán, Chiquimula [Tesis de licenciatura, Universidad de San
Carlos de Guatemala, Centro Universitario de Oriente]
García Solarte, M. (2009). Clima organizacional y su diagnóstico: una aproximación
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Linares Ramos, J. B. (2018). La cultura organizacional y su relación con el
compromiso organizacional en el personal administrativo del Hospital
Nacional de Chiquimula [Tesis de Maestría Universidad de San Carlos de
Guatemala, Centro Universitario de Oriente]
66
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Tamayo y Tamayo, M. (2003). El proceso de la investigación científica: incluye
evaluación y administración de proyectos de investigación. Editorial
Limusa, S.A https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/227860/
El_proceso__de_la_investigaci_n_cient_fica_Mario_Tamayo.pdf
Valencia Duarte, M. V. (2010). Gestión del Clima Organizacional: ¿para qué
hacerla? [Tesis de licenciatura, Universidad de Chile]. https://repositorio.
uchile.cl/bitstream/handle/2250/175009/Gesti%c3%b3n%20del%20Clima
%20organizacional.pdf?sequence=1&isAllowed=y
67
ANEXOS
65
Anexo 1
Cuestionario
Universidad de San Carlos de Guatemala
Centro Universitario de Oriente –CUNORI–
Administración de Empresas
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL NACIONAL DE

CHIQUIMULA
CLIMA ORGANIZACIONAL
Estimado colaborador:
El propósito de esta investigación es evaluar el clima organizacional en el personal administrativo del
Hospital Nacional de Chiquimula con el fin de saber cómo están funcionando las cosas en la institución.
El cuestionario que se le presenta a continuación consta de dos partes:
I. Datos Generales
II. Clima organizacional
Instrucciones: Se le solicita responder el cuestionario eligiendo la opción que mejor describe su

experiencia personal. Cada una de las afirmaciones tiene cinco posibles respuestas, por favor coloque una
“X” en la columna que corresponda a su respuesta y que aparece a la derecha de la afirmación.
La información proporcionada será confidencial y con fines de investigación, por lo que trate de contestar
con la mayor sinceridad posible. Gracias por su colaboración.
Escala:
Muy en desacuerdo 1
En desacuerdo 2
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo 3
De Acuerdo 4
Muy de acuerdo 5
Hora y fecha de registro: __________________________________________________
66
I. DATOS GENERALES:
Género Edad Departamento
Menos de 25 años ______ Especifique el departamento al que
Entre 25 y 35 años ______ pertenece según su función en la
M ____
Entre 36 y 45 años ______ institución:
F ____
Entre 46 y 55 años ______
Más de 55 años ______ _____________________________
Tipo de Contratación Tiempo de laborar en la Institución
Tiempo indefinido (renglón 011) ______ Menos de 1 año ______
Contrato a término (renglón 022) ______ 1 a 5 años ______
Por servicios (renglón 029) ______ 6 a 10 años ______
Otro (Especifique) ______ 11 a 15 años ______
Más de 15 años ______
Escolaridad
Primaria Básico Diversificado Licenciatura Maestría Doctorado
II. CLIMA ORGANIZACIONAL:
Ni en
Muy en En Desacuerdo, De Muy de
ITEM
Desacuerdo Desacuerdo Ni de Acuerdo Acuerdo
Acuerdo
ESTRUCTURA
En esta organización las tareas están

1
claramente definidas.
En esta organización las tareas están

2
lógicamente estructuradas.
En esta organización se tiene claro quién

3
manda y quién toma las decisiones.
4 Conozco claramente las políticas de la

organización.
67
Ni en
ITEM
Acuerdo
Conozco claramente la estructura

5
organizativa de esta organización.
En esta organización se evitan muchos

6
papeleos para hacer las cosas
El exceso de reglas, detalles

7 administrativos y trámites permiten que
las nuevas ideas se vean evaluadas
Aquí la productividad es ajustada a la

8
organización y planificación
9 Aquí se tiene claro a quién reportar
Nuestros jefes muestran interés por las

10 normas, y procedimientos estén claros y
se cumplan.
RESPONSABILIDAD
En esta organización no se confía mucho

11 en los juicios individuales, casi todo se
verifica dos veces.
A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo

12
sin estar verificándolo con él.
Mis superiores solo trazan planes

13 generales de lo que debo hacer, del resto
yo soy responsable.
En esta organización salgo adelante
14 cuando tomo la iniciativa y trato de hacer
las cosas por mí mismo.
68
Ni en
ITEM
Acuerdo
La filosofía de la organización enfatiza que las
15 personas deben hacer las cosas por sí
mismas.
En esta organización cuando una persona
16 comete errores siempre hay una gran cantidad
de excusas.
En esta organización uno de los problemas es
17 que los individuos no toman
responsabilidades.
RECOMPENSA
En esta organización existe un buen

18 programa de promoción que ayuda que el
mejor ascienda.
Las recompensas e incentivos que se reciben
19 en esta organización son mejores que las
amenazas y las críticas.
Aquí las personas son recompensadas

20
según su desempeño en el trabajo.
21 En esta organización hay mucha crítica.
En esta organización existe suficiente

22 recompensa y reconocimiento por hacer
trabajo.
23 Cuando cometo errores, me sancionan.
DESAFÍOS
La filosofía de esta organización es que a

24 largo plazo progresamos más si hacemos las
cosas lentas pero certeramente.
Esta organización ha tomado desafíos en
25
momentos oportunos.
69
Ni en
ITEM
Acuerdo
En esta organización tenemos que tomar
26
riesgos para estar adelante dé, siempre.
La toma de decisiones en esta organización
27 se hace con demasiada precaución para ser
más efectiva.
Aquí la organización se arriesga por una
28
buena idea.
RELACIONES INTERPERSONALES
Entre la atmósfera de esta organización

29
prevalece una atmósfera amistosa.
Esta organización se caracteriza por tener un
30
clima de trabajo agradable y sin tenciones.
Es bastante difícil llegar a conocer a las
31
personas en esta organización.
En esta organización las personas tienden a
32
ser frías y reservadas entre sí.
Las relaciones jefe trabajador tienden a ser
33
agradables.
COOPERACIÓN
En esta organización se exige un rendimiento

34
bastante alto.
La dirección piensa que todo trabajo se puede
35
mejorar.
En esta organización presionan para que se
36 pueda mejorar mi rendimiento
constantemente y de grupo.
La dirección piensa que si todas las personas
37 están contentas la productividad marchará
bien.
70
Ni en
ITEM
Acuerdo
Aquí es más importante llevarse bien con
38 todos que tener un buen desempeño en el
trabajo.
Me siento orgulloso de mi trabajo,
39
desempeño.
ESTANDARES
Si me equivoco las cosas las ven mal mis

40
superiores.
Mis jefes hablan de mis aspiraciones dentro
41
de la organización.
Las personas dentro de la organización
42
confían plenamente una en la otra.
Mis compañeros y jefe me ayudan cuando
43
tengo una labor difícil.
La filosofía de mis Jefes enfatiza el factor
44
humano, como se sienten las personas.
CONFLICTOS
En esta organización se causa buena

45 impresión si se mantiene callado para evitar
desacuerdos.
La actitud de los jefes es que los conflictos
46 entre departamentos pueden ser bastante
saludables.
Los jefes siempre buscan estimular las
47
discusiones abiertas entre individuos.
Siempre puedo decir lo que pienso, aunque
48
no esté de acuerdo con mis jefes.
71
Ni en
ITEM
Acuerdo
Lo más importante en la organización, es
49 tomar decisiones de la manera más fácil
y rápida posible.
IDENTIDAD
Las personas se sienten orgullosas de
50
pertenecer a esta organización.
Me siento que soy miembro de un equipo
51
que funciona bien.
La lealtad por parte del personal a la
52
organización es la correcta.
En esta organización nos preocupan
53 nuestros propios intereses y la de los
demás.
Fuente: Elaboración propia, con base en Del Cid, Agustín (2018).
OBSERVACIONES
Para fines de mejor comprensión, de su postura ante las aseveraciones anteriores, sírvase colocarla
en este espacio su observaciones haciendo referencia al número que le corresponde a cada
aseveración.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
72
APÉNDICES
73
Apéndice 1
74
ÍNDICE
1.1 Presentación.............................................................................................. 1
1.2 Objetivos ................................................................................................... 1
1.3 Alcance ...................................................................................................... 2
1.4 Desarrollo .................................................................................................. 2
1.5 Recursos ................................................................................................... 5
1.5.1 Humanos .......................................................................................... 5
1.5.2 Materiales ......................................................................................... 5
1.5.3 Documentos ..................................................................................... 5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Pág.
1A Acciones propuestas para mejorar el clima organizacional en el

Hospital Nacional de Chiquimula. ......................................................... 2
75
1
Propuesta
Plan de mejora del clima organizacional
1.1 Presentación
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación realizada en el Hospital

Nacional de Chiquimula, se ha detectado que el clima organizacional en el personal
administrativo se encuentra en un nivel favorable en la mayor parte de las variables
del modelo utilizado. Por esta razón se propone implementar un plan de mejora
para desarrollar acciones que generen un valor productivo en el personal y
contribuya a mejorar el clima organizacional en la institución.
El aporte es aplicar un plan de mejora enfocado en establecer un clima

organizacional favorable, con mejoras en la organización para que el trabajo sea
efectivo, mejoras en los métodos, estilos de dirección y de toma de decisiones con
la finalidad de crear un ambiente de trabajo armónico y de buenas relaciones
interpersonales en los colaboradores.
1.2 Objetivos
- Mejorar la organización de las tareas para que el trabajo sea más efectivo.
(Estructura)
- Lograr una conexión grupal en los colaboradores con la finalidad de cumplir los
objetivos de la institución. (Responsabilidad)
- Lograr que los colaboradores sientan que su esfuerzo y dedicación es reconocido
por la institución (Recompensa)
- Mejorar la capacidad de toma de decisiones de los colaboradores. (Desafíos)
- Crear un ambiente de trabajo armónico y de buenas relaciones interpersonales
entre los colaboradores. (Relaciones interpersonales)
- Mejorar el desempeño individual y grupal. (Cooperación
76
2
- Motivar y promover el trabajo en equipo. (Estándares)

- Mejorar la capacidad de resolución de conflictos. (Conflicto)
- Fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores en la
institución.(Identidad)
1.3 Alcance
El personal administrativo y jefes de los diferentes departamentos del Hospital

Nacional de Chiquimula.
1.4 Desarrollo
Para el desarrollo de la propuesta se debe de tomar en cuenta el plazo establecido

de las distintas acciones.
Tabla 1A. Acciones propuestas para mejorar el clima organizacional en el

Hospital Nacional de Chiquimula
Objetivo Dimensión Acciones Responsable Plazo
Realizar un nuevo mapeo
de procesos
administrativos, de tal RR.HH Mediano
manera que se eliminen
los cuellos de botella.
Generar un nuevo manual
de procedimientos que
acabe con el exceso de
Mejorar la formalismos y papeleos RR.HH Mediano
Estructura
organización para que los

de las tareas colaboradores puedan
para que el realizar mejor su trabajo.
trabajo sea Elaborar y/o dar a conocer
efectivo. el manual de puestos y RR.HH Mediano
funciones
Dar a conocer las políticas,
Jefe de
metas, visión, misión y Corto
departamento
objetivos de la institución.
Actualizar y dar a conocer
las normas para que se
RR.HH Mediano
puedan cumplir.
77
3

Realizar capacitaciones
Lograr una RR.HH Largo
de formación de líderes.
Responsabilidad
conexión
grupal en los Apoyar la toma de Jefe de
colaboradores decisiones del personal Corto
con la finalidad departamento
administrativo.
de cumplir los Cumplir con los objetivos Personal
objetivos de la de la institución. Mediano
institución. administrativo
Motivar al personal con
reconocimientos a la
Jefe de
excelencia laboral para Corto
Lograr que los departamento
que se sientan valiosos en
colaboradores la institución.
Recompensa
sientan que su Establecer un plan de

esfuerzo y formación con cursos o
dedicación es talleres accesibles, que
reconocido por permitan mejorar las

RR.HH Corto
la institución habilidades de los
colaboradores y hacer
sentir un crecimiento
personal.
Capacitar al personal
sobre convivencia en el RR.HH Largo
Mejorar la trabajo
capacidad de Retroalimentar con
Desafíos
toma de charlas sobre los

decisiones de procesos
Jefe de
los administrativos, para Largo
departamento
colaboradores. que las decisiones y
desafíos se tomen con
precaución
78
4

Crear un Capacitar al personal
Relaciones Interpersonales
ambiente de para que puedan tomar
RR.HH Mediano
trabajo decisiones sin
armónico y de supervisión.
buenas Generar confianza entre Jefe de
Corto
relaciones los trabajadores departamento
interpersonale Dar iniciativa con la
Jefe de
s entre los comunicación entre Jefe Corto
departamento
colaboradores. y compañeros
Apoyo de los jefes hacia Jefe de
Corto
los colaboradores departamento
Charlas sobre manejo
Mejorar el de relaciones
Cooperación
RR.HH Mediano
desempeño interpersonales y la
individual y atención al cliente
grupal. Impulsa la generación
de ideas y motivar a Jefe de
Corto
cada colaborador a departamento
compartir su opinión
Establecer por
departamento las metas Jefe de
Mediano
Motivar y que deben lograr en departamento
Estándares
promover el plazos determinados.

trabajo en Actualizar de manera
equipo. constante las metas y Jefe de
Mediano
objetivos para cada departamento
departamento
79
5

Capacitación sobre el
Conflictos
Mejorar la RR.HH Corto
trabajo en equipo
capacidad de
Identificar las fallas en
resolución de
los procesos de RR.HH Corto
conflictos.
medidas disciplinarias
Proponer
competencias entre
departamentos para
que los colaboradores RR.HH Mediano
Fortalecer el se sientan valorados
sentido de e identificados con la
Identidad
pertenencia de institución
los Reconocer el puesto
Jefe de
colaboradores de trabajo de cada Corto
departamento
en la colaborador.
institución. Crear nuevas formas
de reconocimientos
Jefe de
que permitan una Mediano
departamento
mayor motivación en
la institución.
1.5 Recursos
1.5.1 Humanos
Personal asignado en puestos de jefatura, personal administrativo y personal de

Dirección de Recursos Rumanos.
1.5.2 Materiales
Equipo de cómputo, equipo audiovisual, pizarras y útiles de oficina.
1.5.3 Documentos
Documentos internos que sean necesarios para la implementación.
80

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DILAN ODANYS AJULÓN CERVANTES

CHIQUIMULA, GUATEMALA, SEPTIEMBRE 2023

CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO

Sometido a consideración del Honorable Consejo Directivo

DILAN ODANYS AJULÓN CERVANTES

CHIQUIMULA, GUATEMALA, SEPTIEMBRE 2023

Presidente: Lic. Zoot. Merlin Wilfrido Osorio López

Coordinador Académico: Mtro. Carlos Leonel Cerna Ramírez

ORGANISMO COORDINADOR DE TRABAJOS DE GRADUACIÓN

Presidente: Mtro. Jaime René González Cámbara

Mtro. Edwin Rolando Rivera Roque

En cumplimiento con lo establecido por los estatutos de la Universidad de San

Con requisito previo a optar el título profesional de Administración de Empresas en

“ID Y ENSEÑAD A TODOS”

Dilan Odanys Ajulón Cervantes

Chiquimula, 31 de mayo de 2023

Sirva el presente para informarle que en calidad de asesor de Trabajos de Graduación de

Por lo expuesto, el trabajo de graduación profesional del sustentante AJULÓN

“ID Y ENSEÑAD A TODOS”

M.Sc. Adery Luciano Pérez Yoc

A DIOS Por sus bendiciones, por darme la perseverancia e

A MIS PADRES Rony Estuardo Ajulón Tejada y Azucena del Carmen

A MIS HERMANOS Bryam Alexander y Zuleika Azucena Ajulón Cervantes,

A MIS ABUELOS Por los consejos, el amor brindado en mi vida, en

A MI FAMILIA Tíos, primos y demás familia, por su apoyo y muestras

A MI NOVIA Nataly Estela Tomasino Castillo, por ser parte de esta

A MI ASESOR Mtro. Adery Luciano Pérez Yoc, por su apoyo

A MI CATEDRÁTICA Dra. Bianka Girón Campos, por su valioso tiempo,

A MI TERNA Mtro. David Estuardo Villatoro Arévalo, Mtro. Edwin

A MIS CATEDRÁTICOS A cada uno por nombre; por su entrega y dedicación en

AL HOSPITAL Por permitirme realizar mi trabajo de investigación y

A CUNORI Por abrirme sus puertas y darme la oportunidad de crecer

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Así mismo, la percepción sobre la responsabilidad, desafíos, relaciones

Además, la percepción del personal administrativo sobre las recompensas y la

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes y contexto ............................................................................... 4

1.2 Formulación del problema ............................................................................. 6

1.3 Sistematización del problema ........................................................................ 7

1.4 Objeto de estudio .......................................................................................... 8

1.5 Delimitación del problema.............................................................................. 8

1.6 Justificación ................................................................................................... 9

1.7 Objetivos ..................................................................................................... 10

1.7.1 Objetivo general .............................................................................. 10

1.7.2 Objetivos específicos ...................................................................... 10

2.1 Concepción general sobre el clima organizacional ...................................... 12

2.2 Conceptos y categorías ............................................................................... 15

2.3 Aportes explicativos de otros autores .......................................................... 18

2.4 Toma de posición sobre el asunto ............................................................... 20

2.5 Aspectos referenciales ................................................................................ 21

3.1 Tipo de investigación ................................................................................... 28

3.2 Método ........................................................................................................ 28

3.3 Estadística ................................................................................................... 29

3.3.1. Escala de Likert............................................................................... 29