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CASO 1.- ADA&CO

ADA cerró el ejercicio económico de 2021 -el último disponible- con unos ingresos
superiores a los 259 millones de euros, un volumen de negocio que la sitúa un
1,35% por encima de la media del sector, según un informe realizado por la
sociedad de análisis empresarial e-informa. Aunque esta cifra no sitúa a la marca
textil muy por delante de otras del sector, sí es representativa de que su volumen
de ventas era similar al de la competencia, lo mismo que el valor añadido de su
producción, que en ese mismo año fue del 27,5%, también mayor que la media
sectorial (un 4,4%).
ADA era una empresa textil nacional con una experiencia en el sector de casi 30
años. Durante este tiempo, pasó de ser una pequeña fábrica de ropa infantil a ser
un grupo que tiene fábricas en Europa (2), Asia (3) y en el Magreb (3). Además
dispone de una red de tiendas propias por Europa (107), donde lentamente sigue en
proceso de expansión a los antiguos países de Europa del Este principalmente. Estos
éxitos han conllevado en que en el accionariado entre un grupo inversor
perteneciente al grupo DuPont con una participación del 49%.
Actualmente la plantilla de ADA es de 7.500 Personas. Los productos textiles de ADA
tienen un público femenino de edades hasta los 40 años aprox. Viste a mujeres
modernas, elegantes pero también “casuals”. No han abandonado el mercado
infantil, pues saben que sus clientas normalmente son madres y la empresa cree
interesante la posible venta cruzada.
Situación en Europa
En lo que refiere a las plantas de producción destaca la situación de la fábrica de
Mataró. Esta ha sufrido un reciente proceso de innovación en el proceso de
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producción y ha acometido una renovación del parque de maquinaria, que ha
supuesto una inversión muy importante. Las ventas han caído en el mercado
nacional, fruto de la coyuntura económica del País y sobre todo de la caída del

Actividades 1
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consumo, y conlleva que la cuenta de resultados, hasta la fecha saneada, empieza a

aparecer números rojos en el segundo semestre del año.
La producción de la fábrica de Mataró ha caído un 13,7%, lo que ha supuesto
también rupturas de stock ante los pedidos de las tiendas. El problema parece que
viene motivado por que el personal de fábrica no se ha hecho todavía con el
funcionamiento óptimo de esta nueva maquinaria que conlleva una programación
de la producción mucho más efectiva y que exige el conocimiento de un programa
informático (PLCS). Se tuvo en cuenta esta cuestión, y la empresa proveedora de las
máquinas realizó una reunión de formación de 2 horas con los jefes de turno. Los
operarios de producción son 105 empleados de una media de edad de 53 años, que
hasta le fecha no han tenido formación informática ya que las operaciones con la
anterior maquinaria eran manuales. Además existe cierto miedo al cambio porque
llevan toda la vida trabajando igual, -dice el jefe de producción Aritz Solabarrieta.
Aritz recuerda el video de Napo respeto de la gestión del cambio y las herramientas
necesarias para preparar a los trabajadores al cambio (campaña de comunicación
de EU-OSHA).
Unido a lo anterior y fruto de la caída del consumo, ha supuesto que haya menos
paso por tienda de la clientela en las tiendas europeas, lo que conlleva una caída de
las ventas. La dirección de recursos humanos realizó un mystery shopping y como
conclusiones más importantes se observó que el personal de tienda, mostraba una
baja disposición de ayuda a los clientes, e incluso un desconocimiento del producto
y de su tallaje. El mystery shopping reveló que además las jefas de tienda apenas
aparecen por la tienda, ya que se dedican exclusivamente a la gestión operativa de
la tienda (compras, gestión de pedidos y stocks, y al cuadrante de plantilla). El nivel
de rotación del personal de tienda es mayor al de la competencia, a pesar de que el
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nivel retributivo del personal de tienda es competitivo. No sabemos por qué, pero el
personal de tienda se nos va pasados 6 meses, dice Yosune Susaeta, responsable de
selección de ADA&CO Mataró. Todo parece indicar que el ambiente de trabajo en
tienda no es adecuado. Una exempleada, envió un mail a recursos humanos

Actividades 2
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diciendo que todo el personal de tienda no se sentía apoyada por las jefas de
tienda, que estas solo se ocupaban de la gestión de tienda, pero no de ellas ni de los
problemas importantes. Además, decía esta exempleada, “a veces te parecía que si
vendías más, dabas más trabajo en la gestión de pedidos a la jefa y esto la
molestaba”. El ambiente de trabajo era atroz, deseaba que se pasara el tiempo
rápido, para finalizar cuanto antes. De hecho, a veces prefería estar en el almacén
colocando ropa, con tal de no aparecer por la tienda (…) además, la jefa siempre
tiene alguna “chivata” en tienda que se dedica a contar los chascarrillos y así
obtiene mejores permisos y un mejor horario de trabajo en el cuadrante de
personal”.
Situación en Asia
Por otra parte, tras el accidente en una planta asiática donde fallecieron tras un
incendio doce trabajadoras, se dieron a conocer unas condiciones de trabajo no
solo precarias, sino de trabajo indigno. Estas trabajadoras, y en general en toda la
planta, trabajaban con unas condiciones a todas luces vergonzosas. Más de 12
horas de trabajo seguido con apenas descansos para comer e ir al “lavabo”,
hacinamiento en espacios donde la materia prima, la maquinaria y el calor
sofocante comportaban un ambiente laboral más que peligroso. La pena es que
todo es así en aquel País. La administración prefiere que el pueblo trabaje que no
obligar a las empresas a que instauren medidas de seguridad y salud aceptables. La
OIT ya denunció tiempo ha esta situación sin embargo, la coyuntura del País y el
poco interés de hacer inversiones que minimicen los beneficios por parte de ADA,
ha conllevado que no se hiciese nada.
El nuevo consejo de dirección en el que entró el 49% de consejeros de DuPont
quiere tomar medidas urgentes ante el caso asiático. Lo primero que desea es
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incluir al grupo ADA en la declaración de Luxemburgo que dispone el grupo DuPont y a
partir de ahí empezar a construir una organización saludable siguiendo el modelo
de la OMS.

Actividades 3
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Del resto de plantas no europeas, la cual aglutina al 85% del personal, no se

disponen de más datos, pero todo hace pensar que la situación no es mucho mejor
a las condiciones de Asia. Las del Magreb, parece que están algo mejor. En todo
caso, la idea del nuevo consejo de dirección es garantizar el mismo trabajo decente a
todos los empleados de ADA grupo DuPont y construir un grupo saludable bajo el
modelo OMS.

Consideraciones previas:
Algunos datos interesantes a tener en cuenta:
a. El grupo Dupont se ha caracterizado por ser uno de los grupos empresariales con
mayor cultura saludable en todo su quehacer empresarial. Esto supone que la
seguridad es un valor perfectamente asumido por la alta dirección de la compañía.
Y forma parte de la cultura organizacional.
b. La declaración de Luxemburgo es el primer compromiso para trabajar en pro de
una organización saludable bajo el modelo OMS.
c. El trabajo decente interpela a las sociedades más desarrolladas, y a sus empresas,
a abogar por unas condiciones de trabajo dignas para con el ser humano,
respetuosas con los derechos y seguras.

Objetivos:
 Identificar los problemas y/o riesgos que se dan en el caso.
 Establecer las líneas generales del sistema de prevención de ADA&CO
acorde a la problemática, idiosincrasia del grupo y la meta de constituirse
como organización saludable.
 Establecer un plan orientado a la constitución como organización saludable.
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Ejemplo de plan:
Eje de intervención Objetivo para con Acciones que Kpis que nos Coste/Roi
y/o factor de el eje o factor de ayuden a conseguir informen del (estimación)
riesgo riesgo el objetivo impacto de las
acciones

Actividades 4
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Ej. Gestión del Ej. Aumentar las Ej. Elaborar un plan Ej. Nº de Ej. Costes directos
cambio acciones de de comunicación y comunicados e indirectos -
comunicación del formación internos. previsión de
cambio Nº hs formación. ahorro.

Descripción de la actividad y pautas de elaboración:

Lea detenidamente el caso, consulte los links y analice las situaciones planteadas.
Desde luego la situación de la compañía es muy distinta en Europa y Asia.
Responder a las preguntas formuladas, aplicando los conceptos aprendidos en el
bloque temático y el modelo de Organización Saludable de la OMS.
Proporcione argumentos sólidos y ejemplos concretos para respaldar las
respuestas, por último, desarrolle conclusiones y recomendaciones fundamentadas
en el análisis.

 Considerando nuestro rol de recursos humanos, ¿qué problemas/riesgos

destacas que se están dando en ADA nacional e internacional?
 Teniendo en cuenta la cultura del grupo Dupont como debieran ser los
pilares del sistema de prevención en la compañía. Imprescindible que tengas
como referencia lo indicado en el tema 4 de la asignatura.
 Una vez tenemos inventariados los problemas y/o riesgos que se dan en la
compañía tanto en Europa como en Asia, y pergeñado un sistema de gestión
de la prevención, es el momento de pensar en cómo llegar a ser una
organización saludable. La declaración de Luxemburgo nos establece un
punto de partida fundamental, sobre todo en materia de promoción de la
salud en el trabajo. Unido a esto fíjate en la figura Es1 del caso pues ahí se
establece el modelo a seguir por ADA&CO.
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Actividades 5
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Rúbrica de evaluación
Puntuación máxima Peso
Descripción
(puntos) %

Grado de identificación de problemas y riesgos así

Criterio 1 2 20%
como la naturaleza de estos

Calidad de la descripción y grado de adecuación

Criterio 2 del sistema de prevención de riesgos laborales 2 20%
para la compañía

Plan de intervención y alineación a la situación en

Criterio 3 2 20%
Europa

Plan de intervención y alineación a la situación en

Criterio 4 2 20%
Asia

Integración en ADA de la declaración de

Criterio 5 2 20%
Luxemburgo y el modelo de la OMS
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 10 100 %

Extensión máxima: 7 páginas, Calibri 12, interlineado 1,5 puntos.

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