Gas Pacifpetrol

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL
AREA:
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA:
“ANALISIS Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO
PRODUCTIVO EN LA PLANTA ACONDICIONADORA DE
GAS DE PACIFPETROL S. A., ESTACIÓN SANTA PAULA.”
AUTOR:
TOMALA GUALE SEVERO JAVIER
DIRECTOR DE TESIS:
ING. IND. LEONARDO ANGEL SILVA FRANCO, MSC
2010 - 2011
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La Responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponden exclusivamente al autor”
Firma: ______________________________
Tomalá Guale Severo Javier
C.C. 0914636501
iii
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios por darnos las facultades físicas e intelectuales

para seguir creciendo como personas y profesionales de igual manera a
mis padres quienes nos han acompañado en este camino de formación, y
por último a la Universidad de Guayaquil quienes a través de su personal
docente nos acompañó, con continua asesoría, fuentes de estudio y
recursos físicos para este trabajo que hoy podemos presentar a todos
ustedes.
iv
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a mis hijas y familia, quienes depositaron la

confianza, el tiempo y el espacio para que pudiera formarme como
profesional en el área de Ingeniería Industrial y seguir construyendo
metas para nuestras vidas de aquí en adelante.
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes del Problema 3

1.1.1. Planteamiento del Problema 3
1.1.2. Delimitación del Problema 4
1.2. Objetivos 4
1.2.1. Objetivo General 4
1.2.2. Objetivos Específicos 4
1.3. Justificativos 5
1.4. Marco Teórico 5
1.6. Metodología 18
CAPITULO Il
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. Antecedentes de la Empresa 19

2.1.1. Datos Generales de la Empresa 20
2.1.2. La Empresa Pacifpetrol S. A. - Localización 21
2.2. Identificación según el Código Internacional Industrial
Uniforme (CIIU) 22
2.3. Filosofía Estratégica de la Empresa 22
2.3.1. Misión 22
2.3.2. Visión 22
2.3.3. Políticas de Calidad, Ambiente, Salud y Seguridad de la
Empresa Pacifpetrol S. A. 22
2.4. Objetivos de la Empresa Pacifpetrol 23
vi
2.5. Descripción de los Productos que elabora la Empresa 23

2.6. Organigrama General de la Empresa Pacifpetrol S. A. 25
2.6.1. Organigrama del Departamento de Producción de la
Empresa Pacifpetrol S. A. 25
2.7. Manual de Funciones del Área a desarrollar 25
CAPITULO III
SITUACION ACTUAL
3.1. Capacidad de Producción 30

3.2. Recursos Productivos 31
3.2.1. Instalaciones de la Planta Acondicionadora de Gas 31
3.2.2. Descripción de Máquinas y Equipos 33
3.3. Proceso de Producción. (Diagrama de Flujo de Proceso, de
Operaciones, de Recorrido) 37
3.3.1. Diagrama de Flujo de Proceso 39
3.3.2. Diagrama de Flujo de Operaciones 39
3.3.3. Diagrama de Flujo de Recorrido 39
3.4. Registro de los problemas 39
CAPITULO IV
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO
4.1. Análisis de Datos e Identificación de Problemas. (Diagrama

de Pareto, Causa – Efecto y FODA) 42
4.1.1. Análisis de problemas 47
4.2. Impacto Económico de Problemas 49
4.3. Diagnóstico 50
vii
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1. Planteamiento de Problemas y Causas 51

5.2. Objetivos 52
5.2.1. Objetivo General 52
5.2.2. Objetivos Específicos 52
5.3. Justificativo 53
5.4. Planteamiento de Alternativas de Solución a Problemas 53
5.4.1. Alternativas de Solución 54
5.5. Costos de Alternativas de Solución 69
5.6. Evaluación y Selección de Alternativas de Solución 70
5.6.1. Factibilidad de la Propuesta 71
5.6.2. Aporte o Incidencia de la Propuesta en el Desarrollo de las
Actividades 71
CAPITULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
6.1. Costos y Calendario de la Inversión, para la Implementación

de las Alternativas 73
6.1.1. Inversión Fija 73
6.1.2. Costos de operación 74
6.2. Plan de Inversión y Financiamiento de la Propuesta 75
6.2.1. Amortización de la Inversión/Crédito Financiado 76
6.2.2. Balance Económico y Flujo de Caja 77
6.3. Análisis Beneficio/Costo de las Propuestas 79
6.4. Índices Financieros que Sustentan la Inversión 80
6.4.1. Tasa Interna de Retorno 81
6.4.2. Valor Actual Neto 82
viii
6.4.3. Tiempo de Recuperación de la Inversión 82
CAPITULO VII
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
7.1. Planificación y Cronograma de Implementación 84

7.1.1. Cronograma de Implementación con la Aplicación de
Microsoft Project 87
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. Conclusiones 88
8.2. Recomendaciones 89
Glosario de Terminos 90
Anexos 94
Bibliografía 101
ix
ÍNDICE DE CUADROS
1: Capacidad de Producción de Aceite Año 2010 30

2: Problema No. 1: Relacionado con la Materia Prima 42
3: Problema No. 2: Relacionado con las Mediciones 43
4: Problema No. 3: Relacionado con la Mano de Obra 43
5: Problema no. 4: Relacionado con los Equipos 44
6: Resumen Pérdidas de Producción por Paralizaciones 44
7: Matriz FODA 47
8: Impacto Económico sobre las Maquinarias 49
9: Impacto Económico sobre las Materias Primas. Retrasos en
el Transporte de Aceite Absorbedor año 2010 50
10: Principales Problemas y Alternativas de Soluciones 52
11: Programa de Control de Aero-Enfriador Nuevo 61
12: Detalle de Costos: Alternativa No. 1: Aero - -Enfriador 69
13: Detalle de Costos: Alternativa No. 2: Tanque de
Almacenamiento de 150 bls. 70
14: Inversión Fija 74
15: Costo de Operación 75
16: Inversión Total 75
17: Datos del Financiamiento 76
18: Datos de la Amortización 76
19: Proyección del 70% del Ahorro de Pérdidas 78
20: Costo de Operación Anual 78
21: Balance Económico de Flujo de Caja 79
22: Interpolación para la Comprobación de la Tasa Interna de
Retorno (TIR) 81
23: Comprobación del Valor Actual Neto (VAN) 82
24: Período de Recuperación de la Inversión 83
25: Lista de las Actividades con sus Predecesora 87
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
1: Estructura de un Diagrama de Causa y Efecto 11

2: Localización de la Planta Acondicionadora de Gas Santa
Paula 21
3: Barriles de Aceite producido en el Año 2010 31
4: Pérdidas de Producción por Paralizaciones 45
5: Diagrama Causa – Efecto (ISHIKAWA) 46
6: Plano del Aero-Enfriador 56
7: By-pass 58
8: Tanque de Almacenamiento 62
9: Proceso de Instalación de un Tanque de Almacenamiento 64
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
1: Localización de la Empresa PACIFPETROL S. A. 96

2: Organigrama General de la Empresa PACIFPETROL S. A. 97
3: Organigrama del Departamento de Producción Empresa
PACIFPETROL S. A. 98
4: Diagrama de Flujo de las Operaciones Planta de Gas Santa
Paula “PACIFPETROL S. A.” 99
5: Diagrama de Flujo de Proceso Planta de Gas de Santa
Paula “PACIFPETROL S. A.” 100
6: Diagrama de Flujo de Recorrido de la Planta de Gas de
Santa Paula “PACIFPETROL S. A.” 100
7: Diagrama de actividades aplicación de Project 102
xii
RESUMEN
TEMA: ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO

EN LA PLANTA ACONDICIONADORA DE GAS DE PACIFPETROL
S.A., ESTACIÓN SANTA PAULA.
El Presente proyecto de grado tiene como objetivo el análisis y

mejoramiento del sistema productivo en la planta Acondicionadora de Gas
del sector Santa Paula de la empresa Pacifpetrol S.A., identificando las
deficiencias en los procesos de producción de aceite absorbedor rico y
buscar mecanismos de mejoramiento a través de previo análisis, a partir
de esta problemática se visualizó la necesidad de mejorar los niveles de
productividad de la empresa, en base a asegurar una mayor continuidad
de la producción, y una disminución de las frecuentes paralizaciones en la
planta, todo esto mediante mejoras en la confiabilidad y disponibilidad de
equipos e instalaciones, para este fin se realizo un análisis situacional
respecto a la forma de como se están ejecutando las labores de
mantenimiento, así también se realizaron entrevistas directas con el
personal operativo de planta, observaciones de las instalaciones y
equipos, a fin de recabar información relevante que nos ayude al análisis
y solución del problema, para analizar dicha situación se usaron
herramientas aprendidas en nuestra formación profesional, como son
diagramas de Causa y Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de
recorrido, Diagrama de Análisis de Operaciones, y la Matriz FODA. En
este sentido nuestra propuesta de financiamiento a través del análisis del
flujo de caja y de los componentes referente a costos de materiales y
equipos la empresa determino una financiación de 65% capital propio y
35% por préstamo, en lo referente a la evaluación económica - financiera
para determinar las posibilidades de inversión en equipos y maquinarias
se utilizo las técnicas financieras del VAN, TIR, y Método de
Recuperación, lo que reflejo un proyecto factible de inversión. Para el
logro de los objetivos se propone un programa de mantenimiento de tal
manera que la inversión en la adquisición de nuevos equipos sea optima
en su manejo y por ende lograr mejorar los niveles de productividad, a fin
coadyuvar en el progreso de la institución y de sus colaboradores.
Tomala Guale Severo Javier Ing. Ind. Leonardo A. Silva Franco Msc
C. I. No. 0914636501 DIRECTOR DE TESIS
AUTOR
PRÓLOGO
Pacifpetrol S. A., es una empresa privada dedicada a la extracción y

comercialización de petróleo, gas y gasolina natural blanca, opera en el
campo Gustavo Galindo Velasco de la Escuela Superior Politécnica del
Litoral (ESPOL), desde el 18 de Diciembre del 2002 en la Parroquia
Ancón Península de Santa Elena. El objetivo principal de nuestro estudio
es analizar y mejorar el proceso productivo en la Planta Acondicionadora
de Gas de Santa Paula debido a la obsolescencia del Aero enfriador, filtro
de mala calidad, falta de materia prima y falta de stock de materiales
importados.
En el Capítulo I se describe los antecedentes del problema,

planteamiento, delimitación, justificativos, objetivos, marco teórico,
también se establece la metodología utilizada para alcanzar los resultados
deseados
En el Capítulo II se describe a la empresa como tal, razón social, año de

inicio, localización, misión, visión, política de calidad, objetivos,
organigramas y manual de funciones.
En el Capítulo III se detalla la situación actual de la empresa en lo

que respecta a su capacidad de producción recursos productivos, proceso
y registro de los problemas encontrados en la recopilación de datos.
En el Capítulo IV realizamos un análisis y evaluación de los

diferentes problemas encontrados y la aplicación de las técnicas tales
como: diagrama de Pareto, Ishikawa, análisis FODA, impacto económico
y se emite un diagnostico de los problemas más relevantes que inciden en
el proceso de producción.
Prólogo 2
En el Capitulo V se plantea dos alternativas de solución

relacionadas con la materia prima y con el equipo.
En el Capítulo VI se realiza una evaluación económica financiera

sobre el plan de inversión, el financiamiento de la propuesta planteada al
proyecto.
En el Capítulo VII se detalla la programación para la puesta en

marcha de la propuesta, planificación y el programa de implantación.
En el Capítulo VIII se indica las conclusiones y recomendaciones

hechas a la planta compresora de Santa Paula.
CAPÍTULO I
INTRODUCCION
1.1. Antecedentes del Problema
El presente trabajo se va a desarrollar en la empresa Pacifpetrol S.

A., dedicada a la explotación y producción de petróleo específicamente en
el área de Operaciones en la Planta Acondicionadora de Gas (PAG) en el
sector Santa Paula en donde captamos165 barriles de petróleo y 190100
mt3 de- gas que por medio de tuberías y separadores ingresan a distintos
tanques de almacenamientos, en nuestro trabajo solo analizaremos el gas
que ingresa a la planta para ser tratado , eliminando toda clase de
impurezas,(condensados), ese gas ingresa a la torre de absorción donde
se origina una mezcla gas aceite, dando como resultado que este ultimo
absorbe las gasolinas del gas rico que proviene de la planta, en donde se
analizara y evitara las paradas de planta que se vienen presentando con
una periodicidad frecuente, las mismas que suelen ser generadas por
taponamientos de filtros, equipos en mal estados, filtros de pésima
calidad, entre otros problemas que se presentan.
1.1.1. Planteamiento del Problema
El presente estudio tiene por objeto analizar y evaluar las

actividades en la planta acondicionadora de gas, dejando planteado los
posibles problemas que generan las frecuentes paradas debido a sucesos
que ocasionan retrasos en la producción como por ejemplo: taponamiento
de filtro de aceite, aero-enfriador obsoleto, filtro de mala calidad, daño en
el generador eléctrico tarjetas y rotor del excitatriz en mal estado, pase de
líquidos a la compresora; inexistencia de un levantamiento de periodicidad
Introducción 4
para calibrar los equipos e instrumentos utilizados en este proceso, no

existe stock de insumos y materiales que causan paralizaciones que
reflejan baja producción de aceite absorbedor rico y por lo tanto pérdidas
económicas a la empresa.
1.1.2. Delimitación del Problema
Esta investigación se lleva a cabo en la Planta Acondicionadora de

Gas (PAG) de Santa Paula desde la captación de gas en las tuberías que
proviene de los pozos (petróleo - gas), ingresando solo gas a la planta la
que se encarga de separar condensados y enviar a la torre de absorción
gas rico totalmente limpio y seco que este a su vez se mezcla con el
aceite pobre obteniéndose como resultado aceite absorbedor rico y gas
pobre.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Analizar la situación actual de la empresa Pacifpetrol S. A., previo la

formulación de propuestas de mejoramientos, y de esta manera
solucionar el problema central que está ubicado en la planta compresora,
esta área representa el 69.77 % del total de los problemas como son la
obsolescencia de las maquinarias, fallas de equipos, deficiencia en la
adquisición de sus materiales de baja calidad, esto refleja baja
producción, y como consecuencia pérdidas económicas, los mismos que
serán analizados mediante el diagrama de Pareto.
1.2.2. Objetivos Específicos
Mediante el diagrama de Pareto determinar las causas que

ocasionan el problema en el área de la planta compresora.
Introducción 5
 Recopilar información a través de la observación del proceso

que practica la empresa.
 Determinar las causas que originan las paradas en la planta de

gas de la empresa Pacifpetrol S. A.
 Minimizar las paradas que se presentan en la planta.
 Sugerir recomendaciones tendientes a mejorar la situación

actual de la empresa.
1.3. Justificativos
Las actividades de producción que brinda la empresa Pacifpetrol S.

A., industrial petrolera, con operaciones en exploración y producción de
crudo son de vital importancia para la economía de la Provincia de Santa
Elena y del Ecuador, por esta razón se ha delimitado el tema del trabajo
practico en el área de la planta acondicionadora de gas en el sector de
Santa Paula.
La justificación del presente proyecto radica en determinar las

causas de los problemas que afectan a la planta compresora, en cuanto a
la producción, mediante la aplicación de los conocimientos profesionales
del área industrial y métodos científicos estudiados en el pensum
académico.
1.4. Marco Teórico
Para el desarrollo de este trabajo consideraremos la información

primaria que la obtendremos de la empresa Pacifpetrol S. A., mediante la
observación del trabajo en la planta de gas y la información secundaria la
obtendremos del departamento de producción, también se consulto en el
Introducción 6
internet técnicas y herramientas que nos guíen a reforzar los criterios,

sugerencias que nos permita minimizar las constantes paralizaciones en
la planta acondicionadora de gas, citaremos algunas técnicas tales como:
Diagrama de Pareto, Diagrama Causa y Efecto (Ishikawa), y FODA.
Diagrama de Pareto. Concepto
El Diagrama de Pareto es una forma especial de grafico de barras

verticales que separa los problemas muy importantes de los menos
importantes, estableciendo un orden de prioridades.
El principio de Pareto dice (pocos vitales, muchos triviales) que hay

muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves, según el
cual el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las
causas.
Se utiliza para identificar y dar prioridad a los problemas más

significativos de un proceso.
Evalúa el comportamiento de un problema, comparando los datos

entre el antes y el después, el objetivo del análisis de Pareto es utilizar los
hechos para identificar la máxima concentración de potencial del efecto
en estudio (magnitud del problema costos, tiempo, etc.) en el número
mínimo de elementos que a él contribuyen.
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente

utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal
durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles
son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer
prioridades en casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems,
problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto
negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos
Introducción 7
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros

esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos

durante un proyecto para lograr mejoras:
 Para analizar las causas.
 Para estudiar los resultados.
 Para planear una mejora continua.
Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de

“antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado como tal, la
Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
¿Cómo se utiliza?
Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado

(incluir el periodo de tiempo).
Reunir datos. La utilización de un CheckList puede ser de mucha

ayuda en este paso.
1. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
2. Totalizar los datos para todas las categorías.
3. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
4. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y

secundario).
Introducción 8
5. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0

al total, según se calculó anteriormente).
6. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en

orden descendente.
7. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje

acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%.
8. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado,

comenzando en la parte superior de la barra de la primera
categoría (la más alta).
9. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos

fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
10. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras

que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a
derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas,
estudiar resultados y planear una mejora contínua.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de

interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no
indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el
gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura.
Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de

resolución de problemas, toma de Decisiones (RP/TD) es necesario
manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde
el punto de vista teórico como desde su aplicación. La interpretación de
Introducción 9
un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes

oraciones de ejemplo: “Existen (número de categorías) contribuyentes
relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales)
corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estos
(número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia.
Diagrama Causa y Efecto (Ishikawa)
Es una técnica grafica eficaz para el análisis de las diferentes

causas que ocasionan el problema
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas

opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que
generan el problema Se trata de una técnica que estimula la participación
e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se
estudia.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953

cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma
Kawasaki Steel Works, el resumen del trabajo lo presentó en un primer
diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto, su
aplicación se incrementó y llegó a ser muy popular a través de la revista
GembaTo QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) debido a su forma se
le conoce como el diagrama de Espina de Pescado el reconocido experto
en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de
Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa. El
Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
a) El problema que se pretende diagnosticar.

Introducción 10
b) Las causas que posiblemente producen la situación que se

estudia.
c) Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
d) El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos

del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un
rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el
extremo derecho de la espina central.
e) Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal estas

representan los grupos de causas primarias en que se clasifican
las posibles causas del problema en estudio.
f) A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de

menor tamaño que representan las causas que afectan a cada
una de las causas primarias estas se conocen como causas
secundarias.
g) El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información

complementaria que lo identifique la información que se registra
con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización,
área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la

correcta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo
trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de
búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de
Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las
diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio
de causa-efecto, a continuación se visualiza el siguiente gráfico.
Introducción 11
GRÁFICO No. 1
ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Fuente: Internet
Elaborado por: Tomalá Guale Severo Javier
Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de

Causa y Efecto, para una correcta construcción se recomienda seguir un
proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las

causas primarias, esta clasificación es la más difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de
equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas
principales, dependiendo de las características del problema que se
estudia tenemos.
Causas debidas a la Materia Prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el

punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de
un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido
mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc.
Introducción 12
Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor

severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los Equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el

proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y
herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento,
obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución
física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al Método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de

operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías
producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de
respeto de los estándares de capacidades máximas.
Causas debidas al Factor Humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el

problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de
experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad,
motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las

anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los
grupos de causas principales de la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
Introducción 13
Causas debidas al Entorno
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de

factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente,
altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las Mediciones
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los

sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la
eficiencia de una planta es recomendable crear un nuevo grupo de
causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este
campo de la técnica por ejemplo: des calibraciones en equipos, fallas en
instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas
de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores,
etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas

aportadas por los participantes; es importante que el equipo defina la
espina primaria en que se debe registrar la idea aportada, si se presenta
discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea.
En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y para

mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea
en dos espinas principales, sin embargo, se debe dejar esta posibilidad
solamente para casos extremos.
Interpretación del Diagrama Causa y Efecto
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la

información recogida para una correcta utilización es necesario asignar el
grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular
Introducción 14
importancia que tienen un gran efecto sobre el problema, este paso es

fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un
verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las
causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos:
Diagnóstico con Información Cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa

información cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas
relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido
de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es necesario
procesar esta información a través de técnicas especiales como el
Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones, esta clase de técnicas
facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a la
búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas
técnicas en un manual especializado.
Diagnóstico con Información Cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son

cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recolección de
datos, se recomienda realizar una evaluación del grado de contribución de
cada una de las posibles causas al efecto, esta clase de estudios se
realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el
diagrama de Dispersión empleando el papel Binomial como complemento.
Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de

contribución de cada causa al efecto, con cada uno de los grados de
contribución obtenidos a través del Papel Binomial y expresados en
porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de Pareto e identificar la
causa que más aporta al problema, cuidado a tener con el diagnostico a
través del diagrama de causa y efecto.
Introducción 15
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis

de factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del
equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a
soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama
Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la
posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un
determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio
contribuye o está presente en el problema que se estudia. De esta forma,
los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la
priorización e identificación de estos factores es difícil debido a las
relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías

empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos
integrantes del equipo de estudio, fuerzan conclusiones relacionadas con
el factor humano como las causas más importantes de la avería. Una vez
construido el diagrama causa efecto el equipo llega a conclusiones como “
los factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje
relacionados con la falta de formación de personal, experiencia,
desmotivación, presión de los superiores, etc. No se quiere decir que
estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de
equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los
factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema
central, que en conclusión es un problema técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama
C-E durante el análisis de las causas, consiste en la omisión de factores
causales, debido a que no se realiza una observación directa de la forma
como se relacionan las variables.
Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y

brinda beneficios importantes, especialmente para mejorar el
Introducción 16
conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre

los problemas de la planta; el empleo del diagrama C-E ayuda a preparar
a los equipos para abordar metodologías complementarias, que requieren
un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo.
El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la

mejora de problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una
vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora
continua.
FODA -Concepto
Es una herramienta que provee de los insumos necesarios al

proceso de planeación estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implementación de acciones correctivas y la generación
de nuevos o mejores proyectos de mejoras.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situación actual de la empresa permitiendo obtener un
diagnostico preciso que nos permite tomar decisiones acorde con los
objetivos formulados, el termino FODA significa: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, tanto fortaleza y debilidades
son variables internas de la organización, por lo tanto es posible actuar
directamente sobre ellas, en cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, por lo que en general resulta difícil poder modificarlas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa y cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia;
recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se desarrollan
positivamente, etc.
Introducción 17
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permite obtener ventajas competitivas
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y

que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
La herramienta FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa

siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy
analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es
bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que
se ven en el proceso central del de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo

merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido
común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo
relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo
de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento.
1.5. Preguntas a contestar en la Investigación
¿Cuáles son las mejoras que se puede proponer?
¿Cómo minimizar las constantes paradas de la planta de gas?

Introducción 18
1.6. Metodología
Para la realización de este trabajo utilizaremos técnica y

metodología de campo para detectar las causas de los problemas
existentes en la planta de gas de Santa Paula, las que consisten en
entrevistas a colaboradores antiguos relacionados con el proceso,
observación de las actividades realizadas en la planta y visitas de las
instalaciones administrativas de la empresa a fin de obtener información
relevante y determinar la situación actual mediante la revisión y análisis
de los problemas que ocasionan las paradas de planta, para luego
proponer soluciones y recomendaciones en el proceso.
CAPITULO Il
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. Antecedentes de la Empresa
La empresa Pacifpetrol S. A., desde el 18 de diciembre del 2002

funciona como operadora del consorcio “Asociación SMC, Pacifpetrol,
Andipetroleos, Santa Elena Oíl & Gas, que opera el campo Gustavo
Galindo Velasco de la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL),
en Ancón Península de Santa Elena. (ver Anexo No.1)
El campo tiene una superficie de 1200 Km2 y cuenta con 2800

pozos divididos en 4 unidades de negocios: Norte, Sur, Este y Centro
Oeste de los cuales aproximadamente 1250 se encuentran productivos.
El petróleo extraído tiene un promedio de 36º API, se utiliza los

siguientes sistemas de levantamiento artificial tales como: Bombeo
mecánico, Suab y herramienta local, en casa bomba hay tanques para
almacenar 76.500 barriles de petróleo aproximadamente; desde este
lugar se bombea a Refinería La libertad mediante tubería de 6 pulgadas.
Se detalla las diferentes empresas que han explotado el campo

“Gustavo Galindo Velazco”
Anglo Ecuadorian Oil Fields Ltd. (1911 – 1976)
Se fusiona contrato de sanción específica entre la ESPOL y

Petroproduccion a su disposición 15 pozos perforados, 400 Km de
Presentación de la Empresa 20
prospección sísmica, estudio de impacto ambiental, con una producción

de 1200 bls/d (petróleo) y 50 bls/d (gasolina)
Cepe – Petroecuador (1976 -1996)
El estado a través de CEPE se hace responsable de la operación

del proyecto por un lapso de 20 años, con 5 pozos perforados, una
producción de 780bls/d (petróleo) y 37bls/d (gasolina).
El contrato es entre la ESPOL y Petroproducción, con 15 pozos

perforados, 400 Km de prospección sísmica, estudio de impacto
ambiental, con una producción de 1200bls/d (petróleo) y 50 bls/d
(gasolina).
2.1.1. Datos Generales de la Empresa
Pacifpetrol S. A., es una empresa industrial petrolera con

operaciones en explotación y producción.
En su organización interna y en su relación con terceros funciona

como una sociedad de naturaleza mercantil, dedicada al ejercicio de las
actividades propias de la industria y el comercio del petróleo y sus afines,
conforme a las reglas del derecho privado y a las normas contenidas en
sus estatutos.
Comenzó a operar los campos Gustavo Galindo desde el año 2002,

con una producción de 1300bls/d, actualmente la producción es de 1600
bls/d.
2.1.2. La Empresa Pacifpetrol S. A. - Localización
La empresa PACIFPETROL S. A., está ubicada en la Parroquia San

José de Ancón en el barrio Inglés en la provincia de Santa Elena.
Nuestra investigación la realizaremos en la zona norte sector Santa

Paula vía Antoncito perteneciente al cantón Salinas de la provincia de
Santa Elena, tal como se visualiza en el Grafico No. 2
GRÁFICO No. 2
LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA ACONDICIONADORA DE GAS
SANTA PAULA
Fuente: Internet
2.2. Identificación según el Código Internacional Industrial

Uniforme (CIIU)
El CIIU (Código Internacional Industrial Uniforme) es una

clasificación uniforme de las actividades económicas por procesos
productivos.
La empresa Pacifpetrol S. A., se encuentra catalogada en la

subdivisión de –explotación de minas y canteras– categorización
“extracción de petróleo crudo y gas natural” específicamente en
actividades de servicios relacionados con la extracción de petróleo y gas,
establecida por el enunciado C1111200.
2.3. Filosofía Estratégica de la Empresa
Actualmente cuenta con su misión, visión y política de calidad la

empresa Pacifpetrol S. A.
2.3.1. Misión
Producir hidrocarburos trabajando en equipo para generar riqueza

sustentable.
2.3.2. Visión
Ser un referente en la industria, caracterizado por la rentabilidad,

flexibilidad y creatividad.
2.3.3. Políticas de Calidad, Ambiente, Salud y Seguridad de la

Empresa Pacifpetrol S. A.
i. Dar cumplimiento a sus objetivos y metas apoyándose en la
mejora continua de sus procesos.
ii. Cumplir la legislación, las obligaciones contractuales y los

compromisos adquiridos, manteniendo los valores institucionales
de confianza, responsabilidad, compromiso e integridad.
iii. Prevenir la contaminación ambiental en sus operaciones,

aplicando procedimientos y tecnologías aceptadas; y actuando
con responsabilidad social.
iv. Evaluar y controlar los factores de riesgo en sus proyectos,

cuidando la salud de sus colaboradores, considerándolos como
centro de su estrategia.
v. Propiciar una comunicación eficaz tanto interna como externa.
2.4. Objetivos de la Empresa Pacifpetrol
 Cumplir con el Presupuesto anual aprobado
 Cumplir con el Plan de Producción aprobado
 Cumplir con la planificación del presupuesto
 Ser la empresa operadora de campos marginales de mayor

prestigio en el ámbito petrolero (clientes-órganos de control-
proveedores- socios).
2.5. Descripción de los Productos que elabora la Empresa
Pacifpetrol S. A., es una empresa dedicada a la extracción de

petróleo y gas natural específicamente en la planta de gas se elabora los
siguientes productos:
 Aceite Absorbedor Rico

 Gas Rico
Aceite Absorbedor Rico:
El aceite de petróleo o de alquitrán de hulla que se pone en

contacto con una mezcla de vapores o gases para separar los
componentes pesados.
El gas licuado del petróleo (GLP) es la mezcla de gases

condensables presentes en el gas natural o disuelto en el petróleo. Los
componentes del GLP, aunque a temperatura y presión ambientales, son
fáciles de condensar, de ahí su nombre. En la práctica, se puede decir
que los GLP son una mezcla de propano y butano.
El propano y butano están presentes en el petróleo crudo y el gas

natural, aunque una parte se obtiene durante el refino de petróleo, sobre
todo como subproducto de la destilación fraccionada catalítica (FCC, por
sus siglas en inglés Fluid Catalytic Cracking.
Gas rico:
El gas natural de propano y butano que pueden ser extraídos por

procesos consistentes en la reducción de la temperatura del gas hasta
que estos componentes y otros más pesados se condensen. Los
procesos usan refrigeración o turbo expansores para lograr temperaturas
menores de –40°C necesarias para recuperar el propano.
Subsecuentemente estos líquidos son sometidos a un proceso de
purificación usando trenes de destilación para producir propano y butano
líquido o directamente GLP, el mismo que se caracteriza por tener un
poder calorífico alto y una densidad mayor que la del aire.
2.6. Organigrama General de la Empresa Pacifpetrol S. A.
La Empresa Pacifpetrol S. A., está formada por la Gerencia

General, Gerente de Operaciones, Superintendente de Producción,
Superintendente de Seguridad Industrial, Jefe planta de gasolina y
sistema de compresión, Operadores, entre otros para más detalle (ver
Anexo No 2)
2.6.1. Organigrama del Departamento de Producción de la Empresa

Pacifpetrol S. A.
El organigrama del Departamento de Producción de la Empresa

Pacifpetrol S. A., está compuesta por un Superintendente de Producción,
Jefe de planta compresora, Supervisor de seguridad industrial, Técnicos
de mantenimiento, Operadores de planta, Operadores de tanquero y un
guardia de seguridad, para una mejor ilustración (ver Anexo No. 3)
2.7. Manual de Funciones del Área a Desarrollar
El área de producción se ubica en la Ciudadela Santa Paula, zona

norte de la Provincia de Santa Elena, la empresa Pacifpetrol S. A., se
dedica a la producción de aceite absorbedor rico mediante el proceso de
absorción, que consiste en mezcla de aceite absorbedor pobre con el gas
rico proveniente de la planta absorbedora de gas.
Esta área está representada por un jefe de planta que se encarga

de la administración de la planta de gasolina y plantas compresoras,
además supervisa a los tres operadores que laboran en esta área.
Gerente General
Tiene las siguientes funciones:

 Lidera las Reuniones de Trabajo de cada Departamento.
 Programa las Actividades Operativas de la Empresa.
 Autoriza la Compra de Maquinas y Equipos y Suministros Varios.
 Autoriza la Realización de Trabajos.
 Da el Visto Bueno a las Contravenciones de los Colaboradores.
Gerente de Operaciones
 Lleva el Control de Niveles de Pozos de Petróleo – Gas
 Organiza las Locaciones que pueden ser Intervenidas.
 Coordina el Trabajo de todas las Unidades de Producción.
 Supervisa la Intervención de la Unidad de Pulling en los Pozos.
 Evalúa Bomba y Tuberías que sale del Pozo Intervenido.
Jefe de Producción
 Elabora Proyectos para la Mejora de la Producción.
 Programa las Actividades de Operación para las Compresoras.

 Supervisa el Proceso de las Plantas y Unidades de Producción.
Superintendente de Seguridad Industrial
 Programa Charlas de Seguridad Industrial.
 Programa Prácticas y Simulacros contra Incendios y Control de

Derrames.
 Coordina los Sistemas de Seguridad para Evitar Accidentes o

Pérdidas de Vida.
 Elabora un Plan de Contingencias y Comunicaciones para

Casos de Emergencia.
 El plan de manejo ambiental para las actividades operativas

consta de las siguientes partes:
 Plan de Prevención de los Impactos Ambientales.
 Plan de Mitigación y Restauración Ambiental.
 Programa de Manejo de Desechos.
 Plan de Contingencias.
 Plan de Seguridad y Salud Laboral.
 Programa de Relaciones Comunitarias.

 Programa de Capacitación Ambiental.
 Programa de Monitoreo Ambiental.
 Programa de Autoría Ambiental Interna.
 Investigación Ambiental
 Presupuesto y Cronograma Ambiental.
Jefe De Plantas Compresoras
 Supervisa los Procesos
 Elabora los Informes de Proceso.
 Elabora el Programa de Trabajo.
 Programa los Viajes de Gasolina.
 Realiza el Listado de Insumo para la Producción.
Operador de Planta Compresora
 Control Sistema Automatizado del Proceso de Absorción.
 Drenar Filtros, Separadores, Scrubber de Succión.

 Toma de Parámetros de Planta Acondicionadora de Gas.
 Toma de Muestras de gas de Entrada y Salida a la Planta
 Cambio de Filtro de Aceite y Control de Niveles de Aceite de

Motor y Compresor.
 Control de Nivel y Presión de Aceite del Motor Tornillo.
 Chequeo de Presiones de la Torre de Absorción
 Limpieza de Filtros de Bomba de Proceso.
 Entrega y Resección de Aceite Absorbedor Rico y Pobre.
 Elaboración de Reporte Diario de los Parámetros de la Planta.

CAPITULO III
SITUACION ACTUAL
3.1. Capacidad de Producción
La capacidad de producción de la empresa Pacifpetrol S.A. se

determina de la siguiente manera:
Dos turnos de 12 horas que equivalen a 24 horas diarias con una

capacidad de producción de 86.700 barriles de aceite absorbedor rico en
el año 2010, descrito en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 1
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE ACEITE AÑO 2010
MESES PRODUCCION EN BLS

Enero 7.200
Febrero 7.200
Marzo 7.350
Abril 7.050
Mayo 7.200
Junio 7.350
Julio 7.050
Agosto 7.200
Septiembre 7.350
Octubre 7.200
Noviembre 7.200
Diciembre 7.350
Total 86.700
Fuente: Pacifpetrol S. A
Situación Actual 31
GRÁFICO No. 3
BARRILES DE ACEITE PRODUCIDO EN EL AÑO 2010
PRODUCCIÓN AÑO 2010 DE ACEITE

ABSORBEDOR RICO
ENERO
FEBRERO
7.350 7.200 MARZO

7.200 7.200 ABRIL
7.200 7.350 MAYO
7.350 7.050 JUNIO
7.200 7.200 JULIO

7.050 7.350 AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
3.2. Recursos Productivos
Los recursos que la empresa Pacifpetrol S.A., utiliza para realizar

su producción son:
 Planta Acondicionadora de Gas.

 Maquinas y Equipos.
3.2.1. Instalaciones de la Planta Acondicionadora de Gas
El equipo al que se hace referencia, realiza el trabajo de elevar la

presión del gas, eliminar el agua y condensar los hidrocarburos pesados
dejando el gas en condiciones de ser utilizado en una unidad de GNV.
Además posee una entrada auxiliar de gas para ser utilizada por un
compresor externo a la unidad en caso de mantenimiento o falla.
Todo el proceso se realiza en forma automática y es supervisado

desde un panel de control general; como nos encontramos en un área
clasificada, debido a la naturaleza del fluido a tratar, los componentes y la
Instalación es a prueba de explosión.
Funcionamiento de la Planta
La capacidad de succión de la planta es de 670 m3/h y 36ºC; con

una descarga máxima de 600m3/h y 30ºc, obteniéndose de la misma
condensados de de hidrocarburos pesados y agua.
Primera Etapa “Admisión”:
Lugar en donde se realiza el ingreso del gas contaminado

proveniente de una cañería general y se realiza una primera separación
de líquidos de condensados en el separador de admisión.
Segunda Etapa “Compresión”:
La misma se realiza en un compresor a tornillo accionado por un

motor a gas, en la brida de succión se encuentra un filtro de succión y una
válvula modulante la cual regula el caudal de ingreso.
Tercera Etapa “Separación Gas-Aceite”:
Debido que en el compresor se forma una mezcla de gas-aceite,

este ultimo debe ser separado en el recipiente denominado separador de
gas-aceite, luego es enviado al enfriador de aceite para ser refrigerado y
filtrado para luego retornarlo al compresor y empezar de nuevamente el

ciclo.
Cuarta Etapa “Refrigerado del Gas”:
La compresión eleva la temperatura del gas, por lo tanto se lo

refrigera en el aero-enfriador, para una posterior condensación en un
punto previo al ingreso, se encuentra la entrada auxiliar de gas; este
componente además se utiliza para refrigerar el agua del motor.
Quinta Etapa “Separación de condensado”:
La condensación de agua, se realiza en un equipo llamado

separador de condensados, para luego ser drenada del mismo a una
piscina.
Sexta Etapa “Deshidratado”:
En este sector se encuentra el “Deshidratador por absorción, la

función del mismo es extraerle por completo la humedad al gas.
Séptima etapa “Separación de hidrocarburos pesados”:
El gas proveniente del deshidratador se lo enfría hasta una

temperatura que permite la condensación de los hidrocarburos; luego el
gas es descargado de la planta seco y libre de hidrocarburos.
3.2.2. Descripción de Máquinas y Equipos
Para poder suministrar la energía necesaria y poner en

funcionamiento la planta acondicionadora de gas y todo el proceso de
enriquecimiento de aceite en la empresa Pacifpetrol S. A., contamos con
un generador eléctrico, tanques de almacenamiento de aceite pobre (ABJ-

2001); de aceite rico (MBJ-1001); bombas de proceso (PBB-6002-A-B);
bombas de tanquero (PBB-6001-A-B); y torre de absorción todos estos
considerados como equipos pesados.
En la Planta compresora se empleara un tanquero con capacidad

de60 barriles para transportar aceite absorbedor pobre desde la planta de
extracción de gasolina natural de Ancón hacia la planta de gas de Santa
Paula y viceversa.
Por medio de un skid de bombas con una capacidad de 18 GPM

cada bomba, se traslada el fluido desde el tanquero hacia un recipiente de
almacenamiento de 100 barriles, con otro skid de bombas de proceso se
envía el aceite pobre desde el recipiente hacia la torre de absorción.
En la torre de absorción el aceite pobre se encarga de absorber las

gasolinas del gas rico que proviene de la planta acondicionadora de Santa
Paula (PAG).
Del proceso anterior se obtiene gas pobre aceite rico, el gas pobre
es enviado, a través de un gasoducto hacia la estación de servicio de
GNV para su distribución.
El aceite rico se almacena en un tanque salchicha, con las bombas

de tanquero se envía el aceite rico hacia el tanquero para que sea
trasladado a planta de extracción de gasolina
Bomba de Tanquero
Cada bomba cuenta con un manómetro de presión positiva, tipo

bourdon, colocado en la línea de descarga de la bomba, un filtro tipo
canasta para evitar que impurezas lleguen a la succión de la bomba y su
respectiva válvula de seguridad de presión calibrada a 75 psi; el tipo de

operación de dichas bombas será manual, cada vez que ingrese el
tanquero para el despacho o recepción del aceite, mediante el empleo de
pulsadores.
Mediante el juego de válvulas de posición abierta o cerrada tanto en

las líneas de succión, como las de descarga y a través de un bypass, se
facilitara la carga y descarga tanto de aceita pobre y rico, desde o hacia el
tanquero, la operación de las válvulas será de forma manual para cada
uno de los procesos.
Tanque de Aceite Pobre
Tiene una capacidad nominal de108 barriles, trabaja a presión

atmosférica contara con mirillas de nivel y controladores de nivel alto y de
nivel bajo.
La entrada del aceite pobre se realizara por la parte superior del

recipiente por medio de la línea, mientras que la descarga se realizara por
medio de otra línea por la parte inferior, a través de un vortex para evitar
que remolinos e impurezas lleguen a las bombas de proceso, dispone de
un manómetro tipo bourdon y una válvula de vacio para realizar el
seguimiento de la presión interna del acumulador, también se cuenta con
un drenaje en la parte inferior para enviar al sumidero del drenaje cerrado
para efectos de mantenimiento.
Tanque de Aceite Rico
Tiene una capacidad nominal de 96 barriles, trabajara a una presión

de 120 psi y contara con mirilla de nivel, un manómetro de presión
positiva, tipo bourdon, una válvula de seguridad de presión calibrada a
150 psi, indicador de temperatura y controladores de nivel alto y bajo.
La entrada del aceite desde la torre absorbedora hacia este

recipiente se debe realizar por su parte superior por la línea, mientras que
la descarga, será por la parte inferior a través de un vortex para evitar que
remolinos e impurezas lleguen al maniforld de succión y las bombas de
tanquero.
Para efectos de mantenimiento y limpieza del acumulador, se

dispone de un drenaje en la parte inferior direccionado hacia el sistema de
drenaje cerrado de Santa Paula.
Bombas de Proceso
Cuenta con un manómetro de presión positiva; un filtro tipo canasta

para evitar que impurezas lleguen a la succión de la bomba y su
respectiva válvula de seguridad de presión con una calibración de
apertura de 165psi.
La operación de las bombas será automática para succionar el

aceite pobre desde el acumulador y enviarlo hacia la torre Absorbedora; el
control de flujo de aceite pobre se lo realizara con una válvula
controladora de flujo que es accionada por un lazo transmisor de flujo; las
variables son posiciones abiertas /cerradas de las válvulas de succión y
descarga de aceite pobre. En el proceso existe una línea de recirculación
en caso de un mantenimiento de la torre.
Torre Absorbedora
Trabaja a una presión de operación estimada de 145psi a 90°F y

contara con mirilla, elementos trasmisores y controladores de nivel;
válvula controladora de presión y válvula controladora de flujo, manómetro
de presión positiva tipo bourdon; transmisor y controlador indicador de
presión, indicador de temperatura y termoweld, y válvula de seguridad de

presión.
A la torre Absorbedora ingresa, por la parte superior aceite pobre

desde las bombas de proceso y se mezcla con el gas rico proveniente de
la planta de gas que se la introduce por la parte inferior, la función del
aceite pobre es absorber los condensables ricos del gas, para convertirse
en aceite rico y almacenarse en el acumulador de aceite rico para luego
trasladarse por medio de un tanquero hacia la planta de extracción de
gasolina natural.
El gas pobre que se obtiene de este proceso se envía a través de

un gasoducto hacia Ancón para generación, y para el funcionamiento del
generador eléctrico.
3.3. Proceso de Producción. (Diagrama de Flujo de Proceso, de

Operaciones, de Recorrido)
La empresa Pacifpetrol S. A., realiza el proceso de producción de

aceite absorbedor rico en la planta de acondicionadora de gas de Santa
Paula mediante las siguientes operaciones.
Recepción de la Materia Prima, mediante un tanquero de 60

barriles se transporta aceite absorbedor pobre de Ancón hacia la planta
Santa Paula dicho aceite se obtiene del proceso de destilación en la
planta de gasolina.
Funcionamiento de la Bomba de Tanqueo, existen dos bombas

una funciona y la otra para casos de emergencia, cuentan con un
manómetro de presión positiva, colocado en la línea de descarga un filtro
tipo canasta para evitar que impurezas lleguen a la succión de la bomba,
la operación de dicha bomba será manual cada vez que el tanquero

ingrese para el despacho o recepción del aceite.
Chequear nivel de Tanque de Aceite Pobre, su capacidad de

almacenaje es 108 barriles de aceite tiene mirilla de nivel y controladores
de nivel alto y bajo, el aceite pobre entra por la parte superior por medio
de una línea de 2 pulgadas, mientras que la descarga se realizara por
medio de otra línea en la parte inferior a través de un vortex para evitar
que impurezas lleguen a la bomba de proceso.
Chequear nivel de Tanque de Aceite Rico, su capacidad es de 96

barriles, trabaja a una presión de 120 psi, cuenta con mirilla de nivel, un
manómetro de presión, una válvula de seguridad calibrada a 150 psi,
indicador de temperatura y controladores de nivel alto y bajo; la entrada
de aceite desde la torre hacia este recipiente se realiza por la parte
superior, mientras que la descarga, será por la parte inferior a través de
un vortex para evitar que impurezas lleguen a la bomba de tanquero.
Verificar la Bomba de Proceso su función es succionar el aceite

pobre desde el acumulador y enviarlo hacia la torre absorbedora, en el
proceso existe una línea de recirculación en caso de mantenimiento de la
torre.
Control Room desde este lugar se controla automáticamente parte

del proceso de la planta, se verifica alarmas, sintonización tendencia y
niveles de aceite y sobre todo la torre de absorción que trabaja de 120 a
145 psi a 90ºF tiene una mirilla, transmisores, controlador de nivel, válvula
controladora de presión y de flujo, manómetro de presión positiva,
transmisor y controlador, indicador de presión y temperatura, válvula de
seguridad de presión.
Función de la Torre Absorbedora a esta ingresa aceite pobre por

la parte superior desde la bomba de proceso y se mezcla con el gas rico
proveniente de la planta de gas que se introduce por la parte inferior, la
función del aceite pobre es absorber los condensables ricos del gas y
convertirse en aceite absorbedor rico.
A continuación se describen los procesos de producción de aceite

absorbedor rico en la planta de gas de Santa Paula, mediante los
siguientes diagramas.
3.3.1. Diagrama de Flujo de Proceso
A través de este diagrama nos permite analizar la producción en la

planta de gas del sector Santa Paula, (ver anexo No. 4)
3.3.2. Diagrama de Flujo de Operaciones
Este diagrama refleja el flujo de operaciones de producción a fin de

interpretarlos, (ver Anexo No. 5)
3.3.3. Diagrama de Flujo de Recorrido
Nos muestra el proceso que se sigue en la planta acondicionadora

de gas. (Ver anexo No. 6).
3.4. Registro de los Problemas
Para la identificación y evaluación de los problemas en la planta de

gas de la Empresa Pacifpetrol S. A., se ha tomado como referencia el año
2010, dicha información fue tomada de forma directa mediante entrevistas
a las personas relacionadas con el área y por los archivos existentes en la
empresa.
Para determinar los problemas que generan constantes

paralizaciones en la planta de gas ocasionando pérdida de producción de
aceite absorbedor rico para la empresa Pacifpetrol, hemos considerado el
diagrama de Pareto y el diagrama de Causa – Efecto ( Ishikawa), los
mismos que dieron pauta a determinar problemas relevantes tal como se
detallan a continuación.
Problema No. 1: Falta de Materia Prima.
Causas:
 Demora en Adquisición.
 Retraso en la Entrega de Pedidos.
 Falta de Tanques de Almacenamiento.
Efectos:
 Paralización de la producción.
 Pérdidas económicas.
Problema No. 2: Falla en las Mediciones
Causas:
 Descalibraciones en Instrumentos.
 Fallas en los Circuitos.
 Errores en Lecturas.
Efectos
 Producto de baja calidad.

 Reclamo del cliente.
 Pérdida económica.
Problema No. 3: Relacionado con la Mano de Obra
Causas:
 Capacitación Permanente.
 Falta de experiencia del personal.
 Deficiencia de operación.
 Bajo incentivo salarial.
Efecto
 Bajo rendimiento operacional.
Problema No. 4: Relacionado con los Equipos
Causas:
 Obsolescencia del Equipo.

 Mantenimiento Deficiente.
 Falta de Stock de Repuestos.
Efecto
 Paralización constante de la producción.

CAPITULO IV
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO
4.1. Análisis de Datos e Identificación de Problemas. (Diagrama de

Pareto, Causa – Efecto y FODA)
Diagrama de Pareto
Mediante el diagrama de Pareto pudimos identificar los problemas

más relevantes que afectan la pérdida de producción por paralizaciones
que se detallan a continuación:
Este cuadro nos muestra las causas generadas por la falta de

abastecimiento oportuno de materias primas, reflejando mayor incidencia
en demoras de adquisición de productos importados debido a que los
productos nacionales son de baja calidad, tal como se refleja a
continuación.
CUADRO No. 2
PROBLEMA No. 1: RELACIONADO CON LA MATERIA PRIMA
No. Causas Frecuencia % % Acum.
1 Demoras en Adquisición 5 41,67 41,67
2 Retrasos en la Entrega de Pedidos 3 25,00 66,67
Falta de Tanques de
3 4 33,33 100,00
Almacenamiento
Total 12 100,00
Análisis y Diagnóstico 43
A través de este cuadro podemos deducir que existen deficiencias

en los procesos industriales de los sistemas de medición lo que han
ocasionado pérdidas importantes en la productividad de la planta.
CUADRO No. 3
PROBLEMA No. 2: RELACIONADO CON LAS MEDICIONES
1 Descalibraciones en Instrumentos 3 50,00 50,00
2 Falla en los Circuitos 2 33,33 83,33
3 Errores en Lecturas 1 16,67 100,00
Total 6 100,00
Este cuadro nos muestra lo importante de considerar al factor

humano dentro del ámbito de crecimiento de la empresa y por ende de
motivación del personal, en este sentido pudimos determinar que no
tienen capacitación permanente, así como incentivos laborales, tal como
se refleja a continuación.
CUADRO No. 4
PROBLEMA No. 3: RELACIONADO CON LA MANO DE OBRA
1 Falta de Capacitación Permanente 1 14,29 14,29
2 Falta Experiencia del Personal 2 28,57 42,86
3 Deficiencia de Operación 2 28,57 71,43
4 Bajo Incentivo Salarial 2 28,57 100,00
Total 7 100,00
Como podemos apreciar este es el cuadro de mayor incidencia en

términos de análisis y evaluación puesto a que a falta de un control
exhaustivo en la vida útil de las maquinarias hacen que los equipos no
cumplan satisfactoriamente con el proceso, lo que repercute en las
pérdidas de producción, tal como se refleja a continuación.
CUADRO No. 5
PROBLEMA No. 4: RELACIONADO CON LOS EQUIPOS
1 Ausencia de Stock de Repuestos 4 22,22 22,22
2 Mantenimiento Deficiente 5 27,78 50,00
3 Obsolescencia del Equipo 9 50,00 100,00
Total 18 100,00
CUADRO No. 6
RESUMEN PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN POR PARALIZACIONES
1 Equipos 18 41,86 41,86
2 Materia Prima 12 27,91 69,77
3 Mediciones 6 13,95 83,72
4 Mano de Obra 7 16,28 100,00
Total 43 100,00
Mediante el Diagrama de Pareto pudimos determinar que la

problemática de pérdidas de producción está relacionada con las
maquinarias y materias primas con un porcentaje acumulado
representativo del 69.7 %, siendo sus causas más relevantes la
obsolescencia de las maquinarias, fallas de equipos, deficiencia en la
adquisición de sus materiales de baja calidad, esto refleja baja
producción, y como consecuencia pérdidas económicas, así como
podemos apreciar en el Grafico No.4 de Pareto.
GRÁFICO No. 4
PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN POR PARALIZACIONES
120
100
80
60 FRECUENCIA
% ACUM.
40
20
0
1 2 3 4
Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)
La presente gráfica nos permite determinar las causas y efectos de

los problemas que ocasionan las frecuentes paralizaciones, disminución
de la producción y por ende pérdidas económicas en la empresa, tal como
podemos visualizar en la grafica siguiente.
GRÁFICO No. 5
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA)
Matriz FODA
Con respecto a esta matriz implica en detallar los principales

factores internos (fortalezas - debilidades), factores externos
(oportunidades – amenazas), y determinar sus respectivas estrategias de
acción, tal como se describe a continuación.
CUADRO No. 7
MATRIZ FODA
Matriz F O D A Fortalezas (F) Debilidades (D)

 Buena  Falta de
infraestructura Inversión en los
Equipos.
 Recurso
financiero  Limitación de
adecuado. Operaciones.
 Calidad en su  No fomentar
producto. Ventas.
Oportunidades (O) Estrategias (F-O) Estrategias (D-O)
 Buena
Ubicación.  Reducir los  Fomentar
Costos de alianzas para
 Alianza Producción. expandir Ventas.
Estratégica.
 Incrementar  Incrementar
 Captación de Ventas. Publicidad.
proveedores.
Amenazas (A) Estrategias (F-A) Estrategias (D-A)
 Proliferación
 Buscar  Programar el
de la Competencia.
Nuevos Mercados. Mantenimiento
Permanente.
 Crisis
 Realizar
Económica
Alianzas con  Convenios de
Empresas Participación con la
 Inestabilidad
Similares. Competencia.
de los Precios.
Fuente: Investigación Directa
4.1.1. Análisis de Problemas
Luego de identificar los problemas en el numeral 4.1 que ocasionan

pérdidas en la producción por las constantes paralizaciones se determino
que los dos problemas más relevantes están relacionados con el equipo y
materia prima, como se muestra a continuación con sus respectivas

causas.
PROBLEMA No. 1
RELACIONADO CON EL EQUIPO
1 Ausencia de Stock de Repuestos 4 16,00 16,00
2 Mantenimiento Deficiente 5 20,00 36,00
3 Obsolescencia del Equipo 9 36,00 72,00
4 Falla en los Equipos 7 28,00 100,00
Total 25 100,00
PROBLEMA No. 2
RELACIONADO CON LA MATERIA PRIMA
Demoras en Adquisición de
1 5 31,25 31,25
Materiales
Falta de Stock Aceite Absorbedor
2 4 25,00 56,25
pobre
3 Repuestos Importados 3 18,75 75,00
4 Materiales de Baja Calidad 4 25,00 100,00
Total 16 100,00
En consecuencia esto repercute en que estos dos problemas

reflejan una deficiencia acumulada del 73.21% tal como se visualiza en el
resumen de todos los problemas encontrados (cuadro No. 6) y que se
muestran en la Grafica No. 4 (Pareto).
4.2. Impacto Económico de Problemas
Luego de identificar los dos problemas más relevantes que afectan

la producción en la empresa, analizaremos de forma individual su impacto
económico.
Con respecto a las maquinarias se establecieron las actividades

que afectan su producción de acuerdo a la información proporcionada del
año 2010, representada en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 8
IMPACTO ECONÓMICO SOBRE LAS MAQUINARIAS
Tiempo Frecuencia
Actividad
Improductivos de Paradas
Aero-enfriador 120 Horas. 4
Taponamiento de Filtro 48 Horas. 4
Engranaje 72 Horas 1
Totales 10 días 9
Se determinó que durante 9 paralizaciones de planta en el año

2010, hubo 10 días improductivos, considerando un promedio de
producción diaria de 40 barriles, tenemos como resultado lo siguiente:
Producción diaria = 40 Bls. X 3 viajes = 120 Bls. x 2 turnos = 240 Bls.

Producción mensual = 240 Bls. X 30 días = 7200 Bls.
Producción anual = 7200 Bls. X 12 meses = 86.400 Bls.
Barril = 55 Gls. X $2.30 c/gl= $126.50
Valor Bls = $126.50 Valor Utilidad x Bls = $35
240 Bls. x 10 días x $35.00 ═ $84.000
Con relación a las materias primas su afectación económica está

reflejada en retrasos del aceite absorbedor pobre a la planta
acondicionadora de gas de Santa Paula, como se detalla en el siguiente
cuadro.
CUADRO No. 9
IMPACTO ECONÓMICO SOBRE LAS MATERIAS PRIMAS
RETRASOS EN EL TRANSPORTE DE ACEITE ABSORBEDOR AÑO
2010
No. de Barriles
No. de Viajes
No Costo Barril Totales
No Realizados
Producidos
12 480 $35.00 US$ 16.800
El impacto económico total correspondiente al 2010, fue de $100.800.
4.3. Diagnóstico
Una vez aplicadas las técnicas de análisis e interpretación de la

problemática referente a las pérdidas de producción en la planta de gas,
se pudo determinar que las causas del problema con mayor incidencia
radica en las maquinarias y materias primas con un 73.21% de fallas
producidas en el año 2010, permitió demostrar las pérdidas económicas
en la producción, por un monto de $100.800 que corresponde a los días
improductivos por obsolescencia en los equipos y retrasos en el
transporte de materias primas..
En consecuencia la empresa deberá considerar esta relevante

pérdida en el poder de inversión y accesibilidad de equipos y maquinarias
a fin de mejorar sus niveles de producción.
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1. Planteamiento de Problemas y Causas
En el análisis del capítulo IV, se llegó a establecer que existe

problemas relacionados con los equipos con un promedio del 41.86% y
las materias primas con un promedio del 27.91%, con un porcentaje
acumulado del 69.77%, reflejando constantes retrasos en el proceso de la
planta Santa Paula perteneciente a la compañía Pacifpetrol S, A., lo cual
ocasiona constantes paralizaciones en la producción de aceite
absorbedor rico.
Estos problemas, afectan directamente al proceso y a la producción

de aceite a tal punto que a veces hay que parar por varias horas el
proceso. Se debe indicar que la consecuencia de no tener un programa
de mantenimiento periódico del equipo, podía afectar seriamente al
departamento de producción y por supuesto a la imagen y confianza de la
compañía.
Las principales causas con sus soluciones se encuentran

planteadas en el Cuadro No. 10
Propuesta 52
CUADRO No. 10
PRINCIPALES PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES
Alternativa de
Problema Principales Causas
Solución
 Perdida  Falta de un Nuevo  Compra de un

de Aero Enfriador Aero Enfriador
Producción
por  Falta de un By  Diseñar Manual
Paralización Pass con su respectiva de Mantenimiento del
Base Porta Filtro Aero Enfriador
 Falta un Tanque  Construcción

de Almacenamiento Tanque de
para Aceite. Almacenamiento
 Instructivo para
Mantenimiento
Preventivo de Tanque
de Almacenamiento.
5.2. Objetivos
5.2.1. Objetivo General
Optimizar el rendimiento de la planta acondicionadora de gas,

mejorando el proceso de enriquecimiento de aceite absorbedor rico en la
estación Santa Paula de la Compañía Pacifpetrol S. A., de tal forma que
su producto satisfaga las exigencias de clientes y colaboradores y la
comunidad reciba sus beneficios esperados.
5.2.2. Objetivos Específicos
 Compra de un aero enfriador, construcción de un by-pass, y

base porta filtro de aceite para la optimización de la producción.
 Diseñar manuales de procedimientos para la utilización del

Propuesta 53
nuevo aero enfriador.
 Elaborar instructivo para mantenimiento de tanque de

almacenamiento.
5.3. Justificativo
Con la aplicación, ejecución del nuevo aero enfriador y el

cumplimiento de los objetivos trazados, mejorara la capacidad de
enfriamiento del aceite caliente proveniente del compresor de tornillo por
lo tanto no habrá paralizaciones de planta y la producción será de mayor
capacidad, para lograr que los equipos tengan una prolongación en su
vida útil se sugiere mantenimiento preventivo, los retrasos de entrega y
atención de los repuesto , lo cual hace necesario asegurar un suministro
adecuado que evite las interrupciones de mantenimiento o tiempo
inactivos por la espera en la entrega de materiales y repuestos.
5.4. Planteamiento de Alternativas de Solución a Problemas
Luego del análisis de los problemas y su interpretación en el

Diagrama de Pareto se determinó los problemas con mayor incidencia tal
como nos muestra el cuadro No. 6 del capítulo IV, con un porcentaje
acumulado del 69.77%
1) Problema relacionado con los Equipos.

2) Problema relacionado con la Materia Prima
En este sentido con el fin de erradicar las pérdidas de producción

por paralizaciones generadas por estos problemas, y considerando que la
empresa Pacifpetrol S. A, realiza actividades de operaciones en
exploración y producción de crudo, contribuyendo en la economía de la
Propuesta 54
Provincia de Santa Elena, es de vital importancia enmarcar alternativas de

solución a fin de mantener estándares eficientes de producción.
5.4.1. Alternativas de Solución
Como alternativas de solución de los problemas relacionados con el

equipo y materia prima, se recomienda lo siguiente:
Alternativa de Solución del Problema 1
Construcción de un Aero enfriador
Los equipos debido al uso y al tiempo están expuestos a

depreciaciones, por lo tanto su estado en cierto periodo de tiempo
repercute que su funcionamiento no sea eficiente, acarreando una serie
de limitaciones como variación en la producción, daños de partes y
piezas, costos elevados de mantenimiento, etc., es así que este proyecto
de grado está enmarcado en un análisis y mejoramiento del proceso
productivo en la planta de gas del sector Santa Paula de la empresa
Pacifpetrol S.A., la misma que viene presentando paradas de planta con
una periodicidad frecuente desde años atrás, generadas por filtros de
pésima calidad, taponamiento de filtros, Aero-enfriador obsoleto, daño en
el generador eléctrico, retrasos en la adquisición de materias primas,
entre otros problemas que se presentan causando paralizaciones que
reflejan baja producción de aceite absorbedor rico y por lo tanto pérdidas
económicas a la empresa, tal como se detalla en el Capitulo No. VI,
numeral 4.2
En consecuencia con lo antes expuesto se propone:
1) Compra de un Aero-enfriador, construcción de un bypass y una

base porta filtro de aceite, con el fin de aumentar la capacidad
Propuesta 55
de producción, disminuir las paralizaciones, costos de

mantenimiento y reparación de equipos.
Aero-Enfriador
Marca Argentina,Tipo AEHHUW, Cat. No. HH0056, OUTPUT: 5,

HP: 3.7 KW; HZ: 60; VOLTS:460; AMPS:624, RPM:1170, SF.1.15,
CODE:J, SERIE: LU409B343001, WT: 198 LBS. Compuesto por dos
paneles, un panel tiene la etapa de gas/aire y el otro panel tiene la etapa
aceite/aire.
Este Aero-enfriador cumple dos funciones:
 Enfriar el aceite que proviene de la compresión para que no

pierda sus propiedades al entrar nuevamente al proceso.
 Enfriar el gas que va a ingresar al proceso de deshidratación.
En el Gráfico No. 6 observamos el plano del Aero-enfriador en las

tres vistas.
Propuesta 56
GRÁFICO No. 6
PLANO DEL AERO-ENFRIADOR
Proceso de instalación del Aero –Enfriador, Bypass y Base

Porta Filtro de Aceite.
Indicaciones
1. Manómetro para Medición de Temperatura.
2. Fijar el Aero - Enfriador en una Base Metálica y recibida en

concreto.
3. Ajustar tuercas a las Brida del Equipo.

Propuesta 57
4. Instalación de Soporte Metálico del Motor Eléctrico para el Aero

– Enfriador.
5. Construcción del Bypass con su respectiva base porta filtro.
6. Instalación de Tuberías Relacionadas con el Sistema.
Conexiones Eléctricas
1. El Aero – Enfriador cuenta con conexiones eléctricas de

protección por sobre corriente, independientemente del
interruptor termo magnético.
2. Todos los motores eléctricos salen de la planta listos para

conectarse al voltaje especificado por el usuario, en caso de
requerir un cambio en la conexión del voltaje, verificar en la
placa del motor la nueva conexión.
El equipo se instalara en un lugar amplio de manera que haya

espacio suficiente para el acceso, ventilación, mantenimiento e inspección
con amplia altura para izar piezas, y lo más cerca posible del suministro
de aceite a enfriar.
Métodos de Alineamiento
El alineamiento se logra añadiendo o eliminando cuñas de debajo

de las patas del aero enfriador y haciendo mover el equipo en sentido
horizontal.
Propuesta 58
Instalación de Tuberías
Las conexiones para tuberías llevan cubiertas protectoras para

impedir quemaduras.
Durante el proceso de compresión se recuperan condensados que

se encuentran presenten en el gas. La recolección es producto de la
variación de temperatura que adquiere el gas por el aumento de la
presión a la que es comprimido.
El gas aumenta su temperatura a la salida del compresor, pero

luego su temperatura es disminuida por el aero-enfriador provocando con
esto que una gran parte de los hidrocarburos a partir de los propanos y
butanos se condensen.
Bypass y Base Porta Filtro de Aceite
Es una alternativa de solución para continuar con el fluido del aceite

en caso de que el conducto principal presente obstrucción dicho bypass
nos permite maniobrar válvulas, para continuar con el fluido.
Estructura metálica que soporta el descanso del filtro de aceite.

GRÁFICO No. 7
BY-PASS
Propuesta 59
Procedimiento de Mantenimiento Propuesto del Aero –

Enfriador, Bypass y Base Porta Filtro de Aceite
Ejecutante Responsable:
 Operador de Planta
 Técnico de Mantenimiento. (Mecánico de Turno).
Autorización:
 Jefe de Producción.
 Jefe de Operaciones.
Coordinación:
 Taller Eléctrico de Pacifpetrol S. A.

 Mantenimiento de Plantas.
 Seguridad Industrial
Actividades
Una vez realizado el mantenimiento y habiéndose culminado con la

alineación del equipo motor, se procede a la prueba con el personal de
operaciones.
1. Probar el equipo, siguiendo el procedimiento para cambio e

involucrar al personal responsable.
2. Verificar el funcionamiento mientras el aero enfriador está

funcionando, tienen que estar presente: (operador de planta,
electricista, mecánico de turno, inspección técnica, seguridad
Propuesta 60
industrial), para chequear temperatura, vibración, ruidos,

funcionamiento del sello mecánico.
Procedimiento de Entrega-Retiro a Mantenimiento de Aero–

Enfriador, Bypass y Base Porta Filtro de Aceite
Ejecutante responsable:
 Técnico de Mantenimiento. (Mecánico de Turno).
Autorización:
 Supervisor de Mantenimiento.
 Jefe de Mantenimiento.
Coordinación:
 Jefe de Operaciones.
 Operador de Planta. (Emite permiso de Trabajo).
 Taller Eléctrico de Pacifpetrol S. A. (Realiza Bloqueo Eléctrico).
 Seguridad Industrial
Actividades
1. La Unidad de Producción, emite y entrega el Permiso de

Trabajo.
2. Seguridad Industrial, deberá emitir y entregar el Certificado de

Inspección de Seguridad, Mecánicos retiraran y trasladara el
Aero - Enfriador al Taller de Mantenimiento de Plantas.
Propuesta 61
3. Se procede con el Mantenimiento preventivo del Aero –

Enfriador, una vez corregida la falla se procede al arranque.
El Costo de la Instalación y el Mantenimiento de los Equipos están

incluidos en el Valor Total de la proforma.
CUADRO No. 11
PROGRAMA DE CONTROL DE AERO-ENFRIADOR NUEVO
Planta Santa Elena Aero - Enfriador

Enero Toma de Vibraciones
Febrero Toma de Temperaturas
Marzo Verificar el RPM
Abril Chequeo De Instalación Eléctrica
Mayo Ajuste de Pernos
Verificación De Temperatura y
Junio
Presión
Julio Toma de Vibraciones
Agosto Toma de Temperaturas
Septiembre Verificar el RPM
Octubre Chequeo de Instalación Eléctrica
Noviembre Ajuste de Pernos
Verificación de Temperatura y
Diciembre
Presión
Alternativa de Solución del Problema No. 2
Construcción Tanque de Almacenamiento
La planta acondicionara de gas de Santa Paula, mantiene una

limitación respecto al retraso de llegada del aceite absorbedor pobre, lo
que repercute en baja producción en barriles de aceite absorbedor rico, tal
Propuesta 62
como se refleja en el cuadro No. 8 del capítulo IV, debido a que no existe
un tanque de almacenamiento de mayor capacidad, a fin de continuar con
el proceso y mantener o mejorar los niveles productivos. Además se
ahorraría costos en equipos y recurso humano.
Con lo expuesto anteriormente nuestra Propuesta es:
Construcción de un tanque de almacenamiento metálico de mayor

capacidad, para tener en stock aceite absorbedor, con la finalidad de no
tener retrasos en el proceso diario.
Características: Capacidad de 150 barriles, de estructura metálica,

Dimensiones de 3 m x 5 m, con soporte de base de hormigón, y tuberías
instalada.
GRÁFICO No. 8
TANQUE DE ALMACENAMIENTO
Propuesta 63
Proceso de Instalación de un tanque de almacenaje de Aceita

Absorbedor Pobre
Obra Civil
Base del Tanque: Comprende a la estructura soportante del

tanque, formado por un anillo de cimentación periférica en cuyo interior se
encuentra material terroso.
Cubeto del Tanque: Representa un cerramiento de forma

cuadrada o rectangular en cuya área se encuentra el tanque. Esta
estructura está constituida por muros de hormigón o por diques de tierra
compactada que permiten almacenar uno y medias veces el volumen de
producto.
Obra Mecánica
Techo del Tanque: Puede ser de tipo fijo o flotante, su estructura

permite que el producto no esté expuesto directamente a la intemperie,
lluvia, rayos solares, etc.
Cuerpo del Tanque: Corresponde a las paredes de forma cilíndrica

del tanque, formado por varios anillos circulares, que ubicados uno a
continuación de otros suma la altura total del cuerpo.
Fondo del Tanque: Comprende el piso del tanque, y está formado

por la unión de planchas de acero distribuidas en forma simétrica en esta
área.
Propuesta 64
GRÁFICO No. 9
PROCESO DE INSTALACIÓN DE UN TANQUE DE
ALMACENAMIENTO
Fuente: Manual de Procedimiento Pacifpetrol S. A

Propuesta 65
Normas que se utilizan para la construcción de un tanque de

almacenamiento metálico de aceite absorbedor pobre
API Standard 620 (1990): es aplicable a grandes tanques

horizontales o verticales soldados en el campo, aéreos que operan a
presiones en el espacio vapor menores a 2.5 psi y a temperaturas no
superiores a 93°C.
API Standard 650 (1998): es aplicable a grandes tanques

horizontales o verticales soldados en el campo, aéreos que operan a
presiones en el espacio vapor menores a 1.5 psig y a temperaturas no
superiores a 121°C.
API Especificación 12D: es aplicable a tanques horizontales o

verticales soldados en el campo para almacenaje de líquidos de
producción y con capacidades estandarizadas entre 75 y 1500 m3.
API Especificación 12F: es aplicable a tanques horizontales o

verticales soldados en taller para almacenaje de líquidos de producción y
con capacidades estandarizadas entre 13.5 y 75 m3.
API Standard 653 (1991): es aplicable a la inspección, reparación,

alteración desmontaje y reconstrucción de tanques horizontales o
verticales, basándose en las recomendaciones del STD API 650.
Recomienda también la aplicación de las técnicas de ensayos no
destructivos aplicables.
Estos estándares cubren el diseño, fabricación, inspección, montaje

ensayos y mantenimiento de los mismos y fueron desarrollados para el
almacenaje de productos de la industria petrolera y petroquímica, pero su
aceptación ha sido aplicada al almacenaje de numerosos productos en
otras industrias. Si bien estas normas cubren muchos aspectos, no todos
Propuesta 66
están contemplados, razón por la que existen otras normas

complementarias a las mismas. Existen además de los mencionados
estándares otras normas que también son aplicables a estos casos, pero
cubriendo no solo materiales constructivos metálicos sino también otros
materiales (plásticos, fibra de vidrio), etc.
 ASME, Boiler and Pressure Vessel Code (edith 2001),

Section VIII y X: es aplicable para el diseño de diferentes
recipientes y tanques tanto cilíndricos, esféricos como de
sección rectangular. Se trata de los estándares más reconocidos
mundialmente en este campo de aplicación.
 Underwriters Laboratories (UL) Standard UL 142: es aplicable

a tanques de acero de diferentes diseños soldados en taller para
almacenaje de líquidos inflamables y combustibles.
 British Standard (BS) 2594: es aplicable a tanques cilíndricos

horizontales de acero al carbono soldado.
 BS 4994: comprende las especificaciones para el diseño y

construcción de recipientes y tanques en plásticos reforzados.
 BS 6374: comprende las especificaciones para el recubrimiento

de recipientes y tanques con materiales poliméricos.
 ASTM D 3299 / 4021 / 4097: comprende las especificaciones

para tanques plásticos reforzados con fibra de vidrio.
Recipientes a Presión
Para el cálculo, diseño y construcción de estos equipos son tres las

Normas y Códigos más difundidos y aceptados internacionalmente:
Propuesta 67
ASME, Boiler and Pressure Vessel Code (edith 2001)
Mantenimiento Preventivo del Tanque
Los estándares especifican los requerimientos para el diseño,

construcción, inspección, ensayos y verificación de cumplimiento de los
recipientes a presión, esto es, la consideración de aspectos tales como:
 Selección de Materiales, Propiedades y Composición.
 Tamaños y Capacidades Preferidos
 Métodos de Cálculo, Inspección y Fabricación.
 Códigos de Práctica para la Operación y Seguridad de Planta
 Análisis y Determinación de Cargas Estáticas y Dinámicas sobre

los Equipos.
 Tensiones Residuales, Stress Térmico, Fatiga de Materiales,

Concentración de Tensiones.
 Mecanismos de Desgaste, Erosión, Corrosión, Abrasión. Tipos

de Recubrimientos.
 Conexiones a Tanques – Recipientes, de Cañerías y Válvulas,

etc.
Los productos que se utilicen para las tareas de limpieza tendrán

características biodegradables, no tóxicas y cualidades para neutralizar
los riesgos de explosividad y /o inflamabilidad de los residuos en caso de
Propuesta 68
derrames superficiales; asimismo los desechos del proceso de limpieza

no generarán riesgo para los colectores municipales.
El desarrollo de estas actividades se divide como se indica a

continuación:
Actividades que se podrán realizar con personal de la propia

Estación de Servicio en forma cotidiana:
Limpieza general en áreas comunes, desmanchada de paredes,

bardas,
Limpieza de dispensarios por el exterior, mangueras y pistolas de

despacho.
Actividades obligatorias desarrolladas como mínimo cada cuatro

meses por empresas especializadas que están debidamente registradas
ante la autoridad correspondiente (Secretaría del Medio Ambiente y
Recursos Naturales y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes)
para su registro en los catálogos de Pemex Refinación, mismas que al
finalizar los trabajos entregarán al responsable de la Estación de Servicio
un certificado por la limpieza realizada así como el manifiesto por la
disposición final de los residuos peligrosos.
Lavado de piso en áreas de despacho. Lavar con agua y productos

biodegradables para la remoción o emulsión de grasas, utilizando
máquinas de alta presión y pulidoras con cepillo de cerdas no metálicas.
Limpieza en zona de almacenamiento. Lavar con agua y productos
biodegradables la zona próxima a la bocatoma de llenado de tanques,
utilizando máquinas de alta presión.
Propuesta 69
5.5. Costos de Alternativas de Solución
A continuación se detallara los costos de cada una de las

alternativas:
CUADRO No. 12
DETALLE DE COSTOS: ALTERNATIVA No. 1
AERO - -ENFRIADOR
Propuesta 70
CUADRO No. 13
DETALLE DE COSTOS: ALTERNATIVA No. 2
TANQUE DE ALMACENAMIENTO DE 150 BLS.
Cant. Descripción Valor Unit. Total
Dimensiones de 3m x 5m
Estructura Metálica
1 $11.000,00 US$ 11.000,00
Base de Hormigón.
Instalación de Tuberías
Instalación $7.500,00 7.500,00
Totales US$ 18.500,00

Una vez obtenido los costos referentes a las dos alternativas que
permitirán mejorar la productividad de la planta, se obtuvo un costo total
de inversión por $90.739,98
5.6. Evaluación y Selección de Alternativas de Solución
Puesto que antes solo se consideraba la técnica de reemplazo de

materiales y equipos sin considerar el tiempo de vida útil de la maquinaria,
lo que se reflejo en el año 2010con una pérdida considerable económica,
analizando los costos de inversión en equipos y materiales detallados
anteriormente, se propone la implementación de estas dos alternativas
para evitar las constantes paralizaciones y mantener la producción en su
capacidad total.
En el caso de este Aero-enfriador de mayor capacidad nos permitirá

un enfriamiento más efectivo del aceite caliente proveniente de la planta y
su proceso será continuo en productividad mensual para beneficio
económico de la empresa y sus colaboradores.
Propuesta 71
El bypass y la base de porta filtro de aceite no permitirá la

paralización de la planta por cuanto podremos maniobrar válvulas para
hacer el cambio respectivo de filtro y continuar con el proceso.
En lo referente al tanque de almacenamiento de mayor capacidad

nos permitirá tener en stock aceite absorbedor, con la finalidad de
mantener la producción.
5.6.1. Factibilidad de la Propuesta
Consiste en desarrollar aspectos económicos a través de la

evaluación financiera a fin de determinar si la propuesta es factible o no,
en este sentido relacionaremos la pérdida económica de la empresa que
se lo determino en el capitulo lV numeral 4.2 cuyo impacto económico fue
de $100.800 con un costo total de inversión determinada en el capitulo V
numeral 5.2 que es de $ 90.739,98
Analizando estos dos valores mediante la relación costo beneficio

podemos determinar que el proyecto es factible debido a que la inversión
es menor en relación a las pérdidas económicas, en consecuencia
recuperara $100.800 que se presentaban como pérdidas económicas en
la producción, que en capitulo siguiente se explicara mediante formula.
5.6.2. Aporte o Incidencia de la Propuesta en el Desarrollo de las

Actividades
Las alternativas de solución planteadas para la empresa Pacifpetrol

S. A., dedicada a la producción de aceite absorbedor rico, reflejaran
beneficios a través de la consecución de actividades de control y
seguimiento que mencionaremos en el capítulo VI, permitiendo de esta
manera la eficiencia de la producción y la recuperación de los tiempos
improductivos por la paralizaciones de la planta, además el
Propuesta 72
abastecimiento en los tanques de almacenamiento de mayor capacidad, a

fin de optimizar sus niveles de producción.
CAPITULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
6.1. Costos y Calendario de la Inversión, para la Implementación

de las Alternativas
Es la propuesta de acción económica para resolver la necesidad

utilizando los recursos disponibles, los cuales pueden ser humanos,
materiales y tecnológicos.
Considerando la propuesta de implementar la compra del Aero-

enfriador, construcción de un bypass, base para porta filtro de aceite y el
tanque de abastecimiento de mayor capacidad, con la finalidad de
mantener o mejorar la producción, haciendo énfasis también en la
necesidad de seguir permanentemente controles en actividades de
mantenimiento, vida útil de los equipos y materiales.
6.1.1. Inversión Fija
La inversión fija se la considera cuando la empresa aplica inversión

en la compra de equipos, maquinarias y herramientas necesarios para el
proceso de producción, en consecuencia dentro de nuestra propuesta los
costos que conforman la inversión fija tenemos:
Evaluación Económica y Financiera 74
CUADRO No. 14
INVERSIÓN FIJA
Ítem Descripción Costo
Alternativa 1:
1 Equipo Aero – Enfriador US$ 71.500,00
2 Construcción de By pass 684,90
3 Construcción Porta Filtro Aceite 55,00
Alternativa 2:
1 Construcción Tanque Almacenamiento 18.500,00
TOTAL INVERSIÓN US$ 90.739,98

Fuente: Cuadro 12
6.1.2. Costos de Operación
Son aquellos costos o gastos incurridos en el desarrollo de las

actividades en las que no existe producción en proceso, ni se calculan
costos por productos o servicios, es decir gastos por mantenimiento de
equipos y maquinarias, servicios básicos, entre otros.
En este sentido la inversión por compra del equipo Aero-enfriador

tendrá un costo operativo anual por mantenimiento a fin de mantenerla en
óptimas condiciones, tal como se detalla en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 15
COSTO DE OPERACIÓN
Ítem Descripción Costo Anual
1 Mantenimiento de Equipos US$ 5.000,00
2 Operador de Equipos 5.000,00
Costo de Operación US$ 10.000,00

Fuente: Cuadro 13
En consecuencia para la puesta en marcha del proyecto se detallan

los costos de inversión y gastos de operación en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 16
INVERSION TOTAL
Ítem Descripción Costo Anual
1 Inversión Fija US$ 90.739,98
2 Costo de Operación 10.000,00
Total Costo de Operación US$ 100.739,98

Fuente: Cuadro 14
6.2. Plan de Inversión y Financiamiento de la Propuesta
Se refiere al conjunto de acciones, y demás actividades destinadas

a la obtención de los fondos necesarios para financiar la inversión. Por lo
general se refiere a la obtención de préstamos.
Su financiamiento estará dado a través de un crédito del 70 %, y el

30 % restante será financiado con capital propio de la empresa, dicho
financiamiento que otorga la institución bancaria tendrá una tasa de
interés anual del 11.20% a 5 años plazo, tal como se detalla en el
siguiente cuadro:
CUADRO No. 17
DATOS DEL FINANCIAMIENTO
Detalle Valor
Inversión Inicial US$ 90.739,98
Financiación Propia 30% 27.221,99
Crédito Financiado 70% 63.517,99
Interés Anual 11,20%
Interés Mensual (i) 0,93%
Número de Pagos (n) 60

Fuente: Banco de Fomento
6.2.1. Amortización de la Inversión/Crédito Financiado
La amortización del proyecto que no es otra cosa que la finalidad de

restituir el capital invertido en el material fijo., es decir recuperar o
compensar los fondos invertidos en alguna empresa.
La amortización del crédito financiado del 70% requerido para la

propuesta está dada bajo el siguiente esquema:
CUADRO No. 18
DATOS DE LA AMORTIZACIÓN
Detalle Valor
Crédito Financiado (70%) US$ 63.517,99
Interés Anual 11,20%
Interés Mensual (i) 0,93%
Número de Pagos (n) 60
Amortización US$ 1.058,63

Fuente: Banco de Fomento
El monto del financiamiento por parte del Banco Nacional de

Fomento será de $63.517,99 correspondiente al 70% sobre de la
Inversión Fija financiado a 60 meses plazos con una tasa de interés anual
del 11,20 %, reflejando un costo financiero total de $18.016,88.
Con todos los datos del cuadro No. 13, obtenemos la amortización
mensual del monto financiado sobre el número total de pago, concluyendo
que cada pago mensual para financiar la propuesta será de $1.058,63
6.2.2. Balance Económico y Flujo de Caja
El Balance de flujos de Efectivo es el estado financiero básico que

muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación,
inversión y financiación.
Es decir la relación entre los ingresos y los costos de las

propuestas, a fin de analizar la relación costo/beneficio, tal como se
detalla en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 19
PROYECCIÓN DEL 70% DEL AHORRO DE PÉRDIDAS
Pérdida
Recuperación
Total Año $ 100.800,00 $ 70.560,00
de Pérdida 70%
2010
Meta 5% 5% 5% 5% 5%
Año 2011 2012 2013 2014 2015
Ahorro 74.088,00 77.792,40 $ 81.682,02 $ 85.766,12 $ 90.054,43
Fuente: Capitulo lV numeral 4.2

El Cuadro de Ahorro de Pérdidas Proyectada a 5 años con una

estimación porcentual del 5%, nos muestra la recuperación por pérdidas
económicas en la producción, para efecto de análisis del balance de Flujo
de caja, tal como se refleja en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 20
COSTO DE OPERACIÓN ANUAL
Años 2011 2012 2013 2014 2015
Mantenimiento de Equipo 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Operador del Equipo 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Costo Financiero 16.438,82 15.021,10 13.603,38 12.185,65 10.767,93

CUADRO No. 21
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA
PERÍODOS
Descripción
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Inversión Fija Inicial -90.739,98
Ahorro de la Pérdida 74.088,00 77.792,40 81.682,02 85.766,12 90.054,43
Costo de Operación 16.438,82 15.021,10 13.603,38 12.185,65 10.767,93
Flujo de Caja -90.739,98 57.649,18 62.771,30 68.078,64 73.580,47 79.286,50
TIR 64,03%
VAN 246.869,73

A través del flujo de efectivo pudimos determinar que el proyecto es

viable debido a que la tasa interna de retorno es mayor a la tasa de
interés capitalizada, en consecuencia repercute su efectividad puesto a
que el Valor Presente Neto es mayor que cero por lo tanto representa una
ganancia para la empresa.
6.3. Análisis Beneficio/Costo de las Propuestas
Consiste en determinar la rentabilidad de las propuestas a través

del análisis de beneficio / costo para lo cual es indispensable lo siguiente:
VAN
Factibilidad Beneficio costo =
Inversión
246.869,73
Factibilidad Beneficio costo =
90.739,98
Factibilidad Beneficio costo = $2,72

Este valor nos indica que por cada dólar que la empresa invierta
recupera $1,72, reflejando la factibilidad del proyecto porque el valor
obtenido es >1.
6.4. Índices Financieros que sustentan la Inversión
Las técnicas o métodos de evaluación de proyectos tenemos:
Tasa Interna de Retorno (TIR).- Es la tasa que permite descontar

los flujos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la inversión
inicial.
Si TIR> Tasa de Descuento: El Proyecto es Aceptable.
Si TIR< Tasa de Descuento: El Proyecto NO es Aceptable.
Valor Actual Neto (VAN).- Consiste en actualizar todos los flujos

futuros al período inicial (cero).
Si VAN es < 0: Proyecto no es aceptable.
Si VAN es > 0: Proyecto aceptable.
Periodo de Recuperación de la Inversión.- Consiste en

determinar el número de periodos necesarios para la recuperación de la
inversión inicial.
En este sentido mas adelante aplicaremos su formula y se

comprobara la factibilidad del proyecto.
6.4.1. Tasa Interna de Retorno
Para calcular el TIR, se utiliza la siguiente formula financiera ,para

efecto se interpolara entre dos rangos que son los valores de 64% y 65%
escogidos para la comprobación de la TIR, utilizando la siguiente formula,
la misma que detallamos en el cuadro siguiente:
P=( )
Donde:
P : es la inversión fija
F : son los flujos de caja por cada periodo anual
N : es el número de años
I : son los valores de la tasa de interés con los cuales se interpolara.
CUADRO No. 22
Fuente: Cuadro # 21
Proyecto aceptable porque la Tasa Interna de Retorno es mayor a

la tasa de capital.
6.4.2. Valor Actual Neto
Para calcular el VAN, se utiliza la siguiente formula financiera, la

misma que detallamos en el cuadro siguiente:
CUADRO No. 23
Fuente: Cuadro No. 21

Proyecto aceptable porque el VAN, es mayor que cero.
6.4.3. Tiempo de Recuperación de la Inversión
Para calcular el Periodo de recuperación de la inversión lo

detallamos en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 24
Fuente: Cuadro No. 21

Resumen de Criterios Económicos: El resumen de los

indicadores económicos de este proyecto de inversión, es el siguiente:
 Tasa Interna de Retorno TIR = 64,03% > tasa de descuento

11,20% ACEPTADO.
 Valor Actual Neto VAN = $ 246.869,73> inversión inicial ($

90.739,32). ACEPTADO.
 Tiempo de recuperación de la inversión = 23 meses < que la

vida útil del proyecto (60 meses). ACEPTADO.
 Coeficiente beneficio / costo = 2,72 > 1. ACEPTADO.
En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y

sustentabilidad del proyecto.
CAPITULO VII
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
7.1. Planificación y Cronograma de Implementación
La puesta en marcha de la propuesta implica ejecutar un conjunto

de actividades, las cuales dan pauta para iniciar las alternativas de acción
del proyecto logrando llevar en conjunto la propuesta con el mínimo de
inconvenientes, entre las actividades a llevar a cabo tenemos:
Actividad No. 1: Implementación del Proyecto.
Consiste en poner en funcionamiento el proyecto a través de la

aplicación de métodos, técnicas, medidas, etc.
Actividad No. 2: Presentación del Proyecto.
Implica la presentación de la propuesta de manera formal con dos

días de anticipación para ser presentada ante el Gerente General.
Actividad No. 3: Estudio y Aprobación de la Propuesta.
El estudio de la propuesta será presentado a la Gerencia para que

en el periodo de dos semanas emitan su veredicto de aprobación o
rechazo.
Programación para Puesta en Marcha 85
Actividad No. 4: Aprobación y Asignación de Recursos.
Al ser aprobada la propuesta la empresa Pacifpetrol S. A., deberá

asignar los recursos requeridos, de acuerdo a la programación de
actividades, cuyo tiempo de duración será de cinco semanas.
Actividad No 5: Contactar a Proveedores.
Implica en planificar y coordinar acciones de contacto con

proveedores analizándola proforma más accesible, a fin de enviar la
solicitud de pedido con las características de las maquinarias y
materiales, de acuerdo a propuestas planteadas.
Actividad No 6: Respuesta de los Proveedores.
La remisión de los proveedores estará dada en 4 días máximos
Actividad No 7: Adquisición y Transporte de las Maquinarias y

Equipos
Para la adquisición de maquinarias y equipos, se considera un

mínimo de 20días a 1 mes para que llegue la solicitud de pedido al País y
en de asignar transporte para que lleguen a las instalaciones de la
empresa.
Actividad No 8: Armado e Instalación del Aero-enfriador, Bypass,

Base porta filtro y Tanque de Almacenamiento.
Una vez que contemos con el Aero-enfriador, Bypass, Base porta

filtro y Tanque de almacenamiento en las instalaciones de la Planta
acondicionadora de gas sector Santa Paula, se procede a armar e instalar
los mismos, esta actividad tiene una duración de 25 días.
Actividad No 9: Capacitaciones al Personal
El personal de la empresa estará capacitado en periodos

mensuales una vez armado e instalado las maquinarias y equipos,
referente a su manipulación, calibración, y controles de mantenimiento.
Actividad No 10: Verificaciones y pruebas
Considerando de que el personal cuenta con experiencia en la

manipulación y control de maquinarias, luego de armado e instalado los
equipos, se procederá a verificar su funcionamiento y realizar pruebas de
comprobación, esta actividad tendrá dos días de duración.
Actividad No 11: Entrega y Puesta en Marcha
Concluyendo las actividades de seguimiento de las propuestas, se

da vialidad de buen funcionamiento de la misma, una vez finalizada las
verificaciones y pruebas de comprobación se lleva a cabo la entrega
formal del proyecto en general a los Directivos de la Empresa Pacifpetrol
S. A.
CUADRO No. 25
LISTA DE LAS ACTIVIDADES CON SUS PREDECESORA
Actividades Descripción de la actividades Predecesoras
A Implementación
B Presentación
C Estudio y aprobación B
D Aprobación y asignación de recursos B,C
E Contactar a proveedores D
F Respuesta de proveedores E
G Adquisición y transporte D,F
H Armado e instalación G
I Capacitaciones al personal G,H
J Verificación y pruebas H,I
K Entrega y puesta en marcha K
7.1.1. Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft

Project
Consiste en implementar todas las actividades de seguimiento de la

propuesta mediante la utilización del Programa Microsoft Office Project,
graficada en el diagrama de Gantt, (ver anexo No.8)
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. Conclusiones
Los conocimientos adquiridos en la carrera complementados con

otras áreas del conocimiento nos permiten satisfacer necesidades reales
que demandan sectores específicos de nuestro país por lo que ha sido
muy satisfactorio adquirir conocimientos en el ámbito industrial para
generar una solución respecto al problema de paralizaciones y
disminución en la producción de la planta acondicionadora de gas del
sector Santa Paula de la empresa Pacifpetrol S.A. El manejo de la
tecnología a la cual cada vez podemos acceder más fácilmente nos
permita aportar de una mejor forma a la sociedad con resultados que día
a día nos facilite como empresa ser más competitivos en un mundo donde
la optimización de los procesos, son más que una exigencia.
Todo proyecto es un esfuerzo único para lograr un objetivo

mediante una serie de actividades interrelacionadas y la utilización
eficiente de los recursos en este sentido considerando de que la empresa
no analizo con exhaustiva calma el termino de reemplazo y reparación de
las maquinarias y equipos esto repercutió en generar costos elevados y
por ende paralizaciones en los procesos de producción reflejando
pérdidas económicas, en consecuencia el poder de inversión mediante la
evaluación financiera y la utilización de técnicas y métodos de análisis de
problemas, se planteo la implementación de equipos y maquinarias que
permitan la optimización de la producción de aceite absorbedor rico, este
aporte positivo al sector industrial, podría constituirse en una aplicación
profesional que brinde soluciones en el área del monitoreo y medición de
Conclusiones y Recomendaciones 89
variables que no solamente son necesidades de este sector si no que

pueden satisfacer requerimientos de otras áreas productivas.
8.2. Recomendaciones
Como recomendaciones se sugiere lo siguiente:
Considerando que se está realizando una inversión en maquinarias

y equipos, la empresa debe proporcionar a sus colaboradores las
facilidades del caso en cuanto a reuniones de trabajo referentes al buen
funcionamiento de las herramientas de trabajo.
Elaborar cronogramas de mantenimiento en cada uno de los

procesos de producción considerando el mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo, con los cuales buscaremos un proceso más
controlado y un sistema de costos más favorable para la empresa.
Ejecutar permanentemente capacitaciones al personal en cuanto a

manipulación, calibración, toma de medidas, de las maquinarias y equipos
inmersos en el proceso de producción.
Como recomendación primordial aprovechar al máximo la unidad de

almacenamiento de aceite absorbedor pobre, a fin de minimizar costos de
transporte, materiales, recurso humanos, y por ende optimizar la
producción.
GLOSARIO DE TERMINOS
Absorción: Ejercer atracción sobre un fluido con el que está en

contacto.
Amortización: Reducción, generalmente periódica, del importe de

una deuda, o del valor de un bien.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo,

que permiten juzgar su valor.
Costo-Beneficio: Es la efectividad de un proyecto en función de los

costos.
Costo: Valorización monetaria de la suma de recursos y esfuerzos

que han de invertirse para la producción de un bien o servicio.
Cualitativo: Que denota cualidad.
Cuantitativo: Perteneciente o relativo a la cantidad.
Credibilidad: En su integridad como organización, su capacidad

profesional y su reputación.
Cronograma: Programa de actividades ordenados en el tiempo.
Diagnóstico: Consiste en el análisis de los datos obtenidos con el

sólo fin de obtener las mediciones necesarias antes de pasar al análisis
de las hipótesis.
Depreciación: Disminución o descenso de la cotización de un

valor, activo financiero o divisa.
Anexos 91
Efectividad: Grado en el cual un proyecto logró los resultados

previstos o esperados y, por tanto, alcanzó su propósito y contribuyó a su
fin.
Eficacia: Término que indica en qué medida un programa de

asistencia logra sus objetivos.
Eficiencia: El grado hasta el cual se ejecutaron, administraron y

organizaron las actividades de un proyecto de una manera apropiada al
menor costo posible para rendir los productos esperados.
Estrategias: Forma en que quien acomete un trabajo complejo

adapta sus recursos y habilidades al entorno cambiante, aprovechando
sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y
las metas.
Exploración: Reconocer, registrar, inquirir o averiguar con

diligencia una cosa o un lugar.
Factibilidad: Términos de referencia elaborados durante la

identificación o pre – factibilidad que debe permitir, si las conclusiones son
positivas.
Inversión: Destinar capital a un fin con el objetivo de incrementarlo.
Metrologías: Ciencia que tiene por objeto el estudio de los

sistemas de pesas y medidas.
Metodología: Conjunto de métodos que se siguen en una

investigación científica o en una exposición doctrinal.
Anexos 92
Productividad: Es una medida de la eficiencia del proceso de

implementación de un proyecto.
Potencial: Fuerza o poder disponibles de determinado orden.
PAG: Planta Acondicionadora de Gas.
Planificación: Plan general, científicamente organizado, para

alcanzar ciertos objetivos predeterminados.
Producto: Son los resultados que pueden ser garantizados por el

proyecto como consecuencia de sus actividades.
Programa: Es un grupo de proyectos o servicios relacionados,

dirigido hacia el logro de objetivos similares.
Proyecto: Conjunto de actividades diseñadas para lograr ciertos

objetivos específicos a un costo dado y dentro de un período de tiempo
determinado.
Rentabilidad: Es la generación de utilidades y la relación que éstas

deben guardar con la inversión usada para generarlas.
Resultados: Son el fruto de las actividades realizadas que, en su

conjunto, supondrán la consecución del objetivo específico.
Seguimiento: Supervisión continua o periódica de la

implementación de un proyecto para asegurar que los insumos,
actividades, productos y supuestos están desarrollándose de conformidad
con lo planteado.
Anexos 93
Tasa Interna de Retorno (TIR): Un indicador de los beneficios

netos que se esperan de un proyecto durante su vida útil, expresado
como un porcentaje comparable al costo de oportunidad del capital o a la
tasa de interés prevaleciente en el mercado.
Tasa de Interés: Porcentaje o interés que pagan los instrumentos

después de un período determinado y preestablecido.
Valor Presente Neto (VAN): Valor presente de la corriente

estimada de los flujos de caja neta de un proyecto, descontando al costo
de capital, menos el costo inicial del proyecto.
Viabilidad: Un proyecto o programa es viable cuando puede

proporcionar un nivel aceptable de beneficios.
Vida útil: Vida normal de operación de un bien en términos de

utilidad para su propietario.
MCF: Miles de pies cúbicos.

Anexos
96
ANEXO No. 1
LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA PACIFPETROL S. A.
97
ANEXO No. 2
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA PACIFPETROL S. A.
GERENTE GENERAL
SUPERINTENDENTE
DE PRODUCCION
SUPERINTENDENTE
DE OPERACIONES
ASISTENTE
JEFE DE EXPLORACION
Y GEOCIENCIAS
COORDINADOR DE COORDINADOR DE COORDINADOR DE COORDINADOR DE

ING. DE PRODUCC. ING. DE PRODUCC. ING. DE PRODUCC. ING. DE PRODUCC.
ING. EXPLORACION OPERADOR TALLER OPERADOR NORTE, OESTE OPERADOR MOVIMIENTO OPERADOR MEDICIONES OPERADOR MEDICIONES OPERADOR PLANTA OPERADOR SECC. OPERADOR PLANTA
ING. DE PRODUCCION Y GEOCIENCIAS DE BOMBA Y SUR A/B FISICAS FISICAS STA. PAULA 67 Y TIGRE GASOLINA
AYUDANTE MOVIMIENTO AYUDANTE MEDICIONES

A/B FISICAS
98
ANEXO No. 3
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN EMPRESA
PACIFPETROL S. A.
GERENTE GENERAL
ASISTENTE
JEFE DE PLANTA Y
SISTEMA DE COMPRESIÓN
DESPACHADOR OPERADOR DE SECCIÓN OPERADOR DE PLANTA OPERADOR DE OPERADOR SISTEMA

OPERADOR DE PLANTA (3)
ESTACIÓN G.N.V (2) 67 Y TIGRE (3) GASOLINA (3) TANQUERO (3) DE CAPTACIÓN (3)
99
ANEXO No. 4
DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS OPERACIONES PLANTA DE GAS
SANTA PAULA “PACIFPETROL S. A.”
Diagrama: 1 Hoja: 1
Actividad: Enriquecer el aceite absorbedor Elaborado por: Javier Tomala Guale
Lugar: Planta de Gas Santa Paula
Descripción: Producción 60 BLS ACTIVIDAD ∑ SUMATORIA
Operación
Operarios: 3 Transporte
Espera
Turno: 2 Inspeccion
Almacenamiento
Horas Trabajadas: 12 horas Mano de Obra
SIMBOLOS
Tiempo
Descripción: en minutos OBSERVACION
Transporte del aceite pobre de Planta
Ancón hasta Planta Santa Paula. 30'
.
Conectar manguera de 2 pulg, al
tanquero para la descarga de aceite 2'
.
Manipular Valvulas. 2'
.
Accionar botón para comenzar la
descarga. 1'
.
Inspección de los instrumentos 10'
.
Control Room, alarmas, absorción,
sintonización. 10'
.
Recorrido del aceite pobre al tanque
de almacenamiento. 35'
.
Maniobrar Válvulas para el despacho
de aceite absorbedor rico. 25'
.
Encender bomba de tanqueo 1'
.
Inspección bomba de proceso trabajo
24 horas. 2'
.
Toma de muestras de entrada y salida
de gas para cromatografías. 20'
.
Se espera 30 minutos para que este
listo el Tanque 120 PSI 30'
.
Proceso de enriquecimiento del
aceite. 35'
.
Transporte del aceite rico de Santa
paula a Ancón. 30'
.
Almacenamiento de aceite rico.
.
Recirculación.
.
TOTALES
100
ANEXO No. 5
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PLANTA DE GAS DE SANTA
PAULA “PACIFPETROL S. A.”
INICIO
Transporte de Aceite Pobre.
Conectar manguera al tanquero, conectar

cable a tierra.
Habilitar válvula para descarga.
Encendido de bomba de tanquero.
Traslado a tanque de aceite pobre. (30’).
Inspección de los instrumentos y drenado

de scrubber de succión.
Control room, parámetros, presión,
temperatura, niveles.
Muestra de gas, entrada y salida de gas
para cromatografías.
Parámetros de la planta.
Habilitar válvulas para cargar tanquero.
Encender bomba de tanquero.
Proceso de enriquecer. (Mezcla de gas y

aceite pobre)
Inspección bomba de proceso trabaja todos
los días.
Lavar filtro de la bomba de proceso B.
30 minutos para llenar tanquero 120 PSI.
Transporte de aceite rico de Santa Paula

hacia Ancón.
Almacenamiento de aceite rico.
Recirculación
101
ANEXO No. 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE RECORRIDO DE LA PLANTA DE GAS DE
SANTA PAULA “PACIFPETROL S. A.” 400 MSCFD
120PSI
ACEITE
ACEITE (C3,
RICO C4, GAS
C5) POBR
RICO TORRE DE EA
P:60(PSIA)@ T:25oC
GNV
ABSORCIÓ
E-2 N
BOMBA P BB-6001-A
105 GPM 100 PSI
ACEITE ACEITE
POBRE POBRE
o
P:14.7(PSIA)@ T:25 C
E-2
BOMBA P BB-6001-A BOMBA P BB-6002

105 GPM 100 PSI 20 GPM 100 PSI
Aceite pobre
ACEITE A
DIARIO: 12.472 GL 297
PROCESARCE
BLS
GAS RICO Y
HUMANO GAS RICO (C3, C4,
(C3,C4,C5,C6,C7+) C5)
PLANTA DE 500 MSCFD
120PSI
ACONDICIONAMIEN
Piscina
TO DE GAS
102
ANEXO No. 7
ANEXO No. 7
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES APLICACIÓN DEL PROJECT
103
BIBLIOGRAFÍA
 Baca Urbina Gabriel.- Evaluación de Proyectos.- Editorial Mc Graw

Hill.- Cuarta Edición.- México 2007.
 Colín Juan García.- “Contabilidad de Costos”.- Editorial Mc. Graw Hill.-

Segunda edición.- México 2008.
 Chase Richard/ Aquilano Nicholas J./ Jacobs Robert.- “

Administración de Producción y Operaciones”.- Editorial Mc. Graw Hill.-
Cuarta edición.- Colombia 20008.
 IESS.-”Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial”.-Publicaciones

de Riesgos del Trabajo.- Cuarta edición.-Guayaquil 2003.
 INEN.-”Sistemas de Gestión de la Calidad”.-Impreso en la Secretaría

Central de ISO.- Primera edición.- Suiza 2000.
 Lawrence J. Gitman.- Principios de Administración Financiera.-

Editorial Pearson.- 11ª. Edición México 2007.
 Leland T. Blank/ Anthony J. Tarquin.- “Ingeniería Económica”.-

Editorial Mc. Graw Hill.- Cuarta edición.- Colombia 2008.
 Niebel/ Freivalds.- “Métodos, Estándares y Diseño del trabajo”.-

Editorial Alfaomega.- Décima primera edición.- México 2009.
 Sapag Chaín Nassir.- Proyectos de Inversión.- Editorial Pearson.-1ª.

Edición.- México 2007.
104
 http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/glosario-basico-de-
proyectos.htm
 http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Electricidad/eficiencia%2
0energetica/guias/Guia16.pdf
 http://www.agro.unlpam.edu.ar/licenciatura/diseno/2010/biogas.pdf
 http://www.mailxmail.com/curso-proyectos-inversion/evaluacion-
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 http://www.alipso.com/monografias4/ProyectosdeInversionEstandar/Pro
yectosdeInversionEstandar.pdf
 http://www2.uca.es/dept/ing_industrial/mecanica/Documentacion/Ponen
ciaAIM.pdf

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

“La Responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

En primer lugar a Dios por darnos las facultades físicas e intelectuales

El presente trabajo lo dedico a mis hijas y familia, quienes depositaron la

1.1. Antecedentes del Problema 3

2.1. Antecedentes de la Empresa 19

2.5. Descripción de los Productos que elabora la Empresa 23

3.1. Capacidad de Producción 30

4.1. Análisis de Datos e Identificación de Problemas. (Diagrama

5.1. Planteamiento de Problemas y Causas 51

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

6.1. Costos y Calendario de la Inversión, para la Implementación

6.4.3. Tiempo de Recuperación de la Inversión 82

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

7.1. Planificación y Cronograma de Implementación 84

1: Capacidad de Producción de Aceite Año 2010 30

1: Estructura de un Diagrama de Causa y Efecto 11

1: Localización de la Empresa PACIFPETROL S. A. 96

TEMA: ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO

El Presente proyecto de grado tiene como objetivo el análisis y

Pacifpetrol S. A., es una empresa privada dedicada a la extracción y

En el Capítulo I se describe los antecedentes del problema,

En el Capítulo II se describe a la empresa como tal, razón social, año de

En el Capítulo III se detalla la situación actual de la empresa en lo

En el Capítulo IV realizamos un análisis y evaluación de los

En el Capitulo V se plantea dos alternativas de solución

En el Capítulo VI se realiza una evaluación económica financiera

En el Capítulo VII se detalla la programación para la puesta en

En el Capítulo VIII se indica las conclusiones y recomendaciones

1.1. Antecedentes del Problema

El presente trabajo se va a desarrollar en la empresa Pacifpetrol S.

1.1.1. Planteamiento del Problema

El presente estudio tiene por objeto analizar y evaluar las

para calibrar los equipos e instrumentos utilizados en este proceso, no

1.1.2. Delimitación del Problema

Esta investigación se lleva a cabo en la Planta Acondicionadora de

1.2.1. Objetivo General

Analizar la situación actual de la empresa Pacifpetrol S. A., previo la

1.2.2. Objetivos Específicos

Mediante el diagrama de Pareto determinar las causas que

 Recopilar información a través de la observación del proceso

 Determinar las causas que originan las paradas en la planta de

 Minimizar las paradas que se presentan en la planta.

 Sugerir recomendaciones tendientes a mejorar la situación

Las actividades de producción que brinda la empresa Pacifpetrol S.

La justificación del presente proyecto radica en determinar las

1.4. Marco Teórico

Para el desarrollo de este trabajo consideraremos la información

internet técnicas y herramientas que nos guíen a reforzar los criterios,

Diagrama de Pareto. Concepto

El Diagrama de Pareto es una forma especial de grafico de barras

El principio de Pareto dice (pocos vitales, muchos triviales) que hay

Se utiliza para identificar y dar prioridad a los problemas más

Evalúa el comportamiento de un problema, comparando los datos

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente

vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos