Entorno 2017

LA ESTRATEGIA, ESLABÓN ENTRE EMPRESA Y ENTORNO
EMPRESA ENTORNO
•Objetivos y
valores Competidores
ESTRATEGIA
•Recursos y Clientes
Capacidades
Suministradores
•Estructura y
Sistemas
Análisis del Entorno
1. Introducción
2. Análisis del entorno general
3. Análisis del entorno específico
4. Grupos estratégicos
Bibliografía:
Cap. 3 Navas y Guerras
Cap. 3 Grant
Análisis Externo
Comportamiento de
los Clientes
Eonomía nacional/ Entorno natural

internacional
Demografía
Tecnología
Gobierno Estructura social
Nuevas empresas que

Comportamiento de quieren competir
los proveedores
Análisis Externo
Comportamiento de
los Clientes
Eonomía nacional/ Entorno natural

internacional
Demografía
Tecnología
Gobierno Estructura social
Nuevas empresas que

Comportamiento de quieren competir
los proveedores
FACTORES GENERALES
•Demográficos • Culturales
•Económicos • Tecnológicos
...
FACTORES ESTRUCTURALES
•Grado de concentración • Barreras a la entrada

•Diferenciación de producto • Sensibilidad al precio
...
RENTABILIDAD
MACROENTORNO
ENTORNO
SECTORIAL
MICROENTORNO
Más cerca a nuestro sector

1. Introducción
En conclusión, el general y específico, se estudia las amenazas y oportunidades
Bibliografía:
Cap. 3 Navas y Guerras
Cap. 3 Grant
Análisis del Entorno General: PESTEL
Pasos a seguir:
1. Definir los factores relevantes a considerar en el análisis.

2. Valorar dichos factores en una escala
3. Descubrir oportunidades y amenazas del entorno general
11
Pasos a seguir:
1. Definir los factores relevantes a considerar en el análisis.

3. Descubrir oportunidades y amenazas del entorno general
12
13
1. Elaborar una lista de Factores Clave

(p.e. escala likert 1-5) – subjetividad –
cualitativa.
3. Descubrir oportunidades (picos

derecha) y amenazas (picos izquierda)
del entorno general
14
Análisis PESTEL
IMPORTANTE TENER EN CUENTA
15
2.-Análisis del Entorno General: Otras herramientas
EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL
Índice de Competitividad Global (GCI) creado por Foro Económico Mundial en 2004.
El GCI define la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores
que determinan el nivel de productividad de un país, y su clasificación se calcula
reuniendo datos a nivel nacional sobre 12 categorías denominadas los pilares de la
competitividad que reflejan colectivamente una imagen exhaustiva de la
competitividad de un país.
http://www.datosmacro.com/estado/indice-competitividad-global
2.-Análisis del Entorno General: Otras herramientas
Necesidades Potenciadores de Factores de

básicas eficiencia innovación
1. Introducción
3.- Análisis del Entorno Específico
OBJETIVOS:
• Comprender cómo la estructura del sector influye en la

competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad
• Delimitar el entorno competitivo
• Herramienta de apoyo al estudio del entorno competitivo:
Porter
ESTRUCTURA
CONDUCTA
RESULTADOS
Rentabilidad Financiera
25%
20%
Farmacéutico
15%
Hotelero
10%
Pesquero
5%
Deuda
0%
-5% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
¿Cuáles son las variables estructurales que influyen en la

competencia y en la rentabilidad?
3. El entorno específico: modelo de Porter
Entorno específico= Entorno competitivo= Industria o Sector Industrial
- Definición de Sector Industrial
- Identificar los factores o agentes que lo definen
- Detectar oportunidades y amenazas que determinan su potencial de

obtener beneficios lo que determina a su vez el “atractivo de la industria”
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER (1980)

PRIMERA CUESTIÓN IMPORTANTE ES DELIMITAR EL ENTORNO ESPECÍFICO
¿COMO? Conjunto de empresas que compiten directamente entre si,

porque ofrecen productos o servicios sustitutivos cercanos unos
de otros (Hill, y Jones, 2009)
Modelo de Abell (1980): el entorno competitivo se define

a partir de tres dimensiones:
 Grupos de clientes atendidos

 Funciones que el producto cubre a los clientes o necesidades
satisfechas
 Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto
En el modelo de Porter: Conjunto de empresas que elaboran

productos o servicios que cubren necesidades similares con
la misma tecnología en un mismo mercado.
DEFINICIÓN DE UN MERCADO (Sector)
Un mercado es un conjunto de oferentes y demandantes cuyo comercio

determina el precio de un bien
Aproximaciones para identificar el

mercado relevante de una empresa
Cualitativa Cuantitativa
Grado de substitución Elasticidad cruzada de la demanda
Satisfacen la misma Dos productos son

necesidad substitutos próximos si
Dos productos están en el yx es positiva
mismo mercado si son Se utilizan en
substitutos próximos ocasiones similares
Se venden en el mismo mercado yx = (Qy/Qy)/( Px/Px)
geográfico
Se han tomado los siguientes datos relativos al precio (p) y a los kilogramos de producto demandados (q)
de las marcas de detergente con mayor cuota de mercado, a lo largo de tres semanas en una ciudad. El
objetivo del estudio es determinar cuáles son las marcas que compiten más intensamente entre sí. ¿Qué
conclusiones se pueden extraer al respecto? Analiza la situación desde el punto de vista de la empresa que
vende la marca Ariel y desde el punto de vista de la cadena Día.
Semana 1 Semana 2 Semana 3

p q p q p q
Ariel 100 100 80 140 100 95
Dixan 90 85 90 80 90 80.7
Wipp 110 90 110 80 110 85.5
Luzil 112 88 112 85 112 83.6
Colon 95 79 95 78 95 75.05
Día 60 100 60 100 48 122.15
Continente 85 95 85 74 85 95
•QDixanPAriel = Numerador: Variación
porcentual de las ventas de Dixan [(80-
85)/85]; Denominador: Variación
porcentual del precio de Ariel [(80-
100)/100]. Resultado: 0.29. Como es
positiva, Dixan es un competidor
relevante para Ariel.
•Interpretación exacta del cálculo:
Reducciones en un 1% en el precio de
Ariel dan lugar a reducciones de un 0.29%
de la demanda de Dixan.
•Se repiten los cálculos para el resto de
empresas. Los resultados son:
•Wipp: {[(80-90)/90]/[80-100)/100]} = 0.5
•Luzil: 0.01
•Colon: 0.006
•Día: 0
•Continente: 1.1
Conclusión: La empresa que más debe
preocupar es Continente. Día no es un
competidor (aunque venda el mismo producto).
•Se repiten los cálculos para la empresa
Día. Semanas 1 y 3 porque son las únicas
para las que ocurre que varían los precios
de Día y los del resto de empresas
permanecen constantes. Resultados:
•QArielPDia= 0.25; Wipp= 0.25; Colon= 0.25;
Dixan=0.25; Continente = 0
Conclusión: Todas las marcas, excepto
Continente, son sustitutivas de la marca
Día. Continente y Día no compiten en la
venta de detergentes.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
¿Cuáles son las variables estructurales que influyen en la

competencia y en la rentabilidad?
M. PORTER (1986): “ESTRATEGIA COMPETITIVA”
Desarrolla un marco que resulta muy útil para analizar estos

factores:
La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes
de presión competitiva.
La intensidad de estas fuerzas está a su vez determinada por

una serie de factores clave.
La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes

de presión competitiva.
Amenaza de Poder negociador
nuevos de proveedores
competidores
Rentabilidad
del sector
Rivalidad
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder
negociador de
clientes
La intensidad de estas fuerzas está a su vez determinada por una serie

de factores clave.
La existencia Sensibilidad al
y fortaleza de Amenaza de Poder negociador precio
barreras a la nuevos de proveedores
entrada competidores
Poder relativo de
negociación
Concentración
Rentabilidad
del sector Diversidad de
competidores
La propensión de Diferenciación del
los compradores producto
hacia los productos
Rivalidad Exceso de
substitutivos
Amenaza de capacidad y barreras
productos a la salida
La relación precio- sustitutivos
Sensibilidad al Condiciones de
prestaciones de los precio costes
productos
substitutivos Poder Poder relativo de
negociador de negociación
clientes
Valoración Global del Atractivo de un Sector

competidores
ALTA
ALTO
BAJA
BAJO
Sector
muy
atractivo BAJA
ALTA
BAJA
Amenaza de
BAJO
productos Rivalidad
sustitutivos ALTA
ALTO
Poder
negociador de
clientes

competidores
ALTA
ALTO
BAJA
BAJO
Sector
poco
atractivo BAJA
ALTA
BAJA
Amenaza de
BAJO
productos Rivalidad
sustitutivos ALTA
ALTO
Poder
negociador de
clientes
La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de
presión competitiva.
de factores clave.
Poder
Amenaza de negociador de
nuevos proveedores
competidores
Rentabilidad
del sector
Rivalidad
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder
negociador
de clientes
Rivalidad entre competidores establecidos
Factores que determinan la rivalidad o intensidad de la

competencia:
- Concentración
- Diversidad de competidores
- Diferenciación del producto
- Exceso de capacidad y barreras a la salida
- Condiciones de costes fijos

MEDICIÓN DE LA ESTRUCTURA DE UN MERCADO
Buscamos un indicador del grado de competencia que existe en un mercado
DEFINICIÓN DESVENTAJAS
Problemas si las empresas de

Nº de empresas N la Industria no son del mismo
tamaño
k
I. C. de las K
Q i La elección de K es arbitraria.
C K
 i 1
N
mayores empresas
CK
Q
i 1
i
No refleja algunos procesos
de fusión.
N
H   Si
I. C. de Herfindalh 2
H i 1
Interpretación de los índices en el análisis de Rivalidad
Mayor valor del Menor intensidad Mayor potencial de

índice elegido competencia Beneficios
Mayor concentración Posibilidad de Precios más altos Sector más atractivo

Número de empresas:
Ejemplo:
• Industria A.- Formada por 20 empresas, una que
ostenta el 99% de la cuota de mercado, y 19 empresas
que tienen el 1% restante del mercado.
• Industria B.- Formada por 10 empresas, cada una de
las cuales tiene el 10% de la cuota.
• Aunque en la industria A el número de empresas es
mayor, la concentración de la misma es muy superior.
Cuando las empresas son iguales, el número de
empresas sí está indicando la concentración en el
mercado, pero cuando son diferentes, es preciso
acudir a otros indicadores.
• Índice de concentración de las m mayores empresas, Cm
 Ti
i 1
n
 Ti
i 1
donde Ti es el tamaño de la empresa i, n es el número de

empresas del sector, y m es el número de las m empresas
mayores del sector. Por ejemplo, C4 = 0,8 significa que el 80%
de las ventas del mercado las realizan las cuatro mayores
empresas.
Ventajas del índice: Es relativamente sencillo de calcular
Desventajas:
1º La elección de m es arbitraria y se observa en
el siguiente ejemplo:
Sector A Sector B
C4 0,8 0,75
C7 0,85 0,86
2º Si se producen procesos de fusión e integración

entre empresas que no están en el numerador, el
índice no lo reflejará, y sin embargo, la
concentración en la industria habrá cambiado.
•Índice de Concentración de Herfindalh
n
H = S i2

•dondei 1 Si es la cuota de mercado de la
empresa i.
•Si todas las empresas tienen la misma
cuota, Si=1/n
H= 1/n
• Cuanto mayor sea el índice, mayor nivel de concentración
encontraremos y mayor poder de mercado de las empresas operantes.
Por el contrario, a medida que aproxime al valor cero nos
encontraremos con mercados menos concentrados, y por lo tanto, con
mayor número de empresas operantes y menor nivel de influencia.
Suele considerarse que en torno al valor 10.000 estaríamos hablando de
una situación de monopolio, como veremos a continuación.
de factores clave.
Poder
nuevos proveedores
competidores
Rentabilidad
del sector
Rivalidad
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder
negociador
de clientes
Amenaza de entrada
Si en un sector el rendimiento del capital invertido es elevado, el

sector actuará como un imán para empresas que están fuera del
mismo.
A menos que existan obstáculos para la entrada de nuevas
empresas la tasa de beneficios caerá hasta el nivel competitivo
Los obstáculos que existen en un sector que limitan la entrada
de nuevas empresas se llaman barreras a la entrada
La amenaza de entrada en un sector depende de la fortaleza

de estas barreras a la entrada
Amenaza de entrada
Fuentes de barreras a la entrada:
- Inversión necesaria
- Economías de escala
- Ventajas absolutas en coste
- Diferenciación de producto
- Acceso a canales de distribución
- Barreras legales y administrativas
- Represalias
de factores clave.
Poder
nuevos proveedores
competidores
Rentabilidad
del sector
Rivalidad
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder
negociador
de clientes
Amenaza de sustitución
Los beneficios potenciales de un sector dependen del precio

máximo que los consumidores están dispuestos a pagar por los
productos.
Ese precio máximo depende, a su vez de la existencia de

productos substitutivos:
Pocos productos Los consumidores son insensibles

al precio
sustitutivos
Muchos productos Demanda muy elástica
sustitutivos
El aumento de la presión competitiva provocada por

los productos sustitutivos depende de:
La propensión de los compradores hacia los productos

sustitutivos
La relación precio-prestaciones de los productos

sustitutivos
Los productos sustitutivos son una amenaza cuanto:
*Mejor satisfacen las necesidades de los clientes
*Más bajos son sus precios
*Más aumentan la obsolescencia de los productos

existentes
*Menores son los costes de cambio a su consumo

de factores clave.
Poder
nuevos proveedores
competidores
Rentabilidad
del sector
Rivalidad
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder
negociador
de clientes
Determinantes Clave del poder negociador de los clientes
Factores clave
• Valor del producto o servicio para los clientes
• Intensidad de la competencia
Determinantes Clave de la Rentabilidad del Sector
• Valor del producto o servicio para los clientes

Para que la producción sea rentable tiene que ocurrir que el valor que
los consumidores dan al producto supere el coste de producción
VALOR CREADO
A mayor (B-C),
mayor potencial
de beneficios
C B
Intensidad Disponibilidad
de la de productos
necesidad sustitutos
1 unidad de producto
B
VALOR CREADO
A mayor (B-C),
mayor potencial
de beneficios
C B
Intensidad Disponibilidad
de la de productos
necesidad sustitutos
Beneficio potencial ≠ Beneficio presente
El valor creado (B-C) se reparte entre clientes y fabricantes

dependiendo de la intensidad de la competencia
• Intensidad de la Competencia
El precio que fijen las empresas de un sector para sus productos determina qué
parte del valor creado se queda en manos de los productores en forma de
margen de beneficio
B
Excedente del
consumidor
P
VALOR CREADO
Excedente
del productor
Beneficio = P - C
C
B
Excedente del Poca intensidad competitiva

consumidor
Beneficio 0 = P0 - C
P0
P1 Excedente
del productor Fuerte intensidad competitiva
Excedente del
productor Beneficio 1 = P1 - C
C
Beneficio 1 < Beneficio 0
Poder de negociación de los compradores

(clientes)
Factores que determinan la fortaleza del poder de los clientes:
- Sensibilidad al precio: - Poder relativo de negociación:

Coste del componente sobre el coste total Tamaño y concentración relativa
Grado de diferenciación
Nivel de información
Intensidad de la competencia entre compradores
Posibilidad de Integración Vertical
Importancia de la calidad hacia atrás
Poder de negociación de los clientes

Factores que determinan la fortaleza del poder de los clientes:
Poder relativo de Rentabilidad
Sensibilidad al precio del Sector
negociación
Coste del componente sobre Tamaño y concentración
el coste total relativa
Grado de diferenciación Nivel de información

Se
Intensidad de la
Posibilidad de Integración reduce
competencia entre
Vertical
compradores
Importancia de la calidad
de factores clave.
Poder
nuevos proveedores
competidores
Rentabilidad
del sector
Rivalidad
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder
negociador
de clientes
• Poder de negociación relativo en los diferentes niveles de

la cadena de producción
El excedente ganado por los fabricantes por encima de los costes
mínimos de producción no se convierte completamente en beneficios.
Cuando en un sector los suministradores son muy poderosos

una parte importante de ese excedente puede pasar a ellos.
Suministradores poderosos
Aumento del coste de los inputs
Disminución de los beneficios del sector

B
Suministradores con poco
poder de negociación
Excedente del
consumidor Sea C0 el coste mínimo
de producir los inputs
P
Excedente del productor Beneficio 0 = P – C0
C1 Excedente
del productor
Suministradores con mucho
poder de negociación
C0
Beneficio 1 = P – C1
Beneficio 1 < Beneficio 0
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
 El número de proveedores y su grado de concentración

 El grado de diferenciación
 La existencia de productos sustitutivos al producto del
proveedores
 Amenaza de integración vertical hacia delante
 Importancia del proveedor para el cliente
 …..
Poder de negociación de los proveedores

Factores que determinan la fortaleza del poder de los proveedores:
Poder relativo de
Sensibilidad al precio de las Rentabilidad
negociación de los del Sector
empresas del sector
proveedores
Coste del componente sobre Tamaño y concentración
el coste total relativa
Grado de diferenciación
Nivel de información
entre proveedores
Intensidad de la Se reduce
Posibilidad de Integración
competencia entre las
Vertical hacia ADELANTE
empresas del sector
Importancia de la calidad
¿Qué hacer si una industria es “poco atractiva”?
PLANTEAR ESTRATEGIAS
•Incrementar los costes de cambio

(ej: fomentar la fidelidad, como el los programas de viajero frecuente)
•Diferenciarse
(ej., relojes Swatch)
•Coordinarse – de forma tácita, por supuesto
(ej., cláususlas de cliente más favorecido)
•Integrarse verticalmente
(Delta compra una refinería que pertenecía a ConocoPhillips,
“Casa Tarradellas” invierte en una harinera propia).
•Innovar
•Certificarse / Lobby (ej., abogados, médicos).
3.Modelo de Porter: Limitaciones y extensiones
• Es difícil encontrar una industria en la que las cinco

fuerzas operen en el mismo sentido.
• Es preciso equilibrar los distintos factores que

presionan y hacer balance al final, acerca de cuáles
son los factores importantes que afectan a la
rentabilidad.
• El análisis de las Cinco Fuerzas nos sirve además

para determinar cuáles son las oportunidades para
evitar llegar a la situación de competencia perfecta
Las herramienta de Análisis de las Cinco Fuerzas, ¿es suficiente para hacer un
Análisis Estratégico?
Es preciso tener en cuenta a dos jugadores más:
• Papel de los Complementarios

• Instituciones
Los Complementos son productos para los que sucede que una reducción de su precio
producirá un incremento de la demanda de los productos de la industria (elasticidad
precio cruzada de la demanda negativa)
Ejemplos: ordenadores y software; Aparatos de vídeo y cintas
Importante:
• ¿Quién controla a los complementos?
• ¿Quién ostenta el poder negociador: las empresas de la industria, o los productores de
complementarios
Las herramienta de Análisis de las Cinco Fuerzas, ¿es suficiente para hacer un
Análisis Estratégico?
• Instituciones
Establecen las “reglas del juego”:
• Legisladores y Tribunales de Defensa de la Competencia

• Barreras legales a la entrada, o al comercio (establecen los monopolios naturales)
• Las instituciones que establecen las leyes (pueden o no garantizar estabilidad política)
Análisis de las Cinco Fuerzas
Amenaza de
Entrada
Poder
Poder Negociador Intensidad de
Negociador de
de Proveedores la Rivalidad
Compradores
Papel de los Amenaza de Papel de las

Complementarios Sustitutos Instituciones
GRUPOS ESTRATEGICOS
Conjunto de empresas con comportamiento similar en las
dimensiones estratégicas utilizadas (amplitud de gama, calidad,
costes, etc).
Grupos Estratégicos en la Industria de la
Distribución de Alimentos.
GRUPOS ESTRATEGICOS
Este concepto es útil porque:
• Ayuda a entender la competencia:

• Una industria o sector puede ser demasiado amplio para entender la
dinámica competitiva.
• Permite reconocer oportunidades estratégicas.
• Analiza las barreras a la movilidad.
Recapitulando:
¿Cómo trabajar la Industria en la práctica?

1.- Recopilar información. Estudios de sectores. Fuentes:
• Asociaciones de Industria.
• Bases de Datos: Central de Balances del Banco de España…
• Revistas Especializadas. Economía Industrial, profesionales..
2.- Definir las fronteras: Sectores, Grupos estratégicos.
3.- Definir el ámbito geográfico; local, regional, nacional,

europeo.
Muchas veces las fronteras son borrosas pero conviene utilizar

un criterio claro.
4.- Identificar a los actores principales:

Competidores, proveedores, clientes, potenciales entrantes..
5.- Es importante pensar en la fuerza clave.

El hecho de no contemplar a todas las fuerzas o grupos con la misma
profundidad mantiene manejable el análisis.
6.- Pensar en términos dinámicos:
¿Qué elementos de la tecnología, hábitos, demografía… están

cambiando en la industria?
¿Cómo pueden afectar a los beneficios futuros de las empresas?


Aplicación: SECTOR FARMACÉUTICO

competidores
ALTA
ALTO
BAJA
BAJO
Sector
¿atractivo?
BAJA
ALTA
BAJA
Amenaza de
BAJO
productos Rivalidad
sustitutivos ALTA
ALTO
Poder
negociador de
clientes

SECTOR FARMACÉUTICO https://www.cnae.com.es/lista-
actividades.php
https://www.iberinform.es/es/productos/directorio-
empresas/directorio-cnae/2110/fabricacion-de-productos-
FUERZAS farmaceuticos-de-base
626 empresas
C4 = 30.41
Amenaza BAJA
de nuevos –Grandes economías de escala en I+D.
competidores –Regulación.
–Fuerte diferenciación.
–Asimetrías en el coste debido al Know how desarrollado.
Rivalidad MEDIA / BAJA
–Fuerte competencia en I+D.
–Protección de patentes.
–Imagen de marca.
–Competencia incipiente en precios (genéricos).


FUERZA
SECTOR FARMACÉUTICO competidores
626 empresas ALTA
S
C4 = 30.41 ALTO
Amenaza BAJA BAJA
de nuevos –Grandes economías de escala en BAJO
competido I+D.
res –Regulación.
–Fuerte diferenciación. Sector
–Asimetrías en el coste debido al ¿atractivo?
Know how desarrollado. BAJA
Rivalidad MEDIA / BAJA ALTA
–Fuerte competencia en I+D. BAJA
Amenaza de
–Protección de patentes. BAJO
–Imagen de marca.
productos Rivalidad
–Competencia incipiente en precios sustitutivos ALTA
(genéricos).
ALTO
Poder
negociador de
clientes
SECTOR FARMACÉUTICO
FUERZAS 626 empresas
C4 = 30.41
Amenaza BAJA
de productos –En el futuro, nuevos fármacos específicos basados en la genética.
sustitutivos
Poder negociador de BAJO

proveedores –Existen un gran número de empresas suministradoras de productos
estandarizados (sector química fina).
Poder negociador de MEDIO

clientes –Prescriptor (clase médica que no paga el producto y se ve influido por la industria
farmaceútica).
–Paciente que paga parte del precio y compra según prescripción médica.
–Financiador (Estado, CC.AA.) con capacidad para negociar dado su volumen de
compra: múltiples intentos de control del gasto farmacéutico público que crece a
tasas superiores al 6%.
–Farmacias

SECTOR Amenaza de Poder negociador

FUERZAS
FARMACÉUTICO nuevos de proveedores
626 empresas competidores
C4 = 30.41 ALTA
ALTO
Amenaza BAJA
de productos BAJA
BAJO
sustitutivos
Poder BAJO Sector
SECTOR
negociador de ¿atractivo
MUY
proveedores ATRACTIVO
? BAJA
Poder MEDIO ALTA
negociador de BAJA
clientes Amenaza de
BAJO
productos Rivalidad
sustitutivos ALTA
ALTO
Poder
negociador de
clientes

Rentabilidad Financiera
25%
20%
15% Farmacéutico
10% Deuda
5%
0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
El caso de netflix:
https://www.youtube.com/watch?v=IRk3tg7xlFs

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LA ESTRATEGIA, ESLABÓN ENTRE EMPRESA Y ENTORNO

Eonomía nacional/ Entorno natural

Gobierno Estructura social

Nuevas empresas que

Eonomía nacional/ Entorno natural

Gobierno Estructura social

Nuevas empresas que

•Grado de concentración • Barreras a la entrada

Más cerca a nuestro sector

1. Definir los factores relevantes a considerar en el análisis.

1. Definir los factores relevantes a considerar en el análisis.

1. Elaborar una lista de Factores Clave

2. Valorar dichos factores en una escala

3. Descubrir oportunidades (picos

IMPORTANTE TENER EN CUENTA

EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Necesidades Potenciadores de Factores de

• Comprender cómo la estructura del sector influye en la

¿Cuáles son las variables estructurales que influyen en la

Entorno específico= Entorno competitivo= Industria o Sector Industrial

- Definición de Sector Industrial

- Identificar los factores o agentes que lo definen

- Detectar oportunidades y amenazas que determinan su potencial de

MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER (1980)

¿COMO? Conjunto de empresas que compiten directamente entre si,

Modelo de Abell (1980): el entorno competitivo se define

 Grupos de clientes atendidos

En el modelo de Porter: Conjunto de empresas que elaboran

Un mercado es un conjunto de oferentes y demandantes cuyo comercio

Aproximaciones para identificar el

Grado de substitución Elasticidad cruzada de la demanda

Satisfacen la misma Dos productos son

Semana 1 Semana 2 Semana 3

Ariel 100 100 80 140 100 95

Wipp 110 90 110 80 110 85.5

Luzil 112 88 112 85 112 83.6

Día 60 100 60 100 48 122.15

¿Cuáles son las variables estructurales que influyen en la

Desarrolla un marco que resulta muy útil para analizar estos

La intensidad de estas fuerzas está a su vez determinada por

La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes

La intensidad de estas fuerzas está a su vez determinada por una serie

Amenaza de Poder negociador

Amenaza de Poder negociador

Rivalidad entre competidores establecidos

Factores que determinan la rivalidad o intensidad de la

- Condiciones de costes fijos

Buscamos un indicador del grado de competencia que existe en un mercado

Problemas si las empresas de

Interpretación de los índices en el análisis de Rivalidad

Mayor valor del Menor intensidad Mayor potencial de

Mayor concentración Posibilidad de Precios más altos Sector más atractivo

donde Ti es el tamaño de la empresa i, n es el número de

2º Si se producen procesos de fusión e integración

Si en un sector el rendimiento del capital invertido es elevado, el

La amenaza de entrada en un sector depende de la fortaleza

Fuentes de barreras a la entrada:

Los beneficios potenciales de un sector dependen del precio

Ese precio máximo depende, a su vez de la existencia de