Materia

Maestría en Dirección y Gestión de RR.
HH
MÓDULO: Análisis Organizacional y Gestión del Cambio
Índice
Presentación 3
Objetivos 4
Programa 4
Mapa conceptual 5
Bibliografía 5
Agenda de estudio 6
Unidades 7
unidad 1 7
unidad 2 12
unidad 3 21
unidad 4 27
unidad 5 30
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Maestría en Dirección y Gestión de RRHH 2

MÓDULO | Análisis Organizacional y Gestión del Cambio
Presentación
En nuestra vida cotidiana, nos encontramos permanentemente realizando análisis y

diagnósticos de las diversas situaciones que enfrentamos.
Cada vez que tenemos que tomar una decisión; cada vez que tenemos que
evaluar diferentes líneas posibles de acción; cada vez que queremos coordinar
nuestras acciones con otras personas; cada vez que queremos anticipar posibles
consecuencias o reacciones motivadas por nuestras elecciones; hacemos un
diagnóstico que pretende evaluar y anticipar alternativas posibles.
Según este lineamiento, lo mismo nos sucede cuando estamos inmersos en
organizaciones donde tomamos decisiones sobre el futuro de las mismas.
Es por dicho motivo, que el abordaje de los temas de este módulo, buscan que
usted esté en condiciones de analizar un conjunto de teorías y conceptos que le
permitan desarrollar un diseño de análisis organizacional para detectar fortalezas y
debilidades de las organizaciones y con ello mejorar el desarrollo de las personas
en el ámbito del trabajo.
Con este abordaje, usted podrá adquirir los conocimientos y la práctica
necesaria para realizar un diagnóstico sobre diversos aspectos que impactan en
organizaciones de tipo estatal, privada, educativa, ONG, entre otras.
Entre los principales temas que abordaremos a lo largo de las cinco unidades
que componen el módulo podremos comprender la importancia de identificar y
gestionar los agentes que intervienen en el comportamiento organizacional.
Asimismo, nos dedicaremos a analizar y conocer las diferentes variables que
impactan en los diseños de arquitecturas organizacionales para diferenciar el
mejor estilo de diseño a aplicar para las diferentes etapas que atraviesa de una
organización.
Por otra parte, intentaremos advertir los diferentes estilos de liderazgo requeridos
en las organizaciones cuya única constante sean los cambios para dar respuesta a
las necesidades de la organización.
Al finalizar las unidades, usted estará en condiciones de realizar un Diagnóstico en
una organización seleccionada para aplicar todo lo aprendido en el módulo.
Les doy la bienvenida y los espero semana a semana en las distintas actividades
asignadas para llevar adelante la cursada y tener un espacio de producción de
conocimiento constante entre todos nosotros.

Objetivos
Objetivos generales
• El principal objetivo del módulo es brindar un conjunto de teorías y conceptos
que le permitan desarrollar un diseño de análisis organizacional para detectar
fortalezas y debilidades de las organizaciones; y con ello mejorar el desarrollo de
las personas en el ámbito del trabajo.
• Con este abordaje, los alumnos finalizan la cursada con los conocimientos y
la práctica necesaria para realizar un diagnóstico sobre diversos aspectos que
impactan en organizaciones de tipo estatal, privada, educativa, ONG, entre otras
Objetivos específicos
• Comprender la importancia de identificar y gestionar los agentes que intervienen
en el comportamiento organizacional.
• Analizar y conocer las diferentes variables que impactan en los diseños de
arquitecturas organizacionales para diferenciar el mejor estilo de diseño a aplicar
para las diferentes etapas que atraviesa de una organización.
• Advertir los diferentes estilos de liderazgo requeridos en las organizaciones cuya
única constante sean los cambios para dar respuesta a las necesidades de la
organización.
• Transmitir los diferentes tipos de modelos teóricos que podrían utilizarse para
realizar un diagnóstico organizacional.
• Realizar un diagnóstico en una organización seleccionada para aplicar todo lo
aprendido en el módulo.
Programa
Unidad 1: Comportamiento Organizacional
Concepto de Organización-Institución. Concepto y Definición de Comportamiento
Organizacional - Elementos claves en el comportamiento organizacional. Teorías
básicas de la administración. Diversos enfoques en las prácticas de dirección.
Motivación en el trabajo.
Unidad 2: Arquitectura Organizacional

¿Qué es la Arquitectura Organizacional? Concepto y Elementos claves.
Especialización y departamentalización en el trabajo. Cadena de mando:
Centralización y descentralización en la toma de decisiones. Tramos de control.
Formalización del trabajo. Diferentes diseños organizacionales, evolución en el
transcurso del tiempo. El enfoque clásico, El enfoque tecnológico, El enfoque
ambiental. Diseño de la Arquitectura Organizacional: Sistema de Organización
Mecánica y Orgánica. Tipos de Departamentalización, (por Función o Jerárquica,
Territorial o Geográfica, por Clientes, Proceso o Equipo, por Productos). Tipos de
Arquitectura Organizacional: Simple, Burocrática y Matricial. Nuevas tendencias:
Organización Donnuths.
Unidad 3: Liderazgo Organizacional

Definición conceptual. Transición de las teorías de liderazgo (Teorías
de los rasgos, de la conducta y de las contingencias). Diferentes estilos
de liderazgo. Liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo
transformacional. Liderazgo y Motivación vinculado con el uso de la autoridad
y poder. Efectividad ejecutiva. Modelos de Liderazgo: Situacional, Liderazgo
basado en resultados, centrado en valores.

Unidad 4: Crisis y Procesos de Cambio Organizacional
Concepto de Cambio Organizacional. ¿Crisis es igual a oportunidad? Tipos
de cambio e impacto de los diferentes agentes dentro de la Organización:
Cambio Externo o de Contexto, Cambio de mercado, Cambio tecnológico,
Crisis económicas y Cambio Interno. Procesos de cambio en la cultura
organizacional, su impacto en los procesos formales e informales y en la
arquitectura organizacional. Cambio en los individuos de la organización y el
rol de la comunicación organizacional en los procesos de cambio. Fuentes
de resistencia individual y organizacional. El rol de los recursos humanos en
los procesos de Crisis y/o Cambio. Rol del líder en procesos de Cambio y/o
Crisis Organizacional.
Unidad 5: Análisis y Diagnóstico Organizacional

Concepto de diagnóstico. Definición de Diagnóstico Funcional y Cultural.
Modelos de Análisis Organizacional: Modelo de contingencias de Lawrence
y Lorsh, Mintzberg y la “Estructura en 5”, Modelo de análisis de Hax y
Majluf, Modelo de las 7-S. Distintas herramientas y métodos de diagnóstico
organizacional.
Bibliografía
UNIDAD 1
• Texto nuevas teorías de las organizaciones
• Aragón, L. y PiñeyroPrins, R. (2015) Diagnóstico Organizacional.

Herramientas y Prácticas. Capítulo 1. Buenos aires. Editorial Buyatti.
• Conocimiento Colectivo, Ernesto Gore
• Administración -Desimosegunda edición. Robbins y Mary Coulter
• Pariente Fragos, José Luis - Gestión basada en evidencias. ¿Una nueva

moda administrativa?
• La Gestión del Conocimiento basado en la Teoría de Nonaka y Takeu-

chi Ing. Ruth Sabrina Rojas Dávila- Universidad Católica de Santiago de
Guayaquil.
UNIDAD 2
• Aragón, L. y PiñeyroPrins, R. (2015) Diagnóstico Organizacional. Herra-

mientas y Prácticas. Capítulo 2. Arquitectura organizacional. Buenos
aires. Editorial Buyatti.

UNIDAD 3

mientas y Prácticas. Capítulo 5 Liderazgo Organizacional. Buenos aires.
Editorial Buyatti.
• Ullrich D. y Smallwood N. Nuestro Recorrido de Liderazgo. The RBL

White Paper Series.
• Castiñeira, A y Lozano, J. (2008) “Pensar el Liderazgo - El valor de los

liderazgos” en Cuadernos de Liderazgo Nº14 – ESADE - Edición: Cát-
edra Liderazgos y Gobernanza Democrática.
UNIDAD 4

mientas y Prácticas. Capítulo Crisis y Procesos de Cambio Organizacio-
nal. Editorial Buyatti.
• Walter, J y Pucci. F (2007) La gestión del riesgo y las crisis – personas,

culturas organizacionales e instituciones. Editorial: El Ateneo.
• Robbins, S. (2005) Comportamiento Organizacional: Teoría y práctica.

editorial: Pearson - Prentice Hall. Edición: (2005 y sucesivas ediciones).
• La complejidad que nos rodea
UNIDAD 5

mientas y Prácticas. Capítulo X Análisis y Diagnóstico Organizacional.
Editorial Buyatti
• Aragón, L. y PiñeyroPrins, R. (2017 -Segunda edición) Diagnóstico Orga-

nizacional. Herramientas y Prácticas. Capítulo X Análisis y Diagnóstico
Organizacional. Editorial Buyatti
• Rodríguez Mansilla, D., (2012) Diagnóstico Organizacional (7° Edición).

Editorial UC Universidad Católica Chile - Alfaomega.

Unidades
U1
Unidad 1 | objetivos
• Reconocer el conjunto de los principales elementos que conforman el
comportamiento organizacional y las teorías básicas de la gestión de las personas
para gestionar de forma exitosa las organizaciones.
• Aplicar los conceptos adquiridos y analizar los distintos enfoques teóricos que
se ponen en práctica en el comportamiento organizacional y la motivación en el
mundo laboral.
Unidad 1 | contenidos
Institución y Organización
Desde que el hombre vive en un entorno social se ve obligado a aceptar la exis-
tencia de normas de convivencia que regulan su accionar y que se consolidan
en una arquitectura cumpliendo un rol fundamental.
Lo invitamos a ver el siguiente Power Point disponible en plataforma.
La definición de institución se refiere a concepto social que hace referencia a

todas aquellas arquitecturas que suponen cierto mecanismo de control u orden
social creados para facilitar la convivencia humana y que tienen origen en el
desarrollo de distintos lazos y vínculos grupales.
Es, entonces, algo más amplio que un establecimiento concreto (una escuela,
un hospital o una iglesia) y puede aplicarse a estructuras sociales abstractas
como la familia o el matrimonio.
Haciendo un repaso de lo presentado en las diapositivas, vemos que la insti-

tución más pequeña que encontramos en el orden social es la familia y la de
mayor capacidad de cobertura, el Estado. La educación, la salud, el trabajo,
la religión, la justicia son instituciones universales que se caracterizan y distin-
guen en cada sociedad y en un momento determinado. A modo de ejemplo, la
educación define roles institucionales (docente y alumno) y ordena modos insti-
tuidos de desempeño: enfrenta al que tiene las competencias para enseñar con
el que desea que le enseñen, en un medio establecido por actos puramente
administrativos.
Pero en una escuela no encontramos únicamente las normativas y aspectos

vinculados a la institución educación, sino que allí se enlazan cuestiones refe-
ridas a la institución trabajo (remuneraciones de docentes y administrativos,
modalidades de contratación, licencias), a la institución religión si se profesase
(la enseñanza de catequesis, la oración y la lectura bíblica) y a la institución
salud (higiene, cuidado del medio ambiente), entre otras.
Entendidas como estructuras sociales trascendentes y superiores al individuo
en sí, las instituciones existen desde tiempos inmemoriales, desde el momento
en que el ser humano comenzó a vivir en comunidad. La familia, que ordena
y estructura los lazos de sangre, estableciendo jerarquías y roles particulares
para cada individuo, es una de esas primeras instituciones que comenzaron a
articular la convivencia.

MÓDULO | Análisis Organizacional y Gestión del Cambio | UNIDAD 1
Ahora bien, ¿cuál es la diferencia existente entre institución y organiza-
ción? La organización es un conjunto de personas que se relacionan de muy
diversas maneras; es una determinada forma de integración de un cúmulo de
series complejas que sufre la influencia del entorno y tiene perspectivas de
adaptación al medio, construidas o reconstruidas para alcanzar fines específi-
cos. Las organizaciones son unidades sociales que requieren una arquitectura
funcional con actividades diferenciadas, de acuerdo con la división del trabajo
y la especialización establecidos.
Las actividades de cada organización se ordenan por niveles jerárquicos, de
manera tal que una serie de relaciones formales se desarrollan a partir de su
propio funcionamiento. Al mismo tiempo, cada una de esas tareas a realizar es
distinta a la actividad global de la empresa
Más allá de los matices entre las distintas organizaciones, las características
generales más importantes a tener en cuenta son la planificación y diseño en
función de la adecuación de los medios con sus fines, lo que se encuentra
relacionado a una división del trabajo en forma consciente y racional, y la dis-
tribución del poder y las responsabilidades para facilitar la coordinación de las
tareas.
Concepto y Definición de Comportamiento Organizacional

El comportamiento Organizacional es el campo de estudio que investiga el
impacto de individuos, grupos y arquitecturas que ejercen sobre el comporta-
miento dentro de las organizaciones; con el propósito de aplicar los resultados
para el mejoramiento de la eficacia y eficiencia de una organización.
Elementos Clave en comportamiento organizacional

Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización y está com-
puesto por los individuos y grupos.
Arquitectura: Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones
Entorno Externo: Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte
de un sistema mayor (gobierno, familia, otras organizaciones, etc.)
Tecnología: Proporciona los recursos para que las personas trabajen. Influye
directamente en la tarea que cada uno desempeña así como en las relaciones
de trabajo.

Evolución de las Teorías básicas de la administración
Continuemos ahora con el análisis de algunas contribuciones históricas para el
pensamiento administrativo. Para ello, se entenderá por “teoría” una determi-
nada perspectiva que sirve para que las personas puedan explicar sus expe-
riencias en el mundo.
En lo que respecta al concepto de “administración”, éste ha ido evolucionando
a través del tiempo pero se lo podría definir actualmente como el proceso de
crear, diseñar y mantener un ambiente en el que se espera que las personas
alcancen, con eficiencia y eficacia, las metas seleccionadas.
Veamos las teorías:

• El enfoque clásico, científico y de administración general.
• La escuela conductista y el movimiento de las relaciones humanas.
• La escuela neoclásica de la administración.
• La escuela del comportamiento.
• La administración moderna y la teoría de la organización.
• Tendencias actuales en la administración.
Les solicitamos leer las perspectivas teóricas de las diferentes teorías citadas a
fin de conocer los alcances de cada una de las mismas, y los abordajes teóri-
cos y prácticos que utilizaron cada una de ellas.
En cada enfoque, verán cómo fueron evolucionando las posturas en lo que
refiere a la “administración” del personal, y cómo cada una de las mismas, fue
adaptando nuevos conceptos de la modernidad para explicar las relaciones
entre individuos.
Lo invitamos a leer:
Usted podrá realizar la - Capítulo 1, Páginas 29-40. PIÑEYRO PRINS, Ricardo M. y ARAGÓN, Luis
lectura de “Nuevas Teor- Alberto, Diagnóstico Organizacional. Herramientas y prácticas. Buenos Aires.
ias de las organizacines” Editorial Osmar D Buyatti, Año 2015. Capítulo 1 Comportamiento Organiza-
en la página 15. cional.
- Nuevas Teorías de las Organizaciones Nuevas Teorias de las organizacines
Asimismo, los invitamos a ver el siguiente gráfico que refiere a la teoría básica
de la administración.

Entre las actuales teorías de administración, encontramos autores que hablan
sobre el rol de las organizaciones que aprenden de sí mismas para reinven-
tarse y poder adaptarse a los entornos cambiantes de un mundo globalizado.
Peter Senge (1990), es uno de estos exponentes y considera la organización
que aprende como “la organización en que la persona no puede dejar de apren-
der porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano”
En definitiva, la organización de aprendizaje es aquella organización con una
filosofía engranada para la anticipación, reacción y respuesta al cambio, la
complejidad y la incertidumbre. El concepto de organización de aprendizaje
va en aumento dado la complejidad creciente y la incertidumbre del ambiente
organizacional, como el mismo Peter Senge señala: “La proporción a la que las
organizaciones aprenden puede volverse la única fuente sustentable de ventaja
competitiva”
Lo invitamos a realizar la Actividad 1: Participemos del Foro
Motivación en el Trabajo
La motivación es algo inherente al ser humano desde el inicio de los tiempos
cuando empezó a descubrir que ante una determinada necesidad (comer, refu-
giarse del clima, descansar) debía realizar una acción para satisfacerla.
Uno de los primeros autores teóricos en jerarquizar la teoría de las necesidades

humanas y cómo estás se plasmaban dentro del ámbito de las organizaciones
fue A. Maslow (1943).
Postulaba que las necesidades son el motor que impulsa a la humanidad y
catalogo a las mismas en un orden jerárquico de satisfacción.

Según diversos estudios, las motivaciones por las que tanto obreros como
técnicos y gerentes trabajan pueden clasificarse en tres tipos (lo que no quiere
decir necesariamente que sólo una de esas razones sea la que los impulse).
McGregor distingue entre motivaciones intrínsecas y extrínsecas.
En las del primer tipo, el comportamiento de una persona está a la luz del con-
tenido mismo de su trabajo, el cual le resulta interesante porque gracias a él
aprende y crece como persona. Un individuo se encuentra motivado extrínseca-
mente cuando su accionar está vinculado con las recompensas que conseguirá
si su rendimiento es satisfactorio y con las reprimendas que va a sufrir si no lo
es.
Juan Antonio Pérez López, por su parte, agrega un tercer tipo: la motivación
trascendente, que corresponde a circunstancias en que las personas actúan
por las consecuencias que esperan que generen sus acciones en otras perso-
nas de su entorno, por ejemplo, ayudar a un compañero que no puede resolver
un trabajo.

El impacto de la motivación en el comportamiento organizacional
Los 3 tipos de motivaciones analizadas a lo largo de esta unidad, pueden inte-
ractuar en un mismo individuo en mayor o menor medida. Lo que es importante
prestarle atención en el comportamiento organizacional, es cómo el impacto
de la motivación que más impere (Extrínseca- Intrínseca o Trascendente) va a
determinar el clima dentro de la organización y la manera en que los colabora-
dores se relacionan entre sí.
Las organizaciones, compuestas por individuos en todas sus formas, llegan a

triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas
se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través
de la organización satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales ésta
asegura la permanencia de sus empleados.
En una organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede com-
prar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar
que realice determinadas tareas específicas. Lo que no se puede comprar, es
su entusiasmo, su lealtad o la pasión en realizar sus tareas remuneradas.
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más impor-
tante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina,
sino, como un ser humano con necesidades, interés, vivencias únicas, las
cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias
que nos llevará al logro de los objetivos.
Una organización no es tal sino cuenta con el concurso de personas com-

prometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en
cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas
y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa organización
que llegará a convertirse en una organización productiva eficiente o improduc-
tiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la
organización se establezca desde un principio.
Pariente_Capitulo_05-1
Dialnet-LaGestionDelConocimiento
U2
¿Qué es la Arquitectura Organizacional?

La arquitectura de una organización, según la mirada teórica de diversos
especialistas, define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas de los trabajadores para ayudar a la alta gerencia a lograr sus objetivos.
Por ello es la columna vertebral de toda organización.
Concepto y Elementos claves del diseño organizacional.

Para el funcionamiento de una organización es esencial determinar qué
puestos serán necesarios para el desarrollo de las tareas y qué roles van a
cumplir cada uno de los empleados. También se deberá tener en cuenta cómo
se alinearán las capacidades de los trabajadores con la estrategia del negocio.
A medida que las exigencias del mercado productivo lo fueron estableciendo,

las organizaciones necesitaron modificar paulatinamente sus arquitecturas para
enfrentar el proceso de mayor diversificación de nuevos productos y servicios,
así como fuertes requerimientos por parte de los clientes.

Esta situación, que se acentúa día a día desde las últimas décadas, exige
rediseñar las arquitecturas para hacerlas más dinámicas y más flexibles y, así,
poder ser más ágiles frente a los múltiples y constantes cambios del mercado
actual.
Para que esto sea posible los líderes deben contemplar seis elementos clave
al momento de diseñar la arquitectura de una organización. Veamos cada uno
de ellos:
Especialización laboral
En La riqueza de las naciones (1776) Adam Smith describió las ventajas de la

división del trabajo para las organizaciones y su impacto en las sociedades.
Centró su estudio en la producción de alfileres y observó que si en lugar de
asignarle a un trabajador el proceso completo de fabricación de un alfiler se
recurría a la especialización de tareas y a cada operario se le asignaba una de
carácter concreto y sencillo, lo que incrementaba su competencia, el resultado
era un aumento en la productividad. Además ahorraba tiempo, ya que se
evitaba desperdiciarlo al cambiar de tarea. Vio que el desarrollo de nuevas
maquinarias también economizaba trabajo.
Este tipo de especialización es considerada horizontal porque se refiere

a la cantidad de tareas que tiene a cargo la persona que ocupa el puesto. La
división del trabajo, así, forma una parte intrínseca de toda la actividad laboral.
A principios del siglo pasado, la especialización del trabajo permitió reducir
sustancialmente el tiempo de fabricación de un producto. El máximo exponente
de esta época fue Henry Ford, quien construyó automóviles sobre una línea de
montaje y, para ello, dividió los procesos en pasos, cada uno de los cuales era
terminado por trabajadores especializados en realizar parte de una actividad.
En el siguiente video, podrán observar con mayor detenimiento cómo el cine de
la mano de Charles Chaplin, llevó este proceso de especialización a su máxima
expresión, dentro de la paradoja del cine clásico en tiempos modernos.
Ver Video Escena Fábrica Tiempos Modernos https://www.youtube.com/
watch?v=4N2tnP1sYpY
La especialización vertical, mientras tanto, puede atribuirse a la visión de

Frederick W. Taylor para separar de forma clara la ejecución del trabajo y su
administración. En este sentido, el economista norteamericano se refería a la
profundidad del puesto de trabajo y al grado de control de las tareas realizadas por
el trabajador y la capacidad para la toma de decisiones.
La especialización laboral se refiere, entonces, al número de tareas en un trabajo
dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo está especializado
horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas y
verticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas
realizadas.
Departamentalización
Una vez que los puestos de trabajo de una organización fueron diseñados y
divididos de acuerdo al grado de especialización requerida surge la necesidad
de realizar un agrupamiento de las tareas para coordinar las actividades afines en
unidades, departamentos o áreas.
• Agrupamiento de tareas por función: Esta forma de agrupamiento es una de los
más comunes en pequeñas y medianas empresas. Las tareas especializadas
se agrupan en departamentos comunes como de ingeniería, contabilidad,
manufactura y marketing, entre otros.
• Agrupamiento por tipo de producto: es el caso de organizaciones que disponen
sus áreas de acuerdo a las necesidades de cada unidad de producción. Por
ejemplo, una organización que se dedica a la fabricación de productos de
aluminio divide su producción en artefactos para la cocina del hogar, tubos

y repuestos y materiales para calefones. Una de las ventajas de este tipo de
agrupamiento es que cada unidad tiene relación con el producto que se fabrica
en forma autónoma. En este tipo de organizaciones encontramos servicios
comunes de marketing, administración comercialización y logística.
• Agrupamiento por zona geográfica: se observa mayormente en empresas de
servicios y ventas. Dividir en zonas o regiones permite tener un conocimiento
acabado de las necesidades de los clientes que residen en un área determinada.
Ante un mismo producto, los requerimientos varían según el poder adquisitivo de
las personas (que puede ser diverso en zonas grandes).
• Agrupamiento por tipos de clientes: es una de las formas más utilizadas
últimamente por las organizaciones que desean focalizarse en el negocio y su
rentabilidad estratégicamente a través de la atención al cliente. En este sentido,
un estudio jurídico puede dividirse en distintas especialidades: contencioso
administrativo, laboral, comercial, civil. Una de las ventajas de este modelo es
que cada departamento conoce bien las cuestiones que surgen de su labor
y manejo diario con cada uno de los tipos de clientes. Al mismo tiempo, esto
ayuda a tener especialistas que ofrezcan una respuesta rápida a los problemas
planteados.
Cadena de mando
¿Quién responde a quién? La cadena de mando marca formalmente los

lineamientos que estipulan a quién debe reportar un trabajador dentro de una
organización. Se trata de una línea continua de autoridad que va desde la cúpula
hasta el último eslabón.
Centralización y descentralización
La arquitectura de una organización puede considerarse centralizada o

descentralizada en función de la cantidad de personas intervinientes en la toma de
decisiones.
Cuando el poder de las decisiones que se toman lo tiene únicamente el alto nivel
gerencial hablamos de arquitectura centralizada. Por el contrario, en aquellas
organizaciones en que las decisiones son efectuadas por numerosos individuos
nos enfrentamos a una arquitectura descentralizada.
Podemos distinguir dos tipos de descentralización: la vertical, que delega las

decisiones de manera descendente por medio de la cadena de mando, desde
el nivel más alto hasta el nivel medio; y la horizontal, que consiste en compartir y
conceder responsabilidades a niveles iguales formalmente.
La tendencia en diversas actividades del mundo laboral ha sido precisamente

descentralizar para evitar que todas las decisiones diarias deban ser tomadas por
unas pocas personas.
Tramo de control
Para definir la cantidad de jefaturas que una organización debe tener es necesario
preguntarse cuántos trabajadores puede dirigir una persona de forma eficiente
y efectiva. Se denomina “tramo de control” al número de puestos agrupados
formalmente en una unidad.
La tendencia sostenida en las últimas décadas ha sido ampliar a no más de siete
empleados el tramo de control de los directivos. Para ello, las organizaciones han
efectuado programas constantes de capacitación para los trabajadores, puesto
que para que el nivel jerárquico pueda coordinar grupos amplios sus miembros
deben tener los conocimientos suficientes para realizar las tareas en el área que se
desempeñan.

Formalización
El último de los elementos clave en el diseño de una arquitectura organizacional es

la forma en que se reduce la libertad de acción de las personas en sus trabajos.
Cuando hay un alto grado de estandarización de las tareas la discrecionalidad de
los empleados es baja. Por su temática, actividad o cultura, ciertas organizaciones
describen explícitamente los procedimientos uniformes establecidos para los
trabajadores en numerosas reglamentaciones.
Cuando los trabajos que se realizan son menos estandarizados, los trabajadores
poseen más autonomía, lo que favorece que tengan más participación en la
realización del producto final que desarrollan.
A lo largo de estas páginas, vimos en detalle qué tipo de arquitecturas

organizacionales podemos encontrarnos.
Los invitamos a leer el resumen de todo lo visto y la articulación de los textos, en el

siguiente PPT, que se encuetra disponible de plataforma.
A partir de todo lo analizado, lo invitamos a realizar la Actividad 1 correspondiente

a la presente Unidad.
Diferentes diseños organizacionales, evolución en el transcurso del tiempo.
Existen dos modelos genéricos para el desarrollo del diseño de una organización.
Ellos son el Modelo Mecanicista y el Modelo Organicista.
En el siguiente gráfico se detallan las diferencias de ambos modelos
Ahora bien, sabemos que dos organizaciones de igual tamaño no necesariamente

tienen la misma arquitectura.
Diseñar la arquitectura correcta de una organización depende de 4 variables:
• Estrategia de la organización
• El Tamaño
• La Tecnología
• El grado de incertidumbre del medio ambiente.
En la siguente presentacion, disponible en plataforma, podrán ver en detalle los

alcances de cada una de estas variables. Léalo detenidamente y analice cada uno
de sus componentes.

Cómo podrán observar, la selección de estas 4 variables va a acondicionar la
arquitectura de cualquier organización.
TIPOS DE DISEÑO DE ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

El diseño de una organización consta de decisiones y actos de la dirección que dan
lugar a una arquitectura concreta.
Diseñar el tipo de organización que se desarrollará implica elegir entre distintos
marcos alternativos tanto para puestos de trabajo como para sus respectivos
departamentos. A continuación desarrollaremos los tipos de arquitectura
contenidos en la Unidad:
ARQUITECTURA SIMPLE
Tiene poca cantidad de departamentos, amplios alcances del control, la autoridad
centralizada en una sola persona y muy poca formalización. Se trata de una
organización plana con sólo dos o tres niveles verticales y un cuerpo de empleados
que asumen varios roles.
La organización con arquitectura simple es exitosa en entornos sencillos y
dinámicos. El liderazgo tiene prioridad en este tipo de arquitectura, dado que
las actividades giran alrededor del máximo responsable, quien ejerce el control
personalmente mediante una supervisión directa de los miembros de su equipo.
Fortalezas: Simplicidad. Rapidez y flexibilidad, con bajos costos de mantenimiento y
las responsabilidades están claramente atribuidas.
Debilidades: De acuerdo al tamaño de la organización, la toma de decisiones se
vuelve cada vez más lenta. La toma de decisiones recae en una sola persona.
Podemos observar un claro ejemplo de una arquitectura simple, en el siguiente
gráfico:
ARQUITECTURA BUROCRATICA
Este tipo de arquitectura se observa principalmente en los organismos

gubernamentales, donde los procesos de trabajo están altamente formalizados
o estandarizados, tienen características comunes en lo operativo y son
extremadamente rutinarios.
Este tipo de arquitectura se presenta también en organizaciones que por su
tamaño y volumen operativo necesiten la instauración de normas y procedimientos
estándar, sin mayor complejidad para su desarrollo.
En alguna medida, las arquitecturas burocráticas son el paso posterior para
aquellas organizaciones que cuentan con una arquitectura simple y que, a causa de
su crecimiento, deben actualizar su diseño arquitectural.
Fortalezas: Desarrollo eficaz de actividades estandarizadas. Los trabajadores se
enfrentan en estas arquitecturas a problemas ya confrontados y para los que hay
establecidos ciertos procedimientos a seguir
Debilidades: La existencia de numerosas reglas y procedimientos sustituyen la
discrecionalidad administrativa. El trabajador se encuentra con un escaso poder de
decisión frente a la autoridad centralizada.
No deja margen para las innovaciones, sobre todo en los niveles medios y bajos de
la organización. Suele decirse que la burocracia es una arquitectura pesada.

Podemos observar un claro ejemplo de una arquitectura burocrática, en el siguiente
gráfico:
ARQUITECTURA MATRICIAL
Este tipo de arquitectura Basada en una escasa formalización del comportamiento
y una extendida especialización horizontal, la arquitectura matricial es un diseño
aplicado en organizaciones tan disímiles como una agencia de publicidad, una
consultora o un estudio jurídico, por dar algunos ejemplos.
Sus características centrales son:
• Reúne especialistas en mismas unidades funcionales y cuya matriz combina dos

formas de departamentalización: funcional y por producto.
• Escasa formalización del comportamiento.
• Extendida especialización horizontal.
• Rompe el concepto de unidad de mando. Los trabajadores cuentan con dos
jefes: uno del departamento funcional y otro del departamento por producto.
• La coordinación es central en este esquema.
• Puede ser permanente o temporaria
Fortalezas: Reducir la cantidad de expertos, utilizar con mayor eficacia los

conocimientos de las personas y facilitar la formación de equipos de proyectos.
Aprovechamiento de recursos productivos a partir de constantes innovaciones. Se
impide que las metas globales de la organización se vuelvan secundarias. Mejor
comunicación, más rápida y flexible.
Debilidades: No está claro quién imparte las directivas. Cada líder intente contar
con los mejores especialistas para que le reporten directamente. Dos directivos
soliciten trabajos urgentes en el mismo momento al mismo especialista.
Podemos observar un claro ejemplo de una arquitectura matricial, en el siguiente
gráfico:

NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las nuevas arquitecturas orgánicas (en redes, matriciales, doughnut) suelen

complementar las arquitecturas mecanicistas, permitiéndoles ganar flexibilidad.
Su característica principal es que rompen las barreras departamentales y
descentralizan la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo.
Para su buen funcionamiento exige que los empleados sean tanto generalistas
como especialistas. A lo largo de este apartado, analizaremos puntualmente las
organizaciones Doughnout.
ORGANIZACIONES DOUGHNUT
Según Charles Handy (uno de los pensadores referentes del managment y
fundador de la Business School of London) las organizaciones jamás volverán a ser
lo que fueron. Por el contrario, resulta imperioso realizar un autodiagnóstico que
permita hallar el camino apropiado hacia el futuro antes que sea demasiado tarde
como para adaptarnos a él.
“La arquitectura óptima de la organización es una variable que depende, en
cuanto a su forma, del modo de dotar de personal al organismo –explica Handy–.
Recíprocamente, la clasificación de un cargo es una variable que depende del
grado de centralización o descentralización que se desea, o que se anticipa, para el
funcionamiento de la forma organizativa.”
En la actualidad es una necesidad real para toda organización mantenerse alerta a
nuevos escenarios y estar preparada para migrar hacia nuevas arquitecturas.
El desafío del desarrollo nos lleva entonces a considerar dos elementos de esta
nueva época: la curva sigmoidal y las organizaciones doughnut o dona.
La curva sigmoidal tiene forma de “S” y define un ciclo de vida impostergable, un

camino a recorrer por parte de la organización.
En el siguiente gráfico podrán observar el ciclo de aprendizaje para una persona u
organización.
Una pendiente en ascenso muestra cuando se está aprendiendo (punto A), luego
se llega al momento de máximo esplendor (punto B) tras lo cual viene el instante en
que se comienza a decaer (punto C).
Todo decae en algún momento y es allí donde la pendiente muestra su descenso.
Handy plantea que, en ese punto de decaimiento de la curva, es fundamental iniciar
una segunda curva antes de que la primera comience su deterioro y antes aún de
que llegue al punto máximo de desarrollo.

De no ser así, podría ser demasiado tarde para destinar recursos y tiempo para
desplegar una estrategia organizacional diferente.
Cualquiera puede reconocer la necesidad del cambio cuando la ruina, las deudas
o la falta de ventas golpean la puerta a diario, pero no es tan simple cuando los
indicadores reflejan éxito, crecimiento y todo prospera. Curiosamente, es justo
en ese momento cuando la dirección debe comenzar a repensar la realidad del
negocio y definir el camino a seguir, los nuevos objetivos.
Superar el pasado para una organización requiere de pasos y etapas. No puede
abandonarse la primera curva hasta que se haya acabado de construir la segunda.
Es decir que durante algún tiempo pasado y futuro deben coexistir en el presente.
Pero esto plantea inevitablemente la gran pregunta: ¿cuándo cambiar?
Se trata de una cuestión de equilibrio para no cambiar demasiado rápido ni
demasiado tarde. El tiempo de crecer es también el de pensar nuevos escenarios.
La primera curva es la fuente de recursos e ideas que nutre y da paso a la nueva
etapa de la vida organizacional
Pensemos ahora el momento de encuentro entre ambas curvas. ¿Qué sucede en la

zona de transición? ¿Cómo se experimenta esta fase dentro de la organización?

La parte del equipo que se encuentra en el punto B, en la cima, vive un clima de
gran confusión e incertidumbre. Cuestionará, posiblemente con menosprecio,
los motivos y los métodos empleados para comenzar la segunda curva. Es
una zona de conflicto donde conviven dos culturas. Hay un choque de estilos y
conductas entre dos equipos al que se suma el hecho de que el éxito futuro no está
garantizado. Pueden incluso sucederse simultáneamente hasta tres, cuatro o más
nuevas curvas, si el éxito no se alcanza.
ORGANIZACIONES DOUGHNUT
Según Handy, son la esencia de la nueva organización con 3 principios/ aspectos
fundamentales:
1- La vida es como una dona invertida en la que el agujero está en el exterior y

la masa en el centro: el centro está fijo y el espacio limitado a su alrededor es
donde puede marcarse la diferencia. El centro aporta la seguridad y certeza que
todos necesitamos mientras que el espacio exterior proporciona la flexibilidad
que se requiere para tomar nuevas decisiones.
2- Muchas organizaciones no forman sólo una doughnut sino que son

esencialmente redes, con un pequeño centro de gente clave que proporciona
competencia durable y una serie de asociaciones con organizaciones aliadas,
unidades de negocio, filiales, proveedores, trabajadores de jornada parcial,
profesionales independientes y clientes, que aportan la flexibilidad necesaria
para sobrevivir. Toda organización es una dona vinculada con muchas otras,
interrelacionadas a su vez según sus objetivos, en el marco de un fuerte entorno
de flexibilidad y adaptabilidad al cambio. No sorprende que en este contexto
algunas doughnut no duren más de cinco años, ya que cumplida su función se
enfocan a otras tareas.

3- Los trabajos individuales son también como las doughnut: tienen un núcleo
marcado por definiciones centrales de objetivos y metas, y un amplio entorno
vacío en el que se pretende volcar ideas creativas que agreguen valor a la tarea
estipulada. Esto sería lo que le permite adquirir mayor discrecionalidad para
ejecutar un plan de trabajo. si bien hay actividades centrales en toda organización
–puestos esenciales y personas necesarias para llevarlos a cabo–, también hay
un espacio abierto lleno de trabajadores y de proveedores flexibles.
Les compartimos un video del propio Charles Handy, donde el autor explica lo
anteriormente expuesto y hace una síntesis de la importancia de este tipo de
organizaciones en la actualidad.
https://www.youtube.com/watch?v=6L8iUFl71wQ
Para cerrar la Unidad lo invitamos a realizar la Actividad 2.
U3
• Analizar modelos de liderazgo para entender cómo se gestan los procesos
de cambio en una organización y cómo se enfrenta la gestión diaria de las
organizaciones.
• Conocer los distintos enfoques teóricos del Liderazgo Organizacional para
analizar su evolución hasta la actualidad.
• Analizar el surgimiento de las teorías situacionales y los modelos de liderazgo
que se dan en las organizaciones para comprender el rol del líder y sus
seguidores.
¿Qué es el Liderazgo?
La función del liderazgo es generar un comportamiento enérgico que haga
frente a las barreras inevitables que se presentan durante un proceso de
cambio y permitir superarlas. Para ello, los buenos líderes manejan recursos
variados:
• Vinculan la visión de la organización con los valores de sus miembros.

• Esto hace que el trabajo sea importante para todos.
• Involucran a las personas en las decisiones sobre cómo implementar la visión de
la organización.
• Apoyan los esfuerzos de los empleados por poner en práctica la visión,
• ofreciéndoles información, capacitación y sirviendo como modelo.
• Ayudan a mejorar la autoestima de los empleados.
Aunque la mayoría de los expertos está de acuerdo en que el liderazgo implica

un proceso de influencia, hay ciertas discrepancias sobre si se debe utilizar
como herramientas las recompensas y llamados de atención a sus colaborado-
res o no. Esto conduce a la discusión sobre su diferenciación de la administra-
ción (entendida como la capacidad de hacer frente a procesos complejos que
requieren orden y coherencia para obtener productos rentables y de calidad.)
En los últimos años ha prevalecido el argumento de que el liderazgo y la admi-
nistración son dimensiones diferentes.

Lo invitamos a leer el siguiente PowerPoint {{unidad_3_liderazgo}}, donde
analizaremos las principales diferencias entre Gestionar vs Liderar y realizare-
mos un repaso entre los principales teóricos del liderazgo y la definición que
cada uno de ellos utiliza para este término.
DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO

A lo largo del PPT anterior, vimos un recorrido histórico de las distintas teorías
de liderazgo que se han trabajado a lo largo de la historia.
Las corrientes contemporáneas buscan analizar el liderazgo desde la visión de
personas comunes. Ante esta situación, encontramos 3 posiciones destacadas
sobre estilos de liderazgo:
• La teoría de los atributos del liderazgo

• El liderazgo carismático
• El liderazgo transaccional comparado con el transformacional
Teoría de los atributos de Liderazgo

La teoría de los atributos del liderazgo muestra que, en líneas generales, se
considera que los líderes toman decisiones consistentes, sin vacilar. Se trata de
una mirada sesgada que puede distorsionar la imagen del líder hasta conver-
tirlo en un personaje heroico que acepta defender causas difíciles y poco popu-
lares, alguien que con decisión y perseverancia finalmente alcanza el triunfo.
Teoría del líder carismático

No muy lejos de la anterior concepción, la teoría del liderazgo carismático
atribuye al líder una cierta capacidad sobrehumana o extraordinaria ante deter-
minadas condiciones. Los estudios de esta corriente han tratado de identificar
justamente las conductas que los distinguen respecto de otros conductores no
tan exitosos. Definir tres características principales: dominio, gran confianza y
firme convicción en sus creencias. Estudios recientes de la Universidad McGill
sugieren que los líderes carismáticos tienen una meta ideal a la que se dedican
con confianza en sí mismos. Esa sería la razón por la que son percibidos como
poco convencionales, como agentes de cambios radicales y no como admi-
nistradores del status quo. Esto provoca a su vez, mayor satisfacción y rendi-
miento de los seguidores.
No obstante, es importante considerar la otra cara de la moneda: cuando se
está introduciendo un producto nuevo o ante una crisis importante, el líder
carismático puede convertirse en un obstáculo si su abrumadora confianza le
impide escuchar a los demás o si se siente incómodo ante el desafío de cola-
boradores agresivos.
Liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional

Otra corriente de investigaciones es la que distingue a los líderes transforma-
cionales de los transaccionales. Estos últimos son los que motivan o guían a
sus seguidores hacia metas establecidas mediante roles claros. El Líder tran-
saccional motiva o guía a sus seguidores hacia metas establecidas mediante
roles claros. El Líder transformacional hace que sus seguidores vayan más allá
de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización. Prestan
atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo individuales.

No son enfoques opuestos. Sino que el liderazgo transformacional es la profun-
dización del transaccional. Intenta que los seguidores adquieran la capacidad
de cuestionar los puntos de vista establecidos y, con el tiempo, también los
del líder. El liderazgo transformacional guarda una relación más estrecha que
el transaccional con tasas de rotación más bajas, más productividad y más
satisfacción laboral. lo invitamos a ver en el video https://www.youtube.com/
watch?v=oH5T5GKH6aY una escena de la película Invictus, y en función de esto
realizar la Actividad 1.
Liderazgo basado en resultados
Independientemente del carácter que tenga un líder, de sus conocimientos, estilo o

principios, su eficacia reside en saber conectar esos atributos a resultados, es decir,
en tener la capacidad de hacer algo que impacte en el desempeño del negocio. En
definitiva, son los resultados producidos los que pueden medirse e integrarse a una
estrategia. Además, son los que generan valor y utilidades para la organización.
El concepto de liderazgo se asocia con:

• Rol
• Capacidad
• Conducta
• Actitud
• Rasgos de personalidad
• Competencia
Lo invitamos a ver el siguiente Gráfico
Los resultados deseados, además de alinearse con la estrategia, deben reparar en

los intereses de cuatro actores clave:
• Los miembros de la organización (como capital humano).
• La organización en sí (el aprendizaje, la innovación).
• Los clientes (satisfacer sus necesidades).
• Los inversionistas (no perder nunca de vista el flujo de caja).

Para lograr resultados, los líderes deberán crear valor en estas cuatro áreas.
Lograr el equilibrio sin alinearse con la estrategia organizacional no parece posi-
ble. Cuando ésta es clara indicará adónde es más conveniente destinar energía y
recursos y habrá un mejor entendimiento respecto de qué resultados exigen más y
cuáles pueden alcanzarse, aunque reciban menos atención de los líderes.
Liderazgo y la efectividad ejecutiva
Peter Drucker afirma que las habilidades de liderazgo y las prácticas directivas no
pueden considerarse aisladas, sino que deben entenderse como un sistema orgá-
nico. Cada una de ellas interactúa y ejercen su fuerza gravitatoria.

El liderazgo ejecutivo se centra en crear organizaciones que cuenten con un alto
espíritu de rendimiento.
Para ello, los líderes tienen que:

• Exhibir altos niveles de integridad en su conducta moral y ética.
• Encentrarse en los resultados.
• Basarse en sus capacidades y en las de los demás.
• Liderar más allá de los límites para satisfacer por lo menos los requerimientos
mínimos de todos los implicados (incluye clientes, accionistas y el público para
servir, así, al bien común).
Los principios del liderazgo ejecutivo son necesarios para formular el propósito del
negocio y para perseguir los objetivos del rendimiento para los resultados organiza-
cionales.
En este sentido la innovación es necesaria para estar al día de los cambios que
impone el entorno cambiante en las organizaciones. Esta se concentra sobre todo
en el exterior, en las oportunidades, en el cliente, en la tecnología, en los competi-
dores, entre otros.
En cuanto a las prácticas, habilidades y tareas ejecutivas, el liderazgo ejecutivo y la
efectividad se focalizan en tres áreas interconectadas.
• Los atributos personales y las prácticas que hacen que un líder ejecutivo sea
efectivo.
• Las habilidades específicas que los líderes tienen que adquirir para ser efectivos.
• Las tareas particulares que los líderes tienen que realizar para hacer que sus
organizaciones sean efectivas.
La gestión del tiempo, el recurso más limitado, es una de las principales prácticas
ejecutivas. ¿Cuántos ejecutivos dedican la mayor parte de su tiempo a la planifica-
ción estratégica? Quienes dirigen organizaciones deberán concentrarse en activi-
dades que produzcan resultados en tres áreas importantes: resultados directos,
desarrollo de la gente y alineación de los valores de la organización.
La toma de decisiones es el vínculo entre las prácticas ejecutivas individuales y las
habilidades ejecutivas.
Los líderes efectivos demuestran habilidades ejecutivas en cinco áreas:
1) La toma de decisiones.
2) Las comunicaciones.
3) La elaboración de presupuestos.
4) Las medidas y el control.
5) Las ciencias de la dirección.
Liderazgo centrado en valores

Para los líderes, pensar en valores es referirse tanto a aquellos formulados como a
los practicados. Es fundamental pensar el liderazgo desde el contexto, dado que el
contexto determina la importancia o relevancia del valor aplicado. Pensar en valores
no es pensar en ideas, es pensar sobre la acción. Acción, que a su vez, está ubi-
cada en un contexto. ¿Cómo se aprenden los valores? A través de la interiorización
de maneras de hacer que se transmiten en los vínculos establecidos. Liderazgo
asociado a un proceso, no a una posición.

El líder (la persona) es sólo un componente del proceso de liderazgo:
A modo de cierre
A lo largo de estos apartados, hemos observado distintas teorías de liderazgo. En
el siguiente video de Charlas TedEx, dos deportistas argentinos consagrados, cada
uno en su categoría, dan una importante visión sobre qué significa el Liderazgo
para ellos.
Les pedimos que analicen cada uno de los videos y realice la Actividad 2.
Ver Video Agustín Pichot Charla TedEX:

https://www.youtube.com/watch?v=I5yRBHV97VY
Ver Video Magdalena Aicega | TEDxITBA:

https://www.youtube.com/watch?v=LJ48E1wQ6mQ
Unidad 3 | bibliografía
• Aragón, L. y Piñeyro Prins, R. (2015) Diagnóstico Organizacional. Herramientas y

Prácticas. Capítulo 5 Liderazgo Organizacional. Buenos aires. Editorial Buyatti
• Ullrich D. y Smallwood N. Nuestro Recorrido de Liderazgo. The RBL White Paper
Series
• Castiñeira, A y Lozano, J. (2008) “Pensar el Liderazgo - El valor de los liderazgos”
en Cuadernos de Liderazgo Nº14 – ESADE - Edición: Cátedra Liderazgos y
Gobernanza Democrática

U4
• Identificar los procesos que generan problemas o crisis en el ámbito de las

organizaciones para dar las herramientas necesarias para afrontarlos con las
competencias requeridas.
• Detectar el tipo de crisis y/o problema y sus herramientas para poder resolverlos
dentro de un plan de acción.
• Analizar las causas de una crisis para entender su proceso y evolución.
• Elegir las medidas adecuadas para limitar el impacto de las crisis para disminuir
las áreas afectadas.
Concepto de Cambio Organizacional
Cuando en la vida cotidiana nos enfrentamos a una situación de crisis, ésta se
asocia a una serie de sensaciones dispares y a veces contradictorias: peligro y
oportunidad, dolor y crecimiento, ruptura y pérdida. Sin embargo, quizás el rasgo
más presente en ese contexto problemático, que exige decisiones y que induda-
blemente genera stress, es el cambio.
En el ámbito de la organización, el desarrollo de este tipo de procesos suele partir
de un problema donde la utilización de los recursos disponibles no permite resol-
ver circunstancias en las que abundan elementos inconexos y sin sentido. Si ese
problema insuperable se prolonga en el tiempo ocasiona gran vulnerabilidad.
La crisis es, en definitiva, una situación de cambio abrupto en la que reina la
incertidumbre y donde deben utilizarse nuevos recursos y estrategias para alcan-
zar las nuevas relaciones que se requieren. Es un proceso de desestructuración
y desequilibrio del sistema, caracterizado por una incapacidad para salir adelante
con los recursos existentes que tiene cierta duración en el tiempo y uno o varios
eventos desencadenantes.
Es interesante pensar el concepto de crisis a partir de la visión que se tiene en
Oriente al respecto: implica peligro pero también de oportunidad. No obstante, el
impacto que tiene una crisis debe ser analizado según el contexto en el que se
sucede.
CLASIFICACIÓN DE CRISIS
La crisis entendida como consecuencia de la prolongación en el tiempo de un
problema insuperable lleva a pensar en sus causas y en qué tipo de medidas
pueden tomarse para superarla. Clasificarla permite entender mejor qué tipo de
proceso se enfrentan y cómo se debe actuar frente a él.
Crisis de Paradigma
Es una situación que requiere cambiar la manera de hacer negocios. Será
necesario establecer consensos acerca de lo que cambió, de lo que dejó de
ser y de lo que pasa a ser lo nuevo. Quien coordine la salida de la crisis deberá
comunicar cuál es el nuevo paradigma y luego aconsejar, entrenar, promocionar
y recompensar en función del mismo.

Crisis de Expectativas:
En este tipo de procesos el elemento presente más preocupante es la incer-
tidumbre. No se sabe qué es lo que va a pasar. Es por ello que resulta impor-
tante dar seguridad a los colaboradores, lo que se puede lograr al diseñar
planes de corto plazo para sus áreas.
Crisis Cultural
Lo que cambia es la orientación interna de la organización. El objetivo es gene-
rar y transmitir un sentido de urgencia respecto de la necesidad del cambio y
de la búsqueda de una nueva identidad cultural.
Crisis de Proyectos Personales

Se trata de un proceso donde abunda la revisión de los proyectos personales.
Para superarlo pueden llevarse a cabo entrevistas de expectativas periódica-
mente y fomentarse las prácticas de counselling entre los colaboradores.
Crisis de seguridad laboral

Es una de las más preocupantes porque puede exponer la seguridad física de
los empleados que trabajan en un contexto de alta exposición a clientes.
Algunas respuestas posibles a este tipo de crisis implican desarrollar a los
colaboradores a partir de la elaboración de planes de trabajo en conjunto y el
establecimiento de roles y responsabilidades específicas.
Crisis de contrato psicológico.

A partir de este proceso cambia el contenido del intercambio entre la organiza-
ción y algunas personas. La primera medida al respecto será identificar cuáles
son los componentes del contrato psicológico que se ha quebrado. Las entre-
vistas pueden ser las herramientas más adecuadas.
En resumen, para resolver situaciones de crisis es clave:

• Contar con un equipo comprometido en el logro de un objetivo común.
• Utilizar los recursos de un modo nuevo y diferente; recurrir a otras estrategias
para alcanzar el objetivo.
• Aprovechar el punto de inflexión para, mediante un buen liderazgo, crecer y
madurar.
En el siguiente PPT, disponible en plataforma, profundizaremos sobre las dife-

rencias entre estos tipos de crisis, los problemas, los cambios, las claves para
resolver una crisis, las fuerzas de cambio, entre otras cuestiones.
TIPOS DE CAMBIO E IMPACTO DE LOS DIFERENTES AGENTES DENTRO DE

LA ORGANIZACIÓN: CAMBIO EXTERNO O DE CONTEXTO, CAMBIO DE MER-
CADO, CAMBIO TECNOLÓGICO, CRISIS ECONÓMICAS Y CAMBIO INTERNO.
Las razones por las que las personas pueden resistirse al cambio son cinco:
Costumbres Para manejar la complejidad las personas dependen de las costum-
bres y las respuestas automáticas. Cuando se enfrentan al cambio, la tendencia a
responder de la manera acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia.
Seguridad El cambio amenaza la sensación de seguridad. Es natural que cier-
tos miembros de la organización puedan resistirse a un cambio tecnológico,
por ejemplo, si consideran que sus puestos pueden ser eliminados o reducidos.
Desde su perspectiva, el cambio es dañino para su rol dentro de la organización.

Factores económicos La posible reducción de los ingresos personales es otra
preocupación inevitable. El temor económico también se hace presente cuando
las rutinas de trabajo se ven alteradas, ya que esto despierta dudas respecto de
si se podrán ejecutar las nuevas tareas de acuerdo a los viejos estándares. Esto
sucede sobre todo cuando la remuneración guarda relación con la productivi-
dad. Si no reporta ningún beneficio, es probable que los empleados rechacen el
cambio.
Miedo a lo desconocido Cuanto menos sabe la organización sobre el impacto
que el cambio generará, más temerosos se vuelven los trabajadores. Los cambios
reemplazan lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Sin ir muy lejos, la
introducción de nueva tecnología en determinados departamentos puede tradu-
cirse en miedo si los empleados no tienen confianza de que podrán utilizarla. Esto
desarrollará una actitud negativa o disfuncional al momento de aplicarla.
Procesamiento selectivo de información Los individuos forman una imagen del
mundo por medio de sus percepciones. Al ser los responsables de procesar la
información de manera selectiva crean un contexto que se resiste al cambio y que
mantiene intactas sus percepciones. Por eso muchas veces sólo se escucha de
forma parcial y se ignora información que va contra la propia opinión concebida.
Por naturaleza, las organizaciones son conservadoras y se resisten de manera
activa al cambio. Los ejemplos más claros los encontramos en los organismos
de gobierno, que suelen desear seguir actuando de la misma manera en que lo
hacen desde siempre. Las instituciones educativas también se resisten al cambio
pese a que existen supuestamente, para abrir mentes y desafiar lógicas estable-
cidas. Desde otro ángulo, las religiones organizadas tienen raíces profundas y los
intentos por cambiar sus doctrinas requieren paciencia y gran persistencia.
Veamos las fuentes de resistencia más significativas:
• Inercia en la arquitectura
• Enfoque limitado del cambio
• Inercia en el Grupo
• Amenaza a la experiencia
• Amenaza a las relaciones de poder
• Amenaza a la asignación de recursos
Lo invitamos a ver el Power Point, disponible en plataforma.
ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LAS RESISTENCIAS

Una de ellas es la que involucra los procesos de educación y comunicación. Si
los miembros de la organización tienen clara información y conciencia de lo que
está sucediendo, probablemente enfrenten de mejor forma la situación. Otra
forma de disminuir el efecto de resistencia es fomentar la participación.
Los agentes de cambio pueden ofrecer también una serie de actividades de
apoyo para reducir la resistencia. Si los empleados sienten mucho temor y
ansiedad, la asesoría y la capacitación en habilidades nuevas pueden facilitar la
adaptación
La negociación, finalmente, es otro mecanismo que el agente de cambio puede
utilizar: otorgar algo valioso para los miembros involucrados en contraprestación
al esfuerzo de adaptación.
Rol del líder en procesos de Cambio y/o Crisis Organizacional
El rol del líder en los procesos de crisis, muchas veces suele surgir por capacidad
innata de las personas y no por tener el cargo o posición para realizar tan impor-
tante tarea de marcar el nuevo rumbo a seguir cuando se enfrenta una situación
conflictiva.

¿Todos Uds. han leído o al menos escuchado hablar del “Milagro de los Andes”?
Para aquellos que no lo recuerdan, les recomiendo leer el libro o ver la película
“Viven” dónde se retrata la experiencia del accidente ocurrido en la Cordillera de
los Andes en 1972 y a los valores humanos que hicieron posible la supervivencia
en circunstancias extremas.
A continuación, les pido que vean el siguiente video de uno de los protagonistas
de esta historia, Nando Parrado, dando una charla motivacional hace unos años
en una empresa argentina.
Lo invitamos a ver el siguiente video “el milagro de los andes“ disponible

en plataforma.
CYNEFIN - LA COMPLEJIDAD QUE NOS RODEA
Unidad 4 | bibliografía
• Aragón, L. y Piñeyro Prins, R. (2015) Diagnóstico Organizacional. Herramientas y

Prácticas. Capítulo Crisis y Procesos de Cambio Organizacional. Editorial Buyatti
• Walter, J y Pucci. F (2007) La gestión del riesgo y las crisis – personas, culturas
organizacionales e instituciones. Editorial: El Ateneo
• Robbins, S. (2005) Comportamiento Organizacional: Teoría y práctica. editorial:
Pearson - Prentice Hall. Edición: (2005 y sucesivas ediciones).
U5
• Confeccionar un Diagnóstico Organizacional para permitir identificar bajo qué

modelo de análisis debe trabajar una organización.
• Identificar cuáles son los problemas en el funcionamiento de una organización
para poder evaluar si el modelo organizacional es el adecuado.
Toda organización, como sistema social, es un sistema autopoiético (del griego
“poiésis”, capacidad de producir) de decisiones. Esto significa que es un sistema
que en su operación produce los elementos que lo forman, y sólo a partir de los
elementos propios, la organización podrá cambiar, evolucionar, transformarse o
permanecer idéntica.
A fines de identificar las eventuales fallas que pueden generarse en los procesos
de producción, las organizaciones aplican modelos de diagnóstico que permiten
observar de cerca su funcionamiento interno. Estos indican las variables
consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer organizacional.
En términos concretos, poner en práctica un proceso de análisis y diagnóstico
ayuda a conocer la situación real de una organización en un momento dado. No
se trata de una acción meramente estadística sino que tiene por objeto encontrar
problemas y áreas de oportunidad.

Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permitan dar una explicación coherente
del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, un marco
conceptual que tiene un valor ordenador e interpretativo del funcionamiento
organizacional.
Los modelos de diagnósticos son análisis sobre el funcionamiento de
las organizaciones. Tratan de develar su operación para que sus fallas y
potencialidades se hagan evidentes.
En el siguiente Power Point, disponible en plataforma, podrán analizar las
etapas que conforman los tipos de Diagnóstico existentes y la importancia de la
selección del diagnóstico adecuado para el tipo de organización a analizar
MODELOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Existen diversas perspectivas para encarar el análisis organizacional. Algunos de
ellos son:
• Modelo de contingencias.
• Mintzberg y la Estructura en 5.
• Modelo de análisis de Hax y Majluf.
• Modelo de las 7-S.
MODELO DE LAS CONTINGENCIAS

Este modelo fue elaborado por Paul Lawrence y Jay Lorsch en 1973 y se basa en
la Teoría de las Contingencias que ellos mismos describieron. Nacida como una
adaptación de conceptos que están presentes en la Teoría General de Sistemas
y de la Cibernética, suma también los aportes de la Ley de Variedad Requerida
de Ashby (1958), que define que las relaciones entre los sistemas y el entorno se
caracterizan por las complejidades de uno y otro.
La diferenciación consiste en la especialización de partes de la organización
dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de
los distintos sub-ambientes con los que la organización se encuentra vinculada:
proveedores, clientes, competencial, legal, etc. Para ello es necesaria una
segmentación de los subsistemas que desarrollan atributos especiales respecto
de los requerimientos del ambiente externo. Los sub-sistemas organizacionales
pueden ser más o menos diferentes entre sí, pero en todo caso, se requiere
de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como una
sola entidad. Este proceso se conoce como integración, que evita que la fuerza
centrífuga de la diferenciación despedace la organización en sub-organizaciones
perdiéndose la identidad del sistema organizacional como un todo.
El modelo de análisis de Lawrence y Lorsch busca comprender estos dos
procesos (diferenciación e integración) en la relación de una determinada
organización con el ambiente en el que se desenvuelve. Con esa lógica, intenta
determinar ciertas variables:
• Formas organizacionales: tipos culturales.
• División del trabajo: organización orgánica o mecánica.
• Red de relaciones entre la organización y sus miembros.
• Condiciones del entorno: estable o dinámico.
• Relaciones interpersonales: expectativas de los empleados.
• Definición y claridad de las metas.
• Grado de acuerdo entre las metas de la organización y las de los subsistemas.
• Sistemas de comunicación.
• Sistemas de manejo y solución de conflictos.
• Grado y tipo de mecanismos de control.

El modelo descripto representa la relación del sistema organizacional con su
entorno. El foco de análisis se centra en la contingencia del encuentro entre
organización y ambiente.
Lo invitamos a ver el siguiente Gráfico:
MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN 5
El punto de partida del modelo de Henry Mintzberg (1979) tiene fuertes
coincidencias con el desarrollado por Lawrence y Lorsch. Este modelo de análisis
señala dos requerimientos primordiales: la división del trabajo en diversas tareas
y la coordinación entre estas para realizar una labor colectiva.
Mintzberg sostiene que en el diseño de la estructura debe tenerse en cuenta
la armonía interna de la organización pero también su situación respecto del
entorno. Sobre esta idea define cinco partes esenciales de una organización,
cinco mecanismos de coordinación básica y cinco modelos organizacionales
que buscan resolver las demandas internas y adecuarlas a las condiciones
situacionales.
Como partes esenciales de la organización encontramos:
1. La cumbre estratégica, donde se ubica la alta gerencia.
2. La línea media, formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. El surgimiento de la línea
media genera la división del trabajo entre quienes lo administran y quienes lo
realizan.
3. El núcleo operativo, formado por quienes ejecutan materialmente el trabajo de
realizar los productos y servicios de la organización.
4. La tecnoestructura, constituida por expertos dedicados a la estandarización del
trabajo. Estos se encuentran fuera de la línea de autoridad.
5. El staff de apoyo, aquellas unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de
la organización ya que están fuera del flujo normal de trabajo, como relaciones
públicas, asesoría legal, entre otros.

El trabajo de Mintzberg define cinco modelos organizacionales que intentan
responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente de la organización. A su vez, pueden ser vinculados
directamente con las cinco partes esenciales de la organización.
Son:
1. Estructura simple: basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor
importancia es la cumbre estratégica
2. Burocracia mecánica: que busca la estandarización de procesos de trabajo. En
esta confi guración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.
3. Burocracia profesional: apunta a la estandarización de destrezas y
conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo
operativo.
4. Forma divisional: centrada en la línea media y dirigida a la estandarización de
productos.
5. Adhocracia: su fundamento es el ajuste mutuo, por lo que se sustenta en el staff
de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.
En el siguiente gráfico, podrán ver plasmado el modelo de las 5S
Modelo de análisis de Hax y Majluf

Los trabajos de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf (1991) se orientaron hacia la
elaboración de un enfoque pragmático de la gestión estratégica. De ellos
se desprende un modelo para el diseño organizacional que se enfoca en la
concordancia entre cultura, estrategia y arquitectura.
La cultura organizacional representa la identidad de la organización y garantiza la
transmisión de las creencias compartidas por sus miembros a quienes se suman
a ella. Es por eso que, en buena medida, la cultura organizacional condiciona las
estrategias a seguir.
La estrategia, por su parte, determina los elementos claves de la arquitectura
organizacional que, a su vez, es de alguna manera una consecuencia de la
estrategia. Sin embargo, lo que primero debe comprenderse es que la cultura
se encuentra centralmente entretejida con el proceso organizacional. De ahí la
importancia de un desarrollo constante en el marco de un aprendizaje general de
la organización

Estos conceptos pueden observarse en el siguiente cuadro:
Para Hax y Majluf hay determinados pasos que deben cumplirse a la hora de
diseñar una organización. Se trata de:
• Definir una arquitectura organizacional básica, que represente la división principal
de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela
las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la
organización.
• Revestir la arquitectura con detalles operacionales específicos.
• Lograr un balance entre la arquitectura organizacional y los procesos de gestión:
planificación, control, comunicación, sistemas de recursos y de recompensas.
Cuando una arquitectura es inadecuada, ciertas señales pueden revelarlo:

• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
• Clima de trabajo conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de negocios.
• Falta de coordinación entre los departamentos.
• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades.
• Excesiva dispersión de funciones en alguna unidad.
Este modelo también señala la utilidad de difundir la visión de la organización

para instrumentar el uso apropiado de los procesos administrativos y una
adecuada comprensión y uso de los procesos informales.

Alineamiento organizacional: el Modelo de las 7-S
Desarrollado por profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, el Modelo de
Alineamiento organizacional, también conocido como el Modelo de las 7-S, es
una herramienta para el análisis y la acción.
Surgió de una corriente de investigación que buscaba identificar la mejor forma de
administrar y organizar empresas. Con los aportes de consultores de Mc-Kinsey
& Company, los estudios realizados por más de tres décadas llevaron a algunas
conclusiones sobre lo que sería una organización ideal. Se trata de:
• Es aquella que está alineada con su entorno, que está integrado en él.
• Es un sistema complejo con factores interrelacionados, cada uno de los cuales
contribuye a la efectividad.
• Los factores esenciales son siete (7-S, por sus nombres en inglés): estrategia
(strategy), estructura (structure), sistemas (systems), personal (staff ), habilidades
(skills), estilo (style) y valores compartidos (shared values).
• Para ser eficiente, cada factor debe estar alineado internamente y ser coherente
con los otros y complementarlos.
Estrategia: Se trata de las acciones que una organización lleva adelante para
lograr una ventaja sustentable sobre las organizaciones con las que rivaliza. Por
ejemplo, puede adoptar una estrategia de bajo costo mediante una producción
económica o implementar sistemas que brinden a los clientes más valor que la
competencia. Otra estrategia es diferenciar sus productos o servicios mediante
ciertas características, ventas novedosas o nuevos enfoques.
Estructura: Determina cómo se distribuye la autoridad, cómo se especializan las
personas y estipula cómo se dividen entre ellas las tareas.
Establece el agrupamiento de actividades y las relaciones de reporte así como la
forma en que se coordinan las distintas tareas.
Sistemas: Son los procesos y procedimientos formales e informales utilizados
para gerenciar una organización. Incluyen los sistemas de control gerencial, de
medición de desempeño, de compensación, de planeamiento e información.
Tienen un profundo impacto en la eficiencia organizacional porque concentran la
atención de los gerentes.
Personal: Se trata no solamente del staff la gente, sino también de sus
competencias. Es decir, de los antecedentes, la educación y la formación.
Este factor influye en todo lo relacionado con los sistemas de reclutamiento y
selección, socialización, entrenamiento y capacitación, integración, desarrollo
profesional y manejo de carrera.
Una de las máximas de las organizaciones hoy en día dice que el personal es el
activo más importante. De ser así, la eficiencia organizacional depende en gran
medida del desempeño de las personas. Así lo tienen en cuenta las grandes
entidades cuando realizan los reclutamientos y, más aún, cuando desarrollan
programas de formación y capacitación para brindar a sus trabajadores las
oportunidades necesarias para que exploten su potencial.
Habilidades: Son las características distintivas de las competencias de las
personas, los sistemas, las prácticas gerenciales y las tecnologías. Como vemos,
no se trata meramente de quién posee ciertas capacidades; es la organización en
sí la que desarrolla esas competencias en el curso de los años.
Según muchos teóricos del gerenciamiento, el factor clave que influencia el
destino de las organizaciones es su habilidad para cultivar áreas de conocimiento
o habilidades distintivas.
Estilo: Esta categoría hace referencia al liderazgo de la dirección y a la forma
operativa que adquiere la organización.

El estilo tiene un gran impacto en las normas porque influye en la manera en que
la gente las respeta y porque también condiciona la manera de interactuar, tanto
hacia adentro como hacia afuera.
Valores compartidos. Si son ampliamente compartidos, los valores fundamentales
de la organización sirven como principios rectores para determinar qué es lo
importante Los valores compartidos remiten a un conjunto de ideas que no
suelen estar escritas. Son valores implícitos que le dan significado al trabajo
de la organización y que van más allá de una declaración de propósitos formal
especificada en la política organizacional. Sirven, además, como guías para la
acción gerencial y brindan estabilidad dentro de lo que muchas veces es un
espacio cambiante de dinámicas externas e internas.
Como el resto de los modelos, el 7-S tiene como objeto identificar oportunidades
para mejorar el funcionamiento de la organización. Los líderes y los consultores
que lo utilizan buscan solucionar el complejo problema de capturar la
multiplicidad.
En síntesis, una organización es eficiente si está bien alineada, es decir, cuando
cada “S” es consistente y coherente con las otras y las refuerza al mismo tiempo.
Si esas partes están pobremente alineadas, tendrá problemas y se desarrollará
por debajo de su potencial
En el siguiente cuadro se resume explícitamente el modelo de las 7S:
A modo de cierre de la Unidad lo invitamos a ver una síntesis de los Modelos en el

siguiente Power Point, disponible en plataforma
: Lo invitamos a leer:
Capítulo 10 2da ed unidad 5
Por último, para cerrar esta Unidad lo invitamos a realizar la Actividad 1.


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Maestría en Dirección y Gestión de RR.

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