TEMA 1

NATURALEZA DE LA DISTRIBUCION
A) OBJETIVOS DE PRESENTACION
 Conocer el concepto y contenido de la distribución comercial, así como el
papel que desempeña está en el marketing.
 Comprender el concepto, clasificación, tamaño y organización de los canales
de distribución.
 Conocer como están caracterizados los canales de Distribución
 Comprender los diferentes sistemas de canales que utilizan las empresas.
B) DESARROLLO
1. INTRODUCCION A LA DISTRIBUCIÓN
No es difícil hallar casos en a que la existencia de un producto que sería apreciado
por el consumidor no llega a conocimiento de éste, o -peor aún- la publicidad a
comunicado la existencia del producto, pero el consumidor no encuentra el
distribuidor final en donde adquirió. Elegir un cenal es una decisión muy trascendente
Cuando hablamos de distribución Comercial nos referimos a la gestión de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto desde la fábrica al consumidor. La
empresa debe gestionar con éxito los sistemas de distribución, las tiendas y la
logística
Debe encontrar respuestas a las preguntas de ¿cómo llevar el producto al cliente? ¿Y
Cómo vender más?

En primer lugar, no todos los fabricantes tienen recursos financieros como para ser
propietarios de los puntos de venta finales, Y si los tuvieran, podría suceder que su
actividad distribuidora generase un porcentaje de beneficios más bajo que su
actividad productora. Y si estos dos problemas fueran superados, debería aprender
un negocio diferente al propio, con la mayor eficiencia posible.
En segundo lugar, sería absurdo que algunos productos se distribuyan en
establecimientos exclusivos obligando al comprador a realizar un desplazamiento
especial para proveerse de ellos. Nestlé podría distribuir sus productos en tiendas
exclusivas, ya que tiene una gama muy numerosa y variada, pero el consumidor se
negaría a realizar un desplazamiento en su día de compra tras haberse Surtido del
resto en un solo punto de venta:
Sabemos que existe una separación geográfica entre compradores y vendedores

La imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor, hace necesario hace

necesario el traslado de bienes de servicios desde el lugar de producción hasta el
cliente " está función recibe el nombre de distribución"

Le distribución tiene tanta antigüedad como el comercio, pero su estudio científico de

la misma es muy reciente.
Los cursos de marketing moderno comenzaron explicando la distribución de los
productos agrícolas pues trataban de dar respuestas a las preguntes de ¿cuál es el
mejor lugar para vender? ¿Cómo lo llevo? ¿Qué sistema de transporte y
almacenamiento es el más adecuado?
La tecnología e infraestructura juegan un papel importante en la distribución. Por
ejemplo, el gran desarrollo industrial del siglo XIX y XX fue posible gracias a la mejora
de los sistemas de transportes. El desarrollo del transporte marítimo, por carretera y
del ferrocarril permitiría a los
fabricantes llegar con un bajo coste y de forma rápida a un gran número de
consumidores. Al mejorar los sistemas de transportes as empresas pueden acceder a
mercados muy amplios. Y el poder acceder a grandes mercados es lo que impulsa la
producción en masa y las economías de escala.
Otro avance importante se produce con la mejora de los sistemas de conservación y
almacenamiento de los productos. La mejora en los sistemas de conservación de
productos alimentarios permite ampliar el mercado de los productos agrícolas y
ganaderos.
Cuando Henry Ford estableció con éxito la producción en cadena de automóviles
necesitó organizar una red de distribuidores para vender los coches por todo el país.
A medida que los consumidores aumentan su renta demandan una mayor variedad
de productos. Las economías caracterizan por poner a disposición de los ciudadanos
una diversidad muy elevada de modernos productos. A medida que aumenta el
número de productos distintos, que una economía intercambia, aumenta de forma
sustancial la complejidad de la distribución.
La distribución se encuentra entre las variables de acción comercial dentro de la
empresa denominado "Marketing Mix " porque nos permite:
 Un acceso óptimo al mercado e instalaciones adecuadas para la venta del
producto
 Manejar un surtido de productos acorde con el volumen de ventas
 Efectuar programas de publicidad, exhibición, promoción y merchandising
 Servicios de entrega, instalaciones, crédito a los clientes
 Ejercer una buena gerencia de ventas

Precio
de
venta
Fuerza de
Tactica

venta
s

Variables
Comerciales Publicidad
y Marketing Mix
promoción

Distribución
Estratégic
as

Product
o

Así mismo debemos tener en cuenta los siguientes criterios

 Tiene influencia en el mercado
 Se debe desterrar el criterio restringido que identifica la distribución como el
mero transporte de los productos del fabricante hasta el consumidor
Existen fases importantes como
  Productos
 Almacenes
 Conservación
 Rotación
 Gestión de stock
2. CONCEPTO Y GENERALIDADES
Conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de
acercamiento de los productos desde el fabricante o productor hasta el consumidor
final.
Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se
debe a Canales es de Distribución bien escogidos y mantenidos.
Además, los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades
espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan.
Los canales de distribución forman parte fundamental del MIX DE MARKETING que
mayormente es conocida como "plaza" ningún área de marketing es tan dependiente
de las relaciones del intercambio como el manejo de los canales.
2.1 concepto de Distribución
Entendemos por distribución a la "función que permite el traslado de productos y
servicios desde su estado final de producción al de adquisición y consumo"
abarcando el conjunto de actividades o flujos necesarios para situar los bienes y
servicios producidos a disposición del comprador final (individuo u organizaciones) en
las condiciones de lugar, tiempo, forma y cantidad adecuados
El número de intermediarios que elija la compañía estará relacionado con grado de
exposición en el mercado: En lo general, se distinguen tres grados de exposición en
el mercado:
 Distribución intensiva: consiste en hacer llegar el producto a mayor número
de tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores.
 Distribución Exclusiva: consiste en otorgar derechos de exclusividad a los
distribuidores en determinados territorios. Al otorgar estos derechos el
productor le exige al comerciante no trabajar líneas de la competencia.
 Distribución selectiva: consiste en el uso ilimitado de las tiendas de
determinado territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con
productos a los que el consumidor guarda lealtad.
2.2. Concepto de canal de distribución
Se denomina canal de distribución al camino seguido por un producto servicio para ir
desde la fase de producción a la de adquisición y consumo. El punto de partida del
canal de distribución es el productor. El punto final o de destino, es el consumidor.
El camino de un canal de distribución lo constituye una serie de empresas y personas
que se denominen intermediarios, que son quienes realizan las funciones de
distribución. Por consiguiente, los intermediarios son empresas de distribución
situadas entre el producto y el consumidor final.
Se puede entender desde 2 puntos de vista:

 Conjunto de protagonistas.
 Un camino o ruta.
Un canal de comercialización es conjunto de protagonistas (u operadores
económicos) que interactúan para hacer llegar el satisfactor desde el origen hasta el
consumidor
Canal: Un camino o ruta por el que circula el flujo de productos, desde su creación en
el origen, hasta llegar a su consumo o uso en su destino final.
En síntesis, podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o
vías, que la propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez más hacia el
consumidor o usuario final de dichos productos
2.3. Generalidades
El canal de distribución representa, como ya hemos indicado, el camino que el
fabricante sigue para hacer llegar su producto al consumidor final, generando un nexo
entre ambos.
Las alianzas de canal exitoso requieren estrategias de comunicación que manejen
específicamente a los clientes potenciales y actuales entre diferentes expectativas de
los miembros.
Entre los distintos tipos de estrategias que se pueden emplear, podemos mencionar:
 Estrategia de distribución selectiva: selección de las mejores cadenas de
tiendas donde se pueda comercializar el producto.
 Estrategia "Pull o Push: posicionar el producto en las principales cadenas de
tiendas.
 Estrategia de canal directo: planificación continúa con el distribuidor exclusivo.
La selección de los Canales de Distribución de los productos es uno de los retos de
mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre las tantas
decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a sus productos.
Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de la
mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa como es
el de prestar un buen servicio u ofrecer un buen producto al público, a cambio de sus
ganancias.
Debemos destacar que, en sentido estricto, no podría decirse que existe distribución
si el producto sufre alguna transformación o modificación durante el recorrido. Ahora
bien, aunque esto sería lo correcto desde el punto de vista del marketing, no suele
utilizarse en el mundo empresarial, ya que pocas veces podríamos decir que existe
distribución puesto que casi todos los productos sufren alguna variación.
En algunos casos, el fabricante vende directamente a los usuarios finales, sin contar
con la intervención de ningún intermediario. Pero en la mayoría de los casos, entran
en juego los intermediarios para acercar el producto hasta quienes lo han de
consumir.
3. CARACTERISTICAS DE LA DISTRIBUCIÓN
3.1. Es una variable estratégica
Es decir, modificable a largo plazo. La constitución de un canal de distribución
requiere un plazo amplio, normalmente más de un año. Las organizaciones
productoras que quieran hacer llegar sus productos a los clientes disponen de dos
alternativas: Utilizar los canales de distribución ya establecidos o hacerlo por sus
propios medios. En el primer caso, el diseño y modificación de los canales de
distribución requiere plazos menores que cuando una empresa establece sus propios
canales de distribución; en este último caso la variable distribución se convierte
claramente en estrategia.
Mientras que los precios de los productos pueden ser cambiados, los esfuerzos de
comunicación y el tamaño de la fuerza pueden variarse en un espacio de tiempo
reducido. Por esta consideración reciben el nombre de variables tácticas o
modificables a corto plazo; las variables producto y distribución requieren un mayor
periodo de tiempo para su modificación y reciben la consideración de variables
estratégicas o modificables a largo plazo.
3.2 Es una variable que hace difícil el control de los productos por la empresa
que la fábrica.
Los intermediarios que forman los canales de distribución se rigen por unas
costumbres que difícilmente el productor puede cambiar. Generalmente, si una
empresa quiere distribuir sus productos por un determinado canal, tiene que
doblegarse ante las condiciones (formas de pago, realización de pedidos márgenes,
etc.) que les imponen los intermediarios establecidos. Cuanto mayor es la longitud del
canal, el control del canal se toma más difícil por parte del productor. Únicamente las
empresas de mayor tamaño y poder en el canal pueden influir en las condiciones en
que sus productos o servicios son ofrecidos en los puntos de venta.
3.3 Es una variable de gran importancia.
Repercute decisivamente en el precio de venta final del producto o servicio al
consumidor. A nivel vulgar, se considera la publicidad coma la variable que tiene
mayor repercusión sobre el precio de los productos, sin embargo, es difícil que los
gastos en comunicación sobrepasen el 1 o 2% del precio que pagamos por un
producto. Estas cifras son mínimas, frente a lo que pagamos de costos de
distribución. Hay casos extremos como el de productos agrícolas, que la distribución
incide multiplicando por dos o por tres el precio en origen de producto. Sin embargo,
en otros como el de ciertos sectores industriales, los márgenes de la distribución
suelen ser muy ajustados, debido a razones de competencia entre las empresas que
operan en el mismo.
La importancia de la distribución no es solamente por su repercusión en el precio,
sino que también se refleja en algunos datos macroeconómicos: Representa algo
más del 13% del PIB (Producto Interno Bruto), el 16% de la población ocupada y el
32% del tejido empresarial.
4. EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN COMO SISTEMA
El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor.
Según sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el
cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes
canales será la siguiente:
ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
CANAL RECORRIDO
DIRECTO Fabricante
Consumidor
CORTO Fabricante Detallista
Consumidor
LARGO Fabricante Mayorista Detallista
Consumidor
 DOBLE Fabricante Agente Mayorista Detallista
exclusivo Consumidor

4.1 FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

 Función de compra y venta
Incluye el conjunto de actividades necesarias para generar demanda en el nivel de
usuario cliente, siendo la negociación una herramienta propicia para ello implica el
desarrollo de un proceso
de comunicación bilateral, entre el vendedor y el comprador donde fijan los términos
del intercambio.
Para que la función se materialice es necesaria la emisión de órdenes de compra y
como consecuencia el procesamiento de pedidos.
 Función de transporte y difusión de la producción
Esta función se deriva de la imposibilidad de colocar la fábrica delante del
consumidor. Se explicita la función como de transporte y difusión de la producción, ya
que la distribución permite que, desde un único punto de fabricación, los productos se
vendan en muchos miles de establecimientos.
La función de transporte y difusión de la producción implica el desarrollo de otras
actividades, como la carga y descarga de la mercancía, seguros, fletes, etc.
 Función de fraccionamiento
Recibe también los nombres de "diversificación" o regulación de la producción"
Consiste en transformar "lotes de producción" en "lotes de venta"
Este consiste en que los fabricantes abastecen a los mayoristas y estos a los
minoristas para posteriormente los minoristas se adapten a la demanda de los
consumidores y vendan cantidades reducidas, normalmente la unidad.
La función de fraccionamiento lleva consigo el empaquetado, embalaje, manejo y
manipulación de existencias.

EMPRESA

CONSUMIDO AGENTE
R

MINURITA MAYORISTA

 Función de almacenamiento
la misión de esta función es disponer en todo momento de los productos necesarios
para satisfacer la demanda de sus clientes. En la mayoría de los casos, el no
disponer de una mercancía en un momento dado conduce a la perdida de la venta,
incluso puede suponer la pérdida de un cliente.
Las tres funciones mencionadas anteriormente forman parte de lo que se llama
distribución física.

 Función de financiación
Esta función se produce cuando un intermediario paga al contado las mercancías, o
en un tiempo inferior al que se tarda en cobrar a los clientes o consumidores finales.
Este adelanto supone para el fabricante una financiación que soportan los
intermediarios
 Función de asunción de riesgos
Consiste en la asunción por los intermediarios que operan en el canal de los riesgos
asociados al proceso de intercambio (impago o morosidad en el pago de la
mercancía, riesgo de no vender el producto, obsolescencia, etc.)
4.2 TIPOS DE CANALES
 Canal corto
 Canal Nivel 0 (marketing Directo).
 Canal de Nivel 1 (existe un Detallista)
 Canal largo
 Canal de Nivel 2 (Mayorista y Detallista)
 Canal de Nivel 3 (Mayorista, intermediario y detallista)
Otro tipo de clasificación es
 Canal de bienes de consumo
 Canal industrial
 Canal de servicios
En este caso el objeto de transacción no es un producto si no un servicio (bien
intangible), en este caso los destinatarios del servicio pueden ser los
consumidores finales o también los industriales.
Suele ser habitual el empleo de canales directos (productor-consumidor o
usuario final)
5. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
Entre los estudios existentes sobre canales de distribución, tres han sido los criterios
mas
utilizados, a) La longitud del canal. b) Tecnología de compra-venta. c) Forma de
organización.
5.1 CLASIFICACIÓN SEGÚN LA LONGITUD DEL CANAL
Se puede medir la longitud de un canal a partir del número de instituciones que
desempeñas la función de intermediario entre el productor y el consumidor final.
a) Canal Directo
Consta de solo dos entidades: fabricante y consumidor final.
Su uso es frecuente en el sector de servicios por tratarse de bienes intangibles y de
producción simultánea a su consumo. También se utiliza en el sector industrial,
donde tanto el número de fabricantes y el de usuarios es reducido y los productos
exigen información antes y después de la venta
b) Canal Corto
Consta de tres niveles en el canal de distribución: fabricante, detallista y consumidor
final.
Este tipo de canal es frecuente cuando se trata de sectores donde la oferta está
concentrada tanto a nivel de fabricante como detallista, cuando el detallista es una
empresa grande y el número de fabricantes no muy elevado.
c) Canal Largo
Cuando el canal está constituido por cuatro más niveles: fabricante,
mayorista, minorista y consumidores. A veces, también aparece entre el fabricante y
el mayorista, o entre el mayorista y el detallista, la figura del corredor, distribuidor o
representante.
Estos canales suelen existir en sector donde está muy fraccionada la oferta y la

demanda.
la justificación habitual de recurrir a esta clasificación de orden económico, en efecto
se cree que cuanto más largos los canales de distribución mayor será el precio para
el consumidor, sin embargo, este fundamente teórico es muy frágil, puesto que habrá
que tener en cuenta todas las funciones de los intermediarios y la creación de utilidad
de los mismos en cada una de ellas para dar una afirmación categórica.
5.2 CLASIFICACION SEGUN LA TECNOLOGIA DE COMPRA.VENTA
La evolución tecnológica ha permitido la implantación de nuevos métodos y técnicas
de venta en los últimos años. Estas técnicas, además de suponer métodos de venta
distintos, modifican intrínsecamente los canales de distribución tradicionales.
Así pues, desde el punto de vista de la tecnología de compra-venta, podemos
clasificar los canales de distribución de la siguiente forma:
a) Canales tradicionales: Son aquellos que no han incorporado tecnologías
avanzadas en la realización de las operaciones de intercambio.
b) Canales automatizados: Son los que usan la tecnología como medio básico
en las relaciones de intercambio.
c) Canales audiovisuales: Son aquellos que combinan distintos medios; la
televisión como medio divulgador-informador, el teléfono como medio de contacto con
el comprador y una empresa de transporte para realizar el traslado físico de los
productos.
d) Canales electrónicos: Son aquellos en los que se combina el teléfono y a
informática.
5.3 CLASIFICACION SEGÚN LA FORMA DE ORGANIZACION
Se ha comprobado en múltiples ocasiones que los canales de distribución
organizados en donde existe un sistema de interrelación y de actuación coordinado,
permiten reducir los costes de funcionamiento y aumentan la rentabilidad de las
operaciones. Por lo tanto, nos podemos encontrar con las siguientes clases de
canales:
a) Canales independientes: son aquellos que no existen relaciones
organizadas entre sus componentes. En este tipo de canales, cada componente
adopte por separado su política comercial
b) Canales administrados en el comercio administrado: recogemos los canales
coordinados informalmente a través de programas desarrollados por una o varias
empresas que actúan como líderes por su capacidad de control sobre los demás
componentes del canal.
c) Canales integrados: el proceso de integración consiste en el reagrupamiento
de instituciones del mismo nivel del canal de distribución como por ejemplo las
centrales de
compra, lo que constituiría una integración horizontal; o bien, un reagrupamiento
entre instituciones de los distintos niveles del canal hacia arriba o hacia abajo, con lo
que estaríamos ante una integración vertical.
d) Canales asociados: esta última clase de canal se desarrollará con mayor
profundidad en un apartado posterior debido a la variedad e importancia que merece
en este trabajo.
Un canal es una vía o medio. Elimina la separación geográfica entre compradores y
vendedores. es un componente de la mezcla de MKT.
Canales de distribución: conjunto de organizaciones interdependientes que
intervienen en el proceso por el cual un producto o servicio está disponible para el
consumo que crea valor para el usuario final, al generar utilidades de forma,
posesión, tiempo y lugar.

Conclusión
La distribución es una variable cuyas características deben tomarse en cuenta, sobre
todo en el momento de seleccionar y escoger un canal de distribución ya que las
mismas son factores para alcanzar el éxito, es así que la distribución puede definirse
como una estrategia que debe ser consistente con el producto. objetivos, estrategias
de promoción y precio

De nada sirve que exista un producto que satisfaga la necesidad de un consumidor

potencial si este no está disponible a su alcance. Si bien la plaza se toma como parte
de "Marketing Mix", debe aclararse que es de tipo estratégico y no táctico, al igual
que el producto, por tanto, las decisiones respecto a la distribución comercial de un
producto deben ser tratadas con sumo cuidado. Poner un producto o servicio en el
momento y lugar adecuado de manera correcta es, en síntesis, el motivo de la
logística. Pero a pesar de lo sencillo que pueda parecer para un consumidor habitual.,
este proceso encierra una metodología científica que debe complementarse con
herramientas tecnológicas. Por ello esta rama del conocimiento cobra cada vez
mayor relevancia en el sector industrial
TEMA 2
ESTRATEGIAS GENERALESDE DISTRIBUCIÓN
1. Introducción
La empresa tiene que tomar una serie de decisiones estratégicas en relación a los
canales de distribución. La empresa puede vender empleando varios canales
denominamos Red de distribución.
Algunas de las decisiones fundamentales son:

 Canales propios o ajenos.

 Decidir qué canales utilizará la empresa.
 El número de escalones de la red de distribución
 El número de elementos del escalón
La definición de la estrategia de un distribuidor debe traducirse en tres niveles
decrecientes de globalidad:
— A nivel de grupo financiero, que puede estar exclusivamente centrado en
la distribución alimentaria y/o no alimentaria o, por contrario incluir otras actividades.
— A nivel de una fórmula de distribución, lo que corresponde bien a un departamento
dentro de la empresa o bien a una entidad Jurídica separada, cada fórmula de
distribución se caracteriza por una enseña para la cual hay que buscar una estrategia,
al menos, coherente o Mucho mejor sinérgica con la estrategia del grupo.
- A nivel de una tienda; la estrategia se expresa - y esto constituye una especial
particularidad dentro de la distribución - de manera geográficamente descentralizada
puesto que cada elemento de la entidad de base debe traducir y contribuir a la
estrategia de la agencia.
2. Objetivos de distribución
Las estrategias a seguir en el control de la variable distribución vienen condicionadas
por los objetivos a conseguir por la empresa.
Desde el punto de vista de la gestión comercial de la empresa, la distribución es una
de las variables principales del marketing-mix. El control de esta variable permite la
consecución de dos tipos de objetivos: objetivos generales y objetivos específicos.
Los objetivos de distribución dependen de la posición en el canal (fabricante, mayorista,
detallista). Es importante fijar el objetivo desde lo que se quiere con el canal, respecto
al control, sí lo que se pretende es distribución exclusiva, intensiva o selectiva.
Igualmente es importante obrar en consecuencia de la ventaja competitiva
seleccionada. Si ha seleccionado la DIFERENCIACION (rapidez en la entrega, un
canal que permita el mejor control, estando lo más cercano del cliente), sus objetivos
con respecto a canales son muy diferentes a Aquellos que logrará si su ventaja está
en el LIDERAZGO EN COSTOS (lo más cerca posible del consumidor final, para
disminuir costos de distribución y un canal que permita el menor costo final del
producto)
Los objetivos pueden ser:
- Satisfacer la demanda.
- Beneficio.
- Rentabilidad.
- Rotación.
- Volumen de ventas.
- Cuota de mercado.
- Eficiencia,
- Imagen.
- Control de canal.
-Cobertura de mercado. (Intensiva)
- Rapidez en la entrega.
- Condiciones de cobro y pagos.
2.1 Objetivos generales
Los objetivos generales son aquellos que se han de tener en cuenta en cualquier caso
de distribución, ya se trate de productos industriales, de consumo, servicios, o bien se
trate de productores o intermediarios. Estos objetivos son intrínsecos a la distribución
misma y su enunciado es el siguiente:
 Cobertura del mercado objetivo.
 Coherencia con las demás variables de marketing.
 Minimizar el coste de distribución.
a) Cobertura del mercado objetivo
Cualquier estrategia de distribución ha de estar supeditada a conseguir una cobertura
adecuada del mercado meta.
La consecución de una cobertura de mercado según los objetivos fijados en el plan de
marketing está relacionada con la modalidad de distribución que pretenda la empresa.
Según Vázquez Casielles y Trespalacios (1994), las modalidades tipo que puede
pretender una empresa en su distribución son:
a) Exclusiva
b) Selectiva
c) Intensiva
Exclusiva
La distribución exclusiva implica la concesión a un único minorista de la exclusiva de
venta de un producto en una determinada área de mercado o territorio. Este tipo de
distribución permite al fabricante un gran control sobre el producto a lo largo de todo el
recorrido por el canal. Se utiliza en productos en los que la lealtad a la marca y su
imagen son muy importantes, pero a la vez requieren una gran colaboración por parte
del distribuidor en las ventas del producto desarrollando actividades como asistencia
técnica o servicio postventa.
Los productos así distribuidos definen una compra de alta implicación, en la que
dirigirse a un punto de venta concreto por parte del consumidor no supone un
obstáculo. La venta de automóviles es un caso típico de esta modalidad.
Selectiva
La distribución selectiva supone la elección de un número limitado de minoristas para
vender el producto, sin ser tan restrictivo como en el caso de la distribución exclusiva.
Implica una serie de requisitos por parte del distribuidor en aspectos como publicidad
o promoción. Se realiza en productos de comparación como la ropa o los grandes
electrodomésticos, en los que el consumidor está dispuesto a realizar un esfuerzo de
búsqueda, visitando varios puntos de venta y comparando aspectos como precios,
calidades o servicios añadidos. Los criterios de selección de los distribuidores por el
fabricante pueden ser. el tamaño del vendedor (medido por su cifra de ventas), la
calidad del servicio ofrecido, la competencia técnica y el equipamiento del intermediario
comercial. (Lambin, 1995).
Intensiva
La distribución intensiva pretende utilizar un número muy elevado de puntos de venta,
intentando alcanzar la mayor cobertura posible del mercado objetivo.
Este tipo de distribución es apropiada para productos de conveniencia, de compra
frecuente y baja implicación, como son los productos alimenticios, periódicos o tabaco.
En la distribución intensiva la empresa fabricante se arriesga a perder el control de su
política comercial. Esta situación hace que la distribución intensiva sea a menudo
incompatible con el mantenimiento de una imagen de marca y de un posicionamiento
preciso en el mercado. (Lambin,1995).
Cada estrategia de distribución determina el tipo de canal que puede ser elegido. Por
ejemplo, la distribución intensiva implica optar por canales largos, con gran número de
intermediarios. Por contra, la estrategia de distribución exclusiva supone un canal corto
con pocos intermediarios y un gran control por parte del fabricante». (Vázquez
Casielles y Trespalacios Gutiérrez, 1994).
b) Coherencia con las demás variables del marketing
De los objetivos generales a conseguir con la distribución, el más importante es el de
la coherencia con el marketing-mix. Una política de distribución tiene que responder
perfectamente a los efectos de la política de comunicación sobre la demanda. De poco
sirve una campaña de promoción completa y efectiva si después el sistema de
distribución no es capaz de absorber la demanda generada. Es más, puede que incluso
produzca efectos negativos a través del deterioro de la imagen por falta de atención al
cliente con retrasos en los abastecimientos, etc. De nada sirve una política de producto
basada en las necesidades del mercado y acompañada de un plan de ofertas si el
sistema de Distribución añade al producto las prestaciones planificadas, p. ej., de
atención al cliente y servicio de información y/o servicio postventa. De menos sirve aún
diseñar una política de precios en la línea de conseguir una imagen de alta calidad y
distinción si después a lo largo del canal de distribución se va a utilizar el producto para
hacer campañas promocionales de precios bajos.
Les dificultades de consecución de este objetivo de coherencia en el marketing son
mayores en el caso de empresas fabricantes, especialmente cuando se distribuye a
través de canales largos, puesto que el control que ejerce el fabricante sobre la variable
distribución es inversamente proporcional a la longitud del canal. De ahí que el profesor
Martín Armario (1993) considere, como objetivo importante a conseguir por la política
de distribución de la empresa fabricante, el control y la coordinación de las actividades
de los intermediarios respecto a su programa de marketing-mix.
En los canales cortos, donde la relación del fabricante con los distribuidores es muy
directa, el control es grande. Por contra, en canales más largos y en los que existe
elevada concentración de intermediarios, el fabricante pierde control en beneficio de
estos. (Martín Armario, E., 1993).
El canal de distribución ha de ser coherente con la imagen del producto que expresan
las otras variables de Marketing. Un producto de compra poco frecuente, de calidad y
precios altos, que utiliza para promocionarse revistas especializadas, exige por
coherencia que sea distribuido por un canal donde la empresa tenga un mayor control,
como puede ser la distribución exclusiva.
Por el contrario, los productos de precios bajos, promocionados a través de medios de
comunicación masivos, indican como más conveniente la distribución intensiva.
c) Minimizar el coste de distribución
Es conveniente buscar que los costes de distribución sean lo más bajos posibles dentro
de una misma efectividad, para que los productos no pierdan competitividad a
consecuencia de los costes de distribución.
A simple vista, cabe pensar que un canal corto implica un coste menor de distribución
y, en consecuencia, el precio a pagar por el consumidor sería menor. Pero esto no
siempre es cierto, ya que un canal corto sin intermediarios puede implicar un mayor
número de transacciones y Unos costes de infraestructura para la empresa fabricante
tan elevados que sea menos costosa la distribución a través de especialistas. Los
intermediarios se especializan en determinadas actividades de distribución y, por ende,
puede resultar más económico distribuir a través de canales largos, según vimos en
páginas anteriores.
Un medio prometedor de disminuir los costes de distribución (y sobre todo de mejorar
las condiciones de compra) reside en la utilización del «eprocurement» gracias a un
portal Internet como Global Net Exchange (GNX).
Estas formas de comercio electrónico permiten el intercambio de ofertas de
proveedores y demandas de los distribuidores directamente por internet y por tanto a
escala mundial.
Por ejemplo, hoy en día, el grupo Carrefour utiliza GNX para unos 15.000 productos
junto a 1.500 proveedores en 65 países. Gracias al sistema de subastas invertidas (el
contrato va al que menos ofrece) el año pasado el grupo realizó compras por valor de
1.3 mil millones €.
2.2 Objetivos específicos
Los objetivos específicos son aquellos que dependen de cada caso concreto.
Los objetivos específicos dependerán de los objetivos fijados en la planificación de
cada empresa. También dependerán del tipo de producto de que se trate.
Por ejemplo, en relación a los operadores hay pocas firmas que se repartan el mercado
en fuerte expansión.
En este sentido hay que destacarla creación de una nueva enseña destinada a
competir dentro de este formato. Se trata de la enseña Simply Market de la firma
Sabeco S.A., y con quien el grupo francés Auchan pretende arrebatar cuota de
mercado a su compatriota Carrefour.
De hecho, esta empresa realizó una experiencia piloto a principios del 2006 y, dado el
éxito obtenido, confirmó a los once establecimientos objeto de la prueba e, incluso
durante los primeros meses de 2007 ha transformado otras nueve tiendas al formato
descuento. De esta forma en mayo de 2007 contaba ya con veinte centros Simply
Market. (Anuario Distribución 2007-2008).
3. Estrategias de desarrollo
Una empresa, de acuerdo con su entorno, sus objetivos y sus puntos fuertes y débiles,
optará entre diversas líneas principales de actuación:
- Expansión por crecimiento interno.
- Expansión por crecimiento externo.
- Diversificación horizontal.
- Estrategias de integración vertical.
- La concentración de las sociedades de distribución
3.1 Expansión por crecimiento interno
El crecimiento interno consiste en llevar a cabo la estrategia de crecimiento a través de
la creación de nuevos establecimientos de la misma empresa, controlando
perfectamente la expansión y asegurándose de que toda la entidad cumple los
objetivos, siendo ésta la alternativa más natural para una cadena de distribución
comercial. También pueden desarrollarse esta estrategia mediante la creación de una
fórmula comercial nueva a Través de una filial con la misma o nuevas enseñas.
Se pueden destacar como factores determinantes de la elección de una estrategia de
crecimiento interno u orgánico en las empresas de distribución comercial los siguientes:

 El formato comercial está en fase de desarrollo, pero esencialmente cuando la

empresa dispone de un saber hacer superior o igual al de los concurrentes.
 El mercado inicial del formato comercial está poco saturado.
 Se desea que el formato comercial sea correctamente desarrollado en el
extranjero dificultando su imitabilidad.
 Cuando la forma jurídica del grupo de distribución no se presta al desarrollo
externo.
3.2 Expansión por crecimiento externo
Cuando el sector en el que se encuentra la empresa de distribución comercial está
saturado o quiere introducirse en nuevos mercados rápidamente, el crecimiento
externo puede ser la opción preferida. El crecimiento externo se basa
fundamentalmente en la compra de otras empresas o en adquirir participaciones
financieras importantes de las mismas
Esta estrategia de crecimiento externo, si bien tiene la importante ventaja de una rápida
introducción en un nuevo mercado o sector, tiene en su contra la cuantiosa inversión
necesaria para llevaría a cabo, no sólo por la compra de las empresas, sino también
por la adaptación de los medios materiales y humanos de estos establecimientos
adquiridos a los objetivos de la empresa compradora.

Por esta circunstancia, esta estrategia de crecimiento se puede limitar de manera

exclusiva a las compañías de distribución comercial más poderosas, siendo estas
fundamentalmente las empresas de distribución de productos de gran consumo, ya que
ocupan los primeros lugares en los rankings por ventas y beneficios.
Las participaciones financieras en otras empresas pueden ser minoritarias o
mayoritarias:
 Las participaciones minoritarias tienen como finalidad conocer la empresa
participada y mantener relaciones permanentes ante una eventual participación
más grande o definitiva adquisición.
 Las participaciones mayoritarias buscan de partida el control total de la empresa.
Son convenientes cuando se desea desarrollar una estrategia de diversificación
o de internacionalización, entrando en un mercado total o parcialmente
desconocido. Pero estas participaciones en otras empresas pueden estar
limitadas por la legislación para evitar abusos de posición dominante.
Además de poder desarrollar la opción de crecimiento externo a través de la compra o
adquisición de participaciones financieras, se puede resaltar otra operación
empresarial importante en el crecimiento ex- terno, como puede ser la Joint-Venture.
Esta estrategia consiste en la creación por dos o más compañías de una nueva
sociedad con personalidad jurídica independiente, pero supeditada a las estrategias
competitivas de las compañías propietarias. Esta es, por tanto, una opción de
crecimiento externo que se realiza en colaboración con otros distribuidores. Se produce
normalmente cuando la empresa de distribución comercial sigue una estrategia de
diversificación en sectores poco relacionados con su actividad básica, o de
internacionalización en países poco parecidos socioeconómicamente.
Además de la compra de otras empresas y la creación Joint-Ventures, el desarrollo de
cadenas franquiciadas es otro medio de crecimiento externo de las empresas de
distribución comercial.
Finalmente, se pueden destacar como factores determinantes de la elección de una
estrategia de crecimiento externo en las empresas de distribución comercial
los siguientes:

 La fórmula está en fase de madurez.

 Se precisa un crecimiento rápido que posibilite economías de escala o una
determinada dimensión. |
 Conocimiento insuficiente de un mercado objetivo sin la cooperación de un
operador local.
 Conocer desde dentro (mediante una participación minoritaria) una empresa
que se puede adquirir en el futuro.
3.3 La diversificación horizontal
Desde un punto de vista general, la estrategia de diversificación se define como la
estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma
simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
CUADRON 3.1
MATRIZ DE CRECIMIENTO

Por su misma definición, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que

incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia
de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo
producto mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de
nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a
través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado).
Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo
de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles
diversifican las empresas:
1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro
del ámbito producto mercado por la expansión. En el área de los objetivos
de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del
mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la
obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la
causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a
un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la
influencia de las nuevas tecnologías en el campo producto mercado de la
empresa.
2. una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las
necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de
los recursos líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el
de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el
dinero de una manera más rentable.
3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación
prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede
ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente
atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la
sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión
de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas.
4. Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo
suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre
expansión y diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas
tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto
al vasto campo externo de la diversificación.

Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, la estrategia de

diversificación comercial consiste en la entrada de una empresa distribuidora en
nuevas líneas de actividad. Esta estrategia se puede llevar a cabo bien mediante
desarrollo interno, o bien mediante adquisiciones. Las razones que mueven a una
empresa de distribución comercial a iniciar una estrategia de diversificación pueden
concretarse en las tres siguientes:
1. Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la empresa (activos
intangibles como conocimientos del personal de la empresa; activos
tangibles como redes de distribución; sinergias en la comunicación:
aprovisionamiento más voluminoso que otorga un mayor poder de
negociación; imagen de marca de la empresa, etc.).
2. Búsqueda de nuevos negocios ante la mala perspectiva de los actuales. Esta
es una de las principales motivaciones de la búsqueda de crecimiento en las
empresas de distribución detallista de alimentación. De esta manera se
reduciría la dependencia de este sector cuyo futuro es incierto. En este
sentido, en todos los países europeos, y a medida que el desarrollo
económico permite un incremento de la renta, el porcentaje que el gasto en
alimentación representa sobre el gasto total del consumidor es decreciente.
 El incremento de la renta se destina a necesidades menos básicas
(actividades más lúdicas y de ocio, como cultura, viajes, etc.). Todo ello
puede dar lugar a una saturación de la demanda, bajo crecimiento y
rentabilidad, y aumento de intensidad de la competencia.
3. Requerimientos legales que limitan la expansión de determinadas fórmulas
comerciales, En este sentido, la Ley 7/1996, de Ordenación del Comercio
Minorista limita la apertura de grandes superficies en nuestro país de forma
general, así como determinadas legislaciones autonómicas, que aún ponen
más trabas para la expansión de determinadas fórmulas comerciales.
La diversificación comercial de una empresa de distribución puede tener diferentes
niveles en función a la proximidad o alejamiento de su negocio básico. En este sentido,
se pueden distinguir tres niveles de actuación:
1. Diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio
básico.
2. Diversificación en otros sectores comerciales
3. Diversificación en sectores no relacionados (no comerciales).
El primer nivel consiste en la diversificación en otros formatos comerciales relacionados
con el negocio básico, teniendo como objetivo cubrir necesidades de consumo distintas
de las que representa su fórmula originaria. En esta situación el riesgo inherente al
cambio de negocio distinto del básico se minimiza, ya que se aprovechan los recursos
y habilidades de la empresa, debido a realizarse la diversificación en ámbitos de gran
proximidad al negocio básico. En este sentido, las principales empresas de
hipermercados asentadas en España se han introducido en el formato del descuento y
del supermercado en los últimos años.
El segundo nivel consiste. en la diversificación hacia otro tipo de fórmulas comerciales
con un dominio distinto al negocio básico. Dicho movimiento está encaminado a cubrir
necesidades de consumo comercial totalmente distintas, como, por ejemplo, la
introducción de un distribuidor de productos alimenticios en el sector textil, deporte,
bricolaje, juguetes, hogar, etc. En este sentido, se pueden citar como ejemplos en el
sector deporte. a Decathlon de Alcampo, en el sector de bricolaje a Bricoma de
Carrefour y en el sector de accesorios de automóvil a FeuVert de Carrefour y a Norauto
de Alcampo. Debido al alejamiento del negocio básico, la diversificación en otros
sectores comerciales diferentes al negocio básico supone asumir un riesgo más
elevado por parte de las empresas.
Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en sectores no relacionados con la
actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder
convalidarse siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa distribuidora en
este nuevo ámbito. Las empresas de distribución comercial que operan en España han
utilizado esta última estrategia a de forma limitada. La diversificación menos
relacionada con el negocio básico de la empresa de distribución comercial que operan
en España se encamina, principalmente hacia actividades complementarias a la
puramente comercial o hacia actividades de apoyo. En este sentido, una empresa de
distribución minorista podría diversificarse hacia actividades de apoyo, introduciéndose
en el sector mayorista, en el sector financiero, fundamentalmente para gestionar
tarjetas de; en el sector inmobiliario, en el sector de embalajes; y también podría
diversificarse hacia actividades complementarias, como agencias de viajes; Viajes
Carrefour) 0 restauración (Restaurantes Gofy, de Carrefour; Flunch y
PizzaThai,deAlcampo).
3.4. Las estrategias de integración vertical
El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente, un
mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio
separada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el
del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene un control completo o
sustancial sobre los demás miembros. Ante este problema, los miembros del canal
pueden decidir integrarse para conseguir de forma más - eficiente la necesaria
coordinación entre los objetivos de los intermediarios que forman el canal. En este
sentido, la integración vertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos o
más miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno
de sus componentes. El resultado dela integración vertical es una red de
establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema de
distribución centralizado.
Mediante la organización vertical delos canales de distribución, los participantes en las
organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado
(hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores),
por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales
podrían concretarse en los siguientes:
 Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a
aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como
en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad
de la clientela).
 Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal
que presentan una mayor rentabilidad.
 La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las
funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las
entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
 La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán
aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para
su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones
verticales existentes en el mercado.
Se pueden distinguir de tres tipos básicos de integración vertical: corporativa,
contractual y administrada.
1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los
miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para
conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de
distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una u
otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de
intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas
corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los
economatos.
2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades
mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o
parte de los miembros del canal de distribución. La integración contractual se desarrolla
fundamentalmente como consecuencia dela dificultad de adquirir las redes de
distribución. Ejemplos de integración contractual son las cooperativas de detallistas,
las cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.
3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos
miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos
contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los
miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las
empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los
importantes volúmenes de compra; o el caso de mayoristas como que ejercen un
importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes
como Coca-Cola, que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.
La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede
producir en dos direcciones: hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia adelante.

 La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa

minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso
manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de
fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la
continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para
coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para
realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de
integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalistas. De esta
manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando
directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación
de los productos que vende.
 La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección
opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un
mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de
integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

3.5. La concentración de las sociedades de distribución

En la última década, la mayor evolución de la distribución ha sido la aceleración de su
concentración. Esta figura ha quedado reducida durante mucho tiempo dentro de las
fronteras delos Países, pero poco a poco se ha ido desarrollando extendiéndose con
frecuencia más allá de las fronteras nacionales como seguidamente vamos a ver.
Superando la simple compra de una empresa, por lo general más pequeña, los
procesos de concentración se han transformado en OPAs (ofertas públicas de
adquisición de acciones), que no siempre son amistosas, o bien por los procesos de
ofertas públicas de cambio de acciones, De hecho, convencidos de la necesidad de
crecer a cualquier precio, la mayor parte de las empresas de distribución, han llegado
a recurrir a las Bolsas de Valores para obtener nueva financiación, lo que podríamos
decir, abrir el capital a los inversores. La consecuencia ha sido el reparto del capital, y
la pérdida del poder de los accionistas originales, que a menudo eran familias.
Así en los cinco últimos años, los principales países europeos, han sufrido importantes
cambios:
a) Para clarificar los cambios, enumeramos a continuación.
 España: Ahold adquiere Dumaya (1998) y Castillo del Barrio/Gerrero (1999)
 Gran Bretaña: Wal-Mart compra AS DA (1999)
 Suecia Noruega:Ahold compra ICA (1999)
 Alemania: Rewe adquiere Eda (1995), Walmart compra Wertkauf (1997) y 74
tiendas Spar (1998). Intermarché compra Spar (1997), ¡Metro compra Alifaufy
Kriegbaum (1998)
 Austría: Rewe compra Julius Meinl (1998)
 Italia:Auchan toma una participación en Rinasciente (1997) e
 Francia: Auchan compra Docks de France (1896), Rallye toma el control de
Casino (1997), Carrefour compra Comptoirs Modernes (1998), Carrefour y
Promodes se fusionan (1999).

Esta vía puede traducirse en un primer momento en una toma de participación

minoritaria, etapa que permite adquirir el conocimiento del mercado antes de
comprometerse en mayor medida.
Por su parte, Carrefour. Ahora susceptible de ser adquirida a través de una OPA
hostil, es víctima de rumores en la prensa que afirman la posibilidad de una O.P.A.
por parte del líder mundial Wall-Mart, lo que tiene como consecuencia unas
cotizaciones mediocres. Así, Wall-Mart tiene un valor en bolsa 7 veces superior
mientras su cifra de ventas sólo es 2,5 veces mayor.
b) La estrategia global, por contra, consiste en la reproducción de un negocio
explotado en el país de origen. Benetton es un ejemplo de esta estrategia, la
más prometedora, pero también la más arriesgada. En efecto, la exportación de
un concepto de distribución es difícil de evaluar. La llegada de ToysR Us ha
hecho sonreír a numerosos especialistas del sector de los juguetes puesto que
en España aún sigue siendo un negocio sometido a una fuerte estacionalidad,
y esa especialización no tiene mucho éxito porque, además, existe mucha
competencia agresiva en las grandes superficies. Toys'RUs con un surtido
permanente y precios estables estaba condenada al fracaso en nuestro país. El
recurrir a un máster franquiciado puede ser un buen medio de reducir riesgos,
al añadir un socio conocedor del mercado local. Cuota de mercado
c) La estrategia de adaptación es una vía sencilla. La empresa se implanta con
una fórmula que explota en su país de origen, pero adaptando el concepto los
mercados locales; entonces, la sinergia entre las dos es reducida y las
economías de escala inexistentes. El éxito no está asegurado.
3.6. Conclusiones sobre las estrategias de desarrollo
Las cinco grandes opciones de desarrollo comentadas anteriormente no se utilizan de
forma exclusiva, sino que las empresas suelen aplicarlas de forma simultánea.
La mayoría de las empresas recurren a varias de ellas. Así, Carrefour combina el
crecimiento externa e interno sobre todo.
Hemos de tener en cuenta, además, que un mismo grupo es difícil que pueda invertir
en todas las posibilidades, por ello tendrá que establecer un ranking de prioridades,
pues los recursos financieros y humanos suelen ser limitados. Ciertas cadenas han
rechazado deliberadamente una o varias de estas opciones; p. ej.,
Promodés no acepta salir de la alimentación y ha cedido recientemente ciertas
actividades. Otro ejemplo es el BBV, en España, con la venta de Cofidisa.
Los grupos de distribución tienden cada vez menos a dispersar sus fuerzas para
mantener su situación de poder frente a los fabricantes, por lo que las estrategias de
crecimiento interno y externo serán las más utilizadas.
1. Estrategias de Enseña
Enseñas comerciales
La enseña comercial es un signo que siendo perceptible por el sentido de la vista sirve
para identificar a un establecimiento mercantil, A diferencia del nombre comercial que
sirve para identificar al empresario, la enseña comercial distingue al establecimiento
de comercio. La enseña comercial puede consistir en palabras, letras, números,
dibujos, imágenes, formas, colores, logotipos, figuras, símbolos, gráficos,
monogramas, retratos, etiquetas, emblemas, escudos, o combinación de estos
elementos.
Como ya se mencionó atrás la enseña facilita a la empresa para distribuir sus productos
además de estar asociada a esta, puede ser motivo de estudio por parte de los
departamentos de marketing ya que estos establecimientos marcaran el rango de
competencia que la empresa tendrá en el mercado, por ello se debe elegir una buena
estrategia que ayude al posicionamiento de la misma, para mantener los beneficios de
la empresa gestora en alza o sin modificaciones.
Se ha comprobado que los mercados estudiados, segmentados y atendidos
específicamente son los más rentables, es por eso que para dicho análisis se tomaran
en cuenta los siguientes aspectos importantes:
 Análisis delos consumidores
 Elección del mercado objetivo
 Análisis de la competencia
 Elección de la enseña
Además, antes de elegir una estrategia de enseña para distribuir los productos es
necesario conocer a los verdaderos competidores, tarea un tanto difícil, pues implica
entre otras cosas identificar a los competidores más peligrosos por sus estrategias de
marketing.
En función de la competencia identificada, de sus ofertas y de su imagen, se determina
el lugar que nuestra enseña va a ocupar en el mercado en la mente del consumidor.
Habrá que buscar una estrategia de posicionamiento que diferencie a la enseña de la
competencia.
El estudio razonado de la elección de los puntos de venta revela huecos de mercado,
El posicionamiento es lo que percibe el consumidor sobre la enseña. Esta recoge la
oferta de los productos, la oferta del almacén o establecimiento, la oferta de servicios
adicionales y la oferta de atención por parte del personal en contacto con el cliente.
El posicionamiento busca, en todo caso, crear o reforzar el interés del público objetivo
por la oferta realizada por el minorista. La creación de imagen es una parte
consustancial al posicionamiento, pero es posterior al mismo y no es posible sostener
a medio plazo una imagen en un público objetivo, por ejemplo, a través exclusivamente
de inversiones publicitarias, sin una base real que la sustente. La imagen genera una
actitud o predisposición de los individuos hacia la realización de la compra en los
establecimientos considerados,
Visto desde el lado dela dirección de la empresa de distribución comercial, cabe
distinguir varios niveles de decisión en la definición del posicionamiento, Por lo que
cabe distinguir entre un posicionamiento de carácter estratégico, vinculado a la
definición de la fórmula comercial, y un posicionamiento táctico, ligado a cambios en
elementos no sustanciales dela fórmula comercial, debido a una acomodación ante
comportamientos de la competencia o cambios coyunturales por el lado de la demanda
o proveedores.

En cualquier caso, el posicionamiento debe estar siempre orientado a crear, sostener

o mejorar una ventaja competitiva, con la que sea posible obtener una rentabilidad
adecuada del negocio a medio plazo.
Análisis económico del posicionamiento
La existencia de diferentes posicionamientos viene reflejada. en la variedad de
fórmulas comerciales y de enseñas utilizadas por las empresas de distribución
comercial; sin embargo, este dato no es suficiente como indicador de la variedad de
alternativas disponibles, es preciso que sean percibidas como distintas, porque en caso
contrario el consumidor elegirá sólo en función del precio.
El aumento en la variedad generalmente tras como consecuencia un aumento en la
demanda global, debido a la mayor adecuación a las necesidades particulares de cada
grupo de consumidores. El aumento en la variedad requiere mayores esfuerzos en I+D
y asumir los costes de gestión de la variedad de productos en la cartera, por lo que
éstos sólo serán asumibles si la rentabilidad esperada se sitúa por encima del nivel
mínimo aceptable en el sector.
Ello hace posible que la empresa disponga de dos vías de actuación para posicionarse:
diferenciación horizontal y vertical.
La diferenciación horizontal ha sido utilizada fundamentalmente para analizarlos
problemas de localización de establecimientos (cobertura espacial del mercado) y sus
resultados sobre varios factores:
- Atracción de la clientela situada en su zona de influencia.
- Mayor fidelidad a la enseña (a sus establecimientos en general) propiciada por una
más intensa cobertura del mercado.
- Tarifación o subvención de los costes de transporte entre el lugar en el que se
encuentra el establecimiento y el del comprador, en nuestro caso, la empresa minorista
puede establecer servicios gratuitos de pedido por teléfono, envío gratuito, línea de
autobús gratuita, amortiguando con ello parte del coste que el consumidor asume por
utilizar dicho establecimiento.
La diferenciación vertical se refiere a la definición de ofertas que se distinguen por su
calidad. Es decir, cuantas más altas sean estas características en la oferta de la
empresa, mayor será su calidad. En la diferenciación horizontal, la calidad es la misma
y lo único que varía es el lugar en que la oferta se realiza.
Segmentación y posicionamiento de fórmulas comerciales
La utilización de fórmulas de venta ya existentes o la introducción de una nueva fórmula
de venta ayudan a definir el primer nivel de posicionamiento de la empresa minorista.
Cada tipo de establecimiento satisface, en términos generales, una función de
demanda diferente. Pocas persones pensarían acudir a un gran hipermercado para
realizar sus compras diarias, ni a un pequeño autoservicio para realizar la compra
fuerte del mes. De alguna forma, el cambio en los hábitos de consumo y de compra
crea necesidades latentes que las nuevas fórmulas comerciales tratan de satisfacer.
Aquellas fórmulas que no se adaptan entran en declive y con ellas las empresas que
tienen una alta concentración de su negocio en las mismas.
La regla general en las empresas minoristas de mediana o gran dimensión es la
creación de una cartera de fórmulas comerciales capaces de facilitar la entrada o la
mayor penetración en las áreas geográficas de interés, y de diversificar el riesgo a el
negocio.
Los criterios utilizados para posicionar los distintos tipos de establecimientos, suelen
ser la calidad, el precio o el surtido. Sin embargo, es más enriquecedor pensar en
términos de la función general que satisfacen, en vez de las variables particulares que
explican tal función. ¿Qué busca en esencia el comprador cuando acude a un tipo de
establecimiento?, eso es lo que hay que explicar.
Berry y Bames (1987) proponen cuatro dimensiones para explicar este
posicionamiento:
- 1) Minoristas generadores de valor: establecimientos en los que se pueden. conseguir
los productos (no necesariamente de baja calidad) a precios económicos, con el precio
como principal reclamo.
-2) Minoristas ahorradores de tiempo: surtidos amplios, todo bajo el mismo techo,
horarios, compras por catálogo, etc.., son atributos buscados por compradores que
normalmente disponen de poco campo para hacer sus compras o que prefieran
dedicarlo a otras actividades.
-3)
preparación del personal de venta o el equipamiento del local son elementos variables
importantes a la hora de definir este tipo de oferta.
- 4) Minoristas creadores de sensaciones; el comprador considera atractiva esta
compra, fundamentalmente de productos de moda, complementos, productos ligados
al ocio, especialidades alimentarias, etc... En este caso, el minorista busca conseguir
un ambiente visual que llame la atención, diseño del local, merchandising, etc,
Segmentación y posicionamiento en enseñas
Un punto de partida obligatorio a la hora de analizar el posicionamiento de la enseña
es definir los criterios de segmentación del mercado. Formas diferentes de
segmentación conducen a formas diferentes de actuación y de diferenciación de la
competencia. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que a cada segmento de mercado
normalmente le corresponderá una percepción diferente de las enseñas competidoras.
Por ello, la empresa debe decidir, previo a la fijación de una estrategia de
posicionamiento, cuántos y cuáles son los segmentos de interés y en cuáles considera
que puede actuar compitiendo contra las enseñas que ya ocupan o que pueden ocupar
esos segmentos.
La empresa debe evaluar sí es rentable mantener un mismo posicionamiento para
varios segmentos objetivo, o si debe invertir de forma diferenciada en cada segmento.
El posicionamiento de la enseña debe realizarse a partir delas variables que el
consumidor considera "importantes" a la hora de juzgar los establecimientos
alternativos donde realizar sus compras, y/o "discriminantes‖ en la medida en que
pueden ayudarle a establecer sus preferencias de compra.
El listado de atributos significativos utilizados a la hora de analizar la imagen
posicionamiento de las empresas minoristas incluyen gran parte de las variables que
integran la actuación de marketing, sí bien hay gran coincidencia en destacar las
siguientes variables;
- Productos comercializados: calidad, estilo-moda, selección, amplitud profundidad,
marca propia (diferenciación competitiva sobre todo cuanto se proyecta como marca
de calidad).
- Diseño del establecimiento: presentación de la mercancía, amplitud, ―compra
agradable"
- Servicio: cualificación técnica de los empleados, atención, amabilidad, apariencia
física
- El precio es una variable importante, pero sí el consumidor no percibe diferencias
significativas entre las enseñas en relación al precio practicado, queda relegado en sus
respuestas sobre posicionamiento-imagen de los establecimientos. Es una ventaja
menos sostenible que la basada en diferenciación no-precio; los métodos de
racionalización de costes, por ejemplo, de minimización de los costes de reparto,
pueden ser más fácilmente copiados que la imagen proporcionada por la selección de
surtido o la calidad de la marca propia.
Otras variables importantes, en las que existe disparidad de resultados sobre su poder
discriminante a hora de formar la imagen son: la localización (centro-periferia, calle
principal o secundaria) y la conveniencia (horario, aparcamiento, días de apertura)
Pero, sin duda alguna, es la segmentación por categoría de producto el criterio que
mejores resultados ha proporcionado. Bajo este criterio cabe encuadrara aquellos
establecimientos que operan con surtidos generalistas, como aquellos que operan con
surtidos más estrechos, o bien, aquellos que se mueven en un determinado tramo de
"calidad" respecto al producto ofertado.
Igualmente, cabe encuadrar aquí la utilización de marca propia por parte de los
establecimientos minoristas, como forma de cubrir, en muchos casos, la demanda de
productos de calidad pero a precios más bajos que los que corresponde a productos
con marca de fabricante.
Efectos del posicionamiento sobre los resultados de la empresa
Las consecuencias de un posicionamiento deficiente, por ejemplo a la mitad de dos
grupos competidores, tienen su reflejo en un pobre patronazgo y en una tendencia a
utilizar el precio (disminución de márgenes) como forma de mantener el volumen de
ventas, lo que afecta negativamente a los beneficios y a la rentabilidad.
La consecución de un posicionamiento claro debe propiciar una valoración positiva por
parte de los segmentos de mercado objetivo, que se plasmará en los siguientes datos
económicos:
- Mayor penetración en dichos segmentos, mayor fidelidad hacia el establecimiento y
mayores ventas por visita.
- Si el posicionamiento es en no-precio, un mayor margen medio.
- Las enseñas con mejor imagen tienen un radio de atracción mayor que las enseñas
con superficies de venta parecidas, pero con imagen más medio creo poco clara.
TEMA 3
MARCA DE DISTRIBUIDORES
1. TEORIA DE MARCA

La marca es definida por la Asociación Americana de Marketing como: ―un nombre,

término, símbolo o diseño, o una combinación de ellos. que trata de identificar los
bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los
competidores, ‖ Asimismo, la ley de Marcas española de 2001 la define como: ―todo
signo susceptible de representación gráfica que sirva para distinguir en el mercado los
productos o servicios de una empresa de los de otras.
La marca permite:
 Identificar a grupos de proveedores, empresas y productos.
 Distinguir a la empresa y sus productos de la competencia.
 Transmitir la promesa de proporcionar de forma consistente un conjunto
específico de características, beneficios Y Servicios en cada compra que en
cuente realice‖.
1.1 Estrategia de marca
En un análisis global del mercado, se contemplan dos diferentes estrategias de marca:
- Marca nacional: También conocido por marca del fabricante, se ha utilizado para
diferenciar los productos de propiedad de empresas manufactureras de aquellas
comercializan productos de marca de distribución (Bronenenberg et al 2007).
Por tanto, se define marcas nacionales como aquellas marcas que son producidas por
o en nombre de empresas que basan su negocio en la comercialización de productos
y servicios con marca través de uno a más distribuidores y canales redistribución.
- Marcas blancas o de distribuidor: Son marcas pertenecientes a las empresas de
distribución y por las cuales el detallista asume la responsabilidad total de la creación,
desarrollo y gestión de la marca, así como de su aprovisionamiento y comercialización
(Puelles, 1995).
2. MARCAS DE DISTRIBUIDOR

2.1 Definición
Este fenómeno aparece en diversas denominaciones, siendo las más conocidas las
siguientes: marcas blancas, marcas propias del detallista, marcas de distribuidor,
marcas de intermediario, ―owniabeis‖, ―privatebrands‖, ―housebrands‖o
―retiler'sbrands‖.
En españa, concretamente se conocen por marcas blancas, debido a la utilización en
los
inicios de envases blancos con el nombre genérico del producto, y también por marcas
de distribuidores, debido a la posterior tendencia de poner en el envase la marca del
distribuidor, no la del fabricante.
A. continuación, diferentes definiciones de marcas de distribuidor.
 Marcas de Distribuidor son aquellas marcas que, con diseños de envases muy
elaborados, utilizando los códigos de mercado correspondientes y con una
presencia muy importante del nombre o logo del distribuidor, lo que hace que la
percepción de gama de éste tipo de productos sea alta y el impacto en punto
de venta mayor (Serra y puelles, 1994)
  Se conocen como marcas blancas, aquellas marcas pertenecientes a
supermercados, hipermercados, tiendas de descuento, o demás tiendas que
con un precio inferior y unos envases distinguidos por el logotipo de su
distribuidor ofrecen en la mayoría de los casos una calidad igual o
discretamente parecida a la del producto líder. (R.Vazquez, 1997)

 Son aquellas ofrecidas generalmente bajo el nombre de marca del mayorista o

detallista y que solo pueden ser adquiridos en el establecimiento del distribuidor.
A demás, es este el encargado de las labores del marketing.
En síntesis, podemos determinar la siguiente definición:
 Una marca blanca, también llamado marca del distribuidor o marca genérica o
marca propia, es la marca perteneciente a una cadena de distribución
(generalmente, híper o supermercado, pero también de gran distribución
especializada) con la que se venden productos de distintos fabricantes. Donde
la cadena distribuidora se encarga de las labores de marketing.
Las marcas blancas se han considerado tradicionalmente una estrategiaB2C (to-
customer, «del negocio al cliente»), con el objetivo de conseguir una fidelidad comercial
para los artículos del establecimiento. Además, las tiendas de descuento apuestan por
las marcas del distribuidor por una mejor relación calidad/precio.
Las Marcas de Distribuidor, sin embargo, cambian la relación entre detallistas y
fabricantes al otorgar al detallista un doble papel como cliente ―directo‖ del fabricante,
así como ―competidor‖ en lo que se refiere al consumidor final.
2.2 Objetivos
Diferentes autores que analizan este fenómeno desde el punto del distribuidor tratan
de sintetizar los objetivos que persiguen los minoristas al establecer diferentes
estrategias para la gestión de sus marcas. Puelles (1995, 117-129) apunta que la
decisión de los distribuidores de ofrecer sus propias marcas es una decisión estratégica
muy importante y señala estos objetivos para decidir su implantación:
 Intento de los distribuidores de dominar la distribución determinados productos.
 Intento de conseguir independencia con respecto al fabricante (conseguir
seguridad y calidad en los suministros).
 Aprovechar oportunidades de mercado,
 Posibilidad de definir políticas propias respecto a los productos ofrecidos en el
establecimiento.
2.3 Protagonistas del fenómeno MD
A. Consumidor
Que se enfrenta a un conjunto demarcas alternativas durante el proceso de decisión
de compra, entre las que se incluyen las MD.
B. Distribuidor
Que en un entorno de concentración del mercado minorista decide comercializar un
producto con su propia marca para incrementar su capacidad competitiva rentabilizar
su negocio, fidelizar a sus clientes y aumentar su poder de negociación con los
fabricantes.
C. Fabricante
Que se ve obligado a sobrevivir en un nuevo entorno de mercado en el que se han
alterado tanto el conjunto de productos competitivos como las tradicionales relaciones
con el canal de distribución.
Los fabricantes de MD se dividen en tres categorías:
 Los grandes fabricantes que manufacturan productos de sus propias marcas y
de MD.
 Los fabricantes medianos y pequeños que están especializados en líneas de
productos en particular y se concentran en la producción de MO casi
exclusivamente.
 Los minoristas y mayoristas principales que controlan sus propias plantas de
fabricación y proporcionan productos de MD para sus propias tiendas.
2.4 Posicionamiento de marca
De entre las numerosas variables de marketing que se utilizan para posicionar una
marca, los distribuidores han utilizado con más frecuencia los siguientes atributos
extrínsecos me (características del producto que pueden ser modificadas sin alterar el
producto físico en sí mismo, Incluyen: el precio, el nombre de marca, la publicidad, el
etiquetado y el envase):
 El surtido, es decir, las clases de producto en las que están presentes.
 El nombre de marca, en la medida que haya o no coincidencia con el nombre
del distribuidor.
 La innovación en los productos, más allá de la simple copia de las marcas de
fabricantes.
 Él precio y su diferencial con el de las marcas de los fabricantes.
 El diseño y el packaging.
 Su promoción mediante comunicación comercial.
2.5 Ventajas y Desventajas
Algunas ventajas que representan las marcas de distribuidores en el mercado son:
Normalmente son marcas más baratas que las marcas que distribuye el
fabricante al ahorrar costes en publicidad y promoción.
En muchos casos, el producto es idéntico al comercializado por marcas líderes
pero aun coste inferior.
El fabricante tiene garantizada la implantación de su producto en un mercado
concreto y amplio, los puntos de ventas del distribuidor.
Pero también presentan ciertos inconvenientes o desventajas, las cuales son:
 La percepción de los consumidores de que el control de calidad pueda ser
menos riguroso para ahorrar en costos de producción para mantener un precio
barato.
 El producto, dentro de un envase de marca blanca, puede cambiar sin previo
aviso de distribuidor, que puede cambiar de proveedor para su marca de
detergente, por ejemplo; así, la calidad o el sabor pueden variar sin unos de
estos cambios se pe apreciar a simple vista, como un cambio de envase —
puesto que el nuevo fabricante puedo tener envases distintos, pero otras veces
las diferencias se observan con el uso o consumo del artículo.
 Se pierde la conexión entre el fabricante y el cliente; esto es importante para
artículos con servicio postventa, como electrodomésticos, aparatos de audio y
vídeo.
3. EVOLUCIÓN DE MARCASDE DISTRIBUIDO

El desarrollo de las marcas blancas empezó en 1975, con lo que entonces se llamó
―producto libre‖ la premisa de su lanzamiento era:
―Igual de buenas que las grandes marcas y más baratas (porque no hay gastos de
publicidad)‖.
Los primeros envases de estos artículos eran blancos y bastante asépticos; de ahí, el
nombre de marca blanca, Trataba de captar el comprador innovador que siente que ha
hecho la mejor elección que no está pagando de más por un artículo básico.
Las marcas blancas comentaron con productos de alimentación de alimentación de
compra frecuente: leche, pastas alimenticias, arroz, legumbres, galletas... Y siguieron
con otros artículos de uso frecuente en el hogar, tanto de limpieza como de higiene
corporal. Las marcas blancas aparecen y se consolidan para artículos de compra con
poca implicación emocional por parte del comprador o usuario final.
La confianza que el consumidor ponía en un fabricante se traslada a una cadena de
distribución que merece su aprobación.
La marca blanca ha tenido un gran auge en la distribución alimentaria en los últimos
años, pasando en algunos países a superar las ventas de marcas del fabricante. En el
siguiente cuadro podemos apreciar los porcentajes diferenciales entre marcas de
distribuidor y de fabricante.

Una de las razones que ha posicionado a las MD, la diferencia de precios, lo cual como
pudimos apreciar en la tabla, está posicionándolas en todo el mundo. Las mayores
diferencias se dan en Grecia, cuya diferencia es de un 53%respecto a la marca de
fabricante. En el otro extremo se encuentran Holanda y Alemania, que aportan un
ahorro al consumidor del 26%.
3.1 Razones del crecimiento y desarrollo
Actualmente, llegan a ser retadores de las marcas líderes de fabricantes los fabricantes
de marcas líderes han pasado, en solo unos años, de a indiferencia a la honda
preocupación. Las razones del crecimiento y desarrollo de las marcas de distribuidor,
son múltiples, a continuación, mencionamos algunas de estas:
 El desarrollo tecnológico, que influye en la I+D de las empresas ha acortado
las (1) distancias entre líderes y seguidores. Por ejemplo, las empresas a las
que LEROY MERLIN les encarga la fabricación de sus productos de MD,
pueden replicar rápida y fielmente las características y prestaciones de muchos
productos con marca de fabricante especializadas.
 El crecimiento de los establecimientos de tallistas en número de locales de
la red y tamaño de la superficie de ventas a permitido que su imagen y
reputación sea tan relevante que pueden apoyar en dicha imagen la promoción
y deseo de sus propias marcas. El minorista tiene un mayor margen en estos
 productos, lo que revierte nuevamente en un mayor crecimiento de la red y a su
vez en mayor relevancia de su imagen y prestigio de sus productos.
 Las sucesivas crisis o recesiones económicas que han experimentado las
economías desarrolladas en las últimas décadas han propiciado que la
demanda se decante por los productos más baratos como son las maras de
distribuidor. Además de la crisis o las estrategias comerciales han hecho que
muchas de las empresas que fabrican la marca de distribuidor han sido o son
proveedores de marcas de fabricantes.
 El desarrollo de las marcas de distribuidor ha permitido un mayor poder
negociador de los minoristas con los fabricantes y, por tanto mejores resultados
económicos.
3.2 Factores de la expansión de la MD (Marcas de Distribuidor)
Factores de demanda

 Sensibilidad al precio
Conforme mayor sea la sensibilidad al precio del consumidor, mayor posibilidad
presentara la penetración de MD.

 Sensibilidad a la marca (índices de lealtad)

Cuanto más leales sean los consumidores a las marcas de fabricante, más complicada
resultara la expansión de la MD

Factores de oferta

 Volumen de la categoría
Cuanto mayor sea el volumen de la categoría, más fácil será la penetración de la MD,

 Tendencias
Si la demanda en la categoría es creciente, mayores posibilidades habrá para
penetración de la MD.
 Número de marcas (estructura del mercado)
La introducción de MD resultará más fácil en mercados fragmentados frente a
―situaciones de competencia entre pocas (grandes) empresas.

 Dimensiones de diferenciación
Cuanto mayores sean las dimensiones de diferenciación que ofrezca la categoría,
menores posibilidades habrá para la expansión de la MD,
 Innovación peso y velocidad de la misma)
Conforme mayor sea el grado de innovación existente en la categoría, menor será la
cuota de mercado de la MD.
4. ESTRATEGIASDE LOS DISTRIBUIDORES

No todas las cadenas de distribución, adoptan las mismas estrategias, tomando en

cuenta las estrategias de comercialización utilizadas por cada distribuidor, se tiene las
siguientes estrategias de marcas: Según líneas de productos de MD y Según el grado
de calidad de las MD,
Estrategias según líneas de productos de MD
Una delas estrategias del distribuidor puede ser decidir cuantas líneas de productos de
marca blanca puede distribuir, y en este caso puede optar por:
 Marca única: consiste en distribuir una sola línea de Marca blanca
 Marcas múltiples: consiste en distribuir más de una línea de marca blanca. Los
casos extremos son que cada producto tenga una marca distinta, y que cada
familia de productos tenga su propia marca blanca.
 Segundas marcas: consiste en crear otra línea de marca blanca, y esta puede
ser de calidad mayor o menor.
a) Marca única
Esta estrategia es la que adoptan aquellos distribuidores que engloban dentro de una
misma marca blanca todos sus productos. Con esto no queremos decir que en sus
establecimientos solo se vendan productos de esta marca blanca, sino que éstos
conviven con productos de marca nacional. Algún ejemplo de estos distribuidores sería
el caso de Consum o Condis, donde encontramos productos baratos de marca blanca,
pero todos ellos con la misma, y al mismo tiempo también productos de marca nacional.
Esta estrategia comporta una ventaja
para el distribuidor mencionada anteriormente, que se deriva del hecho de que, si la
Imagen de la empresa y la marca es positiva, se reducirán los gastos de promoción del
lanzamiento de un producto nuevo, ya que el consumidor lo relacionará con los
productos de marca blanca anteriores y confiarán él.
b) Marcas múltiples
A diferencia de la estrategia anterior, los distribuidores que adoptan distribuir marcas
múltiples no engloban todos los productos bajo la misma marca blanca, sino que
distribuyen productos de diferentes marcas blancas.
Dentro de esta estrategia, debemos diferenciar dos extremos posibles:
1. El caso que cada línea de producción lleva su propia marca blanca. Un ejemplo sería
la cadena de distribución Mercadona, los cosméticos de la cual llevan la marca blanca
Deliplus, los alimentos Hacendado, y los productos de limpieza BosqueVerde.
2. El extremo opuesto es el caso en que cada producto de la cadena de distribución
lleva su propia marca blanca. Un ejemplo lo encontramos en los establecimientos LIDL
o Aldi, dónde el afán por distribuir productos muy baratos es tal que ya ni distribuyen
productos de marca nacional, sino que la mayoría son de marca blanca, Sin embargo,
esto Último no les ha funcionado en España, un País muy marquista les ha obligado a
incorporar más productos nacionales en comparación a los distribuidores en otros
países europeos.
c) Segundas marcas
Para tratar este concepto es importante tener claro que cuando la empresa decide o
no decide adoptar esta medida debe de poseer ya su marca de distribución.
Vayamos por partes. En sus inicios un distribuidor debe entrar en la decisión de si
Comercializar o no su propia marca blanca. En el caso que decida producirla debe
establecer unos estándares de calidad similares en todos los productos que el desee
comercializar con el mismo nombre. Ási por ejemplo si ―Supermercado‖ decide un
estándar de calidad hipotético de 6 puntos todos sus productos desde la leche al jabón
deberán ser de calidades similares. Una vez tomada esta decisión la empresa se puede
dar cuenta de que las ventas de productos de MD tienen una rotación elevada pero
que hay clientes que nunca consumen este tipo de productos. En este momento los
distribuidores deciden hacer un estudio de mercado y ven que los clientes que no
compran las marcas blancas comprarían si los estándares de calidad y precio variasen,
ya sea al alza o a la baja
El hecho de poseer dos calidades de marcas del distribuidor permite segmentar el
mercado y ampliarlo. Dentro de esta estrategia, cada vez adoptada por más
distribuidores, se realiza un análisis del distribuidor Caprado-Eroskl:
“EROSET”
Eroski nace en 1969, mediante la unión de diez cooperativas de consumo, formadas
por: unión europea vender y comprar productos al mejor precio, sin renunciar a la
calidad.

En 1978 eroski decide crear su propia cesta de marca eroski, conocida también como
marca blanca, porque sus envases eran blancos y azules. Durante todo este tiempo
eroski se ha dado cuenta que la calidad en sus productos, juntamente también con sus
precios son bajos. Así, el sector más exigente del mercado, en que los precios altos y
la calidad alta es prioritario en su compra estaba siendo olvidado entre sus clientes.
Es aquí cuando eroski reacciona y decide introducir 36 referencias en sus
establecimientos, que prevé incrementar de manera paulatina. Esta nueva línea que
hoy en día está distribuida tanto por eroski como por caprabo es comercializada bajo
el nombre de seleqtia.
El desarrollo de esta línea de eroskiseleqtia responde al posicionamiento de una marca
que nace con la vocación de cubrir la demanda de productos selectos o altos de gama.
El valor selectivo de estos productos se transmite a través de la resolución grafica de
todo el envase y de la propia marca. Destacan las fotografías del producto, la
austeridad cromática apoyada en el color negro y la tipografía de palo seco.
La gama incluye, entre otros, variedades de aceitunas, zumos, cereales, pasta,
chocolates, conservas, pates, vinagres, aceites, salsas, arroces, postres y pasteles.
Con la creación de esta nueva línea comercial se pretende ampliar el número de
clientes, la cuota de mercado, el nivel de satisfacción general del cliente, y finalmente
un aumento importante de los beneficios. Si nos centramos en el aumento de
beneficios, aparte de cómo puede parecer obvio, es debido a un mayor número de
compras en el supermercado, se debe sobre todo a que el margen de los productos¨
delicatesen¨ siempre acostumbra a ser mayor que en un producto básico. Asi muchas
veces las grandes cadenas distribuidores tienen margen muy justo en productos
locomotores (leche, aceite, yogures…) pero lo pueden compensar con productos que
tengan un mayor valor añadido. Este también es uno de los importantes motivos por
los cuales se deciden en comercializar MDD de productos de más calidad.
Como podemos ver si nos fijamos en los zumos de naranja de eroskiseleqtia y eroski,
los precios son significativamente distintos, podríamos afirmar que el precio de zumo
de naranja seleqtia es el doble que el propio de marca blanca. Destacar también que
tienen un precio superior al de una marca nacional como es don simon, pero no
superior al envase de un litro del zumo de naranja de la marca granini.
Estrategias según el grado de calidad de las MD
En relación al precio de estas, distinguimos entre

 Marca blanca Premium

 Marca blanca de batalla
  Marca blanca tradicional

a) Marca blanca Premium

En este caso, el objetivo principal que persiguen los distribuidores de este tipo de marca
blanca es que sus productos sean de alta calidad, aunque esto signifique un precio
elevado.
El caso típico que representa a este grupo es el de corte ingles. Tal y como se ha
comentado anteriormente, corte ingles dispone de una segunda marca blanca llamada
¨aliada¨ pero a la vez, dispone de su primera marca llamada como la cadena misma,
corte inglés. Esta marca está directamente asociada con calidad, que es de echo lo
que quieren resaltar sus distribuidores y, por eso, es irrelevante que esto que esto
comporte un precio mas alto.
El elevado énfasis en calidad y el poco que se da en el precio, lleva al corte ingles a
ser el distribuidor con marca blanca más cara.
A veces, incluso, la marca corte ingles resulta ser más cara que la nacional. Este es el
caso, por ejemplo, del surtido de galletas birba: actualmente, la empresa de galletas
de camprodon fabrica para corte ingles en surtido d galletas casi igual al suyo, pero
con dos galletas más. Este, aunque la caja en si tenga un precio menor que la birba, si
nos en el precio por kilo, podremos comprobar que es más caro que el surtido original
de birba. Además, cabe destacar que la empresa de galletas camprodon ya había
recibido anteriormente una oferta de caprabo para que la fabricara para su marca
blanca.
Galletas de camprodon tuvo que rechazar dicha oferta ya que, para poder vender a
caprabo al bajo precio que este le requeria, tenía que bajar sus lindares de calidad
cosa que no intereso a la empresa por tal de no dañar su marca nacional. Dada esta
negatividad de producir por caprabo y no por corte inglés, podemos comprobar que
este último realmente distribuye productos de calidad elevada.
b) Marca blanca de batalla
Con este nombre queremos hacer referencia a todo aquel distribuidor, el objetivo del
cual sea ser altamente competitivo en el mercado en cuanto a precios. Es por esto que
no se da mucha importancia a la calidad del producto, sino que, de lo que se trata, es
de conseguir los precios más bajos posibles, aunque esto signifique sacrificar la
calidad.
En este grupo podríamos incluir cadenas de distribución tales como LIDL o Aldi, que
para conseguir el precio más bajo posible para sus productos siguen distintas
estrategias. Entre otras, mantienen contratos temporales con sus fabricantes de
manera que, si encuentran otro que pueda fabricarles con menos coste, no les suponga
ningún problema cambiar de productor. Además, el aspecto de sus establecimientos
es significativamente distinto al del resto; sus productos no aparecen colocados en
estanterías, sino en cajas tal y como les llega del camión, y esto les permite ahorrar
más costes.
c) Marca blanca tradicional
Con esto de tradicional hacemos referencia a todo aquel distribuidor que quiera
satisfacer en cierta medida tanto la calidad de sus productos como un buen precio para
estos. Así pues, se trata de hacer una relación calidad precio que sea tanto beneficiosa
para el distribuidor como del agrado del consumidor. Este tipo sería un entremedio de
los dos comentados anteriormente.
Un caso que ilustraría este tipo de marca blanca es el caso de mercadona. A lo largo
de su historia, las marcas blancas de mercadona se han ganado la fama de ser marcas
de calidad y, aun serlo, mantener un precio asequible para el bolsillo. Al principio,
mercadona, no muy seguro del éxito de sus marcas. Decidió esconderlas bajo otros
nombres tales como deliplus o hacendado. Actualmente, pero, estas han alcanzado un
éxito tan grande que han colocado a mercadona en la novena posición del ranking
¨global reputation pulse 2009¨
Escandalo 18 puestos respecto al año pasado
En este grupo, también incluir distribuidores tales como consumo o condis que
establecen precios bajos pero con contratos semi-fijos con sus fabricantes. Esto
significa que durante periodos largos de tiempo mantienen los mismos fabricantes.
Además, estas cadenas de distribución, como se ha dicho anteriormente, tienen una
única marca blanca que engloba todos sus productos, asique, aunque quieran
mantener unos precios bajos, no pueden dejar de lado del todo la calidad de sus
productos. Esto es así porque, si un producto diera un muy mal resultado podría
perjudicar la imagen de la marca entera.
5. LAS ESTRATEGIAS DE LOS FABRICANTES
El fabricante deberá decir si producir o no para marcas blancas para esto debemos
tomar en cuenta los motivos de producción y de no producción.

MOTIVOS DE PRODUCCION
Hay dos motivos de principales por los cuales empresas que fabrican marcas
nacionales deciden producir para marcas blancas: el exceso de oferta y el Sunkost

a. Exceso de oferta
En algunas ocasiones los fabricantes de marca nacional deciden vender su producto a
un precio más alto que el precio de equilibrio marcado por la ley de oferta y la demanda,
y esto les crea un exceso de oferta.
Para eliminar este excedente tienen tres posibles soluciones:
 Disminuir el precio y fijar el precio de equilibrio
Esta opción no la quieren adoptar muchas empresas ya que el precio más alto da un
valor añadido al producto, es decir, los consumidores relacionan este precio alto con
un producto de muy buena calidad, cosa que les favorece.
 Disminuir la oferta
Si la empresa tiene una capacidad de producción de 2000 unidades de producto,
rebajar la producción a 1500 unidades, por ejemplo, les haría desaprovechar recursos
que ya tienen, como la fábrica.
 Aumentar la demanda
Las empresas tienen dos opciones para aumentar la demanda. La primera haciendo
grandes inversiones en marketing para atraer a los consumidores, pero estas son muy
costosas, y a veces el gasto en publicidad llega a ser superior a los beneficios que les
reporta el aumento de ventas perseguido, cosa que no le sale a cuenta. La otra opción
viable para aumentar la demanda y conseguir eliminar el exceso de oferta es producir
para marcas blancas. Adoptando esta estrategia, a pesar de que venden a un precio
inferior al precio del mercado, se pueden deshacer de este exceso de oferta teniendo
beneficios positivos
b. Sunkost
El sunkost, también conocido como el coste hundido, es aquel que una vez
desembolsado ya no se puede recuperar. Los fabricantes de marcas nacionales que
tengan un exceso de oferta, no deben olvidar nunca sus costes hundidos, como la
fábrica.
Un ejemplo sencillo, sería el siguiente:
Consideremos una empresa que tiene una capacidad de producción de 2000 unidades
y que solo tiene una demanda de 1500. Los costes fijos son de 10000 u.m y las
variables de 1 u.m/und. la empresa tiene dos opciones: producir 1500 und o producir
500 und adicionales para vender a un distribuidor de marca blanca
Consideramos que los costes de producción en cada caso
Produciendo 1500 und., cada unidad le cuesta 1,2 u.m
La 500 unidad adicional solo le cuesta 1 u.m ya que estas no llevan incorporado los
costes fijos, que ya han sido soportados por los primeros 1500 und. Esto le permite al
fabricante vender al distribuidor a un precio inferior al del mercado y obtener unos
beneficios adicionales
MOTIVOS DE LOS GRANDES FABRICANTES PARA NO FABRICAR MD
Entre los motivos argumentados por los grandes fabricantes para no fabricar marcas
de distribuidor destacan claramente la incompatibilidad con la innovación y la calidad
¨unos fabricantes líderes de grandes marcas no tienen capacidad ociosa ni recursos
disponibles para fabricar marcas de inferior calidad. Para ser líder es necesario dedicar
todos los esfuerzos a innovación y calidad ¨
Tambien mencionan los posibles efectos negativos en sus marcas líderes con la
confusión generada en los consumidores con su doble discurso ¨marcas de distintos
niveles¨ y la transferencia de ¨knom how¨ al distribuidor perdiendo el poder de la
innovación.
Para muchos fabricantes ¨no fabricar marca de distribuidor¨ es una filosofía de empresa
y una forma de diferenciarse y posicionarse selectivamente en el mercado.
6. VALORACION DE LOS CONSUMIDORES SOBRE LAS MD
De acuerdo a un estudio realizado para el análisis de compra de productos de marcas
de distribuidor, se tienen a continuación las siguientes valoraciones:
Algo más de un tercio de las consumidoras señalan que la compra de marcas de
distribuidor representa una parte importante de sus compras de alimentación,
droguería o higiene personal. Este segmento está formado por amas de casa con
edades comprendidas entre los 35 y49 años, trabajadoras y no trabajadoras fuera del
hogar, residentes en ciudades pequeñas, principalmente sin estudios y clientes
habituales de mercadona, condis e Hipercor. Una cifra algo inferior de consumidoras
afierma por el contrario que la compra de marcas de distribuidor representa una
pequeña parte de sus compras. El perfil corresponde a mujeres de todas las edades,
sin diferencias en situación laboral, residentes en ciudades de tamaño medio,
principalmente con estudios y clientas habituales de los supermercados. El corte inglés
y el árbol.
La gran expansión y el boom actual de las marcas de distribuidor han sido
principalmente gracias a la gran aceptación de estas por parte de los consumidores,
creando así un mercado potencial para muchos fabricantes y distribuidores. A no ser
por este aumento en la demanda de este tipo de referencias tampoco hubiese habido
un aumento de su oferta.
Si los consumidores los han aceptado es porque el mercado de las marcas blancas los
conlleva más ganancias que perdidas, estas ganancias son:
 Los productos de marcas blancas tienen un precio inferior a los de la marca
nacional, los consumidores pueden ahorrar en sus compras, aumentando así su
excedente, ya que compran a un precio inferior del que estarían dispuestos a
comprar.
 Además de un precio inferior no siempre significa una calidad más baja, ya que
en muchos casos el producto de MD se corresponde con el de marca nacional,
debido a que el fabricante es el mismo.
 Otra ganancia para los consumidores viene del echo que, al incorporarse las
MD en el mercado, se incremente la oferta de productos. Un aumento de
productos siempre conlleva a una aproximación a un mercado competitivo,
donde los precios tienden a ajustarse a la baja (precio=coste marginal). De esta
forma, el consumidor puede elegir entre una variedad más amplia y más barata.
A pesar de estas ganancias, el mercado de las MD también le puede aportar perdidas
al consumidor:
 El hecho de que en algunas ocasiones el distribuidor aproveche excedentes de
los fabricantes hace que exista una rotación en los fabricantes. Ante esta
situación, el consumidor percibe el mismo envase, pero con producto distinto.
Esto puede generar una cierta desconfianza ante la compra de este tipo de
productos.
 Otro aspecto negativo para el consumidor es el hecho de que se cree un
monopolio de marca blanca, en el sentido que, si un distribuidor decide
aumentar la cuota de productos de marca blanca en sus establecimientos, la
compra de estos productos es casi obligada frente a la reducción de oferta de
marca nacional.
7. TIPOLOGIA DE MD
En cuanto a las tipologías de marcas de distribuidor podemos diferenciar, en función
de su evolución y complejidad, las siguientes:
a. Marca blanca genérica
Se trata de productos genéricos sin identidad y al que acude el cliente exclusivamente
por ser el precio más bajo. Lo destacado es el producto en sí y la marca o el nombre
del establecimiento ocupa un lugar menor. Tratan de proporcionar al consumidor la
alternativa de menor precio dentro de la categoría. También se han denominado
¨marcas de primer precio¨. Suelen conllevar un descuento entre un 20 y 50% sobre el
precio de las marcas líderes. La denominación y el simbolismo de la marca suelen
también hacer referencia a la propuesta de precios bajos. Por ejemplo, el pan integral
de eroski.
b. Marca de distribución
Se asigna a aquellos productos principalmente de imitación de la marca líder. Tienen
mayor esfuerzo en diseño, rotulación, colores. El precio sigue siendo significativamente
bajo a lo que se une el compromiso del distribuidor con su marca, que se identifica con
la cadena. Ejemplo la cerveza Carrefour.
c. Marca propia
Se caracteriza por que conforma incluso subfamilias y son marcas que ya se pueden
comparar con la líder, aunque con una ventaja competitiva en relación a la calidad
precio.
d. Las MD Premium o MD con prima
Tratan de proporcionar a los consumidores los mejores productos del mercado, los
precios son similares e incluso mayores que los de las marcas líderes. Se caracterizan
por un diseño cuidadoso, cualidades exclusivas y apariencia única. Son apoyados
mediante publicidad y ubicados en espacios destacados del lineal con gran visibilidad
para el consumidor
e. Las MD innovadoras en valor
Pretenden ofertar el mejor valor al consumidor con los precios más bajos y una calidad
objetiva similar a las marcas líderes. El énfasis está en la calidad funcional del producto,
eliminándose los elementos superfluos u orientados a un consumo más simbólico.
TEMA 4
ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
SELECCIÓN
La selección de los Canales de Distribución de los productos es uno de los retos de
mayor trascendencia. que ha de afrontar la alta Gerencia. de entre las tantas decisiones
de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a sus productos.
Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, este debe facilitar, de la mejor
manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de
prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias.
En algunas ocasiones. en la selección de los Canales de Distribución para la
comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el
"Grado de Exposición del Mercado", de los productos, que aspire la empresa.
La selección de los canales de distribución no es fácil. No siempre es posible conseguir
los canales deseados y, además, pueden plantearse intereses entre el fabricante y los
distribuidores.
Debe considerarse en la selección del canal no sólo los aspectos económicos, sino
también los del control del mercado.
Las empresas pueden recurrir a los canales ya existentes o bien a otros nuevos para
dar un mejor servicio a los clientes actuales o llegar a otros prospectos. Al seleccionar
sus canales tratan de conseguir una ventaja diferencial.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Las decisiones sobre distribución, deben ser tomadas con base en los objetivos
estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones
las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:
La cobertura del mercado. En la selección del canal es Importante considerar el
tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se mencionó
los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para
entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar
en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer
cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro
minoristas quienes sus vez lo hace con consumidores finales el número total de
contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis, cual indica cómo se han
incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.
Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el
control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el
control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que
quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o
que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente, es más
conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control.
Costos. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal,
menor será el costo de distribución y, por lo tanto, menor el precio que se deban pagar.
Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que
realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto,
los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan
intermediarios en el canal de distribución.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución más corto da un
resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los
productos más alto y unos costos más elevados; por el contrario, un canal más largo
da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos
bajos.
Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de
conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por
considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos
alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la
empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el
que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el análisis con
un cálculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos
dependen del nivel de las mismas.
FACTORES QUE AFECTAN LA SELECCIÓN DEL CANAL
Si una compañía está orientada a los consumidores, los hábitos de compra de éstos
regirán sus canales. La naturaleza del mercado habrá de ser el factor decisivo en la
elección de canales por parte de los directivos. Otros factores son el producto, los
intermediarios y la estructura de la compañía.
Factores del mercado
Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus necesidades, su
estructura y comportamiento de compra
1) Tipo de mercado: Los consumidores finales se comportan en forma diferente a
los usuarios industriales, se llega a ellos a través de otros canales de
distribución.
2) Número de compradores potenciales: Un fabricante con pocos clientes
potenciales puede usar su propia fuerza de ventas directamente a los
consumidores o usuarios finales. Cuando hay muchos prospectos, al fabricante
le gustaría servirse de los Intermediarios.
3) Concentración geográfica del mercado: Cuando la mayor parte de los
compradores potenciales están concentrados en unas cuantas regiones
geográficas, conviene usar la venta directa. Cuando los consumidores están
muy dispersos la venta directa resultaría impráctica por los costos tan altos de
los viajes.
4) Tamaño de pedidos: Cuando el tamaño de los pedidos o el volumen total del
negocio son grandes la distribución directa resultaría económica.
ADMINISTRACIÓN
Aun cuando la distribución directa es aplicada por varias empresas que comercializan
productos y servicios industriales y algunas que elaboran productos de consumo, tales
como Avon y Mary Kay, muchos fabricantes emplean cadenas de distribución más
extensas. Un productor puede usar un canal de distribución porque no dispone de
recursos financieros o de la capacidad necesaria para comercializar directamente su
producto con los usuarios finales, o porque el uso de intermediarios del canal es más
eficaz que el contacto directo con el fabricante.
En caso que la distribución se realice mediante intermediarios de mercadotecnia será
preciso diseñar el canal, seleccionar a sus miembros y administrarlo en un SVM. Es
necesario mantener relaciones similares entre las organizaciones en los canales
convencionales que se forman a veces por convenios operativos de sus integrantes.
Un ejemplo de esto es el contrato de un fabricante de sopa que le compra a un granjero
su cosecha de zanahorias, o los esfuerzos de un mayorista de herramientas por
 encontrar minoristas que manejen su línea de llaves de tuercas. Si bien estas
actividades ayudan a formar canales, no son necesariamente el resultado de los
esfuerzos de algún miembro en particular por diseñar cabalmente un canal de
distribución; sin embargo, todos los participantes de este deben tomar algún tipo de
decisiones de diseño.
Muchas consideraciones relativas al diseño del canal son aplicables
independientemente del nivel de que se trate.
Las cuatro actividades del diseño y administración de un canal son:
 Identificación de las opciones disponibles
 Selección de los tipos de canal
 Elección de los participantes
 Administración de las operaciones del canal
CONSIDERACIONES LEGALES EN LA ADMINISTRACIÓN DE CANALES
Los intentos de controlar la distribución están sujetos a restricciones legales.
Métodos de control que aplican los proveedores:
1) Comercialización exclusiva: Cuando un fabricante prohíbe a sus tiendas vender los
productos de la competencia. Si se estipula que cualquier tienda que venda su producto
no podrá venderlas marcas rivales. Este tipo de convenio tiende a ser ilegal cuando:
a) El volumen de ventas del fabricante es una parte importante del volumen total de las
que se obtienen en un mercado. Con ello los competidores quedan excluidos de una
parte Importante del mercado.
b) El contrato se celebra entre un gran productor y un intermediario más pequeño, se
considera que el poder del proveedor es intrínsecamente coercitivo y que, por Io mismo
limita al comercio.
Sin embargo, en algunos fallos de los tribunales se ha determinado que la distribución
exclusiva es permisible cuando:
a) En el mercado existen productos equivalentes o bien los competidores del fabricante
tienen acceso a distribuidores semejantes. En tales casos, la distribución exclusiva
será ilegal si la competencia no disminuye de modo considerable.
b) Un fabricante está entrando en el mercado o su participación en el mercado total es
tan pequeña que resulta insignificante. Un contrato de distribución exclusiva fortaleza
su distribución competitiva, en caso de que los intermediarios decidan respaldar el
producto con un gran esfuerzo de marketing.
2) Contrato restrictivo: Cuando un fabricante vende un producto a un intermediario a
condición de que también le compren otro producto, las dos partes habrán celebrado un
contrato restrictivo. Se piensa que estos contratos infringen las leyes anti monopólicos.
Se dan 2 excepciones. Pueden ser legales cuando:
a) Una compañía nueva está tratando de entrar en un mercado
b) Un distribuidor exclusivo tiene la obligación de vender la línea completa de productos
del fabricante, pero no se le prohíbe vender los de la competencia.
3) Negativa a distribuir: Con tal de seleccionar sus canales, un productor posiblemente
se niegue a vendérselos.
4) Política de territorio exclusivo: El productor exige a todos los intermediarlos vender
únicamente a clientes situados dentro del territorio asignado. Se dictaminó que los
territorios exclusivos de venta son ilegales, porque disminuyen la competencia y limitan
el comercio. Los tribunales trataron de estimular la competencia entre los intermediarlos
que manejaban la misma marca.
Los territorios exclusivos pueden permitirse cuando:
a) Una compañía es pequeña o acaba de ingresar al mercado
b) Un fabricante establece un sistema corporativo de marketing vertical y conserva la
propiedad del producto mientras este no llegue al usuario final.
c) Un fabricante usa intermediarios independientes para que distribuyan el producto
bajo consignación, sistema en el que el intermediario no paga al proveedor antes de
vender la mercancía.
CONSIDERACIONES PARA ESCOGER LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es uno
de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre las
tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a sus productos.
Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, este debe facilitar, de la mejor
manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de
prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias.
En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la
comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el
"Grado de Exposición del Mercado", de los productos, que aspire la empresa. En tales
casos, se habla de Tres Grados de Exposición:
1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos
los lugares posibles de comercialización Es el caso de esos tipos de productos
que se encuentran en todas partes, como: los cigarros, dañinos tanto para la
salud como para el bolsillo del enviciado. La característica dominante de esta
alternativa de Canal de Distribución es la omnipresencia de los productos, que
se comercializan por tales canales.

2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad de

distribución del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones
geográficas; pero con la condición expresa de que tales concesionarios se
abstengan de vender productos de la competencia, como ha de esperarse. Esta
modalidad ofrece la ventaja de un control más riguroso, de todas las fases de la
comercialización de los productos, ya que suele regirse por un contrato firmado
al respecto; mediante el cual quedan establecidas las condiciones generales de
los precios, promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones
ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel
de los precios. y los márgenes de utilidades para la empresa productora y sus
distribuidores.

3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque

proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor;
también es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos.
Permite una penetración más controlada de los mercados o segmentos de
mercado, que en particular Interesen a los productores.
Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y
desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de ellas
tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendrá de
acuerdo a las características del producto, y a las variables determinante del mercado,
o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el producto.
En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la
penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima satisfacción
de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y con suficiente
rentabilidad
CRITERIOS DE SELECCION DE CANALES DE DISTRIBUCION
CARACTERISTICAS DEL MERCADO
Dado que los canales de distribución representan una conexión entre productores y
sus mercados, resulta lógico que en su elección influyan características como: Número
de clientes potenciales, distribución geográfica de los clientes, frecuencia de sus
compras, cantidad promedio de compras y grado de aceptación de diversos métodos
de ventas.
-Número de clientes potenciales: Cuando en número de clientes es grande, los
productores tienden a usar canales largos. Si el número de clientes es reducido, tal vez
el fabricante pueda utilizar su propia fuerza de ventas.
-Distribución geográfica de los clientes: Se refiere a la ubicación de los en unas
pocas zonas geográficas o localizados en dispersos territorios. Para el productor
resulta menos costoso vender a 50 clientes ubicados en pocos lugares geográficos,
que si estuvieran distribuidos en muchas localidades geográficas. Este punto explica
porque en buena forma el predominio de canales cortos para productos industriales y
de canales largos para productos de consumo. Si está bien concentrado el mercado,
el fabricante puede colocar distribución propia.
-Frecuencia y cantidad promedio de compras: cuando el cliente final compra
pequeñas cantidades con frecuencia convienen canales largos o superlargos, dado
que el costo de atenderlos directamente resultarían elevados. Por el contrario, cuando
se trata de clientes grandes que pueden hacer pedidos mayores y con poca frecuencia
(cadenas de almacenes, cooperativas. compradores institucionales), los productos se
pueden vender directamente.
- Grado de aceptación de métodos de venta: Tienen que ver con la mayor o menor
receptibilidad a las distintas modalidades de venta. La aceptación de los clientes de las
ventas por correo, ha significado que cada vez haya más productores dispuestos a
utilizarlas.
CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS DISTRIBUIDOS
Precio unitario, peso y volumen, características técnicas, bien de consumo o industrial,
producto perecedero o no, etc.
Para determinar el canal, es necesario conocer de qué tipología es el producto a
distribuir:
a) Productos de compra corriente: Son productos que el consumidor compra con
frecuencia en pequeñas cantidades y con un mínimo esfuerzo de comparación y de
compra. El comportamiento de compra es rutinario. Para ellos la empresa debe tener
una cobertura máxima en el mercado, o una distribución intensiva, dado que si el
consumidor no compra el producto o la marca deseada, en el lugar y en el momento
en el que quiere comprar, elegirá otra marca y se perderá la ocasión de venta.
1) Productos de primera necesidad: Son compras corrientes (leche, bombillas, etc.) son
compras rutinarias y la fidelidad a la marca o al punto de venta facilita su venta.
2) Productos de compra impulsiva: Son comprados sin ninguna premeditación (chicles,
golosinas), y deberán estar disponibles en sitios fácilmente accesibles como salida de
cajas, distribuidores automáticos. El empaque debe ser muy atractivo.
3) Productos de urgencia: Son comprados en el momento en que la necesidad se
presenta, como el paraguas cuando llueve, el periódico, la aspirina.
b) Productos de compra reflexiva: son productos de riesgo medio, en el cual el
consumidor compara marcas según el uso, la estética, el precio, la calidad. El
consumidor está dispuesto a gastar tiempo para hacer la compra (muebles, ropa,
aparatos electrodomésticos). Son productos en el que el precio es elevado y la
frecuencia de compra es escasa. Los consumidores se dirigen a varios puntos de
venta, y el detallista es importante en la decisión de compra, a través de sus consejos.
En estos casos no es necesaria la cobertura máxima, sino una distribución selectiva,
ya que la cooperación del distribuidor es indispensable en la compra.
c) Productos de especialidad: Son productos con características únicas y para el que
el consumidor dedica esfuerzo para descubrirlo, son productos de lujo, como zapatos
de lujo, alimentos exóticos, marcas de automóviles. Para estos productos, el
consumidor no realiza comparaciones de marca, porque sabe lo que quiere y busca el
punto de venta donde encuentra lo que quiere. Acá es importante la fidelidad de
compra. El productor puede buscar una distribución selectiva o exclusiva.
d) Productos no buscados: Son productos que el consumidor no conoce o si son
conocidos, no existen por ellos un interés espontáneo, como seguros de vida,
enciclopedias. Son productos que exigen un esfuerzo importante de venta. En estos
casos la colaboración del intermediario es muy importante y por tanto la selectividad
de los canales es básico o un canal directo con el consumidor final.
*Valor por unidad: Los productos de gran valor por unidad (aviones, maquinaria
pesada) tienden a ser vendidos por agentes de la empresa más bien que a través de
intermediarios. La razón radica en el hecho de que el costo de ventas representa un
pequeño porcentaje del costo del producto.
Cuando menos sea el valor, más serán los niveles de distribución, aunque éstos
pueden ser reducidos cuando son vendidos en grandes cantidades o combinados con
otros.
*Deterioro físico: En el caso de alta caducidad. se deben utilizar pocos canales, o
agilizar su tránsito por los canales. Caso de productos perecederos (hortalizas,
verduras) en su estado natural, lácteos, mariscos, productos de panadería y productos
de moda, debido a los peligros que representan los retrasos. y el manoseo repetido.
*Grado de complejidad técnica: Un producto altamente técnico tendrá un canal
directo. El fabricante deberá tener vendedores que den servicio en la pre y la postventa.
Igualmente los productos no normalizados, como la maquinaria fabricada por pedido o
las que requieren un diseño y servicio especial, generalmente se venden a través de
agentes directos de la empresa, debido a la dificultad de encontrar intermediarios que
posean los conocimientos técnicos necesarios. Las máquinas y herramientas
normalizadas, por el contrario pueden ser vendidas a través de intermediarios.
*Dimensiones y peso del producto: La dimensión es el volumen y el precio del
producto en relación con su precio. Los productos voluminosos (colchones, espumas)
o muy pesados (materiales de construcción) generalmente requieren canales que
minimicen la distancia de distribución y la cantidad de movimientos y manipulación, en
razón a los altos costos que ello implica.
*Servicio de post-venta: Los productos que requieren servicios especializados de
instalación, reparación o mantenimiento, por lo general deben ser vendidos y atendidos
directamente por la empresa o sus distribuidores con la suficiente tecnología. a quienes
se les da la exclusividad.
La tipología del producto es importante a la hora de seleccionar un canal. Hay
PRODUCTOS DE COMPRA CORRIENTES, comprados con frecuencia y en pequeñas
cantidades y con un mínimo esfuerzo de comparación y de compra. Son productos que
necesitan amplia cobertura, dado que si no encuentra el producto o la marca deseada
en el lugar y en el momento apropiado, elegirá seguramente otra marca y se perderá
definitivamente la compra. El consumidor tiene un comportamiento de compra rutinario.
Estos productos son: de primera necesidad (son de rutina y fidelidad a la marca facilita
la compra), de compra impulsiva (comprados sin premeditación como: golosinas,
chicles, patitas fritas, etc.,). Son productos que deben estar disponibles en todos los
sitios posibles y deben ser bien presentados, productos de urgencia: comprados en el
momento en el que la necesidad se hace sentir, paraguas, periódico, aspirinas, o
revistas. Otro tipo de productos son los de COMPRA REFLEXIVA, son productos de
riesgo percibido medio, en las cuales el consumidor compara marcas según su criterio,
como grado de adaptación uso, estética, precio, calidad. El consumidor invierte tiempo
en la compra caso de muebles, ropa, aparatos electrodomésticos, etc. Los precios son
algo elevados y la frecuencia de compra escasa y los consumidores se dirigen a vanos
puntos de venta antes de decidirse. Para estos productos la cobertura debe ser máxima
y una distribución selectiva es básica, porque el producto necesita de los consejos y la
cooperación del detallista. Un tercer tipo de producto es el de ESPECIALIDAD, cuyas
características son únicas y el consumidor dedicará mucho tiempo para descubrirlo,
productos de lujo, alimentos exóticos y el consumidor es fiel a una marca y por ello el
productor puede utilizar una distribución selectiva o exclusiva, y no necesariamente
que sea de fácil acceso, en la medida en que los consumidores estén informados de
su localización.
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA

*Tamaño de la compañía: Este factor determina la extensión de los mercados que

a que la compañía puede aspirar, si puede atender un mercado local, regional,
nacional o internacional. Igualmente, si una empresa es grande y reconocida, podrá
conseguir más fácilmente buenos distribuidores, contrario a una organización
pequeña y con productos poco acreditados. Por lo general una gran empresa esta
capacitada para tener un canal de distribucion más corto que una pequeña.

*Recursos financieros: El poder económico de una organización podrá definir que

actividades realiza directamente y cuales entrega a sus intermediarios. Una
empresa económicamente fuerte necesitará menos intermediarios que una débil,
porque tendrá recursos para asumir muchas funciones de la distribución,
reduciendo así el grado de dependencia de los distribuidores.

*Habilidad de administración: Las decisiones sobre los canales de distribución

depende de la experiencia en mercadotecnia y una buena administración. Las que
carecen de conocimientos de mercadotecnia prefieren dar más trabajo al
intermediario.

*Deseo de controlar el canal: Algunas empresas establecen canales cortos

porque quieren controlar la distribución del producto, aun cuando el costo sea
mayor.
CARACTERISTCAS DEL LNTERMEDIARIO:

*Servicios proporcionados: Utilizará los intermediarios que brinden los servicios

adecuados a las necesidades.

*Disponibilidad: Es Importante disponer de los Intermediarios deseados.

*Actitudes de los intermediarios a las políticas del fabricante: ésta es una de

las causas de los conflictos en los diferentes niveles de distribución. Ya que algunos
Intermediarios se interesan por la exclusividad del producto en determinada región.

CARACTERISTICAS DEL MEDIO AMBIENTE

*Condiciones económicas del país: Cuando la situación de un país es difícil, y la

capacidad de compra es baja, a los productores les interesa llevar sus productos al
mercado a bajos precios y para lograrlo deberían utilizar canales más cortos, o
prescindir de servicios no esenciales que aumentan el precio final.

*La legislación: Las leyes también afectan los canales, ya que a través de la ley se
pueden evitar arreglos entre productores para no llegar a ciertos minoristas. El
control de precios y la libertad vigilada son aspectos que también pueden influir en
los canales de distribución.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y RESTRICCIONES DEL CANAL Se

deben establecer en términos de prestación de servicios de objetivo. La planeación
efectiva del canal requiere determinar a qué segmentos del mercado va a servir y los
mejores canales que se puedan utilizar en cada caso.
Los objetivos del canal varían según las características del producto:

Los productos perecederos: requieren un mercadeo más directo.

Los productos voluminosos: (materiales de construcción y refrescos), requieren

canales que reduzcan al mínimo la distancia de embarque y la cantidad de manejo
entre la trayectoria del productor a los clientes.

Los productos no estandarizados (maquinaria sobre diseño y formas de negocios

especializadas) se venden en forma directa por vendedores de la compañía porque
los intermediarios carecen del conocimiento necesario.

Los productos con alto valor unitario: con frecuencia se venden por medio de una
fuerza de ventas de la empresa en lugar de a través de intermediarios.

El diseño de los canales:

El diseño de los canales debe tener en cuenta las fortalezas y debilidades de cada
uno de los diversos tipos de Intermediarios.

El diseño de los canales también recibe la influencia de los canales de los

competidores (coca cola)
Ei diseño de canales se debe adaptar a un entorno mayor. Cuando las condiciones
económicas están en depresión, los productores desean mover sus bienes al
mercado en la forma más económica. Esto significa utilizar canales más cortos y
eliminar los servicios esenciales que aumentan el precio final de los bienes.

Las regulaciones y retenciones legales también afectan el diseño de los canales.

La ley no favorece las disposiciones de los canales que tienden al monopolio.

IDENTIFICACION DE LAS PRINCIPALES ALTERNATIVAS DE CANAL

Una vez definido el mercado meta y la posición deseada, se deben identificar las
alternativas de canales.

Una alternativa se describe por tres elementos:

TIPOS DE INTERMEDIARIOS EN EL NEGOCIO: las compañías deben buscar

canales de mercadeo innovadores, no convencionales que suelen ser en algunas
ocasiones muy adecuados y sin competencia en principio.

CANTIDAD DE INTERMEDIAROS: las compañías deben decidir la cantidad de

intermediarios que utilizan en cada nivel de canal. Están disponibles fres
estrategias:

Distribución exclusiva: limitación severa de la cantidad de intermediarios que

manejan los bienes o servicios de la compañía. Se aplica en los casos en que el
productor quiere conservar gran parte del control sobre el nivel de servicios y la
prestación que ofrecen los revendedores.

Por lo general comprende una distribución exclusiva en donde los revendedores no

deben manejar marcas de la competencia.

Distribución selectiva: comprende el uso de más de unos cuantos pero no de

todos los intermediarios que están dispuestos. permite que el productor tenga una
cobertura adecuada del mercado con más control y menos costo que la distribución
intensiva.

Distribución intensiva: colocación de los bienes en tantos distribuidores como sea

posible. Por lo general se utiliza para los productos de conveniencia como
productos de tabaco, gasolina, jabón, refrigerios, goma de mascar.

TERMINOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

El productor debe determinar las condiciones y responsabilidades de los miembros

participantes del canal. Los principales elementos en la "combinación de relaciones
comerciales" son:

Las políticas de precios: requiere que el productor establezca una lista de precios
y un programa de descuentos. Los Intermediarios deben considerarlos equitativos y
suficientes.

Las condiciones de venta: términos de pago y garantías del productor.

Derechos territoriales del distribuidor: los distribuidores querrán saber dónde se
otorgarán franquicias a otros distribuidores. También desearan recibir todo el
crédito por las ventas en su territorio, ya sea que las realicen ellos o no.

Los servicios y responsabilidades mutuos: se deben explicar con detenimiento,

sobre todo en los canales de franquicias y agencias exclusivas.

EVALUCION DE LAS PRINCIPALES ALTERNATIVAS DE LOS CANALES

Suponga que un productor identificó varias alternativas de los canales y desea

determinar cuál es el mejor. Es necesario evaluar cada alternativa en comparación
con los criterios económicos, de control, y de adaptación.

CRITERIOS ECONOMICOS cada alternativa de canal producirá un nivel diferente

de ventas y costos. La pregunta es si se producirán más ventas por la fuerza de
ventas de la compañía o por la agencia de ventas. La mayoría de los gerentes
piensan que la fuerza de ventas de una compañía venderá más porque conocen
el producto, están mejor capacitados y son más agresivos porque su futuro
depende del éxito de la compañía y porque muchos clientes prefieren tratar
directamente con la empresa.

Las empresas pequeñas eligen una agencia de ventas y las grandes también sólo
para volúmenes muy bajos para garantizar una fuerza de ventas la compañía.

CRITERIOS DE CONTROL la evaluación de canales se debe ampliar para incluir

aspectos del control. El uso de una agencia de ventas representa un problema. es
un negocio independiente que busca acrecentar sus ganancias al máximo, por lo
que es probable que los agentes se concentren en los clientes que compran más
pero no en los bienes del fabricante. Además, es posible que los agentes no
dominen detalles técnicos.

CRITERIOS DE ADAPTACION

A fin de desarrollar un canal, los miembros deben comprometerse. El productor

necesita buscar estructuras y políticas de canales que aumenten al máximo el
control y la capacidad de cambiar la estrategia. De mercado.

DECISIONES ADMINISTRATIVAS SOBRE EL CANAL

Después de elegir una alternativa de canal, la compañía debe seleccionar, motivar y
evaluar los intermediarios individuales. Además, las disposiciones del canal se deben
modificar con tiempo

SELECCIÓN DE LOS INTEGRANTES DEL CANAL

Los productores deben determinar qué características distinguen a los
mejores intermediarios, al margen de que su producto sea fácil o difícil de
colocar. Deberán evaluar la cantidad de años que tienen los
intermediarios en el negocio, otras líneas que manejan, registro de
crecimiento y ganancia, solvencia, disposición de cooperar y
reputación.
Si los intermediarios son agentes de venta, los productores querrán evaluar la
cantidad y el carácter de otras líneas que manejan, así como el tamaño y la calidad
de la fuerza de ventas.

SI los intermediarios son tiendas de departamentos que desean la distribución

exclusiva, el productor querrá evaluar la ubicación de las tiendas, el potencial
de crecimiento futuro y el tipo de clientela.

MOTIVACION DE LOS INTEGRANTES DEL CANAL

Los intermediarios deben estar motivados en forma continua. A través de la

capacitación, supervisión y el aliento, El productor no solo debe vender a
través de los intermediarios, sino que para ellos.

Cooperación - compañerismo y programación de la distribución.

EVALUACION DE LOS INTEGRANTES DEL CANAL

El productor debe evaluar periódicamente el desempeño de sus intermediarios

comparándolo con estándares como logros de cuotas de venta, niveles promedio
de inventarios, tiempo de entrega al cliente, tratamiento de los bienes dañados y
perdidos, cooperación en los programas de capacitación y promoción y servicios
que los intermediarios ofrecen a los clientes.

MODIFICACION DE LAS DISPOSICIONES DE UN CANAL

Modificaciones periódicas para responder al fluctuante mercado. Son necesarias

cuando cambian los patrones de compra, el mercado se amplia, el producto
madura, surgen nuevos competidores y surgen nuevos e innovadores canales de
distribución.

DINAMICA DEL CANAL

Los canales de distribución no permanecen estáticos.

CRECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE MERCADOTECNIA VERTICAL

Los sistemas de mercadeo vertical surgieron como un desafío para los sistemas de
mercadeo convencionales.

Un canal de mercadeo convencional comprende un productor independiente,

mayorista(s) y detallista (s). Cada uno es una entidad separada que busca el mayor
rédito, ningún miembro del canal tiene el control completo o sustancial sobre los
otros.

Un sistema de mercadotecnia vertical - por el contrario - comprende al productor,

mayorista (S) y detallista(s) que actúan en un sistema unificado.
Estos sistemas comprenden la nueva competencia en la venta al detalle que ya no
es entre las unidades de negocios independientes sino entre los sistemas completos
de redes programadas de manera centralizada que compiten entre sí para alcanzar
los mejores sistemas económicos y la respuesta de los clientes.

CRECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CRECIMIENTO HORIZONTAL

otro desarrollo de los canales es la preparación de dos o más compañías no

relacionadas para reunir recursos o programas a fin de explotar una oportunidad de
mercadeo que surge.

Mercadeo Simbiótico (Adler), las empresas que temen aventurarse solas ya que
carecen de del capital, conocimientos producción y recursos de mercadeo entonces
se unen con otra compañía.

CRECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CANAL MÚTLIPLE

En la actualidad dada la proliferación de segmentos de cliente y canales múltiples,

muchas compañías han optado por el mercadeo de canales múltiples. La
mercadotecnia del canal ocurre cuando las una sola empresa utiliza dos o más
canales de mercadeo para llegar a uno o más segmentos de clientes.

Al agregar más canales las compañías obtienen 3 beneficios:

 mayor cobertura de mercado,

 costo más bajo de los canales
 ventas más adaptadas

Pero también muchos canales dan lugar a conflictos y a la pérdida de control.

PAPELES DE LAS EMPRESAS INDIVIDUALES EN UN CANAL

Los papeles de mercadotecnia vertical, horizontal y de canal múltiple hacen énfasis

en la naturaleza dinámica y cambiante de los canales cada industria tiene que definir
su papel en el sistema de canales:

Los internos, son los miembros del canal dominante, que tienen acceso a fuentes de
abastecimiento preferenciales y gozan de gran respeto en la industria.

Los luchadores: buscan convertirse en internos

Los complementarios: no son parte del canal dominante

Los transitorios: están fuera del canal dominante y no buscan pertenecer.

Los innovadores externos: desarrollan un sist. Nuevo para llevar a cabo la labor del
mercadeo.

Otro es el capitán del canal, que es quien dirige un canal

TEMA 5
COOPERACIÓN EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Manera que dentro las relaciones internas del canal de distribución se buscan, establecer
y mejorar las relaciones de cooperación, mantener la armonía y evitar o solucionar los
conflictos que se originen con los miembros del Canal situado a distinto nivel. Ahí es
donde entra los términos de negociación y los distintos tipos de poder que existen:
2. DESARROLLO
2.1. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los primeros comerciantes transportaban los productos por rutas y se movían en
caravanas por tierra o a través del mar, en los puertos o cerca de ellos se conglomeraban
los mayoristas que vendían a minoristas y consumidores.
Actualmente en muchas regiones del mundo todavía podemos ver este tipo de Comercio.
Otra forma en que se ha comercializado a través de la historia es a base de mercados y
ferias, al lado de los centros religiosos o en acontecimientos importantes de la comunidad.
Para llevar a cabo las actividades entre oferta y demanda debemos distinguir entre: como
desplazar los productos, reunir el conglomerado de productos y la estimulación al
intercambio, El valor, la oferta, la demanda, las fuentes, etcétera. Los canales de
distribución son los que sirven de vínculo entre el productor y el consumidor, es el
esfuerzo de comercialización que se dirige hacia los compradores. Es una combinación
de instituciones a través de las cuales un vendedor comercializar sus productos hacia el
último consumidor. Los canales se seleccionan por la extensión del mercado a cubrir, por
el grado de control sobre el mercado y por los costos. Los procedimientos para la
selección del canal son: Las características que influyen en la selección del canal, las
características del mercado que afectan dicha selección, y el producto que a su vez
también afecta a la selección del canal. La efectividad del canal de distribución depende
del cauce que se elija y que dicha decisión se lleve a cabo.
La selección de los canales de distribución están en función de: el destino geográfico
como a la clase de intermediario escogido, la actividad del mercado y de las tareas a
cumplir por el intermediario y de las que quedan a cargo del abastecedor. Las
consideraciones de orden funcional son aquellas que tienen que ver con la calidad del
producto a distribuir y de las distancias. Las consideraciones de orden comercial tienen
que ver con el tipo de negocio a que va dirigida y su mercado.
2.1.1. LOS CAMBIOS EN LA DISTRIBUCIÓN
En la actualidad coexisten en España dos sistemas de distribución diferentes: el primero
constituido principalmente por empresas multinacionales con tecnologías modernas y un
marketing muy avanzado, y el segundo integrado por el comercio tradicional que sigue
manteniendo una cuota importante de mercado principalmente en las tiendas de no
alimentación.
La distribución española tiene, por tanto, el reto de hacer frente a las nuevas tendencias
sociales y económicas. Y para ello, deberá concentrar su estrategia en la diferenciación
de su oferta y en la rentabilidad, más que en el puro crecimiento de las ventas; hasta
hace muy pocos años los híper estaban en alza y actuaban de locomotoras en los
grandes centros comerciales. Hoy en día son los locales de ocio y restauración los que
atraen al gran público e incluso en algunas comunidades autónomas les han puesto freno
a su expansión.
En cuanto a la tendencia futura en la distribución se prevén Fuertes modificaciones y para
ellos solo hay que realizar un análisis comparativo con el mercado en Europa y EE.UU
principalmente.
 Mayor potenciación de canales especializados como los hard discount y las
category Killers.
 Comercio electrónico, verdadero protagonista de los próximos años.
 Incremento del poder de concentración de las ventas.
 Benchmarking, lo más interesante es observar y estudiar lo que hacen las mejores
y ponerla en práctica en nuestra compañía.
 Consolidación del sector franquicias, para ello ha de potenciar la gestión
profesional de sus protagonistas o actores del sector.
 Fabricación por terceros, el éxito de la cadena de muebles Ikea hace presagiar
una Potenciación de la fórmula consistente in crear marcas comerciales de
distribución, cuya fabricación sea dada a terceros en régimen de outsourcing,
principalmente en el mercado asiático.
 Y frente a la globalización de mercados no hay que olvidar una de las más
importantes máximas del marketing 《piensa global, actúa local》
2.1.2 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez identificadas las distintas alternativas de distribución y una vez que se hayan
valorado los factores condicionantes de cada alternativa, habrá que proceder a evaluar
cada una de ellas para poder seleccionar el o los canales más adecuados. Para proceder
a dicha evaluación se puede utilizar varios métodos: comparación de costes totales,
puntuación de criterios ponderados, ordenación por preferencias jerárquica, etc.
2.2 MOTIVACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

 Mantener promociones a los distribuidores es tan importante como mantener

promoción al consumidor final.
 La batalla por conseguir clientes no empieza por la publicidad masiva, sino por el
manejo adecuado de la distribución; la promoción Al comercio es fundamental.
 Demostrarle ventajas a los distribuidores, es garantía de que estos se convertirán
en los mejores vendedores de los productos empresariales.
Una vez seleccionados los intermediarios que formarán el canal de distribución de la
empresa, ésta debe tratarlos como si fueran un segmento más de sus públicos objetivos.
La oferta de bienes y servicios de la empresa deberá estar a la altura de las expectativas
no sólo de los clientes, Sino también de los intermediarios, aportándoles un valor superior
a ambos. La empresa deberá fomentar los programas de formación entre los
intermediarios, realizar investigaciones de mercado y desarrollar unos adecuados flujos
de comunicación con los consumidores finales y a lo largo del canal de distribución. Los
programas de formación dirigidos a los intermediarios tienen una importancia especial
porque los clientes perciben la imagen de la empresa a través del servicio que estos les
prestan.
Es importante comprender que en un contrato entre un proveedor y un miembro concreto
de un canal de distribución supone el inicio de una relación que beneficiará a ambas
partes, si se logra operar con éxito.
Una vez alcanzado el acuerdo coma el objetivo del diseñador del canal se centra en lograr
una relación de trabajo rentable y provechosa, para lo cual habrá un estimular o motivar
a los miembros del canal y deberá vigilar constantemente su rendimiento. Cuanto más
lejano este el miembro del canal del proveedor, como cuando se trata de mercados
extranjeros, más difícil resultará resolver este problema: la distancia del lugar al
aislamiento que a no ser que el proveedor esté muy atento, puede llevar al distribuidor a
concluir que el proveedor no está especialmente interesado en sus actividades. Las
dificultades por las que a través era el miembro del canal extranjero pueden considerarse
como un ejemplo extremo de necesidad de motivación, y subrayan el hecho de que la
motivación es un tipo de apoyo y qué, si la empresa no la proporciona, en los canales
nacionales se producirán idénticas actitudes. De producirse esta situación, el canal
cesará de ser útil a la hora de ayudar al proveedor a alcanzar sus objetivos de distribución
de carácter más general.
La situación se Percibe con claridad al analizar los beneficios que tiene el proveedor
cuando los miembros del canal están adecuadamente motivados. En este caso coma el
canal operará más eficientemente en una serie de aspectos: mejores ventas, servicio
más eficaz al consumidor, mayor receptividad a los nuevos productos, mejor información,
y a que el canal tendrá mayores deseos de facilitar información sobre los productos de la
competencia, sus precios, ETC. Lo más importante a largo plazo tal vez sea que un
miembro motivado de un canal es probable que no piense en distribuir productos de la
competencia y, por lo consiguiente, actuará como una base era a la entrada de otras
empresas que traten de penetrar un determinado sector del mercado.
Un proveedor puede operar en distintos sectores del mercado con diferentes objetivos
para cada 1 de ellos. Como consecuencia, cada miembro del canal de distribución recibirá
un apoyo diferente y puede que responda de distinta forma antes determinados tipos de
apoyo. El fabricante deberá elaborar una combinación motivacional para cada miembro
del canal, qué variará de acuerdo con la relevancia del canal y la importancia de cada 1
de los miembros. En general, la combinación motivacional del proveedor se centrará en
ciertas áreas clave para el mantenimiento de unas buenas relaciones de trabajo con todos
los miembros del canal.
Una de las ventajas de la motivación del canal es que mejorará el flujo de información
que reciba el proveedor del canal. Un proveedor puede ganar mucho si recibe una
información eficaz de sus canales. Es prácticamente imposible motivar a alguien que no
esté informado sobre los temas que le afectan. Facilitar permanentemente información
sobre precios, cambios de especificaciones y en bases, afectará al rendimiento del
producto en los mercados extranjeros. Muchas empresas destacan por la limitada
cantidad de información Que facilitan a sus intermediarios, por lo que éstos carecen de
motivación y su rendimiento es peor.
No sólo son muchas las empresas que facilitan una información muy limitada a sus
intermediarios, sino que a veces ni siquiera están dispuestas a comprometerse acerca
del material de promoción que hay para facilitarles. Muchos intermediarios cuentan con
programas de programación para sus mercados locales que quizá no encajen
exactamente con las ideas del proveedor sobre la promoción de sus productos. Llegar a
acuerdos y facilitar material modificado al efecto creará un sentimiento de gratitud hacia
el proveedor.
Además del apoyo informativo, se necesita un apoyo técnico adecuado, incluso en los
casos en que los problemas parecen relativamente simples.
El proveedor debe asegurarse de que su política comercial sea transparente y
consistente respecto a precios y descuentos si la empresa ha optado por una estrategia
de múltiples canales.
Hay casos en los que crear una competencia entre los miembros de los canales puede
resultar ventajoso para el proveedor, pero por lo general resulta más eficaz la
competencia dentro de un equipo de ventas o el premio a los empleados de un
determinado canal a efectos de mejorar las relaciones entre el proveedor y el
intermediario. Por ejemplo, la empresa alemana Asbach, fabricante de coñac, otorga un
premio a todos los que hayan trabajado durante 10 años para 1 de sus distribuidores en
el extranjero, premio que se concede durante una cena a la que asiste 1 de los clientes
de Asbach.
TIPOS DE PROMOCIONES AL COMERCIO
Existen varias maneras de hacer promoción al comercio, las más representativas son:
1. Exhibidores: consiste en que la empresa dota a los puntos de ventas y minoristas
con elementos especiales como stands, rótulos, dispensadores ETC, Para que el
producto sea vendido con facilidad.
un ejemplo de la promoción tipo exhibidor se da cuando las fábricas de gaseosas
o refrescos, facilitan Neveras o repartidores de sus productos con sus marcas,
garantizándole una facilidad al minorista al cambio de fidelidad a la marca.
 2. Concurso de ventas: consiste en premiar a los vendedores minoristas más
eficientes con premios, descuentos o el mismo producto con el fin de incentivar a
la venta que hace el minorista al consumidor final.
3. Comisiones por beneficios extraordinarios: es otra forma de premiar a los
minoristas. Cuando alguno de ellos pasa un nivel de venta determinado es
premiado con aumento de cantidad, comisión por venta o margen de descuento.
4. Impulsadores: premios en forma de mercancía.
5. Trato preferencial: tratos comerciales de especial beneficio a cambio de
exclusividad.
6. Asignaciones de publicidad: consiste en que la empresa le da un espacio
publicitario al minorista con el fin de incrementar sus ventas globalmente e
incentivarlo a trabajar conjuntamente.
2.2.1. MOTIVACIÓN DIRECTA A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Mantener motivados a los miembros de la empresa no es tarea fácil ya que cada persona
tiene diferente personalidad, intereses y metas que lo incitan a lograrlo, por tanto, los
distribuidores también tienen estas necesidades y para lograr motivar los se los debe
tratar como si fueran parte de la empresa, que se identifiquen con la misma y así se podrá
lograr que venden nuestros productos como suyos.
Esto no es una tarea fácil ya que requiere mayor esfuerzo que el de motivar a tu propio
personal, pero hay muchos dispositivos para alcanzar tal motivación, qué puede ser
ofrecer un mayor margen para tentar a los dueños del canal a empujar el producto más
que la competencia también se puede aplicar un trade marketing,Qué consiste en Tratar
al distribuidor no como un competidor ni incluso como un compañero de canal, si no como
un cliente intermediario, se basa simplemente en aplicar la gestión de marketing a los
distribuidores viendo a estos como clientes tal como indica Lewis, Aquellas empresas que
seleccionen cuidadosamente a su colaboradores y se lleven adecuadamente con ellos
verán incrementada su considerablemente su base de clientes mientras que la
competencia estará buscando nuevos canales de distribución.
Según Cohen Para sacar el máximo provecho con las relaciones de los distribuidores se
deben seguir 6 pasos:
 Elegir a los intermediarios vencedores
 Proporcionarles continuamente información sobre nuestros productos y empresas.
 Pagarles lo que valen
 Mantenerlos al día
 Conseguir información del mercado a través de los propios intermediarios e
infundarles entusiasmo
La motivación ha de basarse en el marketing orientado a los distribuidores de tal manera
que consiga mayores ventas a través de la satisfacción de las necesidades y deseos de
los objetivos organizacionales de los distribuidores.
Hay varias estrategias que se pueden utilizar para mantener motivados a los canales de
distribución, algunos usan la estrategia de la zanahoria y el palo goma a veces ofrecen
motivadores positivos como: márgenes más amplios, ofertas especiales, bonificaciones,
complementos para publicidad cooperativa, Complementos para exibicion Y concursos
de ventas, pero también en otras ocasiones utilizan motivadores negativos que pueden
ser amenazas de reducir los márgenes ya ser más lenta la entrega o de terminar de plano
con la relación, los productores que utilizan este enfoque con toda seguridad no han
hecho bien su trabajo de estudiar las necesidades, problemas, puntos fuertes y débiles
de sus distribuidores.
las empresas más avanzadas tratan de crear sociedades a largo plazo con sus socios de
canal para crear un sistema de marketing que satisfaga las necesidades tanto del
fabricante cómo de los socios, al admirar sus canales, la empresa debe convencer a los
distribuidores de que prosperaran más si colaboran dentro de un sistema coherente de
entrega de valor.
Otras dos estrategias conocidas para motivar a los canales de distribución son las
estrategias de push y pull.
En la estrategia push, la empresa empuja el producto a través de los canales de
comunicación hacia el consumidor final. Un ejemplo de este tipo de estrategia es la que
llevan a cabo algunos hoteles ofreciendo comisiones extra a las agencias de viaje para
que recomienden sus instalaciones a todos los clientes que se muestran Indecisos sobre
dónde pasar sus vacaciones.
Por el contrario, en la estrategia pull implica dirigir la campaña promocional al consumidor
final para que éste demande directamente el producto o servicio al canal de distribución
y este, a su vez, al fabricante.
La empresa puede utilizar diferentes fuentes de poder para dirigirse al intermediario y
motivarlo, estas fuentes de poder fueron estudiadas en 1959, por los psicólogos sociales
John French y Bertram Raven Que comenzaron a esbozar un modelo teórico
psicosociológico para explicar las relaciones de poder en la sociedad. Esta teoría ha sido
ampliamente estudiada, discutida y utilizada, especialmente para el estudio del poder
dentro de una organización empresarial.
Miles de teóricos de todo el mundo aún la utilizan para elaborar sus estrategias de
desarrollo organizacional para saber hasta dónde utilizar determinado tipo de poder y
cuál de ellos (o una combinación de varios) Es el más efectivo para lograr efectividad y
eficacia en la empresa.
Plantearon un modelo que dice que las fuentes del poder social son 5 y que se ejerzan
de diferente manera, con resultados diferentes en quién Es influenciado por este poder,
estas 5 fuentes son:
 El poder referente
 El poder por recompensa
  El poder legítimo
 El poder del experto
 El poder coercitivo
El poder referente o de referencia: se refiere a la identificación del intermediario con el
fabricante, es la capacidad de liderazgo y un prestigio reconocido por los miembros del
canal de distribución, situado a distinto nivel, se ejerce en base a los sentimientos de
respeto, admiración, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder. El distribuidor se
siente identificado por la empresa. Los maestros son poderosos agentes se socialización.
El deseo de ser como el maestro puede hacer que el maestro ejerza un poder referencial
sobre el estudiante. A este poder se lo relaciona al carisma y a la atracción personal. Este
poder lleva tiempo en desarrollarse, y puede no ser efectivo en ambientes con alta
rotación de personal.
Una teoría americana (que se basa en la Teoría de French y Raven) afirma que este
poderse da en forma diferente en distintos países, según su cultura.
El poder de recompensa; se refiere a que el intermediado coopera con /a empresa por
la recompensa que este le ofrece. El poder por recompensa utiliza recursos que al canal
de distribución desea y valora positivamente. Genera un aumente de la atracción hada el
poder y disminuye la resistencia. En el caso de las empresas tiene que ver con el
otorgamiento de incentivos a los empleados por productividad, cumplimiento de objetivos,
promociones, menciones honoríficas, etc.
El poder legítimo; Es aquel que por un conjunto de normas establecidas y conocidas de
antemano impone ese poder sin discusión por su posición ~ organización, definiéndose
como autoridad. El canal cree-legítimo el poder de ¡a empresa. El grado de poder legítimo
que posee un individuo es resultado de lo que los otros creen que él o ella tienen el
derecho de ejercer influencia sobre los otros,
El poder del experto; Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,
habilidades, autoridad que posee sobre un tema. Este tipo de — poder es muy específico.
La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros
ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos.
Suele producir escasas resistencias por parte de los distribuidores, si este reconoce la
pericia de la empresa. Este poder lleva gran esfuerzo para quien ¡o detenta, y conlleva a
que la empresa demuestre permanentemente que es competente si quiere continuar
ejerciendo su influencia.

El poder coercitivo Una empresa impone su voluntad a través de amenazas o castigos

a un distribuidor, este es consciente os que la empresa puede infringirle sanciones
negativas. Es el más efectivo a corto plazo, pero a la larga produce un comportamiento
disfuncional en los distribuidores. Otros autores como Philip Crosby y W. Edwards
Deming sugieren que el ejercicio de este tipo de poder provoca una caída de la
productividad y creatividad en el lugar de trabajo. En épocas de crisis económica o si
peligra la sobrevivencia de la empresa es cuando más se ve el ejercicio de! poder
coercitivo.
Esta teoría del poder social se basa en la premisa de que e( poder y ¡a influencia implican
la relación de al menos 2 agentes y que la reacción del agente pasivo es en donde se
encuentra ¡a explicación al fenómeno social de ¡a influencia y el poder

A estos cinco poderes se le suma un sexto que es el poder de persuasión.

El poder de persuasión

Consiste en ¡a capacidad para convencer a otros miembros del canal de distribución,

situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada postura, idea, plan o
estrategia. Requiere que quien Jo ejerza posea estilo, personalidad capacidad de
negociación y persistencia.

CONFLICTO Y CONTROL EN LOS CANALES

La distribución se caracteriza por metas que comparten los proveedores y dientes y

también por acciones cooperativas. Pero los conflictos y las luchas por el control son más
comunes. Para administrarías eficazmente es necesario conocer -el conflicto y el control
para:
* Atenuar el conflicto o el menos sus efectos negativos.
* Aumentar el control de la compañía dentro de un canal.
CONFLICTO
Desde sí momento en que los métodos para conseguir los objetivos fiados por une
empresa perjudican los intereses de otra con la cual se interrelaciona, puede surgir el
conflicto,
El conflicto en un canal de distribución consiste en una situación de tensión que se origina
por la percepción por parte de uno de sus componentes de que ¡a consecución de sus
objetivos está siendo impedida u obstaculizada por otro.
En los canales de distribución as frecuente que surja la posibilidad de conflicto, debido a
la permanencia de las relaciones entre (as empresas pertenecientes al mismo canal.
CAUSAS DEL CONFLICTO
  Interdependencia funcional: Cuando los miembros de/ canal antepongan
autonomía a cooperación en las relaciones que mantienen, es fácil que se den
situaciones conflictivas.
 Incompatibilidad de objetos: Cuando un miembro del canal que intenta alcanzar
sus objetivos impide a otro alcanzarlos suyos.
 Incongruencia o ambigüedad en ei papel de cada una de las empresas.
 Persecuciones divergentes de la realidad.
 Ruptura del proceso de comunicación en el canal
 Diferencias ideológicas entre las empresas.
 La percepción de una actitud oportunista.
 Pérdida de confianza.
CLASES DE CONFLICTOS
Según Vásquez Casielies y Traspalados (1994), podemos clasificar los con filetes en tres
tipos:
 Conflicto Vertical
 Conflicto Horizontal
 Conflicto Multicsnales
Conflicto Vertical
El conflicto vertical surge entre empresas que desarrollan su actividad en distintos niveles
de canal, este conflicto casi siempre ocurre entre el productor y si mayorista o entre el
productor y el detallista. Puede existir contrariedad entre ¡os miembros del canal por
desacuerdo en los objetivos y actividades a ¡levar a cabo, falta de colaboración, y
estímulos o recompensas. Este conflicto se produce cuando la conducta de un miembro
de un canal no es la esperada por tos otros miembros.
Conflicto Horizontal
El conflicto horizontal se da entre intermediarios del canal situados a; un mismo nivel de
distribución. Puede ser un conflicto intratipo (un hipermercado frente otro hipermercado),
o un conflicto intratipo (una tienda especializada frente a. un hipermercado), este segundo
tipo de conflicto es el más habitual Este conflicto es propio de una situación de
competencia, en el que se actúa para conseguir mayores cuotas de mercado.
Conflicto. Multicanal
Este conflicto sume cuando el fabricante elige dos o más canales que compiten entre sí,
para distribuir sus productos: Por ejemplo, cuando se pretende compaginar la distribución
en tiendas especializadas y en grandes superficies, pueden surgir conflictos de interés
por establecer condiciones de venta dispares para uno u otro tipo de intermediario
comercial. Las grandes superficies en comparación con las tiendas especializadas,
pueden conseguir del fabricante precios más bajos (basados en mayores volúmenes de
venta}. Esta situación genera un conflicto de gran intensidad con los establecimientos
especializados. Ejemplo: Cuando Zenith acordó vender sus relojes través de
comerciantes masivos, las tiendas independientes se resintieron y ya no quisieron vender
sus productos.
El conflicto en los canales no tiene por qué ser necesariamente negativo. Ciertos
conflictos pueden ser constructivos porque delatan problemas adaptación a entornos
cambiantes, que, si son correctamente analizados y solucionados, mejoran el rendimiento
del canal y las relaciones en el mismo. .
Una de las formas de reducir el conflicto es a través del ejercicio del liderazgo de alguno
de los miembros del canal. El líder impone al resto de ¡os participantes normas, formas
de comportamiento, y fundones y tareas orientadas hacia un objetivo. De este modo, la
fuente del conflicto se reduce de forma evidente.
También los conflictos pueden casi disminuir si se establecen, de mutuo acuerdo entre
los componentes del canal, una jerarquía de objetivos que deben alcanzar
conjuntamente. Esto sucede cuando el canal se enfrenta a una amenaza exterior; por
ejemplo: La aparición de un nuevo canal más competitivo.
Otra forma de reducción puede consistir en el intercambio de personas entre dos o más
niveles de canal. Por ejemplo: la empresa fabricante puede decidir que algunos ejecutivos
trabajen temporalmente en delegaciones de ventas y que ciertos delegados trabajen en
ámbitos de toma de decisiones. De esta forma cada una de las partes apreciara mejor el
punto de vista de la otra, facilitando la cooperación entra ambas.
OTROS CONFLICTOS
CONFLICTO ENTRE PRODUCTOR Y Mayorista
Los fabricantes y mayoristas tienen diferentes puntos de vista. Por una parte los
fabricantes piensan que estos no promueven el producto agresivamente ni mantienen
invéntanos suficientes, además los servicios de los mayoristas cuestan demasiado
costoso. Por otra parte, los mayoristas piensan que los fabricantes esperan demasiado
de ellos c no comprenden ¡a obligación primaria que el mayorista tiene con sus dientes.
El conflicto entre canales algunas veces se debe a los intentos del fabricante por
prescindir de los mayoristas y tratar directamente con ¡os detallistas y los consumidores.
Se realizan las ventas directas porque los productores están
Insatisfechos con los servicios del mayorista, o bien porque las condiciones del mercado
exigen más ventas de este tipo.
Si se quiere prescindir de los mayoristas, el productor tiene dos alternativas:
 Vender directamente a los consumidores.
 Vender directamente a los detallistas Este Upo de distribución es factible y
conveniente en ciertas condiciones del mercado y producto.
•
La distribución directa es conveniente cuando el producto:
  Está, sujeto a caducidad física o a la moda
 Tiene un elevado precio unitario
 Esta hecho según especificaciones del diente
 Requiere instalación o servicio técnico
También los mayoristas pueden mejorar su condición competitiva y tienen 4 alternativas:
1) Mejorar la administración interna modernizando sus operaciones
2) Dar asistencia gerencial a los detallistas
3) Formar una cadena voluntaria el mayorista celebra un contrato para proporcionar
a un grupo ce detallistas servicios gerenciales y poder de compra de grandes
volúmenes. Y ellos a su vez prometen comprársela toda o casi toda.
4) Crear marcas de intermediarios .
CONFLICTO ENTRE PRODUCTOR Y DETALLISTA
El conflicto entre silos tiende a intensificarse en época de crisis económica. Habrá
conflicto cuando los fabricantes compitan con los detallistas vendiendo de casa en casa
o a través de sus propias tiendas. El productor y el detallista discrepan respecto a los
términos de la venta o a las condiciones de la relación existente entre ambos. Así, algunos
detallistas exigen un descuento por apertura para poner el producto del fabricante en los
estantes de la tienda.
Los fabricantes y detallistas disponen de métodos para obtener un mayor control. Los
fabricantes pueden:
1) Crear una fuerte lealtad a la marca entre los consumidores Una promoción creativa
y agresiva es la clave para conseguirlo.
2) Establecer una o más formas de sistema de marketing vertical.
3) Negarse a venderá detallistas que no cooperan.
Los detallistas disponen de armas muy eficaces de marketing. Pueden:
1) Crear lealtad a la tienda entre los dientes una buena publicidad y marcas fuertes
de tienda son medios adecuados para crear dientes leales.
2) Mejorar los sistemas de información computarizada la información es poder Al
negociar con los proveedores es de gran utilidad saber que $e vende y la rapidez
con que se vende.
CONTROL DE CANALES
Cuando una empresa controla el comportamiento de las otras en su canal de distribución,
decimos que tiene el control del canal.
¿QUÉ ES EL PODER DE CANAL?
El poder de canal es la capacidad de influir o. controlar el comportamiento de otro canal
miembro. El poder es un requisito indispensable del control en muchas situaciones, entre
ellas ¡os canales de distribución. Hay varias fuentes de poder dentro del contexto de íes
canales como se conocimientos especializados, permisos y sanciones.
CONSIDERACIONES LEGALES EN LA ADMINISTRACIÓN DE CANALES
Los intentos de controlarla distribución están sujetos a restricciones legales. Métodos de
control que apalian los proveedores:
Comercialización exclusiva
Cuando un fabricante prohíbe a sus tiendas vender los productos de i a competencia. Sí
se estipula que cualquier tienda que venda su producto no podrá venderlas marcas
rivales. Este tipo de convenio tiende a ser ilegal cuando:
a) El volumen de ventas del fabricante es una parte importante del volumen total de
las que se obtienen en un mercada Con silo -los competidores quedan excluidos
de una parte importante del mercado.
b) El contrato se celebra entre un gran productor y un intermediario más pequeño, se
considera que el poder del proveedor es intrínsecamente coercitivo y que, por lo
mismo limita al comercio.
Sin embargo en algunos fallos de los tribunales se ha determinado que la distribución
exclusiva es permisible cuando:
1 En el mercado existen productos equivalentes o bien ¡os competidores del fabricante
tienen acceso a distribuidores semejantes. En tales casos, la distribución exclusiva será
ilegal si la competencia no disminuye de modo considerable.
2. Un fabricante está entrando en el mercado o su participación en el mercado total es
tan pequeña que resulta insignificante. Un contrato de distribución exclusiva fortalece su
distribución competitiva, en caso de que ¡os intermediarios decidan respaldar el producto
con un gran esfuerzo de marketing.
Contrato restrictivo
Cuando un fabricante vende un producto a un intermediario a condición de que también
le compren otro producto, las dos partes habrán celebrado un contrato restrictivo. Se
piensa que estos contratos infringen las leyes anti monopólicos. Se dan 2 excepciones.
Pueden ser legales cuando;
a) Una compañía nueva esté tratando de entraren un mercado
b) Un distribuidor exclusivo tiene la obligación de vender la línea completa de
productos del fabricante, pero no se le prohíbe vender los de la competencia,
c) Negativa a distribuir Con tal de seleccionar sus canales, un productor
posiblemente se niegue a vendérselos.
d) Política de territorio exclusivo El productor exige a todos los- intermediarios vender
únicamente a clientes situados dentro del territorio asignado. Se dictaminó que los
territorios exclusivos de venia son ilegales, porque disminuyen la competencia y
 limitan al comercio. Los tribunales trataron de estimular la competencia entre los
intermediarios que manejaban la misma marca.
CONCLUSIONES

 Los primeros comerciantes transportaban los productos por rutas y se movían en

caravanas por tierra o a través del mar, eso incurría a una demora en cuanto al
tiempo de distribución de los productos. Ahora acorde con la evolución de la
tecnología los canales de distribución son más eficientes.

 Sabemos bien que una vez identificados las distintas alternativas de distribución y
una vez que se hayan valorado los factores condicionantes de cada alternativa,
habrá que proceder a evaluar cada una de ellas para poder seleccionar el o los
canales más adecuados.
 Mantener promociones a los distribuidores es muy importante como mantener
promoción sí consumidor final para lograr la satisfacción tanto de la empresa, del
distribuidor y del consumidor final.

 En el mercado existe una batalla por conseguir dientes, pero ésta, no empieza por
realizar una publicidad masiva, sino por el manejo adecuado de la distribución;
donde la promoción al comercio es fundamental
 Es importante demostrar ventajas a los distribuidores para garantizar que éstos se
convertirán en los mejores vendedores de los productos de la empresa.

1. COOPERACION EN LOS CANALES DE DISTRIBUCION

Primero unas definiciones de cooperación, oportunismo y confianza:

Cooperación: La cooperación presume una colaboración, coordinación y relación más

Estrecha entre los miembros, el análisis conjunto de las partes y la consideración de los
otros miembros del canal como asociados y colaboradores y nunca como rivales.

Oportunismo: El oportunismo es lo contrario de la cooperación y puede ser definido

como la búsqueda del propio interés mediante el engaño. Por tanto, se trata de un
comportamiento a través del cual una organización busca obtener su propio beneficio en
el intercambio a expensas de la otra parte.
Confianza: Normalmente, cuando los miembros que integran un canal de distribución
basan sus relaciones en la cooperación, la confianza entre las partes suele aumenta,
ocurriendo lo contrario en el caso oportunismo. Podemos extraer que la confianza es la
creencia o expectativa de que el intercambio se producirá tal y como se desea resultadas
positivos, consecuencia de la buena voluntad y actuación responsable de la otra parte,
evitándose los comportamientos de carácter oportunista

EL CANAL VISTO COMO UNA SOCIEDAD

Algunas veces las miembros ven al canal como un grupo fragmentado de empresa rivales
independientes. Ni los proveedores ni los intermediarios deberían concebir el canal como
algo que "mandan y controlan", sino más bien como sociedades cuya finalidad es atender
las necesidades de los usuarios finales.

Una causa posible de problemas para un canal radica en el hecho de que las fabricantes
no tienen una persona adecuada para coordinar las actividades de los canales. Casi
todos los productores cuentan con un director de publicidad y un director de ventas, pero
pocos tienen un director de canales.

Para evitar conflictos los miembros de los canales llegan a un acuerdo sobre el objetivo
Fundamental que buscan en conjunto. Esto tiene lugar con frecuencia cuando el canal
Enfrenta una amenaza externa. Un dispositivo útil para el manejo de conflictos es el
intercambio de personas entre dos o más niveles del canal.

LA IMPORTANCIA DE LA COOPERACIÓN ENTRE CANALES DE DISTRIBUCION

La cooperación en el canal existe solo cuando los objetivos y estrategias de los miembros
del canal, situados a diferentes niveles, son armónicos.

Desde esta perspectiva los miembros del canal entienden que existe entre ellos una
Relación interdependiente, y asumen que actuando conjuntamente cada uno obtiene
Beneficios superiores a los que obtendrían si actuaran de forma independiente. Así es,
que se puede considerar al canal de distribución como un sistema compuesto por
diferentes miembros (fabricantes e intermediarios), cada uno de ellos desarrollando un
papel determinado con el objetivo de lograr la satisfacción de los consumidores finales.

Para el éxito de un marketing de relaciones es muy importante la confianza y el

compromiso en vías de un comportamiento cooperativo, puntualizando en (Morgan y
Hunt, 1994:

a) Incentivar a las empresas a trabajar para preservar las inversiones en la relación

b) Fomentar una orientación a largo plazo y resistirse a ia tentativa de un horizonte
Temporal más cortó.
c) Actuar bajo la creencia de que sus socios no lo harán de forma oportunista.

Siguiendo lo que indican Anderson y Weitz (1992), en lo que se refiere a las ventajas de
la cooperación entre los fabricantes y los distribuidores, encontremos:

Ventajas de la cooperación para los fabricantes

- Mayor acceso a la información de mercado.

- Mayor asistencia por parte del intermediario en el lanzamiento de nuevos
productos.
- Menor interés del distribuidor o agente a promocionar marcas competitivas.
- Mayor disposición de los intermediarios a llevar a cabo actividades de las que sólo
se consiguen rendimientos a largo plazo, o a responder a contingencias
imprevistas con flexibilidad y buena fe.

Ventajas para los intermediarios

- Mayor accesibilidad a los productos requeridos por sus clientes.

- Posibilidad de diferenciarse de otros distribuidores.
- Mayor apoyo por parte de los fabricantes.

No podemos olvidar que la satisfacción mutua es uno de los principales objetivos que se
busca cuando se mantiene una relación con el canal de distribución. Las causas que
pueden producir satisfacción con el distribuidor provienen del uso de estrategias de
influencia, la cooperación, la gestión de coníflictos, el control sobre variables de decisión
y la confianza (Sánchez Pérez, 1997).

2. CONFLICTO Y CONTROL EN LOS CANALES

CONFLICTOS EN LOS CANALES

La distribución se caracteriza por metas que comparten los proveedores y clientes y

también par acciones cooperativas. Pero los conflictos y las luchas por el control cada
vez son más comunes, estos no tienen que ir relacionado necesariamente con aspectos
exclusivamente negativos, pues el desacuerdo es parte imprescindible en una
negociación y puede ser un síntoma para la mejora de la situación.
las principales fuentes de conflicto (Vázquez, Santos y Sanzo; 1998) son: cuentas
directas, incorporación de distribuidores, dirección del distribuidor, duplicidad de zonas,
niveles de inventario, independencia de las distribuidores, líneas de producto secundarias
y falta de comunicación.

CONTROL EN LOS CANALES

Cuando una empresa controla el comportamiento de las otras en su canal de distribución,

décimos que tiene el control del canal. El poder de canal es la capacidad de influir o
controlar el comportamiento de otro canal miembro.

Las grandes cadenas de distribución son las empresas que hoy día denominan los
canales, fundamentalmente las empresas que integran la función de mayorista y
minorista al vez grandes (grandes almacenes, hipermercados) y también algunas
cadenas mayoristas. No obstante algunos canales son controlados por fabricantes, y lo
que parece claro es el casi nulo control de los canales por parte de los compradores, que
podrían y debería tener un papel más relevante.

Los fabricantes desean que sus productos lleguen al destinatario en unas determinadas
condiciones: que se encuentre en los establecimientos deseados en los mejores lugares
del punto de venta, que se entregue en plazos convenidos, que sean recomendados por
el minorista, etc. Para lograr estos fines, parece claro que se precisa un cierto control del
canal.
La realidad es diferente. Un productor, en el momento que entrega sus productos pars
su distribución mayorista, pierde gran parte o totalidad del control sobre sus productos y
se tiene que plegar a los usos de los intermediarios establecidos.

Para que los fabricantes tengan un mayor control se debe:

- Crear una fuerte lealtad a la marca entre los consumidores.

- Establecer una o más formas del sistema de marketing vertical.
- Negarse a vender a detallistas que no cooperan.
- Disponer de detallistas alternativos.

Los detallistas utilizan un arma de marketing muy eficaz como ser el de:

- Crear lealtad a la tienda entre las Clientes.

- Mejorar las sistemas de información computarizadas.
- Formar una cooperativa detallista

3. CLASES DE CONFLICTOS

Según Vásquez Casielles y Trespalacios (1994) podemos clasificar los conflictos en tres
tipos:

CONFLICTO EN LOS CANALES VERTICALES:

Surge entre empresas que desarrollan su actividad en distintos niveles del mismo canal,
como ser el caso de Coca-Cola que se enojo Cuando la misma embotelladora acordó
embotellar también Dr. Pepper.

Este tipo de conflicto casi Siempre ocurre entre el productor y el mayorista o entre el
Productor y el detallista.

CONFLICTO EN LOS CANALES HORIZONTALES:

Se da entre los miembros del mismo nivel del canal dentro de éste. Básicamente ocurre
en los siguientes casos:

- Intermediarios del mismo tipo.

Sin embargo, en algunos fallos de los tribunales se ha determinado que la distribución

exclusiva es permisible cuando:

- En el mercado existen productos equivalentes a bien las competidores del

fabricante tienen acceso a distribuidores semejantes. En tales casos, la
distribución exclusiva será ilegal si la competencia no disminuye de modo
considerable.

- Un fabricante está entrando en el mercado o su participación en el mercado total

están pequeña que resulta insignificante. Un contrato de distribución exclusiva
fortaleza su distribución competitiva, en caso de que los intermediarios decidan
respaldar el producto con un gran esfuerzo de marketing.

CONTRATO RESTRICTIVO

Cuando un fabricante vende un producto a un intermediario a condición de que también

le compren otro producto, las dos partes habrán celebrado un contrato restrictivo. Se
piensa que estas contratos infringen las leyes anti monopólicos. Se dan dos excepciones.
Pueden ser legales cuando:

- Una compañía nueva está tratando de entrar en un mercado

- Un distribuidor exclusivo tiene la obligación de vender la línea completa de
productos del fabricante, pero no se le prohíbe vender los de la competencia.

NEGATIVA A DISTRIBUIR

Con tal de seleccionar sus canales, un productor posiblemente se niegue a vendérselos.

POLITICA DE TERRITORIO EXCLUSIVO

El productor exige a todos los intermediarios vender únicamente a clientes situadas
dentro del territorio asignado. Se dictaminó que los territorios exclusivos de venta son
ilegales, porque disminuyen la competencia y limitan el comercio. Los tribunales trataron
de estimular la competencia entre los intermediarios que manejaban la misma marca.

Los territorios exclusivos pueden permitirse cuando:

- Una compañía es pequeña o acaba de ingresar al mercado

- Un fabricante establece un sistema corporativo de marketing vertical y conserva la
propiedad del producto mientras este no llegue al usuario final.
- Un fabricante usa intermediarios independientes para que distribuyan el producto
bajo consignación, sistema en el que el intermediario no paga al proveedor antes
de vender la mercancía.

5. CAUSAS DE LOS CONFLICTOS

Conflicto: Surge cuando uno o varios de los miembros de la empresa perciben que otro
u otros perciben sus propios objetivos.

CAUSAS
Se dan a través de la interdependencia funcional. Las causas más comunes son:

- Ruptura del proceso de comunicación en el canal.

- Diferencias ideológicas entre los empresas.
- Pérdida de confianza.
- Mal uso del poder.
- Escasez de recursos.
- Incumplimiento de roles asignados.
- Incompatibilidad de objetivos.
- Ruidos en la comunicación.
- Derechos y reglas poco claras.
- Diferencias en la percepción.
- Incompatibilidad de objetivos entre los diferentes miembros del canal.
- Definición imprecisa de las roles, derechos, funciones y tareas que deben realizar
los miembros del canal.
- Diferencias en la percepción, con respecto a aspectos del entorno, que afectan al
canal; por ejemplo la evolución de la situación económica.
 - Ciertos conflictos pueden ser constructivos, por que delatan problemas de
adaptación a entornos cambiantes, que correctamente analizados y solucionados,
mejoran el rendimiento del canal y las relaciones del mismo.
- Incompatibilidad de objetivos
- Derivado de desacuerdos de dominio (el más dominante puede negociar)
- Diferencias de percepción de la realidad.

EL PODER
Capacidad que tiene un miembro de influir en las decisiones de otro, imponiendo
Determinados comportamientos sin que existan relaciones de propiedad o contractuales.

- Poder coercitivo, constituido por las penalizaciones potenciales, es la capacidad

para conseguir la sumisión de otros miembros del canal mediante la amenaza de
causar un perjuicio económico, como la retirada de órdenes de compra, atraso en
los pagos, etc. La persistencia en el ejercicio del poder coercitivo puede dar lugar
a la aparición de un poder compensador con el que los miembros perjudicados
traten de defenderse o contraatacar.

- Poder no coercitivo, constituido por las recompensas y asistencias prestadas. Se

tienes lo siguientes poderes no coercitivos que son:

 Poder de resultados, colaboración para mejorar resultados.

 Poder de recompensa, posibilidad de concesión de descuentos y ventajas, supone
la capacidad para ofrecer a otro miembro del canal un beneficio o compensación
económica, tal como un pedido importante.
 Poder de experiencia, poder para el conocimiento y experiencia, es la capacidad
para influir basada en la experiencia y el conocimiento.
 Poder de identificación, poder para el prestigio y la buena imagen.
 Poder de información, suministro de información a cambio de funciones.
 Poder de legitimación, poder en función de acuerdos o contratos.

CONCLUSIÓN
Para concluir podemos decir que uno de las problemas principales que existe en la
Cooperación de las canales de distribución viene provocado por la falta de claridad del
rol de cada una de las agentes, que origina una creencia de exceso de importancia
respecto a la otra parte. Por otro lado, puede aparecer una inadecuada fijación hacia el
diente final, lo que lleva al fabricante a considerar al distribuidor como parte de su propia
organización y a los consumidores finales como sus clientes.
Bajo este aspecto, los distribuidores son reacios a compartir información, siendo el papel
de la comunicación fundamental.

No podemos olvidar que:

"La satisfacción mutua es uno de los principales objetivos que se busca cuando se
mantiene una relación con el canal de distribución".
TEMA 6

EL SISTEMA COMERCIAL

El sistema comercial es un conjunto de intermediarios que intervienen en una economía

constituyen su sistema comercial.

El sistema comercial es el encargado de poner en contacto y relacionar el polo de la

producción con el consumo, los fabricantes ceden el producto a los mayoristas, los
mayoristas a su vez ceden el producto a los minoristas quienes lo venden al
consumidor final.

Así se configura el esquema del sistema de comercialización, definido como sistema

total de actividades empresariales encaminado a planificar, fijar precios, promover y
distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los consumidores
actuales o potenciales. Sistema que pretende como objetivos fundamentales
incrementar la cuota de mercado, la rentabilidad y el crecimiento de la cifra de ventas.

En definitiva, la estructura de este sistema viene generalmente interpretada por los

siguientes componentes:

 Información sobre las necesidades del mercado: estudio del mercado y su

demanda
 Adquisición y almacenamiento de productos: relación de intercambio con el
sistema de producción.
 Promoción comercial y publicidad: Función de creación y de mantenimiento de la
demanda
 Distribución: conjunto de tareas de mantenimiento, transporte y entrega física de
los productos a los mayoristas o a los detallistas. Anteriormente fue definida como
logística externa.
 Fijación de precios: política de precios y de descuentos según los intermediarios y
agentes intervinientes en el proceso de comercialización.
  Ventas: función tradicional o básica en la que se soporta toda la fuerza del sistema.
Por ello los agentes y técnicas de la misma son conocidos por la fuerza de ventas.
 Servicios posventa: conjunto de acciones de ayuda, de asistencia y de información
al cliente para fidelizar su relación futura.

En el último de los pasos de esta secuencia se encuentra la gestión del cobro, teniendo
en cuenta la tipología de transmisión, plazos, etc, lo que se enlaza con el sistema de
financiación de la empresa.

En todo caso el manejo de la función o labor directiva de marketing se basa en tres

ámbitos principales:

 Análisis del entorno del sistema de comercialización: es decir el análisis de la

estructura y el comportamiento del mercado, competidores, administradores,
canales de distribución, agentes públicos y sociales y factores del entorno
genérico. Variables externas que influyen en la demanda global.
 Formulación de decisiones y estrategias comerciales: estrategias de marketing mix
o que combinan las variables comerciales conocidas como producto, precio, plaza
y promoción. Variables internas que permitirán cumplir los objetivos pretendidos.
 Planificación, organización y control de la actividad comercial: como el conjunto de
funciones, técnicas, procedimientos y acciones conocidas del sistema de
dirección.

El esquema de actuación alrededor del marketing es fundamental en el control y

seguimiento de las relaciones existentes entre las variables externas no controlables y
las internas asociadas al marketing mix con el propósito de concretar los objetivos de
rentabilidad, cuota de mercado, aumento de las ventas, etc.

CANAL DE COMERCIALIZACIÓN

Es el conjunto de circuitos a través de los cuales se establece la relación entre

producción y consumo, a efectos de hacer disponibles los bienes para los
consumidores, mediante la articulación de los distintos flujos de comercialización de
bienes, informativos, financieros.
Un canal tiene uno o varios circuitos. El circuito es el recorrido que realiza la mercancía
para ir desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.

Las razones fundamentales que justifican la existencia del canal de comercialización

son:

 La búsqueda de eficiencia
 Se disminuye el esfuerzo para llegar al mercado
 Para reducir el riesgo inherente al proceso de comercialización (riesgo de rotura
de deterioros de obsolencia)
 Razones de orden estratégico

Para que exista un canal de comercialización debe existir:

 Una mercancía, objeto de intercambio

 Un espacio físico de intercambio
 El servicio: de transporte, de almacenamiento, de acabado de producto, de
información de financiación, y asunción de riesgo
 Los agentes de la distribución: dentro de los agentes de distribución o tipos de
intermediarios se encuentran:
 Comerciantes
 Mayoristas
 Minoristas
 No comerciantes: los que no adquieren la titularidad sobre la mercancía, y
por tanto intervienen facilitando el intercambio de la mercancía, pero no
asume riesgo.
 Instituciones publicas
 Otros distribuidores no comerciales (comisionistas, fuerza de ventas…)

Estos diversos elementos se pueden organizar de diversas formas:

 Canales directos: cuando no hay agentes de la distribución. El fabricante vende

directamente al consumidor
  Canales indirectos: cuando intervienen agentes de la distribución. Este tipo puede
ser:
 Corto: cuando interviene solo un agente de la distribución.

Ejemplos: Producción-Mayorista-Consumidor; Producción-Minorista-

Consumidor

 Largo: cuando intervienen más de un agente de la distribución.

Ejemplo: Producción-Mayorista- Minorista-Consumidor

Estos canales generan distintos flujos que pueden ser de tres tipos:

 Flujo unidireccional hacia adelante (la posesión física, la promoción, la

propiedad…)
 Flujo unidireccional hacia atrás (el pedido y el pago)
 Flujos bidireccionales (la negociación, la financiación y el riesgo)

Todos estos flujos desempeñan un conjunto de funciones que son la razón de ser del
canal de comercialización y son:

 Función material: consiste en transportar, almacenar, envasar, etiquetar,

seleccionar la mercancía
 Función económica: puesto que el canal es una estructura que financia los
procesos de intercambio
 Función transaccional: en la medida en que genera intercambios de información
sobre precio, cantidad, calidad
 Función espacial y temporal: sitúa la mercancía en el lugar adecuado y en el
momento adecuado
 Función social

Componentes de los canales de comercialización

Al hablar de los componentes de los canales de comercialización hablamos de los

agentes de comercialización también denominados intermediarios, mayoristas y
minoristas fundamentalmente.
INTERMEDIARIOS MAYORISTAS

El mayor o distribuidor mayorista que es un componente de la cadena de distribución en

que la empresa o el empresario no se pone en contacto directo con los consumidores o
usuarios finales de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista.

El mayorista es un intermediario entre el fabricante o productor y el usuario intermedio o

minorista; intermediario que:

 Compra por cuenta propia a una persona que produce, a un fabricante, a

otro mayorista o intermediario en grandes cantidades, es decir al por mayor
y,
 Vende bienes y servicios a otros comerciantes (mayoristas o minoristas) a
industriales y/o a consumidores institucionales (bares, hoteles, hospitales)
en cantidades más pequeñas, pero nunca al consumidor o usuario final.

En el caso de productos agrícolas, compran a pequeños agricultores, agrupan la

producción, la clasifican, envasan, etiquetan. Las empresas mayoristas están perdiendo
protagonismo a favor de las grandes empresas de distribución o de asociación de
minoristas, que están asumiendo funciones propias de los mayoristas.

Los mayoristas ejercen para sus clientes las siguientes funciones:

 Debe pronosticar las ventas de sus clientes y comprar y almacenar los productos
 El mayorista al comprar a varios fabricantes o a otros mayoristas reagrupa los
productos y ofrece los mismos a sus clientes minoristas
 El mayorista suele disponer de medios de transporte de manera que puede
entregar los pedidos en los establecimientos que integra su clientela
 El mayorista suele conceder crédito a sus clientes. A veces el aplazamiento de
pago es bastante más dilatado que el que conceden los fabricantes, por esta
situación muchos minoristas que podrían comprar de la fábrica prefieren hacerlo
al mayorista debido a las facilidades de pago. Cuando más pequeño es el cliente,
con mayor intensidad depende del mayorista.
  El mayorista y sus vendedores son especialistas en los productos que ofrecen, por
lo que están en condiciones de proporcionar a sus compradores información y
sugerencias acerca de las formas de venderlos e instalarlos
 La fuerza de ventas de los mayoristas en sus visitas a los clientes les informan de
los productos que ofrecen y de esta manera se ahorra tiempo para buscar otros
proveedores para completar sus surtidos.

Ventajas que los mayoristas ofrecen a sus proveedores, sobre todo cuando son
fabricantes:

 El mayorista se preocupa de contactarse con los fabricantes con lo que les ahorra
tiempo
 Los mayoristas suelen participar en las campañas de publicidad y promoción de
sus proveedores
 Con el mantenimiento de stocks los mayoristas ahorran a los fabricantes la
necesidad de mantener grandes almacenamientos.
 Los mayoristas ejercen una importante función de financiación frente a los
fabricantes, especialmente relevante cuando estos son pequeños y con escasos
recursos
 Cuando el fabricante distribuye a través de mayoristas disminuyen los riesgos de
impagados, pues controlar bien su comportamiento financiero. Al vender a muchos
y no siempre fuertes clientes, el mayorista asume gran parte de los riesgos de
impagados.

Se suelen utilizar tres clasificaciones distintas para el mayorista:

Según las funciones realizadas

 Mayorista de servicios completos. Cuando realiza todas las funciones antes

mencionadas. Aquí también se distinguen tres tipos, según el surtido:
 Mayorista general: cuando comercializan un surtido amplio, trabajan con
muchas líneas de productos
 Mayorista de una línea: se centra en una única línea de producto
  Mayorista especializado: define un surtido tremendamente estrecho
pero profundo
 Mayoristas de servicios limitados: cuando solo realiza algunas funciones.
Aquí se distingue en cuatro tipos:
 Autoservicio mayorista: donde se cumple las funciones de
almacenamiento, compra venta y asesoramiento post venta
- Almacenamiento
- Manipulación y acabado de la mercancía
- Transporte
- Compraventa
- Financiación
- Asunción de riesgos
- Asesoramiento o servicio postventa
 Mayoristas transportistas: cumplen las funciones de compra venta y
transporte, sin almacenar ni manipular la mercancía
 Mayoristas de despacho: quienes cumplen las funciones de compra
venta, financiación y asunción de riesgos
 Mayorista de estantería: alquila un espacio en un establecimiento
comercial y el se encarga de gestionar ese espacio. Por tanto, cumplen
las funciones de compra venta, transporte, almacenamiento y servicio
post venta

Según el tipo de vinculación que existe entre los mayoristas:

 Mayoristas independientes: son aquellos que no tienen ninguna vinculación y

trabajan a iniciativas particulares. Los problemas que pueden tener son:
 No promover adecuadamente los productos que comercializan
 Actuar únicamente como aceptadores de pedidos
 Dar un escaso valor añadido a la mercancía
 La ruptura de stock
 No fortalecen las relaciones con los fabricantes
 Escasa profesionalidad
  Integración vertical de fabricantes y detallistas

Ante estos problemas se están buscando soluciones:

 Fusiones y adquisiciones con el objetivo de entrar en nuevos mercados y/o

fortalecer su posición
 Diversificación, nuevos productos o mercados
 Integración vertical hacia adelante o atrás
 Incrementar la oferta de servicios, para dar así un mayor valor añadido
 Desarrollo de marca propia

 Mayoristas contractuales: son aquellos que desarrollan lazos a través de acuerdos

de colaboración con el objetivo de tener mayor poder de negociación. Hay dos
tipos principalmente:
 Los que desarrollan vínculos en sentido vertical. Se denomina cadena
voluntaria, y pueden unirse a ellos los minoristas.
 La central de compra. Desarrollan vínculos en sentido horizontal. Son solo
mayoristas.

Según la localización de los mayoristas:

 En origen: es aquel que se localiza cerca de la producción. Compran a los

productores y venden principalmente a los mayoristas en destino.
 En destino: se localizan cerca del mercado, de los clientes. Compran a los
productores o a los mayoristas en origen y venden a los minoristas o a los
compradores institucionales.

Los mayoristas surgen cuando la cantidad de minoristas o clientes de una empresa es

muy grande o se encuentran muy dispersos geográficamente por lo que la venta directa
se transforma en un canal de gestión compleja y alto coste. Las razones principales
son: la complejidad administrativa que supone gestionar un elevado número de clientes,
la numerosa fuerza de ventas necesaria para atender a la clientela, el seguimiento de
pedidos numerosos y de poco tamaño, las oficinas de venta o despacho dispersos, la
gestión de existencias global y finalmente, la financiación del canal (gestión de créditos
y cobros).

En estos casos suele ser más eficiente la utilización de mayoristas o distribuidores, los
cuales a su vez atienden a los minoristas o detallistas.

Los distribuidores mayoristas son especialistas en el manejo de grandes volúmenes de

venta, además que cuentan con la infraestructura adecuada en términos de fuerza de
ventas, sistema de distribución física de las mercaderías y control de crédito a su
cartera de clientes.

Ventaja de los mayoristas

En empresas pequeñas de recién iniciación, la asociación a un gran distribuidor puede

resultar útil, pues puede beneficiarse de la imagen de ser cliente de un distribuidor de
prestigio y puede lograr rápidamente una gran cartera de clientes.

Desventajas de los mayoristas

La principal desventaja de los mayoristas es que agregan costes al producto y que

disminuye la rentabilidad de los productos que comercializan. Los mayoristas exigen
márgenes que se añaden a los concedidos a los detallistas; aunque estos márgenes
constituyen en definitiva a su recompensa por los servicios que prestan.

Los distribuidores pueden a llegar un gran poder de negociación frente a las empresas
fabricantes cuyos productos distribuyen, porque supone un gran volumen de ventas
total de la empresa fabricante.

Tiene también el efecto negativo de concentrar la demanda, por lo que la pérdida del
distribuidor o su insolvencia ponen en peligro el volumen de ventas e ingresos totales
de la empresa fabricante.

Sin embargo, los mayoristas son eslabones básicos del canal de distribución para
consolidar la distribución de los productos o servicios, al aumentar considerablemente
la capacidad de un canal de distribución y su madurez.
INTERMEDIARIOS MINORISTAS

Los minoristas o detallistas son los intermediarios que venden los productos al
consumidor final y en algunos casos a los productores. Son el último eslabón del canal
de distribución, el que está en contacto con el mercado. en un canal clásico el minorista
compra los productos a uno o varios mayoristas para completar la combinación de
productos que considera adecuada para el sector del mercado al que se dirige y los
prepara y vende por una o pocas unidades a los consumidores.

Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones del
marketing y merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir las
ventas y resultados finales de los artículos que comercializan. También son conocidos
como ―retailers‖ o tiendas; pueden ser independientes o estar asociadas en centros
comerciales, galerías de alimentación, mercados.

Las funciones que ejerce un intermediario minorista son:

 Compra los productos en gran cantidad a los mayoristas o a los fabricantes y

los prepara para la venta final del consumidor.
 Expone los artículos en la tienda de manera que llamen la atención del
comprador.
 Crea un ambiente agradable en la tienda de manera que el comprador se sienta
cómodo y predispuesto a la compra.
 En algunos casos realiza una preparación del producto para que su consumo
final sea más fácil.
 Aconseja y argumenta al cliente acerca de la calidad, utilidad y otras
características de los productos.
 Proporciona y facilita los servicios ajenos al producto.

Desde el punto de vista del marketing el establecimiento minorista debe ser mas que un
simple punto de venta y deba contemplar en su conjunto como producto, debido a que
los compradores no solo eligen los productos que estaba a la venta, sino eligen a la tienda
en sí.
En general el comprador demanda de la tienda la satisfacción de las siguientes
necesidades:

 Variedad y selección del surtido.

 Cercanía.
 Calidad de los productos.
 Trato amable, amistoso y cortes de los vendedores.
 Integridad de la compraventa.

La evolución de la forma en que se relaciona compradores y vendedores y la búsqueda

de estructuras mas eficientes han dado lugar a una tipología muy rica, desarrollada a
continuación:

 El centro comercial

Es un conjunto de centro minorista integrados en un edificio, concebido, realizado y

gestionado como una unidad, dependiendo su localización, dimensión y tipo de tiendas
del área a la que sirve.

Suelen tener aparecimiento cuya dimensión viene dada en función de la situación y las
características del centro.

El centro comercial alberga a comerciantes independientes o no, que suelen practicar el

comercio individual. La novedad del centro comercial consiste en su poder de atracción
de clientes potenciales por la gran cantidad de productos que ofrecen a través de los
numerosos comerciantes de distintas especialidades que se encuentran en estos.

 Autoservicios

Son tiendas que funciona con técnicas de libre servicio, con productos de alimentación
general, etc.

 Supermercados

Establecimiento de venta minorista en régimen de libre servicio que ofrece

principalmente productos de alimentación, limpieza del hogar, aseo personal, etc.

 Hipermercados
Establecimiento de venta minorista en régimen de libre servicio que ofrece productos de
alimentación, limpieza y aseo personal, vestido y hogar que realiza al menos un tercio
de sus ventas en alimentación general.

Los hipermercados tienen galerías comerciales, aparcamientos amplios generalmente

al aire libre, buenos accesos a las instalaciones, muchas cajas de cobro, etc.

 Gran almacén

Es un establecimiento de venta minorista no especializado que ofrece al publico

diversos productos de vestido-textil, equipamiento de hogar, artículos y servicios
diversos e incluso en algunos casos alimentación, distribuidos en secciones con
amplios surtidos.

 Almacén popular

Establecimiento de venta minorista de productos de consumo habitual de alimentación,

limpieza, aseo personal, vestido y hogar, con surtidos limitados en gama y precios,
suelen contar con un supermercado de alimentación y no dispone de aparcamiento
para la clientela.

 Gran superficie de muebles

Establecimiento de explosión y venta minorista de muebles, poseen un edifico

exclusivo.

 Mercado de abasto

Son un conjunto de establecimiento minorista fundamentalmente de alimentación,

agrupados en un edificio con puestos pequeños de tamaño y que presentan una gestión
de funcionamiento común controlada por un ayuntamiento y otra entidad por concesión
de este.

Por ejemplo, en Bolivia encontramos el caso de la empresa de PIL que tiene sus
camiones mayoristas que se encargan de repartir los productos a nivel Cochabamba,
estos camiones están tercerizados encargándose de distribuir a las agencias, tiendas
de barrio, supermercados y a otros minoristas; en este caso esta empresa tendría como
intermediarios minoristas a las agencias, tiendas, supermercados, quioscos, ya que son
los que interactúan directamente con el consumidor final.

Conflictos en los canales de distribución

Es particularmente compleja la gestión de canales de distribución mayorista, en los que

la mayor parte de los problemas surgen por la existencia de conflictos con otros canales
(directos en su mayor parte); conflictos que deben solventarse de manera justa y
equilibrada, para evitar la pérdida de confianza del canal en el fabricante de ese bien o
servicio.

COOPERACION DEL SISTEMA COMERCIAL

Muchas veces la comercialización de productos en nuevos mercados supone un grado

importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar a ello
grandes recursos no disponibles. En este sentido, la cooperación entre varias empresas
puede suponer una suma de recursos e intereses que permitan la comercialización en
otros mercados o abrir nuevos canales de venta. En otros casos, a través de la
cooperación, se plantea simplemente el intercambio de productos entre empresas que,
teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a la comercialización en
sus respectivos mercados.

CONCLUSION

El marketing es el nexo de unión entre la demanda de los consumidores reflejadas en el

mercado y la oferta que realizan las empresas, entre las que se produce una relación
de intercambio.

Para conocer esas necesidades, la empresa dispone de las técnicas y métodos de

investigación comercial que permitan desarrollar un sistema de información y
posteriormente fijar unos objetivos diseñando unas estrategias para alcanzarlas. Para el
diseño de estrategias se sirve de los cuatro instrumentos del marketing denominados la
4 P`s. Estos constituyen para la empresa variables controlables, pero la empresa, a la
hora de perseguir unos objetivos, también encuentra con una serie de variables no
controlables que forman parte del sistema comercial; estas son:
  La existencia de una potencia que persigue unos fines similares.
 Los suministradores de recursos humanos y materiales.
 Los comportamientos cambiantes del mercado.
 Los intermediarios (en el caso de que los haya)
 El entorno multidimensional donde se desarrolla el proceso de comercialización,
el mismo que condicionara el desarrollo de las estrategias comerciales de la
empresa imponiendo, en algunos casos, restricciones u oportunidades.

El canal de comercialización es el conjunto de circuitos a través de los cuales se

establece la relación entre producto y consumo, es decir es el recorrido que realiza la
mercancía para ir desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo. Acá es
donde aparecen como intermediarios los:

 Mayorista: son intermediarios que se encargan de surtir productos a un segundo

nivel, se caracteriza por vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes,
pero nunca al consumidor o usuario final. Los mayoristas pueden comprar a un
productos o fabricante y también a otros mayoristas.
 Minoristas o detallistas: son los que venden productos al consumidor final. Son el
último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado.
Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones del
marketing y merchadising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir
las ventas y resultados finales de los artículos que comercializan. También son
conocidos como ―retailers‖ o tiendas; pueden ser independientes o estar asociadas
en centros comerciales, galerías de alimentación, mercados.

Dada su gran importancia para el desarrollo y crecimiento de las empresas, los

productores se preocupan cada vez más en convertir el canal de distribución en un
aliado, tratando de que se sienta parte de su sistema integral de ventas. Sin embargo,
este deseo no es del todo reciproco, ya que los intermediarios en general se interesan
más en cubrir las necesidades de sus clientes que en satisfacer de los productores.
Ellos se sienten más canal de compras de sus clientes, que canal de venta de los
productores.
Por ellos, si los productores desean que los intermediarios sean sus aliados, es
importante que los mantengan contentos, dándoles incentivos que los impulsen a tener
relación beneficiosa para ambas partes

TEMA 7 COMERCIO ASOCIADO

1. INTRODUCCIÓN AL COMERCIO ASOCIADO

Los cambios en la estructura de la distribución nos conducen a un desplazamiento

gradual de los canales convencionales hacia sistemas en los que existe mayor
coordinación y posibilidades de:

a) Realizar una óptima coordinación de las funciones de marketing

b) Conseguir economías de escala

Las distintas formas de comercio asociado existentes se configuran de acuerdo con las
dos premisas anteriores.

La forma mas frecuente de comercio asociado se puede agrupar en 3 tipos distintos:

a) Comercio asociado contractual

b) Asociamiento espacial

c) Otros

El comercio asociado supone la unión de varios intermediarios con el objetivo de lograr

mayor poder dentro del canal, aunque todos ellos mantengan la propiedad jurídica de
todos sus establecimientos.

Los miembros de la unión mantienen una gran independencia en su gestión.

Podemos distinguir dos tipos de asociamiento comercial, el que tiene una base
contractual y el asociamiento espacial.

a) El comercio asociado contractual, tiene su origen en las bases de los canales

administrativos, es un producto de la evolución de estos pero los modos de
funcionamiento y coordinación están regidos por algún tipo de contrato temporal, este
contrato permite reconocer de alguna forma, el poder de líder.

De esta manera se puede reducir el riesgo de conflictos al que esta expuesto el canal
administrativo. Tanto el líder como el resto de las partes adheridas se sienten mas
comprometidos, y la organización tendrá más estabilidad.

Las principales formas de comercio contractual son:

1) Las cadenas voluntarias

2) Las cooperativas de detallistas

3) Las cadenas de franquicias

b) El asociamiento espacial, es el que se produce cuando varias empresas por lo

general minoristas desarrollan su actividad comercial sin tener alguna vinculación en un
espacio común, a veces en un mismo local, o en espacios abiertos, para buscar

ventajas que les puedan proporcionar las ofertas coordinadas a efectos de atención al
cliente y funciones de marketing.

Las principales modalidades de asociamiento espacial son:

1) Centro comercial

2) Mercados municipales de comerciantes minoristas

3) Galerías comerciales de comerciantes minoristas

Otras formas de asociamiento relevante son: la venta multinivel y la piramidal.

2. COOPERATIVAS DE DETALLISTAS

Son asociaciones de comerciantes de cara a efectuar sus compras en común y

beneficiarse de los servicios de individualmente les seria muy costoso o inviable realizar.

Son cooperativas con entidad propia, personería jurídica, locales propios, almacén
general, medios de transporte, etc, ampliándose al campo de la venta por menor.

Por ello han generado los servicios para una economía competitiva (publicidad
competitiva, perfeccionamiento profesional, asistencia técnica, campaña de promoción,
etc.)

Características

a. Compras agrupadas: el grupo desempeña la función de mayoristas, los socios

detallistas crean una comisión que selecciona proveedores y productos.

b. Libertad de compra. Los cooperativistas no están obligados a comprar el 100% de

sus aprovisionamientos a través de la cooperativa.

c. Libertad de salida de la cooperativa en cualquier momento

d. Exclusividad reservada a cada asociado para un sector determinado.

e. La competencia entre socios de un mismo grupo

f. Pedidos solícitos con atención: periódicamente, la comisión selecciona los artículos

que se van a comprar, y después los socios envían sus vales de pedido antes de realizar
las compras,

Ventajas e inconvenientes de las cooperativas de detallistas

Ventajas para los socios:

1) Ayuda financiera: los socios pueden dirigirse a ls cajas cooperativas de créditos,

pedir sus créditos a largo plazo, o bien solicitar a la cooperativa que les avale ante
organismos financieros.

2) Perfeccionamiento de los métodos de venta, formación personal, modernización de

las tiendas.

3) Creación en marcas propias para el conjunto de los socios. Esta posibilidad es muy
ventajosa pues permite a los socios detallistas utilizar una misma enseña en rótulos
comunes, participar en acciones promocionales, así como publicidad nacional o regional.

4) Ventajas de oportunidad, calidad y seguimiento en los aprovisionamientos.

5) Los socios solo tienen que tener relaciones administrativas con el grupo: por
ejemplo, con un solo vale de pedido pueden solicitar mercancías de varios fabricantes,
así obtienen economías de trabajo, tiempo y personal

6) Reducción de riesgo de ruptura de stocks: cuando falte mercancía cualquier socio

puede dirigirse a otro socio geográficamente próximo que venda los mismos productos, y
servirse de el sin tener que pagar recargo alguno o precios más elevados.

Inconveniente para los socios:

1) Perdida de libertad, puesto que ser socio de una cooperativa supone someterse a
ciertas reglas.

2) La periodicidad de los pedidos: al tener que efectuarse periódicamente, están

obligados a mantener un cierto stock de productos que no se pueden vender
rápidamente.

3) El plazo de ejecución de los pedidos suele ser lento.

4) Problemas financieros debido a la necesidad de efectuar desembolsos periódicos

para contribuir al mantenimiento de la cooperativa. También hay que pagar parte de los
pedidos por adelantado.

Ciertos aspectos financieros suponen desventaja y otros, inconvenientes; pero el

balance siempre es positivo; las ventajas financieras son mayores que los
inconvenientes.

Repercusiones de las cooperativas de detallistas sobre el ámbito externo.

Los efectos más directos de la existencia de las cooperativas de detallistas en el ámbito

externo se manifiestan en tres niveles:

a) Mayoristas: sobre los mayoristas el efecto es negativo, puesto que representan una
perdida de clientes. Las cooperativas de detallistas llevan a cabo, entre otras funciones
de mayoristas, comprando directa, mente de fabricantes para que les salgan sus
compras más favorables.

b) Fabricantes: para los fabricantes, las cooperativas de detallistas suponen ventajas,

como el poder de atender pedidos en grandes cantidades previamente solicitadas, con e
consiguiente ahorro de costes de almacenamiento de mercaderías, pero también tiene el
inconveniente de que, si la cooperativa decide abandonarlo como proveedor, o bien
desparecer, puede acarrearle grandes problemas de perder un gran cliente.

c) Mercado de consumo: en lo que respecta al mercado, en principio, estas

cooperativas deben suponer ventajas en cuanto a precios; pueden vender mas barato
que el comercio tradicional, pues sin eliminar las funciones del mayorista, si eliminan los
costes del mayorista, por lo que los productos pueden ser más competitivos.

3. CADENAS VOLUNTARIAS

Consiste en agrupaciones de uno o varios mayoristas en conjuntos con sus clientes

detallistas que crean una organización centra de compra y realizan conjuntamente
esfuerzos de promoción para fortalecer su competitividad, pero donde cada participante
continúa siendo dueño de su propio negocio.

• Los mayoristas agrupados en una cadena voluntaria definen una política de

marketing común y operan bajo una misma enseña comercial ( sin renunciar a su enseña
propia), los mayoristas consiguen con ello menor distribución que llevan a cabo y mayor
poder de mercado al actuar bajo una enseña comercial.

• Los minoristas se asocian con el compromiso de centrar sus compras en los

mayoristas de la cadena, a cambio de participar en las promociones y campañas de la
cadena y obtener unas opciones de compra y aprovisionamiento más favorables que las
otorgadas a los minoristas asociados.

Organización de las cadenas voluntarias

Las cadenas voluntarias se basan en una zonificación del mercado, y aseguran a cada
mayorista una zona de acción, llamada zona de influencia.

La asignación de los puestos de venta a los detallistas se realizará por zonas o sectores
de mercado.

Estructura organizativa de las cadenas

• Los detallistas agrupados en asociación.

• Los mayoristas también agrupados.

• La central de compra, una creación de los mayoristas para tratar directamente con
los fabricantes y seleccionar surtido adecuado y completo para sus Socios.

Condiciones de eficacia de las cadenas voluntarias

• Disciplina: Para desarrollar una política común.

• Fidelidad: De los detallistas a la central realizando sus compras.

• Cohesión interna: Entre mayorista y detallista.

• Comunicación: En cuanto a la previsión de necesidades del detallista.

• Participación: Del detallista en tareas comunes.

• Constancia: En asistencia al detallista.

• Selectividad: Elegir a mayorista y minorista adheridos.

Características

a) Cada comerciante adherido a la cadena guarda su entera Independencia jurídica y

financiera.

b) Aprovisionamiento de una sola fuente y compra en grandes cantidades.

c) Venta y entrega de productos a detallistas por el mayorista (dispone de transporte

almacenes, etc.) También los detallistas cuentan con libertad de compra y poder acudir a
otros proveedores.

d) Mayoristas y minoristas aceptan una disciplina, permanecen independientes y

cualquier socio puede retirarse de la cadena cuando lo crea conveniente.

e) Los servicios son organizados en común por mayoristas y detallistas; (promoción

de ventas, publicidad etc.) El detallista se convierte en más competitivo e incrementa sus
ventas.

f) Exclusividad reservada a cada mayorista para reclutar a los detallistas en un sector

determinado.

Ventajas de las cadenas voluntarias

1) Para los mayoristas no tienen más que ventajas. Por un lado, tendrá controlados a
los asociados detallistas y, por otro lado, consiguen comprar a precios más bajos,
racionalizar sus actividades y de esta forma aumentar la productividad.

2) Para los detallistas:

• Precios de compra más bajo.

• Regularidad y comunidad en el suministro de mercancías.

• Aumento de las ventajas Merchadising.

• Obtención de mejores precios.

• Asesoramiento técnico en compras administración y ventas.

• Mejores condiciones de compra.

• Exclusividad de marca propia.

• Imagen prestigio frente al consumidor.

• Mayores facilidades para la obtención de créditos.

• Más rotación de stock y más rentabilidad.

3) Ventajas para el proveedor

• Fortalecimiento común (asegura las ventas continuas y sucesivas del fabricante)

• Flexibilidad (más artículos, mejores precios, mismo margen para el proveedor.)

• Grandes volúmenes de ventas por perdido.

4) Ventajas para los consumidores:

• Establecimientos agrupados (cadenas), más eficientes, más modernos y mejor

surtidos

• Precios accesibles (promociones constantes y ofertas)

• Mayor competencia y mejores servicios.

4. AGRUPACIONES Y CENTRALES DE COMPRA

Las agrupaciones de compras son asociaciones de carácter horizontal, es decir dentro

de un escalón comercial (de ahí las agrupaciones de compra puedan ser de mayoristas,
minorista o consumidores) con la finalidad de comprar en común y obtener así mejores
condiciones con los proveedores.

Es la forma más simple de comercio asociado: sus integrantes mantienen no sólo su

independencia jurídica, sino una total autonomía en lo referente a la administración de su
negocio.

Las agrupaciones de compra tienen por la finalidad única y exclusiva de compra y

común. Muchas agrupaciones minoristas suelen tener un carácter informal y transitorio y
no llegan a constituirse como sociedades, en cambio otra conforma sociedad y compran
grandes volúmenes de ventas.

Las agrupaciones de compra han evolucionado hacia una figura comercial de gran
importancia y actualidad; estamos refiriéndonos a las "centrales de compras"

Las centrales de compra se diferencian de las agrupaciones de compra en dos aspectos

fundamentales:

• En primer lugar, disponer de una estructura organizativa de mayor entidad.

• En segundo lugar, estar constituidas como sociedades.

Este tipo de centrales de compra suelen adoptar generalmente; la forma de sociedades

anónimas por razones de facilidad de admitir nuevos socios y obtener un trato más
favorable por parte de la administración.
Se puede clasificar a las centrales de compra en 4 categorías:

a. Centrales de compra pertenecientes a empresas integradas, por ejemplo, de

grandes almacenamientos o hipermercados.

b. Centrales de compra de mayoristas, por ejemplo, las cadenas voluntarias.

c. Centrales de compra de minoristas.

d. Centrales de compra de consumidores.

Las centrales de compras que proliferan en la actualidad se encuadran en las dos

primeras categorías.

Las funciones de las centrales de compras se resumen en dos apartados: funciones de

compra y funciones de servicios.

La actividad básica de las centrales es, como indica su nombre, la función de compras
que

abarca primordialmente los siguientes aspectos:

a) Negociación de compra con los proveedores, generalmente fabricantes, que

obtienen las mejores condiciones posibles para su afiliados en lo que se hace referencia
a precios, de forma de pago, entrega de productos,etc.

b) Selección de un surtido adecuado y completo para sus socios.

5. ORGANIZACIÓN ESPACIAL DEL COMERCIO

Las nuevas tendencias socio-económicas, culturales de ocio y diversión están

favoreciendo que el comercio minorista replantee la planificación de sus estrategias
competitivas, entre las muchas variables consideradas en el modelo de decisión merece
la pena mencionar la localización como una de las más importantes.

Esto refuerza la idea afirmada muy frecuente de que son tres los puntos básicos para la
venta al detalle: ubicación, ubicación, ubicación.
En este sentido se manifiesta la concentración espacial del comercio detallista; en estas
áreas surgen nuevas formas y combinaciones de comercio minorista, conviviendo
hipermercados, sucursales de bancos, gasolineras, farmacias, joyerías, tiendas de
electrodomésticos, librerías, restaurantes, tiendas de artículos de deporte, y un sinfín de
comercios que generan un sinergia de incremento de ventas se consecuencia de la
cercanía de establecimientos competidores complementarios; los consumidores
adquieren cualquier producto que necesitan a precios muy competitivos gracias a las
economías de coste que este tipo de organización conlleva desde el lado de los
oferentes.

Por otra parte el comerciante individual no puede actuar de forma aislada respecto a su
entorno, ya que en muchos casos la existencia de una oferta comercial amplia y variada
(formada por la gama de productos de diferentes tiendas) en una determinada zona
incrementa su poder de atracción y capta clientes de zonas más lejanas lo que redunda
a favor de todos los establecimientos.

Esto permite realizar acciones conjuntas que el comerciante no podrá realizar de forma
aislada, como, por ejemplo: publicitar una imagen global, animación y promoción,
servicios comunes al cliente, etc.

5.1 Centros comerciales

Esta forma de comercio detallista se caracteriza por la agrupación, bajo un mismo techo
sobre una superficie igual o superior a 1000m², de al menos 5 empresas comerciales
alojadas literalmente bajo la misma enseña.

Se define un centro comercial "como un centro de establecimientos comerciales

independientes, planificados y desarrollados por una o varias entidades, con criterio de
unidad cuyo tamaño, mezcla comercial, servicios comunes, y actividades
complementarias están relacionadas con su entorno y que dispone permanentemente de
una imagen y gestión unitaria".

El centro comercial se configura por lo tanto como un espacio común en el que pueden
llegar a coexistir superficies de ventas de gran tamaño (hipermercados, supermercados,
grandes almacenes) con detallistas más tradicionales.

Bajo el nombre de centro comercial se pueden considerar distintos modelos. Se

destacan 4 principales:
a) Grandes centros comerciales: son superficies de más de 30.000m². Estan situadas
en grandes centros periféricos y cuentan con gran diversidad de tiendas. Tiene dos tipos
de actividades.

b) Centros intermedios: en estos centros las superficies de ventas oscilan entre

10.000 y 30.000m². Realizan al menos un tipo de actividad.

c) Parques comerciales: son centros con una superficie de ventas que oscila entre

5.000 y 20.000m². Solo realizan la actividad de ventas al por menor.

d) Galerías comerciales: van a ser centro con una superficie de 1.000m².

Características:

1) Los minoristas forman un almacén o un centro comercial.

2) Los comercios existentes se configuran para cubrir el mayor número de secciones

posibles y no competir entre ellos, las secciones más frecuentes son alimentación, textil,
calzado, droguería y perfumería.

En los centros más importantes existen establecimientos de servicios: bancos, bares,

agencias de viajes, peluquería, restaurantes, etc.

3) Independencia administrativa de los puntos de venta, excepto cuando existen

acuerdos o limitaciones comunes.

4) Organización y coordinación y servicios comunes de sus acciones comerciales.

Existen dos posibilidades para el nombre comercial: utilización, exclusivamente del
nombre del almacén comercial por todos los miembros o alternativamente, utilizar el
nombre de cada establecimiento solo o acompañado del emblema del centro comercial.

Ventajas e inconvenientes de los centros comerciales:

Las principales ventajas de los centros comerciales se concretan en los siguientes

puntos:

a) Derivadas de la existencia de una organización y servicios comunes

• Redacción de costes de servicios (vigilancia, limpieza, etc.)

• Posibilidad de reducir costes administrativos con la centralización de los mismos

(contabilidad, gestión de facturas, etc)

b) Derivadas de la planificación conjunta

• Distribución racional de los establecimientos, básicamente en cuanto a tamaño y

gama de productos.

• Complementariedad de la oferta.

• Servicios comunes (aparcamientos, climatización, diseño, etc.).

c) Derivadas de la agrupación comercial

• Imagen, logotipos comunes

• Mayor poder de atracción al constituir un centro comercial similar a una gran

superficie.

• Posibilidad de realizar acciones comerciales conjuntas

(publicidad, promoción, rebajas, etc.)

• Ventas más altas debidas a la mayor frecuencia por las causas señaladas
anteriormente.

Los inconvenientes más destacados son:

• Perdida de independencia

• Elevados costes

5.2 Mercados de abasto o mercados minoristas tradicionales

Estos mercados consisten en agrupaciones de establecimientos colectivos o

independientes, localizados en un solo local, que en la mayoría de los casos es de
carácter municipal.

Los mercados municipales tienen muchos puntos fuertes que les pueden permitir
adaptarse a las exigencias de la demanda y de la competitividad.

Pero para poder aprovechar las ventajas diferenciales que poseen, son necesarias
ciertas reformas como por ejemplo dotarlos de aparcamientos y supermercados.

Los puntos fuertes que poseen estos mercados tradicionales y podrían devolverles su
hegemonía son los siguientes:
a) La profesionalidad de los vendedores

b) Gran variedad de oferta en el mismo lugar

c) Imagen excelente en cuanto a distribución de producto fresco

d) Saber gestionar la venta de productos perecederos

e) Control exhaustivo sanitario de los productos

f) Situación geográfica preferente dentro de la ciudad

g) Ser el eje del comercio de su entorno

Teniendo en cuenta todos los aspectos positivos de los mercados municipales

aprovechables en la actualidad se puede asegurar que merece la pena llevar a la
práctica su acondicionamiento.

Las reformas más necesarias serian:

1. Modificar el horario del mercado para adaptarse a las personas

2. Remodelar las estructuras físicas de los edificios para procurar mejores accesos

3. Ampliar pasillos

4. Climatización del local

5. Dotar al mercado de servicios complementarios

6. Zonas de aparcamiento

7. Disponer de carritos de compra

6. Conclusiones

Vivimos en un mundo en el que los cambios son bruscos y las empresas se ven en la
necesidad de agregarle un plus a su negocio o como en este caso a la industria del rubro
al que pertenecen.

Por tal motivo dentro de una de las P´s de la mezcla de marketing "PLAZA" se crea el
modelo de asociacionismo espacial que consiste en la agrupación de diferentes
minoristas en una zona comercial en concreto, con el fin principal de captar al mayor
número de clientes. Pies una de las ventajas para los fabricantes y mayoristas es la
venta segura, ya que gracias a los convenios realizados los detallistas solo compran a un
determinado proveedor, y para los minoritas o detallistas es la venta de sus productos a
precios bajos.

Pero como no todo lo que brilla es oro se cuenta con algunos inconvenientes como ser
en algunos casos pérdida de libertad por parte de los socios ya que es necesario
regirnos en base a las reglas de las asociaciones, y así también el plazo de ejecución de
los pedidos suele ser lento. Aunque de todas maneras las ventajas financieras son
mayores que los inconvenientes.

TEMA 8 COMERCIO ASOCIADO

Las empresas que se plantean crecer comercializando sus productos o servicios

mediante la creación de una red de puntos de venta disponen de distintas alternativas,
Una manera de hacerlo es mediante el comercio asociado.

1. DEFINICIÓN DE COMERCIO ASOCIADO

Es una fórmula de cooperación entre empresas de distribución con el objeto de obtener

mejores precios comprando mayores volúmenes. acceder de forma fácil y segura a
nuevos mercados, abaratar determinados recursos o servicios especializados o generar
otras ventajas análogas.

Son comercios asociados, por ejemplo. las cooperativas de consumidores, las cadenas
voluntarias, las centrales de compra o las franquicias.

Hoy en día la cooperación entre empresas les permite:

A) Comprar en mayores cantidades y por tanto tener mayor poder negociador con los
proveedores. Consiguiendo menores precios de compra.

B) Acceso de modo más fácil y seguro a nuevos mercados gracias a los

conocimientos y recursos de los socios. Por ejemplo, la cadena Zara en algunos
mercados difíciles por su cultura o por la necesidad de buenas relaciones con las
administraciones públicas, crea una sociedad con socios locales. Las tiendas de Zara en
algunos países árabes son el resultado de acuerdos de cooperación con empresas
locales.

C) Obtener de forma más barata ciertos recursos. Por ejemplo, los comerciantes de
una zona se asocian para conseguir asesoría, formación o campañas de marketing a
menor coste que si cada uno lo encarga por separado.

Ejemplo de cooperación en la distribución son las asociaciones o cooperativas de

consumidores que en algunos países se agrupan para comprar más barato. Los
comerciantes que se agrupan en asociaciones de comerciantes.

2. TIPOS DE COMERCIO ASOCIADO

Existen diversos tipos de comercio asociado, a continuación, se definirá los más usados
y conocidos por el medio:

2.1 CENTRO COMERCIAL

Conjunto de establecimientos comerciales independientes planificados y desarrollados

por una o varias entidades con criterio de unidad cuyo tamaño, mezcla comercial,
servicios comunes y actividades complementarias están relacionadas con su entorno y
que dispone permanentemente de una imagen y gestión unitaria, contando con una
importante dotación de aparcamiento. En función de su tamaño puede clasificarse como
centro comercial de barrio (de

2.500 a 10,00C m2 de superficie bruta arrendable o SBA), de ciudad (10.000 a

40.00m2 SBA) o regional (más de 40.000 m2 sbA).

2.2 CENTRO COMERCIAL ABIERTO

Zona reservada de modo permanente y exclusivo al menos durante el horario comercial

al tráfico peatonal, cuya alzada está nivelada con las aceras formando un piso único y
que esté dotada de un equipamiento y una estructura urbana específica, existiendo una
fuerte concentración y variedad de comercio y servicio con una imagen global y una
personalidad conjunta que la diferencian de las demás zonas y centros comerciales.

2.3 CENTRO COMERCIAL DE FABRICANTES

Formato de venta detallista, donde un conjunto de fabricantes vende directamente al

público en establecimientos individualizados, productos (en su mayor parte del sector
textil

-confección) de fuera temporada, artículos procedentes de muestrarios, excedentes de

sus canales de distribución,

segundas y eventualmente, productos fabricados para este formato en base a

excedentes de materia prima. La venta se realiza a precios inferiores a los habituales en
los canales detallistas.

2.4 COMERCIO ESPECIALIZADO

Establecimiento comercial detallista de productos de consumo ocasional que ofrece un
surtido estrecho pero profundo en una determinada rama de actividad.

2.5 COOPERATIVAS DE DETALLISTAS

Son un conjunto de minoristas asociados con el fin de mejorar sus condiciones de

compra y de servicios, y que adoptan la forma jurídica de cooperativa. Estas
cooperativas tienen su propia política comercial conjunta y crean sus propias marcas e
incluso sus propias formas comerciales, que se traducen en una infraestructura y una
gestión comercial que la dirección cooperativa impone a los establecimientos propiedad
de los socios.

2.6 COOPERATIVAS DE CONSUMO

Son por lo general empresas de distribución minorista formadas por consumidores, para
su propio abastecimiento. Sin embargo, algunas de ellas venden indiscriminadamente a
cualquier posible cliente como una empresa detallista normal.

2.7 CADENAS VOLUNTARIAS

Son organizaciones de comerciantes formadas a partir de uno o varios mayoristas, a las

que se asocian comerciantes minoristas. En estas cadenas, tanto los mayoristas como
los minoristas conservan su libertad jurídica y económica; y los minoristas mantienen
incluso, por lo general, su libertad para realizar compras a mayoristas distintos de los
que se integran en la organización.

2.8 CADENA SUCURSALISTA

Son organizaciones empresariales que suelen realizar simultáneamente funciones

mayoristas y minoristas. Estas cadenas son el resultado natural de un comerciante con
éxito, que va abriendo tiendas sucesivas hasta formar un conjunto o agrupación más o
menos grande, pero que siempre funciona bajo una misma dirección empresarial, y
utilizando una denominación común. Los establecimientos de estas cadenas poseen,
pues, el grado de integración más alto posible, puesto que pertenecen a un conjunto
superior

dotado de unidad de decisión y funcionan bajo la misma enseña y con el mismo nombre
comercial del conjunto.

Las cadenas sucursalitas permiten variadas oportunidades organizativas en combinación

con otras formas de comercio asociado
2.9 CENTRALES DE COMPRA

Son entidades que agrupan a cierto número de comerciantes con la finalidad principal de
comprar en común y obtener así mejores condiciones en la negociación con sus
proveedores. Dependiendo de las funciones que realizan, se puede hablar al menos de
tres categorías diferentes: centrales de negociación de compra, centrales de ejecución y
centrales especializadas en servicios.

También se puede definir como una empresa cuyo objetivo es canalizar publicidad
dirigida a los medios, encargada por terceros, ya sean agencias o anunciantes directos.
Las constituyen grandes grupos profesionales y especialistas en medios, los cuales
consiguen sus beneficios por el volumen de compra y los rappels obtenidos por ello.

Quizás el factor fundamental en algunos sectores de la distribución es comprar muy

barato. Para comprar muy barato necesitamos comprar en inmensas cantidades.

Las cadenas de supermercados están incrementando su tamaño comprándose unas a

otras para incrementar sus volúmenes de compras a los proveedores, pero incluso
grandes cadenas necesitan incrementar su poder de compras.

La asociación de numerosas tiendas y cadenas de tiendas a una Central de Compras les

permite recibir mercancías a menor precio. Las Centrales de Compras agrupan tas
compras de muchos y negocian grandes descuentos de los fabricantes.

En ocasiones las Centrales de Compra además de su labor fundamental de gestión de

compras proporcionan ciertos servicios a sus asociados. Las Centrales de Compra
pueden proporcionar servicios relacionados con el almacenamiento, gestión de
inventarios. transportes y asesoría.

En España en los últimos años se ha producido también un fenómeno de concentración

en las Centrales de Compra. Existen grandes Centrales de Compra que aprovisionan a
las Cadenas de supermercados con todo tipo de productos de alimentación y hogar. Por
otra parte, algunos sectores tienen Centrales de Compra especializadas. Por ejemplo,
las tiendas de juguetes disponen de una Central de Compras a la que pueden asociarse.
El mismo fenómeno es especialmente importante en el sector de los electrodomésticos.

2.10 CADENAS FRANQUICIADAS

2.10.1 DEFINICIÓN DE FRANQUICIA

Tener negocio propio disminuyendo los riesgos de toda nueva aventura empresarial y de
la mano de una empresa consolidada y Con experiencia. Esto es lo que permite la
franquicia, una fórmula comercial para que los emprendedores se pongan al frente de su
propio negocio de forma más sencilla y, a los empresarios ya consolidados, hacer crecer
su red con una menor inversión.

La franquicia es una fórmula de asociación comercial entre dos empresas legalmente

independientes entre sí. Una de las dos partes, el Franquiciado, distribuye los bienes o
servicios desarrollados por la otra. el Franquiciador, siempre manteniendo una misma
marca, imagen y sistema de trabajo. Además. el desarrollo de esta labor se realiza
dentro de una zona en la cual tiene la exclusiva. A cambio, el franquiciado ofreceré unas
contraprestaciones económicas al franquiciador, la franquicia le permite el franquiciado
establecer un negocio propio, disminuyendo riesgos y siendo más competitivo en el
mercado, Al franquiciador, por su parte, le permite crecer su red de puntos de venta de
forma más rápida y con una menor necesidad de capital.

2.10.2 CÓMO FUNCIONA LA FRANQUICIA

La empresa franquiciadora crea un negocio de éxito, lo estandariza y empaqueta su

sistema de operaciones y gestión, y cede a los franquiciados, mediante la firma de un
contrato, el derecho de abrir sus propios negocios siguiendo el mismo sistema y con la
misma marca e imagen, de tal forma que, para el cliente final, no debe haber distinción
entre un establecimiento propio y uno franquiciado.

Los franquiciadores transmiten su saber hacer (know-how) a sus franquiciados mediante

formación necesaria para gestionar con éxito la actividad, y les ofrecen servicios y
soporte continuado para ayudarles tanto en sus inicios como a lo largo del tiempo. Los
franquiciadores, además, realizarán funciones centrales para la red (negociación de
compras, marketing, etc.).

La cesión de los derechos de uso de la marca y de la imagen corporativa, así como el

acceso al volumen de la cadena en las negociaciones, es la clave del éxito de las
franquicias, ya que forma parte de una cadena permite ser mucho más competitivo en el
mercado.

El franquiciado a su vez, invierte en el establecimiento de un negocio de su propiedad,

pero a imagen y semejanza del franquiciador del que recibirá además la formación
necesaria, evitándose de este modo el enorme coste y riesgo de inventarse un negocio
nuevo. A cambio, el franquiciado deberá pagar una serie de contraprestaciones al
franquiciador, y se compromete a seguir todas las reglas establecidas por el
franquiciador, así como a guardar confidencialidad sobre las claves del negocio y el
know-how. El franquiciado, como empresario independiente que es, lleva a cabo la
inversión en el local, asume los costes de su propio negocio (personal, alquiler, etc.),
asume sus riesgos, se encarga vender los servicios o productos que ofrece la marca, y
se queda con el beneficio que genera el establecimiento después de haber pagado las
contraprestaciones pertinentes a la central.

2.10.2.1 QUÉ HACE EL FRANQUICIADOR

• Crea un negocio de éxito

• Estandariza su sistema de gestión y su operativa

• Cede al franquiciado el derecho a abrir un negocio igual al suyo mediante la firma

de un contrato

• Cede el uso de su marca e identidad corporativa

• Le otorga al franquiciado una zona en exclusiva para la explotación de su negocio

• Le forma en la gestión del negocio

• Le apoya en el arranque de la franquicia

• Le dirige, supervisa y presta soporte continuado

2.10.2.2 QUÉ HACE EL FRANQUICIADO

• Invierte la apertura del negocio siguiendo las directrices del franquiciador

• Se convierte en propietario del mismo, evitándose el coste de inventar una

actividad propia

• Asume todos los gastos de su negocio (personal. alquiler…)

• Gestiona y opera su negocio

• Paga una serie de contraprestaciones a la central

• Se compromete a seguir las pautas marcadas por el franquiciador

• Se obliga a guardar confidencialidad sobre todo lo referente al know-how del

negocio

2.10.3 TIPOS DE FRANQUICIA

Existen varios tipos de franquicias tales como:

• FRANQUICIA COMERCIAL:
Es aquella en la cual el franquiciador cede a sus franquiciados, todos los elementos
necesarios que le permitan la venta de productos o servicios al consumidor final, por
ejemplo, las franquicias de teléfonos celulares, tiendas de regalos, restaurants, cafés,
agencias de viajes.

• FRANQUICIA INDUSTRIAL:

Es cuando el franquiciador cede al franquiciado el derecho de fabricación, la tecnología,

la comercialización de los productos, la marca, los procedimientos administrativos y de
gestión y las técnicas de venta, por ejemplo, las franquicias de comida.

• FRANQUICIA DE DISTRIBUCIÓN O DE PRODUCTO

Es aquella franquicia que tiene como objeto la distribución de producto o productos tanto
para cuando el franquiciador es el fabricante corno para cuando este actúa como centrar
de compras. Por ejemplo, franquicias de ropa, de muebles, etc.

• FRANQUICIA DE SERVICIO

Se le denomina a aquella que tiene como objeto el prestar un servicio al cliente final,
como franquicias de escuela de idiomas o alguna otra capacitación, franquicias
dedicadas al mantenimiento de autos, franquicias que ofrecen el servicio de
traducciones, etc.

• FRANQUICIA DE CORNER:

Es una franquicia en la cual la actividad se desarrolla en un espacio específico y aparte;

y al mismo tiempo dentro de una superficie mayor, como puede ser dentro de unos
almacenes, como ejemplo podemos citar una franquicia de venta de relojes.

• SHOP IN SHOP:

Es una franquicia de corner en la que se recrea la decoración y el ambiente de cualquier

otro establecimiento integrado en la cadena.

Las franquicias también se dividen de acuerdo a su estructura y su mercado:

• FRANQUICIA INDIVIDUAL:

Se le da a una persona con un contrato específico.

• FRANQUICIA MÚLTIPLE:

Se le da a una persona en un determinado territorio para que abra una cantidad de

unidades en cierto tiempo.
• FRANQUICIA REGIONAL:

Se le otorga a una persona en toda una región y si funcionan se le dan más.

• FRANQUICIA MAESTRA INTERNACIONAL

Se refiere cuando un corporativo traslada una franquicia de un país y otro para que
pueda ser explotada y utilizada en todo un territorio.

Clases de franquicia de acuerdo a su estrategia de crecimiento.

• FRANQUICIA DE MARCA En este tipo de franquicia la compañía madre permite el

uso de su marca y sus sistemas a cambio de un fee, Ej.: embotelladora de bebidas.

• FRANQUICIA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS

El franquiciado adquiere el derecho de distribuir un producto asociado con la marca del

franquiciante, en un área determinada. Ej.: Concesionario de autos, heladerías,
indumentaria, accesorios para celulares, etc.

• FRANQUICIA DE FORMATO DE NEGOCIO

El franquiciado opera un negocio idéntico al de: franquiciante, con su marca y sistema-

operación. A cambio paga un derecho y/o regalías periódicas.

Franquicia de conversión

El interesado transforma su negocio independiente en franquiciado adoptando la marca y

forma de operación de una franquicia existente. Paga un derecho y/o regalías. Son
ejemplos de franquicias de conversión la cadena de farmacias Vantage y Pinturerías
Prestigio. Qué tener en cuenta al momento de adquirir una franquicia

Antes de comprar una franquicia, debemos asegurarnos de que dicho negocio tenga
buenas posibilidades de éxito, para ello, debemos recabar toda la información posible
sobre la franquicia, por ejemplo, haciendo contacto con los dueños de otros negocios
franquiciados, y consultándoles, por ejemplo, si es que han tenido algún inconveniente
con la franquicia.

Algunos factores que debemos tomar en cuenta al momento de decidimos por adquirir
alguna franquicia son:

• el costo de inversión, y las regalías a pagar

• la popularidad y reputación de la franquicia.

• el tiempo que lleva operando.

• los países en que opera.

• su estabilidad financiera

• la frecuencia con que abren nuevas sucursales.

• la posibilidad de escoger uno mismo la ubicación.

• los requisitos para abrir la sucursal, y su flexibilidad.

• las estrategias de promoción y publicidad que maneja.

• la especificación de las maquinarias, equipos e insumos a utilizar.

• inconveniente.

• la fijación de los precios, y la flexibilidad para variar éstos.

• la posibilidad de que cuente con planes de financiamiento bancario disponibles

para nosotros.

2.10.4 EL CONTRATO DE FRANQUICIA

El contrato de franquicia es un documento privado suscrito por dos partes, el

franquiciador y el franquiciado, en el que se recoge por escrito el 'acuerdo de franquicia'.

Por dicho acuerdo, una empresa (el franquiciador) cede a otra (el franquiciado) el
derecho a la explotación de un determinado sistema para comercializar ciertos productos
y/o servicios, todo ello a cambio de una contraprestación económica.

Es un contrato que facilita circulación y distribución de los bienes y servicios, ofreciendo

cierta seguridad a la inversión, pues se brinda un producto o servicio, ya introducido y
probado en el mercado

El contenido esencial de: contrato de franquicia viene determinado por tres

elementos que caracterizan a la franquicia y sirven para diferenciarla de otras figuras

afines:

a) MARCA:

El uso de una denominación o rótulo común y una presentación uniforme de los locales
y/o medios de transporte objeto del contrato.

b) KNOW-HOW:
la transmisión al franquiciado de lun Know-How (o conjunto de conocimientos o procesos
prácticos verificados por el franquiciador y fruto de su experiencia.

c) APOYO CONTINUADO:

La prestación continúa por el franquiciador de asistencia comercial y técnica durante la

vigencia de: acuerdo de franquicia.

No es posible hablar de un tipo de contrato general, debido a que deberá ajustarse a 'a
legislación nacional, a las normas que regulan los contratos comerciales y en su
contexto. No obstante, es posible determinar la existencia de siete características claves
en todo contrato de franquicia:

1. ONEROSO

Ya que una de las partes (franquiciado) obtiene una ventaja a cambio de una
contraprestación en dinero a favor de la otra (franquiciador).

2. CONMUTATIVO

Porque desde el momento de la celebración cada una de las partes conoce las
obligaciones y ventajas que le corresponden.

3. NO FORMAL

No se exige ninguna forma específica en que deba ser instrumentado.

4. ATÍPICO

No se encuentra legalmente regulado ni en el Código Civil o ley nacional.

5. CONSENSUAL

Porque quede - perfeccionado y genera los efectos jurídicos correspondientes desde -el
momento en que las partes: manifiestan su consentimiento.

6. BILATERAL

Porque cada una de las partes se encuentra obligada respecto a la otra, existiendo
prestaciones reciprocas para cada una
7. TRACTO SUCESIVO

Las obligaciones que se generan para cada parte no se agotan en el momento de la

celebración del contrato, sino que perduran más allá de

2.10.5 EL ENCABEZAMIENTO: LAS PARTES QUE INTERVIENEN

Los datos del encabezamiento tienen enorme importancia en todo contrato. Aquí
encontraremos datos tales como el lugar y fecha del contrato y los datos identificativos
de franquiciador y franquiciado.

Es frecuente que una de las partes (o les dos) sean sociedades, debiendo prestarse
especial atención a todos los datos de la sociedad, así como a los de la persona física
que la representa y de su capacidad para contratar válidamente en nombre de la
sociedad.

LOS EXPOSITIVOS

Precedidas de la expresión "exponen", "manifiestan' u otra similar, es normal hacer

constar determinadas afirmaciones o manifestaciones, Así, por ejemplo, sobre la
titularidad de la marca, el cumplimiento de requisitos administrativos (registro,
información precontractual), independencia empresarial de las partes, etc.).

Si bien estas manifestaciones no suelen tener un contenido obligacional, resultan

extremadamente útiles para verificar un consentimiento eficaz, para especificar el objeto
de: contrato y los fines de las partes, para facilitar la interpretación del contrato en caso
necesario, etc.

LAS ESTIPULACIONES

Esta sección es más extensa e importante. En ella se detalla el contenido de los

compromisos y obligaciones de ambas partes.

Aquí es donde se regulan, entre otros, aspectos como:

• La cesión del uso de las marces y diferentes signos distintivos (logotipos, colores
corporativos, tipografías, etc.), así como las normas para su correcto uso.

• La transmisión del know-how de la franquicia y sus concreciones: Manual de

operaciones, formación inicial y continuada, etc.

• Los requisitos que debe cumplir el local comercial

• La determinación de oferta de producto que podrá ofrecer el franquiciado, así como

sus condiciones de suministro

• La exclusividad territorial de la franquicia

• El uso de la tecnología (software, etc.) y la prestación de soporte técnico

correspondiente

• Los procesos y obligaciones de información y control

• Las campañas publicitarias por ambas partes

• El soporte y apoyo a) que vendrá obligado el franquiciador

• Las condiciones económicas de le relación. Garantías. Seguros.

• La duración del contrato de franquicia.

• Las posibles causas de terminación de la relación.

• Las consecuencias de la extensión tempestiva o anticipada del contrato.

• Lugar y forme de las notificaciones, disposiciones interpretativas, medios de

resolución de conflictos, etc.

En definitiva, el contrato es auténtica "ley entre las partes", que regirá la. relación entre
ellas durante años. Por ello es tan importante realizar un análisis exhaustivo del
contenido de cada una de sus cláusulas antes de firmar.

2.10.6 LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA FRANQUICIA

La franquicia permite al emprendedor establecer su propio negocio de la mano de una

marca ya conocida y establecida, también permiten a las pequeñas y medianas
empresas competir con las grandes multinacionales, y al emprendedor individual
aprovechar eses economías de escala. En las franquicias. además, la central (el
franquiciador) se puede centrar en la dirección de la red, mientras el empresario
individual que gestione el punto de venta (el franquiciado) se centra en la operación de
su centro. consiguiendo de este modo ahorro, un sistema más efectivo, y, por lo tanto,
margen adicional para ambas partes.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR

• Incrementa su capacidad y velocidad de expansión

• Requiere de menos capital para acometer dicha expansión

• Cuenta con un equipo humano más comprometido (por ser los franquiciados
propietarios de los negocios)
• Asume menos riesgo operativo al no tener que incrementar mucho su estructura ni
invertir grandes entidades

• Consigue una cobertura geográfica más amplia VENTAJAS PARA EL

FRANQUICIADO

• Gestiona un concepto de negocio que ya ha sido probado, lo cual reduce en gran

manera el riesgo

• La inversión inicial es menor que la requerida para establecer un negocio sin ayuda

• Se utiliza una marca ya establecida y con mayor notoriedad

• El plazo de aprendizaje para la gestión del negocio es mucho menor (casi no hay
prueba y error)

• Se obtienen mejores condiciones económicas y unos costes más reducidos gracias

a las economías de escala obtenidas por la cadena

VENTAJAS DE ADQUIRIR UNA FRANQUICIA

• Menor riesgo que empezar un negocio desde cero, y que incluso, que adquirir uno
ye existente; esto debido principalmente a que, al abrir una franquicia, se inicia un
negocio que ya ha demostrado tener éxito, y que cuenta con una marca reconocida.

• El contar con manuales con procedimientos brindados por la empresa que concede
la franquicia, que permiten crear y hacer crecer rápidamente el negocio.

• El contar con la capacitación y asistencia técnica de la empresa franquiciante.

• Para iniciar y administrar una franquicia, no se requiere de mucha especialización

en algunos temas de negocios, por ejemplo, en la creación y diseño de una nueva
marca.

• No tener que gestar tiempo y dinero en diseñar y desarrollar un nuevo negocio.

• No tener que gastar tiempo y dinero en diseñar estrategias de marketing, y en

realizar la promoción y publicidad.

• Apoyo permanente de una empresa u organización grande y con experiencia.

DESVENTAJAS DE ADQUIRIR UNA FRANQUICIA

• Alto costo, de adquisición.

• El tener que pagar un porcentaje mensual de las ventas (regalías. royality)

permanentemente.

• Limitación para implantar nuevas ideas, debido a las reglas empresa (franquiciante,
que incluyen procedimientos y políticas que no pueden ser violados.

• La posibilidad de que la reputación del negocio, pueda verse afectada por le

reputación de los otros negocios que estén bajo la misma franquicia.

• La imposibilidad de transferir el título de propiedad o vender la franquicia, o, en

todo caso, la necesidad de tener que requerir la aprobación de la empresa franquiciante
para realizar ello.

• El tener que someterse a un control permanente y constante de la empresa

franquiciante.

• La inexistencia de un control absoluto del negocio. Conclusión

En conclusión, el comercio asociado también puede ser denominado alianza estratégica

debido a que se constituye en una ventaja competitiva tanto para el franquiciado la cual
quiere adoptar la identidad de marca del franquiciador ganando imagen de marca y
posicionamiento para la misma y utilidad para el franquiciador o empresa multinacional.

TEMA 9 COMERCIO INTEGRADO

1. INTRODUCCION

El comercio ha sufrido mutaciones debido a cambios en las estructuras económicas y en

la mentalidad de la sociedad.

Se pueden identificar 3 formas de comercio:

• Independiente

• Integrado

• Asociado

2. EL COMERCIOINTEGRADO

Es aquel que realiza dentro de sí mismo las diferentes funciones mayoristas y minoristas.
Las características de este tipo de comercio son las siguientes:

• Tiene gran Número De Empleados

• Elevado Volumen De Ventas

• Desarrollan actividades Exclusivamente Comerciales

2.1. LOS MINORISTAS

Los Mercados Minoristas son también conocidos como Mercados Municipales o como
Plaza de Abastos.
Los Mercados Minoristas son agrupaciones de establecimientos colectivos e
independientes, localizados en un solo local, que en la mayoría de los casos es de
carácter municipal.

Las características de los Mercados Minoristas son:

• Venden productos perecederos (frutas, pescados, verduras) y ello hace que las
compras sean frecuentes.

• Suelen ubicarse en barrios o zonas densamente pobladas de las localidades.

• Son propiedad de la corporación local, que se ocupa de su funcionamiento y

conservación.

• No disponen, normalmente, de aparcamiento para los clientes.

• Los vendedores son autónomos, no tiene colaboración entre ellos y tienen

carácter familiar.

• Existen unos servicios comunes (cámaras, frigoríficos, limpieza, etc.).

2.1.1.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MINORISTAS

Las Ventajas para el empresario

Nivel de renta constante

Ventajas para el consumidor

Confianza de los clientes por los vendedores.

Cercanía del mercado.

Posibilidad de reclamación en cuanto aprecio o calidad del producto.

Inconveniente para el empresario

Las instalaciones con las que cuentan son pequeñas, lo cual permite vender
engrandes cantidades.

Inconveniente para el consumidor

Restricción al horario de mañana.

Puntos Fuertes de los Mercados Minorista

Profesionalidad de los vendedores.

Gran variedad de oferta en el mismo local.

Imagen excelente en cuanto a distribución del producto fresco.

 Saber gestionar la venta de productos perecederos.

Control sanitario de los productos.

Situación preferente dentro dela ciudad.

Ser el eje del comercio en su entorno.

2.2. LOS MAYORISTAS

El mayor o distribuidor mayorista es un componente de la cadena de. distribución, en

que la empresa o el empresario, no se pone en contacto directo con los consumidores o
usuarios finales de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista.

Los distribuidores mayoristas son especialistas en el manejo de grandes volúmenes de

ventas.

El mayorista es un intermediario entre el fabricante (o productor) y el usuario

intermedio(minorista); intermediario que:

Compra una persona que produce (independiente o asociado en cooperativa), a un

fabricante, a otro mayorista o intermediario en grandes cantidades.

ende aun fabricante, otro mayorista o a un minorista, en cantidades más pequeñas,

pero nunca al consumidor o usuario final.

Cuando la cantidad de minoristas o clientes de una empresa es muy grande c se

encuentran muy dispersos geográficamente la venta directa se transforma en un canal
de gestión compleja y alto coste. En estos casos suele ser más eficiente la utilización de
mayoristas o distribuidores, los cuales a su vez atienden a los minoristas o detallistas.
Los mayoristas cuentan con la infraestructura adecuada en términos de fuerza de:
ventas, sistemas de distribución física de las mercaderías y control de crédito a su
cartera de clientes.

2.2.1.CLASIFICACIÓN DE LOS MAYORISTAS

Los mayoristas pueden clasificarse de acuerdo con varios criterios:

Mayoristas comerciales

Los mayoristas comerciales son negocios independientes que toman posesión de la

mercancía que manejan. Forman el grupo más importantes de mayoristas y se encargan
más o menos del 50% de todo el comercio al mayoreo. Los mayoristas comerciales son
de dos tipos: los mayoristas de servicio completo y los mayoristas de servicio limitado.
• Mayoristas de servicio completo:

Estos proporcionan efectivamente un servicio completo, que incluye tener existencias,

utilizar personal de ventas, ofrecer crédito, hacer entregas y proporcionar ayuda
administrativa Se trata de comerciantes mayoristas o de distribuidores industriales.

• Mayoristas de servicio limitado:

Los mayoristas de servicios limitados - Ofrecen menos servicios a sus proveedores y

clientes, los hay de varios tipos:

Los mayoristas de pago inmediato tienen una línea limitada de artículos de gran
demanda, venden en efectivo a los detallistas y no entregan a domicilio

Los mayoristas de camión llevan a cabo una función de venta y entrega.

Las cooperativas de productores, propiedad de agricultores, reúnen los productos de los

agrícolas para venderlos en los mercados locales.

Los mayoristas por pedido de postal envían catálogos a los clientes detallistas,
industriales e institucionales, ofreciendo joyería, cosméticos, alimentos especiales y otros
artículos pequeños.

Corredores y agentes

Estos se distinguen de los mayoristas del comercio en dos aspectos: no entran en

posesión de los bienes y realizan unas cuantas funciones, La principal es en auxiliar en
la compra y venta, y por estos servicios cobra una comisión sobre la venta.

• Sucursales y oficinas de ventas de los fabricantes

Este tipo de mayoreo lleva a cabo el 31% del volumen total del comercio al detalle, las
oficinas de ventas no llevan el inventario y existen por lo general en industrias de
fábricas textiles y novedades.

2.2.2.VENTAJASYDESVENTAJASDELOSMAYORISTAS

Ventajas de los mayoristas

• En empresas pequeñas de reciente iniciación, la asociación a un gran distribuidor

puede resultar útil, pues das beneficiarse dela imagen de ser cliente de un distribuidor de
prestigio y puede lograr rápidamente una gran cartera de clientes.

• Los distribuidores pueden llegar a tener un gran poder de negociación frente a las
empresas fabricantes cuyos productos distribuyen, porque suponen un gran volumen de
la empresa fabricante.

• Los mayoristas son eslabones básicos del canal de distribución para consolidar la
distribución de productos o servicios, al aumentar considerablemente la capilaridad de un
canal de distribución y su madurez.

Desventajas de los mayoristas

• La principal desventaja de los mayoristas es que agregan costes al producto y que

disminuyen la rentabilidad de los productos. que comercializan. Los mayoristas exigen
márgenesq8ue se añaden a los concedidos a los detallistas; aunque estos márgenes
constituyen en definitiva su recompensa por los servicios que prestan.

• Tiene también el efecto negativo de concentrar la demanda, por lo que la pérdida

del distribuidor o su insolvencia ponen en: peligro el volumen de ventas e ingresos
totales de la empresa fabricante.

3. COOPERATIVAS DE CONSUMO

Una cooperativa de consumo es un tipo de cooperativas creadas por y para los

consumidores cuyo fin es el satisfacer sus necesidades tanto bienes como servicios.
Esto le permite ejercer su derecho a organizarse para autoabastecimiento en las mejores
condiciones posibles de calidad y precio.

En las cooperativas de consumo el consumidor se integra en el proyecto como socio

consumidor y eso le da derecho a estar representado en los órganos de gobierno dela
cooperativa y en su Asamblea General. Así, pueden ser socios de estas cooperativas las
personas físicas y las jurídicas que tengan el carácter de consumidores, de ―conformidad
con las normas vigentes en materia de consumidores y Usuarios.

3.1. OBJETIVOS PRINCIPALES DE LAS COOPERATIVAS DE CONSUMO

El objetivo principal de cualquier cooperativa de consumo es la adquisición de bienes y/o

servicios en las mejores condiciones, pagando un precio justo en origen y reduciendo la
cadena de intermediarios.

Una delas cuestiones más importantes que se tiene sobre las cooperativas dé consumo
es: La respuesta es no puesto que las cooperativas de consumo actúan como
comercios.

Simplemente cubren un hueco en el mercado o conviven/compiten en un mercado

determinado, como cualquier comercio que empieza. Además, generan el mismo
volumen de empleo que el pequeño comercio.

3.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS COOPERATIVAS DE CONSUMIDORES

• Son empresas con responsabilidad social ya que promocionan un consumo

responsable y respetuoso con el medio ambiente.

• Realizan una importante actividad en la información y formación del consumidor en

temas alimentarios y de nutrición, de consumo y medio ambiente, de salud y seguridad,
de economía doméstica y de calidad de vida,

• Desarrollan cursos y campañas de sensibilización y algunas cuentan con

laboratorios propios para efectuar análisis específicos sobre calidad y seguridad de los
productos que distribuyen.

• Se gestionan democráticamente por los socios ya que estos participan de forma

activa en su política y en las decisiones por medio de los órganos de gobierno.

• Suelen destinar la mayor parte de los excedentes a la reinversión ya fondos para la

consolidación de la cooperativa. Además, destinan parte de los mismos a la defensa del
consumidor y la promoción del movimiento., cooperativo.

• Son solidarias, ya que suelen participar en proyectos de ayuda a los países en vías
de desarrollo o a los grupos más desfavorecidos de su entorno cercano.

4. LOS HIPERMERCADOS

Hipermercado es un establecimiento comercial detallista en régimen de autoservicio, con

una superficie de venta no inferiores a 2.500 m2 que practica una política de ventas
basada en precios y márgenes reducidos en la que el pago se realiza de una sola vez y
ha contado en las cajas de salida: incluye 3 tipos de productos: alimentación, textil y
bazar, disponiendo de aparcamiento amplio y gratuito a disposición de la clientela y
ofrecen un horario ininterrumpido de 10 a 22 horas.

Es una superficie de venta de gran tamaño con aparcamiento propio. Suele estar situado
en las afueras de la ciudad, aunque se está tendiendo: aponerlo también dentro. Tienen
un alto volumen de ventas y rotación de productos.

4.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS HIPERMERCADOS

Las características habituales de un hipermercado son:

• Ofrecen una amplia gama de productos que se agrupan en tres grandes o

divisiones:

Productos alimenticios, que suponen alrededor del 60% de Volumen de ventas.

Artículos Complementarios del hogar.

Artículos de uso y vestido.

• Los hipermercados suelen situarse a las afueras de las ciudades y aledaños a

autopistas y avenidas de alto tráfico y suelen contar con grandes zonas estacionamiento
para los vehículos delos clientes.

• Ventas tipo autoservicio

• Suelen complementar su oferta con centros comerciales u otros grandes

almacenes que suelen situarse en el entorno.

• Sus grandes dimensiones y el hecho de situarse a las afueras reducen los costes
operativos y de instalación lo que facilitan un menor precio de los artículos, con
márgenes comerciales reducidos y gran volumen de productos vendidos.

4.2 problemas que presenta el hipermercado

• Para rentabilizar un hipermercado grande (más de 7000m2) necesita una clientela

potencial de 90.000 habitantes.

• Autoridades locales y CCAA frenan permisos de apertura por que los pequeños
comercios se oponen.

• Alto coste de los terrenos

• El desplazamiento a las afueras de las ciudades conlleva un gasto en tiempo y

dinero.

• La rentabilidad obtenida por m2 es inferior a la obtenida en países como Francia

• Existencia de grupos de presión, lo cual supone un freno en la implantación del

hipermercado.

• El coste actual de la apertura de un hipermercado de tamaño grande es muy

elevado.

4.3 ventajas y desventajas de los hipermercados

Ventaja para el empresario

Venta a gran escala de productos de uso frecuente

Inconveniente para el empresario

 Grandes inversiones que hay que hacer rentables

Ventajas para el consumidor

Precios bajos

Servicios gratuitos (aparcamiento, venta a crédito)

Gran variedad de surtido

Inconveniente para el consumidor

Lejanía de la residencia

5. LOS GRANDES ALMACENES

Los grandes almacenes o tiendas por departamentos son establecimientos de grandes

dimensiones que ofrecen una variedad de productos encaminados a cubrir una amplia
gama de necesidades: alimentación, confección, manejo del hogar, decoración, etc. Se
sitúan en el centro de las ciudades y suelen tener varias plantas, dividiendo su superficie
en secciones. Se diferencia fundamentalmente del centro comercial, porque los grandes
almacenes pertenecen a una única empresa y es una sola tienda de enorme tamaño, no
distintas tiendas agrupadas y de los hipermercados por que la alimentación no es su
mayor prioridad en la venta.

En general operan en cadenas. Son superficies de gran tamaño, con distintos

departamentos, que ofrecen una amplia variedad de productos, aunque con menor
profundidad que en las tiendas especializadas.

5.1 ventajas y desventajas de los grandes almacenes

Ventajas para el consumidor

Surtido amplio a un precio relativamente inferior al de los pequeños

establecimientos

Amplios servicios: tarjetas de crédito, venta a plazos, reparto a domicilio, etc.

Absoluta garantía de los productos que se venden

Inconvenientes para el empresario

Soportan gran volumen de costes fijos (servicios prestados, número de

establecimientos)

Necesidad de gran cantidad de recursos movilizados

Dificultad de obtención de licencias de los ayuntamientos (problemas de suelo,

limitaciones a la construcción)

5.2 almacén popular

Es un establecimiento de gran superficie que vende los artículos básicos de

alimentación, aseo personal, vestimenta y hogar, con los surtidos limitados en gama y
precios, y con una superficie de venta, por lo general, inferior a los 400 metros2.

El almacén popular tiene su origen en estados unidos en 1879, cuando F.W. woolworth
abre un almacén en el que todos los productos se vendían a precio único (5 y 10 ctvs) el
éxito obtenido lo demuestra el que en 1912 existieran 596 establecimientos de la cadena
de woolworth.

Las características más sobresalientes de los almacenes populares son:

• Precios reducidos

• Costes reducidos. Disponen menos personal que los grandes almacenes. alta
rotación de sus productos y menores servicios.

• Gama seleccionada de productos. Los almacenes populares solo pueden ofrecer

productos de uso necesario y frecuente en el hogar, puesto de que si no fuera de esta
forma no podrían alcanzar una rotación adecuada.

• La alimentación constituye uno de los polos de atracción de la clientela

• Presenta sistema de venta detallista, organizado por secciones con carácter

polivalente.

Muy bien adoptada a las condiciones económicas y sociales de los años 30. La fórmula
de las tiendas populares a conocido fortunas diversas. En particular el éxito de los
hipermercados y posteriormente del maxi-descuentos, junto el de la venta por catálogo,
los han perjudicado.

6. TIENDA DE DESCUENTO

Establecimiento comercial con una oferta muy limitada de productos de alta rotación con
precios muy bajos y un servicio reducido. Puede ser un descuento duro (surtido corto,
muchas marcas propias, precios agresivos, servicio muy escaso) o blando (surtido más
amplio, mayor presencia de otras marcas y descuentos solo sobre sus marcas)

En distribución el canal descuento (o tiendas de descuento) es una formula comercial de

productos de alimentación y droguería caracterizada por un surtido limitado, la apuesta
por la marca de distribuidor, una política constante de bajos precios y, sobre todo, un
control sistemático de los costes.
En su versión más extrema y amplia, se conoce como descuento duro o súper descuento
(harddiscount); los establecimientos más pequeños, con 4 cajas como máximo se
califican como descuento blando (softddiscount).

6.1 simplificación de las tiendas de descuento

Las tiendas de descuento ofrecen precios bajos de otros establecimientos de

características similares, como supermercados o hipermercados. Pretenden vender más
artículos de esos precios y así ganar en rentabilidad.

La reducción del precio de un artículo concreto implica una merma en el margen bruto
unitario. Para contra restar esta pérdida de margen los establecimientos de descuento
apuestan por la simplificación d4 la tiendas para abaratar los costes.

Para conseguir costes más bajos estas tiendas necesitan permanecer a grandes
cadenas o estar incorporadas a grandes centrales de compra. En las tiendas de
descuento se reducen al mínimo los costes relacionados con el almacenamiento y la
manipulación de la mercancía, exponiendo el producto directamente dentro de su
embalaje. Algunas cadenas sitúan las cajas expositoras en los lineales para otras llegan
a exponer el producto sobre las propias paletas de transporte.

Para reducir el coste de personal, emplean la fórmula de libre servicio como muy pocos
empleados polivalentes que desempeñan diversas funciones. Las tiendas descuento
suelen reducir los gastos generales controlando al máximo los costes relacionados con
la decoración, el mobiliario, la energía eléctrica, la publicidad en el interior de la tienda y
otros.

Las tiendas de descuento se ubican tanto en el centro de las ciudades, como en la

periferia de los centros urbanos, en este caso suelen contar con aparcamiento propio.

Las tiendas de descuento siguen una estratega de liderazgo en costes. Teniendo los
costes más bajos pueden vender muy barato y ser la opción para las compras orientadas
por el precio.

Las tiendas de descuento además de tratar de ser la opción más barata para el
consumidor también tratan de parecerlo. Es decir, no solo intentar ser baratos sino
parecerlo. El acumular productos sin colocar en estanterías les ayuda a reducir costes de
mobiliario y de colocación del producto y además el amontonar grandes cantidades del
producto les facilita dar una imagen de baratos.
Si queremos dar una imagen de barato una buena opción son unas instalaciones con
pocos adornos, de bajo coste. El hacer grandes montañas de producto da sensación de
bajo precio. Para reforzar la sensación de bajo precio añadimos carteles de oferta y
descuento.

7. tiendas de conveniencia

Se llaman tiendas de conveniencia a los establecimientos con menos de 500 m2 , con un

horario comercial superior a las 18 hrs., un periodo de apertura de 365 dias del año. De
ahí el nombre popular de 24 hrs

Tiene un amplio surtido de productos, centrado en bebidas, alimentación, productos de

estanco, bazar, etc. A cambio de la amplitud de horarios y la variedad de productos, sus
precios suelen ser ligeramente superiores a los de los supermercados al uso.

Generalmente se ubican en el centro de las ciudades, aunque también se engloban bajo

esta denominación otros locales como, por ejemplo: los situados junto a estaciones o las
tiendas situadas en los aeropuertos pueden ser o no líderes de impuestos

7.1 el cambio ante las tiendas de conveniencia

Si no reaccionas al cambio, mueres. Si reaccionas al cambio sobrevives. Si anticipas el

cambio, adquieres una ventaja competitiva. Si provocas el cambio te conviertes en el
líder.

De empresas que caen en estas leyes de cambio hay muchas, sobre todo en empresas
de tecnología. El primer ejemplo que mencionaremos lo que estamos viendo miles de
bolivianos que tienen su tienda.

Este tipo de tiendas disponen todo de forma tal que los clientes lleguen a ella
rápidamente y convenientemente. El amplio horario de servicio que ofrecen brinda la
tranquilidad de encontrar, en horas en las que el resto de los establecimientos han
cerrado, una tienda confiable donde realzar una compra imprevista o urgente. En este
tipo de tiendas se organizan los productos en espacios bien iluminados y limpios, de
forma talque los clientes puedan localizarlos y servirse de ellos contando siempre con un
personal capacitado y dispuesto a ofrecerles una atención agradable, eficiente y pronta.

¿Quiénes están muriendo?

Aquellas tiendas que enfrentaron de frente este nuevo tipo de competencia. La baja que
sufrieron en sus utilidades ya no permiten cubrir sus gastos de operación.
¿Cómo reaccionar al cambio?

Analizando cómo funcionan estas nuevas tiendas, y modernizarse dentro de sus

posibilidades: instalar cámaras frigoríficas, mejorar su apariencia, instalar computadoras
y sistemas de venta. Y mejoraron su servicio al cliente.

¿Quiénes anticiparon el cambio?

Quienes hicieron la modernización de sus instalaciones y mejoraron el servicio antes de

tener en frente a la competencia. Además, lograron dos cosas: 1) que sus clientes se
sintieran más a gusto con ellos y 2) que en los estudios de mercado apareciera que ya
hay una tienda de conveniencia en la zona, y habrá que pensarle dos veces antes de
entrar a ella. Obtuvieron ventaja competitiva.

8. COMERCIO ESPECIALIZADO

La historia parte en el siglo XIX donde las personas tenían que recorrer largas distancias
para adquirir su producto e incluso se tenía el habito de ir e ciertos tiempos especificados
por las personas en esa época, ya que se haca un gran listado de lo que se necesitaba y
regresaban con grandes cargas de diferentes productos, y surgió este tipo de idea, el
comercio especifico se basó en disminuir las distancias del cliente para adquirir su
producto, también este tipo de comercio ayudo a estandarizar secciones o lugares
específicos en donde se podía comprar el producto. Es decir, en habían lugares donde
solo se podían comprar alimentos y otros lugares donde se compraban ropa.

El comercio especializado es el sitio o lugar determinado en la cual hay un almacen que

maneja un solo tipo de productos, es decir los almacenes de ropa, calzados, papelería,
electrodomésticos, etc. Con el fin de obtener un mercado potencial en una región,
localidad o zona urbana en la cual se encuentra.

Ubicación según especificaciones técnicas:

• Superficie de mayor a 100 metros2

• Localizados normalmente en áreas urbanas

• Buenas conexiones con las principales ciudades

• Localizados en áreas urbanas donde se haya un número de personas alto.

Un claro ejemplo de comercio especializado que triunfa en Bilbao gracias a ese algo
mas, es el bar EME.

Pero como la eme siempre ha habido y hay más sitios que intenta especializarse, que
buscan diferenciarse, solo que no ha triunfado. El secreto del eme, su arma oculta, su
mejor marketing. Soy yo, eres tú, somos las personas.

Personas que atraen a otras personas. Primos que hablan del sándwich de la eme a sus
otros primos, amigos que lo cuentan a otros amigos, madres que llevan a sus hijos.

9. CANDENAS INTEGRADAS O SUCURSALISTAS

El ejemplo mas representativo de representación corporativa son las cadenas

sucursalitas, que son organizaciones formadas por dos o más establecimientos que
integran en una misma unidad empresarial las funciones mayoristas y minorista en la
distribución de productos que compran o fabrican se entiende que una empresa
comercial es cadena sucursalista cuando cuenta, como minimo, con cuatro o cinco
puntos de ventas. Estos establecimientos tienen el mismo nombre comercial, gama de
productos e identifico propietario. Este tipo de comercio centraliza tanto sus operaciones
de compra como de almacenamiento de productos, cuya comercialización se realiza a
través de números de puntos de venta.

Los servicios centrales toman las decisiones estratégicas de la cadena en cuanto a

formas de venta, formación, personal, almacenes, etc; y son los jefes de tienda los
encargados de velar por su cumplimiento. De esta manera se consigue en todas las
sucursales homogenización en lo que a calidad de servicio se refiere.

Presentan las ventajas de lograr economías de escala por volumen de compras

realizado y la menor necesidad de mantenimiento de existencias, pues los productos se
sirven directamente cuando se solicitan desde un almacén central.

9.1 ventajas y desventajas de las cadenas sucursalitas

Ventaja para la empresa

Economías de escala

Rotacion de los productos

Control del canal

Imagen de marca

Actos fijos muy valiosos

Ventaja para el consumidor

Precios más bajos

 Calidad homogénea de servicios de todas las sucursales

Surtidos similares

Ventajas para fabricante

Obtención de un cliente y muy importante

Desventajas para la empresa

Necesidad de altas inversiones para la expansión

Desventajas para el fabricante

Pérdida del control del canal

Desventajas para el mayorista

Se elimina la figura del mayorista

Desventajas para el minorista

Supone una fuerte competencia difícil de soportar

10. SUPERMERCADOS

Un supermercado es un establecimiento comercial urbano que vende bienes de

consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentra alimentos, ropa,
artículos de higiene, perfumería y limpieza. Estas tiendas pueden ser parte de una
cadena, generalmente en forma de franquicia y, que puede tener más sedes en la misma
ciudad, estado, país. Los supermercados generalmente ofrecen productos de bajo
precio. Para generar beneficios, los supermercados intentan contra restar el bajo margen
de beneficio con un alto volumen de ventas
TEMA 10:

SITUACIÓN Y TENDENCIA EN LA EVOLUCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

INTRODUCCION

En el presente trabajo se desarrollará el mundo del Internet y comercio electrónico, de

qué manera afectan estos hoy en día en el comercio y las demás empresas.

Se describirá detalladamente lo que es el Internet y su estructura, al igual que Io que es

el comercio electrónico tomando en cuenta las ventajas y desventajas que este trae a
través de su evolución.

También desarrollaremos el impacto que tiene la globalización dentro las empresas,

como deben actuar dichas empresas ante este factor que es la globalización, es decir
que aspectos se debe tomar en cuenta para sobrevivir en un mercado globalizado.

Y por último tocaremos los modelos de negocios existentes para un mercado

evolucionado a través de la globalización, Internet y otros. La evolución que estos
modelos y demás aspectos tienen a través del tiempo.

DESARROLLO

l. Introducción en el mundo de Internet y el comercio electrónico Orígenes del Internet

red de redes

Internet es una gran red mundial de redes privadas y públicas de ordenadores que
pueden

conectarse entre sí, independientemente de la plataforma que utilicen, gracias a un

protocolo estándar de comunicación denominado TCP/IP (Transmisión Control
Protocol/lnternet Protocol) desarrollado por la Agencia de Investigación de Proyectos
Avanzados (ARPA) del Departamento de Defensa de los Estados Unidos,

La red antecesora de Internet se llamaba ARPANET y fue desarrollada en 1969 gracias

a un contrato con ARPA del ministerio de defensa de los EEUU, La red fue diseñada
durante la guerra fría de manera que las comunicaciones se pudiesen mantener aún en
el caso de que un eventual ataque nuclear destruyese uno o varios de los nodos que la
componían.

Comienza oficialmente cuando se interconectan los ordenadores de cuatro centros de

los estados americanos de California y Utah. En concreto, el Stanford Research Institute,
la Universidad de California Los Angeles, la Universidad de California Santa Barbara y 'la
Universidad' de 'Utah. Con el tiempo se fue abriendo a universidades, investigadores,
etc. ARPANET siguió creciendo y se le fueron uniendo otras redes: CSNET y BITNET.

En 1983, la parte de la red vinculada al ejército se separa formando MIINET. Este hecho

se toma como referencia para el nacimiento de Internet.

En 1990, ARPANET es desactivada absorbiendo sus funciones Internet. De los cuatro

nodos originarios se pasó a 15 en 1971; a 37 en 1972, a 100 en 1985, a 500 en 1989 y
los

25.000 alcanzados a principios de 1994. En enero del 96 había 35.000 redes

interconectadas; el número de hosts (servidores) conectados era de unos 4.800.000 y el
número de usuarios se cifraba entre los 3 y los 30 millones. En enero del 96 en España,
había 79.266 servidores conectados.

Estructura de internet

Internet es una red distribuida sin jerarquías. Esto quiere decir que para ir de un punto a
otro de la red se pueden tomar un número de caminos casi ilimitados (esto proviene de
su origen, evitar que un ataque nuclear a uno o varios nodos bloqueara el sistema). Su
cinturón de carreteras preferentes Se llama red troncal (Backbone). Los servidores que
tengan acceso a la red troncal podrán transmitir a mayor velocidad.

La elaboración de los protocolos corre a Cargo del IEFT (Internet Engineering Task
Forcé) que consta de diez grupos de trabajo. La gestión técnica la lleva e IESG (Internet
Engineering Steering Group). La asignación de números (IP) y palabras (DNS) es la
labor de IANA. El IAB (Internet Activity Board) edita normas RFC, supervisa la
arquitectura de la red y se encarga de las relaciones exteriores técnicas. Finalmente,
ISOC (Internet Society) realiza una supervisión global y se encarga de los aspectos
sociales.

La Internet Society es según Howard L. Funk, la organización global internacional para la

interconexión de sistemas abiertos y la internet. Sus miembros pueden ser individuos y
organizaciones comerciales,

Gubernamentales sin ánimo de lucro.

Las direcciones en Internet

Con tantos ordenadores conectados entre sí, se hace necesaria una herramienta que
permita identificar de manera única cada ordenador, la cual nos permita saber dónde
mandamos la información o cuál estamos visitando. Hay dos tipos de direcciones:

• IP: constan de 4 números separados por puntos de la forma XXX.) (XX.X) (X.X) (X
donde XXX puede tomar un valor entre 0 y 255. Cada número identifica una subred, de
mayor a menor importancia de izquierda a derecha, hasta llegar al último que indica el
ordenador particular. Estos rangos de números son únicos y quedan registrados en lo
que se conoce como Internic. Teniendo una dirección IP podremos

hacer uso de todas las herramientas que han sido creadas para Internet tanto en modo
cliente como servidor. Cuando accedemos por modem (ver más abajo) a través de un
proveedor, al conectar se nos dará una IP para navegar durante esa sesión. En cada
sesión será diferente.

• DNS: es el sistema de nombres de Dominio, que no es otra cosa que la traducción

de las IP a direcciones alfabéticas, más fáciles de recordar. En los DNS el sistema es al
revés que, en las IP, las palabras más a la derecha son las que indican informaciones
más generales, mientras que las de la izquierda identifican lo más específico.
Concretamente, la parte de la derecha suele tener un carácter

informativo que responde a criterios temáticos o geográficos:

• .GOV organismo perteneciente a la Administración

• .MIL organismos militares

• .COM compañía comercial

• EDU Universidad u organismo dedicado a la enseñanza o Investigación

• .NET Redes integradas en Internet ORC Organizaciones no comerciales

• .INT Organización de carácter internacional

Comercio Electrónico

El comercio electrónico se está desarrollando a un ritmo rápido. Muchos organismos y

personas individuales buscan en el mundo de la Web el futuro, una fuente segura de
información, materias, servicios y comunicación. Hoy día las actividades empresariales
que se llevan a cabo en la web están aumentando, la cantidad de mercancías, servicios
e información que se intercambia en Internet parece que va a ser doblado o triplicado. Es
muy común en el entorno de organismos pequeños y grandes, privados o
administraciones públicas, que se vean forzados a desarrollar actividades en la web
tanto los clientes como los competidores. En algunos casos incluso las empresas
tradicionales pierden su acceso al juego del comercio electrónico, ya que no quieren
perder sus clientes. Según todas las pistas el comercio electrónico se continuará
desarrollando y, consecuentemente, muchos organismos se verán forzados, a utilizar
Intemet como una vía, o a cerrar.

Historia del comercio electrónico.

• Década de los 70

tan las transacciones comerciales de forma electrónica.

Tecnologías: EDI (Electronic Data Interchange) y EFT (Electronic Data Interchange).

Caras, no estandarizadas y de desarrollo complejo.

• Década de los 80

crédito y cajeros automáticos.

• Década de los 90

rata.

(ERP) y minería de datos.

• Década de los 00

-Consolidación

resas de la fiebre punto com

-El Comercio electrónico se convierte en Negocios Electrónicos Se consolida un modelo

basado en 5 componentes principales
empresa para obtener una ventaja estratégica.

los clientes,

a de suministros: Unificar las operaciones para transferir los

bienes de suministradores a fabricantes y a los consumidores.

empresa.

Concepto

Es el proceso de comprar, vender o intercambiar productos, servicios o información a

través de una red de ordenadores.

Sin embargo, el comercio electrónico es algo más que el simple mercado de productos o
servicios vía Internet.

El comercio electrónico es:

Una tecnología promocional que permite a las empresas incrementar la precisión y la

efectividad en la transacción de sus transacciones comerciales y una forma de
intercambio de información entre organismo, clientes y comerciales para el beneficio de
todos.

Oportunidades del comercio electrónico:

No depender de los distribuidores

El precio del producto es más accesible

• Permite establecer contacto con un mayor número de potenciales compradores

• Diferenciación del producto

• Algunos productos pueden ser entregados vía electrónica

• Reduce la extensión de la cadena de producción y distribución

• Da la posibilidad al cliente de comprar productos o servicios que no están

disponibles en su zona de origen

• Incremento de presencia y competitividad de la firma frente a su mercado y

competidores

• Desarrollo de nuevas actividades y habilidades

Factores de transición del comercio tradicional al comercio electrónico. Reducción de

costos

• Comparados con los generados por una empresa tradicional Alcance global

• Sin tener que ocupar presencia local

• Basado en reputación, presencia de marca, confiabilidad

Acceso fácil a precios competitivos

• Esquemas de operación 24 x 7

• Distribución global

Tipos de Comercio Electrónico

Las empresas, organizaciones públicas y clientes pueden participar en el entorno del

comercio electrónico. Las aplicaciones del comercio electrónico pueden ser clasificadas
en cuatro categorías:

Comercio electrónico de las Empresas a las Empresas (B2B).

• Orientada a transacciones entre empresas.

• Para los mercados intermediarios:

Verticales: Los mercados de intermediarios verticales proveen plataformas de

comercio para una industria especifica como las Industrias químicas, de energía por lo
que el número que participa es pequeño.

PORTALES HORIZONTALES O FUNCIONALES: Proveen plataformas de

transacción de adquisición/ventas entre comerciantes de diferentes sectores.

Comercio electrónico de los Clientes/Ciudadanos a fas instituciones Gubernamentales

(C2G).

• Las aplicaciones C2G incluyen en su mayoría pago de impuestos, publicaciones de

documentos oficiales, etc.

• A pesar de que no podemos definir las transacciones, entre los clientes, o

ciudadanos con las Instituciones gubernamentales como comercio electrónico, podemos
ver suficientes aplicaciones C2G en el marco de transacciones que .son realizadas más
efectivamente y más eficientemente con el uso de sistemas de tecnología de comercio
electrónico.

Comercio Electrónico de las. Empresas a los Clientes (B2C)

• Las empresas se orientan a ofrecer sus servicios o productos a los consumidores

en general.

Sus objetivos son buscar el contacto pon al cliente, motivar a la compra e integrar los
medios para el posicionamiento las marcas.

• Se caracteriza por:

El mayor .poder a los consumidores

Existencia de interactividad

Personalización masiva s

Mayor eficiencia en los mercados

COMERCIO ELECTRÓNICO DEL CONSUMIDOR AL CONSUMIDOR (C2C)

• Esta modalidad de caracteriza porque existe transacciones entre consumidores y el

medio electrónico únicamente funge como un intermediario para poder llevar a cabo
esas operaciones.

• Muchos negocios electrónicos tienen esta base de operación y unos de los

primeros en adoptar esta modalidad fue e-Bay.

Ventaja y desventajas del comercio electrónico Beneficios del CE para empresas

• Alcance global

• Reducción de Costos

• Mejora en la cadena de abastecimiento

• Horario Continuo: 24/7/386

• Personalización de los productos

• Nuevos modelos de negocio.

• Especialización en las ventas

• Tiempo de comercialización rápido

• Menores costos de comunicación

• Simplificación Administrativa

• Mejoras en la .relación con los clientes

• Información actualizada de la compañía

• Se omiten algunos permisos e impuestos

• Aumento de la productividad
Beneficios del –CE para los consumidores

• Permite comprar o hacer transacciones 365X24 desde cualquier localidad

• Más productos y servicios disponibles

• Productos y servicios más baratos

• Entrega inmediata

• Mayor disponibilidad de la información

• Participación en subastas

• Comunidades electrónicas

• Personalización: facilita el ajuste al consumidor de productos y servicios

• Se omiten algunos impuestos

BARRERAS DEL CE

Tecnológicas

• Falta de estándares para calidad, seguridad y fiabilidad

• Dificultad de integración con las aplicaciones existentes

• El costo de desarrollo, mantenimiento y comunicaciones en un sistema de CE es

todavía alto.
• El B2C a gran escala requiere la automatización de la gestión de stocks y
almacenes

No tecnológicas

• Miedo a la falta de seguridad y privacidad en las compras.

• Cuestiones legales no resueltas (Impuestos).

• Necesidad por parte de los consumidores de tocar y sentir (os productos.

• El acceso a los centros comerciales tradicionales como forma de ocio,

• Falta de rentabilidad por el bajo número de compradores.

• Dificultad de encontrar financiación para crear empresas de CE.

II. EL IMPACTO DE LA GLOBAIIZACÍÓN Y EL IMPACTO EN EL MUNDO

EMPRESARIAL

La globalización es un proceso dinámico de creciente libertad e integración mundial de

los mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnología y capitales. Este proceso no es
nuevo, viene desarrollándose paulatinamente y tardará muchos años aún en
completarse.

Hace unos siglos el intercambiar información entre 2 personas ubicadas a unos metros
era prácticamente imposible, hoy en día, las señales satelitales, la internet y las TIC's
nos permiten comunicamos en tiempo real de un lado a otro del planeta con el simple fin
de enviamos un saludo.
Hoy en día el intercambio de productos parece ser un deporte, la mitad de los
transportes tanto aéreos como marítimos son destinados al intercambio de productos.

La globalización sugiere que para que este concepto se desarrolle de manera

Afortunada, debemos generar un pensamiento global, olvidarnos de los límites

impuestos por las fronteras y la división política de este planeta y generar un
pensamiento libre de ataduras que nos permita hacer intercambios con China, México,
USA o España, con el único fin de lograr un ventaja competitiva sostenible que permita el
desarrollo de nuestra sociedad.

La economía también se ha visto afectada por la globalización, las monedas han dejado
de ser un valor intrínseco que le permita a una comunidad intercambiar productos, y
representan el poder adquisitivo de toda una comunidad convirtiéndose así en la
capacidad de pago que posee una entidad Financiera.

Pero qué papel deben jugar las empresas en toda esta historia, hoy en día tas empresas
deben de pensar en grande es prácticamente inaudito seguir pensando en ser el mejor
de una cuadra o un pueblo, deben de pensar en ser el mejor del mundo, la globalización
ha reorientado los esfuerzos de fas empresas a la calidad, esa que ha permitido que
Japón tenga una economía sobresaliente y que ha ganado la admiración del mundo
entero. La calidad hasta hace unos años no era más que un paso de la auditoria que nos
permitía continuar con un diagrama de flujo, en donde las decisiones no eran más que
un pretexto de los niveles mínimos para continuar con la operación, hoy el mercado-
exige más, es mas critico, mas conocedor f no está dispuesto a pagar por un producto de
mala calidad Las estrategias para entrar a la globalización pueden ser muchas, todas las
áreas de una empresa deben reinventarse para entrar en ese proceso, la globalización
pone a todas las empresas del mundo en la línea de salida y les marca

una carrera de 400mt$ libres, siembargo para poder competir no es necesario ser de un

/bloque especifico si no tener la -capacidad para reinventarse, adaptarse, y decidir.

La globalización propone orientarse al cliente olvidarse de los monopolios, oligopolios
para abrir los mercados y competir con todo el mundo, no será necesario estar ahí
físicamente para competir, solo será necesario pararse en la línea y empezar a correr,
ahora puedes operar a una empresa desde un ordenador portátil en la comodidad de tu
hogar o a través de un GPS en el transito de alguna gran metrópoli. La globalización es
la revolución que el mundo de los negocios esperaba y aunque no se ha explotado como
se debía ser, y las lagunas de esta aun son muchas, las empresas deben empezar a
entrar en este proceso, y entre más rápido empiecen mas rápido Aprenderán a
desaprender.

La globalización no perdona, no porque sea un juez insensible e inhumano, si no porque

el cliente que es el principio básico de esta. Aprende tan rápido las características,
ventajas y desventajas de los mercados que desaprende las

Características de los mercados interiores, y exige a donde va, que el mercado posea las
características a las que están acostumbrados, es decir el cliente por primera vez tendrá
el poder, poder para decidir quiénes continúan en la carrera y quienes no, poder para
cambiar la manera de ver los negocios de una comunidad empresarial acostumbrada a
imponer su voluntad.

Y ante esta nueva realidad solo tenemos 2 opciones adaptarnos o morir, morir

Es la estrategia más sencilla y parece que el mundo empresarial ya la ha vivido, la

revolución industrial cambio el mundo empresarial y quien no se adapto hoy forma parte
de un pasado pero quien se adapto hoy está a punto de llegar a la línea de salida de la
carrera llamada globalización, la misma exigencia que el mundo ha venido generando
siglos atrás y que la misma humanidad no termina de entender vuelve a pararse en la
entrada de las empresas del mundo anunciando la carrera. Adaptarse es difícil, pero, si
queremos seguir corriendo debemos empezar por no resistirnos a este cambio, hacerle
frente y preparar a las nuevas comunidades empresariales para tomar decisiones
apostar por sus principios de calidad, CRM, AXO, Empowerrnent, y toma de -decisiones,
generando un compromiso con la
.sociedad, buscando tener empresas, socialmente responsables, íntegras e inteligentes.

Es tiempo de cambiar y la globalización no es una teoría que intente dejar más pobres a
los países tercer mundistas o más ricos a (os primer mundistas, es una teoría que busca
equilibrar la competencia y otorgar reconocimiento a quien lo haga mejor

El mundo de la globalización busca creatividad, individualidad, espontaneidad y

flexibilidad.

El capital humano de esta etapa debe buscar la excelencia, orientarse a hacer las cosas
de un modo que nunca nadie lo haya hecho antes, y que este modo permita generarle
ventajas a las empresas que competirán en esta carrera. Una nueva forma que funcione,
el mundo de la globalización no tiene tiempo para etapas de prueba, ni de
experimentación por eso la estrategia se convierte en una manera de dirigir a las
empresas hacia la meta lo más rápido posible y entonces nosotros el capital de trabajo
debemos de estar consientes de que necesitamos ser más audaces, más inteligentes y
tener una mayor preparación que nos permita ser los mejores del mundo, nuestra
competencia ya no es a nivel local, si no a nivel mundial La globalización nos hará más
competitivos lo que nos exigirá ser mejores y aumentar nuestra capacidad en todos los
aspectos. Pero debemos recordar que la historia tiene un lugar privilegiado para los que
llegan primero á sus objetivos y olvida a los que llegan un segundo después. Así que no
debemos ser de los mejores, si no el mejor.

III. TIPOS DE NEGOCIOS ELECTRONICOS (E-BUSINESS)

CONCEPTO DE NEGOCIO ELECTRONICO (E-BUSINESS).- Es la aplicación de las

tecnologías de la información para facilitar la compraventa de productos, servicios e
información a través de redes públicas basadas en estándares de tecnologías de la
información y la comunicación (TIC), Mediante la utilización del Internet nos podemos
conectar a los clientes, proveedores y socios con la mercadotecnia y ventas, la
producción y logística, gestión y finanzas,
El negocio electrónico, engloba a toda una serie de modelos de negocio basados en
tecnología Internet encaminados a mejorar las relaciones comerciales entre

APORTACIÓN DE LOS NEGOCIOS ELECTRONICOS (E-BUSINESS)

Para el vendedor

Disminución de los costes de coordinación dentro de la organización del vendedor.

Existe una fácil comparación de los precios, al desaparecer los distribuidores en

cada país.

Aparece la necesidad de ofrecer un mejor servicio al cliente, servicios 24 horas,

sistemas de consultas sin necesidad de operador.

Para el comprador

Comodidad de acceso a la información y disponibilidad sin horario de la misma.

Clasificación y agrupamiento de ia información disponible.

Personalización del entorno, de ia empresa al consumidor (business to consumer),

con objeto de fidelizar al cliente al satisfacerle sus preferencias, como para el business to
business (entre empresas) ofreciendo a cada empresa as condiciones particulares que
haya acordado (precio, marca, servicio, etc.)

Definimos, a continuación, diferentes variedades de negocios que se realizan a través de

Internet o apoyados por esta tecnología. Estos negocios pueden ir desde vender o hacer
subastas por internet hasta manejar los procesos internos de las empresas -distribución,
producción, abastecimiento, finanzas, etc.

Hay muchas formas de clasificar los negocios electrónicos. Una de las formas más
usadas es considerar una tipología basada en las partes (agentes) que se relacionan en
una transacción.

Esas partes pueden ser empresas (B), consumidores (C) o el propio gobierno (G). Sin
embargo existen dos tipos de categorias principales, el B2C Y B2B:
• Business to Consumer (B20) (Actividad empresarial dirigida al Cliente).- Cuando
una organización vende sus productos o servicios a través de Internet a clientes. Por
ejemplo los sistemas de venta de libros y de CDs de música. Opera como tiendas
virtuales con foco en los consumidores.

La mayoría de los usuarios que compran en Internet buscan artículos a precios

competitivos. A medida que aumenta el número de empresas que ofrecen productos en
línea, los clientes disponen de mayor libertad para investigar y comparar precios. Con
una solución B2C, la empresa puede ofrecer a sus clientes la comodidad de efectuar
compras en Inteernet, además de atraer a nueva clientela.

Ventajas del B2C:

Para el cliente:

Información precisa de estado de compras.

Comparación de precios ágil y rápida.

Posibilidad de consulta de información muy detallada. (Catálogos electrónicos,

vldeos, foros, etc. de los productos/servicios)

Comprar a distancia, sin necesidad de desplazamiento.

Compras más económicas.

Para la empresa
 Menor coste de infraestructura.

Amortización a corto plazo.

Mejoras en la gestión de stocks y disminución de niveles de inventario.

Mayor aprovechamiento del recurso humano en área de compras.

Expansión geográfica de mercado.

Mejoras en la gestión de compras y proceso de ventas

• Business to Business (B2B) (Actividad empresarial dirigida a otras Empresas).- Los

agentes que realizan la transacción son dos organizaciones. Por ejemplo una empresa
que realiza pedidos de suministro de materia prima a sus proveedores por Internet.

Esta actividad brinda la oportunidad de reducir los costes y aumentar ingresos

La empresa puede consultar a sus proveedores su disponibilidad de existencias y

efectuar un seguimiento de los pedidos a lo largo de la cadena de suministro. También
agiliza notablemente el tiempo empleado en el proceso de contratación. Así también se
abaratan los costes del pedido, se pueden comunicar con otras empresas de lugares
distantes, e inciuso de otros paises.

Algunas ventajas del B2B:

En relación a la empresa:

Reducción de Tiempo de Aprovisionamiento

Planificación de Aprovisionamiento

Necesidad de integración de todos los sistemas

Reducción de inventarios
 Reduce los ciclos de fabricación

En relación con los clientes:

Mejora del Servicio a Clientes

Diferenciación de la Competencia

Permite el acceso a una mayor cantidad y diversidad de productos y servicios

Comunicación entre Cliente y Proveedor

• E-Government. En ese modelo los gobiernos nacionales, estaduales o provinciales,

pasan a utilizar Internet en sus operaciones. Es fundamentalmente un medio para
establecer una relación por internet entre organizaciones del Estado y ciudadanos. Por
ejemplo el pago de contribuciones inmobiliarias por Internet. Opera como un soporte de
trámites adicional al presencial tradicional, en oficinas gubernamentales.

• El Consumer to Business (C2B) es donde el consumidor ofrece a las empresas un

precio por un bien o servicio. Por ejemplo una persona que ofrece una cierta cantidad de
dinero por un pasaje y alguna empresa selo vende al precio solicitado

• Consumer to Consumer (C2C). Los consumidores se relacionan por Internet. El

sistema de subastas en la Red es un ejemplo. Un consumidor ofrece a otro, bienes y
servicios, pagando de ser requerida una comisión por la venta.

• B2E. (Business to Empioyee). Negocios para Empleados. Realiza aplicaciones que

permiten reorganizar las relaciones de los empleados con la empresa, optimizando el
uso y gestión de la información. Sería un portal que permite a los empleados, a través de
la intranet de la empresa, acceder a cursos de formación, consulta de archivos, pedidos
de material de oficina, pedidos de documentos comunicación interna con el resto de los
empleados, etc.
De los consumidores a partir de la reducción de costes de búsqueda de mercados
electrónicos.

Siguiendo esta misma línea de investigación, a finales de los años 90 se empiezan a

estudiar los aspectos microeconómicos de una red de comunicación, internet, que
empieza a ser considerada la infraestructura de numerosos mercados electrónicos, así
Bakos (1998) discute efectos de Internet sobre los mercados electrónicos. Brynjofsson y
Smith (2000) comparan los mercados para productos vendidos tanto por canales
tradicionales como a través de Internet.

Desde el punto de vista macroeconómico, la investigación es mas reciente. Esta ha

seguido dos vertientes. Una primera línea se inicio a principios de los años 90,
intentando resolver el problema conocido como la paradoja de la productividad de las
TIC. Este problema consistía en el hecho de que a pesar de que las empresas
americanas realizaban importantes inversiones en TIC, contrariamente a lo planteado
desde ámbitos académicos, la productividad del factor de trabajo no aumentaba.

Es al final de los años 90 (McAfee, 2000; Brynjofsson y Hitt, 1996; Jorgenson y Stiroth,
1995; Greenan y Mayresse, 1996) cuando se empieza a obtener evidencia empírica de
que este incremento de la productividad se está dando y de que por tanto las inversiones
en TIC han sido rentables. Otra línea de investigación más reciente si cabe, se centra en
la medición de la nueva economía, por ejemplo, sobre el impacto de la nueva economía
en el crecimiento, el empleo, la productividad y la inflación.

El artículo de Porter y Millar (1985) es también el punto de partida de numerosas líneas

de investigación dentro del área de dirección de empresas. Una primera línea intenta
determinar cuáles son los nuevos modelos de negocio, la nueva cadena de valor virtual
surge a partir de las TIC, cual es la nueva transición hacia estos nuevos modelos de
negocio, como las empresas suministradoras de información, los mercados electrónicos
entre empresas, las redes, etc.

Esta línea es claramente un campo sin cerrar, especialmente por el hecho de su

magnitud y la constante evolución a la que se encuentran sujetos muchos de los
modelos de negocios actuales, especialmente basados en unas tecnologías en
constante evolución.

CONCLUSIONES

• El Internet es una red distribuida sin jerarquías lo cual es muy ventajoso ya que se
puede ir de un punto a otro en el mínimo de tiempo y tomar un numero de caminos casi
ilimitados, por lo tanto las empresas y el comercio puede aprovechar esto de la mejor
manera y no quedarse atrás ante los cambios en el mercado.

• El mundo del comercio electrónico se está desarrollando a un ritmo rápido a través

de lo que es la Web para todo tipo de productos y servicios que se pueda ofertar o
demandar.

• La globalización es una realidad de la cual las empresas no pueden esconderse, si

no que al contrario deben generar un pensamiento global, olvidarse de los limites y
liberarse de las ataduras por que ahora ya no se trata de competir en una región sino
que con todo el mundo y para esto o salen a dar la pelea o mueren, es por esto que el
capital humano hoy en día debe ser innovador.

TEMA 11

LA INTERNACIONALIZACIÓN EN EL SECTOR COMERCIAL INTRODUCCIÓN

El entorno económico internacional en la actualidad se caracterizan cada vez más por su

dinamismo y globalización. Tendencias como la creciente independencia entre países, la
formación de bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes En Asia y
América Latina, así como los sorprendentes avances tecnológicos en diferentes
sectores, configuran en un entorno mundial crecientemente competitivo y cambiante.
En un entorno de estas características la internacionalización aparece como una
necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que éste es
un proceso difícil, complejo de y costoso, que incluso pueden perjudicar a la empresa
que lo emprenderá si no realiza previamente en un análisis estratégico serio y riguroso
antes de tomar tal decisión. De la internacionalización se configuran pues como una via
de crecimiento al ampliar los límites del mercado desde el país de origen, a otros países.

Ser internacional resultar costoso, porque el objetivo no es ser más grande siendo mejor.
(Canales, J.,1996)

2. FACTORES Y ORIGEN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION

Las condiciones ventajosas o desfavorables que presenta el país, ya sea éste el de

origen de la empresa que se internacionaliza o el destino de sus operaciones, se pueden
agrupar bajo la denominación común de factores de localización o factores país.

Como primera alternativa podíamos focalizar las ventajas de localización del país de
origen: un país puede presentar un escenario económico y social favorable de (con unos
costes de capital bajos, una moderada fiscalidad, una población bien preparada, etc.); o
puede ofrecer un entorno desfavorable. Por consiguiente, el país de origen representa un
sistema que impulsa o dificulta la competitividad internacional de sus empresas.

En segunda instancia, serian las ventajas de localización del país de destino: La

empresa puede recibir localizarse en un país concreta atraído por determinados factores
de producción, por una adecuada infraestructura o por la existencia de economías de
aglomeración; pero dicha decisión vendrá también condicionada por la medida en que la
empresa pueda hacer frente a los distintos riesgos que soportará en cada posible
localización.

3. LA INTERNACIONALIZACION EN EL SECTOR COMERCIAL

La decisión de internacionalización es una apuesta por el crecimiento del mercado, por

tanto es una opción estratégica que se inscribe dentro de las estrategias de crecimiento.

1) Consolidación: búsqueda de crecimiento los mercados actuales y con el formato

original.

2) Desarrolló del formato, buscando un crecimiento atraves de aperturas, con nuevos

formatos.

3) Desarrollo del mercado e internacionalización: Persigue el crecimiento través de la

entrada en nuevos territorios.

4) Diversificación o estrategias mixtas en las que se combina diversos grados de

internacionalización y desarrollo del formato de negocios.

3.1. Definición y particularidades de la internacionalización del sector minorista

El enfoque parte de la definición de la internacionalización de empresa minoristas como:

La operación por parte del minorista de establecimientos comerciales en un país destino
a su país de origen.

Por tanto, hablaríamos de una empresa minorista internacional cuando dicha dimensión
internacional se hace visible a través de una red de establecimientos del extranjero. En
comparación con la exportación de productos, y suponiendo una adecuada selección de
país y del modo de entrada, la exportación de un negocio minorista presenta un alto
riesgo de fracaso por la traslación inadecuada del formato detallista, y del retail mix. A
continuación se describen las principales particularidades de la actividad minorista y sus
implicaciones de cara a la internacionalización.

Objetivo mayor de mercado, menores en costes: la operación internacional a nivel

detallista supone ampliar el volumen de las operaciones y no disminuir los costes de
hecho estos tienden a ser mayores.

Desagregación espacial: la actividad minorista se desarrollará a través de una red

de establecimientos, así que para un tamaño de empresa reducido es habitual contar
con varios puntos de venta. Esta desagregación espacial tiene implicaciones en cuanto
al establecimiento de relaciones o flujos (de información y logísticos) entre la matriz y los
establecimientos.

Gran número de proveedores: el número de proveedores necesarios para crear un

surtido adecuado es en proporción, más elevado que en la empresa fabricante. Esto
supone la dificultad de establecer un gran número de relaciones cuando se tienen que
buscar proveedores internacionales.

El establecimiento es el producto del minorista: el consumidor no compra un

producto del minorita si no una mezcla de servicios. La implicación fundamental es que
el ―producto‖ del minorista internacional se ―produce‖ inmerso en un determinado entorno
cultural, social, económico, político.

Intenso contacto con el cliente: el detallista tiene un gran número de clientes y un

gran número de transacciones con ellos de forma directa, situación claramente diferente
de la del fabricante. El efecto de las diferencias culturales, del comportamiento de
compra y de consumo, es más intenso para el minorista que para el fabricante.

Es destacable el éxito en la internacionalización del sector textil, el cual se podría

explicar por los siguientes factores: globalización de las tendencias, integración vertical
de la cadena de suministro, crecimiento a través de la franquicia como modelo de
expansión, subcontratación integrada y deslocalizada, y márgenes utilitarios más altos
que en la distribución alimentaria.

3.2. Proceso de internacionalización de la empresa minorista

La internacionalización se considera un proceso pues no es algo que suceda en un

momento concreto, si no se extiende a lo largo del tiempo, pudiéndose distinguir varias
etapas, que van desde la previa entrada, a la salida, en su caso.

Las actividades o tareas que se comprenden en cada una de las etapas:

ETAPAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA

MINORISTA

ETAPA TAREAS

Pre-entrada Investigación de mercados.

Evaluación de las experiencias pasadas.

Diseño de la estrategia a seguir.

Entrada Selección del país / es.

Determinación del momento de entrada.

Selección del modo de entrada.

Adaptación del formato y del retail

mix.

Post-entrada Ritmo de expansión de la red de establecimiento.

Relaciones entre competidores.

Relación entre la actividad nacional e internacional.

Gestión del personal.

Relaciones con los agentes locales.

Salida Cierre de establecimientos.

 Cese de la actividad internacional.

Veta de los activos.

Evaluación de las causas del fracaso.

4. CLASIFIACION DEL PAIS

Si una empresa decide tener presencia global, es necesario pensar en minimizar el

riesgo de su decisión y tratar de maximizar su rentabilidad, y para ello deberá reflexionar
sobre:

• ¿Qué línea o líneas de productos deben utilizarse como base de lanzamiento para
la internacionalización?

• ¿Qué mercados decidirán en primer lugar?

• Como tercera decisión ¿Qué ritmo de internacionalización adoptaría su empresa en

cuanto a la implantación de nuevos mercados?

En términos de estrategia de desarrollo internacional para la distribución, se pueden

clasificar los países en cuatro categorías diferentes:

1. Países saturados: Competencia muy fuerte. Por ejemplo: Estados unidos, gran
Bretaña, Francia, Canadá, Australia, Holanda y Alemania, cada uno de estos países
tiene productos y marcas de gran peso, las cuales son un obstáculo que no toda
empresa puede superar.

2. Países difíciles: Tienen numerosas barreras de entrada. Por ejemplo: La cultura e

idioma de Japón, Italia, España, Hong Kong, Corea del Sur.

3. Países lentos: Requieren inversiones a largo plazo. Por ejemplo: China, Rusia,
India, Brasil, que son países con economía crecientes pero invertir en ellos actualmente
significa recibir beneficios de manera no inmediata.

4. Países formidables: Son países abiertos a recibir empresas multinacionales de

todo tipo. Por ejemplo: México (supermercados Wal Mart, Carrefour, fábricas de Sony),
Turquía, Chile, Argentina.

La elección del país procede de un estudio racional:

• A partir del saber hacer y de la disponibilidad y idónea de los colaboradores

• El estudio de las potencialidades del país: nivel de renta, evolución demográfica,

inexistencia de barreras de entrada (derechos de aduana, leyes de protección), debilidad
de la concurrencia.

4.1. Selección de los países de destino

La forma de entrada y la selección del país de destino son las decisiones más
determinantes en la internacionalización. Para ello se vienen elaborando listas de
chequeo (cheklist) que se constituyen en instrumento de evaluación de potenciales
países en los que en basar la internacionalización.

El concepto de la distancia psíquica establece que las empresas se expanden

internacionalmente de una forma incremental seleccionando los mercados más cercanos
geográfica y culturalmente.

En la combinación de la selección de países y del momento de entrada podemos

encontrar patrones que responden a motivaciones proactivas o reactivas.

El detallista proactivo es aquel que emprende la expansión internacional cuando recibe

la oportunidad de crecimiento en un país dado, independientemente de las
oportunidades o amenazas, en el país de origen, mientras el detallista reactivo es aquel
que opta por la expansión internacional cuando ve amenazado su crecimiento en el país
de origen.

4.2. La influencia en el país de destino

Se deben observar también los factores de localización y analizar sus principales

aspectos vinculados al país de destino, previo de internacionalización de la empresa.

Cultura Nacional: Distancia al poder, evitación de la incertidumbre, individualismo,

masculinidad. Entorno legal y medioambiental: Interacciones con los gobiernos,
normativa medioambiental. Riesgo de cambio: Contable, transaccional, económico.

Riesgo de país: Riesgo económico, riesgo soberano, riesgo político.

5. MODOS DE ENTRADA Y DE OPERACIÓN

Una vez seleccionado el pis y el momento de entrada, la decisión clave a tomar es el

modo de entrada. Existen distintos modos o formas de entrada, siendo los cinco
principales.

1. Crecimiento orgánico
2. Adquisición

3. Joint Venture

4. Franquicia

5. Concesión (tienda dentro tienda)

Estos modos de entrada difieren en cuatro factores:

Compromiso de recursos

Control sobre el marketing

Riesco

Flexibilidad

Por ejemplo la inversión directa es el modo que permite mayor control y flexibilidad y
requiere menor compromiso de recursos, permite ir al ritmo deseado pero no puede ser
muy rápido, mientras que la adquisición es la forma más rápida y eficiente de entrar pero
también la más cara.

El tipo de industria depende del modo de operación:

• La industria de alimentos precisa mayor logística, por tanto se opta más por la
inversión directa (crecimiento orgánico).

• La distribución especializada aplica por su parte, las franquicias por lo imitado de

los mercados que no resultarían rentables aplicando inversión directa.

En la práctica se tiende a la combinación de modos con el fin de conseguir las sinergias

o ventajas derivadas de dicha mezcla. Por ejemplo:

• Una empresa aplica la inversión directa para algunas localizaciones

representativas, que ayuden a posicionar la marca y combina esto con concesiones
dentro la tienda o

franquicias, que son modos de operación que permiten conseguir más rápidamente
cobertura geográfica requerida.

• Un caso opuesto es el de INDITEX que franquicia sus líneas de ropa como ZARA y
cuando el mercado es creciente, procede a comprar a sus franquiciados o establecerse
por completo en el país puesto que en su contrato de franquicia no da total exclusividad
a sus franquiciados y pueden incluso convertirse en su competencia.

Por otra parte, no se observa que se replique siempre el modo de operación en el país
de origen, sino que se busca el modo más adecuado en cada país al margen de la
experiencia previa.

6. LAS ESTRATEGIAS DE IMPLANTACION

Una estrategia de internacionalización pueden seguir dos enfoques diferentes: un

enfoque global o un enfoque multinacional.

1) Enfoque global: Supone la reproducción de una formula en el extranjero (como

ocurre generalmente con las cadenas franquiciadas). La adoptan empresas claramente
centralizadas que procuran aprovechar economías de escala a través de unos modernos
sistemas logísticos y de información.

2) Enfoque multinacional: Consiste en tratar de adaptar los puntos de venta a las

condiciones nacionales de cada país donde se desea asentar. Tiene como ventaja
principal su mayor efectividad, debido a que el ajuste a las características y necesidades
de los mercados a los que se dirige es mucho mayor, pero como desventaja se debe
resaltar su coste, que es más elevado.

6.1. Diagnóstico del sector comercial en la implantación

En este punto realizamos un diagnóstico de la posición de partida del comercio minorista

en la implantación de la innovación para la internacionalización. Para ello, realizamos en
primer lugar un análisis de cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles del comercio
tradicional para emprender la expansión internacional, y en segundo lugar identificamos
las oportunidades y las amenazas que el entorno presenta para dicho proceso de
internacionalización.

6.1.1.Debilidades

Entre los principales puntos débiles del comercio para la internacionalizacion del sector
comercial se encuentran:

• Recursos limitados

• Debilidad financiera y deficiente gestión

• Ausencia de gestión estratégica

• Enfoque reactivo e inercia

• Baja cualificación profesional del comerciante

• Reducida importancia de las estrategias de marketing de

• Bajo nivel de conocimientos de idiomas

• Desconocimiento de las oportunidades y vías de internacionalización

• Dificultades para acceder a los programas de ayudas oficiales

• Reducida iniciativas de colaboración

6.1.2.Amenazas

Las principales amenazas del comercio tradicional para lograr la internacionalización del
sector son:

• Fuerte penetración de grandes empresas comerciales

• Aumento de la preferencia por las grandes superficies

• Superioridad de marketing de las grandes empresas

• Dificultad de encontrar ubicaciones

• Mosaico legislativo

• Competencia del ―made in china‖

6.1.3.Fortalezas

En el comercio tradicional las principales fortalezas del sector para lograr la

internacionalización son:

• Diferenciación

• Especialización

• Contacto directo con el consumidor

• Personalización del servicio

• Espíritu emprendedor

• Flexibilidad y control directo de la gestión

• Creciente recurso para inteligencia de marketing

• Fortaleza del idioma español

• Fortaleza de la franquicia para la internacionalización

6.1.4.Oportunidades
Para lograr el proceso de internacionalización las principales oportunidades que se
identifican son:

• Programas de apoyo a la internacionalización

• Internacionalización vía comercio electrónico

• Existencia de segmentos de mercado globales

• Política de la unión europea

• Ampliación de la unión europea

• Mercados como similitud lingüística

• Oportunidades de los mercados emergentes

• Crecimiento de la clase media a nivel mundial

• Aprende del caos de éxito

6.2. Líneas estratégicas de actuación

A continuación se detallaran cada una de las líneas estratégicas de actuación a

considerar para la internacionalización de una empresa:

6.2.1.Evaluación de las oportunidades de internacionalización

El objetivo de esta línea es ―estimular la entrada en el proceso de internacionalización‖,

fundamentalmente pretende ayudar al comerciante y al comercio detallista de cualquier
sector de actividad a comprender el proceso de internalización y a evaluar sus
posibilidades de internalización.

Para ello se trata de que el comerciante:

• Conozca las oportunidades que le ofrece la expansión internacional

• Realice una autoevaluación de sus puntos fuertes y débiles para alcanzar las
oportunidades internacionales de negocio.

6.2.2.Mejora de la competitividad empresarial

Esta situación busca ―aumentar las posibilidades de internacionalización‖, tiene un

alcance bastante amplio pues la competitividad empresarial emana de distintas fuentes.
Por tanto se trata mejorar la posición competitiva del pequeño comercio frente a las
grandes empresas minoristas. Se considera que solo cuando una empresa alcance un
determinado nivel de competitividad tendrá posibilidades reales de triunfar en los
mercados internacionales.

6.2.3.Mejora del nivel de conocimiento de idiomas

Consiste en ―disminuir las barreras de internacionalización‖, a través de la mejora del

conocimiento de idiomas, en particular del inglés permitiendo, no solo disminuir las
barreras para la operación internacional, sino también el acceso a la información
internacional que se encuentra disponible únicamente en idiomas distintos al español.

6.2.4.Implantación del comercio electrónico

El objetivo estratégico es ―facilitar el acceso a los mercados internacionales‖. El comercio

a través de internet es una vía de fácil acceso a la internalización, aunque se podría
considerar una internalización parcial ya que no implanta establecimientos físicos en los
países en los que vende. De cualquier modo puede actuar como una vía inicial para
estimar la aceptación de la empresa en los mercados internacionales, o bien puede
actuar como apoyo a la red de establecimientos en un país dado.

6.3. Estrategias de marketing internacional

Los responsables de la internacionalización de una empresa deben ser conscientes que

pueden existir muchas diferencias entre países, aunque sean vecinos, la estrategia de
marketing se debe adaptar al entorno.

En la estrategia de marketing se distinguen dos niveles:

• Nivel estratégico, se refiere a las políticas generales de la empresa, a la definición

de objetivos estratégicos y del modelo de negocio en la internalización, la decisión a
tomar en este nivel se refiere a estandarización de adaptación del modelo de negocios.

• Nivel táctico, se ocupa de la determinación del retail mix (marketing mx del

minorista), se refiere a la toma de decisiones de nivel operativo, como la elección de los
locales comerciales, el número, tamaño, política de marca, entre otros.

6.4. Estrategias a través de la exportación

A continuación se detallan los diferentes tipos de exportación que el sector comercial

utiliza para la internalización:

6.4.1.Exportación ocasional
La empresa cumple con pedidos esporádicos del exterior pero sin iniciar una exploración
activa, pues no ha tomado la decisión de iniciar el proceso formalmente. El exportador
actúa como si la exportación fuera otra venta más en el mercado interno y exporta a
unos pocos mercados utilizando básicamente la producción sobrante en el mercado
interior. Normalmente utiliza intermediarios locales para enviar sus productos al exterior.

6.4.2.Exportación regular

En esta etapa la empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes, compromete mas
recursos y reserva parte de su capacidad de producción para el mercado internacional,
suele operar con agentes a comisión en varios países, o nombrar distribuidores
exclusivos. Algunas empresas optan por crear un departamento de exportación, abriendo
pequeñas oficinas de contacto e información en uno o mas países pero estas no venden.

6.4.3.Exportación Directa

La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el otro país y

se hace cargo de todos los trámites. Para ello, tendrá que contar con una infraestructura
destinada a la realización de la misma, como expertos en comercio exterior,
departamento de exportaciones, etc. Si hace uso de intermediarios en el país de destino,
estos pueden ser:

• Importador: importa los productos por su cuenta y riesgo.

• Agente: persona o firma local que tiene representación de la empresa en el país.

• Distribuidor: persona que toma posesión de los productos y los vende a cambio de
un margen al igual que el importador.

6.4.4.Exportación indirecta

Es la exportación realizada mediante intermediarios independientes que se hacen cargo

de todos los trámites del proceso. Los distintos tipos de intermediarios son:

• El comprador extranjero: persona que compra por parte de la empresa del otro
país.

• Comerciante: persona que toma posesión de la mercancía y corre el riesgo en la

exportación.

• Broker: intermediario que pone en contacto al vendedor y comprador.

• Agente: persona o firma que se encarga de poner los productos en el exterior.

• Trading company: empresa general de comercio que actua en varios países.

• Consorcio de exportación: entidad independiente propiedad de un grupo de

empresas.

7. CAUSA DEL FRACASO DE LA INTERNALIZACION

Son numerosos los casos de fracaso del proceso de internacionalización entendiendo

por fracaso un resultado en la operación internacional inferior al esperado. Se
contemplan dos tipos de cusas, aquellas externas o del entorno, y por tanto fuera del
control de la empresa, y aquellas internas, que reflejan decisiones tomadas por la
dirección del negocio.

Entre las cusas eternas se situarían las que se refieren al mercado o la demanda y las
derivadas a la operación del negocio internacional y las derivadas de la marcha del
negocio nacional.

También existen causas del mercado que se refieren a que el mercado y la demanda se
comportan de forma distinta a la esperada. Los factores competitivos responden a una
superioridad de los competidores i una reacción inesperada de los mismos. Las causas
operacionales significan que el detallista no es buen detallista internacional. Por último,
los factores del negocio se refieren a problemas de la empresa en el país de origen.

8. CONCLUSIONES

La internacionalización es muy importante ya que se considera como una apuesta por el

crecimiento de mercado y se la considera como la operación de establecer
establecimientos comerciales en un país distinto a su país de origen. Es un proceso que
se extiende a lo largo del tiempo y que consta de varias etapas, un factor importante a
considerar es la selección de los países de destino, el momento de entrada, el modo o
formas de entrada y de operación también es relevante considerar las cusas del fracaso
de la internacionalización que pueden ser internas o externas. Todos los aspectos
anteriormente señalados permiten realizar de la mejor manera el proceso de
internalización que posee grandes ventajas para una empresa en cuanto a su
crecimiento.

TEMA 12 DISTRIBUCION INVERSA

1. Definición.

Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que

prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.

Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible
con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.

Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia

prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el
punto de consumo hasta el punto de origen de una forme eficiente y lo más económica
posible con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta

competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en
algunos casos a niveles extremos. Allí e} incremento de devoluciones ha pasado de 40
billones de dólares en el año 992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones
hoy día.

2. Relación logística convencional y logística inversa. Definición:

La logística convencional trata básicamente de la recolección, almacenamiento,

manipulación y distribución de los productos y se puede añadir la facilidad y la seguridad
del transporte, a través de instrumentos modernos y eficaces de control y gestión,
contemplando el fiscal y ambiental relevante. Las asociaciones se objetivaron con el fin
de no perder el foco de la empresa, por lo que el sector de la logística a través de sus
operadores externos son una respuesta a la vez económica y el funcionamiento del
proceso de producción.

La logística inversa no es más que la cadena de suministros rediseñada para gestionar

eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la reutilización;
también se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; así como de los procesos de retomo de excesos de inventarios, devoluciones
de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales.

Los objetivos:

La logística tradicional tiene como objetivo es colocar los productos adecuados (bienes y
servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad.

La logística inversa tiene como objetivos determinar cómo la empresa puede obtener
eficientemente los productos y envases desde donde no son deseados, a donde pueden
ser procesados, reutilizados y recuperados.

Ventajas y beneficios

Idealmente una cadena de este tipo mejora el aprovisionamiento de los productos,

servicios e información mejor de lo que hará una cadena de suministro tradicional o
convencional ya que reduce costos a la vez que reduce el ambiental.

Algunas de las ventajas potenciales de la implementación de un programa de logística

inversa son:

• Reaprovechamiento de algunos materiales.

• Posibilidad de la empresa de abarcar otros mercados.

• Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisión de compra. • Mejora

considerable de la imagen de la empresa ante los consumidores.

• Obtención de información de retroalimentación acerca del producto.

Desventajas: se requiere la organización de estudios previos para establecimiento de

políticas de decisión en el tema

No se trata de solo una simple manipulación del producto

Se debe decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades con sus propios
recursos o si, por el contrario, requerirá los servicios de un operador especializado (3PL)

Estrategias más importantes:

Normalmente las estrategias de la logística tradicional están basadas en minimizar

costos, selección y expansión de canales, hacer llegar el producto al cliente de una
forma eficiente, rápida y segura. La logística inversa al contrario tiene une orientación
más completa que abarca mas allá de la eficiencia de entrega del producto o servicio, a
continuación, se muestran las estrategias más importantes:

• Estrategias para reducir o eliminar el residuo. - implica un análisis y diseño de

tecnologías y productos que reduzcan los insumos, costos, energía, agua, inventario,
mantenimiento, materiales peligroso y/o residuos o a lo largo de la cadena suministro.
• Estrategia para reutilizar o re-fabricar los recursos. - estrategia para desarrollar la
logística que implica organizar la rotación o reutilización de los recursos en la cadena de
suministro de forma tal de no provocar residuos y/o aprovechar al máximo la

potencialidad de cada uno de los recursos y con ellos se reduce la demanda de nuevos
recursos y se disminuye la afectación al medio.

• Estrategia para reciclar. - puede rebasar los límites de la propia empresa

orientadas a darle un uso útil o convertir en no agresivos al medio ambiente a los
residuos que se producen en los distintos puntos de la cadena de suministros. Este uso
puede implicar el desarrollo de nuevos procesos para reprocesar o tratar los residuos.

• Estrategia para su destrucción controlada. - se emplea cuando no es posible

realizar un tratamiento adecuado a los residuos ya sea por problemas económicos o
porque no se cuenta con la tecnología adecuada para dichos fines y se pueden analizar
dos alternativas fundamentalmente:

o Vertido controlado: consiste en el almacenamiento de residuos en terrenos amplios

que se excavan y se rellenan con capas alternativas de basura y de tierra compactadas.
Es fundamental elegir un terreno ubicado en una zona geológica y topográficamente
adecuada para evitar la contaminación en la superficie o las aguas subterráneas.

o Incineración: es un proceso de combustión controlada a altas temperaturas, que

transforma la fracción orgánica de los residuos en materiales inertes (cenizas) y gases.
Durante el proceso se obtiene gran cantidad de calor que puede aprovecharse para
calefacción urbana o para generar energía eléctrica.

DOS GRANDES MOTIVOS QUE HAN INFLUIDO EN EL DESARROLLO DE LA

LOGISTICA INVERSA:

Las devoluciones: el interés por la logística inversa ha crecido en los últimos años, sobre
todo debido a los altos porcentajes de devoluciones a los que tas empresas tiene que
hacer frente.

Una buena política de devoluciones puede suponer ganar competitividad y fidelizar

clientes.

Los nuevos requisitos medioambientales: ¿Qué alternativas hay disponibles para la

recogida de productos, partes de productos y materiales? ¿Cómo deben llevarse a
acabo dichas actividades?

logística inversa tiene que dar respuesta a todas estas cuestiones.

La Logística inversa o Gestión de los flujos de retorno: Gestionar los flujos de retorno de
productos o mercancías es un proceso complejo debido entre otros motivos al distinto
uso o destino de los mismos, que puede ser : desde su reutilización enviándola al mismo
mercado o a otro diferente tras verificar su buen estado o haberle realizado alguna
pequeña operación de arreglo recuperación de algunos de los componentes del producto
tras ser re inspeccionados y limpiados y utilizarlos en la producción de nuevos productos
realizando la originalidad funcionalidad o no, hasta su reciclado, desmantelado y/o
destrucción.

Modelo del proceso logístico tradicional:

Modelo del proceso logístico inverso:

ACTIVIDADES:

La logística convencional trata básicamente de la recolección, almacenamiento,

manipulación y distribución de los productos y se puede añadir la facilidad y la seguridad
del transporte, a través de instrumentos modernos y eficaces de control y gestión,
contemplando el fiscal y ambiental relevante. Las asociaciones se objetivaron con el fin
de no perder el foco de la empresa, por lo que el sector de la logística a través de sus
operadores externos son una respuesta a la vez económica y el funcionamiento del
proceso de producción.

La logística inversa es un importante sector de actividad dentro de la logística que

engloba multitud de actividades, algunas de estas actividades tienen connotaciones
puramente ecológicas, como la recuperación y el reciclaje de los productos, evitando así
un deterioro del medio ambiente. Otras buscan, de alguna manera, mejoras y mayores
beneficios en los procesos productivos y de abastecimiento de los mercados. Así como
procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos, inventarios sobrante de demandas estacionales, etc., y actividades de retirada
clasificación, reacondicionamiento y reenvía al punto de venta a otros mercados
secundarios.

Las actividades de logística inversa son fas siguientes:

• *Retirada de mercancía

• *Clasificación de mercadería

• *Reacondicionamiento de productos

• *Devolución a orígenes

• *Destrucción

• *Procesos administrativos

• *Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos.

3. Causas que generan ja necesidad de una logística inversa.

¿Por qué logística inversa?

La logística inversa gestiona el retomo de las mercancías en la cadena de suministro, de

la forme más efectiva y económica posible.

La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y

residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se
adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor
rotación.

Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación

o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes,
componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los
próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos. y, además,
una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte,
almacenaje y distribución.

La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va

a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se
convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la
última frontera para la reducción de costes en las empresas: además de convertirse en
una importante y novedosa fuente de oportunidades.

Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro
de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir
costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es
un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario
que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU,
la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran"
manifestó.

El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del
producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las
compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costes más bajos que los
que la realizan de manera interna" comentó.

La logística inversa no es un capricho.

Existen por lo menos tres vectores para su impulso:

Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción

más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de
manejo reciclables

Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de

consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.

Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra
buscan productos más seguros y ambientalmente amigables: obviamente las firmas
nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento
"Premium" orgulloso de consumir de manera "correcta"

Causas que generan la necesidad de una logística inversa.

• Mercancía en estado

• Retorno de exceso de inventario

• Devoluciones de clientes

• Productos obsoletos

• Inventarios estacionales

Hasta dónde llega la logística inversa.

• Clientes

• Hipermercados

• Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)

• Cliente Final

4. La Gestión de los sistemas de la logística inversa.

Cuando apenas estábamos siendo conscientes de la nueva visión de la logística como

herramienta integradora y factor de competitividad de toda organización, aparece en el
ámbito empresarial un nuevo concepto, el de logística inversa.

La logística inversa es una modalidad de la logística definida como:

―El proceso de planificación, implantación y control de forma eficiente y al coste óptimo

del flujo de materias primas, materiales en curso de producción y productos acabados,
así como el de la información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de
origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta
eliminación"

La logística inversa se ocupa de los aspectos derivados en la gestión de la cadena de

suministros del traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el fabricante
o hacia los puntos de recogida, para su reutilización, reciclado o eventualmente, su
destrucción. Otros autores

incluyen en la definición teórica de logística inversa {a etapa de desmontaje o proceso de

los materiales para su reutilización o eliminación de forma respetuosa con el
medioambiente.

La aplicación de logística inversa en las empresas, implica cambios en las fases de

producción, comenzando desde la misma etapa de investigación ,desarrollo y diseño del
producto, donde se debe pensar y crear productos y envases que se puedan
nuevamente reutilizar en el proceso productivo; en la etapa de producción, donde se
deben hacer rediseños de procesos de tal forma que sea factible recibir nuevamente las
partes de los productos reutilizados y además que permitan la fabricación de estos
nuevos productos; en la etapa de distribución, donde se debe disponer de los
mecanismos para recepcionar los productos y/o partes devueltas. La logística inversa
incluye operaciones muy diversas como la gestión de material sobrante de inventario
(surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la recuperación de embalajes
y envases, la devolución de productos de electrodomésticos, electrónica e informática
(los denominados gama blanca, gama marrón y gama gris) o en ocasiones, la gestión de
residuos. Por otra parte, el término logística inversa no debe confundirse con el de
logística verde, que es el de los procesos que tienen por objetivo la reducción o
minimización del impacto medioambiental de las actividades de la logística y de la
logística inversa, por lo que la logística verde puede ocuparse de cuestiones como la
medición de consumos de energía o de eco diseño de embalajes que no son tratadas
por la logística inversa. Otro concepto próximo relacionado con logística inversa es el de
gestión de retornos (retum management), parte de cuyas actividades son cubiertas o
afectan a las de logística inversa de la empresa.

En el ámbito mundial existen ejemplos empresariales como el de Xerox que busca que el
cien por cien de las partes de sus productos se recuperen nuevamente, IBM posee un
programa de gestión de recuperación de productos en varios países europeos desde
1990, y además tiene nueva línea de ordenadores fabricadas con componentes
recuperados a bajo precio, Famado ETN, General Electric Medical Systems (GEMS)
posee un programa voluntario de retorno de viejos equipos hacia un centro de reciclaje
en Miiwaukee (USA) donde son inspeccionados y desensamblados, Digital, Procter and
Gambie y Canon están trabajando para mejorar la reciclabilidad de sus productos,
empleando la aproximación de las 6R (Reciclado, Recuperación, Renovación,
Reprocesamiento, Reventa y Reutilización).

En ciertos países como en Taiwán la logística inversa es vital, donde existe una
legislación bastante fuerte en materia de recuperación de productos utilizados.

En Colombia los casos más conocidos son los de baterías MAC, quien recupera el
componente de plomo de sus baterías usadas y el de las baterías de la competencia; la
empresa Ofipaim, que re- envasa los cartuchos de tinta para impresora de todas las
marcas para luego venderlos como producto propio; otro caso es el de Tetrapack
Colombia, que fabrica madera sintética con los envases de tetrapack utiiizados.
Las prácticas de la logística inversa varían según -la industria y su posición en la cadena
productiva. Las industrias donde los retornos suponen una gran proporción de los gastos
operativos tienden a tener implantados mejores sistemas y procesos de logística inversa.

Es seguro que en el futuro cada vez más empresas prestarán atención a este tema. Para
reducir el costo las empresas necesitan centrar la atención en la mejora de varios
aspectos de los flujos inversos:

Mejora de la tecnología de entrada de retornos en el canal inverso

implementación de sistemas de crédito parcial de los retornos

Facilitar las decisiones de destrucción/colocación de los retornos

Agilizar el procesamiento y acortar los tiempos de ciclo de los retornos

Mejorar la gestión de la información

Una de las vías más sencillas de reducir los costos del flujo logístico inverso es reducir el
volumen de productos. Hay que tener en cuenta dos aspectos. En primer lugar, evitar la
entrada de los productos que no puedan ser aprovechados. En segundo lugar, una vez
que los productos están dentro del flujo, deberían ser reutilizados o reaprovechados lo
más rápidamente posible.

La logística inversa se convierte en una nueva y gran oportunidad como opción para
iniciativas de emprendimiento de negocios y también brinda la posibilidad de presentar
un escenario donde se pueda aplicar todo el potencial de la ingeniería industrial.
Conclusiones. -

Se puede considerar los siguientes puntos como los más relevantes.

La logística inversa es tema reciente, del cual se tiene poco conocimiento o se

desconoce del todo sobre éste. Actualmente son muy pocas las empresas que utilizan
este sistema de forma adecuada.

La logística inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de

materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.

Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente se debe

producir una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor,
recursos humanos, distribución, transporte; y usuario final.

La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es

ahora cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

La logística inversa es una necesidad y une oportunidad para aumentar la cantidad y

calidad del material reciclado. Los casos, mostrados representan una muestra de los
beneficios que se pueden alcanzar, no siendo estos únicamente medioambientales, si no
también cuantificables económicamente.

A su vez la logística inversa permite a las empresas mantener una relación más estrecha
con los distribuidores y clientes, favorece la imagen de marca al reducir el impacto
medioambiental reduciendo los residuos, a la vez que reduce los costes de embalajes
industriales al permitir su reutilización. La logística inversa es una importante base para
otras actuaciones ambientales como el eco diseño, donde ambas son sinérgicas; o bien
como iniciativa para la minimización de los impactos ambientales globales totales de un
producto.