CINTILLO

DIVERSIDAD
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Tendencias en la gestión de
la diversidad generacional
en el mundo laboral
Los directivos se enfrentan al reto de los contrastes entre las generaciones que
conviven en la empresa. Hoy predominan los babyboomers, pero en apenas una
década los millenials, absolutamente diferentes, representarán el 75 por ciento
de las plantillas. Hay empresas que ya han iniciado un cambio, que va desde
un nuevo planteamiento del sistema de motivación hasta los equipos de trabajo
colaborativo intergeneracional, todo ello en el campo de innovación por exce-
lencia: las personas.
Francisco Abad Jiménez, Socio Director de aBest Innovación Social.

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 La generación más joven, llamada Y o millenials, son nativos
digitales hiperconectados, nómadas laborales, colaborati-
vos, solidarios y que unen su perfil público y privado. Ya
no les motivan los incentivos materiales de toda la vida
del mundo empresarial. Su talento solo lo activan ellos.
FICHA TÉCNICA Buscan autonomía, crecer como personas y aprender.
Solo se vuelcan en el trabajo en ciertas condiciones,
muchas de las cuáles aún son una incógnita para los altos
Autor: ABAD JIMÉNEZ, Francisco
directivos de la gran empresa, concentrados en un día
Título: Tendencias en la gestión de la diversidad a día frenético, en obtener resultados inmediatos en su
generacional en el mundo laboral.
negocio y en los monitores de reputación corporativa.
Fuente: Capital Humano, nº 302. Octubre, 2015.

Resumen: El artículo analiza el inminente impul-

Todo ello dibuja hoy un horizonte nuevo, que algunos
so de la gestión de la diversidad generacional y la directivos empiezan a descubrir cuando se conceden un
edad que se va a producir en el mundo laboral, espacio y un tiempo para analizar con perspectiva el fuerte
dada nuestra demografía u las diferencias entre
las generaciones que hoy conviven en las empre- contraste entre las claves de las nuevas generaciones que
sas. Presenta el momento actual, las prácticas acceden al mercado de trabajo y las más cercanas a la
más habituales y las tendencias previstas por un
grupo de cuarenta empresas que las han com-
jubilación.Y algunos datos a tener en cuenta, como que los
partido para abordar mejor el futuro. Finalmente, millenials representarán el 75 por ciento de las plantillas
incorpora algunas ideas desde el ángulo de la dentro de una década. Entonces habrán reemplazado
innovación y concluye con una apuesta por un
cambio silencioso pero de calado, protagoniza- por completo a los hoy mayoritarios babyboomers. Los
do por los responsables de gestionar personas soldados y mandos mayoritarios en el ejército empresarial
y equipos.
tendrán un perfil tan diferente que gestionar su talento
Descriptores: Diversidad / Generaciones / Edad requerirá otro tipo de criterios.
/ Tendencias / Trabajo

UN CAMBIO EN LAS MOTIVACIONES

Este contexto generacional implicará importantes cambios

cuantitativos y cualitativos. Entre estos últimos, el declive
de las teorías tradicionales de motivación. En un reciente
estudio de la Fundación Empresa y Sociedad (“Palan-
cas de motivación por generaciones. ¿Qué nos motiva en
la vida y en el trabajo a cada edad?”) en el que participaron
1.245 miembros de su Foro, dicen los participantes, sin

E
n España, tanto en la sociedad como en el distinción de edad, que la mayor motivación en el trabajo
mundo laboral de las grandes empresas, se produce “cuando se consigue un entorno colaborativo
predomina la generación procedente de la que les permite aportar soluciones creativas y que con-
explosión demográfica de los años cincuenta tribuyan al bien común”. Dicho de otra forma, un sistema
y principios de los sesenta. Es un ejército en el que cada uno puede aportar lo mejor de sí mismo
de trabajadores incansables, por objetivos, participando en equipos ricos por ser diversos. Es decir, los
competitivos, buscadores de una vida saludable, idealista resultados de esta encuesta avalan que los incentivos que
y ahora estancados en su carrera profesional. Han vivido consiguen un mayor y mejor compromiso con la empresa
cambios como los de la igualdad de la mujer o la respon- son los que más ayudan a que nos desarrollemos como
sabilidad social de las empresas y hasta hace unos años personas en el trabajo. Los más tradicionales, sobre todo
disfrutaban de una vida laboral larga y estable. Hoy viven el dinero o las recompensas económicas, apenas han sido
en situación de inestabilidad y ven de reojo cómo se mencionados por los participantes.
acerca el abismo de la prejubilación o de una jubilación,
ambas inciertas. Llega la era de la motivación intrínseca que anticipó
hace apenas cinco años Daniel Pink (“La sorprendente
Les sigue la generación X, de entre 30 y 50 años, hijos verdad sobre lo que de verdad nos motiva”). Una mo-
de parejas en las que trabajaron madre y padre. Entre tivación emocional, indirecta e inteligente en una época
ellos predominan los trabajadores del conocimiento, con en la que nadie será capaz de motivar fácilmente a nadie,
una gran demanda de aprendizaje, más centrados en la salvo creando entornos que ayuden a que el otro crezca
autoridad profesional que en la corporativa y más acos- como persona.Y resulta que el planteamiento no solo es
tumbrados a la incertidumbre, ante la que se consideran válido para los millenials sino que es applicable a todas
autosuficientes. las generaciones. Incluso para que se relacionen mejor, >

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 > uniendo la energía y tecnología de los más jóvenes con que la empresa consideraba incluso un reto más para el
la sabiduría y criterio de los más experimentados. sector público que un problema suyo.Además, las empresas
coincidían en que el rejuvenecimiento procedente de las
Entramos en el siglo de la diversidad generacional. Y se reestructuraciones no suponía una pérdida de talento
convierte en más relevante la gestión longitudinal de la porque seguían en plantilla los nacidos entre 1960 y 1970
edad en las empresas. Una longitudinalidad que incorpora y los procedimientos estaban bien documentados para que
la importancia de la vida sana, la alimentación saludable no afectaran los cambios de personas. Por otro lado había
o el ejercicio físico y mental durante toda la vida en un consenso en que en la próxima década se eliminarán las
entorno empresarial más humano, emocional, inspirador, jubilaciones anticipadas y aumentará entre cinco y diez
de habilidades y actitudes más femeninas que masculinas. años la edad de jubilación. Es decir, hasta ahora no ha
parecido un tema demasiado importante.

UN MOMENTO DE INCUBACIÓN En cualquier caso, creemos que ha llegado el momento

de pasar de hablar de los grandes números de nuestra
Hoy nos parece de lo más natural haber incorporado la demografía a abrir caminos en el mundo de la gestión de la
diversidad a nuestros equipos, sobre todo entre hombre edad y la diversidad generacional y de impulsar las ideas y el
y mujer, y no discriminar por estado civil, nacionalidad, debate sobre buenas prácticas. Por eso hemos preguntado
creencias o discapacidad. Sin embargo el ángulo de la a cuarenta grandes empresas que han empezado a caminar
edad, relacionado con la discriminación de los mayores en este campo sobre cuál es su situación actual y cuáles las
en las empresas, es una asignatura pendiente. tendencias que consideran más relevantes a medio plazo.

Uno de los motivos quizá es porque como a nadie nos gusta

que pasen los años a nivel personal, tampoco abordamos SITUACIÓN ACTUAL Y TENDENCIAS
el tema como empresa. ¿Quién no se considera el más
joven de sus amigos de colegio o de Universidad cuando Las líneas estratégicas que las empresas participantes
se reúne con ellos para alguna celebración especial? Si el consideran como principales tendencias de futuro son
envejecimiento es un tema al que no prestamos atención (por este orden):
individualmente porque nos parece una verdad incómoda,
no es fácil que lo hagamos en nuestro ámbito laboral. Los ďPotenciar el intercambio intergeneracional de expe-
pioneros en impulsar este cambio empiezan a plantear el riencia y conocimiento.
reto hablando no de envejecimiento, sino de diversidad o ďContemplar la evolución por edad de responsabilidades,
valor generacional, puentes intergeneracionales o gestión de tareas, horarios y retribución.
generaciones, sobre todo en las áreas de gestión del talento. ďTener en cuenta circunstancias de edad (tanto del
empleado como de su entorno) en las políticas de
Así ha ocurrido ya no solo en el singular mundo anglosajón, conciliación.
sino también en las empresas de países europeos en los ďFomentar hábitos de vida y pensamiento saludables.
que la explosión de la natalidad se produjo unos años antes ďDesarrollar el talento, el compromiso y la motivación
que en España. Se percibe ya un cierto movimiento activo de forma continua.
en el sector industrial, y su área más rompedora no es la
innovación ni el marketing de producto, sino la de personas. Cuando les hemos pedido que indiquen las líneas en las que
Será porque la demografía afecta ya a las plantillas, con las va habar más cambio a corto plazo, junto a las dos primeras
que la relación es más estrecha, que a sus clientes y grandes antes mencionadas aparecen estas tres (por orden):
mercados, donde el cambio se irá produciendo en los próxi-
mos años.Y más profundamente a las empresas industriales ďTener en cuenta las circunstancias de edad en las
que a las de servicios relacionados con el conocimiento. políticas de conciliación.
ďImpulsar mensajes positivos sobre los trabajadores
El segundo motivo para no haber abordado todavía la mayores.
diversidad generacional puede ser que hasta hace poco ďParticipar en foros empresariales de innovación y
gestionar la edad se restringía a los últimos años de la vida benchmarking sobre la gestión de la edad.
laboral de los trabajadores. Hablar de edad en una empresa ďSe distribuyen casi por igual entre las que están enfo-
era hacerlo solo de jubilaciones y de establecer límites para cadas a los trabajadores de más edad y las que afectan
las prejubilaciones en procesos de reestructuración.Algo longitudinalmente a toda la vida laboral.

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El análisis comparativo con las mejores prácticas y reco- desarrollo (el antiguo e-learning) o como herramientas
mendaciones internacionales indica que, en las empresas que facilitan el trabajo colaborativo tiene un valiosísimo
participantes, todavía hay poca planificación sobre los efecto en la mejora de la autonomía personal de todos
últimos años de trabajo en la empresa, las competencias a medio plazo, uno de los bienes más preciados cuando
y habilidades que son más difíciles de reemplazar o el día vamos cumpliendo años. Además, es un buen camino para
después de abandonar el trabajo. Parece que se empiezan intercambiar la sabiduría de los más experimentados y las
a adaptar las políticas de conciliación tanto por las nece- habilidades de los más jóvenes.
sidades personales que ellos mismos tienen como por lo
que implica el hecho de que tengan padres que demandan Otra de las ideas para innovar está relacionada con el
su atención de manera similar a como lo hacen los hijos trabajo en entornos colaborativos. Además de los ya ha-
pequeños de las parejas más jóvenes. bituales foros entre empresas, es más fácil mejorar en
colaboración con actores y expertos en el mundo de la
También es frecuente que las empresas impulsen activida- sociología, la psicología, los mayores, la innovación social
des que mantienen los vínculos activos con sus jubilados, o los emprendedores.
más a través de actividades lúdicas o de voluntariado que
de otras que permitan que ambos compartan la expe- En tercer lugar, nos parece relevante destacar las prácticas
riencia adquirida. Por último, tambiénm están llamadas a de entidades vinculadas al mundo de la discapacidad, en
crecer las iniciativas encaminadas a reforzar la formación vanguardia porque el deterioro por edad en las personas
con perspectiva de empleabilidad posterior en pymes y con capacidades diferentes se produce antes.Y de especial
ONGs cercanas a la empresa. interés para las empresas que cuentan con programas
específicos de empleo para ellas. Las prácticas más in-
Aunque todavía no es habitual escuchar a una empresa novadoras se pueden resumir en estas:
decir que tiene una estrategia estructurada para ges-
tionar la edad de su plantilla, sí que lo es que diga que ďProtocolos de identificación de cambios objetivos en
no discrimina por edad. Otra cosa es que sus planes de el desempeño debidos al deterioro por envejecimiento.
igualdad hagan mención explícita. Pero opciones como ďActuar en posibles mejoras del entorno legislativo y
fomentar hábitos de vida y pensamiento saludables du- políticas sociales.
rante toda la vida laboral, potenciar el intercambio entre ďInformar sobre jubilaciones anticipadas.
la energía y tecnología de los jóvenes con la experiencia ďAdecuar a todas las edades las condiciones y el en-
e intuición de los mayores o contemplar la evolución de torno de trabajo.
responsabilidades, tareas, horarios y retribución consi- ďFomentar la movilidad interna.
derando la edad, empiezan a generar interés y alguna ďApoyos individualizados por edad.
buena experiencia. No son tan habituales los planes de
sucesión y relevo, la formación de formadores y mandos UNA APUESTA DE FUTURO
intermedios para gestionar la edad o los planes adaptados
de riesgos laborales. Apostamos por un cambio silencioso pero de calado
en la sociedad y en el mundo empresarial durante los
IDEAS DESDE LA INNOVACIÓN próximos años en relación con la gestión de la edad y la
diversidad generacional. .
Nos encontramos ante un reto relacionado con la inno-
vación, muy importante porque afecta al trabajo y a su Se producirá no solo por evolución natural de los gráficos
dimensión personal. Una primera idea está relacionada, de edad de las plantillas, sino también por el cambio en las
cómo no, con las TIC. El tópico habitual es que las están formas de motivar y conseguir vinculación, porque todos
reñidas con la edad. Un tópico que acabaremos venciendo nos motivaremos solos si la empresa es capaz de crear
cuando todos vayamos cumpliendo años y los tecnólogos entornos que ayuden a que crezcamos como personas
faciliten que todos seamos usuarios de productos y servicios a todas las edades.
innovadores sin tener que entender todo lo que hay detrás.
Algo así como lo que ocurre ahora con encender la luz. Para Un cambio profundo a la vista, porque la situación latente
eso es clave que las empresas consideren la importancia de los conceptos anteriores se parece mucho a la que
fomentar en sus equipos el uso de las tecnologías más existía en torno al año 2000 en el hoy profuso mundo
básicas, como los dispositivos móviles y la comunicación de la responsabilidad social corporativa, que entonces
audiovisual digital. Hacerlo en los planes de aprendizaje y apenas se restringía a unas pocas empresas visionarias.

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