FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, EDUCACION

COMERCIAL Y DERECHO

CARRERA:
Administración de empresas

ASIGNATURA:
Comportamiento Organizacional

DOCENTE:
ING. SERRANO MANTILLA HECTOR BLADIMIR

ALUMNA:
GARCIA BAJAÑA MARIELA ZIARE

TEMA:
“Conflicto intergeneracional en las organizaciones”
CURSO:
Segundo semestre / A-1

FECHA DE ENTREGA:
16/03/2023
 INTRODUCCIÓN

El conflicto intergeneracional está en función de la diferencia de edad que un individuo

puede encontrar en grupos de trabajo y puede manifestarse en comportamientos
específicos como la rotación. Se puede esperar que el conflicto intergeneracional sea
evidente en el lugar de trabajo, particularmente en los últimos años se ha vuelto cada
vez más común, lo que requiere de interacciones más frecuentes y formales entre los
empleados. Los valores generacionales pueden ser evidentes en los estilos de trabajo,
los estilos de comunicación y la información revelada en las conversaciones sobre
asuntos personales. Las interacciones dentro y entre los equipos exponen a los
individuos a diferentes normas y valores con personas de diferentes generaciones.
estudio radica en detectar este grado de conflicto intergeneracional a través de una
escala, Hoy en día, la apertura de la brecha generacional obliga a las empresas a
establecer estrategias para que distintas generaciones puedan convivir con menos
problemas al desempeñar el trabajo y, por ende, esperan una mejora en los resultados
del negocio. Además, las organizaciones deben ser más hábiles y proactivas para
formular estrategias de crecimiento y sostenibilidad con base en una gestión del talento
que considere las diversas tendencias y conflictos entre generaciones.
Los defensores de la teoría generacional han argumentado que esa experiencia de vida
compartida impulsa suposiciones y valores colectivos que se traducen en actitudes,
creencias comunes y un sentido cohesivo de identidad grupal. Es importante destacar
que las diferencias generacionales son motivo de preocupación en el diseño e
implementación de diversas políticas y prácticas en el lugar de trabajo y las estrategias
comerciales deben alinearse para gestionar eficazmente las diferencias.
 DESARROLLO

Existe un contexto laboral variable lleno de retos, en el cual conviven hasta seis
generaciones diferentes, donde la edad afecta las dimensiones del espacio empresarial
en las tareas, las relaciones humanas, el afrontamiento personal ante el trabajo y el
liderazgo que se ejerce. Se conoce poco sobre las experiencias, valores, habilidades,
inquietudes y motivaciones que inciden en la esencia vital y profesional que pueden
generar conflictos en el ámbito laboral.
la importancia del factor humano para la supervivencia de las organizaciones a lo largo
del tiempo. Hoy en día existen organizaciones que han perdurado por generaciones, de
las cuales progresivamente sus directivos manejan tácticas y estrategias en pro de los
factores internos y externos de la empresa. El paso progresivo del tiempo va de la mano
con el proceso de envejecimiento natural e inherente de la vida humana, lo que significa
que en un momento determinado las figuras directrices, operativas y productivas de la
organización cederán su posición a generaciones más jóvenes.
Cada generación prefiere destacar los aspectos negativos de las otras generaciones,
en lugar de buscar relaciones y puntos de encuentro, lo que en diversos escenarios
puede resultar en un conflicto de intereses. (Diéguez, 2018) Las organizaciones
contemporáneas deben aplicar estrategias que promuevan la coexistencia entre las
generaciones de manera que existan mejores ambientes de trabajo e intercambio de
habilidades y conocimientos en beneficio a la productividad y eficiencia operativa de la
empresa.
La relación de generaciones más notoria en el sector empresarial se relaciona con los
avances tecnológicos, pues las generaciones más longevas optan por solicitar el
apoyo de personas de un rango de edad menor. Los millennials en diversos casos
adquieren conocimientos de personas con mayor experiencia, pues ayuda a que no se
cometan errores innecesarios y brinda un margen de acción ante posibles situaciones
contingentes relacionadas con los procesos y operaciones a realizar.
La evolución de los mercados exige a las empresas adaptarse a los cambios, de
manera que las estructuras de trabajo deben ser modificadas en pro de abastecer las
necesidades surgentes.
 En este sentido, “Conflicto intergeneracional en las organizaciones” señala entre otros
aspectos, los siguientes:

1. Propiedad intelectual ineficiente

A través de la historia el ser humano ha ocupado su intelecto para encontrar

mecanismos capaces de superar las dificultades que se presentan en el camino del
desarrollo y precisamente el producto de aquella búsqueda es lo que hoy conocemos
como tecnología que se constituye en un conjunto de creaciones y conocimientos
elaborados y perfeccionados a lo largo del tiempo y que están destinados a resolver
problemas de la vida cotidiana.

De esta manera, (Díaz García, 2013) la Propiedad Intelectual aparece como un

campo de la ciencia jurídica destinado a proteger a las personas que han plasmado
su capacidad inventiva e ingenio en algún mecanismo capaz de mejorar la vida de
quienes integran la sociedad, sin embargo, una segunda dimensión de la propiedad
intelectual, como ente creador de riqueza, ha sido ignorada de forma generalizada.

Sin lugar a dudas el ser humano ha aprovechado su gran intelecto para convertirse
en la especie dominante del planeta y esto ha puesto a su disposición un sinnúmero
de posibilidades y recursos para trascender sus límites, ha cumplido metas que se
veían como insuperables hace tan solo unos pocos años a consecuencia de sus
diversas limitaciones físicas.

La Propiedad Intelectual, en su dimensión de incentivo para el creador, es una

herramienta con la que él tiene la posibilidad de obtener beneficios económicos para
sí al mismo tiempo que aporta al desarrollo social, dicho en otras palabras, el titular
capitaliza el producto de su intelecto lo que constituye una motivación para que
continúe invirtiendo su capacidad intelectual en encontrar soluciones prácticas a
problemas cotidianos.
 En la actualidad es posible identificar que, en ciertas naciones, principalmente en
países con una cultura jurídica avanzada, la Propiedad Intelectual funciona de forma
correcta al generar los incentivos necesarios para que sus titulares exploten
económicamente sus activos intangibles mediante la incursión en negocios que
eventualmente pueden traducirse en empresas que generen recursos y plazas de
empleo aportando así al desarrollo social.

2. Limitaciones para el trabajo generacional

Hay mucha energía, pero también mucha fricción. Convertir la diversidad en una
ventaja a la hora de gestionar el talento de sus empleados es un desafío. Al estar
motivados por expectativas e intereses distintos, no es fácil que jóvenes, adultos y
veteranos formen equipos productivos, pero la clave para que alcancen el máximo
desempeño es lograr que cada individuo entienda la lógica del comportamiento de los
demás.

Las cuatro generaciones que todavía conviven en una compañía son:

• los “veteranos” (nacidos antes de 1946),
• los “baby boomers” (nacidos entre 1946 y 1964),
• la “generación X” (nacida entre 1965 y 1980) y
• la “generación Y” o del “Milenio” (nacida después de 1980).

Aunque los veteranos apenas pueden ya encontrarse, sí vamos hacia un modelo de

empresa envejecida, en el que la brecha de edad entre jóvenes y “veteranos” puede
ser de más de 40 años.
A efectos prácticos, nos referiremos a las tres generaciones dominantes en este
momento: Baby boomers, Generación X y Generación Y o del Milenio “Cada generación
fue impactada por diferentes hechos sociales, políticos y económicos que son un factor
influyente en las características del grupo, más allá de la fecha de nacimiento”, explica
Mascó. Cada generación tiene, por tanto, expectativas laborales y sistemas de valores
diferentes.
 En este sentido, los baby boomers, que se denominan así por el pico de nacimientos
que se produjo en Occidente después de la Segunda Guerra Mundial, y que vivieron el
hippismo, la Guerra de Vietnam, y el Mayo Francés, acordes a su época, son más
idealistas. Se caracterizan por ser pacientes, pensaban que iban a desarrollar toda su
vida profesional en una organización, y se ponen la camiseta para siempre. “Es una
generación que intentó migrar a la vida digital, algunos lo lograron y otros no”, dice. Los
boomers respetan las jerarquías, también son competitivosn y ambiciosos. No
consideran el balance entre la vida laboral y la personal como un factor decisivo.

3. La Generación X

la “GeneraciónX”, una generación que vivió la incorporación definitiva de la mujer al

mercado laboral y la aparición de la tecnología que hizo que efectivamente migraran a
la vida digital. Se definen por los medios y la tecnología. “Son más competitivos,
aceptan la diversidad, tienen gran exigencia en el trabajo, pero se debaten por equilibrar
vida laboral y personal”, señala Mascó. Quieren pasar más tiempo con sus hijos, y por
esa razón les gustaría trabajar menos horas. Son escépticos e individualistas. Aprecian
la informalidad y la autoridad que proviene del mérito. (Torres Leandro, 2019).
Esta generación sí es más universal. Es la generación nacida entre 1960 y 1980,
crecieron bajo un periodo de muchos cambios y escepticismo por la política, nuevas
enfermedades y crisis financieras, acompañados del alza del consumismo. En Estados
Unidos son considerados una generación pequeña, pero en América Latina es más
grande, incluso en España, que durante esta generación tiene su propio Baby Boom.
Personalmente considero que tenemos más compañeros de esta generación en las
empresas.
Es una de las más agradables fuerzas de trabajo que hay en las organizaciones, pese
a ser escépticos en todo y que cuestionan hasta el más mínimo detalle. Son sin lugar a
dudas gente que creció bajo una educación que conoció la disciplina y un esquema de
estructura y dirección, lo que hace que reconozcan el liderazgo y orden jerárquico
dentro de las empresas.
 Al mismo tiempo, según Don Hellriegel en su libro Psicología Social, son los primeros
en hacer un equilibrio entre su trabajo y su vida personal, la cual tiene un gran valor
para ellos. Para retenerlos hay que alimentar sus objetivos y deseos en base a su vida
personal. Los incentivos deben hacerse en función de ello: si a lo que aspiran es a un
viaje para las vacaciones, se lo pueden ganar alcanzando ciertos objetivos; permitirles
viajar eventualmente en primera clase como un bono o pagarles un curso adicional de
algo que no será de utilidad para la empresa, como un curso de pintura, por ejemplo,
pero que los motivará porque es algo que le gusta y mejora su vida personal. La forma
de ganarse su lealtad es desarrollando seguridad en su carrera.

4. "INCIVISMO" EN EL LUGAR DE TRABAJO

"incivismo" en el lugar de trabajo. Se retoma el origen de este constructo, las

definiciones, conceptos, diferencias con otros constructos de comportamientos
contraproducentes en el trabajo, el proceso de escalada en forma de espiral que se
puede dar para transformarse en otras formas más severas de conflicto laboral como
mobbing, entre otros. Igualmente, se hace mención de las características personales y
organizacionales que fomentan el "incivismo" en el lugar de trabajo, las estrategias
organizacionales para prevenirlo y los instrumentos y estudios relacionados con el tema
hasta el momento. Por último, se hace referencia del impacto de este nuevo constructo
sobre el bienestar de la persona y la organización al considerársele como un nuevo
factor de estrés laboral.
Anderson y Pearson (1999, citados en Hutton, 2006) introdujeron el concepto de la
espiral de "incivismo" que sirve como un marco de referencia para evaluar el "incivismo"
en el lugar de trabajo y realizar oportunamente intervenciones para prevenir la
escalada, Los aspectos más importantes según estos autores para comprender la
espiral de "incivismo" son:
• "La percepción del objetivo del acto inicial de "incivismo". Por ejemplo, un
trabajador que le grita a otra persona puede no pensar que está causando
una ofensa, pero para quien esto no es un comportamiento "normal", lo puede
percibir como un acto de "incivismo".
 • La potencia en cada interacción propicia cada vez más el ascenso de la
espiral.
• La escalada del deseo de venganza tiene relación con la percepción acerca
de la violación de las normas. Las normas organizacionales varían o
dependen de acuerdo con el tipo de organización. Por ejemplo, los gritos de
los obreros en una obra en construcción pueden ser considerados normales,
mientras no sería lo esperado en el silencio de una biblioteca.
• El punto de quiebre se presenta cuando el "incivismo" en el lugar de trabajo
se transforma en violencia en la organización. Esto ocurre cuando la intención
de dañar es más ambigua. Por ejemplo, cuando un grito que pudo haber sido
percibido como "amistoso" o "normal" causa ofensa, puede llevar a una
escalada de altercados verbales o físicos"

5. Insatisfacción Laboral

La insatisfacción laboral aparece cuando los empleados sienten un impacto negativo

por el hecho de trabajar, haciendo lo que hacen, o haciéndolo donde lo hacen. Depende
de muchos factores, pero juegan las cartas el propio empleado y la empresa en la que
se encuentre.

Pensar en el trabajo debería ser algo que nos nutra, nos enriquezca y no que sea una
carga pesada. De hecho, hay que tener en cuenta la de horas que nos pasamos
trabajando. De ahí que sea preocupante la idea de estar en un entorno donde no
recibimos lo que nos hace sentir bien.

Una de las principales causas de la insatisfacción laboral es el hecho de no recibir una

valoración positiva al esfuerzo por el trabajo realizado. Cuando las empresas dan por
hecho que el empleado ha de dar todo lo que pueda, ha de implicarse, esforzarse
constantemente y hacerlo sin ningún tipo de duda, pueden generar en el empleado esa
sensación. La persona se siente invisible y como si en realidad fuera un número. Hay
que tratar de valorar el trabajo, reconocer el esfuerzo.
 Que una persona no se encuentre a gusto en su puesto de trabajo afecta también a la
empresa. De entrada, ese empleado, no va a rendir como si estuviera satisfecho. O se
quedará en ese trabajo totalmente desmotivado, o faltará habitualmente (absentismo)
o acabará yéndose. Es posible que no fomente un buen entorno con el resto de
compañeros y seguro que no habla bien de la empresa, la imagen de la organización
como empleadora queda muy en duda cuando hay personas insatisfechas. Al no
sentirse implicados, les va a dar igual si se llegan a los objetivos o no. Tampoco van a
preocuparse de que se cumpla lo establecido y es posible que haya descuidos,
accidentes o bajas laborales de forma habitual.

Debemos cuidar a las personas para evitar la insatisfacción laboral, ya que forma parte
de la responsabilidad de ambas partes, y como empresa debemos asegurarnos del
bienestar de todas las personas

6. Conflicto Organizacional

Los conflictos organizacionales son un estado de discordia entre los miembros de una
organización como consecuencia de desacuerdos, reales o percibidos, relacionados
con las necesidades, valores, recursos o intereses de estos.

Cuando el punto de vista que tiene el trabajador sobre una situación difiere de la visión
de la empresa. (P, 2007) Los factores causantes pueden provenir del interior de la
persona involucrada (creencias, valores, situaciones personales o familiares) o del
entorno.

· En este caso, la persona puede mostrar desinterés hacia ciertas actividades

asignadas, debido a ser contrarias a su visión personal. Esto puede convertirse en un
problema, ya que mostrará resistencia a formar parte del equipo de trabajo.

Interpersonales

· Ocurren entre dos personas que trabajan dentro de la organización, por tener puntos
de vista diferentes sobre un mismo objetivo, meta o tema.
 · Pueden darse entre iguales o entre jefes y subordinados, pudiendo estar involucradas
personas del mismo grupo o de grupos diferentes. · Pueden surgir por diferentes
motivos: diferencias personales (de valores, creencias, estructura mental, personalidad,
etc.), problemas personales o familiares, hasta factores organizativos como liderazgo,
gestión y presupuesto.

Intragrupales

· Suceden dentro del mismo grupo y pueden generarse por diversas causas. Por
ejemplo; la relación existente entre personas con una determinada antigüedad en la
organización y una persona que se incorpora nueva al equipo. Una posible causa puede
ser la discrepancia entre la expectativa de la persona sobre cómo debe ser tratado y la
realidad que percibe.

7. Entorno de trabajo agradable que fomente las relaciones sociales

Lamentablemente, esto no ocurre en todas las compañías ya que depende del estilo de
dirección de la misma, pero sí que hay cosas que están en nuestra mano para mejorar
el tiempo que pasamos en el trabajo y poder disfrutar más en él. Y en esta línea, uno de
los aspectos más importantes para generar un ambiente positivo es el establecimiento
de relaciones sociales con nuestros compañeros.

Debemos tener en cuenta que con ellos compartimos: espacio, proyectos y

preocupaciones durante horas y horas; y por ello, es muy importante construir un entorno
agradable donde poder estar a gusto. (Alles, 2000) Los resultados no solo serán positivos
para ti: tanto tus compañeros como la empresa en general se beneficiarán de que te
sientas cómodo y unido al equipo. No cabe duda de que un buen ambiente en el espacio
de trabajo fomenta la productividad de los trabajadores. Una de las mejores estrategias
empresariales en términos de resultados, es aquella donde se fusionan competencias
naturales con buenos ambientes de trabajo.
Esta fórmula, tiene como resultado la satisfacción laboral de trabajadores que a su vez
lleva a que se eleven resultados, eficiencia y el compromiso.

De modo que el tener trabajadores felices, hace que estos se esmeren por la
organización en la que trabajan y por ende realicen mejor sus funciones. Es por esto,
que uno de los componentes básicos para el éxito empresarial es un ambiente de trabajo
positivo, que sea acorde con los gustos de los trabajadores para que estén cómodos y
den lo mejor de sí mismos para el bien de la organización.

Además, establece si se presentan limitantes al debatir con compañeros de diferentes

edades, permite detectar problemas de comunicación o de relación con personas
de otra edad, y así, anticipar desafíos y determinar acciones o soluciones
inmediatas que impacten positivamente en la mejora de la empresa. Esto permitirá un
trabajo más sencillo con estrategias que faciliten la igualdad de oportunidades dentro de
la organización desde los procesos de selección, promoción y desarrollo.

Al detectar oportunamente un conflicto intergeneracional a través del instrumento

validado ,la empresa puede diseñar o elaborar protocolos que sean realmente eficaces,
mediar cuando exista una situación de conflicto manifiesto y las partes tengan
voluntad de llegar a acuerdos, dotar de competencias a las personas para reducir
los impactos negativos de este y construir planes integrales de gestión de conflictos
intergeneracionales.
 CONCLUSIÓN

Concordamos que, Existe un contexto laboral variable lleno de retos, en el cual

conviven hasta seis generaciones diferentes, donde la edad afecta las dimensiones del
espacio empresarial en las tareas, las relaciones humanas, el afrontamiento personal
ante el trabajo y el liderazgo que se ejerce. Se conoce poco sobre las experiencias,
valores, habilidades, inquietudes y motivaciones que inciden en la esencia vital y
profesional que pueden generar conflictos en el ámbito laboral.
La variedad generacional, la presencia de diversas culturas, perfiles profesionales,
géneros y capacidades diferentes contribuyen al fomento de una diversidad cultural que
nutre de ideas y perspectivas distintas e innovadoras a la organización. Compartir
experiencias y diferentes realidades en este contexto es una fortaleza y una ventaja
competitiva para alcanzar los objetivos en todas las áreas de las empresas, por lo que
fue relevante desarrollar un instrumento de medición y validar una escala de conflicto
intergeneracional que permite determinar fuentes de tensión al momento de incluir en
su compañías colaboradores de cualquier edad o variedad de género, al proponer el
acceso a tecnología de punta o en el proceso de adaptación a la empresa.
Bibliografía
Alles, M. (2000). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Ed. .
Díaz García, S. (2013). Lo humano en la Teoria de las Organizaciones. En En Visión Gerencial(1)
(págs. 45-57).
Diéguez, N. (31 de octubre de 2018). la religión . Beneficios de la autonomía:
https://www.laregion.es/articulo/xornal-escolar/beneficios-de-la-
autonomia/20181031145032833035.html
Martínez, S. I. (17 de noviembre de 2017). https://doi.org/ La República S.A.S. Todos los derechos
reservados.
Muñoz , C. J. (2012 mayo). "Motivación", en Contribuciones a las Ciencias Sociales.
www.eumed.net/rev/cccss/20/
P, C. (2007). Cultura organizacional e identidad. Hospitalidad-Esdai. México.
Torres Leandro, J. (20 de diciembre de 2019). El efecto del LIDERAZGO en la CULTURA
ORGANIZACIONAL. https://es.linkedin.com/pulse/el-efecto-del-liderazgo-en-la-cultura-
organizacional-torres-leandro
Varela, R. (2008). Innovación Empresarial. Colombia: Pearson.

García Vargas, M. de L. E., & de la Garza Carranza , M. T. . (2021). Desarrollo y validación de la

escala de conflicto intergeneracional en las organizaciones. Psicumex, 11(1), 1–33.
https://doi.org/10.36793/psicumex.v11i2.401
Andersson, L. M. y Pearson, C. M. (1999). Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the
workplace. Academy of Management Review, 24, 452-471.