Organización Del Trabajo en La Empresa: Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

43515 – Organización del Trabajo en
la Empresa
Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos
Inmaculada Galván Sánchez – 2022

Í NDICE GENERAL
Introducción 11
1. Estudio del trabajo 13
1.1. Los objetivos de desarrollo sostenible y la organización del trabajo . . . . . . . . . . . 15
1.2. Calidad de vida como marco conceptual del estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . 19
1.3. La productividad como instrumento para conseguir la calidad de vida . . . . . . . . . 21
1.4. El estudio del trabajo como herramienta de mejora de la productividad . . . . . . . . . 27
1.4.1. Etapas del estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.4.2. Técnicas del estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.5. Contenido de Trabajo del producto o de la operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2. Factores de contexto externos al estudio del trabajo: los recursos humanos y las condiciones
medioambientales 47
2.1. Factores contextuales que influyen en el estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.2. La teoría de Herzberg sobre satisfacción de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . 50
2.3. Influencia de los recursos humanos en el estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.3.1. El estudio del trabajo y la alta dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.3.2. El estudio del trabajo y la dirección de primera línea . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.3.3. El estudio del trabajo y el personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.3.4. El estudio del trabajo y el personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.4. La importancia de los factores mediambientales para el estudio del trabajo . . . . . . . 58
2.4.1. Análisis del lugar físico de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.4.2. Ergonomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2.4.3. Orden y limpieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.4.4. Iluminación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.4.5. Empleo de colores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.4.6. Condiciones acústicas del puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.4.7. Condiciones climáticas del puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.4.8. Servicios de bienestar social disponibles en el puesto de trabajo . . . . . . . . . 63
2.5. Influencia de la distribución del tiempo de trabajo en el estudio del trabajo . . . . . . . 63
3. Técnicas del estudio del trabajo: el estudio de métodos (I) 75
3.1. El estudio de métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.2. ETAPA 1: La selección del puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.2.1. Las consideraciones económicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.2.2. Las Consideraciones técnicas o tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.2.2.1. El Teletrabajo: un nuevo método de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.3. Las Consideraciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.3. ETAPA 2: El registro de todos los hechos relevantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.3.1. Los Símbolos Utilizados en el Registro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.3.2. Gráficos que indican una sucesión de hechos producidos en el puesto de traba-
jo: Sin escala temporal recogida en el gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.3.2.1. El Cursograma sinóptico del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.3.2.2. El cursograma analítico del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.3.2.3. Diagrama bimanual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.3.3. Seleccionar el cursograma de registro adecuado para cada puesto de trabajo . . 100
3.3.4. Gráficos que indican una sucesión de hechos producidos en el puesto de traba-
jo: Con escala temporal recogida en el gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.3.4.1. Gráfico de actividades múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
4
3.3.4.2. Diagramas de circulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4. Técnicas del estudio del trabajo: el estudio de métodos (II) 115
4.1. ETAPA 3: Examinar con espíritu crítico la técnica del interrogatorio . . . . . . . . . . . 117
4.2. ETAPA 4: Idear o establecer el método más práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.3. ETAPA 5: Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo método . . . . . . 121
4.4. ETAPA 6: Definir el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las personas a
quienes puede concernir (alta dirección, directivos de primera línea y trabajadores) . . 122
4.5. ETAPA 7: Implantar el nuevo método como una práctica normal y formar a todas las
personas que han de utilizarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.5.1. ¿Cómo preparar la introducción de cambios en el método? . . . . . . . . . . . . 124
4.5.2. Adaptacion profesional en el cambio de métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.6. ETAPA 8: Controlar la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos ade-
cuados para evitar una vuelta al uso del método anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5. Las técnicas del estudio del trabajo: la medición del trabajo 137
5.1. La medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.2. Algunas diferencias entre el estudio de métodos y la medición del trabajo . . . . . . . 140
5.3. Utilidad de la medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.4. Procedimiento básico de la medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
5.5. Técnicas existentes para la medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.5.1. El muestreo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.5.2. Estimación estructurada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5.5.3. Las Normas de tiempo predeterminadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.5.4. El estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
6. El estudio de tiempos como técnica de la medición del trabajo 163
6.1. El estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5
6.1.1. Los orígenes del estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6.1.2. El estudio de tiempos en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6.2. Etapas del estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.2.1. ETAPA 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar para el estudio de tiempos 169
6.2.2. ETAPA 2: Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del
operario y de las condiciones que pueden influir en la ejecución del trabajo . . 169
6.2.3. ETAPA 3: Registrar una descripción completa del método de trabajo, descom-
poniendo la operación en elementos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.2.4. ETAPA 4: Examinar dicho desglose para verificar si se están utilizando los me-
jores métodos y movimientos, y determinar el tamaño de la muestra. . . . . . . 173
6.2.5. La ETAPA 5 y La ETAPA 6 se realizan de forma simultánea . . . . . . . . . . . 174
6.2.5.1. Valoración del ritmo de trabajo: Ritmo observado y Ritmo tipo . . . . 175
6.2.6. ETAPA 7: Convertir los tiempos observados en tiempos básicos . . . . . . . . . 176
6.2.7. ETAPA 8: Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la

operación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.2.8. ETAPA 9: Determinar el Tiempo Tipo de la operación. . . . . . . . . . . . . . . . 180
6
Í NDICE DE TABLAS
1.1. Descripción de acciones concretas del Objetivo 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.2. Descomposición del tiempo total invertido en una tarea. . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.3. Causas que originan el contenido de trabajo suplementario y formas de evitarlas. . . . 36
1.4. Tiempo total de una operación según García Criollo (2005). . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.1. Modalidades de horarios de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1. Etapas para desarrollar un estudio de métodos de forma complete. . . . . . . . . . . . 78
3.2. Gráficos y diagramas para el registro de los métodos de trabajo. . . . . . . . . . . . . . 87
3.3. Etapas para desarrollar un estudio de métodos de forma complete. . . . . . . . . . . . 98
4.1. Esquema resumen de la técnica del interrogatorio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.1. Fases necesarias para utilizar la herramienta de la Medición del Trabajo. . . . . . . . . 144
6.1. Principios de la Administración Científica propuesta por Taylor. . . . . . . . . . . . . . 166
6.2. Etapas a desarrollar para realizar un estudio de tiempos de forma complete. . . . . . . 168
6.3. Método General Electric de delimitación de la muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.4. Datos para calcular el tiempo básico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
6.5. Cálculo del Tiempo Tipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Í NDICE DE FIGURAS
1.1. Esquema de contenidos de la Unidad 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2. Los 17 ODS de las Naciones Unidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3. Relación entre las técnicas del estudio del trabajo y la productividad. . . . . . . . . . . 32
2.1. Esquema de contenidos de la Unidad 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.2. Categoría de factores propuesta por Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2. Cursograma sinóptico de proceso: Zapatillas de deporte con caja. . . . . . . . . . . . . 94
3.3. Ejemplo de cursograma analítico de material. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.4. Plantilla de Diagrama bimanual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.5. Flujograma de decisión del cursograma adecuado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.6. Gráfico de actividades múltiples registro del método actual. . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.7. Gráfico de actividades múltiples registro del método perfeccionado. . . . . . . . . . . 104
3.8. Diagrama recorrido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.9. Diagrama de hilos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.2. Técnicas de la Medición del Trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

I NTRODUCCIÓN
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
La asignatura de Organización del Trabajo en la Empresa se centra en explicar la importancia que

tiene para la gestión de recursos humanos la aplicación de las técnicas del estudio del trabajo. En
esta asignatura se profundizará en el estudio del trabajo como instrumento básico para establecer
mejoras en el puesto de trabajo. Centranda las propuestas de la Oficina Internacional del Trabajo
y en los Objetivos de Desarrollo Sostenible esta asignatura actualiza la perspectiva del taylorismo
aplicadas en el siglo XX para poder mejoras los puestos de trabajo del siglo XXI. En este siglo XXI, a
pesar de la creciente automotización y digitalización de los puestos de trabajo, desde la perspectiva
de los Recursos Humanos se insta a mejorar la calidad de vida laboral para conseguir el desarrollo
de puestos de trabjo decentes, además de un crecimiento ecónimico sostenible.
Cuando una empresa detecta que su productividad ha empeorado o, simplemente, desea contro-
lar que su productividad no varíe, la primera opción es analizar los recursos humanos e intentar
motivarlos. En el momento en que estas técnicas no dan resultados, entonces la empresa se plantea
analizar otras variables relacionadas con el puesto de trabajo, y es entonces cuando cobra importancia
el estudio del trabajo.
El estudio del trabajo se centra, principalmente, en analizar los procedimientos y los procesos de
cada actividad dentro de un puesto de trabajo, con el objetivo de mejorar dichos procedimientos y
mejorar los tiempos de ejecución de cada tarea.
Para alcanzar este objetivo, en la asignatura nos centraremos en la explicación de las dos técnicas
principales que se utilizan en el estudio del trabajo: el estudio de métodos y la medición del trabajo.
Por una parte, a través del estudio de métodos se recopilarán todos los datos necesarios para cambiar
o mejorar los procedimientos de trabajo, por lo tanto, nos centraremos en detectar, si el modo de
realizar la tarea es el más adecuado o por el contrario se pueden establecer mejoras para ser más
eficientes. Por otra parte, a través de la medición del trabajo describiremos los tiempos de ejecución
de cada actividad y analizaremos si se ajustan a unos tiempos correctos de ejecución o son tiempos
ineficientes para la empresa.
11
Además, con toda la información que se obtiene a través del estudio del trabajo, la empresa podrá
establecer normas de rendimiento que se pueden llegar a desarrollar, y que son primordiales para
establecer un sistema de evaluación del rendimiento justo y objetivo. Por lo tanto, en este curso nos
vamos a centrar en estudiar las diferentes técnicas que están al alcance de la empresa para mejorar
sus puestos de trabajo.
43515 – O RGANIZACIÓN DEL T RABAJO EN LA E MPRESA 12

U NIDAD DE A PRENDIZAJE 1
E STUDIO DEL TRABAJO
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD
En esta unidad de aprendizaje nos acercaremos a conocer las herramientas propuestas por la Ofi-
cina Internacional del Trabajo, para contribuir a la consecución de los Objetivos de Desarrollo Soste-
nible (ODS), directamente con el objetivo 8 «Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo
y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos» e, indirectamente, con los
16 ODS restantes. Para ello se presenta el concepto de productividad como indicador de la calidad de
vida de las naciones y de las organizaciones. Teniendo en cuenta la importancia de la productividad,
nos adentramos en el estudio del trabajo como herramienta esencial para mejorar dicha productivi-
dad. Pero para realizar un estudio del trabajo, primeramente, tendremos que determinar cómo está
constituido el tiempo total de trabajo de una tarea, diferenciando todas las partes que forman ese
tiempo, prestando especial atención a las causas que originan tiempos improductivos.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Los objetivos DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE 1 son:
– Conocer la importancia del estudio del trabajo para fomentar el desarrollo de las naciones au-
mentando la calidad de vida de sus habitantes.
– Destacar las implicaciones que puede tener el estudio del trabajo en la productividad de las
empresas y, a su vez, de los países.
– Entender cómo está constituido el tiempo total de una actividad.
– Conocer cuáles son los factores distorsionadores que pueden aparecer en el tiempo de ejecución
de una tarea.
13
– Conocer las técnicas que se pueden utilizar para desarrollar correctamente un estudio del tra-
bajo.
ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LA UNIDAD
1. Los objetivos de desarrollo sostenible y la organización del trabajo.
2. Calidad de vida como marco conceptual del estudio del trabajo.
3. La productividad como instrumento para conseguir la calidad de vida.
4. El estudio del trabajo como herramienta de mejora de la productividad.
5. Contenido de Trabajo del producto o de la operación.
Figura 1.1
Esquema de contenidos de la Unidad 1.
14
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1. ESTUDIO DEL TRABAJO
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS
1.1 Los objetivos de desarrollo sostenible y la organización del trabajo
En la Resolución 70/1 de la Asamblea de las Naciones Unidas aparecen reflejadas las siguientes
palabras que dejan una declaración vinculante firmada:
«Los Jefes de Estado y de Gobierno y Altos Representantes, reunidos en la Sede de las Naciones
Unidas en Nueva York del 25 al 27 de septiembre de 2015, coincidiendo con el septuagésimo ani-
versario de la Organización, hemos acordado en el día de hoy los nuevos Objetivos de Desarrollo
Sostenible de alcance mundial.» [. . . ]
«Los Objetivos y las metas son el resultado de más de dos años de un intenso proceso de consultas
públicas y de interacción con la sociedad civil y otras partes interesadas en todo el mundo, durante
el cual se tuvo en cuenta especialmente la opinión de los más pobres y vulnerables. Las consultas
incluyeron la valiosa labor llevada a cabo por el Grupo de Trabajo Abierto de la Asamblea General
sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible y por las Naciones Unidas, cuyo Secretario General
presentó un informe de síntesis en diciembre de 2014».1
Con dicha Resolución 70/1, el 25 de septiembre de 2015 las Naciones Unidas anunciaba los 17 Ob-
jetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y 169 metas vinculadas a su consecución. Se destaca como hito
histórico esta resolución, debido a que, a pesar de los anteriores intentos (ver Objetivos de Desarrollo
del Milenio)2 , no se había conseguido el compromiso de todos los líderes mundiales en un empeño
común a favor de una agenda universal de políticas mundiales. Con esta resolución se asume que
el camino hacia el desarrollo sostenible debía de realizarse de forma conjunta, desarrollando tareas
colectivas que logren un desarrollo y una cooperación de ámbito mundial.
Los ODS entraron en vigor el 1 de enero de 2016, sirviendo como guía para la toma de decisiones
políticas y sociales, teniendo que ser alcanzados en su totalidad en el año 2030. Para desarrollar una
aplicación adecuada de la Agenda de Desarrollo Sostenible, las Naciones Unidas se comprometieron
a asumir los siguientes principios:
– La Agenda debe de ser aplicada en los países miembros de las Naciones Unidas, tanto el ám-
bito regional y mundial, teniendo en cuenta las diferentes realidades, capacidades y niveles de
desarrollo de cada país y respetando sus políticas y prioridades nacionales.
1 Resolución 70/1 de la Asamblea General de Naciones Unidas. Resolución aprobada por la Asamblea General el 25 de
septiembre de 2015.
2 Informe de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Naciones Unidas, 2015).
G RADO EN R ELACIONES L ABORALES Y R ECURSOS H UMANOS – 2022 – I NMACULADA G ALVÁN S ÁNCHEZ 15

1.1. LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
– En su aplicación se respetarán las normas nacionales de cada país con el fin de generar un cre-
cimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, particularmente en los países en vías de
desarrollo, pero siempre de manera compatible con las normas y los compromisos internacio-
nales pertinentes.
– Se reconoce que el desarrollo sostenible debe asegurarse en las dimensiones regionales y subre-
gionales, la integración económica regional y la interconectividad. Dichos marcos regionales y
subregionales facilitarán la aplicación efectiva de las políticas de desarrollo sostenible en medi-
das concretas en cada país.
Figura 1.2
Los 17 ODS de las Naciones Unidas.
Fuente: United Nation (un.org)-
Dentro de todos los ODS asumidos para la Agenda 2030, hay que destacar la gran importancia
que toma para esta asignatura de Organización del Trabajo de la Empresa el Objetivo 8. Dicho Obje-
tivo 8 propone cambios sustanciales en la forma de producir bienes y servicios, así como de la forma
de trabajar. Concretamente, en su redacción textual se indica: «Promover crecimiento económico sos-
tenible e inclusivo, empleo y trabajo decente para todos». Dentro de este enunciado del Objetivo 8
en la propia Resolución 70/1 de la Asamblea de las Naciones Unidas se recoge la preocupación por
alcanzarlo teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
a. El crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible es esencial para lograr la prospe-

ridad, lo que solo será posible si se comparte la riqueza y se combate la desigualdad de los
ingresos.

b. Se trabajará para construir economías dinámicas, sostenibles, innovadoras y centradas en las

personas, promoviendo en particular el empleo de los jóvenes y el empoderamiento económico
de las mujeres, así como el trabajo decente para todos.
c. Se erradicará el trabajo forzoso y la trata de personas y se pondrá fin al trabajo infantil en todas
sus formas.
d. Todos los países saldrán ganando si disponen de una fuerza de trabajo sana, con buena for-
mación y con los conocimientos y aptitudes necesarios para realizar un trabajo productivo y
gratificante y participar plenamente en la sociedad.
e. Se fortalecerá la capacidad productiva de los países menos adelantados en todos los sectores,
incluso mediante la transformación estructural.
f. Se adoptarán políticas que aumenten la capacidad de producción, la productividad y el empleo

productivo, la inclusión financiera, el desarrollo sostenible de la agricultura, el pastoreo y la
pesca, el desarrollo industrial sostenible, el acceso universal a servicios energéticos asequibles,
fiables, sostenibles y modernos, los sistemas de transporte sostenibles e infraestructuras con
calidad y resiliencia.
En la Tabla 1.1 aparecen resumidas las acciones y directrices que deben realizarse para ir alcan-
zando de forma paulatina la consecución del Objetivo 8.
El Objetivo 8 no se puede considerar solo como la voluntad de mejorar las condiciones laborales
de la ciudadanía, sino que se debe concretar en una concepción del trabajo, como una forma «decen-
te» de obtener ingresos «decentes». En este sentido la Organización Internacional del Trabajo debe
realizar grandes esfuerzos por aportar metodología y acciones concretas para asegurar trabajos de-
centes. Los conceptos de trabajo, mercado laboral y crecimiento económico, integrados en el Objetivo
8 es una invitación seria a repensar las condiciones sociales en la que se han estado realizando los
puestos de trabajo para conseguir el desarrollo y crecimiento económico hasta el siglo XX. En el si-
glo XXI, los ODS plantean un contexto nuevo que debe amparar y guiar la creación de puestos de
trabajo, sin olvidar el crecimiento económico. Se deja establecido desde las Naciones Unidas que el
trabajo que se genere debe ser «decente», considerando que el crecimiento económico no puede ser
incompatible con esa decencia en los puestos de trabajo. Según la Oficina Internacional del Trabajo3
se debe considerar que el trabajo decente resume las aspiraciones de las personas en su vida laboral.
En este sentido, en este «trabajo decente» se incluye la idea de que un trabajo que debe ser «pro-
ductivo y proporcione un ingreso justo, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para las
3 https://ilostat.ilo.org/es/measuring-job-quality-difficult-but-necessary/

1.1. LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Tabla 1.1
Descripción de acciones concretas del Objetivo 8.
Objetivo 8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y pro-
ductivo y el trabajo decente para todos.
8.1 Mantener el crecimiento económico per cápita de conformidad con las circunstancias nacionales y, en
particular, un crecimiento del producto interno bruto de al menos el 7 % anual en los países menos adelan-
tados.
8.2 Lograr niveles más elevados de productividad económica mediante la diversificación, la modernización
tecnológica y la innovación, entre otras cosas centrándose en los sectores con gran valor añadido y un uso
intensivo de la mano de obra.
8.3 Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las actividades productivas, la creación de pues-
tos de trabajo decentes, el emprendimiento, la creatividad y la innovación, y fomentar la formalización y
el crecimiento de las microempresas y las pequeñas y medianas empresas, incluso mediante el acceso a
servicios financieros.
8.4 Mejorar progresivamente, de aquí a 2030, la producción y el consumo eficientes de los recursos mun-
diales y procurar desvincular el crecimiento económico de la degradación del medio ambiente, conforme al
Marco Decenal de Programas sobre Modalidades de Consumo y Producción Sostenibles, empezando por
los países desarrollados.
8.5 De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres y los
hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad de remuneración por
trabajo de igual valor.
8.6 De aquí a 2020, reducir considerablemente la proporción de jóvenes que no están empleados y no cursan
estudios ni reciben capacitación.
8.7 Adoptar medidas inmediatas y eficaces para erradicar el trabajo forzoso, poner fin a las formas contem-
poráneas de esclavitud y la trata de personas y asegurar la prohibición y eliminación de las peores formas
de trabajo infantil, incluidos el reclutamiento y la utilización de niños soldados, y, de aquí a 2025, poner fin
al trabajo infantil en todas sus formas.
8.8 Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo seguro y sin riesgos para todos los
trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas con
empleos precarios.
8.9 De aquí a 2030, elaborar y poner en práctica políticas encaminadas a promover un turismo sostenible
que cree puestos de trabajo y promueva la cultura y los productos locales.
8.10 Fortalecer la capacidad de las instituciones financieras nacionales para fomentar y ampliar el acceso a
los servicios bancarios, financieros y de seguros para todos:
8.10. a Aumentar el apoyo a la iniciativa de ayuda para el comercio en los países en desarrollo, en particular
los países menos adelantados, incluso mediante el Marco Integrado Mejorado para la Asistencia Técnica a
los Países Menos Adelantados en Materia de Comercio.
8.10. b De aquí a 2020, desarrollar y poner en marcha una estrategia mundial para el empleo de los jóvenes
y aplicar el Pacto Mundial para el Empleo de la Organización Internacional del Trabajo.

familias, mejores perspectivas de desarrollo personal e integración social, libertad para que las perso-
nas expresen sus preocupaciones, se organicen y participen en las decisiones que afectan a sus vidas
e igualdad de oportunidades y trato para todas las mujeres y hombres».
Por lo tanto, bajo este nuevo paradigma de los ODS y, concretamente, bajo el Objetivo 8, se desa-
rrollarán el resto de los epígrafes y de contenidos de este manual. Donde se va a tratar la mejora de
los puestos de trabajo y de la productividad, con la perspectiva siempre de respetar el concepto de
«trabajo decente».
1.2 Calidad de vida como marco conceptual del estudio del trabajo
Teniendo en cuenta el marco de actuación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible propuesto

por las Naciones Unidas es totalmente indispensable vincular el trabajo decente a la calidad de vida.
Todas las pautas de comportamiento social deben de tener como fin último la sostenibilidad me-
dioambiental, por lo tanto, se deben de generar actuaciones en las que se promueva la utilización
eficiente de los recursos que garantice su disponibilidad a largo plazo. Dentro de las pautas de com-
portamiento social se defiende la necesidad de ser conscientes de la limitación de los recursos que
tenemos a nuestro alcance y se insta a realizar un uso eficiente y responsable de los mismos.
Respetar el uso responsable de los recursos, repercute de forma directa en la calidad de vida de los
seres humanos del planeta. El término «calidad de vida» se utiliza de forma coloquial, pero se hace
necesario en esta asignatura definir de forma clara este concepto. Según la 23ª edición del Diccionario
la lengua española de la Real Academia Española el término «calidad de vida» se define como «el
conjunto de condiciones que contribuyen a hacer la vida agradable, digna y valiosa».
Teniendo en cuenta esta definición podemos plantearnos qué es lo que hace «agradable y valiosa»
la vida de las personas. Por supuesto, esta pregunta puede tener miles de respuestas, todas correctas,
pero adaptadas a cada una de las personas que quieran contestar. Cada persona tiene su propia
percepción de cuál es su calidad de vida, siendo esa percepción totalmente correcta, dependiendo de
los elementos que considere importantes para que su vida sea agradable y valiosa.
Teniendo en cuenta las diferentes vertientes académicas vamos a trabajar en esta asignatura con
las medidas propuestas por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) y por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Por un lado, la Oficina Internacional de Trabajo, la
cual establece que para que haya calidad de vida deben darse las siguientes condiciones. En primer
lugar, las personas deben tener la posibilidad de obtener bienes de buena calidad que cubran sus
necesidades básicas, además de variedad y cantidad suficiente para que los individuos puedan sa-

1.2. CALIDAD DE VIDA COMO MARCO CONCEPTUAL DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
tisfacer dichas necesidades. En segundo lugar, las necesidades básicas se deben ver complementadas
por la posibilidad de disfrutar de un entorno sano y limpio. Por último, para tener calidad de vida
los individuos deberán disponer de unos ingresos que le permitan sufragar diversas necesidades.
Para llegar a determinar estas tres dimensiones generales, la OIT ha desarrollado un sistema de 75
indicadores estadísticos y 21 de marco jurídico para poder acercarse a una medida válida de trabajo
decente. Dichos indicadores se centran en recabar información sobre diez elementos principales:
1. Ocupación oportunidades.
2. Ingresos adecuados y trabajo productivo.
3. Tiempo de trabajo decente.
4. Combinación de trabajo.
5. Vida familiar y personal.
6. Trabajo que debería abolirse.
7. Estabilidad y seguridad en el trabajo.
8. Igualdad de oportunidades y de trato en ocupación.
9. Un entorno de trabajo seguro.
10. Seguridad social y diálogo social.
Para cada uno de estos indicadores se ha diseñado un sistema de recogida de datos estadísticos
que va nutriéndose de los datos facilitados por las estadísticas nacionales de cada país. La OIT se
encarga de establecer los «rankings» de países en función de los que se consideran con mayor calidad
de vida4 .
Por otro lado, tomando la metodología propuesta por la OCDE se conoce que se tienen en cuenta
otros indicadores que miden la calidad de vida. En este caso se valoran 11 dimensiones del bienestar
actual, las cuales hacen referencia a las condiciones materiales que conforman las opciones econó-
micas de las personas (Renta y Riqueza, Vivienda, Trabajo y Calidad del Empleo) y a los factores de
calidad de vida que abarcan el bienestar de las personas (y lo bien que sienten que están), lo que
saben y pueden hacer, y lo saludables y seguros que son sus lugares de residencia (Salud, Conoci-
mientos y Habilidades, Calidad del Medio Ambiente, Bienestar Subjetivo, Seguridad). La calidad de
4 Para consultar los datos actualizados anualmente ver: https://ilostat.ilo.org/es/topics/sdg/

vida también abarca el grado de conexión y compromiso de las personas, y cómo y con quién pasan
su tiempo (equilibrio entre trabajo y vida privada, conexiones sociales, compromiso cívico).
Por lo tanto, como idea compartida en todas las metodologías aceptadas para medir la calidad de
vida, se puede establecer que para garantizar la calidad de vida de sus habitantes los países deben
asegurarse de que cumplen las tres condiciones mínimas: a) Conseguir que los individuos tengan una
gran variedad y cantidad de recursos disponibles, b) junto a un entorno limpio y sano, y c) con una
serie de ingresos suficientes para poder acceder a estos recursos. Bajo estas tres condiciones subyace
una idea fundamental, la de promover una utilización eficiente de los recursos, dónde el desperdicio
de dichos recursos no sea aceptado bajo ningún concepto. Para incrementar el nivel de vida de sus
habitantes, los países tendrán que aumentar al máximo el rendimiento que le sacan a sus recursos o
lo que es lo mismo, incrementar la productividad de sus países, con el fin de que aumente la calidad
de vida.
1.3 La productividad como instrumento para conseguir la calidad de vida
Teniendo en cuenta el concepto de calidad de vida especificado en el epígrafe anterior, se hace

necesario en este momento, comenzar a describir lo que implica el concepto de la productividad para
la calidad de vida, no solo individual, sino la calidad de vida de un país. La productividad de un
país está constituida por las productividades de todas sus empresas, por lo tanto, para incrementar
la calidad de vida de un país, habrá que incrementar su productividad, que sólo se consigue, si a su
vez las empresas que operan en dicho país también incrementan su productividad. Por lo tanto, se
puede concluir de este epígrafe que la calidad de vida de los habitantes de un país depende de la
productividad de las empresas de dicho país, por lo que es muy importante conocer herramientas
como el estudio del trabajo, que nos ayuden a mejorar la productividad de dichas empresas.
Para incrementar el nivel de vida y desarrollo de las sociedades es necesario obtener un mayor ni-
vel de productividad en sus organizaciones. En el siglo XX, para poder determinar la productividad
de un país, se tomaba como indicador de referencia el PIB (Producto Interior Bruto). Esta macromag-
nitud se define como «un indicador económico que refleja el valor monetario de todos los bienes y
servicios finales producidos por un territorio en un determinado periodo de tiempo»5 . Por tanto, en
cuestión de datos económicos, normalmente el PIB se utiliza para medir la riqueza que genera un
país. Teniendo en cuenta que se calcula de la siguiente forma:
5 Definición del Banco de España.

1.3. LA PRODUCTIVIDAD COMO INSTRUMENTO PARA CONSEGUIR LA CALIDAD DE VIDA
PIB = C + I + G + X − M
Sabiendo que:
C = Consumo
I = Inversión
G = Gasto público
X = Exportaciones
M = Importaciones
Concretamente, para poder determinar cuál es el nivel de vida de un país, se suele utilizar como
indicador el PIB per cápita. Obteniéndose de la siguiente forma:
PIB
PIB per cápita =
número de habitantes
Esta última macromagnitud se ajusta más a la perspectiva de mejorar la calidad de vida, teniendo
en cuenta a sus habitantes, pero, aun así, no recoge todos los datos necesarios para poder valorar
la calidad de vida de un país en su sentido más amplio. Por lo tanto, utilizaremos este concepto
de PIB para tener un acercamiento meramente numérico a nivel agregado, para pasar a definir la
productividad individual de una organización empresarial, la cual nos interesa para relacionarla con
la calidad de vida en el trabajo.
En general, podemos definir productividad mide, para un cierto período de tiempo, la relación
entre la cantidad obtenida de producto (producción total) y la cantidad de factores empleados para
ese nivel de producción (Martín López et al, 2002). Por lo tanto, la productividad quiere medir el
rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar los objetivos determinados
(García Criollo, 2005). Para medir la productividad podemos utilizar la fórmula genérica:
Producción
Productividad total =
Factores empleados
El resultado obtenido de esta fórmula de la productividad total no es una medida del resultado ob-
tenido en la producción, ni de la cantidad de unidades fabricadas, sino que en la productividad total
viene registrada de forma implícita la eficiencia con la que se han combinado los recursos para obte-

ner los resultados esperados. El problema principal que surge de la utilización de dicha fórmula es la
dificultad de establecer una expresión única que represente a todos los inputs (recursos o factores),
con diferentes unidades de medida. Ahora bien, se puede conseguir la homogeneidad valorando,
en unidades monetarias, tanto de la producción (numerador) como de los factores empleados (de-
nominador). En este caso, se suelen utilizar fórmulas parciales dependiendo de los objetivos que se
quieran obtener.
Para obtener el resultado de la productividad sobre el total de factores productivos utilizados en

la producción, entonces habrá que utilizar la siguiente fórmula medida en unidades monetarias.
Valor monetario de las unidades producidas

Productividad total multifactorial =
Valor monetario de los factores empleados
En ocasiones la empresa desea calcular cuál es el rendimiento que se le están sacando a un so-
lo factor con respecto a la producción. En este caso se querrá obtener la eficiencia de dicho factor,
concretamente, por lo que, se utilizaran las siguientes fórmulas:
Valor monetario de las unidades producidas (e)

Productividad monofactorial =
Valor monetario de un solo factor (e)
Unidades producidas (unidades físicas)

Productividad monofactorial =
Factor empleado (unidades físicas)
Dependiendo de cuál sea el objetivo de la empresa, se calculará la productividad monofactorial

teniendo en cuenta el valor monetario, o en cambio se calculará midiendo los factores y la producción
en sus unidades físicas. Por ejemplo, si se quiere calcular cuál es el rendimiento (en unidades físicas)
de la producción, entonces no se tendrá en cuenta las unidades monetarias. En el siguiente ejemplo,
se muestra el cálculo de la productividad monofactorial.
Ejemplo sobre productividad monofactorial: Si una empresa fabrica sillas de madera y tiene una
producción total de 2.000 sillas al año y ha utilizado 6.000 kilos de madera. El coste de fabricar las
sillas es 18ey el kilo de madera cuesta 6e.

Valor monetario de las unidades producidas (e)

Productividad monofactorial = =
Valor monetario de un solo factor (e)
2.000 sillas × 18 e
= = 1 e/e
6.000 kilos de madera × 6e
En este caso, por cada euro invertido en kilos de madera, se ha conseguido un euro de «silla». Hay
que tener en cuenta que solo se ha considerado un factor de producción por lo que esta productividad
se puede considerar alta.
Si se hace el cálculo para la productividad monofactorial medida en unidades físicas, entonces se

obtiene el siguiente resultado.
Unidades producidas (unidades físicas)

Productividad monofactorial = =
Factor empleado (unidades físicas)
2.000 sillas
= = 0, 3333 sillas por cada kilo de madera
6.000 kilos de madera
En este caso, se obtiene 0.333 sillas por cada kilo de madera utilizado en la producción. En este
caso, al tener solo como referencia un factor, el dato de 0.3333 nos da poca información y, además,
medida en unidades físicas lo que nos deja sin ninguna referencia con respecto al valor de este dato.
Ejemplo de la productividad multifactorial: Si una empresa fabrica sillas de madera y tiene una
producción total de 2.000 sillas al año y ha utilizado 6.000 kilos de madera y 20 operarios en la fabri-
cación. El coste de fabricar las sillas es 18e, el kilo de madera cuesta 6ey la hora laboral se paga a 50
e por hora.
Valor monetario de las unidades producidas

Productividad total multifactorial = =
Valor monetario de los factores empleados
18 e × 2.000 sillas
= =
6.000 kilos de madera × 6 e + 20 operarios × 50e
= 0, 97297 sillas por cada uno
En este caso, se obtiene 0,97297 sillas por cada euro utilizado en la producción. En este caso, ya
se han introducido dos factores implicados en la producción, por lo que se puede tener un dato más
informativo de la productividad total de la empresa.
Pero, aún así, sigue habiendo dificultades para entender este dato de forma aislada sin nigún dato
de referencia. Teniendo en cuenta esta dificultad, en algunas ocasiones a las empresas les resulta más

útil (da más información), el cálculo de la variación porcentual de la productividad, teniendo de esta
forma una referencia para ver, si se está incrementando o no la productividad en la empresa.
Productividad final − Productividad inicial

∆Productividad total = × 100
Productividad inicial
Ahora bien, una vez que sabemos cómo debemos calcular la productividad de una empresa, pa-
samos a preguntarnos ¿cómo podemos lograr un incremento de la productividad? Matemáticamente
la respuesta es muy sencilla. Hay tres formas de incrementar el resultado de esta fracción:
1. Aumentar la producción y mantener el mismo factor.
2. Reducir factores y mantener la misma producción.
3. Aumentar la producción y reducir el factor, simultánea y proporcionalmente.
Pero lo que nos importa es intentar determinar cómo llevar estos ajustes a la práctica dentro de
la empresa. En primer lugar, la idea que no debemos perder de vista es que la productividad de
una empresa es la resultante de todas las actividades que se desarrollan en ella, ya sean técnicas,
industriales, comerciales, financieras o administrativas, no dependiendo exclusivamente del ámbito
productivo en sentido estricto. Por tanto, la mejora de la productividad debe implicar a todos los
factores y a todos los recursos involucrados en la empresa. Los factores involucrados en la empresa
pueden clasificarse teniendo en cuenta el nivel de control que tiene la empresa sobre ellos: factores
externos y factores internos.
Existen, los factores externos, los cuales no pueden ser controlados por la empresa, sino que son
factores que afectan, pero no dependen de la empresa. Entre estos factores externos cabe destacar los
siguientes: las políticas aduaneras, los aranceles, las políticas públicas, las infraestructuras existentes
en el país, los tipos de interés del capital, entre otros. Todos estos factores serán importantes para la
productividad, pero la empresa no los puede controlar, sino que solo podrá adaptarse para que no
dañen su productividad en caso de que dichos factores fluctúen de forma negativa para la empre-
sa. En cambio, los factores internos son aquellos sobre los que la dirección de la empresa ejerce un
control. Esto implica que, con una buena dirección y gestión de dichos factores internos, la empresa
podrá mejorar su productividad. Entre los factores internos se encuentran los siguientes: terrenos y
edificios, materiales, energía, máquinas y equipos, recursos humanos y capital. Todos estos factores
internos deben se controlados por la dirección de la empresa, sin perder de vista la sostenibilidad a

largo plazo de la empresa, así como la mejora de la productividad de la misma, sin olvidar la calidad
de vida en el trabajo o de la ciudadanía.
Ahora bien, cuando se tiene un análisis de la productividad de la empresa, entonces hay que plan-
tear medidas de mejora continua para mantener un incremento sostenido de dicha productividad.
Estas medidas de mejora tienen diferente temporalización para su ejecución, existiendo diferentes
medidas teniendo en cuenta el tiempo de ejecución de las mismas. Por lo tanto, para incrementar la
productividad, existen diferentes medidas que se pueden adoptar, dependiendo de si las medidas
son a corto, medio o largo plazo (García Criollo, 2005). A continuación, se detallan estas medidas de
acuerdo con su aplicación en el tiempo.
En primer lugar, la mejora de la productividad a largo plazo se consigue mediante la denominada

capitalización interna. En términos generales, se entiende por capitalización de una empresa o de una
explotación, la relación existente entre el capital y el trabajo, es decir, el volumen de inversión relativo
en inmovilizado de dicha unidad productiva. Por tanto, esta magnitud mide la proporción relativa
en que ambos factores -capital y trabajo- son empleados en una actividad productiva. Así, cuando
la relación capital/trabajo es elevada en una actividad quiere decir que en la misma se emplea un
volumen comparativamente más alto del factor capital fijo, es decir, de inmovilizado -maquinaria,
edificios e instalaciones productivas-, que del factor mano de obra. Sin embargo, cuando se habla de
una relación capital/trabajo baja, es porque se emplea, comparativamente, poco inmovilizado capital
(maquinaria e instalaciones) y más mano de obra en el desarrollo de la actividad productiva, siendo,
por consiguiente, el equipo y la mano de obra de carácter menos especializado.
Para el logro de un adecuado nivel de productividad en la empresa lo ideal sería poder disponer en
cada momento de los equipos y herramientas más perfectos y eficaces. Sin embargo, la capitalización
interna de la empresa se enfrenta con dos tipos fundamentales de inconvenientes que hacen difícil
su consecución, por un lado, con limitaciones de orden financiero, pues la adquisición de equipo y
maquinaria requiere fuertes inversiones de capital, que exigen una determinada capacidad financiera
que no todas las empresas poseen. En segundo término, con limitaciones de orden laboral, ya que
la capitalización interna, para que dé resultados positivos debe ir en consonancia con una adecuada
cualificación profesional del personal que maneja el equipo productivo y la especializada maquinaria.
También hay que tener en cuenta la dificultad adicional con que muchas empresas tropiezan: el
hecho de disponer de plantillas sobredimensionadas, con un elevado grado de fijeza, que dificultan el
paso a un modelo de sistema productivo más automatizado y en el que sería necesaria menos mano
de obra. En estos casos, hay que acogerse cuando sea posible a los planes institucionales -estatales y
comunitarios- de reconversión y reestructuración de sectores industriales, que implican formas me-
nos lesivas y más económicas para la empresa que los simples despidos, acudiendo a procedimientos

que implican la utilización de las distintas formas de la flexibilidad empresarial tales como flexibili-
dad funcional (reubicaciones, promociones...), flexibilidad geográfica (traslados), flexibilidad externa
(outsourcing o subcontratación, outplacement o recolocación), jubilaciones anticipadas, etc.
En segundo lugar, la mejora de la productividad a medio plazo se consigue a través de dos líneas
fundamentales: la normalización y/o estandarización de los productos que se fabrican, los procesos
y componentes empleados en la producción. Por último, las medidas para la mejora de la productivi-
dad a corto plazo sólo pueden venir dadas por el mejor aprovechamiento de los recursos actualmente
disponibles sin incurrir en alteraciones estructurales. Entre éstas podemos citar:
– Estudio y mejora de métodos de trabajo, tendentes a reducir la fatiga, utilizar más racionalmen-
te la energía física, buscar recorridos más adecuados, entre otros.
– Estudio y reducción de tiempos de trabajo para tratar de evitar tiempos inactivos del trabaja-
dor por causa de una mala organización del trabajo, falta de materiales o herramientas, mala
especificación de las órdenes de trabajo o cualquier otro motivo achacable a la empresa.
– Seguimiento y control de los nuevos métodos y tiempos de trabajo.
– Correcta definición de tareas y responsabilidades de cada puesto, además de incrementar la

mejora en la coordinación entre puestos de trabajo.
– Conseguir una gestión integrada de la calidad: calidad de los materiales y componentes, del
proceso (tareas y operaciones, herramientas, métodos) y del producto (diseño, ejecución, mani-
pulación, almacenamiento y distribución).
– Mejora de la motivación de los trabajadores y del clima laboral, mediante el fomento de la

participación, el enriquecimiento del trabajo, el establecimiento de sistemas justos y eficaces de
incentivos, el reconocimiento del esfuerzo y la atención a quejas y reclamaciones del personal.
Estas últimas alternativas de mejora a corto plazo se consiguen aplicando las técnicas que consti-
tuyen el Estudio del Trabajo. A partir de este epígrafe el resto de la unidad de aprendizaje se centrará
en definir el Estudio del Trabajo como herramienta fundamental para mejorar los puestos de trabajo
y, por lo tanto, la productividad de los mismos.
1.4 El estudio del trabajo como herramienta de mejora de la productividad
Como se ha desarrollado con anterioridad una mayor productividad incidirá positivamente en el

logro del desarrollo humano y en la obtención de un mayor nivel de vida de la sociedad al llevar al

1.4. EL ESTUDIO DEL TRABAJO COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
máximo el rendimiento de sus recursos mediante la aplicación de técnicas capaces de incrementar su

productividad. Es habitual que la dirección de una empresa recurra con frecuencia a especialistas o
técnicos laborales que le ayuden a mejorar e incrementar la productividad del factor humano integra-
do en la actividad empresarial. Un instrumento fundamental para obtener esa mayor productividad
es el estudio de trabajo. A través del análisis de los métodos, tiempos y movimientos empleados en
un centro de trabajo se llega a establecer una garantía de una mejora continua de la productividad de
los recursos empleados en el proceso productivo de la empresa.
El estudio del trabajo ha sido definido por OIT (Kanawaty, 1996) como «el examen sistemático de
los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de
establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se es están realizando». Es decir,
el estudio del trabajo tiene como objetivo examinar de qué manera se está realizando una actividad,
con el fin de simplificar o modificar el método que se está utilizando y, de esta forma, reducir el trabajo
innecesario o el uso antieconómico de recursos para con todo ello además establecer el tiempo normal
para la realización de dicha actividad.
Éste no es un descubrimiento nuevo, ya que, en la práctica cotidiana, los dirigentes de las empresas
siempre han buscado mejores formas o procedimientos más eficaces de hacer las tareas consiguiendo
notables avances en los resultados obtenidos. Por tanto, la premisa en que se basa el estudio del
trabajo consiste en la mejora potencial inherente a cualquier método o procedimiento de trabajo. Así,
al examinar cualquier método de trabajo, hemos de tener la certeza de que es posible mejorarlo,
aunque en un primer acercamiento nos haya parecido un método muy correcto. Teniendo clara esta
idea es importante concretar en este momento cuál es la verdadera utilidad que tiene el estudio del
trabajo para las empresas (OIT, 1996):
– Es una forma de incrementar la productividad de una empresa mediante la reorganización del

trabajo, sin necesitar grandes inversiones de capital.
– Es un método sistemático lo que quiere decir que todos los pasos a aplicar son necesarios, no
pudiendo saltarse ninguno de ellos.
– Es el método más exacto para el establecimiento de normas de rendimiento de las cuales de-
pende la planificación y el control de la producción, así como el sistema de incentivos de los
recursos humanos.
– Puede contribuir a la mejora de las condiciones de seguridad e higiene dentro de la empresa

ya que pone de manifiesto las operaciones de riesgo que existen, por lo que puedes establecer
formas más seguras de realización de esas mismas operaciones.

– Los beneficios del estudio del trabajo se producen de forma inmediata, son fácilmente medibles
por parte de los directivos y continuarán mientras el método mejorado se siga aplicando.
– Es aplicable a las empresas de cualquier sector y a cualquier actividad empresarial, sin importar
si dedica a la fabricación de bienes o a la prestación de servicios.
– Es de fácil aplicación y poco costoso, ya que se basa en reorganizar de una manera más eficiente
los recursos existentes y no realizar ninguna nueva adquisición o inversión que suponga des-
embolso de capital por parte de la empresa, siempre y cuando no sea estrictamente necesaria.
– Es un importante instrumento de investigación al alcance de la dirección de la empresa, ya

que al detectar deficiencias en un puesto de trabajo pueden descubrirse otros problemas que
pueden estar relacionados.
Para que el estudio del trabajo cumpla con sus objetivos se requieren una serie de condiciones. En
un primer momento, el estudio del trabajo es efectivo cuando ha sido aplicado en toda la empresa
y cuando el personal de la organización está convencido de que es necesaria su utilización y no
aceptan que las tareas se sigan haciendo de una determinada forma porque «siempre se han hecho
así». Por supuesto, para conseguir que el estudio del trabajo sea totalmente exitoso debe conseguirse
en la empresa una conciencia de no desperdicio y de preocupación por una utilización eficiente de
todos los recursos, incluido el recurso tiempo. Pero para que esta situación se dé, todos los recursos
humanos de la misma deben conocer cuál es su utilidad y cuáles son sus objetivos finales.
1.4.1. Etapas del estudio del trabajo. El desarrollo lógico que el especialista en estudio del
trabajo debe seguir se encuentra recogido en una serie de etapas o fases que configuran el procedi-
miento básico de análisis. A continuación, se detallan las 8 etapas que se deben de realizar (de forma
sistemática), sin saltarse ninguna de ellas, para conseguir desarrollar un Estudio del Trabajo de forma
completa.
1. Selección de la tarea. Se basa en la elección del trabajo objeto de estudio, teniendo en cuenta
aspectos de índole técnica, económica y humana.
2. Registro del método actual. Consiste en recolectar los datos más relevantes acerca de la tarea
seleccionada o métodos de estudio utilizando para ello las técnicas más convenientes, como
pueden ser las representaciones gráficas.
3. Examen del método actual. Se basa en la detección de cuantos errores se puedan encontrar en la
aplicación del método actual; por ello, en esta fase hay que emplear al máximo el espíritu crítico

1.4. EL ESTUDIO DEL TRABAJO COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
y hacerse preguntas del tipo ¿por qué se hace esto?, ¿por qué lo hace esta persona?, ¿para qué
lo hace?, etc.
4. Desarrollar e idear el nuevo método. En base a la información obtenida anteriormente se estudia

la aplicación de una mejor forma (más racional y económica) de llevar a cabo el proceso de
trabajo.
5. Medir y evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método. Se trata de comparar las venta-
jas del anterior método con las del nuevo método verificando que estas últimas superen a las
anteriores para que tenga sentido la implantación del nuevo método.
6. Definición del nuevo método y tiempos asociados. En esta fase del estudio del trabajo se per-
sigue la concreción del nuevo método, tanto en forma como en tiempo, presentándolo, verbal-
mente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, pudiendo para ello utilizarse
incluso demostraciones reales o figuradas.
7. Implantación del nuevo método y formación al personal. En este momento del estudio se im-
plantan las nuevas formas de ejecución del trabajo precisándose para ello un cierto período de
formación del personal afectado.
8. Control y seguimiento del nuevo método (Mantener). Tiene por objeto detectar las posibles
desviaciones que puedan surgir con la aplicación del método mejorado, es decir, comparar los
resultados obtenidos con los objetivos propuestos. En esta etapa habrá que proponer una serie
de indicadores que ayuden a la empresa a detectar esos errores que pueden darse, por seguir
realizando las cosas con los métodos anteriores.
Estas etapas constituyen la secuencia racional del proceso que un especialista en estudio del traba-
jo debe seguir normalmente en su actividad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en la práctica
se pueden presentar situaciones no deseadas, como las que se originan cuando el método implantado
no obtiene los resultados esperados. En este u otros casos similares, sería conveniente retroceder a la
primera o a alguna de las fases anteriores de aplicación del estudio del trabajo que hemos señalado
anteriormente.
Resulta de interés la observación de las siguientes puntualizaciones antes del inicio de un estu-
dio en un centro de trabajo. En primer lugar, hay que fijar los límites de nuestro estudio y señalar
que abarcará exactamente haciéndonos preguntas del tipo: ¿queremos examinar toda la secuencia
de la operación o sólo una parte de ella?; en este caso, ¿qué parte? ¿Serán objeto de mi estudio los
movimientos de los materiales o los de las personas? Todas estas cuestiones inciden en un mayor

conocimiento de la situación y originan, como consecuencia, una mayor especificación del campo ob-
jeto de estudio. En segundo lugar, hay que priorizar las actividades sobre las que recaerá el análisis:
no tendría mucho sentido detenerse en actividades que ahorran fracciones de segundo o que repre-
sentan un pequeño porcentaje de beneficio a no ser que éstas sean muy repetitivas. Y ello debido a
razones de tipo económico, ya que es necesario no olvidar la siguiente idea básica: el costo de reali-
zación del estudio nunca debe superar el beneficio que obtendré con las mejoras introducidas como
consecuencia del estudio.
1.4.2. Técnicas del estudio del trabajo. A la hora de aplicar el estudio del trabajo en una
empresa habrá que utilizar dos técnicas concretas definidas por la Institución Británica de Estándares
(BSI, 1991) como: el estudio de métodos y la medición del trabajo. Estas dos técnicas se explicarán de
forma detallada en las unidades de aprendizaje 3, 4, 5 y 6, pero en este momento pasamos a realizar
una breve descripción de las mismas con el fin de dejar clara cuál es su importancia para el estudio
del trabajo.
Por una parte, el estudio de métodos se puede definir como el registro y examen crítico sistemático
de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras. Por lo tanto, básicamente con esta
técnica la empresa determina cuál es la forma correcta de realizar las actividades y especifica el modo
de desarrollarlas. Por otra parte, la medición del trabajo se define como la técnica que determina el
tiempo que se debe invertir en realizar una tarea un trabajador cualificado siempre y cuando que se
aplique una norma de rendimiento preestablecida.
Por tanto, ambas técnicas están estrechamente relacionadas, como se desprende de sus definicio-
nes: mientras que el estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una
tarea u operación, la medición del trabajo está vinculada a la investigación de cualquier tiempo im-
productivo asociado con ésta y con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar
la operación de una manera mejorada, tal como ha sido determinado por el estudio de métodos. La
Figura 1.3 nos muestra la relación que mantienen las técnicas entre sí y con la productividad.
Las dos técnicas que componen el estudio del trabajo guardan una relación directa con cada una
de las partes componentes del tiempo total de trabajo. Así, mientras que el estudio de métodos de
trabajo está en conexión con el contenido básico del trabajo, el estudio de tiempos de trabajo es la
técnica que se emplea para tratar de reducir el contenido excesivo o adicional del trabajo.

1.5. CONTENIDO DE TRABAJO DEL PRODUCTO O DE LA OPERACIÓN
Figura 1.3
Relación entre las técnicas del estudio del trabajo y la productividad.
Fuente: Elaboración propia basado en Kanawaty (1996).
1.5 Contenido de Trabajo del producto o de la operación
Ha quedado ya definido el estudio del trabajo como un conjunto de técnicas utilizadas para exa-
minar el trabajo en todos sus contextos (García Criollo, 2005 ). Este conjunto de técnicas supone la
investigación de todos los factores que influyen en la eficiencia y en la economía de la situación es-
tudiada con la finalidad de efectuar mejoras en los procedimientos empleados. Para captar cómo el
estudio del trabajo reduce los costes y el tiempo que se tarda en realizar una actividad, es necesario
en primer lugar detallar más detenidamente cómo está constituido ese tiempo.
La Tabla ?? nos ilustra el tiempo total invertido en la fabricación de un producto o en la prestación

de un servicio.
En general, «contenido de trabajo» significa la cantidad de trabajo contenida en un producto dado

o en un proceso determinado, lo cual se mide en «horas de trabajo-hombre» o en «horas de trabajo-
máquina». Una «hora de trabajo-hombre» es el trabajo de una persona en una hora, mientras que
una «hora de trabajo-máquina» comprende el funcionamiento de una máquina o de parte de una
instalación durante una hora.
Ahora bien, con respecto al estudio del trabajo, el «contenido básico de trabajo» es la cantidad
de trabajo contenida en un producto dado o en un proceso de trabajo determinado, si el diseño o la

Tabla 1.2
Descomposición del tiempo total invertido en una tarea.
Contenido básico de trabajo (CBT)
+A: Contenido de trabajo suplementario por deficiencias en el diseño
Contenido total del producto o en la utilización de los materiales.
del trabajo +B: Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces
de producción o funcionamiento.
+C: Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de
recursos humanos.
Fuente: Elaboración propia a raíz de Kanawaty (1996).
especificación del producto fuesen los ideales, el proceso o método de fabricación se desarrollasen a
la perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación (exceptuando
las pausas normales de descanso a que tiene derecho el trabajador). Por tanto, el contenido básico de
trabajo se define como el «tiempo mínimo e irreductible que se necesita teóricamente para obtener
una unidad de producción en condiciones ideales o perfectas».
En la práctica, los productos o las operaciones se ejecutan según un tiempo total que suele su-
perior al contenido básico trabajo, ya que cómo se ha apuntado con anterioridad éste sólo se da en
situaciones perfectas e ideales. Por lo tanto, para conocer el tiempo total de ejecución de una tarea
habrá que añadirle una serie de tiempos suplementarios derivados de diferentes circunstancias.
Teniendo en cuenta la perspectiva de la OIT (Kanawaty, 1996) se explicarán cuáles son los conteni-
dos de trabajo suplementarios que pueden darse en una operación, producto o tarea. Estos contenidos
suplementarios surgen por diferentes motivos o causas que aparecen en el desarrollo del proceso o
de la operación. Es muy importante detectar estos contenidos suplementarios y analizar, si sus causas
son susceptibles de ser mejoradas, para de este modo eliminar los tiempos improductivos y conte-
nidos suplementarios, acercando el tiempo total de ejecución de la actividad al contenido básico de
trabajo. A continuación, se detallan cada uno de los contenidos suplementarios y las causas que los
originan.
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación

del producto o de sus componentes o a la utilización inadecuada de los materiales. Este conte-
nido suplementario puede llegar a producir un aumento del coste de producción del producto. A
continuación, se detallan las situaciones que pueden llegar a producir este contenido de trabajo su-
plementario:
– Mal diseño y cambios frecuentes en el producto: En el momento de diseñar el producto no se ha

llegado a pensar que éste requiera un número de partes elevadas y no normalizadas que alargan
el tiempo de montaje. También, una variedad excesiva de productos hace que la fabricación se
realice en lotes pequeños con las consiguientes pérdidas de tiempo cuando el operario tiene que
efectuar ajustes para pasar de un modelo a otro. Desde Taylor (1911) se entiende que la mayor
estandarización en la fabricación de los productos conseguirá una ejecución más correcta del
producto.
– Desechos de materiales: La empresa puede que no haya constatado que los componentes de
un producto o el producto ensimismo, necesite tener que eliminar una cantidad excesiva de
factores (materiales y materias primas) para darle su forma definitiva. La pérdida de materiales
implica un coste y un uso antieconómico de los recursos, por lo tanto, sería conveniente averi-
guar si los desechos resultantes se pueden reducir o eliminar. Normalmente, la tarea de «corte
de materiales» en la elaboración de ciertos productos hace que aparezca este contenido suple-
mentario. Por sostenibilidad y gestión de residuos, cada vez más, son las empresas que en la
actualidad han ido eliminando esta causa de contenido suplementario dentro del tiempo total
de una operación.
– Normas de calidad incorrectas: Cuando se habla de calidad en los productos de una empresa,
se hace referencia a establecer unos estándares medidos y acordes a la estrategia de la empresa.
Estas normas de calidad se mueven en la premisa de «mejora continua» con el objetivo de no
perder parámetros de control de la calidad. Si la empresa no se ha preocupado por la calidad
de forma continua, a veces, se mantienen referentes de estándares de tolerancia excesivamente
ajustados al límite (tanto por exceso como por defecto). Por ejemplo, amplios márgenes de to-
lerancia con respecto a una mala calidad pueden provocar que productos con fallos se destinen
a la venta al público. En cambio, la situación contraria no es tampoco positiva para los tiem-
pos de ejecución de una tarea. Es decir, que productos sin fallos queden en la empresa sin ser
destinados a la venta por tener un mal control de la calidad (por exceso), genera también este
contenido suplementario. Elegir una adecuada norma de control de la calidad es primordial
para garantizar que los productos sean colocados en el mercado cuando corresponde, sin que
ninguna pérdida.
Contenido de trabajo suplementario por métodos ineficaces de producción o funcionamiento

puede darse, principalmente, por las siguientes causas:
– Mala disposición y utilización del espacio: Es necesario tener en cuenta, en este sentido, que el
espacio utilizado para cualquier actividad es una inversión. Por lo tanto, la inversión debe de
estar ajustada al puesto de trabajo para que se pueda realizar de la forma más eficiente. El espa-

cio de trabajo debe adaptarse, reduciéndolo o ajustándolo de la manera más adecuada. Quizás
se están incurriendo en costes muy altos, simplemente por intentar aprovechar un espacio que
no es el adecuado para dicha tarea.
– Inadecuada manipulación de los materiales: Con ello nos referimos al continuo traslado de un
lugar a otro en el centro de trabajo que sufren las materias primas, los productos en curso de
fabricación y los productos acabados. A veces, se incurren en esfuerzos innecesarios por no
utilizar el equipo o la maquinaria adecuados para la manipulación de los materiales. Quizás,
pensando en ahorrar tiempo, la forma en la que se están manipulando los materiales hace que
se sufran lesiones, pérdidas de materiales o desperfectos.
– Interrupciones frecuentes debidas al paso de una producción a otra: Una forma de ahorrar tiem-
po es evitar las interrupciones al pasar de un producto a otro. Aunque la producción esté muy
estandarizada, el cambio de lote de producción puede suponer un incremento de los tiempos
de trabajo. Con una planificación y control adecuados de las actividades de producción se pue-
de conseguir que un lote o serie de producción siga inmediatamente a otro a fin de eliminar o
reducir el tiempo improductivo de la maquinaria, del equipo o del personal.
– Métodos ineficaces de trabajo: Coincidiría este punto con el objetivo básico que persigue una
de las técnicas del estudio del trabajo, el estudio de métodos, también denominada mejora de
métodos de trabajo. Su utilidad hace posible reducir el tiempo improductivo examinando cómo
se realizan ciertas operaciones e ideando mejores formas para realizarlas, no está relacionado
con la secuencia que siguen las materias primas, sino con la forma de elaborar el producto o
prestar el servicio.
– Mala planificación de las existencias: Para realizar una tarea hay que contar siempre con los
factores de producción adecuados, el control de existencias, de las materias primas o de los
productos semielaborados, supone mantener en un nivel óptimo de manera que, por un lado, se
reduzcan al mínimo las inversiones improductivas (materias primas compradas que se quedan
sin utilizar) y, por otro, no ocurra desabastecimiento (ruptura de stock) al proceso productivo
que lo deje bloqueado por un tiempo.
– Frecuentes averías de las máquinas y el equipo: Este fenómeno puede estar provocado por un
deficiente mantenimiento de la maquinaria y del equipo. Cuando no se respetan las revisiones
necesarias o se intenta forzar demasiado el ritmo de los equipos, finalmente se llegan a producir
averías, que hacen perder el tiempo «ganado» por forzar la máquina. Las campañas de man-
tenimiento mejoran la eficiencia de las máquinas, y además, generan efectos positivos sobre el
personal, proporcionándole una mayor seguridad en la realización de sus tareas.

Contenido de trabajo suplementario imputable a la aportación de los recursos humanos. Las

siguientes son situaciones que habitualmente provocan retrasos imputables al elemento humano de
la organización:
– Absentismos y retrasos: Ausentarse del puesto de trabajo es un contenido suplementario que

hace que la producción o el servicio tenga retrasos. Aun siendo con causa justificada, no cumplir
con el horario laboral hace que el tiempo de ejecución de la tarea sea mayor, ya que no se ha
empezado a tiempo, por lo tanto, la entrega también puede retrasarse.
– Mala ejecución del trabajo: Cuando el personal de la empresa no tiene la capacitación adecuada
para desempeñar la tarea, se llevará a cabo una ejecución poco profesional o de calidad, por lo
que, a veces, puede implicar tener que repetir la tarea. Si la ejecución no es correcta, puede que
se estén dando situaciones en las que se esté desperdiciando muchos recursos, lo que indica
una mala utilización de los recursos.
– Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales: Cuando no se tiene en cuenta generar

un puesto de trabajo seguro, pueden darse accidentes profesionales que, entre otros peligros,
pueden afectar de forma directa al personal y generar absentismo. Si no existe un control por
parte de la dirección de la empresa de las normas sobre seguridad e higiene en el centro de
trabajo, esto afectará al normal desarrollo de la tarea por parte del personal. En este momento,
hay que puntualizar que este tipo de contenido suplementario no debe de darse, ya que antes
de comenzar con el estudio del trabajo, la empresa debe de haber tenido en cuenta todas las
condiciones ambientales referentes al puesto de trabajo.
Tabla 1.3
Causas que originan el contenido de trabajo suplementario y formas de evitarlas.
Causas que originan los Cómo evitarlas
apartados A, B y C
A.1 Mal diseño del producto en El desarrollo del producto (es una
sí y los cambios frecuentes de técnica de organización industrial)
diseño. reduce el contenido del trabajo de-
+A: Contenido de trabajo
bido a un mal diseño.
suplementario por
A.2 Desechos de materiales. Una utilización adecuada de los
deficiencias en el diseño del
materiales reduce y utiliza los dese-
producto o en la utilización
chos.
de los materiales.
A.3 Normas de calidad erróneas. Un control de calidad adecuado.
Continúa en la página siguiente.

Continúa de la página anterior.
B.1 Deficiente disposición y utili- La mejora de la disposición y utili-

zación del espacio. zación del espacio.
B.2 Inadecuada manipulación de Movimiento de materiales adapta-
+B: Contenido de trabajo
los materiales. dos a la actividad.
suplementario debido a
B.3 Interrupciones frecuentes de- Planificación y control de la pro-
métodos ineficaces de
bidas al cambio de producto. ducción.
producción o
B.4 Métodos ineficaces de traba- Se evita con un método adecuado.
funcionamiento.
jo.
B.5 Mala planificación de las Control de las existencias.
existencias.
B.6 Frecuentes averías de las má- Con un mantenimiento preventivo
quinas y del equipo. que garantiza una vida más larga al
equipo.
C.1 Absentismos y retrasos. Se evita con una adecuada direc-
ción y política de personal.
C.2 Mala ejecución del trabajo. Se evita con un programa de capa-
+C: Contenido de trabajo citación del personal para adquirir
resultante principalmente los conocimientos necesarios.
de la aportación de recursos C.3 Riesgos de accidentes y enfer- Establecimiento de unas mejores
humanos. medades profesionales. condiciones de trabajo y aplicación
de la normativa de seguridad e hi-
giene en el trabajo.
Fuente: Kanawaty (1996).
En el siglo XXI, diversos autores como Martín López et al. (2002) y García Criollo (2005) comple-
mentan la clasificación propuesta por Kanawaty (1996) realizando una recalificación de los conte-
nidos suplementarios de trabajo. Los autores del siglo XXI dan una perspectiva diferente de cómo
está constituido el tiempo de trabajo total. Tal y como se ve en la tabla 4 el concepto de tiempos
improductivos entra a estar valorado dentro del tiempo total de una operación.
En este nuevo esquema del Tiempo Total de la Operación aparecen diferentes elementos que lo
componen. El primer elemento, es el Contenido total del trabajo que sigue estando formado por el
Contenido Básico de Trabajo (CBT), pero se le suman solo dos contenidos de trabajo suplementarios:
A) por deficiencias en el diseño del producto o en la utilización de los materiales, y B) por métodos
ineficaces de producción o funcionamiento. Estos dos contenidos suplementarios se suman al con-
tenido básico de trabajo para calcular el Contenido Total del Trabajo. Es decir, estos dos contenidos
suplementarios (A y B) se consideran parte del contenido total de la tarea. Lo ideal será disminuirlos

Tabla 1.4
Tiempo total de una operación según García Criollo (2005).
Contenido básico de trabajo (CBT)
+A: Contenido de trabajo suplementario por deficiencias en el diseño
Contenido total del producto o en la utilización de los materiales.
de trabajo +B: Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces
Tiempo total de
de producción o funcionamiento.
la operación
+C: Tiempo improductivo por deficiencias en la dirección.
Tiempos
+D: Tiempo improductivo imputable a la aportación de recursos huma-
improductivos
nos.
Fuente: García Criollo (2005).
hasta que sean casi nulos, pero a veces, la propia naturaleza del producto o del servicio no deja elimi-
narlos y forman parte de la tarea. Por ejemplo, en una peluquería al ser un servicio de alto contacto,
donde el cliente forma parte del proceso productivo, es muy difícil eliminar el contenido suplemen-
tario de «interrupciones de paso de un producto a otro». En este caso concreto, se intentará reducir al
máximo el pasar de un cliente a otro, pero siempre existirá. Por lo tanto, formará parte del Contenido
Total del Trabajo, aunque se mejore mucho el método.
En cambio, según el modelo de García Criollo (2005) existen dos elementos que son tiempos im-
productivos por definición: C) deficiencias en la dirección y D) tiempo improductivo imputable a
los recursos humanos. Por un lado, si recordamos el Contenido suplementario tipo C, propuesto por
Kanawaty (1996), denominado «Contenido de trabajo suplementario imputable a la aportación de
los recursos humanos», se puede observar que las tres causas que lo provocan son totalmente sus-
ceptibles de ser eliminadas. Los retrasos y ausencias, realizar mal el trabajo o no tener en cuenta las
normas de seguridad e higiene en el trabajo son acciones que deben ser eliminadas. No se pueden
considerar contenidos suplementarios, sino directamente son tiempos improductivos que no deben
existir en un puesto de trabajo. Por otro lado, aparece en este nuevo modelo el concepto de «Tiempo
improductivo por deficiencias en la dirección». Este elemento agrupa todos los tiempos improducti-
vos que surgen por no haber realizado una tarea eficiente de gestión por parte de las personas que
ejercen la dirección de la empresa. Cuando la dirección de la empresa se equivoca en los métodos de
gestión, a veces, no se da cuenta de que está generando tiempos improductivos en diferentes puestos
de trabajo o tareas que están bajo su supervisión. En este sentido, este modelo de García Criollo (2005)
aglutina todos los contenidos de dirección en este nuevo elemento «Tiempo improductivo por defi-
ciencias en la dirección». Dentro de este elemento de tiempo improductivo se recogen las siguientes
causas: a) políticas de ventas que obliguen a mantener una variedad excesiva de productos, b) des-
cuido en el diseño del producto sin tener en cuenta las exigencias del cliente, c) mala planificación
de los pedidos, d) mala planificación de existencias, herramientas o cualquier factor de trabajo, e)

deficientes contratos de mantenimiento de la maquinaria o instalaciones, y f) condiciones de trabajo

que favorezcan el mal desarrollo del puesto de trabajo.
Este modelo genera una perspectiva diferente al introducir la idea de que hay elementos que son
improductivos y, por lo tanto, hay que eliminar. Estos elementos improductivos no forman parte del
Contenido Total de Trabajo, por eso hay que eliminarlos. En cambio, los contenidos de trabajo (A)
por deficiencias en el diseño del producto o en la utilización de los materiales, y (B) por métodos
ineficaces de producción o funcionamiento, sí forman parte del Contenido Total de Trabajo, y la em-
presa tendrá que preocuparse en reducirlos, pero a veces no se pueden reducir a cero, por la propia
naturaleza del producto o del servicio y, en este caso, se consideran parte del Contenido Total de
Trabajo.

BIBLIOGRAFÍA
Durán y Lalaguna, P. (2020). Los retos del objetivo 8 de la agenda 2030: promover trabajo inclusi-
vo, sostenible y sostenido. En Díaz Barrado, Cástor M.; Fernández Liesa, Carlos Ramón (dirs.);
Verdiales López, Diana M. (coord.). El trabajo decente y las aportaciones de la comunidad in-
ternacional. Getafe: Instituto Universitario de Estudios Internacionales y Europeos «Francisco
de Vitoria», Colección electrónica, nº 12. ISBN 978-84-09-16158-4
Naciones Unidas (2020), Informe de Seguimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. eISBN
978-92-1-004963-4 ( https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/progress-report/)
García Criollo, R. (2005) Estudio del Trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. Mc-
GrawHill.
Kanawaty, G. (1996) Introducción al estudio del trabajo. Organización Internacional del Trabajo.
ISBN 92-2307108-9
OECD (2020), «Executive summary», in How’s Life? 2020: Measuring Well-being, OECD Pu-
blishing, Paris. DOI: https://doi.org/10.1787/ea714361-en
40
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Una empresa que se dedica la fabricación de mesas y sillas de madera y cuero tenía contratados
en el año 2020 10 trabajadores destinados a la fabricación de mesas y 20 a la fabricación de sillas.
La producción anual de sillas en el año 2020 fue de 1.500 mesas artesanas y 20.000 sillas. Después
de una reasignación en la empresa, 10 trabajadores dedicados a la fabricación de sillas pasaron a la
fabricación de mesas, la nueva producción para el año 2021 fue de 2.000 mesas y 1.500 silla. Con los
datos anteriores, SE PIDE calcular:
1. La productividad del factor trabajo para cada uno de los productos en el año 2020.
2. La productividad de cada uno de los productos después de la reasignación, para el año 2021.
3. La tasa de variación entre ambas productividades comentando los resultados.
El puesto a examinar es un auxiliar de operaciones. Sus funciones están relativamente enlazadas

a la carga y descarga de un buque. El puesto de trabajo se sitúa al pie del buque, controlando toda
la carga y descarga del mismo. El auxiliar de operaciones bebe determinar qué tipo de carga trae a
bordo, si es perecedera, si requiere de mantenimiento en zona de frío, etc.
A veces, ocurre lo contrario, ya que el mando intermedio avisa a con menos de 1 hora de antelación
a los auxiliares de operaciones de que tienen que descargar un buque. Esto hace que las mercancías
estén dentro del buque más tiempo del que deberían, por lo que si son mercancías perecederas puede
haber pérdidas de productos.
Otros días el auxiliar de operaciones se incorpora en su puesto a las 8:00, pero debe esperar 2 ho-
ras a que los expertos portuarios atraquen el buque correctamente. El trabajador queda a la espera de
que los portuarios terminen sus labores de atraque para comenzar a descargar la mercancía. Además,
cuando para la descarga es necesario utilizar una carretilla elevadora de palets, los trabajadores se
dan cuenta de que a la batería eléctrica de la carretilla elevadora está descargada y hay que esperar
50 minutos a que se cargue. Por otro lado, la empresa ha cambiado el modelo de carretilla elevado-
ra por otro más cómodo y ergonómico, pero la empresa no les ha dado la formación de la nueva
herramienta.
El fabricante de la carretilla aconseja que la correcta utilización de la carretilla se garantiza con

unas 5 horas de formación. Esta nueva carretilla no es eléctrica, sino que es de motor de combustión
interna, por lo que no tiene el problema de que se descargue su batería en mitad de una descarga de
buque. Esta carretilla de motor de combustión interna para que sea utilizada de forma correcta nece-
41
sita una serie de instrucciones específicas, por ahora los auxiliares de operaciones que han intentado
usarla han volcado la carretilla ya que han intentado trasladar más palets de los que se pueden.
SE PIDE:
1. Con los datos anteriores, se pide analizar y descomponer, ¿cómo está constituido el tiempo total
de este puesto de trabajo?
2. Identificar las causas de cada uno de los contenidos suplementarios que aparecen en este puesto
de trabajo.
42
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
A continuación, seleccione en cada pregunta la respuesta que considere más correcta.
1. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible están propuestos por. . .
a. La Oficina Internacional del Trabajo.
b. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
c. Las Naciones Unidas.
d. La Unión Europea firmados por todos sus estamos miembros.
2. Los indicadores que se tienen en cuenta por parte de la OIT para determinar la calidad de vida
de un país. . .
a. Son económicos y cuantitativos.
b. Son económicos y jurídicos
c. Se obtienen de datos agregados de cada país.
d. Solo se pueden obtener de los países más desarrollados, por lo que no tienen utilidad para
países menos desarrollados.
3. Si la producción de la empresa es el número de productos finales que realiza la empresa, la

productividad se define como...
a. la relación entre las tareas realizadas y los trabajos desempeñados.
b. la relación entre la producción y los insumos utilizados en la elaboración de esos produc-

tos.
c. la utilización de recursos de manera ilimitada para elaborar productos necesarios.
d. el número de unidades producidas por cada trabajador.
4. ¿Cuál es la relación existente entre la productividad y la calidad de vida?
a. Para incrementar el nivel de vida de una nación, habrá que mejorar la productividad.
b. Para incrementar la productividad de una nación, habrá que aumentar la calidad de vida.
c. Aumentando la calidad de vida se incrementa el rendimiento de los recursos.
d. No existe ninguna relación entre ambos conceptos.
43
5. El examen sistémico de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización
de los recursos y establecer normas de rendimiento con respectos a las actividades, se denomi-
na...
a. estudio de métodos.
b. medición del trabajo.
c. estudio del trabajo
d. estudio de la productividad.
6. Una persona se acerca a la ventanilla de atención al paciente de su centro de salud. Cuando le

toca su turno para ser atendida, tiene que esperar 10 minutos a que el auxiliar administrativo
que lo iba a atender, termine de recibir una nueva información de procedimientos de trabajo
por parte de su jefa de servicios. ¿A qué tipo de contenido de trabajo corresponde?
a. Contenido básico de trabajo o de la operación.
b. Contenido de trabajo suplementario por deficiencias del diseño, especificaciones del pro-
ducto o utilización inadecuada de materiales.
c. Contenido de trabajo suplementario por métodos ineficientes de producción o funciona-

miento.
d. Contenido de trabajo resultante, principalmente, de la aportación de los recursos huma-

nos.
7. En una planta de producción de coches el operario que se dedica a montar las lunas de los
coches tiene que espera más de 3 minutos a que su compañero termine de colocar la carrocería
del mismo. Este tiempo de trabajo, ¿a qué tipo de contenido de trabajo corresponde?
a. Contenido básico de trabajo o de la operación.
b. Contenido de trabajo suplementario por deficiencias del diseño, especificaciones del pro-
ducto o utilización inadecuada de materiales.
c. Contenido de trabajo suplementario por métodos ineficientes de producción o funciona-

miento.
d. Contenido de trabajo resultante, principalmente, de la aportación de los recursos huma-

nos.
8. Las técnicas para realizar el estudio del trabajo son...
a. observación directa de la satisfacción del trabajador y medición del trabajo.
44
b. el estudio de métodos y la medición del trabajo.
c. análisis de las capacidades de las personas que realizan el trabajo y de sus habilidades.
d. determinar el tiempo necesario para realizar una tarea por un trabajador no calificado y la
evaluación del rendimiento de ese trabajador con respecto al resto.
9. La medición del trabajo consiste en....
a. determinar cuánto tiempo debería consumirse en llevar a cabo una tarea por un trabajador
calificado.
b. simplificar la tarea y establecer métodos más económicos para efectuarla.
c. análisis el puesto de trabajo para determinar cómo se llevará a cabo el despido de los
trabajadores en función de su bajo rendimiento.
d. Ninguna de las anteriores definiciones es correcta.
10. Indique cual de las siguientes afirmaciones es correcta:
a. Antes de examinar el trabajo, el especialista de estudio del trabajo debería crear un nuevo
método e implantarlo.
b. Antes de seleccionar el trabajo para el estudio el analista debería evaluar las mejores alter-
nativas para el nuevo método.
c. Antes de examinar con espíritu crítico el analista debería haber registrado todas las activi-
dades relacionadas con el puesto de trabajo.
d. Ninguna de las anteriores definiciones es correcta.
SOLUCIÓN: 1c, 2 b, 3 b, 4 a, 5 c, 6 a, 7 c, 8 b, 9 a, 10 c.
45
GLOSARIO
Calidad de vida: el conjunto de condiciones que contribuyen a hacer la vida agradable, digna y va-
liosa.
Producción: la cantidad obtenida de producto para un periodo temporal.
Productividad: para un cierto período de tiempo, la relación entre la cantidad obtenida de producto
(producción total) y la cantidad de factores empleados para ese nivel de producción.
Objetivos de Desarrollo Sostenible: 17 compromisos asumidos por las Naciones Unidas que mar-
can el camino hacia el desarrollo sostenible, de forma conjunta, desarrollando tareas colectivas
que logren un desarrollo y una cooperación de ámbito mundial.
46
FACTORES DE CONTEXTO EXTERNOS AL

ESTUDIO DEL TRABAJO : LOS RECURSOS
HUMANOS Y LAS CONDICIONES
MEDIOAMBIENTALES
Antes de comenzar a realizar un estudio del trabajo, hay que valorar o revisar dos tipos de factores
de contexto que influyen en el estudio del trabajo: los recursos humanos y las condiciones medioam-
bientales. En primer lugar, se presenta la importancia de revisar el papel de los recursos humanos
para el estudio del trabajo. En esta unidad de aprendizaje, comenzaremos explicando cuáles son las
condiciones que se deben dar en la empresa, para que los recursos humanos de la misma no recha-
cen el estudio del trabajo, sino que estén dispuestos a participar en el mismo. En segundo lugar, las
condiciones medioambientales también van a tener una influencia clara en el estudio del trabajo,
ya que deben de estar completamente revisadas antes de comenzar con el estudio del trabajo. En
esta unidad de aprendizaje se presentan una serie de factores medioambientales que deben de ser
controlados antes de empezar a aplicar la herramienta del estudio del trabajo.
– Entender la influencia que tienen los recursos humanos en el estudio del trabajo.
47
– Conocer cuáles son los diferentes grupos de recursos humanos que interfieren en el desarrollo
del estudio del trabajo.
– Conocer qué actitudes y comportamientos debe seguir el analista del estudio del trabajo para
conseguir la máxima colaboración de los trabajadores.
– Conocer un grupo de factores medioambientales que influyen en el estudio del trabajo.
1. Factores contextuales que influyen en el estudio del trabajo.
2. La teoría de Herzberg sobre satisfacción de los recursos humanos.
3. Influencia de los recursos humanos en el estudio del trabajo.
4. La importancia de los factores mediambientales para el estudio del trabajo.
5. Influencia de la distribución del tiempo de trabajo en el estudio del trabajo.
Figura 2.1
Esquema de contenidos de la Unidad 2
48
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2. FACTORES DE CONTEXTO EXTERNOS AL ESTUDIO DEL TRABAJO: LOS RECURSOS HUMANOS
Y LAS CONDICIONES MEDIOAMBIENTALES
2.1 Factores contextuales que influyen en el estudio del trabajo
«La cultura y el compromiso son los aspectos clave en la experiencia del empleado, por ello, el
rediseño del lugar de trabajo, los programas de bienestar y los sistemas de productividad laboral
están cobrando mucha importancia en los empleados.» (Ángel Javier Vicente, 2017)1 .
Esta idea debe estar presente a la hora de realizar un estudio del trabajo, ya que los recursos hu-
manos son la parte esencial de un puesto de trabajo. Pero, desde este primer momento es importante
establecer una premisa básica del estudio del trabajo: al realizar un estudio del trabajo no estamos
analizando a los recursos humanos, sino que se analiza el puesto de trabajo, los métodos de trabajo y
el tiempo de ejecución de una tarea.
Partiendo de esta premisa no debemos olvidarnos de que, a pesar de no estar analizando al per-
sonal, necesitamos realizar una observación directa de su forma de trabajar para conocer cómo se
está desempeñando la tarea. Por este motivo es primordial reconocer que para realizar un estudio
del trabajo de forma eficiente se debe contar con la máxima colaboración por parte de los recursos
humanos. En este sentido, una condición a tener en cuenta es que hay que obtener el apoyo de todo
el personal que compone la empresa.
Por lo tanto, tal y como se ha adelantado en el esquema de contenidos de la asignatura, los recur-
sos humanos son factores condicionantes, contextuales del estudio del trabajo. Otros factores condi-
cionantes son las condiciones medioambientales en las que se desarrolla el puesto de trabajo. Como
analistas del estudio del trabajo no vamos hacer un estudio de salud laboral o de seguridad e higiene,
pero si es necesario que dichos factores estén totalmente controlados y revisados, antes de empezar
con la herramienta del estudio del trabajo. Por esta razón, en esta unidad de aprendizaje nos vamos a
centrar en explicar, por un lado, cómo se deben integrar a los recursos humanos de la empresa dentro
de la elaboración de un estudio del trabajo y, por otro lado, cuáles son los factores medioambientales
que deben de estar totalmente correctos antes de realizar un estudio del trabajo. Si bien ninguno de
estos factores (recursos humanos y medioambientales) forman parte del estudio del trabajo, la orga-
nización debe de preocuparse en que estos factores antes de comenzar con el estudio del trabajo, ya
que tienen una gran influencia sobre el desarrollo del puesto de trabajo que se quiere estudiar.
1 Director de RR.HH. de Cofares Premio al Desarrollo del Bienestar en la Organización 2017 en tmpWorldWide.

2.2. LA TEORÍA DE HERZBERG SOBRE SATISFACCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.2 La teoría de Herzberg sobre satisfacción de los recursos humanos
En 1959, Herzberg, Mausner y Snyderman publicaron el modelo de dos factores de la motivación

laboral y desarrollaron la teoría de la motivación-higiene influenciada por la jerarquía de necesidades
de Maslow (Jones, 2011). Herzberg creó un paradigma bidimensional de los factores que influyen en
las actitudes de las personas hacia el trabajo. Inicialmente, esta teoría desarrollaría una hipótesis to-
talmente innovadora, según la cual la satisfacción y la insatisfacción con el trabajo se veían afectadas
por dos conjuntos de factores diferentes y que, por tanto, la satisfacción y la insatisfacción no podían
medirse de forma fiable en el mismo continuo (Herzberg et al., 1959; Stello, 2011).
Los estudios sobre la satisfacción laboral se realizaron para decidir qué factores del entorno laboral
de un empleado causaban satisfacción o insatisfacción. Después de dos estudios dos estudios piloto,
el primero con 13 obreros, empleados trabajadores, capataces, ingenieros de planta y contables, y el
segundo con 39 mandos intermedios, posteriormente, Herzberg et al. (1959) estudiaron a más de 203
contables e ingenieros que trabajaban en nueve fábricas de la zona de Pittsburgh de Estados Unidos
para determinar qué factores influyen en el ambiente de trabajo y causan satisfacción o insatisfacción.
Figura 2.2
Categoría de factores propuesta por Herzberg
Fuente: Elaboración propia basado en Herzberg (1959).
La hipótesis principal de la teoría de Herzberg era que ciertos factores conducen a actitudes po-
sitivas hacia el trabajo y otros conducen a actitudes negativas. Las otras hipótesis afirmaban que los
factores y efectos que implican secuencias de eventos de largo alcance y de corto alcance, respectiva-
mente, eran distintos (Herzberg et al., 1959; Stello, 2011). De acuerdo con sus datos de investigación,
la hipótesis original del estudio de Herzberg se replanteó y luego se cambió a la teoría de los dos
factores de la satisfacción laboral. Los dos factores que tenían un efecto en la satisfacción laboral se
dividieron en dos grupos de categorías. La primera categoría estaba La primera categoría se asoció
a la «necesidad de crecimiento o autorrealización» y se denominó «factores de motivación». Los fac-

tores de motivación incluían los logros, el reconocimiento, el propio trabajo, la responsabilidad, el

avance y la posibilidad de crecimiento (Herzberg, 1966; Herzberg, 2003). La otra categoría de facto-
res estaba relacionada con «la necesidad de evitar lo desagradable», y se conoce como factores de
higiene. Los factores de higiene incluían las políticas y la administración de la empresa, la relación
con los supervisores, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario (Herzberg,
1966; Herzberg, 2003). Los factores de motivación conducían a actitudes positivas en el trabajo y los
factores higiénicos rodeaban el «hacer» del trabajo (Herzberg et al., 1959; Stello, 2011).
Herzberg describió los factores motivadores como intrínsecos al trabajo y los factores de higiene
como extrínsecos al trabajo. Así, los factores motivadores operan sólo para aumentar y mejorar la
satisfacción en el trabajo; mientras que los factores de higiene actúan para reducir la insatisfacción
laboral.
Factores motivadores o intrínsecos: Los factores motivadores están relacionados con la satisfacción
en el trabajo e incluyen la promoción, el propio trabajo la posibilidad de crecimiento, la respon-
sabilidad, el reconocimiento y reconocimiento y el logro (Herzberg, 1966). A continuación, se
presenta de forma resumida cada uno de los factores de motivación:
– Estatus: El ascenso se define como la posición o el estatus ascendente y posición o estatus

positivo de la persona o empleado en el lugar de trabajo. Un estatus negativo o neutro en
el trabajo se considera un avance negativo.
– El trabajo en sí mismo: El contenido real de las tareas y asignaciones del trabajo tiene un
efecto positivo o negativo sobre los empleados. El hecho de que el trabajo sea demasiado
fácil o difícil interesante o aburrido puede influir en la satisfacción o insatisfacción de los
empleados en el lugar de trabajo.
– Posibilidades de crecimiento: Las posibilidades de crecimiento son las oportunidades para
que una persona experimente un crecimiento personal y ser promovido en el lugar de
trabajo. Esto permite crecimiento profesional, mayores oportunidades de aprender nuevas
habilidades, formarse en nuevas técnicas y adquirir nuevos conocimientos profesionales.
– Responsabilidad: Este factor incluye tanto la responsabilidad como la autoridad en rela-
ción con el trabajo. La responsabilidad está la satisfacción de tener la responsabilidad y la
libertad de responsabilidad y libertad para tomar decisiones. Las lagunas entre la respon-
sabilidad y la autoridad tienen un impacto negativo en la satisfacción en el trabajo, lo que
conduce a la no satisfacción.
– Reconocimiento: El reconocimiento positivo se produce cuando los recursos humanos re-
ciben elogios o recompensas por alcanzar objetivos específicos en su trabajo, o cuando
producen un trabajo de alta calidad.

2.2. LA TEORÍA DE HERZBERG SOBRE SATISFACCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
– Logro: El logro positivo incluye la consecución de un éxito específico, como completar una
tarea difícil a tiempo resolver un problema relacionado con el trabajo, o ver los resultados
positivos de su trabajo. Los logros negativos implican el hecho de no progresar en el trabajo
o de tomar malas decisiones en el trabajo.
Factores de higiene o extrínsecos: El término higiene proviene del latín «hygiena». Según Herzberg
y sus colegas, este término se utiliza en referencia a «la higiene médica... [que] opera para eli-
minar los peligros para la salud del ambiente» (1959, p. 113). Las enfermedades derivadas de
los peligros para la salud o de la higiene es evitable; del mismo modo, la insatisfacción de los
empleados por cuestiones de higiene también lo es. Los factores de higiene son las variables
correlacionadas con la reducción del nivel de insatisfacción laboral, a diferencia de los factores
motivadores que influyen directamente en la motivación y la satisfacción del empleado. Los
factores de higiene están relacionados con las condiciones que rodean el «hacer» del trabajo o
el lugar de trabajo. Herzberg afirma que los factores de higiene son extrínsecos al trabajo, y
si están presentes, conducen a prevenir la insatisfacción laboral, porque los factores de higie-
ne reaccionan al ambiente y el lugar de trabajo por «la necesidad de evitar lo desagradable»
(Herzberg, 1966, p. 75).
Los factores de higiene están relacionados con el contexto del propio trabajo, e incluyen las
relaciones interpersonales, el salario, las políticas de la empresa y administración, la relación
con los supervisores y las condiciones de trabajo (Herzberg, 1966). A continuación, se presenta
un breve resumen de los factores higiénicos (Herzberg, 1966; Adair, 2006):
– Relaciones interpersonales: Estas relaciones se limitan a las relaciones personales y labo-

rales entre los propios recursos humanos, sus superiores y subordinados. Se incluyen las
interacciones relacionadas con el trabajo y las discusiones sociales en el entorno de trabajo
y durante las pausas.
– Salario: Incluye todas las formas de compensación en el lugar de trabajo, como los aumen-
tos de sueldo o salario, o expectativas no cumplidas de aumento o disminución de salario
o sueldo.
– Políticas y administración de la empresa: Esto incluye la descripción de una organización

y gestión de la empresa, adecuada o inadecuada. Este factor se refiere a las políticas or-
ganizativas buenas o políticas organizativas adecuadas o inadecuadas que afectan a los
recursos humanos. Por ejemplo, pueden incluir la falta de delegación de autoridad, políti-
cas y procedimientos deficientes y una mala comunicación.
– Supervisión: La supervisión está relacionada con la competencia o incompetencia, y la

equidad o injusticia de la persona que ejerce la supervisión. Esto incluye la disposición a

delegar responsabilidades o enseñar, la imparcialidad y el conocimiento del trabajo. Una

buena supervisión, o el acceso a la supervisión, es importante para mejorar el nivel de
satisfacción laboral del personal. Un mal liderazgo o una mala gestión pueden disminuir
el nivel de satisfacción laboral en el lugar de trabajo.
– Condiciones de trabajo: Estos factores tienen que ver con el entorno físico del puesto de
trabajo, y si hay buenas o malas instalaciones. Las condiciones de trabajo pueden incluir
la cantidad de trabajo, el espacio, la ventilación, las herramientas, la temperatura y la se-
guridad.
Esta teoría propuesta por Herzberg es de gran importancia para poder aplicar el estudio del traba-
jo de forma adecuada. Desde el punto de vista de los recursos humanos, vemos como Herzberg tiene
en cuenta los factores medioambientales como factores extrínsecos que influyen en la insatisfacción
de dichos recursos. Bajo esta perspectiva de Herzberg, se trabajarán las condiciones medioambienta-
les como condicionantes que influyen en el estudio del trabajo, pero, sin perder de vista que hay que
tenerlas revisadas antes de utilizar la herramienta del estudio del trabajo, ya que no pertenecen a la
misma.
2.3 Influencia de los recursos humanos en el estudio del trabajo
A la hora de desarrollar un estudio del trabajo el analista deberá interactuar con tres niveles de
recursos humanos dentro de la empresa: la dirección, los directivos de primera línea y los propios
trabajadores. En los siguientes epígrafes desarrollaremos cómo se debe actuar con cada uno de estos
grupos de recursos humanos para que el estudio del trabajo sea efectivo para la empresa.
2.3.1. El estudio del trabajo y la alta dirección. Para que el estudio del trabajo se aplique
con éxito en una empresa es indispensable contar con el apoyo de la dirección de la misma. Si la alta
dirección (dirección general o gerencia) no comprende la utilidad del estudio del trabajo, no se puede
esperar que apoyen la aplicación de esta medida para incrementar la productividad de la empresa.
Y, por supuesto, si la alta dirección no apoya la realización de un estudio del trabajo, es imposible
pensar que se pueda realizar dicho estudio. La negativa de la alta dirección pondrá a la defensiva al
resto del personal.
Pero es necesario explicar cuáles son las razones por las que la alta dirección podría estar en con-
tra de realizar un estudio del trabajo. Como se especificó en la definición del estudio del trabajo,
esta técnica es sistemática, por lo que va poniendo al descubierto, uno por uno, los puntos donde
se desperdician tiempo y energías. Para suprimir este desperdicio hay que determinar las causas,

2.3. INFLUENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO
que suelen ser la mala planificación, organización y falta de control. Como la alta dirección se en-
carga principalmente de estas tareas, se podría suponer que no supieron cumplir con sus funciones.
Es más, según el modelo propuesto por García Criollo (2005) de «tiempo total de una operación»,
hay una serie de tiempos improductivos cuyo origen está centrado en errores de la dirección de la
organización.
Por todas las razones expuestas, es importante destacar que el primer grupo de personas a quienes
hay que explicar la finalidad y las técnicas del estudio del trabajo es a la alta dirección. Conocer
en todo momento cuál es el objetivo del estudio y qué mejoras se van a derivar de él conseguirá
convencer a la dirección de que merece la pena hacerlo. Por ello, antes de empezar el análisis puede
resultar conveniente para el personal directivo, la realización de unos cursos de formación, dónde
lleguen a conocer exactamente cómo se lleva a cabo un estudio del trabajo y en qué consisten las
técnicas del mismo. A medida que la alta dirección se sienta informada y partícipe del estudio del
trabajo, se conseguirá un mayor apoyo su ejecución e implantación.
2.3.2. El estudio del trabajo y la dirección de primera línea. Otro grupo implicado en el
estudio es la dirección de primera línea que se puede definir como aquel personal directivo que coor-
dina directamente los equipos de trabajo y, por lo tanto, están en contacto directo con el personal que
desarrolla el trabajo productivo de la empresa. Si se quiere obtener buenos resultados, el especialista
del estudio del trabajo tendrá que conseguir la máxima colaboración de este grupo de la dirección de
primera línea, ya que, si es hostil, puede incluso impedirle su realización.
La dirección de primera línea es el referente de los recursos humanos; es la persona que les asigna
el trabajo y da las órdenes de trabajo, por lo tanto, si este directivo no apoya la ejecución del estudio,
teniendo en cuenta la influencia que pueden ejercer en el personal operativo, es muy probable que
no tenga los resultados de mejora esperados. Teniendo en cuenta estas consideraciones antes de que
el especialista del estudio del trabajo empiece su labor, deberá explicar con mucho cuidado a la direc-
ción de primera línea el propósito detallado del estudio y los procedimientos que se van a utilizar, de
tal forma que entienda perfectamente lo que se va a hacer y por qué se hace. En caso contrario, este
grupo directivo puede entorpecer la realización del estudio, por diversas razones.
En primer lugar, como ya se ha comentado, la dirección de primera línea da instrucciones de tra-

bajo directamente a los recursos humanos, por lo que, si gracias al estudio del trabajo aumenta la
eficacia de las actividades del personal que está bajo su responsabilidad, se puede pensar que se está
desprestigiando su labor. Si no se le informa correctamente, la dirección de primera línea puede llegar
a pensar que la realización del estudio del trabajo sólo va a dejar al descubierto su incompetencia co-
mo persona que coordina el equipo. En segundo lugar, en la mayoría de las empresas que no emplean
especialistas, es la propia dirección de primera línea quien establece los programas y los métodos de

trabajo. En esta situación, cuando aparece un especialista del estudio del trabajo y comienza a revisar
dichos programas y métodos de trabajo, la primera línea puede relacionarlo con que le han quitado
alguna de sus funciones. Por último, siempre que surjan conflictos entre el equipo de trabajo, es la
dirección de primera línea el que se encarga de resolverlos, y si no conoce bien en qué consiste el
estudio del trabajo, no podrá solucionar el problema de una forma correcta.
La solución a todos estos impedimentos es la información antes de comenzar el estudio del trabajo.
Hay que formar e informar a la dirección de primera línea para que entiendan perfectamente en qué
consiste el estudio del trabajo y colaboren.
Como norma general, la Oficina Internacional del Trabajo propone que para ellos los cursos deben
de ocupar la jornada completa con una duración no inferior a una semana. Y dichos cursos deben
de tener un gran contenido práctico para que el propio directivo de primera línea se enfrente a rea-
lizar algún estudio de métodos sencillo junto a la medición de una actividad concreta. Además de
la información y la formación, para conseguir una actitud positiva del directivo de primera línea, el
especialista deberá hacerle entender desde un principio que no trata de suplantarlo y deberá cumplir
las siguientes normas propuestas por la Oficina Internacional del Trabajo:
– El especialista del estudio del trabajo nunca dará órdenes directamente al personal, sino que
siempre se le comunicarán a través de la dirección de primera línea y ésta se las comunicará a
los recursos humanos, salvo que la dirección de primera línea les haya explicado a sus subordi-
nados que deben seguir las instrucciones del especialista durante la realización del estudio.
– El especialista remitirá siempre a los recursos humanos a la dirección del equipo, cuando le
pregunten cuestiones ajenas al estudio del trabajo.
– El especialista Nunca podrá permitirse dar opiniones sobre la dirección de primera línea delante
de los recursos humanos.
– El especialista del estudio del trabajo solicitará siempre el asesoramiento de la dirección de

primera línea para elegir los trabajos que se van a estudiar y para todos los asuntos técnicos
relacionados con el proceso de fabricación.
Quizás estos «mandamientos» propuestos por la Oficina Internacional del Trabajo son sólo normas
de sentido común, pero es importante tenerlas siempre presente con el fin de conseguir desde el
principio todo el apoyo del directivo de primera línea que quizás es el más difícil de conseguir, debido
a la posición que ocupa.
2.3.3. El estudio del trabajo y el personal. Por último, vamos a desarrollar la importancia
que tiene para el estudio del trabajo la actitud del propio personal cuyo puesto de trabajo va a ser

2.3. INFLUENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO
estudiado. Hemos recalcado en varias ocasiones en esta unidad de aprendizaje que el estudio del
trabajo no va a estudiar a un/a trabajador/a en concreto, sino que se va a centrar en estudiar los pro-
cedimientos y tiempos de ejecución de una tarea al margen de quién la esté realizando. Esta premisa
es muy importante tenerla en cuenta y hacérsela comprender al personal, para que entiendan que el
estudio del trabajo no va a evaluar su rendimiento en particular, sino que va a determinar cuál es el
mejor método para desarrollar una actividad y cuál es el tiempo correcto de ejecución de dicha tarea,
más allá de quien sea la persona que la desarrolle.
Pero a pesar de que esta premisa esté clara, no hay que olvidar que para poder obtener datos de
los procedimientos y de los tiempos de ejecución, habrá que observar cómo se desarrolla esa tarea
por los recursos humanos contratados para realizar dicha tarea. Lo que implica realizar el estudio a
través de la observación directa del día a día en el mismo puesto de trabajo. Por supuesto, es fácil
imaginar cómo se puede sentir una persona, si durante quince días tiene a un especialista del estudio
del trabajo apuntando todos los movimientos que realiza durante su jornada laboral. Es una situación
incómoda, por lo tanto, antes de empezar el estudio del trabajo es necesario informar al personal de
cada uno de los detalles del estudio y de su aplicación.
Cuando a principios del siglo XX se comenzaron a realizar los primeros estudios del trabajo, poco
se conocía sobre el comportamiento de las personas. A menudo en esas primeras experiencias, los
recursos humanos se mostraban hostiles y reticentes a ser analizados. Pero en la actualidad se tiene
muy en cuenta cómo se comportan los recursos humanos en su ámbito laboral, con el objetivo de
explicar su comportamiento y de prever cómo reaccionarán ante una nueva situación. Para el espe-
cialista del estudio del trabajo es un dato muy importante, puesto que sus intervenciones originarán
continuamente nuevas situaciones a las que el personal tendrá que enfrentarse. Hay que considerar
que el resultado directo de un estudio del trabajo puede ser la propuesta de cambiar los hábitos de
trabajo de una persona, lo que es una difícil tarea, si el recurso humano no está motivado para dicho
cambio.
El problema de la productividad no debe ser nunca presentado a los recursos humanos como
prioritario, porque productividad es sinónimo para muchos de ellos de pérdida de puestos de trabajo.
De ahí que el especialista del estudio deba hacer hincapié en que el incremento de la productividad
no es un fin en sí mismo, sino una consecuencia que se deriva de la mejora de los procesos de trabajo.
Hay que destacar que se conseguirá incrementar la productividad como resultado de la mejora de los
métodos, por lo tanto, se hará utilizando como herramienta algo tangible (los métodos y tiempos),
pero se llegará a conseguir a través del compromiso y la responsabilidad de los recursos humanos.
2.3.4. El estudio del trabajo y el personal. Teniendo en cuenta todas las ideas desarrolladas
con relación al papel de los recursos humanos en el estudio del trabajo, pasamos ahora a destacar

una serie de pautas que debe seguir el propio especialista para que el estudio del trabajo de buenos
resultados. La pregunta inmediata que surge es: ¿Cómo debe actuar un especialista en el estudio
del trabajo para conseguir los resultados esperados? A continuación se plantean algunas ideas que
pueden ayudar:
– Debido a que su apoyo implicará el apoyo del resto de empleados, el especialista debe informar
completamente a los representantes de los trabajadores de dos cuestiones fundamentales. Por
un lado, informará de cuáles son los motivos de la empresa para realizar el estudio y, por otro
lado, debe dejar claro cuál es el objeto del estudio.
– Un especialista debe siempre especificar claramente el objetivo que pretende con su estudio,
porque si el trabajador intuye que se le está ocultando información o se le está engañando, no
va a colaborar.
– Debe valorar la ayuda prestada por los mandos de la empresa, porque ellos son los que conocen
mejor el funcionamiento del centro de trabajo y por tanto su información es valiosa.
Además, de estas tres reglas generales el especialista debe siempre dejar claro que el objetivo del
estudio no es el trabajador en sí mismo, sino el método de trabajo empleado. Al mejorar éste, también
mejorará la satisfacción derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atención a encontrar
medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo más interesante y satisfactorio.
Para conseguir el apoyo y la colaboración de los trabajadores el especialista debe insistir continua-
mente en la idea de que la finalidad del estudio no es sólo mejorar la productividad, sino también
mejorar la satisfacción derivada del trabajo. El problema de la productividad no debe ser nunca pre-
sentado a los trabajadores como prioritario, porque productividad es sinónimo para muchos de ellos
de pérdida de puestos de trabajo. De ahí que el encargado del estudio deba hacer hincapié en que el
incremento de la productividad no es un fin en sí mismo, sino una consecuencia que se deriva de la
mejora de los procesos de trabajo.
Las características que debe reunir la persona encargada de hacer este tipo de estudios son las
siguientes:
– Formación: aunque no es absolutamente necesario un título universitario, lo ideal es que sea

una persona con una buena instrucción. Los diplomadas en Relaciones Laborales o los futu-
ros licenciados en Ciencias del Trabajo, ingenieros industriales o psicólogos son los que mejor
preparados se encuentran para llevar a cabo estas funciones.
– Habilidades: debe ser una persona con habilidades técnicas, inventiva o creatividad. A su vez
es conveniente que haya trabajado en las empresas donde va a realizar este tipo de estudios,

2.4. LA IMPORTANCIA DE LOS FACTORES MEDIAMBIENTALES PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
lo que le permitirá comprender y analizar mejor el puesto de trabajo que va a ser objeto de
valoración.
– Aptitudes personales: el especialista en estudio del trabajo debe ser una persona capacitada
para las relaciones humanas, entusiasta, con empatía, confianza en sí mismo, buena presencia
y, sobre todo, con una fuerte capacidad de convicción sobre los que le rodean.
El especialista en estudio del trabajo puede ser una persona perteneciente a la propia empresa,
en cuyo caso, y dependiendo de su tamaño, posiblemente exista un departamento específicamente
destinado a realizar este tipo de estudios, al que se le ha venido denominando clásicamente «oficina
de métodos y tiempos» y al frente del cual se situará el especialista. La subcontratación de este tipo
de análisis a empresas externas es otra opción que pueden barajar.
2.4 La importancia de los factores mediambientales para el estudio del tra-

bajo
Como se ha explicado en la presentación de la unidad de aprendizaje, tanto los recursos humanos

como los factores medioambientales bajo los que se realiza el puesto de trabajo son elementos que
influyen en el desarrollo y en los resultados del estudio del trabajo. Por este motivo, una vez que se
ha explicado la importancia de los recursos humanos, pasamos a prestarle atención a las condiciones
medioambientales bajo las que se ejecuta el puesto de trabajo objeto de estudio.
En el Informe de Seguimiento de la Agenda 2030 sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible (OIT,
2020) se ofrecen datos sobre el número de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales. Según
dicho informe de la OIT 6.400 personas mueren por estas dos causas, lo que supone 2,3 millones de
muertes al año. Además, 860.000 personas sufren lesiones en el trabajo todos los días. Teniendo en
cuenta estos datos tan desgarradores, la propia OIT propone una serie de acciones necesarias para
crear una cultura de prevención global que respete un ambiente de trabajo seguro y saludable: «Esta
cultura de prevención ayudará a la consecución del ODS 82 además de garantizar los derechos y las
condiciones de trabajo de grupos más vulnerables, como migrantes, los cuales requieren una atención
especial con el objetivo de que se respeten sus derechos laborales» (OIT, 2020).
En la actualidad, tanto la Oficina Internacional del Trabajo, como el resto de organismos e institu-
ciones preocupados por el ámbito laboral son conscientes de que la disminución de la productividad
y el aumento de los accidentes de trabajo son imputables a las malas condiciones de trabajo. El méto-
2 Descrito en profundidad en la Unidad de Aprendizaje 1.

do más eficaz para obtener buenos resultados en la prevención de accidentes de trabajo abarca, según
la OIT los siguientes elementos:
– Reconocimiento de la importancia de la responsabilidad del empleador de garantizar que el

lugar de trabajo sea seguro y no presente riesgos para la salud de los trabajadores.
– Adopción de una política de seguridad e higiene del trabajo que prevea el establecimiento de
una buena organización de la seguridad e higiene en la empresa.
– Estímulo de una amplia participación de los trabajadores en las actividades de seguridad en

higiene en el lugar del trabajo, con inclusión de la creación de comités de seguridad, servicios
de inspección e investigación de los accidentes.
Por supuesto, antes de comenzar a realizar un estudio del trabajo el especialista deberá conocer
cuáles son las medidas de seguridad e higiene que deben aplicarse por ley en el puesto de trabajo
objeto de estudio. Siempre habrá que advertir a la empresa de que las mejoras del método y de los
tiempos que se propongan en el estudio del trabajo estarán amparadas por la Ley de Prevención de
Riesgos Laborales y por el resto de legislación de seguridad e higiene relacionada con el puesto de
trabajo.
De esta forma, debemos destacar en este momento que, sería muy beneficioso para la empresa
que la realización de un estudio del trabajo esté precedida por una inspección y valoración de los
riesgos laborales del puesto de trabajo analizado. Conociendo estos datos, el especialista del estudio
del trabajo, nunca podrá establecer un método perfeccionado que no cumpla con los requerimientos
del puesto en materia de salud laboral.
En este momento es imprescindible aclarar que, cuando a lo largo de este epígrafe y del resto de
la unidad de aprendizaje se hace referencia a los «factores medioambientales» del puesto de trabajo,
dichos factores se pueden definir como todas las circunstancias y elementos que rodean un puesto de
trabajo y que influyen en el correcto desarrollo del mismo. Por lo tanto, nos referimos tanto al lugar
físico dónde se desarrolla la actividad como a los elementos técnicos y humanos con los que debe
interactuar el trabajador.
Si bien no es objeto de esta asignatura dar a conocer de forma exhaustiva cómo valorar los riesgos
laborales de un puesto de trabajo, en los siguientes apartados pasamos a explicar brevemente cuáles
son los factores medioambientales que el especialista debe considerar de interés a la hora de realizar
un estudio del trabajo.
2.4.1. Análisis del lugar físico de trabajo. El especialista en el estudio del trabajo deberá
tener en cuenta diferentes aspectos relacionados con la zona de trabajo del puesto. Tendrá que fijarse

tanto en la disposición de las instalaciones como en la distribución del espacio físico en el lugar de
trabajo.
Por un lado, al preparar la disposición del lugar de trabajo, deberá insistirse en la necesidad de
aislar toda actividad que sea peligrosa o que pueda resultar perjudicial. Por otro lado, debe analizarse
cómo queda constituida la zona de trabajo haciendo un breve análisis de los techos, las paredes, el
pavimento, el aislamiento eléctrico y térmico y realizar un esquema del espacio físico disponible para
el trabajador.
Como se ha comentado con anterioridad, no se pretende que el analista sea un experto en riesgos
laborales, pero si debe conocer que algunos datos básicos que afectan al desarrollo normal de la tarea.
Por ejemplo, según la OIT para que el trabajo se desarrolle con normalidad, cada trabajador debe
disponer, como mínimo de 10 metros cúbicos de aire, además de una superficie libre de 2 metros
cuadrados. Estas consideraciones no se podrán ver disminuidas baja ningún concepto, por lo que en
el estudio del trabajo no se podrán hacer propuestas que vayan en contra de estas circunstancias.
2.4.2. Ergonomía. La ergonomía ha abarcado en los últimos años un amplio campo de actuación
que incluso ha llegado a compartir con el propio estudio del trabajo. La Ergonomía estudia las carac-
terísticas, necesidades, capacidades y habilidades de las personas en relación con aquellos aspectos
que afectan al diseño de productos o de procesos de producción, con el objetivo de adaptar los pro-
ductos, las tareas, las herramientas, los espacios y el entorno en general a la capacidad y necesidades,
de manera que mejore la eficiencia, seguridad, salud y bienestar de los usuarios o trabajadores.
La Ergonomía parte del principio de que las personas son más importantes que los objetos o que
los procesos productivos; por tanto, en aquellos casos en los que se plantee cualquier tipo de conflicto
de intereses entre personas y elementos del entorno, deben prevalecer los de las personas. Por ello,
el diseño de productos o la organización de tareas desde la perspectiva ergonómica debe tener en
cuenta cuáles son las reacciones, capacidades y habilidades de las personas, y concebir los elementos
que estas utilizan teniendo en cuenta dichas características (INSST, 2019).
La ergonomía se puede definir como la disciplina que estudia al operario y a los equipos de trabajo
con el objetivo de facilitar un diseño que mejora las condiciones físicas del trabajador. En este sentido,
es en el que coincide con el estudio del trabajo; la ergonomía tiene como objetivo proponer la eficacia
funcional de las herramientas y equipos de trabajo, a la vez que mejora el bienestar del trabajador,
mientras que el estudio del trabajo quiere mejorar el bienestar del trabajador, pero no sólo a través de
los elementos físicos, sino de los métodos, procedimientos y los tiempos de ejecución.
Las medidas ergonómicas pueden definirse como las que no se limitan a la protección de la inte-
gridad física de los trabajadores, sino que procuran el bienestar mediante la creación de unas con-

diciones de trabajo apropiadas y a la utilización idónea de sus características físicas, fisiológicas y

psicológicas. Por lo tanto, la ergonomía se centra en la persona y el estudio del trabajo se centra en el
método y los tiempos.
2.4.3. Orden y limpieza. El orden en el lugar de trabajo no sólo contribuye a prevenir acciden-
tes, sino que constituye un factor de productividad. De tal modo que, al examinar la forma en que
están almacenados los materiales y el equipo, si los corredores y accesos están libres de estorbos y la
limpieza de las zonas de trabajo, muchas veces es posible hacerse una idea de cuál es la actitud en
la empresa con respecto a la seguridad y la productividad. Por ejemplo, en aquellas zonas de traba-
jo donde las herramientas o el equipo no estén debidamente ordenados de manera que se puedan
encontrar fácilmente, se incurrirán en contenidos de trabajo suplementario debido al mal funciona-
miento del método de trabajo.
La limpieza también es primordial para garantizar que el rendimiento de los trabajadores se ajusta
a unos niveles de productividad. La empresa debe preocuparse de la limpieza constante de los sue-
los, los bancos de trabajo, la maquinaria y el equipo, ya que alarga su vida útil y deja constancia de
cuándo hace falta proceder a reparaciones y actividades de mantenimiento. Por ejemplo, los trabaja-
dores expuestos a sustancias peligrosas o tóxicas deberían disponer de cuartos de aseo dotados de un
grifo por cada tres o cuatro trabajadores y de una ducha por cada tres trabajadores, para que éstos no
renuncien a ducharse con el fin de evitar largas esperas. Esta medida de salud laboral debe ser cono-
cida por el especialista del estudio del trabajo, ya que para estos casos nunca podrá proponer como
mejora para incrementar la productividad, que el trabajador prescinda de la ducha en su puesto de
trabajo.
2.4.4. Iluminación. Según la OTI, la iluminación supone uno de los factores físicos de mayor
importancia y el más fácil de corregir. La buena visibilidad del equipo, del producto y de los datos
relacionados con el trabajo es un factor esencial para acelerar la producción, ya que el ochenta por
ciento de la información se adquiere por la vista. Por supuesto, hay que destacar que la visibilidad
insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente.
Siempre que sea posible, la iluminación debe adaptarse al tipo de trabajo. Sin embargo, su nivel
medio debería ir aumentando también considerando factores tales como el grado de precisión del
trabajo y la edad del trabajador. En general, debe intentar aprovecharse las fuentes de luz natural de
día, por lo que es necesario instalar ventanas que se puedan abrir y se recomienda que ocupen una
superficie como mínimo igual a la sexta parte del suelo de la zona de trabajo. Pero es importante con-
siderar que como la luz natural varía con las estaciones del año, siempre deberán existir dispositivos
de luz artificial que garanticen una visión adecuada en la zona de trabajo.

2.4.5. Empleo de colores. La experiencia demuestra que los colores en el lugar de trabajo tienen
efectos psicológicos que no deben pasarse por alto a la hora de desarrollar un estudio del trabajo.
Además, los colores de la maquinaria y del equipo son factores suplementarios de seguridad, cuya
importancia ha sido reconocida por fabricantes de maquinaria y equipos eléctricos. Desde la propia
OIT se recomienda que en las superficies internas del área de trabajo se utilicen los siguientes consejos
con respecto a la elección de colores: a) blanco y blancuzco para los techos; b) tonos claros para las
paredes; c) tonos intermedios para el mobiliario, los equipos y el zócalo y d) tonos oscuros para
el suelo. Con estas simples medidas, a través de un estudio del trabajo, se puede llegar a eliminar
cualquier tipo de deslumbramiento visual y mejorar fácilmente el rendimiento del trabajador.
2.4.6. Condiciones acústicas del puesto de trabajo. Con respecto a las condiciones acústicas
bajo las que se desarrolla un puesto de trabajo, el analista debe hacer referencia al ruido y a las
vibraciones existentes dentro del lugar de trabajo. En primer lugar, el ruido se define como todo
sonido desagradable o no deseado, que genera diferentes problemas. El ruido medioambiental puede
obstaculizar la comunicación o causar accidentes, en el caso de que sea tan fuerte que incluso llegue
a eliminar señales de alarma. Además, es importante destacar que el ruido constante puede llegar a
generar trastornos sensoriales y motores severos. Por este motivo, se considera que el ruido es una de
las causas principales de fatiga industrial, irritabilidad, disminución de la productividad y accidentes
de trabajo.
En segundo lugar, la exposición prolongada a vibraciones también puede ser causa de trastornos
sensoriales y motores. De tal forma que nunca se deben de descuidar las medidas de protección ne-
cesarias para que el trabajador no se vea afectado. Por una parte, habrá que analizar las posibilidades
de reducir los niveles de vibraciones y reducir su efecto. Por otra parte, siempre que la anterior me-
dida no sea posible, deberán reducirse los tiempos de exposición a dicha vibración. Dentro de un
estudio del trabajo, el especialista podrá establecer este tipo de medidas como mejoras prioritarias
del método, y nunca serán consideradas por la empresa como tiempos improductivos.
2.4.7. Condiciones climáticas del puesto de trabajo. El control de las condiciones climáticas
del lugar de trabajo es esencial para la salud y comodidad de los trabajadores y para mantener la
productividad de la empresa. Un exceso de calor o de frío puede reducir la eficiencia de los mismos
y ser causa de accidentes laborales. Para desarrollar correctamente el trabajo es fundamental evitar el
exceso de calor o de frío y, en la medida de lo posible, mantener las condiciones climáticas óptimas
para que el cuerpo desarrolle sus actividades sin sobreesfuerzo.
Para conseguir un control del ambiente térmico de la zona de trabajo se pueden aplicar varias me-
didas, entre las que destacamos las siguientes. En primer lugar, los lugares de trabajo calientes deben

poseer una ventilación natural por medio de aperturas o a través de dispositivos de ventilación. En
segundo lugar, hay que comprobar que las fuentes térmicas están aisladas del área de trabajo y si no
es así, proponer medidas de aislamiento. En tercer lugar, en un ambiente caluroso habrá que abaste-
cer de agua potable y fría a los trabajadores, mientras que en un ambiente frío las bebidas deben de
ser calientes. Por último, a aquellos trabajadores que estén expuestos a un calor radiante o a un frío
excesivos, se les deberá suministrar la vestimenta y el equipo de protección personal adecuados.
2.4.8. Servicios de bienestar social disponibles en el puesto de trabajo. Diferentes estu-

dios (Thurman et. al, 1988; Singleton, 1972) han determinado que las instalaciones de bienestar social
existentes en el lugar de trabajo pueden ser un factor importante para motivar a los trabajadores,
reducir la fatiga e incrementar el rendimiento de los mismos. Algunas instalaciones son muy básicas,
pero a menudo suelen ser ignoradas por las empresas.
Por una parte, se deben destacar las instalaciones que se consideran mínimas para garantizar que
el trabajador no disminuya su rendimiento por causa de la fatiga. Entre otras, podemos destacar el
agua potable, las instalaciones higiénicas (aseos y baños) y las instalaciones médicas o de primeros
auxilios. Por otra parte, las empresas pueden dotar las zonas de trabajo de instalaciones de descanso,
comedores, instalaciones para el cuidado de los niños e instalaciones recreativas. Estas instalaciones
ayudan a que el trabajador se sienta más cómodo y motivado en la empresa, por lo que su rendimien-
to puede ver mejorado.
2.5 Influencia de la distribución del tiempo de trabajo en el estudio del

trabajo
Por último, no se puede finalizar esta unidad de aprendizaje sin hacer una pequeña referencia a
cómo influye la distribución del tiempo trabajado en un estudio del trabajo. Cuando hablamos de la
distribución del tiempo trabajado, nos referimos a la duración de las operaciones que se ven influidas
fuertemente por el horario de trabajo. Desde el comienzo de la asignatura hemos insistido en la idea
de que el estudio del trabajo tiene como objetivo establecer métodos y tiempos de trabajo para un
puesto de trabajo, sin analizar al trabajador. Pero llegados a este momento, hay que resaltar que si
bien no analizamos al trabajador, sí debemos tener en cuenta cuáles son las circunstancias en las que
se desarrolla el puesto de trabajo y una de estas circunstancias puede ser el turno o el horario de
trabajo.
Por ejemplo, el estudio del trabajo tendrá que considerar que el rendimiento que se le va a exigir
a un trabajador con horario nocturno, no es el mismo que el que se le exigirá a un trabajador en

2.5. INFLUENCIA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO
horario diurno. Así, que en este epígrafe consideramos importante desarrollar algunas pautas a tener
en cuenta con respecto a los diferentes horarios de trabajo y jornadas laborales con las que se puede
encontrar el especialista del estudio del trabajo.
En primer lugar, la extensión de la jornada de trabajo tiene mucha importancia para los trabaja-
dores, pero también para la empresa. Es evidente que una jornada laboral larga repercutirá de forma
negativa en los trabajadores, por lo que cuando el estudio del trabajo propone reducirla, suelen darse
resultados extraordinarios sobre la productividad. Además, una larga jornada de trabajo puede dar
lugar a accidentes de trabajo.
En segundo lugar, actualmente se reconoce que las pausas y las interrupciones para el descan-
so son necesarias para evitar la acumulación de fatiga excesiva. Normalmente, las pausas breves y
frecuentes son más eficaces, porque reducen la fatiga lentamente una vez que ha alcanzado niveles
elevados. Durante estas pausas el trabajador que realice una tarea física dura deberá poder sentar-
se o, incluso, tumbarse, mientras que el que realiza una tarea con mucha carga intelectual debe de
moverse y hacer ejercicio.
En tercer lugar, numerosos estudios han revelado que el trabajo nocturno puede ser nocivo para
la salud de los trabajadores. Se han descubierto una serie de riesgos importantes para la salud de
los trabajadores que realizan trabajos nocturnos, entre los que destacamos los siguientes: a) efectos
nocivos sobre el sueño; b) problemas gastrointestinales y c) falta de participación en la vida familiar
y actividades sociales. Por estas razones, el analista del estudio del trabajo deberá considerar diferen-
tes alternativas de métodos y de normas de rendimiento para los trabajadores que realizan trabajos
nocturnos.
Por último, también hay que considerar que en la actualidad el horario de trabajo de toda la empre-
sa no debe ser el mismo, sino que éstas han decidido establecer diferentes modalidades de horarios
de trabajo, con el fin de adecuarse más a las preferencias de los trabajadores y conseguir que estén
más motivados, lo que repercutirá de forma positiva en su rendimiento laboral. Dentro de las dife-
rentes alternativas de horarios que se están aplicando en la actualidad, podemos destacar: horario
escalonado, horario flexible, semana reducida de trabajo, trabajo por turnos y promedio de las horas
de trabajo anuales (véase, Tabla 2.1).
A modo de conclusión de esta unidad de aprendizaje, podemos rescatar la idea que ha estado pre-
sente a lo largo de toda la descripción de los contenidos. Si bien todos estos aspectos (factor humano,
factores medioambientales y modalidades de trabajo) no forman parte del estudio del trabajo, habrá
que tenerlos en cuenta antes de llevarlo a cabo, ya que pueden condicionar tanto su realización como
los resultados de mejora propuestos por el especialista.

Tabla 2.1
Modalidades de horarios de trabajo.
Modalidad de horario Definición
Horario escalonado Consiste en escalonar la hora de llegada y salida de los trabajadores, con el fin
de eliminar la congestión a la entrada y salida, además de alargar el tiempo de
explotación.
Horario flexible La hora de entrada, salida y de almuerzo pueden ser decididas libremente por los
empleados, a condición de que todos estén presentes al mismo tiempo durante
unas horas. Facilita la conciliación familiar.
Semana reducida de La jornada de trabajo es más larga, pero la semana es más corta (e.g. 4 días laborales
trabajo a la semana). A corto plazo, aumenta el rendimiento de los trabajadores, pero a
largo plazo deja de tener efecto.
Trabajo por turnos Es el medio más común para alargar las horas de explotación. El más común es el
sistema de tres turnos y cuatro equipos, pero a la larga el trabajador ve disminuido
su rendimiento, por la falta de estabilidad horaria.
Promedio de las horas Es una forma innovadora de ocuparse de las fluctuaciones estacionales, al exigir
anuales a los trabajadores que trabajen más o menos horas en determinadas épocas, pero
siempre respetando las horas anuales establecidas por convenio. Puede incluir se-
manas de trabajo cortas, largas y normales.
Fuente: OIT (1996).

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67
A continuación, se presenta un extracto de la «Guía para la gestión de la salud, del bienestar y la

adaptación del puesto de trabajo en trabajadores de mayor edad» publicada por el Instituto Nacional
de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST) del Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social
del Gobierno de España:
Las empresas se enfrentan al reto de gestionar plantillas de edades cada vez más avanzadas. Por un
lado, han de asegurarse que las condiciones de trabajo se ajustan a las capacidades y habilidades, lo
cual redundará en mejores condiciones de salud y seguridad y en la optimización del rendimiento y
la productividad. Por otro lado, la experiencia es un valor que, bien gestionado, aporta importantes
beneficios en las organizaciones. En este sentido, otro riesgo al que se enfrentan muchas empresas
es la pérdida de recursos valiosos cuando una persona se jubila (experiencias, conocimiento, trucos,
habilidades específicas, etc.) que normalmente no suelen transmitirse de manera adecuada a los
trabajadores más jóvenes [..]3 .
El diseño teniendo en cuenta posturas, movimientos y esfuerzos.
El principio básico es que los esfuerzos que se realicen deben estar dentro de los límites fisiológica-
mente deseables. Hay que evitar toda carga innecesaria o excesiva en los músculos, articulaciones
y ligamentos, y en los sistemas respiratorio y circulatorio.
– Favorecer un diseño que permita que el trabajador mantenga una postura vertical y mirando
al frente mientras realiza su actividad. Evitar las posturas forzadas y asimétricas.
– El trabajador debería poder elegir o alternar entre la postura de pie y sentada. Si hay que
optar por una de estas dos posturas, se preferirá, en general, la sentada. En cualquier caso,
los cambios de postura a intervalos regulares son beneficiosos.
– La postura, tanto de pie como sentado, debe ser estable. Por ejemplo: en tareas de pie, el peso
del cuerpo debe descansar igualmente sobre ambos pies. En tareas sentado, el cuerpo debe
estar bien apoyado (espalda en el respaldo, pies en el suelo, brazos apoyados) y en una postura
lo más natural posible.
– El trabajo no debe realizarse de manera frecuente manteniendo los brazos por encima de la
altura del corazón. Aunque sean tareas ocasionales, no debe ejercerse fuerza por encima de este
nivel. Si se requiere un trabajo manual ligero en esta postura es imprescindible que los brazos
tengan un apoyo adecuado. Para tareas de manipulación es preferible una altura intermedia
entre el codo y el hombro del trabajador.
3 Extracto de la presentación de «Guía para la gestión de la salud, del bienestar y la adaptación del puesto de trabajo en
trabajadores de mayor edad» publicada por el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST) del Ministerio
de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social del Gobierno de España (2019).
68
– Los esfuerzos requeridos deben ser compatibles con la capacidad física del trabajador. Si las
demandas son excesivas, deben introducirse en el sistema de trabajo fuentes de energía auxi-
liares (herramientas, vehículos, etc.).
– Evitar las posturas estáticas (aunque no sean forzadas). Como se ha comentado, es recomen-
dable variar de postura a intervalos regulares.
– Si hay que realizar fuerza o manejar cargas, el trabajador debe estar formado para hacerlo de
manera correcta.
– Hay que evitar los movimientos repetitivos, especialmente de los miembros superiores (mano-
antebrazo-brazo y hombro).
Teniendo en cuenta, toda la información recogida en el extracto anterior, SE PIDE:
1. Identificar cuáles son los factores contextuales de los que se están hablando en el extracto ante-
rior.
2. Teniendo en cuenta la teoría de Herzberg, identificar cuáles son los factores que aparecen en
extracto anterior.
3. ¿A qué tipo de recursos humanos se está teniendo en cuenta en la elaboración de esta guía?.
¿Qué especificidades hay que tener en cuenta con este grupo de recursos humanos?
69
A continuación seleccione en cada pregunta la respuesta que considere más correcta.
1. Teniendo en cuenta la teoría de Herzberg, ¿cuáles son los factores que crean satisfacción en el
puesto de trabajo?
a. Los factores extrínsecos o motivacionales, porque mejoran el puesto de trabajo.
b. Los factores intrínsecos o motivacionales, porque influyen directamente en el bienestar

percibido por parte del personal de la empresa.
c. Los factores extrínsecos o de higiene, porque son los que mejoran las condiciones físicas
del puesto de trabajo.
d. Tanto los factores intrínsecos como los extrínsecos, influirán en la satisfacción del personal
de la empresa.
2. ¿Qué factores son los que influyen en el estudio del trabajo, pero no forman parte del mismo?
a. Los factores medioambientales
b. Los recursos humanos
c. Los factores de contexto, formados por los recursos humanos y los factores medioambien-
tales.
d. Los recursos humanos y los factores medioambientales, porque son una parte fundamental
para realizar un estudio del trabajo.
3. Cuando estamos realizando un estudio del trabajo, durante el tiempo de observación directa
y la realización del mismo, es aconsejable dar órdenes directas a los operarios, saltándonos la
autoridad del supervisor.
a. Siempre que sea necesario para obtener datos correctos.
b. Nunca, aunque sea necesario, debemos respetar la línea de autoridad de la empresa.
c. Siempre que el directivo no nos vea.
d. En última instancia y, siempre y cuando, que el supervisor directo haya avisado esta cir-
cunstancia.
4. Todo sonido que puede causar un efecto negativo sobre la salud o el bienestar físico o psíquico
de las personas, se denomina...
a. Fatiga.
70
b. Enfermedad.
c. Ruido.
d. Hábito.
5. Cuando se realiza un trabajo con alta carga de esfuerzo físico, las interrupciones y pausas que
deben realizarse son...
a. Aquellas que consistan en realizar ejercicios físicos al aire libre.
b. Aquellas que permitan al trabajador sentarse o incluso tumbarse.
c. Aquellas que le permitan al trabajador seguir realizando su actividad a un menor ritmo.
d. Las que impliquen un esfuerzo físico menor, pero sin dejar de trabajar.
6. La ciencia que estudia cómo interactúan las máquinas, el ambiente y las personas en el ámbito
laboral, con el fin de optimizar la eficacia, la comodidad, la seguridad y la satisfacción en el
puesto de trabajo, se denomina. . .
a. Salud laboral
b. Seguridad e higiene
c. Ergonomía
d. Estudio de métodos
7. Si una persona realiza un trabajo con alta carga intelectual, deberá realizar pausas o interrup-
ciones que, principalmente, pueden consistir en . . .
a. Realizar diferentes ejercicios de cualquier actividad física y gimnasia.
b. Realizar en ese momento el informe de las evaluaciones de los analistas.
c. Sentarse en un sillón a revisar algunos informes de trabajo.
d. Conectarse a través de dispositivos electrónicos para revisar su correo personal.
8. Con el fin de superar la congestión debida a las llegadas y salidas simultáneas de los trabajado-
res y, a su vez, alargar el tiempo de explotación de la empresa, se pueden establecer. . .
a. Semanas reducidas de trabajo.
b. Horarios escalonados.
c. Horas extraordinarias.
d. Horas anuales promedio.
71
9. Las instalaciones de bienestar social que se consideran básicas para el desarrollo normal de la
actividad de la empresa, entre otras, son. . .
a. Las instalaciones dedicadas al cuidado de los hijos.
b. Los comedores y áreas de descanso para el personal fijo.
c. El agua potable y las instalaciones higiénicas.
d. Ninguna de las anteriores es correcta.
10. Dentro de los factores de higiene propuestos por Herzberg, se encuentra. . . .
a. El logro.
b. El avance o estatus.
c. El salario.
d. La responsabilidad.
SOLUCIÓN: 1 b, 2 c, 3 d, 4 c, 5 b, 6 c, 7 a, 8 b, 9 c, 10 c.
72
GLOSARIO
Motivación: Acción y efecto de motivar. Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o
animarse a ejecutarla con interés y diligencia.
Autorrealización: Acto de sentirse satisfecho por haber logrado cumplir aquello a lo que se aspiraba.
Ergonomía: Estudio de datos biológicos y tecnológicos aplicados a problemas de mutua adaptación

entre el hombre y la máquina.
Ruido: Sonido inarticulado, por lo general desagradable. Interferencia que afecta a un proceso de
comunicación.
Fatiga: Molestia ocasionada por un esfuerzo más o menos prolongado o por otras causas y que se
manifiesta en la respiración frecuente o difícil
Deslumbramiento: Turbación de la vista por luz excesiva o repentina.
73
T ÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO : EL

ESTUDIO DE MÉTODOS (I)
En las dos Unidades de Aprendizaje anteriores, UA 1 y UA2, se han presentado las utilidades del
Estudio del Trabajo como herramienta para conseguir una sostenibilidad y mejora de los puestos de
trabajo. Por lo tanto, ya ha quedado explicado que el Estudio de Trabajo se compone de dos técnicas
principales, tal y como se ha dejado también demostrado en la figura del esquema de contenidos: el
estudio de métodos de trabajo y la medición del trabajo. A partir de ahora se profundizará en cada
una de estas técnicas por separado. En esta unidad de aprendizaje (UA3) y en la siguiente UA4, nos
vamos a centrar en explicar de forma exhaustiva cómo se debe llevar a cabo la técnica del estudio
de métodos y desarrollar su aplicación práctica. Para conseguir este objetivo nos dedicaremos a ir
explicando cada una de las fases del estudio de métodos de forma detallada. Concretamente, en esta
tercera unidad de aprendizaje estará dedicada a desarrollar la aplicación práctica de la 1ª fase: la
selección del puesto de trabajo y 2ª fase: el registro de las actividades. En la Unidad de Aprendizaje 4
se presentarán el resto de las fases del estudio de métodos.
– Conocer en qué consiste la técnica del estudio de métodos.
– Saber desarrollar un estudio de métodos con todas sus fases.
75
– Conocer cómo seleccionar un puesto de trabajo (fase 1) para desarrollar un estudio de métodos
dentro de la organización.
– Conocer las diferentes herramientas de registro que existen en el estudio de métodos.
– Seleccionar qué tipo de registro es el más adecuado para cada puesto de trabajo.
– Saber realizar los diferentes cursogramas de registro para un estudio de métodos.
1. El Estudio de métodos
2. ETAPA 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar y definir sus límites.
3. ETAPA 2: Registrar por observación directa los hechos relevantes relacionados con el puesto de
trabajo y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean necesarios.
Figura 3.1
76
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3. TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO: EL ESTUDIO DE MÉTODOS (I)
3.1 El estudio de métodos
Como se ha repetido con anterioridad, para desarrollar un estudio del trabajo hay que llevar a
cabo dos técnicas: el estudio de métodos y la medición del trabajo. Hay que destacar que como su
nombre indica, con el «estudio de métodos» de trabajo se registrarán y se examinarán todas las tareas
y actividades que se desarrollan en un puesto de trabajo, así como, las formas que se están empleando
en cada una de ellas.
El «estudio de métodos» se define como: «el registro y examen crítico y sistemático de los modos de
realizar actividades de un puesto de trabajo, con el fin de efectuar mejoras» (OIT, 1983).
Al realizar un estudio de métodos se registra cómo se está haciendo la tarea, es decir, la forma o el
modo en la que se está desarrollando dicha actividad. Es importante darnos cuenta de que cuando se
pregunta: ¿Cómo se está realizando la tarea? La respuesta no debe ser nunca: rápido o lenta. Cuando
se pregunta el «cómo» lo que se pretende obtener es una descripción de la forma en la que se está
llevando a cabo dicha tarea; lo que se quiere registrar son todas las tareas necesarias para terminar
con una actividad concreta. Hay que ser exhaustivos en el registro, buscando cada mini-tarea que se
realiza, para a continuación tener mucha información que analizar y proponer mejoras.
En la definición propuesta por la OIT (1983) se debe hacer hincapié en varios términos importan-
tes. En primer lugar, la definición destaca que es un examen crítico, lo que implica que cuestionará
todas las actividades que se desarrollan en el puesto de trabajo y debe analizar en profundidad ca-
da una ellas. Es decir, se cuestionará la utilidad y la forma de realizar cada una de las tareas que se
desarrollan en el puesto de trabajo. En segundo lugar, se define como un estudio sistemático. Esto
significa que el estudio de métodos no se podrá desarrollar de forma improvisada y, de cualquier
manera, sino que es un proceso riguroso. Este proceso estará formado por 8 fases que hay que desa-
rrollar de forma completa. Por último, en la propia definición se presenta que el fin del estudio de
métodos es proponer mejoras. Estas mejoras tienen que surgir del análisis realizado, de las preguntas
que se han hecho con espíritu crítico, y después de haber contrastado las diferentes alternativas de
mejora. Por lo tanto, las mejoras son el fin último del estudio de métodos, por lo que la persona que
lleve a cabo el estudio de métodos no se puede olvidar nunca de proponer mejoras para el puesto de
trabajo que repercutirán en la calidad de vida laboral.
La OIT propone que, cuando se establezcan mejoras de los métodos de trabajo, se tengan en cuenta
elementos laborales sobre los que se pueden tener especial consideración, como, por ejemplo, los
siguientes:

3.1. EL ESTUDIO DE MÉTODOS
– Mejorar los procesos y procedimientos laborales.
– Mejorar la disposición de la fábrica, taller, oficina y lugar de trabajo, así como los modelos de
máquinas e instalaciones.
– Reducir el esfuerzo de los operarios y, como consecuencia, la fatiga innecesaria.
– Optimizar la utilización de materiales, las máquinas y los operarios.
– Crear mejores condiciones medioambientales de trabajo.
Para desarrollar un estudio de métodos habrá que seguir 8 etapas que nos guían en el desarrollo
sistemático de esta técnica. Para poder completar un estudio de métodos hay que seguir las siguientes
etapas una por una y de forma completa:
Tabla 3.1
Etapas para desarrollar un estudio de métodos de forma complete.
ETAPA 1 Seleccionar el trabajo que se va a estudiar y definir sus límites.
ETAPA 2 Registrar por observación directa los hechos relevantes relacionados con el
puesto de trabajo y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicio-
nales que sean necesarios.
ETAPA 3 Examinar de forma crítica (con espíritu crítico) las siguientes cuestiones: el
modo en que se realiza el trabajo, su objetivo y propósito, el lugar en el que
se realiza, la secuencia en la que se lleva a cabo y los métodos utilizados.
ETAPA 4 Establecer el método más práctico, económico y eficaz, mediante los aportes
de los recursos humanos afectados.
ETAPA 5 Evaluar las diferentes opciones propuestas para establecer un nuevo método
comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método y el actual.
ETAPA 6 Definir el nuevo método de forma clara y presentarlo a todos las personas a
quienes puede concernir.
ETAPA 7 Implantar el nuevo método como una práctica normal y formar a todas las
personas que han de utilizarlo.
ETAPA 8 Controlar la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos ade-
cuados para evitar una vuelta al uso del método anterior.
Fuente: OIT (1996).
Estas etapas son esenciales para el estudio de métodos. Además, considerando que el estudio
de métodos en su propia definición establece que es sistemático, es importante destacar que, para

llevarlo a cabo de forma correcta, deberán desarrollarse cada una de las etapas en el estricto orden en
el que aparecen.
En los próximos epígrafes de esta unidad de aprendizaje 3 se presentarán de forma completa las
etapas 1 y 2 del estudio de métodos. Estas dos etapas son primordiales para poder tener datos sufi-
cientes que nutran las mejoras del puesto de trabajo, por lo que su comprensión es muy importante.
El resto de las etapas (de la 3 a la 8) serán explicadas en la Unidad de Aprendizaje 4.
3.2 ETAPA 1: La selección del puesto de trabajo
En esta primera etapa «Selección del puesto de trabajo», las empresas deben de plantearse cuáles
van a ser los puestos de trabajo que serán objeto de estudio. ¿Cuáles son los que necesitan cambiar
el método de trabajo para mejorar la calidad de vida o la eficiencia? Siendo una herramienta tan útil
y de amplia aplicación, nos podemos plantear por qué seleccionar un puesto de trabajo, ¿por qué no
se aplica en todos los puestos de trabajo? Por supuesto, lo ideal es que prácticamente toda actividad
realizada en la empresa sea objeto de estudio para proponer mejoras al respecto. Pero en esta etapa 1,
lo que se intenta es discriminar o jerarquizar cuáles son los puestos que necesitan prioritariamente el
estudio de métodos. La empresa cuenta con recursos escasos que debe optimizar, por lo tanto, no se
puede plantear estar despilfarrando recursos en el estudio de métodos de aquellos puestos de trabajo
que no presentan problemas de contenidos de trabajo suplementarios1 .
Para poder llevar a cabo la selección de puestos de trabajo para realizar el estudio de métodos, la
empresa debe de utilizar diferentes criterios o condiciones que determinen dicha selección. En esta
etapa 1, la empresa puede utilizar diferentes consideraciones de peso que sean decisivas a la hora de
seleccionar un puesto de trabajo dentro de toda la empresa. La empresa puede tomar dicha decisión
en función de diferentes consideraciones: consideraciones económicas, técnicas y humanas. En los
siguientes apartados se explican cada una de ellas.
3.2.1. Las consideraciones económicas. Una idea que debe de haber quedado clara hasta aho-
ra es que, tanto el estudio del trabajo como el estudio de métodos debe buscar la eficiencia, la mejora
de la productividad sin olvidar la calidad de vida laboral. Por lo tanto, a la hora de seleccionar un
puesto de trabajo para realizar el estudio de métodos, la empresa no debe de olvidarse de utilizar de
forma eficiente sus recursos económicos. Ninguna empresa se puede permitir el uso antieconómico
de los recursos. Por lo tanto, antes de contratar un estudio de métodos para un puesto de traba-
1 Ver Unidad de Aprendizaje 1: Contenido Total de un trabajo.

3.2. ETAPA 1: LA SELECCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
jo determinado, la empresa se cuestionará si el esfuerzo económico de encargar el estudio se verá

compensado con el incremento de productividad o rendimiento en ese puesto de trabajo.
Esto lo que significa que bajo las consideraciones económicas la empresa deberá evaluar cuales
son los costes o los beneficios (viabilidad económica) de realizar el estudio de métodos. Teniendo en
cuenta el criterio económico se deberá hacer una comparativa de costes-beneficios aportada por cada
puesto de trabajo. En este caso, la persona que vaya a realizar el estudio de métodos puede orientar
a la empresa, destacando factores que ayudan a detectar puestos de trabajo que pueden ser objeto de
estudio.
En primer lugar, debe comenzarse por las operaciones esenciales, las que se consideran que son
primordiales para el desarrollo de la actividad empresarial, es decir, aquellas operaciones vinculadas
al objetivo principal de la empresa. Estas operaciones marcan el objetivo empresarial, pero no tene-
mos que olvidar que también son actividades generadoras de beneficios o costes, a veces debido a
los altos índices de desechos. Vamos a presentar un ejemplo que ayude a entender este concepto de
«operaciones esenciales».
Ejemplo: En una fábrica de postres, se sabe que el producto estrella (el que más ingresos aporta
a la empresa) es el turrón blando de almendra. Es el producto de mayor venta, pero también se
conoce que en este producto se desechan muchas almendras debido al proceso de limpieza de las
cáscaras de las almendras compradas a proveedores. Bajo las consideraciones económicas, todos los
puestos de trabajo que entren en juego a la hora de fabricar este producto se considerarán operaciones
esenciales. Dentro de esos puestos de trabajo, aquellos que estén relacionados con los procesos de
limpieza de cáscaras de almendras, serán los prioritarios en ser estudiados, porque están generando
muchos desechos que, a su vez, son costes para la empresa.
En segundo lugar, aquellos procesos que sufran algún tipo de estrangulamiento, donde existan
los llamados «cuellos de botella» son procesos que no dejan que se continúe a la siguiente actividad
o puesto de trabajo, por lo tanto, hay un estancamiento que llega a entorpecer las siguientes activida-
des. Además, si este fenómeno ocurre en procesos de larga duración, los descensos de productividad
que pueden causar un cuello de botella son muy dañinos, por lo que esta actividad que genera cuello
de botella deberá ser seleccionada como prioritaria para un estudio de métodos.
Ejemplo: En una bodega de elaboración de vino hay que seguir varias fases para llegar a tener
el vino embotellado. En caso de que exista un «cuello de botella» en la fase de poner el tapón a
la botella, esto puede llegar a generar muchas pérdidas, ya que no llegan a cerrarse las botellas a
tiempo para que no se eche a perder el vino. Esto indica que la actividad y todos los puestos de
trabajo relacionados con ponerle el tapón a la botella serán los prioritarios para hacer un estudio de
métodos.

En tercer lugar, aquellas actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de
mano de obra o actividades de larga duración. En este caso, hay que tener en cuenta que el recurso
humano es uno de los más costoso para la empresa, por eso, se hace necesario estudiar los puestos
de trabajo con una gran carga de mano de obra. Es muy importante conocer si el método de trabajo
de dicho recurso humano es eficiente, o puede ser mejorado en cuanto a costes y calidad de vida
laboral. En este momento, volvemos a hacer referencia a la Unidad de Aprendizaje 1 con respecto al
«Contenido total de un puesto de trabajo». Un mal método de trabajo en un puesto de trabajo con
mucha mano de obra dará lugar a los contenidos de trabajo suplementarios, lo cuales, a lo largo de
una jornada laboral se convierten en costes. Por el contrario, si el puesto de trabajo es muy repetitivo
y, además, con una gran carga de mano de obra, quizás el recurso humano que lo está desarrollando
está generándole a la empresa unas ganancias que hay que tener en cuenta. Por lo tanto, habrá que
realizar un estudio de métodos de dicho puesto de trabajo para poder «replicarlo», en la medida de
lo posible, en el resto de la empresa.
Por último, aquellos movimientos de materiales que recorren largas distancias entre los lugares
de trabajo o requieren una manipulación repetida del material también serán prioritarios para el es-
tudio de métodos. Se sabe que en los movimientos los materiales pueden sufrir pérdidas por mala
manipulación o porque la larga distancia puede provocar errores o costes de transporte, lo que puede
implicar un retraso en la entrega de las mercancías. Por ejemplo, las empresas de mensajería deben
diseñar muy bien sus rutas de reparto, porque en caso contrario estarán incurriendo en costes de tras-
lado muy altos. Estos puestos de trabajo dedicados al reparto deben ser prioritarios para un estudio
de métodos por consideraciones económicas.
3.2.2. Las Consideraciones técnicas o tecnológicas. Actualmente, es imposible hablar del

estudio de métodos y de las mejoras de los puestos de trabajo sin hablar de tecnología. A medida que
los avances tecnológicos desplazan rápidamente la frontera entre las tareas laborales realizadas por
los humanos y las máquinas y algoritmos, los mercados laborales mundiales de trabajo a nivel mun-
dial están sufriendo grandes transformaciones (Rifkin, 2007). Estas transformaciones, si se gestionan
adecuadamente, podrían conducir a una nueva una nueva era de buen trabajo, buenos empleos y me-
jor calidad de vida de vida para todos, pero si se gestionan mal, suponen el riesgo de ampliar brechas
en las competencias, una mayor desigualdad y polarización (World Economic Forum, 2018). Según el
informe de World Economic Forum (WEF, 2020) titulado «The Future of Job» en el año 2025, el 47 %
de la fuerza laboral estará automatizada y los empleos desarrollados totalmente de forma humana
será solo del 53 %, frente al 67 % del año 2020. En este informe de WEF (2020) se considera que, si
bien la tecnología y las máquinas impondrán una nueva forma de división del trabajo, tal y como la
conocemos en la actualidad, también establece que la presencia de las máquinas «puede permitir la

aparición de otros 97 millones de puestos de trabajo, principalmente en sectores como los cuidados,
las industrias tecnológicas de la Cuarta Revolución Industrial2 , como la inteligencia artificial, y en los
campos de creación de contenidos».
Por lo tanto, las consideraciones tecnológicas se han vuelto vitales para seleccionar un puesto de
trabajo en un estudio de métodos. La automatización de los puestos de trabajo o el mero cambio
de máquinas o tecnología utilizadas en un puesto de trabajo hace obligatorio y necesario la realiza-
ción de un estudio de métodos. A veces las empresas se plantean introducir una nueva tecnología
o maquinaria en un puesto de trabajo, sin haber tenido en cuenta una actividad previa de análisis y
estudio de ese puesto de trabajo. Por lo tanto, en muchas ocasiones las empresas optan por cambiar
los métodos de trabajo simplemente porque desean aplicar una nueva tecnología en el puesto y, di-
cha situación suele crear rechazo por parte de los trabajadores. Actualmente, el miedo y el rechazo
que está generando la automatización de puestos de trabajo vienen fundamentados, principalmente,
por esta razón, el cambio que se pretende realizar es sin haber hecho un análisis previo de los méto-
dos de trabajo y de cómo se puede hacer este cambio. Por supuesto, la tecnología adecuada aplicada
en un puesto de trabajo puede facilitar la tarea, pero si se comete el error de no elegir la tecnología
adecuada, sino simplemente la de última generación, entonces se incurre en un problema de falta de
eficiencia dentro de la empresa, lo que conllevará a una disminución de la productividad. Por todos
estos motivos, el estudio de métodos debe actuar como una fuente principal de análisis antes de la
introducción de un cambio tecnológico avanzado en un puesto de trabajo.
En este momento, dada la importancia que ha tenido la tecnología en la transformación de dife-

rentes puestos de trabajo hay que destacar que las consideraciones tecnológicas, se han vuelto las
más importantes a la hora de seleccionar un puesto de trabajo para el estudio de métodos. Concreta-
mente, el próximo epígrafe estará destinado al teletrabajo, dado que a partir de la pandemia sanitaria
mundial por COVID-19 este nuevo método de trabajo fue implantado sin ningún tipo de estudio de
métodos previo. Muchos puestos de trabajo tuvieron que cambiar de método, hacerse de forma tele-
mática, es decir, hubo un cambio de método sin haber realizado ningún estudio de métodos, por lo
que los resultados no han sido del todo satisfactorios. A continuación, se explica en qué consiste el
teletrabajo y cuáles son los factores que han hecho que no haya sido del todo productivo, aplicado en
estado de urgencia.
3.2.2.1. El Teletrabajo: un nuevo método de trabajo. El teletrabajo ha sido definido por Bailey
& Kurland (2002) como «un acuerdo flexible de trabajo que consiste en la prestación laboral frecuente
desde localizaciones diferentes a las de la organización, utilizando para ello diferentes tecnologías de
2 Jeremy Rifkin (2004), EL FIN DEL TRABAJO: NUEVAS TECNOLOGIAS CONTRA PUESTOS DE TRABAJO: EL NA-
CIMIENTO DE UNA NUEVA ERA.

la información y las comunicaciones (TICs)». En función de la localización desde la que se realice el

trabajo, se puede hablar de teletrabajo itinerante, teletrabajo en centros específicos para ello o, el más
conocido y realizado durante la pandemia, el teletrabajo desde el domicilio particular o teletrabajo
domiciliario (Verano-Tacoronte, Bolívar-Cruz, Galván-Sánchez, 2022).
Concretamente, la Ley 10/2021, de 9 de julio, de trabajo a distancia define tres conceptos impor-
tantes para poder entender sobre a qué método de trabajo se refiere la propia ley. En las Disposiciones
generales, dentro del Capítulo I, artículo 2 se presentan las siguientes definiciones:
a. «Trabajo a distancia»: forma de organización del trabajo o de realización de la actividad laboral

conforme a la cual esta se presta en el domicilio de la persona trabajadora o en el lugar elegido
por esta, durante toda su jornada o parte de ella, con carácter regular.
b. «Teletrabajo»: aquel trabajo a distancia que se lleva a cabo mediante el uso exclusivo o preva-
lente de medios y sistemas informáticos, telemáticos y de telecomunicación.
c. «Trabajo presencial»: aquel trabajo que se presta en el centro de trabajo o en el lugar determina-
do por la empresa.
Por lo tanto, hay un factor en todas las definiciones aceptadas de «teletrabajo», dicho factor es el de
utilizar de forma prevalente la tecnología o medios telemáticos para trabajar. Por lo tanto, el teletra-
bajo tiene dentro de su propia definición recogida la importancia de las consideraciones tecnológicas
para realizar un cambio de método de trabajo. Con frecuencia, esta tecnología o medios telemáticos
ayudan a realizar el trabajo desde una localización alternativa, siendo muchas veces el propio hogar.
Por lo tanto, el teletrabajo requiere conexión a Internet con tecnologías digitales y equipos adecuados
(Peiró y Soler, 2020). De esta forma, debido a causas tecnológicas, la aplicación del teletrabajo se debe
hacer de forma consciente y planificada, eligiendo cada uno de los puestos de trabajo que debían ser
analizados para hacer el cambio de método. Desgraciadamente, la pandemia sanitaria del COVID-19
forzó a que muchos puestos de trabajo cambiaran su método para convertirse en puestos de trabajo
a distancia o incluso teletrabajo, sin tener las condiciones adecuadas, ni el análisis necesario. En este
sentido, incluso la normativa aprobada en España3 a raíz del confinamiento por COVID-19 es una
3 Normativa:
– Real Decreto Ley 8 de 2020, de medidas urgentes extraordinarias para hacer frente al impacto económico y social
del COVID-19. 17 de marzo de 2020. BOE No. 73. https://www.boe.es/eli/es/rdl/2020/03/17/8/con
– Ley 10/2021 de 9 de julio, de trabajo a distancia. https://www.boe.es/eli/es/l/2021/07/09/10
– Real Decreto Ley 28 de 2020, de trabajo a distancia. 22 de septiembre de 2020. BOE No. 253.
https://www.boe.es/eli/es/rdl/2020/09/22/28/con
– Real Decreto Ley 29 de 2020, de medidas urgentes en materia de teletrabajo en las Administraciones Públicas y de

muestra de la urgencia que existió en los entornos laborales para realizar un cambio de método de
trabajo eficiente, aunque el procedimiento no haya sido del todo correcto, ya que no ha cumplido con
el examen sistemático que obliga el estudio de métodos. Solo el no seleccionar de forma adecuada los
trabajos que debían aplicar este nuevo método, vaticinaba que su éxito iba a ser limitado.
Tal y como propone la OIT, para realizar un cambio de método presencial a un método de teletra-
bajo eficaz requiere la reorganización y adaptación de sistemas y procesos de trabajo y un esfuerzo
de aprendizaje del personal de la empresa no familiarizado con la nueva forma de realizar la tarea.
Los cambios sin suficiente preparación suelen ser una fuente de estrés por razones organizativas y
de cualificación, junto a otras derivadas de las condiciones en que se producen (hogares con espacios
inadecuados o insuficientes para ello, o con servicios y tecnología deficientes). Según Peiró y Soler
(2020), más allá de la urgencia que requirió el cambio de método por la emergencia sanitaria de 2020,
en la actualidad, para seguir aprovechando todo el potencial productivo del teletrabajo se requiere
que las empresas y los recursos humanos hagan cambios que van más allá de unas circunstancias
excepcionales vividas a nivel mundial.
En este caso, con respecto a seleccionar el puesto de trabajo para realizar un estudio de métodos,
hay que destacar que los puestos de trabajo que se han visto obligados a teletrabajar en época de
pandemia de COVID-19, ahora mismo deben de ser tenidos en cuenta para realizar un estudio de
métodos con carácter urgente. Masayuki Morikawa (2020) propone una serie de factores de cambio
que deben de considerarse para seleccionar aquellos puestos de teletrabajo que han disminuido su
productividad:
1. Falta de facilidad de uso del software como del hardware utilizados para obtener acceso
remoto al sistema de TI de la oficina. Parte de este efecto parece reflejar los costos de cambio
derivados de diferentes teclados y la falta de experiencia en el uso del software. En este sentido,
la productividad en el hogar se mejorará gradualmente a través de un efecto de aprendizaje,
particularmente para aquellos puestos de trabajo que han destacado por ser menos productivos
durante la pandemia.
2. Obligación de llevar a cabo algunas tareas en la oficina (en algunos casos, por razones de
seguridad). La organización de tareas realizadas en la oficina y las que se realizaban en casa no
se hacía de forma fundamentada, sino que por razones de seguridad. Esta división del traba-
jo puede reducir la productividad. Para hacer frente a esta limitación, podrían modificarse las
normas y reglamentos internos, pero es inevitable establecer una compensación entre produc-
recursos humanos en el Sistema Nacional de Salud para hacer frente a la crisis sanitaria ocasionada por la COVID-19.
29 de septiembre de 2020. BOE No. 259. https://www.boe.es/eli/es/rdl/2020/09/29/29

tividad y seguridad. Introducir un sistema seguro de TIC aplicable al trabajo desde casa puede
mitigar en cierta medida esta forma de dividir el trabajo de forma no coherente.
3. Pérdida de la comunicación valiosa y rápida que solo es posible a través de interacciones

cara a cara (Battiston et al. , 2017).
4. Un entorno de trabajo deficiente en el hogar. En particular, la falta de una habitación privada

diseñada específicamente para el trabajo, es una grave limitación del teletrabajo para muchas
personas. Además, es difícil trabajar eficientemente en casa debido a la presencia de niños pe-
queños. Estas limitaciones no pueden eliminarse a corto o medio plazo.
A pesar de que el teletrabajo podría haber sido un buen método de trabajo para gran parte de
las tareas laborales desempeñadas en el siglo XXI, todas estas características y su aplicación no ri-
gurosa, sino urgente, han hecho que su impacto no haya sido el esperado sobre la productividad.
Teniendo en cuenta las consideraciones tecnológicas los puestos de trabajo que se han convertido en
puestos de teletrabajo, deben de realizar un estudio de métodos sistemático para poder incrementar
su productividad sin olvidar la calidad de vida en el trabajo.
3.2.3. Las Consideraciones humanas. Desde el principio de la asignatura hemos establecido

la premisa de que el estudio del trabajo y, por consiguiente, el estudio de métodos no analizará a los
recursos humanos, sino el puesto de trabajo, también hemos dejado claro en la unidad de aprendi-
zaje 2 que el factor humano es un factor externo pero condicionante del estudio del trabajo. En este
momento debemos decir que el factor humano también juega un papel importante en la etapa de
selección de puestos de trabajo para un estudio de métodos.
Quizás, a veces, un puesto de trabajo no será seleccionado por las consideraciones económicas o
tecnológicas directamente, sino que se empieza a detectar cierta insatisfacción continuada por parte
del personal de la empresa que desarrolla un puesto de trabajo en concreto. Si en algún puesto de
trabajo se detecta ciertos niveles de fatiga o monotonía por parte de los recursos humanos o una alta
rotación laboral, entonces hay que prestar atención a dichos puestos de trabajo, por lo que puede ser
adecuado realizar un estudio de métodos. Siguiendo la teoría de Herzberg4 los factores extrínsecos
pueden repercutir en la insatisfacción de los recursos humanos, por lo que el método de trabajo for-
mará parte de dichos factores extrínsecos. Quizás existe un problema con el método de trabajo y esto
ha repercutido en la insatisfacción del personal de dicho puesto de trabajo, por este motivo, debe
ser seleccionado por las consideraciones humanas. De esta forma se puede descubrir que los proble-
mas surgen simplemente, porque el método o el procedimiento de trabajo no están bien establecidos
4 Ver teoría de Herzberg, Unidad de Aprendizaje 2.

3.3. ETAPA 2: EL REGISTRO DE TODOS LOS HECHOS RELEVANTES
y con una simple mejora del método pueden eliminarse los problemas generados por los recursos
humanos.
A veces la adopción de un nuevo método de trabajo lleva consigo la formación en competencias

y habilidades nuevas que pueden dar vértigo a los recursos humanos de la empresa. Esas nuevas
exigencias y requerimientos de formación pueden repercutir negativamente en la satisfacción de los
recursos humanos, haciéndose visible a través de un absentismo laboral. De esta forma, los puestos
de trabajo en los que haya este tipo de comportamientos o de situaciones, deben de ser seleccionados
para realizar un estudio de métodos. En un primer momento, un puesto de trabajo se puede haber
seleccionado para un estudio de métodos por consideraciones tecnológicas, pero finalmente se pue-
de llegar a interpretar que esas causas tecnológicas estaban, a su vez, dañando la motivación y el
compromiso por parte de los recursos humanos. Es importante explicar siempre y dejar claro a los
recursos humanos que su puesto de trabajo ha sido seleccionado para realizar un estudio de méto-
dos, no como medida fiscalizadora de su comportamiento, sino al contrario, como medida de apoyo
y soporte para el nuevo método de trabajo.
3.3 ETAPA 2: El registro de todos los hechos relevantes
Una vez que la empresa ya ha seleccionado el puesto de trabajo que va a ser objeto del estudio de
métodos, tendrá que comenzar a realizarse el registro de todas las actividades que se desarrollan en
dicho puesto.
Todas las etapas del estudio de métodos son importantes, pero ésta particularmente es esencial,
ya que constituye la base de las siguientes fases las cuales serán: 3) examinar con espíritu crítico y 4)
establecer el nuevo método perfeccionado. Por lo tanto, el resultado final de un estudio de métodos
y sus mejoras va a depender mayoritariamente del grado de exactitud y rigurosidad con las que se
registren las tareas realizadas en el puesto de trabajo. Por lo tanto, es muy importante saber realizar
un registro conciso y claro de todas las tareas (y micro-tareas) desarrolladas en el puesto de trabajo,
de lo contrario los datos sobre los que se van a fundamentar los análisis de las siguientes 5 etapas
del estudio de métodos, pueden ser incorrectos y, todas las propuestas de mejora pueden no ser
acertadas.
Normalmente, los hechos se registran por escrito mientras se realiza por observación directa la
tarea objeto de estudio, pero en la mayoría de las ocasiones es muy difícil conseguir registrar todos
los hechos de forma detallada. Por este motivo, desde la OIT se propone que el estudio de métodos
utilice una serie de herramientas de anotación en las que se puede recoger gran cantidad de infor-
mación estandarizada y con gran precisión. Este tipo de herramienta consigue unificar criterios de

registro y símbolos, por lo que a nivel internacional se entienden los registros realizados por diferen-
tes individuos para diferentes puestos de trabajo.
Estos instrumentos de trabajo esenciales para el especialista de métodos se denominan gráficos y

diagramas. Los gráficos y diagramas se utilizan para diferentes propósitos y debe conocerse cuál es
la utilidad de cada uno de ellos en cada momento, ya que dependiendo de lo que se quiera analizar
deberá utilizarse uno u otro. Los más corrientes podemos clasificarlos atendiendo a diversos criterios,
siendo los más utilizados en la práctica aquellos propuestos por la Organización Internacional del
Trabajo (véase, Tabla 3.3).
Tabla 3.2
Gráficos y diagramas para el registro de los métodos de trabajo.
Cursograma sinóptico de proceso.
Sin escala temporal Cursograma analítico: del material, del
Gráficos que indican una
recogida en el gráfico equipo o del operario.
sucesión de hechos
Diagrama bimanual.
producidos en el puesto de
Gráfico de actividades múltiples.
trabajo Con escala temporal
Simograma.
recogida en el gráfico
Gráfico STPM.
Gráficos de trayectoria.
Diagramas que especifican
Diagrama de recorrido o de circuito.
el movimiento de los
Diagrama de hilos.
materiales y/u operarios
Ciclograma.
(Diagramas de circulación)
Cronociclograma.
Fuente: OIT (1996).
Como se puede apreciar en la figura 4 los gráficos especificados se pueden agrupar en función de
su utilidad y los datos que aportan después de su utilización. Por una parte, se agrupan aquellos grá-
ficos que sirven para registrar una sucesión o secuencia de hechos y acontecimientos en el orden en el
que ocurren. Todos estos gráficos se centrarán en registrar cada uno de los hechos o de las tareas que
ocurren en el puesto de trabajo, teniendo en cuenta exactamente el orden en el que van apareciendo.
De este modo, revisando este tipo de gráficos se podrá apreciar todas las actividades que aparecen de
forma consecutiva en un puesto de trabajo. El segundo criterio de clasificación, utilizado dentro de
los gráficos que indican sucesión, es si se ver reflejada la escala temporal en el propio gráfico. Están
los gráficos sin escala temporal registrada, lo que indica que no aparece una escala de tiempo dentro
del propio gráfico. Por otra parte, se encuentran los que registran el orden en el que ocurren los he-
chos, y además registran en una escala temporal la relación que existe entre la tarea registrada y el
tiempo de realización de esta. Por último, los diagramas sirven para indicar movimientos y/o inter-
relaciones de movimientos con más claridad que los gráficos. Es decir, utilizar este tipo de diagramas

va a implicar un puesto de trabajo donde se realicen movimientos constantes. Es importante destacar

que los diagramas y los gráficos no son excluyentes, normalmente se complementan, ya que la infor-
mación que se ha obtenido a través de un gráfico puede necesitar el apoyo visual de un diagrama
para ver cómo y dónde han sido producidos los desplazamientos.
Una de las competencias que se va a evaluar en esta Unidad de Aprendizaje 3 es la capacidad de

poder elegir dentro de todos los diagramas y gráficos, cuál es el más adecuado para registrar todos
los hechos del puesto de trabajo que se va a estudiar. En esta unidad de aprendizaje 3 se describirán
todos estos tipos de diagramas, pero nos centraremos en detallar exactamente cómo se utilizan el
cursograma sinóptico, el cursograma analítico y el cursograma bimanual, ya que estos 3 son los más
utilizados en la práctica.
3.3.1. Los Símbolos Utilizados en el Registro. La Asociación de Ingenieros Mecánicos de

Estados Unidos propuso en 1991, con carácter universal, una clasificación de actividades que puedan
estar presentes en cualquier puesto de trabajo. Según esta Asociación a lo largo del desarrollo de un
puesto de trabajo se van a realizar cinco clases de tareas: operación, inspección, transporte, demora y
almacenamiento. Esta clasificación fue admitida universalmente por la OIT y por todos los organis-
mos internacionales relacionados con el ámbito laboral. Además, una vez llegados a este consenso
también se unificaron los símbolos que se van a utilizar para el registro de las actividades desempe-
ñadas en un puesto de trabajo. Por lo tanto, se llega al acuerdo de que se utilizarán cinco símbolos
que a su vez sirven de forma conjunta para representar todos los tipos de actividades o sucesos que se
den en cualquier puesto de trabajo. Estos 5 símbolos constituyen una clave cómoda universalmente
aceptada, que facilita el registro de todas las actividades y permiten resumir todo lo que ocurre en un
puesto de trabajo mientras se hace el estudio de métodos. De esta forma, a continuación, pasamos a
presentar y definir cada uno de los símbolos:
OPERACIÓN: La operación es una de las actividades principales en cualquier proceso de tra-

bajo, y se representa por un círculo. En primer lugar, hay que determinar y centrarse en qué se está
registrando concretamente dentro del proceso de trabajo. Se puede estar registrando un producto,
un material, una maquinaria o un recurso humano. La «operación» indica que la pieza, la materia, el
producto o la máquina está sufriendo una acción sobre sí misma (está siendo modificada o cambia du-
rante dicha operación). Se entiende que existe una operación cuando se modifican las características
fisicoquímicas de un objeto. Si se está registrando a lo que realiza una persona en el puesto de trabajo,
entonces es esa persona la que realiza una acción concreta relacionada con el proceso de trabajo. La
operación hace avanzar el procedimiento de trabajo un paso más y consiste en cualquier actividad
que favorezca la terminación del producto. Por ejemplo, cuando la pieza es montada o desmontada,
cuando se dispone para una fase posterior, entonces se registra un círculo. Cuando la persona que

está realizando el puesto de trabajo, está montando o desmontando una pieza y estamos registrando
a dicha persona, entonces también se registrara un círculo (operación). Es importante destacar que,
si el trabajo a analizar es un trabajo de oficina, también estaremos ante una operación, cuando se
emite o recibe información, cuando se realiza cualquier trámite habitual administrativo, o se realizan
cálculos o se hacen planes.
INSPECCIÓN: La inspección es otra actividad principal de un proceso y se representa por

un cuadrado. El cuadrado se utiliza cuando se está realizando una acción cuya finalidad está clara,
cuando tiene la finalidad de verificar o revisar la calidad y/o cantidad de lo que se está registrando.
Esta actividad puede responder a: examinar un objeto, trámite o documento para su identificación,
verificar cantidades y/o calidades de un material o de un producto. A diferencia de las operaciones,
esta actividad no hace avanzar el objeto del proceso de trabajo hacia su conversión en producto
acabado (sea un bien o un servicio), sino que su utilizar es la de comprobar si la actividad que se
inspecciona se realizó correctamente tal y como se había planificado. De tal modo que si, se está
registrando lo que le ha ocurrido al material, a la pieza o al producto, cuando estos elementos sean
verificados entonces, se registrará en el gráfico un cuadrado. En cambio, este símbolo se utilizará
cuando al registrar a la persona que realiza el trabajo, esta persona esté realizando alguna verificación
o inspección.
TRANSPORTE: La actividad de transporte se simboliza por una flecha. Se utiliza cuando se

desplaza un objeto de un lugar a otro, salvo si dicho desplazamiento forma parte de la operación
o se origina por los mismos empleados en el mismo lugar de trabajo como consecuencia de una
operación o inspección. Existirá una operación de transporte siempre que se manipulen los materiales
para descargarlos o cargarlos en camiones, para trasladarlos al almacén, o cualquier otro movimiento
que no pertenezca de forma intrínseca al puesto de trabajo. Es decir, cuando estamos registrando el
puesto de trabajo de transportista, moverse con el camión en ruta forma parte de la naturaleza del
puesto de trabajo, por lo tanto, no sería registrado con una flecha, sino con un círculo ya que para este
puesto de trabajo sería una operación esencial. Si se está registrando el producto, la pieza, el material
o la maquinaria, habrá que tener en cuenta que cuando se muevan o sean desplazados, entonces se
registrará con una flecha para que quede claro que están siendo transportados. El transporte pueda
conllevar cierta pérdida de material, accidente o alguna circunstancia anómala, por eso es importante
tener rigurosidad en el registro y utilizar una flecha como símbolo, en el caso de que se observe algún
movimiento. Cuando se está registrando a la persona que realiza el puesto de trabajo, también se hace
necesario registrar los transportes que hace, por lo tanto, se registrarán los movimientos que implican
traslados dentro del puesto de trabajo.
DEMORA (D): Cuando se da una demora del flujo de trabajo, un estancamiento o un depósito

provisional de los materiales, piezas o productos en el proceso de trabajo, entonces se representará

por una D mayúscula. Esta demora se dará siempre que las circunstancias no permitan la inmediata
ejecución de la siguiente operación o actividad prevista en el proceso de trabajo, salvo en el caso de
que dicha demora sea inherente al proceso. Es decir, cuando no se puede seguir el proceso por algún
motivo, entonces se registrará el retraso de los hechos o el abandono momentáneo del proceso por
el símbolo D. Por ejemplo, en el proceso de la elaboración de pan, la masa debe reposar para que
la levadura haga su efecto, en la observación directa por parte del analista del estudio de métodos,
puede parecer una demora (D), pero realmente si la masa no se deja reposar, entonces no fermenta
y no se terminará el proceso de forma correcta, porque no se podrá terminar el pan. Por lo tanto, en
este caso no es demora, sino que es una operación (círculo) para el proceso del pan. En cambio, si
en este mismo caso, estamos registrando el puesto de trabajo de la panadera y, mientras la masa está
reposando, ella está revisando sus mensajes de correo electrónico personal, entonces para el registro
de la panadera sí podemos registrar un D, ya que el puesto de trabajo registrado está en demora, no
está realizando ninguna tarea relacionada con su puesto de trabajo. Depende de cuál sea el objetivo
de nuestro registro del estudio de métodos, una misma acción puede tener símbolos diferentes.
ALMACENAMIENTO PERMANENTE: Indica una actividad u operación por medio de la cual

un objeto es guardado o protegido en un lugar determinado para tal fin (almacén). Se hará un registro
de dicho almacenamiento por lo que no se podrá retirar de dicha localización sin la correspondiente
autorización o entrega de algún documento acreditativo de su retirada. Lo que lo diferencia de la
demora, es que la demora el almacenaje es circunstancial, no debería estar ahí, pero se ha quedado
interrumpido su camino. En cambio, el almacenamiento permanente es algo consciente que está su-
friendo la pieza, el producto, el material o la maquinaria. Por ejemplo, existe almacenaje en el caso de
un archivo o depósito de productos terminados, para poder sacar los documentos del archivo o los
productos del almacén, habrá que presentar un documento autorizando esa salida (albarán, factura,
autorización, etc. . . ). En cambio, es muy difícil encontrar puestos de trabajo donde se registre a la
persona en una acción de «almacenamiento permanente». Algunos puestos de trabajo relacionados
con los cuerpos de seguridad del estado se pueden encontrar en alguna ocasión bajo situación de
«almacenamiento permanente». Por ejemplo, un puesto de trabajo que al hacer guardia no pueda
dejar su puesto de guardia, hasta que se lo autorice algún mando superior. En este caso, esa persona
se encuentra en una situación excepcional donde a un recurso humano se le registrara un triángulo
invertido (Almacenamiento permanente).
Dentro del consenso acordado por la OIT, también se pueden combinar símbolos para registrar
actividades combinadas. Esta combinación de símbolos significa que varias actividades son ejecuta-
das de forma simultánea por la misma persona en el mismo lugar de trabajo. Es importante apreciar
que las actividades deben se simultáneas y no consecutivas en un período corto de tiempo. A veces,

a la hora de realizar el registro, dos acciones son realizadas de forma muy rápida casi inaprecia-
ble su diferencia, pero de forma consecutiva, por lo tanto, en este caso no se podría registrar como
actividad combinada. Un claro ejemplo de actividad combinada surge cuando una profesora está
leyendo las redacciones de sus estudiantes de 2º de la ESO y mientras va leyendo el contenido, tam-
bién va corrigiendo las faltas de ortografía. Si la calificación depende tanto del contenido como de la
ortografía, entonces cuando vayamos a registrar el puesto de trabajo de la profesora, esta actividad
sería una actividad combinada, formada por un cuadrado (revisión ortografía) y un círculo (lectura
y comprensión del contenido). Este ejemplo se registraría de la siguiente forma:
Con respecto a las actividades combinadas, hay que detectar que se pueden utilizar todos los sím-
bolos de forma combinada, salvo los que por definición son excluyentes. Es decir, no se puede com-
binar transporte y almacenamiento permanente y tampoco se podrá registrar operación o inspección
con demora de forma combinada. Estos símbolos no pueden combinarse por su propia definición.
3.3.2. Gráficos que indican una sucesión de hechos producidos en el puesto de trabajo:
Sin escala temporal recogida en el gráfico. Una vez explicados los símbolos generales que se
pueden utilizar en cada uno de los gráficos, a continuación, en los siguientes epígrafes se explicarán
en profundidad los gráficos de mayor utilidad en el estudio de métodos: cursograma sinóptico de
proceso, cursograma analítico y diagrama bimanual.
3.3.2.1. El Cursograma sinóptico del proceso. El cursograma sinóptico de proceso se clasifica

dentro de los gráficos que indican una sucesión de hechos producidos en el puesto de trabajo, pero
sin que haya una escala temporal registrada dentro del propio cursograma. Es importante destacar
que este cursograma se suele utilizar para tener una idea general de todas las actividades que for-
man parte del proceso o del puesto de trabajo. A veces, el analista del estudio de métodos no conoce
bien el proceso o el puesto de trabajo a analizar, por lo tanto, se ayuda del cursograma sinóptico.
Los cursogramas sinópticos o diagramas de operaciones del proceso son utilizados para realizar una
primera aproximación al método de trabajo, ya que se realiza un registro sucesivo de hechos o acon-
tecimientos en el orden en que ocurren, sin hacer referencia dentro del propio cursograma al tiempo.
Para la realización de un cursograma sinóptico sólo se utilizarán los símbolos correspondientes a la
operación y la inspección , sin tener en cuenta el resto de símbolos propuestos. Por tanto, sólo
se utilizarán en su trazado los símbolos de operación e inspección, no figurando en estos gráficos
los símbolos referentes al transporte, demora y almacenaje. Es importante tener en cuenta que lo que
no se pueden utilizar son los símbolos, pero no significa que en estos procesos no haya transportes,
demoras o almacenajes. En el caso en el que se den estas actividades, entonces el analista del estudio
de métodos tendrá que utilizar un círculo o un cuadrado para registrarlas. No pueden dejar de regis-
trarse, si se han visto a lo largo del proceso. Como se ha comentado, el objetivo de estos gráficos es

tener una visión general del trabajo analizado, existiendo otro tipo de diagramas (como pueden ser
los cursogramas analíticos) para el registro más específico de los procesos de trabajo. Este cursogra-
ma es muy sencillo, más bien se considera un croquis, por lo que para su realización no se dispone de
una plantilla tipo, sino que se representa en una hoja en blanco de tamaño suficiente, que dé cabida
al cursograma completo.
En la Figura 3.2 , se representa el proceso de la elaboración unas zapatillas de deporte con su caja
correspondiente. Para la realización de los cursogramas sinópticos de proceso se han convenido las
siguientes normas de realización5 simultáneamente mientras se lee la siguiente explicación de las
normas de realización de un cursograma sinóptico de proceso.:
– Cada diagrama se encabeza con el título genérico «cursograma sinóptico del proceso XXXX».
Se ha de identificar cuál es el proceso que se va a registrar.
– Se comienza el gráfico decidiendo cuál es el proceso principal. Este proceso se caracteriza por
ser el que define o le da su naturaleza al producto o material que se está registrando. Si se
trata de una operación de montaje progresivo, el proceso principal será la pieza básica sobre
la que se van a ir montando diversos componentes. Se debe saber que un proceso se define
como «conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial».
Así que para que se denomine proceso principal deberá tener más de una actividad o fase en su
desarrollo. En segundo lugar, habrá que identificar todos los demás componentes del proceso
y se denominarán procesos secundarios. Los procesos secundarios son necesarios para poder
concluir el producto o el proceso de forma completa, no se podrá prescindir de dichos procesos
secundarios, pero no definen el proceso o le dan su naturaleza. En el cursograma sinóptico
habrá siempre un solo proceso principal, pero podrá haber varios procesos secundarios.
– Una vez elegido el proceso principal y el/los proceso/s secundarios, se comienza el cursogra-
ma sinóptico. Para comenzar se realizará en una hoja en blanco, comenzando por escribir en el
lado superior derecho de la hoja el nombre que se le da al proceso principal, a la izquierda del
proceso principal se irán registrando (a la misma altura), todos los procesos secundarios que va-
yan apareciendo. Se irá registrando por orden de aparición todas las inspecciones u operaciones
que se realizan sobre el proceso principal. Los procesos secundarios aparecerán representados
por líneas verticales a la izquierda del proceso principal. Los procesos secundarios aparecerán
en orden de derecha a izquierda en función del orden en el que se van a unir con el proceso
principal; los procesos secundarios se unen siempre al proceso principal con una línea horizon-
tal que va desde el proceso secundario al proceso principal, de izquierda a derecha. Todos los
5 Ver la Figura 3.2

procesos secundarios irán «muriendo» en una unión con el proceso principal. Esto tiene su ló-
gica, ya que el proceso principal es el que define al proceso, por lo tanto, no puede desaparecer,
sino que será la «columna vertebral» sobre la que recaen el resto de los procesos.
– Tal y como aparece en la Figura 3.2, a la derecha del símbolo se suele hacer una anotación (una
o dos palabras) que le servirá al especialista del estudio de métodos para recordar después del
registro qué actividad se estaba realizando, sin tener que escribir una frase completa.
– A continuación, una vez registrados todos los símbolos del proceso principal y del secundario
se tiene que numerar el cursograma. Se comienza siempre a numerar por el proceso principal.
Diferenciando la numeración para los símbolos que son operaciones (círculos), de los que son
inspecciones (cuadrados). Por lo tanto, comenzando por las operaciones del proceso principal
se comienza la numeración en 1, hasta que se llega a la intersección con el proceso secunda-
rio. Cuando se llega a esta unión, se pasa a numerar las operaciones del proceso secundario
comenzando desde el principio de este proceso, en la parte superior. Se sigue la línea vertical
del proceso secundario de forma descendente, hasta que se vuelve al proceso principal y se
continúa descendiendo, numerando las operaciones hasta el final.
– Una vez numeradas todas las operaciones (círculos) del cursograma sinóptico, se pasa a nume-
rar todas las inspecciones (cuadrados) del cursograma sinóptico. Se vuelve a comenzar por la
parte superior del proceso principal y se va descendiendo, numerando las inspecciones hasta
la intersección con el proceso secundario. Se vuelve al comienzo del proceso secundario y se
numeran las inspecciones del proceso secundario hasta que se vuelve al proceso principal. Se
termina numerando las inspecciones posteriores a la intersección en el proceso principal.
– Una vez acabado el registro del cursograma sinóptico habrá que proponer mejoras del proce-
so registrado. En la Figura 3.2 se pueden ver resaltadas en color rojo las mejoras propuestas.
Normalmente, las mejoras de un cursograma sinóptico deben de ir orientadas a garantizar que
el método es el adecuado para terminar el proceso de forma correcto, por lo que, las mejoras
suelen proponer incrementar el número de inspecciones. En este caso se proponen como pro-
puestas básicas de mejora que antes de que se unan los procesos (secundario y principal) se
hagan inspecciones para garantizar que no hay errores en los procesos parciales. Como reco-
mendación general, hay que decir que el cursograma sinóptico siempre debe de concluir con
una inspección final que garantice que el proceso se ha terminado correctamente. Estas mejoras
son propuestas que no han sido validadas aún, por lo que no se numeran porque no forman
parte definitiva del proceso.

Figura 3.2
Cursograma sinóptico de proceso: Zapatillas de deporte con caja.
Fuente: Elaboración propia
3.3.2.2. El cursograma analítico del proceso. Cuando la situación objeto de estudio requiere
un análisis en profundidad no es suficiente con el cursograma sinóptico, pues éste sólo incluye dos
de las cinco acciones básicas que se pueden encontrar en cualquier proceso de trabajo. En estos casos
es el cursograma analítico del proceso el que nos aporta toda la información necesaria para nuestra
investigación.
Los cursogramas analíticos de proceso son representaciones gráficas de todas las acciones de ope-
ración, transporte, inspección, demora y almacenaje que tienen lugar en el desarrollo de un trabajo.
Dentro de la plantilla propuesta por la OIT, se incluye una columna donde registrar el tiempo de cada
acción y otra columna con las distancias recorridas (ver Figura 3.3).
El cursograma analítico también forma parte de los gráficos que presentan la sucesión de los he-
chos del proceso, pero sin tener en cuenta la escala temporal. De esta forma, el cursograma analítico
se define como un diagrama que demuestra la trayectoria de un producto, maquinaria o persona,
señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Este tipo de
cursogramas se clasifican en función del componente que está siendo objeto de estudio:

– Cursograma analítico del operario: diagrama en donde se registra lo que hace la persona que
está desarrollando el puesto de trabajo.
– Cursograma analítico del material: diagrama en donde se registra todas las acciones que «sufre»
el material a lo largo de un proceso.
– Cursograma analítico del equipo: diagrama en donde se registra como se usa una maquinaria
o un equipo de trabajo (normalmente compartido por el personal de la empresa) a lo largo de
un proceso de trabajo.
A modo de ejemplo, podemos comparar al especialista del estudio de métodos con la cámara de un
teléfono móvil en el modo «time-lapse». En función de qué es lo que sea objeto de estudio de nuestro
objetivo de «time-lapse», entonces se estará realizando un estudio de métodos de dicho proceso de
trabajo, ya que es lo que donde está fijada la cámara y no se pierde ni un solo instante de registro
con dicha cámara. Teniendo en cuenta esta consideración, entonces se podrá establecer qué tipo de
cursograma analítico es necesario utilizar. Por ejemplo, si a un hospital le interesa analizar el proceso
de cómo se sirven comidas en planta, entonces el analista del estudio de métodos se decantará por
utilizar un cursograma analítico del operario y tendrá que seguir por toda la planta a la persona
encargada de repartir la comida. El analista estará acompañando al recurso humano en todos sus
desplazamientos e irá «grabando» (registrando) en el cursograma analítico todos los movimientos y
actividades de esta persona.
En cambio, a modo de ejemplo, si en una empresa se quiere decidir, si para su almacén es necesario
comprar una carretilla transportadora más grande para transportar los palets de mercancía, porque
los 3 mozos que trabajan en el almacén, así lo han solicitado, entonces el especialista del estudio del
trabajo deberá realizar un cursograma analítico del equipo. En este caso la cámara registrará en todo
momento el uso que se hace de la carretilla transportadora actual de palets, centrándose en cuál es
el uso que se hace de ella. Siempre estará en el centro del objetivo dicha maquinaria y nunca los
operarios que la utilizan.
Existe un problema generalizado al llevar el cursograma analítico a la práctica y es que se suele

confundir el de material con el de equipo. Pero la diferencia radica que en el cursograma analítico de
equipo se registra la utilización de una maquinaria, un equipo de trabajo, que suele ser compartido
por varios operarios, mientras que el cursograma de material se centra en analizar cuáles son las fases
por las que pasa un recurso, un material, un subproducto o componente para llegar a convertirse en
un producto final.
Debido a que el cursograma analítico es más complejo que el sinóptico, para la realización del

analítico sí se utiliza una plantilla tipo. A continuación, se presenta las normas consensuadas para la
realización de un cursograma analítico de forma correcta:
– En el encabezado de plantilla figura el título genérico diagrama de análisis del proceso seguido
de la especificación tipo operario, material o equipo según se estén registrando las acciones
de uno u otro. Después se consignan los demás datos de identificación del estudio, como ha
quedado representado en la Figura 3.3.
– En este tipo de cursogramas aparece una columna donde se especifica el tiempo de registro de
cada acción. Esta columna no es una escala temporal, ya se ha especificado que este cursograma
no utiliza escala de tiempos. Es simplemente que la plantilla introduce esta columna para reali-
zar el registro de los símbolos y de los tiempos de forma simultánea, para no volver a molestar
en el puesto de trabajo. Estos datos sobre los tiempos no se utilizarán hasta que se haga la medi-
ción del trabajo (ver Unidades de Aprendizaje 5 y 6). Se especifica el tiempo de cada acción en
particular y se utilizan plantillas impresas con la columna de tiempos dividida en cinco partes,
una para cada uno de los tiempos de operación, inspección, transporte, demora y almacenaje
(véase, Figura 3.3).
– Además, los impresos utilizados llevan los símbolos ya dibujados en cada línea y, así, uniendo
los símbolos de las acciones que corresponde efectuar en cada momento, se obtiene la denomi-
nada línea de análisis del proceso. Esta línea se ve representada en el cursograma analítico de
la Figura 3.3 referente al proceso de trabajo de almacenamiento de piezas.
– Una vez que se han registrado todas las acciones del proceso que se ha elegido, habrá que
realizar propuestas de mejora. En los cursogramas analíticos hay que tener en cuenta que el
proceso fluya y no sufra estancamientos o cuellos de botella. En este sentido las mejoras que
deben proponerse deben ir encaminadas a eliminar las acciones vinculadas a los siguientes
símbolos:
a. Demoras (D): las acciones registradas como demoras son estancamientos registrados en
el proceso. El analista del estudio del trabajo deberá analizar estas demoras y proponer
mejoras del proceso que vayan dirigidas a la desaparición de dichas demoras.
b. Transporte (Flecha): los transportes en su propia definición indican traslados. Sabemos que
los traslados pueden ser originarios de accidentes, pérdidas de material o de contenidos
suplementarios. Por esta razón un proceso será más fluido y, podrá dar a menores imper-
fecciones, si se eliminan los transportes innecesarios o se reubican los espacios de trabajo
para poder reducir estos transportes a los mínimos e indispensables.

Las mejoras en el cursograma analítico de proceso no deben ir encaminadas a hacer las cosas más
rápido, ese no es el objetivo del estudio de métodos, sino a asegurar que el proceso acaba bien con
el menor número de desechos o de taras posibles en los productos finales. Para mejorar un método
de trabajo no hay que hacerlo siempre rápido, sino que hay que asegurarse de que se hace bien, la
rapidez y el ahorro de tiempo no tiene que aparecer hasta que se realiza una medición del trabajo
(ver Unidad de Aprendizaje 5).
Figura 3.3
Ejemplo de cursograma analítico de material.
Fuente: Velasco Sánchez (2007).

3.3.2.3. Diagrama bimanual. A la hora de exponer los tipos de registros se aclaró que cada
gráfico o diagrama debían utilizarse para un tipo de proceso o de puesto de trabajo. El diagrama
que nos ocupa en este epígrafe es el diagrama bimanual cuyo objetivo principal es el de analizar al
operario que realiza una actividad repetitiva con un ciclo de trabajo muy corto y dónde sólo utiliza
las manos.
Este diagrama registra la sucesión de los movimientos de las manos (a veces también los pies) del
operario, indicando la relación entre ellas. Esto significa que se va a registrar un solo ciclo completo de
trabajo, por lo tanto, sería útil utilizar un cursograma analítico del operario, pero dada la naturaleza
del puesto de trabajo, se necesita tener más detalles cómo utilizar el operario sus manos a lo largo
de toda la jornada laboral. Lo que en un cursograma analítico del operario aparecería como una sola
operación se tiene que descomponer en varias actividades elementales y, por lo tanto, el significado
de los símbolos también varía un poco, ya que se refieren a actividades con más detalle.
En la Tabla 3.3 se presentan, a modo de ejemplo, las acepciones de los símbolos para un diagrama
bimanual.
Tabla 3.3
Etapas para desarrollar un estudio de métodos de forma complete.
Símbolo Actividad que representa
Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc. una herramienta, pieza o
material.
Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o
material o desde cada uno de ellos.
D Se emplea para indicar el tiempo en que la mano que se está registrando no trabaja.
Se emplea para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la
mano cuya actividad se está consignando.
Sólo se emplea cuando a pesar de que la mano esté quieta no es un triángulo invertido,
sino para resaltar que se están examinando la pieza.
Fuente: OIT (1996).
El diagrama bimanual permite al especialista del estudio de métodos llegar a conocer a fondo los
pormenores de una actividad concreta, y puede llegar a estudiar cada acción y su relación con el resto
de forma consecutiva. De esta forma el cursograma bimanual tendrá da una idea más pormenoriza-
da de cada uno de los movimientos y se podrán establecer mejoras más acertadas, aunque sean de
pequeños movimientos de las manos.
A continuación, se detallan algunas pautas que hay que tener en cuenta a la hora de realizar un

diagrama bimanual6 :
Como la actividad que se analiza es de ciclo corto, habrá que estudiar este ciclo de trabajo varias
veces antes de comenzar a registrarlo. El analista del estudio de métodos puede observar varias veces
donde empieza y donde acaba cada ciclo de trabajo para poder hacerse una idea completa de donde
empieza el registro y donde acaba. Este ciclo de trabajo puede durar de 5 a 10 minutos, por lo que el
analista puede llegar a observar este ciclo cientos de veces en una jornada laboral. Es importante que
antes de empezar a registrar se tenga paciencia y no se comience, sin saber cuándo acaba el registro
del ciclo bimanual. Una vez se haya familiarizado con el proceso completo, se pasa a registrar en la
plantilla del diagrama bimanual.
Para que no se pierda ningún movimiento hay que registrar una sola mano cada vez. El registro
se hace por observación directa, por lo que el analista tendrá dificultad de seguir las dos manos a la
vez. Se empezará centrando el registro en una mano y cuando se hayan registrado todas las acciones
de esa mano, entonces se pasará a la otra mano.
Debido a que los movimientos son muy rápidos y repetitivos, no se podrá registrar el ciclo com-
pleto desde el principio, sino que habrá que registrar unos pocos símbolos cada vez que se observe.
La acción de coger otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo es lo que marca el comienzo del
registro. Es conveniente empezar por la mano que ejecuta más trabajo o por la que comienza a coger
la pieza.
Sólo las acciones que se realicen simultáneamente por las dos manos se registrarán en la misma
fila del diagrama. Habrá que verificar varias veces si las acciones son simultáneas o sucesivas. Las
acciones que se realicen de forma sucesiva deben registrarse en filas distintas. Como en todos los
registros de cursograma, se debe ser muy exhaustivo y tomar todos los detalles de lo que hace el
operario durante el ciclo de trabajo. Siempre habrá tiempo de desechar información una vez que se
analice el registro, pero no se podrá suplir la información que no se ha registrado correctamente.
En la Figura 3.4 se representa el registro de un diagrama bimanual de la actividad de cortar tubos

de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. Es importante puntualizar en este momento que
cuando los ciclos de trabajo son muy cortos y se repiten miles de veces en una jornada laboral, como,
por ejemplo, empaquetar caramelos o colocar latas de conserva, vale la pena observar la operación
con mayor detalle para determinar donde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos, con el fin de
ordenar la sucesión de gestos, de manera que el operario pueda repetir la operación sin fatigarse.
Con respecto a las mejoras que se pueden proponer en un diagrama bimanual, hay que recordar
que pueden ser las mismas que para un cursograma analítico. En este caso el proceso será mejorado
6 Ver Figura 3.4 mientras se leen las indicaciones para realizar un diagrama bimanual.

si se pueden eliminar movimientos innecesarios que faciliten el desarrollo de este puesto de trabajo
rutinario y de ciclo corto. Por lo tanto, aquí también habrá que eliminar los transportes y las demoras,
como objetivo principal de la mejora de los métodos de trabajo.
Figura 3.4
Plantilla de Diagrama bimanual.
Fuente: OIT (1996).
3.3.3. Seleccionar el cursograma de registro adecuado para cada puesto de trabajo. Una
de las decisiones llegados a esta ETAPA 2 «Registro de los hechos más relevantes», es decidir cuál es
el método de registro más adecuado para el puesto de trabajo que se quiere mejorar. El analista del
estudio de métodos debe de contar con las competencias necesarias para poder elegir el método de
registro más adecuado. Utilizar un método de registro (gráfico o diagrama) inadecuado va a invalidar

todo el trabajo realizado por el analista del estudio de métodos. Cuando se utiliza un cursograma
incorrecto, los datos que se registran también son incorrectos, por lo tanto, el análisis y las mejoras
también serán incorrectas. Por este motivo, se presenta este epígrafe donde en forma de flujograma
se explican todas las preguntas necesarias para llegar a decidir cuál es el cursograma más adecuado
para cada puesto de trabajo. Concretamente se presenta la decisión entre el registro de un cursograma
analítico de material y un cursograma sinóptico de proceso, porque son los que más confusiones
presentan a la hora de elegir.
Figura 3.5
Flujograma de decisión del cursograma adecuado.
Elaboración propia.
Lo primero que hay que preguntarse para seleccionar el cursograma correcto, es: ¿Solo existe un
material o un proceso?. Cuando se habla de proceso hay que tener en cuenta su definición: Proceso:
«conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.» Por lo tanto,
hay que tener en cuenta si solo hay un material que pasa por una serie de fases sucesivas o si solo hay
una serie de fases sucesivas que van apareciendo para poder llegar a completar un producto final o
una tarea completa. De esta forma se va siguiendo el orden secuencial de las preguntas del flujograma
de la Figura 3.5 con el objetivo de llegar a la selección de un cursograma analítico de material o un
cursograma sinóptico de proceso. Siguiendo este flujograma, se podrá llegar siempre a la decisión
correcta con respecto al método de registro adecuado para cada puesto de trabajo.
3.3.4. Gráficos que indican una sucesión de hechos producidos en el puesto de trabajo:
Con escala temporal recogida en el gráfico. A continuación, en los siguientes epígrafes se pre-
sentan de manera muy resumida los gráficos que indican sucesión de las acciones sucedidas en un
puesto de trabajo, pero en los que sí se refleja una escala temporal. Estos gráficos están en desuso,
ya que la mayoría de ellos se realizan actualmente con instrumentos de medida automatizados que
registran miles de datos para poder generar dispositivos basados en inteligencia artificial que gene-
ren mejoras. Todos los dispositivos basados en el Internet de las cosas como, por ejemplo, pulseras de
actividad o dispositivos móviles colocados en el puesto de trabajo, o en el propio operario, sustituyen
el registro de datos a través de estos gráficos con escala de tiempos.
3.3.4.1. Gráfico de actividades múltiples. En este epígrafe nos centraremos en definir el gráfi-
co de actividades múltiples, el cual sirve para representar en un mismo gráfico las actividades de una
persona o cosa en relación con las de la otra. Como se ha especificado anteriormente en este gráfico
se aplica una escala de tiempos. El gráfico de actividades múltiples se define como un diagrama en
que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo)
según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas. Lo diferencia del curso-
grama analítico del equipo el que en este gráfico de actividades múltiples se puede ver insertada la
escala de tiempos de registro (Ver Figura 3.6).
El gráfico de actividades múltiples se realiza representando en distintas columnas verticales, se-

gún una escala de tiempos comunes, las actividades de diversos obreros o máquinas. De esta forma
con un golpe de vista se puede ver en qué momento o momentos del proceso cualquier elemento de
los anteriores se encuentra inactivo. Si el analista del estudio de métodos analiza con posterioridad
el gráfico, logrará combinar de otra forma las actividades para suprimir los tiempos improductivos,
dado que este gráfico sí tiene una escala temporal insertada en la propia plantilla.
El gráfico de actividades múltiples se utiliza con el objetivo de coordinar y organizar equipos de

trabajadores, bien cuando la producción es en serie, o cuando los puestos de trabajo interactúan con
un tipo de maquinaria muy costosa, por lo que la empresa no se puede permitir el lujo de dejarla
detenida mucho tiempo. Además, los resultados obtenidos por este gráfico le pueden indicar a la
empresa cuántas máquinas pueden ser atendidas por un operario durante su jornada laboral.
Las normas consensuadas para llevar a cabo un gráfico de actividades múltiples, son las siguien-
tes7 :
Para realizar el gráfico se coloca a principio de cada columna, el operario u operarios que se ven
implicados en la actividad, mientras que en la primera columna se establece el número de horas de la
7 Ver Figura 3.6 cuando se lean estas instrucciones de realización del gráfico de actividades múltiples.

jornada laboral o del tiempo de realización de la tarea (esta es la escala temporal a la que se ha hecho
referencia).
Se van rellenando las columnas en función de los tiempos activos e inactivos de cada operario con
respecto la maquinaria.
A final los espacios en blanco de cada columna se identificarán como tiempos improductivos,
mientras que los espacios sombreados son los tiempos de trabajo.
En las Figuras 3.6 y 3.7 se puede observar cómo se diseña el gráfico de actividades múltiples y
cómo llega a disminuirse el tiempo improductivo de la maquinaria y de los operarios. Con el simple
análisis simultáneo que nos ofrece el gráfico de actividades múltiples, se pueden proponer mejoras
inmediatas del método que nos ayudarán a incrementar el rendimiento de los trabajadores y de los
equipos. Sin haber hecho una medición del trabajo, no se pueden consolidar las mejoras con respecto
al ahorro de tiempos, pero si como resultado del estudio de métodos, ya se puede ver un ahorro de
tiempos, entonces hay más argumentos para fundamentar las mejoras y que puedan ser aprobadas
finalmente.
Figura 3.6
Gráfico de actividades múltiples registro del método actual.
Fuente: OIT (1996).
Figura 3.7
Gráfico de actividades múltiples registro del método perfeccionado.
Fuente: OIT (1996).
3.3.4.2. Diagramas de circulación. Los diagramas de circulación pueden ser considerados co-
mo diagramas de análisis del proceso dibujados sobre los planos o lugares de trabajo para conseguir
una mejor ilustración del recorrido real de los operarios y de los materiales (Abancens y Lasheras,
1986). Estos diagramas se emplean normalmente, en el ámbito productivo, para evitar retrocesos y
cruces innecesarios en el recorrido de los materiales en el curso de fabricación, así como para estu-
diar la distribución en planta de los centros de trabajo previa al inicio de las actividades. Su aplicación
también se extiende a otro tipo de actividades como las de servicios. Hay dos tipos básicos de diagra-
mas de circulación: el diagrama de recorrido y el diagrama de hilos, pudiendo ser tridimensionales
si el centro de trabajo está dispuesto en varias plantas:
1. El diagrama de recorrido es un diagrama de circulación tipo material, en el que se representan

los movimientos que sufren los materiales objeto de registro en el proceso de trabajo. El interés
de este tipo de diagramas reside en que, en ocasiones, el desplazamiento de los materiales pue-
de llegar a suponer hasta un 85 por 100 del tiempo total de procesamiento, lo que incrementa
el coste final del producto sin añadir ningún valor. En consecuencia, lo que se pretende con
este diagrama es minimizar el recorrido y, por ende, el tiempo invertido en la manipulación de
los materiales, para así reducir el coste total de producción. En la Figura 3.8 podemos obser-

var un diagrama de este tipo correspondiente a la distribución de un centro de trabajo con los
recorridos que sufren los materiales en la fabricación de un producto.
Figura 3.8
Diagrama recorrido.
Fuente: OIT (1996).
2. El diagrama de hilos es un diagrama de circulación tipo hombre que representa los movimien-
tos de los empleados en el proceso de trabajo. A este diagrama se le denomina de hilos porque
se puede obtener, mediante un plano a escala, clavando alfileres que simbolizan los diversos
puestos de trabajo que sucesivamente recorre el operario en el curso de su actividad; haciendo
pasar el hilo, de alfiler a alfiler, en la forma y orden en que se mueve el operario, se tiene el
diagrama. Éste puede resultar de gran ayuda para explicar al personal directivo y a los traba-
jadores de un centro los cambios que se propondrán a la hora de efectuar una optimización o
mejora de los procesos de trabajo seguidos (véase, Figura 3.9).
Tal y como se ha comentado con anterioridad el uso de dispositivos del Internet de las cosas ha
dejado desfasados este tipo de gráficos. La digitalización de los procesos de trabajo también ha traído
consigo la digitalización del puesto de trabajo de analista de estudio de métodos, por lo tanto, actual-
mente los diagramas de circulación están digitalizados. Para realizar este tipo de estudios digitales se
debe contar con la aprobación por parte de los recursos humanos, ya que puede llevar una pulsera de
movimientos, un dispositivo móvil corporativo y/o una cámara en el equipo de trabajo para poder
Figura 3.9
Diagrama de hilos.
Fuente: OIT (1996).
registrar su circulación o recorrido. Con estos datos digitalizados se registran todos los movimientos
y tiempos de los recursos humanos y se toman decisiones para mejorar el método. Empresas como
Amazon8 ha patentado varios dispositivos para «llenaría de sensores los almacenes de la compañía
que controlarían la ubicación de los productos, al tiempo que leerían las pulseras de los trabajadores
de la compañía. La idea básica de esta patente consiste en reducir al máximo los errores y el tiempo
perdido cuando el empleado del almacén se dispone a recoger un producto de la estantería» (El País,
2018). Si este tipo de medidas no se aplican de forma correcta, pueden llegar a generar un estrés en
los recursos humanos, generando una disminución de la productividad. Nunca hay que olvidar que
no se deben de anteponer la productividad a la calidad de vida laboral, ya que se está incumpliendo
con unas de las premisas básicas del estudio del trabajo.
8 https://elpais.com/tecnologia/2018/02/02/actualidad/1517591256_241404.html

BIBLIOGRAFÍA
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107
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Velasco Sánchez, J. (2007). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de

los métodos y tiempos. Teoría y práctica. Pirámide, Madrid.
108
La empresa «OSO S.A.» se dedica a la fabricación de osos con tela trapera como juguete infantil
para dormir. Para establecer si son capaces de cubrir el pedido previsto para Navidades, los directivos
han decidido realizar un estudio de métodos y analizar la elaboración de un oso de trapo.
El analista del estudio de métodos ha registrado las siguientes actividades:
– El operario de almacén coloca la bobina de tela trapera en la mesa de costura.
– El operario de costura corta la tela trapera de la bobina en grandes piezas.
– El operario de costura corta la pieza grande de tela trapera en las formas correspondientes a los
brazos, las piernas, la cabeza, las orejas y el cuerpo del oso.
– El operario de costura cose los brazos, las piernas, la cabeza, las orejas y el cuerpo del oso,
formando el cuerpo del oso vacío, sin relleno.
– Después de fabricar 500 osos, el operario de costura revisa 200 osos de los fabricados y encuen-
tran que 25 osos están mal cosidos.
– El operario de costura le entrega al operario de diseño el cuerpo del oso sin relleno.
– El operario de diseño rellena el cuerpo del oso con algodón.
– Una vez relleno con algodón, el operario de diseño coloca el oso en la zona de empaquetado.
SE PIDE:
1. Indicar qué tipo de cursograma sería el más adecuado para realizar el registro de todas las
actividades necesarias en este método de trabajo. Justifique su respuesta.
2. Identifique todos los elementos que aparecen en el proceso de elaboración del oso.
109
1. Después de implantar el método de trabajo perfeccionado, ¿qué fase/s nos faltarían para ter-
minar el estudio de métodos de trabajo?
a. La comunicación oral de las mejoras y el cobro de la operación.
b. La implantación del nuevo método perfeccionado y el control de la remuneración
c. a nuestro trabajo.
d. El control de la aplicación para no caer en los mismos errores.
e. El examen crítico y el control de los trabajadores para que no pierdan el tiempo.
2. Inmediatamente después de seleccionar el trabajo, registrar los hechos y examinar el modo de

hacer el trabajo, el analista del estudio de métodos, deberá centrarse en...
a. Implantar el método perfeccionado.
b. Controlar los costes y el desarrollo del nuevo método.
c. Establecer un método más eficaz, económico y práctico.
3. Si el especialista del estudio de métodos decide seleccionar un trabajo cuyas actividades son
poco seguras y monótonas, entonces se está guiando para esta selección por. . . .
a. Consideraciones económicas.
b. Consideraciones humanas.
c. Consideraciones técnicas.
4. Cuando hablamos de teletrabajo, se hace referencia a . . . .
a. Forma de organización del trabajo o de realización de la actividad laboral conforme a la

cual esta se presta en el domicilio de la persona trabajadora o en el lugar elegido por esta,
durante toda su jornada o parte de ella, con carácter regular.
b. Aquel trabajo a distancia que se lleva a cabo mediante el uso exclusivo o prevalente de
medios y sistemas informáticos, telemáticos y de telecomunicación.
110
c. Aquel trabajo que se presta en el centro de trabajo o en el lugar determinado por la empre-
sa.
d. Sucesión de los elementos de trabajo necesarios para efectuar una tarea u obtener una
unidad de producción
5. ¿Cuál es el objetivo del cursograma analítico del operario?
a. Mostrar cuál es la trayectoria de un producto o procedimiento para proceder a la mejora

del proceso.
b. Detallar cuáles son los operarios que han intervenido en cada método de trabajo analizado
sin determinar el tiempo estimado.
c. Determinar las características generales de la totalidad del proceso o actividad antes de

realizar un estudio más detallado.
d. Detallar al máximo los movimientos del operario para mejorar su método de trabajo en el
lugar de trabajo.
6. Si queremos utilizar un cursograma que nos detalle el movimiento y la secuencia que tiene el o
los materiales que componen un producto determinado, debemos utilizar...
a. El cursograma analítico de equipo
b. El cursograma sinóptico de material.
c. El cursograma analítico de material.
d. El cursograma bimanual de material.
7. El diagrama bimanual se utiliza cuando queremos registrar...
a. Procesos de ciclo largo cuya duración sea superior a la de una jornada laboral.
b. Las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo) para
mostrar su correlación.
c. Estudios de trabajo o procesos de ciclo corto, rutinarios y repetitivos muy automatizados.
d. Estudios de trabajo o procesos de ciclo corto, rutinarios y repetitivos con alta carga de
mano de obra.
8. Cuando sometemos sucesivamente a cada actividad del método de trabajo a una serie sistemá-
tica y progresiva de preguntas, ¿En qué fase del análisis de métodos de trabajo estamos?
a. En la fase de selección del puesto de trabajo
b. En la fase de registro del método
111
c. En la fase de examen crítico del método de trabajo.
d. En la fase de concepción del método perfeccionado.
9. Después de concebir el método de trabajo perfeccionado, ¿Qué fases nos faltarían para terminar
el estudio de métodos de trabajo?
a. La comunicación oral de las mejoras y el cobro de la operación.
b. La implantación del nuevo método perfeccionado y el control de la remuneración a nues-

tro trabajo.
c. La implantación del método perfeccionado y el control de la aplicación para no caer en los

mismos errores.
d. La implantación del método perfeccionado y el control de los trabajadores para que no

pierdan el tiempo.
10. Con respecto a los gráficos con escala temporal registrada en la plantilla, se puede afirmar
que. . .
a. Son de mayor utilidad que los de sin escala temporal ya que identifica los tiempos de
descanso inútiles para la empresa.
b. Están en desuso porque han sido sustituidos por dispositivos digitales del internet de las
cosas.
c. Tienen una menor utilidad porque son para puestos de trabajos más específicos que los
gráficos sin escala temporal.
d. Solo se pueden utilizar en puestos de trabajo con una alta automatización de procesos.
SOLUCIÓN: 1 c, 2 c, 3 b, 4 b, 5 d, 6 c, 7 d, 8 c, 9 c, 10 b.
112
GLOSARIO
Método: Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y observa.
Teletrabajo: aquel trabajo a distancia que se lleva a cabo mediante el uso exclusivo o prevalente de
medios y sistemas informáticos, telemáticos y de telecomunicación.
Proceso: conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
Ciclo de trabajo: sucesión de los elementos de trabajo necesarios para efectuar una tarea u obtener
una unidad de producción.
Internet de las cosas: El término IoT hace referencia a todos los sistemas de dispositivos físicos que
reciben y transfieren datos a través de redes inalámbricas con intervención humana mínima, lo
cual es posible gracias a la integración de dispositivos informáticos en todo tipo de objetos.
113
T ÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO : EL

ESTUDIO DE MÉTODOS (II)
Como se ha explicado en la unidad de aprendizaje 3, el Estudio de Trabajo se compone del estudio

de métodos de trabajo y la medición del trabajo (o del tiempo de trabajo). En la unidad de aprendizaje
3 y en la unidad de aprendizaje 4 nos vamos a centrar en el estudio de métodos de forma detallada.
Para conseguir este objetivo hemos ido explicando la etapa 1 (selección del puesto de trabajo) y la
etapa 2 (el registro de las actividades) del estudio de métodos. Esta la unidad de aprendizaje 4 va a
estar centrada en explicar cada una de las 6 etapas restantes del estudio de métodos.
– Conocer cómo realizar un análisis crítico de los hechos registrados en la etapa 2 del estudio de
métodos.
– Saber cómo se deben plantear las alternativas a los métodos analizados.
– Conocer cómo debe seleccionarse el nuevo método de trabajo de entre todas las alternativas
propuestas.
– Conocer qué mecanismos de control existen para garantizar que la empresa mantenga el nuevo
método de trabajo propuesto.
115
1. ETAPA 3: Examinar de forma crítica (con espíritu crítico) las siguientes cuestiones: el modo en
que se realiza el trabajo, su objetivo y propósito, el lugar en el que se realiza, la secuencia en la
que se lleva a cabo y los métodos utilizados.
2. ETAPA 4: Establecer el método más práctico, económico y eficaz, mediante los aportes de los
recursos humanos afectados.
3. ETAPA 5: Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo método comparando la
relación costo-eficacia entre el nuevo método y el actual.
4. ETAPA 6: Definir el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las personas a quienes
puede concernir (alta dirección, directivos de primera línea y trabajadores).
5. ETAPA 7: Implantar el nuevo método como una práctica normal y formar a todas las personas
que han de utilizarlo.
6. ETAPA 8: Controlar la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos adecuados

para evitar una vuelta al uso del método anterior.
Figura 4.1
116
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4. TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO: EL ESTUDIO DE MÉTODOS (II)
4.1 ETAPA 3: Examinar con espíritu crítico la técnica del interrogatorio
Con el fin de tener presente de nuevo cuáles son todas las etapas del estudio de métodos volve-
mos a presentar aquí la tabla que nos ha servido de guía a lo largo de la unidad de aprendizaje 3.
Empezaremos a describir en este epígrafe la etapa 3 y terminaremos con la explicación de la etapa 8.
Como se ve reflejado en la tabla anterior, una vez que se ha seleccionado el puesto de trabajo y se
han registrado todas las actividades del mismo, entonces se debe realizar el examen crítico de dicho
registro dónde se cuestione cada una de las actividades que se realizan en un ciclo de trabajo.
Para desarrollar esta 3ª etapa se utiliza la llamada «técnica del interrogatorio» que es el medio
de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y
progresiva de preguntas.
Las cinco clases de actividades registradas en el diagrama pueden clasificarse en dos grandes
categorías. Por un lado, se agrupan aquellas actividades en las que le sucede efectivamente algo
a la materia o pieza objeto del estudio, es decir, se trabaja, traslada o examina. Estas actividades
se corresponden con las de operación, transporte o inspección. Por otra parte, se pueden clasificar
aquellas actividades donde no se toca ni la materia, ni la pieza y está, o bien almacenada, o bien
detenida en una espera. Estas actividades son las que se asignan al almacenamiento permanente o a
la demora.
A su vez, la primera categoría formada por las actividades de operación, inspección y transporte
puede subdividirse en tres grupos.
– En primer lugar, aparecen las actividades de «preparación» para que la pieza o materia quede
lista y en posición para ser trabajada. Antes de trabajar en la pieza habrá que colocarla en el
lugar adecuado de la forma adecuada, y estas tareas son las que se denominan de preparación.
Si estas actividades no se desarrollan correctamente, entonces la pieza o la materia se caerá y
habrá que comenzar de nuevo el proceso, además de generar desechos, lo que implica un uso
antieconómico de los recursos.
– En segundo lugar, se dan las operaciones «activas», que modifican la forma, composición quí-
mica o condición física del producto. Son aquellas actividades que llegan a ser imprescindibles
para que la tarea se complete de forma correcta. Como su nombre indica se realiza una actividad
sobre la pieza o la materia. Algunas de estas operaciones son «claves», pero no siempre.
4.1. ETAPA 3: EXAMINAR CON ESPÍRITU CRÍTICO LA TÉCNICA DEL INTERROGATORIO
– En tercer lugar, se encuentran las denominadas actividades de «salida», como por ejemplo,
sacar el trabajo de la máquina o del taller. Lo que es «salida» para una operación puede ser
«preparación» para la siguiente, como por ejemplo, colocar piezas en un almacén o cartas en
una bandeja de «salida»; inspeccionar artículos acabados.
Como puede verse, las actividades de «preparación» y «salida» pueden corresponderse con los
símbolos de «transporte» e «inspección», pero las operaciones «activas» pueden representarse única-
mente con el símbolo de «operación».
Es evidente que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posible de operaciones «activas»,
puesto que son las únicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia prima al de
artículo acabado. (Cuando no se trata de fábricas, son operaciones «activas» las que se ejecutan pa-
ra cumplir la finalidad propia de la empresa, como vender en una tienda o escribir a ordenador en
una oficina.) Esas son las actividades «productivas»; todas las demás, por necesarias que sean, pue-
den considerarse «no productivas», entre las cuales los almacenamientos y esperas, que de hecho
inmovilizan un capital cuya inversión en otra cosa podría ser provechosa.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones «claves».
Si algunas de éstas pueden eliminarse, las operaciones «activas» (pero no «claves») y las «no produc-
tivas» que están asociadas con ellas serán eliminadas automáticamente.
Por lo tanto, una vez que se ha hecho un primer análisis para agrupar si las actividades que se
han registrado son de «preparación», «activas» o de «salida», entonces habrá que examinar de forma
crítica cada una de estas actividades. Cuando se habla de hacerlo de forma crítica, significa que debe
cuestionarse la utilidad de todas y cada una de las actividades por muy obvias que parezcan.
Para conseguir un examen crítico exhaustivo, las preguntas deben hacerse en un orden bien deter-
minado, con el objetivo de sacarle la máxima utilidad a la técnica del interrogatorio. En primer lugar,
habrá que averiguar los siguientes aspectos para cada una de las actividades:
– el PROPÓSITO con que se hace,
– el LUGAR dónde se hace,
– la SUCESIÓN o SECUENCIA en que se hace,
– la PERSONA que la hace,
– los MEDIOS con los que se hace.
Todas estas cuestiones son las que en la técnica del interrogatorio se denominan «cuestiones pre-
liminares». Como su nombre indica se realizan al comienzo y tienen como objetivo poner en tela de

juicio, sistemáticamente cada actividad registrada. Cuando se intenta responder a estas preguntas,
pero las respuestas no son lógicas, ni justificadas, entonces se procederá a modificar las actividades
del método.
Cuando al preguntar sobre el propósito de la actividad, los trabajadores o los directivos de primera
línea no saben justificarlo, entonces esta actividad es susceptible de ser eliminada por ser una parte
innecesaria del trabajo. Las preguntas que hacen referencia al lugar, a la sucesión de los hechos y a la
persona que realiza la actividad, nos darán las respuestas necesarias para poder combinar o reordenar
las actividades analizadas. En este caso no habrá que eliminarlas, sino que se podrá detectar un nuevo
orden de secuencias de dichas actividades que incluso pueden llegar a ser desarrolladas por otras
personas. Finalmente, las preguntas que hacen referencia a los medios con los que se desarrollan
las actividades tienen como objetivo simplificar la forma en la que se hacen dichas actividades. Al
simplificar los medios de trabajo, también se está mejorando el método de trabajo.
En la primera etapa del interrogatorio (preguntas preliminares) se pone en tela de juicio, sistemá-
ticamente y con respecto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios
de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta. Llegados a este punto es importante destacar
que estas preguntas preliminares hemos de hacerlas para todas y cada una de las actividades regis-
tradas. Si volvemos a lo explicado en el modulo 3 sobre el registro de actividades, recordamos que
en los cursogramas deben de recogerse todas las actividades de un ciclo de trabajo. Por lo tanto, todo
este conjunto de preguntas preliminaries deben formularse sobre cada una de las actividades del cur-
sograma, o sea de cada una de las operaciones, inspecciones, transporte, demoras y almacenamientos
que se hayan registrado.
Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las pregun-
tas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y preferible
reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona y/o los medios (Véase Tabla 4.1)
En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya, a propósito de cada
actividad registrada, qué se hace y por qué se hace), el investigador pasa a averiguar qué más podría
hacerse, y por tanto, qué se debería hacer. En esa forma se profundizan las respuestas que se habían
obtenido sobre el lugar, la sucesión, la persona y los medios. Combinando las dos preguntas prelimi-
nares y las dos preguntas de fondo de cada tema (propósito, lugar, etc.) se llega a la lista completa de
interrogaciones. Las preguntas preliminares y las de fondo, en ese orden, deben hacerse sistemática-
mente cada vez que se empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen
resultado.
4.2. ETAPA 4: IDEAR O ESTABLECER EL MÉTODO MÁS PRÁCTICO
Tabla 4.1
Esquema resumen de la técnica del interrogatorio.
Preguntas prelimina- Preguntas de fondo Finalidad
res
¿Qué otra cosa podría Eliminar partes
¿Qué se hace?
Propósito hacerse? innecesarias del trabajo
¿Por qué se hace? ¿Qué debería hacerse? estudiado
¿En qué otros lugares
¿Dónde se hace?
podrían hacerse?
Lugar
¿Dónde debería hacer-
¿Por qué se hace allí?
se?
¿En qué otros momen- Intentar combinar, si
¿Cuándo se hace?
tos podría hacerse? no se puede eliminar o
Sucesión
¿Por qué se hace en ese ¿Cuándo debería ha- reordenar
momento? cerse?
¿Qué otra persona po-
¿Quién lo hace?
dría hacerlo?
Persona
¿Por qué lo hace esa ¿Quién debería hacer-
persona? lo?
¿De qué otros modos
¿Cómo se hace?
podría hacerse?
Medios Simplificar la actividad
¿Cómo debería hacer-
¿Por qué se hace así?
se?
Fuente: OIT (1996).
4.2 ETAPA 4: Idear o establecer el método más práctico
Una vez que se ha realizado el examen crítico de cada una de las actividades, el especialista tiene la
información y los datos suficientes para pasar a la cuarta etapa del estudio de métodos que consiste
en idear o establecer un método más práctico y eficaz para dicho puesto de trabajo. Después de
realizar la técnica del interrogatorio, el especialista del estudio de métodos tiene una idea bastante
atinada de las deficiencias del método actual y de las posibilidades de que surja un nuevo método
perfeccionado.
Una de las grandes ventajas del estudio de métodos es que frecuentemente permite efectuar eco-
nomías con sólo hacer pequeños cambios y emplear algún dispositivo de trabajo que no incurra en
altos costes, por ejemplo, un dispositivo de manos libres para el trabajador que trabaja de teleopera-
dor, incrementa el rendimiento de la tarea.
En muchos puestos de trabajo el especialista del estudio de métodos deberá estar preparado para

estudiar la posibilidad de utilizar otros materiales que faciliten y aceleren la fabricación del producto.
Pero esta propuesta no la puede establecer de forma definitiva sin contar con la participación de los
directivos de primera línea a la alta dirección, ya que este tipo de propuestas pueden modificar otras
áreas de la empresa, como puede ser aprovisionamiento.
Una de las mejoras que son más fáciles de proponer por el especialista del estudio de métodos, es
la eliminación de movimientos inútiles, pero la invención de métodos perfeccionados exige habilidad
e ingenio por parte del especialista. Si el especialista que realiza el estudio de métodos está familia-
rizado con la industria que ha analizado, entonces tendrá más posibilidades de proponer un método
perfeccionado con éxito. Si no conoce la industria, tendrá que consultar al personal implicado. Aun-
que conozca la industria es recomendable que haga partícipes a los implicados, ya que de esta forma
el nuevo método será mejor asimilado por los trabajadores.
Con el objetivo de conseguir un método más perfecto, muchas empresas han llegado a crear co-
mités de expertos dentro de la empresa. Estos comités se ocupan de la organización del trabajo y de
la distribución en planta de la fábrica, pero si funcionan bien, las empresas los suelen establecer con
carácter permanente. Estos comités se denominan círculos de calidad o círculos de productividad y
se reúnen con regularidad para mejorar la eficacia de las operaciones. En general, es conveniente que
estos comités conozcan las técnicas fundamentales del estudio del trabajo y de métodos.
4.3 ETAPA 5: Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo mé-
todo
Como se ha explicado en epígrafes anteriores, una vez que se ha ideado el nuevo método habrá
que evaluar, si es el único método alternativo que existe. Si es así, no habrá ningún problema en de-
finirlo (Etapa 6). Pero en muchos casos las tareas son tan complejas que el estudio de métodos señala
varios nuevos métodos posibles y habrá que evaluar cuál es el más acertado para la empresa. Algu-
nos de los nuevos métodos posibles pueden implantarse inmediatamente en la empresa, pero otros
deberán esperar a que se adopten previamente otras medidas. Por ejemplo, si una de las propuestas
del nuevo método es mejorar la capacitación de los operarios, la empresa tendrá que decidir si le
facilitarán al operario la formación, pero, además, hasta que no termine la formación establecida no
se podrán ver las mejoras en el puesto de trabajo.
Así pues, para ayudar a la alta dirección y a los directivos de primera línea a tomar la decisión
sobre el nuevo método propuesto, el especialista debe preparar un análisis costo-beneficios sobre
cada uno de los métodos propuestos.
4.4. ETAPA 6: DEFINIR EL NUEVO MÉTODO DE FORMA CLARA Y PRESENTARLO A TODAS LAS PERSONAS A QUIENES PUEDE
CONCERNIR (ALTA DIRECCIÓN, DIRECTIVOS DE PRIMERA LÍNEA Y TRABAJADORES)
En primer lugar, el analista deberá presentar qué costes y beneficios en sentido amplio están vin-
culados con cada cambio potencial propuesto. Al examinar los beneficios conviene incluir no sólo los
que son fáciles de cuantificar, sino también los que se pueden expresar en términos cualitativos. Di-
chos beneficios hacen referencia a la mejora en la motivación del empleado que pueden tener efectos
importantes a largo plazo en el rendimiento financiero y deben incluirse en el proceso de evaluación.
En segundo lugar, los resultados de esta fase de evaluación deben incluirse en el informe del estu-
dio de métodos, con la recomendación de una línea de acción, que se somete a la aprobación de la
dirección.
Si la investigación se ha realizado de una manera estructurada y sistemática y el informe se ha ela-

borado correctamente, el director estará en una situación óptima para adoptar una decisión racional.
4.4 ETAPA 6: Definir el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas

las personas a quienes puede concernir (alta dirección, directivos de
primera línea y trabajadores)
Una vez que la decisión acerca del método ha sido tomada, es importante que el nuevo método
sea definido cuidadosamente. En todos los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas
de tipo uniforme o con maquinaria especial que virtualmente regule el proceso y los métodos, habrá
que consignar por escrito las normas de ejecución.
En las normas de ejecución se especifica de forma sencilla los métodos que debe aplicar el operario,
estas normas vienen recogidas en la llamada «hoja de instrucciones». Generalmente se necesitan tres
tipos de datos para que dicha hoja resulte útil. En primer lugar, se deben detallar las herramientas
y equipo que se utilizarán y las condiciones generales del trabajo. En segundo lugar, se darán los
datos sobre el método que se va a aplicar. El detalle de los datos va a depender de la naturaleza de
la tarea y del volumen probable de la producción. Si la tarea va a ocupar a varios operarios durante
varios meses, la hoja de instrucciones deberá explicar todos los detalles específicos. Por último, se
deberá incluir un diagrama de disposición del lugar de trabajo y posiblemente un croquis de las
herramientas, plantillas y dispositivos de trabajo.
Estas normas de ejecución establecidas por escrito cumplen con diferentes objetivos. El primer
objetivo principal es que deja constancia del método perfeccionado y, además especifica todos los
detalles necesarios que pueden ser consultados en cualquier momento. Otra utilidad básica de las
normas de ejecución es que se utilizará para el explicar el nuevo método a la alta dirección, a los
directivos de primera línea y a los trabajadores. Además, informa a los interesados del nuevo equipo

que se precisa o de los cambios que habría que hacer en la disposición de las máquinas y los lugares
de trabajo. Por una parte, facilita la formación o readaptación de los trabajadores, ya que pueden
consultar estas normas hasta que se familiaricen por completo con el nuevo método. Por último,
en dichas normas de ejecución se podrá basar la medición del trabajo para establecer normas de
rendimiento.
4.5 ETAPA 7: Implantar el nuevo método como una práctica normal y for-
mar a todas las personas que han de utilizarlo
Después de haber definido el nuevo método, habrá que pasar a implantar en la práctica el método
que se ha establecido en el papel.
La mayoría de los especialistas consideran que las fases finales del estudio de métodos son tal vez
las más complicadas de llevar a cabo, ya que no se trata de una aplicación de técnicas, sino se trata
de cambiar las actitudes de trabajo de los recursos humanos; se trata de cambiar cómo se hacen las
cosas en la empresa, y esto conlleva un importante esfuerzo por parte de todos.
En esta fase se necesita la colaboración primordial de la alta dirección y de los representantes de los
trabajadores, además adquieren especial importancia las dotes personales del especialista del estudio
del trabajo y su capacidad para explicar claramente en que consiste el nuevo método. A su vez, para
implantar el nuevo método se podrá contar con cinco fases esenciales:
1. En primer lugar, habrá de obtenerse la aprobación de la dirección.
2. En segundo lugar, se conseguirá la aceptación del directivo de primera línea que se ve afectado.
3. En tercer lugar, conseguir que acepten el cambio los trabajadores interesados y sus representan-
tes.
4. En cuarto lugar, habrá que enseñar el nuevo método a los trabajadores.
5. Y, por último, en quinto lugar, se debe seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la
seguridad de que se ejecuta como estaba previsto.
Si se proponen cambios que influyan en el número de trabajadores empleados en la actividad,

deberá consultarse a los representantes de los trabajadores. Los planes para cambiar la distribución de
la mano de obra se deben estudiar con todo cuidado, a fin de ocasionar el mínimo trastorno. No nos
podemos olvidar de que incluso el operario que ejecuta su actividad solo, no es una entidad aislada,
4.5. ETAPA 7: IMPLANTAR EL NUEVO MÉTODO COMO UNA PRÁCTICA NORMAL Y FORMAR A TODAS LAS PERSONAS QUE
HAN DE UTILIZARLO
sino que formará parte de un departamento, equipo o sección, por lo que se sentirá parte de un equipo
y si lo trasladan o lo cambian de ubicación, habrá que comprender que al principio de encuentre un
poco perdido. Cuando los cambios se realizan en una cuadrilla o equipo de trabajo consolidado,
romper los vínculos de dicho equipo puede tener graves consecuencias para la productividad, pese
a la mejora de los métodos. El especialista que se olvide de la importancia del grupo en el lugar de
trabajo, podrá provocar en los trabajadores una resistencia a las nuevas formas propuestas.
Las tres primeras subfases de la implantación se han tratado de forma extensa en la Unidad de
Aprendizaje 2, cuando se trató la influencia del factor humano en el estudio del trabajo. Todas las
consideraciones hechas al respecto son igualmente válidas para el estudio de métodos.
4.5.1. ¿Cómo preparar la introducción de cambios en el método?. Cuando no es probable

que se produzca una reducción o una transferencia de personal, es muy posible que los trabajadores
acepten nuevos métodos si se les ha permitido participar en su establecimiento. El encargado del
estudio del trabajo debe tener confianza en el operario desde el comienzo, explicándole lo que está
tratando de hacer y por qué y los medios con que espera hacerlo. Si el operario muestra interés, se le
debe explicar los usos de los diversos instrumentos de investigación.
El diagrama de recorrido es uno de los más útiles para atraer el interés: a la mayor parte de las
personas les gusta que sus actividades estén representadas, y la idea de que da tantos pasos en la
ejecución de su trabajo de la mañana, a menudo sorprende al trabajador y le hace que se sienta
encantado con la idea de reducir su esfuerzo. Se debe pedir siempre a los trabajadores que presenten
sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que se pueden hacer y éstas se deben introducir cuando sea
posible, expresando el debido reconocimiento a las personas que las han formulado (las sugerencias
importantes pueden merecer una recompensa en dinero). Es preciso que los trabajadores participen
lo más plenamente posible en el establecimiento del nuevo método, para que lleguen a pensar que
éste es principal o parcialmente obra suya. No siempre será posible obtener una cooperación muy
activa del personal no calificado, pero estos trabajadores suelen tener algunas opiniones sobre cómo
sus tareas se podrían facilitar –o someter menos a interrupciones– que darían pistas importantes al
encargado del estudio del trabajo para reducir el desperdicio de tiempo y esfuerzos.
Una cooperación entusiasta a todos los niveles sólo se obtendrá si existe confianza. Los profesio-
nales del estudio del trabajo deben convencer a la dirección de la empresa de que saben lo que están
haciendo. Deben conquistarse el respeto de los supervisores y técnicos, quienes han de captar que no
sólo no están ahí para desplazarlos o desenmascararlos, sino como especialistas dispuestos a ayudar-
los. Por último, los especialistas en el estudio del trabajo deben convencer a los trabajadores de que
no van a influir en su seguridad de empleo.

Cuando existe una resistencia enraizada al cambio, puede resultar necesario decidir si los aho-
rros, que es probable se obtengan mediante la adopción del nuevo método, justifican el tiempo y las
complicaciones que entraña la incorporación del cambio mediante la readaptación profesional de los
operarios de más edad. Puede resultar más barato concentrarse en los trabajadores recién incorpora-
dos y dejar que los de más edad sigan trabajando como saben.
Una vez que se gane la confianza de los trabajadores, el especialista en el estudio del trabajo
descubrirá que recurren a él más que al supervisor para adoptar decisiones (peligro ya examinado).
No se debe permitir que surja esta situación. El especialista en el estudio del trabajo debe asegu-
rarse desde el principio de que todo el mundo entiende que no puede adoptar decisiones generales y
que las instrucciones relativas a la introducción y aplicación de los nuevos métodos deben proceder
del supervisor del trabajador en primer lugar. Sólo entonces podrá seguir adelante con su trabajo.
Conviene que la sustitución de un método existente por un método revisado se planifique debi-
damente. La primera tarea estriba en señalar las diversas actividades que se deben realizar para que
sea posible aplicar el método nuevo. Las más obvias son la compra o construcción de nuevo equipo,
herramientas, dispositivos, etc., pero la lista puede incluir la modificación de las instalaciones o la ca-
pacitación de los operarios. Cada uno de estos cambios tendrá un «tiempo de espera» diferente antes
de quedar completado, por lo que se debe elaborar un plan global de aplicación para asegurarse de
que cada actividad quedará completada antes de que se efectúe la introducción definitiva del nuevo
método.
4.5.2. Adaptacion profesional en el cambio de métodos . El grado en que los trabajadores

necesitarán una readaptación profesional dependerá íntegramente de la índole del puesto de trabajo.
Será mayor para los puestos de trabajo que entrañen un alto grado de pericia manual en los que se
aplican desde hace tiempo métodos tradicionales. En esos casos es posible que sea necesario recurrir a
películas para demostrar los métodos antiguos y los nuevos y la manera de efectuar los movimientos.
Cada trabajo tendrá que tratarse con arreglo a sus propias circunstancias.
En la capacitación o readaptación profesional de los operarios, lo importante es crear el hábito de

hacer la tarea de la manera correcta. El hábito constituye un elemento inapreciable para aumentar la
productividad al reducir la necesidad de una reflexión consciente. Es tan fácil imbuir un buen hábito
como uno malo. A los principiantes se les puede enseñar a seguir un orden numerado ilustrado en un
diagrama o ante la propia máquina. Con cualquiera de los dos métodos, se les debe hacer comprender
la razón de cada movimiento. Las imágenes fijas unidas a unas hojas de instrucciones han dado muy
buen resultado. Cabe asimismo utilizar diapositivas o vídeos.
Las películas son particularmente útiles para la readaptación profesional. Cuando hay que acabar
4.6. ETAPA 8: CONTROLAR LA APLICACIÓN DEL NUEVO MÉTODO E IMPLANTAR PROCEDIMIENTOS ADECUADOS PARA
EVITAR UNA VUELTA AL USO DEL MÉTODO ANTERIOR
con viejos hábitos, puede ponerse de manifiesto que los trabajadores son totalmente inconscientes de
lo que hacen. Una película de movimiento lento les permitirá ver cuáles son sus movimientos exactos
y, una vez que los hayan captado, podrán empezar a aprender el nuevo método. Es importante que
el nuevo método sea realmente diferente del viejo, ya que de lo contrario los operarios tenderán a
volver a sus viejas costumbres, especialmente si no son jóvenes y han pasado muchos años haciendo
ese trabajo.
A1 aprender una nueva serie de movimientos, el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo
necesario para realizarlos muy rápidamente al principio. El índice de mejora empieza pronto a ha-
cerse más lento, sin embargo y a menudo, hace falta una larga práctica para alcanzar una velocidad
realmente elevada y constante, aunque la adopción de métodos modernos de capacitación acelerada
reducirá considerablemente el tiempo necesario.
Los experimentos han mostrado que, en las primeras etapas de aprendizaje, para obtener resul-
tados óptimos, los períodos de descanso entre los períodos de práctica deben ser más largos que los
propios períodos de práctica. Esta situación se modifica, no obstante, rápidamente y cuando el opera-
rio ha empezado a captar el nuevo método y a adquirir velocidad, los períodos de descanso pueden
ser mucho más breves.
Uno de los elementos de la implantación esencial consiste en mantener un estrecho contacto con el
trabajo, una vez que se ha iniciado, para verificar que el operario está adquiriendo velocidad y pericia
y que no surgen inconvenientes imprevistos. A esta actividad se la designa a menudo con la expresión
«cuidados asiduos» del nuevo método, y la expresión es apropiada. Sólo cuando el especialista en el
estudio del trabajo está convencido de que la productividad alcanzó por lo menos el nivel previsto y
de que el operario domina su trabajo podrá descuidar su vigilancia, por cierto tiempo.
4.6 ETAPA 8: Controlar la aplicación del nuevo método e implantar proce-

dimientos adecuados para evitar una vuelta al uso del método anterior
La sustitución de un método por otro debe planificarse y controlarse. En la etapa anterior el espe-
cialista en el estudio del trabajo ha puesto al descubierto, planificado y programado todas las tareas
que constituyen un requisito previo para la introducción del nuevo método. Ahora es necesario ase-
gurarse de que han quedado completadas según el calendario y que todo está listo para efectuar la
sustitución.
Lo primero es decidir cuándo se realizará la sustitución. Incluso si un nuevo método es más efi-
ciente y permitirá obtener con el tiempo una mayor producción, a menudo existe un intervalo du-

rante el cual la producción disminuye, mientras los trabajadores adquieren velocidad con el nuevo
método. Naturalmente, este intervalo no debe coincidir con una situación de crisis como cuando se
está terminando un pedido urgente, a menos que se pueda recurrir a trabajadores adicionales tem-
poralmente para mantener los niveles de producción. Por lo tanto, se debe elegir la fecha del cambio
más conveniente posible, particularmente cuando se han de efectuar transformaciones radicales en
la instalación, que entrañen una alteración del lugar donde se colocan las máquinas y el equipo. La
dirección de la empresa tendrá que planificar qué trabajadores han de efectuar esas tareas y es posible
que deseen que los cambios se efectúen durante un fin de semana o en horas no laborales para causar
la mínima interrupción de la producción normal.
Una vez establecida la fecha para efectuar el cambio, el especialista podrá volver a aplicar el mé-
todo del camino crítico para fijar una fecha a cada una de las demás actividades. Para una sustitución
sencilla, el mecanismo de control de este proceso puede ser simplemente un registro de las activida-
des en un diario.
Una vez implantado el nuevo método, es importante mantenerlo en uso tal como estaba especi-
ficado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o introduzcan elementos no previstos,
salvo con causa justificada.
Para mantener un método es necesario primero definirlo y especificarlo claramente, sobre todo
cuando se piense utilizarlo para establecer normas de tiempo en las cuales basar las primas por ren-
dimiento o para otros fines. Es preciso especificar las herramientas, la disposición del lugar de trabajo
y los elementos de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna de mala interpretación.
Es necesario que el departamento de estudio del trabajo vigile la aplicación del método, porque
de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y encargados tenderían a apartarse de las nor-
mas establecidas. Muchas discusiones sobre los tiempos tipo se deben a que el método seguido no
corresponde ya al especificado, porque se le infiltraron elementos nuevos, lo que no hubiera ocurri-
do vigilándolo debidamente. Si se ve que se puede hacer una mejora (y son pocos los métodos en
que no caben tarde o temprano mejoras, muchas veces a propuesta del operario), procede entonces
incorporarla oficialmente, establecer una nueva especificación y fijar nuevas normas de tiempo.
El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de relaciones estable-
cidas entre el especialista en estudio del trabajo y el sector de la empresa en donde se ha implantado
dicho método. Algunos especialistas están afectados de forma permanente a un sector determina-
do y, en consecuencia, están en condiciones de efectuar el seguimiento de los métodos aplicados.
Cuando ese no es el caso y el especialista debe pasar de un sector a otro, puede requerirse el estable-
cimiento de un procedimiento formal de control o de verificación, si todos los métodos introducidos
en un momento determinado están sujetos a examen luego de determinado período. La ventaja de
4.6. ETAPA 8: CONTROLAR LA APLICACIÓN DEL NUEVO MÉTODO E IMPLANTAR PROCEDIMIENTOS ADECUADOS PARA
EVITAR UNA VUELTA AL USO DEL MÉTODO ANTERIOR
este procedimiento consiste en que, al precisar la realización de un control según un calendario pre-
determinado, estimulará probablemente la adhesión de los trabajadores y los capataces al método
especificado.

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World Economic Forum (2018), The Future of Jobs Report, Centre for the New Economy and Societ.
ISBN 978-1-944835-18-7
130
En la clínica dental DENTACAN se ha detectado que el servicio que más costes genera es el rela-
cionado con la ortodoncia. Para dar este servicio se ha contratado a un auxiliar de odontología que
atienda directamente a los pacientes. A continuación, se detallan las actividades que realiza el auxiliar
de odontología al tratar a un paciente al que se le va a colocar ortodoncia. Las actividades detalladas
a continuación están descritas según la secuencia de aparición en el proceso que ha establecido la
clínica.
1. Recepción del paciente.
2. Entrega de una ficha donde se recogen los datos personales del paciente, así como una serie de
preguntas para elaborar la historia clínica.
3. Transcribir toda esa información al programa informático.
4. Preparar todo el instrumental y material necesario para tratamiento del paciente.
5. Guiar al paciente al gabinete, colocar babero, cánula de aspiración, servilleta, vaso de agua con
colutorio e iniciar el tratamiento.
6. Tomar impresiones de la dentadura con los moldes correspondientes.
7. Vaciar dichas impresiones.
8. Una vez el paciente hubiese terminado el tratamiento, acompañarlo a la recepción.
9. Realizarle el presupuesto del tratamiento que tendría que seguir.
10. Explicar el procedimiento de pago.
11. Entregar el consentimiento al paciente y recogida de la firma.
12. Despedida del paciente.
Teniendo en cuenta las actividades realizadas por el personal auxiliar de odontología, conteste a
las siguientes preguntas:
1. Clasifique cada una de las actividades que aparecen en el proceso, diferenciándolas entre: de
preparación, activas, de salida.
2. Al examinar con espíritu crítico este proceso de trabajo, ¿qué respuestas se obtendrían de las
preguntas de fondo con respecto al «lugar» donde se hacen las diferentes actividades?
131
3. Utilizando el esquema básico de la técnica del interrogatorio, ¿qué se podría sacar como con-
clusión de las preguntas preliminares y de fondo con respecto a los «medios» en las actividades
2 y 3?
4. Teniendo en cuenta las repuestas que se han dado en la pregunta 1 y 2, intente diseñar un nuevo
proceso de trabajo para el auxiliar de odontología.
a) Analice qué es lo que ha conseguido con este nuevo proceso:
b) ¿se han eliminado actividades?
c) ¿se han reordenado actividades?
d) ¿se ha simplificado el método/la forma de hacer la actividad? ¿Cuál?
5. ¿Con todos los cambios se ha mejorado la calidad de vida laboral del auxiliar de odontología?
6. Teniendo en cuenta los cambios propuestos en el proceso de trabajo, proponga algunas acciones
formativas que garanticen que el nuevo proceso de trabajo se realizará correctamente.
132
1. Las actividades que modifican la forma, composición química o condición física del producto,
se denominan. . . .
a. Actividades preparación
b. Actividades de salida
c. Actividades claves
d. Actividades activas
2. Si para empezar a cocinar una paletilla de cordero, la cocinera debe de colocarla en una bandeja
refractaria. Esta actividad se denomina...
a. Actividades preparación
b. Actividades de salida
c. Actividades claves
d. Actividades activas
3. Revisando un cursograma analítico de un conductor de taxi, el analista del estudio de métodos

ha decidido eliminar la tarea: sintonizar la radio con música. Según el analista de métodos
esta tarea no era productiva. Teniendo en cuenta la técnica del interrogatorio. ¿a qué bloque de
preguntas responde esta modificación?
a. Al propósito
b. Al lugar
c. A la sucesión
d. A la persona
4. Si se pregunta, «¿Cuándo se hace?», ¿a qué momento de la técnica del interrogatorio se está

haciendo referencia?
a. Preguntas preliminares sobre el Propósito
b. Preguntas preliminares sobre la Sucesión
c. Preguntas de fondo sobre el Propósito
d. Preguntas de fondo sobre la Sucesión
133
5. El analista del estudio de métodos ha decidido que un personal administrativo de una em-
presa constructora conteste a las llamadas a través de un software instalado en su ordenador.
Teniendo en cuenta la técnica del interrogatorio. ¿a qué bloque de preguntas responde esta
modificación?
a. Preguntas preliminares sobre el Lugar
b. Preguntas preliminares sobre la Sucesión
c. Preguntas de fondo sobre los Medios
d. Preguntas de fondo sobre la Persona
6. Por motivos de la pandemia sanitaria por COVID-19, la empresa propone que las reuniones en-
tre el personal del departamento de Marketing se realicen siempre de forma telemática, aunque
estén todos en las instalaciones de la empresa. Teniendo en cuenta la técnica del interrogatorio.
¿a qué bloque de preguntas responde esta modificación?
a. ¿Cuándo se hace?
b. ¿Cómo podría hacerse?
c. ¿Cómo se hace?
d. ¿Dónde debería hacerse?
7. Por motivos de la pandemia sanitaria por COVID-19, antes de entrar a un examen presencial, el
estudiantado debe de enseñar su DNI para comprobar que está en el aula que se le ha asignado.
Antiguamente, sin pandemia, el estudiantado enseñaba el DNI al terminar el examen. Teniendo
en cuenta la técnica del interrogatorio. ¿a qué bloque de preguntas responde esta modificación?
a. Propósito
b. Sucesión
c. Lugar
d. Medios
8. Por motivos de la pandemia sanitaria por COVID-19, la ULPGC ha establecido que para los
exámenes presenciales se cite a los estudiantes en grupos de 10 personas en cada una de las
aulas asignadas por apellidos con el objetivo de detectar contactos estrechos en caso de algún
positivo en el aula. Teniendo en cuenta la técnica del interrogatorio. ¿a qué bloque de preguntas
responde esta modificación?
a. Propósito
134
b. Sucesión
c. Persona
d. Medios
9. Cuando se realizan cambios en el método de trabajo, hay que tener en cuenta que . . . .
a. el nuevo método es más eficiente siempre y permitirá obtener una mayor producción des-
de el principio.
b. incluso si un nuevo método es más eficiente a menudo existe un intervalo durante el cual
la producción disminuye por falta de motivación.
c. incluso si un nuevo método obtiene una mayor producción, a menudo existe un intervalo
de tiempo durante el cual la producción disminuye, mientras los trabajadores adquieren
velocidad con el nuevo método
d. mientras los trabajadores obtengan formación sobre el nuevo método, este será siempre
más eficiente y permitirá obtener inmediatamente una mayor producción.
10. Cuando ya se han superado las primeras etapas de aprendizaje del nuevo método, y el personal
ha empezado a captar el nuevo método, entonces los descansos entre los períodos de práctica...
a. deben ser más largos que los propios períodos de práctica.
b. deben ser más cortos que los propios períodos de práctica.
c. deben ser iguales a los propios de periodos de práctica.
d. Ninguna de las anteriores en correcta.ampo impulsó Lorem?
SOLUCIÓN: 1 d, 2 a, 3 a, 4 b, 5 c, 6 b, 7 b, 8 a, 9 c, 10 b,
135
GLOSARIO
Método: modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y observa.
Proceso: conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
Ciclo de trabajo: conjunto de una serie de fenómenos u operaciones que se repiten ordenadamente
para terminar una tarea determinada.
136
L AS TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL

TRABAJO : LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Como se ha ido explicando desde el principio en el Unidad de Aprendizaje 1 el Estudio de Trabajo

se compone del estudio de métodos de trabajo y la medición del trabajo (o del tiempo de trabajo).
En esta unidad de aprendizaje nos vamos a centrar en la medición del trabajo de forma detallada.
Para conseguir este objetivo se explicará la utilidad, las etapas y las consideraciones generales de
la medición del trabajo. Además, se definirán de forma breve todas las diferentes técnicas que se
pueden utilizar para la medición del trabajo: el muestreo del trabajo, la estimación estructurada, las
normas de tiempo predeterminadas y el estudio de tiempos.
– Conocer cuál es la utilidad y el objetivo de la medición del trabajo.
– Conocer las etapas de la medición del trabajo y diferenciarlas de las del estudio de métodos.
– Conocer las diferentes técnicas que se pueden utilizar para llevar a cabo una medición del
trabajo.
137
1. La medición del trabajo.
2. Algunas diferencias entre el estudio de métodos y la medición del trabajo.
3. Utilidad de la medición del trabajo.
4. Procedimiento básico de la medición del trabajo.
5. Técnicas existentes para la medición del trabajo.
Figura 5.1
138
UNIDAD DE APRENDIZAJE 5. LAS TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO: LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
5.1 La medición del trabajo
En la unidad de aprendizaje 2 de la asignatura se explicó que el estudio del trabajo utilizaba

dos técnicas que se complementaban entre sí: el estudio de métodos y la medición del trabajo; y
aunque ambas quedaron definidas allí, en este momento, antes de profundizar en la medición del
trabajo debe repetirse su definición. Por lo tanto, la medición del trabajo es «la aplicación de técnicas
para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectuándola según una norma de ejecución preestablecida» (Kanawaty, 1996).
A la hora de profundizar en la definición de la «medición del trabajo», se observa que se lanza

diferentes conceptos nuevos como, por ejemplo, trabajador calificado y norma de ejecución preesta-
blecida. Sin ser demasiado exhaustivo en las definiciones, podemos decir que el trabajador calificado
se define como aquel recurso humano que está formado y preparado para realizar la tarea de forma
eficiente, por lo que el tiempo de ejecución de la tarea se debe aproximar bastante al tiempo necesario.
Además, la definición habla de una norma de ejecución preestablecida. Si recordamos en este

momento las explicaciones sobre el estudio de métodos, podemos verificar que uno de los objetivos
del estudio de métodos es proponer a los trabajadores unas normas de ejecución eficientes.
Por lo tanto, es evidente que la propia definición de la medición del trabajo implica haber realizado
previamente un estudio de métodos o, por lo menos, haber ratificado que el método que se está
midiendo en tiempo es eficiente.
Actualmente, hay que tener en cuenta que el tiempo de trabajo viene también determinado por el
modo de trabajar. Concretamente, el teletrabajo, tal y como se ha especificado en la unidad de apren-
dizaje 3 tiene una repercusión importante en el tiempo de trabajo. Con respecto a las personas que
están teletrabajando, se considera que una de sus ventajas es la posibilidad de organizarse su tiempo
de trabajo. Esto puede convertirse en un inconveniente, ya que puede derivar en que se superen los
topes legales o convencionales de tiempo de trabajo, debido a que no se tiene un control tan exac-
to sobre las tareas realizadas desde fuera de la oficina. Los tiempos de trabajo y de descanso deben
ser iguales a los del resto de la plantilla, por lo tanto, la flexibilidad no puede ser equivalente a la
ausencia de horario (Gorelli Hernández, 2021).
A modo de resumen se puede establecer que la medición del trabajo es de gran utilidad para
la empresa, porque proporciona la información básica necesaria para llegar a organizar y controlar
aquellas actividades de la empresa en las que interviene el factor tiempo. Además, de ser una herra-
5.2. ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EL ESTUDIO DE MÉTODOS Y LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
mienta necesaria para el personal, donde se parametrice y se establezcan cuáles son los tiempos de
trabajo desarrollados realmente, garantizando los tiempos de descanso y la desconexión del puesto
de trabajo1 .
5.2 Algunas diferencias entre el estudio de métodos y la medición del tra-

bajo
Una vez que hemos analizado la definición de la medición del trabajo, pasamos en este epígrafe
a destacar algunas diferencias concretas entre el estudio de métodos y la medición del trabajo, ba-
sándonos principalmente en la utilidad y el objeto de estudio de ambas técnicas. Recordemos ahora
que en la unidad de aprendizaje 1 vimos como el tiempo total de fabricación de un producto puede
incrementado por diferentes causas como, por ejemplo, las malas características del producto mismo,
por el mal funcionamiento del método o de la producción y debido a deficiencias imputables a los
recursos humanos.
Está demostrado que el estudio de métodos es una de las principales técnicas para reducir el
trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la investigación sistemática y el examen crítico de
los métodos y procesos existentes y el hallazgo e implantación de métodos mejores. Si bien el estudio
de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar
movimientos, podemos establecer en este momento que la medición del trabajo a su vez, sirve para
investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo, improductivo, es decir, el tiempo durante el cual
no se ejecuta trabajo productivo por cualquier causa que sea.
En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección
puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal
forma que el tiempo improductivo destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo.
Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del
tiempo total.
A pesar de su gran utilidad, es sorprendente la cantidad de tareas que aún incorporando tiempo
improductivo en los procesos nunca han aplicado la medición del trabajo. Las justificaciones que dan
las empresas son que o bien no se sospechaba o se considera como cosa corriente e inevitable que
1 Para más información sobre la desconexión digital consultar: SANGUINETI RAYMOND, W.: «Teletrabajo y tecnologías
digitales en la nueva Ley de trabajo a distancia», en AA.VV., Los nuevos derechos digitales laborales de las personas trabajadoras
en España. Vigilancia tecnificada, teletrabajo,inteligencia artificial, big data, Wolters Kluwer-CISS, 2021, p. 238.

nadie puede remediar. Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas
sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo.
Por lo tanto, la medición del trabajo cumple con varios objetivos. Además de revelar la existencia
del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si más
adelante surgen tiempos improductivos, se notará inmediatamente, porque las tareas tardarán más
que el tiempo establecido como eficiente, y la dirección tomará medias rápidamente.
Anteriormente dijimos que el estudio de métodos puede dejar al descubierto las deficiencias del
modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación, por lo tanto, éste interesa principalmente
al personal técnico. En cambio, la medición del trabajo es probable que muestre los fallos de la misma
dirección y de los trabajadores, y por eso suele encontrar mucha mayor oposición que el estudio de
métodos. No obstante, si la dirección de la empresa tiene como objetivo el funcionamiento eficiente
de la misma su conjunto, la medición del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos
para conseguirlo.
Lamentablemente, la medición del trabajo, y en particular el estudio tiempos, que es su técnica

más importante, adquirieron mala fama hace años sobre todo en los círculos sindicales, porque al
principio se aplicaron exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabaja-
dores, fijándoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba
prácticamente por alto.
Además, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las in-
terrupciones por falta de material o avería de las máquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para
evitarlo el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible
a los trabajadores. Es lógico ya que para los trabajadores la cuestión es muy sencilla: «Si no podemos
adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y sí de la dirección, ¿por qué afanarse?» A
ese argumento es difícil replicar.
Pero ante esta actitud habrá que argumentar lo siguiente. Así como en toda reorganización el es-
tudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo, de igual modo la eliminación del tiempo
improductivo por deficiencias de la dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo im-
productivo imputable a los trabajadores. Más aún, el solo hecho de que disminuyan las demoras e
interrupciones que la dirección pueda evitar tenderá a reducir el desperdicio de tiempo de los opera-
rios. Eso, de por sí, tendrá efectos provechosos, sin necesidad de primas por rendimiento ni disciplina
reforzada.
Es importante destacar en este momento que la medición del trabajo puede originar una reacción
en cadena por toda la empresa. Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones
5.2. ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EL ESTUDIO DE MÉTODOS Y LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
que se producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de
tomar por parte la dirección.
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una máquina costosa, descubierto después

de un estudio de varios días. Se trata de una instalación de gran producción cuando está funcionan-
do, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada
serie abarca cantidades demasiado pequeñas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar
la máquina para la operación siguiente como en la producción propiamente dicha. Este descubri-
miento va a afectar a diferentes departamentos de la empresa de formas diversas. En primer lugar,
el departamento de estudio del trabajo comunica que la medición del trabajo revela la existencia de
tiempos inactivos excesivos de la máquina debido a que los pedidos establecidos por el departamen-
to de planificación son pequeños, lo cual encarece bastante la fabricación. Por lo tanto, sugiere que
el departamento de planificación prepare planes adecuados y reúna varios pedidos de un mismo
producto en un pedido grande o fabrique más para que puedan almacenarse más existencias.
En segundo lugar, el departamento de planificación alega que debe ajustarse a las instrucciones
del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de product como
para poder encargar al taller series importantes de fabricación, ni tampoco puede predecir el futuro
volumen de ventas como para ampliar las existencias.
En tercer lugar, el departamento de ventas dice que no puede hacer predicciones ni encargar gran-
des cantidades de ningún producto mientras la dirección tenga por norma aceptar todas las variacio-
nes de los modelos que le pidan los clientes. Por este motivo, el catálogo está adquiriendo proporcio-
nes desmesuradas y casi todos los trabajos son hechos a medida.
Por último, el director gerente se sorprende cuando le muestran el efecto de su política de ventas
sobre los costes de producción y dice que no había considerado el asunto desde ese punto de vista. Él
sólo pretendía ser complaciente con la clientela para que no perder dichas ventas, porque los clientes
le compran a los competidores.
Por lo tanto, efectivamente se habrá logrado uno de los propósitos principales del studio del traba-
jo y, de la medición del trabajo, si la investigación sirve para que el director gerente revise su política
de ventas.
Sin embargo, los especialistas del estudio entusiastas harían bien en meditar y recordar que tales
reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: «¿Quién fue el que empezó?», y a
nadie le gusta ser puesto en evidencia. Por lo tanto, al igual que en el estudio del trabajo y en el
estudio de métodos, también en la medición del trabajo será necesario obrar con mucho tacto. No es
misión del especialista en estudio del trabajo imponer una política de ventas, sino solamente señalar

a la dirección el efecto de la que aplica sobre los costes y, por tanto, sobre la capacidad de competencia
de la empresa.
Con este ejemplo, queda totalmente aclarado que el propósito de la medición del trabajo es revelar
la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y
fijar unas normas de rendimiento que sólo se cumplirán, si el trabajo se ejecuta con el mejor método
posible y personal idóneo por sus aptitudes y formación.
5.3 Utilidad de la medición del trabajo
Considerando todos lo expuesto con anterioridad, podemos establecer que el objetivo principal
de la medición del trabajo es investigar si existen tiempos improductivos. Pero revelar la existencia y
las causas del tiempo improductivo es importante, aunque posiblemente a la larga lo sea menos que
establecer los tiempos tipo acertados. A pesar de que se retomará en los siguientes epígrafes, en este
momento adelantamos la definición de tiempos tipo para que el estudiante se vaya familiarizando
con el término. El tiempo tipo se define como «el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo».
Con el establecimiento de los tiempos tipo deben hacerse notar todo los tiempos improductivos o
trabajo adicional que aparezca después de fijados tales tiempos tipo.
Si la empresa quiere fijar los tiempos tipo de todas las tareas que se realizan en la empresa, enton-
ces tendrá que utilizar una medición de trabajo, con el fin de conseguir los siguientes objetivos:
– Comparar la eficacia de varios métodos propuestos. Por supuesto, en igualdad de condiciones,

el mejor método será el que lleve menos tiempo.
– Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades múltiples,
para que, en lo posible, la duración de las tareas sea la misma cada miembro.
– Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario o máquina, el número

de máquinas que puede atender un operario durante la misma actividad.
– Fijar los tiempos tipo para obtener información en que basar el programa de producción, in-
cluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitará para cumplir con el plan de
trabajo y aprovechar la máxima capacidad de producción.
– Una vez que se conocen los tiempos tipo se tiene la información suficiente en la que basar
presupuestos de ofertas, precios de ventas y plazos de entrega.
– Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que puedan ser
utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos.
5.4. PROCEDIMIENTO BÁSICO DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
– Obtener información que permita controlar los costes de mano de obra, fijar y mantener costes
estándar.
5.4 Procedimiento básico de la medición del trabajo
En las unidades de aprendizaje anteriores se explicaron las etapas fundamentales del estudio del
trabajo y del estudio de métodos, por lo tanto, vamos ahora a examinar tan sólo las etapas necesarias
para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo.
En la Tabla 5.1 se muestran todas las etapas que hay que desarrollar para realizar una medición
del trabajo de forma completa.
Tabla 5.1
Fases necesarias para utilizar la herramienta de la Medición del Trabajo.
1. Seleccionar el trabajo que va a ser objeto de estudio.
2. Registrar por observación directa todos los datos relativos a las circunstancias en
que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
3. Examinar los datos registrados y al detalle de los elementos con sentido crítico para
verificar su se utilizan métodos y movimientos eficaces, y separar los elementos pro-
ductivos de los improductivos.
4. Medir la cantidad de la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiem-
po, mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.
5. Compilar el tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos
con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.
6. Definir con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo tipo para las acti-
vidades y métodos especificados.
Fuente: OIT (1996).
Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si la
medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el curso de un
estudio de métodos o para comparar la eficacia de varios métodos posibles, probablemente basten
las cuatro primeras etapas.
Al analizar las 6 etapas que son necesarias para realizar una medición del trabajo vemos que las
tres primeras etapas están relacionadas con el estudio de métodos como el estudio del trabajo. Por
lo que, podemos volver a recalcar que la medición del trabajo se nutre de los datos aportados por el
estudio de métodos. Es a partir de la etapa 4 cuando realmente se comienza a trabajar con tiempos

y es cuando hay que decidir cuál de las técnicas de la medición del trabajo es la más adecuada. Es
en las dos últimas etapas (etapa 5 y 6) cuando el analista debe de tener en cuenta todos los tiempos
recogidos y proponer el tiempo tipo que ha calculado para el elemento de la actividad. Pero hay
que destacar de nuevo, que los tiempos calculados los tiene que establecer considerando el método
modificado o mejorado por el especialista.
5.5 Técnicas existentes para la medición del trabajo
Hasta ahora en esta unidad de aprendizaje, la medición del trabajo la hemos definido como una
técnica del estudio del trabajo cuyo objetivo es el de analizar la naturaleza de los tiempos impro-
ductivos y, por lo tanto, terminará estableciendo cuál es el tiempo tipo de cada una de las tareas. En
cambio, la hemos explicado hasta ahora como una técnica, pero comprende en realidad no una, sino
muchas técnicas afines (véase, Figura 5.1), que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el
trabajo.
En este momento es importante dejar claras algunas cuestiones. Por una parte, el estudio de mé-
todos y la medición del trabajo son dos técnicas necesarias para realizar el estudio del trabajo.
Por otra parte, si bien sólo existe una técnica para proponer métodos nuevos que es el studio de
métodos, existen diferentes técnicas para realizar a su vez una medición del trabajo. Por último, los
cursogramas de registros explicados en la unidad de aprendizaje 4, no son técnicas diferentes, sino
que son herramientas distintas que se pueden aplicar cuando se quiere utilizar la técnica del estudio
de métodos.
Figura 5.2
Técnicas de la Medición del Trabajo.
Fuente: Kanawaty (1996)
5.5. TÉCNICAS EXISTENTES PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
5.5.1. El muestreo del trabajo. Comenzamos definiendo la técnica que se denomina el mues-
treo del trabajo. El muestreo es una técnica que se utiliza para determinar, mediante muestreo esta-
dístico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada actividad. El muestreo
del trabajo es también conocido por muestreo de actividades, método de observaciones instantáneas,
método de observaciones aleatorias y control estadístico de actividades. Como su nombre indica, es
una técnica que basa en el muestreo y, a continuación pasamos a justificar por qué a veces resulta
necesaria este técnica.
Para obtener una visión completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de todas
las máquinas en una zona dada de producción, sería necesario observar continuamente cada una de
las máquinas de dicha zona y registrar el momento y la causa de cada interrupción.
Pero este registro continuo es algo evidentemente imposible de realizar en una empresa, a menos
que una multitud de trabajadores se dedicaran exclusivamente a esa tarea, lo que sería absurdo en
la práctica, porque el coste de mantener esta infraestructura superaría con creces el beneficio de la
medición del trabajo.
Sin embargo, si fuera posible observar de una ojeada qué hace cada máquina de una fábrica en
determinado momento, quizá se descubriera que, por ejemplo, el 80 por ciento de las máquinas están
funcionando y el 20 por ciento están paradas. Si se hiciera lo mismo veinte veces más a distintas horas
del día, y si cada vez la proporción de máquinas que estuviera funcionando fuera del 80 por ciento,
podría decirse con cierta seguridad que en todo momento hay un 80 por ciento de las máquinas en
funcionamiento. Como generalmente es poco posible aplicar esta técnica, hay que optar por la que le
sigue en orden de preferencia y que también da como resultados unos porcentajes de ocupación, esta
técnica es el muestreo de trabajo. El muestreo consiste en hacer una serie de recorridos del taller a
intervalos aleatorios observando las máquinas que funcionan, las que están radas y la causa de cada
inmovilización. He aquí la base de la técnica de muestreo del trabajo. Si el tamaño de la muestra es
suficientemente grande y observaciones se efectúan realmente al azar, existe una buena probabilidad
de que dichas observaciones reflejen la situación real, con un margen determinado error por exceso
o por defecto.
A diferencia del costoso y poco práctico método de observación continua, el muestreo del trabajo
se basa principalmente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como «el grado
de posibilidad de que se produzca un acontecimiento». El ejemplo más sencillo, y frecuentemente
mencionado para ilustrar esta idea, es el juego de cara y cruz con una moneda. Cuando lanzamos una
moneda al aire pueden suceder dos cosas: que salga cara o que salga cruz. La ley de probabilidades
dice que de cada 100 veces que la lancemos, es probable que 50 veces salga cara y 50 cruz. Obsérvese
la expresión es probable que, porque en realidad puede suceder que el resultado sea, por ejemplo,

55-45, 48-52 o cualquier otra proporción.
Sin embargo, está demostrado que al aumentar el número de lanzamientos aumenta la exactitud
de la ley de probabilidades. En otras palabras, cuanto mayor sea el número de lanzamientos de la
moneda, tanto mayores serán las posibilidades de llegar a una proporción de 50 caras y 50 cruces. De
ello se desprende que cuanto mayor sea la muestra, más exactamente representará a la población o
universo inicial, es decir, al grupo de factores que se están estudiando.
Ahora podemos imaginar una escala en la cual uno de los extremos corresponda a la precisión
absoluta lograda por observación continua y el otro a resultados muy inciertos obtenidos mediante
unas pocas observaciones aisladas. El tamaño de la muestra tiene, pues, su importancia, y podemos
indicar si creemos o no en la representatividad de la misma.
A continuación, explicamos de forma muy abreviada cómo se debe realizar un muestreo del tra-
bajo. En primer lugar, antes de llevar a cabo las observaciones es importante decidir el objetivo de
nuestro muestreo. El objetivo más sencillo es el de averiguar si determinada máquina está preparada
o en marcha. En este caso las observaciones estarán descubriendo sólo una de las posibilidades: en
marcha o parada.
Para finalizar este subepígrafe, debemos de recalcar que el muestreo del trabajo constituye una
técnica relativamente sencilla, que puede aplicarse de forma provechosa en una amplia variedad de
operaciones, sean de fabricación, mantenimiento u oficina. Otra ventaja es que su coste es relativa-
mente reducido y crea menos resistencia que el estudio de tiempos con cronómetro.
Además, la información que permite obtener puede utilizarse para comparar la eficiencia de dos
departamentos, para proceder a una distribución más equitativa del trabajo dentro del grupo y, por lo
general, proporcionar a la dirección una evaluación del porcentaje de tiempo improductivo y sus mo-
tivos. Como resultado inmediato podrá indicar dónde se debe aplicar el estudio de métodos, mejorar
la manipulación de materiales o introducir mejores métodos de planificación de la producción, como
puede ocurrir si el muestreo del trabajo pone de manifiesto que un elevado porcentaje del tiempo de
máquina es improductivo, porque los suministros no llegan a tiempo.
5.5.2. Estimación estructurada. La estimación es probablemente la más antigua técnica de me-

dición. La experiencia se ha utilizado siempre como base para predecir acontecimientos futuros. Nor-
malmente, sin embargo, las estimaciones simples son demasiado poco fiables para ser utilizadas co-
mo base de una planificación y un control eficaces. La precisión de las estimaciones depende de la
experiencia del estimador en la esfera en que esté actuando.
Por lo tanto, todas las técnicas de estimación estructurada son un intento de tener en cuenta este
hecho y al mismo tiempo de imponer una estructura y una disciplina sobre el proceso de estimación
con el fin de que los resultados obtenidos pueden darnos alguna confianza.
Pero, a pesar de lo argumentado hasta ahora, hay que destacar cuáles son las dos ventajas princi-
pales que nos proporciona la estimación:
– Tiene un bajo coste y, por consiguiente, puede ser la única técnica adecuada para los trabajos
no realizados en serie, en los cuales no se pueden obtener economías de escala.
– Puede utilizarse para predecir tiempos de un trabajo que no se ha observado y, en consecuencia,

como base para calcular el precio de grandes trabajos únicos, que no realizados en serie o que
se van a realizar por primera vez.
Es cierto que, normalmente se recurre a la estimación cuando los valores del tiempo necesario
no tienen que ser muy detallados. Por esa razón, esa técnica es útil en trabajos de ciclo largo y en
situaciones en las que se emplean datos de medición globales para la planificación, el control o el
pago durante períodos de tiempo razonablemente extensos.
Para llevar a cabo la técnica de la estimación el especialista puede optar por dos tipos de estima-
ción: la analítica y la comparativa. En los siguientes apartados, pasamos a definir cada una de estas
técnicas y a resaltar bajo qué circunstancias se deben utilizar una u otra.
La estimación analítica.
La estimación analítica es una combinación entre estimación y síntesis de los datos medios. La téc-
nica se basa en el hecho de que, si los trabajos se descomponen en sus elementos y dichos elementos
individuales se miden o calculan por separado, entonces los errores en los tiempos individuales no
serán uniformes, por lo que habrá que compensarse entre ellos para dejar un tiempo global que esté
comprendido entre los límites aceptables.
De la misma manera, cuando varios puestos de trabajo se combinan en una acumulación de tiem-
pos mayor (como la carga de trabajo en una semana determinada), los errores individuales en los
tiempos del trabajo se producirán de manera irregular y se compensarán entre sí para dejar un tiem-
po global que sea aceptable. Es importante aclarar que la estimación analítica corre, normalmente, a
cargo de un trabajador capacitado en la esfera de trabajo que se está midiendo y con conocimientos
en técnicas de estudio del trabajo.
Por lo tanto, para desarrollar la estimación analítica habrá que seguir los siguientes pasos:
1. El estimador descompone un trabajo en sus elementos.

2. Aplica los datos uniformes o sintéticos de los que se dispone.
3. Realizan todas las mediciones de los elementos que se consideran justifican ese esfuerzo y gasto.
4. Estima cualquier elemento restante utilizando su experiencia y sus conocimientos de las condi-
ciones de trabajo, los factores de seguridad, etc.
Los tiempos correspondientes a los elementos que se calculan pueden incorporarse luego a los
datos tipos para su utilización futura, aunque esos datos se deben confirmar a intervalos.
La estimación comparativa.
La estimación comparativa se fundamenta en la determinación y medición de los puestos de tra-

bajo de referencia que tienen un contenido de trabajo conocido y con relación a los cuales se medirán
y compararán todos los demás trabajos.
Los puestos de trabajo de referencia se eligen para que representen todo el conjunto de trabajos
analizados y puntos intermedios en la escala global de los trabajos. Estos trabajos de referencia se
miden con cierta precisión recurriendo a una técnica de medición del trabajo establecida.
La etapa siguiente consiste en determinar tramos de tiempo o segmentos, que pueden no ser de
igual anchura, mediante el análisis estadístico. Normalmente, se elige una progresión logarítmica
asignándose a cada segmento un tiempo básico o tipo equivalente a su punto medio. Cada trabajo de
referencia se asigna al segmento adecuado.
Por ejemplo:
Segmento 1 2 3 4
Extensión (min.) 0-30 31-60 61-120 121-240
Tiempo básico 15 45 90 180
Fuente: Kanawaty, (1996).
Cuando se estima posteriormente el trabajo, el estimador se refiere a los puestos de trabajo de

referencia y compara el trabajo que está midiendo. Tomando como base su experiencia, efectúa una
comparación del contenido de trabajo del puesto que se ha de estimar con cierto número de trabajos
de referencia. Cuando está convencido de que se ha señalado el segmento correcto para el trabajo,
asigna el tiempo básico del segmento a ese trabajo. Como este tiempo se tiene que combinar con
otros para obtener una carga de trabajo total durante un largo período, no importa que ese tiempo sea
impreciso. Sin embargo, es peligroso, utilizar esos tiempos individuales fuera del período planificado
designado para ofrecer el período de compensación de errores estadísticamente correcto.
Debido al elevado costo de establecimiento de este sistema (determinado por la medición de todos
los puestos de trabajo de referencia, la capacitación los estimadores, etc.), la estimación comparativa
es más adecuada para situaciones en las que existen muchos trabajos de ciclo largo y no repetitivos.
Una esfera común de aplicación es el trabajo de mantenimiento, donde las tareas son análogas, pero
no existen dos puestos de trabajo idénticos.
Para reducir el de preparación, es posible utilizar datos sobre los trabajos de referencia de otra
organización (como una empresa de consultoría). Si se hace así, conviene confirmar los datos (al
igual que cualquier otro dato tipo importado) en esta esfera de aplicación mediante la realización de
algunos estudios comparativos.
5.5.3. Las Normas de tiempo predeterminadas. Este técnica de Normas de tiempo prede-
terminadas surge de los resultados del estudio MTM (medición de tiempos-métodos), poniéndose
así por primera vez a disposición de todo el mundo detalles completos sobre un sistema de normas
de tiempo predeterminadas. Además, se crearon en los diversos países asociaciones MTM indepen-
dientes, sin fines lucrativos, que controlan los niveles de formación y la aplicación del sistema y que
prosiguen su estudio y perfeccionamiento.
Dichas asociaciones fundaron un órgano internacional de coordinación, la Dirección Internacional

MTM. En 1965 surgió una forma simplificada de MTM, denominada MTM-2, que estimuló una rápi-
da difusión del empleo del sistema. Asimismo, ha aparecido un cierto número de sistemas derivados
para tipos específicos de trabajos, como el de oficina o el de mantenimiento.
El sistema de normas de tiempo predeterminadas se define como «una técnica de medición del
trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos básicos (clasifica-
dos según su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido
por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución.» (OIT, 1996). Por lo tanto, los sistemas
de normas de tiempo predeterminadas (NTPD) constituyen un conjunto de técnicas avanzadas que
tienen como objetivo fijar el tiempo necesario para ejecutar diferentes operaciones basándose en tiem-
pos previamente establecidos para los respectivos movimientos, y no por observación y valorización
directas.
Normalmente su utilización por los estudiantes no es muy aconsejable, a menos que ya posean só-
lidos conocimientos y mucha experiencia del estudio del trabajo. Necesitarán además una formación
especializada en estas normas.
Como lo indica la propia definición, los sistemas de normas de tiempo predeterminadas son téc-
nicas para sintetizar los tiempos de una operación a partir de los tiempos tipo de los movimientos
básicos.

La naturaleza de las referidas técnicas (denominadas en lo sucesivo NTPD) puede ilustrarse fá-
cilmente recurriendo a un ciclo de trabajo sencillo como, por ejemplo, poner una arandela en un
tornillo. El operario estira el brazo hasta la arandela, la agarra, la traslada hasta el tornillo, la coloca
en el tornillo y la suelta. En términos generales, muchas operaciones constan de todos o algunos de
estos cinco movimientos básicos, a los cuales se suman otros movimientos del cuerpo y otros pocos
elementos.
En esta técnica, el tiempo tipo de una operación completa puede establecerse examinando la ope-
ración, identificando los movimientos básicos que la componen y consultando las tablas de NTPD
que indican los tiempos tipo para cada categoría de movimiento efectuado en determinadas circuns-
tancias.
Los sistemas NTPD tienen algunas ventajas que no posee el estudio de tiempos con cronómetro,
pues atribuyen a cada movimiento un tiempo dado, independientemente del lugar donde se efectúe
el movimiento, mientras que en el estudio de tiempos (como veremos en la unidad de aprendizaje
6) lo que se cronometra no es un movimiento, sino más bien una secuencia de movimientos, que
juntos componen una operación. La fijación de tiempos por observación y valoración directas puede
llevar a resultados contradictorios. Por eso, los sistemas NTPD, que prescinden de la observación y
valoración directas, permiten establecer tiempos tipo más coherentes.
Dado que los tiempos de las diversas operaciones pueden hallarse en tablas de tiempo tipo, el que
corresponde a una operación dada puede establecerse incluso antes de que se inicie la producción y
a menudo cuando el proceso todavía se encuentra en su fase de concepción. Es una de las mayores
ventajas de los sistemas NTPD que permiten al especialista en estudio del trabajo modificar la dispo-
sición y el diseño del lugar de trabajo, así como las plantillas y los dispositivos de fijación, de manera
que conduzca a un tiempo de producción óptimo.
También permiten calcular, incluso antes de iniciar la operación, el costo probable de producción,
lo que, evidentemente, resulta muy útil para establecer presupuestos u ofertas de licitación.
Estos sistemas no son demasiado difíciles de aplicar y, en comparación con otros métodos, pueden
ahorrar horas de trabajo cuando se determinan los tiempos tipo de ciertas operaciones. Son también
particularmente útiles para los ciclos repetitivos de tiempos muy breves, como, por ejemplo, las ope-
raciones de montaje en la industria electrónica.
Pero dada la utilidad de los sistemas NTPD, cómo es posible que hayan necesitado tanto tiempo
para convertirse en parte integrante de la práctica corriente del estudio del trabajo. La principal razón
probablemente sea la multiplicidad y variedad de los sistemas que se han ideado, así como el hecho
de que algunos sólo pudieran obtenerse contratando consultores de dirección.
Hoy en día existen más de doscientos sistemas, y esta proliferación ha provocado descontento
entre los jefes de empresa, los sindicalistas y los especialistas en estudio del trabajo.
5.5.4. El estudio de tiempos. La última técnica de la medición del trabajo es el estudio de tiem-
pos. En este epígrafe nos centraremos en describirlo brevemente, ya que toda la unidad de aprendi-
zaje 6 estará dedicado a conocer en profundidad esta técnica y a saber calcular los tiempos impro-
ductivos y los tiempos tipo, utilizando la técnica del estudio de tiempos.
Por lo tanto, podemos decir que el estudio de tiempos es una técnica de la medición del trabajo
empleada para registrar los tiempos y los ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una
tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y, para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.

BIBLIOGRAFÍA

trol y Seguridad e higiene en el trabajo, Vol. I, Editorial Donostiarra, San Sebastián.
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3138, Londres.
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vista General de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social 59
Martín López, M.; Robles Rábago, Mª. E.; González Domínguez, F. J. y Crespo Pérez, J. M. (2002).

México.

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SANGUINETI RAYMOND, W.: «Teletrabajo y tecnologías digitales en la nueva Ley de trabajo a

distancia», en AA.VV., Los nuevos derechos digitales laborales de las personas trabajadoras en
153
España. Vigilancia tecnificada, teletrabajo, inteligencia artificial, big data, Wolters Kluwer-CISS,
2021, p. 238.
Taylor, F. W. (1911). Scientific Management, Ediciones Harper, Nueva York.
154
En el convenio colectivo de la empresa Nissan Motor Ibérica S.A publicado en el Boletín Oficial de
Cantabria el 4 de Enero de 2018 (BOC, núm. 3) aparece la siguiente información:
Capítulo II
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Art. 11. Principios generales.- La organización del trabajo en cada una de las seccio-
nes y dependencias de la Empresa, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes, es
facultad exclusiva de la Dirección. Esta contrae el deber de llevarla a efecto de tal mane-
ra que pueda lograr el máximo rendimiento dentro del límite racional y humano de los
elementos a su servicio, a cuyo fin contará con la necesaria colaboración del personal.
Corresponde a la Representación legal de los trabajadores el ejercicio de las funciones
que en éste y en los demás aspectos se establecen en el Estatuto de los Trabajadores.
En materia de organización práctica del trabajo se estará a las normas contenidas en el
texto del presente Convenio Colectivo, al desarrollo que se especifica en los anexos nos. 1
y 2 del mismo y, en su defecto, a las disposiciones legales vigentes.
Las referencias hechas al cronometraje como instrumento de medición en el texto del
Convenio y en sus anexos, deben entenderse hechas extensivas a las técnicas MTM.
Se establece como actividad normal el resultante de la aplicación directa de las tablas
de tiempo MTM a actividad 110.
A partir de esta nueva actividad el rendimiento mínimo exigible o normal será el ín-
dice 100.
Se mantendrá el índice de saturación media del 95 por ciento por puesto y Planta, con
puntas de hasta el 120 por ciento con el mix de producción mensual, limitándose al 115
por ciento en la Planta de Montaje.
La dirección se compromete a facilitar a los componentes de la Comisión de Métodos
y Tiempos el plan de producción diario basado en el mix mensual como herramienta de
control.
En caso de preverse un incumplimiento del mix mensual, la empresa tomará las me-
didas necesarias para asegurar que se puede realizar el trabajo diario asignado sin detri-
mento para los operarios:
Paro de línea, o en su defecto, bajada de velocidad de la línea, cuando se produzcan
secuencias en la línea no acordes al mix y que imposibiliten la finalización del trabajo
asignado en el tiempo de ciclo.
155
Inclusión de refuerzos para aquellos puestos que por incumplimiento de mix sobrepa-
sen la carga de trabajo asignada según equilibrado.
Es intención de la Empresa el realizar las inversiones necesarias en las nuevas líneas
de producción asociadas a la mejora ergonómica y de procesos en la línea. Previo acuerdo
del cumplimento de estas medidas entre Comité y Dirección de la Empresa, se implantará
la saturación del 100 % de las líneas.
CUESTIONES:
1. Teniendo en cuenta este convenio colectivo de Nissan Motor Ibérica S.A., ¿en qué se están cen-
trando con respecto a la Organización del Trabajo?
2. ¿Cuál es la técnica de la medición del trabajo a la que se hace referencia en este convenio?
3. Identifique cuáles son las medidas de tiempos que se están utilizando en la empresa.
4. Teniendo en cuenta toda la información trabajada en la unidad de aprendizaje 5, ¿Cómo se

podría mejorar este capítulo II del Convenio Colectivo?
156
1. A continuación, seleccione en cada pregunta la respuesta que considere más correcta. La em-
presa GOLEADORA ha creado un puesto de operador para el seguimiento de las cuestiones
planteadas en el Chatbot de la página web de la empresa. Hasta ahora la empresa no había
creado este puesto de trabajo, para poder determinar cuáles son los tiempos de trabajo de este
nuevo puesto, ¿qué técnica de la medición del trabajo debería utilizar?
a. Estimación estructurada.
b. Estudio de tiempos.
c. Normas de tiempos predeterminadas.
d. Muestreo del trabajo.
2. Cuando se debe contar con un trabajador capacitado en la esfera de trabajo que se está midiendo
y con conocimientos en técnicas de estudio del trabajo, entonces se está utilizando la técnica de:
a. Estimación estructurada comparativa.
b. Estimación estructurada analítica.
c. Normas de tiempos predeterminadas.
d. Muestreo del trabajo.
3. El recurso humano que está formado y preparado para realizar la tarea de forma eficiente, por
lo que el tiempo de ejecución de la tarea se debe aproximar bastante al tiempo necesario, se
denomina:
a. Trabajador promedio.
b. Analista del estudio de métodos.
c. Trabajador calificado.
d. Trabajador en fase de estudio.
4. Si una empresa quiere determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a
cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida, entonces
debe de aplicar:
a. Estudio de métodos.
157
b. Medición del trabajo.
c. Estudio del trabajo.
d. Muestreo del trabajo
5. Para aplicar la técnica de muestreo del trabajo de forma correcta, habrá que tener en cuenta el
número de observaciones que tiene que ser. . . .
a. siempre mayor a 100 para que se válida la medición.

b. inferior a 150 observaciones para que el estudio no se eternice.
c. adecuado, ya que cuanto mayor sea la muestra, más exactamente representará a la pobla-
ción o universo inicial.
6. El muestreo del trabajo es . . . .
a. la técnica que se utiliza para determinar, mediante muestreo estadístico y observaciones

aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada actividad.
b. es una técnica de la medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y los ritmos
de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida.
c. una técnica de medición del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los
movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que
se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma
dada de ejecución
7. La estimación estructurada es:

dada de ejecución
d. las técnicas que son un intento de tener en cuenta el hecho y al mismo tiempo de impo-
ner una estructura y una disciplina sobre el proceso de estimación con el fin de que los
resultados obtenidos pueden dar alguna confianza.
158
8. El estudio de tiempos es . . .

dada de ejecución
9. Las Normas de Tiempo Predeterminadas...

dada de ejecución.
10. La empresa Canariensis SA quiere revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo
de su canal de ventas, ya que han disminuido las ventas en un 50 %. Quiere conocer cuales es
su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento. ¿Qué es lo que debe aplicar
esta empresa para conseguir este objetivo?
a. Un estudio de métodos.
b. Una medición del trabajo.
c. Un estudio del trabajo de forma completa.
d. Un análisis de la satisfacción de sus recursos humanos.
159
160
SOLUCIÓN: 1 a, 2 b, 3 c, 4 b, 5 c, 6 a, 7 d, 8 b, 9 c, 10 b,
GLOSARIO
Contenido de trabajo: cantidad de trabajo contenida en un producto dado o en un proceso medido

en horas de trabajo o en horas-máquina.
Compilar: reunir, en un solo dato todos los tiempos registrados de un mismo elemento.
161
E L ESTUDIO DE TIEMPOS COMO TÉCNICA

DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
En esta unidad de aprendizaje 6 nos vamos a centrar en explicar de forma profunda una técnica
de la medición del trabajo denominada el estudio de tiempos. Esta técnica de la medición del trabajo
tiene una amplia utilidad en el entorno laboral, ya que su aplicación es muy amplia y sencilla. Esta
técnica se puede aplicar en cualquier puesto de trabajo, sin importar su naturaleza o el sector en el
que se desarrolle, por esta razón dedicaremos esta unidad de aprendizaje a conocer exactamente en
qué consiste esta técnica y cómo debe desarrollarse en un puesto de trabajo. Para ello el desarrollo de
la unidad de aprendizaje 6 será eminentemente práctica, dónde el estudiantado aprenderá a realizar
mediciones concretas para el estudio de tiempos y, de este modo, asegurar que el estudiantado sea
capaz de calcular los tiempos básicos, los suplementos y los tiempos tipo de cualquier actividad,
con el objetivo de aportar a la empresa las mejoras necesarias para realizar las tareas de forma más
eficiente, sin olvidarse de la calidad de vida en el puesto de trabajo.
– Conocer cuál es la utilidad y el objetivo del estudio de tiempos.
– Conocer las etapas del estudio de tiempos y diferenciarlas de la medición del trabajo.
– Conocer los diferentes tipos de elementos que pueden aparecer en una tarea.
– Conocer los suplementos de trabajo que se pueden considerar para una tarea dada.
163
– Conocer cómo se calculan los tiempos básicos y los tiempos tipo de cada tarea.
1. El estudio de tiempos
2. Etapas del estudio de tiempos
Figura 6.1
164
UNIDAD DE APRENDIZAJE 6. EL ESTUDIO DE TIEMPOS COMO TÉCNICA DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
6.1 El estudio de tiempos
6.1.1. Los orígenes del estudio de tiempos . El estudio de tiempos se debe a las aportacio-
nes de Taylor a finales del siglo XIX, principios del siglo XX (Taylor, 1911) cuando trabajaba en una
compañía de acero en Filadelfia. Taylor a los 22 años empezó a trabajar en la Midvale Steel Works1 .
Su formación, capacidad personal y observación práctica condujeron a Taylor a interesarse por ana-
lizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas y exigir a la mano de obra la
realización de las tareas necesarias en el tiempo que se hubiera fijado como estándar.
Taylor (Barba Álvarez 2010, p.16-17) desarrolla sus investigaciones en una época donde la indus-
trialización exigía una búsqueda continua de la eficiencia de los procesos de trabajo, la organización
del trabajo, la productividad y el beneficio industrial. No hay que olvidar que, en la primera mitad
del siglo XX, se vive en una revolución, marcada por la automatización de los procesos, lo que fa-
cilitaba la producción en masa. En este contexto el taylorismo consigue desarrollar una fuerza de
trabajo óptima donde la maquinaria sería manejada por trabajadores formados para realizar dicha
tarea de la forma más eficiente. Esta eficiencia se conseguía con una alta especialización y división de
los puestos de trabajo.
Sin embargo, se han dado a conocer en menor medida las investigaciones de Taylor, donde tam-
bién afirmaba que existen «hombres extraordinarios naturalmente dotados de energía, vitalidad y
ambición, capaces de establecer sus propias normas y leyes que son capaces de trabajar fuerte aun
contra sus propios intereses, buscando un objetivo de orden superior». Este paradigma defendido
por Taylor sostiene la necesidad de que la organización del trabajo debía considerarse una ciencia,
dando lugar a los principios de la Administración Científica del Trabajo. Taylor (1969) sostenía que el
cambio hacia la administración científica del trabajo debe ser un cambio completo en la actitud men-
tal y los hábitos tanto de los dirigentes como de los trabajadores, y que debe ser un cambio gradual,
llevado a cabo por directores que estén plenamente convencidos de que la teoría puede funcionar.
6.1.2. El estudio de tiempos en la actualidad. Teniendo en cuenta los orígenes de esta técnica,
actualmente, el estudio de los tiempos es una técnica de la medición del trabajo que está encaminada
a mejorar la productividad de la empresa y que se define como «una técnica empleada para registrar
1 Empezó trabajando como jornalero, fue ascendiendo a encargado, ayudante de sobreestante, sobreestante, maestro
mecánico, jefe de delineantes hasta llegar a ser ingeniero jefe. Hizo su carrera de ingeniería mientras trabajaba en la Midvale
(Barba Álvarez 2010, p.16-17)
6.1. EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Tabla 6.1
Principios de la Administración Científica propuesta por Taylor.
1. Organización Científica del Trabajo: 2. Selección y entrenamiento del trabajador:
Es el principio que da lugar al estudio de tiempos La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo
y hace referencia a qué hay que hacer para eliminar correspondiente según sus capacidades, propiciando
los métodos de trabajo ineficientes, evitando demo- una mejora del bienestar del trabajador.
ras, movimientos innecesarios y tiempos improducti-
vos.
4. Responsabilidad y especialización de los directi-
3. Cooperación entre directivos y operarios:
vos en la planificación del trabajo:
Para lograr esto se propone una remuneración varia- Los gerentes se responsabilizan de la planificación y
ble en función de la eficiencia o de las unidades de análisis de los puestos de trabajo.
producto.
Fuente: Taylor (1911)
los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en
condiciones determinadas, y para analizar datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar
la tarea según una norma de ejecución preestablecida.» (OIT, 1996).
Esta definición está cargada de conceptos y apreciaciones importantes que merece la pena ir ex-
plicando de forma pormenorizada:
– Se deben registrar los tiempos y los ritmos de trabajo. El tiempo se puede llegar a medir di-
rectamente con un cronómetro, pero para poder realizar el estudio de tiempos el habrá que
saber valorar el ritmo de trabajo. A esta valoración del ritmo se le va a dedicar un epígrafe más
adelante dentro de esta Unidad de Aprendizaje.
– Se llegará a calcular el tiempo de trabajo para una tarea, habiendo calculado el tiempo de trabajo
para cada uno de sus elementos. Adelantamos en este momento la definición de «elemento»:
es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar su observación,
medición y análisis (OIT, 1996). Por lo tanto, el tiempo de ejecución de una tarea estará formado
por la suma del tiempo de ejecución de cada uno de sus elementos.
– La tarea se debe realizar en condiciones determinadas. Por lo tanto, el tiempo que se ha regis-
trado es válido para las mismas condiciones en las que se ha hecho el registro. Previamente
se habrá realizado un estudio de métodos2 para proponer mejoras y llegar a establecer esas
condiciones determinadas que son válidas para el estudio de tiempos. Este tiempo obtenido no
2 Ver en el esquema de contenidos que antes de un estudio de tiempos, primero habrá que realizar un estudio de métodos
para establecer las nuevas condiciones del puesto.

tendrá ningún valor, si no va asociado a un método de trabajo establecido y además ha de ser

justo y equitativo, tanto para el operario que trabaja y que es objeto de la medición como para
la empresa que paga por ello (Prokopenko, 1989).
– Una vez registrados los datos de los tiempos, la persona especialista en el estudio de tiempos
deberá averiguar el tiempo requerido según una norma de ejecución determinada. Esta norma
de ejecución hace referencia al rendimiento que se espera en dicha tarea. Es decir, la empresa
debe de calcular los tiempos de trabajo sabiendo cuál es el rendimiento que se espera en cada
una de las tareas. Por ejemplo, en entornos de alto rendimiento se exigirá que las tareas se
realicen bajo esas normas de ejecución.
Realizar la técnica del estudio de tiempos de trabajo tiene varias aplicaciones prácticas en la em-
presa, las cuales amplían su utilidad. Concretamente, la técnica del estudio de tiempos sirve para
tener datos objetivos que ayuden a reducir los costes empresariales, determinando y controlando
con exactitud los costes de mano de obra. Además, con respecto a los salarios, estos pueden estar
compuestos de una parte fija y otra variable (en función de los resultados obtenidos por el puesto de
trabajo), por lo tanto, se hace necesario tener un registro de los tiempos de trabajo de forma correcta.
Además, de establecer una adecuada planificación para proponer presupuestos, incluyendo tiempos
de entrega y planificar los pedidos. Por último, también se utiliza la medición de tiempos para la
comparación de métodos de trabajo perfeccionados con originales y poder a llegar a equilibrar las
cadenas de producción, ajustando métodos y tiempos. Desde este último, punto de vista, bajo una
perspectiva productiva pura, la medida de los tiempos tiene interés en tres factores que influyen en
el tiempo de trabajo:
1. Con respecto a la maquinaria empleada en la industria es necesario conocer los tiempos em-
pleados para realizar cada tarea, de forma que se pueda llegar a programar los trabajos para
determinar cuál será la máquina más adecuada que puede hacer el trabajo de una forma más
económica. En una industria, el estudio de tiempos ayudará a calcular el coste de mecanizar o
automatizar esta tarea, a planificar la distribución en planta de un taller y mejorar los tiempos
improductivos. Si se detecta en alguna máquina o equipo un bajo rendimiento porque existen
tiempos muertos excesivos, entonces es necesario realizar un estudio de tiempos.
2. Con respecto al personal, para determinar el coste de la mano de obra, conocer los incentivos y
el número de operarios necesarios en cada turno o en cada tarea. Dentro de los propios conve-
nios colectivos se recoge un apartado dedicado a la Organización del Trabajo, en dicho capítulo
se describirá el nivel de rendimiento puede llegar a repercutir en la retribución variable. Es-
6.2. ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
tos datos del convenio colectivo deben estar basados en el resultado de un estudio de tiempos
fiable.
3. La dirección de la empresa podrá medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación
o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo sea posible separarlo del
tiempo productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes esta-
ban ocultas dentro del tiempo total3 . Sorprende, en alguna ocasión, el tiempo improductivo
incorporado en los procesos productivos, cuando nunca se ha aplicado esta técnica. Pero una
vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se pueden tomar
medidas para reducirlo.
6.2 Etapas del estudio de tiempos
Como en el resto de las técnicas que se han estudiado hasta ahora, también en el estudio de tiem-
pos es muy importante seguir una sucesión correcta de etapas, con el objetivo de obtener unos re-
sultados eficientes. A continuación, en la 6.3 se detallan todas las etapas necesarias para realizar un
estudio de tiempos de forma completa (OIT, 1996).
Tabla 6.2
Etapas a desarrollar para realizar un estudio de tiempos de forma complete.
1. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar para el estudio de tiempos.
2. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones
que pueden influir en la ejecución del trabajo.
3. Registrar una descripción completa del método de trabajo, descomponiendo la operación en ele-
mentos.
4. Examinar dicho desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y movimientos,
y determinar el tamaño de la muestra.
5. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro y registrar el tiempo
invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operación.
6. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la
idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.
7. Convertir los tiempos observados en tiempos básicos.
8. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación.
8. Determinar el tiempo tipo de la operación.
Fuente: OIT, 1996.
3 Ver la Unidad de Aprendizaje 1, Tabla 1.4 (García Criollo, 2005).

6.2.1. ETAPA 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar para el estudio de tiempos.

Por supuesto, las 9 etapas son esenciales para llegar a obtener el tiempo correcto de una operación
aplicando unas normas de ejecución, pero para la primera etapa «selección del puesto de trabajo»
existen una serie de circunstancias que obligan a la empresa a seleccionar un determinado puesto de
trabajo.
En esta primera etapa del estudio de tiempos, existen una serie circunstancias que no pueden
pasarse de largo a la hora de seleccionar el puesto de trabajo objeto de estudio de tiempos. Las cir-
cunstancias que son detonantes para realizar un estudio de tiempos son:
– Si la tarea o el puesto de trabajo es de nueva creación no habrá ningún tiempo de trabajo de

referencia, por lo tanto, se hace necesario un estudio de tiempos para el producto fabricado o la
actividad realizada.
– Después de realizar un estudio de métodos, se pueden proponer mejoras con respecto a los
materiales, estos cambios en los materiales utilizados o en el método de trabajo, hacen necesario
un estudio de tiempos.
– En algunas ocasiones, el personal de la empresa plantea quejas reiteradas sobre el tiempo tipo
de ejecución de una tarea.
– Cuando existe una operación cuya ejecución se considera muy lenta de tal forma que retrasa a
las siguientes, habrá que revisar su tiempo tipo.
– Si la empresa quiere establecer un sistema de remuneración por rendimiento, se hace indispen-

sable obtener datos de los tiempos de ejecución.
Al realizar un estudio de métodos, se pueden proponer mejoras del método, a través de diferentes
alternativas. Habrá que seleccionar cuál es la alternativa más beneficiosa, con la ayuda de un estudio
de tiempos se podrán comparar los beneficios de varios métodos de trabajo alternativos y elegir el
más adecuado.
6.2.2. ETAPA 2: Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del
operario y de las condiciones que pueden influir en la ejecución del trabajo. Una vez que
se ha seleccionado la tarea o el puesto de trabajo es aconsejable obtener toda la información posible
con respecto a la pieza, el puesto de trabajo, el método utilizado, el trabajador que realiza la tarea, las
condiciones físicas del trabajo, el horario en el que se ha realizado el estudio y la fecha de comienzo
y finalización de este. Esta segunda etapa, no se refiere al registro de los tiempos, sino que se trata de
registrar todos los datos necesarios que nos van a permitir conocer perfectamente el puesto de trabajo
sobre el que vamos a realizar un estudio de tiempos. En esta esta etapa el especialista del estudio de
tiempos debe de saber perfectamente cuál es el contexto laboral en el que se está realizando el puesto
de trabajo. Esta segunda etapa le sirve al especialista para poder conocer el puesto de trabajo más
allá de la simple descripción que ha podido recibir de la dirección de la empresa. Tal y como se viene
describiendo en el Esquema de Contenidos a lo largo de todo esta manual, para realizar un estudio
del trabajo de forma completa, habría que comenzar realizando un estudio de métodos y luego pasar
a la medición del trabajo. En este caso si se ha elegido la técnica del estudio de tiempos, pero la
empresa no ha contratado un estudio del trabajo de forma completa, entonces no habrá muchos
datos sobre el contexto laboral. Esta etapa es el momento preciso en el que se deben conocer todos
los datos relativos al puesto de trabajo y sus tareas, para que el especialista se pueda centrar en el
estudio de tiempos.
6.2.3. ETAPA 3: Registrar una descripción completa del método de trabajo, descom-
poniendo la operación en elementos.. Una vez que se han registrado todos los datos sobre la
operación y el operario necesarios para poderlos identificar debidamente más adelante y comprobar
que el método que se utilizar es adecuado, el especialista deberá descomponer la tarea en elementos.
Como se ha adelantado en el epígrafe 6.1.1 de esta Unidad de Aprendizaje 6, en la propia de-

finición del estudio de tiempos aparece el concepto de «elemento». Se ha seguido la definición de
BSI (1991) donde se establece que un elemento es «la parte delimitada de una tarea definida que se
selecciona para facilitar la observación, medición y análisis».
En este epígrafe nos vamos a centrar en describir de forma exhaustiva cómo se debe desarrollar la
tercera etapa del estudio de tiempos, haciendo hincapié en los elementos Normalmente, se trabajará
con el concepto de elementos, pero para algunas cuestiones relacionadas con la metodología del
estudio de tiempos habrá que tener presente la definición de ciclo de trabajo4 .
A la hora de descomponer las tareas en partes más pequeñas (elementos) hay que destacar que la
OIT (1996) propone que se pueden existir 8 tipos de elementos, en función de diferentes criterios de
clasificación:
– Criterio 1: en función de su presencia en el ciclo de trabajo: En este caso hay que trabajar con el
concepto de ciclo, por lo tanto, hay que determinar con qué elemento comienza el ciclo y con
cuál acaba. Con este análisis se podrá definir si el elemento es repetitivo o casual.
a. Los elementos repetitivos son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo. Es decir, son aque-
4 Para entender bien los tipos de elementos, hay que conocer el concepto ciclo de trabajo. Ciclo: Conjunto de una serie de
fenómenos u operaciones que se repiten ordenadamente RAE (2021).

llas tareas que aparecen siempre que se tenga que realizar un ciclo de trabajo completo.
Cuando se hace pan, se necesita echar levadura a la masa. El ciclo de trabajo es el «pan»,
y el elemento «poner levadura a la masa» es repetitivo, porque reaparece en cada ciclo
de trabajo. En el ciclo de trabajo de enviar un correo electrónico, el elemento poner di-
rección de correo del destinatario es repetitivo, cada vez que se quiere mandar un correo
electrónico hay que hacerlo.
b. Los elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino que aparecen
a intervalos; es decir, pueden saltarse varios ciclos de trabajo antes de volver a aparecer.
Estos saltos de ciclo pueden ser tanto regulares como irregulares. Los elementos casuales
forman parte del ciclo de trabajo, son tiempos productivos y se incorporarán en el tiempo
tipo definitivo de la tarea o del ciclo. Por ejemplo, a la hora de imprimir documentos en
una oficina, puede que la impresora tenga un volumen de folios suficiente para no tener
que reponer folios cada vez que se manda a imprimir algo. Llegará un momento en el que
la impresora se quede sin folios, por lo que se hace necesario reponer. Este elemento de
«reponer folios» es casual, ya que aparece a intervalos. Quizás se hayan podido imprimir
150 documentos (ciclos) sin que apareciera el elemento de reponer folios. Si en la oficina
está la instrucción de que se repongan los folios en la impresora en bloques de 500 fo-
lios, entonces será un elemento casual regular. Si no existe un número de folios fijo para
reponer, entonces será un elemento casual irregular.
– Criterio 2: en función del tiempo básico5 de ejecución de cada elemento. En este caso habrá que
calcular el tiempo básico del elemento para determinar si el elemento es constante o variable.
a. Los elementos constantes son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es siempre el mismo.
Este tipo de elementos son los que al registrarlos su tiempo básico no varía. Por ejemplo,
poner en marcha la máquina, si todo funciona de forma correcta, este tiempo tendrá que
ser el mismo con el mismo ritmo.
b. Los elementos variables son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución cambia según cier-
tas características del producto, equipo o del proceso. Por ejemplo, en la fabricación de
un coche, el elemento «pintar carrocería» aunque sea de forma automatizada será un ele-
mento variable, ya que se tardará más o menos en pintar la carrocería en función de sus
dimensiones, del modelo y de las propias características del modelo de carrocería.
– Criterio 3: en función de quién realiza el elemento.

5 El tiempo básico se explicará más adelante en esta Unidad de Aprendizaje 6, pero se adelanta aquí su definición.
Tiempo básico: es el tiempo mínimo de ejecución del elemento en condiciones perfectas (OIT, 1996).
a. Los elementos manuales son los que están realizados por un recurso humano dentro del
puesto de trabajo. Por ejemplo, cuando se va a comprar a un establecimiento, si existe
una persona vendiendo el producto y nos cobra nuestra compra, entonces, este elemento
«cobrar al cliente» es un elemento manual.
b. Los elementos mecánicos son los realizados automáticamente por una máquina. Por ejemplo,
cuando estamos realizando una compra on-line y el cobro del producto se realiza a través
de una pasarela de pago, entonces este elemento es mecánico6 .
– Criterio 4: en función de la duración total del elemento con respecto al resto de elementos de
las operaciones combinadas7 .
a. Los elementos dominantes son los que duran más tiempo que cualquiera de los demás ele-
mentos realizados simultáneamente. Para que se dé, deben de existir operaciones combi-
nadas. Por ejemplo, revisar el contenido de un memorándum (elemento 1) y revisar las
erratas del memorándum (elemento 2) que se va a enviar a toda la empresa por la red
social interna. Estos dos elementos se hacen de forma simultánea, se lee para revisar el
contenido y se lee para revisar las erratas al escribir, el que tenga un tiempo de ejecución
mayor será el elemento dominante.
– Criterio 5: en función de si el elemento pertenece o no realmente al ciclo de trabajo o a la tarea

que se está registrando.
a. Los elementos extraños son los observados durante el estudio de tiempos, pero al ser anali-
zados, se determina que no forman parte necesaria del puesto de trabajo o del ciclo. Por
ejemplo, dentro de un aula con docencia presencial el mando del cañón proyector se ha
quedado sin pilas, por lo que no se puede encender el cañón. La profesora tiene que dejar
el aula para ir a buscar las pilas de repuesto a la conserjería del centro. Este elemento de «ir
a buscar las pilas» estaría registrado en el ciclo de trabajo de esa sesión de clases, en el caso
de que se estuviese haciendo un estudio de tiempos del puesto de trabajo de la profesora.
El analista del estudio de tiempos registraría en su plantilla el elemento «ir a buscar las pi-
las», pero a la hora de analizar en profundidad el puesto de trabajo determinaría que este
elemento no forma parte del puesto de trabajo. Si se está analizando un puesto de trabajo
de una Administración Pública, los elementos extraños serán los que no estén recogidos
en la Relación de Puestos de Trabajo (RPT).
6 En la versión de Kanawaty (1996) se consideran solo los elementos mecánicos los que utilizan una máquina de fuerza
motriz, pero, actualmente, dada la rápida automatización/digitalización se ha ampliado este concepto.
7 Ver Unidad de Aprendizaje 3: Símbolos para el Estudio de Métodos.

Teniendo en cuenta las definiciones de cada uno de los elementos se puede entender que los crite-
rios 1, 2 y 3 son complementarios y no se excluyen mutuamente. Por lo tanto, los elementos tendrán
que clasificarse en función de estos tres criterios para tener una descripción completa del elemen-
to objeto de análisis. En cambio, el criterio 4 solo se podrá aplicar en operaciones combinadas. Con
respecto al criterio 5, es importante precisar que sí es excluyente del resto de criterios. Si hay un ele-
mento extraño que ha sido registrado en el estudio de tiempos, este no se deberá de ser clasificado en
función de ningún criterio más, sino que no debe ser estudiado. En este caso se tendrá que advertir
dentro de las explicaciones del estudio de tiempos que, hay elementos extraños que son causa de
tiempos improductivos en el puesto de trabajo.
6.2.4. ETAPA 4: Examinar dicho desglose para verificar si se están utilizando los mejo-
res métodos y movimientos, y determinar el tamaño de la muestra.. La utilidad de analizar
las actividades con un desglose de elementos se basa en poder conseguir con el estudio de tiempos
los siguientes objetivos. En primer lugar, se podrá separar el trabajo (o tiempo) productivo de la acti-
vidad (o tiempo) improductiva, además de evaluar el ritmo de trabajo con mayor exactitud de la que
es posible con un ciclo completo. En segundo lugar, el operario quizá no trabaje al mismo ritmo du-
rante todo el ciclo y tienda a ejecutar ciertas operaciones más rápidamente que otras. En tercer lugar,
se llegará a reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos para ocuparse de cada uno según
su tipo y, por lo tanto, aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los
tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga). En cuarto lugar, la existencia de elementos
permitirá al especialista del estudio de tiempos verificar más fácilmente el método, de modo que más
tarde se note si se omiten o añaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el tiempo ti-
po de la tarea. Por último, los elementos nos ayudan a hacer una especificación detallada del trabajo,
por lo que se podrán extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, a fin de poder
establecer datos tipo.
A la hora de delimitar los elementos de una operación hay algunas reglas generales que hay que
tener en cuenta. Por una parte, los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin
claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez. El co-
mienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por ejemplo, al pararse una máquina, depositar una
herramienta), o por el cambio de dirección del brazo o de la mano. Estos cortes en la secuencia de-
berán describirse cuidadosamente en la hoja de observaciones, quedando entendido que se trata del
instante en que termina un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro. Por otra parte, los elementos
deben ser de corta duración para que un analista experto pueda cronometrarlos cómodamente.
Con respecto al tamaño de la muestra existen fórmulas estadísticas que ayudan a determinar el
número de ciclos de trabajo que son necesarios para tener registros suficientes para tener un estudio
de tiempos útil para la empresa. La propia OIT (1996) reconoce que para algunos puestos de trabajo
el método estadístico puede resultar difícil de aplicar, porque el ciclo de trabajo es muy complejo y
puede estar constituido por varios elementos. Como norma general, se acepta el método propuesto
por General Electric, la cual ha llegado a desarrollar una tabla donde se recoge el número de ciclos
recomendados en función de los minutos de duración de cada ciclo (ver Tabla 6.3).
Tabla 6.3
Método General Electric de delimitación de la muestra.
TIEMPO DEL OBSERVACIONES
CICLO (MIN) A REALIZAR
0,1 200
0,25 100
0,5 60
0,75 40
1,00 30
2,00 20
4,00 A 5,00 15
5,00 A 10,00 10
10,000 A 20,00 8
20,00 A 40,00 5
MÁS DE 40,00 3
Fuente: A. E. Shaw (1971).
Más allá del tamaño de la muestra, es importante destacar que, si se han registrado elementos ca-
suales en el ciclo de trabajo, deben de registrarse un número lo suficientemente alto de observaciones
que den la oportunidad de cronometrar en diferentes ciclos dichos elementos casuales.
6.2.5. La ETAPA 5 y La ETAPA 6 se realizan de forma simultánea. La etapa 5 consiste en

medir el tiempo de cada uno de los elementos con un instrumento apropiado, generalmente un cro-
nómetro y registrar el tiempo invertido en llevarse a cabo cada elemento de la operación. Esta etapa
se realiza una vez que el analista del estudio de tiempos ya ha establecido cuáles son los elementos
del ciclo o de la tarea objeto de estudio. Entonces hay que pasar al cronometraje o medición de los
tiempos de dichos elementos (etapa 5). Es decir, esta etapa 5 consiste en el registro de los tiempos de
forma directa a través de un cronómetro. El tiempo de ejecución del elemento registrado de forma
directa por el cronómetro se denomina «Tiempo Observado (To)». Pero, esta etapa 5 debe de realizar-
se de forma simultánea con la etapa 6 «Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva

del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo».
Esta etapa 6, consiste en determinar cuál es el ritmo de trabajo al que se está ejecutando el elemen-
to. Por lo tanto, el analista del estudio de tiempos tendrá que registrar de forma simultánea los datos
de los tiempos registrados en el cronómetro, así como el ritmo de trabajo que se está desarrollando,
según su percepción como analista. Esta etapa 6 es una de las más complejas del estudio de tiempos,
ya que existen varios aspectos que necesitan una explicación más exhaustiva.
6.2.5.1. Valoración del ritmo de trabajo: Ritmo observado y Ritmo tipo. Según la OIT, va-
lorar el ritmo o determinar la velocidad de trabajo (denominado ritmo observado, Ro) consiste en
comparar la cadencia o velocidad real del elemento que se está observando con el ritmo tipo (Rt).
En este momento es primordial explicar cómo se define el ritmo tipo ya que es un dato necesario
para determinar el ritmo observado.
El ritmo tipo se define como «el ritmo al que trabaja naturalmente un trabajador calificado cuando
utiliza el método que corresponde y se le han dado las condiciones necesarias para que lo aplique».
De forma numérica, habitualmente, según lo establecido por la norma británica de valoración del
ritmo al ritmo tipo se le asigna el valor de 100. La cifra 100 representa el ritmo tipo. En cambio, el
ritmo observado está determinado por el analista del estudio de tiempos en el momento en el que
está observando el elemento objeto de estudio. Cuando el operario trabaja de forma natural según
el método establecido y en las condiciones específicas, entonces registrará en la plantilla un ritmo
observado de 100. Si el analista opina que la operación se está realizando a una velocidad inferior
a la que en su concepto debería ser la velocidad normal, entonces le asignará un ritmo observado
inferior a 100, digamos 90 o 75 o menor si eso es lo que le parece. En cambio, si el analista del estudio
de tiempos opina que el ritmo observado de trabajo está siendo superior al normal, anotará un ritmo
observado superior 100: 110, 125.
El ritmo observado podrá ser menor, igual o mayor que ritmo tipo y dependerá de la experiencia
y valoración del analista. En la escalas de valoración utilizadas por el analista, sirven para determi-
nar cuál es el ritmo observado de aquellos elementos desconocidos por parte del analista del estudio
de tiempos. Es importante resaltar que la confianza en la exactitud de las propias valoraciones se
adquiere únicamente desde la experiencia y práctica en diferentes operaciones. Por este motivo, la
propia OIT destaca que, si bien los especialistas noveles pueden realizar un estudio de métodos des-
pués de un periodo corto de formación, para llegar a fijar tiempos tipo y ritmos observados se debe
tener bastante experiencia en el campo o conocer muy bien la tarea objeto de estudio. Ante la duda y
el miedo que puede surgir a la hora de establecer ritmos observados no del todo correctos, hay que
decir que con un gran número de observaciones (una muestra grande para cada elemento), se llegan
casi a anular estos efectos negativos. Más adelante, cuando se explique el cálculo los tiempos básicos
se explicará por qué se anula este efecto negativo.
6.2.6. ETAPA 7: Convertir los tiempos observados en tiempos básicos. Una vez que se
han registrados con el cronómetro los tiempos de cada elemento (Tiempo observado, To) y, además, se
ha determinado el ritmo observado (Ro) de ejecución de cada elemento, entonces habrá que convertir
el Tiempo Observado (To) en Tiempo Básico (Tb). A partir de aquí se podrá calcular el tiempo básico
(Tb).
Tiempo Básico (Tb): es el tiempo que se tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo.
Por lo tanto, el Tiempo Básico es el tiempo que tardaría en realizar un elemento al ritmo tipo por
un trabajador calificado y motivado suficientemente. Para calcular el tiempo básico hay aplicar la
fórmula derivada de las anteriores expresiones es la siguiente:
Dónde:
Tb: Tiempo básico.

To: Tiempo observado.
Ro: Ritmo observado.
Rt: Ritmo tipo.
A través de la aplicación de esta fórmula del Tiempo Básico se podrán convertir los tiempos «fríos»
registrados por el cronómetro en tiempos reales modificados por un factor de ponderación formado
por el cociente entre el Ro y el Rt. De esta forma, el analista del estudio de tiempos aporta su profesio-
nalidad y experiencia en la determinación del Tiempo Básico y no está solo determinado este tiempo
por el cronómetro.
Ejemplo numérico del Cálculo del Tiempo Básico:
Un analista del estudio de tiempos está registrando el ciclo de trabajo de fabricación de una silla
de madera de forma artesanal. Para el elemento denominado «Barnizar la pata derecha de la silla»
ha registrado un tiempo observado de 35 segundos y ha determinado un ritmo observado de 125.
Ha considerado que se estaba trabajando a un ritmo más rápido que el que tenía concebido para este
elemento. Con estos datos, ¿cuál sería el Tiempo básico de este elemento «Barnizar la pata derecha
de la silla».
Datos:
To=35 segundos
Ro=125

Rt=100 (siempre el ritmo tipo es 100)
Aplicado la fórmula del Tiempo Básico, el resultado se obtiene de la siguiente forma:
Ro 125
Tb = To × = 35 × = 43, 75 segundos
Rt 100
El Tiempo Básico de este elemento es de 43,75 segundos. Esto significa que el tiempo que se debe
tardar en «barnizar la pata derecha de la silla» es de 43,75 segundos. Este es el tiempo que se le va a
comunicar a la empresa, es mayor que el que ha registrado el cronómetro directamente (To). A esto
es a lo que se le llama «convertir los tiempos observados en los tiempos básicos».
En este ejemplo numérico el trabajador observado era un trabajador que tenía un ritmo superior
al ritmo tipo, es decir, es un trabajador rápido. No se le puede exigir a todos los recursos humanos
de la empresa que vayan a este ritmo, por lo tanto, al convertirlo en tiempo básico queda recogido
el efecto del ritmo en el factor de ponderación (Ro/Rt) y ya se pueden comparar diferentes tiempos
básicos.
6.2.7. ETAPA 8: Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la

operación.. Una vez calculado el tiempo básico del elemento, aún no se ha llegado al final del es-
tudio de tiempos. Ahora hay que determinar cuáles son los suplementos más apropiados para cada
elemento, tarea u operación. Ideado el método más práctico, económico y eficaz, la tarea continuará
exigiendo un esfuerzo humano, por lo que hay que prever ciertos suplementos para compensar, por
ejemplo, la fatiga a lo largo de la jornada, o tiempos de descanso tal y como establece el Estatuto de
los Trabajadores.
La determinación de los suplementos quizá sea la parte del estudio de tiempos de más difícil
cálculo, ya que existen diferentes circunstancias y condicionantes que hacen que cada elemento sea
susceptible de tener diferentes suplementos. Ni la propia OIT ha querido establecer nunca una valo-
ración determinante de los suplementos de una forma universal, por lo que se deja total libertad a
la empresa y al analista del estudio de tiempos para proponer los suplementos necesarios para cada
tarea o elemento. La premisa para el cálculo de suplementos que se debe procurar evaluar de manera
objetiva los suplementos que pueden aplicarse uniformemente a los diversos elementos de trabajo o
a las diversas operaciones.
El hecho de que el cálculo de los suplementos no pueda ser siempre perfectamente exacto no debe
ser una excusa para que utilicen a modo de «cajón desastre» donde incrementar el tiempo tipo sin
causa justificada. El analista del estudio de tiempo ha tenido que desarrollar 7 etapas previas de forma
muy rigurosa, por lo que, no tendría sentido llegado a esta etapa 8, viciar el estudio añadiéndole una
serie de suplementos incoherentes para paliar ciertos errores detectados en los anteriores cálculos.
Los suplementos no pueden ser «salvavidas» para ampliar los tiempos de trabajo, sino que deben
de utilizarse y seleccionarse de una forma lógica de acuerdo con el elemento que ha sido objeto de
estudio. Los suplementos son añadidos de tiempo que va a sufrir el Tiempo Básico, normalmente la
empresa los expresa en porcentajes. Para su cómputo en segundos dentro del Tiempo Tipo, se aplicará
el porcentaje correspondiente al Tiempo Básico de cada elemento.
A continuación, si bien no hay consenso sobre los suplementos universalmente presentes en todos
los elementos de trabajo, si existen tres tipos de suplementos cuyo uso es el más generalizado a la
hora de establecer los tiempos tipo: a) suplementos por descanso, b) suplementos por contingencias
y c) suplementos por política de empresa.
a. Suplementos por descanso. Es el que «se añade al tiempo básico para dar al trabajador la po-
sibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de
determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades
personales» (OIT, 1996). La importancia del tiempo del suplemento por descanso dependerá de
la propia naturaleza del elemento que se está registrando, y tienen como objetivo permitir al
recurso humano reponerse de la fatiga causada por el esfuerzo físico y/o mental, real o perci-
bido por parte de la persona que está realizando la tarea. El recurso humano se recuperará de
la fatiga previendo descansos que permitan al cuerpo y a la mente reponerse del esfuerzo rea-
lizado, o aminorando el ritmo de trabajo, lo que reduce el desgaste de energía. Esta definición
de suplemento por descanso implica que los elementos que deben contar con este suplemento
son los elementos manuales, ya que los elementos mecánicos no tienen esfuerzos de fatiga del
reponerse.
Normalmente, los suplementos por fatiga se añaden elemento por elemento a los tiempos bá-
sicos de una tarea, de modo que se calcula por separado el total de trabajo de cada elemento, y
los respectivos suplementos se suman para calcular el tiempo tipo de cada elemento y, a su vez,
el tiempo tipo de toda la tarea u operación.
Dentro de los suplementos por descanso, a su vez, se pueden diferenciar dos componentes
principales: los suplementos fijos y los suplementos variables.
◦ Los suplementos por descanso fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:
⋄ Suplemento por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de abandono
del puesto de trabajo, por ejemplo, para ir a beber algo, a lavarse o al retrete; en la
mayoría de las empresas que lo aplican, suele oscilar entre el 5 y el 7.
⋄ Suplemento por fatiga básica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para

compensar la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la mono-

tonía. Es corriente que se fije en 4 por ciento del tiempo básico, cifra que se considera
suficiente para un trabajador que cumple sentado con su tarea, que efectúa un trabajo
ligero en buenas condiciones materiales y que no precisa realizar grandes esfuerzos
con sus manos, piernas y sentidos.
◦ Los suplementos por descanso variables se añaden cuando las condiciones de trabajo
difieren mucho de las indicadas; por ejemplo, cuando las condiciones ambientales son
malas y no se pueden mejorar, cuando aumentan el esfuerzo y la tensión para ejecutar
determinada tarea, etc. Por ejemplo, el trabajo realizado en una mina de extracción de
metales a 18 metros de profundidad no es mejorable, aunque se tengan en cuenta todas las
normas de riesgos laborales pertinentes. En este caso concreto, se aplicará un suplemento
por descanso variable para compensar el trabajo realizado en dichas condiciones.
Los suplementos por descanso se expresan como porcentajes del tiempo básico y se calculan
normalmente elemento por elemento. Cuando el personal de la empresa está expuesto, en el
transcurso de su trabajo, al frío, calor, ruido o vibraciones, puede ser necesario que se prevean
pausas comprendidas en un programa trabajo-descanso destinado a proteger su salud y garan-
tizar su seguridad.
El paradigma que subyace en el suplemento por descanso es el de controlar los tiempos de

trabajo e incrementar la productividad de la empresa, sin olvidar nunca la calidad de vida en el
puesto de trabajo, garantizando puestos de trabajo decentes (ODS 8).
b. Suplemento por contingencias. Es «el pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo para
prever legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque
aparecen sin frecuencia ni regularidad» (OIT, 1996). Este tipo de suplementos van a aglutinar
pequeñas demoras inevitables en el tiempo del elemento, además de los pequeños trabajos
fortuitos que hay que realizar, a veces, en un puesto de trabajo.
Los suplementos por contingencias son siempre brevísimos, y es costumbre expresarlos como
porcentajes del total de minutos básicos repetitivos de la tarea, porcentajes que se suman al resto
de trabajo de la tarea. Este suplemento por contingencias nunca debería pasar de 5 por ciento
del aludido total, y sólo debería concederse cuando el analista esté absolutamente seguro de
que las contingencias no se pueden eliminar y están justificadas.
Un ejemplo de suplemento por contingencia puede ser el que tiene una persona que realiza
trabajos administrativos en una empresa y tiene que imprimir varios documentos. Al registrar
el «elemento imprimir documento en la impresora» el analista del estudio de tiempos observa
que la persona tiene que esperar unos 3 segundos a que la impresora se caliente. Esto solo
ocurre a primera hora de la mañana, cuando la impresora no ha sido utilizada por nadie más.
Esta pequeña demora de 3 segundos está causada por una contingencia que debe ser recogida
en el suplemento por contingencias.
c. Suplemento por razones de política de empresa. Es «una cantidad de tiempo, no ligada a las
primas, que se añade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes, como el contenido de tra-
bajo) para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño corresponda
un nivel satisfactorio de ganancias» (OIT, 1996). La propia OIT reconoce que este tipo de suple-
mentos no pertenecen realmente al estudio de tiempos, porque no son parte del tiempo real de
ejecución de una tarea, sino que se derivan de las negociaciones entre la representación de los
empleados y la patronal. Estas negociaciones salariares vinculadas a ciertos rendimientos pun-
tualmente exigidos quedan recogidas en el suplemento por política de empresa. Por lo tanto,
dado que no es puramente resultados de la medición estos suplementos se deberían mantener
totalmente aparte de los tiempos básicos. Si se quieren utilizar, se deben sumar a los tiempos
tipo, para que no alteren las normas de tiempo establecidas después del respectivo estudio de
tiempos.
6.2.8. ETAPA 9: Determinar el Tiempo Tipo de la operación.. Finalmente, cuando se decide

realizar un estudio de tiempos lo que se quiere obtener es el valor del Tiempo Tipo de un elemento o
una tarea.
Tiempo Tipo (Tt): el tiempo real de ejecución de un elemento de trabajo o de una tarea al ritmo tipo.
De esta forma, para calcular el tiempo real de ejecución de un elemento habrá que tener en cuenta
varios componentes que se han calculado con anterioridad.
En primer lugar, habrá que tener identificados todos los elementos de trabajo que forman parte
de la tarea objeto de estudio. En segundo lugar, hay que tener en cuenta el Tiempo Básico calculado
para cada elemento en la etapa 6. En tercer lugar, en función de todos los análisis realizados se han
seleccionado los suplementos pertinentes para cada elemento, considerando si el elemento es manual
o no, para añadirle obligatoriamente el suplemento por descanso. Tal y como se ha explicado en el
apartado 2.7 (Etapa 8), los suplementos son porcentajes que se aplican (gran parte de ellos) sobre
el Tiempo Básico. Por último, con todos estos datos se llega a calcular el Tt según se presenta en la
siguiente fórmula:
Tiempo tipo (Tt) del elemento = Tiempo básico (Tb) del elemento + Suplementos del elemento
Tb=To × (Ro/Rt)
Suplementos del elemento=Suplementos por descanso y/o Suplemento por contingencias
Suplementos del elemento= %*Tb

Una vez se haya calculado el Tiempo Tipo de cada elemento detectado el puesto de trabajo o en la
tarea, se tendrá que calcular el Tiempo Tipo total de un ciclo de trabajo. El Tiempo Tipo total de un
ciclo de trabajo estará formado por la suma de todos los Tiempos Tipo de cada uno de los elementos
necesarios para realizar dicho ciclo de trabajo.
Tiempo tipo (Tt) del ciclo de trabajo = Tt elemento 1 + Tt elemento 2+ Tt elemento 3+ Tt elemento
4+. . . ..+ Tt elemento n
El Tiempo Tipo del ciclo de trabajo estará formado por los tiempos tipo de cada uno de los elementos
presentes en el ciclo de trabajo.
A continuación, se detallará un ejercicio práctico sobre el estudio de tiempos y el cálculo de los

tiempos tipo:
Supongamos que un especialista del estudio del trabajo realiza un estudio sobre el tiempo de
realización de un ciclo de trabajo, en el que se realizan dos elementos. Del primer elemento se han
registrado los siguientes datos. El cronómetro le dice que en dicho primer elemento el trabajador ha
tardado 58 segundos y el analista ha estimado que la ha realizado a un ritmo observado de 120. Por
lo que, el tiempo básico de dicho elemento constante es:
Ro 120
Tb = To × = 58 × = 69, 6segundos
Rt 100
Con respecto, al segundo elemento, debido a que no conoce mucho la tarea, no ha podido realizar los
cálculos con una sola medición, sino que ha realizado varias observaciones de la misma tarea. Este
elemento también es realizado de forma manual.
Los datos se recogen en la Tabla 6.4 se necesitan para calcular el tiempo básico de este elemento:
Tabla 6.4
Datos para calcular el tiempo básico.
Tiempo observado 5 segundos 8 segundos 7 segundos 6 segundos
Ritmo observado 120 80 90 110
Fuente: Elaboración propia.
En este caso no se puede determinar cuál de estas observaciones es la correcta, porque el elemento
es variable, no se tiene un solo tiempo registrado. Así que habrá que calcular la media aritmética de
todos los tiempos básicos resultantes de cada observación; habrá que calcular el tiempo básico de
cada observación y la suma de todos estos tiempos dividirla entre el número de observaciones que
se tomadas.
5 × 120 8 × 80 7 × 90 6 × 110
+ + +
Tb del elemento variable = 100 100 100 100 =
4
6 segundos + 6, 4 segundos + 6, 3 segundos + 6, 6 segundos
= =
4
= 6, 325 segundos
Por lo tanto, el tiempo básico de este elemento variable es de 6,325 segundos.
Una vez calculados los tiempos básicos de cada elemento, habrá que calcular el tiempo tipo del
ciclo completo, formado por los dos elementos anteriores. Según el analista del estudio del trabajo,
estos dos elementos tienen un suplemento por descanso del 3 %.
Sabiendo que los suplementos siempre se calculan sobre los tiempos básicos, podemos establecer
el cálculo de los suplementos y del tiempo tipo del ciclo de trabajo:
Tabla 6.5
Cálculo del Tiempo Tipo.
Elemento Tipo de Tb Suplemento por descanso Tt
elemento (segundos) (3 %) sobre el Tb (segundos)
Elemento 1 Manual, Constante 69,6 segundos = 0, 03 × 69, 6 = 2, 088′′ 71,688
Elemento 2 Manual, Variable 6,325 segundos = 0, 03 × 6, 325 = 0, 18975′′ 6,51475
78,20275 seg.
Fuente: Elaboración propia.
Teniendo en cuenta los datos calculados en la tabla anterior, se obtienen los siguientes resultados:
– El tiempo tipo del elemento 1 es de 71,688 segundos, ya que se le ha sumado al Tb un suple-

mento de 2,088 segundos.
– El tiempo tipo del elemento 2 es de 6,51475 segundos, ya que se le ha sumado al Tb un suple-

mento de 0,18975 segundos.
– El tiempo tipo total de ese ciclo de trabajo completo es de 78,20275 segundos, ya que se obtiene
de la suma de todos los tiempos tipo de los elementos implicados en el ciclo de trabajo.
Ahora bien, puede que se de el caso en el que la empresa sepa cuál es el tiempo tipo, pero tenga
que quiera averiguar cuál es el tiempo básico, ya que es el tiempo mínimo de ejecución de la tarea,
entonces habrá que realizar los siguientes cálculos que se explican a continuación, a través de un
ejemplo numérico:

Si el tiempo tipo de un elemento mecánico es de 25 segundos, con un suplemento de 5 %, ¿A

cuánto asciende el tiempo básico?
En este caso habrá que despejar el tiempo básico de la ecuación siguiente:
Ttipo = Tbásico + (Tbásico×5 %)

Ttipo = Tbásico + (Tbásico×0.05)
25” = Tbásico × (1 + 0.05)
Tbásico = 25/(1 + 0.05)
Tbásico = 23.8095 segundos
El número de suplementos no importa, si existe más de un suplemento, entonces se tendrá que

recoger todos los suplementos en diferentes paréntesis sobre el tiempo básico y así después poder
despejar.
Por ejemplo, si el elemento tiene un tiempo tipo de 30 segundos y dos suplementos:

1º) Suplemento por descanso: 3 %
2º) Suplemento por contingencias: 2 %.
El resultado sería el siguiente:
Ttipo = Tb + (Tbásico × 3 %)+(Tbásico × 2 %)

30 = Tb + (0.03 × Tb)+(0.02 × Tb)
30 = Tb × (1 + 0.03 + 0.02)
Tb = 30/(1 + 0.03 + 0.02)
Tb = 28.5714 segundos
Por último, a la hora de llevar a cabo un estudio de tiempos, puede darse el caso de que la empresa
fabrique productos que están defectuosos. En esta caso el analista no va a calcular cuánto tiempo se
debe tardar en fabricar un producto en mal estado, ya que no sería lógico. Estos productos defec-
tuosos deben de desaparecer con un buen estudio de métodos, pero si, aún mejorando el método de
trabajo, siguen apareciendo productos defectuosos, entonces se deben de computar como tiempos
perdidos en el proceso.
En este caso, vamos a imaginar que la empresa ha fabricado 500 sillas, de las cuales se han ins-
peccionado todas y se han detectado 50 sillas defectuosas. En la inspección se ha tardado un tiempo
básico de 600 segundos en total. En este caso, queremos saber cuánto es el tiempo de inspección de
cada silla. Para ello lo lógico sería clacular:
Tiempo de la inspección de una silla = 600 segundos /500 sillas + 1.2 segundos por silla.
Pero, el problema de esta empresa reside en que tiene sillas defectuosas, por lo tanto, habrá que
eliminar las sillas defectuosas.
Tiempo de la inspección de una silla no defectuosa = 600 segundos / (500 sillas − 50 defectuosas)
= 1.33 segundos por silla no defectuosa.
Después de realizar ambos cálculos, se puede apreciar que, si bien la empresa debería tardar 1.2
segundos en realizar la inspección de una silla, pero realmente ha tardado 1.33 segundos, ya que las
sillas defectuosas se consideran pérdidas de tiempo. Es la única forma en la que se podrá n quedar
registrados los tiempos perdidos de unidades defectuosas, dentro de un estudio de tiempos.

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Martín López, M.; Robles Rábago, Mª. E; González Domínguez, F. J. y Crespo Pérez, J. M. (2002).

México.
PARDO RAMOS, O. (2010). «Taylor y Fayol: vigencia de los principios clásicos». Biblioteca digital
Fundación Universitaria Colombo Digital. Disponible en: http://hdl.handle.net/123456789/39
185
Trabajo, Ginebra.
Ruiz Recio, R. (1979), Cómo calcular los tiempos de trabajo, Deusto.
Taylor, F. W. (1911). Scientific Management, Ediciones Harper, Nueva York.
TAYLOR, F. W. (1969). Principios de la Administración Científica (11° edición). México: Herrero

Hnos. S. A.
186
En una fábrica de zapatos se ha realizado un estudio de métodos para conseguir la mejora del
proceso de fabricación. Una vez mejorado el proceso, se pretende saber el tiempo que se tarda desde
que comienza el mismo hasta que el par de zapatos queda en una caja dispuesto para la venta. Como
resultado del estudio se observa que las operaciones necesarias y sus tiempos correspondientes son
los siguientes:
1ª actividad: Cortar la piel sobre unas plantillas para la fabricación de un zapato. Esta activi-
dad se realiza de forma automática con una máquina cortadora. Para dicha actividad se han
registrado los siguientes datos:
To 5 seg. 6 seg. 5,5 seg.

Ro 110 90 95
2ª actividad: Cortar el material para realizar la suela de un zapato. Esta actividad la realiza un
operario y tiene un tiempo tipo de 900 segundos por zapato.
3ª actividad: Pegar la piel a la suela de los dos zapatos. Este elemento lo ejecuta una máquina
en 20 segundos.
4ª actividad: Cada 150 zapatos, el operario se tiene que ir a buscar cordones al almacén. En esta
actividad se tardan 20 segundos, observándose que el operario la realiza a un ritmo igual que
el ritmo tipo.
5ª actividad: Poner los cordones de los dos zapatos. Actividad manual que tiene 20 segundos
de tiempo tipo.
6ª actividad: En montar de forma manual la base y la tapa de la caja de zapatos se tarda 15

segundos a un ritmo de 85.
7ª actividad: Meter los dos zapatos en la caja. Actividad mecánica que tienen un tiempo básico
de 3 segundos.
Las actividades donde no se especifique que son realizadas por una máquina, se considera que se
realizan de forma manual.
Además, se sabe que:
– Las actividades repetitivas que lo necesiten tienen un suplemento por necesidades personales
del 5 %.
187
– Todas las actividades mecánicas tendrán un suplemento por política de empresa del 4 %.
– Las actividades casuales tienen un suplemento de 2 % por contingencias.
SE PIDE.
1. Teniendo en cuenta la clasificación de elementos que pueden existir en un proceso, identificar

qué tipos de elementos aparecen en el proceso de fabricación anterior.
2. Calcular el tiempo básico de un par de zapatos.
3. Calcular el tiempo básico de una caja de zapatos lista para la venta al público.
4. Calcular el tiempo tipo de una caja de zapatos lista para la venta al público.
188
1. El pequeño margen de tiempo añadido al tiempo básico cuyo fin es el de considerar, princi-
palmente, los descansos a los que tiene derecho el trabajador en su jornada laboral, se define
como...
a. Suplemento.
b. Ciclo.
c. Elemento.
d. Tiempo Tipo.
2. ¿Qué tipos de elementos son los que no aparecen en cada ciclo de trabajo?
a. Constantes.
b. Casuales.
c. Repetitivos.
d. Acumulativos.
3. ¿Qué tipo de elementos son los de mayor duración que los demás realizados de forma simultá-
nea?
a. Dominantes
b. Extraños.
c. Variables.
d. Casuales.
4. Si el analista del estudio de tiempos, considera que el trabajador que está observando tiene una
alta velocidad de trabajo, porque su velocidad de trabajo es rápida, entonces se considera que
su ritmo observado es . . .
a. Menor que el ritmo tipo.
b. Igual que el ritmo tipo.
c. Mayor que el ritmo tipo.
d. Igual que el tiempo tipo.
189
5. En una elaboración de Crepes, el elemento de verter leche en un recipiente obtiene los siguientes
datos en el cronometraje: Tiempo observado: 6 segundos; Ritmo observado: 100. ¿Cuál es el
tiempo básico de este elemento?
a. 600 segundos
b. 0,6 segundos
c. No se puede calcular, falta el Rt.
d. 6 segundos.
6. En una elaboración de Crepes, el elemento batir los huevos en un recipiente obtiene los siguien-
tes datos en el cronometraje: Tiempo observado: 20 segundos; Ritmo observado: 80 y Rtipo: 100.
¿Cuál es el tiempo básico de este elemento?
a. 16 segundos
b. 160 segundos
c. No se puede calcular, falta el Tb.
d. 1,6 segundos.
7. La confitería familiar Confiter se dedica al proceso de fabricación de crepes. El dueño del nego-
cio, el señor López, desea saber el tiempo de ejecución de cada una de las crepes por si puede
hacer mejoras en el mismo. La mezcla que se utiliza en la fabricación es mixta, es decir, la base
es un compuesto químico previamente elaborado, al cual se añadirán una serie de ingredientes
en el momento de la realización. La elaboración de los productos consta de seis actividades. Se
sabe que la operación 6 consiste en echar un poco de masa en la sartén. ¿Qué tipo de elemento
es el de la operación 6?
a. Constante.
b. Casual.
c. Repetitivo.
d. Acumulativos
8. La confitería familiar Confiter se dedica al proceso de fabricación de crepes. El dueño del nego-
cio, el señor López, desea saber el tiempo de ejecución de cada una de las crepes por si puede
hacer mejoras en el mismo. La mezcla que se utiliza en la fabricación es mixta, es decir, la base
es un compuesto químico previamente elaborado, al cual se añadirán una serie de ingredientes
en el momento de la realización. La elaboración de los productos consta de muchos elementos.
Se sabe también que el elemento número 10 es el siguiente: Cada 25 crepes realizadas hay que
190
cambiar la caja donde éstas son colocadas, operación que la realiza un operario: ¿Qué tipo de
elemento es el cambiar las cajas?
a. Constante, manual.
b. Casual, manual.
c. Repetitivo, extraño.
d. Constante, regular.
9. Un elemento tiene un tiempo básico de 15 segundos. Se le ha añadido un suplemento por fatiga

del 5 %. ¿Cuánto es el tiempo tipo de este elemento?
a. 0,75 segundos
b. 15 segundos
c. 15,75 segundos
d. 15,5 segundos
10. En un puesto de trabajo se sabe que se aplica un suplemento por descanso del 4 %. El analista
del estudio de tiempos ha registrado que el ordenador tarda un tiempo básico de 52 segundos
en encenderse. ¿Cuánto es el tiempo tipo de este elemento?
a. 2,08 segundos
b. 54,08 segundos
c. 52,08 segundos
d. 52 segundos
SOLUCIÓN: 1 a, 2 b, 3 a, 4 c, 5 d, 6 a, 7 c, 8 b, 9 c, 10 d.
191
GLOSARIO
Elemento: parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación,
medición y análisis.
Ritmo tipo: velocidad de trabajo del trabajador calificado en condiciones normales y siguiendo el
método establecido.
Suplemento: pequeño margen de tiempo añadido al tiempo básico cuyo fin es el de considerar, prin-
cipalmente, los descansos a los que tiene derecho el trabajador en su jornada laboral.
Tiempo observado: tiempo que da el cronómetro cuando se registra los tiempos de una tarea.
Tiempo básico: el tiempo que se tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo.
Tiempo tipo: tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo.
Trabajador calificado: es aquel que tiene la experiencia, los conocimientos y otras cualidades nece-
sarias para efectuar el trabajo en curso según normas de seguridad, cantidad y calidad.
192

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43515 – Organización del Trabajo en

Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Inmaculada Galván Sánchez – 2022

1. Estudio del trabajo 13

1.1. Los objetivos de desarrollo sostenible y la organización del trabajo . . . . . . . . . . . 15

1.3. La productividad como instrumento para conseguir la calidad de vida . . . . . . . . . 21

1.4. El estudio del trabajo como herramienta de mejora de la productividad . . . . . . . . . 27

1.4.1. Etapas del estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.4.2. Técnicas del estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.5. Contenido de Trabajo del producto o de la operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1. Factores contextuales que influyen en el estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.2. La teoría de Herzberg sobre satisfacción de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . 50

2.3. Influencia de los recursos humanos en el estudio del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.3.1. El estudio del trabajo y la alta dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.3.2. El estudio del trabajo y la dirección de primera línea . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.3.3. El estudio del trabajo y el personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.3.4. El estudio del trabajo y el personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.4. La importancia de los factores mediambientales para el estudio del trabajo . . . . . . . 58

2.4.1. Análisis del lugar físico de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.4.3. Orden y limpieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.4.5. Empleo de colores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.4.6. Condiciones acústicas del puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.4.7. Condiciones climáticas del puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.4.8. Servicios de bienestar social disponibles en el puesto de trabajo . . . . . . . . . 63

2.5. Influencia de la distribución del tiempo de trabajo en el estudio del trabajo . . . . . . . 63

3. Técnicas del estudio del trabajo: el estudio de métodos (I) 75

3.1. El estudio de métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.2. ETAPA 1: La selección del puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.2.1. Las consideraciones económicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.2.2. Las Consideraciones técnicas o tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.2.2.1. El Teletrabajo: un nuevo método de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.2.3. Las Consideraciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

3.3. ETAPA 2: El registro de todos los hechos relevantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.3.1. Los Símbolos Utilizados en el Registro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.3.2.1. El Cursograma sinóptico del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3.3.2.2. El cursograma analítico del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.3.2.3. Diagrama bimanual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

3.3.4.1. Gráfico de actividades múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

4. Técnicas del estudio del trabajo: el estudio de métodos (II) 115

4.2. ETAPA 4: Idear o establecer el método más práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

4.5.1. ¿Cómo preparar la introducción de cambios en el método? . . . . . . . . . . . . 124

4.5.2. Adaptacion profesional en el cambio de métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

5.1. La medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.3. Utilidad de la medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5.4. Procedimiento básico de la medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

5.5. Técnicas existentes para la medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.5.1. El muestreo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.5.2. Estimación estructurada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5.5.3. Las Normas de tiempo predeterminadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.5.4. El estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

6. El estudio de tiempos como técnica de la medición del trabajo 163

6.1. El estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.1.2. El estudio de tiempos en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.2. Etapas del estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.2.5. La ETAPA 5 y La ETAPA 6 se realizan de forma simultánea . . . . . . . . . . . 174

6.2.6. ETAPA 7: Convertir los tiempos observados en tiempos básicos . . . . . . . . . 176

6.2.7. ETAPA 8: Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la

6.2.8. ETAPA 9: Determinar el Tiempo Tipo de la operación. . . . . . . . . . . . . . . . 180

1.1. Descripción de acciones concretas del Objetivo 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18