TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.

1.1. ¿Qué es la dirección de producción y operaciones?

La dirección de producción y operaciones (Dirección o Gestión de la Producción) se encuentra dentro
del ámbito de organización de empresas y hace referencia a todas aquellas actividades que se relacionan
con la producción de bienes y servicios en cuanto a la transformación de los recursos productivos.

La producción es la creación de bienes y servicios. Es la transformación de unos bienes y servicios

(inputs) en otros bienes y servicios (outputs).

Sin embargo, la dirección de producción y operaciones no solo se centra en las decisiones

técnicas y diseños de los procesos productivos cuando se crea un producto, sino que también incluye
la producción y entrega de bienes y servicios.
La empresa es un sistema complejo, abierto y jerárquico, formado por distintos elementos relacionados
para cumplir un objetivo, es decir, está formado por una serie de subsistemas.
Es importante tener en cuenta que, en todas las organizaciones hay actividades de producción
bien sea en los servicios o en las empresas industriales, aunque cuando se trata de un producto tangible
en una empresa industrial, las actividades de producción son bastante obvias (televisor, coche). Sin
embargo, en las empresas que no producen bienes físicos, sino que prestan un servicio, al no existir un
bien tangible, la función de producción es menos obvia ya que pueden tomar varias formas (banco,
hospital). Para cada uno de estos servicios, los procesos productivos son distintos. En concreto con la
dirección de producción y operaciones de lo que se trata, el objetivo principal, es maximizar la
productividad de la organización en términos de recursos, en cuanto al menor número de recursos
utilizados y en términos de satisfacción del cliente con el producto o servicio recibido.

Teniendo en cuenta que todas las empresas, tanto de BoS, tienen dirección de operaciones,
podemos definir la dirección de producción y operaciones como aquella disciplina que estudia las
actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios en cuanto a la transformación de
recursos o inputs en productos u outputs, siendo los factores productivos adquiridos por la organización
o suministrados a la misma y los outputs aquellos productos que la organización vende o distribuye.
La dirección de producción y operaciones se centrará en tomar por lo tanto decisiones a corto, medio y
largo plazo.
1.2. Decisiones estratégicas

Son aquellas tomadas a largo plazo y que conllevan un compromiso superior para la empresa, afectando
a la organización en su conjunto.

En concreto las decisiones estratégicas pueden generar importantes pérdidas si éstas son erróneas.

EJEMPLO: localización de la planta sin tener en cuenta la calidad de los factores productivos de esta.
Si llegado el momento obtenemos un producto de inferior calidad o incluso tenemos que adaptar el
proceso productivo para que las materias primas tengan la calidad que tenían en la ubicación original,
este error puede suponer importantes costes adicionales en la empresa. Otros ejemplos de decisiones
estratégicas: diseño y desarrollo de productos y servicios, diseño del proceso productivo, la gestión de
la capacidad, la localización, la distribución en planta, la gestión de la calidad, la aplicación de tecnologías
de producto y proceso, la sostenibilidad medioambiental, etc
 1.3. Decisiones tácticas y operativas

Son aquellas que se toman a corto y medio plazo, y que están directamente relacionadas con el
funcionamiento de la función de producción.
El mantenimiento de los equipos, la programación de la producción diaria o la compra de materias primas.

A. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Refleja el plan de acción a largo plazo para el subsistema de operaciones, recoge los objetivos y metas
del área funcional de producción y las decisiones estratégicas para lograr los objetivos globales,
constituyendo de esta manera el patrón para las decisiones tácticas y operativas de la función de
producción. Es dónde se plasman las decisiones.

Los objetivos y metas se establecen a largo plazo en función de los objetivos globales de la empresa,
mientras que las decisiones estratégicas van a asignar los recursos de producción entre los diferentes
productos o funciones de producción, de forma que la dirección estratégica va a centrarse en dos
aspectos:

➔ Contribuye a la consecución de la estrategia competitiva de la empresa a través de una estrategia

de diferenciación o de liderazgo en costes o competencia en respuesta flexible confiable y
rápida.
➔ Actúa como marco de referencia para la planificación y el control de la producción, es decir, se
traducen las estrategias corporativas y competitivas en tareas concretas que se plasman en la
planificación y control. Es necesario conocer los objetivos a largo plazo de acuerdo con los
objetivos generales y globales de la empresa con el fin de diseñar estrategias de producción que
permitirán conseguir los objetivos globales.

Con esta estrategia de operaciones se tratará de buscar ventajas competitivas sostenibles con las que
situarse por encima de los competidores, es decir nosotros en la función de producción debemos
considerar las diferentes decisiones estratégicas atendiendo a las características generales de la
organización.

Ejemplo: si la organización quiere crecer a través de una estrategia de diferenciación que

supone que va a vender un producto que es percibido como mejor por el cliente, yo en la estrategia de
producción, debo establecer unas características determinadas en mi proceso productivo, en mi materia
prima y en la calidad de mis productos, que permitan desarrollar esa característica de diferenciación
en los productos que yo hago. Determinaré cómo debo planificar la producción y el control para que mis
materias primas lleguen en esas condiciones idóneas que me permitan tener un mejor producto.

Cuando hablamos de la estrategia de producción debemos

distinguir dos aspectos fundamentales:
➔ El contenido de la estrategia: hace referencia a los objetivos
y las decisiones que se toman en la estrategia de producción.
➔ El proceso y la planificación en el desarrollo de esta estrategia: la formulación propia de la
estrategia y a la puesta en práctica del contenido de la misma.
 Contenido de la estrategia de operaciones
➔ Objetivos de las operaciones
Son los logros deseados a largo plazo expresados en términos cuantitativos. Determinan QUÉ debe
lograrse y CUÁNDO, no especifican CÓMO, porque la empresa dispone de diferentes alternativas para
lograr el mismo objetivo.
Los objetivos deben dejar absolutamente claro DÓNDE deben concentrarse los recursos para
conseguir los resultados deseados.
o También hay que tener presente que un objetivo puede variar a lo largo del tiempo.
o Los objetivos ofrecen a los gerentes y trabajadores un sentido de dirección, de modo que
saben hacia dónde hay que ir, lo que favorece las posibilidades de llegar. De esta forma,
sirven de guía en la toma de decisiones y especifican los criterios a partir de los cuales se
podrá valorar lo que se vaya consiguiendo.
o Orientan el comportamiento de una empresa en una dirección determinada, al tiempo que
permiten establecer una base para medir el rendimiento.

Objetivos clásicos:
1. Coste de producción o eficiencia: Incluye la mano de obra, los materiales y otros costes directos
e indirectos. Estos costes deben considerarse no solo en términos de los cambios anuales, sino
que deben ser comparados con los costes de la competencia. Por ejemplo, si la empresa busca
competir en precios, los costes deben ser inferiores a los de sus competidores y, en
consecuencia, su eficiencia será superior.
2. Calidad: Define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. Es necesario entender la calidad
tanto desde una perspectiva interna (cumplir con las especificaciones de diseño y, por tanto,
fabricar un producto sin defectos) como externa (satisfacer los requisitos que demande el
cliente). La calidad, por supuesto, también debe medirse en relación con la competencia y puede
ser un elemento de diferenciación muy importante.
3. Flexibilidad: Mide la capacidad de adaptación a las necesidades cambiantes del mercado. Este
objetivo presenta diferentes dimensiones, entre las que cabe destacar dos:
➢ Habilidad para modificar las características de los productos actuales, incluyendo
la introducción de nuevos productos (flexibilidad en producto).
➢ Posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones de la
demanda, sin que repercuta de forma significativa en los costes (flexibilidad en
volumen).
4. Plazo de entrega: Hace referencia a la rapidez y fiabilidad con que se entrega un producto al
cliente. La rapidez se refiere al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido
hasta que lo recibe. La fiabilidad mide la frecuencia con la cual se cumplen las promesas de
entrega del producto en el tiempo acordado.
Objetivos nuevos:
1. Ecoeficiencia: Se puede plantear desde varias perspectivas:
➢ Cumplir la legislación.
➢ Prevenir incidentes.
➢ Fabricar productos ecológicos.
➢ Alcanzar un liderazgo medioambiental que potencie la imagen de la empresa en el
mercado
➢ Contribuyendo significativamente a la creación de valor.
2. Innovación: puede ser
➢ Radical: Hace referencia a la introducción de productos o procesos totalmente
nuevos, y representa un cambio en la forma establecida de hacer las cosas. Las
empresas se olvidan con frecuencia de la innovación incremental, es decir, de las
mejoras que se realizan sobre la tecnología existente, que no modifican
sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo, pero que
permiten conseguir importantes ahorros en costes, así como mejoras en los
productos y en los procesos.
➢ Incremental: Es un proceso evolutivo, un impulso constante que impregna a la
empresa y que considera que el trabajo nunca está acabado.
3. Servicio: Se consideraba hasta hace poco tiempo como algo secundario, pero actualmente se está
convirtiendo en una fuente de ventajas. Pueden distinguirse dos tipos:
➢ Servicio preventa: Afectan a la sencillez de manejo, facilidades de financiación,
servicios de mantenimiento y cordialidad en el trato del vendedor.
➢ Servicio posventa: Cubren todas las actividades que pueden contribuir a maximizar
la satisfacción del consumidor.

A los usuarios les preocupa no solo que se estropee un producto, sino también el tiempo que ha de
transcurrir antes de que se pueda volver a utilizar, la puntualidad con que se realizan las visitas de
servicio, el trato del personal y la frecuencia con que estas visitas o las reparaciones son incapaces
de resolver los problemas pendientes.

➔ Decisiones de operaciones
Las decisiones representan el modo de lograr los objetivos de operaciones. Se trata de las acciones a
llevar a cabo para alcanzar los objetivos perseguidos. 2 grande grupos:
1. Estructurales (duras): tecnología, capacidad, localización, distribución, e integración vertical.
Son implicaciones estratégicas y se utilizan para la formulación de la estrategia. Deben ser supervisadas
por la alta dirección, ya que conllevan importantes inversiones de capital, son irreversibles y tienen una
periodicidad plurianual.
Infraestructurales (blandas): recursos humanos, calidad, estructura y diseño organizativo,
sistema de medida de resultados, sistemas de planificación y control.
Son percibidas como más tácticas. Sirven para la puesta en práctica y desarrollo de esta estrategia, a
causa de la gran cantidad de actuaciones «sobre la marcha» que implican la necesidad de ligarlas a
aspectos específicos de la fábrica y que no requieren elevadas inversiones. En general, afectan al gasto
corriente y suelen delegarse en los directores de producción, por lo que tienden a relacionarse con
cuestiones estrictamente operativas y no estratégicas.
 La experiencia de algunas empresas mostró que el impacto acumulativo a largo plazo de las
decisiones infraestructurales puede ser tan importante como el de las estructurales. Por otra parte,
los dos grupos de decisiones están estrechamente interrelacionados y determinan la configuración de
un sistema productivo.
En la actualidad, conviene profundizar en la importancia que tienen en el logro de los objetivos de
operaciones las decisiones relacionadas con la gestión de la cadena de suministro (a nivel global), la
logística inversa, las tecnologías y sistemas de información o la gestión del conocimiento, entre otras.
Tanto las decisiones estructurales como infraestructurales previamente mencionadas han ido ganando
peso e importancia en los últimos años.

Tipos de enfoque en el proceso de planificación de la estrategia de operaciones:

La complejidad del problema que se plantea con la adopción de una decisión estratégica y su
puesta en marcha tiene la suficiente magnitud como para demandar la utilización de una metodología
apropiada.

Esto nos lleva a la idea de la dirección estratégica como un proceso, es decir, una secuencia de fases o
actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Podemos considerar que
este proceso está integrado por 3 grandes partes: análisis, formulación e implantación de las
estrategias.

El proceso de planificación de la estrategia de operaciones comprende su formulación y su puesta en

práctica.

La empresa tiene tres niveles estratégicos

1. Estrategia corporativa: Consiste en determinar las actuaciones necesarias para obtener una ventaja
competitiva.
2. Estrategia competitiva: Consigue crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y obtener
beneficios superiores.
3. Estrategia funcional: Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para desplegar los recursos
de un departamento concreto. En este caso el área de operaciones (estrategia de operaciones).
Establecen los recursos necesarios en cada una de las áreas de la empresa para conseguir los objetivos
generales establecidos.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que
actúan en distintos productos o en distintos mercados. En aquellas empresas que desarrollan una única
actividad los dos primeros niveles se solapan.

1.4. Enfoque jerárquico

Función de producción → Puesta en práctica de las estrategias competitivas y corporativas

previamente definidas. El enfoque jerárquico de la planificación estratégica de las operaciones se apoya
en la secuencia objetivos, decisiones y recursos.

1º Establecen los objetivos para el nivel organizativo.

2º Se verifica las decisiones para alcanzarlos.
3º Se presupuestan los recursos necesarios para su puesta en práctica.

Estrategia competitiva: Define la prioridad competitiva de la empresa. Esta propiedad recoge en

términos cualitativos una meta que explica el por qué los clientes compran nuestros productos. La
prioridad competitiva se desagrega de forma coherente en objetivos concretos y específicos para cada
departamento funcional. Debido al principio de jerarquía superior, los objetivos de operaciones deben
respaldar la estrategia competitiva, es decir, existe una coherencia vertical.

Para evitar que cada departamento formule de forma independiente objetivos contradictorios hay que
tener en cuenta la coherencia horizontal (compatibilidad de los objetivos de operaciones con el resto
de los subsistemas). Debe desarrollarse de forma coordinada.

➢ Modelo de incompatibilidades o trade-offs:

Se apoya en dos premisas básicas:

1) Cada unidad de producción tiene objetivos múltiples.

2) Algunos objetivos son incompatibles entre sí.
El modelo de incompatibilidades implica conceder a un objetivo un tratamiento preferencial sobre
los demás.

Es muy difícil y costoso intentar competir en el mercado ofreciendo el máximo de todos los objetivos
y, por tanto, se escoge un objetivo o a lo sumo dos y se les otorga prioridad sobre el resto. Este
objetivo prioritario debe mantenerse a lo largo del tiempo.
Aquí podemos distinguir entre:

➔ Criterios cualificados por el mercado (tareas de producción): Son objetivos esperados por los
clientes. Por tanto, si el departamento de producción no proporciona de los niveles adecuados, la
empresa asume una desventaja competitiva pudiendo quedar incluso desplazado del mercado. Son
condiciones básicas que debe tener mi producto para venderlos, porque si no el cliente no me lo
compraría. Criterios mínimos a conseguir.
➔ Criterio ganador de pedidos: Asume el estatus de prioridad competitiva y representa el motivo
por el que los clientes compran un determinado producto, contribuyendo a diferenciarlo de los
demás. Hace referencia a todo aquello adicional que tiene mi producto que permite que el cliente
lo vea como un producto diferente. Criterio diferenciador.

Una vez formulado el criterio ganador de pedidos el siguiente paso consiste en tomar decisiones
pertinentes para la focalización de la producción. Se basa en:
o Utilización de un número limitado de tecnologías de proceso diferente.
o Centrarse en un conjunto de demandas de mercado bien definidas.
o Un volumen de producción estable.
o Nivel de calidad uniforme.
o Una única tarea de producción o dos como máximo.

Se distinguen dos opciones extremas de focalización en la producción:

➔ Focalización por producto: Atiende a mercados reducidos, produce en pequeños lotes, utiliza
máquinas de uso general y emplea trabajadores cualificados.
Se apoya en una estructura orgánica que requiere de un liderazgo participativo que atiende a criterios
de flexibilidad o calidad, quedando relegado el coste a un segundo plano.

Este tipo de organización de la producción es la más adecuada en la introducción de nuevos productos,

en la fase de declive del ciclo de vida del producto y para la comercialización de productos especiales.

La focalización por producto es coherente con una estrategia competitiva de diferenciación.

➔ Focalización por proceso: Satisface las necesidades del mercado de masas, produce grandes
lotes, utiliza máquinas de uso específico y emplea a trabajadores cualificados.
Se apoya en una estructura burocrática que requiere de un liderazgo controlador y la reducción de
costes en su objetivo principal.

La focalización por proceso es la producción idónea para satisfacer las necesidades del mercado de
masas mediante la fabricación en grandes bloques de una limitada variedad de producto. Por lo tanto,
las economías de escala son la base de la competencia.

La focalización es la más adecuada productos que se encuentra en la fase de crecimiento y madurez de

su ciclo de vida ya que permite un logro de gran volumen de producción.
 1.5. Enfoque basado en los recursos productivos

1º Se analizan los recursos disponibles

2º Se establecen los objetivos para nivel organizativo.
3º Se planifican las decisiones para alcanzar los objetos.
Plantea que la función de producción puede ser el pilar fundamental o factor clave de éxito en
el logro de una ventaja competitiva sostenible, siendo esta determinante para la formulación de las
estrategias competitivas y corporativa.
Recursos = stock de activos tangibles e intangibles de la empresa incluyendo las habilidades de los
trabajadores y las capacidades que representan la habilidad colectiva de la organización para llevar a
cabo un tipo específico de actividad.
- Activos: Tangibles e intangibles. Los activos por sí mismo no producen valor para los clientes deben
interactuar coherentemente para crear una capacidad
- Capacidad: Conjunto de activos trabajando juntos de forma coordinada. Representa aquello en lo que
una empresa es experta. Se trata de una debilidad lograda para despegar los activos en la ejecución
de una actividad.

El enfoque de recursos considera que se puede lograr varios de los objetivos de operaciones sin
necesidad de identificar una única tarea de fabricación, al contrario de lo que sucedería en el enfoque
jerárquico.

➔ Cono de arena:
Este es el modelo de consecución de
objetivos. Plantea que la fábrica debe
centrarse en un único objetivo en cada
momento del tiempo, existiendo una
secuencia lógica acerca de los
sucesivos objetivos operaciones en lo que
es necesario hacer hincapié.

Existen dos planteamientos estratégicos respecto a la función de producción que permiten planificar
las decisiones de operaciones para alcanzar de forma común y activa los objetivos:

➔ Producción LEAN
o Objetivo prioritario: Eliminar el despilfarro (lo que no añade valor al producto).
o Satisface mercados de masas mediante pequeños lotes de una gran variedad de
productos.
o Innovación continua en maquinaria para acortar tiempos.
o Es un sistema basado en la demanda (sistema pull). Se produce lo que se demanda “just
in time”.
o Suprime las existencias. Si reducimos las existencias, los problemas de calidad de los
productos, averías de maquinarias o absentismo del personal serán visibles.
o Organiza la planta productiva en células de trabajo (U). Flujo secuencial.
o Participación de los trabajadores en la mejora de calidad. Facilita la mejora continua y
la fabricación de productos de calidad.
 ➔ Producción ÁGIL
o Es un modelo de producción flexible capaz de adaptarse rápidamente a los cambios del
entorno e implica la fabricación de productos personalizados.
o Permite la creación de productos de alta calidad a coste reducido, con un servicio
superior y óptimas condiciones de entrega.
o El elemento central de la producción es la automatización de todas las funciones
relacionadas con la producción:
➢ Utilización de programas (software).
➢ Permite la retroalimentación continua del proceso.
➢ Permite modificar el output del proceso sin tener que modificar los inputs.
o Resultado extremo de la automatización → Fabricación integrada por ordenador
(Computer Integrated Manufacturing). Tres características:
1. Integración de todas las funciones organizativas relacionadas con la fabricación: Entrada de
pedidos, diseño, planificación, control de existencias, procesamiento, control de calidad y
comercialización.
2. Base de datos centralizada.
3. Conexión de todas las funciones a través de una red de comunicaciones.

*Servitización: Empresas que hacen productos de consumo (ordenador, coche) van dejando de lado la
importancia del propio producto y van incorporando servicios (postventa...)

Estos enfoques no son necesariamente excluyentes y representan grados diferentes de madurez con
respecto a la forma de gestionar estratégicamente las operaciones de una unidad productiva. Una
empresa podría tener unidades productivas en las que se adopte un enfoque jerárquico y otras donde se
desarrolle un enfoque basado en los recursos productivos.
 TEMA 2 DISEÑO DEL PRODUCTO
2.1 Definición de desarrollo de nuevos productos
INTRODUCCIÓN
¿Qué es un producto?

Es aquello que ofrece satisfacción de las necesidades de los clientes

“Proter&Gamble” no venden detergente para la ropa. Venden losbeneficios de la ropa limpia
Un producto puede ser tanto un bien como un servicio. La selección de un producto es escoger el bien que
hay que suministrar a losclientes y condiciona el resto de las decisiones de producción.

La decisión estratégica sobre productos consiste en la selección, definición, diseño y desarrollo de los
mismos. Determinando el momento, características y opciones que se ofrecen al mercado respondiendo a
las amenazas y oportunidades, asegurando el logro de la ventaja competitiva
LAS FASES para la decisión estratégica son:
1. Identificación oportunidad
2. Diseño
3. Construcción
4. Evaluación
5. Producción
6. Comercialización
Antes de diseñar y desarrollar el producto es preciso seleccionarlo o elegirlo. Esto
condicionará:
➔ A las decisiones de DPO: coste, calidad, tiempo de entrega, tipo de proceso másadecuado...
➔ A las decisiones adoptados en el resto de los subsistemas: comercial, financiación,personal...
Es una decisión muy importante, debido a:
➔ Impacto sobre el resultado empresarial
➔ Condiciona el resto de los aspectos DPO: coste, calidad, tiempo de entrega, tipo de procesomás
adecuado...
➔ Requiere coordinación con otras áreas y niveles de la empresa: subsistema comercial, financiero,
RRHH

Aunque el desarrollo de nuevos productos (DNP) es una de las principales

responsabilidades que se incluyen en la dirección de operaciones, cabe destacar que es un
proceso transversal que implica a otras áreas funcionales
de la empresa, como el área comercial o de marketing,
finanzas o recursos humanos, así como a niveles
jerárquicos superiores como la dirección de negocio o
corporativa. Recordemos además que dentro de una
perspectiva amplia de la dirección de operaciones se
incluyen aspectos tan diversos como la investigación y
desarrollo (I + D), la gestión de recursos humanos, la
ingenieríade procesos, la logística o el aprovisionamiento.
El DNP implica un gran reto de coordinación entre
unidades y subunidades dentro de la empresa. La foto
representa algunas de estas áreas implicadas en el DNP, resume algunas de las funciones
que se realizan durante el proceso y representa mediante flechas algunas delas relaciones
de coordinación necesarias entre estas áreas funcionales.
En un enfoque secuencial cada etapa no se inicia hasta que acaba la etapa anterior, y cada área funcional
implicada en el proceso solo entra en acción cuando debe realizarse una etapa en la que es especialista. Por
ejemplo, «producción» participaría en el proceso una vez aprobado el prototipo cuando la producción
estuviese próxima a comenzar.
Adicionalmente, cada función solo se comunicaría con el área funcional, que entra en acción
inmediatamente antes o después que ella. Este enfoque se ha representado metafóricamente como una
«carrera de relevos».
En un enfoque concurrente o simultáneo las diferentes áreas funcionales participarían en el proceso desde
el principio de este, obteniendo información y aportando ideas sobre aspectos que les impliquen desde el
principio e incrementando su tiempo de reacción. Según este enfoque, «producción» o «compras>> podrían
participar desde el principio el proceso.
Este enfoque se ha representado metafóricamente como un «partido de rugby» en el que todos los
elementos participan desde el principio hasta el final, observando y participando cuando lo ven necesario.

Otro término utilizado para definir este enfoque concurrente o simultáneo es el «solapamiento» u
overlapping. Este término recoge el hecho de que, según este enfoque, no es necesario esperar a que una
etapa se haya finalizado para empezar la siguiente. La foto recoge esta idea. Empresas como Fuji-Xerox
u Honda adoptan enfoques concurrentes en sus procesos DNP.

SECUENCIAL SIMULTÁNEO

De forma continua aparecen oportunidades de nuevos productos que vienengeneradas por:

- Cambios económicos
- Cambios demográficos
- Cambios tecnológicos
- Cambios políticos y legales

Los productos pasan por una serie de etapas que forman el ciclo de vida de los productos, reajustándose
los objetivos y decisiones de producción en cada una de las fases
 Ciclo de vida del producto, ventas, coste y beneficios
1. Introducción:
• Ajuste de productos y técnicas de producción:
no definidas las característicasespecíficas
del producto
• Gastos extras en I+D tanto en producto como
en proceso
• Perfeccionamiento de los procesos que son
flexibles
• Desarrollo red de proveedores y
distribuidores: informar características y
utilidad
2. Crecimiento:
• Características del producto definidas
• Previsión efectiva de la capacidad
necesaria y de las ventas
• Incremento o mayor utilización de la
capacidad instalada bien realizando
inversiones o aumentando la capacidad
3. Madurez:
• Gran volumen de producción y tasas de
crecimiento negativo
• Mejora control de costes: optimización de
los procesos productivos y menorescostes
unitarios
• Valor percibido del producto disminuye y
también el precio
• Reducción opciones en el producto o recorte de la línea de productos
4. Declive
• Finalización de la producción
• Reubicar las inversiones en otros productos
• Solo mantenido en casos excepcionales (reputación o alto precio)

2.2. El proceso de desarrollo de nuevos productos. Fases

FASE 1: GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS

Generación de ideas sobre nuevos productos o modificaciones en los existentes pueden provenir de:

➔ El tirón de la demanda: a partir de un estudio de mercado del departamento de marketing, que

sugiere nuevos producto.

➔ El empuje tecnológico: a partir los resultados de las investigaciones llevadas a cabo por el
departamento de I+D

➔ Otras Fuentes: Benchmarking, empleados, innovación abierta….

Análisis y Evaluación de ideas: Viabilidad económica, Viabilidad comercial y Viabilidad Técnica.
Participan:
➔ Todas las áreas funcionales de la empresa
Fuentes de ideas para:
o El empuje tecnológico. Una posible fuente de ideas es la aparición de una nueva tecnología
o material. La industria busca aplicaciones de esa nueva tecnología o materiales para
diseñar nuevos productos. Desde la 2ª GM hasta los años sesenta se pensaba que la
tecnología era un bien en sí mismo que podía crear sus propios mercados. En esa época el
empuje tecnológico fue la fuente principal de ideas para el DNP. Por tanto, en esta etapa
el papel de los departamentos de I + D en el desarrollo de nuevos productos era muy
relevante.

o El tirón de la demanda. Otra posible fuente de ideas son los propios consumidores. Los
consumidores pueden pedir a las empresas el desarrollo de un producto que se adapte a
sus necesidades. Las empresas también pueden investigar y tratar de averiguar cuáles son
los gustos y preferencias de los consumidores a través del análisis de ventas o técnicas
de investigación de mercados.

A partir de los años 60 los mercados comenzaron a volverse más complejos y competitivos y los
consumidores más poderosos, ya que contaban con múltiples opciones de productos entre los que elegir. Ya
no era suficiente contar con una nueva tecnología, resultando necesario asegurarse de que existía una
verdadera necesidad de esa tecnología. En esta etapa se empezó a destacar el papel de los departamentos
comerciales y de marketing en el DNP para detectar cuáles eran las preferencias y gustos de los
consumidores.

Estos departamentos estudian cómo los nuevos estilos de vida generan la necesidad de desarrollar
nuevos productos que se adapten a los mismos. Esto sucede con la mayor preocupación por la salud, que
lleva a desarrollar productos alimenticios o deportivos que permitan un mayor cuidado de esta.
Benchmarking.

La comparación con los competidores también puede ser el detonante del desarrollo de nuevos productos.

La introducción de un nuevo producto por los principales competidores induce a desarrollar nuevos
productos para no quedarse atrás. Un claro ejemplo son los continuos lanzamientos al mercado de nuevos
modelos de teléfonos móviles por compañías como Apple y Samsung.

Los nuevos modelos que incorporan nuevas prestaciones, pero rápidamente son seguidos por movimientos
similares por parte de la competencia.

o Cambios en la legislación. La idea para desarrollar muchos productos surge de un cambio

en la normativa que prohíbe utilizar algún componente de los productos actuales o que
obliga a utilizar un determinado componente o elemento.

o Empleados. Los propios empleados pueden aportar ideas para mejorar los productos
existentes o desarrollar otros nuevos a partir de los recursos de la organización, ya que
son los que mejor conocen los recursos y capacidades de la empresa.

o Innovación abierta: tradicionalmente la innovación se entendía como un proceso que se

realizaba dentro de la propia empresa con recursos internos. La innovación abierta
contempla la idea de que el desarrollo de nuevos productos es un proceso más abierto que
puede iniciarse fuera de la propia empresa. Se trata de no renunciar al potencial de
posibles ideas externas sobre los DNP de una compañía. Por ejemplo, los proveedores de
envase de mi empresa pueden desarrollar un nuevo formato e iniciar un proceso para que
mi empresa genere un nuevo producto que se adapte a dicho nuevo envase. En este caso la
innovación comenzaría en mis proveedores, pero también puede tener origen en los clientes
o en otras empresas colaboradoras.
Independientemente de cuál haya sido el origen de la idea para un DNP, estas ideas deben pasar varios
filtros o análisis.

IDEA→ACEPTABILIDAD (aquello relativo al MKT)→FACTIBILIDAD (que sea posible desde el punto de

vista de la producción)→ VULNERABILIDAD (en cuanto a lo financiero)
FASE 2: DISEÑO PRELIMINAR

NO especifica el producto SOLAMENTE cómo debe funcionar (duración, qué debe hacer, cómo debe ser
de rápido...)

Se deciden aspectos como: función a realizar, materiales, aspecto (tamaño y forma), tiempo de producción,
necesidad de recipiente, costes, calidad

Si se hace correctamente el prototipo deberá superar todas las pruebas

FASE 3: CONSTRUCCIÓN Y PRUEBA DE PROTOTITPOS

➔ Prototipo: plasma el concepto de diseño, refleja las características más importantes del producto
en su estado final. A veces es una verdadera versión del producto final.

➔ Plantas piloto: representaciones a escala de la hipotética planta productiva. Se analiza el tipo de

proceso productivo más adecuado.

➔ Pruebas de mercado: Con pruebas piloto o panel de consumidores. Evalúan el funcionamiento de

prototipo y plantas piloto con muestras que se ofrecen al mercado. Se evalúa: atractivo para el
cliente, facilidad de uso, facilidad de producción, ...El prototipo puede ser aceptado, modificado o
rechazado

FASE 4: DISEÑO FINAL

Estudios detallados sobre la posibilidad de estandarización, introducción técnicas de diseño y sobre la

FIABILIDAD:

o Ratio de fallos % = Nº de fallos / Nº Unidades probadas = X% → Fiabilidad = 1 – X%

o Nº de fallos por unidad de tiempo: Nº de fallos / tiempo operativo

o Tiempo entre fallos = 1 / Nº de fallos x unidad de tiempo

EJERCICIOS EN EL CUADERNO DE VOGUE

FASE 5: PRODUCCIÓN

El diseño del producto condiciona el proceso productivo, la capacidad de las instalaciones, la localización
de las mismas, el grado de integración vertical, la distribución física de los recursos productivos, el diseño
de puestos de trabajo, la selección de la tecnología a emplear etc.

FASE 6: COMERCIALIZACIÓN

➔ Postponement: Técnica que consiste en retrasar la finalización del diseño del producto hasta estar
lo más cerca posible de la etapa de comercialización o venta del producto.

FACTORES DE ÉXITO

➔ Factores relacionados con el entorno. Entre ellos se incluye el potencial del mercado, su tamaño y
crecimiento, la intensidad de la competencia, el riesgo, la incertidumbre o la regulación. Por
ejemplo, será difícil diseñar un reproductor de CD de éxito, puesto que su consumo en este
 momento no está en alza.

➔ Factores relacionados con la estrategia. La coherencia entre el nuevo producto y la estrategia

corporativa o el grado de ajuste entre los recursos de la empresa y el proyecto (sinergias de
marketing, tecnológicas, etc.). Si diseño una prenda de estilo «gótico» y la intento vender en una
cadena de tiendas dirigida a un público adulto y conservador, probablemente el producto fracasará,
aunque esté perfectamente diseñado. En este caso las sinergias de marketing no serán las
adecuadas, y el producto transmite al cliente un concepto diferente al de sus puntos de venta.
Probablemente sus potenciales compradores nunca la encontrarán, ya que no visitan este tipo de
tiendas.

➔ Factores relacionados con la estructura organizativa. El desarrollo de nuevos productos es un

proceso transversal que requiere de la participación de diferentes especialistas tanto dentro del
área de operaciones como en otras áreas de la empresa. Los mecanismos que la empresa utilice
para dividir el trabajo entre estas áreas especializadas y luego coordinarlo adecuadamente serán
cruciales para desarrollar un producto de éxito. Entre estos mecanismos se pueden incluir los
siguientes:

o El establecimiento de reuniones periódicas de trabajo.

o El establecimiento de un lugar físico de trabajo común que facilite la comunicación
informal y formal entre los participantes del DNP.
o La utilización de distintas tecnologías de información y comunicación como CAD (Computer
Aided Design), bases de datos comunes o videoconferencia.
o El establecimiento de recompensas comunes.
o La adjudicación al DNP de un jefe de proyecto o directivo integrador.
➔ Factores relativos a los participantes. Nos referimos aquí a las características de los miembros
del equipo. Por ejemplo, su dedicación al proyecto (tiempo parcial o tiempo completo), su
experiencia en proyectos similares o la influencia de los jefes del proyecto en la empresa.

➔ Factores relacionados con el producto: superioridad del producto percibida por los clientes
respecto a la calidad, a las características innovadoras.

➔ Factores relacionados con el proceso: las técnicas y prácticas utilizadas durante el DNP son
también un factor determinante de su éxito.

2.3 Técnicas en el diseño de productos

DISEÑO MODULAR
Los consumidores en muchos mercados reclaman mayor flexibilidad de gama a las empresas
productoras. Quieren variedad de formatos, tamaños, diseños o colores, incluso a veces una adaptación
particular del producto a sus necesidades específicas.

Sin embargo, desde el punto de vista del fabricante lo más sencillo sería hacer un único producto, sin
variaciones, y en grandes cantidades. Esto le permitiría simplificar el proceso productivo, gestionando una
única línea de montaje con procesos muy repetitivos, y logrando importantes economías de escala.

Logrando así unos precios muy ajustados que, por otra parte, también le piden muchos consumidores.

El diseño modular surge como un enfoque de diseño que permite compatibilizar, la flexibilidad
de gama y la reducción de costes. Consiste en utilizar componentes estandarizados (módulos) para fabricar
distintos productos. Es el caso del fabricante de muebles de cocina, que produce algunos tipos de armarios
con distintos anchos y altos, los cuales pueden combinarse, generando un número muy elevado de posibles
composiciones. El número de módulos a fabricar es mucho menor que el número de composiciones posibles
que se le pueden ofrecen al cliente.

Ofrecen flexibilidad a producción y a marketing.

 ➔ Producción: facilita el desarrollo del producto y de la producción
➔ Marketing: Satisface diferentes necesidades de clientes

DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR (CAD)

Uso del ordenador o de la Tecnología de información para diseñar productos
Facilita la creación y evaluación de nuevos diseños o modificaciones en los que ya existen, ahorrando tiempo
y dinero
Extensión del CAD: Diseño para la manufactura y montaje (DFMA). Puede ser utilizado junto con el CAM

FABRICACIÓN ASISTIDA POR ORDENADOR (CAM) o Ingeniería de valor

Utilización de programas informáticos especializados para dirigir y controlar los equipos de
fabricación (Ej. Control máquinas herramientas en el taller) INGENIERÍA DE VALOR

Desarrollo de programas de simplificación con el fin de evitar costes

Se reduce el número de componentes y operaciones individuales necesarias para la generación de un

producto (combinando varias funciones en una sola pieza)

Se centra en la mejora del diseño durante la producción

Busca mejoras que conduzcan, bien a la obtención de un producto mejor, o bien a conseguirlo
por vías más económicas

Todos los componentes que añaden costes y no incorporan ningún valor se eliminan o sustituyen

DISEÑO PARA EL SERVICIO

Conocida como design for service o serviceability, tiene por objeto tener en cuenta durante el
diseño del producto factores asociados a las prestaciones de servicios asociados al mismo.

Esta técnica resulta de gran utilidad si mi prioridad competitiva es la calidad, ya que me permite facilitar
la calidad de servicio. Entregar al cliente un producto que se ajuste a sus deseos y que vaya acompañado
del mejor servicio posible.

Servitización: la creación de valor viene más de parte de los servicios añadidos al producto (bien físico).
Se diseña paquetes integrados que incluyen una mezcla de bienes y servicios

DISEÑO PARA EL MEDIO AMBIENTE

➔ Objetivos:
o Minimizar desperdicios
o Reducir la responsabilidad ambiental
o Cumplir normas ambientales a mínimo coste
o Desarrollo de productos seguros y correctos desde el punto de vista ambiental.
➔ Se trata de responder a cuestiones medioambientales y de protección del medio a
través de:
o Fabricar productos reciclables
o Utilizar materiales reciclados
o Utilizar sustancias menos nocivas
o Utilizar componentes más ligeros
o Utilizar menos energía o energías renovables
o Utilizar menos materia
SOFTAWRE DFMA (design for manifacturabilitu and assembly)
Este software es un potente instrumento para mejorar la calidad y disminuir los costes. Ayuda a
identificar diseños más fáciles de construir centrándose en las implicaciones económicas de diseño. Esto
es importante, ya que las decisiones tomadas durante el diseño representan entre el 80 y el 90% del coste
de producción.
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)
Es una metodología que pretende identificar y eliminar de forma sistemática los posibles problemas
potenciales asociados con el diseño y la fabricación de un producto. Puede aplicarse al diseño de los productos,
con el fin de mejorarlo, o a los procesos de fabricación, con el fin de eliminar posibles defectos que tienen lugar
en la fabricación de los productos. El procedimiento es similar en ambos casos, pero en el primero se parte de
fallos potenciales de los diseños que tienen efectos directos sobre los consumidores y, en el segundo de fallos
potenciales de los procesos que tienen efectos internos dentro de la instalación productiva.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD. LA CASA DE LA CALIDAD (Técnica QFD)
Técnica que permite recoger de forma sistemática y estructurada “la voz del
cliente”en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos.
Se utiliza para traducir las necesidades del cliente (los
qué) en especificaciones dediseño del producto (los
cómo)

DISEÑO PARA EL ENSAMBLAJE (DFA)

Se centra en simplificar el proceso de ensamblaje. Para ello pone especial énfasis en que se diseñen
componentes que no generen problemas a la hora de ensamblarlos o que solo puedan ser ensamblados de
una manera, evitando de esta forma los errores.

Los principios en los que se basa el diseño para la fabricación y el ensamblaje son:
➔ Minimizar el número de partes y ensamblajes.
➔ Usar partes estándar siempre que sea posible.
➔ Diseñar partes para varios usos.
➔ Diseñar subensamblajes como módulos que se puedan utilizar de muchas maneras y en diferentes
combinaciones.
➔ Usar procesos repetibles y bien entendidos.
➔ Diseñar para facilitar el ensamblaje con la manipulación mínima.
➔ Evitar el uso de herramientas.
➔ Diseñar productos que sean fáciles de testar y en los cuales sea fácil remplazar las partes.

LOS MÉTODOS TAGUCHI para el diseño experimental

Son técnicas estadísticas para realizar experimentos que pretenden determinar las mejores
combinaciones de variables de producto y proceso para fabricar un producto. Es frecuente que a la hora de
diseñar un producto tengamos múltiples variables (factores) que deban ser tenidas en cuenta. Cada uno de estos
factores puede tomar distintos valores (niveles) y es necesario elegir el más conveniente.
Sin embargo, cuando el número de factores y de niveles es elevado, las combinaciones posibles son muchas y el
número de experimentos a realizar sería muy grande.
TEMA 3. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
La decisión estratégica relativa al proceso de producción determina la elección del tipo de
proceso productivo necesario para la realización de los bienes que la empresa ofrecerá al
mercado.
Su objetivo es lograr productos de forma satisfactoria para los clientes y cumpliendo las
especificaciones de su diseño, asegurando el logro de la ventaja competitiva. El proceso
seleccionado tiene un efecto a largo plazo.

3.1. Estrategias o tipos de procesos de producción

El proceso productivo constituye los métodos, acciones, decisiones y actividades utilizadas para
realizar la transformación de los factores productivos (inputs) en bienes y servicios (outputs).
Los distintos procesos productivos se pueden agrupar en dos grandes enfoques básicos:

➔ Enfoque de proceso o funcional

Las actividades y puestos de trabajo están diferenciados y agrupados por la función
que desempeñan.
o La distribución del proceso atiende a un carácter funcional
o No hay relación con el producto que se va a fabricar, cada centro de trabajo está
separado y diferenciado por la función que realizan.
o En cada centro de trabajo se agrupan las máquinas, herramientas y operarios para
realizar una función determinada. Pintura, montaje, empaquetado.
o Objetivo: producir la mayor variedad de BB y SS adaptado al cliente.
o Se producen lotes pequeños de productos (bajo volumen) de una amplia variedad y poca
estandarización
o Cada producto requiere una transformación distinta, distintos recorridos y operaciones
o El proceso productivo se organiza en Centros de Trabajo o Talleres
o Tipos: ARTESANAL (o por talleres) Y EN BATCH (o en lotes)

BATCH O LOTES ARTESANAL

Distintas versiones a elegir Productos a medida
Muchas unidades Pocas unidades
Automatización baja Tecnología poco sofisticada
Los trabajadores se asignan a un centro de 1 o pocos trabajadores hacen el proceso
trabajo utilizando distintos centros de trabajo
Se mantiene la flexibilidad Procesos muy flexibles
Fábrica de muebles Carpintero hace un mueble a medida
 ➔ Enfoque de producto

Las actividades y puestos de trabajo se distribuyen según la secuencia de operaciones

productivas que son necesarias para la fabricación del bien/servicio.
o La naturaleza del producto condiciona la distribución de las actividades.
o Se producen lotes grandes de productos estandarizados (excepto en el proceso por
proyecto)
o Tipos: En LINEA, Proceso CONTINUO, Producción bajo PROYECTO

PROCESO EN LÍNEA O LÍNEA DE ENSAMBLAJE

o Productos estandarizados y técnicamente homogéneos.
o Grandes lotes unidades obtenidos en las mismas instalaciones.
o Tecnología muy sofisticada (alta inversión en capital)
o Las máquinas y trabajadores se alinean una tras otra siguiendo el orden lógico de las
operaciones a realizar (cadena montaje)
o La especialización de los trabajadores es mayor
o Procesos poco flexibles, pero muy eficientes
o Fabricación de un automóvil

PROCESO CONTINUO
OBJETIVO: gran volumen de producción y bajos costes
o Se obtiene siempre el mismo producto (totalmente estandarizado) en grandes
volúmenes y en la misma instalación
o Se ejecutan siempre las mismas operaciones en las mismas máquinas dispuestas en línea
y siguiendo una secuencia totalmente automatizada
o Producción muy automatizada, elevada capacidad utilizada e inventarios bajos
o Las paradas son poco frecuentes
o La mano de obra es muy escasa y poco cualificada
o Procesos muy eficientes, pero poco
flexibles
o Refinería de azúcar

PRODUCCIÓN BAJO PROYECTO

o Se obtiene un producto único y
complejo en un largo período de
fabricación
o Los inputs son de gran tamaño y
trasladados al lugar donde se elabora
el producto
o El output permanece inmóvil
o Es importante la coordinación de un
gran número de actividades
o Carreteras, puentes, aviones...
3.2. Relación producto-proceso
Las decisiones acerca del proceso productivo están íntimamente relacionadas con las
relativas al producto y viceversa.

Hayes y Wheelwright (1979) desarrollan una matriz producto-proceso que relaciona los ciclos de
vida del producto y del proceso. La diagonal de esta matriz muestra las posiciones o relaciones
“naturales o lógicas” entre ambos ciclos de vida, las opciones estratégicas más deseables para las
empresas en las dimensiones de producto y proceso. Son habituales los movimientos horizontales
y verticales fuera de la diagonal con el fin de lograr una ventaja competitiva.
Uno de estos movimientos fuera de la diagonal sería la personalización masiva o en masa (en el
extremo superior derecho de la matriz):
o Producción rápida a bajo coste para satisfacer los deseos de los clientes
o Se refiere tanto a la variedad como a la eficiencia en lo que el cliente quiere cuando lo
desea
o Gran variedad de productos (configuración en Batch o enfoque de proceso) y bajo
costes (configuración en línea o enfoque producto)
o Requiere:
• Relación estrecha entre ventas, diseño, producción, cadena de
suministro y logística
• Diseño modular
• Programación efectiva, flexibilidad en personal e instalaciones
3.3. Productividad

La producción es una medida del output, no es una medida de la eficacia.

Eficiencia: cumplir los objetivos con la mínima utilización de recursos (distinto a eficacia)
Productividad: es la medida o indicador de la eficiencia. Es la relación entre la producción
obtenida y la cantidad de factores empleados

La productividad parcial o monofactorial mide la eficiencia de un proceso atendiendo a un

solo factor productivo (unidades físicas y monetarias), tanto en unidades físicas como
monetarias.
La productividad total o multifactorial, incluye un conjunto de factores productivos en la
medición de la eficiencia económica (unidades monetarias).
Los dos tipos de productividad, monofactorial y multifactorial, permiten un estudio
complementario y comparativo.
PRODUCTIVIDAD = UNIDADES PRODUCIDAS/INPUT USADOS
• Medida del proceso de mejora
• Representa output relativo al input
• Solamente a través de un aumento en la productividad pueden
mejorase los estándares de producción
➔ Productividad monofactorial

o Un único recurso de input

Productividad =Unidades producidas/Factor productivo
Productividad mano de obra directa (MOD): Unidades Producidas/Horas trabajadas

➔ Productividad multifactorial

o Múltiples recursos de inputs

o Se conoce como productividad total
o Output e inputs se expresan en unidades monetarias
Productividad =Output/MOD + Materia Prima + Energía + Capital + otros input

➔ Problemas de medida de la productividad

o La calidad puede cambiar mientras que la cantidad de inputs and outputs permanecen
constante.
o Elementos externos pueden causar un incremento o decremento de la productividad
o Pueden ser necesarias unidades de medidas más precisas
o Resulta particularmente difícil de calcular en los servicios
o Necesidad de relacionarlos con otros periodos de referencia para la tasa de variación:
➢ VARIACIÓN ABSOLUTA: proporciona la variación de la productividad
comparando dos años consecutivos
Variación absoluta productividad = Productividad1 - Productividad0
➢ VARIACIÓN RELATIVA: mide la variación porcentual de la productividad
en dos años consecutivos
Variación relativa productividad= (Productividad2 −Productividad1) /Productividad1

Los problemas con los indicadores productividad surgen: cuando se fabrican varios productos y se
emplean varios factores
Solución:
Cálculo Índice Productividad Global (IPG) // Tasa Variación Productividad (ya sea absoluta
o relativa)
Medida que compara los productos obtenidos
con los factores empleados, en base a
unidades homogéneas, entre dos periodos de
tiempo
EJEMPLO
• Producción de 10 coches y 2 motos • 10000kg de materias primas (MMPP)
• En la mano de obra directa (MOD) se • Se vende cada coche por 15000€
utilizan 50 trabajadores (trabajando • Cada moto a 6000€
8h)
• Los costes de los factores son 10€/h
• Se emplean 20 máquinas trabajada; 2000€/máquina; 6€/kg

AÑO SIGUIENTE
10+50=60 trabajadores Precio de las producción de coches= 15000-
Coste de MMPP= 6·1,2= (15000·0’05) = 15000·0,95

Producción de coches= 10·1’3 o 10+(10·0,3) Precio de la producción de motos=

6000·0,97
Producción de motos = 2·1’5
• NUEVA MOD = 60·8·10 = 4800 • NUEVA MMPP = 10000·1’2=12000
• NUEVA MAQ = 20·2000 = 40000 • NUEVO PRECIO MMPP = 66·1’2=7’2

AQUÍ NO PUEDO HACERLO ASÍ, PORQUE NO PUEDO COMPARAR MOTOS CON COCHES
sería solo si tuviese solo coches

Productividadmonofactorial de las MMPP: 10/10000 = 0,00010 cada coche/kg o 10·15000/10000·6= X€/kg

Productividadmonofactorial de MOD: 10/50·8 = 0,25 coches/trabajador o 10·15000/50·8·10 = 3,75€/€/h

Productividadmonofactorial de MAQ: 10/20= 0,5 coches/maq. o 15000/20·2000=X€/€/maq.

SERÍA ASÍ: (al hacerlo con unidades de productos, se pone el € de cada uno, por eso hay 2 aquí)

Productividadmonofactorial de las MMPP: (10·15000 + 2·6000) / 10000·6 = 2’7€/€/kg

Productividadmonofactorial de la MOD: (10·15000 + 2·6000) / 50·8·10 = 40’5€/€/h

Productividadmonofactorial de la MAQ: (10·15000+2·6000) / 20·2000= 4’05€/€/maq

Productividad multifactorial (año 0):

(10·15000+2·6000) / (50·8·10=MOD) + (20·2000=MAQ) + (10000·6000=MMPP) = 1’56 u.
Productividad multifactorial (año 1):
(13·14250+3·5820) / (4800/MOD) + (40000/MAQ) + (86400/MMPP) = 1’54 u.

IPG a precios corrientes: Productividad1 / Productividad0 = 1’82/1’56 = 1’17

Para este caso, tenemos que coger los datos desestacionalizados y por eso, cogemos los precios del
año 0, en vez de los del año 1 → Productividad1: (13·15000+3·6000) / (60·8·10/MOD) + (40000/MAQ)
+ (12000·6/MMPP) = 1’82 u.
También afecta a las tasas de variación

Tasa de variación absoluta: 1’54-1’56= 0’02

Tasa de variación relativa: (1’54-1’56) / 1’56 = -0,01 = -1%
Tasa de variación absoluta: 1’82-1’56= 0’26 SÓLO SE HACE CUANDO
NOS PIDE USAR DATOS
Tasa de variación relativa: (1’82-1’56) / 1’56 = 0,17 = 17%
➔ Tecnologías aplicadas al proceso de producción
Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen
un amplio rango de aplicaciones tanto en la manufactura como en los servicios.
En esta sección introducimos ocho áreas de tecnología:
➢ Control Numérico (tecnología de máquinas): Posibilita el control de las
máquinas mediante programas de ordenador (máquinas que realizan
operaciones de corte, taladro...)
➢ Sistemas de identificación automatizados (AIS) e identificación por
radio frecuencia (RFID): Permite transformar los datos a una forma
electrónica a través de códigos de barras, teclados, frecuencias de radio
o caracteres ópticos
➢ Control de Procesos: Se utiliza la T.I. para vigilar el proceso físico (nivel
de humedad, temperatura, presiones)
➢ Sistemas de visión: combinación de cámaras de video y ordenadores
utilizadas parafunciones de inspección (identificar imperfecciones en
productos)
➢ Robots: Máquinas flexibles con capacidad para sujetar, trasladar,
agarrar objetos yse utilizan para realizar tareas monótonas o peligrosas
(tareas de soldadura, pintura.)
➢ Vehículos guiados por ordenador: Se utilizan para mover componentes,
submontajes.... De un lugar a otro de la instalación mediante el uso de
cintras trasportadoras o vehículos guiados por control remoto
➢ Sistemas de fabricación flexibles (FMS): Sistema controlado por un
ordenador central que conecta varios centros de trabajo
informatizados con un sistema automático de manipulación de
materiales. Utiliza tanto máquinas automatizadas (robots) como
dispositivos de manejo de material
➢ Fabricación integrada por ordenador (CIM): integra el CAD (diseño) con
los sistemas producción flexibles y el control de inventario (MRP). Los FMS
se amplían hacia atrás, utilizando la TI para las operaciones de diseño
(CAD), o bien se amplían hacia delante utilizando la TI para gestionar los
inventarios y la programación de la producción (MRP)
TEMA 4: LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
La capacidad productiva de la empresa establece sus límites competitivos. La demanda de
productos y servicios está sujeta a fluctuaciones, que necesitan ser absorbidas por la empresa de
la mejor manera posible.
Las previsiones de la demanda a corto, medio y largo plazo, planificadas y programadas por la
empresa, deben ser atendidas satisfactoriamente en tiempo, cantidad y calidad. Solo un correcto
dimensionado de la capacidad productiva permitirá servir los pedidos según lo convenido con el
cliente.
La planificación, programación y control de la capacidad tienen como fin la continua adecuación de
la capacidad disponible a las necesidades existentes.

En este contexto, los dos posibles escenarios en los que puede encontrarse una empresa
son dos: un proceso de expansión o, todo lo contrario, un proceso de contracción. Tanto en uno
como en otro se necesitan tomar decisiones sobre medidas que permitan la adaptación de la
capacidad productiva a las nuevas exigencias del mercado.

En este proceso de decisiones se debe tener en cuenta el período de planificación que se

contempla, puesto que la estrategia de la empresa dependerá de si las decisiones son a largo,
medio o corto plazo. La estrategia de capacidad persigue dotar a la empresa de la flexibilidad
necesaria para alcanzar la capacidad productiva necesaria en distintos momentos del tiempo.

4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones en la empresa

La capacidad productiva de una empresa se define como la máxima cantidad de bienes o servicios
que pueden producirse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un
período de tiempo determinado.
La determinación del tamaño de la planta productiva es una decisión muy importante para
cualquier empresa. En todo momento la empresa necesita adaptar su capacidad productiva a la
capacidad necesaria para poder atender la demanda prevista. Puede darse la falta de adecuación,
tanto por exceso como por defecto de capacidad.
Un exceso de capacidad productiva supondría para la
empresa unos costes fijos innecesarios, mantener
equipos y personal ociosos, o generar excesos de
inventarios entre otras consecuencias. Por otro lado, un
defecto de capacidad productiva implicaría no poder
atender la demanda existente, lo que provocaría una
pérdida de competitividad y de cuota de mercado, e
incluso una posible pérdida de calidad si se trabaja a ritmos forzados.
DECISIONES

Las decisiones de carácter estratégico o a largo plazo (+ de 18 meses) tienen carácter

estructural: las empresas disponen de información recogida durante un período de tiempo lo
suficientemente largo como para confirmar la tendencia de la demanda y por tanto la empresa
también dispone de más tiempo para poner en marcha las correspondientes medidas correctivas.
En caso de estrategia de expansión, la empresa necesitaría ampliar sus instalaciones =
inversiones de gran importancia, tanto si se trata de ampliación de las instalaciones existentes
como de la construcción de nuevas instalaciones. En cambio, en caso de contracción, las decisiones
se centrarían en el cierre de plantas, o la habilitación de esos espacios para otras actividades.
 Las decisiones de carácter táctico y operativo, a medio y corto plazo (desde días hasta
18 meses), son de carácter coyuntural. En este escenario, la empresa también necesita tomar
medidas correctivas adaptadas al tiempo y a la información que posee. En caso de estrategia de
expansión, las medidas utilizadas para ampliar la capacidad productiva podrían consistir en horas
extra, contratación temporal de personal, subcontratación y adquisición de máquinas y/o
herramientas. En caso de estrategia de contracción, las decisiones consistirían en la reubicación,
reducción de jornadas y/o despido de personal.
o Decisión estratégica y ámbito estructural que condiciona los límites de competitividad
en la empresa:
▪ Importantes inversiones
▪ Difícil de alterar sin incurrir en elevados costes
▪ Marca la posibilidad de respuesta al mercado
▪ El coste de sus estructuras, la política de inventarios, las
características de la fuerza del trabajo
o Decisión compleja por su
interdependencia con otras decisiones
como el producto, el proceso o la
localización

4.2. Medidas de capacidad productiva

La unidad de medida utilizada dependerá del tipo de
configuración productiva de cada empresa. En empresas con
procesos repetitivos, la unidad de medida utilizada vendrá
expresada en unidades de output (coches/año). Sin embargo,
en aquellas empresas con procesos no repetitivos resulta
difícil encontrar una medida común claramente
representativa, optándose entonces por una unidad de medida
expresada en unidades de input (horas/máquina/día u
horas/persona/día)
A. CAPACIDAD PROYECTADA O TÉCNICA
Es la capacidad máxima de producción teórica de un
sistema en un períododeterminado en condiciones ideales.
B. CAPACIDAD EFECTIVA O DE UTILIZACIÓN
Es la capacidad máxima de producción que se obtendrá de la instalación en
función de la utilización que en cada caso haga el empresario de sus
equipos.
Capacidad efectiva= Capacidad proyectada x U

Factor de Utilización: % de la capacidad de diseño que se logra

U = Producción real / capacidad
proyectada U= NHP/NHT
NHP: Nº de horas productivas. Nº de horas de utilización de las de
las líneas de producción
NHP= NHT x U
NHT: Nº de horas teóricas
 C. CAPACIDAD DISPONIBLE O ESTIMADA
Es la capacidad máxima de producción que podría ser logrado por período de tiempo en
circunstancias normales de producción teniendo en cuenta los factores de eficiencia E y
utilización U
Factor de Eficiencia: % de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad. Los distintos
conocimientos, habilidades y rapidez de movimientos de la mano de obra, pueden hacer que
distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es
decir, con distinta Eficiencia.
E = Producción real / capacidad Efectiva
Capacidad Disponible o Producción esperada = C. Proyectada x U

4.3. Planificación de la capacidad productiva

A la hora de planificar la capacidad productiva es necesario plantearse:

o Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
o Cuando se necesita más capacidad.
o Dónde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicación).
o Cómo deben estar organizadas las instalaciones (distribución)

A. CONCEPTOS QUE INFLUYEN EN LA PLANIFICACIÓN DE LA

CAPACIDAD PRODUCTIVA
ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

➔ ECONOMÍAS DE ESCALA → Surge cuando a medida

que se incrementa el volumen de producción, el coste
medio por unidad disminuye. Razones:
o Obtención de descuentos
o Procesos productivos máságiles
o Reparto de costes fijos
o …
➔ DESECONOMÍAS DE ESCALA → Surge cuando el
incremento del volumen de producción lleva consigo
un incremento de los costes unitarios. Razones:
o Mayor complejidad
o Problemas de coordinación
o Pérdida de flexibilidad
 o …

ECONOMÍAS DE ALCANCE
Se generan cuando es posible ofrecer mayor variedad de productos en una planta flexible a
menor coste que si se hiciesen en varias plantas separadas.
Múltiples productos se pueden producir a un coste más bajo si se hacen de forma combinada que
por separado. Es decir, resulta más barato producir los diversos productos en una misma fábrica
que hacerlo en fábricas separadas, al compartir algunos activos en su proceso de fabricación.
Haciéndolo simultáneamente pueden aprovecharse factores de producción como herramientas,
instalaciones y “knowhow”.

CURVA DE APRENDIZAJE Y EFECTO EXPERIENCIA

A medida que las empresas llevan más tiempo produciendo, deben haber aprendido y adquirido
experiencia en sus métodos de producción, por lo que cabe esperar una reducción de los costes
de producción (destrezas, perfeccionamiento…).
El aprendizaje se puede aplicar a las personas y a las organizaciones.

CUELLOS DE BOTELLA
Se produce cuando una fase de la cadena producción es más lenta que otras, lo que ralentiza el
proceso de producción.
Las capacidades de los distintos centros de trabajo no están equilibradas, por lo que se
identifican problemas de capacidad que no permite dar salida al trabajo que llega a otros centros.

B. FASES EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

PRODUCTIVA

➔ Determinar la Capacidad Disponible o Producción Estimada

➔ Estimar la capacidad necesaria

o Cuando la demanda futura de bienes y servicios se puede prever con cierto grado de
precisión:

1º) fase: se pronostica la demanda futura con métodos tradicionales.

2º) fase: la previsión es utilizada para determinar las necesidades de capacidad (Capacidad Necesaria)
3º) fase: determinar el incremento de tamaño de cada adición de capacidad (4 modelos)

Capacidad por delante de la demanda con ampliación

incremental. Se adquiere la nueva capacidad al inicio del
primer año. Esta capacidad será suficiente hasta el principio
del segundo año. Al principio del segundo año se adquiere
nueva capacidad, que permite a la organización afrontar la
demanda hasta el principio del tercer año, y así
sucesivamente. Este modelo implica, pues, que la nueva
capacidad se adquiere progresivamente.

Capacidad por delante de la demanda con ampliación

en un solo paso. Puede producirse un gran aumento de la
capacidad al comienzo del primer año, con el fin de
satisfacer la demanda estimada hasta el principio del
tercer año.

Capacidad por detrás de la demanda con ampliación

incremental. La capacidad va por detrás de la demanda,
por lo que se ha de recurrir a horas extra o
subcontratación para compensar el exceso de demanda.

Estrategia intermedia. Se intenta tener una capacidad media, que se ajusta a la demanda con
ampliaciones incrementales, de forma que la capacidad media algunas veces va por detrás de la
demanda y otras por delante

o Cuando la demanda futura de bienes y servicios no se puede prever

▪ Métodos probabilísticos: árboles de decisión
▪ Métodos de análisis de inversiones (VAN)

➔ Adecuación entre Capacidad Disponible y Capacidad Necesaria

o Desajuste a L/P
Expansión (CD<CN)

▪ Construir o adquirir nuevas instalaciones

▪ Expandir, modificar, actualizar instalaciones
▪ Redes de subcontratación a largo plazo
▪ Reabrir instalaciones inactivas

Expansión (CD>CN)

▪ Dar otro uso a instalaciones o poner en reserva

▪ Vender instalaciones, transferir mano de obra
▪ Desarrollar nuevos productos que sustituyan a los de demanda en
declive
o Desajuste a corto y medio plazo
▪ Contrataciones o despidos temporales
▪ Programación de vacaciones
 ▪ Realización horas extras
▪ Movilidad personal
▪ Mejora de métodos de trabajo
▪ Subcontratación
▪ Rediseño del producto
▪ Ajuste a través del Marketing
▪ Variaciones en el volumen de
inventario (productos con
demanda estacional)

➔ Evaluación de alternativas
TEMA 5. LA LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES

5.1. Introducción
La decisión de localización se refiere fundamentalmente a la elección del lugar donde
ubicar las instalaciones de la empresa, y por tanto donde emplazar o situar los distintos factores
de producción, tanto humanos como materiales.
Objetivo: Maximizar el beneficio de la ubicación (localización) para la empresa y
minimizar el coste de la localización
Su importancia se justifica porque:
➔ Supone una elevada inversión y de difícil recuperación
➔ Influye en la estructura de costes de la empresa
➔ Influye en aspectos comerciales: tiempo de entrega, accesibilidad, visibilidad…

5.2. Situaciones que determinan la decisión de localización

¿Dónde localizar la instalación productiva?
Es una decisión poco frecuente pero NO exclusiva de las empresas de nueva creación La
frecuencia con la que se toma esta decisión depende:
➔ Del tipo de instalación (fábrica, punto de venta...)
➔ Del tipo de empresas (industrial, de servicios...)
Razones que provocan la toma de esta decisión
1. Insuficiente capacidad productiva, que conlleva la necesidad de ampliar la instalación
actual o construir una nueva, en cuyo caso habría que elegir una nueva localización.
2. Obsolescencia de la instalación actual por el transcurso del tiempo o por la aparición de
nuevas tecnologías, que puede conducir a una modernización de la planta existente o a la
apertura de una nueva planta en otra ubicación.
3. Cambios en los inputs. El coste o la disponibilidad de la MO y MMPP puede variar, haciendo
necesario un cambio de localización para poder seguir siendo competitivos. Se produce en
estos casos un proceso conocido como deslocalización, consistente en abandonar un país o
región para desplazar la producción a países o regiones donde los costes de producción son
más bajos. Esta es la razón por la que en las décadas de los años setenta y ochenta del
siglo XX se produjo un boom de aperturas de fábricas en España por parte de empresas
multinacionales, y por la que esas mismas empresas y otras muchas, a finales de 1990 y
principios de este siglo, trasladaron sus fábricas de Europa a los países del sudeste
asiático.
4. Cambios en las condiciones políticas o económicas. Las medidas proteccionistas de
determinados gobiernos, el incremento de la presión fiscal, las políticas de privatizaciones
o las fuertes oscilaciones en el tipo de cambio pueden llevar a determinadas organizaciones
a decidir cerrar sus instalaciones en determinados países y trasladarlas a otros con
condiciones más ventajosas. Por ejemplo, la decisión de Reino Unido de abandonar la UE
(Brexit), ha originado que bastantes grandes empresas de ahí se replanteen trasladarla a
otros Estados miembros, con el objetivo de seguir manteniendo los beneficios derivados
de la libre circulación de mercancías y personas, y de unas condiciones legales más
 homogéneas. EasyJet se ha planteado cambiar su sede de Luton (Londres) a otro
aeropuerto de la UE, para poder seguir operando dentro de la Zona Europea Común de
Aviación.
5. Presión de la competencia. El incremento en la intensidad competitiva puede llevar a la
relocalización de las instalaciones para prestar un mejor servicio o para huir de esa
creciente rivalidad. Por ejemplo, el aumento de la competencia localizada en un mismo lugar
puede hacer que el precio de los alquileres de oficinas o de locales comerciales se
encarezca bastante, y a la empresa le compense trasladar sus instalaciones a otra zona
más barata.
6. Desplazamiento geográfico de la demanda. Los mercados cambian de lugar, ocasionando un
traslado de las instalaciones. Por ejemplo, muchos fabricantes de marcas de lujo están
abriendo puntos de venta en China como consecuencia del incremento en el consumo que
este país está experimentando en los últimos años, con un progresivo crecimiento de la
clase alta y medio-alta. Estos consumidores sienten mucha curiosidad por los productos
extranjeros y les gusta hacer ostentación de productos de marca. De hecho, forman el
mayor mercado para las marcas internacionales de lujo, con más del 45% de las ventas
mundiales.
7. Fusiones o adquisiciones de empresas, que puede provocar que algunas resulten
redundantes o se encuentren mal ubicadas en relación con las demás. Por ejemplo, las
fusiones entre entidades financieras producidas en España durante la crisis financiera han
dado lugar al cierre de muchas sucursales bancarias, pero también a la reubicación de
algunas de ellas dentro de una misma ciudad.
Independientemente de las causas o razones anteriores, las alternativas de localización pueden
de ser de tres tipos:
➔ Expandir una instalación existente en un lugar
➔ Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares
➔ Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros lugares
5.3. El proceso de decisión: niveles y fases
➔ Nivel país: Para algunas empresas, la primera decisión se refiere a si localizar la nueva
instalación en nuestro país de origen o en el extranjero. La creciente globalización e
internacionalización de los mercados está llevando a que muchas empresas localicen sus
nuevas instalaciones en distintos países. Por ejemplo, Inditex inauguró en 2016, tiendas en
cinco nuevos mercados: Vietnam, Nueva Zelanda, Paraguay, Aruba y Nicaragua.
➔ Nivel región. Una vez elegido el país en el que localizar una instalación, el siguiente paso es
elegir en qué región del país situarla. Para ello se analizarán las ventajas e inconvenientes
políticos, comerciales e, incluso, climatológicos que cada una de las regiones ofrece.
➔ Nivel población. El tercer paso sería seleccionar el término municipal concreto donde
localizar la instalación. Para ello se tendrán en cuenta factores como los impuestos
existentes, los incentivos a la instalación de nuevas empresas, el impacto ambiental de la
instalación, los servicios existentes en cada población, etc.
 ➔ Nivel intraurbano. Finalmente, habrá que elegir dentro de la población el emplazamiento
más adecuado para nuestra instalación, teniendo en cuenta factores como el coste del
suelo, la proximidad a los medios de transporte y a las empresas que prestan servicios
auxiliares, la disponibilidad de suministros, la normativa local respecto a localización
industrial y comercial, etc.
En cualquiera de los niveles mencionados, el proceso de decisión de la localización más adecuada
suele realizarse siguiendo las siguientes fases:

1º. Análisis preliminar. El equipo de decisión realiza un análisis de los objetivos y políticas de
las diferentes áreas de la organización, tratando de traducirlas en requisitos para la
localización de la nueva instalación. Es el momento de determinar qué factores son los que
deben considerarse como más relevantes para decidir la localización, tratando de ponderar
la importancia relativa de cada uno de ellos. Los factores que habitual- mente tienen una
mayor influencia en la localización de las empresas se describen más adelante. Por ejemplo,
para la localización de un centro comercial son factores relevantes a evaluar, en el nivel
población, el tamaño de dicha población, la atracción comercial que el municipio ejerce
sobre la población de otros municipios cercanos, el precio del suelo, los incentivos
municipales y el nivel de competencia actual.

2º. Alternativas de localización. El equipo seleccionará un conjunto de localizaciones que

merecen un análisis más detallado, descartando aquellas otrasque claramente no cumplan los
factores más importantes según la selección hecha en la primera fase.

3º. Evaluación de alternativas. Se recoge toda la información necesaria sobre cada

localización preseleccionada, para poder valorarla según los factores considerados como
relevantes. Es necesario recopilar una gran cantidad de información sobre los distintos
aspectos a valorar. Gran parte de esta información se obtendrá a través de fuentes de
información secundaria, como publicaciones especializadas, agencias gubernamentales,
cámaras de comercio, entidades financieras, consultores, agencias de transportes…
También será necesario realizar visitas físicas a los posibles lugares de emplazamiento,
para apreciar elementos subjetivos que pueden ser importantes en la decisión final.

4º. Selección de la localización. Utilizando distintas técnicas de análisis cuantitativo y/o

cualitativo (véase apartado 7.5) se selecciona entre las distintas alternativas.
5.4. Factores clave en la decisión de localización
Recursos humanos
➔ Disponibilidad: evaluar si en las localizaciones seleccionadas existe suficiente MO para
desarrollar nuestra actividad. En caso contrario el personal a contratar debería
desplazarse diariamente al lugar de trabajo o cambiar su lugar de residencia habitual, lo
cual puede dificultar el interés por estos puestos de trabajo y encarecer su coste.
➔ Cualificación: Algunas organizaciones requieren personal con una determinada cualificación
que suele concentrarse en las proximidades de las grandes urbes de países desarrollados.
Si no hay disponibilidad de MO cualificada, la empresa deberá adaptar su proceso
productivo o invertir en la formación del personal.
 ➔ Costes laborales: El coste de la MO es uno de los factores más relevantes a la hora de
elegir la ubicación de una instalación. El coste laboral no solo incluye el sueldo base pagado
al trabajador, sino las cargas sociales que lo acompañan (cuotas a la Seguridad Social,
impuestos, etc.).
Por ello, muchas empresas están trasladando su actividad a países en vías de desarrollo donde los
salarios son inferiores.

➔ Productividad MO: trabajadores mal instruidos o con malos hábitos de trabajo pueden no
ser una buena selección, a pesar de que su coste sea inferior, siendo preferible pagar un
poco más por trabajadores con mayores niveles de productividad.

La productividad va ligada en gran medida al entorno del que proceden, por lo que los aspectos
culturales deben ser considerados al valorar un país o región.

➔ Legislación laboral: conjunto de normativas que regula la actividad laboral de los

trabajadores, sus derechos y deberes, la flexibilidad del mercado para contratar y
despedir trabajadores, las cargas sociales, la jornada laboral, etc.

➔ Grado de conflictividad laboral: El mayor o menor nivel de conflictividad laboral también

suele ser tenido en cuenta en la decisión de localización.

La ausencia de presión sindical en determinados países, unido a una legislación laboral muy
permisiva, ha ocasionado el fenómeno conocido como «dumping social», consistente en conseguir
rebajar los costes laborales de producción por medio de la explotación laboral de la MO
Recursos materiales y financieros

➔ Disponibilidad y proximidad a las fuentes de suministro de MMPP: El coste de la MMPP puede

variar en función de la localización elegida, por lo que una adecuada localización de las
instalaciones tiene un impacto directo sobre el coste final del producto y, por tanto, sobre
el precio de venta. La localización cerca de lasfuentes de obtención de las MMPP no solo
evita costes adicionales derivadosde su transporte, sino también problemas logísticos y de
retrasos en la entrega.

➔ Disponibilidad y coste del terreno: Las condiciones del terreno suponen uno de losfactores
de localización más relevantes, especialmente en el caso de actividades industriales más
intensivas en el uso de este recurso productivo. El coste del terreno variará en función del
país elegido, de la región y de la localidad. Habrá que tener en cuenta posibles incentivos
que concedan las autoridades a la instalación de empresas,que pueden abaratar de forma
notable este coste.

➔ Disponibilidad de recursos financieros: La libre circulación de capitales entre paísesde la

Unión Europea ha hecho que el coste financiero tienda a igualarse entre distintas zonas
geográficas, perdiendo importancia este aspecto como factor de localización. Sinembargo,
para determinadas actividades empresariales que implican un alto grado de riesgo, la
disponibilidad y las condiciones (plazos y coste) de dicha financiación especializada tienen
un importante efecto sobre la decisión de localización.
 ➔ Subvenciones ayudas e incentivos fiscales: Las administraciones públicas de cada
territorio intentan atraer a todas aquellas organizaciones que puedan ser fuente de
riqueza y empleo, lo que se traduce, con frecuencia, en facilidades para la financiación,
subvenciones, incentivos fiscales, disponibilidad de terrenos y otras infraestructuras, etc.

Factores comerciales

➔ Proximidad al mercado potencial: En muchas ocasiones este es el único factor a considerar,

especialmente en el caso de empresas de servicios. La proximidad al mercado también es
vital para empresas industriales, cuando los costes de transporte del producto acabado
son importantes. Influye tanto en el tiempo de entrega como en el contacto directo que
debe existir con los clientes para conocer sus necesidades.

➔ Intensidad de la competencia: En condiciones normales las empresas buscarán ubicaciones

donde el número de competidores no sea muy elevado, con objeto de tener mejores
condiciones de acceso a los clientes de esa zona geográfica e, incluso, para obtener
ventaja en las condiciones establecidas por las administraciones públicas. Sin embargo, en
algunos sectores, como el de la restauración o el del comercio minorista, puede resultar
muy beneficioso situarse en las proximidades de otros competidores para conseguir lo que
se conoce como economías de localización o de aglomeración, definidas como los beneficios
que se derivan de la concentración en un mismo lugar o zona geográfica de numerosas
empresas pertenecientes a un mismo sector, industria o rama de actividad.

➔ Efecto lugar de origen: En algunas categorías de producto, por ejemplo, en el ámbito

agroalimentario, el origen del producto es un criterio que influye significativamente en las
decisiones de compra de los clientes. En tal caso, las empresas deben tenerlo en cuenta en
la decisión de localización. El lugar de procedencia determina la percepción de calidad del
producto e, incluso, la intención de compra o la preferencia de unas marcas frente a otras.

Entorno local

➔ Condiciones climatológicas: Unas condiciones climatológicas adversas pueden suponer

costes adicionales e incluso impedir la actividad de algunas organizaciones. Para algunos
tipos de negocios, las condiciones climatológicas del lugar donde se ubique la empresa
pueden influir en sus costes o impedir la realización de su actividad. El clima está
determinado por la temperatura media y sus variaciones a lo largo del año, por el volumen
y la concentración de las precipitaciones y por la fuerza del viento.

➔ Disponibilidad de vivienda: analizar si existen viviendas suficientes para alojar a los

empleados, especialmente en aquellos casos en los que la localización elegida se encuentre
alejada de núcleos urbanos

➔ Calidad de vida: cada vez más considerado por las organizaciones en la localización de sus
instalaciones, influye en la capacidad de atraer y retener a los trabajadores.
En una determinada zona influirán aspectos como la existencia de centros educativos y sanitarios
de prestigio, el coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio…
 ➔ Cultura e idioma: la cultura son las costumbres, hábitos y formas de vida propias de cada
país, y en ocasiones puede resultar difícil adaptarse a las mismas, lo que puede condicionar
el funcionamiento de las empresas extranjeras que decidan localizarse allí.
Respecto a los idiomas, aunque el inglés es el idioma más utilizado en los negocios, en muchos
países es necesario emplear otros idiomas, no necesariamente el local, para poder tener éxito.

➔ Barreras comerciales: Si bien en la actualidad, gracias a los acuerdos firmados en el seno

de la Organización Mundial del Comercio, las barreras comerciales tienden a desaparecer,
estas todavía dificultan el comercio de determinados productos en ciertos mercados.
Por ello, la mejor forma para introducirse en esos mercados protegidos es localizando una
instalación productiva en dicho país.

➔ Estabilidad política: Algunas regiones presentan un elevado riesgo para las empresas que
deciden localizar sus instalaciones en ellas, por la fragilidad de sus gobiernos, los enormes
desequilibrios sociales o la hostilidad de sus habitantes respecto a empresas extranjeras.

Infraestructuras

➔ De comunicación: En un entorno empresarial donde el acceso a la información se convierte

en un elemento clave para el éxito, la calidad de las líneas de comunicación (telefónicas,
redes informáticas, sistemas de videoconferencia, etc.) es uno de los aspectos a
considerar a la hora de elegir la mejor localización para una nueva instalación.

➔ De transporte: son vitales para el desarrollo empresarial, pues disponer de un acceso fácila
diversos medios de transporte (ferroviario, por carretera, marítimo o aéreo) contribuyea
abaratar costes y a dar una rápida respuesta tanto al movimiento de personal como al de
mercancías.

En caso de que la red de transportes no sea fiable, será necesario ampliar la capacidad de
almacenamiento para prevenir posibles fallos en el suministro de MMPP, así como ampliar los
plazos de entrega a los clientes.

Relativos al proceso

➔ Proximidad a las fuentes de energía: El desarrollo tecnológico de los sistemas de

transporte de energía y la diversificación de las fuentes de suministro han contribuido a
una menor importancia de este factor como factor de localización en los países
desarrollados.
Sin embargo, en otros países las empresas considerarán prioritaria su localización en las
proximidades de las fuentes de suministro energético, para evitar disrupciones en el suministro y
disminuir el coste de transporte.

➔ Tecnologías de la información y servicios de consultoría: La localización de la empresa en

países poco desarrollados o en zonas alejadas de núcleos urbanos puede dificultar el
 acceso a este tipo de servicios, por lo que su coste puede incrementarse. La importancia
de este factor hoy en día es menor, debido a la expansión de Internet y a uso generalizado
por parte de las empresas y los consumidores.

➔ Investigación, desarrollo tecnológico e innovación: Las actividades de I + D + i

concentradas en un determinado espacio geográfico pueden suponer un factor relevante
para la decisión de localización de determinadas empresas. Los polos tecnológicos, parques
científicos, clústeres innovadores… constituyen focos de atracción de empresas, al
favorecer el desarrollo de este tipo de actividades.

➔ Servicios logísticos y de mantenimiento: En muchas ocasiones, las empresas requieren para

el adecuado desarrollo de sus procesos productivos de una determinada capacidad de
almacenamiento, tanto de MMPP como de productos en curso y productos terminados, por
lo que considerará como un factor de localización importante poder disponer en su entorno
más próximo de los espacios necesarios en los que disponer de esta capacidad de
almacenamiento.