GESTIÓN II

Acevedo Melanie
Marquina Evelyn
Santomartino Valentin

2022

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 UNIDAD 1
DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Dirección de operaciones
Se puede establecer una igualdad de términos cuando se habla de dirección de la producción.

𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 (𝐷𝑃) = 𝐴𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝐴𝑂) = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑀𝑎𝑛𝑎𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 (𝑂𝑀)

La Administración de Operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades fundamentales que

las organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir los bienes y
servicios que la gente usa todos los días.

CONCEPTOS

- Proceso: Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos
para obtener uno o más productos y/o servicios para los clientes internos o externos.

- Dirección de operaciones: El diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos.

- Clientes internos: Uno o más empleados o procesos que dependen de los insumos de otros
empleados o procesos para realizar su trabajo. (dentro de la empresa misma, por ej; empleado del área
de producción que le solicita al área de compras materias primas, insumos, etc).

- Clientes externos: Los clientes que son o un usuario final o un intermediario (por ejemplo,
fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos
terminados de la empresa. (fuera de la empresa).

- Proveedores internos: Empleados o procesos que suministran información importante o

materiales.(por ejemplo el área de compras, que suministra insumos o materia prima)

- Proveedores externos: Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos
y materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa.

- Proceso anidado: es el concepto de un proceso dentro de otro.

- Cadena de valor: serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que satisface
a los clientes.

Alcance de la AO/DP:
¿Por qué es importante estudiar dirección de producción?
Porque desarrolla de manera sistemática las actividades a desarrollar (secuencia de actividades) donde
intervienen distintas personas (cliente, proveedor interno y externo).

Estudiar la dirección de producción es importante porque se debe siempre trabajar sobre la eficiencia
y eficacia de la producción de acuerdo a los costos de producción, estándares, y trabajar en la mejora
continua, de forma que se puedan reducir los costos con mejoras o lograr escalones de mejora continua
todos los días o con perfeccionamiento en la tecnología.

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Existen 4 formas de analizar el por qué estudiamos la Dirección de Producción:

Oportunidades profesionales: Hay muchas actividades que se han especializado en el campo de

producción según la función requerida. (especializaciones)

Conocimientos para entender los negocios: La DP es la encargada de generar un bien y un servicio

a partir del agregado del valor, el cual se relaciona con el negocio que estamos desarrollando. Por lo
tanto, entender el negocio es entender la dirección de producciones.

Aplicaciones en otras funciones de la empresa: la DP se puede aplicar a todo tipo de organización.

Una vez que se aprenda cómo se manejan las actividades dentro de un proceso productivo, en la
medida en que se conozca el enfoque de proceso y cómo se lleva adelante la DP, se podrá interpretar
cualquiera de las funciones que tenga una organización.

Forma sistemática de considerar los procesos operacionales: Se la puede estudiar como una
secuencia de actividades a desarrollar donde intervienen distintas personas (cliente proveedor interno y
cómo se relaciona con los clientes proveedores externos). Por eso para planificar se necesita un
programa de venta, y a la vez se necesita la capacidad requerida dada por el gerente de planta y con
ambos se arma el Plan de Proceso de Producción.

Dirección de producción (importante)

Definición: Dirección de la producción (DP/AO/OM) es el diseño, la operación, y el mejoramiento de los
sistemas que crean y distribuyen los principales productos y servicios de la empresa.

A partir de las necesidades de un cliente (externo o interno), voy a generar especificaciones y diseñar
un modelo de proceso para satisfacer las necesidades de ese cliente. Luego, existirá un proceso que
deberé llevar a la operación y posteriormente mediré para verificar los desvíos entre lo planificado y lo
realizado. Por último, se llevará a un proceso de mejoramiento continuo del sistema para ir reduciendo
costos.

¿Qué hacen los directores de producción u operaciones? (Actividades administrativas)

• Planificar: decidir ya, lo que se hará en el futuro. Planes estratégicos (procedimientos, normas,
métodos). Planes dinámicos (actividades en un contexto)

• Organizar: dividir el trabajo convenientemente y establecer relaciones de autoridad.

Organigrama (estructura) y descripción de actividades (proceso)

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 • Dirigir: actividad dinámica de ejecución, mando y autoridad. Motivación (delegación de
autoridad)

• Controlar: teniendo un objetivo, verificar, comparar y CORREGIR

• Coordinar: armonizar, sincronizar, dar sinergia con agregado de valor.

Decisiones en dirección de producción (DP/OP): (importante)

➔ Decisiones estratégicas (a largo plazo):

Son las que fijan el curso de una empresa.

Respecto a:
● Productos (p.e. lanzamiento de nuevo producto)
● Productos (p.e. diseño del mismo para un nuevo producto, mejoras de diseño, mayor
acercamiento a las necesidades del cliente para generar más ventas)
● Instalaciones (p.e. nuevas fábricas, usar nuevas tecnologías)

Tienen importancia estratégica y significado a largo plazo.

Las grandes decisiones estratégicas no conducen a ninguna parte si las decisiones tácticas que las
sustentan son equivocadas.

➔ Decisiones tácticas (a mediano plazo):

Tienen que ver con los cambios de contexto, situaciones anómalas, no previstas como pandemia,
devaluación, situaciones climáticas. Pueden darse por cambios inesperados. Se toman para mantener
la logística en los productos y mantenerse en el mercado.

Respecto a:
● Planeación de la producción para cumplir con la demanda. Por ejemplo, la producción de
barbijos se vio aumentada. El aumento de producción conlleva contratar más personal o
contratar a una empresa externa.
● Necesarias para satisfacer la demanda y proporcionar utilidades

➔ Decisiones de control u operativas (a corto plazo):

Son las decisiones diarias que llevamos a cabo en la empresa . Se refieren a las actividades cotidianas
de los trabajadores, a la calidad de los productos y servicios, a los costos de producción, al
mantenimiento de máquinas y equipos.

DIEZ DECISIONES BÁSICAS

DECISIONES ESTRATÉGICAS:

● Diseño del producto y del servicio

● Gestión de calidad
● Diseño de procesos y planificación de capacidad: van a definir la base de costo que luego
definen el precio del producto. La capacidad instalada elegida siempre tiene que estar sobre un
costo mínimo de operación.
● Localización: también influye en el costo de producto. Cada situación de localización hay que
analizarla en sí misma para poder determinar dónde conviene ubicarse.
● Diseño de la organización: está directamente relacionado con la organización de trabajo, los

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 criterios de departamentalización. Se necesita un diseño de organización adecuado y flexible,
con un sistema de gestión eficiente y eficaz.
● Recursos humanos y diseño del trabajo: hace referencia a la competencia, actitudes y
aptitudes de las personas. Un buen equipo de gente capacitada con competencias, motivada,
alineada, con conocimiento de lo que tiene hacer es mucho más eficiente.

DECISIONES TÁCTICAS:

● Gestión del abastecimiento: se genera una táctica para los meses donde la materia prima no
va a llegar. Sobrestock para los meses que no tengo materia prima.
● Gestión del inventario y planificación: es importante para mantener la rentabilidad de la
empresa con respecto al capital invertido. Debo evitar sobrestock de los activos.
● Mantenimiento: se puede utilizar como variable de ajuste. Siempre se debe hacer para
mantener la línea de producción.

Funciones de operaciones (importante)

Organigrama de producción de operación (DP)

Los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones sólidas tanto dentro como
fuera de la organización.

Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos humanos y de capital que satisfagan las
necesidades de los clientes. Los pronósticos de demanda que hace el área de marketing guían al
gerente de operaciones en la planificación de las tasas y capacidades de producción.

El gerente de operaciones también necesita información acerca de las funciones de contabilidad y

finanzas para entender el desempeño actual. Del mismo modo, el área de recursos humanos
interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios
relacionados con los nuevos procesos y diseño de los puestos.

El director de operaciones se encarga de planificación y control de la producción, de la gestión de

calidad, logística, compras, ingenieria de productos, procesos induciales, planta, calidad, seguridad y
medio ambiente.

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Funciones del gerente de operación (importante)
Planificación y control de la producción: es el departamento que planifica la producción en un año, y
eso lo lleva mes a mes, y de mes a mes a semana por semana, y de ahí al día a día. El control de la
producción verifica si día a día, semana a semana, y mes a mes se está cumpliendo con lo que se iba a
producir, y si se cumple con la fórmula que define cuáles son los requerimientos e insumos por unidad
de producto terminado o de servicio terminado. De esta manera, tengo el control de la eficiencia y la
eficacia.

Gestión de la calidad: tiene que ver con hacer todos los modelos de gestión, registros, ir proponiendo
mejoras continuas para llevar adelante una reducción sistemática de los costos a través de la
eliminación de los costos ocultos.

Logística: es la que coordina todo lo que ingresa y todo lo que sale, es un flujo que debe fluir
armónicamente sin interrupciones para evitar terminar con quiebres de stock de insumos o productos
terminados, que generan paradas no planificadas de línea. En el mercado, lo peor que puede pasar es
tener un quiebre de stock en un cliente, ya que el día que no pueda abastecerse, lo hará la competencia
y una vez que entra la competencia, es muy difícil sacarla.

Compras: importancia de compras, ya que necesito buenos costos de compras, que los insumos estén
cuando se necesiten, a tiempo, al mejor precio y calidad.

Ingeniería de producto: es la ingeniería que se encarga del diseño de producto, de tomar las
especificaciones del mercado y volcarlas en especificaciones de producto para que el mismo se
acerque a satisfacer todas las necesidades explícitas (son las que están a nivel consciente del
consumidor) e implícitas (a nivel subconsciente del consumidor).

Ingeniería de proceso: va a diseñar el proceso y a va a analizar continuamente para mejorar día a día
y así lograr el producto o servicio con los menores costos.

Ingeniería de producción: es la que se encarga de producir y cumplir con los estándares del sistema
de producción.

Ingeniería industrial: estudia los métodos, los tiempos, y la mejora continua, entre otros aspectos. Está
muy relacionada con gestión de calidad, análisis de costos, etc.

Ingeniería de planta: es la que se encargará de tener todas las instalaciones y servicios en condiciones
para poder operar, además del mantenimiento de las instalaciones y equipos.

Ingeniería de calidad: es diferente de la gestión de calidad. Está direccionada para verificar si los
productos o servicios, antes durante o después, cumplen con las especificaciones de nuestros clientes.

Ingeniería de seguridad: se encargará de la seguridad y salud ocupacional de todos los trabajadores,

a fin de que trabajen de manera segura.

Ingeniería de medio ambiente: aparece para que la empresa no genere impactos ambientales nocivos
con sus actividades y sea sustentable con el medio.

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Sistema de Producción
Un sistema de producción se define como aquel que utiliza recursos para transformar las entradas
en alguna salida deseada

La producción como un sistema

Dentro de los recursos, la información es un recurso que se retroalimenta permanentemente a sí mismo,

por lo tanto, siempre crece y nunca se agota, a diferencia de los otros recursos.

El feedback hace referencia a que se tiene que tener en cuenta el control tanto macro como micro en la
empresa, respecto a lo que sale y en función de lo que se planificó inicialmente. Esto está
estrechamente relacionado con el círculo de Deming, que consiste en planificar, hacer, verificar lo que
se hizo respecto a lo planificado, y actuar en consecuencia.

La idea del feedback es el mejoramiento de las unidades del proceso.

Proveedores 🡪 proceso 🡪 clientes

PREGUNTAS FINAL: Circulo de Deming, feedback. Saber el know how

know how: Conocimiento práctico y habilidades. Todo lo que permite al negocio ofrecer un producto
con un valor añadido y, por ende, diferenciarse frente al resto. (saber hacer)

Círculo de Deming

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Círculo de mejora continua

El Círculo es de mejora continua: Así aumento la eficiencia y eficacia, y así reducir sistemáticamente
los costos, esto conlleva disminuir el precio de los bienes lo que genera que la gente consuma más y
haya más ganancias. Esto hace que aumente la producción por mayor inversión, más trabajo, etc.

Liderazgo hace referencia a que las personas adquieran un tipo de conducta de responsabilidad para
llevar a cabo las tareas asignadas. A cada persona en función de las competencias que tienen se les
asigna una tarea (estas competencias y habilidades se conocen en las evaluaciones que se hacen).

El liderazgo y los recursos son los principios para la calidad.

Todo proceso de gestión va a requerir de RECURSOS: personas (capacitaciones), elementos (papel,

escritorio), insumos, depósito, almacén, etc.

Las mediciones de lo que recibe el cliente, como del proceso en sí (satisfacción del mismo). La idea del
feedback (mediciones) es el mejoramiento de las unidades del proceso. El objetivo es cada día
incorporar medidas de mejoras para satisfacerlo.

Aquí, el que está a la entrada es el cliente. Tengo las especificaciones del cliente que han ayudado a
que pueda diseñar el producto y el proceso, a partir de recursos, con un sistema de liderazgo
optimizado, donde ingresan todos los requerimientos del cliente, realizo mi proceso, y tengo salidas que
van nuevamente al cliente. Por ello, no solo realizamos mediciones externamente, sino también tengo
un feedback con el cliente. En caso de captar alguna insatisfacción, actúo inmediatamente a través de
la mejora continua.

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DP involucra al proceso de transformación

En el proceso de transformación se habla de las 5P (importante), siempre haciendo hincapié en el

proceso de producción:

1. Personas: involucradas en todas las etapas del proceso. Deben tener competencias teóricas,
prácticas y motivacionales necesarias para poder llevar adelante sus trabajos de manera
eficiente y eficaz. Deben ser seleccionadas en función de las necesidades de la organización,
que se supone que están bien definidas en la ficha de función. Una vez reclutadas, debe haber
un proceso de capacitación continua, de manera que los conocimientos de las personas vayan
aumentando y se vaya manteniendo un “autocontrol”, es decir, que empiecen a razonar las
cosas. Tienen que tener competencias.
2. Plantas: una o varias plantas trabajando dependiendo de la cadena de valor del producto que
estoy fabricando. Coordinación en términos de logísticas y reducción de costos. Se debe tener
criterio al momento de diseñar la planta con el objeto de disminuir los costos. Fábricas
3. Partes: tienen que ver con todas las partes que involucran una transformación: insumos,
materiales, componentes. Se busca incorporar componentes estándares para tener mayor
disponibilidad y más accesibilidad para reemplazarlos. Son las partes para poder formar un
producto (vino: botella, caja, separador, corcho). Son los componentes, insumos, suministros
necesarios para mantener un sistema en funcionamiento.
4. Procesos: Definen los costos, según las tecnologías que estoy utilizando. También relacionada
con la localización de la empresa. Ejemplo P.W. 4.0
5. Planeamiento y control: para que llegue al mercado en tiempo y forma los productos
elaborados. Involucra tránsito, tiempo, costos, actividades y desarrollos. Involucra también
paradas de plantas no planificadas y otros tantos, son los que mayores costos ocultos generan
para la empresa.
Los “desperdicios” son aquellas actividades que no agregan valor al producto y son actividades por las
que el cliente no está dispuesto a pagar.

“Las 5P siempre hay que hacer la evaluación al menor costo o mayor VAN “

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Tipos de sistemas productivos (importante)

La producción intermitente, también llamada producción por proceso, es, por ejemplo, la producción
metalmecánica, en la cual encontramos distintos procesos (soldadura, forja, corte) distribuidos en una o
varias naves, y a partir de eso se realizan diversos productos. En ésta, la disposición de planta se
agrupa por procesos o máquinas, el layout es por proceso.

La producción continua o por producto, es una producción especializada. Por ejemplo: si tenemos una
línea de producción de tomate, lo que hago es únicamente tomate. Es decir, tengo una línea de
producción que puede hacer distintas variantes de productos, pero siempre va a ser el mismo. En este
caso, el layout es por producto.

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Gatillador del Proceso de Producción
Los procesos continuos se pueden ver gatillados o iniciados por la reposición de un inventario o por el
cumplimiento de un pedido. Al igual que en los procesos combinados. Por ejemplo: Tassaroli fabrica
cañones de punzado para distintas empresas petroleras, éstos los fabrican contra inventario por su uso
demandante, pero si las petroleras demandan un cañón especial, éste se fabrica por pedido.

Los procesos intermitentes pueden ser para inventario o por pedido.

Los proyectos unitarios son únicamente contra pedido: central hidroeléctrica, barco con determinadas
características, etc.

Toma de decisiones en DP
MODELO SINTETIZADO

Estrategia corporativa: objetivo establecido que afecta a la empresa o corporación en general.

Se desgrana en cada una de las funciones que hay, para que cada una de ellas aporte en lo que le
corresponde. Ejemplos:

Estrategia corporativa 🡪 relocalizar determinadas plantas

Estrategia finanzas 🡪 conseguir el dinero para cumplir lo planteado

Estrategia operaciones 🡪 diseñar procesos de las nuevas plantas, logísticas de equipos que deban ser
trasladados, vendidos, etc. Tipo de tecnología a utilizar.

Estrategia de ventas 🡪 se afecta debido a que vamos a tener un tiempo las plantas paradas, se debe
hacer un análisis de los clientes que se puedan perder, productos más sensibles a las paradas, etc.
Además, se puede pensar en incorporar nuevas tecnologías en las plantas nuevas.

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Relación entre la producción y el ambiente o entorno (CONTEXTO)

A veces hay un contexto externo que genera amenazas o oportunidades y la empresa no las puede
manejar. Por un lado se va a tener el aspecto de la sociedad y los cambios que esta sufre (prioridades,
gustos). Por otro lado se tiene en cuenta las políticas de gobierno que nos afectan.

Lo que siempre va a poder manejar la empresa es:

● Recurso Humano
● Ingeniería de innovación y conocimiento , se busca el más alto nivel para el desarrollo de
tecnología.
● Marketing, conocer las necesidades de nuestros consumidores y poder brindarla. A partir de un
marketing bien entendido, no fraudulento o invasivo.
● Contabilidad, son herramientas indispensables para poder controlar la gestión de la empresa
desde el punto de vista de los números, finanzas, ingresos, presupuestos, rentabilidad que
necesitamos y tenemos. Está muy afectada por el gobierno (AFIP, impuestos, regulaciones,
manera de presentar la información, actividad bancaria)
● Finanzas
● Sistemas de información, hace hincapié en la tecnología que se debe traer del exterior, a los
canales de comunicación, buena conectividad, acceso a buena tecnología de computadoras y
software.

Los competidores es importante conocerlos, su comportamiento y quiénes son. De esa manera se

puede mejorar el desempeño para que esos competidores no quiten clientes y todos se puedan
mantener en el mercado de manera civilizada (Ganar- Ganar)

Este gráfico representa que las empresas no están aisladas, sino que están siempre en interacción con
el medio.

Diferencia entre la producción de bienes y prestación de servicios

➢ PRODUCCIÓN DE BIENES

Un bien es la única salida de un proceso (tangible), el producto puede ser por stock o por pedido

Características de un bien

• Producto tangible
• Definición consistente del bien

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 • Separación entre consumo y producción
• Se puede inventariar
• Poca interacción con el cliente

➢ PRESTACIÓN DE SERVICIOS
La prestación de un servicio es un progreso intangible. No se puede ver o tocar, puede medirse por los
resultados

Características de un servicio

• Productos intangibles
• Se producen y consumen simultáneamente
• Habitualmente son únicos
• Gran interacción con el cliente
• Definición del producto inconsistente
• Se basan normalmente en conocimientos
• Se suelen dar de forma dispersa

La producción como un servicio

La fabricación del producto hasta la entrega del producto en tiempo y forma es responsabilidad del
vendedor, por eso se transforma en un servicio. Los servicios consisten en fidelizar cada vez más al
cliente, a partir de conocer cuales son sus necesidades. Lo importante es satisfacer al cliente en tiempo
y forma.

En manufactura, los servicios pueden dividirse en:

• Servicios fundamentales

• Servicios de valor agregado

Se proporciona tanto a clientes internos como a clientes externos a la fábrica. La diferencia entre
servicios fundamentales y servicios de valor agregado es que los servicios de valor agregado
están directamente relacionados con los clientes externos, y en menor medida con los clientes
internos. Los servicios fundamentales se van a proporcionar, tanto al cliente interno como externo.

➔ SERVICIOS FUNDAMENTALES
Los clientes de servicios fundamentales desean productos hechos correctamente, ajustados a sus
necesidades, entregados a tiempo y con un precio competitivo. Ej: Estos servicios pueden ser energía
eléctrica, internet.

Objetivos fundamentales

- Dirección de la producción
● Calidad: dependerá de las especificaciones requeridas por los clientes.
● Velocidad: proporcionar el producto o servicio de acuerdo a los tiempos de entrega pactados.
● Flexible: posibilidad de tener mucho o poco, según la demanda del momento. Capacidad de
hacer cambios.
● Precio reducido y competitivo: ser eficientes y eficaces en la producción de acuerdo a los
estándares fijados con el fin de mantener la rentabilidad óptima. Reducir precios a partir de
reducir los costos.

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 ➔ SERVICIOS DE VALOR AGREGADO
Acciones que tienden a solucionar, comunicar, estar presente con nuestros clientes

Servicios de valor agregado son servicios que facilitan la vida de los clientes externos o, en caso de
clientes internos, los ayudan a desempeñar mejor su función de los bienes y servicios que vendemos.

Son los que nos llevan a nosotros a poner un poco más de plata para un servicio que para otro. Por
ejemplo, lo que lleva a comprar por Mercado Libre es por la posibilidad de pago, ver por dónde va el
producto, los beneficios de querer cambiar el producto. Esto logra una fidelización de clientes y a su vez
pagar un poco más que lo que se paga en el mercado debido a una serie de servicios anexos que
nosotros valoramos.

Objetivos de desempeño:

Solución de problema: solucionarle los problemas a los clientes internos. ej: devolución de productos.

Apoyo a la venta, hay seguimiento a la venta. Si algo no funciona podemos quejarnos y la empresa
hace de intermediario con el vendedor y el comprador.

Apoyo de campo: ayudar a solucionar problemas a través de la comunicación. Ej: Whatsapp

Información: de cómo se utiliza, los avances de mejoras, categorización del vendedor con puntuación.

Conclusión: Cualquier servicio debe ser fundamental, es algo básico. A esto le sumamos un valor
agregado para permitirme diferenciarme con la competencia.

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UNIDAD 2
GESTIÓN DE LA CALIDAD

Objetivos generales de un Sistema de Gestión de la Calidad

- Generar productos de buena calidad, de bajo costo, que mantengan la rentabilidad de la empresa.

- Conocer, implementar, aplicar los distintos conceptos básicos de la gestión de calidad y calidad total.

Objetivos particulares de un Sistema de Gestión de la Calidad

• Conocer y distinguir los diferentes conceptos básicos y enfoques de la gestión de la calidad.

Procedimiento de la gestión: el informe lleva un encabezado, logo. Luego se describen los objetivos,
alcance, referencia, descripción. Un código, una revisión.

Enfoque de proceso: Describe cada etapa del proceso. La iniciación de un proceso finaliza en una
etapa y es el inicio de otra etapa del proceso. Todo esto forma un sistema de gestión, que al juntar
todos los sistemas de gestión de una organización se genera un MAPA DE PROCESO que se visualiza
desde que ingresa un pedido del cliente, TODO EL PROCESO hasta que el producto llega al cliente.

• Reconocer las actividades con un enfoque de procesos como base para el mejoramiento
continuo

Se va tener mejora continua porque se van a tener indicadores, que miden la eficiencia. Además
tener las 3M: CAUSAS ASIGNABLES DE CALIDAD EN UN MODELO DE GESTIÓN.

1. Mano de obra: puede estar mal ubicada, mal capacitada.

2. Materiales de mala calidad: puede generar ruptura de equipos, parada del proceso
3. Máquinas con mal mantenimiento genera deterioro o falta de rendimiento de las
máquinas

• Definir las relaciones cliente proveedor y sus interacciones, tanto internas como externas.
• Aplicar los principios fundamentales de la gestión de calidad y calidad total.

Un sistema de gestión que no tenga mejora continua NO SIRVE.

• Importancia de establecer instancias de medición y seguimiento del desempeño de los

procesos, para verificar la orientación hacia el mejoramiento continuo

• Conocer la relación general con los requisitos de la norma ISO 9001 que regula la
implementación de sistemas de calidad.

Calidad (importante)

⮚ Q = Calidad
⮚ D = Desempeño Q = D/E
⮚ E = Expectativas

Desempeño: Está relacionado con las especificaciones de producto de diseño. SON LAS QUE
SIEMPRE SE CUMPLEN EN LA CALIDAD.

Expectativas explícitas e implícitas de nuestros clientes. Cuando se tengan estas expectativas se va a

poder definir la calidad.

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Implícito: relacionado a las costumbres, tradiciones, lo que está en el subconsciente. Relacionado con
el análisis psicológico de los consumidores.

● Q = 1. El desempeño coincide con las expectativas.

● Q >1. Además de cumplir las expectativas tiene un valor agregado ya que el desempeño es
mayor.
● Q < 1. El desempeño no cumple las expectativas

Lo ideal sería que el valor fuera mayor a 1, lo que le da valor agregado al producto que vendemos.

Definición de CALIDAD (importante)

Un producto tiene calidad si cumple con el fin para el cual fue fabricado. La calidad bien entendida
es aquella que cumple con las expectativas del cliente.

Hay dos tipos de calidad:

• De Diseño: (ingeniería de diseño) grado de concordancia entre las especificaciones y el uso

que se hará del producto. Deben contener las especificaciones de las expectativas implícitas y
explícitas de los clientes. El problema está relacionado con la tecnología con la que yo dispongo
para elaborar el producto con las especificaciones establecidas, por ello es que aparecen las
discrepancias entre las expectativas y lo producido.

• De Producto: Sistemas y métodos productivos → producción. Grado de concordancia del

producto fabricado con el diseño (especificaciones).

Puede tener un diseño muy bueno, pero si no concuerda con la velocidad, la seguridad, la comodidad
no cumple con la calidad.

Calidad - Evolución del Concepto

• CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES: alrededor de los años 60’. No interesaba el
cliente, la empresa era la que sorprendía al cliente.

• ADAPTACIÓN AL USO (FITNESS FOR USE): se adaptan al uso, empiezan a fijarse en lo que
el cliente busca. En la comodidad que podían ofrecer y la funcionalidad que tenía para los
clientes. Esto sucede alrededor de los 70’.

• LA TOTALIDAD DE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN BIEN O SERVICIO RELACIONADAS

CON SU CAPACIDAD DE CUMPLIR EXPECTATIVAS EXPLÍCITAS O IMPLÍCITAS: alrededor
de los 80-90’. Empieza a analizarse como aplicar mejora continua. Comienza la globalización,
los capitales fluyen por todo el mundo. La globalización conlleva tener medidores comparables,
para comparar la calidad de insumos que se compraban y así unificar criterios de trabajo y
modelos de gestión de que la calidad del producto final era la que decía que tenían. (las ISO
9000 del año 91’).

• HABILIDAD DE UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE UN PRODUCTO, SISTEMA O

PROCESO PARA CUMPLIR LOS REQUERIMIENTOS DE CLIENTES Y OTRAS PARTES
INTERESADA. Ya no habla de las especificaciones del producto y de los clientes. Sino que se
adelanta. Se enfoca en otras áreas que también son importantes y de interés para la empresa.
(importante)

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PARTES DE CALIDAD (importante)
Conjunto de características de un producto/servicio. Cumplimiento de requerimiento de partes.

Las partes interesadas que componen la calidad son:

CLIENTE/USUARIO: Es el que mantiene la rentabilidad de la empresa.

COMUNIDAD: Si la comunidad aprecia la empresa, la empresa da trabajo a la comunidad, busca ser

aceptada.

PROVEEDORES: Importantes, porque la calidad de los proveedores depende de la capacidad

tecnológica que disponemos nosotros. Traen soluciones, muchas veces traen propuestas de mejora o
traen soluciones tecnológicas, desarrollo de nuevos productos.

PERSONAL: Parte más importantes de la organización. El desarrollo humano, el personal es lo más

valioso que tiene la organización. Dos empresas en iguales condiciones, es mucho mejor en aquella
donde las condiciones de trabajo son buenas, amables, confianza.

ACCIONISTAS: Son aquellos que permiten gestionar el dinero de la empresa, y quieres invierten en
nosotros.

GESTIÓN DE CALIDAD
DEFINICIÓN: La totalidad de las acciones planificadas y sistemáticas para proveer confianza
adecuada de que un producto o servicio cumplirá con los requisitos especificados y/o esperados.

Confianza adecuada: se analizan las cuestiones más importantes que generan confianza, y se centran
los esfuerzos en ellas para cumplirlas.

La calidad nunca es accidental, es siempre el resultado de un esfuerzo INTELIGENTE

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 1. EXPECTATIVAS NO CUMPLIDAS. Son las que establece el CLIENTE. Al cliente hay que
visitarlo. Conocerlo.
2. ESFUERZOS INÚTILES DISEÑO/DE DESARROLLO. Son las especificaciones para satisfacer
las necesidades del cliente.
3. ESFUERZOS INÚTILES DE PRODUCCIÓN OPERACIONAL

VIRTUAL: el cliente las percibe como propias, pero no tiene nada que ver con lo que le entregamos,
son cumplidas de casualidad (es una percepción), no se tiene en cuenta de entrada lo que el cliente
quiere. Entre diseño y cliente.

RITUAL: habla de la empresa en sí misma. La empresa diseña lo que quiere en base a sus
pensamientos, sin tener en cuenta sugerencias externas, a veces lo hace producción sin escuchar a los
demás. Peleas dentro de la organización por no pensar en el cliente. Relacionados con las creencias y
los procesos propios de la organización.

CASUAL: es la que el sistema productivo puede darle directamente al cliente. La calidad que logra
darse con el proceso productivo que no tuvo que ver con las decisiones del proceso, son las que se
llaman casual. No se tuvo obtenida ni tenida en cuenta en el diseño en ningún momento, simplemente
llega al cliente de manera casual. (operación y cliente)

CALIDAD: es la que sí o sí percibe el cliente. Gran parte de la calidad puede obtenerse por lo ritual.

*Hay 2 tipos de especificaciones: de cliente y de producto.

En la medida que estas existan, el triángulo formado al superponerse se debe aumentar. Mientras más
grande sea ese triángulo que se superpone mayor rentabilidad tiene la empresa y más lidera en el
mercado.

Triángulo de la Triple Restricción Actividades

En el centro: Calidad (Q)
Vértices
- Actividades: constantes, siempre las mismas
mantenidas en el tiempo
- Recursos: para llevar a cabo el proceso de producción
- Tiempo: para llevarlo adelante

DIAGRAMA CONJUNTO (importante)

CALIDAD DE CLIENTE (Necesidad): lo que debe

satisfacer el uso del producto. La noción de necesidad
es más amplia de lo que normalmente se expresa.
Cliente.

CALIDAD DE DISEÑO (Especificaciones):

exigencias a las que un producto o servicio debe
conformar. Es el desempeño del producto (ejemplo
mercedes vs palio. El Mercedes tiene mejor calidad de
diseño.

CALIDAD DE PRODUCCIÓN (Realización del

producto): proveer una prestación que incluye una
parte material (producto construido) y una parte
inmaterial (servicio asociado al producto). Cumplir con
las especificaciones de producción, operación.

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Niveles de CALIDAD (importante)
Permite conocer el estado de la empresa en la que voy a trabajar.

- Apropiado para las especificaciones: se fabrica un producto sin tener en cuenta los
requerimientos del cliente
- Apropiado para el uso: comienza a tenerse en cuenta el cliente.
- Apropiado para el costo: comienza a aparecer la mejora continua, para reducir costos y ser
más competitivo en el mercado.
- Apropiado para requerimientos latentes: percepción total del cliente, tanto en necesidades
implícitas como explícitas. Nace el marketing.

La Espiral de la Calidad

El producto resultante no puede ser de buena calidad, si cada producto intermedio de cada etapa no es
también de calidad.

La satisfacción del cliente nace de sus necesidades (implícitas y explícitas), las cuales están
plasmadas en las especificaciones de diseño. La factibilidad está relacionada con planes de negocios,
para analizar cómo llevar a cabo el proyecto de satisfacción del cliente.

La factibilidad nos lleva a un programa o proyecto, que posteriormente se ejecuta y materializa. Se

pone en marcha y comienza el proceso de recepción de insumos y entrega de un producto final.
Luego, aparece el servicio post-venta y el análisis de la satisfacción del cliente, para poder obtener
información acerca del grado de aceptación y satisfacción del cliente respecto al producto que recibió.
Se apunta a la fidelización del cliente, para lograr que este sea franco y sincero acerca de la
satisfacción del producto que le entregamos, y así poder obtener nosotros información verdadera para
nuestra mejora continua.

Ciclo de Gestión (importante)

Se va a tratar siempre de seguir la mejora continua para evitar problemas inesperados
(operación, calidad, paradas de planta, etc). Las causas asignables de problemas son las 3M: Mano de
obra, materiales y mantenimiento.

Políticas de calidad: dispara los objetivos macro de la empresa que luego serían los objetivos micro
para cada uno de las funciones o departamentos.
19
Inspección de la Calidad
INSPECCIÓN TRADICIONAL

● Enfoque reactivo: detección de fallas y posterior corrección, si el producto terminado cumple

con las especificaciones pasa y si no, no pasa. Ya se involucra todo el costo.
● Responsabilidad por la calidad del producto es del inspector
● 100% inspección para estar tranquilo. Esto no se da cuando los jefes de turno y gerentes
están observando la línea de producción.
● Agilidad de ejecución para el contratista responsabilidad de suministrar los insumos, y
materiales, que ante desvíos generan una falta de agilidad para ejecutar con los contratistas.
● Costos de inspección. Aca son altos los costos de inspección.
● Fundamental “experiencia” del inspector. Es quien dice si está bien o no el producto.

Control de la Calidad (importante)

"Es un sistema de actividades designadas para evaluar la calidad de un producto o servicio.”

Se tiene en cuenta el concepto de costos, y especificaciones (características que debe tener cada
insumo o producto terminado.)

Inspecciones y ensayos

● También es reactivo. No existe mejora continua

● Detectar fallas y reparar o rehacer trabajos
● Mayor formalización y orden de las actividades de inspección
● Mantenimiento de registros y certificados de calidad

Aseguramiento de la Calidad (importante)

Es asegurar que la calidad de producto o servicio al final sea buena, a partir de una buena
gestión de la calidad. Todo debe estar organizado, planificado y coordinado, en un plano de igualdad. El
enfoque no está en el producto, sino en las personas que elaboran las tareas.

Sistema de Calidad- Está dentro del aseguramiento de calidad (importante)

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas para dar confianza adecuada

Producto o Servicio → Cumplimiento de especificaciones

■ Enfoque de procesos
■ Uso de Procedimientos formales: capacitación del personal en el proceso llevado a cabo.
■ Énfasis proactivo (detección de necesidades y prevención de fallas): prevenir. Es lo más
importante en la planificación, es la que requiere mayor esfuerzo intelectual. Analizar las etapas
más riesgosas que puedan afectar la calidad del producto.
■ Confianza y responsabilidad del productor: hay confianza porque se tiene un modelo
gestión, promueve la acción proactiva. Certificación como garantía para cumplir con las
expectativas de los clientes.
■ Auditoría del sistema para asegurar su efectividad: al medir la efectividad es ver si está
implementado el sistema de gestión, si está mantenido y si hay mejora continua. La efectividad
está dada por la mejora continua. Y año a año poder decir que se está mejorando a partir de
OBJETIVOS MEDIBLES (NO OBSERVABLES)

20
 Ejemplo: el carozo es observable porque la persona comete errores. Va a ser medibles cuando
se aplique tecnología 4.1 en donde por diferencia de densidad se detectan. Siempre que haya
personas trabajando en la línea, es observable.
■ Revisiones periódicas del sistema para asegurar que satisface los requerimientos
existentes: se debe realizar para saber si el producto cumple con las normas de inocuidad, si
existen trazas o no de pesticidas o contaminantes (tolerancia 0). Revisión por la dirección, se
hace al menos 1 revisión anualmente.

Competitividad y Gestión de la Calidad

Enfoque por medio del cual es posible lograr todos los aspectos asociados a una alta competitividad de
una empresa, en base a ciertos aspectos esenciales:

● Enfoque de proceso en todos los ámbitos de la empresa y organismos relacionados.

● Centralización en el cliente, sus requerimientos y necesidades, con especial énfasis en la
agregación de valor. Dirección de operaciones
● Centralización en el desarrollo del recurso humano de la empresa y en el aprovechamiento
de sus capacidades. Importante las capacitaciones y programas de reinserción. Tiene que ver
con el desarrollo integral de la persona, quiero que esté motivado, haya liderazgo. Formalizar
una carrera de crecimiento.

● Preocupación por la reducción de costos en la fabricación a través de la reducción y/o

eliminación de pérdidas. Que los costos cumplan con la eficiencia y eficacia. Relacionado con la
mejora continua.
● Sistematización y formalización para el logro de consistencia y confiabilidad. La
sistematización sirve para verificar a través de comparaciones de información, la formalización
es la implementación de una determinada forma de llevar un procedimientos, tiene una serie de
etapas. eso me da consistencia y confiabilidad, porque tengo datos comparables
● Visión de largo plazo y continua: una vez definido un objetivo se debe mantener. Se debe ser
consecuente y tener fortaleza. Se puede cambiar el plan estratégico, pero no el objetivo.
Constancia de objetivos, saber a donde voy.

¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA?

➢ Mantener a los clientes: si no se hace un modelo de gestión de calidad y no hay costos

competitivos, de ninguna manera se van a tener precios competitivos.
➢ Mejorar calidad de productos y servicios: de esta manera se logra ir satisfaciendo la
necesidad de los clientes.
➢ Ganar nuevos clientes: es natural que en la cotidianidad algunos clientes vayan
desapareciendo, por cambios de gerencia o muere el dueño.
➢ Ahorrar dinero: si se mejora la rentabilidad de la empresa, la rentabilidad sobre capital
invertido aumenta. Esto genera que no hay que preocuparse en la facturación y solo en ser
rentable todo el tiempo. Cuando las cosas van bien, hay que ahorrar para tener un fondo
cuando todo esté mal.
➢ Mejorar la empresa, incorporando en los empleados la actitud de mejoramiento continuo
de su trabajo y procesos y de sí mismo: esto lleva a una empresa inteligente. La que aprende
de sus propios errores. Esa inteligencia de la gente está al servicio, hay una simbiosis de la
empresa-persona.
➢ Generar espíritu de cuerpo en la organización: sentido de pertenencia. Orgullo, valores.
➢ Ser mejor que la competencia: esto garantiza que continúen los clientes. ejemplo en la
atención, solucionarle los problemas a los clientes, estar predispuesto a los cambios que
propone el cliente.

21
 ➢ Influir sobre los proveedores: cuando hay un espíritu de cuerpo y una organización seria, los
proveedores quieren ser proveedores suyos. Si el proveedor trabaja para determinadas
empresas le da prestigio también. Se generan grupos de interés de excelencia.

Principios de la Gestión de la Calidad (importante) Está en la norma son 7

- Satisfacción del cliente: Determinación y evaluación de las necesidades del cliente.

- Externo
- Interno
- Mejoramiento Continuo - Ciclo de Deming
- Escalonamiento
- Innovación c/salto tecnológico

MEJORAMIENTO CONTINUO

En todas las empresas hay innovación tecnológica: software, eliminación de papel, información en
tiempo real.

Cuando se llega a un estadío, seguir mejorando cuesta mucho. Hasta que llega un punto en el que no
se puede mejorar más y se debe realizar un salto tecnológico.

En todas las empresas que existe gestión de calidad, existe innovación tecnológica. Una innovación
también es la incorporación de profesionales a la planta.

El mejoramiento se da hasta cierto límite, donde ya no existe otra opción más que generar una
innovación tecnológica que nos permita generar un salto cuantitativo en la empresa.

Problemas de calidad → 3M: problemas con la calidad de los Materiales, mantenimiento de máquinas,
falta de competencia en mano de obra.

22
Producto no conforme: producto que no cumple con las especificaciones.

No conformidades: relacionadas con desvíos de los modelos de los procesos de gestión. Falta de
realización de actividades que están contempladas dentro del procedimiento. Existen distintos grados
de no conformidades:

- No conformidades mayores
- No conformidades menores
- Observaciones

FORMAS DE MEJORAR (importante)

⮚ Reducir recursos; eliminar pérdidas: Modelo Iceberg.

Modelo Iceberg: 1/3: costos. 2/3 costos ocultos (problemas)

⮚ Reducir/eliminar errores: todo error que se comete es un problema y perjudica en cuanto a

dinero.
⮚ Cumplir o exceder las expectativas de los clientes que atiende el proceso: cuando se
cumplen las cosas del proceso que están relacionadas con los clientes externos,
indudablemente se está proponiendo una mejora continúa de lo que se propone al cliente. Se
busca cumplir las expectativas en:
● Tiempo
● Costo
● Calidad
⮚ Hacer que el proceso sea más seguro: consiste en realizar un análisis de riesgo para cada
proceso (evaluación de aspectos de impacto, riesgos laborales y análisis de gestión), y la que
tiene más riesgo se agrega en la etapa de mayor cuidado de la empresa para que no se salga
de parámetro de control, ya que si no va a impactar en la finanza. No pueden haber fallas.
⮚ Lograr que el proceso sea más grato para quien lo realiza (trabajar en forma más
inteligente, no más dura): se busca lograr que la gente se sienta bien, trabaje bien. Amigable
la información, acorde al nivel cultural de la persona que tenga que realizar la acción (usar
lenguaje de planta).

Estabilización de Proceso (BÁSICO- SABERLO)

⮚ Analizar procesos claves del trabajo (priorizar procesos)
⮚ Determinar requerimientos del cliente, proceso y proveedores
⮚ Establecer revisiones independientes de todos los productos y servicios
⮚ Implementar sistema de mejoramiento en toda la empresa
⮚ Eliminar problemas mayores: lo hacemos aplicando Pareto, análisis de riesgo
⮚ Introducir ISO 9000 o Sistemas de Mejoras Continua
23
Cuando hay un proceso fuera de control es porque hay algo que está fallando, hay algún error en las
3M. La estabilización de proceso es directamente proporcional a la reducción de costos.

El proceso puede ser mejorado si hay un indicio de que los costos pueden ser menores. Al proceso
que tiene cierta variabilidad se le hace análisis de causas y este comienza a tener una tendencia
descendente, donde la variabilidad cada vez es más pequeña ya que se eliminan las condiciones
asignables de problema. Hasta que llega a un momento del proceso donde la variabilidad es casi nula
(puede darse por un proceso de mejora continua o por un salto tecnológico). Cuando el proceso se
logra estabilizar, la variabilidad es baja, por lo tanto baja el costo también.

En el gráfico, el pico hacia abajo al principio implica que el proceso puede trabajar perfectamente con
costos menores, por lo que tengo que centrar los esfuerzos en poder reducir los costos hasta ese valor
o incluso menos.

Cuando empiezo a hacer análisis, determinó la forma de reducir la variabilidad y los costos, eliminando
las 3M del proceso, hasta lograr la meta establecida, es decir, la estabilización del proceso.

Objetivo 🡪 tener el proceso bajo control.

PELIGROS DEL PROCESO QUE PUEDEN LLEVAR A FRACASOS (importante)

● Falta de objetivos y metas específicas, con parámetros claros de medición de los

mejoramientos a obtener. Planificación pura y estratégica.
● Proceso muy ambicioso y difuso, con muchas actividades al mismo tiempo y con poca
focalización. No se puede decir “ ser potencia mundial dentro de 5 años”. Hay que hacer foco y
optimizar el tiempo. Destacar lo importante y lo no importante.
● Inconsistencia entre objetivos de la empresa y parámetros utilizados en la práctica para
medir progreso.
● Proceso dirigido por personal de asesoría o administrativo, sin incorporación activa de
personal operativo. El responsable o quien se haga cargo debe ser alguien que conozca del
proceso, por el gerente de operaciones que es quien conoce los costos de operaciones.
● Falta de evaluación económica y general de las actividades realizadas. Los gerentes, los
accionistas y el gerente general lo único que entienden es de $. Entonces cuando se lleva una
propuesta de mejora a un gerente, se debe llevar en números ($) para que sea contable. La
evaluación económica nos debe dar una ganancia.

P= C + U, reducir costos y puedo mejorar el precio

LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL MÁS UTILIZADAS

● INTELIGENCIA → El meparesometro
● FUERZA DE TRABAJO → El masomenometro
● OJO CRÍTICO → El ojimetro

Éstas tres conductas deben ser eliminadas dentro de la empresa

24
Claves para una Gestión de Calidad (importante)
PROCESOS DE GESTIÓN: definidos de la misma manera que un proceso de producción.

● PLANIFICACIÓN: se estudian antes de llevarlos a la práctica y están relacionados entre sí.

● SISTEMATIZACIÓN: debe ser sistemático y el proceso no cambiar. Debe ser constante
● ESTANDARIZACIÓN: son estándares propios por la cultura organización de la empresa. Se
toma una forma estándar para todas las áreas de la organización. Tiene una estructura de
modelo de trabajo que respeta ciertos estándares.
● FLEXIBILIDAD: todo proceso puede estar definido pero pueden haber cosas aleatorias que no
están en el proceso, por eso los mismos deben tener cierta flexibilidad.
● REGISTROS: es la única manera de poder controlar que el proceso se esté haciendo como se
debe y que los resultados de ese proceso están bajo control. Es una prueba, evidencias de lo
que estoy haciendo. Los registros se llenan a conciencia, en tiempo y forma.

CONDUCCIÓN (GERENTES): Condiciones necesarias para efectuar el mejor trabajo posible.

● COMPROMISO: verificar que los subordinados estén cumpliendo con lo requerido (con el
sistema) ej: llegar a horario, están concentrados, están interesados en lo que quieren.
● VALORES ÉTICOS Y CULTURALES: valores éticos, cuidar al personal.
● AGILIDAD: para la toma de decisiones. Toma de decisiones en tiempo y forma.
● AUTORIDAD: definir quién es el gerente.
● PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO: la complejidad de los problemas a solucionar no lo
hace una persona. Hoy es interdisciplinario, hay que relacionarse con las personas. Cada uno
que forme parte del equipo debe tener la mejor competencia para ser el mejor en ese tema.

Herramientas de la Calidad
Se usan gráficos porque son fáciles y rápidos de leer e interpretar.

● DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

● DIAGRAMA DE FLUJO
● DIAGRAMA DE PARETO (importante)
● HISTOGRAMAS
● CARTA DE BARRAS

Definición: Datos puntuales dibujados como barras cuya medida es proporcional al valor total,
colocados uno al lado del otro o como barras destacadas.

Propósito Comparar ítems distintos (discretos)

● GRÁFICOS DE LÍNEA

Definición Datos puntuales en función de una secuencia de tiempo, conectados por una línea. Pueden
llevar o no un área llena debajo de la línea.

Propósito: Determinar tendencias en el tiempo.

25
 ● GRÁFICOS DE CONTROL (x barra, R)

Control de la Calidad: Herramientas

INTERPRETACIÓN DE DIAGRAMAS DE CONTROL

→ PROCESO BAJO CONTROL

- todos los puntos dentro de los límites de control.
- los puntos no forman un modelo particular.

→ PROCESO FUERA DE CONTROL

- cualquier punto está fuera de los límites de control.
- los puntos, aún dentro de los límites, forman un modelo especial.

→ TENDENCIAS
- existe una tendencia cuando 7 o más puntos consecutivos suben o bajan

● DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN (ESCATERGRAMAS)

● LISTA DE CHEQUEO
● GRÁFICOS DE TORTAS
● GRÁFICOS DE TELARAÑA
● DIAGRAMA CLIENTE – PROVEEDOR

Relacionado a los requerimientos entre el cliente y proveedor, estos requerimientos deben estar
alineados. Requerimiento del cliente con respecto a lo que el proveedor ofrece.

OTRAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD – HERRAMIENTAS DEL MANAGEMENT

Nuevas 7 herramientas de la calidad (importante)

● Diagramas de afinidad: es un análisis de un tema determinado, por ejemplo un proceso

productivo con variables. Busco la funcionalidad entre las variables.
● Árbol de decisión: análisis de riesgos, inocuidad de alimentos. Decisión en la ISO 9000
● Diagrama matricial: para ponderar actividad 🡪 importante/no importantes, urgentes/no
urgentes. En formulacion de proyectos, ej: como tengo que distribuir el tiempo, tratando de
optimizarlo.
● Diagrama de árbol
● Carta Gantt
● Diagrama causa efecto
● Diagrama de relación
● Carta de decisiones programadas por procesos (pdpc)

26
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (IMPORTANTÍSIMO)

Apunta a la mejora continua a través de eficiencia y eficacia que permiten disminución de costos
(elemento motivador).

1- COSTOS DE LA CALIDAD

- Costos de conformidad (Costos de prevención y costos de evaluación)

- Costos de no conformidad falla (Internos y externos)

▪ Marca la efectividad del proceso de implantación (eficacia y eficiencia).

▪ Selecciona los proyectos o iniciativas de mejoramiento de la calidad (agregar valor con la
implementación de un sistema, eliminar costos ocultos que no aparecen en la contabilidad
común).
▪ Provee una justificación del costo a los “dudosos”.

COSTOS DE CONFORMIDAD

⮚ Costos de prevención

Son aquellos costos en que se incurre para evitar que se produzcan no conformidades, seguridad de
las etapas y los procesos estén bajo control y especificación. Conformidad - cumplimiento de
especificaciones (producto, procedimiento, técnicas). Ejemplos:

▪ Generación de procedimientos
▪ Calibración de equipos/mantención
▪ Educación y capacitación
▪ Planificación e implantación de sistemas de aseguramiento de calidad
▪ Trabajo con proveedores

⮚ Costos de evaluación

Aquellos costos que se producen para evaluar el cumplimiento de requerimientos. Evaluaciones

alternativas. Verificación si lo que sale de los procesos es correcto. Ejemplos:

▪ Ensayos y pruebas
▪ Costo de inspección
▪ Chequeo de un documento para verificar corrección y exactitud.
▪ Auditoría interna y externa

COSTOS DE FALLA O DE NO CONFORMIDAD

Aquellos costos producto de acciones correctivas o pérdidas que se producen al no cumplir

requerimientos. Antes, durante y después de la implementación del sistema gestión, los costos deben
disminuir.

⮚ Costos de fallas internas

Corresponde a todos los costos incurridos por problemas de calidad ANTES de despachar el producto
o servicio al cliente.

o Trabajos rehechos
o Acciones correctivas
o Pérdidas de productividad
o Desechos
o Pérdidas de tiempo

27
Ej. Línea de ciruelas c/ descarozado fuera de los límites. Verificación, reclasificación, y venta de
producto de segunda/producto conforme.

⮚ Costos de fallas externas

Corresponde a todos los costos de calidad en que se incurre DESPUÉS que se ha despachado el
producto o servicio al cliente. Se hace más hincapié en el cliente.

o Reclamos
o Reparaciones post venta
o Pérdida de ventas
o Descuentos por problemas de calidad
o Multas y garantías

Usos:
- Reducir cambio cultural
- Medir desempeño
- Solución de problemas
- Dimensión financiera

Concepto Tradicional (importante)

Los costos operacionales van a ir bajando en caso de salto tecnológico o mejoramiento continuo.
Costos óptimos donde tengo un óptimo de fallas (aceptables)

Comportamiento de los Costos de Calidad

A la izquierda no aplico la gestión de calidad. A

medida que comienza a trabajar 0 defectos, el
costo total de calidad empieza a bajar.
Existen bienes y servicios que requieren 0
defectos.
Así como se habla de cero accidentes, también
se habla de cero defectos. Sin embargo, el cero
defecto implica gran inversión y tiempo, por lo
que se debe hacer una evaluación previa que
indique si es rentable realizar tal inversión.

28
Medición de los Costos de Calidad
● Integrar con los requerimientos e iniciativas estratégicas de la administración.
Manejo de productos con códigos, planes de cuentas. Desde la planificación de la producción podemos
evaluar los costos, donde se ve un precio máximo y uno mínimo. Ej. Información de compra de
materias primas.

● Evaluar los costos de mala calidad. (no conformidad).

Ej. 10 mil dólares de producto, no me dio la conformidad. Opción lo vendimos como segunda calidad 8
mil dólares lo puedo vender (costos de mala calidad= 2 mil dólares).

● Estimar pérdidas de venta por mala calidad.

- Importancia del defecto (criterio de calidad, Ej. Número de análisis clave)
- Patrón esperado de compra de clientes con problemas de calidad e impacto de su
insatisfacción. (Especificación)
- Patrón esperado de compra de clientes satisfechos e impacto de su satisfacción.

● Integrar los costos de mala calidad en los procesos de toma de decisiones y resolución
de problemas de la organización.

● Usar el costo de la mala calidad para desarrollar mediciones de desempeño objetivas.

Usos de los Costos de Calidad

▪ Producir cambio cultural. Al funcionar la mejora continua, habrá mayor utilidad, mejores
capacitaciones, desempeño y posibilidad de tener alguna meta.
▪ Medir desempeño. Claras y con devoluciones hacia el evaluado, es importante llegar a un
acuerdo.
▪ Facilitar la solución de problemas de impactos cruzados. Uso de análisis de causa-efecto.
▪ Agregar dimensión financiera a los procesos de mejoramiento de la calidad. Asociado el
dinero para poder pagarlo y al horizonte de recupero.

Reducción de Costos de Calidad

S/ sistema de calidad- Control de inspección de productos

terminados o en proceso, por ejemplo.
C/sistema de calidad- Beneficios 7% lo que no pierda
(puede llegar 40-50% en 5 años).

EVOLUCIÓN DE LOS CTC

Implementar un sistema de calidad es una inversión. Hay

que demostrarle lo más rápido posible los costos que hemos
ahorrado.
La prevención se estabiliza a un costo mínimo. El costo de
fallas decrece porque los problemas empiezan a
desaparecer. Los costos de evaluación se mantienen
constantes.

29
DISTRIBUCIÓN IDEAL DE CTC

2- INVOLUCRAMIENTO CON EL PROVEEDOR

Los proveedores me dan mano de obra, sistemas informáticos, mejorables continuidad en el tiempo y
desarrollo. Vínculo continuo (socio)

Relación entre el proveedor y los costos que luego llegan al cliente. Estos costos, están relacionados
con las especificaciones de calidad que yo luego le envió a los clientes.

- Base costos
- Tecnología
- Capacitación
- Productos y servicios
- Información (ciclo de vida)
- Control y planificación (curva de consumo)
- Precio

3- SERVICIO AL CLIENTE

- Satisfacción
- Establecer metas, planes y controles
- Nivel de satisfacción (encuestas)

● Se debe extender el concepto de la Gestión de Calidad al cliente o usuario final, formando

equipos conjuntos para lograr su satisfacción.
En el momento que se produce un bien o servicio, y en el momento que llegue al consumidor
nosotros debemos analizar esa cadena de valor de distintos clientes. El mayorista lo vende a un
minorista, el minorista lo vende a un consumidor final. Debemos armar equipos de trabajo para
ver la satisfacción del cliente final.

30
 ● Esos equipos son responsables de establecer metas, planes y controles paralelos.
Para verificar que se está satisfaciendo la calidad. Control de paralelo: está dentro de la
estructura pero fuera del proceso normal de satisfacción una empresa (es como si hubiera una
auditoría).

● Los equipos proveen un mecanismo para escuchar y comunicarse con el cliente y para
medir el nivel de satisfacción del mismo. Se mide por la permanencia del cliente, por el
aumento en la cantidad de compras, por encuestas que se puedan realizar a ese cliente y a los
clientes sucesivos, tienen que haber relación con lo que dice el minorista y el consumidor final,
porque si hay disonancia es porque alguien está mintiendo en la cadena.

RECLAMOS DE CLIENTES

● TODO reclamo de cliente debe ser registrado. Se le puede agregar valor a un producto o
servicio a partir de leer y escuchar los registros.
● No todos los reclamos de cliente deben producir acciones correctivas. Porque hay
reclamos de clientes que no son constructivos. Por ejemplo: si un cliente se queja de un vino
que se toma que está picado pero es del 2019, no podes tomar ese reclamo porque ya se sabía
que ese tipo de vino solo duraba 6 meses. Si debo darle una respuesta.
● TODO reclamo de cliente debe ser revisado por la Dirección. En muchas empresas ponen
gestión de calidad en tercera línea o cuarto. No es muy común que en la última de cada en vez
de estar la gestión de calidad arriba al lado de la dirección. En muchas empresas ha caído a
tercera línea, contratan a alguien que le dan la responsabilidad de llevar el sistema y le dicen
que haga lo posible para tener el certificado de gestión. Eso no sirve, porque la gestión es el día
a día.

Un reclamo de clientes es una oportunidad de mejoramiento. Si se satisface un cliente, cada dia se va a

tener más clientes tantos externos como internos

IMPORTANCIA CLAVE DE LA MEDICIÓN

Sin medición, no se puede establecer metas de mejoramiento ni realizar el seguimiento que indique si
nos acercamos a, o si cumplimos la meta.

● Eficacia: logro de los objetivos propuestos (P= producción de los resultados deseados). En
términos de productos en el tiempo que estoy obteniendo.
● Eficiencia: optimización en el uso de los recursos utilizados (CP= capacidad de producción,
aptitud).
● Efectividad: obtención de un resultado integral superior sustentable en el largo plazo
(Equilibrio P/CP). Lograr en el tiempo los resultados esperados, la calidad va a estar sin
variabilidad.

DEMING (importante)
Plantea una reacción en cadena. Si se mejora la calidad y la productividad, se disminuyen los costos.
Al bajar los costos se pueden bajar los precios, y por la oferta de la demanda hay un aumento en el
mercado y así permanezco en el negocio, de esta manera puede proveer más trabajo y además hay un
retorno de la inversión.

Por eso aparece la mejora continua. Deming junto Kosichawa fueron los fundadores de la mejora
continua.

31
La mejora de la productividad tiene que ver con disminuir los tiempos de producción, que genera una
disminución de los costos y por lo tanto de los precios de venta.

Los 14 puntos de Deming (ideas globales, más humanísticas)

Para implementar la mejora continua en la organización:

1. Crear y publicar los objetivos y propósitos de la organización. DEFINIR MISIÓN, VISIÓN Y

POLÍTICA.

2. Aprender la nueva filosofía. TENER UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA, DEL MÉRITO.

3. Entender el propósito de la inspección. La inspección es adelantarse y detectar problemas que

me van a generar en la calidad. Detectar los desvíos.

4. No asignar trabajos basándose solamente en el precio. Se debe asignar estos trabajos

asegurando que todos estos trabajos agreguen valor. Tengo que analizar los costos también, no solo
los precios.

5. Mejorar el sistema en forma permanente y continua

6. Instituir capacitación en el trabajo. La capacitación es una inversión ayuda a permanecer en el

mercado. No se puede dejar de capacitar todos los días.

7. Enseñar e instituir liderazgo. Los líderes son personas a quienes la gente sigue por su
conocimiento. Está relacionado con la delegación de autoridad, niveles de autoridad.

8. Eliminar temor, crear confianza y un clima para innovación. Cuestiones de liderazgo en la parte
de la dirección, ser tolerantes ante errores.

9. Romper barreras y optimizar trabajo en equipo. Unificar las distintas áreas. Crear confianza y
trabajo en equipo. Cliente/proveedor interno

10. Eliminar exhortaciones (amenazas) al personal. Si a una persona la contrato de acuerdo a un

contrato, este debe cumplir lo que pido en función al contrato.

11. Eliminar metas numéricas arbitrarias para el personal. Tienen que ser medibles. Si digo que la
productividad la llevamos un 5% arriba este año medida de esta manera dando pruebas de que esta
medición es factible y se logra al 100%, podremos dar un aumento o un premio a alguien.

Se debe proponer un número razonable, una meta objetiva, cumplible y que se basa en una cuestión
técnica. El empleado debe hacer la tarea pensando, sin importar el grado de responsabilidad y si la
tarea sea la más fácil de ejecutar dentro de la empresa.

12. Permitir al personal sentir orgullo por su trabajo. Reconocimiento del personal.

13. Alentar educación y desarrollo personal. Ej: Alentar a los empleados a que terminen el
secundario, o que aprendan a leer.

14. Aceptar la responsabilidad y compromiso de la gerencia. La responsabilidad es de ambos, los

gerentes no quieren quedarse pegados.

32
 - Los 14 puntos de Crosby: Trata sobre ideas de evaluación y supervisión, mediciones
- Joseph Juran y su Trilogía
1) Planificación de la calidad
1) Control de la calidad
2) Mejoramiento de la calidad

- Kaoru Ishikawa: Su aporte más conocido está relacionado con la teoría estadística del
control de calidad.
- Claus Moller: Hace más hincapié en lo personal. Para mejorar el desempeño individual en el
trabajo

Barreras a la Gestión de Calidad Total

● Falta de compromiso de la gerencia
● Incapacidad de cambiar la cultura organizacional.
● Planificación inapropiada. Cuando no hay objetivos claros
● Falta de educación y capacitación continua.
● Estructura organizacional incompatible y departamentos y personas aisladas. Si no hay trabajo
en equipo u organigrama adecuado (sobrecargo a los empleados)
● Medidas ineficaces de medición y falta de acceso a datos y resultados.
● Dedicar poca atención al cliente interno y externo
● Uso inadecuado de trabajo en equipo y motivación

ESPECIFICACIÓN DE LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD (importante)

1. Especificaciones Técnicas
Para llevar un laboratorio de control de calidad, lo primero que definimos son las especificaciones (MP)
Las especificaciones técnicas las determina el ing. en diseño.

● De materia prima
● De materiales
● De insumos
También las especificaciones del producto:

➢ En proceso (PP)
➢ Producto terminado (PT)
Las especificaciones pueden ser de dos tipos (características que debe tener cada insumo o producto
terminado.) Pueden ser por atributo,(por comparación) como el color, o variables, las que se pueden
medir como por ejemplo el ancho, largo, radio,espesor, normalizados. Importante en comparación como
en variable, es que cualquier característica va a tener una tolerancia, mayor o menor según la calidad y
precisión que necesito en mi producto final. La tolerancia me va a dar un valor nominal, y yo voy a
tener un extremo superior o inferior. Mientras más chica es la tolerancia tengo mayor precisión en mi
producto final, que depende de lo que me pide el mercado. Según el AQL (nivel de calidad aceptable
que me pide el cliente).

El AQL es función de los defectos de mi lotes, ya que todos los lotes tienen errores (tiene un grado de
tolerancia el error).

El AQL también está relacionado con la certeza de que cuando yo hago un muestreo sea
representativo del lote. Certezas que van del 95% al 99%.

2. Criticidad con especificación de acuerdo a la calidad: si tuviera que definir el peso neto (1),
rango de brix (1), vacío (2) y gluten (3) .

33
Puedo distinguir entre:

- Críticas (1) (AQL 0.5)

- Mayores (2) (AQL 1.5)
- Menores (3) (AQL 2.5)

La criticidad es función de la calidad del producto final.

3. Definir AQL del producto

4. Técnicas de análisis / Inspección / Muestreo

5. Programa de inspección en función de las técnicas de análisis
Va a contener la cantidad de muestras y análisis que hago por día, depende de la carga y salida de la
producción.

Tengo que definir los AQL (nivel de calidad aceptable – IRAM 15: controles de recepción de insumos de
una organización) 🡪 número adimensional que indica la cantidad de defectos aceptables.

Es función de:

- la certeza de que la muestra va a ser representativa del lote: relacionado con los niveles de
inspección (s1, s2, s3, s4 (el más seguro)). Normalmente se utiliza una inspección simplificada
normal.
Todo esto, dependiendo de la técnica elegida, va a permitir calcular:

● Costos operativos
● Costos de los activos
La cantidad de inspecciones dependen de los lotes que ingresan a la planta y sabiendo el tiempo de
inspección la cantidad de analistas o recursos.
Críticas -------100 medidas (por ejemplo)
Mayor --------60 Esto nos ahorra tiempo de inspección. En vez de sacar 300 medidas, saco 190

Menor --------30
La IRAM 18 me dice como sacar una muestra al azar. De esa manera la interferencia del analista.
6. Diseño del laboratorio - en función del programa de producción
Instrumentos compatibles e incompatibles
● Equipos/instrumentos
● Metodología
● Competencia de los recursos humanos
● Insumos
● Muebles y útiles

Todo esto representa las inversiones (capital de trabajo y capital/bienes de uso)

Si tengo inversión necesito financiamiento (tengo que pagar intereses + cuota de capitales)
Flujo de caja (evaluación económico-financiero) : VAN con proyecto / VAN sin proyecto > 1,3 (alto
riesgo en que nos encontramos).
Si voy a vender en el extranjero tengo que trabajar con normas reconocidas a nivel internacional. Las
técnica me exigen tienen que estar homologadas en otros países.
7. Bienes de capital y costos operacionales

34
UNIDAD 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (importante)
Planificación presupuestaria del año siguiente, realizada por el departamento de planificación.

Componentes:

1) Programa de ventas: bruto o neto

- Bruto: ventas incluido el stock
- Neto: resulta de restar las existencias (stock) al bruto.
2) Capacidad instalada → Ing. de planta. Utilidades respecto al tiempo, cuanto se puede
producir en un periodo de tiempo.
3) Pronóstico de ventas: se hace con pronósticos históricos con respecto a lo vendido en años
anteriores. También puede ser respecto al poder adquisitivo de la gente, políticas, etc.
4) Programa de producción: será más complejo a medida que me acerque a un programa de
producción intermitente, o más sencillo a medida que me acerque a un programa de
producción de línea o por producto. Se analizan las variables como la cantidad a producir,
turnos diarios, paradas, etc.
5) Fórmula: las especificaciones de diseño van a provenir de la ingeniería de diseño. Se
especificarán todos los recursos requeridos, que van a dar origen al programa de
abastecimiento. (Real y teórica).
6) Programa de abastecimiento: forma en la que voy a satisfacer las necesidades para la
producción del bien o servicio. (En base al programa de producción y la fórmula)
7) Costos unitarios: a cargo del departamento de compras.
8) Presupuesto de egreso
9) Programa de asignación de recursos humanos: se suma al programa de abastecimiento,
ya que no solo se tienen en cuenta los materiales requeridos, sino también la mano de obra
necesaria, y la distribución del personal. Se asigna al presupuesto, la cantidad de horas
hombres asociadas al proceso.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Es una función de la dirección de operación. La planificación es uno de los procesos más
importantes.

La planificación y control de la producción lleva adelante un programa de producción que satisfaga

las necesidades del departamento de venta. El jefe solicita cuando necesita el bien o servicio.

PROGRAMA DE VENTA

1. Pedir programa de ventas - pronóstico de ventas. Lo realiza el departamento de ventas con

pronosticación de las mismas (ventas históricas, según el incremento del poder adquisitivo).

PROGRAMA DE VENTAS > Bruto (lo que voy a vender) - Existencias = NETO

El programa de ventas con la capacidad instalada (ingeniería de planta) tiene todo los servicios y
máquinas en condiciones óptimas. Programas de mantenimiento preventivo, historial de
mantenimiento correctivo (c/ causa de paradas). Ellos saben la capacidad real.

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN = CAPACIDAD DE PLANTA Y PROGRAMA DE VENTA

Cuando se trata de un proceso de línea o producto es más sencillo y es más difícil el de proceso
intermitente. La planificación de la producción pide información a ingeniería de planta y departamento
de ventas para hacer el programa. Debo incluir un programa de horas hombre. Cada operación tiene
un presupuesto, mantenimiento, procesos.

35
Programa de asignación de RRHH- una vez que tengo el programa de producción definido. No solo
requiere materiales, también recursos humanos, costos de energía.

PROGRAMA ABASTECIMIENTO = PROGRAMA DE PRODUCCIÓN + FÓRMULA DEL

PRODUCTO O SERVICIO

El programa de abastecimiento puede ser bruto o neto. Neto= cuando yo le reste las existencias de
los insumos y recursos con los que ya cuento. (lo que realmente tengo que comprar).

PRESUPUESTO DE EGRESO = PROGRAMA DE ABASTECIMIENTO + COSTO UNITARIO

Costo unitarios (compras)- Tengo toda la información de las compras realizadas.

PRESUPUESTO DE INGRESO = PROGRAMA DE VENTAS + PRECIO unitario de venta

RESULTADO OPERATIVO = Ingresos - Egresos

Armo el FC

VAN proyecto y VAN sin proyecto. Debo hacer la comparación >1,5. Le debo cargar el riesgo país. La
única manera de disminuir la producción, es aumentar el precio.

Plan dinámico porque puede cambiar. Objetivos: (departamentos involucrados).

● Finanzas: financiamiento
● Ventas: conseguir las ventas
● Recursos humanos captación de mano de obra.
● Ingeniería de diseño: producto
● departamentos
● Involucrados
● Ingeniería de procesos.

Financiamiento → Amortización de deuda → Cuota = Amortización + intereses

Sistema Alemán:
➔ Amortización constante
➔ Cuota distinta
Sistema Francés
➔ Amortización distinta
➔ Cuota igual
Sistema Americano
➔ Pago intereses
Sistema Directo
➔ Amortización y cuota constante

Planeamiento, Programación y Control de la Producción (importante)

Consisten en una serie de técnicas para una mejor utilización de todos los recursos, tanto
humanos como materiales, servicios, bienes de uso, dinero e información, para poder obtener el
más alto nivel de productividad.

Serie de recursos para cumplir objetivos con eficiencia y eficacia

Son interdependientes entre ellos:

🢩 Planeamiento Etapa previa a la ejecución. Se debe evaluar no solo como se lleva adelante
el proyecto, sino también la organización.
36
 🢩 Programación: Etapa posterior al planeamiento y previa a la ejecución → tiempo. Se define
en términos mensual, anual, semanal.

🢩 Control de la Producción: Etapa simultánea y posterior a la ejecución. Verifica el

cumplimiento de los estándares y el progreso de la producción, minimizando y/o subsanando
los inconvenientes que se produzcan. Se busca maximizar ganancias para así minimizar los
costos.

Función del Control (importante)

Poner en marcha planes dando órdenes y observando, inspeccionando y registrando los progresos
de manera que se mantenga una comparación continua entre lo planeado y los resultados
obtenidos.

Objetivos: Asegurar los resultados de fabricación desde el punto de vista de la cantidad, calidad,
tiempo y lugar. Se define el lugar porque varias veces se producirá en varias localizaciones, existen
los sistemas en redes que permiten producir en distintas partes del mundo.

Tiempo: siempre se debe tener los bienes y servicios disponibles en el momento que los necesita
venta, porque si no están disponibles en ese tiempo lo que se produce es un quiebre de stock, lo
que genera que no se pueda realizar una entrega al cliente.

Beneficios
✔ Pronostica la producción: se necesita un pronóstico de venta para poder planificar
✔ Facilita el control de inventario: ya que al planificar sé que cantidad y cuanto debo comprar.
Entonces da la posibilidad de minimizar el capital invertido en recursos.
✔ Se obtienen ahorros: cuando sé que comprar, no se compra al azar.
✔ Establece controles eficientes para la dirección
✔ Asegura la máxima producción con mínimos costos: en esta parte se analiza los costos
mínimos de producción y lotes mínimos de producción.
✔ Minimiza las pérdidas por mermas y desperdicios: calidad de demanda derivada y producto
terminado.
✔ Asegura la satisfacción de los trabajadores. Respetar siempre los horarios de producción
planificados.

Función de la Planificación y Control de la Producción (importante)

El Control de la Producción es un servicio que facilita la fabricación y prepara el camino al
mismo tiempo que suministra toda la ayuda y la información necesaria sobre la producción,
incluyendo los métodos, los tiempos, los materiales, las herramientas y/o máquinas y equipos,
dirigiendo, comprobando el curso y el progreso del trabajo.

Deberes (importante)
● Planeamiento de los trabajos
● Preparación de las órdenes de trabajo, de las tarjetas de tiempo, de los vales para la
obtención de materiales, etc. Evaluation Review Program (ERP)- permite visualizar cuando
va a ser el requerimiento según el periodo, el pedido ingresa al sistema e inmediatamente se
apruebe esta orden va la señal al MRP (Material Review Program) y éste autoriza o no en
función si los insumos están o no en almacén, permite verificar los insumos que posee y las
ordenes de uso. (Human Review Program).
● Llevar los registros de almacén
● Preparar las solicitudes de compra: departamento de compras

37
 ● Métodos de Ingeniería y análisis de las operaciones: la ingeniería de proceso es la que se
mete a producción y analizan las mejores alternativas de proceso.
● Lista de operaciones y hojas de ruta: se define cual es la ruta que va a tener el producto.
● Programas de trabajo
● Distribución del trabajo o cargas entre las máquinas: diagrama hombre-máquina.
● Despacho o reparto del trabajo (evito puntos muertos de tiempo)
● Funcionamiento de los almacenes: debe ser ordenado, detallistas con los números de
órdenes, códigos QR o códigos de barra.
● Control de los productos terminados: cuando se hace control de gestión se debe saber los
recursos que estoy invirtiendo donde están, como están, si están en estado óptimos.
● Recepción e inspección de los materiales a su llegada a fábrica
● Registro de producción (parte de producción).
● Despacho, embarques o expediciones de los productos terminados.

Planeamiento - Técnicas del Planeamiento (importante)

Se analizan los siguientes ítem:

- Materiales
- Máquinas - equipos
- Operarios
- Procesos

Análisis del Proceso de Planeamiento

1. Investigaciones y exploraciones: estudia alternativas para alcanzar los fines deseados.

2. Elecciones de los recursos, los medios, los métodos y procedimientos que van a
emplearse.

3. Reglamentación de los Planes: Formulación de especificaciones que abarquen los

productos, materiales, los medios de fabricación como herramientas, máquinas, etc.; y por
último, la formulación de procedimientos sobre la manera de ejecutar los planes.

Técnicas del Control de la Producción

Se compara continuamente el programa planeado y se corrigen las desviaciones si existieran. Los
controles tienden a verificar los desvíos. Los desvíos de lo ejecutado con lo planificado.

Elementos que intervienen en el control:

▪ Control de actividades: Emisión de las órdenes que pongan en marcha los planes en las
fechas fijadas.

▪ Control de movimientos de materiales: Por ej. entrada y salida de materiales del almacén.
Si están en forma y tiempo, si estaban disponibles en el momento de comenzar la ejecución.

▪ Control de fechas de ejecución: Descubrir retrasos o paradas que alteren la fecha de

terminación del trabajo.

▪ Control de Calidad y Cantidad: Se observan los trabajos para verificar dichas cualidades.

▪ Control de reposiciones: Observación de materia prima (por si se necesita reponer).

▪ Control de rendimiento: Comparación entre el tiempo utilizado para cada unidad de trabajo
con el concedido en el planeamiento. Asociado a las paradas de línea (se debe verificar el
mal funcionamiento).

38
 ▪ Control del progreso de las órdenes: Señalando el trabajo completado en los programas de
producción y en las hojas de ruta.

▪ Control de Tráfico (logística): Observación del trabajo realizado por los medios de
transporte. Para que los despachos se realicen en tiempo y forma.

Naturaleza del Proceso de Control

El Control de la producción implica tres responsabilidades directivas sucesivas: (cumplida la primera,
se hace la segunda, así sucesivamente).

1. Iniciación de las operaciones necesarias para poner en marcha los planes. Ej. Lista de
chequeo condiciones de producción, envasado, esterilizado, personal, vapor P y T.
2. Provisión de los medios adecuados para dirigir la ejecución de las órdenes, que
comprende la inspección. Ej. Controles de calidad, cantidad de insumos usados, roturas.
3. Provisión de los medios necesarios para la ejecución de las órdenes, que implica el
cumplimiento de su deber por los trabajadores, efectuar comprobaciones y llevar los
registros.

Análisis de las Técnicas de Fabricación

Los factores que afectan a los materiales son:

▪ Cantidad de material incorporada en una pieza determinada. Mucho material implica mayor
costo.
▪ Cantidad de material desperdiciado para hacer una pieza. La forma de fabricación va a
generar distintos requerimientos de material 🡪 se debe buscar la técnica adecuada
▪ Cantidad de material previsto por las piezas defectuosas que resulten. El proceso en sí
mismo nos debe arrojar la menor cantidad de defectos.

Análisis de la Producción
Las preguntas que surgen al realizar este estudio son:

- ¿Cuál será el mejor método de fabricación a emplear?

Implica generar un proyecto ideal, sin tener en cuenta los recursos ni mi proceso actual, para luego
generar una comparación entre ambos proyectos e intentar que mi proceso actual se acerque lo más
posible al proceso ideal.

🡪 No limitarse a los recursos, ajustar luego el proceso a lo posible.

- ¿Qué procesos o procesos definidos se emplearán?

- ¿Será conveniente especificar un orden definido para las sucesivas operaciones?
- ¿Qué plantillas, dispositivos y herramientas son necesarios?
Plantillas de legajos y registros de la producción, deben ser organizados y claros, para que al
operario le resulte fácil armar los formularios.

Dispositivos, que faciliten el trabajo de los operarios y lo hagan más seguro. Además, generan, como
consecuencia, un aumento de la productividad.

39
 - ¿Qué tiempos de preparación o montaje en la máquina y de trabajo será necesario admitir
para cada operación efectuada sobre cada pieza?
El diseño debe ser para lo mejor, y después evaluar la maquinaria que tengo para poder hacerlo
(inversiones de ampliación, mejora).

Tiempo de preparación o montaje de equipos.

Tamaño Económico de Lotes (importante)

Se contempla el costo de planeamiento, evitando la inmovilización del capital.

En la producción para estoquear, el programa de fabricación a confeccionar puede contemplar la

elaboración por lotes; en este caso tendremos en cuenta el número de piezas que tendrá el lote, el
que deberá compensar el costo del planeamiento (confección de órdenes, preparación de
materiales, etc.), pero no tan grande que de origen posteriormente a una inmovilización de capital.

El problema reside en encontrar el justo y necesario punto de equilibrio en estas dos situaciones
extremas; es decir la ventaja técnicas que presupone disponer la fabricación de un gran número de
piezas por lote, con la desventaja financiera que ello ocasiona.

Se puede determinar con cierta aproximación el número óptimo de piezas a asignar por lotes,
mediante fórmulas.

Q 🡪 mano de obra e insumos

Lotes Óptimos (importante)

▪ Lote óptimo de producción: el costo es mínimo. Puedo definir un lote mínimo, ej. 1000
cajas.
▪ Lote óptimo de compra: (insumos) en función de la cantidad comprada. Ej. No es lo mismo
comprar 3 mil que 10 mil latas a los proveedores.
▪ Lote óptimo de transporte: costos de transporte mínimo por unidad transportada.
▪ Lote óptimo de stock. (almacén)

HOJA DE RUTA

Se utiliza frecuentemente para incluir todos y cada uno de los pasos, desde el examen de un
producto en relación con su fabricación, análisis de maquinaria, estudio de procesos, operaciones de
fabricación, hasta la preparación de las órdenes y documentos cuya puesta en circulación pone en
marcha la producción.

La hoja de ruta va a proporcionar cuales son los diferentes procesos a los que se van a someter la
materia prima para lograr el producto terminado.

40
ORDEN DE FABRICACIÓN O PRODUCCIÓN

Es el elemento que concreta la autorización para iniciar la producción, puede ser real o virtual.

Las órdenes son siempre reales. Cuando tenga pedido: marcha orden de producción. Cuando
tengo contra stock: órdenes de producción.

PROGRAMAS DE FABRICACIÓN

Son guías de fabricación y comprenden la preparación de:

● Un programa preliminar o general que ajuste las necesidades supuestas a la capacidad

disponible.
● Un programa detallado en relación con las tareas o las órdenes concretas. Ej. Días jueves,
reunión con depósito, compra, venta y producción. Programa de la semana próxima. Chequeo
de botellas, etiquetas, personal, etc.

FABRICACIÓN INTERMITENTE FABRICACIÓN CONTINUA

Fabricación continúa de un solo

Fabricación sobre pedido:
producto: un producto único pasa por
corresponden a pedidos individuales o
una serie de procesos fijos; la
combinados de varios clientes referidos
producción se evalúa en función del
a una o varias piezas.
tiempo.

Fabricación de productos
comerciales: se refiere a la fabricación
Fabricación continua múltiple:
intermitente de grandes cantidades de
similar al anterior pero corresponde a
piezas, a la vez para almacenarlas y
más de un producto.
sacarlas a medida que se necesiten
(Cañones de punzado-COMMODITY).

DESPACHO O DISTRIBUCIÓN

Es la rutina de poner en marcha las actividades productivas colocando en circulación órdenes e

instrucciones, de acuerdo con los tiempos y las sucesiones previamente planeadas e incorporadas
en las hojas de rutas y en los gráficos de carga.

Relacionado con el sistema de red: sistema donde hay distintas localizaciones de fabricación, con
distintos centros de distribución y a su vez estos pueden mandarlos a determinados clientes.
Vectores: cantidad y tiempo de entrega. Es una metodología desarrollada donde se establece el mix
de producción y distribución que debe tener cada una de las distintas fábricas.

Programación Lineal (importante)

Ecuación matemática - Máximo de utilidades y minimiza los costos.

MÉTODO DE GANTT (de barra)

Consiste en un gráfico que representa mediante ejes de coordenadas el tiempo y las actividades
involucradas en todo el proceso de fabricación.
41
SECUENCIA DE TAREAS QUE NO ESTÁN INTERRELACIONADAS. Para planificar la producción
de línea continúas de productos.

Desventajas:

● Se planea y se programa al mismo tiempo, lo que ocasiona dificultades en conocer las

secuencias e interrelación de las tareas.
● Los procesos son independientes solo aplicables a procesos en línea.

Ventajas:

● Es fácilmente comprensible aún para personas sin preparación previa.

● Es insustituible para programar ciertos procesos industriales, tales como carga de máquina,
controles de existencia a almacenes, etc.
● Se adapta muy bien al control de proyectos. No puedo usar el diagrama Gantt porque las
tareas están interrelacionadas. (CPM-PERT)
● Las tareas programadas se trazan según barras horizontales, dejando un espacio debajo de
las mismas para trazar otra barra de distinto color, que indicará el desarrollo real de las
actividades en el tiempo, estableciéndose así una comparación.

Otros métodos

▪ PERT: TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE UN PROGRAMA (tiempo

probabilístico)
▪ CPM: MÉTODO DEL CAMINO CRITICO (tiempo estadístico o determinados)

Elementos Del Sistema

Para ambos métodos dos son los elementos a tener en cuenta. (nodo y actividad)
▪ El Acontecimiento, Evento o Nodo dentro de la red, el que puede definirse como un instante
en el tiempo, culminación de una actividad, etapa, proceso o plan. No tiene duración de
tiempo; constituye un objetivo parcial.
▪ La Actividad, Trabajo o Tarea, es el lapso de tiempo durante el cual se desarrolla una
determinada acción o tareas perfectamente definida. Posee iniciación y terminación, por lo
tanto, abarca un periodo de tiempo y requiere aplicación de elementos, mano de obra etc.
▪ Los acontecimientos o nodos quedan graficados en la red mediante un círculo en el que a
su vez lleva un número correlativo.

42
 ▪ Las actividades o tareas se indican por medio de una flecha, sin intensidad, pero con
dirección y sentido hacia las tareas que le continúan.

▪ Fecha temprana: fecha más cercana al nodo inicial. La duración de cada tarea contando
desde el origen.
▪ Fecha tardía: fecha más lejana al nodo inicial.
Aquella tarea que tiene fecha temprana y tardía diferente no es tarea crítica.

▪ Tiempo de holgura: tiempo en los que me puedo adelantar o retrasar en la realización de la

tarea sin que esta se vuelva crítica. El tiempo que puedo cambiar la tarea sin que se vuelva
crítica (se hace para administrar mejor los recursos).
La construcción del diagrama debe ajustarse a una serie de requisitos, que, aunque sencillos son
importantes, a saber:

A un evento o nodo puede llegar una o más actividades.

Cuando dos actividades (paralelas o simultáneas) parten de un nodo, ambas pueden llegar a
un mismo nodo. Para evitar esto se establece gráficamente un nodo ficticio, el cual llegará a una
de las tareas, partiendo de dicho nudo ficticio una flecha de liga también ficticia hacia el nudo real
que corresponda.
El nodo ficticio aparece como consecuencia de los softwares que los requieren para el
procesamiento de los datos.

El objeto fundamental de las actividades de liga o ficticias es la de conservar la secuencia orgánica

de la red.

¿Porque generamos una tarea ficticia? 🡪 Es para darle una coherencia lógica a las tareas.
Aparece con los sistemas (Microsoft Project).

METODOLOGÍA GENERAL - MÉTODO CPM O PERT (importante)

Pasos:

1. OBJETIVO DE PROYECTO
2. ALCANCE
3. LISTADO DE TAREAS (aplico criterios de gestión): Confeccionar la lista de actividades o
tareas que componen el plan o programa, no importando si por el momento están en orden
correlativo o no. Se consignan en esta lista los proyectos (tanto parciales como generales), la
aprobación del mismo, los estudios de factibilidad, trámites, caminos, transporte,
construcciones, adquisiciones, fabricaciones etc.
a. Nombre
b. Descripción (plano, memoria descriptiva, soldadura).
c. Tiempo

43
 d. Observaciones
e. Criterios de gestión
4. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA: Se analiza y repasa cada una de las actividades
consignadas en la lista y se ordenan dentro de su secuencia lógica. (M. Tabla y M. Matriz)
5. DIAGRAMA DE RED: Sirve para verificar la coherencia del diagrama de precedencia
planteado y para definir el tiempo de cada tarea (camino crítico). Parto de un nodo donde
estará la tarea 1, de allí pasa al nodo 2. Del nodo 1 al 2 aparece la tarea 1. Del nodo 2 sale la
tarea 2 y 3. El diagrama de red debe coincidir con el diagrama de precedencia.
6. DIAGRAMA CALENDARIO: La diferencia con el primero es que tiene fechas (tiempos). Eje Y
caminos y eje X tareas. Sirve para definir la holgura: tiempo en que yo puedo cambiar o
aplazar una tarea sin que se vuelva crítica.

Metodología

El procedimiento a seguir para su aplicación se ajusta a una serie de pasos o etapas que permiten ir
avanzando en las conclusiones, en forma progresiva.

1. Confeccionar la lista de actividades o tareas que componen el plan o programa, no

importando si por el momento están en orden correlativo o no. Se consignan en esta lista los
proyectos (tanto parciales como generales), la aprobación del mismo, los estudios de
factibilidad, trámites, caminos, transporte, construcciones, adquisiciones, fabricaciones etc.
2. Se analiza y repasa cada una de las actividades consignadas en la lista y se ordenan dentro
de su secuencia lógica.

MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

En principio debemos constatar que toda tarea que no tiene ninguna otra antes, puede
comenzar desde el primer nodo de la red. Pero una vez iniciada la construcción de la misma, las
tareas se continúan con la o las secuencias respectivas, de acuerdo al orden que se establece en la
columna Actividad; verificando el avance progresivo con las columnas Antes y Después.

Confección de la red o Diagrama de red

Es la representación gráfica del plan, obra o programa. Es frecuente elaborar varios diagramas o
redes tentativas antes de lograr la red óptima o final.

El camino más largo recibe el nombre de Camino Crítico, conformado por lo tanto de las llamadas
tareas críticas.

Resolución de la red 🡪 Permite obtener:

1. No sólo secuencias operativas, sino también las interdependencias de las tareas.

2. Duración total del proyecto.
3. Qué tareas son críticas, además de controlarlas.

44
 4. Qué tareas son no críticas.
5. Se podrá ajustar o modificar el programa de acuerdo a la posición de cada tarea en el
diagrama final, redistribuyendo esfuerzos y elementos según convenga.
6. Realiza una estimación futura de los requerimientos de mano de obra, equipos, etc.

Estimación del tiempo (importante)

En el CPM se considera el tiempo estadístico. En el PERT se consideran 3 estimaciones del tiempo

para determinar el tiempo esperado, tiempo probabilístico, a saber:

1. Un tiempo optimista (to) que es el que demanda la actividad considerada, procediendo en

condiciones casi ideales, dentro del plazo más corto posible.
2. Un tiempo pesimista (tp) que corresponde al que demandaría la misma actividad en las
condiciones más desfavorables (poco realista).
3. Un tiempo más probable o tiempo medio real (tm), de acuerdo a la experiencia y dentro de
las condiciones normales demandaría la actividad.

45
Diagrama Calendario
El diagrama de flechas no puede ser interpretado por quienes desconocen la metodología, por esto
es necesario volcar la información en una forma más simple, tal como el Diagrama Calendario. Las
tareas tienen que estar interrelacionadas.

Otra forma de desarrollar este diagrama es dibujando las tareas críticas en orden sucesivo en una
misma línea horizontal, y las demás tareas, las no críticas, en líneas paralelas a la anterior (por
arriba y/o debajo de las críticas).

Análisis de sensibilidad:

● Determinación de una fecha. Ej. Exigencia de terminación del proyecto 6 meses. Muchas
tareas pasan a ser críticas o viceversa.
● También para estabilizar el recurso mano de obra, insumos, alquiler de máquinas. Por ej. 8
operarios en cada tarea (distribuido de manera equitativa).

Metodología:

▪ La actividad queda ubicada en el diagrama de acuerdo a su inicio y conclusión.

▪ Las tareas críticas se trazan según barras llenas gruesas.
▪ Las tareas no críticas se representan con un bastón más claro, continuando hasta la
próxima actividad.

Secuencias operativas para efectuar las distintas etapas en el planeamiento de un proyecto:

1. Confeccionar el listado de actividades.

2. Construir el diagrama de flechas o red.
3. Calcular las fechas más tempranas.
4. Calcular las fechas más tardías.
5. Hallar el camino crítico.

46
UNIDAD 4
COMPRAS
Se habla de compras teniendo en cuenta los distintos tipos de lotes y calidad de materiales que deseo.
A partir de ello, establezco condiciones de financiamiento. Con esto, determinar costos y costos
financieros de insumos.

Se establecen las condiciones de financiamiento, las condiciones de pago si son a 15 días, a 30 días, a
cheque o contra cheque. Se fijan los costos de insumos y servicios y también el costo financiero que
tendrá el producto que se compra.

PRECIO DE VENTA = COSTOS + UTILIDAD

COMPRAS - Concepto (importante)

Las compras comprenden las gestiones de adquisición y entregas de los bienes de uso, tales como:
máquinas y equipos, suministros como materiales y servicios necesarios para la instalación, la
conservación y la explotación de una fábrica.

Esta no solo está dirigida a compras de materiales e insumos, sino también a bienes de capital como
equipos, maquinaria.

Importancia del Departamento de Compras (importante)

● PRECIO, CALIDAD Y SERVICIO
● Mantener la producción (evitar quiebres de stock)
● Localizar y seleccionar PROVEEDOR
● Materiales: Tiempo, calidad y cantidad
● Reclamos con proveedores
● Datos del mercado (oferta y demanda)
● Métodos de fabricación

Deberes del Departamento de Compras (importante)

● Localizar y seleccionar las fuentes de uso, suministros y servicios. Buscar proveedores más
confiables a través de la evaluación de proveedores (costo, financiamiento, servicio postventa,
atención de reclamo, innovaciones tecnológicas, opiniones de otras empresas, calidad).
● Conocer en línea general los métodos y procesos empleados en la fábrica, los materiales
utilizados, el plan general y los procedimientos para el control de los mismos y de la producción.
→ Ayuda a saber las características de calidad que se requieren. Hay proveedores que no
pueden ofrecer la calidad esperada.
● Procurar los materiales necesarios en forma y tiempo. Mantener los registros necesarios para su
control. → Control de recepción para definir si la mercadería llegó en tiempo, forma y calidad
esperada.
● Asegurar por parte de los proveedores el despacho correspondiente, de acuerdo a la calidad y
cantidad requerida.
● Aprobar las facturas al respecto para su posterior pago. → Proceso de pago
● Realizar reclamos pertinentes por el no cumplimiento de lo pactado. → Contratos que imponen
cláusulas que permiten interactuar con el proveedor (contrato sellado: permite realizar un juicio).
En caso de no cumplirse: multas, costo de retroceso.
● Mantener los registros necesarios para su control.

47
 ● Conocer los factores que influyen sobre el costo de fabricación.
● Conocer el Derecho Mercantil por el que se rigen los contratos y las ventas. → A nivel nacional
e internacional.
● Registrar y analizar los datos del mercado (oferta y demanda), la tendencia de los precios , etc.
→ Trabajo hecho por los economistas: interpretan la conducta del mercado.

Organización del Departamento de Compras

Dependiendo si la compañía explota tan solo una fábrica o más de una, se deberá tener en cuenta para
decidir ciertos factores como: separación geográfica de las fábricas, homogeneidad de los productos
fabricados, materiales a comprar, situación de los proveedores, etc., para determinar el tipo de
organización más apropiado.

Tipos de organización del Departamento de Compras: (importante)

● Compras centralizadas: son aquellas compañías que generalmente tienen más de una
planta y tienen insumos o materiales comunes a todas las plantas. Por una cuestión de
poder de negociación en cantidad, calidad lo van a hacer centralizada.
● Compras localizadas: (insumos diferentes a c/empresa) son aquellas empresas en las
que el departamento de compra está en la misma empresa. Ej: Tassaroli, Bianchi compran
en San Rafael (no en Bs As), Bodega Mumm.
● Compras centralizadas-localizadas: son aquellas empresas que pueden comprar en las 2
modalidades.

A- COMPRAS CENTRALIZADAS

Con más de una planta, con insumos comunes a todas ellas. Toda la gente de compras se encuentra
en un solo lugar, lo que, además, genera menor cantidad de empleados que en el caso de plantas que
tienen departamentos localizados.

Ventajas:

❖ Se potencian las compras, lo cual influye logrando mejores precios y condiciones de pago,
puesto que el vendedor se dirige y trata a un solo comprador, en lugar de varios.
❖ Al estar los registros en un mismo sitio y bajo un mismo control, produce economía en la
compilación y consulta de los mismos, lo que permite aprovechar eficazmente las variaciones de
mercado.
❖ Se reducen las existencias en inventarios, con la consiguiente menor inmovilización de capital.

B- COMPRAS LOCALIZADAS

Son aquellas en que el departamento de compras se encuentra dentro de la misma empresa. Todo se
encuentra dentro de la misma planta.

Es el caso de que la empresa tiene varias fábricas en puntos muy alejados y que fabrican distintos
productos, de modo que cada una necesita materiales muy diferentes de las demás.

C- COMPRAS CENTRALIZADAS – LOCALIZADAS

Hay compañías que tienen varias fábricas, cuyos productos y suministros necesarios si bien en gran
parte son heterogéneos, sin embargo pueden realizar compras de un gran número de materiales en

48
común y en grandes cantidades. En tales condiciones, es conveniente centralizar las compras y en
parte localizarlas.

Los requisitos para que funcione bien un plan de esta índole son:

• Todas las transacciones locales se comunicarán inmediatamente a la oficina central y se

enviarán duplicados de contratos. El Jefe General de Compras es el que fijará las normas y los
métodos para llevar los registros y mantener en control central adecuado.

• Los compromisos locales tienen que quedar dentro de los presupuestos de cada fábrica.

• Las compras especiales o de cantidades excesivas tienen que ser aprobadas por la oficina
central.

• El jefe local de cada fábrica de compra, formulará pedidos a cuenta de los contratos celebrados
por el Departamento Central de Compras.

Organización Funcional del Departamento de Compras (importante)

Funciones:

● Sección de Compras. Corresponde a quién realiza la acción propia de adquisición. La

sección de contacto de gente y seguimiento de pedidos para verificar que se cumplen en
tiempo y forma. Ese seguimiento a veces lo hace compras o control de recepción, depende
porque cada organización tiene su cultura.
● Sección contacto y seguimiento. Encargada del trato directo con los proveedores.
● Sección de facturas. Responsable de la comprobación de las mismas.
● Sección de órdenes y contratos. Redacta y despacha los pedidos.
● Sección de registros y de archivo. Administra las solicitudes de compra, informes de
recepción, registro de proveedores y cotizaciones, lista de precios y descuentos, catálogos y
folletos.
● Sección de aprovechamiento o de materiales recuperados. Dispone de los mismos.
Pueden haber restos de insumos que no se van a utilizar, entonces se ponen en venta. (no lo
hace ventas porque ellos no conocen a los proveedores ni el mercado de donde vienen los
insumos)
● Sección de investigaciones de compra. Se ocupa de procedimientos, del estudio de
mercados y estadísticas. No nos debemos quedar con las alternativas que propone el
mercado nacional.
● Sección de tráfico. Se ocupa de los medios de transportes y rutas para los mismos. Conoce
el tránsito aéreo, terrestre y marítimo. - Logística

Combinación de las Compras con otras Funciones (Importante)

El departamento de compras se relaciona directamente con estos 4 departamentos:

Recepción: Es la encargada de recibir el total de los materiales adquiridos (control administrativo).

Inspección: Dedicada al control de calidad de los materiales a su ingreso, Departamento de calidad.

(control de calidad)

Almacenamiento: (almacén) Se ocupa de la ubicación, salvaguarda y administración de todos los

materiales adquiridos. Si bien almacenamiento está relacionada con compras, por razones análogas a
las anteriores no forma parte de la misma. (Se pueden ocupar el control de recepción)

Tráfico: (logística) Responsable de la logística en cuanto a medios de transportes y rutas a transitar.

49
CARGOS (importante)
Cada comprador debe tener asignado sus proveedores, polivalencia de funciones. Ej: uno compra los
insumos A, otros insumos B, etc.

● Jefe o agente de compras es el responsable de la organización, dirección y control del

departamento.
● Subjefe o ayudante de Compras, quien se encargará del contacto con los proveedores y el
seguimiento para el cumplimiento de las compras.
● Administrativos, encargados de la redacción, registro, control y despacho de todos los
documentos inherentes al departamento. Se encargan del papeleo, archivos, orden de
compra.

Proceso de compras

1. SOLICITUDES:

Planificadas: Van a existir dos maneras

- Todo lo que es Zona A de Pareto se trabaja con punto de pedido.

- Todo lo que es cuestión de bajo valor se trabaja con stock mínimo.

No planificadas: Compras de urgente. Ej: se rompe el eje de una máquina que se estaba
colocando.

2. ORDEN DE COMPRA: Precio, forma de pago, cantidad, fecha.

3. CONTROL ADMINISTRATIVO: Llega el pedido y se verifica remito del proveedor

(transportista) con la orden de compra (corroboran pedido, chofer,etc) y guía de transporte
(debe coincidir en cantidad con el remito, fecha de entrega, pago de transporte, datos del chofer,
patente).

4. CONTROL DE CALIDAD (INSPECCIÓN): Control de calidad del pedido que ha llegado.

Muestras, mediciones, ancho, largo, si está bien pegado. Control de calidad debe dar el OK para
que el control administrativo deje entrar el pedido, es decir que el control administrativo de el ok.
Acá me pueden meter el perro. Puede haber insumo malo que saben que es malo y lo meten en
la planta, y me esconde los porcentajes de insumo malo.

5. DESCARGA DEL PEDIDO.

6. ALMACENAMIENTO

7. ALTA EN EL SISTEMA: Al dar la alta, se da por cerrada la orden de compra y a la misma vez
pide que se cargue el remito. Ese remito viene con una factura. Y se va armando el Legajo de
pago: Guía de transporte (del transportista), remito original del proveedor, guía de transporte
firmada por el proveedor (verifica que no se la han robado, aprueba el legajo). Verifica que toda
la documentación de carácter legal esté correcta.

8. ÚLTIMO CONTROL: Insumo, pago, calidad (en laboratorio), fecha llegada, fecha de pago de
factura. Firma del control de calidad. Si todo está en orden y verificado: se cierra el legajo de
pago.

9. PAGO lo hace finanza.

50
Legajo De Pago (importante)
1. ORDEN DE COMPRA
2. REMITO DE PROVEEDOR - Control administrativo
3. GUIA DE TRANSPORTE - Control administrativo
4. PROTOCOLO DE CALIDAD - Control de calidad
5. ORDEN DE PAGO
6. TRANSFERENCIA DE PAGO

Relación entre el Departamento de Compras y otros Departamentos de

la Organización - Departamento involucrados (importante)
● PRODUCCIÓN - FIJAR NECESIDADES
● INGENIERÍA - diseño (estandarización)
● CONTABILIDAD - costos
● ALMACENAMIENTO - control y custodia de todos los materiales.
● TRÁFICO - óptimo transporte

Presupuesto De Compras (Importante)

Es un plan que combina cálculo de consumo y el inventario de existencias con el fin de asegurar los
materiales en tiempo y forma con la menor inmovilización del capital.

Los elementos para establecer un presupuesto son:

• Cálculo de las necesidades de consumo.

• Determinación de las cantidades en existencia.
• Tiempo necesario para recibir del proveedor los insumos.
• Conocimiento de las tendencias del mercado en cuanto a variaciones de precios.

Normas para la Compra

El objeto del departamento de compras es el de disponer de los suministros para asegurar una
producción ininterrumpida y al menor costo posible. Las normas para la compra van a estar
determinadas por un Procedimiento de compras.

Comunicar al proveedor fehacientemente que es lo que quiero. Se hace a partir de la elaboración de

fichas técnicas de especificaciones de los productos. Por ello se establecen las siguientes normas para
la compra:
1. Adquirir los suministros necesarios de calidad apropiada: Le comunico al proveedor que es lo
que quiero (especificaciones técnicas o ficha técnica de insumos). Las especificaciones se piden
al proveedor y esta se analiza y se homologa. La gente de calidad o de diseño conoce sobre
estos temas.

2. Adquirir a tiempo para satisfacer las necesidades de la fábrica y hacer que sean entregados en
el sitio debido.

3. Adquirirlos al costo más bajo posible sin que afecte la calidad. A veces se exige bajar costos
pero se bajan tanto que la calidad no es la misma. El precio bajo se exige con un producto
específico dentro de norma.

51
Métodos para Comprar (Importante)
Los métodos para comprar varían según la índole de la demanda en la fábrica y las condiciones de
mercado.
● Compras por necesidad: Compro necesidades netas.
● Compras para un período futuro especificado: cuando necesite hacer una compra estacional
porque en ese momento el precio está bajo. Se compra porque se va a necesitar (teniendo un
horizonte de consumo).
● Compras de stock mínimo
● Compras especulativas: son aquellas que se hacen para especular. Pueden tener distintos
orígenes, generalmente es posicionarse y ganarle al otro. Ej: si la temporada de ciruelas es
mala, salgo al mercado y compró toda la que pueda aunque no la necesite, pero dejas a la
competencia sin ciruelas.
● Compras por imprevistos
● Compras de mejora

CICLO DE INVENTARIO - Metodologías de compras (importante)

Metodología del punto de pedido aplicada solo para los insumos de la sección A del diagrama de
Pareto. Para elementos del sector C, usamos la metodología del Stock mínimo.

SISTEMAS DE COMPRAS POR PARETO

Cada gráfico representa la materia prima. La escala depende del nivel actual de inventario también
llamado curva de consumo.

● Nivel máximo: capacidad de almacén pero también del capital inmovilizado. Lo define
producción, almacén y finanzas.

52
 ● Nivel mínimo: genera un colchón de seguridad. Cuando el proveedor no entregue en tiempo
para evitar paradas de producción. Stock mínimo depende de producción y lo mira finanzas.
Este es un capital inmovilizado en serio. Ej: fecha de caducidad

Tiempo de respuesta del PROVEEDOR:

Analizar junto con el proveedor el tiempo de respuesta de él:

- Condiciones endógenas: dependen del sistema de fabricación de los insumos que pedimos,
influye la preparación del pedido, carga del camión, etc. Tiempos manejados por el proveedor.
- Condiciones exógenas: condiciones que no dependen del proveedor como eventos climáticos,
eventos políticos, eventos que generaron subidas de precio, etc.
A partir de la semana de la intersección de la curva de consumo y el stock mínimo, debe retrotraerse al
tiempo de respuesta del proveedor, para así poder determinar el punto de pedido (en el ejemplo son 2
semanas).

La cantidad a comprar va a depender del:

- Lote óptimo (transporte, o cualquiera que sea aplicable).

Cantidad de compras es la diferencia entre el máximo y lo que yo tengo en ese momento. Si el
proveedor entrega de manera espontánea (disponibilidad), lo te lo mando lo mando ya.

Ej: necesito 50 tn. Lote óptimo de transporte, un camión lleva 30 toneladas, preferible 60 tn 2
camiones (para reducir costos de transporte- el costo de transporte es el mismo si tengo dos camiones
que me lleven 50 tn o que me lleven 60 tn).

COMPRAS

● CANTIDAD - Ciclo de inventario

● CALIDAD - Especificaciones (proveedor)
● TIEMPO - De respuesta del proveedor
● PRECIO - Mercado y Proveedores

Contratos De Compras

Requisitos que deben llenar los contratos

● Deben hacerse siempre por escrito, evitando modificaciones o agregados verbales.

● Las condiciones no deben dejarse al entendimiento mutuo.

El contrato debe exponer con la mayor claridad y en términos concretos:

Especificaciones: cuando son vitales y rígidas, se estipula en el contrato el convenio sobre la base que
sirva para la inspección y el rechazo de los artículos, dónde se hará ella, qué aparatos y qué mano de
obra deberá aportar el vendedor para hacer la inspección. Si la inspección la debe realizar un
organismo externo, se la cita y se indica quién debe sufragar los gastos correspondientes

Precio: puede fijarse en una cifra determinada por el contrato. Si los precios de los artículos fluctúan y
no están bajo el control del vendedor, se estipula que el mismo se basará en el precio del mercado en la
fecha que se expida, indicando con exactitud los medios que se emplearán para su averiguación y
determinación.

53
Condiciones de venta: las condiciones relativas al pago de los gastos de transporte y al punto de
entrega, sean libres de gastos (f.o.b.) o bien con costo, seguro y flete (c.i.f.) a cargo del comprador, con
los descuentos por pronto pago, deben exponerse con la mayor claridad posible.

Plazos de entrega: dentro de un período determinado, en cierta fecha o de acuerdo a las instrucciones
del comprador. Declaración concreta sobre su terminación.

Declaraciones sobre propiedad: de modelos, herramientas, dispositivos, etc., necesarios para la

fabricación de ciertos productos. En ciertos casos, son de propiedad del comprador, con la condición
que podrá llevársela en cualquier momento. En otros casos, aunque son de la propiedad del comprador,
no puede llevárselas de la fábrica del vendedor.

El contrato debe abarcar:

● La propiedad de los mismos.

● Si el derecho de propiedad recae en el vendedor, o bien si el comprador tiene o no derecho a
comprarlos.
● Limitar el uso de los aparatos especiales a la fabricación del producto del comprador y
prohibir su uso para fabricar productos destinados a sus competidores.
● Cuál de las dos partes contratantes sufragará los gastos que generen la conservación y la
reparación de los modelos, las herramientas y los dispositivos especiales.
● Inspección en la fábrica del vendedor: se incluye en el contrato de compra si así se
conviene.
● Garantías: son obligaciones del vendedor para suministrar calidad, cantidad o servicio.
● Cláusulas de castigo: obligan al vendedor a indemnizar cualquiera de las pérdidas
especificadas que sufra el comprador por no haber cumplido aquél, en tiempo y en forma,
las obligaciones contraídas.

Contrato En Blanco

Son útiles en el caso de una compañía que explota varias fábricas en las que exista un grado suficiente
de autoridad para las compras locales, de modo que los Departamentos de Compra de las distintas
fábricas pueden formular pedidos a cuenta del contrato. En estos casos las facturas se envían a las
respectivas fábricas para su pago. Estos contratos son útiles puesto que al aumentar el volumen de
compra se obtiene como ventaja una disminución en los precios y condiciones de pago, lo que no se
lograría individualmente.

Aspecto Jurídico de los Contratos

Los factores importantes a tener en cuenta en la redacción de los contratos serían:

● Únicamente las materias que aparecen por encima de la firma tienen carácter obligatorio.
● Cualquier adición al texto original de un contrato debe llevar las firmas o iniciales de las
partes contratantes para evitar cualquier acusación de haber introducido alteraciones
después de las firmas.
● Todas las estipulaciones deben ponerse en el contrato; por ello las cláusulas impresas en el
reverso (o en la parte inferior) de este pedido se convierten, por la presente, en parte de este
contrato.
● El contenido impreso en el cuerpo del contrato y encima de las firmas es obligatorio.
● Debe expresarse en el contrato el completo acuerdo entre las partes que intervienen.
● La redacción de cada cláusula debe ser concreta de manera de hacer imposible cualquier
falsa interpretación de la misma.

54
Procedimiento para hacer Compras (Importante)

1. Iniciación del procedimiento bajo la forma de Solicitud de Compra procedente del

departamento que necesita las mercancías y dirigida al Departamento de Compras.
2. Determinación de qué y cuánto hay que comprar.
3. Estudiar las condiciones del mercado para determinar si es favorable el momento para comprar.
4. Determinación de las fuentes de abastecimiento en las que se comprarán mercancías.
5. Mediante consultas obtener cotizaciones u ofertas a un precio favorable y seleccionar así al
proveedor.
6. Entrar en relaciones contractuales con el vendedor mediante el Pedido de Compra.
7. Asegurar, mediante el pertinente seguimiento, el cumplimiento de contrato por el vendedor
entregando las mercancías en tiempo y forma.
8. Recibir, inspeccionar y entregar las mercancías al almacén, función que le corresponde a los
Departamentos de Recepción y Control de Calidad.
9. Comprobar y completar la transacción mediante el informe de recepción en la que respecta a
los factores de cantidad y calidad, el contrato de compra por el precio, la factura para cualquier
discrepancia, las devoluciones por créditos y cambios, etc.

Informes del Departamento de Compras a la Dirección

Registro de especificaciones de materiales (todas las especificaciones deben clasificarse y
archivarse).
Registro sobre compras (se anotan los pedidos realizados y entregas a cuenta de los mismos).
Registro de contratos (donde se incluyan las mercancías, el proveedor, el número del pedido, la
cantidad total, el precio, etc.) .
Registro de proveedores (fuentes posibles de abastecimiento de diversos suministros).
Registro de precios o cotizaciones (toda información que pueda obtenerse sobre las mercancías que
se compran debe mantenerse continuamente actualizado).
Resumen de las actividades de compra (es un registro de todo lo inherente a la gestión de compras).
Registros varios (los cuales variarán según la naturaleza de la industria y otros factores).

Objetivos de los Informes

Permite a la dirección comprobar la eficiencia con que realiza su tarea el Departamento de
Compras.
Permite al jefe de compras medir y analizar su propio trabajo y los resultados del mismo.
Economías Comprobadas (factores de eficiencia): En los precios pagados por comparación con los
del mercado en los artículos comprados.
Gastos de funcionamiento del Departamento de Compras.
Gastos ocasionados por el Departamento de Compras.: La cuenta de pérdidas y errores en las
compras, debida a errores de especificación de materiales, pérdidas al recibirlos, las mermas no
repuestas por el proveedor y las mercancías defectuosas no sustituidas.
Costos debidos a retrasos en la recepción (falta de materiales cuando se necesitan).
Gastos de almacenamiento y comprobación de las existencias en inventario.

55
56
UNIDAD 5
LOGÍSTICA - ALMACENAMIENTO

El control de los materiales se define como “el abastecimiento de la cantidad y la calidad

necesarias de un material dado en el momento y en el lugar en que se necesitan con la menor
inversión posible de dinero”. (Importante)

Control y Estandarización de los Materiales de Almacenamiento (importante)

El control de los materiales abarca las siguientes actividades:

● Planear un programa para el control de los materiales que se ajuste a las ventas y al plan
consiguiente de fabricación con el objeto de asegurar la terminación de las cantidades
necesarias de productos para la fecha programada.

● Adquisición o compra de los materiales. (estandarización)

● Recepción e inspección de los suministros a su llegada.

● Almacenamiento para la salvaguarda de los mismos. El almacén debe tener el lugar disponible
para todas las órdenes de compra. Almacenamiento y depósitos deben estar directamente
relacionados con las especificaciones de los productos.

● Entrega de los suministros a los departamentos que lo soliciten para su utilización.

● Mantenimiento de un registro de almacén.

Funciones del Control (importante)

● Determinar las necesidades probables de materiales. (Stock mínimo / Punto de pedido).
Ajustar cantidades a lo realmente pedido, para verificar que no estemos en quiebre de
stock y nos lleve a una parada de línea.
● Conseguir un abastecimiento adecuado a tiempo y almacenarlos. (Que manden
muestras, hacer pruebas para verificar si cumplen o no con las especificaciones
requeridas).
● Entregar y poner en circulación los materiales a medida que se necesiten. (El que
primero entra es el primero que sale).
● Registrar apropiadamente todas las transacciones del almacén. Un error grave de
almacén es NO registrar y perder control del stock. Todas las transacciones de almacén
deben hacerse en tiempo real.
● Suministrar los datos de costos y financiera relacionados con el almacén. El almacén
tendrá costos de seguridad, de mermas y roturas, de deterioro, costos de insumos no
utilizados o que se dejaron de utilizar por algún motivo y quedaron en el almacén.

Fases del control de los materiales:

Burocrática: Trata toda la gestión administrativa (determinación de necesidades, la preparación de

solicitudes, anotaciones en registros, etc.). La documentación debe ser digital con pasos sencillos –
sistemas informáticos, para evitar malas comunicaciones.

Física o de trabajo de materiales: Se encarga del almacenamiento y entrega de los materiales,

comprobación física de los mismos.
57
El inventario se debe cerrar todos los días. Es plata y debo reconocer que la tengo. Al hacerlo en
tiempo real disminuyó el error, así verificó entre la cantidad física de stock y lo que figura en el sistema.

Ventajas del Control de los Materiales

Ventajas financieras y de explotación:

⮚ Impedir las pérdidas verificando todos los materiales a su llegada al almacén.

⮚ Reducir el desperdicio debido a roturas, robos, deterioros, etc como así también evitar el
desaprovechamiento de espacio. (Los almacenes son un volumen: deben aprovecharse todos
los espacios, hasta una determinada altura de seguridad)

⮚ Disminuir los excesos en las compras (evitar inmovilización de capital).

⮚ Reducir el número de variedades de artículos innecesarios.

⮚ Eliminar los retrasos en la fabricación. Estos retrasos en la fabricación llevan a que un producto
a despachar se retrase por una demora en la entrega de materiales y eso hace que se facture
tarde y el flujo de caja que está calzado día a día, al haber un retraso en el ingreso de
mercadería se genera un descalce de flujo de caja. Por ende, el dinero no ingresa y debo salir
a buscar dinero a los bancos para financiarme. Y también si no hay producto terminado le doy
ventaja a que entre la competencia.

⮚ Mantener un sistema de inventario permanente.

⮚ Proporcionar una base para llevar la contabilidad de los suministros recibidos y entregados,
determinando y cargando los costos a los respectivos productos.

Los inventarios deben actualizarse con ÍNDICE DE PRECIO: el IPC (índice de precio de consumidor),
IPP (índice de precio de proveedor), etc.

Problemas relacionados con los Inventarios de Existencias (importante)

Las principales clases de problemas son tres:

1. Existencias excesivas. Hay un problema de CAPITAL INMOVILIZADO

2. Contabilidad inadecuada de los materiales. Cuando se categorizan los materiales en rubros

o lugares que no corresponden, por lo tanto distorsionan los costos. Ej: un acero inoxidable lo
colocó con un acero común.

3. Costos excesivos de fabricación de productos por el empleo de materiales más caros.

Fines del Control de Existencia (importante)

● Control presupuestario para planear todas las operaciones (máxima ganancia, mínima
inversión).
● Control de las ventas para planear las actividades del departamento pertinente.
● Control de la fabricación para conseguir la producción máxima de artículos con el costo más
bajo. (lote óptimo de producción)
● Control de existencia en inventario para:
- Mantener las existencias al mínimo compatible con las necesidades según programas
de fabricación.
- Tener un saldo adecuado de materias primas.
- Servir de base para efectuar las próximas compras.

58
Implementación del Control de los Materiales
Los pasos iniciales abarcan los siguientes factores:

1. Planeamiento anticipado de las necesidades de materiales.

La mejor manera de controlar los materiales consiste en basar todo el procedimiento en programas
desarrollados partiendo de los pronósticos de venta por clases y cantidad de un producto, haciendo un
estudio de mercado.

2. Organización.
El mantenimiento de la circulación de los materiales, los cuales siguen un ciclo completamente
centralizado e integrado es llevado a cabo por la sección encargada del Planeamiento y Control de la
Producción, dada la importancia de entregar el producto en tiempo y forma.

3. Agrupamiento de los materiales en clases.

- Materias primas (principales y secundarias)

- Partes componentes (piezas compradas y piezas hechas en fabrica)
- Insumos
- Trabajo en cursos o procesos
- Producto terminado

4. Estandarización de los materiales.

5. Fijación de los elementos fundamentales de la producción.
6. Provisión de medio materiales para la manipulación y el respectivo almacenaje.
7. Implantación de procedimientos para planear, catalogar y controlar los procedimientos de
control.

8. Implantación de los registros de almacén.

9. Procedimientos auxiliares.
10. Instrucción del personal necesario.

Ciclo de los Procedimientos

● Determinar las necesidades de materiales.
● Pasar al Departamento de Compras una solicitud para que adquiera los materiales , o la
Sección de Control de la Producción para que extienda las órdenes de fabricación de
artículos.
● Recibir los materiales a su llegada.
● Inspeccionar y entregar los materiales ingresados para su almacenamiento.
● Entrega al almacén o, en el caso de piezas compradas, al Departamento de Fabricación o
al que las necesite.
● Almacenamiento, de acuerdo con su clasificación, y anotación de las recepciones en los
registros de almacén.
59
 ● Entrega de los materiales a los que los solicitaron, contra las consiguientes solicitudes
autorizadas.
● Reparto de los materiales entre las órdenes corrientes.
● Asiento en los registros centrales o de inventario permanente del almacén.
● Asiento en los registros de costo y contabilidad.
● Reposición de las existencias, que conducen al primer paso.

Solicitud de Compras
De la Sección de registros de existencias del Departamento de Control de la Producción para los
artículos que figuran regularmente en el almacén.

De la Sección de Planeamiento para los artículos necesarios para la fabricación y que no se

almacenan regularmente o que se controlan por un programa de producción.

De los individuos autorizados para extender solicitudes de compra a medida que se presenten las
necesidades.

Recepción e inspección - Materiales

● Descarga y desembalaje de los materiales.
● Comprobación de los mismos con el pedido y la factura.
● Hacer cualquier inspección necesaria.
● Extender los informes de su recepción e inspección.
● Ponerlos en envases estándares si fuese necesario.
● Entregarlos al almacén.
● Una copia del informe de recepción e inspección queda en el Departamento de Recepción y las
demás van al de Compras, al de Almacén y finalmente al de Registro de Existencias.
● Sirven para identificar los artículos y sus procedencias, las cantidades entregadas, de modo
que el encargado del almacén pueda anotar la entrega en los registros apropiados.

Almacenamiento y Registro - Clasificación y custodia

Tiene bajo su custodia los materiales, las piezas y todos los demás artículos almacenados. Identifica
los mismos según la clasificación de las existencias, y obtiene así el nombre correcto y el símbolo que
debe aplicar al mismo → CODIFICACIÓN.

Departamento de CONTROL DE PRODUCCIÓN → Registro de existencias, control sobre todos los

materiales y las piezas consumidas en la fabricación y sobre todos los suministros necesarios

Los registros se utilizan constantemente para fines de control y de comprobación → deben estar en el
lugar en que se realice el trabajo de controlar la producción.

Entrega de los materiales de Almacén (importante)

Se entregan mediante la presentación de solicitudes autorizadas, incluyendo:

● Nombre y símbolo o descripción del artículo deseado.

● Cantidad deseada y unidad de medida.
● Punto y situación en que se debe entregar el pedido.
● Fecha en que se desea el mismo.
● Número de orden de fabricación.
● Firma de la persona que hace o autoriza el pedido.
● Iniciales o firmas de la persona que recibe el material.
● Iniciales o firma del encargado de almacén.

60
Reposición de las existencias - Control de calidad y estandarización
Medios utilizados:

● Solicitudes de fabricación que se envían al Departamento de Compras para que sirvan como
base a los pedidos.
● Solicitudes de fabricación que se envían desde el Departamento de Control de la Producción al
de Planeamiento para que sirvan de base a las órdenes de fabricación de los productos a
realizarse.
Cuando se sigue el plan de máximo – mínimo, la base para cada solicitud es el punto de pedido que
indica en el registro de las existencias la necesidad de hacer uno nuevo y la cantidad solicitada es la
que se señala en el mismo. Dos metodologías (punto de pedidos o stock mínimo).

Almacenamiento

Planeamiento del Almacén (importante)

Se debe estudiar las necesidades de los departamentos de Fabricación, Contabilidad, etc., y
combinarlos para obtener la solución más conveniente para toda la fábrica. Para obtener este
resultado, se precisa:

● Examinar todos los factores que puedan influir sobre el plan final.
● Estudiar cada necesidad y sus limitaciones.
● Determinar la combinación que dará un servicio máximo con el mínimo de gastos.

No existe una sola alternativa, siempre hay que evaluar las ventajas y desventajas.

➔ Pasos para el diseño de almacenes:

1- ARTÍCULOS QUE HAY QUE ALMACENAR

Se hace un análisis de rotación del artículo. Mientras más importante el artículo y uso están más cerca
de la entrada y de producción.

Debe hacerse una lista completa indicando:

● Dimensiones y peso de la unidad que se utilizará para manipular los artículos.

● Cantidad usualmente solicitada y frecuencia de las solicitudes.
● Sitio en el que se recibe el material y puntos en que hay que entregarlo.
● Número máximo de unidades que se almacenarán al mismo tiempo.
● Cantidades mínimas que hay que almacenar.
● Espacio necesario para la manipulación y el transporte.
● Requisitos de alumbrado, calefacción, temperatura, humedad, ventilación, protección,
iluminación, etc. Define los servicios necesarios del depósito a fines de lo que se va a
almacenar.

2- ESPACIO DISPONIBLE

Factores específicos que hay que investigar:

● Áreas de las superficies, y pisos en que están situadas. El volumen máximo está dado por
una altura de hasta 6 metros (por una limitación de los autoelevadores que llegan hasta esa
altura). Se necesita saber qué cantidades de auto elevadores van a pasar a diario y con
qué frecuencia van a circular por esa superficie.
● Forma y dimensiones de las superficies en relación con las de los artículos que hay que
almacenar.
61
 ● Situación de las superficies con respecto a los departamentos de Fabricación que tendrán
que servir.
● Situación con respecto a los elevadores o montacargas.
● Cargas admisibles de los pisos. Se debe considerar los pesos de los equipos: con cargas
concentradas o distribuidas.
● Altura de los techos. No es lo mismo la altura de los techos que la altura del cielorraso.
Muchas veces se busca una distancia entre ambas para amortiguar las temperaturas como
cámara de aire y ahorrar dinero.
● Legislación relativa a los edificios. Es prioridad considerar si es zona sísmica.

3- MEDIOS PARA EL TRANSPORTE DENTRO DE LA FÁBRICA

Es crucial definir caminos y formas de transporte dentro de la organización.

Autoelevadores: levantan cargas en un mismo lugar y con superficie en buenas condiciones.

Tracto elevadores: preparados para circular por cualquier superficie (barro, cemento, etc)

La manipulación de los materiales para su transporte y entrega donde se requiera, utilizan:

● Clases de aparatos o equipos que sean adecuados para mover y almacenar los materiales.
● Amplitud del servicio necesario de elevadores o montacargas.
● Radio de giro en que podrán utilizarse los tracto elevadores para entrar y sacar los
materiales.
● Posibilidad de aplicar los sistemas a base de transportadores.
● Capacidad de manipulación de dichos aparatos. Cuando se ve el flujo de materiales a
trasladar y la capacidad que tengo, puedo ver la cantidad de autoelevadores necesarios.
● Medios para cargar y descargar los materiales.

4- MÉTODO O PROCEDIMIENTO DE ALMACENAMIENTO

Beneficios de un buen procedimiento de almacenaje:

● Utilización eficiente del espacio.

● Accesibilidad de los materiales. Se accede más rápido a lo que más se utiliza. Se debe
tener claro que la disposición del depósito debe tener más cerca de la entrada lo más
utilizado.
● Flexibilidad de la disposición. Es la posibilidad de tener distintas alternativas para poner
productos
● Renovación efectiva de los materiales. (FIFO). Fecha de caducidad
● Facilidad para la inspección y el recuento físico de los materiales. El recuento debe ser
sencillo con una buena disposición (informatización, códigos de barra, QR : directamente
con un lector se pasa por las estibas y se ve que hay en el inventario y poder comparar lo
que dice el sistema con las cantidades físicas que hay en almacén – deben coincidir -.)
● Necesidad reducida de aparatos para la manipulación.

5- EQUIPO DE ALMACÉN

SISTEMAS → Estándar o Frontal

→ Por Gravedad - Gravedad FIFO
→ Doble Profundidad
→ Penetrable
→ Pasillo Angosto
→ Sistema Dinámico
62
6- EVALUACIÓN DE COSTOS OPERATIVOS
7- INVERSIONES - Presupuesto de inversión
8- FACTIBILIDAD

63
Factores que Afectan la Situación del Almacén (Importante)

⮚ Dificultad en el transporte:

Deben moverse lo menos posible los artículos que necesitan aparatos, mano de obra o cuidados
especiales para su transporte.

⮚ Necesidad de emplear aparatos especiales para la distribución:

Los líquidos que hayan de medirse y los artículos que tengan que pesarse , deben estar contiguos a
los aparatos de medida.

⮚ Frecuencia de las solicitudes:

Para las partidas que se soliciten con frecuencia, la distancia desde la ventanilla de entrega a la
estantería en que se almacenan debe ser más corta, que para los artículos que se retiran menos a
menudo.

⮚ Comodidad en el almacenamiento y la manipulación:

Es costumbre almacenar todos los artículos de tamaño y forma similares juntos, aunque puedan
necesitarlos en diferentes departamentos.

⮚ Ventajas de las superficies de almacenamiento contiguas a los departamentos de

producción:

Conviene descentralizar los almacenes de modo que todos los suministros estén situados lo más
cerca posible de las áreas de fabricación que los requieran.

64
UNIDAD 6
ESTUDIO DEL TRABAJO
Técnicas del estudio de métodos y de la medida del trabajo para asegurar el mejor aprovechamiento de
los recursos humanos y de los materiales para llevar a cabo determinada tarea.

Productividad: Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para

obtenerla. (Importante)

Los recursos pueden ser:

● Tierra
● Materiales Comisiones de los miembros
● Instalaciones, máquinas y herramientas
● Mano de Obra

Elevar la productividad significa que se produce más con el mismo consumo de recursos, o también que
se obtiene la misma cantidad de producción utilizando menor cantidad de recursos.

Condiciones para el aumento de la productividad

Para lograr el máximo aumento de la productividad se necesita la acción de todos los sectores
comunitarios.

● Gobiernos (crea condiciones favorables a los esfuerzos de los empleadores y trabajadores)

● Empleadores
● Trabajadores

Cometido de la Dirección
La dirección se encarga del buen aprovechamiento de los recursos (optimización).

65
Productividad de los materiales
Contribuye a la economía de los materiales mediante:

● Diseño: reducción de pérdidas de materiales. Ej. Forja y evita la pérdida de viruta.

● Instalaciones económicas: Layout.

Instalaciones económicas: Esa empresa que voy a montar que le pongo la última tecnología para reducir
los costos de producción.

Fase de fabricación o funcionamiento

1. Asegurándose que el procedimiento es el más adecuado.

2. Asegurándose que se aplique como es debido.
3. Asegurándose que los operarios estén bien capacitados.
4. Buena manipulación, y almacenamiento de materiales desde materia prima a artículos terminados.
(evitar exceso de materiales)
5. El embalaje utilizado sea el más conveniente. (para que las partes no se deterioren)

Descomposición del tiempo total invertido en un trabajo (importante)

El tiempo invertido por un hombre o máquina para realizar una operación o un producto se puede
descomponer de la siguiente forma:

Tiempo total de Operación:

66
Tiempo total de la operación en las condiciones existentes

● A: Contenido básico de trabajo del producto o de la operación: tiempo mínimo que le lleva a la
persona hacer la actividad sin considerar otro tiempo.

● B: Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en las especificaciones

del producto, trabajo suplementario. Ej. Etiquetas que no coincidían con el funcionamiento de la
etiqueta correspondiente. (deficiencia de diseño). Por ello debemos validar el producto (prueba de
etiquetas con anterioridad), tengo disminución tiempo de la línea (si es que anda) y eso lleva a
tener mayores costos asociados. - ESPECIFICACIONES

● C: Contenido de trabajo suplementario debido a los métodos ineficaces de producción o de

funcionamiento. Métodos ineficientes de producción, los pasos. Ej. Ajuste de maquinarias con
herramientas 1, 2, 3 todas desordenadas (banco de trabajo debe ser lógico, ordenado y de
manera ergonómica). - MÉTODOS.

Lo anterior se llama contenido de trabajo total (A, B, C)

● D: Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección. más grande que C. El jefe de

dirección de operación no debe dar por entendido que el operario sabe lo que tiene que hacer. El
objetivo debe ser claro y específico con los recursos necesarios. Cuando no capacitamos al
personal, damos por sabido que el operario lo sabe. Ej. Cálculos de diámetros

● E: Tiempo improductivo imputable al trabajador. (Recursos humanos). Ej. Índice de accidente

(estrés, tobillos), problemas de producción, falta de insumos, falta de capacitación, de motivación.

D y E corresponde al tiempo improductivo total

La clave de la efectividad está en el comportamiento de la persona (tiene que estar motivado)

Factores que Tienden a Reducir la Productividad:

Contenido de trabajo suplementario debido al producto.

● La característica del producto puede influir sobre el contenido de trabajo de una operación
determinada. (Estandarización de productos).

Tiempo improductivo debido a la dirección

● Ventas exige variedad excesiva de productos.

● No normalizar parte de los componentes.
● Por no tener exactitud en el cumplimiento de los diseños o especificaciones.
● No prever la secuencia de operaciones y pedidos. (Programación-planificación).
● Por no asegurarse el suministro de materias primas.
● Por permitir que las instalaciones funcionen en mal estado.
● Por no proporcionar condiciones adecuadas al trabajador.
● Por no adoptar las precauciones para garantizar la seguridad del trabajador.

Tiempo improductivo imputable al trabajador

● Ausencia del trabajador sin justa causa.

● Trabajo con descuido originando desechos o repetición del trabajo.
● No observar las normas de seguridad causando accidentes.

67
Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo y el tiempo
improductivo
Alcanzar la máxima productividad con los recursos existentes deberá ser tarea de la dirección con
la cooperación de los trabajadores.

Concepto de dirección:

● Planificar es organizar y controlar las actividades humanas para obtener un determinado

resultado.
● Organizar: planificar las diversas operaciones sobre la base de datos disponibles, hacerlas
ejecutar y coordinarlas entre sí.
● Dirigir: es un procedimiento sistemático de investigación, planificación o control para ser aplicados
en todos los problemas de dirección. Las técnicas de dirección se aplican a personas y también
son personas las que las aplican.

Técnicas de dirección para reducir el trabajo inherente al producto:

Cuando el diseño del producto no es el adecuado no nos permite utilizar los métodos de
fabricación más económicos, esto es debido a que el diseñador no pertenece a la empresa o no conoce
bien los talleres. Esto se evita con la colaboración del personal técnico y de producción para lograr un
mejor desarrollo del producto.

Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo debido al proceso

o al método:
Antes del comienzo de la producción se adoptan medidas para eliminar las características que
motivan al trabajo innecesario, generalmente lo realiza el departamento planificación de proceso.

Puede ser necesario un departamento de investigación de proceso que estudie técnicas fabriles
más apropiadas.

Técnicas de dirección para reducir tiempo improductivo imputable a la

dirección:
✔ El nivel de productividad depende si la empresa decide especializarse en un número reducido de
productos, produciendo gran cantidad a bajos costos o fabricar una gran variedad con más
detenciones de máquinas para adaptarlas a los diferentes tipos de productos. (estoy orientado a
producto o proceso).

✔ Gran parte de pérdida de tiempo se debe a que el producto no cumple un funcionamiento eficaz y
por lo tanto hay que volver a diseñar alguna parte del mismo por lo cual tenemos pérdida de
tiempo y dinero.

✔ La dirección debe cuidar las condiciones de trabajo del empleado y de su seguridad

Técnicas de dirección para reducir el tiempo improductivo imputable al

trabajador:
✔ La forma de aumentar el rendimiento de un trabajador es capacitándose. El trabajador puede
ganar tiempo reduciendo los periodos en que no trabaja (fumar, llegar tarde, etc).

✔ Para reducir este tiempo es preciso lograr que el trabajador sienta el deseo de reducirlo. La
dirección debe motivar el deseo de la reducción del tiempo. (mejora de continua-capacitación).

68
 ✔ Con malas condiciones de trabajo es difícil trabajar ininterrumpidamente. (condiciones ambientales
óptimas).

✔ Si el trabajador siente que no es más que un instrumento y no es reconocido por la dirección no

deberá hacer un esfuerzo mayor que el necesario para mantener su empleo.

✔ El descuido en el trabajo y negligencias pueden ser causas de accidentes por lo tanto hay que
aplicar una buena política de personal y un adiestramiento adecuado.

Las técnicas de Dirección y sus relaciones mutuas

■ Estudio de métodos 🡪 simplifican el diseño del producto para mayor facilidad en su producción y
utilización. Actividades que agreguen valor.

■ Buena política del personal 🡪 facilita la planificación y alienta el buen rendimiento de los
trabajadores. Planificación que alienta a que la gente esté motivada dentro de la organización.

■ Normalización 🡪 facilita el control de los materiales.

■ Investigación del proceso 🡪 permite suprimir partes de las instalaciones que pueden presentar
averías.

Utilidad del Estudio del Trabajo

→ Es eficaz porque es sistemático. Siempre es necesario tener la certeza de que las modificaciones
que se realizan en determinada actividad se basen en información exacta. Este estudio es continuo
y lo que permite es el conocimiento pleno de los hechos efectuándose en el lugar de trabajo o en la
zona donde se lleva a cabo la actividad.
→ Este estudio deberá encomendarse a un asesor, no a un gestor.
→ Es un medio de aumentar la productividad mediante la reorganización del trabajo. (reingeniería de
la gestión- inteligencia artificial o industria 4.0).
→ Es método exacto para establecer normas de rendimiento (Gurúes de calidad)
→ Las economías resultantes de la aplicación correcta de este estudio comienzan de inmediato y
continúan en forma mejorada mientras duren las operaciones. (disminución de costos).
→ Es un instrumento que se puede utilizar en todas partes. (producción, finanzas, administración).
→ Es el instrumento de investigación más importante que posee la dirección, comprueba eficacia y
eficiencia en cualquier organización.

El estudio de trabajo actúa exponiendo a la vista de todos las actividades y el funcionamiento,

bueno o malo, de una empresa.

El estudio de trabajo: MÉTODO Y MEDIDA DE TRABAJO están en una simbiosis mutua. Tratamos de
definir el RITMO NORMAL DE TRABAJO, no hay que trabajar de manera ni lenta ni rápida.

Condiciones de trabajo
Para mejorar los métodos de trabajo primero hay que garantizar condiciones que le permita a los obreros
ejecutar sus tareas sin fatiga inecesaria:
● Limpieza de los locales
● Iluminación y Ruido
● Lugar de trabajo
● Limpieza y conservación
● Ventilación - Calefacción - Refrigeración
● Prevención de accidentes e incendios

69
UNIDAD 7
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE MÉTODOS
Se encuentra dentro del estudio de trabajo. Lo que busca este estudio es mejorar la productividad.
Es el registro, análisis y examen crítico sistemático de los nodos. Para llevar a cabo un trabajo y aplicar
uno más sencillo y eficaz.

Finalidad
● Mejorar los procesos y procedimientos.
● Mejorar la disposición de la fábrica y el lugar de trabajo, así como también el diseño del equipo e
instalaciones.
● Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
● Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
● Crear mejores condiciones materiales de trabajo.

Selección del Trabajo

Factores a considerar a la hora de decidir la aplicación del estudio de métodos a un determinado trabajo:
a) Consideraciones de índole económica: Cuando un trabajo tenga poca importancia o no dure mucho
en el tiempo, iniciar o continuar una larga investigación sería una pérdida de tiempo.
b) Consideraciones de orden técnico: Suelen ser evidentes. Lo más importante es disponer del servicio
técnico apropiado.
c) Reacciones humanas: Son muy difíciles de prever, pues es preciso imaginar por anticipado las de
índole mental y emocional ante la investigación o los cambios de método.
d) Trabajos repetitivos

Técnicas e instrumentos de registro:

Incluye: (importante)

70
Diagrama de procesos
El diagrama del proceso es la representación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se presentan
al aplicar el método o procedimiento de trabajo, clasificándolos mediante símbolos según la naturaleza de
cada cual. Es un modo de dar forma visible a un procedimiento con el propósito de mejorarlo.
Las dos actividades principales en un proceso son la operación y la inspección, que se representan
mediante los siguientes símbolos:

Diagrama de análisis de proceso (cursograma de análisis de proceso) (importante)

Consiste en componer un diagrama de forma análoga a la empleada para componer el Diagrama de las
Operaciones del Proceso, pero utilizando además de los símbolos de operación e inspección, los de
transporte, espera y almacenamiento.

Indica las diversas actividades que da lugar un trabajo o un producto en la fábrica o departamento,
anotando todas ellas por medio de los símbolos apropiados. Las actividades del proceso pueden referirse
al material o al operario.
Al preparar un diagrama de Análisis del Proceso se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
1) Se hace la representación gráfica de las operaciones para registrar los resultados de una encuesta
porque así es posible ofrecer una visión panorámica de lo que está sucediendo.
2) Los detalles que figuran en el diagrama deben obtenerse mediante observación directa en la misma
fábrica.
3) Los diagramas deberán componerse con el mayor cuidado y exactitud basándose en los hechos
registrados.
4) Para que en el futuro sigan teniendo valor como referencia y para que faciliten la información más
completa posible, todos los diagramas deberán llevar un encabezamiento con los detalles pertinentes:
a. Nombre del material o producto con los números del dibujo o de la clave.
b. La operación que se ejecuta, marcando claramente los puntos de partida y de finalización,
expresando si el método que se aplica es el habitual o uno propuesto.
c. El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica, etc.)
d. El número de referencia del diagrama, de la hoja y el número de hojas.
e. El nombre del observador y el de la persona que aprueba el diagrama.
f. Fecha del estudio.
g. Lista de los símbolos empleados.
h. Resumen de la distancia-tiempo y del costo de la mano de obra y de los materiales de ser
conveniente, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos.

5) Antes de finalizar el diagrama, es necesario comprobar lo siguiente:

a. ¿Han sido registrados los hechos correctamente?
b. ¿Ha habido un exceso de simplificación por ser la investigación incompleta y, por lo tanto, quizá
inexacta?
c. ¿Han sido registrado todos los hechos que constituyen el proceso?

71
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO

Examinar críticamente (importante)

Para esta fase se utiliza una sucesión de preguntas de modo imparcial y objetivo.
Las cinco clases de actividades registradas en el diagrama de análisis del proceso se dividen en las dos
categorías principales:
▪ Aquellas en el curso de las cuales sucede efectivamente algo al material o pieza objeto del estudio,
es decir, se la trabaja, traslada o examina. (Operación, Transporte e Inspección)
▪ Aquellas en que no se toca directamente el material o trabajo, que queda almacenado o inactivo
por efecto de una espera. (Almacenamiento y Espera)

Las actividades de la primera categoría puede subdividirse en tres grupos:

⮚ Actividades preparatorias, necesarias para disponer la tarea o material dejándolo listo y en

posición para el trabajo.
⮚ Operaciones activas, que modifican la forma, composición química o condición física del producto.

72
 ⮚ Actividades de salida, como sacar el material de la máquina o lugar de trabajo. Estas actividades
en una operación pueden ser las preparatorias de la operación siguiente.

Es necesario formularse sistemáticamente esas preguntas cada vez que se emprende un estudio de
métodos, pues son la base del éxito del citado estudio.
Las preguntas y respuestas que anteceden permitirán comprender cómo puede aplicarse esta técnica;
téngase en cuenta que el cuestionario se desarrolla con extraordinaria rapidez en la mente de un
investigador experto.

Desarrollar el método perfeccionado

Se puede ver, sobre el empleo de la sucesión de preguntas la misma formulación de éstas nos da, en la
mayor parte de los casos, las respuestas a las mismas. Incumbe al especialista en estudio del trabajo
llevar a la práctica el resultado de sus investigaciones.
Contestadas las preguntas:
¿Qué debería hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
¿Quién debería hacerlo?
¿Cómo debería hacerse?

MÉTODO PROPUESTO
En el Taller de autobuses para mejorar las actividades encaminadas a desmontar, desengrasar y limpiar
motores estoqueados en un depósito.

73
Se registrará en un Diagrama de Análisis del Proceso para compararlo con el método original y
comprobar que no ha habido omisión alguna.
Ello también permitirá registrar en el resumen el número total de actividades efectuadas con arreglo a
ambos métodos, las economías de distancias y tiempo que cabe esperar de la modificación y el posible
ahorro en dinero como resultado de la misma.

Recorrido y Manipulación de los Materiales

Disposición de la fábrica
Por disposición de una fábrica, taller o zona de trabajo se entiende la colocación de los departamentos en
la fábrica y la de las máquinas, puestos de trabajo y lugares de almacenamiento, con inclusión, cuando
corresponda, de las oficinas e instalaciones para servicio del personal y su relación entre sí.
La mejor disposición de la fábrica forma parte de la labor del especialista en estudio del trabajo. El ideal es
que las materias primas entren por un extremo de la fábrica, la atraviesen en un recorrido recto y salgan
por el otro extremo transformadas en productos terminados, listos para la expedición.
Dependiendo del tamaño de la fábrica como así también el tipo y naturaleza de su producción, habrá que
elegir entre la disposición por proceso o por producto.

DISPOSICIÓN POR PROCESO - TASSAROLI

Es la agrupación de todas las máquinas o procesos del mismo tipo. Corresponde a las típicas
producciones discontinuas.
Ventajas e inconvenientes:
❖ El ciclo de fabricación admite flexibilidad y son mínimas las inversiones en maquinarias.
❖ Es posible mantener en actividad las máquinas durante la mayor parte del tiempo y mantener los
costos de la producción de volumen medio y pequeño a un nivel reducido.
❖ No hay rutas fijas para el recorrido del trabajo. Esto implica una mayor manipulación de los
materiales, mayores lotes de trabajo en curso de elaboración y un sistema de control de la
producción más complicado que en la disposición por producto.
❖ Los trabajadores y los encargados adquieren mayor pericia en el manejo de un tipo de máquina
determinado, pero necesitan un aprendizaje más largo para poder realizar trabajos diversos.
❖ Las averías de las maquinarias no interrumpen la sucesión de las operaciones, pues el trabajo
puede ejecutarse con otras máquinas similares.

DISPOSICIÓN POR PRODUCTO - MUMM

Es la agrupación de todas las máquinas o procesos, según una secuencia de operaciones, destinados a
fabricar el mismo producto o una misma serie de productos. Corresponde a las producciones continuas.
Ventajas e inconvenientes:

▪ El recorrido del trabajo, siguiendo rutas directas, elimina las esperas y reduce la manipulación de
materiales; la sucesión fija de las operaciones entre las máquinas próximas simplifica el control de
la producción y evita los registros.
▪ Se mantiene bajo el tiempo total de producción; se ocupa menos espacio y se inmoviliza poco
capital para el trabajo en curso de realización.
▪ El costo de fabricación es bajo cuando el volumen de la producción es grande, pero aumenta
rápidamente cuando dicho volumen disminuye.
▪ Es más fácil instruir a obreros sin experiencia en trabajos industriales para que adquieran cierto
grado de pericia.
▪ La avería de una sola máquina puede inmovilizar toda una línea de producción.

74
Diagrama de recorrido
Movimiento de piezas, materiales y productos en diversos lugares de trabajo.
Se considera generalmente este diagrama como una modalidad del diagrama del proceso y se utiliza para
complementar el diagrama de análisis del proceso. Se busca una diagramación lógica del proceso.
El diagrama tridimensional de recorrido es una modalidad del diagrama de recorrido que se emplea
cuando es necesario estudiar movimientos en varias plantas de un edificio de varios pisos.

EMPLEO DE PLANTILLAS Y DE MODELOS A ESCALA REDUCIDA

Empleo de Plantilla
Es el más sencillo, corta trozos de cartón de un tamaño reducido a escala de las diversas máquinas,
bancos de trabajo y equipos en general que sean necesario trasladar, para determinar la disposición
definitiva. Dichos trozos de cartón son denominados plantillas.
Para probar diversas posiciones se sujetan las plantillas por medio de alfileres o chinches. Puede
utilizarse hilo para indicar la trayectoria del recorrido y así no se marca el diagrama durante las distintas
pruebas hasta que esté terminado.
Al situar las máquinas, equipos o material de almacenamiento, es necesario comprobar que el ancho de
los pasillos como también será importante señalar los huecos de puertas, ventanas y portones, las
columnas u otros posibles obstáculos.
Empleo de plantillas y de modelos a escala reducida
En lugar de plantillas, cada vez se emplean más modelos reducidos o maquetas de las maquinarias y
equipos de la fábrica con objeto de examinar las disposiciones existentes y de hallar otras mejores.

75
Ventajas sobre los diagramas bidimensionales:

▪ Es más fácil manejar modelos reducidos que plantillas.

▪ En los modelos reducidos se refleja a escala la altura, longitud y ancho de la máquina en cuestión.
Deberán incluirse, cuando sea necesario, parte de los edificios como huecos, también las tuberías,
transportadores e incluso las vigas del techo, a fin de indicar los espacios libres y los obstáculos
posibles.
▪ Estos modelos son sumamente útiles para fines de demostración y enseñanza, sobre todo para las
personas que no estén familiarizadas con la lectura de planos.

Diagrama de Hilos (importante)

El Diagrama de Hilos consiste en un gráfico a escala en el que se trazan, en general mediante un hilo, los
movimientos efectuados en una zona determinada durante cierto período a fin de mostrar la frecuencia de
los mismos entre los diversos puntos y para determinar la distancia recorrida.

Se construye en relación a un diagrama de proceso, habitualmente un diagrama del operario en el

proceso, con objeto de comprobar que han sido eliminadas todas las operaciones innecesarias antes de
comenzar el estudio.

Pasos para la construcción del diagrama.

1. El especialista en estudio del trabajo observa al operario objeto de su estudio. Anota
metódicamente todos los puntos hacia los que se mueve el trabajador y los tiempos de salida y
llegada cuando las distancias a recorrer sean largas.
2. Deberá hacerse un plano a escala de la zona de trabajo semejante al del diagrama de recorrido,
donde se dibujarán los espacios, máquinas y otros obstáculos como los anteriormente
mencionados.
3. Seguidamente se toma un hilo de longitud conocida, el que se fija al alfiler que señala el punto de
partida de los movimientos; luego se pasa el hilo en torno a los alfileres que marcan los demás
puntos del recorrido, siguiendo el orden de la hoja de registro, hasta cubrir todos los movimientos.
Si se mide la parte del hilo no utilizada (sobrante) y se resta de la longitud total de éste, se tiene
así la cantidad utilizada en el total del recorrido según escala. Si se observan 2 o más operarios en
la misma zona de trabajo, deben usarse hilos de distintos colores a fin de distinguirlos mejor.

76
Diagrama del operario en el proceso
El diagrama del operario en el proceso es aquel que registra, la sucesión de las actividades de uno o
varios operarios, para estudiar tareas que no se repiten mucho.

● DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

El diagrama de actividades múltiples es una modalidad del diagrama del proceso en el que se registra la
sucesión de actividades interdependientes de varios operarios o de varias máquinas.
Este diagrama se utiliza cuando es necesario analizar por medio de una representación gráfica las
actividades de un sujeto con relación a otro.
Mediante la representación, en columnas separadas de las actividades de operarios o máquinas
diferentes y su confrontación con una escala común de tiempos, este diagrama expone muy claramente
los períodos de inactividad (tiempo improductivo) durante el proceso de cada uno de los sujetos del
análisis.
Las actividades de los diversos operarios o de máquinas diferentes se registran en este diagrama en
función del tiempo activo o inactivo.

● DIAGRAMA HOMBRE – MÁQUINA (importante)

El diagrama hombre-máquina es una modalidad del diagrama del operario en el proceso, que registra el
funcionamiento de una o más máquinas con relación al trabajo del operario.
Aspectos:
• Expone las operaciones simultáneas
• Permite determinar el aprovechamiento del tiempo
• Determina los períodos de actividad
• Su relación y duración del mismo

En el Ejemplo:
• Registrar
✔ El funcionamiento
• Examinar
✔ El método empleado
✔ Los tiempos
✔ El por qué

77
 • Desarrollo del nuevo Método
✔ Momentos indicados para realizar las tareas
✔ Localización

● DIAGRAMA BIMANUAL
El diagrama bimanual es una modalidad del diagrama de operario en el proceso, que registra el trabajo de
las dos manos, relacionado al trabajo realizado en un banco de trabajo.
Se tiene en cuenta:
• Las manos, y los pies, en una tarea o en reposo, en ocasiones con relación a una escala.
• Comprobar si la tarea es realmente necesaria y si se ejecuta en la forma adecuada.
• Se utilizan los mismos símbolos para otros diagramas del proceso

El Diagrama Bimanual deberá comprender:

• Espacio en la parte superior para la información habitual.
• Espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo o croquis de las plantillas.
• Espacio para el registro de los movimientos de ambas manos, en columnas separadas.
• Espacio para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo.

Observaciones al momento de componer el diagrama:

- Registrar una mano cada vez.
- El comienzo de un ciclo de trabajo es apropiado para iniciar las anotaciones.
- Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
- Registrar las acciones en el mismo renglón sólo cuando tienen lugar al mismo tiempo, y en
distintos, cuando las acciones tienen lugar sucesivamente.
- Se debe procurar registrar todo lo que hace el operario y evitar la combinación de operaciones,
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran al mismo tiempo.

78
PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
● Utilización del cuerpo humano
● Distribución del lugar de trabajo
● Diseño de herramientas y equipos
● Planillas, herramientas y dispositivos de fijación.

79
80
UNIDAD 8
MEDIDA DEL TRABAJO
Proporciona un medio para medir el tiempo al ejecutar una operación de tal forma que el TIEMPO
IMPRODUCTIVO se destaque del tiempo productivo.
● Aumentar la eficacia

Procedimiento Básico (importante)

o Seleccionar el trabajo que va a ser objeto de estudio

o Registrar todos los datos debidos a las circunstancias en que se realiza el trabajo y a los
métodos. (Circunstancias ambientales externas, de dispositivos que se utilizan, condiciones
ergonómicas, contextura física de la persona que realiza la actividad.)
o Medir cada elemento en función del tiempo. Cuando comienza la acción y cuando termina.

o Examinar críticamente los datos registrados. Se ven las dispersiones de los datos.

o Asignar un tiempo para la operación. Relacionado con los tiempos propios de una operación en
particular. TIEMPO DE CONTENIDO DE UNA OPERACIÓN.
o Definir las series de actividades y el método objeto de la asignación de tiempo. La serie de
actividades dependerá del método elegido. Se pueden tener distintos métodos alternativos.

RELACIONADO CON: RECURSOS – ACTIVIDADES – TIEMPO (TRIANGULO)

Estudio de Tiempos (importante)

Técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de
observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma
de rendimiento preestablecida.

FORMULARIOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

● Tiempo cronometrado
● Tiempo observado
● Tiempo normalizado

Formulario del estudio de

tiempo

Descripción del elemento Valoración Tiempo cronometrado Tiempo observado Tiempo normalizado

81
Estudio de Tiempos y los Trabajadores
La finalidad del estudio de métodos consiste en perfeccionar el método para llevar a cabo una tarea.
Pero es menos obvio el propósito del estudio de tiempos, por lo que se debe poner especial cuidado.

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las
condiciones existentes que pueden influir en la ejecución del trabajo.
2. Registrar una descripción completa del método y descomponer la operación en
“elementos”.
Comprobar el método

Descomponer la ACTIVIDAD: → registrar ELEMENTOS

Elemento: Parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o más
movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una máquina o de las fases de un
proceso seleccionado para fines de observación y cronometraje.
Ciclo de trabajo: Sucesión completa de los elementos necesarios para llevar a cabo una actividad o
tarea determinada o para obtener una unidad de producción.

TIPOS DE ELEMENTOS: (según el tiempo de ejecución y presencia en la totalidad de la tarea)

- Elementos de repetición: Son los que se reiteran en cada ciclo.
- Elementos constantes: Son los que, siendo idénticos en su especificación y tiempo, se suceden
en varias operaciones.
- Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia.
- Elementos contingentes: Son los que no ocurren en cada ciclo de la tarea, sino a intervalos
regulares o irregulares.
- Elementos extraños: Son los observados que no es parte necesaria de la operación o actividad
estudiada.

3. Medir el tiempo por medio de un instrumento apropiado.

4. Determinar al mismo tiempo la velocidad de trabajo efectivo del operario con relación a la
velocidad “normal” preestablecida.

VALORIZACIÓN:
La valoración consiste en evaluar el rendimiento del operario, es decir, permite determinar la velocidad
de trabajo efectiva del operario con relación a la velocidad normal preestablecida.
● Tiene una relación con el RITMO NORMAL.

RITMO NORMAL:
Ritmo normal es la velocidad de trabajo con esfuerzo constante y razonable, pero sin estímulo de un
sistema de remuneración por rendimiento.
Cómo se aplica el factor de valoración:
Valorización 100- forma vivaz. representa el ritmo normal.
Valorización 125- ritmo acelerado, más eficiente de lo normal.
Valorización 80- ritmo más lento de todos, menos eficacia de lo que se considera normal
82
El índice que se utiliza para expresar la valoración deberá reflejar las representaciones del mismo
elemento ejecutado del mismo modo:
Tiempo observado x valoración = constante

5- Convertir los tiempos observados en “tiempos normales”

TIEMPO NORMALIZADO
Tiempo observado x Valoración = Tiempo Normalizado
Valoración Normal

Representa el tiempo que se invertiría en realizar el trabajo (a juicio del observador) si el operario trabaja
a ritmo normal en vez de hacerlo a un ritmo acelerado.

6- Determinar los suplementos de tiempo en exceso del tiempo normal de la operación.

SUPLEMENTOS:
Antes de establecer el tiempo tipo de una operación, debe añadirse al tiempo normal otros
suplementarios puesto que sólo se ha considerado el trabajo productivo llevado a cabo por el operario, a
saber:
● Suplementos por características del proceso.
● Suplementos por descansos y necesidades personales.
● Suplementos especiales.
● Suplementos discrecionales.

Suplementos por características del proceso:

Es el margen de tiempo que se concede para compensar la inactividad obligada del operario debida a
la naturaleza misma del proceso o de la operación que ejecuta.
Cuando el operario permanece inactivo por causas ajenas a su voluntad

Suplementos por descanso y por necesidades personales:

Es el margen de tiempo que se añade al tiempo normal para proporcionar al trabajador la oportunidad de
recuperarse a los efectos fisiológicos del gasto de energía inherente a la ejecución de un trabajo
especificado en condiciones determinadas, y para atender a sus necesidades personales.
Estos efectos pueden aminorarse por medio de períodos de descanso durante los cuales el cuerpo se
repone, o reduciendo el ritmo de trabajo y por consiguiente el consumo de energía.

Suplementos especiales:
Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no forman parte del ciclo
de actividades, pero que son esenciales para la buena ejecución del trabajo. Interrupción/Contingencia.
Ej: Afilar las herramientas, limpiar máquinas e instalaciones, si se paran las máquinas, preparar la
máquina, etc.

83
Suplementos discrecionales:
Cualquier suplemento que la dirección estime necesario conceder además de los asignados en virtud de
las características del trabajo en cuestión. No tienen fundamento técnico.
Se conceden para armonizar el tiempo base calculado con los acuerdos sobre salarios concertados
entre los empleadores y los sindicatos.

Suplementos:
• Los suplementos constantes: El de necesidades personales o fatiga (el destinado a recuperar
las energías aun cuando no se trabaje).
• Los suplementos variables: Por trabajar parado

7- Determinar el “tiempo asignado” para la operación.

TIEMPO ASIGNADO
Tiempo asignado para una operación es el que se establece como tiempo tipo de la misma.
Está integrado por el tiempo normal de la operación más todos los suplementos, con excepción del
suplemento discrecional.

84
 NORMAS PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN

NORMA ISO 9001 Sist de Gestión de CALIDAD

NORMA ISO 14001 Sist de Gestión de MEDIOAMBIENTE
NORMA ISO 45001 Sist de Seguridad y Salud en el Trabajo
NORMA ISO 22000 Sist de Inocuidad y Seguridad de los Alimentos

NORMA ISO 9001 : Gestión de CALIDAD

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. ENFOQUE AL CLIENTE
Relacionado con las expectativas implícitas y explícitas que quedan en manifiesto en las especificaciones
del producto y servicio las cuales poseen 2 instancias:
➔ CALIDAD DE DISEÑO: busca cumplir los requerimientos del cliente
➔ ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO: busca cumplir especificaciones de diseño

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con el cliente asegurándose de que se
cumplan los requisitos legales y reglamentarios, que se consideren los riesgos y oportunidades que
pueden afectar a la conformidad y mantener el enfoque en la satisfacción del cliente.

85
 2. LIDERAZGO
● Asumiendo responsabilidad y obligación a rendir cuentas con relación a eficiencia
● Asegurarse de que se establezcan políticas de calidad y objetivo de calidad que sean compatibles
con el contexto y la dirección estratégica de la organización
● Asegurarse de que los recursos necesarios para el SGC estén disponibles
● Asegurarse de que el SGC logre los resultados previstos
● Promoviendo la mejora
● ENFOQUE AL CLIENTE

3. COMPROMISO DE LAS PERSONAS

(parte del liderazgo)

4. ENFOQUE A PROCESOS
La organización debe implementar, mantener y mejorar continuamente el SGC incluyendo los
procesos necesarios y sus interrelaciones.
Debe:
● Determinar las entradas y salidas del proceso y asegurarse su disponibilidad
● Asignar las responsabilidades y autoridades del proceso
● Abordar riesgos y oportunidades
● Mejorar el proceso y el SG

A medida que sea necesario la organización debe mantener la información documentada para apoyar la
operación de sus procesos y conservar esa información para tener la confianza de que los procesos se
realizan según lo planificado.

5. MEJORA CONTINUA

6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN EVIDENCIAS

7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES
Partes que intervienen:
● CLIENTES
● PROVEEDORES
● COMUNIDAD
● PERSONAL
● ACCIONISTAS

86
 SGC - Requisitos
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Aumentar la satisfacción del cliente
Aplicable a cualquier tipo de organización

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN (nos indica qué debemos hacer)

- ANÁLISIS FODA: análisis del contexto de la empresa que se realiza anualmente
- Conceptos fundamentales: MISIÓN - VISIÓN - POLÍTICA
La organización debe:
● Comprender la expectativas y necesidades de las partes interesadas (cliente, proveedor,
accionista, comunidad, personal)
● Determinar el alcance del SGC (determinar límites y aplicabilidad del sistema)
● Establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el SGC

LIDERAZGO Y COMPROMISO (lo mismo que arriba)

Para las tres normas: aplicadas a procesos de gestión. ambientales y de seguridad y salud
Enfoque al cliente y políticas de calidad

PLANIFICACIÓN
Se busca la mejor forma de llevar a cabo el proceso lo cual implica la realización de un relevamiento de
todas las variables del proceso con las FICHAS DE PROCESO

➔ ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES

➔ OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA ABORDARLOS
➔ PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS (importante)
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el SGC, estos deben ser llevados
de una manera planificada, es decir, implementar una GESTIÓN DE CAMBIOS, especialmente
cuando estos cambios tienen repercusiones en el medio ambiente, seguridad, etc.

APOYO
Recursos: La organización debe determinar y establecer los recursos necesarios para el
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua.
Competencia
Toma de conciencia
Comunicación: debe ser precisa y clara a través de un mail corporativo
Información documentada: información de planos, matrices y muestra, deben ser actualizadas y
revisadas con fechas correspondientes

OPERACIÓN
● Planificación y control de operación
● Diseño y desarrollo de productos y servicios
● Control de procesos
● Liberación de productos
● Control de salida

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MEJORA

87
NORMA 14001 : Gestión AMBIENTAL

POLÍTICA AMBIENTAL
1. Cumplir con todos los requerimientos legales ambientales aplicables, y otros que PRA suscriba.

2. Utilizar los recursos naturales de manera responsable, asegurando la sustentabilidad de los

procesos.

3. Prevenir la contaminación del ambiente minimizando efluentes, residuos y emisiones.

4. Asegurar el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión Ambiental, alcanzando los objetivos y
metas establecidos.

Puntos fundamentales
● PREVENCIÓN DE LA CONTAMINACIÓN
● CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIÓN
● MEJORA CONTINUA

RESPONSABILIDAD HACIA EL SGA

❖ Comprender y participar en la divulgación de la Política Ambiental y el SGA.
❖ Comprender y colaborar en la identificación de los aspectos e impactos ambientales de sus
actividades y para aquellos que resulten significativos, comprender las medidas de control
correspondientes.
❖ Comunicar no conformidades, incidentes y accidentes ambientales.
❖ Conocer y cumplir con sus responsabilidades en relación al SGA, realizando su tarea en
conformidad con los requisitos ambientales.

88
Visión general de SGA (ETAPAS)

PLANIFICACIÓN: identificación de los aspectos ambientales (causas y controles operacionales)

● requisitos legales
● objetivos y metas: ¿a dónde quiero llegar y en cuánto tiempo?

IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN DE UN SGA: desarrollar el programa que incluya

● acciones específicas
● responsabilidades por las acciones
● cronograma
● recursos necesarios
Los programas deben ser simples, flexibles y realistas

VERIFICACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA: monitoreo y remediación, no conformidad, acción correctiva

y preventiva, registro y auditorias al SGA

89
NORMA IRAM 15: Sistemas de muestreo para la inspección por atributos.
Se compone de:

• IRAM 15-0: Parte 0 Introducción

• IRAM 15-1: Parte 1 - Planes de muestreo para las inspecciones lote por lote tabulados según el
nivel de calidad aceptable (AQL)
• IRAM 15-2: Parte 2 - Planes de muestreo para las inspecciones de lotes aislados, tabulados según
calidad límite (LQ)
• IRAM 15-3: Parte 3 - Sistemas de muestreo de lotes salteados

La diferencia entre la 1 y 2 es la forma en que se acuerdan las partes. Las partes involucradas son el
proveedor (interno y externo) y cliente, que recibe el producto o materia prima.
La parte 1 se aplica con lotes continuos. La parte 2 para lotes aislados, pero aplicable a procesos
continuos. Ej: Lotes de inspección (Parte estadística).

Objetivo de la inspección por muestreo:

Lograr que el proveedor entregue lotes de igual o mejor calidad que el nivel mutuamente acordado
(AQL), de manera que el cliente reciba lotes de calidad aceptable.
Aplicable a:
• Ítems terminados.
• componentes y materias primas;
• operaciones (procesos);
• materiales en proceso;
• artículos en depósito;
• operaciones de mantenimiento;
• datos o registros;
• procedimientos administrativos.

Control por atributos o por variables.

➔ Inspección por atributos consiste en examinar un ítem, o sus características y clasificarlo como
conforme o no conforme. → si - no.
➔ Inspección por variable comienza tomando una muestra y midiendo sus características,
determinando si la característica está dentro de ciertos límites. La decisión de aceptar el lote se
realiza en base al cálculo del promedio y la variabilidad de las mediciones. Requiere tamaños
menores. pH, volumen, área, color, densidad.

Lote: grupo de ítems. Cada lote debe contener ítems elaborados bajo las mismas condiciones en un
periodo determinado.
Muestra: cantidad predeterminada de ítems o de cada lote.
Ítem: unidad de producto. Artículo para inspeccionar.
No conformidad o ítem no conforme: Es cualquier incumplimiento de una característica o requisito de
funcionamiento. Un ítem no conforme puede tener una o varias no conformidades. La distinción entre
ítem no conforme y no conformidad, no es de importancia si los ítems no tienen más de una no
conformidad, pero es esencial cuando pueden ocurrir múltiples no conformidades.

AQL (Nivel de Calidad Aceptable)

Representa el límite del promedio aceptable de los procesos. Es un límite elegido entre lo que será
considerado aceptable como un promedio del proceso y lo que no.

90
Cómo definir un AQL: El AQL provee un indicador de la calidad que se requiere en la producción. Su
determinación implica un consenso entre proveedor y cliente. La consideración primaria tiene que estar
basada en los requisitos del cliente, pero es necesario que este sea realista y no esté solicitando algo
más exigente que lo necesario. Cuando el nivel de calidad se expresa como porcentaje de ítem no
conformes, los valores del AQL no deben exceder del 10% de no conformidades. Cuando el nivel de
calidad se expresa como un número de no conformidades por 100 ítems, podrán utilizarse valores de
AQL de hasta 1 000 no conformidades por 100 ítems.

Tipos de inspección
Normal: diseñada para proteger al proveedor de tener una proporción de lotes no aceptados cuando la
calidad es mejor que el AQL.

Estricta: cuando se detecta que la media del proceso comienza a superar al AQL, el proveedor pierde
el derecho a la duda y se cambia a una inspección estricta para proteger al cliente.

Simplificada: cuando la calidad entregada es muy buena, superando ampliamente la calidad impuesta
por el AQL, se puede decidir cambiar a una inspección simplificada.

Tipos de muestreo
Simple: toma una única cantidad
Doble: dos muestras separadas
Múltiple: hasta 5 muestras

El plan de muestreo está descrito por:

a) Tamaño de la muestra
b) Número de aceptación
c) Número de rechazo

La muestra debe ser tomada al azar.

91
Toma de muestra.
La muestra debe ser representativa del lote. Por lo tanto, la muestra debe obtenerse en forma aleatoria.
Existen tablas de números aleatorios que pueden emplearse para obtener una muestra a partir de un
lote.

Plan de muestreo

1. Especificar el producto o ítems a inspeccionar

2. Determinar características o cualidades a inspeccionar (atributos)
3. Establecer un grado de criticidad (AQL)
4. Nivel de inspección (por lo general utilizamos un nivel II)
5. Tipo de inspección
6. Tipo de muestreo simple, doble o múltiple.
7. El tamaño del lote.

La Tabla I establece una letra-código en función del tamaño del lote y del nivel de inspección.

Ej: Con un lote de 1000 unidades de botellas y un nivel de inspección II para usos
generales, la letra-código es “J ”.

Para las primeras 50 unidades se establece un número de aceptación de 5 y de rechazo de 9 o más

para el total del lote.

En el caso de que en el muestreo de las primeras 50 unidades tengamos un número de no

conformidades mayor a 5 pero menor a 9, se procede a analizar la segunda parte de 50 unidades
aceptando el lote con un número de aceptación de hasta 12 no conformidades y rechazando el mismo
en caso de tener un número de 13 o más.

Como el muestreo es doble, debemos tener en cuenta que las no conformidades de las primeras 50
muestras analizadas son acumulativas para el análisis de la segunda muestra, es decir que en nuestro
tamaño de muestra total de 100 unidades no podemos aceptar el lote de 1000 unidades en caso de que
tengamos en la muestra 13 o más ítems no conformes.

92
Muestreo de aceptación:
1. Se toma una muestra aleatoria de una gran cantidad de artículos y se prueba o mide respecto a las
especificaciones o medidas de calidad de interés.
2. Si la muestra pasa la prueba (número de defectos bajo), el lote completo se acepta.
3. Si la muestra no pasa la prueba, ocurre que: a) el lote completo está sujeto a 100% de inspección y
todos los ítems defectuosos se reparan o reemplazan, o b) el lote completo se regresa al proveedor.

93
Trabajo Práctico N°1
REEMPLAZO DE EQUIPOS

Dado por: Uso, tiempo y obsolescencia.

A la hora de analizar el reemplazo de equipos es importante tener en cuenta el horizonte de
evaluación. Si es el mismo se evalúa el VAN, VAC ó VAB, si es diferente se analiza el CAE. Elijo
el de menor VAC o mayor VAN. También podemos realizar el flujo diferencial, donde analizamos
la TIRmg, si es menor a la del proyecto este no sería viable.

No debemos considerar el valor del equipo en el momento que se compró (Io)

Análisis de alternativas:
1- Identificar alternativas
2- Clasificar datos- horizonte de evaluación, tasa, inversión, costos, VR
3- Indicadores económicos
TIR, VAN, CAE, B/C
Alternativas:
1) Reemplazo de un activo por obsolescencia:
Se debe tener en cuenta, la bonificación que recibo por vender el activo viejo en el
mercado. (será menor la Io)

2) Análisis alternativa - alquiler, compra y mejora

● ALQUILER → Cuota anual (CAE)

● COMPRA → Compra = Edificio + Terreno (Terreno no se considera la
depreciación). Se tiene en cuenta en el flujo de caja el VR.
● REMODELACIÓN → Se considera el Valor de Mercado (Edificio + Terreno),
Inversión Inicial (Io + Gastos de remodelación) y Valor residual (Edificio + Terreno)

94
Trabajo Práctico N°2
ANÁLISIS DEL PROCESO - Elaboración de Procedimientos y Diagramas de
flujo

El análisis del proceso permite desarrollar toda la documentación y la comprensión detallada

del desempeño del trabajo realizado y así definir alternativas para rediseñar.
Es necesario tanto para la reingeniería como para la mejora del proceso, pero también para el monitoreo
del desempeño. LA META ES LA MEJORA CONTINUA.

Pasos del Análisis del Proceso:

1) Documentar un proceso: Para el proceso seleccionado realizar el Diagrama de flujo
correspondiente y documentar el mismo en un Procedimiento.

El procedimiento deberá incluir:

1. OBJETO
2. ALCANCE
3. REFERENCIAS
4. DEFINICIONES
5. RESPONSABILIDADES
6. DESARROLLO
7. REGISTROS

2) Construir Ficha de Proceso: ésta podrá ser global o con alcance limitado solo a una parte,
operación o etapa de éste.

95
La Ficha de Proceso es un documento donde se recogen los principales componentes que intervienen.
Comparación de procesos a partir de fichas → descubrir conflictos y áreas de mejora.

Características principales:
1- Nombre del proceso
2- Área / Departamento - quién es el dueño del proceso (propietario)
3- Límites del proceso
4- Entradas → (Proveedor, Información, Equipos y materiales, Recursos Humanos)
5- Salidas → (Cliente, Producto / Servicio, Información)
6- Actividades
7- Procedimientos y documentación
8- Controles y registro (calidad de entrada y salida de proceso)

96
Trabajo Práctico N°3
Diagrama de Pareto y de Causa-Efecto

DIAGRAMA DE PARETO: Expresa que «generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor
cantidad de problemas (80%)». Existen básicamente dos tipos de gráficos que permiten abordar el
análisis de Pareto:

a. Diagramas de fenómenos: Se utilizan para determinar cuál son los principales problemas o factores
que origina el resultado no deseado. Estos problemas o factores pueden ser de calidad, costo, entrega,
reclamos de clientes por algún factor particular, seguridad u otros.
b. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir
cuáles son las causas más relevantes que los producen.(Causas ej: operativo, máquina, materia prima,
método operacional).

El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores, los cuales están separados por barras y
organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha respectivamente.
Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma de decisiones de una organización y
determinar cuáles son los problemas más graves que se deben resolver primero.
Su finalidad es hacer visibles los problemas reales que están afectando el alcanzar los objetivos de la
empresa y reducir las pérdidas que esta posee.

Se representa la distribución de frecuencias en un histograma con las causas de las fallas del producto o
sistema

Sumatoria % que le corresponde al total de las

Falla / Queja / Defecto FRECUENCIA acumulada fallas Sumatoria %
Falla 1
Falla 2
Falla 3
Falla $

97
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: Muestra la relación entre los problemas de una característica de
calidad y los factores que pueden afectar su desempeño. Esto logra identificando con precisión la
característica de calidad que manifiesta un problema con todas las potenciales causas que pueden
contribuir a la manifestación de dicho problema.

Ejemplo para el caso del control de calidad de tanques de almacenamiento de combustible.

Existen una serie de recomendaciones básicas para elaborar los diagramas de Causa-Efecto.

1. Identifique todos los factores relevantes (causas).

2. Exprese la característica de calidad analizada. Toda característica y factor de calidad (causa) que no
sea identificada en este punto, no aparecerán en los análisis posteriores y por lo tanto el diagrama causa
efecto no tendrá la utilidad para resolver el problema real.
3. Construir un diagrama para cada característica.
4. En lo posible escoja siempre características de calidad y sus causas asociadas que sean medibles.
Esto permitirá medir la fuerza en la relación causa-efecto en forma objetiva utilizando datos.
5. Descubra aquellos factores sobre los que sea posible actuar.

98
Trabajo Práctico N°4
Histogramas y Distribución de Datos

Los histogramas, dentro de las herramientas de calidad, se caracterizan por trabajar con datos
agrupados de una sola variable y observar su comportamiento. Las conclusiones que pueden
determinarse sobre un conjunto de datos arrojan información suficiente para identificar desvíos o
problemas en los procesos, que de otra manera sería muy difícil identificar oportunamente. Es una
herramienta que nos permite definir cómo se distribuyen los datos en diferentes intervalos de clase.

1) Partimos de los datos medidos de una variable de calidad. Ej: temperatura, peso, día, diámetros
del eje, etc.
2) Determinación de:
Rango o Amplitud = Máximo valor observado - Mínimo valor observado.
INTERVALO DE CLASE = Rango / n

El rango determina el límite inferior y superior de la categoría. El valor n corresponde al número de

datos.

3) Tabla

Intervalo Límite Inferior Límite Superior Punto medio Frecuencia

Límite inf + Interv de
Valor mínimo Recuento de datos
1 clase
2
3 Valor máximo

Datos estadísticos descriptivos → Media (Promedio)

Mediana
Moda
Desviación estándar
Si la media, mediana y moda se aproximan, la distribución de datos es simétrica

Nos permite analizar si los datos se encuentran dentro de los límites de las especificaciones (de
calidad o legales), o si se observan desviaciones.

4) Curva de distribución normalizada

Tipificación de los límites - Variable tipificada

99
 𝑥 (𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒) − µ (𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎)
𝑍 = σ (𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟)

Permite determinar la probabilidad que nuestro proceso (variable estudiada) salga de los límites, o la
probabilidad que la variable esté dentro de los límites.

Estratificación de histogramas
Es la subdivisión de los datos observados, denominada “estratos”.

Histograma General → Estratificación para → Posibles Causas → En BASE a las

detectar causas distribuciones

Combinamos las causas para hacer distintos análisis

Posibles Causas:
- Por máquinas
- Por operarios
- Por métodos
- Por material

100
Trabajo Práctico N°5
Gráficas de Control

Las herramientas conocidas como gráficos de control se usan para detectar servicios o productos
defectuosos o para indicar que el proceso ha cambiado y que los servicios o productos se apartarán de
sus respectivas especificaciones de diseño, a menos que se haga algo para corregir la situación.

La variación de los procesos puede darse por dos tipos de causas:

Causas Comunes o debidas al azar: Originadas por fuentes de variaciones aleatorias puras, no
identificables e inevitables con el proceso actual. Si la variabilidad del proceso proviene únicamente de
las causas comunes de variación, la suposición típica es que se trata de una distribución simétrica
(normal), donde la mayoría de las observaciones se localizan cerca del centro.
Causas Asignables: También conocidas como causas especiales, incluyen cualquier factor de
desviación que se puede detectar y eliminar.

La curva verde representa la distribución del proceso cuando sólo existen causas comunes de variación.
Las líneas violetas ilustran un cambio en la distribución debido a la presencia de causas asignables.

GRÁFICAS DE CONTROL
Un gráfico de control consiste en un valor nominal, o línea central, que puede ser el promedio histórico
del proceso o algún objetivo que los gerentes desearían alcanzar por medio del proceso, y dos límites de
control basados en la distribución de muestreo de la medida de la calidad.

Si todos los valores ocurren dentro de los límites de

control, sin ningún comportamiento o tendencia
especial, se dice que el proceso está en estado
controlado.
Límite de control
LCi−s = Valor promedio - 3 desviación estándar
Donde la desviación estándar es la variación debida al
azar.
Los gráficos de control no son herramientas perfectas
para detectar los cambios en la distribución de los
procesos, por el hecho de que se basan en
distribuciones de muestreo. Se pueden presentar dos tipos de errores cuando se utilizan gráficos de
control.
Tipo I se produce cuando el empleado concluye que el proceso está fuera de control, basándose en un
resultado de muestra ubicado fuera de los límites de control, cuando en realidad se trataba de un efecto
puramente aleatorio. Tipo II se presenta cuando el empleado concluye que el proceso está bajo control y
que sólo se presenta aleatoriedad, cuando en realidad dicho proceso está fuera de control estadístico.

Diagramas de control de bandas Se utilizan los diagramas de control de bandas con máximos y
mínimos para controlar que la calidad del producto no se salga de estos límites.
Estos gráficos son útiles para evitar los dos errores típicos que se suelen observar en los procesos de
administración de proyectos:

101
■ Reaccionar como si el sistema estuviera fuera de control cuando está bajo control.
■ Actuar como si el sistema estuviera bajo control cuando está fuera de control.

Pasos para los gráficos de control

1) Relevación de datos: se hace la recolección de datos y plan de muestreo

2) Gráfica de control: Valores continuos (Gráfica X-R, valor promedio y rango)
Valores discretos (Gráfica pn, número de unidades defectuosas)
3) Límites de control: valor promedio +/- 3 * desviación estándar

Gráfica X - R
Se usa para controlar y analizar un proceso en el cual la característica de calidad del producto que se
está midiendo toma valores continuos, tales como longitud, peso o concentración, y esto proporciona la
mayor cantidad de información sobre el proceso. X representa el valor promedio de un subgrupo y R
representa el rango del subgrupo. La gráfica R se usa generalmente en combinación con una gráfica X
para controlar la variación dentro de un subgrupo. identificar el proceso, evitar estratificaciones,
subgrupos coherentes

Gráfica pn
Se usan cuando la característica de calidad se representa por el número de unidades defectuosas o la
fracción defectuosa. Para una muestra de tamaño constante, se usa una gráfica pn del número de
unidades defectuosas, mientras que una gráfica p de la fracción de defectos se usa para una muestra de
tamaño variable.

102
Trabajo Práctico N°6
Planificación y Programación de la Producción
La planificación de ventas y operaciones es el proceso de planear los niveles futuros de recursos
agregados para que la producción esté en equilibrio con la demanda proyectada.

El Plan de Producción es la organización de todo el proceso productivo, recoge todos los aspectos
técnicos y organizativos que conciernen a la fabricación de productos o prestación de servicios. Requiere
un consenso entre los departamentos que proporcionan información con el objeto de crear un plan que
funcione para todos.

Deben contemplar todos los recursos necesarios que permitirán satisfacer la demanda pronosticada
(plan de ventas), los que incluyen fuerza de trabajo, materiales, inventarios, dinero y capacidad del
equipo (plan de operaciones).

La planificación de las ventas y operaciones es un proceso de toma de decisión en el que intervienen

tanto los planificadores como la gerencia. Se trata de un proceso dinámico y continuo, ya que diversos
aspectos del plan se actualizan periódicamente cuando se dispone de nueva información o se presentan
nuevas oportunidades.

El primer paso en la planeación es conseguir información de todas las áreas funcionales de le empresa:

- Marketing y Ventas proporcionan información de la demanda potencial

- Compras y Contabilidad información sobre costos,
- Finanzas sobre la liquidez de activos, fondos propios y acceso al crédito
- RRHH proporcionará información sobre disponibilidad de mano de obra, necesidad de
capacitaciones y nuevas contrataciones
- Ingeniería de planta proporcionará información sobre capacidad instalada, etc.

En general las empresas que realizan una adecuada planificación planifican considerando 3 dimensiones
básicas:

• Planificar qué Productos/Familia de productos se producirán

• Planificar la Mano de obra requerida para la producción
• Planificación del Tiempo requerido y disponible para la producción

103
Pasos realizados en el Trabajo Práctico

1) Pronóstico de ventas anual: establecido por la Gerencia Comercial a partir del análisis de las
ventas históricas y un sondeo de los actuales y potenciales clientes de la compañía.

2) Capacidad Productiva: (capacidad instalada) Es importante disponer de un adecuado

conocimiento de la capacidad instalada y sus restricciones actuales y futuras, la que se sabe es
función de la tecnología empleada, la mano de obra disponible, los procedimientos de trabajos
adoptados y de las restricciones que pudieran derivar de cualquier área funcional de la empresa.

Rendimiento de la tecnología → Unidades/Tiempo

104
 3) Fórmula teórica: Es la receta que especifica los insumos necesarios para elaborar una unidad
de producto terminado. Ej: Botella de vino → corcho, botella, etiqueta, capsula.

Fórmula real: Incluye todo tipo de mermas o pérdida (roturas, desperdicios)

REAL= Teórico + Mermas (1,5 a 3% de falla)

4) Programa de Producción: Se fijan variables como turnos de trabajo diarios, cantidad producida
(por día, por mes o por año), días trabajados por mes (definir días laborales efectivos,
considerando vacaciones, paradas programadas para mantenimiento, feriados), despacho
mensual de producto, stock mensual.

5) Programa de Abastecimiento: Se realiza en base al programa de producción y la fórmula del

producto. Forma en la que voy a satisfacer las necesidades para la producción del bien o
servicio. Es la función logística que proporciona a un área determinada insumo, repuestos y
materiales para el cumplimiento del programa de producción (tiempo de compra).

6) Orden de Producción: Documento que permite el cumplimiento de los requisitos establecidos.

Información importante:

● N° de orden y logo de la empresa

● Tipo de producto
● Cantidad de unidades a elaborar
● Cantidad de recursos: máquinas, materiales, operarios
● Lote de producción
● Hora de inicio y finalización (estimada)
● Supervisor de turno
● HOJA DE RUTA (sistemas por procesos) - máquina, tiempo, operario.

7) Parte de Producción: Emitido por el departamento de producción. Información:

● Cantidad producida, tipo de producto
● Línea sobre la que se eleva el parte
● Operario responsable, turno, supervisor
● Hora de inicio y finalización
● Fallas ocurridas (tiempo de retención, motivos).

Al comparar la orden de producción y el parte de producción, determinó la eficiencia y eficacia

(tiempo-recursos). Puede ser cada una hora/día o tiempo real. Ej: columna de destilación.

105
Trabajo Práctico N°7
Administración y Control de Proyectos por PERT/CPM.

CPM - Método del camino crítico

Trabaja con tiempos estadísticos o determinados. El objetivo es el ordenamiento de las etapas básicas
de un proyecto.

LISTADO DE TAREAS
Se especifican todas las tareas que se ejecutan en el proyecto

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
Consiste en el ordenamiento de las actividades ¿qué tarea está antes que otra? según la ejecución.
A partir de una tabla de precedencia o matriz de precedencia.

DIAGRAMA DE RED
Utiliza los siguientes elementos:
1- NODO → Marca un inicio y un final. Se trata de un momento que NO consume tiempo ni recursos.
2- FLECHA → Representa las tareas

Con éste diagrama determinamos el camino crítico (camino más largo). Facilita además la construcción
del diagrama calendario. Sirve para verificar la coherencia del diagrama de precedencia planteado y para
definir el tiempo de cada tarea

106
DIAGRAMA CALENDARIO

Permite hacer un control de tareas. Con los tiempos, debo evitar que el camino crítico se extienda o que
las tareas pasen a ser críticas. Sirve para definir la holgura: tiempo en que yo puedo cambiar o aplazar
una tarea sin que se vuelva crítica. También posibilita efectuar un análisis financiero al asignar y
controlar los recursos del proyecto, aplicándose, asimismo, como elemento de control.

Con todos éstos puedo analizar la relación Tiempo - Costos y evaluar riesgos.

Es importante tener en cuenta que las técnicas de programación por CPM-PERT pueden aplicarse, en
general, a cualquier tipo de proyectos, siempre que las tareas no sean repetitivas. Esta es la razón por la
cual el método no se emplea para el control de la producción.

PERT - Técnica de revisión y evaluación de programas

El método PERT se basa en la misma red del CPM y se construye de igual manera. La diferencia
consiste en que la duración de cada actividad no se conoce con certeza, y debe determinarse como un
valor medio de tres estimaciones, llamadas tiempo optimista (to), tiempo pesimista (tp) y tiempo
normal (tn).
La determinación del valor medio (tiempo medio, te) considera que la duración de cada actividad se
distribuye según una distribución beta (β). La distribución beta es asimétrica y tiene valores finitos en sus
extremos.
En definitiva, el objetivo de la técnica PERT es conocer la probabilidad de ocurrencia del proyecto.

107
Trabajo Práctico N°8
Diseño de un Almacén de Producto Terminado

A la hora de diseñar un almacén hay que tener en cuenta un conjunto de elementos:

• Capacidad de almacenamiento.
• Operatividad: Agilidad en el funcionamiento
• Previsión de futuro: Dónde quiere estar la empresa a medio/largo plazo y a qué necesidades de
distribución y almacenamiento deberá hacer frente.
• Costos de inversión y de operación.

Metodología de los 9 pasos:

1. Reconocimiento de las condiciones iniciales: Características de pallets, se define el tipo de pallet

empleado para la venta de su producto, considerando la cantidad de unidades, cajas o empaques que
entran en cada uno. Características del producto, de las cajas o empaques.

Análisis de stock, ventas y rotaciones

Rotación mínima de inventario → 12/año
El ciclo de rotación es la velocidad de entrada y de salida del producto (Medias de venta y medias de
stock).
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
* 12

Necesidades de almacenamiento

Elementos correctores Índice de ocupación ideal 80-85%

acumulativos y aumento Coeficiente de seguridad 5-10% Corrijo el stock de almacén
Demanda creciente 20-50%

2. Localización: Se decide la ubicación del Almacén que contendrá al Producto Terminado. Para su
ubicación se tienen en cuenta características del producto, como su durabilidad, estabilidad y
manejabilidad. La localización es un factor que afecta aspectos constructivos como estratégicos.

3. Dimensiones del Almacén: Se debe proponer el diseño del almacén indicando dimensiones (alto,
ancho), entradas y salidas de mercaderías y costo de construcción ($/m2).
4. Elección de estanterías: Tipo de estantería a utilizar (penetrable o convencionales), carga a soportar,
cantidad de posiciones, costos de mantenimiento, medio de transporte.
5. Distribución interna del almacén: Alternativas de distribución interna del almacén, considerando
diseños con pasillos longitudinales (3,8m autoelevador contrapesado) y diseños con pasillos
transversales (2,8m autoelevador retractiles). Considerar una holgura adecuada para cada pallet en cada
posición.
6. Elección del medio de manutención (equipo de transporte): Realizar una evaluación de los
medios de manipulación existentes en el mercado. A los fines prácticos se establece la mejor oferta y
ciertas características técnicas y de costo de diversos elementos de manipulación.
La elección se realiza a través de los siguientes factores: Evaluación económica, prestaciones (ciclo de
trabajo), capacidad, operatividad (pasillos), condiciones del piso.
- Transpaleta manual
- Transpaleta eléctrica
- Carretilla contrapesada
- Carretilla retráctil

108
7. Forma de gestión del almacén: Determinar los sectores de almacenamiento (en caso de varios
productos definir curva ABC), la lógica de almacenamiento de producto terminado (FIFO o LIFO),
estructura de bloque de pallets, sistemas de información para la gestión de este, estructura
organizacional del sector, costos operativos, etc.
FIFO → Lo primero que entra es lo primero en salir
LIFO → El último que entra es el primero en salir.
8. Presupuesto de inversión y de costos operativos: Se realiza análisis de flujo, cálculo del personal
y elementos de manipulación.
● Volumen de movimientos (entradas y salidas del almacén)
● Determinación de movimientos diarios (relacionado con ventas, ej: pallet/día)
9. Factibilidad

CÁLCULO DE COSTOS
Determinación de costos anuales del almacén, buscando siempre la alternativa que menos inversión
global suponga.
Almacén → Depreciación del edificio, costos de oportunidad del edificio, costo oportunidad del terreno,
depreciación de estanterías.
Operación → Personal, consumo medio de transporte, depreciación del equipo de transporte,
mantenimiento del equipo.
Otros costos → Directo: seguros, impuestos, roturas.
→ Indirectos: Gastos generales

PUNTO DE PEDIDO

La línea recta representa cómo varía la disposición de un producto o material que necesitamos para
llevar a cabo el proceso. En la realidad la cantidad de stock en función del tiempo no es una línea recta
ya que esta depende del proceso productivo del proyecto y la planificación, esta función la calculamos en
base del programa de producción
Lo que se busca con este control es impedir que y=0 ya que esto significa una quiebra de stock por lo
que la zona de seguridad me asegura tener una “reserva” para poder seguir con el proceso en caso de
que el pedido se tenga una demora.
El nivel máximo está dado por el impedimento financiero, la capacidad de almacenamiento, etc.

109
Trabajo Práctico N°9
Planes de Muestreo - Diseño de un Laboratorio

Metodología
1. Consideraciones sobre la Ficha Técnica del Producto (Optativa): La especificación del producto,
comúnmente llamada Ficha Técnicas de un producto, es un documento interno que detalla todas las
características de un producto. Recoge información básica del mismo y sirve además de información
para todos los integrantes de la cadena de involucrados.

2. Especifique las especificaciones previas al plan de muestreo: para inspección por atributo lote por
lote (IRAM 15-1) para uno de los productos de su empresa. Se debe tener en cuenta:

- Ítems a inspeccionar
- Características o cualidades de calidad a inspeccionar:
- Grado de criticidad (AQL)

Criticidad de características (AQL, Límite de calidad aceptable) El AQL es un índice que busca la calidad
límite o aceptable. Responde a las exigencias del comprador y lo que ofrece el vendedor. El AQL provee
un indicador de la calidad que se requiere en la producción. Su determinación implica un consenso entre
proveedor y cliente. Se mide como porcentaje de no conformidades. Mientras más chico es el AQL será
más riguroso.

3. Ensayos o técnicas analísticas de control de calidad: La norma IRAM 15 propone 3 niveles de

inspección (Simplificado, normal y estricto).

4. Especificaciones de un laboratorio de control de calidad: Definir a nivel de prefactibilidad, los

principales componentes y consideraciones para tener en cuenta en el diseño de un laboratorio de
control de calidad.

5. Problemas: No conformidades
Muestreo simple.
Muestreo doble.
Muestreo múltiple
Toma de muestras
Clasificación de no conformidades e ítems no conformes en planes de muestreo.

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