Brand Management

Estrategia de penetración de Brand:

Establecer un precio similar (igual o menor) al de la competencia, siendo este $8.50,

aplicando una alta inversión en publicidad ($800/$1.000) y en fuerza de venta.
Esta estrategia se hace hasta que se logra el objetivo de posicionamiento en la mente del
consumidor, mirando el Fraction Awareness, la percepción que tiene la gente de mi marca
gracias a la publicidad que llevo a cabo. Esto, es debido a que el producto se encuentra en
una etapa de Introducción. Según la matriz BCG, el producto es considerado como un
Interrogante. Esto es posible definirlo gracias a que en esta etapa la empresa se encuentra
invirtiendo dinero, sin generar ganancias, todavía no sabiendo si el producto será exitoso o
no, pero que, gracias a la alta publicidad, puede crecer.

Una vez que la estrategia de penetración este bien asentada, comienza la etapa de
Desarrollo. Se puede aumentar el precio y empiezo a buscar una estrategia corporativa
para guiar al producto a su etapa de crecimiento, que se verá desde que la empresa empieza
a generar ganancias hasta que llegue a su Breakpoint. Es decir, logre recuperar la inversión
inicial. Mi breakpoint es donde mis ganancias están en 0, no habiendo perdidas. El producto
se convirtió en atractivo, se deja de perder. Empieza a crecer. Es un producto estrella, según
la Matriz BCG. Puedo aumentar el precio, mis sales force, comenzando a ejecutar una
estrategia de diferenciación, por ejemplo.
Cabe destacar que no es posible llevar a cabo una estrategia de bajos costos, siendo que no
se puede tener un control total, dado que el simulador no lo permite, de los costos. Estando
limitado a elegir solo sobre tres variables, precio, publicidad y fuerza de ventas. Lo que me
imposibilita llevar a cabo una producción a escala, requerida para una estrategia efectiva de
bajos costos.

Una vez que estoy bien establecido, soy conocido, el producto alcanza la etapa de Madurez.
Puedo dejar de invertir grandes sumas de dinero en marketing y publicidad, concentrándome
en la fuerza de ventas para poder suplir esa demanda que tengo, producto a ser conocido. Mi
producto ahora es considerado Vaca, por la BCG. Los beneficios llegan a su punto máximo,
así como la cantidad máxima de clientes. Se decidió mantener una inversión razonable en
marketing aumentando el precio, ya que se pasó a una “meseta” de crecimiento. Se cautivó
gran parte del mercado, por lo que me es indistinto continuar agregando mucho dinero en
publicidad. Sin embargo, es importante continuar destinando dinero, para no perder el
mercado cautivado.

Cuando se inicia:
Capital inicial: 20.000
Se decide optar por una estrategia de penetración, realizamos una introducción de mercado
con un precio promocional a $8.5 Destinando un porcentaje significativo a marketing, $1000,
para poder realizar una penetración de mercado más rápida. A su vez, aumentamos las
fuerzas de ventas a 30, para responder a la demanda del mercado.
Gracias a la inversión inicial en marketing, pudimos realizar una penetración de mercado
exitosa, pudiendo posicionarnos en la mente del consumidor.
A partir de esto, siendo que uno es conocido, puede comenzar a aumentar el precio del
producto y el Salesforce, disminuyendo el precio dedicado al Marketing, siendo que ya no es
tan efectivo al ser conocidos.

¿Que muestra el mapa de recursos en Brand?

 Muestra la relación causa-efecto entre la decisión que se toma sobre una variable y los
efectos que genera.
 Que impacto tienen mis decisiones en mis clientes, mi demanda.

Ejemplo McDonald’s: En donde se pierde la relación o la relación causa-efecto entre la marca

o el cliente, al momento de retirarle el queso a sus hamburguesas de la Cajita Feliz. Se
ahorraron costo, pero a la gente eso le molesta, genera un efecto negativo en sus
consumidores. Falta de relaciones causa-efecto.

Ejemplo de Pasta de Diente: Entienden bien la relación causa-efecto, agrandaron un poco la

boca del tubito de pasta para que la gente le ponga más y consuma más, en un mes subieron
20% las ventas. Esto fue un aprovechamiento positivo de la relación causa-efecto entre
empresa-consumidor

Relación Causa-Efecto en Brand: Cuando yo aumento la cantidad de Publicidad, el

Fractional Aware se incrementa (hay más reconocimiento de la marca). Esto también impacta
en los costos (se incrementan), producto a que vendo.

Si yo pongo el precio a $6 te fundís, porque el costo directo es $7 entonces no llegas a cubrir

ni tus costos directos de producción.

Si yo busco maximizar mis beneficios ¿qué estrategia corporativa seria?

Estrategias corporativas:

 Liderazgo en costo:
Se gana por rotación, política de precio bajo/moderado. Vendiendo más cantidad, haciendo
una inversión moderada en fuerza de ventas y publicidad. No es posible ya que el Costo
Directo no se puede modificar, ya viene dado por el simulador, habría que hacer una
producción a escala (cuantas más unidades el costo unitario es menor, pero esa opción no
está en el Simulador, está restringida ya que el simulador no lo permite ya que representa una
realidad de forma simplificada.

¿Puedo hacer una estrategia de Bajo Precio en todo Brand?

No, en algún punto voy a buscar diferenciarme. Como el costo directo de producción es un
costo dado ($7) en todo el simulador, la única estrategia de éxito es la diferenciación, porque
es aquella que me permite cobrar un precio mayor que mis costos, siendo el precio máximo
posible es $15.

 Estrategia de diferenciación:

Se gana por margen. Precio alto, con alta inversión de costos indirectos. Todos los valores se
suben, mientras que sea rentable. Se evalúa que los costos indirectos sean marginales, voy a
vender más siendo que ya me conocen. Esta es la estrategia de éxito, siendo que no se
puede ejecutar la de bajo costos.
¿Cómo puedo diferenciarme en Brand?
Me diferencio por el precio, hay una vinculación entre el precio y la percepción del consumidor
sobre la calidad de ese producto. Mucha gente cree que lo más caro, es porque tiene más
calidad.
Para poder poner un precio alto debo tener una calidad o una imagen de marca atrás que
sustente ese producto y precio mayor. Por lo tanto, al inicio no puedo poner un precio
sumamente elevado, porque no me comprarían debido a que no se sabe de dicha calidad o
construcción de marca como para justificar dicho producto. Para lo cual, si recién arranco en
el mercado, tengo que invertir en publicidad y comunicación para que me conozcan, generar
fuerzas de ventas para que el producto esté disponible en los comercios (Etapa de
Introducción). Tengo que ir armado la imagen de marca que me permita posicionarme.

Justificar los cambios o lo que haríamos y el Por qué

Tomar la decisión de poner un precio mayor, igual o menor que el de la competencia (sin usar
Mucho o Poco ya que eso depende de la percepción, ser más objetivo). Por encima o debajo
del precio de la competencia, por ejemplo. El motivo de esto es porque alguien está dispuesto
a pagarlo y esto tiene que ver porque hay una imagen de la marca que hace que las personas
me compren a ese precio.

Distintas Etapas de Brand:

1) Cuando estamos invirtiendo (Ciclo de Vida: Introducción y BCG: Interrogante)

2) Cuando se llega al Break Point, que se realizó para llegar a este punto. (Desarrollo y
Estrella).
3) Cuando el Net Profit es positiva, habiendo pasado el Breakpoint producto a las estrategias
llevadas a cabo. (Madurez y Vaca).

¿Qué pasa en BRAND si pongo el precio a $15?

Voy a vender menos litros, porque estamos por encima del punto de equilibrio de
Oferta/Demanda. Además, nadie te conoce, al no ser reconocido y encima a un precio mayor
a lo que el mercado está dispuesto a pagar.

¿Por qué los primeros meses yo pierdo dinero?

Porque estoy en la etapa de Introducción donde hay altos costo de producción y de

publicidad. Y al haber pocos consumidores que me conocen, hay bajas ventas por lo que no
logro cubrir mis costos ya que los ingresos son bajos

¿Qué estrategia del Reloj de Bowman podría ser la utilizada en Brand?

Puedo arrancar con un precio bajo, y a medida que incremento la publicidad me hago más
conocido y voy buscando una diferenciación que me permita cobrar un mayor precio.

En la primer clase diferenciación súper focalizada ya que se tiene un alto valor percibido y
ese cliente esté dispuesto a pagar más.

En la segunda clase es más híbrido, queremos tener una diferenciación, pero también un
poco más barato para que el cliente lo quiera adquirir.
 Arquetipos en Brand

1- Soluciones contraproducentes

Entendiendo la demora que tiene el propio sistema. A medida que iban pasando los meses,
continuamos con la estrategia sólida de diversificación, sin intentar aplicar una “solución
rápida”, como bajar el precio, para intentar cambiar nuestro resultado negativo al comienzo.
Esto nos permitió no caer en un ciclo compensador y vicioso, siendo capaces de observar a
largo plazo y pudiendo cumplir con el objetivo.

Ejemplos:

 Al bajarle la calidad en el corto plazo me ahorro costos, pero en el largo plazo al cambiar la
calidad los consumidores dejan de comprarlo producto a la disminución de calidad y me bajan
significativamente las ventas.
 Tengo bajas net profits y para solucionar el problema, bajo la cantidad de dinero invertida en
marketing. A corto plazo, mis perdidas disminuyen, gastando menos. Pero, a largo plazo, esta
solución brindará consecuencias negativas, generando perdidas aún mayores dado que mis
ventas ahora se verán perjudicadas por la falta de publicidad, siendo totalmente
contraproducente.

2- Límite de crecimiento

Por más de que se destine más dinero a las fuerzas de venta y marketing, las mismas no
agregarán valor debido a que ya penetré el mercado y continuar con la significativa inversión
no es rentable: nos encontramos en una especie de meseta de crecimiento. Sin embargo,
continuamos la inversión en estas dos variables para no perder el público que se cautivó.

Ejemplos:

 Invierto en publicidad para aumentar el posicionamiento del producto y generar así, mayores
ventas. Para cubrir la inversión de publicidad, decido aumentar el precio del producto, lo cual
puede hacerse hasta que ya no haya dinero para invertir.
 Otro de los factores que limita el crecimiento es el presupuesto que dispongo al momento de
empezar con la simulación, siendo que a partir de este se determinará cuanto puedo invertir
en mis variables. Es digno de considerar también el tiempo, siendo que este es limitado en la
simulación. Ambos siendo ciclos de restricción para mi crecimiento.
 Ciclo reforzador de invertir en marketing, me hago más conocido, hasta el 70% del fraction
aware, siendo lo máximo que puedo hacerme conocido, siendo este el ciclo limitativo.

3- Desplazamiento de carga

 Se me presentan perdidas, asumiendo que es porque no hay suficiente disponibilidad del

producto en mis tiendas, subo la fuerza de venta, “que se ponga la camiseta y stockee a las
tiendas para así están presentes mis productos” para stockear a las mismas. El producto se
encontrará en las tiendas, pero mis ventas no subirán, dado que el problema es que mi
producto no es lo suficientemente conocido. Desplacé mi problema al área de fuerza de
ventas, cuando en realidad, el problema se encontraba en marketing y la poca inversión que
estaba recibiendo.
 Estoy sufriendo de un bajo reconocimiento de marca (fraction awareness), por lo que decido
aumentar la publicidad. El problema se soluciona, pero es posible que las ventas no suban,
pensando que ahora es por falta de marketing, cuando en realidad es el precio el que hace
que no tenga éxito en mis estrategias, desplazando la caga del mismo a otros factores.

Matriz BCG en Brand

En cuanto al marco teórico a este simulador, lo analizamos con la Matriz BCG y el Ciclo de
Vida del producto.
En el primer tramo, el producto se encuentra en la etapa de introducción, situándose en
como interrogante en la matriz BCG con una baja cuota de mercado, pero debido a la fuerte
inversión en marketing, se logra que esta curva tenga un salto exponencial, pudiendo pasar
esta curva introductoria en el primer semestre.
Habiendo realizado una inversión considerable en marketing, pudimos hacer una penetración
de mercado exitosa, por lo que nuestro producto pudo situarse rápidamente como estrella,
entrando a la etapa de desarrollo. Esto se ve reflejado en los indicadores que consideramos
clave para dicho análisis.
A la medida que avanzamos, el producto se encuentra entre lo que se considera el producto
vaca dentro de la matriz BCG, ya que se identifica dentro del ciclo de vida del producto que
está ingresando a la etapa de madurez.

Simulador Beefeater

Hay 6 variables, dentro de estas, las más importantes son:

 Precio: Tiene que ver con la estrategia de la empresa. Los cambios del mismo tardan en
llevarse a cabo, siendo que deben modificarse diversas variables, por lo que no es
instantáneo, así como tampoco es notado por los consumidores rápidamente.
 Menú: Cantidad que invierto en la variedad de comida. Debe ser atractivo. Cuanto más
invierto, más segmentos de clientes cubro.
 Capital solicitado: Tiene que ver con el dinero que uso para abrir nuevas sucursales de
la cadena de restaurants.
 Hay otras variables, expresadas en %, que uno debe tener en cuenta para un buen
servicio: Mantenimiento, Personal y Marketing (explicadas en la carpeta).
Objetivo del simulador
Tener la mayor cantidad de ganancias, abrir la mayor cantidad de tiendas, brindando el mayor
valor para los accionistas.
Reputación de Valor: Es medida en, según las expectativas del cliente, como:
 1: Lo que se espera.
 >1: Más de lo esperado.
 <1: Menos de lo esperado.
Está relacionada con:
 Ambiente-Calidad: tratado a través del mantenimiento.
 Aglomeración: el rejunte de gente es una oportunidad para abrir nuevos restaurantes,
siendo que el mismo se produce a partir de una gran cantidad de demanda hacia mis
restaurantes. De no hacer nada al respecto para aliviar esta variable, la calidad del
 restaurante se verá afectada negativamente, siendo que la gente se enoja por el tiempo
de espera y se retira. Otra posible respuesta es aumentar el precio del restaurant,
controlando mi demanda, que disminuirá producto a esto.
Variables
1. Precio: Impacta en la reputación de valor, unidades y frecuencia de comida (Más caro,
menos frecuencia y viceversa)
2. % de Personal: Impacta en costos totales y en la calidad que perciben los clientes,
3. % Marketing: Impacta en los costos totales y la cantidad de clientes por restaurante.
4. % Mantenimiento: Impacta en costos totales y en la calidad de ambiente percibido.
5. Gastos del Menú: Impacta en el atractivo del menú y en la utilidad anual, siendo una
inversión.
6. Capital Solicitado: Capital que dispone la casa matriz, para abrir tiendas.
Arquetipos
1- Soluciones contraproducentes
 Tengo un alto indicador de Personal (>1). La solución rápida, que me permitirá disminuir
los gastos en personal, a corto plazo, es disminuir la alícuota perteneciente a esta
variable. Por lo que, a corto plazo, tendré menos gastos. Pero a largo plazo, voy a tener
un menor “servicio-calidad”, impactando negativamente en la Reputación de valor.

 Tengo una alta espera, aglomeración. Para solucionar esto, aumento el Capital
solicitado. A corto plazo, la espera disminuye por la mayor cantidad de restaurantes que
abrirán. Pero, a largo plazo, si continúo invirtiendo, se convertirá en un exceso de dinero
invertido, abriendo más restaurantes de los que debería, siendo un incremento en los
costos, bajando la reputación de valor y percepción de calidad, no siendo necesario ese
aumento de capital solicitado, afectándonos negativamente.
2- Limite de crecimiento
 Este arquetipo se observa en el momento en el cual la variable “Gasto anual en menú”
deja de tener una participación significativa en el indicador del atractivo del menú y, por
ende, el crecimiento económico de los ingresos comienza a decaer trimestre a trimestre.
Esto se produce porque la gente se acostumbra a menú ofrecido, no generando el mismo
impacto que generaba antes, siendo ese acostumbramiento el ciclo limitativo de esta
variable de crecimiento.
 La demanda (el ciclo de crecimiento) crecerá hasta que la capacidad establecida lo
permita, generando la ya mencionada aglomeración (ciclo limitativo), que requiere de
una inversión en el capital solicitado para poder continuar creciendo, superando ese
límite. De lo contrario, la demanda disminuirá, siendo que el sistema no esta preparado
para tratar con tanta demanda, que se traduce en un enojo y disminución de la misma.
3- Desplazamiento de carga
 Surge la baja percepción de valor como un problema, el síntoma. Para tratar esto,
decido invertir más en el Gasto anual del menú, creyendo que esa es la solución a este
problema. La realidad es que el problema puede residir en cualquiera de las otras 5
variables (con <1 en su indicador) que estén bajando la reputación, habiendo
desplazado la carga al gasto del menú, perdiendo el foco de donde realmente se
presenta.
 Otro caso, se produce cuando se ven incrementados los gastos en personal y en
mantenimiento. Existe un síntoma, el cual es evitar la caída de la Reputación de valor
 del restaurante. Este síntoma genera la búsqueda de una solución rápida, aumentar el
gasto en Personal, dándose un “heroísmo” de crisis, el cual se da cuando se motiva y
recompensa a los empleados a mejorar el servicio que proveen al cliente con el objetivo
de enmendar la situación del indicador clave “Reputación de valor”. De esta manera, se
produce un ciclo reforzador negativo que termina aumentando los costos totales del
restaurante drásticamente, perjudicando la gestión del mismo y sus utilidades finales.
Matriz BCG
La cadena de restaurantes, al momento de su Introducción es un Interrogante. Esto, una
vez establecida alguna estrategia (diferenciación, bajo costos) que pruebe tener éxito, hará
que crezca, sea conocida, exitosa y demandada. Esto hará que el producto entre en la etapa
de Desarrollo, transformándose en un producto Estrella, siendo conocido, estando en
crecimiento. Es importante manejar el crecimiento de forma efectiva, de forma tal que se
pueda alcanzar la etapa de Madurez, logrando un producto Vaca. Esto puede ser invirtiendo
cuando se produce la aglomeración, buscando el punto en el cual no sea demasiada esa
inversión, maximizando los beneficios.
Reloj de Bowman
Diferenciación: Decido optar por una menor cantidad de restaurantes, poniendo un precio
más alto al de la media, siendo más exclusivo. Esto también puede ser complementado con
un aumento de menú, ofreciendo más variedad de comida que justifique ese precio mayor.
Hibrida: Abro más cantidad de restaurantes, a fin de soportar más la demanda (en lugar de
subir el precio para controlarla), no aumentando el precio y siendo más accesible. Habiendo
una buena relación entre precio y calidad ofrecida.
Bajo precio: Decido bajar el precio por debajo de la media ($11), manteniendo cierto nivel
de calidad de mis productos, aumentando el mantenimiento cuando la calidad disminuya,
por ejemplo. Pero no apuntando a un servicio exclusivo en términos de precio y baja
disponibilidad, creciendo cuando la demanda lo requiere. Ni tampoco apostando por la
inversión en el Menú. Por lo que se mantiene un precio bajo, con una alta disponibilidad.