Apunte de Cátedra Sistemas y Organizaciones

Objetivos generales de la asignatura.

• Formar al estudiante en la comprensión y reconocimiento de los aportes fundamentales de la Teoría

General de Sistemas y del Enfoque sistémico.
• Que el estudiante identifique las características de las organizaciones.
• Comprender los procesos y funciones básicas de las organizaciones.
• Aplicar el enfoque sistémico en la representación de problemas organizacionales.
• Valorar a los Sistemas de Información como un recurso de la organización para la toma de
decisiones.

Objetivos de la Unidad 2.

• Conocer el concepto de Organización. Comprender a las organizaciones como sistemas abiertos:

Características, componentes y Modelos; el entorno de las organizaciones y sus principales
variables.
• Tipología de las organizaciones: la Empresa como tipo particular de Organización. Entender el
comportamiento organizacional: Individuos, grupos, conflictos.
• Aplicar los conceptos a la realidad de las organizaciones.

Ciclo 2019
UNIDAD 2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

1. Las organizaciones como sistemas abiertos. Componentes (objetivos,

metas, RRHH, RRMM e Información). El entorno de las organizaciones.
Principales variables. Características. Modelos. Las organizaciones como
sistemas socio-técnicos.

La Organización

A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de organizaciones y

diferentes perspectivas de análisis. A continuación, centraremos el estudio en una
organización paradigmática: la empresa, resaltando su significado como ente económico y
como institución social.

Definición

Existen numerosas definiciones del concepto de organización que, desde distintas

perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado. Desde la Sociología —
que intenta comprender la dinámica social y sus fenómenos— las organizaciones son
unidades sociales que persiguen fines específicos, siendo su razón de ser el servicio de
estos fines.

Amitai Etzioni, en su libro Organizaciones Modernas, presenta la definición del autor

estructuralista Talcott Parsons: “Las organizaciones son unidades sociales construidas y
reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas” (ETZIONI. 1975:4).
Continúa explicando el autor que las organizaciones se caracterizan por:
1. la división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de información y
comunicación, divisiones que no son obra de la casualidad ni obedecen a un
esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer
la realización de fines específicos;
2. la presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos de la
organización y los dirigen hacia sus fines;
3. Sustitución del personal. Es decir, mediante rotación o cambio, pueden asignarse
las tareas a otras personas, en caso de no satisfacer.

Para Richard Scott: “Colectividades que se han establecido para la consecución de

objetivos relativamente específicos a partir de una base más o menos continua (...)
Incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un
sistema de comunicación y un sistema de incentivos” (Scott, 1964: 488).

2
La sociología de las organizaciones hace hincapié en los procesos sociales que se
producen en las mismas más que en los aspectos administrativos, si bien no desconoce la
interrelación entre ellos. Desde este enfoque un aporte importante es el de Richard Hall
quien define a la organización como: “Una colectividad con una frontera relativamente
identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y
sistemas de coordinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua
en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un
conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de la
organización, la organización misma, y la sociedad” (HALL. 1996:33).

Otro aporte para su estudio lo da la psicología, que pone especial atención en el individuo
y en el bagaje personal que lleva a la organización: su historia, su identidad, sus
conflictos, prejuicios, etcétera. La psicología institucional se concentra en aquellos
aspectos que hacen a la institución como tal: valores, ideología, normas, cultura
organizacional, etcétera. Se plantea que la organización es una institución social; un
grupo de personas unidas en una labor común que manejan juntas algún aparato técnico
y obedecen un cuerpo de reglas.

Desde este punto de vista, Edgard Schein sostiene que: “Una organización es la
coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un
objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a
través de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad” (SCHEIN. 1982:14).

Desde la Administración, Peter Drucker define la organización como: "Un grupo humano,
compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea común. [...] A diferencia de
"sociedad", "comunidad" o "familia", una organización está diseñada a propósito y está
pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un periodo considerable”
(DRUCKER. 1998:42).

De la gran variedad de definiciones posibles del término, alguna de las cuales se

señalaron en los párrafos anteriores, la más abarcativa e integradora es la propuesta por
el sociólogo Aldo Schlemenson:

"La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, deliberadamente

creado para la realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto
concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de
una población externa. [...] Se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual
guarda una relación interdependiente significativa, contexto poblado por entidades
diversas con las que interactúa, colabora y/o compite” (SCHLEMENSON. 1990:177).

La organización como sistema abierto

3
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial.
La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción
con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales,
órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y
recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes o unidades
relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de
alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes. En
suma, el sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante
interacción e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la
suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica
orientada hacia fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente
(entendida como la doble capacidad de Influenciar el medio externo y ser por él
influenciado)". (Chiavenato p. 414)

Características de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen las características de sistemas abiertos, que son:

1. Comportamiento probabilístico y no determinista Como todos los sistemas sociales,
las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que
se denominan variables externas. El ambiente Incluye variables desconocidas e
incontrolables. Por esa razón, las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilísticas y no determinísticas y su comportamiento no es totalmente previsible. Las
organizaciones son complejas y responden a muchas variables ambientales que no son
totalmente comprensibles.
2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes
menores Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los
sistemas son "complejos de elementos colocados en interacción". Ese enfoque incide más
sobre las relaciones entre los elementos que interactúan cuya relación produce una
totalidad que no puede comprenderse mediante el simple análisis de las partes por
separado
3. Interdependencia de las partes La organización es un sistema social cuyas partes
son independientes pero interrelacionadas. "El sistema organizacional comparte con los
sistemas biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el
cambio en una de las partes provoca impacto sobre las otras." La organización no es un
sistema mecánico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto
concomitante sobre las otras partes. Debido a la diferenciación provocada por la división
de trabajo, las partes necesitan ser coordinadas a través de medios de Integración y de
control.
4. Homeostasis o "estado de equilibrio" La organización alcanza un estado firme, es
decir, un estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos la unidireccionalidad y el
progreso.

4
 a. Unidireccionalidad o constancia de dirección A pesar de los cambios en el
ambiente o en la organización, los propios resultados se alcanzan. El sistema sigue
orientado hacia el mismo fin, usando otros medios.
b. Progreso en relación con el fin El sistema mantiene, en relación al fin deseado, un
grado de progreso dentro de los límites definidos como tolerables. El grado de progreso
puede ser mejorado cuando la empresa alcanza el resultado con menor esfuerzo, con
mayor precisión y bajo condiciones de variabilidad.
Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio, unidireccionalidad y progreso,
exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que se desea
alcanzar. Además, la organización; como un sistema abierto, necesita conciliar dos
procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia, que son:
a. Homeostasis: Es la tendencia del sistema en permanecer estático o en equilibrio,
manteniendo inalterado su status quo interno.
b. Adaptabilidad: Es el cambio del sistema para ajustarse a los estándares
requeridos en su interacción con el ambiente externo, alterando su status quo
interno para alcanzar un equilibrio frente a las nuevas situaciones. (Chiavenato
p.415)

El entorno de las organizaciones.

Las organizaciones no son entidades autosuficientes ni auto contenidas. Por el contrario,

intercambian recursos con su ambiente, definido éste como todos los elementos extraños
a la organización que son relevantes para sus operaciones. Las organizaciones toman
insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía) del ambiente, los que
transforman en productos o servicios y después los vuelven a enviar al ambiente en forma
de productos y servicios.
El entorno representa el medio externo de la empresa y podríamos definirlo diciendo que
es un conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua,
organización política y económica que influyen en la vida de un individuo u organización.
En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organización, aunque
a veces resulta difícil definir donde empieza o acaba el mundo exterior a la empresa.

Existen dos categorías o clases de entorno:

1. Entorno General, macro entorno o contexto.
2. Entorno Específico, micro entorno o entorno próximo.

1. El entorno genérico
Se podría definir como el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y
tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las empresas se
van a desenvolver.

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La definición anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan forma a
este entorno:
a) Factores económicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son: los tipos
de interés, el tipo de cambio, la inflación, etc. El hecho de que la economía esté en un
ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las
empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables de interés son en general: las
redes de comunicación y transporte de que dispone un país, etc.
b) Factores político-legales.
Los estados intervienen activamente mediante políticas monetarias y fiscales, regulan los
diferentes mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga, regulación del
despido y las contrataciones, etc.
c) Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribución de la
renta, los estilos y nuevos hábitos de vida.
d) Factores tecnológicos.
La tecnología es un factor determinante en la capacidad competitiva de la empresa.
Las tecnologías pueden clasificarse en:
• Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas
• Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
• Incipientes, son aquellas que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

2. El entorno específico
Este entorno hace referencia a los factores del medioambiente que afectan de forma
concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina
un sector industrial.

Análisis Estructural de los Sectores Industriales.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca
tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial
tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las
posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas
externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo;
dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector
industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni
coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus
raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los
competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de

6
cinco fuerzas competitivas básicas: competencia en el sector industrial, competidores
potenciales, proveedores, compradores, productos sustitutos. La acción conjunta de estas
fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos
los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el
potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor
contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción
de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la
clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar
las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la
presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la
posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia
pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del
sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como
amenazas. El entendimiento de estas posibilidades también resultará útil al considerar las
áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los sectores
industriales en forma individual. El análisis estructural es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los
conceptos en este libro.

Análisis de las fuerzas competitivas:

Compradores o consumidores de un producto (Clientes). Determinan el nivel de
ventas así como los atributos del producto o servicio que pueden influir en su venta. Su
importancia aumenta si poseen un elevado poder de negociación, es decir, cuando el
número de consumidores es muy reducido o cuando éstos tienen múltiples alternativas
distintas a la hora de realizar su compra.
Un grupo de compradores es poderoso si:
• Está concentrado o compra grandes volúmenes con respecto a las ventas del
proveedor.
• Las materias primas que compra el sector representa una fracción importante de
las compras del comprador, por lo que está dispuesto a invertir.
• Se compran productos estándar o no diferenciados: seguros de poder comprar lo
mejor, los compradores colocan a un proveedor contra otro.
• El comprador conoce el mercado y las necesidades del mismo, por lo cual puede
exigir bajos precios a los proveedores.

Competidores actuales en el sector. Si el nivel de rivalidad es alto pueden determinar

de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa así como las
posibilidades de desarrollo.
La intensidad de la rivalidad en un sector industrial depende de:

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 • La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos
competidores de tamaño similar. Por el contrario, será menor cuando hay un claro
liderazgo.
• La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan
a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar los precios si fuera
necesario.
• El grado de diferenciación del producto. Las industrias con productos
indiferenciados (commodities, como el acero, carbón, etc.) tienen típicamente una
mayor rivalidad.
• Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen
altos costos de cambio de proveedor.
• Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de
crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente
“ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será
típicamente bajo.
• Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los
competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

Competidores potenciales. No solo los competidores actuales pueden alterar las

condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es necesario obtener la
información suficiente que nos permita anticiparnos a las posibles entradas de nuevos
competidores y actuar en consecuencia preparando medidas defensivas, el contraataque
o incluso una retirada anticipada del mercado.
La amenaza de nuevos competidores depende de:
• La existencia de economías de escala.
• Requisitos de inversión de capital.
• Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.
• Acceso a los canales de distribución de la industria.
• Acceso a la tecnología.
• Lealtad a la marca.
• La probable reacción de otros jugadores en la industria.
• Efecto de las regulaciones del gobierno (impuestos, subsidios, etc.)

Proveedores. Su importancia depende del poder de negociación que tengan, éste será
tanto mayor si el número de proveedores es pequeño o si poseen algún elemento
distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que aprovisionan.
Pueden amenazar con reducir la calidad de los productos e incrementar los precios.
• Que esté dominado por pocas empresas
• Que no haya muchos productos sustitutos
• Que la empresa solicitante no sea importante para el grupo proveedor
• Que la empresa venda un producto que sea un insumo importante para el
comprador.
• Atención con el poder de la mano de obra.

8
Productos sustitutivos. Una empresa será tanto más competitiva en su sector si es
capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores, o lo que es lo
mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos pueden tener sobre
nuestro nivel de ventas. La presión de esos productos sustitutos depende de:
• Cantidad y envergadura de las empresas que producen artículos sustitutos.
• Cantidad, variedad y accesibilidad a otros productos que puedan desempeñar la
misma función que el producto en el sector industrial.
• Productos alternativos que mejoran su desempeño y precio.

Modelo de Porter

9
A modo de ejemplo:
Elementos del entorno de Mc Donald´s. (extraído de J. Stoner)

BIBLIOGRAFÍA

• ETZIONI, Amitai: “Organizaciones Modernas”. UTHEA, México. 1975.

• FUENTES, José Moyano. “Administración de empresas y organización de la producción”.
Cuadernillo de la Universidad de Jaén.
• MINTZBERG, Henry. “La estructuración de las organizaciones” Ariel Economía. Barcelona.
1990.
• PORTER Michael. “Estrategia Competitiva” Editorial Cecsa – 1993
• STONER, James. FREEMAN, R. y GILBERT, D. “Administración” Pearson Ed. 6ta.
Edición.

10
Modelos de organización como sistema abierto.
Existen varios modelos que explican a la organización como un sistema abierto.
Abordaremos dos de ellos: el Modelo de Katz y Kahn y el Modelo Socio-técnico o de
Tavistock.

2. Modelo de Katz y Kahn:

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización por medio de la aplicación de la
Teoría de los sistemas a la Teoría Administrativa. En el modelo propuesto, la organización
presenta las características típicas de un sistema abierto.

a. La organización como un sistema abierto:

La organización es un sistema abierto que presenta las siguientes características:

1. Importación (entradas). La organización recibe insumos del ambiente y depende de

suministros renovados de energía de otras instituciones o de personas. Ninguna
estructura social es autosuficiente o autocontenida.

2. Transformación (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman la energía

recibida. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados,
mano de obra capacitada, servidos, etcétera. Esas actividades acarrean alguna
reorganización de las entradas.

3. Exportación (salidas). Los sistemas abiertos exportan sus productos, servidos o

resultados para el medio ambiente.

4. Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten. El funcionamiento del sistema
abierto consiste en ciclos recurrentes de importación (transformación - exportación). La
Importación y la exportación son transacciones que involucran el sistema y sectores de su
ambiente inmediato, mientras la transformación es un proceso contenido dentro del propio
sistema. Las organizaciones reciclan constantemente sus operaciones a lo largo del
tiempo.
5. Entropía negativa. La entropía es un proceso por el cual todas las formas organizadas
tienden al agotamiento, a la desorganización, a la desintegración y, al final, a la muerte.
Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrópico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional. Es un proceso reactivo do obtención de reservas de energía que recibe el
nombre de entropía negativa o negentropía.

6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los

sistemas abiertos reciben insumos, como materiales o energía, que se transforman o

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procesan. Reciben también entradas de carácter informativo, que proporcionan señales a
la estructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relación a él.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene una cierta

constancia en el intercambio de energía importada y exportada del ambiente, asegurando
su carácter organizacional y evitando el proceso entrópico. Así, los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un influjo continuo de energía del ambiente
externo y una exportación continua de los productos del sistema, sin embargo el cociente
de intercambios de energía y las relaciones entre las partes siguen los mismos. El estado
de equilibrio se observa en el proceso homeostático que regula la temperatura del cuerpo:
las condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura
del cuerpo permanece. La tendencia más sencilla del estado de equilibrio es la
homeostasis y su principio básico es la preservación del carácter del sistema: el equilibrio
casi estacionario propuesto por Lewin. Según ese concepto, los sistemas reaccionan al
cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de
energía en sus estructuras. Los altos y bajos de ese ajuste continuo no siempre traen el
sistema de regreso a su nivel primitivo. Así, los sistemas vivos presentan un crecimiento o
expansión, en la cual maximizan su carácter básico, importando más energía de la
necesaria para su salida con la finalidad de garantizar su supervivencia y obtener algún
margen de seguridad además del nivel in-mediato de existencia.

8. Diferenciación. La organización, como sistema abierto, tiende a la diferenciación, es

decir, a la multiplicación y a la elaboración de funciones, lo que le trae también
multiplicación de papeles y diferenciación interno. Los estándares difusos y globales se
sustituyen por funciones especializadas, jerarquizadas y diferenciadas. La diferenciación
es una tendencia para la elaboración de estructura.

9. Equifinalidad. Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad: un

sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos el mismo resultado final, partiendo
de diferentes condiciones iniciales. En la medida en que los sistemas abiertos desarrollan
mecanismos reguladores (homeostasis) de sus operaciones, la cantidad de equifinalidad
se reduce. Sin embargo, la equifinalidad permanece: existe más de una forma de que el
sistema produzca un determinado resultado, o sea, existe más de un camino para
alcanzar un objetivo. El estado estable del sistema puede ser alcanzado a partir de
condiciones iníciales diferentes y por medios diferentes.

10. Límites o fronteras. Como un sistema abierto, la organización presenta límites o

fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Los limites o fronteras definen
la esfera de acción del sistema; así como su grado de apertura (receptividad de insumos)
en relación al ambiente.

Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales constituyen
una clase de sistemas abiertos. Como tal, las organizaciones tienen propiedades

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peculiares y comparten las propiedades de los sistemas abiertos, como entropía negativa,
retroalimentación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos no
están en reposo y ni siquiera son estáticos, pues tienden a la elaboración y a la
diferenciación.

b. Características de primer orden.

Las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:

1. Los sistemas sociales no tienen limitación de amplitud. Las organizaciones sociales

están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, de recursos materiales de
fábricas y de otros artefactos. Sin embargo, esos elementos no se encuentran en
interacción natural entra sí. El sistema esencial es independiente de cualquier parte física,
pudiendo aliviarla o sustituirla, pues representa la estructuración de eventos o
acontecimientos y no la estructuración de partes físicas. Mientras los sistemas físicos o
biológicos tienen estructuras anatómicas que pueden ser identificadas (como automóviles
u organismos), los sistemas sociales no se pueden representar por modelos físicos.
Existe una enorme diferencia entre la estructura socialmente planeada del sistema social
y la estructura física de la máquina o del organismo humano y del sistema físico biológico.
2. Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de producción.
Las entradas de mantenimiento son importaciones de la energía que sustenta el
funcionamiento del sistema, mientras las entradas de producción son las importaciones de
la energía que se procesa para proporcionar un resultado productivo. Las entradas de
producción incluyen las motivaciones que atraen a las personas y las mantienen
trabajando dentro del sistema social.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. Son sistemas inventados por
el hombre y, por lo tanto, imperfectos. Éstos se basan en actitudes, creencias,
percepciones, motivaciones, hábitos y expectativas de las personas. A pesar de la
rotación del personal, presentan constancia en los estándares de relaciones.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.
Por esa razón, los sistemas sociales necesitan utilizar fuerzas de control para reducir la
variabilidad y la inestabilidad de las acciones humanas, situándolas en estándares
uniformes y dignos de confianza por parte del sistema social.
5. Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema
social. Las funciones describen las formas de comportamiento asociado a determinadas
tareas a partir de los requisitos de las tareas y constituyen formas estandarizadas de
conducta, requeridas de les personas que desempeñan las tareas. Las normas son
expectativas generales con carácter de exigencia, alcanzando a todos los involucrados
del desempeño de función. Valores son las cuantificaciones y aspiraciones ideológicas
mas generalizadas. Así, las conductas de función de los miembros, las normas que
prescriben y sancionan esas conductas y los valores en que las normas se encuentran
Implantadas constituyen las bases socio psicológicas de los sistemas sociales para
garantizar su integración.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones:
Representa un estándar de funciones interconectadas que definen formas de actividades

13
prescritas o estandarizadas. Las reglas definen la conducta esperada de las personas en
el sistema y son explícitamente formuladas. Para la imposición de las reglas existen las
sanciones.
7. El concepto de inclusión parcial: La organización utiliza únicamente los conocimientos y
las habilidades de las personas que les son importantes. Los otros aspectos de las
personas son simplemente ignorados. Así, la organización no requiere ni solicita a la
persona por entero. Las personas pertenecen a muchas organizaciones y ninguna es
capaz de obtener el pleno empeño de sus personalidades. Las personas se incluyen
apenas parcialmente en las organizaciones.
8. La organización en relación a su medio ambiente: El funcionamiento organizacional
debe ser estudiado en relación a las transacciones con el medio ambiente. Esa relación
involucra los conceptos de sistemas, supra sistema: Los sistemas sociales como cómo
toma dependen de otros sistemas sociales. Su caracterización como subsistemas, supra
sistemas depende del grado de autonomía en la ejecución de sus funciones.

c. Cultura y clima organizacional

Katz y Kahn enfatizan que " cada organización crea su propia cultura con sus propios
tabúes con usos y costumbres. La cultura del sistema refleja las normas y los valores del
sistema formal y su reinterpretación por el sistema informal Como así Como sucede con
las disputas internas y externas de las personas que la organización atrae como su y
distribución física, modalidades de comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del
sistema. Así como la sociedad tiene una herencia cultural, sociales poseen estándares
distintivos de sentimientos y creencias colectivas, a los nuevos miembros".

d. Dinámica del sistema

Para que puedan mantenerte. Las organizaciones sociales recurren a la multiplicación de
mecanismos, pues les falta la estabilidad intrínseca de los sistemas biológicos. Así, las
organizaciones sociales crean mecanismos de recompensas con la financiad de vincular a
sus miembros al sistema, establecen normas y valores paro justificar y estimular las
actividades requeridas y las estructuras de autoridad para controlar y dirigir el
comportamiento organizacional.

e. Concepto de eficacia organizacional

Como sistemas abiertos, Ias organizaciones sobreviven mientras sean capaces de
mantener negentropía, es decir, la importación bajo todas sus formas, de cantidades
mayores de energía de la que se devuelve al ambiente como producto. La razón es obvia.
Una parte de la entrada de energía en una organización es invertida directamente y
objetivada como salida organizacional. Sin embargo, una parte de le entrada recibida se
consume por la organización. Para hacer el trabajo de transformación, la propia
organización debe ser creada, recibir energía para ser mantenida y dichos requisitos se
reflejan en la inevitable perdida de energía entre la entrada y la salida.

14
f. Organización como sistema de papeles
Es el conjunto de actividades solicitadas de un individuo que ocupa una determinada
posición en una organización.

3. Modelo socio técnico de Tavistock.

El modelo socio técnico de Tavistock se propuso por 9 sociólogos y psicólogos del
Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. Para ellos, la organización es un sistema
abierto en interacción constante con su ambiente. Más que eso, la organización es un
sistema socio técnico estructurado sobre dos subsistemas:
1. Subsistema Técnico. Que comprende las tareas que serán desempeñadas, las
instalaciones físicas, los equipos e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, las
utilidades y Técnicas operacionales, el ambiente físico y la forma en cómo están
acomodados, así como la operación de las tareas En suma, el subsistema técnico
Involucra la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable por la eficiencia
potencial de la organización.
2. Subsistema social. Que comprende a las personas, sus características físicas y
psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecución de la
tarea, así como las exigencias de las organizaciones formal e informal en la situación de
trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

El enfoque socio técnico concibe a la organización como la combinación de la tecnología

(exigencias de tareas, ambiente físico, equipo disponible) con un subsistema social
(sistema de relaciones entre aquellos que realizan la tarea). Los subsistentes tecnológico
y social se encuentran en una interacción mutua y recíproca y cada uno determina al otro,
hasta cierto punto. La naturaleza de la tarea influye (y no determina) la naturaleza de la
organización de las personas, así como las características psicosociales de las personas
influyen (y no determinan) la forma en que determinado cargo será ejecutado. El modelo
de sistema abierto propuesto por el enfoque socio técnico parte de la presuposición de
que toda organización importa varias cosas del medio ambiente y utiliza esas
importaciones en procesos de "conversión", para que entonces se "exporten" productos y
servidos que resultan del proceso de inversión. Las importaciones se constituyen de
información sobre el medio ambiente, materias primas, dinero, equipos y personas
implicadas en la conversión en algo que debe ser exportado y que cumple exigencias del
medio ambiente. La tarea primaria de la organización reside en sobrevivir dentro de ese
proceso cíclico de:
1. Importación. Adquisición de materias primas.
2. Conversión. Transformación de las importaciones, o sea, de los insumos en
productos o servicios.
3. Exportación. Colocación de los resultados de la importación y de la conversión.

15
2. Tipología de las organizaciones. La empresa como tipo particular de
organización.

Tipología de Organizaciones

Hay muchos criterios para clasificar a las organizaciones. Se detallan a continuación

algunos de los más habituales.

1. Según el sector industrial en el que se desempañan.

Los sectores productivos o económicos son las distintas ramas o divisiones de la actividad
económica, atendiendo al tipo de proceso que se desarrolla. Se distinguen tres grandes
sectores denominados primario, secundario y terciario.

El sector primario está formado por las actividades económicas relacionadas con la
transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados.
Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia prima en otros procesos
de producción en las producciones industriales. Las principales actividades del sector
primario son la agricultura, la minería, la ganadería, la silvicultura, la apicultura, la
acuicultura, la caza y la pesca.
El sector secundario reúne la actividad artesanal e industrial manufacturera, mediante
las cuales los bienes provenientes del sector primario son transformados en nuevos
productos. Abarca también la industria de bienes de producción, tales como materias
primas artificiales, herramientas, maquinarias, etc. De igual manera comprende la
industria de bienes de consumo, así como también la prestación de los servicios a la
comunidad.
El sector terciario se dedica, sobre todo, a ofrecer servicios a la sociedad, a las personas
y a las empresas, lo cual significa una gama muy amplia de actividades que está en
constante aumento. Esta heterogeneidad abarca desde el comercio más pequeño, hasta
las altas finanzas o el Estado. Es un sector que no produce bienes, pero que es
fundamental en una sociedad capitalista desarrollada. Su labor consiste en proporcionar a
la población todos los productos que fabrica la industria, obtiene la agricultura e incluso el
propio sector servicios. Gracias a ellos tenemos tiempo para realizar las múltiples tareas
que exige la vida en la sociedad capitalista de consumo de masas: producir, consumir y
ocupar el tiempo de ocio.

2. Según la naturaleza jurídica.

Entre los tipos societarios más conocidos de la Ley 19.550 (de Sociedades Comerciales)
podemos citar las Sociedades Anónimas (S.A.), Sociedades de Responsabilidad Limitada
(S.R.L.).
Las cooperativas se rigen por la Ley 20.377.
Las cooperativas son entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para
organizar y prestar servicios. Entre sus características más importantes se pueden

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mencionar:
➢ No ponen límite estatutario al número de asociados ni al capital.
➢ Conceden un solo voto a cada asociado, cualquiera sea el número de sus
cuotas sociales y no otorgan ventaja ni privilegio alguno a los iniciadores,
fundadores y consejeros, ni preferencia a parte alguna del capital.
➢ Reconocen un interés limitado a las cuotas sociales, si el estatuto autoriza
aplicar excedentes a alguna retribución al capital.
➢ Distribuyen los excedentes en proporción al uso de los servicios sociales, de
conformidad con las disposiciones de esta ley, sin perjuicio de lo establecido
por el artículo 42 para las cooperativas o secciones de crédito.
➢ Fomentan la educación cooperativa.
➢ Establecen la irrepartibilidad de las reservas sociales y el destino
desinteresado del sobrante patrimonial en casos de liquidación.
Las organizaciones mutuales se rigen por la Ley 20.321, la que las define diciendo que:
“Son asociaciones mutuales las constituidas libremente sin fines de lucro por personas
inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda recíproca frente a riesgos
eventuales o de concurrir a su bienestar material y espiritual, mediante una contribución
periódica.” (Art. 2º); y “Son prestaciones mutuales aquellas que, mediante la contribución
o ahorro de sus asociados o cualquier otro recurso lícito, tiene por objeto la satisfacción
de necesidades de los socios ya sea mediante asistencia médica, farmacéutica,
otorgamiento de subsidios, préstamos, seguros, construcción y compraventa de viviendas,
promoción cultural, educativa, deportiva y turística, prestación de servicios fúnebres, como
así también cualquiera otra que tenga por objeto alcanzarles bienestar material y
espiritual. Los ahorros de los asociados pueden gozar de un beneficio que estimule la
capacidad ahorrativa de los mismos.” (Art. 4º)
Aquellas organizaciones, usualmente comerciales, que no están tipificadas ni inscriptas
son llamadas “sociedades de hecho”.

3. Según el tamaño.
Se pueden clasificar en Pequeñas, Medianas y Grandes, dependiendo de factores tales
como cantidad de empleados, facturación, capital social, capacidad instalada,
participación en el mercado, etc.

4. Según la propiedad del capital.

Pública: cuando el propietario es el Estado en cualquiera de sus niveles: nacional,
provincial o municipal. Por ejemplo: Astilleros Río Santiago.
Privada: cuando el propietario es una persona física o jurídica distinta del Estado.
Astilleros Domecq García.
Mixta: cuando la propiedad es compartida entre entes públicos y privados. Consorcio de
Gestión del Puerto La Plata.

5. Según la finalidad.
Las organizaciones pueden ser con o sin fines de lucro. Entre las primeras se encuentran

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las sociedades comerciales, industriales financieras, etc., tales como supermercados,
metalúrgicas, bancos, etc. Entre las organizaciones sin fines de lucro se encuentran se
encuentran organizaciones tales como organizaciones públicas, fundaciones, clubes,
asociaciones de usuarios y consumidores, etc. A estas últimas se las engloba
genéricamente como organizaciones no gubernamentales.

3. Comportamiento organizacional. Individuos, grupos, conflictos.

El comportamiento organizacional lo podemos definir como el campo de estudio que se

encarga de investigar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura
organizativa, tienen sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar
esta información al mejoramiento de la eficacia de la organización. Debido a que el CO
tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el
énfasis del comportamiento en su relación con los empleados, el trabajo, la rotación de
puestos, la productividad, el rendimiento de los subordinados y de la gerencia.
De manera específica el CO centra su estudio en la búsqueda de una mejora para la
productividad que la organización presenta, así como para reducir las tasas de
ausentismo y de rotación además busca los medios que se requieran para incrementar la
satisfacción del empleado en su trabajo.
La mayoría de las personas poseen una serie de preconceptos acerca del
comportamiento de las personas, y los gerentes no son la excepción, ellos consideran por
ejemplo que sus trabajadores contentos son los productivos y que esta productividad se
debe en gran medida a que su jefe sea amistoso y les brinde confianza; además creen
que los líderes más efectivos son aquellos que presentan una posición constante aunque
la situación varíe; entre muchas otras generalidades, de las cuales algunas podrían
brindar conocimientos válidos al comportamiento que presentan las personas, pero la
mayoría se encuentran equivocados. Existen determinadas consistencias que
fundamentan el comportamiento de todos los individuos y que pueden identificarse para
luego modificarse y de esta manera reflejar las diferencias de cada persona. (¿Que es el
comportamiento organizacional? Robbins, S y CM cap. 1)

Personalidad
Se refiere con esto a un grupo estable de características y tendencias que determinan los
puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico, refiriéndose con esto
a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no
tan solo en el resultado de presiones sociales y biológicas del momento.

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Percepción y toma Individual de Decisiones

Percepción: Se refiere a la selección y organización de estímulos del medio ambiente

para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; además
incluye la búsqueda, la obtención y el procesamiento de información. Puede definirse
como un proceso psicológico por el que los individuos reúnen información del medio, a fin
de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que
importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido por el
individuo.

Liderazgo
Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no logran
ponerse de acuerdo sobre este tema. En los aspectos en los que si existe acuerdo es en
que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir como la
capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas trazadas. Esta fuente de
influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango gerencial en una
organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo gerente es líder. Además
los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organización, ellos son por lo
general tanto o hasta más importante que los líder formales. El liderazgo ha sido siempre
relevante para las organizaciones. El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la
dificultad de proporcionarlo ha aumentado rápidamente, esto porque la vida
organizacional crece de manera compleja. El debate que surge es en el sentido si el
liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe basarse en infundir temor o no.

¿Qué es un Grupo?
Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para
lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la
estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas
dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Los grupos informales son grupos
sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se
forman en torno a amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados de
distintos departamentos que regularmente comen juntos, forman un grupo informal.

ESTRUCTURA DE GRUPO
Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna
que define el comportamiento de los miembros e influye en el desempeño del grupo. La
estructura define roles, normas, aceptación, sistemas de estatus, tamaño del grupo,
cohesión y liderazgo. Veamos los seis primeros.
Roles. Un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que
ocupa una posición dada en una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos
hagan ciertas cosas por su posición (rol) en el grupo. Por lo general, estos roles están
orientados a que el trabajo se haga o a mantener contentos a los miembros del grupo.

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Piense en los grupos a que ha pertenecido y en los roles que desempeñó. ¿Trataba
continuamente de mantener al grupo enfocado en realizar su trabajo? Si la respuesta es
sí, desempeñaba un rol de cumplimiento de tareas. O bien, ¿se concentraba más en que
los miembros del grupo unieran la oportunidad de expresar sus ideas y en que estuvieran
satisfechos con la experiencia? Si así era, desempeñaba un rol para la satisfacción de los
miembros del grupo. Ambos roles son importantes para que el grupo tenga la capacidad
de funcional" eficiente y eficazmente.
Un problema que surge es que los individuos desempeñan varios roles y los ajustan al
grupo a que pertenecen en ese momento. Derivado de las distintas expectativas de estos
roles, los empleados enfrentan conflictos de roles.
Normas. Todos los grupos tienen normas, las cuales son estándares o expectativas
aceptados y compartidos por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como
niveles de resultados laborales, ausentismo, puntualidad y grado de socialización en el
trabajo.
Por ejemplo, las normas dictan el "ritual de llegada" entre los auxiliares administrativos de
Coleman Trust Inc., donde el día laboral comienza a las 8 A.M. Por lo general, la mayoría
de los empleados llegan unos minutos antes, cuelgan sus abrigos y colocan sus bolsos y
otros objetos personales en sus escritorios, para que todos los demás sepan que están
"en el trabajo". Luego se dirigen al salón de descanso para tomar café y charlar. A
cualquiera que rompa esta norma y comience a trabajar a las 8 A.M. se le presiona para
que se comporte de tal forma que cumpla con el estándar del grupo.
Aunque un grupo tiene su propio conjunto único de normas, las normas organizacionales
comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeño, la vestimenta y la lealtad. Las normas
más extendidas son aquellas que se relacionan con el esfuerzo laboral y el desempeño.
Por lo común, los grupos de trabajo aconsejan explícitamente a sus miembros qué tan
duro trabajar, el nivel de resultados, cuándo parecer ocupado, cuándo es aceptable
holgazanear, etcétera. Estas normas influyen en gran manera en el desempeño individual
de los empleados; son tan poderosas que no se puede predecir el desempeño de alguien,
basándose únicamente en su capacidad y motivación personal. Las normas de vestimenta
suelen dictar lo que es aceptable utilizar en el trabajo. Si la norma es la vestimenta formal,
cualquiera que vista casual puede enfrentar una presión sutil para que se adapte. Por
último, las normas de lealtad influirán para que los individuos trabajen hasta tarde, en
fines de semana, o que se muden a lugares en los que preferirían no vivir. Algo negativo
sobre las normas de grupo es que formar parte de uno puede aumentar las acciones
antisociales de un individuo. Si las normas del grupo incluyen la tolerancia de
comportamientos anormales, es más probable que alguien que de manera normal no
presentaría tales comportamientos sí lo haga. Por ejemplo, un estudio descubrió que
quienes trabajaban en un grupo eran más propensos a mentir, engañar y robar, que los
que trabajaban solos." ¿Por qué? Porque los grupos brindan anonimato, lo que genera en
los individuos (quienes de otra forma temerían ser atrapados) un falso sentido de
seguridad.

Tamaño del grupo. ¿Cuál es el tamaño adecuado de un grupo? En Amazon, los equipos
de trabajo tienen una autonomía considerable para innovar e investigar sus ideas. Jeff
Belos, fundador y presidente, utiliza una filosofía de "dos pizzas"; es decir, un equipo debe
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ser lo bastante pequeño que pueda alimentarse con dos pizzas. Por lo general, esta
filosofía de "dos pizzas" limita a los grupos a cinco o siete personas; por supuesto, según
el apetito de los miembros del equipo.
El tamaño del grupo aleda el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de lo
que se supone que el grupo debe hacer."' Por ejemplo, investigaciones indican que los
grupos pequeños son más rápidos para concluir las tareas que los grandes. Sin embargo,
en el caso de grupos (que se ocupan de solucionar problemas, los grupos grandes de
manera consistente obtienen mejores resultados que los pequeños. ¿Qué significa esto
en términos de números específicos? Los grupos grandes (de doce o más miembros) son
buenos para obtener información diversa. Por lo tanto, si el objetivo de un grupo es
encontrar hechos, un grupo más grande debe ser más eficaz. Por otra parte, los grupos
pequeños (de cinco o siete miembros) son mejores en hacer algo productivo con tales
hechos.

Cohesión del grupo. La cohesión es importante porque se ha descubierto que está

relacionada con la productividad grupal. Los grupos en que hay muchos desacuerdos
internos y falta de cooperación, son menos efectivos para concluir sus tareas que aquellos
en los cuales los miembros coinciden, cooperan y se aceptan entre sí. La investigación en
esta área se ha enfocado en la cohesión del grupo, o el grado en que los miembros se
identifican con el grupo y comparten sus objetivos. Las investigaciones han demostrado
que por lo general los grupos con mucha cohesión son más efectivos que los que tienen
poca. Sin embargo, la relación entre cohesión y eficacia es compleja. Una variable clave
de moderación es el grado en que la actitud del grupo se alinea con sus objetivos o con
los de la organización.
Cuanta más cohesión hay en un grupo, sus miembros alcanzarán mejor sus metas. Si
éstas son deseables (por ejemplo altos resultados, trabajo de calidad, cooperación con
individuos fuera del grupo) un grupo cohesivo es más productivo que uno con menos
cohesión. Sin embargo, si la cohesión es alta y las actitudes son desfavorables, la
productividad disminuye. Si la cohesión es baja pero los objetivos son respaldados, la
productividad aumenta, pero no tanto como cuando la cohesión y el respaldo son altos.
Cuando la cohesión es baja y los objetivos no son respaldados, no hay un efecto
importante en la productividad.

Manejo de conflictos. Además de la toma de decisiones, otro proceso de grupo importan

le es cómo maneja un grupo los conflictos. Cuando un grupo desempeña sus tareas
asignadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las
diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u
oposición. Ll que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente de un grupo
percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto.
Tres distintos puntos de vista han evolucionado con respecto al conflicto. El conflicto
desde el punto de vista tradicional se refiere a que todo conflicto debe evitarse; eso indica
un problema dentro del grupo. Otro enfoque, el del conflicto desde el punto de vista de las
relaciones humanas, se refiere a que el conflicto es un resultado natural e inevitable de
cualquier grupo y no necesariamente es negativo, pero tiene el potencial de ser una
fuerza positiva que contribuye al desempeño de un grupo. El tercero y más reciente

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enfoque es el del conflicto desde el punto de vista de interacción, el cual propone que el
conflicto puede ser no sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado
conflicto es absolutamente necesario para que en grupo se desempeñe de manera eficaz.
El punto de vista interaccionista no indica que todos los conflictos sean buenos. Algunos,
como los conflictos funcionales, son constructivos, respaldan los objetivos del grupo de
trabajo y mejoran su desempeño. Otros, los conflictos disfuncionales, son destructivos y
evitan que un grupo logre sus objetivos.
¿Cuándo un conflicto es funcional y cuándo es disfuncional? Investigaciones indican que
depende del tipo de conflicto. El conflicto de tareas se relaciona con el contenido,
objetivos del trabajo. El conflicto de relaciones se centra en las relaciones interpersonales.
El conflicto de procesos se refiere a cómo se lleva a cabo el trabajo. Las investigaciones
han mostrado que los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales debido a que
las hostilidades interpersonales aumentan el enfrentamiento de personalidades y
disminuyen el entendimiento mutuo, de modo que las tareas no se hacen. Por otra
pártelos niveles bajos del conflicto de procesos y los niveles de bajos a moderados del
conflicto de tareas son funcionales. Para que un conflicto de procesos sea productivo
debe ser mínimo va que, de otro modo, una discusión intensa sobre quién debe hacer qué
cosa puede volverlo disfuncional, debido a (pie puede derivar en incertidumbre con
respecto a la asignación de tareas, aumentar el tiempo para completarlas y llevar a los
miembros a trabajaren objetivos cruzados. Sin embargo, un nivel de bajo a moderado de
conflicto de tareas tiene consistentemente un efecto positivo sobre el desempeño del
grupo, ya que estimula el debate de ideas que ayudan a los grupos a ser más
innovadores. Debido a que aún no tenemos un instrumento sofisticado de medición para
evaluar si los niveles de conflicto son óptimos, demasiado elevados, o demasiado bajos,
un gerente- debe intentar juzgarlos de manera inteligente.
Cuando los niveles de conflicto en un grupo son demasiado elevados, los gerentes
pueden elegir entre cinco opciones de manejo de conflictos: evasión, adaptación,
imposición, compromiso y colaboración.
Recuerde que ninguna opción es ideal para toda situación. Cuál enfoque utilizar depende
de las circunstancias.

BIBLIOGRAFÍA

ROBBINS, S. y COULTER, M. “Administración” Ed. Prentice-Hall. 10ma. Edición.

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