INSTITUTO POLITÉCNICO

NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

TEMA: ETAPA 3
ENTREGABLE: Investigación documental.
MATERIA: Política Empresarial.
SECUENCIA: 5IM80
NÚMERO DE EQUIPO: 2
INTEGRANTES:
• Campos Alegría Yesenia Marlene
• López Ocampo Francisco Javier Caleb
• Soto Torres Amairani Nicole
• Tavares Ramos Paulina Maricela

Correo electrónico del jefe de equipo:

Kalp7@outlook.com
PROFA: M en E. Larissa Ayala Encarnación
Fecha en que se solicita: Fecha de entrega:
27/03/2024 24/04/24
 ETAPA 3: DECISIÓN
¿Qué es?

Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias

posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la limitación
de recursos.
La clasificación por nivel distingue tres tipos de decisiones que dependen de la
posición jerárquic. Estas decisiones son: estratégicas o de planificación, tácticas o
de pilotaje y operacionales o de regulación. Sus principales características son:
1. Decisiones estratégicas o de planificación.
o Los decisores son los altos directivos.
o Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo
o La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal.
Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.
2. Decisiones tácticas o de pilotaje.
o Los decisores son los directivos intermedios.
o Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.
o Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc.
3. Decisiones operacionales o de regulación.
o Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes.
o Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.
Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de trabajos, etc.
La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento utilizado
para elegir la alternativa final
Las diferentes decisiones son:
1. Decisiones programadas.
o Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones no
tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan.
o Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y rutinarios.
o Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y sus
relaciones.
o Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres, procedimientos
estandarizados, heurísticos y/o simulación.
o Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un
protocolo de compensación, la realización de tareas rutinarias recogidas en
el manual de procedimientos, etc.
2. Decisiones no programadas.
o Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes.
o No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados.
o Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal del
decisor.
o Ejemplos: una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la
empresa y se debe decidir su reparación o su localización en otro lugar, una
empresa quiere dar el salto al mercado internacional, etc.
Finalmente, se propone una clasificación sintética basada en las dos anteriores, es
decir, en función del nivel jerárquico donde se tome la decisión y del método
utilizado, distinguiendo entre decisiones estructuradas, semiestructuradas y no
estructuradas.
1. Decisiones estructuradas (=decisiones programadas).
o Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son estructuradas.
o Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las fases.
2. Decisiones semiestructuradas.
o Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso en la de
diseño y selección.
o Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella, una
vez identificado el problema, es posible el uso de modelos matemáticos, de
algoritmos o de reglas de decisión.
3. Decisiones no estructuradas (=no programadas).
o No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún tipo.
o Ninguna de las fases es estructurada.

¿En que consiste?

La toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de tiempo se

suceden una serie de etapas de forma secuencial.

Las fases son las siguientes:

➢ Fase de inteligencia. Consiste en identificar y definir el problema para el que

se pretende tomar una decisión. En primer lugar, se genera un análisis que
depende de la forma en que el decisor percibe el problema, es necesario
recopila datos para optimizar la utilidad de la información. En esta etapa
pueden suceder una serie de errores bastante comunes. Por ejemplo,
podemos obtener una respuesta adecuada para un problema equivocado.
Estos errores se producen por una falta de organización que conlleva la
utilización de la intuición y no de métodos más científicos en el proceso de
toma de decisiones. Otra fuente de confusión es realizar una mala
distribución del tiempo, dando más importancia a la búsqueda de la respuesta
apropiada que a la formulación de la pregunta correcta. Finalmente, el
decisor puede considerar que la toma de decisiones es un problema y no una
oportunidad.
 ➢ Fase de diseño, modernización o concepción. Se identifican y enumeran
todas las alternativas, estrategias o vías de acción posibles. Para ello
debemos hacer un análisis exhaustivo del problema, siendo recomendable la
opinión de varias personas con distintos puntos de vista, con el fin de que no
queden alternativas sin identificar.
➢ Fase de selección. Consiste en la elección de una alternativa. Para ello, se
evalúan todas las líneas de acción teniendo en cuenta la concordancia de los
objetivos de la empresa y los recursos. Además, la alternativa elegida debe
ser factible y contribuir a la resolución del problema. Hay que tener en cuenta
los posibles problemas futuros y las consecuencias asociadas a cada una de
las alternativas. Por supuesto, esta elección se realiza en función de la
cantidad y calidad de información disponible a tal efecto.
➢ Fase de implantación. Se desarrollan las acciones que conlleva la alternativa
elegida para solucionar el problema.
➢ Fase de revisión. Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la decisión
es la más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados.
Se realiza un control evaluando las acciones pasadas y si algo no es correcto,
se reinicia el proceso.

MATRIZ MPEC

La matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa forma parte de la etapa de

decisión, permite comparar las alternativas estrategias propuestas en el análisis
FODA y determinar cuál se ajusta mejor al estado de situación.

¿Cómo se elabora?

La columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos

(de los insumos), es decir, consta de información obtenida directamente de la matriz
EFE y la matriz EFI. Por otro lado, la parte superior consta de estrategias
alternativas viables (de la adecuación), el cual consta de las estrategias alternativas
derivadas de la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la
matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar
alternativas viables similares.

Determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en

que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el
éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie
de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los
factores críticos para el éxito, internos y externos.
En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias
alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de
estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son
evaluadas en una relación mutua.
METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ MCPE
• Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas las fuerzas/debilidades
internas clave de la empresa, en la columna izquierda de la MCPE. Esta información
se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe
incluir cuando menos diez factores externos y diez factores internos críticos para el
éxito.
o Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y
externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI.
Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha de los
factores internos y externos.
o Estudiar las matrices (de la adecuación) de la etapa dos y después identificar
las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la
organización.
Registre estas estrategias en la parte superior de la MCPE. De ser posible,
agrúpelas en series excluyentes.

• Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos
que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de
alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta:
¿Afecta este factor la elección de la estrategia? Si la respuesta es si entonces las
estrategias se deben comparar con este factor clave.

Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor
particular. La escala de las calificaciones del atractivo es:
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva
3 = bastante atractiva
4 = muy atractiva.

Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, indica que el factor crítico para el éxito
respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está
considerando, por lo tanto no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.

o Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo
total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada parte. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el
éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total,
tanto más atractiva será la alternativa estratégica
o (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).
o Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE.
La suma de las calificaciones del atractivo total mostrará qué estrategia es
 que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando
todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas
decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma
de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas
indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.

Cuadro de mando

Ofrece información sobre la situación de la empresa y sus objetivos, y se desarrolla

teniendo en cuenta 4 perspectivas que están interrelacionadas entre sí:

• Financiera. A través de los indicadores financieros las empresas podrán

maximizar su valor y crecimiento, por ejemplo, pueden aumentar ventas o
reducir el coste de algunos procesos para ser más productivos. Estos valores
pueden medirse desde el cuadro de mando y ver si las estrategias para
conseguir mejorarlos están funcionando de forma adecuada.
• Cliente. En el cuadro de mando deben recogerse métricas que midan el
grado de relación con los clientes. Alguna de estos indicadores son la
retención de clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad de clientes.
• Procesos internos. Los procesos internos en una empresa agregan valor a
sus productos y servicios, siendo, además, fundamentales para cualquier
estrategia de reducción de costos. Dentro de los distintos tipos de procesos
de una empresa se encuentran las acciones que se realizan en el día a día,
los procesos de gestión y relación con los clientes, procesos de creación e
innovación y procesos sociales.
• Formación y desarrollo. Bajo esta perspectiva, el cuadro de mando debe
aportar información sobre los intangibles de la empresa como son el capital
humano (habilidades, capacidades y competencias), el informativo y de
comunicación (redes e infraestructura informática y de la comunicación) y el
organizacional (capacidad y organización de la empresa para realizar los
distintos procesos).

un cuadro de mando puede ser:

• Operativo: seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de

la empresa con la misión de corregir medidas equivocadas.
• Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la
empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que previamente
hayamos definido.
• Estratégico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, información interna y
externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de objetivos y
posicionamiento global.
Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral es un recurso de gestión empresarial ideado para

implementar buenas estrategias organizacionales al integrar al cliente, las finanzas,
las ofertas y el crecimiento interno como parte del desempeño de una empresa. Lo
más importante para el cuadro de mando es entender cómo las estrategias
implementadas inciden en los pilares de una organización.

Características

• Es una herramienta integrativa que busca compartir información de

diferentes niveles en un mismo lugar para crear planes estratégicos efectivos.

• Está basado en la misión y visión de la empresa para indicar el camino a

seguir; en sincronía con ello, determina los valores con los que se van a
conducir todos los procesos.

• Está diseñado para coordinar los recursos financieros, humanos, de

infraestructura y tecnológicos de una empresa, pues unifica los esfuerzos y
entiende a la empresa como un todo.

• Detalla qué es lo que se tiene que hacer para cumplir con los objetivos de
negocio; asimismo, cómo se logrará y quiénes son los responsables de
hacerlo.

• Permite a los directivos de la empresa dar un seguimiento de los resultados.

COMO HACER UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. Define los motivos detrás de la evaluación.

2. Establece los objetivos a alcanzar.
3. Elige tus indicadores.
4. Evalúa el estado financiero de tu empresa.
5. Conoce la opinión de tus clientes.
 6. Califica tu operatividad.
7. Mide tu crecimiento e innovación.
8. Redacta tu cuadro.
9. Define las fechas de revisión de avances.
10. Revisa los resultados obtenidos.

Ejemplo de matriz MPEC: