CONSULTORA DE RRHH

José León-Koo y César Linares-Marino

Lima, septiembre de 2017

PAD Escuela de Dirección

Máster en Dirección de Empresas

León, J. y Linares, C. (2017). Consultora de RRHH (Trabajo de investigación de Máster

en Dirección de Empresas). Universidad de Piura. PAD-Escuela de Dirección. Lima,
Perú.
CONSULTORA DE RRHH

Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

 UNIVERSIDAD DE PIURA
PAD ESCUELA DE DIRECCIÓN

CONSULTORA DE RRHH

Trabajo de investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas

JOSE AUGUSTO LEON KOO

CESAR FRANCISCO LINARES MARINO

Asesor: José De La Puente Maldonado

Lima, septiembre de 2017

 AGRADECIMIENTO

A Dios, nuestras esposas e hijos, por compartir su tiempo con este sueño de ser un MBA y el
sacrificio que significó para ellos estar lejos de nosotros por dos años, pero gracias al esfuerzo
de todos, podemos decir: “¡misión cumplida!”

Los autores

iii
 PRESENTACIÓN

El motivo por el cual hemos realizando el presente “Business Plan”, es porque tenemos el
interés genuino de implementarlo en los próximos meses. Por eso queremos aplicar las
herramientas aprendidas en los diferentes cursos del Medex, que nos ayudará a tomar la mejor
decisión para definir la estrategia, nuestra propuesta de valor y la implementación, para ser
atractivos para nuestro segmento escogido.

v
 TABLA DE CONTENIDO

Agradecimiento ..................................................................................................................... iii

Presentación ............................................................................................................................ v
Índice de tablas ...................................................................................................................... ix
Índice de figuras .................................................................................................................... xi
Introducción ............................................................................................................................ 1
CAPÍTULO 1. Proyecto de consultora de RRHH .................................................................. 1
1.1. Análisis del entorno ..................................................................................................... 1
1.1.1. El papel de las consultoras de RRHH................................................................... 1
1.1.2. Análisis del entorno .............................................................................................. 2
CAPÍTULO 2. Modelo de Emprendimiento “Business Model Canvas” ............................... 7
2.1. Segmentos de clientes (mercado) .............................................................................. 10
2.2. Propuesta de valor (valor).......................................................................................... 10
2.2.1. Oferta de valor para las empresas ....................................................................... 10
2.2.2. Factores claves de éxito ...................................................................................... 11
2.3. Canales....................................................................................................................... 11
2.4. Relación con clientes ................................................................................................. 12
2.5. Fuentes de ingresos .................................................................................................... 12
2.6. Costos ........................................................................................................................ 13
2.7. Recursos claves.......................................................................................................... 14
2.7.1. Plataforma web (base de datos de Curriculum Vitae) ........................................ 14
2.7.2. Personal especializado que realicen diagnósticos y entrevistas ......................... 14
2.7.3. Equipo comercial ................................................................................................ 15
2.7.4. Recursos financieros ........................................................................................... 17
2.8. Actividades claves ..................................................................................................... 17
2.9. Socio clave................................................................................................................. 17

2.9.1. Bolsas de Curriculum Vitae de postulantes: ....................................................... 17

2.9.2. Join Venture con otras consultoras para lograr sinergias ................................... vii
18
 2.9.3. Inversionistas ...................................................................................................... 18
2.10. Proyección de ingresos y egresos ............................................................................ 18
Conclusiones......................................................................................................................... 21
Bibliografía ........................................................................................................................... 23

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Modelo Canvas de la empresa .................................................................................. 9

Tabla 2. Proyección planilla 2018 - 2017 ............................................................................. 14
Tabla 3. Proyección de ingresos y egresos ........................................................................... 19

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Las Cinco fuerzas de Porter .................................................................................... 3

Figura 2. Business Model Canvas .......................................................................................... 8
Figura 3. Organización formal.............................................................................................. 15
Figura 4. Octógono de la empresa ........................................................................................ 16
Figura 5. Muestreo de actividades para implementar la consultora en el 2018.................... 22

xi
 INTRODUCCIÓN

Lo que busca el siguiente trabajo de desarrollo de un “Business Plan”, es la viabilidad de la

implementación de una consultora de RRHH, dentro de un mercado competitivo donde existe
bastante competencia y oferta del servicio de asesoría.

Iniciamos el estudio, entendiendo el mercado donde competiremos, quienes son los

principales jugadores, que ofrecen, que ventajas y fortalezas tienen, que oportunidades hay
aún en el mercado.

Analizaremos nuestra propuesta de valor, como llegaremos a nuestros clientes, como

mantendremos la relación con ellos para ser sostenibles en el tiempo.

Cuál será la cultura organizacional de la empresa, que maximice la productividad del equipo
de trabajadores y genere una barrera de salida para ellos.

Adicionalmente queremos realizar un aporte a la sociedad, al apoyar la inclusión de personal

discapacitado dentro de las empresas.

1
 CAPÍTULO 1. PROYECTO DE CONSULTORA DE RRHH

1.1. Análisis del entorno

1.1.1. El papel de las consultoras de RRHH

Tal y como comenta Melt Group [MG] (9 de septiembre de 2015):

Es una pregunta muy amplia: ¿Qué buscan las empresas en las consultoras de
Recursos Humanos? Para comenzar, no hay una sola respuesta. A lo largo del
planeta existe un gran abanico de consultoras de Recursos Humanos, por lo
que se pueden distinguir una gran variedad de modelos de negocio y distintos
campos de actuación.

En general, las consultoras de Recursos Humanos ofrecen soluciones

de consultoría y externalización de recursos humanos. Las empresas buscan
en la subcontratación de los servicios de Recursos Humanos una gestión más
eficiente, llevada a cabo por experimentados profesionales con mayores
herramientas de gestión a su alcance. Las consultoras de Recursos Humanos
se suelen especializar en procesos de selección, provisión de empleo temporal,
así como en cursos de formación. Pero estos servicios pueden depender mucho
del mercado y de las necesidades individuales de cada empresa.

Por ejemplo, en el proyecto de Consultora de RRHH, nuestra principal

rama de negocio es la selección de personal, en concreto el reclutamiento y
selección, lo que nos permite estar en contacto diario con candidatos y
empresas del país. Somos especialistas en la búsqueda y selección de
candidatos para todo tipo de posiciones, siempre de manera eficiente y
profesional.

Hoy en día se calcula que, en Perú, aproximadamente el 60% de las

contrataciones se realizan mediante agencias de selección y contratación de
personal. La función principal de las consultoras de Recursos Humanos cuyo
objetivo es la selección de personal, es la de encontrar personas que puedan
reforzar los equipos y organizaciones de sus clientes. Los perfiles que se
buscan son muchos y variados, dependiendo de los requerimientos de cada
empresa según su sector, industria y coyuntura empresarial.

1
 En la actualidad los procesos de selección en las consultoras de
Recursos Humanos se gestionan de una manera muy distinta a la de hace unos
años. Estos cambios se han visto producidos por diversos factores, como la
aparición de herramientas digitales, la irrupción de las Redes Sociales y la
dimensión global del mercado de consultoras de Recursos Humanos. La clave:
ser una consultora dinámica y sacar el máximo provecho de todas las
herramientas digitales a nuestro alcance. (párr. 1-5).

Sin duda, el eje central de nuestro trabajo gira alrededor de nuestra Base de Datos propia, en
la que reunimos los datos de candidatos, así como de todas las empresas con las que
trabajamos o hemos trabajado en algún momento. Reforzamos nuestros procesos de
búsqueda publicando en webs de empleo y en nuestra plataforma propia de Ofertas de
Trabajo en nuestra web. Además, buscamos lograr la mayor difusión de los procesos a través
de Redes Sociales, publicando las ofertas en nuestros perfiles corporativos de Facebook,
LinkedIn, Twitter y Google Plus.

Cada vez son más las empresas que cuentan con la aportación de una consultora de Recursos
Humanos para la selección y el filtrado de candidatos que pueden encajar en su estructura.

1.1.2. Análisis del entorno

Para el análisis de competitividad del mercado, utilizaremos las Cinco fuerzas de Porter.

2
Figura 1. Las Cinco fuerzas de Porter

Fuente: Porter (2002)

Poder de negociación de las empresas

ALTA: debido a que el servicio de consultoría de RRHH existe mucha oferta de consultoras
de diferente nivel y tamaño como empresa.

Las empresas para contratar un servicio de selección, al existir una gran variedad de
consultoras, se autorregula el precio, no pudiendo las consultoras cobrar el precio que les
plazca, sino dentro de lo que el mercado ofrece.

3
El tamaño de facturación de las empresas vs lo que factura una consultora, hace también que
las empresas negocien los plazos de pago normalmente.

Para una consultora que recién empieza, la forma de cerrar contratos con empresas es a través
de referidos o relaciones cercanas con los dueños de las empresas o que ocupan un cargo
importante, mientras más se va haciendo conocida la consultora, ya va participando de
licitaciones abiertas que realizan las empresas.

Poder de Negociación de los postulantes

BAJA: los postulantes o prospectos están en el mercado muchas veces desempleados o en

búsqueda de nuevos retos.

Adicionalmente el servicio de reclutamiento y selección no le genera un costo al postulante,

el costo lo asume la empresa que está buscando la posición.

Amenaza de nuevos competidores

ALTA: las barreras de entrada son bajas y fáciles de acceder por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para tomar una porción del mercado (Porter,
2008b). Esto significa que la amenaza de ingreso de nuevos competidores es mayor.

Amenaza de sustitutos

BAJA: en este caso un sustituto es que las mismas áreas de RRHH se encarguen del diseño,
implementación y mantenimiento de los modelos de RRHH como clima laboral,
reclutamiento y selección, evaluación de desempeño, etc. Para que las empresas puedan
realizar “in house” estos modelos, deben contar con una dotación de personal importante y
especializado, siendo una estructura costosa para la empresa.

Rivalidad entre los competidores

MEDIA: el mercado de consultoras de RRHH es competitivo, existen empresas grandes que

tienen años en el mercado como PwC, Addeco, E&Y, Korn Ferry, Tawa, etc. Hay empresas
que se especializan por sectores como banca, seguros, mineras, etc., otras por especialidades
de RRHH como reclutamiento y selección, compensaciones, evaluaciones, clima laboral, etc.

Después de realizar el análisis de competitividad del mercado de consultora de RRHH,

encontramos una gran oportunidad de realizar un “startup”, debido a que las barreras de
ingreso son bajas, el monto de inversión es bajo, la implementación de una consultora es

4
relativamente rápido, contamos con personal con experiencia en diferentes sectores (banca,
seguros, retail, minería, etc.) e implementación de varios proyectos de RRHH,
adicionalmente con una red de contactos sumamente atractiva. Además, la economía del país
se está recuperando, eso genera la empresas vuelvan a utilizar su presupuesto para
implementar los proyectos que tienen asignado.

5
 CAPÍTULO 2. MODELO DE EMPRENDIMIENTO “BUSINESS
MODEL CANVAS”

El Business Model Canvas (Osterwalder e Yves, 2011) es un esquema para analizar el

proyecto, modelo o idea de negocio de una forma muy integral. Y a su vez facilita hacer un
resumen ¡en una sola página!

“Canvas permite tener una visión rápida del modelo del negocio, que luego podrá ampliarse
en otros documentos estratégicos como el plan de negocios” (Bautista, 20 de junio de 2016,
diapositiva 14).

Las principales ventajas de usar esta herramienta para el diseño de un nuevo negocio, según
Chávez (2017), son:

• Simplicidad de interpretación. El modelo está representado mediante

bloques que simbolizan los nueve elementos de la estructura de tu negocio:
estos elementos distribuidos organizadamente, permiten interpretar de
manera muy simple la forma en que tu empresa crea valor para los clientes
y logra competitividad.
• Enfoque integral y sistémico. Al representar todos los elementos (internos
y externos) en la misma hoja, se vuelve más visible cualquier posible
incoherencia entre ellos: cada bloque se encadena a los demás, formando
parte del gran sistema del negocio.
• Cambios y repercusiones. Una de las grandes ventajas es que, al analizar
distintas alternativas dentro del modelo de negocio, con el Canvas puedes
tantear la viabilidad haciendo cambios, probando y observando de forma
fácil cómo el sistema responde: tan sencillo como ir acomodando los
diversos bloques.
• Cualquier tamaño, cualquier actividad. Es un modelo aplicable a cualquier
tamaño de empresas, micro emprendimientos o grandes negocios, dentro
de cualquier actividad, pudiendo analizar un “startup”, un lanzamiento de
un nuevo producto o una novedosa área comercial.
• Lenguaje visual. Este modelo es una herramienta estratégica que utiliza
básicamente el lenguaje visual para crear y desarrollar modelos de negocio
innovadores, reduciendo la complejidad y permitiendo tener a simple vista
una idea general de lo que se quiere llevar a cabo y cómo se haría.
• Sinergia y trabajo en equipo. La simplicidad del método, orientado a las
soluciones rápidas, facilita la generación de ideas y distintos aportes de un
grupo de personas que se reúna para desarrollarlo. ¡Permite compartir

7
 conceptos complejos de forma sencilla con un lenguaje entendido por
todos! (p. 76).
• Análisis estratégico en una hoja. Es una poderosa herramienta para el
análisis estratégico: FODA, análisis del mercado, competidores, clientes,
proveedores, estructuras y procesos. ¡Muchos aspectos importantes para
tu negocio en una sola hoja!

Figura 2. Business Model Canvas

Fuente: “Modelo Canvas: genera un plan de negocio en cinco minutos” (11 de noviembre de 2016)

El modelo Canvas de nuestra empresa es el siguiente:

8
Tabla 1. Modelo Canvas de la empresa
THE BUSINESS MODEL CANVAS Diseñado para: Tesis Diseñado por: José León / César Linares Fecha: 13/03/2017 Nro de Iteración: 1

Socio Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmentos con Clientes
Procesos de selección de acuerdo al perfil que busca
Oferta de Valor para Empresas Tendremos una relación personal con
la empresa
Fuentes de reclutamiento nuestros clientes, nuestro servicio será Empresas medianas y grandes, que necesiten
personalizado y con constante contacto, consultoría especializada en los diferentes
Evaluaciones que permitan medir el potencial del
Join Venture con otras consulturas Ayuda a acelerar la implementación del brindándole información al día de cada etapa
trabajador para realizar la función encargada procesos de RRHH
especializadas para lograr sinergias en temas modelo de gestión de Recursos Humanos del proceso.
que no somos especializados definido por la alta gerencia, ya que al
Identificación del talento en la empresa y armar su hacerlo de manera interna.
plan de acción en forma adecuada
Inversionistas
Ser los aliados de las áreas de RRHH de las
Velar por una estructura salarial adecuada, de empresas, para que puedan cumplir con el
acuerda a la estrategia definida por la empresa modelo de gestión que han diseñado para
satisfacer las necesidades de sus clientes
Implementación de modelos de desarrollo, que internos y lograr los objetivos de la
generen atractividad en el trabajador y disminuya la empresa.
rotación de personal clave

Brindaremos asesoría especializada en los

siguientes procesos de RRHH:
Recursos Clave Canales
* Atracción y selección
* Evaluación y diagnóstico
Plataforma web (base de datos de cvs)
* Gestión y desarrollo del talento Contactaremos a nuestros clientes con visitas
* Consultoría estratégica frecuentes, presentaciones de avance del
Personal especializado que realicen
* Implementación de líneas de carreras proyecto, llamadas telefónicas, redes
diagnósticos, y entrevistas
* Desarrollo de Estructuras Salariales sociales, web, etc.
Equipo comercial (reserach, networking, etc.)

Recursos financieros

Estructura de Costos Fuentes de Ingreso

Cobro por proceso de atracción y seleccióm

Infraestructura física (local) Planilla Marketing y publicidad Cobro por evaluación diagnóstico
e infraestructura tecnológica
Cobro por proyecto implementado

Fuente: elaboración propia

9
2.1. Segmentos de clientes (mercado)

• Empresas medianas y grandes del rubro retail, servicios y minería principalmente,

que necesiten consultoría especializada en los diferentes procesos de RRHH.
Escogemos empresa medianas y grandes, porque son las que más invierten en
implementar su Sistemas de Control, las PYMES y MYPES, no es nuestro segmento,
porque son empresas pequeñas, que no tienen procesos establecidos, no invierten en
gestión, se dedican más a su “core business”.
• Personas con discapacidad que hayan sido certificadas por el MINSA o potenciales
por certificarse, porque cumplirían los requisitos solicitados por ley para la cuota del
3% que deben tener las empresas de personal discapacitado.
• Las empresas con más de cincuenta trabajadores, debido a que la Ley General de
Personas con Discapacidad, obliga a las empresas con más de cincuenta trabajadores
en planilla a contar con un 3% de personal discapacitado.
• Agremiaciones de personas discapacitadas como ciegas, sordas, síndrome de Down,
etc.

2.2. Propuesta de valor (valor)

2.2.1. Oferta de valor para las empresas

Ser los aliados de las áreas de RRHH de las empresas, para que puedan cumplir con el modelo
de gestión que han diseñado para satisfacer las necesidades de sus clientes internos.

Ayudar a acelerar la implementación del modelo de gestión definido por la alta gerencia, ya
que, al hacerlo de manera interna, le demandaría más recursos y tiempo, perjudicando a sus
colaboradores

Brindaremos asesoría especializada en los siguientes procesos de RRHH:

• Atracción y selección
• Evaluación y diagnóstico
• Gestión y desarrollo del talento
• Consultoría estratégica
• Implementación de líneas de carreras
• Desarrollo de estructuras salariales
• Consultoría en los procesos de inclusión de Personal Discapacitados
• Proyectos Ad Hoc

10
2.2.2. Factores claves de éxito
2.2.2.1. Procesos ágiles

La agilidad es un factor crucial, que nos diferenciará como consultora, nuestros procesos
estarán enfocados en nuestro cliente, alineando los procesos a las necesidades del cliente
requiera.

En los procesos de selección, mientras más tiempo se demora en cubrir la vacante, genera
que el área no esté al 100% de su capacidad instalada, además dependiendo del nivel
jerárquico de la posición, hay decisiones del día a día, que no son tomadas por la persona
adecuada.

2.2.2.2. Cercanía con el cliente

Cercanía con el cliente, significa estar en constante comunicación y contacto con él,
información en detalle de los procesos y con una frecuencia establecida con el cliente.

También significa mantener una relación permanente con el cliente, a pesar de haber cerrado
el proceso, siempre mantener contacto, informando las tendencias del mercado, novedad de
la empresa o ir indagando sobre nuevos proyectos del cliente y si nosotros podremos ser
aliados de ellos.

2.2.2.3. Cobro justo de acuerdo al servicio brindado

El precio de nuestras tarifas, serán competitivas con respecto a la mayoría de consultoras,

debido a que contaremos con una estructura eficiente, procesos simples y automatizados, que
nos permitan ser competitivos y cobrar precios justos a nuestros clientes.

2.3. Canales

Contactaremos a nuestros clientes a través de diferentes medios como:

• Visitas frecuentes: el Ejecutivo Comercial tendrá la misión de visitar con una

frecuencia establecida a nuestros clientes o prospectos con el fin de generar
oportunidades de negocios entre las empresas y nosotros.
• Presentaciones de avance del proyecto: cuando se cierre un proyecto con un cliente,
habrá reuniones con el cliente para explicar el status y avance del proyecto (“kick off”,
status semanal, cierre de proyecto).

11
 • Llamadas telefónicas: siempre mantendremos contacto telefónico con nuestro cliente,
ya sea para informarles avances del proyecto o simplemente como herramienta para
cultivar la relación entre cliente – consultor.
• Web: implementaremos una web con información detallada de la empresa, Visión y
Misión, Valores, que servicios brindamos como empresa, clientes en los cuales hemos
implementado proyectos.
Es un canal tradicional para que los clientes nos contacten y se informen de nosotros.

• Redes sociales: usaremos principalmente las redes sociales como Facebook, para
promocionar la marca y productos que brindamos, así los futuros clientes nos puedan
contactar a través de este medio.
También usaremos las redes sociales, para informar acerca de las tendencias del
mercado y noticias relevantes relacionadas a temas de RRHH.

2.4. Relación con clientes

Tendremos una relación personal con nuestros clientes, nuestro servicio será personalizado
y con constante contacto, brindándole información al día de cada etapa del proceso.

Es importante fomentar una buena relación con el cliente para fidelizarlo. La

satisfacción del cliente favorecerá el impulso de las ventas y la atracción de
nuevos clientes. Para alcanzar estos resultados debemos conocer cómo se
están satisfaciendo sus necesidades y cómo esto puede ayudar a mejorar los
aspectos claves y de éxito del producto, el proceso de venta, la postventa, etc.
(Benítez, 2016, p. 14).

2.5. Fuentes de ingresos

La fuente de ingresos de la empresa será por el cobro de los diferentes servicios y productos
con los que cuenta, como:

• Cobro por proceso de atracción y selección: se cobra un porcentaje de la remuneración

anual de la posición buscada, este porcentaje fluctúa entre 20% a 30% dependiendo
de la complejidad del puesto y el acuerdo económico con que se llegue con el cliente.
Ejemplo1:
Una posición con sueldo de S/. 5,000, la remuneración anual es S/. 70,000, la
comisión para la consultora es el 30%, es decir, S/. 21,000.

12
 • Cobro por evaluación diagnóstico: Se cobrará entre S/. 300 por evaluación por cada
trabajar, para medir las brechas versus el perfil del puesto y realizar el plan de acción
para poder cerrar las brechas y pueda ejecutar la posición encargada de manera
eficiente y productiva.
Ejemplo 2:
Si se realizan las evaluaciones de diez procesos, cada proceso tiene una terna de tres
candidatos, es decir, realizaremos 30 evaluaciones en un mes, el ingreso sería 300
soles x 30 procesos = S/. 9,000.
• Cobro por proyecto implementado: Hay varios servicios, que serán proyectos
específicos, donde de acuerdo a la necesidad puntual del cliente, tendremos un
producto a medida. Para calcular el costo de un proyecto a medida, calcularemos las
horas que se invertirán en el proyecto y lo multiplicaremos por nuestro factor que es
entre US$ 80 a US$ 100 por hora de consultoría.
Para el primero año estamos asumiendo un ingreso anual de S/. 360,000 que se explica
por la suma del ejemplo 1 y 2 anualizado.
Los siguientes años proyectamos un crecimiento producto del boca en boca,
publicidad, “networking”, etc.

2.6. Costos

Los principales costos de la consultora son los siguientes:

• Alquiler del local: se ha cotizado con la empresa UNIGLOBAL, que brinda servicios
de alquiler de oficinas, el costo por una oficina de 15 m2 en el edificio Capital Derby
es de S/. 2,000 mensuales, es decir, S/. 24,000 al año.
• El precio de alquiler incluye inmobiliario, horas de salas de reuniones, impresora y
recepción.
• Bumeran: es una empresa que por un pago anual de S/. 4,950 te permite acceder a su
base de datos y poder publicar los perfiles de puestos que buscaremos. Es la página
más conocida del Perú y cuenta con una base de datos de más de 500,000 mil
personas.
• Comunity Manager: contrataremos una persona independiente que nos brinde el
servicio de administración y gestión de las redes sociales, principalmente Facebook
y LinkedIn con información de la empresa, posiciones que estamos buscando,
información de interés para nuestros seguidores. El costo de anual sería de S/. 3,000.
• Planilla: el costo de planilla es el más representativo para la Consultora, al ser una
empresa de servicio, el costo humano es lo que le da valor a la empresa.

13
 Para el 1er año de operación empezaremos con tres empleados y dos practicantes que
brindarán apoyo a los Consultores.
El número de empleados se irá incrementado proporcionalmente a la demanda de más
procesos, evaluaciones, proyectos, etc.
• Hemos realizado un plan de contratación a 10 años alineado al crecimiento de las
ventas, para contar con una estructura sólida que pueda brindar el mejor servicio a
nuestros clientes.
Llegando a máxima capacidad en el 2021.

Tabla 2. Proyección planilla 2018 - 2017

Planilla 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Gerente de Consultoría (EM) 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000
Gerente de Consultoría (JL) 30,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000
Jefe de Talento 0 0 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000
Analista de Talento 0 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000
Jefe de Consultoria RR$SS 0 0 0 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000
Analista de RRSS 35,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000
Generalista (Soporte) 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000
Practicante (Enero 2018) 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600
Practicante (Mayo 2018) 6,400 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600
Total Planilla 232,560 409,632 507,552 605,472 605,472 605,472 605,472 605,472 605,472 605,472
Fuente: elaboración propia

• Contador: necesitaremos contratar el servicio de un Contador, para que nos brinde el

soporte de contable y financiero de la empresa. El costo anual de este servicio es de
S/. 3,000.

2.7. Recursos claves

2.7.1. Plataforma web (base de datos de Curriculum Vitae)

En nuestra web, contaremos un espacio donde los postulantes podrán llenar sus datos
personales, experiencia laboral, estudios realizados, etc. Para poder tenerlos en cuenta cada
vez que se abra un proceso de selección. De esta manera, contaremos con una rica base de
datos y poder elegir a la mejor opción para nuestro cliente.

2.7.2. Personal especializado que realicen diagnósticos y entrevistas

Manejaremos dos equipos, un equipo que se encargará de realizar las evaluaciones a los
trabajadores versus el perfil establecido y el otro equipo se encargará de los procesos de
selección.

14
Las personas que conformas ambos equipos con recursos claves, por el saber distintivo de la
empresa, está en ellos, el éxito de un buen proceso de selección o identificar de mejor manera
las brechas dependerán de ellos y es lo que de la dará valor a la empresa.

2.7.3. Equipo comercial

El equipo comercial se encargará de buscar nuevas empresas, que necesiten de nuestros
productos y servicios que brindaremos. Adicionalmente realizará mantenimiento a la cartera
de cliente, para mantener las relaciones y seguir continuando trabajando con ellos en los
diferentes procesos y proyectos que mantenemos.

Figura 3. Organización formal

Fuente: elaboración propia

La empresa estará organizada de la siguiente manera, como se muestra en el cuadro 5.

• Una Gerencia de RR&SS que se encargará de todos los procesos de selección,

entrevistar a los candidatos, evaluaciones psicológicas, negociación, etc.
• Una Gerencia de Consultoría que se encargará de todos los proyectos en los procesos
de RRHH como: Clima Laboral, Evaluación de Desempeño, implementación de
Bandas Salariales, desarrollo de los perfiles de puestos, etc.

15
 • Una Gerencia de Administración y Finanzas, que se encargará de todos los procesos
de soporte de la empresa.

Figura 4. Octógono de la empresa

Fuente: elaboración propia

El Octógono adjunto es el ideal de la empresa, que busca ser una empresa eficaz (1er nivel),
con productos rentables, sistemas de control maduros (línea de carrera para los consultores,
programas de capacitación, evaluaciones, etc.) y una estructura plana (no muchas jerarquías).

En el 2do nivel, lo más importante es mantener el “Saber distintivo” de la empresa, esa será
nuestra ventaja competitiva versus otras consultoras, el estilo de liderazgo será de bastante
“empowerment”, para generar el desarrollo de conocimiento de los consultores.

16
En el 3er nivel, ser una empresa que trate con justicia y respeto a sus clientes y empleados,
para generar un vínculo con el cliente y generar un buen clima de trabajo interno que
promueva la confraternidad y unión entre los miembros de la empresa. Adicionalmente ser
una empresa que brinde un aporte social, porque buscaremos apoyar a las personas con
discapacidad a que tengan un desarrollo profesional al igual que todos.

2.7.4. Recursos financieros

Los recursos financieros, son claves, porque es el oxígeno de toda empresa, vamos a trabajar
con un flujo de caja proyectado, caja mínima (60 días), para conocer la fluctuación de nuestra
caja y poder enfrentar nuestros compromisos.

El principal costo de una Consultora, es el costo de planilla, debido a que la ventaja

competitiva de la empresa, es el equipo humano que conforma la empresa.

2.8. Actividades claves

• Procesos de selección de acuerdo al perfil que busca la empresa

• Evaluaciones que permitan medir el potencial del trabajador para realizar la función
encargada
• Identificación del talento en la empresa y armar su plan de acción en forma adecuada
• Velar por una estructura salarial adecuada, de acuerdo a la estrategia definida por la
empresa
• Implementación de modelos de desarrollo, que generen atractividad en el trabajador
y disminuya la rotación de personal clave.

2.9. Socio clave

2.9.1. Bolsas de Curriculum Vitae de postulantes:

Adquirir las membresías de empresas que gestionan base de datos de Curriculum Vitae como
Bumerán y Laborum para tener acceso directo a perfiles de postulantes de las posiciones que
estamos buscando.

Adicionalmente a través de nuestra web, armaremos nuestra propia base de CVs y también
utilizares LinkedIn.

17
2.9.2. Join Venture con otras consultoras para lograr sinergias
Haríamos alianzas estratégicas con otras consultoras de RRHH que hacemos sinergia y nos
complementamos como propuesta valor. Por ejemplo, no nos especializaremos en
Comunicación Interna, si uno de nuestros clientes necesita ese servicio, lo podríamos atender,
pero usando una empresa externa, no es parte de nuestra propuesta de valor.

2.9.3. Inversionistas
Los inversionistas seremos tres personas, los cuales tendremos 33% de acciones cada uno.

La inversión inicial sería de S/. 30,000 por socio, principalmente para implementar la oficia
y tener un fondo para sostener el costo operativo de los primeros meses, que principalmente
será el alquiler y la planilla.

Los principales costos de la inversión inicial son los siguientes:

Diseño página web -4,000

Licencias -16,000
Compra de laptops -16,000
Garantia -5,280
Marketing -1,000
Branding -3,000
Otros -7,000
Total Inversión -52,280
Fuente: elaboración propia

Quedaría un fondo de caja de S/. 40,000 para pagos de planilla o asumir la demora en el pago
de los clientes. Sobre todo, cuando una empresa recién empieza, los primeros meses son en
rojo hasta que los ingresos superen a los egresos.

2.10. Proyección de ingresos y egresos

Con la información de los ingresos y egresos, hemos calculado la rentabilidad del proyecto,
el cual al analizar el VAN y la TIR podemos observar que es un proyecto rentable y que vale
la pena invertir, con una Tasa de Riesgo de 10%.

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Tabla 3. Proyección de ingresos y egresos
Expresado en S/. 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Ventas Anual 360,000 540,000 660,000 726,000 798,600 798,600 798,600 798,600 798,600 798,600
Alquiler de local -24,000 -42,000 -42,000 -42,000 -42,000 -42,000 -42,000 -42,000 -42,000 -42,000
Bumeran -4,950 -4,950 -4,950 -4,950 -4,950 -4,950 -4,950 -4,950 -4,950 -4,950
Comunity Manager (Facebook) -3,000 -6,000 -6,000 -6,000 -6,000 -6,000 -6,000 -6,000 -6,000 -6,000
Planilla -232,560 -409,632 -507,552 -605,472 -605,472 -605,472 -605,472 -605,472 -605,472 -605,472
Contador -3,000 -3,000 -3,000 -3,000 -3,000 -3,000 -3,000 -3,000 -3,000 -3,000
Total Gastos -267,510 -465,582 -563,502 -661,422 -661,422 -661,422 -661,422 -661,422 -661,422 -661,422

Utilidad antes de Impuestos 92,490 74,418 96,498 64,578 137,178 137,178 137,178 137,178 137,178 137,178
Impuestos (30%) -27,747 -22,325 -28,949 -19,373 -41,153 -41,153 -41,153 -41,153 -41,153 -41,153
Utilidad Neta 64,743 52,093 67,549 45,205 96,025 96,025 96,025 96,025 96,025 96,025

FCF -55,280 64,743 52,093 67,549 45,205 96,025 96,025 96,025 96,025 96,025 96,025

VAN S/. 413,899.16

TIR 113%

Fuente: elaboración propia

Se ha realizado una proyección de ingresos y egresos a diez años.

El principal gasto de la empresa como se observa, es el pago de la planilla.

El Van del proyecto (Baca 2001) es de S/. 413, 899 y la TIR de 113%, lo que indica que es
un proyecto rentable.

Análisis de Sensibilidad:

El proyecto lo hemos calculado con una tasa de riesgo de 10%, hemos hecho un análisis de
sensibilidad con una de 15% y 20% para hacer el análisis más ácido y el resultado es el
siguiente:

Tasa VAN
15% 321,445
20% 252,737

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 CONCLUSIONES

1. La barrera de ingreso es baja, porque para implementar una consultora el monto de

inversión es mínimo, es un proyecto de bajo riesgo, lo más importante es el “Saber
distintivo” de los consultores, el cual ya tenemos como activo de la empresa, ya que
serán parte del equipo de trabajo, personas que tienen experiencia en trabajar en
consultoras de RRHH y en áreas de RRHH con experiencia en diferentes sectores,
gestionando los diferentes productos que ofrece la empresa. Por eso consideramos
que el “Saber distintivo” es la ventaja competitiva (Porter 2008) de la empresa, por
eso es importante que los consultores estén en continua capacitación de las
tendencias del mercado, preparar línea de sucesión para mantener el “Know how”
en la empresa.
2. El principal costo de la empresa es el costo de planilla, el segmento de consultoría
es un rubro sumamente rentable, por los bajos gastos que se tiene.
3. Para garantizar el éxito inicial, es importante identificar rápidamente los potenciales
clientes a través del “networking” de los socios, que tienen experiencia en banca,
seguros, minería y consultoría.
4. Para ser una empresa eficiente en costos y poder ser competitivos, manejaremos una
estructura plana, con consultores que manejan varios productos y servicios, para
maximizar al equipo de consultores. Adicionalmente nos enfocaremos en procesos
agiles y apoyándonos en la tecnología (base de datos de Curriculums, redes sociales,
etc.) para buscar eficiencias.
5. Para ser sostenibles en el tiempo, debemos mantener una constante relación con
nuestros clientes, brindándoles un nivel de servicio dentro de lo esperado por ellos,
ya que los procesos de RRHH son cíclicos, es decir, se realizan todos los años como
medición del clima laboral, evaluación de desempeño, procesos de reclutamiento,
etc.
6. Finalmente, nuestra decisión es implementar la Consultora para que empieces
operaciones el primer trimestre del 2018, debido a que la inversión es baja, el
proyecto es rentable, contamos con el equipo idóneo para brindar el servicio y
tenemos el capital para asumir los costos de implementación.

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 Figura 5. Muestreo de actividades para implementar la consultora en el 2018

PLAN DE IMPLEMENTACION
dic-17 ene-18
RESPONSIBLE ACTIVIDAD Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem8
CONSTITUCION DE EMPRESA
1 Socios Constitución de Minuta
2 Socios Escritura Pública
3 Socios Registro SUNAT
COMPRA DE ACTIVOS
4 Socios Moviliario de oficina
5 Socios Computadoras
RECURSOS HUMANOS
6 Socios - Gte Gral Proceso de selección
7 Socios - Gte Gral Ingreso de seleccionados
8 Socios - Gte Gral Entrenamiento
9 Socios - Gte Gral Inducción
PROCESOS
10 Socios - Gte Gral Diseño de instructivos
11 Socios - Gte Gral Desarrollo detallado de procesos administrativos
12 Socios - Gte Gral Desarrollo de manual de funciones
13 Socios - Gte Gral Desarrollo de portafolio de productos
14 Socios - Gte Gral Plan de prospección
DOCUMENTOS
15 Socios - Gte Gral Emisión de facturas
OTROS
16 Socios - Gte Gral Teléfonos celulares
17 Socios - Gte Gral Tarjetas personales
18 Gte. Gral. Inicio del servicio
Fuente: elaboración propia

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 BIBLIOGRAFÍA

Baca, D. (2001). Evaluación de Proyectos. México D.F.: McGregor-Hill.

Bautista, G. (20 de junio de 2016). Modelo Canvas [presentación Prezi]. Recuperado de

https://prezi.com/-hxv-_qlv9ko/este-nuevo-paradigma-para-hacer-negocios-supone-una-
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https://arstecamachalco.com/wp-content/uploads/2018/08/Manual-curso-de-
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disruptivo (Tesis para obtener el título de Maestro en Administración). Instituto Politécnico
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Recursos Humanos? Recuperado de https://www.meltgroup.com/que-buscan-las-
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MiPyme.com.py. Recuperado de http://www.mipyme.com.py/pyme-516-
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Porter, M. (2002). La Ventaja Competitiva de las Naciones. Madrid: Alay.

Porter, M. (2008a). Estrategia Competitiva. México D.F.: Patria.

Porter, M. (2008b). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
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libre.pdf

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