Máster Universitario en Gestión de Personal y Práctica

Laboral
Facultad de Ciencias del Trabajo
Universidad de León
Curso académico 2022 /2023

"RETOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMO RESULTADO DE LA DIVERSIDAD
GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS"

"CHALLENGES IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

AS A RESULT OF GENERATIONAL DIVERSITY IN
COMPANIES".

Realizado por el alumno : Clarita Cortés Goyeneche

Tutorizado por la profesora : Ana Lanero Carrizo

 AUTORIZACIÓN PARA LA PUBLICACIÓN EN ABIERTO DEL

TRABAJO FIN DE GRADO/MÁSTER

DATOS DEL ESTUDIANTE Y DEL TRABAJO

APELLIDOS, NOMBRE:
Clarita Cortés Goyeneche
DNI: F27948302

E-mail: ccortg00@estudiantes.unileon.es

Titulación (Grado/Máster): Máster en Gestión de Personal y Practica Laboral

Título del Trabajo:

"RETOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO RESULTADO DE LA
DIVERSIDAD GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS"

Convocatoria de defensa (mes y año): Junio 2023

Tutor/a: Ana Lanero Carrizo

El alumno firmante presta su consentimiento para la publicación en abierto de su TFG/TFM

en el repositorio institucional de la Universidad de León (BULERIA) si la calificación final
obtenida por el mismo es de 8 o más

SÍ
NO

En León, a 10 de julio de 2023

FDO.

2
 INDICE
1. RESUMEN ................................................................................................................................................ 4
2. ABSTRACT .............................................................................................................................................. 4
3. OBJETIVOS DEL TRABAJO ................................................................................................................ 5
4. METODOLOGÍA..................................................................................................................................... 6
5. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 7
5.1 ESTADÍSTICAS ACTUALES DE OCUPADOS POR GENERACIÓN ............................................................... 8
6. DIFERENCIAS GENERACIONALES Y SUS VISIONES DEL MERCADO LABORAL ............ 10
6.1 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE CADA GENERACIÓN ................................................................... 11
6.2 NIVEL DE MOTIVACIÓN LABORAL SEGÚN GENERACIÓN.................................................................... 15
6.3 COMPROMISO LABORAL (WORK ENGAGEMENT) SEGÚN GENERACIÓN ............................................... 18
6.4 EFECTOS DE LOS CAMBIOS GENERACIONALES EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ........... 20
7. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.................................................... 21
7.1 CONCEPTOS BÁSICOS: GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................ 21
7.2 FUNCIONES DE LA GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ....................................... 23
7.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 24
7.4 ESTILOS DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................................. 26
7.5 TENDENCIAS ACTUALES EN LA GESTIÓN DE RRHH: ORIENTACIÓN AL MERCADO Y MARKETING
INTERNO 30

8. ADAPTACIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LOS CAMBIOS

GENERACIONALES ACTUALES: APLICACIÓN DEL MARKETING INTERNO COMO
HERRAMIENTA DE RECURSOS HUMANOS. ......................................................................................... 32
8.1 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO INTERNO ......................................................................................... 32
8.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO SITUACIONAL ............................................................................................. 33
8.3 SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO .............................................................................................. 33
8.4 MARKETING MIX INTERNO .............................................................................................................. 36
9. PROPUESTA PARA ABORDAR LA DIVERSIDAD GENERACIONAL DESDE LOS
DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS..................................................................................... 42
9.1 ESTADO INICIAL ............................................................................................................................... 42
9.2 SEGMENTACIÓN ............................................................................................................................... 43
9.3 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO INTERNO ......................................................................................... 44
9.4 IDENTIFICACIÓN DE MARKETING MIX .............................................................................................. 44
9.5 DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN .................................................................................................... 45
9.6 MARKETING AUDIT ......................................................................................................................... 46
10. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 47
11. REFERENCIAS ................................................................................................................................. 49

3
 1. Resumen

En el presente trabajo de fin de máster (TFM) se abordan los retos que enfrentan las empresas
como consecuencia de las diferencias generacionales que existen en sus empleados. Dado lo
anterior, se analiza cuáles son las visiones, expectativas y motivaciones de las generaciones
Baby boomers, X, millennials y Z al momento de incorporarse al mundo laboral y mantenerse
en él. El resultado de dicho análisis tendrá por objetivo construir una propuesta teórica que
permita a las compañías, utilizando herramientas de marketing interno, gestionar programas
basados en ambientes laborales productivos y motivadores.

Asimismo, este trabajo propone la concepción del trabajador como un cliente interno, cuyas
necesidades deben ser satisfechas y consideradas como parte esencial del objetivo
organizacional. Este tipo de estrategias tendrá un impacto tanto en la motivación como en el
compromiso y rendimiento de los empleados, todos elementos de interés para el éxito
empresarial.

Dado lo anterior, este trabajo propone una forma de detectar políticas organizacionales que
tomen en consideración las distintas necesidades de los empleados en razón de las diferencias
generacionales.

2. Abstract

This master’s thesis (TFM) addresses the current challenges faced by companies as a result
of the generational differences existing between their employees. For this purpose, the
visions, expectations, and motivations of Baby Boomers, Generation X, Millennials, and
Generation Z are analyzed regarding their entry into and retention in the workforce The latter
is done with the aim at developing a theoretical proposal allowing companies to manage
programs based on productive and motivating work environments

Moreover, this work suggests a different approach, conceiving employees as an internal

customer whose needs should be satisfied and considered as an essential part of the
organizational goals. Thus, this study proposes the development of innovative organizational
policies that consider the distinct needs of employees resulting from generational differences.

4
 Palabras claves: Diversidad Generacional, Marketing Interno, Motivación laboral, Gestión
de Recursos Humanos, Trabajo, Empresas, Recursos Humanos.

Keywords: Generational Diversity, Internal Marketing, Labor Motivation, Human

Resources Management, Labor, Companies, Human Resources.

3. Objetivos del trabajo

El presente trabajo de investigación tiene como objetivos generales

Identificar cuáles son los retos y oportunidades que enfrenta la gestión de los recursos
humanos producto de las diferentes generaciones que se encuentran hoy en el mercado
laboral.
- Describir cuáles son las estrategias y herramientas adecuadas que los departamentos de
recursos humanos deben utilizar para gestionar la diversidad generacional.
- Evaluar el marketing mix interno como estrategia para gestionar la diversidad generacional
dentro de las organizaciones.

Objetivos específicos:

- Describir los distintos tipos de generaciones y sus visiones respecto al trabajo y el rol que
este cumple en sus vidas.
- Describir la importancia de considerar a los trabajadores como clientes internos y la
necesidad de crear un producto que sea atractivo y motivador.
- Identificar el rol que cumple el marketing mix interno en el aumento de la motivación y
crecimiento de los empleados dentro de las empresas.
- Proponer mejoras para la gestión de la diversidad generacional usado el marketing interno
como herramienta.

Concordante con lo anterior, la utilidad práctica de este trabajo es que esta pueda ser usado
como fuente de información relevante para las empresas que busquen administrar de manera
más eficiente las diversas generaciones que coexistan en su interior y, por medio de la
sistematización, emplear este trabajo como manual de acción.

5
 4. Metodología

Para la elección de la temática a tratar, se empleó inicialmente una metodología de

brainstorming (lluvia de ideas) con el fin de determinar una temática que fuera atingente con
el Máster de Gestión de Personal y que pudiera evidenciar la realidad que viven hoy las
empresas. El resultado de dicho proceso permitió determinar objetivos generales y
específicos que dieron paso a las directrices necesarias para la revisión teórica de la literatura.

Para lo anterior, se identificaron palabras claves y temáticas relevantes, lo que llevó a la

elección de bases de datos, artículos y revistas científicas atingentes. Se determinaron
criterios de inclusión y exclusión para poder hacer la búsqueda más precisa y adecuada, tales
como año, países e idioma.

Una tercera parte de la información se recopilo mediante páginas web de empresas de

recursos humanos y memorias anuales de diversas compañías que abordaban la temática de
la diversidad generacional y aportan información relevante. Este tipo de información
contribuyó en gran medida, a la creación de una propuesta de valor para abordar el cambio
generacional en las empresas. Este enfoque práctico, tiene por objetivo que el presente trabajo
pueda ser utilizado como manual útil para afrontar los cambios generacionales. Se tuvo a la
vista los diversos elementos aprendidos durante las clases sobre marketing interno,
comunicación interna y nuevas tendencias de dirección de recursos humanos, los que
resultaron provechosos para la construcción de la base teórica del presente trabajo.

Finalmente, para poder mostrar cómo las empresas han estado llevando a cabo la gestión de
la diversidad generacional, se procede a un estudio de caso de la empresa Coca Cola, donde
se evidencian ejemplos concretos de gestión y herramientas utilizadas para abordar la
diversidad generacional. Esto, con la finalidad de dar ejemplos prácticos de cómo se debería
proceder. El estudio de caso práctico de Coca Cola resulta relevante para esta investigación
ya que esta compañía durante el año 2015, se adhirió al código de Principios para la
Diversidad Generacional, impulsado por el Observatorio Generación & talento. Con lo
anterior, lo que hacen es reconocer el desarrollo favorable de la gestión de personas basada
en la igualdad de oportunidades independiente de la edad que estas tengan.

6
 5. Introducción

La existencia de diferentes generaciones tales como: baby boomers, X, millennials y Z,

dentro de una empresa, puede significar un problema en la administración interna. Desde una
mirada clásica, el tratar a todas las personas de manera igual podría ser visto como una buena
idea para no generar diferencias y repercusiones negativas (Pereyra & Otero, 1996). Sin
embargo, se ha demostrado que la gestión igualitaria de los empleados podría implicar ciertas
dificultades debido a que no todas las generaciones se sienten recompensadas y motivadas
de una misma manera en los ambientes laborales. Por ello, poder atender a las diferentes
perspectivas sobre el trabajo y la vida laboral, puede ayudar al aumento de la eficiencia y
eficacia de las organizaciones (Burke, 2005). En este sentido, un estudio desarrollado por la
empresa Workmeter (s.f), identifica que en la actualidad el mundo laboral se encuentra
dividido en cuatro generaciones que responden al trabajo con actitudes y visiones diferentes.
Los recursos humanos deberían abstenerse de tratarlas bajo los mismos criterios. En
consecuencia, deberían generar políticas adecuadas para cada grupo. Las generaciones son
baby boomers nacidos entre 1945 y 1964, generación X nacida entre 1965 y 1980, generación
Y o millennials nacida entre 1981 y 1997 y generación Z nacida entre 1997 y 2010.

Es por esta información que la temática es interés para abordar desde los departamentos de
recursos humanos, ya que al tratarse de personas que crecieron en circunstancias mundiales
distintas, han desarrollado intereses, valores, motivaciones y perspectivas hacia el ámbito
laboral completamente distintas. Esto ha llevado a que no todas las generaciones le entreguen
el mismo valor y motivación al trabajo o la vida laboral, por lo que la retención del talento y
la gestión de las personas al interior de las organizaciones no puede ser manejada de la misma
manera y bajo las mismas políticas.

A mayor abundamiento, no solo hay un efecto sobre cómo se llevan a cabo los objetivos
organizacionales, sino también sobre cómo se manejan las relaciones interpersonales al
interior de la empresa, lo cual se relaciona con los estilos de liderazgo y qué efectos tienen
estos en la cultura organizacional y el compromiso que ponen los trabajadores en sus labores
(Ortiz, Salanova & Martínez, 2013).

7
 No necesariamente la disparidad de edades tiene que ser un problema en una empresa,
también puede ser entendida como una oportunidad para sacar provecho de ellas y crear
ambientes más diversos y seguros que permitan aprender de cada generación. Esto permite
la creación de ambientes laborales estimulantes y un negocio fructífero. Resultará relevante
considerar aspectos como la responsabilidad social corporativa, que es definida por el
observatorio de responsabilidad corporativa como una forma de dirigir las empresas basado
en la gestión de los impactos que sus actividades generan sobre sus clientes, empleados,
accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general
(Observatorio de Responsabilidad Corporativa, s.f). En el caso de este trabajo se pondrá
mayormente el foco en cómo la empresa administra la responsabilidad con sus empleados y
procura generar ambientes de trabajo que sean adecuados y respondiendo a las necesidades
y expectativas de sus trabajadores como una estrategia de eficacia empresarial. Asimismo,
para que se puedan llevar a cabo estas gestiones, será necesario recurrir a diversas
herramientas organizaciones como lo son el marketing interno, el liderazgo transformacional
y una adecuada comunicación interna que permitan que las personas pertenecientes a las
generaciones tales como: baby boomers, X, millennials y Z se sientan reconocidas, valoras,
comprometidas y motivadas por su trabajo.

5.1 Estadísticas actuales de ocupados por generación

En la actualidad nos encontramos con cuatro grupos que componen el mercado laboral y que
serán analizados a lo largo de este trabajo con el objetivo de responder a cuál es la mejor
manera de gestionar a cada uno de ellos y cómo una organización puede realizar estrategias
especializadas y segmentadas por generación.

En el presente gráfico se muestra cómo en España se encuentran las cuatro generaciones en

términos de ocupación, separadas por edad en los cuatro trimestres del año 2022 en valores
absolutos y en unidad de medida por miles de personas.

8
Gráfico 1: Personas ocupadas en España en 2022

Fuente: INE, consultado mayo 2023.

En color verde se muestra al grupo que a lo largo del trabajo se identificara como “Generación
Z”, seguido por el color azul que representa a la “Generación millennials”, rojo representado
a la “Generación X y amarillo para la “Generación baby boomers”. Si bien se evidencia que
la mayor cantidad de personas se concentra en las generaciones millennials y X dado que
están en un momento de mayor productividad, es posible observar la presencia simultánea
de las cuatro generaciones, las que pueden generar conflictos y dificultades en su gestión
producto de sus diferencias. Esto demuestra la relevancia del análisis y la temática.

En cuanto a los países de la Unión Europea, se puede apreciar en el siguiente gráfico cómo
se encuentran en una situación similar con la presencia de múltiples generaciones. Se
identifican las generaciones por color, en donde se recogen las personas ocupadas por edad
en los cuatro trimestres del año 2022 en valores absolutos y en unidad de medida por miles
de personas. A diferencia del gráfico anterior, se aprecia que los baby boomers ya casi no son
parte de la actividad laboral en Europa, sin embargo, las generaciones X, millennials y Z sí
se ven presentes.

9
Gráfico 2: Personas ocupadas Unión europea 2022

Fuente: INE, consultado junio 2023.

Los dos gráficos anteriores responden a la relevancia de la creación de políticas empresariales
que sean adecuadas para cada generación y que estas puedan ser tratadas de manera
segmentada y reconociendo sus necesidades, intereses y motivaciones laborales.

6. Diferencias generacionales y sus visiones del mercado laboral

Teniendo en cuenta la relevancia de la temática y cómo es trascendental que las

organizaciones administren las diferencias generacionales para un buen clima
organizacional, motivación y cumplimiento de las metas empresariales se han definido estos
grupos en función de sus intereses y orientación al trabajo.

El término generación hace referencia a la agrupación de personas que por su edad

comparten, sucesos históricos, distintas experiencias vivenciales y de formación que
determinarán su manera de razonar y entender el mundo (Real Academia Española, s.f,
definición 5). Se identifica cómo las actitudes y valores de las personas son el resultado de
las situaciones económicas, sociales y políticas que han vivido. Es por que la mayoría de
estas segmentaciones se hacen en base a las memorias de eventos que han marcado a los
distintos grupos (Lasierra, 2019). Por ello, la separación y entendimiento teórico de las
10
 aspiraciones y metas de cada grupo puede llevar a entender en mayor profundidad la forma
en que las personas se comprometen y se relacionan con su espacio laboral y así mimo, cómo
pueden ser gestionadas (Chirinos, 2009).

6.1 Características generales de cada generación

6.1.1 Baby Boomers: nacidos entre 1945 y 1964

Esta categoría comprende a individuos que en la actualidad tienen entre 78 a 59 años, es la

generación de mayor edad en las empresas y muchos aún no se han jubilado a pesar de estar
en edad de poder hacerlo. Se les percibe con una gran experiencia debido a la extensión de
su vida laboral. En este grupo de personas nace luego de las últimas guerras mundiales por
lo que se les suele llamar profetas por su mirada idealista del mundo y las ganas de que este
sea un mejor lugar. Tienen características de personalidad más introvertida y moralista, lo
que les puede generar efectos negativos en contraste con las nuevas generaciones dados sus
divergentes puntos de vista y manera de comprender el mundo y por consecuencia el mercado
laboral (Díaz, López, & Roncallo, 2017).

Un aspecto importante a considerar de esta generación es que no son nativos digitales, lo que
en el mercado laboral actual los puede poner en una desventaja en comparación con las otras
generaciones, ya que con la tecnología pueden llegar a tener tasas de aprendizaje más lento
(Chirinos, 2009). Es recién en el año 1965 Olivett lanza la primera computadora de escritorio,
luego en el año 1975 Bill Gates y Paul Allen fundan Microsoft, en 1976 Steve Jobs, Steve
Wozniak y Mike Markkula fundan Apple y res en 1977 cuando se presenta el primer
computador personal que se comienza a vender a gran escala (Enciclopedia Humana, 2019).
Sumado a esto, en el año 1981 IMB lanza su primera computadora portátil que se convierte
en éxito y revoluciona el mercado de las tecnologías (Enciclopedia Humana, 2019). Se ha
visto que dependiendo de la persona pueden responder con más facilidad e intentar integrarse,
pero en otros casos las personas llegan a consideran que la tecnología no es esencial para su
trabajo, por lo que la dejan completamente de lado.

Dentro de sus características se evidencia el optimismo y las ganas de tenerlo todo producto
de sus vivencias de la escasez por las guerras o por eventos como el primer hombre a la luna,
lo que los hace tener esta visión esperanzadora y de crecimiento constante (Chirinos, 2009).

11
Esta generación tenderá a tener una alta lealtad y fidelidad con su empresa, lo que los lleva a
creer en la idea de tener un solo empleo para toda la vida. Suelen darle alta importancia a la
autoridad por lo que no tenderán a cuestionarlas. A este grupo de personas le puede llegar a
costar más la capacidad de adaptación producto de que en su época laboral no ocurrieron
cambios significativos en el mercado del trabajo (Lasierra, 2019).

6.1.2 Generación X: nacidos entre 1965 y 1980

Son personas que van desde los 58 a los 43 años por lo que se consideran la fuerza laboral
adulta. Este grupo creció siendo más independientes, ya que suelen venir de familias donde
pasaban tiempo solos debido a que sus padres solían trabajar jornadas completas. Dado lo
anterior, son personas altamente resolutivas y que no se bloquean ante situaciones estresantes,
pero pueden llegar a sobrestimar sus capacidades, como al momento de tener que dirigir a
distintos grupos de personas (Díaz, López, & Roncallo, 2017).

Suelen trabajar de manera enfocada, tratando de hacer lo más posible, por lo que delegar no
es un de sus fuertes, les puede llegar a costar más el trabajo en equipo y perder más tiempo
en labores de supervisión. En algunas ocasiones se les puede considerar como personas más
individualistas y con dificultad para trabajar con diversas generaciones (Chirinos, 2009).
Buscan obtener validación por medio de su trabajo por lo que podrían ser personas que
organizan su vida en torno al trabajo con una mirada orientada a los resultados. El trabajar y
ganar dinero es algo trascendental ya que entraron al mercado laboral en la época de los 80,
cuando encontrar un trabajo no era una tarea simple (Lasierra, 2019).

En cuanto a la tecnología, la tiene con mayor incorporación que los baby boomers. Si bien
no crecieron con un ordenador en casa o un teléfono celular viven la masificación del internet
en 1983 y en la actualidad se han integrado con bastante normalidad a hacer uso de estas
herramientas e incluso a entrar al mundo de las redes sociales (Salamanca & Sagredo, 2022)

Existe la competitividad con los pares ya que el tener un trabajo les permitía asegurar el
bienestar de sus familias, esto los hace ser más ambiciosos debido a que para ellos cubrir las
necesidades primarias es lo principal. Serán los padres de la generación Millennials y

12
buscarán que sus hijos tengan “la vida que ellos no pudieron tener”, por lo que serán
protectores y darán prioridad a los estudios superiores de sus hijos (Lasierra, 2019).

6.1.3 Generación Millennials: nacida entre 1980 y 1997

Son personas consideradas adultos jóvenes con edades entre 43 y 26 años. No son
exactamente nativos digitales, pero se logran desenvolver en el mundo de la tecnología con
bastante facilidad y consideran que esta sí cumple un rol fundamental en la vida y trabajo de
las personas (Díaz, López & Roncallo, 2017).

Al tener una mirada emprendedora suelen ser capaces de abordar trabajos con multitareas y
colaborar en equipos con gran facilidad, si bien esto puede ser una ventaja en muchas
ocasiones se ha transformado en un problema, por la dispersión de su actividad laboral. Lo
anterior viene por haberse desarrollado en sistemas escolares en donde se les hacían
constantes actividades y su día generalmente tenía programadas varias actividades (Lasierra,
2019).

Son altamente flexibles y adaptables a los cambios, pero pueden llegar a ser arrogantes con
generaciones mayores por su sobreestimación de la capacidad de la tecnología y
digitalización (Chirinos, 2009). Asimismo, esta generación vive la tecnología con mayor
normalidad, es probable que hubiera ordenadores en su casa o escuelas, sus padres ya tenían
móviles y en el año 2007 viven la aparición del primer iPhone. Existe la conexión a internet
y tienen integrado como algo natural en su vida buscadores como Google para todo tipo de
información (Enciclopedia Humana, 2019).

Es importante considerar que los últimos grupos de personas que componen esta generación
suelen haber estado formados por sistemas escolares en donde se potenciaban mucho los
elogios y la mayoría hoy alcanza al menos algún estudio de posgrado (Chirinos, 2009).

Son muy abiertos con la diversidad al punto de considerarla un valor agregado, por lo que
miden el valor de las personas por su capacidad de entendimiento. Se identifica que es una
de las primeras generaciones donde la similitud de sus miembros alrededor del mundo es
altísima. El motivo es simple, la globalización se los ha permitido, como también el
acostumbrarse a trabajar en ambientes diversos y viajar (Chirinos, 2009). Son personas que

13
tienen una mirada más idealista, buscan la felicidad de manera constante, algunos ya han
identificado el trabajo únicamente como una fuente de ingresos para lograr la felicidad y no
como una fuente de validación personal (Lasierra, 2019), lo que las diferencia de las
generaciones anteriores.

Este grupo es de un pensamiento social activo, el cual está en la mayoría de los proyectos
que inventan, tiene un alto respeto por el otro e índices mayores de creatividad. Al estar en
una era globalizada las oportunidades laborales son mayores que las de sus padres, pudiendo
optar por trabajos en cualquier parte del mundo (Chirinos, 2009). No están dispuestos a
sacrificar su vida por el trabajo y al ser personas altamente preparadas valoran su propia
carrera profesional, por lo que suelen conformar familias donde ambos miembros trabajan
por lo que la flexibilidad es un requisito. Son muy exigentes con lo que esperan de su trabajo
y empresa, por lo que las recompensas económicas no son suficiente para que un trabajo se
califique de “bueno” y decidan quedarse (Chirinos, 2009).

Tienen una mayor facilidad para dejar trabajos que no cumplen con sus expectativas y se dice
que no buscan desarrollar su carrera profesional en una sola empresa, sino que adquirir varias
experiencias (Chirinos, 2009). No se acomodan a estructuras rígidas de liderazgo y prefieren
la informalidad en las relaciones lo cual ha sido un choque en comparación con las dos
generaciones que los preceden (baby boomers y X). Al estar en búsqueda del cambio es
complejo que desarrollen un gran compromiso con la empresa en cuanto a sus valores y
visión, donde rara vez los asumirán como propios, lo que dificulta el que adquieran una fuerte
cultura organizacional (Lasierra, 2019).

6.1.4 Generación Z: nacida entre 1997 y 2010

Es la fuerza laboral más joven de las empresas, son personas entre los 26 y 13 años por lo
que una gran parte aún no se incorpora al trabajo formal. Son altamente educadas y 100%
digitalizadas, con una alta capacidad de aprendizaje de las nuevas tecnologías. Este grupo de
personas nace en un mundo en donde los celulares inteligentes, ordenadores e internet no son
una novedad, sino algo común y esperado en cada familia y persona. Crecen con las redes
sociales como Twitter (2006), WhatsApp (2009), Instagram (2010) y Tiktok (2016), que hoy
es considerado el nuevo buscador de información de la generación Z, incluso para la

14
 búsqueda de empleo, información de lugares, ciencia, etc. (Huerta, 2018). Esto será un punto
muy relevante para considerar por parte de las empresas cuando se abordan las estrategias de
comunicación internas y externas.

Producto de la rapidez con la que reciben la información de las redes sociales, celulares y
masiva conexión a internet, pueden llegar a desmotivarse con más facilidad y si bien
consideran el trabajo como algo importante, no es algo por lo que están dispuestos a
desgastarse (Díaz, López, & Roncallo, 2017). Se hace referencia a que logran tener un buen
equilibrio entre lo laboral y personal por lo que no están dispuestos a renunciar a sus
actividades recreativas para poder crecer y desarrollarse en términos profesionales.

En términos de salario, es una generación que pedirá que se le recompense de manera justa
en función de su trabajo y formación, siempre exigirán benéficos sociales (Lasierra, 2019).

En cuanto a la motivación, rinden más en ambientes creativos, donde pueden pensar de

manera independiente y libre de juicios, por lo que es bueno siempre tratar de entender sus
puntos de vista y valorar su transparencia (Chirinos, 2009).

6.2 Nivel de motivación laboral según generación

Es relevante destacar que producto de las diferencias generacionales, los niveles

motivacionales de las personas en cuanto a su trabajo varían y, por lo mismo, aquellos
aspectos que consideran relevantes son distintos y debieran gestionar de manera
independiente. Esto genera un desafío para las empresas y los departamentos de recursos
humanos, ya que es un mercado laboral complejo para retener y mantener a las personas.
Atraer el talento humano no será una tarea simple, ya que se debe tomar en cuenta el ambiente
laboral y el comportamiento de las personas en las organizaciones para poder generar
políticas atingentes de motivación y desarrollo profesional (Díaz, López, & Roncallo, 2017).

La motivación en las personas es lo que las lleva a realizar un determinado comportamiento

para poder satisfacer una necesidad o deseo (Montoya, 2015). En lo que respecta a el área
organizacional, el que una persona tenga altos niveles de motivación implicará que pueda
satisfacer sus necesidades personales y familiares lo que lo llevará a realizar un trabajo de

15
manera eficiente y exitoso de lo que finalmente se termina por beneficiar la organización
(Montoya, 2015).

Es por lo anterior que lograr generar políticas empresariales que permitan responder a la
motivación de sus empleados se vuelve fundamental. Asimismo, la motivación se puede
dividir en dos tipos. En primer lugar, se encuentra la motivación intrínseca, que viene dada
por la personalidad de las personas y suele impulsar a hacer acciones solo por el placer que
provoca, sin la necesidad de un reconcomiendo o premio. Por otra parte, la motivación
extrínseca requiere que exista un beneficio para que se lleve a cabo un determinado
comportamiento (Stover, Bruno, Uriel, & Fernández, 2017). Considerando esto, será
importante comprender qué es lo que motiva a cada generación y bajo qué estilo de
motivación opera la manera de actuar de cada uno de estos grupos.

En lo que respecta a los aspectos que motivan a cada generación se destaca:

6.2.1 Aspectos motivacionales para generación baby boomers

Al tener una alta dedicación al trabajo buscan de manera constante mantener y subir su estatus
para aumentar su calidad de vida. Por ende, un mercado laboral estable, altos niveles de
desarrollo y contratos indefinidos aumentarán sus niveles motivación (Díaz et all., 2017). Es
una generación en la que ha aumentado la esperanza de vida, por lo que el poder mantenerse
activos les genera satisfacción (Montoya, 2015). Tal como se mencionaba anteriormente, este
grupo está dispuesto a sacrificar todo por el trabajo por lo que en términos de motivación
intrínseca el poder desarrollar relaciones con el equipo de trabajo y ser lo más fiel a la
empresa, no les genera autorrealización, sino que el poder ser personas activas y útiles.

En cuanto a aspectos de motivación extrínsecos los beneficios sociales no son considerados

algo relevante para esta generación, pero sí el poder tener un espacio de trabajo que sea
favorable y les permita realizar sus tareas. Se destaca que el poder ser promocionado y
aumentar su nivel de formación no son aspectos que consideren relevantes para su carrera
profesional y aumentar su motivación laboral (Stover, Bruno, Uriel, & Fernández, 2017).

16
6.2.2 Aspectos motivacionales para generación X
A esta generación le produce motivación el poder ser reconocidos por sus superiores además
del salario. En cuanto a las motivaciones extrínsecas, valorará más a su organización por los
beneficios sociales que esta le pueda ofrecer a los empleados y considerarán la posibilidad
de ser promovidos y aumentar su formación como algo positivo. Esta generación es más
propensa a permanecer en un empleo si es que este le entrega incentivos y desafíos
profesionales e intelectuales, lo que hará que aumente su nivel de compromiso y permanencia
(Stover, Bruno, Uriel, & Fernández, 2017).

6.2.3 Aspectos motivacionales para generación millennials

En esta generación el reconocimiento es relevante, pero no es suficiente para mantenerlos

motivados, sino que necesitan realizar actividades en las que sobresalgan y puedan demostrar
sus habilidades teniendo libertad en la toma de decisiones (Pulgarín, 2019).

Los beneficios sociales para esta generación sí son motivacionales, pero no les sorprenden,
ya que es lo mínimo que esperan de una organización. Necesitan un puesto de trabajo que
sea desafiante en términos intelectuales, pero valoran más las buenas relaciones de trabajo,
un entorno laboral adecuado y el poder tener un buen equilibrio entre la vida personal y
profesional. Estos factores conseguirán que se retenga al talento en mayor proporción que
únicamente un buen salario (Sainz, 2018).

6.2.4 Aspectos motivacionales para generación Z

Es una generación marcada por la necesidad de libertad y flexibilidad en ambientes que sean
estimulantes. Suelen exigir responsabilidad social en términos ambientales y en cuanto a
causas humanas, además esperan que las empresas sean tecnológicas y digitalizadas con
innovación constante. Los entornos autoritarios suelen generar una desmotivación y además
consideran que las interacciones con las personas son importantes y ayudan al aumento de su
rendimiento (Quiroga, Cuervo & Benavides, 2022). Lo anterior muestra que es una
generación que no solo aprecia a las empresas y su puesto de trabajo por un salario, sino que
necesita conocer y estar de acuerdo con aspectos más profundos para involucrarse (Quiroga,
Cuervo & Benavides, 2022). Únicamente un salario para esta generación no es suficiente.

17
 Lo antes señalado muestra la importancia de poder gestionar la motivación de cada una de
las generaciones de manera distinta para poder responder a sus necesidades de manera
adecuada y oportuna. Esto permitirá que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y
metas empresariales.

6.3 Compromiso laboral (work engagement) según generación

Otro factor al que le deben poner atención los departamentos de recursos humanos, además
de la motivación, es el cómo mantener un alto nivel de compromiso en sus empleados. Por
compromiso se entiende las ganas de realizar esfuerzos por el bien de una organización, con
la intención de permanecer en esta por un periodo largo de tiempo y aceptar sus valores y
metas organizacionales (Mowday, Porter & Steers, 1982). Debido a esto es que se considera
un aspecto relevante en las personas, ya que en la medida que tenga un alto nivel de
compromiso organizacional podrán hacer su trabajo con mayor dedicación.

Concordante con lo anterior se destaca el concepto del work engagement (Salanova &
Schaufeli, 2009), el cual describe nuevas formas de relacionarse con el trabajo. Este
fenómeno hace referencia a un estado psicológico en donde se identifica la importancia de
tres componentes que permiten predecir como actuaran las personas en su entorno laboral.

En primer lugar, el vigor. Hace referencia a los niveles de energía, activación o resistencia
que tienen las personas frente a una tarea. En segundo lugar, la dedicación. Muestra los
niveles de entusiasmo, inspiración y orgullo que tiene una persona por una determinada
actividad. En tercer lugar, la absorción. Hace referencia a los niveles de concentración que
se le dedica al trabajo (Salanova & Schaufeli, 2009). Cada uno de estos factores pueden llegar
a variar en función de la manera en que las personas se relacionan con el trabajo debido a los
distintos tipos de motivaciones, historia, personalidad que tiene por de la generación a la que
pertenecen

Al analizar el compromiso laboral de la generación baby boomer a través de los factores

vigor, dedicación y absorción, generalmente suelen puntuar más alto en comparación a las
otras generaciones (Balan & Ovieda, 2018). Se habla de que tienen una gran ética y le dan
una mayor importancia a lo que el trabajo significa en sus vidas. Suelen estar más

18
comprometidos con la visión, misión y objetivos empresariales sin hacer cuestionamientos y
les basta con la retribución salarial para sentir que están siendo recompensados de manera
justa por su compromiso y trabajo (Balan & Ovieda, 2018).

En cuanto a la motivación de la generación X, al tener más experiencia laboral que las

generaciones Millennial y Z, suelen tener una perspectiva más amigable de su trabajo y se
refieren de manera positiva hacia su empresa. Esta visión positiva de la empresa los hace más
leales a la organización, aumentando su compromiso lo que los lleva a pasar, en promedio
por lo menos más de 5 años en un puesto de trabajo (Muhammad, 2019). En lo que respecta
al esfuerzo, energía e iniciativa, les motiva contribuir al negocio, lo que lleva a que tengan
un mayor compromiso. En cuanto al vigor, el cual hace referencia a la voluntad y
determinación para hacer un trabajo, suelen ser más persistentes y apisonados (Balan &
Ovieda, 2018). Se identifica que en esta generación suelen buscar el “amor por el trabajo”
por lo que están más satisfechos y comprometidos (Muhammad, 2019).

En términos de dedicación, la cual hace referencia al componente emocional del compromiso

y que se relaciona con la inspiración, la generación X experimenta más esta emoción, lo que
aumenta su lealtad con la organización. Mucho de lo anterior se obtiene producto de los
despidos masivos de los años ‘70 y ‘80, haciendo que las personas valoren más su trabajo
(Muhammad, 2019). Además, estamos frente a una generación en la que estar comprometidos
con la empresa no es una tarea compleja, ya que valoran el trabajo y les gusta relacionarse y
sentirse parte de las organizaciones ((Balan & Ovieda, 2018).

Por otra parte, la generación millennial tiene mayor probabilidad de abandonar la

organización y tener mayor tasa de rotación, por no sentirse directamente comprometida con
los valores y visión de la empresa. Sin embargo, es una generación que está dispuesta a
entregar mucho esfuerzo y dedicación a la compañía si sienten que son recompensados como
corresponde y experimentan satisfacción (Muhammad, 2019). En cuanto a la dedicación que
le ponen a su trabajo, esta será una muestra del compromiso que tienen hacia la empresa.
Consideran que el trabajo es importante, pero no se encuentra dentro de las principales
prioridades de su vida, por lo que para sentirse comprometidos necesitarán ver algún futuro
en su carrera profesional (Balan & Ovieda, 2018).

19
 Finalmente, la generación Z es más propensa a tener visiones negativas de su trabajo por la
facilidad que tienen para aburrirse. En términos de compromiso organizacional, se ha
demostrado que si sienten que su trabajo es importante para la organización donde trabajan
y este generara un impacto, tienen mayores probabilidades de poner más esfuerzo (Balan &
Ovieda, 2018). En relación con el entusiasmo por el trabajo y la dedicación, esta generación
es más crítica con las formas de trabajo, postula que hay que cambiar la manera en que los
empleados se relacionan con las empresas, por lo que sus esfuerzos suelen estar puestos en
luchas sociales más que en los objetivos empresariales (Muhammad, 2019).

6.4 Efectos de los cambios generacionales en la gestión de los recursos humanos

Uno de los principales efectos en la gestión de las personas para los departamentos de
recursos humanos es la retención de talento. Producto de sus diferentes visiones y
concepciones de la vida laboral necesitan ser recompensados, valorados y motivados de
distinta manera.

En primer lugar, la manera de retener a cada generación no es la misma, la consultora de

recursos humanos “Fundación del Factor Humano (2015)”, identifica que a la generación
baby boomers se puede retener mediante la creación de ambientes tranquilos, estables y
seguros, además de que para ellos es importante el estatus, por lo que cualquier
reconocimiento, como viajes o valoración de su trayectoria, hará que pasen largo tiempo en
la organización, con una alta probabilidad de que sea para siempre.

En lo que respecta a la manera de retener a la generación X, ayudará el hacerles ver que son
valiosos para la empresa y que les importa su bienestar y vida personal. Esto lleva a que le
aumenten el valor con el que ven a su empresa. Les gusta sentirse únicos por lo que un
incentivo que esté pensado especialmente para ellos hará que pasen más tiempo en la
organización (Fundación del Factor Humano, 2015).

Por su parte, para la retención del talento millennial, se necesitará responsabilidad individual
y libertad, un entorno de trabajo que fomente las relaciones sociales, oportunidades de más
aprendizaje y retribuciones constantes por proyectos y resultados. Se dice que es la
generación que creció con los videojuegos, donde obtenía recompensas por niveles pasados,

20
 por lo que el ser retribuido por proyectos les genera satisfacción. Sumado a lo anterior, es
necesaria la flexibilidad temporal y espacial, como más horas de almuerzo, gimnasio, etc.
(Fundación del Factor Humano, 2015).

Un segundo efecto que han tenido que enfrentar las organizaciones producto de las diferentes
generaciones, es el estilo de liderazgo por medio del cual se gestionan a las personas. Se ha
demostrado que estilos como el liderazgo transformacional, el cual se caracteriza por que los
directivos tengan la habilidad para motivar, inspirar y promover cambios en los grupos de
personas (Bass & Avolio, 1994), genera buenos resultados. Lo que hace es poner atención a
los valores, actitudes y motivaciones individuales de los empleados para poder llevarlos a
que se alineen con los objetivos de la empresa. Se ha identificado que esta manera de liderar
requiere de un cambio de perspectiva, ya que pone primero el foco en los trabajadores, lo que
permite generar mayores niveles de satisfacción, motivación y compromiso (Ortiz, Salanova
& Martinez, 2013).

Un tercer factor relevante en los cambios de perspectiva de los departamentos de recursos

humanos y gestión de personal es la mirada de los trabajadores como clientes internos al que
hay que satisfacer y que este no únicamente esta para cumplir un trabajo, sino que hay que
atender sus necesidades y que viva una buena experiencia en el entorno laboral con el
objetivo de que su rendimiento sea el más adecuado para los objetivos de la empresa. Este
apartado será abordado con mayor profundidad más adelante ya que consiste la base para la
propuesta de cómo abordar las diversas generaciones dentro de una organización.

7. Gestión y administración de recursos humanos

7.1 Conceptos básicos: Gestión y administración de recursos humanos

La gestión de los recursos humanos es uno de los elementos fundamentales en las empresas
y organizaciones y se ha transformado en un aspecto que cada vez tiene más impacto en las
personas. Esto ha llevado a cambiar la percepción que tiene de las empresas respecto a cómo
se debe gestionar a las personas, pasando de entenderse como un recurso humano a ser visto
como un talento que es potencialmente mejorable y transcendentales en los benéficos
económicos y competitivos que puede llegar a obtener la organización.

21
Ya no se trata solo de satisfacer las necesidades de los clientes, sino de sumar a la ecuación
el bienestar de sus clientes internos (los trabajadores) con el fin de distinguirse de
competidores, aumentan la calidad de la eficacia y gestión, para lo que es necesario valorar
el talento humano (Armijos, Bermúdez & Mora, 2019).

En lo que respecta a la conceptualización teórica de la gestión de los recursos humanos, esta

tiene por objetivo ordenar todos los conocimientos, motivaciones, habilidades, experiencias,
capacidades, competencias y técnicas que tienen las personas y aportan a las organizaciones,
las que son uno de los elementos más importantes para el funcionamiento de una empresa
independiente de área (Peñalver, 2018).

Asimismo, la gestión consiste en el conjunto de actividades que hace la empresa parar

organizar y ordenar cada uno de estos factores y así obtener lo mejor de las personas y
alcanzar los objetivos personales, empresariales y sociales (Espinoza, 2018). En adición a lo
anterior, se considera que el administrar los recursos humanos es una función directiva,
dinámica y que está en constante transformación debido a los cambios del entorno y la
empresa. Siempre tendrá en cuenta la flexibilidad y el desarrollo de los sistemas de trabajo
para que sean los más eficientes y estratégicos posibles con el fin de obtener un buen clima
laboral el cual influirá en la actitud de los trabajadores y la cantidad de tiempo que
permanecen en la empresa (Peñalver, 2018).

Por otro lado, la gestión y administración de los recursos humanos siempre será un
componente clave para poder perseguir los objetivos empresariales por lo que no basta con
hacer un análisis interno de las relaciones, sino que siempre se debe tener en consideración
el efecto de clientes, proveedores y empleados. En este sentido, siempre se debe contemplar
un enfoque integrador, que permita establecer relaciones efectivas con los diferentes actores
que interactúan con la organización. Esto permite establecer prácticas y políticas que
fomenten el compromiso y la satisfacción tanto de los empleados como de los clientes y
proveedores, lo que se traduce en un mayor rendimiento y una mejora en la competitividad
de la empresa en el mercado (Gómez, Balkin & Cardy, 2008).

22
7.2 Funciones de la gestión y administración de recursos humanos

La gestión de los recursos humanos suele estar a cargo del departamento de recursos humanos
y está conformado por personas que tienen capacidad de administrar y comprender las
necesidades de las personas y empresas con el objetivo de generar políticas que permitan el
surgimiento de la misión empresarial y bienestar de los trabajadores.
Dentro de sus funciones se destacan aspectos como (Gómez, Balkin & Cardy, 2008):
• Detección de candidatos potenciales, selección de los más adecuados para un puesto de
trabajo y contratación. Gestionan procesos de socialización para integrar a la persona a
la compañía. Desarrollo de procedimientos y estrategias atingentes de atracción y
retención del talento humano, además de una buena descripción de cargo, tareas y
funciones.
• Manejo de conflictos internos resolviendo los problemas e inquietudes de las relaciones
con los trabajadores.
• Comunicación interna, donde el departamento se encargue de hacer llegar de manera
oportuna, eficiente y adecuada la misión, visión y filosofía de la empresa, con el fin de
que organización y empleados estén alineados en la misma dirección.
• Desarrollo de estrategias adecuadas para capacitar y mejorar las competencias de los
trabajadores, las cuales deben ser lo suficientemente relevantes y motivadores tanto para
trabajadores como para la empresa.
• Gestionar un adecuado sistema de benéficos para a los colaboradores que permita
entregar una retribución y valor al trabajo, más allá de su salario pactado. Lo anterior
tiene el objetivo de mantener una alta motivación de los empleados.
• Procurar que existan las instalaciones y herramientas adecuadas para las buenas
condiciones y seguridad de los empleados.
• Administración de compensaciones, nóminas, vacaciones, ausentismos, etc.
• Evaluar el desempeño y trabajo de las personas.

La ejecución de cada una de estas funciones necesita de una planificación y gestión adecuada
que permita tener un control sobre lo que ocurre con la fuerza laboral y obtener el mayor
provecho de las personas.

23
7.3 Evolución histórica de la gestión de recursos humanos

Cabe destacar que la manera de administrar a las personas ha ido cambiando ya que han
existido avances e investigaciones respecto a cuál es la mejor manera de tratar a las
personas. A continuación, se presenta la evolución que esta ha tenido y como anteriormente
la mirada de “cliente interno” era impensable, hasta llegar a la actualidad donde se le da
una alta importancia y se considera un valor agregado.

7.3.1 La revolución industrial

Con la llegada de la revolución industrial del siglo XIX se hace evidente que debe haber
personas encargadas de gestionar los recursos humanos. En esta época, las empresas más
grandes comienzan a tener un departamento que se encarga de las contrataciones de los
obreros necesarios para el funcionamiento de las máquinas (Hernando, 2007). Si bien estas
personas no tenían conocimientos extremadamente especializados y técnicos, comenzó a
generarse una insatisfacción en los trabajadores por las condiciones de las fábricas. Es por
ello que los departamentos de bienestar se dedicaban a gestionar y resolver situaciones
relacionadas a la salud y horarios de las personas (Bal, 2011).

En esta época los trabajadores eran vistos únicamente como un engranaje más de una
maquinaria, lo que trajo consigo trabajos monótonos y específicos que impedían la mirada
de las personas como ser social. Los trabajadores se consideran un recurso de producción por
lo que se buscaba hacerla lo más eficiente posible y así poder aumentar la producción y los
servicios (Bal, 2011).

7.3.2 Principios del siglo XX

En la época del 1950 al 1990 se evidencian las consecuencias de la segunda guerra mundial,
se cambian las concepciones respecto las relaciones con los empalados y estos pasan a ser
considerados un recurso, pero que está vivo por lo que se catalogan en una categoría superior
a la de las máquinas. En los años 70 y 80 se comienza a considerar el factor psicológico en
el rendimiento laboral. Aparecen conceptos como clima organizacional y los de carácter
administrativos. Los encargados de recursos humanos comienzan a tener más importancia
(Bal, 2011).
24
Sumado a lo anterior, ocurren diversos factores históricos que generan un cambio en la
mirada de los recursos humanos: grandes cantidades de jóvenes entran al mundo laboral con
altos estándares de preparación, las mujeres comienzan a hace presión para obtener mejores
condiciones laborales y luego de las guerras mundiales se inicia un acelerado crecimiento de
los mercados, por lo que se necesitan departamentos encargados de gestionar a las personas
con las nuevas reestructuraciones (Correa, 2013).

Se comienza a necesitar departamentos especializados en generar programas de formación y

desarrollo para los empleados y que estos tengan mayores oportunidades y la empresa
fabricara productos de mejor calidad y valor (Correa, 2013). Finalmente, la tecnología
permite una mejor interconexión con las personas y facilita los programas de reclutamiento
y especialización, además del acceso a programas informáticos que permiten hacer eficiente
las remuneraciones y almacenamiento de datos de los trabajadores (Hernando, 2007).

7.3.3 Fines de los 1990 hasta la actualidad

Considerado todo lo anterior, es evidente cómo de manera acelerada se ha transitado por

diversos modelos, pasando de la administración del personal hacia la gestión y desarrollo de
los recursos humanos; luego a la gestión del capital humano para finalmente pasar a enfoques
basados en la gestión del conocimiento o talento humano (Bal, 2011).

El departamento de recursos humanos pasa a ser fundamental y considerado como un socio

estratégico y comercial más. Sus funciones van más allá de la contratación y el pago de
remuneraciones, sino que se enfocan en la organización de los trabajos para que la compañía
tenga éxito. Buscan generar soluciones integradas, con una mirada sistémica que tiene
alineado el impacto estratégico y el cambio. Se enfocan en gestionar el cocimiento y el talento
humano, con una mirada estratégica de la empresa y con foco en que las personas que son un
recurso importante y fundamental, no uno equiparable a la maquinaria y tecnología (Bal,
2011). Así mismo, se pasa a evaluar la gestión de los recursos humanos teniendo en cuenta
diversos factores como la eficacia dada por el uso de los recursos y el control de los gastos,
que tan eficientes son las personas en el uso de sus recursos y que tan efectivo es el empleado
en términos de cumplimento de metas y objetivos organizaciones. Además de identificar en

25
 que impacta lo anterior en la vida de los empleados, en la vida empresarial en términos
sociales y económicos (Hernando, 2007).

Es decir, que el paso del tiempo ha hecho que se integren nuevas funciones a los
departamentos de recursos humanos, sean más trascendentales y se valore a las personas de
una manera distinta, hasta el punto de ser consideradas como el cliente interno que se debe
poder satisfacer y tratar de retener.

7.4 Estilos de gestión y administración de recursos humanos

Los modelos de recursos humanos son el marco conceptual a través del cual se determinan
una serie de principios que guían los procesos de las empresas y dirigen a los trabajadores.
Siempre se busca el modelo que permita optimizar los recursos y que las personas puedan
ser lo más eficientes posibles, desarrollando todas sus capacidades en el trabajo.

De lo que fundamentalmente se tratan los modelos de gestión de los recursos humanos es de

la relación que existe entre la empresa y los empleados para alcanzar los objetivos
organizacionales. Mediante la elección de un modelo se determinará cómo gestionar el trato
con los empleados y esto tendrá efectos en los procesos de contratación, evaluación,
formación, desarrollo, compensación, clima laboral, motivación y relaciones profesionales.

Para lo anterior existen diversos modelos en función del aspecto e importancia que quiera
dar la organización a la relación con sus empleados. Por lo mismo, dependiendo de las
circunstancias, habrá algunos más atingentes que otros, como cuando por ejemplo se trata de
gestionar la diversidad etaria dentro de las empresas (Gómez, Balkin & Cardy, 2008).

A continuación, se repasan los más relevantes y usados por las organizaciones para luego dar
paso a el mejor modelo para gestionar las diferencias generacionales dentro de una empresa.

7.4.1 Teoría de administración científica

Esta teoría se basa en la creencia de que los trabajadores están motivados únicamente por
recompensas materiales y salariales, por lo que se tendía a explotarlos con la idea de que se
está ayudado a que logren sus objetivos de motivación al darles mucho trabajo (Taylor &
Fayol, 1973 citado por Medina & Avila, 2002). Esto llevó a que no se dedicaran recursos al

26
bienestar de los trabajadores o a generar intereses motivacionales más allá de la recompensa
salarial, lo que hacía que se ignorara por completo el factor humano. Además de esto, se
propone que lo más adecuado es que el trabajo sea estandarizado para que sea aún más
eficiente. Con esto se pretendía aumentar la productividad en el menor tiempo posible. Junto
con esta teoría se desarrollan tres factores que permiten gestionar a las personas.

La primera idea se conoce como “one best way”, la que consideraba hacer un estudio del
movimiento y tiempo para descomponer los trabajos en pequeñas tareas y en los movimientos
necesarios para realizarla en un tiempo determinado (Taylor & Fayol, 1973 citado por
Medina & Avila, 2002). La creencia detrás era que a las personas no les gustaba trabajar y
que debían ser controladas.

Un segundo factor es la idea de la remuneración basada en la producción, donde el trabajador

que más producía más ganaba con el fin de que este fuera más eficiente.

Finalmente, establece que no basta con el componente salarial y la división de los trabajos
en pequeñas tareas para alcanzar la eficiencia, sino que se debe garantizar el bienestar físico.
Es por ello que se propone adecuar las máquinas y herramientas de trabajo a una posición
cómoda que permitiera un buen ambiente (Taylor & Fayol, 1973 citado por Medina & Avila,
2002).

7.4.2 Teoría Clásica de la administración

Esta mirada organizacional considera que la empresa es más eficiente en la medida que haya
mayor claridad y orden de la estructura organizacional. Se establece la idea de crear
departamentos especializados e interrelacionados, con el objetivo de que la administración
dirigiera a los trabajadores (Fayol, 1971). Además, se considera que la organización no es
afectada por factores ambientales, centrándose en la conducta humana. Postula la necesidad
de la supervisión y dirección hacia los mandos bajos para que fueran eficientes. Se agregan
a estos aspectos la importancia de la administración del trabajo, la autoridad, la disciplina,
las unidades de mando, la subordinación, la jerarquía, centralización, remuneración y el bien
individual (Fayol, 1971).

27
Este enfoque se centra en la idea del diseño organizacional basado en la burocracia, ya que
se considera que es la forma más adecuada de tener una alta eficiencia y control sobre las
personas. Se establece la necesidad de que exista una jerarquía clara y con normas
establecidas que les permitan a los trabajadores saber qué hacer. Además, considera que la
estructura organizacional es lo más relevante para la eficiencia empresarial y que a mayor
limitación menor impredecibilidad (Weber, 1947).

7.4.3 Teoría de las Relaciones Humanas

En esta etapa la conceptualización de la gestión de los recursos humanos se comienza a

considerar el factor humano como relevante. Bajo esta mirada las personas tienen la
necesidad de trabajar en grupos y que es más acertado un liderazgo participativo, donde las
decisiones se puedan tomar en conjunto con los trabajadores (Fortado, 2011).

Así mismo se aborda conceptos como la “vida organizacional”, donde las empresas se
consideran sistemas sociales que son efectivos para alcanzar sus metas y eficientes en
satisfacer las necesidades de sus trabajadores. Se comienza a hablar del trabajador como un
“factor estratégico”, por lo que se le da más importancia a su subjetividad, motivación y se
aborda la importancia de la adaptación del trabajador, teniendo en cuenta factores como la
motivación, la personalidad, estudios, liderazgo, comunicación e incentivos personales
(Fortado, 2011).

7.4.4 Teoría científica del comportamiento

Esta teoría considera la importancia de la autorrealización de las personas y cómo esto podía
predecir de mejor manera el nivel de motivación. Por lo mismo, existe una necesidad de que
las administraciones de los recursos humanos deben poder adaptarse a las necesidades de las
personas (Maslow, 1991). El factor humano comienza a ser visto como algo fundamental
para el logro de los objetivos organizacionales. Esto lleva a considerar la pirámide
motivacional como referente para actuar y desde donde se postula que las organizaciones
deben satisfacer las necesidades económicas de sus empleados antes de intentar otra forma
de motivación (Maslow, 1991).

28
7.4.5 Teoría de la Contingencia

Se centra en como el ambiente es un factor fundamental en la manera en que las personas

dentro de la organización se desenvuelven y ejercen su trabajo (Sewell & Phillips, 2010).
Dado lo anterior, y considerando que el ambiente tiende a variar en función de diversos
contextos, se postula que la mejor manera de gestionar los recursos humanos y que contribuya
más al logro de objetivos, va a variar en función de las circunstancias de la empresa.

El rol de la administración está en poder identificar estas variaciones y ordenar y gestionar

las metas organizacionales. Se entiende a la empresa como un sistema abierto donde lo
económico, la tecnología y el medio ambiente tienen un rol importante (Sewell & Phillips,
2010). Lo que se termina por postular es que no es adecuado establecer un método concreto,
sino que en función de las contingencias tomar decisiones adecuadas para la resolución de
conflictos y administración (Sewell & Phillips, 2010).

7.4.6 Teoría del desarrollo organizacional

El foco se centra en la cultura organizacional, estructura de puestos, liderazgo y procesos que

pueden permitir revelar problemas para la mejora de la efectividad, productividad y eficacia
en la empresa. Pone atención en los estilos de liderazgo y en las relaciones personales para
poder generar el mejor ambiente y puesto de trabajo (Bennis, 1963).

Desde acá en adelante las empresas empiezan a hacer ajustes y poner mayor peso y atención
a distintos aspectos en función de lo que estén buscando generar en sus empleados y en que
es lo que consideran más importante para poder alcanzar los objetivos empresariales,
motivación y productividad.

Algunas empresas se centrarán en las competencias y habilidades de sus emparedados, otros

en la cultura de la organización como factor fundamental para obtener altos resultados y
motivación. Algunas organizaciones podrán optar por un enfoque más estratégico que trata
de unir la misión, visión y valores con las personas. Incluso, se podrá continuar con modelos
más tradicionales, basados en la departamentalización y burocracia en los liderazgos.

29
 Sin embargo, cuando el objetivo de la organización es gestionar a una empresa que está
compuesta por múltiples generaciones que tienen interés, motivaciones, aspiraciones y
formas de trabajar distintas (en algunos casos opuestas), es necesario desarrollar un modelo
que permita entender las necesidades de las personas, motivarlas y que, a la vez, sean lo
suficientemente eficientes para poder perseguir los objetivos de la organización. Es por lo
anterior que las nuevas tendencias apuntan al marketing interno como un elemento de
administración de los recursos humanos, una herramienta que puede llegar a ser de gran
utilidad.

7.5 Tendencias actuales en la gestión de RRHH: Orientación al mercado y marketing

interno

Tal como se adelantó anteriormente, la forma que se comprenda a las personas dentro de una
empresa será el punto de partida para dar inicio a la creación de propuestas para la gestión de
la diversidad generacional.

Para esto, es importante considerar la orientación al mercado interno la cual es una tendencia
en la forma en la que se entienden las organizaciones con el objetivo de obtener más ventajas
competitivas por medio de la obtención de información de la compañía para generar
decisiones estratégicas y técnicas de coordinación que beneficien a las personas que trabajan
y a su vez a la misión de la empresa (Redondo, 2000). Sumado a lo anterior, la orientación al
cliente interno considera que los trabajadores son los que compran un producto a la
organización con la intención de aumentar sus niveles de motivación y productividad. Es por
ello que serían los equipos directivos y mandos medios los que están encargados de gestionar
esta “venta” por medio de técnicas de participación y comunicación interna (Mendoza,
Hernández & Tabernero, 2011).

Al tener esta orientación al cliente interno, es pertinente hacer una investigación del mercado
interno para poder identificar como son estas personas y segmentar al marcado para generar
estrategias para cada grupo (Lings, 2000). Esto lleva aparejada la importancia de identificar
como son las condiciones de trabajo, las tareas que se realizan y las actividades de un
determinado puesto de trabajo, lo que permite reconocer la importancia del marketing interno

30
como una herramienta para generar técnicas de gestión de personal (Mendoza, Hernández &
Tabernero, 2011).

Lo anterior da paso para considerar al marketing interno como una herramienta concreta para
gestionar personas, esta viene de la idea de que los instrumentos utilizados en el marketing
general pueden ser usadas para aumentar el compromiso, motivación y fruncimiento de los
empleados (Piercy & Morgan, 1991). Sumado a lo anterior, autores como Sasser & Arbeit
(1976) proponen una conceptualización teórica de visualizar a los empleados como “clientes
que compran un empleo” (Sasser & Arbeit,1976). Luego es Greene, Walls & Schrest (1994)
argumentan que para poder tener una alta productividad es esencial “vender” la idea de
empresa con sus objetivos, estrategias estructuras, dirigentes y demás componentes, con el
fin de que los empleados se sientan parte de la compañía. Otros autores proponen que el
marketing Interno es el esfuerzo planificado de motivar a los empleados a través de las
técnicas del marketing para implantar e integrar estrategias empresariales de orientación al
cliente” (Ahmed & Rafiq, 2003, p. 9).

Pero a pesar de que ha existido una complejidad teórica con el concepto de marketing interno,
hay una concordancia en que los objetivos de este son la motivación, el desarrollo, la
retención del talento y el poder satisfacer las necesidades de los trabajadores para lograr una
calidad de los productos y/o servicios, lo que trae como resultado la satisfacción del cliente
externo y el crecimiento de la empresa (Mendoza, Hernández & Tabernero, 2011).

De lo que se puede concluir de estas definiciones es que el marketing interno hace referencia
a un marco conceptual de estilos de gestión donde la empresa pone atención a el capital
humano como un factor fundamental y motor de la actividad organización donde la
participación y creatividad que entregan los trabajadores es fundamental para poder llevar a
cabo el negocio.

Siempre será relevante el rol que cumple la comunicación al interior de la organización, ya

que en la medida en que las personas entiendan su rol en la estrategia empresarial podrán
sentir mayor satisfacción y motivación por la cual perseguir los objetivos empresariales.
Concordante con esto es fundamental el considerar el empleo como un producto el cual tiene
que ser lo suficientemente atractivo y valorable para el empleado (Ahmed & Rafiq, 2003).

31
 Otra idea para destacar es que para que los empleados se orienten al mercado y se sientan
motivados se necesitan de buenas prácticas de reclutamiento y selección, entrenamientos y
formación atingente. Además de un sistema de gestión participativo donde los empleados
tengan un cierto grado de libertad de actuación y poder cubrir sus necesidades (Ahmed &
Rafiq, 2003).

8. Adaptación de la gestión de recursos humanos a los cambios generacionales actuales:

Aplicación del marketing interno como herramienta de recursos humanos.

Tal como se ha mencionado anteriormente el marketing interno tiene por objetivo poder
motivar a las personas al mismo tiempo que se las integra a un mercado laboral que pueda
ofrecerles ventajas comparativas más allá de un salario, sino que exista una visión y misión
atractiva que permita entender a las personas y aumenta la motivación. Para lo anterior
existen diversas herramientas e instrumentos de análisis que los departamentos de recursos
humanos pueden aplicar para llevar a cabo la gestión de las personas y por sobre todo las
discrepancias por las diferentes generaciones, se destacan las siguientes:

8.1 Investigación del mercado interno

Es importante considerar toda la información de los trabajadores para poder identificar sus
opiniones sobre la relación que hay entre la empresa-cliente interno (trabajador). Esto, con
el objetivo de detectar sus necesidades y aspiraciones en el momento oportuno y poder hacer
una buena gestión desde los departamentos de recursos humanos. Lo anterior se realiza a
través de investigaciones cualitativas y cuantitativas, para recopilar información sobre el
personal, clima laboral, niveles de autonomía, relación con los directivos y compañeros,
expectativas de crecimiento y formación, niveles de motivación y además de las condiciones
físicas y ambientales con las que se relacionan a diario. Es fundamental que este resultado
sea analizado y se genere un plan de acción que sea comunicado a los empleados ya que de
esta forma se aumenta el compromiso y la motivación (Ahmed & Rafiq, 2002). De lo
contrario se podría generar el efecto contrario y una sensación de poca confianza hacia la
empresa (Ahmed & Rafiq, 2002).

32
8.2 Análisis estratégico situacional

Se debe hacer una exhaustiva observación de los factores internos y externos que tiene que
tener en cuenta la empresa desde el punto de vista del cambio generacional, por lo que se
analizan las amenazas y oportunidades a nivel externo y las debilidades y fortalezas a nivel
interno. Este apartado se ejemplificará con la empresa Coca Cola, en el siguiente capítulo. El
análisis se expondrá mediante el modelo DAFO, el cual permite hacer una descripción
detallada de la situación de una empresa, para luego desarrollar planes de acción.

Tabla 1: Análisis situacional

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Empresas que estén realizando políticas de Oportunidad para ser pioneras en el

recursos humanos y gestión de personal desarrollo e integración de la diversidad
INFORMACIÓN
EXTERNA para poder retener y atraer el talento en generacional.
función de las necesidades generacionales Oportunidad de aprender de las nuevas
de cada grupo. generaciones y experiencias de otras
organizaciones.
DEBILIDADES FORTALEZAS

INFORMACIÓN La mayor debilidad de las empresas puede A mayor implementación de estrategias

INTERNA ser la falta de interés en gestionar de de gestión de personas en función de su
manera segmentada a las generaciones. visión de vida, motivación y generación
Resto de importancia a la necesidad de se podrá tener mayor motivación e
políticas de integración. interés por parte de los empleados que
Coste del desarrollo de programas de permitirá el aumento de las ganancias
motivación para cada generación. organizaciones y el cumplimento de los
objetivos empresariales.
Fuente: Elaboración propia

8.3 Segmentación y posicionamiento

Un segundo factor de análisis que es trascendental para poder aplicar medidas atingentes a
las necesidades de los empleados es la segmentación. Esta consiste en agrupar a las personas
en función de sus necesidades y características comunes, las cuales en este caso se ven
reflejadas por la generación, visión de la vida en términos laborales y edad (Ahmed, Rafiq &

33
Saad, 2003). Esto permite identificar las personas que comparten los mismos valores, ideales
y objetivos, para poder comprenderlos y desarrollar planes de retención del talento y
motivación adecuados a cada generación (Ahmed & Rafiq, 2002).

Concordante con lo anterior, se deberá generar un buen posicionamiento interno, que llevará
el desarrollo de beneficios diferenciados para cada grupo identificado dentro de una
organización. Se espera que este tipo de medidas puedan permitir que la empresa de manera
global pueda cumplir su visión, misión y objetivos corporativos (Ahmed, Rafiq & Saad,
2003).

Los criterios de segmentación se dividen en objetivos y subjetivos cada uno con

características generales y específicas, respectivamente.

Tabla 1: Criterios de segmentación empresarial

GENERALES ESPECIFICOS

OBJETIVOS Generación a la que pertenece Cantidad de trabajo a realizar

Edad Tipos de tareas
Hombres y mujeres. Tipo de relación que se espera de los compañeros
Cultura que pertenecen (relacionado con el Horarios y flexibilidad
valor que se le da al trabajo) Beneficios
SUBJETIVOS Personalidad Motivación hacia el trabajo
Estilo de vida Interés hacia el trabajo
Expectativas
Preferencias en el trabajo
Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta que en el marketing interno los criterios de segmentación generales se

hacen de manera independiente de la relación del empleado con la empresa, en lo respecta
con los criterios objetivos, la generación a la que la persona pertenece, la edad, su género, y
cultura son trascendentales para poder entender su comportamiento en la vida y por
consecuencia en el trabajo. Por su parte, los criterios subjetivos hacen referencia a la
personalidad y estilo de vida que tiene la persona en su cotidianidad y que influyen en cómo
se enfrenta al trabajo y a el espacio que le da a este en su vida.

34
En cuanto a los criterios de segmentación específicos, estos hacen referencia a las
características que se dan producto del intercambio entre el trabajador y la empresa. Así, en
cuanto a los criterios objetivos, como la cantidad de trabajo, las tareas, la relación del
trabajador con sus superiores y compañeros, el horario y la flexibilidad, serán importantes de
tener en cuenta para generar y atender a los grupos de personas y diseñar políticas de gestión
de la multigeneracionalidad adecuadas. Del mismo modo, la visión que tiene el trabajador
sobre su trabajo como la motivación, preferencias, expectativas e interés tendrán
directamente relación con la generación a la que pertenece y la visión que tienen sobre cómo
debe ser un lugar adecuado y motivante para trabajar.

Con este tipo de información los empleados podrán posicionar a la empresa dentro del
siguiente cuadrante, identificando cuánto esfuerzo debe entregar a la empresa (coste) y si
vale realmente lo que esta les está ofreciendo a cambio.

Gráfico 3: Nivel de esfuerzo en función de condiciones laborales.

Fuente: Elaboración propia a partir de Sánchez (2008)

En este caso, el análisis por generación es importante ya que dependiendo de la edad a la que
el trabajador pertenezca podrá considerar que determinadas acciones no son de mucho
esfuerzo mientras que otras generaciones podrán considerar la misma tarea como algo
tremendamente complejo. En cuanto a las condiciones laborales y lo que se considera como
positivo o negativo, también dependerá de la edad que se tenga, ya que se les atribuirá valor

35
 e importancia a distintos factores. Un ejemplo de esto puede ser el teletrabajo o la vestimenta
casual, para generaciones como Baby Boomer y X, puede no tener ninguna relevancia, sin
embargo, para personas pertenecientes a las generaciones Millennials y Z, esto puede ser
considerado como el estándar de “buenas condiciones laborales”.

8.4 Marketing Mix interno

Este hace referencia a la relación de la empresa con sus trabajadores, donde se organiza el
trabajo de tal forma que genere motivación y desarrollo de las personas que luego pueda ser
reflejada en la relación con los clientes y éxito del negocio (Gascó & Rabassa, 1999). Se
considera relevante detectar factores como tales como: El producto, precio, distribución y
comunicación.

A continuación, se explicará cada uno de estos puntos que abordan la forma en la que se
relacionan trabajadores y empresa. Es relevante considerar que este tipo de análisis se podría
hacer desde diversas perspectivas, sin embargo, para propósitos de este trabajo, se abordará
poniendo el foco en la diversidad generacional y como la empresa se relaciona con los
trabajadores y gestiona la diversidad generacional. Para lo anterior, se introducirán ejemplos
de la empresa Coca Cola que acompañarán la explicación teórica a modo de poder hacer más
claro el análisis.

Coca-Cola, es empresa en la que se refleja muy bien cómo se podría gestionar la diversidad
generacional desde el marketing mix debido a que han desarrollado diversas medidas
concretas y prácticas que promueven la integración y gestión de las múltiples generaciones
en una empresa.

8.4.1 El producto

En el caso del marketing mix interno, el empleado se considera el cliente interno de la

empresa y el producto que se le ofrece es la empresa y el trabajo que debe realizar. Este
producto tendrá estructura organizacional y objetivos concretos que permitirá el diseño de
políticas adecuadas que ayuden al crecimiento de las personas por medio de su puesto de
trabajo (Booms & Bitner,1981). Este producto debe ser lo suficientemente atractivo y
trascendente y que vaya más allá de un simple puesto de trabajo y un salario.

36
Cuadro de ejemplo 1: El producto en Coca Cola
Dado que el producto es el trabajo que una organización ofrece a los trabajadores (clientes),
este tiene diversas características.

En primer lugar, de manera general a todos los trabajadores se les ofrecen una empresa que
tiene valores empresariales basados en la creación de una buena experiencia laboral y que
integre una propuesta de valor. Por lo anterior aspectos como los siguientes estarán presentes
para todos: excelencia, aptitud y disposición a colaborar, espíritu de innovación, integridad
y respeto, sentido de responsabilidad, sencillez y actitud de servicio y pasión por aprender.

Es por ello, que tener el foco en el respeto, integración, creación de valor e innovación, se
traduce en la creación de políticas empresariales atingentes y que fomenten el bienestar e
integración de los empleados de distintas generaciones.

En este caso en particular, lo que se hacen es crear políticas que le entreguen una
característica distintiva y atractiva al producto que ofrecen (trabajo). La diversidad de
políticas viene dada debido a que cada generación valora aspectos distintos, donde si bien
las políticas pueden ser usadas por todos, estas tendrán mayor éxito en algunas generaciones
y en otras podrán no generar ningún efecto.

Ejemplo de lo anterior son los siguientes beneficios: Ofrecen planes de carrera y largo
crecimiento en la empresa, lo que es positivo independiente de la generación. Sin embargo,
dado que las generaciones Millennials y Z, suelen pasar poco tiempo en las compañías y
rápidamente buscar un nuevo desafío, esta medida parece ir mayormente dirigida a las
generaciones Baby Bomer o X, las cuales son conocidas por entrar jóvenes a una empresa
y hacer carrera dentro de esta hasta jubilarse (sobre todo Baby Boomers). Para Millennials
y Z no necesariamente le agrega valor al producto.

Otro ejemplo es que tienen políticas de vestimenta casual, horario flexible y teletrabajo lo
que es mayormente valorado como una característica atractiva por generaciones Millennials
y Z.

37
Lo anterior no quiere decir que el resto de las generaciones no acceda a este beneficio, sino
que puede no generar un impacto grande en como perciben su trabajo o el producto que la
empresa ofrece. Sin embargo, podría ser que personas pertenecientes a las generaciones
Millennials y Z decidan entre una empresa y otro producto de la flexibilidad que esta puede
mostrar

Esto muestra cómo esta organización hace esfuerzos por no solo ofrecer un lugar de trabajo,
sino que este sea un producto completo y tenga diferenciación con otras empresas. Al poner
atención en la diversidad, usan este criterio para segmentar a sus empalados y ofrecer
beneficios que sean de interés para cada grupo y por lo mismo le entreguen un valor adicional
a el lugar de trabajo. Ya que el hacer medidas aisladas sin tener en cuenta las diferencias puede
llevar a desarrollar programas que no tengan trascendencia en los disantos grupos de
trabajadores y no generen ningún efecto positivo.

Fuente: Coca Cola (2018)

8.4.2 El precio

El precio consiste en el coste psicológico que asume el empleado como consecuencia de la

forma de hacer de su trabajo y de las tareas que necesita cumplir. Es importante considerar
la necesidad de buenos métodos de comunicación para hacer llegar el producto de manera
adecuada y eficiente (Booms & Bitner,1981).

Cuadro de ejemplo 2: El precio en Coca Cola

Los costes que implica trabajar en esta empresa por parte del trabajador dependerán de la
generación en la que se encuentre. Esto debido a que por la forma de valorar y entender el
trabajo no todas las exigencias de la empresa serán vividas como un problema.

- Coca Cola valora el trabajo en equipo y la colaboración lo cual es uno de los factores
más difíciles de gestionar para la generación X debido a su alta autonomía e
individualismo, por lo que en este caso es un coste que deben pagar. Sin embargo, en
generaciones menores esto no ocurre por lo que no se percibe como problemático.

38
 - Lo mismo ocurre en el caso de la innovación y el cuestionamiento estatus quo para
transformar de manera constante el modelo de negocios. Esto no es un problema para
la generación Z y Millennials ya que producto de la época en la que se desarrollan el
cuestionar y pensar de una mera distinta es una de sus virtudes, lo anterior puede si
podría ser un cose a pagar para generaciones Baby Boomer y X.
- Se espera que los trabajadores sean capaces de enfrentar retos de manera constante en
un entono que ellos describen como dinámico. Esto hace que no se pueda predecir y se
necesite actúa con rapidez, lo que suma tensión sobre todo en la generación Baby
Boomer, la cual no está acostumbrada a cambios significativos por lo que esta habilidad
puede ser un coste emocional. Sin embargo, para las generaciones más jóvenes, al haber
crecido en ambientes cambiantes y sobre estimulados, los retos constantes parecen parte
de la vida cotidiana y no necesariamente son percibidos como un coste que pagar.
- Otro coste que implica trabajar en Coca Cola es que las personas sean altamente
comprometidas, mesuradas responsables de sus acciones y errores. Esto puede
significar un coste para las generaciones Z y Millennials debido a que estas
características no identifican a estas generaciones ya no suelen ver el trabajo como uno
de los aspectos más relevantes de su de su vida. Por otra parte, para generaciones Baby
Boomer y X no significa ningún tipo de coste ya que le entregar una gran importancia
y valor a la empresa en la que trabajan.

Lo anterior muestra como el precio a pagar por parte de los empleados dependerá de la
generación en la que se encuentre, por lo que es importante que las empresas sean conscientes
de estos factores con el objetivo de no aumentar en acceso los costes para una generación sin
darse cuenta o no compasarlo con beneficios adecuados.

Fuente: Coca Cola (2018).

8.4.3 La distribución

Consiste en los medios y procesos que hace la empresa para poder poner a disposición de sus
empleados el producto. En este caso, dado que el producto consiste en el trabajo, este estará

39
 directamente relacionado con el diseño estratégico y como se realiza las actividades dentro
del departamento de personas. Tendrá conexiones con las políticas de comunicación interna
ya será la manera de dar a conocer el producto a los empleados (Ahmed & Rafiq, 2003)

Cuadro de ejemplo 3: La distribución en Coca Cola

Este factor consiste en cómo la empresa Coca Cola pone a disposición el producto (trabajo)
que ofrece a los clientes internos (trabajadores). Tiene tres formas de hacerlo, el primero de
ellos es por medio de la plataforma LinkedIn, el cual puede acceder todo tipo de público, pero
puede tener un mayor alcance en personas sobre los 30 años.
En segundo lugar, la empresa ofrece el trabajo por medio de la página web ccep.job, donde
las personas pueden filtrar por puesto y ubicación y aplicar con su CV. Este método es menos
común, pero puede ser adecuado para personas desde la generación X en adelante, ya que
habría que tener buen dominio de la tecnología y conocimiento de este tipo de páginas web.

Además de esto por medio de redes sociales como Instagram y Tiktok, anuncian pasantías y
muestran sus oficinas para motivas a empalados más jóvenes a postular a trabajos. Se
muestran como una empresa más joven y divertida, lo que permite atraer a otro tipo de
generaciones. Este tipo de distribución está dirigida a la última parte de la generación
Millennials y a la Z, ya que son las que consumen este tipo de medios como fuentes de
búsqueda de información.

Esto muestra como la empresa ha identificado y segmentado al grupo de personas a las que
quiere llegar y ha desarrollado estrategias distintas que permiten llegar a grupos diversos.

Fuente: Coca Cola (2018).

8.4.4 La comunicación

Parte importante de las herramientas del marketing mix interno es la comunicación. Esto
consiste en todos los medios y procedimientos que la empresa realiza para dar a conocer a
los trabajadores el producto que ofrece y difundir los objetivos y valores institucionales.
Existen diversos medios para realizar esta actividad y que la información llegue a todas las
personas como lo son las circulares, presentaciones, videos corporativos, revistas, boletines
40
informativos, redes sociales, intranet, etc. Sin embargo, con la ayuda de la segmentación y el
posicionamiento se podrá decidir cuál es la mejor manera de comunicar en la organización,
ya que dependiendo de la generación habrá mayor recibimiento de un método u otro. Es
probable que generaciones mayores aprecien videos o charlas, mientras que nuevas
generaciones prefieran información más concisa y que no les retenga mucho tiempo como
son los videos cortos de las redes sociales.

Cuadro de ejemplo 4: La comunicación en Coca Cola

Se puede ver que hace un gran uso de su propia intranet, por la cual comunica políticas de
la empresa y campañas, desde ahí administran los trabajos y la comunicación entre los
mismos colaboradores. Esta es una forma de agrupar a todas las generaciones en un solo
lugar, donde la información podrá llegar de manera clara, fluida y a tiempo. Este tipo de
forma puede ser cómoda para generaciones X, Millennials y Z.

Para la generación Baby Boomer que está acostumbrada a las reuniones o boletines
informativos de manera fisca les podrá costar un poco más el hábito de entrar a la plataforma
y comunicarse con los demás colaboradores

Las comunicaciones vía LinkedIn, ofrecen a la comunidad los cambios y actualizaciones

que realizan en sus espacios de trabajos, invasiones en cuanto la gestión de los recursos
humanos y ofrecen la posibilidad de postular a puestos de trabajo. Tal como se comentó
anteriormente, este puede estar en su mayormente dirigido a generaciones X y Millennial.

En las oficinas de la empresa mediante pantallas realizan distintos anuncios relevantes para
los trabajadores. Esto es una forma de masificar la comunicación ya que, por el hecho de ser
visual, atractiva y masiva, terminara por llegar a todos los trabajadores

Fuente: Coca Cola (2018).

Coca Cola es una de las empresas que reconoce la importancia de la multigeneracionalidad

por lo que han creado dos programas que tiene relevancia. El primero de estos es “Generation
Talks” el cual consiste en que empleados de distintas generaciones responden a una misma

41
 pregunta o problema con el objetivo de poder integrar las visiones de cada grupo y generar
soluciones más adecuadas y que abarquen un mayor espectro.

Un segundo programa es la “Liga de Entrenadores” donde lo que se hace es reunir a dos

trabajadores de generaciones completamente distintas y que aporten su visión sobre un
determinado asunto. El encargado de este tipo de prácticas en Europa afirma que los
resultados han sido excelentes y sorprendentes (Coca Cola, 2018)

Lo anterior permite evidenciar que la utilidad del marketing interno ha ido en aumento dado
que permite generar estrategias para la gestión del cambio que ayudan a hacer
transformaciones atingentes que permiten comunicar y mantener el desarrollo de una cultura
organizacional. Además, la segmentación y el entendimiento del estilo de cada generación,
potencia la creación de nuevas maneras de comunicar y relacionarse con los trabajadores más
adecuada a su estilo.

Es importante establecer que el mercado laboral ha ido teniendo transformaciones donde los
empleados han pasado a trabajar de manera online, por lo que los esfuerzos por comunicar la
visión y cultura empresarial se vuelve más relevante. Lo anterior con el fin de mantener y
aumentar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus trabajadores, generar
confianza, motivación y desarrollar objetivos compartidos (Ahmed & Rafiq, 2003).

9. Propuesta para abordar la diversidad generacional desde los departamentos de

recursos humanos

A continuación, se presenta una propuesta de acción para cuando una empresa decida
gestionar la diversidad generacional y así poder aumentar la motivación y eficiencia por
medio de programas adecuados para cada grupo y se obtengan tengan resultados y
efectividad.
La idea es que esta se realice siguiendo los pasos a continuación para una mejor coherencia.

9.1 Estado inicial

Realizar un estudio del estado actual de la organización determinado la cantidad de personas

presentes por generación, actividades y tareas que realizan. Luego se deberá identificar qué
resultados están teniendo en términos de productividad y eficiencia.
42
 Además, se debe identificar qué estilo de administración de los recursos humanos se está
llevando a cabo en la actualidad. Este no siempre es de manera consciente, pero se podrá
distinguir entre: Administración Científica, Administración Clásica, Teoría de las Relaciones
Humanas, Teoría Científica del Comportamiento, Teoría de la Contingencia o la Teoría del
Desarrollo Organizacional.

Una vez identificado el estilo, será importante determinar hacia dónde quiere avanzar la
organización y con qué estilo le gustaría gestionar a los trabajadores a la vez que se ajuste
con la visión y misión empresarial. En este punto será relevante saber que generaciones están
presentes en la empresa y que estilos son más adecuados para cada tipo. Siempre se podrá
optar por una mezcla de varios modelos, pero esto deberá ser analizado y gestionado
mediante un plan de acción concreto. El proceso anterior podrá conllevar a que se necesiten
desarrollar habilidades nuevas en los cargos de liderazgo y sean atingentes con el grupo al
cual dan instrucciones.

9.2 Segmentación

Dado que el punto anterior lleva a identificar el estilo más adecuado según la generación, se
debe proceder a la etapa de segmentación. En este punto lo adecuado es hacer una
caracterización y segmentación de los trabajadores para poder identificar:

§ Datos geográficos y demográficos como: edad, generación a la que pertenece, origen,

nivel de estudios, ingresos.
§ Datos de relación con la empresa: como su antigüedad, puestos por los que ha pasado y
el nivel de desempeño.

Se podrán incluir datos del perfil profesional como la formación académica y competencias.
Será pertinente usar esta información y relacionarla con el nivel de vinculación que tienen
los trabajadores hacia la empresa, lo cual incluye analizar aspectos como el nivel de
motivación/desmotivación y expectativas frente al trabajo.

Con este tipo de información, se podrá identificar como el estilo de motivación dependerán
de las vivencias que las personas hayan tenido, en términos familiares, históricos,
económicos, generacionales y emocionales, por lo que el segmentar a las personas por medio

43
 de la generación a la que pertenecen será de gran ayuda para el diseño de un producto que
sea valorado por los trabajadores.

Esto permite diversos beneficios para la empresa como el poder identificar las necesidades
de los trabajadores y así crear una oferta de empleo y servicio adaptada las necesidades del
trabajador y que a su vez se ajusten a los recursos empresariales. Una vez determinado lo
anterior se podrá hacer un estudio de cuáles son las maneras de comunicar dicha información
de forma eficiente y que estilo de liderazgo es el más adecuado.

La empresa deberá focalizar qué aspectos quiere identificar en cada generación y cuáles son
los más relevantes al momento del análisis, ya que las aristas de análisis pueden ser muy
diversas. Un buen punto inicial son las segmentaciones por edad, generación, visión hacia
el trabajo, motivación y aspiraciones laborales. Esto dará una idea de que es lo que buscan y
esperan los trabajadores de la empresa y además cual es la percepción que tiene de su puesto
de trabajo actual y cómo esto se relaciona con la generación a la que pertenece.

9.3 Investigación del mercado interno

Luego se deberán determinar qué factores internos y externos están actuando como amenazas
y debilidades y oportunidades y fortalezas están presentes. El objetivo es poder identificar en
qué factores se debe centrar el plan de gestión para mejorar y generar buenas políticas
motivacionales y de eficacia laboral. Una buena herramienta para la recopilación de esta
información es por medio un análisis DAFO que permita evidenciar con mayor detalle las
características de la organización y las posibles necesidades de mejora y cambio.

Se recomienda hacer un análisis de la empresa y luego de la segmentación un análisis de las

amenazas, debilidades, oportunidades y fortalezas por generación. Esto permite que se pueda
comenzar a identificar donde se puede mejorar y que planes se pueden crear que los beneficie.

9.4 Identificación de marketing mix

Se debe poder definir cuál es el producto que la empresa le quiere presentar a sus
trabajadores, teniendo en cuenta la segmentación realizada anteriormente. Esto mostrara que

44
 tan atractivo está siendo el trabajo para cada grupo de personas. Esto ayudará a distintas
estrategias y puestos de trabajo motivantes en función de la diversidad generacional.

Por otro lado, se deberá diseñar medidas de bienestar y motivacionales adecuadas para las
necesidades que presenta cada generación, ya que el no hacerlo de esta forma puede generar
que no todas las personas sientan que la empresa les entrega algo valioso por lo que trabajar.

Se deberá hacer una evaluación de cuál es el coste actual de los trabajadores y qué
percepciones tienen estos sobre el trabajo que realizan. Lo anterior servirá en el futuro para
la creación de programas que permitan generar una compensación justa frete a los costes y
beneficios que perciben los empleados. Los costes que perciba el trabajador serán en función
de la generación en la que vive, ya que no todos los aspectos de la vida laboral son percibidos
como problemáticos, desgastantes y que implican un sobre esfuerzo por igual.

Otro punto a investigar en este apartado que puede ayudar a entender mejor a los empleados
es su nivel de work engagement y tal como se mencionó anteriormente identificar:

§ Estado del vigor: Niveles de energía, activación o resistencia que tiene las personas
frente a una tarea.
§ Nivel de dedicación: Cantidad de entusiasmo, inspiración y orgullo que tiene una
persona por una determinada actividad.
§ Absorción percibida: Niveles de concentración que se le dedica al trabajo.

Cada uno de estos apartados se recomienda que se haga luego de la segmentación y se analice
cada generación de manera independiente para así generar programas para cada grupo.

9.5 Distribución y comunicación

La empresa deberá identificar cómo es la comunicación con sus trabajadores en la actualidad

y definir si esta es la manera más adecuada en función de la distribución de la
multigeneracionalidad. De lo contrario será pertinente diseñar más de una forma de
comunicación para poder llegar a todas las personas de la manera que se espera.

Es probable que se necesite de intranet como medio más tradicional o revistas semanales, por
su parte para las generaciones más jóvenes, debido a su alta afinidad por las redes sociales e

45
 información audiovisual corta, probablemente necesite otro tipo de medios para captar su
atención.

Esto hace que no será útil que una empresa diseñe las mejores políticas especializadas en
cada generación si no es capaz de comunicarlas de manera eficiente y llamar la atención de
los empleados. Acá nace la importancia de la auditoria constante.

9.6 Marketing Audit

Todo lo que la organización decida hacer y realizar deberá ser medido y evaluado de manera
periódica para poder identificar en qué aspectos se debe mejorar y cuales están trayendo
resultados en la empresa y trabajadores.

Es importante que esta auditoría sea comprehensiva, donde se aborden todas las áreas del
marketing interno, no sólo las problemáticas, además de esto con un carácter sistemático,
donde se persiga un determinado orden en el que exista una etapa de diagnóstico,
determinación e implementación. La periodicidad de esta auditoría también será relevante,
aunque no existan problemas, ya que si las estrategias están dando resultado, será importante
saber el motivo de esto para poder comprender aún más a los empleados.

Así mismo, esta auditoria deberá centrase en dos factores relevantes:

§ Auditoría de la estrategia de marketing interno: donde se revisen los objetivos y

estrategias del marketing interno, para valorar su nivel de adaptación al entorno de cada
momento.
§ Auditoría de funciones de marketing interno: En la cual se valoren en profundidad los
principales componentes del marketing-mix interno.

46
 10. Conclusiones

Se puede evidenciar cómo la gestión de la diversidad generacional en el departamento de

RRHH por medio del marketing mix y la segmentación puede llevar a un mejor
entendimiento de los trabajadores y por consecuencia a el aumento de la eficacia y eficiencia
organizacional.

Concordante con esto, se sugiere generar políticas concretas que se inicien por medio un
enfoque secuencial: Iniciando por un análisis del estado inicial de la organización, la
investigación del mercado interno, la segmentación de los trabajadores, la identificación del
marketing mix, la distribución y comunicación efectiva, y finalmente la realización de una
auditoría periódica

Será tremendamente relevante comprender el estado actual de la organización y su alineación

con la visión y misión empresarial, ya que desde ahí se asentarán las bases para desarrollar
estrategias de gestión de la diversidad generacional. La investigación del mercado interno
proporciona información clave sobre las amenazas, debilidades, oportunidades y fortalezas
de los empleados, las cuales se relacionan con la multigeneracionalidad presente en las
empresas. Este análisis permite que los recursos de la empresa se puedan distribuir de manera
focalizada en beneficios y planes en las áreas más relevantes. Es por lo anterior que en el
trabajo se pone énfasis en la importancia de la segmentación de los trabajadores según su
generación, edad, visiones sobre el trabajo y motivación, ya que esto permite adaptar las
estrategias de gestión de recursos humanos a las características y necesidades específicas de
cada grupo.

Otro de los beneficios de la gestión de la multigeneracionalidad es que las empresas se

puedan adaptar a los ambientes cambiantes, sabiendo cómo responder a las necesidades de
sus trabajadores, sin perder de vista el objetivo empresarial. Esto hace que las diversas
generaciones sean vistas como una fuente de cocimientos y aprendizajes para la cúspide
estrategia, mandos medios y trabajadores.

El poder responder a un ambiente empresarial dinámico viene dado la valoración que hace la
empresa de las constantes auditorias, las cuales de forma periódica permite evaluar la

47
efectividad de las estrategias implementadas, identificar áreas de mejora y determinar
aquellas prácticas que están generando resultados positivos tanto para la empresa como para
los empleados.

Tal como se mencionó en el apartado de los objetivos de este trabajo, se esperaba que este
pudiera generar un plan de acción práctico que pueda ser usado por las empresas como una
manera inicial de aproximarse a la gestión de la multigenracionlaidad. Lo cual se puede dar
por cumplido en los últimos apartados, entregando ejemplos prácticos de una empresa y
generando un plan por pasos para poder ser aplicado como una aproximación inicial al
problema. Este plan practico viene dado de las herramientas del marketing mix, el cual
también se consideraba dentro de los objetivos el poder evaluar su utilidad para la gestión de
la multigeneracionalidad.

En lo que respecta a las limitaciones de este trabajo, se destaca que el foco está puesto
únicamente en las diferencias generacionales, pudiendo existir otros factores que afectan en
la manera en la que las personas se desenvuelven y valoran su trabajo. Como por ejemplo su
cultura, el género, los estudios y el nivel socioeconómico. Por ser este un estudio enfocado
en la gestión de los recursos humanos en las empresas, podría haber limitaciones respecto a
la realidad que viven instituciones del sector público y organizaciones sin fines de lucro.

En resumen, la gestión de la diversidad generacional en los departamentos de recursos

humanos requiere un enfoque estratégico y personalizado que tenga en cuenta las
características, expectativas y motivaciones de cada generación o la temática que la empresa
quiera poner atención. Al adoptar esta perspectiva, las organizaciones pueden aprovechar el
potencial de cada grupo generacional, fomentar la colaboración y el intercambio de
conocimientos, y crear un entorno laboral inclusivo y motivador. La gestión exitosa de la
diversidad generacional contribuye al éxito empresarial en un entorno empresarial
competitivo y en constante cambio.

48
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