Unidad II: Motivación y sistemas de recompensas

Por: Nidia Ramírez Manjarrez

2.1 Teorías de motivación .

La motivación es uno de los temas que más se investiga en el comportamiento organizacional. Para
los administradores del talento humano, es interesante conocer lo que motiva a las personas, para
diseñar estrategias a implementar en las organizaciones. En este tema se revisarán algunas teorías
sobre motivación y las características de cada una.
2.1.1 Identificar el concepto de motivación y su proceso.
De acuerdo a Robbins y Judge (2009) “la motivación se refiere a los procesos que inciden en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la construcción de un
objetivo” (p. 175). Esto es, el esfuerzo para lograr un objetivo.

• Intensidad: se refiere a la energía que ponemos para realizar los objetivos, pero se puede
decir que tener mucha energía no garantiza el cumplimiento de los mismos, ya que si la
energía no se utiliza en el siguiente elemento a explicar no servirá de nada.
• Dirección: debemos de fijar bien las metas hacia donde irá dirigida nuestra energía para
cumplir objetivos.
• Persistencia: esta es el tiempo que alguien mantiene el esfuerzo para lograr los objetivos.

Para González y Olivares (2011) la motivación son las fuerzas internas o externas de un individuo,
que hacen que se comporte de manera determinada, todo esto dirigido para cumplir metas;
condicionadas por el anhelo de cumplir y/o satisfacer alguna necesidad individual.

2.1.2 Explicar las teorías de la motivación.

2.1.3 Describir las características y la importancia de cada uno de los modelos o teorías de
la motivación.
- Pirámide de necesidades de Maslow.

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El nombre de esta teoría es en base a una pirámide la cual debe su nombre a el autor de la misma,
el Psicólogo humanista Abraham Maslow, que en el siglo XX formulo en su obra “Una teoría sobre
la motivación humana”, esta es la teoría más conocida sobre la motivación, en la cual concluyo que,
dentro de cada ser humano hay 5 necesidades que impulsan la conducta humana. Las cuales se
muestran en la figura 1.

Figura 1. Pirámide de necesidades de Maslow.

➢ Fisiológicas: son las necesidades que el hombre ocupa para vivir tales como alimento, agua,
aire, sexo, vivienda y otras necesidades corporales. El trabajador se centra en satisfacer
estas necesidades antes de las superiores, se debe comprender que en caso de que el
trabajador se encuentre motivado por este tipo de necesidades, su preocupación no estará
en el tipo de trabajo que realice. Por lo tanto tomaran cualquier empleo que les ayude a
satisfacer estas.
Fisiológicas
➢ De Seguridad: es la protección y el cuidado contra daños físicos y emocionales. Los
Fisiol
empleados que se centran en estas necesidades, valoran sus empleos ya que lo ven como
una defensa en contra de la pérdida de su satisfacción de necesidades básicas. Usualmente
quienes toman estas necesidades como primordiales se centran en regulaciones de
seguridad en el trabajo y prestaciones; continuamente son personas que no incitan a la
originalidad, innovación ni correr riesgos, lo cual hace que los empleados sigan las reglas al
pie de la letra.

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 ➢ De afiliación y/o Sociales: afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad. Estas son
el resultado de la satisfacción de las dos necesidades antes mencionadas. Los empleados
continuamente valoran más un empleo cuando este es una ocasión para entablar relaciones
amistosas dentro del mismo. Por lo tanto, son en muchos casos la fuente principal de
motivación.
➢ De estima y/o Reconocimiento: Respeto a uno mismo, la autonomía, el logro, el estatus, el
reconocimiento y la atención. Los empleados con esta necesidad quieren que los traten con
respeto, que los consideren competentes y capaces. Usualmente su motivación son
gratificaciones o reconocimientos públicos por su servicio.
➢ De realización personal, auto superación, autorrealización: es el empuje del empleado
por convertirse en o que su capacidad ofrece, en pocas palabras cumplir todo y cada uno de
sus deseos. Este tipo de empleados se acepta a sí mismo y a los demás y tienen una gran
capacidad para solucionar problemas, participan en la delineación de las tareas.

El fundamento de esta teoría es:

Cuando una de las necesidades se satisface por completo la necesidad siguiente se convierte en la
principal.
Las necesidades de cada uno de los empleados o individuos, es muy complicada ya que varias
afectan el comportamiento en algún momento.
Cundo una de las necesidades es insatisfecha, esta domina hasta que sea satisfecha de manera
correcta.
Las necesidades de nivel inferior se deben satisfacer antes que las necesidades más altas.
De acuerdo a Robbins y Judge (2009) los primeros dos niveles se encuentran las necesidades de
orden inferior según Maslow, los tres niveles restantes los clasifica como necesidades de orden
superior. Las diferencias entre los órdenes se consideran en base a que las superiores se satisfacen
de manera interna, mientras que las inferiores se satisfacen de manera externa.
- Teoría Necesidades de Existencia, Relaciones y Crecimiento (ERC).
Clayton Alderfer, de Yale University, modificó la jerarquía de necesidades de Maslow para ajustarla
con los resultados de la investigación empírica. A su jerarquía remodelada de necesidades se le

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llama teoría ERC, según Amorós (2017). Descompuso las necesidades de la pirámide de Maslow
en 3 categorías:
• Existencia: se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. Incluye
los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad.
• Relaciones: es la necesidad que se tiene de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos
deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas, si es que han de quedar
satisfechos, y coin-ciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación
de la estima.
• Crecimiento: un deseo de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente de la
categoría sobre la estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización.

De allí el nombre de teoría ERC, la teoría muestra que:

Puede estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo.
Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de
satisfacer una necesidad de nivel inferior.
La teoría de Maslow es rígida en escalones, en cambio esta teoría no es rígida en el sentido de que
una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir
adelante. Una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relación o
existencia todavía estén insatisfechas, o puede satisfacer las tres categorías de necesidades al
mismo tiempo.
La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión, dice que cuando un nivel
de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo de satisfacer la necesidad
de un nivel inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social
puede incrementar el deseo de tener más dinero. Así que la frustración puede llevar a que se regrese
a una necesidad inferior. Maslow planteaba que se permanecería en el nivel de una determinada
necesidad hasta que ésta quedara satisfecha.
En resumen, la teoría nos dice, que satisfacer las necesidades de orden más bajo conducen al
deseo de satisfacer necesidades que están más alto; pero las necesidades múltiples pueden ser
como un motivador, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad más alta puede dar como
resultado la regresión a una necesidad de los niveles más bajos.
La teoría ERC es viable con el conocimiento que se tiene sobre las diferencias entre las personas.
Características como la educación, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden
modificar la importancia que tiene un grupo de necesidades para cada uno de los empleados.
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Para poner en práctica dentro de la empresa se debe:

1. Centrar en potenciar elementos de las tres categorías, de ese modo todos los empleados
encontrarán un motivador y no se generará insatisfacción o frustración.
2. Mantener una comunicación fluida y una línea de evaluación y seguimiento. De este modo
se será capaz de anticipar posibles regresiones por frustración.
3. Forjar un compromiso bidireccional, cumpliendo promesas y siendo exigente con los objetivos
esperados y pactados.
4. Dialogar para entender cuáles son las expectativas de cada individuo. Ya que mientras que
para alguien esto puede ser tener un vehículo de empresa, para otra persona será tener más
poder e influencia en el grupo.

- Teoría de los dos factores de Herzberg.

También llamada Teoría de la motivación e higiene, está teoría de los dos factores fue propuesta
por el psicólogo Frederik Herzberg, como lo establece Robbins y Judge (2009) ante la premisa de
que la relación de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el
suyo puede muy bien determinar el éxito o el fracaso, concluyó que los comportamientos que
mostraban los individuos cuando se sentían bien en su trabajo variaban de manera significativa de
aquellos que tenían cuando se sentían mal.

Factores como un ascenso, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro parecen relacionarse

con la satisfacción en el empleo. Quienes responden que se sienten bien en su trabajo muestran
tendencia a atribuir dichos factores a sí mismos, en cambio los que dicen estar insatisfechos citan
factores exteriores como la supervisión, el salario y las condiciones de trabajo.

Herzberg afirmaba que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, propuso la existencia de

un continuo dual: lo opuesto de satisfacción es falta de satisfacción y lo contrario de insatisfacción
es ausencia de insatisfacción. De acuerdo con esto, los factores que llevan a la satisfacción en el
trabajo son diferentes de los que generan la insatisfacción en éste.

Por tanto, los administradores del talento humano, que quieren eliminar los factores que producen
la insatisfacción solo tranquilizan a sus empleados, pero no los motivan. El resultado del estudio
revelo que las condiciones que rodean un trabajo, como la calidad de la supervisión, el salario, las

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políticas de pago de la empresa, las relaciones con los demás y la seguridad en el trabajo Herzberg
las clasifico como factores de higiene.

Si queremos motivar a los empleados en su trabajo, Herzberg sugiere tener más atención en los
factores asociados con el trabajo en sí o con los resultados que se derivan directamente de éste,
como las oportunidades de ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento la
responsabilidad y el logro, estos serían los factores de motivación.

A continuación, se presenta la tabla 1 con algunos ejemplos de las características que incluye cada
factor.

Tabla 1. Características de cada factor según la teoría de los dos factores de Herzberg.
Factores de higiene Factores de motivación
▪ La calidad de la supervisión. ▪ Las oportunidades de ascender.
▪ El salario. ▪ La posibilidad de desarrollo
▪ Prestaciones. personal.
▪ Iluminación. ▪ El reconocimiento.
▪ Temperatura. ▪ La responsabilidad.
▪ Entorno físico seguro. ▪ El logro.
▪ Las políticas de pago de la
empresa.
▪ Las condiciones trabajo.
▪ Las relaciones con los demás.
▪ La seguridad en el trabajo.

- Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland.

La teoría de las tres necesidades fue desarrollada por David McClelland y sus asociados, así lo
comenta Robbins y Judge (2009), está teoría se centra en tres necesidades: logro, poder y afiliación,
que se definen como sigue:
✓ Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un
conjunto de estándares, de luchar por el triunfo. Los empleados con esta necesidad se
interesan en lo bien que trabajan en lo personal y no en influir en otros para que trabajen

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 bien. La necesidad de logro requiere trabajos desafiantes, pero no imposibles. Retos de que
no sean percibidos como de muy alta dificultad y, por tanto, con menor probabilidad de éxito.
Es positivo el enfrentamiento a situaciones de cierto grado de dificultad, permitiendo el
progreso profesional a través del aprendizaje en la resolución de problemas. La
retroalimentación mejora el desempeño. Las personas motivadas por el logro tienden a ser
individualmente eficaces. En equipo, esta eficacia está mediada por la calidad de sus
componentes.
✓ Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no lo hubieran hecho por sí mismos. Es decir, se refiere al deseo de tener
impacto, de influir y controlar a los demás. Las personas que poseen una alta necesidad de
poder, disfrutan estar a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían
ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más
por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.
Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder. Favorece una actitud de
competitividad, útil en procesos de negociación y en proyectos orientados hacia un objetivo
✓ Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas. Esta no ha recibido mucha atención por parte de los investigadores. Pero a la larga
crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están claramente relacionadas con las otras
necesidades. La motivación de afiliación favorece trabajar bien en situaciones de grupo.
Actuando la incertidumbre y el riesgo en un sentido contrario.

- Teoría de la equidad.
Los empleados comparan lo que aportan a la organización con lo que obtienen de ella y a su vez,
con lo que hacen las otras personas, de acuerdo a Amorós (2017) las personas vemos lo que
obtenemos de un trabajo en relación con lo que damos o hacemos, y después comparamos nuestros
resultados con la de otros que nos importan. Si notamos que nuestros resultados son iguales a los
de las personas con quienes nos comparamos, se dice que existe equidad. Decimos que la situación
es justa.
Pero las cosas cambian cuando vemos que todo es desigual, comenzamos a sentir estrés por la
equidad. Si sentimos que nuestra compensación es inferior, el estrés produce enojo; cuando es
superior, genera culpa, según estudios el estrés lo tomamos como motivador para corregir esta
situación.
Hay cuatro comparaciones que se pueden utilizar:

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 1. Yo interior: Experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organización
actual.
2. Yo exterior. Experiencias del empleado en una situación o puesto fuera de su organización
actual.
3. Otro interior: Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del empleado.
4. Otro exterior: Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado.
Los empleados continuamente se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colega,
su empleo actual con otros que hayan tenido en el pasado. El tipo de comparación se ve influido por
el tipo de antecedente que tenga el trabajador, así como por el atractivo de éste. Esto ha llevado a
centrarse en cuatro variables moderadoras:
o Género: los empleados en puestos en los que no hay segregación por género se compararán
más con el sexo opuesto que quienes ocupan puestos dominados por hombres o mujeres.
o Antigüedad: Los empleados con poco tiempo dentro de las empresas tienden a tener poca
información acerca de sus compañeros. Por lo que la comparación a menudo se da con los
trabajadores que ya tienen más tiempo dentro de la organización.
o Nivel que se ocupe en la organización y años de educación: los que tienden a esta variable
usualmente se comparan con los empleados de otras organizaciones.
o Profesionalismo. La calidad con la que se realice el trabajo.
También es importante notar que en tanto la mayor parte de investigadores de la teoría de la equidad
se han centrado en el pago, los empleados parecen fijarse en la equidad respecto de la distribución
de otras recompensas organizacionales. En si la equidad en el ámbito organizacional es algo
subjetivo ya que cada uno de loes empleados tiene su propi percepción sobre la justicia y equidad.

- Teoría de la definición de objetivos o metas.

A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta
eran una fuente importante de la motivación para el trabajo, es decir las metas dicen al empleado lo
que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar. Las evidencias dan mucho apoyo al valor que
tiene el establecimiento de metas.
De acuerdo a Robbins y Judge (2009), las metas específicas incrementan el desempeño, las metas
difíciles dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles; y la retroalimentación
crea un mejor desempeño. Las metas específicas producen un nivel más alto de esfuerzo que la
meta general de “hazlo lo mejor que puedas”. Porque el que la meta sea específica en sí misma
actúa como un estímulo interno, factores como la aceptación de las metas permanecen constantes,

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también se puede afirmar que entre más difícil sea la meta más elevada será el nivel de desempeño.
Elegimos metas difíciles por los siguientes motivos:

• Dirigen nuestra atención a la tarea en cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes. Las

metas difíciles capturan nuestra atención y con ello suelen ayudar a centrarnos.
• Nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para alcanzarlas.
• La persistencia que ponemos para alcanzarla
• Nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea en forma
más eficaz.
Cuando se tiene que resolver un problema difícil pensemos en una mejor manera de llevarlo a cabo.
Esto se hace mejor cuando se tiene retroalimentación sobre cómo van sus metas porque esto las
ayuda a identificar entre lo que han hecho y lo que quisieran hacer; en pocas palabras, la
retroalimentación actúa para guiar el comportamiento. Pero se ha visto que la retroalimentación con
la que los empleados son capaces de vigilar su propio progreso es un motivador más poderoso que
la retroalimentación que se genera externamente.
En ciertos casos, las metas establecidas en forma participativa suscitan un desempeño superior,
mientras que otros los individuos trabajaron mejor cuando su jefe les asignó las metas. Como
veremos a continuación el compromiso es importante
Además de la retroalimentación, se encontraron otros tres factores que influyen en la relación
metas–desempeño:
1. El compromiso con la meta: el que un individuo esté determinado a no reducirla abandonarla,
piensa que puede lograr la meta y que quiere alcanzarla
2. Las características de la tarea: La dificultad y el número de metas que se tenga en conjunto
con la tarea en cuestión.
3. La cultura nacional: los empleados tendrán cierta independencia, que los gerentes y
empleados buscarán metas desafiantes, y que ambos actores consideran importante el
desempeño.
En conclusión, establecer metas específicas y difíciles para los empleados es lo mejor que pueden
hacer los gerentes y los administradores del talento humano, para mejorar el desempeño. Ya que
ponen su empeño y esfuerzo para cumplirlas en tiempo y forma.

- Teoría de las expectativas.

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La teoría de las expectativas nos dice que los empleados se motivan al desarrollar cierto nivel de
esfuerzo para a obtener una buena evaluación de su desempeño; que les dará premios como un
bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfacen sus metas personales.

La teoría se centra en tres relaciones, así lo comenta Amorós (2017):

1. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar

cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
2. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un
nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.
3. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo
que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.

Esta teoría ayuda a explicar por qué algunos trabajadores no están motivados por sus trabajos y
sólo hacen lo mínimo necesario para que no los despidan.
Para poder ver o notar si los empleados quieren maximizar su desempeño, se deben de plantear
las tres relaciones anteriormente vistas, en forma de pregunta. Si los empleados las contestan
afirmativamente es que esperan y harán que se maximicé su motivación.
1) Si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño?
2) Si obtengo una evaluación de desempeño buena, ¿llevará a la obtención de recompensas
organizacionales?
3) Si me dan recompensas, ¿son las que me resultan atractivas en lo personal?

- Teoría del reforzamiento.

Esta es lo contrario a la teoría del establecimiento de metas.
De acuerdo a Robbins y Judge (2009), plantea que el comportamiento depende del reforzamiento,
se trata de un enfoque conductista. Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo
causado por el entorno. Aseguran que nada tienen que ver todas las actitudes que tenga ya el
empleado; lo que controla al comportamiento son los reforzadores, en concreto esta teoría ignora
los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables que tienen algún efecto en el
comportamiento

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La teoría del reforzamiento ignora el interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la
persona cuando ejecuta cierta acción. Como no considera lo que provoca el comportamiento, no se
toma como una teoría de la motivación en sí. Pero da herramientas para analizar lo que controla al
comportamiento, y esta es la razón por la que se incluye en los estudios sobre motivación.
Aunque está claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las personas,
también lo está que el proceso es mucho más complicado que la sola relación estímulo–respuesta.
Se tiene claro que el reforzamiento es una influencia importante para el comportamiento, pero no es
la única. El comportamiento que las personas tienen en su trabajo y el esfuerzo que dedica a cada
tarea se ven afectados por las consecuencias que les siguen.
Para concluir la teoría de reforzamiento nos dice en pocas palabras que el comportamiento es
dependiente a las consecuencias de lo que haga.

Referencias:
1. Amorós, E. (2017). Comportamiento Organizacional. [Versión en línea]. Universidad Católica
de Santo Toribio de Mogrovejo. Recuperado de
https://cursoco.weebly.com/uploads/3/9/6/9/3969131/comportamiento_organizacional.pdf

2. Robbins, S. y Judge, T.(2009). Comportamiento Organizacional. [Versión en línea].

Recuperado de
https://psiqueunah.files.wordpress.com/2014/09/comportamiento-organizacional-13a-ed-_nodrm.pdf

3. González, M. y Olivares, S. (2011). Administración de recursos humanos. México, DF:

Editorial Patria.

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