Inventario semana 3

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crítico para el buen desarrollo y
permanencia de la empresa en el tiempo, si éste no se efectúa en forma oportuna y
correctamente, la posibilidad de tener problemas de abastecimiento (faltas de inventario) o
mayores costos (por inventarios excesivos o costos por no disponer de los insumos) es muy alta.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, es que la empresa debe estar en forma permanente
revisando las normas para su manejo, además se debe tomar conciencia de que existe una
realidad que está cambiando permanentemente1 , donde nada es constante, por lo tanto, si los
administradores no son consecuentes con esta realidad, la posibilidad de dejar de ser competitivo
y salir del mercado es muy alta. En la definición más amplia de la palabra, los inventarios son
recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento
determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos, almacenados, en
espera de ser utilizados. Otros los definen como un activo circulante de vital importancia para el
funcionamiento de la empresa. Por otro lado, existen múltiples argumentos para justificar la
tenencia o no de inventarios, de entre los cuales se pueden mencionar:

***1 Hay que tener presente que la demanda de muchos productos, es variable en el tiempo, en
ocasiones pueden salir nuevos productos que dejan obsoletos a otros, en este caso, una empresa
que mantiene elevados inventarios de éstos, puede sufrir grandes pérdidas. Por el contrario, una
empresa que logra anticiparse a las necesidades de los consumidores, aprovechará esta ventaja y
logrará mayores utilidades***

Es indudable que los inventarios representan un alto porcentaje de los activos en el balance de la
empresa y a las empresas comercializadoras les sucede lo mismo con el costo de venta respecto a
las utilidades en los estados de resultados, entonces si desde el punto de vista financiero se
reconoce esta realidad y no se hace nada con el objeto de mejorar su manejo, se está siendo
irresponsables con la situación real y estabilidad de la empresa. En la actualidad para el mundo
financiero es muy importante determinar cuál es la cantidad óptima para invertir en un inventario;
esta importancia va ha estar determinada según el responsable de cada área de la empresa, por
ejemplo:

-Para el gerente de producción su interés será el que se cubra la materia prima necesaria para la
producción en el momento en que esta va a ser procesada, por lo tanto, le interesa sólo que exista
lo que necesita, en cantidad y calidad, en el momento oportuno y no será su preocupación el
cuándo comprar, a quién comprar y cuánto comprar.

-Para los gerentes de venta, su preocupación es saber que cuentan con unidades suficientes para
cubrir la demanda y cualquier eventualidad que pueda aumentar las utilidades de la empresa. Al
igual que el caso anterior, mientras existan los productos cuando los requiera, estará conforme.

-Para el caso del administrador o gerente de la empresa, lo que interesa es conocer de que
manera puede disminuir sus costos por tener inventarios y que éstos cubran todas las
características indicadas anteriormente. En este caso, su principal preocupación es tener la
mínima cantidad que satisfaga las necesidades de sus demandantes, es él quién se preocupa de la
optimización de los recursos.

Los inventarios más comunes que se manejan de acuerdo al tipo o rubro de la empresa son:
materias primas, productos en proceso y productos terminados. Dado lo anterior, se dirá que para
definir la administración de los inventarios, esta va ha depender de lo siguiente:

a.- Del tipo o naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que
en una empresa manufacturera, ya que la primera requerirá sólo de insumos para su
funcionamiento, en cambio la empresa manufacturera requerirá de elevado stock, con la finalidad
de no paralizar los procesos, por falta de éstos.

b.- Del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes específicas y montajes o
ensambles.

A continuación, se estudiarán cada uno de los procesos mencionados precedentemente.

-En procesos de producción continua, las materias primas se adquieren con anticipación y el
producto terminado permanece poco tiempo en el inventario.

-En procesos de órdenes específicas la materia prima se adquiere después de recibir el pedido o la
orden y el producto prácticamente se entrega inmediatamente después de terminado.

-En el método de producción por proceso de montaje se requiere en general más inventario de
productos en proceso que los sistemas continuos pero menos que los procesos por órdenes.

No obstante lo anterior, la administración del inventario, en términos generales, se centra en

cuatro aspectos básicos:
1.-¿Cuántas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado?

En este punto es primordial definir la cantidad de productos que se requerirán, con la finalidad de
optimizar los recursos.

2.- ¿En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario?

Acá cobra real importancia la oportunidad en que se debe hacer la compra con la finalidad de no
paralizar los procesos por falta de inventario. Este punto se relaciona con el anterior, debido a que
el abastecimiento en el tiempo preciso, hace mejorar la gestión de la administración, evitando
excesos de inventarios, los cuales generan costos de mantención

3. ¿Qué artículos del inventario merecen una atención especial?

Este punto dice relación con la relevancia, tanto por el costo, como la importancia del producto
dentro del proceso de la empresa. En este caso, los productos más caros y perecibles requieren de
un especial cuidado para evitar mermas o pérdidas por deterioro del producto. En consecuencia
que productos duraderos y de bajo costo no producen mayor alteración en el control del inventario

4. ¿Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario?

Este punto está bastante relacionado con los puntos anteriores, ya que dice relación con la
variabilidad de los productos, ya sean en costos (pueden sufrir alteraciones significativas en el
precio), como en el agotamiento del producto en ciertas épocas del año. Por lo tanto, será un
punto importante a considerar en la administración del inventario, ya que nos permitirá definir un
stock de seguridad en la cantidad de inventario.

Para resumir lo anterior, se puede señalar que para una adecuada administración del inventario,
es necesario evaluar el qué, cuándo y cuánto es lo que necesitamos mantener en inventario con la
finalidad de optimizar los recursos de la empresa.

EJ: Suponga que usted es el encargado de realizar las compras en su empresa, un día el gerente de
producción le dice que es necesario comprar ciertos artículos que se están acabando. ¿Cuáles son
las interrogantes que le deberían surgir?
Desarrollo: Como encargado de realizar las compras se preguntará:
– ¿Cuáles son los productos requeridos?
– ¿Cuánta es la cantidad que se necesita comprar para optimizar la compra?
– ¿Cuándo deben estar los productos disponibles en las instalaciones de la empresa?

Para resumir se puede decir que los conocimientos básicos en el control de inventario que se
deben tener, respecto del qué y cuándo, no debieran presentar mayor dificultad en la
administración del inventario, ya que esto está dado por los requerimientos y la disponibilidad de
los productos. Sin embargo, el que sí influye en mayor medida, es el cuanto, debido a que esto
está relacionado directamente con el monto de la inversión, por lo tanto, es necesario determinar
en forma eficiente la cantidad a comprar para optimizar los recursos de la empresa.

Métodos para Optimizar el Nivel de Inventarios

Existen variados métodos que permiten un manejo eficiente y efectivo del inventario, sin
embargo, no existe una razón clara para afirmar que un método sea mejor que otro, lo anterior se
debe a que su aplicación está condicionada al tipo de empresa y tamaño de que se trate. En
adelante se analizarán los tres métodos más relevantes que permiten mejorar el nivel de los
inventarios que deba mantener una empresa, independiente del rubro de que se trate, estos
métodos son:

– Planeación de Requerimiento de Materiales (PRM) y de Capacidad (PRC)

– El Enfoque Justo a Tiempo (just in time)
– Filosofía de Operaciones Sincronizadas.

Planeación Requerimiento d Materiales (PRM) y Planeación Requerimiento d Capacidad (PRC)

La planeación de requerimiento de materiales (PRM), es una técnica que sirve para determinar la
cantidad y periodicidad en la adquisición de los artículos los cuales dependen de la demanda
externa o de los productos que son necesarios para satisfacer los requerimientos de la
programación maestra (programa de producción). En otras palabras, la planeación de
requerimiento de materiales, es una identificación precisa del qué, cuánto y cuándo se necesitan
los componentes. Los sistemas de PRM aplicados adecuadamente, son capaces de:
– Reducir los costos de inventarios.
– Mejorar la efectividad de la programación.
– Responder rápidamente a cambios del mercado.

La planeación de requerimientos de capacidad (PRC), es una técnica que se utiliza para determinar
qué capacidades de personal y de equipos, son necesarios para cumplir los objetivos de
producción incorporados en la programación maestra y el plan de requerimientos de materiales.
Mientras que la PRM se enfoca sobre las prioridades de los materiales, la PRC está interesada
principalmente en el tiempo. A pesar de esto, tanto los requerimientos de materiales y tiempo,
deben ser integrados dentro de un mismo sistema y las actividades de PRC son frecuentemente
supuestas al ser incluidas en el concepto de un sistema de PRM.
Para el manejo de la PRM, el registro debe hacerse en forma exacta, ya que con él se podrá saber,
qué tanto se debe comprar y en qué momento, pidiendo así exclusivamente lo que se requiere,
esto puede hacerse con la ayuda de cuadros donde se encuentre la información de materiales.
Como se dijo anteriormente, toda empresa debe tener conocimientos sobre la PRM, de su manejo
y en general de la forma como opera, de modo que el producto final esté en el momento
oportuno, teniendo de esta manera a los usuarios y clientes satisfechos.

Mecánica de la PRM- Las relaciones más usadas dentro de la mecánica del método son:
a) Requerimientos Netos = Requerimiento Total – Inventario Disponible
b) Requerimientos Totales =Requerimientos Brutos + Asignaciones
c) Inventario Disponible = Recepciones Disponibles + Recepciones
Programadas
-Lo planeado se pedirá en el momento establecido para la realización del pedido, de manera que
los materiales lleguen cuando se requieren, de esta forma se produce mayor eficiencia en la
inversión y almacenamiento de los productos.

Características de la PRM
– Está orientado al producto; según los requerimientos se establece lo que hace falta, para tener
el producto final.
– Toma como base el futuro; considera lo que se requerirá, en el futuro, para la elaboración del
producto.
– No toma en cuenta las limitaciones del espacio, se supone que existe capacidad suficiente para
cualquier nivel de requerimiento.
– Para la información arrojada por el proceso, se debe tener en cuenta toda la empresa.
– Organiza el tiempo según las fechas de emisión y entrega de pedidos.

La planeación de requerimientos de capacidad (PRC), se aplica prioritariamente a actividades a

desarrollarse en el mediano plazo. Al igual que la Planificación de Requerimiento de Materiales
(PRM), la PRC (planificación de Requerimiento de Capacidad), desde el punto de vista técnico, es
un proceso iterativo (requiere de varias simulaciones) que incluye planeación, revisión de la
capacidad (o revisión de la programación maestra) y replaneación, hasta que sea desarrollado un
perfil de cargas de trabajo razonable.

El Enfoque Justo a Tiempo

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado inicialmente por Toyota, a comienzo de la década
de 1970, para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el
mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha
propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. A
través del sistema Justo a Tiempo los inventarios son reducidos al mínimo, producto de que los
inventarios son adquiridos e incorporados a la bodega o producción, justo en el momento en que
son requeridos. Con este método se ahorran costos de almacenaje, seguros, etc. Este sistema
rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios, sin embargo, para su
implementación se requiere que la administración determine en forma rápida y veraz las
cantidades a solicitar al proveedor y qué requerirá para sus ventas o producción. También
requiere de la modificación de los procedimientos, productos y equipos para reducir los tiempos y
costos de ensamble. En este sistema juega un papel importante el proveedor, ya que debe cumplir
oportunamente con los pedidos, si el proveedor no está en condiciones de abastecer en el
momento requerido, el sistema justo a tiempo no es viable. Cuando se implementa un sistema de
abastecimiento justo a tiempo, el proveedor debe ser capaz de:

– Brindar un sistema de reabastecimiento o reparto, el que permita una secuencia de entrega

predeterminada para facilitar ahorro en el tiempo, recepción y costos.
– Producir artículos terminados o materia prima sin defectos con lo cual se puedan reducir o
eliminar los costos de inspección. Aquí se parte de la base de que los productos proporcionados
por los proveedores, cumplen con los estándares requeridos por el comprador.

El enfoque “Justo a Tiempo” (JAT), es una filosofía aplicable a las operaciones cuyo objetivo es el
mejoramiento continuo y la eliminación de pérdidas en todas las áreas de la empresa. La meta del
enfoque justo a tiempo, es producir sólo lo necesario en la cantidad requerida y el tiempo preciso.
Si esto se logra, la empresa puede aumentar de modo radical la capacidad de respuesta frente a
los requerimientos de los clientes y perfeccionar la capacidad para competir en costos, calidad,
credibilidad, flexibilidad y tiempo. El enfoque Justo a Tiempo, más que un sistema de producción,
es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se
define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos, ya sea de
materiales, máquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso, en
otras palabras se puede decir que los desperdicios, son la pérdida innecesaria de materiales,
maquinarias y mano de obra ociosa, la cuál de no ser así, formaría parte del proceso productivo.
Por ejemplo, la mano de obra que está ociosa, en espera de recibir un pedido, representa un caso
típico de desperdicio.

Los beneficios del sistema justo a tiempo, en la mayoría de los casos, dan como resultado
importantes reducciones en todas las formas de inventario. Dichas formas abarcan los inventarios
de piezas compradas, sub-ensambles, trabajos en proceso y los bienes o productos terminados.
Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no sólo respecto de
las compras, sino también que se dan en la programación de la producción. Para la
implementación del enfoque Justo a Tiempo se necesita que se hagan modificaciones importantes
a los métodos tradicionales con los que se adquieren los productos, entre ellos, se pueden
mencionar:

– Se eligen los proveedores, preferentes, para cada una de los productos a los cuales se les deben
comprar, esto con la finalidad de obtener cierta certeza de que los proveedores seleccionados son
los más fiables.
– Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se
entregan en los momentos exactos en que los necesita el programa de producción del usuario y
solo en las pequeñas cantidades que basten para periodos muy cortos.

Las entregas diarias o semanales de algunos productos comprados no son algo inusuales en los
sistemas Justo a Tiempo. Por otro lado, los proveedores acuerdan entregar los productos que se
ajustan a los niveles de calidad preestablecidos por el comprador, con esto disminuye la necesidad
de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan a bodega. El tiempo de llegada de tales
entregas es de extrema importancia, ya que si llegan demasiado pronto, el comprador debe llevar
un inventario por separado, por el contrario, si llegan demasiado tarde, las existencias pueden
agotarse y detener la producción programada. La producción de los “productos por fabricar”, se
programa de tal forma que se minimice el inventario de “productos en proceso”, así como las
reservas de productos terminados. Las normas del sistema justo a tiempo presionan al fabricante a
solucionar los cuellos de botella de la producción y los problemas de diseño que sin la
implementación de este sistemas, antes se cubrían manteniendo existencias de reserva.

Debido a que la incertidumbre, en la disponibilidad de los productos de parte de los proveedores,

ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a
Tiempo". Si lo anterior no se considerara, el sistema no funcionará en caso que ocurran fallas
frecuentes y largas, esto crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar
los defectos. Por otro lado, se requiere de un programa riguroso de mantenimiento. La presión
para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las
relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. Una
característica importante es que la producción de justo a tiempo, no permite una inspección
minuciosa de las partes que arriban o llegan a la empresa. Por ello, los proveedores deben
mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para
detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción. Dado lo anterior,
este sistema hace más eficiente el proceso productivo.

Implementación de un Sistema Justo a Tiempo

Poner en práctica el enfoque de producción Justo a Tiempo, requiere mucho tiempo, no importa si
el énfasis de la operación recae en los servicios o en la manufactura. En el caso de Toyota, se
necesitó más de 20 años para implementar el sistema, la mayor parte de las empresas requieren
años de mejoramiento continuo antes de poder implementar con éxito un sistema JAT que se
adapte a sus operaciones. A continuación, se detallan algunos cambios que las empresas deben
realizar en sus operaciones, en caso de querer implementar el sistema justo a tiempo:

– La administración debe apoyar el enfoque justo a tiempo, lo cual implica delegar más
responsabilidad y autoridad en los trabajadores de la empresa, éstos deben ser responsables en
sus funciones, además de estar en condiciones de tomar decisiones rápidas.
– Se debe lograr y mantener un ambiente de cooperación entre la administración y los
trabajadores de la empresa, una relación amigable entre los distintos funcionarios de la empresa
ayudará a solucionar los problemas que se presenten en un menor período de tiempo.

– La distribución de la planta debe adecuarse a los estilos del justo a tiempo. La manera de
distribuir el equipo y las personas debe cambiarse para adaptarse a un sistema de tracción. Las
máquinas deben ser suficientemente flexibles para fabricar diversos productos, y los trabajadores
deben ser capaces de cumplir varias tareas, de esta forma la ausencia de un trabajador, puede ser
suplida de forma inmediata por otro, con la finalidad de no detener el proceso normal de la
empresa.
– El tiempo necesario para cambiar de un trabajo al siguiente debe reducirse de modo
considerable para que sean factibles los tamaños de lotes pequeños.
– La confiabilidad de la máquina debe ser alta. El mantenimiento preventivo es muy importante,
para evitar fallas. Hay que tener presente que la falla de una máquina del departamento de
producción, puede paralizar completamente la producción, de ahí lo importante que es prevenir
mediante la mantención adecuada.
– Tal vez sea necesario introducir cambios en el diseño de productos con el fin de incrementar el
empleo de partes estandarizadas. Una misma pieza se puede adaptar a variados productos.
– Se deben encontrar proveedores que se adapten al sistema y establecer con ellos una estrecha
relación. Esto se logra contando con proveedores de alta fiabilidad, que garanticen de cierta forma
la oportunidad en la entrega de los pedidos.

La implementación de un sistema justo a tiempo, requiere de un mejoramiento continuo del

proceso y de la manera en como interaccionan administradores y trabajadores entre sí y con el
proceso de operaciones. Para resumir, y tal como su nombre lo indica, con el control de
inventarios “Justo a Tiempo”, la idea es que se adquieren los inventarios y se insertan en la
producción en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes,
proveedores muy confiables y un sistema eficiente en el manejo de los inventarios. Como se
puede apreciar, una compañía puede reducir sus costos de producción mediante una
administración más eficiente. Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza,
se puede rebajar la cantidad de materias primas y respecto a los artículos terminados, se puede
señalar que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la
misma manera se reduce los inventarios de éste tipo.

La siguiente figura representa la relación existiendo entre los elementos del Enfoque Justo a
Tiempo. Ésta nos muestra como se puede mejorar la calidad de los productos, optimizando los
distintos recursos de la empresa, y a su vez mejorar las relaciones y comunicaciones, tanto en el
interior de la empresa (entre los distintos departamentos), como con el exterior (hacia los
proveedores).
Filosofía de Operaciones Sincronizadas
Las operaciones sincronizadas son una filosofía que se centra en la importancia de los recursos de
cuello de botella y la necesidad de hacer énfasis en los esfuerzos de la empresa para maximizar su
utilización.

La filosofía de las operaciones sincronizadas se basa en la teoría de Goldratt sobre las restricciones
y se refleja en su software de control y planeación de la producción, tecnología de la producción
optimizada (TPO). Este enfoque se basa en los recursos cuello de botella y los recursos de
capacidad restringida. Un recurso cuello de botella se caracteriza porque su capacidad es menor
que su demanda, esto quiere decir que con los recursos disponibles, es imposible aumentar la
producción. Por lo tanto, se está ocupando la capacidad máxima en la producción y en caso de
querer producir una unidad adicional, deberá ampliar su capacidad

Un recurso de capacidad restringida se caracteriza porque su capacidad sólo es suficiente para

satisfacer su demanda. Si no se programa con suficiente cuidado, puede convertirse en cuello de
botella. En este caso, la capacidad productiva está en el límite de la demanda. En la filosofía de
operaciones sincronizada, las empresas se concentran en los recursos cuello de botella y los
recursos de capacidad restringida porque la capacidad de todo el proceso de operaciones se
determina por la administración de los recursos. El objetivo de las empresas que utilizan la filosofía
de las operaciones sincronizadas es incrementar el rendimiento del proceso de operaciones y
reducir los niveles de inventario y los gastos de operaciones al mínimo. Sin embargo, si los
recursos cuello de botella determinan el rendimiento del sistema, existe la siguiente interrogante:
¿por qué no se pueden obtener recursos adicionales?, la respuesta a esta interrogante, es la
siguiente:

– En primer lugar, los recursos adicionales pueden estar escasos o ser costosos o requerir mucho
tiempo para ingresar en el proceso de operaciones.
– En segundo lugar, el recurso cuello de botella puede cambiar a medida que se modifique la
mezcla de productos2 , debido a los distintos requerimientos de recursos de cada producto.
– Por último, con frecuencia la capacidad adicional puede obtenerse de un recurso cuello de
botella con rapidez y a bajo costo. Por lo tanto, el cuello de botella puede estar controlando la
producción. Hay que tener presente que sobre la oferta de productos, generalmente, disminuye la
rentabilidad de la empresa.

La siguiente figura esquematiza la producción de un determinado bien, reflejando que existen

etapas que son previas a otras.

**Mezcla de Productos, se refiere a la combinación de distintos productos que se fabrican,

utilizando los recursos con que cuenta la empresa de manera óptima**

- Principios Fundamentales de las Operaciones Sincronizadas

Las operaciones sincronizadas, requieren de ciertos parámetros para su funcionamiento, éstos nos
dan la pauta sobre lo que se debe hacer con una situación en particular. Lo previamente expuesto
se define como los principios fundamentales de las operaciones sincronizadas, estos principios
son:

Principio 1, Permitir que los recursos o el recurso cuello de botella, establezca el ritmo de
producción.
Cuando varía la capacidad de cada centro3 de trabajo, con frecuencia se acumulan inventarios de
productos en proceso frente a algunos centros. Bajo esta situación, se pueden reducir los
inventarios en proceso si se equilibra el flujo de trabajo hacia el proceso y se deja que el recurso
cuello de botella imponga el ritmo de producción. Entonces, la primera regla de las operaciones
sincronizadas

Definiremos como centro de trabajo, a las distintas etapas que se requieren para la terminación de
un producto, por ejemplo, para hacer un mueble se requieren diversas etapas, tales como:
dimensionar, armar y pegar y luego barnizar, por lo tanto si el proceso de armado y pegado es más
lento que el dimensionado, la capacidad de producción, la determinará el proceso de armado y
pegado.

consiste en equilibrar el flujo de trabajo, en vez de utilizar por completo la capacidad de cada
centro de trabajo. Esto se puede lograr, por ejemplo mediante la reorganización de los recursos, o
sea, disminuir la mano de obra en los procesos más lentos, asignándolos a los procesos que
requieren más tiempo. En todo caso, no hay que perder de vista el objetivo de la empresa, es
preciso recordar que muchas veces el cuello de botella puede ser necesario. Teniendo presente
que los cuellos de botella determinan la capacidad real del proceso, éstos deben ser lo más
productivo posible. Por ejemplo, la pérdida de tiempo en un cuello de botella, hace que el proceso
total se retrace en la misma cantidad de tiempo.

Principio 2, Emplear tamaños de lotes variables para restringir los inventarios de productos en
proceso y el rendimiento del sistema.
Los inventarios de productos en proceso se reducen al limitar el tamaño de los lotes que se
procesan en los centros de trabajo que no son cuello de botella. Como los centros de trabajo que
no son cuellos de botella, tienen capacidad excesiva, el tiempo de instalación adicional resultante
de una mayor cantidad de lotes, no afecta el flujo de trabajo hacia el proceso. El rendimiento
puede incrementarse si se aumenta el tamaño de los lotes que se procesan en los centros de
trabajo cuello de botella, por lo tanto, los recursos que no son cuello de botella, al mantener
inventario variables, no debieran alterar el proceso final.

Principio 3, Hacer énfasis en el incremento de la capacidad del recurso o recursos cuello de

botella.
Un método simple de aumentar la capacidad de un centro de trabajo cuello de botella, consiste en
asegurar que se mantenga siempre el personal, incluso durante los daños y cambios de turno.
Brindar entrenamiento interfuncional a los trabajadores reduce la posibilidad de que se presente
tiempo de inactividad causado por el ausentismo de los empleados. A su vez, reducir el tiempo de
instalación, mejorar los procesos cuello de botella e incrementar el mantenimiento productivo,
pueden ampliar el tiempo de procesamiento disponible del cuello de botella. Por otro lado, la
inspección cuidadosa de las partes inmediatamente antes de llegar al centro cuello de botella,
puede impedir la pérdida de tiempo valioso al procesar partes defectuosas.

Principio 4, Proteger la productividad de los recursos cuello de botella mediante la disposición

estratégica de inventarios.
Debido al hecho de que los recursos cuello de botella determinan el rendimiento del proceso, es
importante proteger la productividad. Dado lo anterior, los inventarios de reserva deben colocarse
en puntos estratégicos del proceso, los que permitirán solucionar el problema de la manera más
eficiente. Hay que tener presente que cada operación cuello de botella debe disponer de un
inventario de reserva, esto protege cualquier perturbación frente a los sistemas que generan el
tiempo de inactividad del cuello de botella. Además también debe colocarse un inventario de
reserva frente a cada operación de montaje que requiera una parte de una operación que no es
cuello de botella, con esto se protege el programa de montaje final al garantizar que no haya
escasez de partes que no fluyen hacia un recurso cuello de botella.
En conclusión, es necesario detectar que etapas del proceso son más sensibles en caso de producir
fallas que pueden llegar a afectar los procesos cuello de botella, por lo tanto, definiendo
inventarios de seguridad en estos puntos, se minimiza dicho riesgo.

Principio 5, Emplear los contenidos reales de las reservas de inventario para orientar los
esfuerzos de mejoramiento continuo.
Los contenidos reales de la reserva permiten identificar áreas que favorecerán más el sistema total
si aquéllas mejoran. Por ejemplo, si la reserva real es menor que la planeada, la empresa sabe que
se ha presentado una perturbación que puede afectar la producción. Las perturbaciones graves
pueden originar trabajos apresurados, cuanto más fuerte sea el impacto, mayor importancia
tendrá la eliminación del problema. Por consiguiente, el contenido de la reserva actúa como una
alarma que llama la atención sobre los problemas urgentes y dirige el énfasis del programa de
mejoramiento continuo.

Reglas de las Operaciones Sincronizadas

Las operaciones sincronizadas, requieren establecer ciertas reglas que deben ser consideradas al
implementar este sistema. A continuación, se mencionan nueve reglas aplicadas a las operaciones
sincronizadas, las cuales ayudan a mejorar el proceso productivo:
1. Equilibrar el flujo, no la capacidad. Lo anterior implica el mantener un proceso productivo
constante, ya que de esta forma se distribuyen de mejor manera los recursos de la empresa.
2. El nivel de utilización de un recurso, que no es cuello de botella, no lo determina su potencial,
sino cualquier otra limitación que se presente en el sistema.

3. La utilización y activación de un recurso no son términos sinónimos. Utilizar un recurso, es hacer

uso de éste, por otro lado, activar un recurso, tiene relación con el período de tiempo que implica
poner en uso dicho recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella, es una hora perdida en el sistema total. Lo anterior se
debe a que los tiempos perdidos en un recurso cuello de botella son irrecuperables.

Ej: El tiempo de viaje de un lugar a otro, es de 2 horas, a una velocidad constante de 80 Km/hora,
por lo tanto, si se sufre un desperfecto durante el trayecto, con un tiempo de reparación de 20
minutos, esto llevará necesariamente a llegar con un retraso de 20 minutos que es equivalente al
tiempo de reparación del desperfecto.
5. Una hora ahorrada en un centro de trabajo que no es cuello de botella, no hace aumentar la
productividad. Al contrario de lo que sucede con un recurso cuello de botella, en donde, un ahorro
o pérdida de tiempo, altera la duración del proceso final.

EJ: Si para recorrer un trayecto, se debe tomar un bus y luego seguir en avión considerando que
existen varios buses, sin embargo, un solo avión, por lo tanto, el hecho de llegar con demasiada
anticipación al aeropuerto, no implica llegar más rápido al destino final, debido a que la llegada al
punto de destino, dependerá del transporte en avión.

6. Los cuellos de botella determinan el rendimiento de los inventarios. Por lo tanto, éstos son los
que controlan la cantidad óptima que se debe mantener.
7. El lote de transferencia quizá no sea igual, y con frecuencia no debe ser igual, al lote del
proceso. Se debe entender por lote de transferencia a la cantidad que se transfiere, por ejemplo,
de un departamento a otro y por lote del proceso al producto que se obtiene debido a la
aplicación de un nuevo proceso.
8. El lote del proceso debe ser variable, no fijo. Sin embargo, esta variabilidad se debe mantener
dentro de ciertos parámetros preestablecidos.

9. Los programas deben establecerse teniendo en cuenta todas las restricciones al mismo tiempo.
Los tiempos de entrega se originan de un programa y no pueden determinarse en forma aleatoria.
Lo anterior se debe a que dentro de los procesos productivos, existen etapas que no se pueden
realizar en un tiempo menor al presupuestado, por ejemplo, al pintar un auto, es necesario dar un
tiempo de secado adecuado, ya que de lo contrario, se producirán daños irreparablesç

Implementación de un sistema de operaciones sincronizadas

La implementación de un sistema de operaciones sincronizadas, no es sólo emplear varios meses
en instalar un Software y colocar las reservas de inventario en puntos estratégicos del proceso. Los
mejoramientos del proceso, los cambios en la mezcla de producto y en el mercado pueden hacer
que cambien los cuellos de botella, lo cual indica que debe modificarse la manera de como opera
la planta. Para que la implementación de este sistema tenga éxito, es necesario cambiar el estilo
de administración, los indicadores del desempeño y los sistemas de recompensa. Además, esto
afecta la manera de tomar decisiones sobre la mezcla del producto, por lo tanto, la mezcla de
producto más rentable, es aquella que hace mejor uso de los recursos cuello de botella. Entre las
limitaciones de las operaciones sincronizadas, pueden señalarse: el alto costo del Software y la
dificultad de hacer promesas de entrega. Dado que los tiempos de entrega son variables, la única
manera de determinar si la fecha de vencimiento puede cumplirse, consiste en simular un
programa. Los tiempos de entrega variables también dificultan la compra si algunas materias
primas o componentes, tienen largos tiempos de entrega de compra

Comparación entre los Sistemas de PRM, JAT y Operaciones Sincronizadas

El siguiente cuadro muestra una comparación entre los sistemas de PRM, JAT y Operaciones
Sincronizadas, sin embargo, aunque existen grandes diferencias entre ellos, no resulta posible
determinar cuál de ellos es el mejor, por lo tanto, el método que se puede adoptar, tendrá que
tener relación con el tamaño de la empresa de que se trate, así como del tipo de productos y
recursos con que cuente, entre otros.

Comparación entre Métodos para Optimizar el Nivel de Inventarios

Técnicas de Administración de Inventarios

El objetivo de la administración de inventarios, al igual que en la administración de efectivo, tiene

dos aspectos que se contraponen y que siempre hay que tener en consideración, estos aspectos
son:
a) Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario, esto debido a que los recursos
que no se destinan a ese fin, se puede invertir en otros proyectos, en consecuencia, si se realiza la
inversión en un proyecto se deja de invertir en otro.
b) Por otra parte, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para
hacer frente a la demanda y para que las operaciones de producción y venta funcionen sin
obstáculos.

Como se puede apreciar, ambos aspectos son en cierta forma conflictivos, está la necesidad de
tener inventarios y a su vez el tener inventarios, ocupa recursos que se pudieran invertir en otro
proyecto. Está claro que reduciendo el inventario se minimiza la inversión, sin embargo, se corre el
riesgo de no poder satisfacer la demanda porque esto puede obstaculizar las operaciones de la
empresa. Sin embargo, si se tienen grandes cantidades de inventario, se disminuyen las
probabilidades de no poder hacer frente a la demanda y de interrumpir las operaciones de
producción y venta, pero también esto provoca un aumento en la inversión, lo cuál trae como
consecuencia una mayor cantidad de recursos ociosos. Además, hay que tener claridad en que los
inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto, por lo tanto, son
elementales entre las empresas comercializadoras y manufactureras. Por otro lado, existen tres
tipos de inventarios, los cuáles son: el inventario de materia prima, de productos en proceso y el
de productos terminados. Entonces se puede concluir que a través de esta clasificación se puede
determinar el tipo de empresa de que se trata y viceversa.

A continuación, se presenta un ejemplo de cómo se determina el tipo de empresa de acuerdo a la

clasificación de inventario.

Ej: Una empresa que mantiene gran cantidad de inventarios en materias primas y productos en
proceso, se puede deducir que la actividad principal de esta es manufacturera, esto es, transforma
las materias primas en productos terminados.

El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a las empresas productivas en sus

compras, el inventario de artículos terminados permite a las empresas mayor flexibilidad en la
programación en su producción y comercialización de los productos. Por lo consiguiente, la
disminución de los inventarios, deben ser un signo de alerta para cada una de las etapas dentro de
los procesos de la empresa. No obstante lo anterior, es importante destacar que los grandes
inventarios permiten un servicio más eficiente a las demandas de los clientes, esto debido a que si
un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y también en el futuro, porque el
cliente se puede ir a la competencia. Hay que tener presente que el hecho de mantener el nivel de
inventario de manera eficaz, representa como en todo orden de cosas, tanto ventajas, como
desventajas.

 Dentro de las principales ventajas, se pueden mencionar que las empresas pueden satisfacer las
demandas de sus clientes con mayor rapidez, por lo tanto pueden mejorar su nivel de servicio.
 Dentro de las desventajas, se pueden mencionar entre otras, las siguientes:

a) Implica un costo generalmente alto, no se debe olvidar que mantener inventarios implica
incurrir en costos de almacenaje, mantenimiento, etc.
b) Peligro de pérdidas y obsolescencia, a medida que aumenta el nivel de inventarios, aumenta el
riego de pérdidas de productos, debido a que el control se encarece.

Dado lo anterior, y como en todo orden de cosas lo adecuado es determinar un nivel óptimo que
permita hacer frente a los requerimientos, en forma oportuna, sin caer en excesos o gastos
innecesarios.

Inversión en Inventarios
Al estudiar el nivel de inversión, surge una inquietud muy importante, “el tamaño de los
inventarios”, o sea cuánto debo mantener, esto es importante porque se utiliza para la
elaboración de políticas sobre la administración de los recursos financieros. Por lo anterior, es
necesario determinar cuánto inventario es suficiente para satisfacer la demanda. Las empresas
manufactureras, unas de las más complejas, debido a que presentan el producto en diversas
etapas, tienen tres clases de inventarios:
– Materias primas
– Producción en proceso
– Productos terminados
No obstante, cada una de estas clases de inventarios, están destinadas a cumplir con ciertos
requerimientos o niveles dentro del proceso productivo, tales como:

a) El inventario de materias primas debe reflejar la producción programada, tomando en cuenta la

eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por los retrasos y daños
que la materia prima pudiere presentar.
b) El inventario de producción en proceso, o productos en proceso, se determina por el consumo y
la duración del período de producción. Este inventario es el punto medio entre las materias primas
y los productos terminados.
c) El inventario de productos terminados se determina por la producción y las ventas
presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinación de inventarios anteriores. Por lo
tanto, es necesario establecer cuál será la demanda de los productos, con la finalidad de evitar
excesos o faltas de inventarios.

La inversión en inventarios, ya sea en materias primas, productos en proceso y/o productos

terminados, puede reducirse cuando existe alta rotación4 de los inventarios, siempre que no se
trate de materias primas que tengan un origen estacional. El encargado de determinar la inversión
que se realizará en inventarios, para poder tomar una buena decisión, debe tener claridad de que
existen algunas variables que deben ser tomadas en cuenta, de entre las cuales es necesario
mencionar:

**La Rotación, se refiere al período de tiempo que transcurre entre la compra del producto y su
utilización o venta.**

1. El nivel de las ventas, el cuál está determinado por:

- La duración y la tecnología en el proceso productivo
EJ: Las empresas de fabricación de maquinarias tienen inventarios grandes porque su periodo de
trabajo en los procesos es largo.

-La durabilidad y la naturaleza de productos, ya sean que se trate de productos perecibles y/o
estacionales.

EJ: La industria pastelera tiene que mantener inventarios bajos porque su producto es perecedero y
por lo tanto, sólo comprará lo necesario para la venta

-– La moda y la demanda cíclica

EJ: En la industria juguetera, por lo cíclico de las ventas, la inversión siempre deberá ser mayor a
fines e inicio de año.

2. Otro factor importante es el control de los inventarios, éste se puede realizar de diversas
maneras:
– Control contable, este control puede realizarse de forma manual a través de Kárdex, hasta
mediante la utilización de sistemas computarizados. El tipo de control que se realice será
dependiendo del tamaño de la empresa y el proceso productivo en su caso.
– Control físico, este tipo de control debe ser confiable y eficiente, para esto tendrá que cumplir
con ciertos requisitos como la fácil localización y un lugar de almacenamiento apropiado.

-Control del nivel de ingresos por la inversión, este se determina en base a las políticas de ventas,
producción y finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por
esto se utiliza para la fijación de políticas financieras en las que se debe involucrar a todas las
partes interesadas. En cierta forma lo que se pretende con este control es determinar cuál es el
nivel de rotación de los inventarios.

Nivel de Servicio5 y Stock de Seguridad6

La demanda independiente o no programada de un producto suele ser del tipo probabilista, en

otras palabras, se basa en estimaciones. Las demandas independientes deterministas, o sea,
determinadas con exactitud, más bien son en la práctica un recurso de la doctrina para completar
clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos en estudio. Dado lo anterior, esta
circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de stock, con sus
costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Debido a que generalmente
se trabaja en base a una demanda estimada, es necesario disponer de un inventario adicional
(Stock de Seguridad) en las bodegas de la empresa respecto de lo estrictamente necesario que
haya establecido nuestro modelo de reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá
de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el
lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía, es decir, durante el plazo de entrega o
período crítico. Por lo tanto, es posible concluir que la determinación de los Stock de Seguridad
estará ligada a la percepción que se tenga de las desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de
servicio" que la empresa esté dispuesta a ofrecer a sus clientes. Si se tiene la percepción
estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de
seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que le interese mantener. A su vez,
ese número de desviaciones estándar de reserva definirá el nivel de servicio que la empresa esta
ofreciendo. En resumen, una empresa que mantiene un bajo nivel de stock de seguridad, o en su
defecto no lo tiene, corre el riesgo de perder clientes en caso de que se produzca un déficit en la
producción o abastecimiento.

Nivel de Servicio, se refiere a la disponibilidad de los recursos ante la demanda tanto interna como
externa, en términos porcentuales, se refiere a la probabilidad de contar con el producto cuando es
requerido. Por ejemplo, un nivel de servicio del 95%, significa que existe una seguridad del 95% de
que el producto requerido esté disponible.

6 El Stock de seguridad, se refiere a una cierta cantidad de productos que se mantiene en

inventario sólo para enfrentar situaciones de emergencia, por ejemplo, el retardo inusual en la
entrega de un producto por un proveedor que no pudo llegar a tiempo por problemas climáticos

Costos del Inventario

En muchas ocasiones, los costos de inventario representan una proporción importante del costo
total de producción. Mientras mayor sea el nivel de inventario promedio, mayor es el costo total
de producción. Los costos asociados al inventario, están conformados por el costo de los
productos, los costos asociados a la solicitud de compra, costos de mantenimiento y los costos de
agotamiento de las existencias (se refiere al costo de no poder abastecerse producto de la escasez
del producto).

 Los costos de los productos, corresponde al precio de compra de algún elemento que la empresa
adquiera, o el costo de un artículo que ésta produzca. Para el caso de los bienes comprados, el
costo corresponde al precio de adquisición, más los gastos incurridos hasta dejar el producto en
las instalaciones de la empresa. En el caso de artículos manufacturados por la empresa, el costo
incluye los costos de materiales, mano de obra y otros gastos generales de fabricación.
 Los costos de comprar, son los costos ocasionados al producto en las gestiones de compra, tales
como: las cotizaciones, órdenes de compra, seguimiento a los proveedores, inspecciones de los
pedidos cuando llegan, etc.
 Costo de Mantenimiento, éste comprende los gastos en que se incurre para mantener el
inventario, entre ellos se pueden considerar, arriendos de bodegas, electricidad, impuestos,
pérdidas por obsolescencia, primas de seguros, costos de mano de obra relacionados con el
cuidado y desplazamientos de los inventarios. También considera el costo del capital o costo
alternativo de mantener la inversión.
 Costos de agotamiento de las existencias, éstos nacen cuando la empresa no puede satisfacer
por completo el pedido del cliente Los costos de agotamiento son difíciles de establecer porque
los clientes pueden o no cambiar permanentemente a la empresa por la competencia o inclinarse
por un producto sustituto.

El agotamiento de las materias primas o los componentes empleados en la fabricación de los

bienes elaborados, también origina costos, esto porque el proveedor, puede cobrar un valor
adicional por los envíos de emergencia, o tal vez se utilicen productos de inferior calidad e incluso
pueden existir retrasos en los procesos por la espera de que lleguen los artículos faltantes. Con el
avance tecnológico y la necesidad cada vez mayor de mantener óptimos de inventarios, muchas
empresas emplean sistemas computarizados de inventario para monitorear los niveles y costos del
inventario. El costo de estos sistemas puede ser muy alto y debe tenerse en consideración al
calcular los costos totales de los inventarios y poner en práctica una política de inventario7 . En la
siguiente figura se presenta en forma gráfica, los costos asociados al inventario: como se puede
apreciar, los costos de los productos se mantienen relativamente constantes, en cambio el costo
de almacenamiento, generalmente va en aumento a medida que aumenta la cantidad de
inventario (mientras mayor es la cantidad, más costoso resulta su control). Sin embargo, el costo
de comprar disminuye en la medida que aumenta la cantidad solicitada, esto dado principalmente
porque generalmente existen costos fijos asociados a este proceso, por lo tanto, en la medida que
la cantidad aumenta, la incidencia unitaria disminuye.
Modelo para la Toma de Decisiones

**La política de inventario es un procedimiento llevado a cabo para ayudar a que los
administradores respondan interrogantes como ¿cuánto debe pedir la empresa?, ¿cuándo debe
pedir? y ¿con qué frecuencia debe hacerlo?**

Existen diferentes esquemas en la creación de modelos para la toma de decisiones, en este caso se
hará alusión a uno de los esquemas que se aplica en la ciencia de la administración, el cual no
posee la característica de ser el mejor, sin embargo, es válido para problemas de inventarios o
para cualquier situación empresarial. Es fundamental enfatizar en que no se debe ver como un
conjunto rígido de procedimientos, en algunos casos se podrán saltar escalones, en otros tocará
crear variantes, sin embargo, es importante manejar una guía que va a facilitar los procesos y
ayudará a una gestión más eficiente. En términos generales, los pasos a seguir son los siguientes:

 Aceptar o reconocer la existencia de una situación que se puede mejorar, lo que es diferente a
un problema manifiesto, lo importante es reconocer que de actuar diferente se podrían obtener
mejores resultados; en este paso se debe ser muy cuidadoso, ya que, una persona puede tener
diversos objetivos; también se tiene que diferentes áreas de la organización tienen objetivos
contradictorios, por ejemplo, el departamento comercial puede pretender resultados que entren
en contradicción con los objetivos de quien maneja el departamento financiero, en el caso de los
inventarios, esto se presenta con frecuencia, ya que, para un gerente de finanzas, los inventarios
pueden representar inversión muerta, mientras que para el comercial pueden representar la
forma de brindar un mejor servicio, por lo que lo más importante es fijar adecuadamente los
objetivos a conseguir.
 Formular el problema, es decir plantear la situación ya definida, jerarquizándolas en caso de ser
necesario en forma de problema, buscando solucionar primero las más críticas y/o las más viables
a juicio de la gerencia. Este paso es delicado ya que un alto porcentaje de la solución, esta dado
por un buen planteamiento, un planteamiento erróneo puede llevar a consecuencias desastrosas
para la organización; por ejemplo, si se piensa en ahorrar unos pesos, en una época difícil para los
negocios, a través del sacrificio del servicio, puede ser contraproducente para la empresa en el
mediano o largo plazo.
 Construir el modelo, tiene relación con representar de alguna manera el problema, siendo
consientes de que el mejor modelo no necesariamente es el más novedoso, ni el más complicado,
la bondad del modelo se mide por la forma en que éste interpreta la realidad y por las ayudas que
pueda brindar al tomador de decisiones.
 Recolectar los datos, esta es una de las partes más costosa ya que es necesaria la ayuda de todas
las áreas de la organización, en el caso de los inventarios se deben conocer los costos de
mantenimiento y los de pedido, la demanda, el tiempo de entrega de los proveedores, por último,
la información que se requiere es muy amplia y de su calidad depende la validez del modelo, ya
que se puede señalar que si a un proceso, basura entra, basura sale.

 Resolver el modelo, ésta es realmente una de las partes que no tiene mayor complejidad,
siempre que los pasos anteriores sean correctamente llevados a cabo, consiste en operar con los
datos recolectados en el modelo previamente construido, en esta parte algunos autores
recomiendan manejar escenarios, es decir, hacer fluctuar los datos recopilados para analizar las
posibles influencias de estos cambios y estar pendientes en caso que se presenten, otros
recomiendan, de ser posible, ver como se comporta el modelo en situaciones que ya sucedieron,
con el objeto de verificar hasta que punto nos hubiesen ayudado a tomar la mejor decisión de
acuerdo a las circunstancias, esto es hacer simulaciones del modelo definido.
 Interpretación de los resultados, en esta parte el criterio gerencial es fundamental, ya que,
“nada” puede remplazar totalmente el juicio de quien toma la decisión, la idea del modelo es
“ayudar”, “no reemplazar” al tomador de decisiones, aquí es indispensable que quien toma las
decisiones se despoje de pre-juicios y vea la solución de la forma más objetiva posible, que no
piense que al proponer el modelo soluciones diferentes a las que ha venido implementando, éste,
o las decisiones anteriores, no sirven. El verdadero profesional, puede darse a partir de lo que
realmente lo distingue en su capacidad de análisis y de evolucionar en y con el tiempo. 
Implementar el modelo, si los pasos anteriores fueron manejados correctamente, este debería ser
el más sencillo, sin embargo, en la práctica presenta ocasionalmente problemas producto del
rechazo a los cambios por algunas partes de la organización, debido a que en todos los niveles de
la organización es frecuente observar personas que por no salirse de rutinas preestablecidas, se
oponen y retardan la puesta en práctica de nuevas ideas.
 Retroalimentar y recrear el modelo, teniendo en cuenta que las circunstancias del entorno o de
la empresa pueden cambiar, es indispensable estar permanentemente verificando el modelo, lo
cual no le quita validez y muestra seriedad y objetividad en la toma de decisiones, hay que tener
presente que siempre el que toma las decisiones es el gestor, esto es válido aun más en lo
referente a modelos de gestión.
En el caso anteriormente planteado, se describió el modelo en el sentido amplio de la palabra, no
obstante, es importante recalcar, que en lo referente a inventarios, existe gran cantidad de
modelos, sin embargo, lo importante es saber cuándo y dónde usarlo. Los modelos permiten
cometer errores en el papel, disminuyendo la probabilidad de cometerlos en la vida real. También
se pueden implementar aplicaciones en un computador el cual permite ver rápidamente muchas
opciones, simplemente cambiando números, de acuerdo a los supuestos razonados que se utilicen
dentro de las situaciones que se pueden presentar en la empresa. La forma de simular los
modelos, así como su implementación, deberá atenerse a la complejidad y disponibilidad de
recursos con que cuente la empresa.

Principales Aspectos del Sistema de Administración de Inventarios

Los modelos de administración de inventario, indican cuál es la mejor política de inventario para
un artículo determinado, sin embargo, existen aspectos importantes en la administración de ellos,
los cuales van a estar determinados por las características de los artículos almacenados y los
requerimientos de la empresa. En cualquier proceso productivo, se requieren numerosas partes,
piezas o materiales, cuando falta alguno de éstos, en ocasiones puede tener consecuencias graves,
mientras que en otras, solo puede existir algún inconveniente menor. El costo que puede incurrir
la empresa, por esta situación, puede ser elevado o relativamente barato, dependiendo del efecto
en el proceso final. Por lo tanto, la importancia de vigilar y controlar los artículos del inventario,
varía de uno a otros. Un método de diferenciación de los inventarios que es ampliamente
aplicado, es el Sistema ABC de clasificación de inventario.

Sistema ABC de Clasificación de Inventarios

El sistema ABC, indica que una pequeña cantidad de artículos, conforman un alto costo de
inventario y a su vez, una gran cantidad de artículos, producen un bajo costo de inventario. La
clasificación ABC, permite clasificar los artículos de acuerdo a su valor económico, por lo tanto,
este sistema los separa en tres categorías, ABC:
 En la categoría A, se clasifican los artículos cuyo valor está cerca del 75 al 80% del valor total de
las compras anuales de inventario. Por lo general, este grupo contempla entre el 15 y el 20% del
total de los artículos.
 En la categoría B, se clasifica alrededor del 15% del valor del inventario y contempla entre el 30 y
el 40% del total de los artículos.
 Por último en el grupo C, se clasifican los artículos restantes, los cuales conforman entre el 5 y
10% del valor total de los inventarios.

Este sistema de clasificación permite a los administradores implementar una forma más eficiente
de controlar el inventario y los costos relacionados con éstos al dedicar mayor tiempo y esfuerzo al
grupo en donde se obtienen mayores beneficios. Por lo tanto, en los artículos de la categoría A, se
requerirá una revisión más constante que en las otras dos categorías, por lo tanto, en la primera
clasificación se deben mantener registros más detallados del inventario. No obstante lo anterior,
es importante destacar que el costo, no es el criterio primordial en la administración de
inventarios, por lo tanto, el sistema de clasificación ABC, se amplía con frecuencia para incluir
otros criterios, tales como: las consecuencias del agotamiento de las existencias de un artículo, la
rapidez con que se puede comprar determinado artículo, y la disponibilidad de artículos sustitutos.
Indicador de la Rotación de Inventario
El indicador de la rotación de inventarios es una medida de desempeño que refleja la liquidez del
inventario de una empresa y la rapidez con que éste es vendido. El factor determinado indica el
número de veces en que se vende el inventario en un período determinado. La forma de cálculo se
realiza mediante la siguiente fórmula:

Rotación de Inventario = Costo de bienes vendidos

Valor Promedio del Inventario

EJ:

Esto quiere decir que el inventario en promedio se compró y vendió 9,4 veces en el año

Es importante destacar que la rotación del inventario tiene relación con las ventas reales, por lo
tanto, no influyen los altos niveles de inventario cuando las ventas son altas, ni los bajos niveles de
inventario, cuando las ventas son bajas. Para concluir, es importante señalar que mientras mayor
sea el número de rotaciones, implica que menos tiempo (en promedio) permanece cada artículo
en el inventario de la empresa, por lo tanto, la liquidez del inventario será mayor. De esta forma,
el flujo de efectivo que se requiere para financiar el inventario también disminuye a medida que se
incrementa el número de rotaciones del inventario. Cabe destacar que para efectos de análisis, la
rotación de inventario varía de una empresa a otra y de una industria a otra, por lo tanto, para
efectos de un análisis comparativo, se debe considerar siempre la rotación del inventario respecto
de una empresa del mismo rubro y con características similares.

3 Objetivos de la Reducción de los Niveles de Inventario

Los inventarios cumplen diversas funciones, tales como: proteger contra la incertidumbre,
proteger la producción ante posibles fallas de los equipos, nivelar la producción cuando existe
demanda estacional, etc. En consecuencia, las funciones que cumplen los inventarios son
esenciales para el normal funcionamiento de la empresa. No obstante lo anterior, los
administradores reconocen que mantener grandes inventarios, limita la capacidad para competir
simultáneamente en costo, tiempo, calidad, servicio, etc.

EJ: Grandes inventarios implica disponer de recursos elevados para sustentar dicha inversión,
además de un aumento en los costos, esto debido principalmente a los costos de mantener el
inventario (costo financiero, costos de almacenamiento, etc.), almacenar grandes cantidades,
también acarrea posibles fallas de los productos por deterioro, u obsolescencia de éstos, entre
otros. Por lo tanto, se puede concluir que a mayores costos, la rentabilidad de la empresa se verá
disminuida

Para compatibilizar esto es necesario determinar el nivel óptimo de inventario. Existen muchas
ventajas para la empresa que logra determinar un nivel óptimo de inventario. Dentro de las
ventajas que se pueden mencionar al reducir los niveles de inventarios, se pueden destacar:

– Menores tiempos de entrega de la producción, esto trae como consecuencia una mayor rotación
del inventario. La rotación del inventario permite una mejor distribución de los recursos
financieros de la empresa, en términos prácticos, se puede decir que una empresa
comercializadora, podría vender el producto, antes del vencimiento del pago a su proveedor, de
esta forma, podría financiar el costo de los productos con el crédito de los proveedores. Otro
factor importante en la rotación del inventario, es respecto de las empresas que comercializan
productos perecibles, en este caso, es fundamental una alta rotación, debido a que el producto
que ellos ofrecen debe estar lo más cercano a la fecha de elaboración.
– Programas de producción más estables, por lo consiguiente se tienen menores inventarios de
reserva y menor costo de mantenimiento. Una reducción en el tiempo de entrega de la producción
posibilita que la empresa emplee predicciones a menor plazo y en consecuencia más precisas.
Cuanto más confiable sea la proyección, más estable será el programa de producción y habrá
menos necesidad de mantener un inventario de seguridad, en el inventario de bienes elaborados,
además disminuye el riesgo de obsolescencia.
– Envíos más confiables de los bienes comprados, un programa de producción más estable
permite que la empresa provea mejor información a los proveedores, de esta forma se podrá
reducir el nivel de inventario en bienes comprados.
– Incorporación más rápida de las modificaciones del producto, mientras menor sea el nivel de
inventario, con mayor rapidez se verán reflejados en el mercado los cambios que se le hagan a los
productos. Esto permite que los clientes adquieran un producto actualizado, dicho efecto se
puede ver principalmente en las empresas que están en constante cambio tecnológico.
– Mejoramiento en la calidad del producto, cada vez que se produzca una falla en la fabricación de
los productos, menor será el impacto que se provocará para subsanar dicho daño.
– La administración del inventario y los sistemas de control son más sencillos, por lo consiguiente,
se necesitan menos recursos para su mantención, además los centros de trabajo pueden estar más
cercanos entre sí, lo cual ahorra espacio en la planta y mejora la comunicación en ésta. Estos
ahorros se tornan importantes a medida que se incrementa el número de procesos productivos.

Si se tiene en cuenta lo anterior, la empresa mejora su capacidad para competir al reducir los
niveles de inventario. Sin embargo, hay que tener presente que la meta final es mejorar la
capacidad de competencia y satisfacción al cliente y no de llevar los niveles de inventario a cero,
esto porque una empresa que tenga niveles de inventario demasiado reducido, presenta una mala
imagen hacia sus clientes.