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UNI DA D 1 - NATURA LEZ A DE LA DI STR I BUCI ÓN

øMarketing o Trade Marketing?
Marketing: Proceso mediante el cual las compaÒÌas crean valor para sus clientes y establecen relaciones sÛlidas con
ellos para obtener a cambio valor de estos.
Responsables de ganar “mind space” y de conseguir la predisposición del consumidor hacia la marca, antes de llegar
al punto de venta. – Mkt le habla al Consumidor Final.
Trade Marketing: Conjunto de acts que se desarrollan en el punto de venta o en conjunto con los canales comerciales.
Es el mkt dirigido a los canales de distribuciÛn, modernos y tradicionales. – Trade Mkt es el responsable del “Shelf
Space”.
CANAL DE DISTRIBUCI”N
Es el conducto, vÌa o camino por el que transcurren los productos y servicios desde el producto o fabricante hasta el
comprador final.
Se entiende por canal de distribuciÛn al conjunto de organizaciones fabricantes mayoristas minoristas u otros agentes
comerciales que re˙nen sus fuerzas para entregar los bienes a los usuarios industriales o consumidores finales
Aporta valor?
Aporta mucho valor porque conecta a todas las organizaciones y cumple la misiÛn de poner un bien (tangible) con un
servicio (intangible). Mayormente por dos actividades que hace
• DistribuciÛn fÌsica (logÌstica, almacenamiento, transporte de ˙ltima milla, etc.)
• DistribuciÛn comercial
Quienes lo componen?
Est· compuesto por todos los sectores
• Productores
• Red de Intermediarios: Mayoristas, Minoristas, Especializados
• Consumidores
Productores e intermediarios tienen el poder de precio, los consumidores no. Estos van a tratar de afectar lo menos
posible al consumidor. Sin embargo el CANAL de distribuciÛn es el diablo de la pelÌcula. Porque es el formador de
precios.
Si vamos al contexto, parecerÌa ser que Carrefour, Walmart, son formadores de precios que generan la inflaciÛn. Pero
vamos a ver que no es tan asÌ, probablemente haya alg˙n desfasaje de costos o alguna toma de rentabilidad por
efectos elusivos de la inflaciÛn pero hay toda una cadena de procesos. Hay tareas que hay que llevar delante de la
mejor manera, hay que invertir mucho→ el canal para ser m·s eficiente, m·s rentable y menos costoso tiene que
invertir mucho en tecnologÌa, y eso no es econÛmico/barato. Entonces si vemos el titulo final de la pelÌcula no es tan
el malo de la pelÌcula.
CÛmo es visto el canal?

Como un formador de precios
Antes: Un mal necesario, una especie de peaje que encarece todo --> todo lo que vamos a hacer desde actividades
intermedias (productor hasta gÛndola del consumidor) va a afectar el precio de ese producto, va a afectar al
consumidor por la formaciÛn de precios y al fabricante porque pierde competitividad. En algunos casos si no se
selecciona bien el modelo de canal de distribuciÛn por el cual va a llegar el producto al cliente potencial, ese precio
final se puede distorsionar tanto rompe el marketing estratÈgico (fija la segmentaciÛn hacia dÛnde va mi producto)
Ahora: Hoy en dÌa, es considerada una pieza clave, porque la intermediaciÛn es capaz de aÒadir valor a los productos;
empuja a que el fabricante reversione el portafolio ofrecido al consumidor y propone/comunica lo que est· pasando
en la gÛndola. – En paÌses desarrollaos genera el 15% del PBI.
Downloaded by Agus Zunino (babuzunino@hotmail.com)

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EconomÌa y PolÌtica
• Precios Cuidados
• Precios justos
• Precios m·ximos
Atentan contra la rentabilidad de las operaciones del canal
Importancia del canal

• Componente importante de la estrategia comercial
Ya que toca costos. No se toma de manera tardÌa sino anticipada, ya que va a delinear la estrategia de todo el
portafolio de productos que voy a estar atacando
• Dependencia o car·cter externo a la empresa
Puede tener ventajas como desventajas. Desventaja porque pierdo dominio/control de algo muy importante que
es el portafolio de producto. Se lo entrego a un tercero
• Se deben tomar decisiones complejas respecto del canal
Como mencionamos, deriva en estrategias de productos. Se debe tomar el equilibrio entre beneficios, costos,
reputaciÛn y rentabilidad.
Se materializan en quiebres de stock (lo peor que puede pasar) o actividades mal realizadas, o en aumentos de
precios.
La distribuciÛn abarca el conjunto de actividades necesarias para situar los bienes y servicios a disposiciÛn de los
consumidores finales, que los utilizan para satisfacer sus necesidades y deseos
Entonces, hay una suma de actividades que van a ocurrir entre el productor/fabricante, el intermediario y el
consumidor final.
El consumidor final va a aportar una gran parte con devoluciÛn de informaciÛn (feedback) que en muchos casos las
organizaciones intermedias las obtienen a travÈs de investigaciÛn de mercados. Es muy importante saber de antemano
este tipo de cosas para un agente intermedio, ni siquiera para el fabricante. Es m·s en muchos casos un mayorista
puede estar teniendo mejor informaciÛn que el propio fabricante, puede estar delineando campaÒas directas de punto
de venta sin el conocimiento completo del fabricante. Hay acciones de este estilo como tambiÈn m·s en conjunto
Finalidad del canal

Satisfacer la demanda, proporcionando bienes y servicios en las condiciones deseadas y valoradas por los
consumidores.
Hoy en dÌa el consumidor es muy potente, muy formado. Tienen poder de selecciÛn, muchas alternativas, que antes
no tenÌa. Hoy no solo tiene m·s alternativas sino que el fabricante, dejando a un lado lo masivo, amplio mucho el
portafolio de productos, entendiendo la multi segmentaciÛn que tiene que atender.
Como afecta al mix de marketing la decisiÛn del canal?

Plaza
• Es tal vez la P m·s complicada. DifÌcil de revertir
• Costos de distribuciÛn afectan los precios
• Los costos de distribuciÛn afectan la segmentaciÛn
• Influye en la imagen y reputaciÛn de la empresa
No es imposible de cambiar, pero es difÌcil. Adem·s afecta los precios, lo que en turno afecta la rentabilidad. Es un
equilibrio entre varias variables que afecta mi competitividad, y hay algunas de estas variables que como empresa
controlo, pero otras que no. Por ejemplo la sindicalizaciÛn de los camioneros en el tema del transporte , tipo de cambio.
Influye en la imagen de las marcas. Y reputaciÛn de la empresa– Porque lo estoy delegando. Por ejemplo, si hay quiebre
de stock se castiga al retail y se pierde de vista la marca construida. Esto puede pasar por no elegir bien el mÈtodo de
intermediaciÛn o no definir bien quiÈn es tu intermediario.

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DISTRIBUCI”N COMERCIAL
Ojo: Apartado del libro, no est· en las clases
La distribuciÛn comercial
La distribuciÛn abarca el conjunto de actividades necesarias para situar los bienes y servicios a disposiciÛn de los
consumidores finales, que los utilizan para satisfacer sus necesidades y deseos
DistribuciÛn comercial vs comercio

El comercio es la actividad econÛmica de compraventa entre entidades independientes que contribuye al objetivo de
la distribuciÛn comercial de acercar el producto al comprador final. La distribuciÛn comercial, se concibe como un
conjunto de actividades con un contenido m·s finalista, hacer posible el uso final de los bienes y servicios elaborados
por los fabricantes o productores
El comercio y por extensiÛn la distribuciÛn comercial, facilita el desarrollo econÛmico de la sociedad al permitir la
conexiÛn y el mayor equilibrio entre la oferta y demanda de las mercancÌas, contribuyendo con ello al uso eficiente de
los recursos escasos.
Un sistema comercial eficaz permite una mayor especializaciÛn productiva ampliando los mercados
UTILIDADES DEL CANAL

Utilidad de la distribuciÛn comercial
El sector comercial que representa el conjunto de organizaciones y actividades relacionadas con la distribuciÛn
comercial, crea utilidad y aÒade valor al producto final de los fabricantes. Utilidad que se manifiesten una serie de
apartados que configuran a grosso modo las funciones que cumple el sector y su contribuciÛn al funcionamiento de la
economÌa
Las utilidades se reflejan en la capacidad de aÒadir valor a los productos para los consumidores y la industria. Un
sistema comercial debe ser moderno, capaz de conectar y armonizar los intereses y deseos de los consumidores con
los responsables del diseÒo y producciÛn de bienes y servicios
Son 4, por las cuales se solucionan problemas entre los distintos actores del canal:
1) UTILIDAD DE FORMA
Soluciona el desajuste en la cantidad y el desajuste en el surtido
La intermediaciÛn puede evitar que tenga un quiebre de stock en la gÛndola
Libro: se puede observar en la transformaciÛn en volumen y composiciÛn de la mercancÌa haciÈndola m·s adecuada y
disponible al consumo final. Concretamente se contemplan actividades de fragmentaciÛn de volumen ofertando
pequeÒas cantidades (ej: para el consumo individual), y la prestaciÛn de productos complementarios en un ˙nico punto
de venta creando surtidos atractivos para el comprador
Hay complejidad entre el mayorista y el fabricante. A mucho + volumen de compra y posibilidad de armar + buffers,
el fabricante necesita recomprar para optimizar sus fabricaciones. AhÌ el fabricante entra en un problema de
fabricaciÛn, rompiendo parte de la negociaciÛn t·cita.
Esto tambiÈn perjudica al minorista.
Lo contrario a consumo masivo podemos mencionar el Carrefour Express øtengo una oferta que para que alcanza?
Porque vamos a tener una dimensiÛn muy determinada, muy chica de una gÛndola de yogures y leche, que me
alcanzan para el dÌa de maÒana nomas. Ese desajuste en el surtido debe estar acompaÒado por una utilidad del canal
que cubra la forma en la que voy a reponer ese surtido. Voy a ese Express pero a 200m pusieron un Market, algo
mucho m·s grande, con lo cual la unidad de reposiciÛn y como se ajusta el surtido es distinta. Sin mencionar que
pasamos a consumo masivo

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2) UTILIDAD DE TIEMPO/TEMPORAL
Soluciona el desajuste entre el momento de producciÛn y el de consumo
Libro: Se produce al eliminar las diferencias entre el momento de producciÛn y el de consumo final. Utilidad que tiene
reflejo en las tareas por ejemplo, de almacenamiento de mercancÌas o financiaciÛn de los stocks durante la separaciÛn
temporal
No toda la producciÛn esta cercana al consumo, y no todo el consumo est· cerca de donde se consume.
Si algo se produce en La plata, llegar a Buenos aires que es un centro de consumo, no es la gran cosa, no hay mucha
distancia.
Ahora la complicamos más , si alguien dice “los mejores marisco de argentina se comen en Mendoza”, les creen? No,
por sentido com˙n los primero que pensarÌamos es Mar de Plata, Ushuaia, Puerto Madre. Sin embargo a un chef en
Mendoza le surgiÛ el capricho de que en Mendoza, lugar de bodegas y buen vinos, debo tener la mejor marisquerÌa.
Quien le soluciona esto? --> La utilidad del tiempo. Quien lo implementa? La logÌstica. La distribuciÛn fÌsica (suma de
transporte, almacenamiento y fraccionamiento) hace que el marisco de Mar de Plata llegue en tiempo y forma a
Mendoza, restaurante de este chef para que se lo de a precios carÌsimos a visitantes de todo el mundo
Otra menciÛn es la estacionalidad del producto, que hace que podamos consumir, m·s all· de tener el producto en
cuestiÛn como frutilla o ar·ndanos todo el aÒo, una cosa m·s importante, que la contra estacionalidad del producto
hace que ese producto este en la otra punta del globo por la utilidad de tiempo. Por ejemplo puedo mandar manzanas
de Rio Negro cosechadas ayer, y que pasado maÒana se sirvan en otro lado.
Algo que est·n haciendo las grandes cadenas es la integraciÛn en sus propias infraestructuras por ejemplo en vez de
comprarle un vegetal que ofrecen en gÛndolas a las verdulerÌas o lugares veganos, lo que hicieron fue ellos mismos
plantar arriba de donde venden dichos vegetales.
*Una soluciÛn por ejemplo es establecer mercados centrales.
3) UTILIDAD DE LUGAR
Soluciona el desajuste espacial entre lugar de producciÛn y lugar de consumo
Ese desajuste puede afectar precios
Libro: se refiere a la superaciÛn del vacÌo espacial entre el lugar de producciÛn y el de consumo o compra industrial,
como actividades especialmente relacionadas con el transporte, manejo de materiales y entrega
No todos los productos de un lugar van al mismo mercado. Se arma una cooperativa o un mayorista de origen, ese
mayorista de origen es el que fija cu·nto vale hoy determinado producto (ejemplo el kilo de merluza).
La distancia, es decir, equis cantidad de km de transporte implica costos y NUNCA deberÌa haber espacios VACIOS,
porque hay costos en mover la nada misma.
PREGUNTA PARCIAL no transportar el camiÛn vacÌo. Debe tener carga
4) UTILIDAD DE POSESI”N
Permite poner en contacto a oferentes y demandantes
Libro: recoge la puesta en contacto de oferentes y demandantes, previa al intercambio de bienes y servicios. Se facilita
la contrataciÛn de compraventa impulsando la transmisiÛn de la propiedad entre compradores y vendedores que hace
posible el consumo final o el uso del input productivo adquirido si se trata de una compra industrial.
Es la movida dentro del canal, quien tiene el control.

Vamos al Marketplace digital. MercadoLibre puso un espacio donde pone en contacto oferta y demanda.
En el canal (los 3) usan algo llamado integraciÛn vertical queriendo tener control completo del canal, yo me controlo,
yo manejo los costos a todo lo largo de mi canal.

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5) UTILIDAD DE INFORMACI”N
SoluciÛn a la comunicaciÛn y conocimiento del mercado. Fomento de la demanda final
Es una de las m·s importantes. Recolecta informaciÛn de mercado ayuda en la promociÛn y difusiÛn.
Libro: Contempla tareas relacionada con la recogida de informaciÛn y conocimiento del mercado, adem·s de la
promociÛn y difusiÛn de los productos distribuidos entre los compradores potenciales del mercado
El que tiene m·s informaciÛn es el que est· m·s pegado al consumidor, pero el intermediario sabe cÛmo llegar del
punto A a C y tambiÈn conoce del consumidor. Dependiendo del mercado varia quien tiene el poder dependiendo de
quien tiene la informaciÛn
Parte del sistema de informaciÛn es el que nutre al canal de distribuciÛn para entender que tiene que readecuar, sino
no existir· las reposiciones en tiempo real que hacen los PDV, materia prima para los fabricantes, etc. Por eso una de
las P m·s importantes
FLUJO DEL CANAL DE DISTRIBUCI”N

1) FÌsico: Costos de almacenaje y distribuciÛn
Es el m·s visible y consiste en el movimiento real del producto entre el fabricante y el consumidor.
Este flujo se refiere al movimiento fÌsico de los productos a lo largo de la cadena de distribuciÛn, desde el fabricante
hasta el consumidor final. Involucra actividades como el almacenamiento, el transporte y la manipulaciÛn de los
productos.
2) Propiedad: Costos de inventario

Este flujo implica el cambio de propiedad de los productos a medida que se mueven a lo largo del canal de distribuciÛn.
Inicia con el fabricante, quien posee los productos inicialmente, y termina con el consumidor final, quien adquiere la
propiedad del producto al comprarlo. En cada etapa de la cadena de distribuciÛn, la propiedad de los productos puede
cambiar de manos.
El costo de inventario es un componente importante en el flujo de propiedad en el canal de distribuciÛn. Este costo se
refiere al gasto asociado con el mantenimiento y almacenamiento de inventario en cada etapa del canal, desde el
fabricante hasta el consumidor final.
En el flujo de propiedad, a medida que los productos se mueven a lo largo del canal, el costo de inventario puede
cambiar de manos entre los diferentes participantes. Por ejemplo:
1. Fabricante: El fabricante incurre en costos de inventario al producir y almacenar productos antes de enviarlos
a los distribuidores o mayoristas.
2. Mayorista o Distribuidor: Cuando los productos se transfieren al mayorista o distribuidor, este asume el costo
de mantener ese inventario en sus almacenes hasta que se vendan a los minoristas.
3. Minorista: Los minoristas tambiÈn incurren en costos de inventario al mantener productos en stock en sus
tiendas o almacenes antes de venderlos a los consumidores finales.
3) Pagos: Costos de pago

Como contrapartida en el proceso de intercambio, la propiedad es adquirida mediante un pago en unidades
monetarias.
Este flujo abarca todas las transacciones financieras asociadas con la compra y venta de productos a lo largo del canal
de distribuciÛn. Incluye el pago del cliente al minorista, el pago del minorista al mayorista o al distribuidor, y el pago
del mayorista al fabricante. TambiÈn pueden incluirse los costos de transporte, almacenamiento y otros servicios
relacionados con la distribuciÛn.
4) InformaciÛn: Circulan a lo largo de todo el canal

Este flujo se refiere a la comunicaciÛn de datos y conocimientos entre los diferentes miembros del canal de distribuciÛn.
Incluye informaciÛn sobre la demanda del mercado, inventario, precios, promociones, y cualquier otro dato relevante
para la gestiÛn eficiente de la cadena de suministro. La tecnologÌa juega un papel crucial en la facilitaciÛn de este flujo,
con sistemas de gestiÛn de inventario, software de seguimiento de pedidos y otras herramientas digitales.
5) PromociÛn: Publicidad, promociÛn de ventas

Este flujo se centra en las actividades de marketing y promociÛn que se llevan a cabo para impulsar las ventas a lo
largo del canal de distribuciÛn. Incluye publicidad, promociones de ventas, relaciones p˙blicas, marketing en redes
sociales y cualquier otra estrategia diseÒada para aumentar la conciencia y la demanda de los productos. Estas
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actividades pueden ser llevadas a cabo por el fabricante, el mayorista, el minorista o incluso por terceros
especializados en marketing.
FUNCIONES DEL CANAL

DistribuciÛn comercial como medio de superar la separaciÛn entre la
producciÛn y el consumo o compra final.
FUNCIONES MATERIALES (FINALIDAD FÕSICA)

SeparaciÛn geogr·fica y temporal (transporte, almacenamiento,
fraccionamiento, etc.). Es decir m·s del lado de la logÌstica
Tareas duras
Act˙an sobre la separaciÛn geogr·fica y temporal entre producciÛn y consumo. Las tareas correspondientes hacen
referencia a la aproximaciÛn espacial o temporal. Actividades como el transporte, fraccionamiento de la mercancÌa en
unidades m·s pequeÒas y agrupaciÛn de productos diferentes para formar un surtido entran dentro de la
aproximaciÛn geogr·fica al comprador final. El almacenamiento de la mercancÌa tiene una connotaciÛn temporal, de
ajuste a los momentos deseados de consumo o uso final, algunos tienen almacenamiento propio/integrado y otro no.
Fraccionamiento: Adecuar el tamaÒo del pedido al PDV, viene con un formato de pallet de producciÛn.
Puede ser que una organizaciÛn se ocupe de las tres o m˙ltiples organizaciones se ocupen de ella. Por ejemplo cuando
el fabricante toma la decisiÛn estratÈgica de no tener la distribuciÛn y la terceriarice. Como asÌ decida no tener la
distribuciÛn tercerizada (desintermediaciÛn).
Juega un papel importante como se llega hoy al consumidor final, antes puede ser que se necesitase un PDV, pero hoy
es una gran tentaciÛn para el fabricante que la distribuciÛn fÌsica sea de manera directa al consumidor/cliente y por
medio se saca un montÛn de intermediaciÛn. Por ejemplo lo que es el mercado tecnolÛgico se ve mucho, comprar
directamente del fabricante es una posibilidad (HP, DELL)
FUNCIONES COMERCIALES (FINALIDAD IMPULSORA)

Tareas comerciales y de marketing: Dan valor agregado. PromociÛn, informaciÛn, financiaciÛn, garantÌa, Servicios
Postventa, etc.
Funciones Blandas
Incluyen apartados de actividades tales como la promociÛn de los productos, informaciÛn en ambos sentidos entre
fabricante y comprador final, servicios de financiaciÛn, garantÌa, servicios postventa o similares.
Hoy en dÌa tambiÈn se puede terceriarizar a agencias.
QU䔃Ā SON LOS CANALES?

“Se entiende en la pr·ctica al conjunto de organizaciones (fabricantes, mayoristas, minoristas, u otros
agentes comerciales) que re˙nen sus fuerzas para entregar los bienes a los usuarios industriales o
consumidores finales.”
Es el conducto, vÌa o camino por el que transcurren los productos y servicios desde el productor o
fabricante hasta el comprador final.
TambiÈn se incluyen los servicios (turismo /hotelerÌa / peluquerÌa /bancos). Aunque su transcurso por
el canal de distribuciÛn no sea tan evidente dado si car·cter de intangibilidad, se puede contemplar en
la intervenciÛn de una serie de instituciones que interact˙an, con el objeto de dar una respuesta m·s
eficaz a la demanda del usuario. Por ejemplo en los servicios turÌsticos pueden interactuar agencias de
viajes, empresas de transporte, hoteles, guÌas turÌsticos.
Clave: Rebajar costos
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ESTRUCTURAS DE LOS CANALES

• Estructura b·sica: organizaciones que pueden tener o no la posesiÛn y/o propiedad del producto y ofrecer
servicios complementarios. No necesariamente posesiÛn, puede tener el poder de negociar en funciÛn de quien
tiene el cliente y por supuesto comisionara
Por ejemplo el mercado de China vende al mundo por medio de representantes del fabricante, los cuales mandan
a ferias de impo-expo y representan a todos los fabricantes de una provincia. Tiene la posesiÛn? No, pero tiene el
poder de negociar en funciÛn de quien tiene el bien.
√ Fabricante
√ Mayorista de origen: Puede tener muchos formatos, ejemplo una central de compras, central de ventas,
cooperativas. DespuÈs reparten a pequeÒos distribuidores
√ Mayorista de destino: Ejemplo mercado interno/central de buenos aires
√ Minorista (PDV)
• Estructura superficial: Organizaciones que facilitan y apoyan la labor de la estructura b·sica. Es decir se le suma a
la estructura basica
√ Empresa de transporte
√ AlmacÈn/Warehouse
√ Agencia de publicidad
√ Empresa de investigaciÛn de mercado
√ Bancos
√ Empresa de seguros
FUNCIONES /LABOR DE LOS INTERMEDIARIOS

Los intermediarios eran vistos como un “mal necesario”, ya que por ejemplo subían los precios del producto. Hoy en
dÌa el intermediario es una pieza clave que adem·s aÒade calor a los productos. Muchas veces aporta al PBI de un paÌs.
Incluso m·s importante que el productor.
• Incrementar la eficiencia del canal

No es sencillo poner a jugar 15 partes para poner en la mesa el producto al consumidor final. Alguien va a tener
poder de negociaciÛn, econÛmico, informaciÛn entre otros. Y en el medio est·n todas las actividades y tareas que
realiza cada uno. Al incrementar la eficiencia bajan los costos y las partes optimizan su rentabilidad
• Ajustar cantidades y surtidos
Seg˙n el negocio (las curvas de demanda), la naturaleza de los productos, o estacioalidad hay que ajustar el surtido,
como es en el caso de perecederos. Otro ejemplo es los findes y la cerveza, si no ajusto bien mi surtido llego el
finde y al toque se me acaban las cervezas, ya que son productos en alta demanda los findes.
TambiÈn se presentan oportunidades, por ejemplo el caso de la cerveza 3x2
• Facilitar las comunicaciones del canal
Ambos sentidos, siguiendo el ejemplo anterior, las cervezas requieren transporte. En el canal intervienen muchas
partes, hay que mantener la comunicaciÛn fluida
• Facilitar transacciones en el mercado
• Financiar y asumir riesgos
El consumidor final va a comprar a canales a veces, y por ahÌ el canal tuvo que incorporar tarjetas de crÈdito para
vender a estos consumidores finales, ya que antes solo vendÌa por cta. cte. a minoristas.
CLASIFICACI”N DE CANALES SEG⁄N EL VÕNCUL O ENTRE SUS MIEMBROS

Canal Convencional:
• VinculaciÛn mÌnima
• VisiÛn a corto plazo
• C/agente busca maximizar su rentabilidad
Sistema Vertical:
• 3 tipos: Corporativo – Administrado y Contractual.
• Sentido de pertenencia (Corporativo)
• Proyecto a largo plazo (Corporativo)
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• FabricaciÛn – Mayorista y Minorista como sistema unificado.

Sistema Horizontal: (Integraciones de marca)
• Donde 2 o + empresas de un nivel se unen para aprovechar una oportunidad nueva.
• Para obtener mayor rentabilidad.
• Ejemplos: Starbucks con Pepsi – Wal Mart con Mc Donald¥s.
ESTRATEGIAS GEN…RICAS (PORTER) APLICADAS AL CANAL
Estrategias para ubicarse en el mercado. Esto nos va a disparar que vamos a tener un nivel de cobertura de los
productos.
VENTAJAS ESTRATEGICAS
Singularidad percibida por el consumidor PosiciÛn de bajos costos
ESTRATEGICO
OBJETIVO
Toda la DIFERENCIACI”N LIDERAZGO EN COSTOS

industria Cobertura Exclusiva Cobertura Intensiva
Solo un ENFOQUE / NICHO
segmento Cobertura Selectiva
Se generan relaciones/conflictos de poder siempre, porque hay muchas negociaciones constantemente. – El poder de
la informaciÛn es super importante, no solo pensar en el poder econÛmico. El poder de la info tiene incidencia en la
competitividad del producto.
LIDERAZGO EN COSTOS
Cobertura Intensiva (estar en todos los puntos de venta).
Ser el m·s bajo en tÈrminos de costos de producciÛn y gastos, el costo unitario + bajo del mercado.
Consumo masivo.
Enmascara la guerra de precios.
La pueden llevar adelante las grandes cadenas, ya que tienen un gran poder de compra, y bien asentado las funciones
de los intermediarios para economizar los costos.
No pueden entrar los pequeÒos, pero compiten con otros modelos de guerra de precios, por ejemplo en rubros
especÌficos. Por ejemplo, eso hay supermercados locales que siguen en pie por m·s de que haya grandes cadenas
cerca. Ej: supermercado chinos que piensan un formato de surtido adecuado a la necesidad de cercanÌa.
…nfasis en la distribuciÛn fÌsica Optimiza costos haciendo Ènfasis en la distribuciÛn fÌsica, para generar a su vez una
m·xima eficiencia.
Quienes son
• Grandes centrales de compras
• Tiendas de descuentos Conflictos
• Presión a la baja de los precio
Ej: Arcor, lo quiero en todos los PDV de argentina
DIFERENCIACI”N
Cobertura Exclusiva.
Darle al producto cualidades distintivas y diferenciarlo de los competidores.
Se afinca en la estructura superficial para servicios complementarios que me den la oportunidad de diferenciarme.
Apunta a un segmento distinto
*Acceso diferenciado al segmento mediante la distribuciÛn

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Quienes son Conflictos

• Tiendas, canales que refuerzan imagen y • Presión a la colaboración de parte de los fabricantes
posicionamiento
Ej: Audi, Producto exclusivo solo en un par de PDV
ENFOQUE / NICHO (segmentaciÛn o especializaciÛn)

Cobertura/DistribuciÛn Selectiva.
Concentrarse en las necesidades de un segmento o grupo de compradores, sin dirigirse al mercado total
*DistribuciÛn selectiva. IntegraciÛn o colaboraciÛn
Quienes son Conflictos

• Aquellos que quieren evitar el continuo • Que uno de los integrantes priorice sus objetivos
enfrentamiento
Ej: TÌo Nacho (productos org·nicos y naturales)
Estrategias del Fabricante a los Intermediarios/Distribuidores

• Resistencia: El distribuidor de mayor poder incrementa el volumen de compra; el fabricante resiste.
• Evitar: B˙squeda de canales de distribuciÛn alternativos.
• Cooperar: B˙squeda de acuerdos estables y duraderos con distribuidores.
Nuevos Servicios
• Servicios basados en el cliente.
• Servicios basados en la tecnologÌa. – Ejemplo: Amazon Delivery Robot y Amazon Drone.
• Automatizar los procesos internos. – Ejemplo: Amazon Robots in the Storage y Aliexpress Robots in the Storage;
RobotizaciÛn Molinos.
5 ETAPAS DEL DISE—O DEL CANA L
Conjunto de decisiones que tomamos para llevar nuestro producto a un mercado nuevo
ETAPA 1 – CONOCIMIENTO DEL MERCADO - OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCI”N COMERCIAL
Esta primera est· vinculado en conocer el mercado, el cliente, saber lo que el

consumidor necesita de nosotros como proveedor de ese producto. Si Èl se
puede movilizar para buscar el producto, si se lo tenemos que llevar nosotros
− Cu·l es la estrategia comercial?

− Es una empresa nueva?
− Es un producto nuevo?
− Que grado de disposiciÛn tendr· el producto?
Hay que tener muy en claro quÈ es lo que estamos haciendo para que en
funciÛn de ello se desprenda una serie de actividades
Conocimiento del mercado:

• Nueva empresa
• Lanzamiento nuevo producto
• Cambios estrategias de marketing
• Respuesta a cambios del mercado

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Objetivos de la distribuciÛn comercial:

• Grado de disposiciÛn (bajo mi control)
• Correcta cobertura (operatividad)
• Servicios y apoyos necesarios (operatividad)
• Clima colaboraciÛn (Bajo mi control)
Si terciarizo la distribuciÛn, debe haber cohesiÛn con esa empresa y la mÌa, para evitar problemas de colaboraciÛn.
ETAPA 2 – DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCI”N COMERCIAL
Longitud del canal

Cuantos intermediarios van a haber en el canal
Canal Directo: La empresa llega directamente al consumidor final para ofrecer su producto. (Empresa, Consumidor).
Todas las funciones las asume el fabricante. Mayor control, no hay funciones duplicadas, fuerte inversiÛn
Pros:
 Mayor control
 Se evitan duplicaciones en las funciones Contras:
 Aprovecha economias de escala  Mayor inversiÛn
 Trato intenso con clientes  Poco flexibilidad
 Maneja las comunicaciones
Canal Indirecto Largo: Existen dos o m·s intermediarios entre la empresa productora y el consumidor final. (Empresa,
Mayorista, Minorista, Consumidor). Un canal largo implica pÈrdida de control. Pongo estructura para poder controlarlo,
Un canal corto es m·s caro, aunque tengas m·s control, tienes que invertir m·s.
Canal Indirecto Corto: Existe un intermediario entre la empresa productora y el consumidor final. (Empresa, Minorista,
Consumidor)
Pros canal indirecto:

 Permite mayor cobertura Contras canal indirecto:
 Mas flexible a los cambios  PÈrdida de control en el mercado final
 Conocimiento de mercado local  Conflicto de intereses
 EspecializaciÛn
Cobertura de mercado
DistribuciÛn Exclusiva: un solo punto de venta por ·rea de mercado. Ejemplo Rolex
DistribuciÛn Selectiva: Cantidad limitada de puntos de venta elegidos. Ejemplo Jazmin Chebar
DistribuciÛn Intensiva: M·xima cobertura de puntos de venta posibles. Ejemplo Knorr
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Multiplicidad de canales
No es lo mismo que omnicanalidad. La multiplicidad es que son todos los canales independientes. Los omnicanales
est·n todos conectados en cuanto a la info.
Canal (distribuciÛn) simple: ⁄nico canal para llegar al mercado

Canal (distribuciÛn) m˙ltiple: Dos o m·s canales alternativos. Permite la compra 360
ETAPA 3 – FUNCIONES DE LA DISTRIBUCI”N COMERCIAL – SERVICIOS PRESTADOS A LOS CLIENTES FINALES
Tareas y funciones de la distribuciÛn comercial. De esto tambiÈn depende cuanto vamos a invertir en el canal y los
intermediarios a utilizar. Todo esto tiene sus costos y est· ligado al marketing mix
Servicios comerciales
• Servicios de disponibilidad
Se centra en garantizar que los productos estÈn disponibles para los clientes en el momento y lugar adecuados.
o Bienes de consumo: proximidad y surtido
implica tener tiendas cerca de los consumidores y asegurarse de que haya suficiente variedad de
productos disponibles
o Bienes industriales
implica garantizar que los productos se entreguen en el momento oportuno y que se satisfagan las
necesidades especÌficas del cliente, como el tiempo de entrega y la personalizaciÛn del producto.
▪ DuraciÛn ciclo de pedido
▪ Respuesta al pedido
• Servicios de venta
Relacionados con todas las actividades involucradas en el proceso de venta de un producto. Esto puede incluir la
atenciÛn al cliente, la asistencia en la selecciÛn de productos, la negociaciÛn de precios y los servicios postventa.
o Servicios postventa
Son los servicios que se proporcionan despuÈs de que se ha realizado la venta. Esto puede incluir la entrega,
la instalaciÛn, el mantenimiento, la reparaciÛn y el servicio de atenciÛn al cliente, tarjetas de fidelizacion.
o Servicios financieros
Relacionados con las transacciones financieras que se realizan en el proceso de distribuciÛn comercial.
Esto puede incluir la financiaciÛn de inventarios, el crÈdito a los clientes, los tÈrminos de pago,
promociones, alternativas de medio de pago, tarjetas de fidelizaciÛn
ETAPA 4 –SELECCI”N DE CANALES DE DISTRIBUCI”N – FACTORES INFLUYENTE. CRITERIOS Y M…TODOS DE SELECCI”N
Factores influyentes: factores internos - factores de mercado - competencia
− Factores internos
• Producto
• Precio
• ComunicaciÛn
• Recursos
− Factores de mercado
• Conducta de compra
• Variables ambientales
o CaracterÌsticas compradores
o Estacionalidad demanda
o Elasticidad-precio
o Volumen de compra
o Frecuencia de compra
− Competencia (entre intermediarios)

− Intermediarios disponibles
Criterios: flexibilidad - control - colaboraciÛn - imagen - competencia en servicios
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Flexibilidad: capacidad de adaptarse a cambios

Control: capacidad de influir hasta el punto de venta final
ColaboraciÛn: disponibilidad para intercambiar informaciÛn y cooperaciÛn servicio
Imagen: capacidad de reforzar la imagen y el posicionamiento deseado
Competencia en servicios: aptitud para prestar servicios aÒadidos
Compatibilidad con otro canal: evitar conflicto en las redes existentes
MÈtodos de selecciÛn de canales:

• En funciÛn del producto: tipo de productos? Perecederos? Peligroso? Facil de robar? Voluminoso?, etc
• En funciÛn costumbres y preferencias de consumidores
• En funciÛn de las caracterÌsticas de los PDV
• MÈtodos m˙ltiples
ETAPA 5 – EVALUACI”N Y CONTROL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCI”N COMERCIAL
• InformaciÛn necesaria de los resultados

• Detectar problemas/conflictos
• Visualizar oportunidades de mejora
M…TRICAS DEL CANALES
𝑆𝑒𝑙𝑙 𝑂𝑢𝑡
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑒𝑟í𝑎 =
𝑆𝑒𝑙𝑙 𝐼𝑛
ROTACI”N DE LA MERCADERIA
La rotaciÛn de la mercaderÌa en las mÈtricas de un canal de distribuciÛn se refiere a la velocidad con la que los
productos se mueven a travÈs del canal, desde el punto de entrada (generalmente el fabricante o el distribuidor) hasta
el punto de venta final (el consumidor). Se expresa tÌpicamente como el n˙mero de veces que la mercancÌa se vende
y se reemplaza dentro de un perÌodo de tiempo determinado, como un aÒo.
Cuanto mayor sea la rotaciÛn, m·s eficiente ser· el canal de distribuciÛn, ya que indica que los productos no est·n
qued·ndose estancados en los almacenes o en los estantes de las tiendas, sino que est·n siendo vendidos r·pidamente.
"Sell in" y "sell out" son tÈrminos com˙nmente utilizados en la industria para medir las ventas en diferentes puntos
del canal de distribuciÛn:
Sell In: Es la venta que se efect˙a desde el proveedor/fabricante a la cadena o al local

Sell Out: Es la venta que pasa por caja de la cadena o el local. A consumidor final
Nielsen Group
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Mercados Variables
• Total paÌs • Valores & Volumen (+Share)
• Regiones Nielsen • Distribuciones
• Canales • Precio Pro
• Inventario
Productos • Compras
• CategorÌa
• Segmentos Tiempo
• Fabricantes • Mes Bimestre
• Brands/Sub Brands • YTD
• Packaging / Pack Size • MAT
VENTAS
Ventas en volumen: Indica las ventas totales efectuadas al consumidor en un perÌodo determinado. Se presentan en
miles de kilos, litros o unidades estadÌsticas
Ventas en valores: indica las ventas totales efectuadas al consumidor en un periodo determinado en pesos.
PARTICIPACI”N DE MERCADO / PARTICIPACI”N EN VENTAS
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎
∗ 100
• Es el porcentaje de ventas de una marca vs. el total de ventas de la categorÌa.

• La participaciÛn de mercado nos indica quÈ parte del mercado le corresponde a nuestra marca en un perÌodo
especÌfico (bimestre o mes).
• Es una variable que NUNCA se debe analizar aislada ya que el “share” es un número relativo que está en directa
proporciÛn al tamaÒo total del Mercado.
DISTRIBUCI”N FÕSICA
% de tiendas del universo Nielsen que manejan una marca o clase de producto.
(𝑄 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 í𝑡𝑒𝑚 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜)

∗ 100
𝑄 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑁𝑖𝑒𝑙𝑠𝑒𝑛 𝐴𝑢𝑑𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜
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DISTRIBUCI”N PONDERADA
Es la ponderaciÛn de la distribuciÛn FÌsica.
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝐷𝑖𝑠𝑡. 𝐹í𝑠𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎/𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜

∗ 100
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎
FACING
Hace referencia a la cantidad de frentes que tiene un determinado producto seg˙n su participaciÛn de mercado. Es
un %. En rasgos generales, el Facing debe ir alineando al SOM/SOV.
Un producto puede estar sub o sobre exhibido. Lo ideal es que esto no suceda y que siempre tenga la cantidad justa
de frentes.
• Sobre exhibiciÛn (>): Puede generar dÌas de
inventario muy alto.
• Sub exhibiciÛn (<): Puede generar fuera de stocks,
es decir, faltante de producto en gÛndola.
EXTRA-LO TOMO EN A—OS PASADOS (SOY PARANOICA)

Es un modelo teÛrico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizaciÛn empresarial generando
valor al producto final
Actividades primarias
Son aquellas que est·n directamente relacionadas con la creaciÛn y entrega de un producto o servicio.
1. LogÌstica interna: Se refiere a las actividades relacionadas con la recepciÛn, almacenamiento y distribuciÛn de
materias primas dentro de la organizaciÛn.
2. Operaciones: Incluye todas las actividades relacionadas con la transformaciÛn de materias primas en
productos terminados.
3. LogÌstica externa: Se ocupa de la distribuciÛn fÌsica del producto terminado a los clientes, asÌ como del
almacenamiento y gestiÛn de inventario en ubicaciones externas.
4. Marketing y ventas: Engloba todas las actividades relacionadas con la promociÛn, publicidad, venta y
distribuciÛn del producto o servicio.
5. Servicio: Implica proporcionar asistencia posventa a los clientes, como instalaciÛn, garantÌa, mantenimiento,
entre otros.
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Actividades de apoyo
Son aquellas que proporcionan el soporte necesario para que las actividades primarias se lleven a cabo de manera
eficiente. Estas actividades de apoyo son:
1. Infraestructura de la empresa: Incluye las actividades relacionadas con la administraciÛn general de la
empresa, como la planificaciÛn, finanzas, contabilidad, gestiÛn de calidad, entre otros.
2. GestiÛn de recursos humanos: Engloba todas las actividades relacionadas con la contrataciÛn, capacitaciÛn,
desarrollo y retenciÛn del personal necesario para llevar a cabo las operaciones de la empresa.
3. Desarrollo tecnolÛgico: Se refiere a las actividades relacionadas con la investigaciÛn, desarrollo e
implementaciÛn de tecnologÌas que pueden mejorar los procesos de producciÛn, la calidad del producto o
servicio, y la eficiencia general de la empresa.
4. Abastecimiento (compras): Incluye las actividades relacionadas con la adquisiciÛn de materias primas, bienes
y servicios necesarios para la producciÛn de los productos o la prestaciÛn de los servicios.
ArtÌculo de LogÌstica
Si en la empresa no se diseÒÛ ni implementÛ una estrategia 360 en la cadena de suministro, entonces es habitual que los deptos
relacionados con la cadena de suministro trabajen como Reinos de Taifas (unidades individuales dentro de la cadena de suministro).
Compras, planificaciÛn, producciÛn, logÌstica, almacenamiento, customer service o comercial no solo no trabajan de forma unitaria sino
que incluso tienen peleas y ´guerrasª internas entre ellas. – SituaciÛn m·s peligrosa que la competencia: Enemigo interno, porque te
debilita sin darte cuenta.
Muy importante determinar y administrar la cadena de suministro de forma estratÈgica para saber que se compra al mejor precio posible,
que se factura a los clientes correctamente y que ponemos en casa del cliente sus pedidos a plazo y con el margen que hemos determinado.
Todos los eslabones de la cadena de suministro cuestan dinero. – Error: no determinar los costes de toda la cadena, pensar que los costes
solo est·n en logÌstica.
Los costes ocultos de la logÌstica son los que se producen en los otros apartados de la cadena, y no son repercutidos al coste del producto.
– Para tener el control total de los costes, mirar hasta el final de la cadena. – Tener en cuenta no solo el precio de compra sino tambiÈn el
precio del producto seg˙n Incoterms, y todos los gastos de transporte (aduaneros y arancelarios). – La forma de cuantificar los costos no
es lo importante sino hacerlo.
El mayor coste oculto de la logÌstica es cada dÌa que el producto est· parado en nuestro almacÈn. No solo por el propio producto sino
tambiÈn por los costes que este tiene como el alquiler del almacÈn, los costes del personal, seguros etc.
Los costes de preparaciÛn de pedidos o manipulaciÛn son costes que habitualmente se tienen en cuenta dentro de la escala que despuÈs
determinar· el precio final de venta. OJO! La devoluciÛn tambiÈn es un coste oculto que no se asigna a la logÌstica habitualmente cuando
es el principal ´huecoª que puede lastrar el beneficio de nuestro negocio.
Costes LogÌsticos Totales a tener en cuenta:
• Comprar el producto en origen al mejor precio y condiciÛn.

• Controlar y gestionar los precios de flete y logÌstica, negociar y obtener las condiciones m·s ventajosas.
• Controlar y optimizar el inventario y stock de nuestro almacÈn.
• GestiÛn correcta del stock, de los ciclos y productos.
• Control de los gastos logÌsticos de personal, maquinaria, seguros etc.
• Gestionar el control del coste de transporte hasta casa del cliente.
• Determinar y controlar la logÌstica inversa.
• Diferencial de cuestiones financieras y de cobros.
ArtÌculo de DesafÌos del Comercio Minorista en 2020

Necesidad de reducir costos, eficientizar tiempos y al mismo tiempo responder a la demanda de un consumidor informado. – Se busca
mayor economÌa de tiempo, de esfuerzo y de costos.
Omnicanalidad: m˙ltiples canales que usa el consumidor para acceder a informaciÛn, cat·logo y transacciones, y a la intervenciÛn de modo
distinto de medios digitales, canales fÌsicos de distribuciÛn y puntos de contacto/entrega.
Las marcas las que tienen que sostener un di·logo permanente que se da en muchos y variados puntos de contacto. Por ello, para el
empresario tendr·n una importante ventaja competitiva quienes se focalicen en el servicio, aborden su estrategia con el consumidor como
centro y que esa interacciÛn sea una verdadera experiencia, que ya no es m·s transaccional puramente.
Hasta hoy los canales de venta prioritarios son ventas presenciales (en local o en persona) tiendas en lÌnea, redes sociales y grandes
marketplaces, como por ejemplo Mercado Libre.
TABLE OF CONTENTS
Canal de DistribuciÛn ..............................................................................................................................1
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UNI DA D 2 - SI STEM A S COM ERCI A LES

M AYOR I STA -M I NOR I STA -F RA NQUI CI A S
COMERCIO MAYORISTA
Empresas de propiedad y operaciÛn independientes (del fabricante y consumidor, esto es lo que genera el largo del
canal) que desempeÒan actividades de venta de bienes/servicios a otros intermediarios que revenden al consumidor
final. Se caracterizan por NO vender al consumidor
- No venden al consumidor final. – Hoy en dÌa, ese trato aumentÛ, y redefiniÛ gran parte de las funciones del
mayorista. IncorporÛ una dualidad de servicios a minoristas + consumidores finales.
** IntegraciÛn vertical: cuando un actor que est· en un estadio intermedio del canal, asume funciones de otro actor,
por ejemplo un mayorista que quiere lanzar su propia lÌnea de productos. O hace una integraciÛn dura y asume
funciones de fabricante, o puede que un fabricante ya lo puede abastecerlo y hay un intercambio comercial
UTILIDADES DEL MAYORISTA HACIA EL FABRICANTE Y MINORISTA

Es decir, un fabricante, que tendrÌa que ver en un mayorista
Para el fabricante (Trade Mkt) Para el Minorista (Retail Mkt)
Reagrupan los bienes ofreciendo variedad y cantidad
Almacenan mercaderÌa
para minorista
Reducen las fluctuaciones de la oferta en origen,
Agrupan y normalizan productos mediante almacenamiento y transporte (especialmente
productos perecederos)
Transportan y gestionan el movimiento fÌsico Proporcionan informaciÛn sobre caracterÌsticas de los
de la mercaderÌa productos, aspectos tÈcnicos y asesoramiento.
Entrega m·s r·pida y segura de los bienes. Baja el costo
Asumen riesgos
logÌstico y de inventarios.
Promocionan y promueven las ventas de los
FinanciaciÛn
fabricantes
Para el fabricante
• Almacenan mercaderÌa: Favorece con un costo de ahorros al fabricante. Si es que como fabricante no tengo
disponibilidad de esto, o bien si tengo pero baja.
• Agrupan y normalizan productos adapt·ndolos a las necesidades de los minoristas y consumidores finales: El
fabricante no se preocupa de llevar el producto a la gÛndola. Es una tarea compleja porque las tiendas del
minorista tienen diferente tamaÒo y por ende diferentes surtidos. Por normalizar se refiere a catalogar, todos los
productos se agrupan en familia, subfamilia y referencia. Por ejemplo familia detergente de ropa, subfamilia en
polvo, y referencia 400 gramos o para ropa negra
• Transportan y gestionan el movimiento fÌsico de la mercaderÌa: depende de los acuerdos firmados, y de ahÌ est·n
ligados los costos
• Asumen riesgos: Vendiendo a minoristas y absorbiendo perdidas si es que se generan. Intangible pero con un
costo en el precio final. Financieros, econÛmicos, de cobro y pago a otro intermediario. Cobertura de los costos
que implican todas las actividades y la utilidad/rentabilidad pretendida.
• Promocionan y promueven las ventas de los fabricantes
Para el minorista
• Reagrupan los bienes ofreciendo variedad y cantidad para minorista: Facilitan el aprovisionamiento para los
minoristas. Los mayoristas ofrecen una amplia variedad de productos provenientes de diferentes fabricantes en
un solo lugar. Esto permite a los minoristas acceder a una gama diversa de productos y seleccionar aquellos que
mejor se adapten a las necesidades y preferencias de sus clientes.
• Reducen las fluctuaciones de la oferta en origen, mediante almacenamiento y transporte (especialmente
productos perecederos): Importante para el fabricante, el mayorista le hace de buffer al fabricante. Al fabricante
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le puede estar faltando mercaderÌa (no la tiene) pero su mercaderÌa est· en el mayorista. Entonces, no hay
desabastecimiento de tu marca, acorta la fluctuaciÛn.
• Proporcionan informaciÛn sobre caracterÌsticas de los productos, aspectos tÈcnicos y asesoramiento: Los
mayoristas pueden brindar asesoramiento y apoyo a los minoristas en ·reas como la planificaciÛn del surtido de
productos, la gestiÛn del inventario y las estrategias de precios
• Entrega m·s r·pida y segura de los bienes. Baja el costo logÌstico y de inventarios.
• FinanciaciÛn: por ejemplo de clientes cuando aplazan cobros
FUNCIONES DEL MAYORISTA

1. Compra y Venta:
Es la funciÛn m·s b·sica que acompaÒa a otras como la selecciÛn de artÌculos a comprar, negociaciÛn de
condiciones con proveedores, determinaciÛn de precios de venta, control de archivos y gestiÛn de pedidos.
Los mayoristas compran productos a los fabricantes o productores en grandes cantidades y los venden a los
minoristas, obteniendo ganancias por la diferencia de precios. Act˙an como intermediarios entre los fabricantes
y los minoristas.
2. Almacenamiento y manipulaciÛn del producto:

FunciÛn vital de la distribuciÛn fÌsica. La selecciÛn, clasificaciÛn y almacenamiento son parte del valor aÒadido que
el mayorista agrega al producto. – El mantener inventarios es muy importante y los obliga a tener disponible
grandes cantidades de recursos financieros para soportar los fuertes gastos asociados.
Los mayoristas tienen instalaciones de almacenamiento donde reciben, almacenan y manipulan los productos. Se
encargan de organizar y mantener el inventario en condiciones adecuadas antes de entregarlo a los minoristas
3. Transporte:
Los costos de esta actividad son una de las fuentes principales de gastos, por eso el alquiler de camiones y
contrataciÛn de empresas transportistas, ya que le permiten reducir capital necesario para realizar sus negocios.
Los mayoristas son responsables de la logÌstica y el transporte de los productos desde sus instalaciones hasta los
minoristas.
4. DirecciÛn y Asistencia Comercial

Pueden ayudar a los minoristas a ser + competitivos. Algunos tipos de servicios son sist de gestiÛn de inventarios,
promociÛn de ventas, diseÒo de las secciones de la tienda.
Los mayoristas brindan asesoramiento y apoyo a los minoristas en aspectos comerciales, como la planificaciÛn de
la gama de productos, la gestiÛn del inventario y las estrategias de precios. TambiÈn pueden ofrecer capacitaciÛn
y soporte tÈcnico.
5. FinanciaciÛn
Adelanta recursos al fabricante ya que adquiere y paga las mercancÌas antes de haberlas vendido. Adem·s, permite
el pago aplazado de la mercaderÌa al minorista, otorg·ndole crÈdito comercial. – A su vez, puede actuar como
garante de un prÈstamo concedido al minorista, financi·ndolo indirectamente
Los mayoristas pueden ofrecer opciones de financiamiento a los minoristas, como lÌneas de crÈdito o acuerdos de
pago diferido, para ayudarles a adquirir los productos sin tener que pagar de inmediato.
6. DevoluciÛn y Reparaciones
Los mayoristas pueden encargarse de gestionar las devoluciones de productos defectuosos o daÒados, asÌ como
de ofrecer servicios de reparaciÛn.
7. AceptaciÛn de Riesgo: Se arriesgan al comprar y almacenar mercancÌa que puede volverse obsoleta o perder
demanda. Pueden protegerse de esto evaluando exhaustivamente nuevas marcas y lÌneas de productos,
negociando con el fabricante la devoluciÛn de excedentes, contratando seguros, etc.
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Los mayoristas asumen cierto nivel de riesgo al comprar grandes vol˙menes de productos a los fabricantes antes
de venderlos a los minoristas. Esto implica la responsabilidad de vender los productos y absorber cualquier pÈrdida
si no se venden bien.
CLASIFICACI”N DEL MAYORISTA
Mayorista Comercial
Asumen la propiedad de las mercaderÌas distribuidas
Mayorista Comercial por Funciones Realizadas
1. Mayoristas de Servicios Completos: Intervienen en todos los flujos o funciones: Transporte, almacenamiento,
mantenimiento, agrupaciÛn de productos, financiaciÛn, promociÛn y prospecciÛn de clientes minoristas.
Seg˙n el surtido que comercializan:
1.1. Mayoristas de MercancÌas en general: gestionan varias lÌneas de productos, para minoristas que buscan un
surtido amplio como la tienda tradicional. Ej: Diarco
1.2. Mayoristas especializados en una sola lÌnea: se centran en una sola lÌnea o a lo sumo dos lÌneas de productos.
Son estructuras chicas con un solo depÛsito y un par de vehÌculos para hacer las entregas a los minoristas, les
compra tanto el p˙blico final como el p˙blico del propio minorista. Ej. Mayorista de bebidas, de ferreterÌa, de
golosinas, fiambre y quesos, etc.
1.3. Mayoristas de especialidad: Distribuyen solamente una parte de una lÌnea de productos, pero ofrecen
informaciÛn y servicios sobre ella. Puede ser que por ejemplo le compren a los mayoristas de mercancÌas en
general. Ej: Mayoristas de alimentos dietÈticos
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2. Mayoristas de Servicios Limitados: Prestan menos servicios a sus clientes
2.1. Cash & Carry (pedir y llevar: Establecimiento mayorista en rÈgimen de libre servicio. Usualmente se ubican
en la periferia de las grandes ciudades. Ej: Diarco, Mayorista Yaguar, Makro, MAXI DIA,Vital
✓ Consumidores no pueden acudir, solo empresarios minoristas o colectividades.

✓ FunciÛn b·sica: almacenamiento, asumiendo el minorista los costos de distribuciÛn hasta su punto
de venta.
✓ FunciÛn especial: asesoramiento a la clientela. PolÌtica de publicidad y promo al planificar fechas para
el lanzamiento de productos, descuentos, etc.
✓ UbicaciÛn: periferia de grandes ciudades.
✓ Es un hÌbrido.
2.2. Mayorista transportista o Mayorista en camiÛn

• FunciÛn b·sica: venta y entrega.
• Adquiere los productos al fabricante y los distribuye en viajes periÛdicos programados
• Ofrece frecuencia de entrega en pequeÒos pedidos. En general de rubro especializado. (ventaja
competitiva)
• Inventario de mercaderÌas mÌnimo/casi nulo (costos reducidos lleva aprecios bajos)
• Este mayorista trabaja con pequeÒos minoristas y colectividades (bares- confiterÌas- restaurantes-
hoteles).
Ej: DroguerÌa del Sud Sociedad AnÛnima, Disprofarma
2.3. Mayorista de Despacho

• Compra al fabricante y vende al Minorista directamente, sin almacenar.
• Adquiere la propiedad, pero no la posesiÛn del producto.
• Funciones: Venta activa y financiaciÛn.
• Tipos de Mercados: Equipos y commodities: Cereales, Materias primas
• EJ: http://www.worldwidebrands.com/
2.4. Mayorista de estanterÌas o Rack-Yobbers:

• Alquila y explota una estanterÌa en el punto de venta.
• Expone producto, fija precio, mantiene en estado, factura al minorista solamente lo vendido. El minorista
gana: % sobre lo vendido y no tiene inventario.
• Funciones: entrega, colocaciÛn en los lineales, almacenamiento, transporte y financiaciÛn.
• El Mayorista: Factura sÛlo lo vendido.
• Se utiliza con productos de gran imagen en el mercado: JoyerÌa, Belleza, juguetes, etc.
Son muy conocidos, por lo que las actividades se promociÛn son pocas
• En este caso el mayorista asume la responsabilidad de mantener surtido a cada uno de los puntos de venta
del minorista con las existencia adecuadas, comprobando que las estanterÌas se mantienen repletas con
los artÌculos deseados y asumiendo el riesgo si la mercancÌa no se vende.
Mayorista Comercial por VinculaciÛn
1. Mayoristas Independientes: Trabajan por su cuenta. Plena autonomÌa en la compra-venta
2. Mayoristas Dependientes: Se integran en algún “sistema contractual” con otras organizaciones para realizar tareas
en conjunto.
2.1. Cadenas Voluntarias:

 AgrupaciÛn organizada, de uno o m·s mayoristas, a la que se le adhieren los minoristas, por un contrato.
 Se asocian bajo una misma denominaciÛn comercial, pero conservando todos la personalidad jurÌdica
individual.
 Las cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas son cadenas de minoristas independientes, que les
ayudan a competir con cadenas grandes.
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 Ventajas Principales: logran economÌas de escala + mayor poder de negociaciÛn frente a proveedores.
 Ventajas para Mayoristas: clientela fiel y permanente + compras a precios m·s bajos + racionalizaciÛn de
actividades + aumento de productividad.
 Ventajas para Minoristas: regularidad y comodidad en el suministro de productos + precios m·s bajos + acceso
a marcas del distribuidor + formaciÛn del personal + modernizaciÛn del local + servicios de crÈdito + libertad
de compra.
2.2. Centrales de Compra

 Organismo especializado en la prospecciÛn y selecciÛn de productos y proveedores (negociaciÛn con los
proveedores-fabricantes) y selecciÛn de productos y proveedores.
 Fijan las condiciones de compra para sus afiliados.
 A cambio de los servicios prestados recibe una comisiÛn de los afiliados
 Se centran en la Compra: Mejores condiciones posibles (Precio, condiciones de pago y entrega) y de un surtido
adecuado y completo para sus socios.
 Otra funciÛn importante: prestaciÛn de servicios a sus socios, como intercambios de informaciÛn e
investigaciÛn de mercados, formaciÛn y perfeccionamiento del personal, y gestiÛn de importaciones.
 Ej.: Centrales de Medios Publicitarios. Centrales de ImportaciÛn.
Mayorista Comercial por LocalizaciÛn
1. Mayoristas en Origen: Situado prÛximo a lugares de producciÛn. Utilizado para agro alimentos perecederos (frutas
y verduras, carnes, pescado, etc.)
Adquieren los productos directo del productor/agricultor contribuyendo a normalizar y agrupar la oferta
Manzanas: Valle del RÌo Negro.
CÌtricos: Entre RÌos, Corrientes.
Pescados: Mar del Plata, Chubut
2. Mayoristas en Destino: Sit˙an almacenes en los lugares prÛximos al consumo. => Grandes centros urbanos. Venden
directamente en almacenes. Hacen algo de tele-venta y venta por correo.
• Adquieren los productos a los mayoristas de origen o directo de productores para luego vender a minoristas.
• Venden directamente en almacenes.
• Realizan el servicio de entrega al detallista.
• Hacen algo de tele-venta y venta por correo.
• Ejemplos: Mercado Central de Bs As, verdulerÌas de barrio
** Un mayorista de origen adquiere productos directamente del fabricante y los distribuye a otros intermediarios en
el canal de distribuciÛn, es decir es el primero en recibir los productos desde su origen e inicia el proceso de
distribuciÛn. Un mayorista de destino compra productos de otros mayoristas o intermediarios y vende cerca de los
lugares de consumo, es decir, esta entre los ˙ltimos en el proceso de distribuciÛn antes de que los productos lleguen
a los consumidores finales.
Agentes Intermediarios
No obtienen la propiedad del bien, son mayoristas que act˙an por cuenta del vendedor/comprador cobrando una
comisiÛn. Son de gran utilidad en el mercado internacional, realizando prospecciÛn de clientes, financiando y
asegurando la mercaderÌa. – Son expertos en paÌses de destino, por lo que son imprescindibles para comenzar la
exportaciÛn
1. Broker (o mayorista por cuenta ajena):

• Facilita el contacto entre Compradores y Vendedores (oferta-demanda), pq solo se limita a eso.
• Deja la decisiÛn a las partes interesadas.
• Tiene gran experiencia en el mercado de productos objeto de intercambio.
• No entran en el flujo fÌsico de la mercaderÌa, ni financian las compras o asumen riesgos.
• Ejemplos: venta de seguros de vida (La Caja, Zurich), venta de bs raÌces.
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2. Representantes del Fabricante:

• Profesional libre (sin dependencia laboral) que representa una firma. Es “especialista”.
• Vende mercaderÌas/servicios, difunde marcas y productos, etc.
• RelaciÛn continua y de confianza con el fabricante (no exclusivo, puede representar varios fabricantes, de
productos complementarios)
• Suelen fijar polÌticas de precio, condiciones de entrega y garantÌas.
• Es com˙n en casos de pequeÒos fabricantes (que no pueden tener un equipo de venta propio). Perciben
comisiÛn.– Para estos es como una especie de fuerza de ventas. – Agentes Exportadores.
3. Representantes de Compra:
Tiene una relaciÛn estrecha con compradores.
Por cuenta de quien realiza las compras. Recibe comisiÛn.
Da una completa informaciÛn de los mercados y las diferentes ofertas de productos.
Ej.: Agentes de ImportaciÛn: Act˙an en mercados internacionales, facilitando acceso a productos. actualmente:
F·bricas en China
4. Comisionistas:
• Intermediarios independientes que llegan a depositar la mercaderÌa en sus depÛsitos y a responder por ella,
a˙n sin adquirir la propiedad.
• Funciones amplias: Fijar precios (sobre una base dada). Intentan vender con la m·xima rentabilidad y cobran
una comisiÛn por la venta.
• ActuaciÛn en mercados con frecuentes fluctuaciones de precios, como productos perecederos.
• Ejemplo m·s claro: Consignatarios de hacienda.
A tener en cuenta
Deben afrontar el reto de hacer frente a nuevas exigencias de sus clientes, minoristas y proveedores para no quedarse
aparcados en la red de circulaciÛn de las mercaderÌas. Para esto deben:
1. Conocer bien la situaciÛn del mercado.
2. Conocer bien la relaciÛn con sus clientes (investigar sobre su estado actual).
3. Fijar objetivos y definir estrategias en base a eficiencia (satisfacer siempre las necesidades del mercado objetivo,
ajust·ndose a los cambios) y rentabilidad (correcta gestiÛn de sus activos fijos, existencias y cuentas clave).
4. Tomar decisiones que permitan poner en pr·ctica la estrategia comercial.
i. Delimitar su mercado objetivo.
ii. Definir su surtido y polÌtica de precios.
iii. Definir Estrategia de comunicaciÛn.
iv. Analizar el lugar de ubicaciÛn de sus almacenes y oficinas de venta.
Tendencias
• Estrategias de integraciÛn vertical, hacia delante y hacia atr·s.
• ReducciÛn del n de funciones llevadas a cabo.
• Mayor desarrollo de marcas propias.
• ExpansiÛn en mercados internacionales.
• Incremento en la oferta de servicios que aporten valor aÒadido.
• SubcontrataciÛn de funciones de distribuciÛn fÌsica o logÌstica (transporte, almacenamiento o envasado). –
Outsourcing o ExternalizaciÛn – Razones para llevar esto a cabo:
- DisminuciÛn de costes fijos o estructurales de la empresa distribuidora, que se transforman en costes variables
por la subcontrataciÛn.
- Mayor eficiencia en el canal de distribuciÛn, por la especializaciÛn de las empresas subcontratadas.
(EconomÌas de escala)
- Menores necesidades de capital como consecuencia de una estructura m·s leve.
- Acceso a las invenciones e innovaciones de las subcontratadas. Aprovechan su experiencia.
- Centrarse en acts de alto valor aÒadido.
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COMERCIO M INORISTA /DETALLISTA

Conjunto de actividades asociadas con las ventas de productos que se ofrecen a los individuos o a las organizaciones
para que realicen su uso o consumo final.
Mas all· de trabajar el surtido y esas cosas, el minorista tiene la experiencia de compra del consumidor
FUNCIONES DEL MINORISTA

El minorista desarrolla una serie de funciones que lo hacen imprescindible en la mayorÌa de los canales de distribuciÛn
1. Surtido de bienes y servicios

Adecuado a las necesidades del consumidor. Gracias a esta variedad de la oferta el cliente puede comparar precios,
calidad, caracterÌsticas y ventajas de los productos.
El minorista se encarga de seleccionar y ofrecer una variedad de productos y servicios para satisfacer las
necesidades y preferencias de los clientes. Por ejemplo, una tienda de electrÛnica puede ofrecer una amplia gama
de televisores, computadoras y dispositivos mÛviles de diferentes marcas y modelos.
2. Cantidad
Cantidad de producto a ofrecer adecuado para uso familiar o individual. Esto cambio mucho por ejemplo ahora
con la ley de gÛndolas donde ahora hay lÌmites de cuanto una marca puede ocupar.
El minorista determina la cantidad adecuada de productos a tener en stock para garantizar la disponibilidad para
los clientes. Por ejemplo, un supermercado debe asegurarse de tener suficiente inventario de alimentos frescos,
enlatados y productos b·sicos para abastecer a los clientes en todo momento.
3. Proximidad/Tiempo
Facilita la adquisiciÛn de los productos en el lugar adecuado recorriendo distancias mÌnimas
Los minoristas suelen estar ubicados cerca de los consumidores para ofrecerles comodidad y ahorro de tiempo.
Por ejemplo, una farmacia que se encuentra en una ubicaciÛn cÈntrica y de f·cil acceso brinda a los clientes la
conveniencia de adquirir medicamentos sin tener que desplazarse largas distancias.
4. Inventario
Eval˙a la demanda futura y mantiene un stock Ûptimo
El minorista gestiona y controla el inventario de productos para garantizar que estÈn disponibles cuando los
clientes los necesiten. Por ejemplo, una tienda de ropa realiza un seguimiento de su inventario y reabastece
regularmente para asegurarse de que haya suficiente disponibilidad de tallas y estilos populares.
5. CaptaciÛn de Clientes
PolÌticas comerciales adecuadas para atraer al target
Los minoristas implementan estrategias de marketing y promociÛn para atraer a los clientes hacia sus productos
y servicios. Por ejemplo, una tienda de electrÛnica puede ofrecer descuentos especiales durante un periodo de
ventas o lanzar campaÒas publicitarias para destacar sus productos m·s recientes
6. Otros servicios y actividades

Adem·s de la venta de productos, los minoristas pueden ofrecer servicios adicionales para mejorar la experiencia
del cliente
• EnvÌo a domicilio
• Pedidos telefÛnicos
• Pago con tarjeta de crÈdito / dÈbito. Cuotas.
• Establece precios
• Planifica publicidad y promociÛn.
• DiseÒa el PDV y la exhibiciÛn de la mercaderia
CLASIFICACI”N DE LOS MINORISTAS

1. Por LocalizaciÛn:
− Aislados: comercios de barrio, retail tradicional
− Asociados: Centros comerciales/Shoppings, mercados, calles comerciales, galerÌas.
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o Centros comerciales/shoppings: de barrio (principal establecimiento es un supermercado o almacÈn

popular); urbanos y regionales (principal establecimiento es un hipermercado o gran almacÈn); tem·ticos
especializados (la mayorÌa de tiendas tienen una misma actividad o tema como la moda, artes, muebles);
de fabricantes o Factory Outlets (FOC).
o Mercados municipales o de abastos: establecimientos minoristas, independientes entre sÌ, que venden
productos de alimentaciÛn (perecederos), agrupados en un edificio y que presentan una gran gestiÛn
com˙n, controlado por un ayuntamiento o entidad. Se ubican en barrios o zonas densamente pobladas
de una ciudad.
Ventaja Empresario: el nivel de ventas es bastante constante.
Desventaja Empresario: instalaciones pequeÒas que limitan su volumen de ventas.
Ventaja Consumidor: conoce al vendedor personalmente, genera ambientes de confianza, proximidad a
la vivienda, reclamaciÛn de calidad y/o precio si necesita.
Desventaja Consumidor: horario matinal.
o Calles comerciales.
o GalerÌas comerciales.
2. Tipo de Propiedad:
− Independientes: No cooperan ni coordinan su actividad
− Forman cooperativa o tiene vÌnculos por contrato con otros intermediarios. Ej: cooperativas minoristas y
franquicias
3. MÈtodo de venta empleado:

− Los clientes acuden al lugar a hacer sus compras (Local de venta)
− Venta por carta, telÈfono, TV, radio, internet.
− Venta a domicilio
− M·quinas expendedoras
− Venta personal vs. Venta a distancia
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Venta con establecimiento y contacto personal

Tipo de venta m·s usado. Presenta mayor participaciÛn en el volumen total de ventas.
Venta Tradicional
Vendedores presentan o entregan la mercaderÌa solicitada por el comprador. – El papel del vendedor es crucial
o Presenta argumentaciones y demostraciones necesarias para resaltar las caract de los productos y act˙a como
prescriptor (influyente) en el momento de aconsejar quÈ comprar.
o Transforma el deseo en un acto de compra, estableciendo una relaciÛn personal con el cliente.
En riesgo por la expansiÛn de nuevos establecimientos como hipermercados y autoservicios.
Tienda Cl·sica
Este tÈrmino se refiere a los minoristas que operan en una tienda fÌsica convencional, donde los clientes pueden visitar
y realizar compras en persona.
• Suelen ofrecer una amplia variedad de productos en diferentes categorÌas, como ropa, electrÛnica, muebles,
artÌculos para el hogar, etc.
• Los minoristas de tienda cl·sica generalmente tienen un enfoque m·s amplio y atienden a una amplia gama
de clientes
• Estas tiendas tienen un conocimiento del comprador, personalizaciÛn.
• Locales de dimensiÛn reducida.
• Tipo de comercio en retroceso por no poder adaptarse.
• Ej: almacÈn de barrio, donde tambiÈn hay panaderÌa, etc.
Tienda especializada
• Son tiendas que se enfocan en una categorÌa especÌfica de productos o en un nicho de mercado en particular,
como tiendas de ropa, electrÛnica, libros, juguetes, etc.
• Suelen tener un conocimiento profundo de su categorÌa de productos y ofrecen una selecciÛn m·s limitada pero
cuidadosamente elegida para atraer a clientes especÌficos.
• Ventaja competitiva: selecciÛn de surtido idÛneo para un comprador que no sÛlo tienen en cuenta oferta de $ a
la hora de elegir establecimiento.
Venta en Libre Servicio/ Autoservicio

• Ausencia de vendedores y mostradores.
Los productos est·n a la vista y alcance de los clientes. (se pueden Ver, Tocar , Comparar)
• Los productos est·n agrupados por secciones.
F·cilmente diferenciables. De f·cil localizaciÛn.
• El cliente circula por el punto de venta, con libertad para examinar, comparar, elegir entre diversos productos y
comprar ( o no comprar).
Se torna muy importante: la forma de exhibir y acondicionar las secciones y productos.
El local es un “Vendedor silencioso”
• Rentabilidad: Permite vender m·s a un mayor n˙mero de clientes y en menos tiempo
ClasificaciÛn en Libre Servicio: Dentro de la Venta en Libre Servicio se distinguen 5 tipos de minoristas
Autoservicios
• Superficie 40 – 119 m2
• Una ˙nica caja de salida
• Preferentemente alimentos: frescos y no perecederos.
• Incluyen perfumerÌa/limpieza y congelados.
• Surtido limitado.
• Segmento limitado. Vecinos del barrio.
Muchos tuvieron origen como Tienda Tradicional.
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Supermercados
Son tiendas que se enfocan en la venta de productos alimenticios y de consumo diario
• PequeÒos: 120 a 1.000 m2 = 2 a 4 cajas
• Grandes: 1.000 a 2.499 m2 = 5 o + cajas.
• Secciones de m·s venta: AlimentaciÛn, bebidas, higiene y limpieza.
• TambiÈn pueden tener: PerfumerÌa, electrodomÈsticos, papelerÌa, ferreterÌa, etc. Adem·s: Productos
perecederos frescos, preparados y envasados.
• Tiene surtido completo. En Calidad y Precio que sirve a diferentes segmentos.
• Habitualmente: Funcionan como cadenas. Varios puntos de venta en distintas localizaciones. Acumulan
poder de compra con los proveedores, y a veces compran directo al fabricante.
• Llegan a actuar y ejercer funciones de mayorista a travÈs del contacto directo con el fabricante. –
Acumulan poder de compra con los proveedores, llevando a una polÌtica de precios muy competitiva.
• Se adaptan a un consumidor cada vez m·s exigente, esmer·ndose en el trato con el cliente, haciendo
fuertes promociones, ofreciendo envÌos a domicilios y facilidades de pago.
Ejemplo: Coto
Hipermercado
Son tiendas de gran tamaÒo que ofrecen una amplia variedad de productos, incluyendo alimentos, artÌculos para el
hogar, electrÛnica, entre otros
• Superficie habitualmente entre 7.000 y 10.000 m2

• Tienen todo de alimentaciÛn y cada vez m·s del resto: Juguetes, ropa, jardÌn, herramientas, bazar, ropa.
• Surtido muy amplio y profundo, ofertando varias opciones de calidad para un mismo producto.
• Precios: capacidad para negociar descuentos. AdquisiciÛn directa en origen.
• Tiene m·rgenes muy ajustados (en alimentos), pero esto se convierte en productos gancho para atraer y
que compren otros artÌculos con m·rgenes m·s elevados.
• En general en las periferias de las grandes ciudades
• Su Èxito depende adem·s de los servicios que complementan la oferta→ Estacionamiento, financiaciÛn,
patio comida, shopping, envÌo a domicilio, amplio horario. Pretende convertir el acto de compra en un
placer y un paseo en familia.
• Cuentan con importante desarrollo de Marcas propias.
Tienda de descuento
• Ofrecen un n˙mero reducido de artÌculos al precio m·s bajo posible.
Son minoristas que ofrecen productos a precios m·s bajos que los competidores. Un ejemplo es “Día”
• Reducen al mÌnimo todos los gastos: Personal, imagen y decoraciÛn, espacio, publicidad, etc.
• En general ofrecen Productos de uso normal (Conveniencia) y gran rotaciÛn.
• Buscan “Alta Rotación”→Alto volumen de ventas con bajo margen unitario.
• Bajo costo de almacenamiento => A veces se exhibe en su embalaje.
Hard Discount:
− Pocos artÌculos, en general de marca propia. A precios muy bajos
− Se observan en centros urbanos. Cerca de comercios que complementan su surtido.
Soft discount:
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− Ofrecen m·s artÌculos. Incluyen Marcas del fabricante.

− PolÌtica de precios agresiva
− Ejemplos: Supermercados DIA (Grupo Carrefour) / Super VEA (Grupo Cencosud)
Tienda de conveniencia
• Son establecimientos pequeÒos que ofrecen productos de uso diario y est·n ubicados estratÈgicamente para
brindar comodidad a los consumidores.
• PequeÒos supermercados abiertos las 24 hs. o la mayor parte del dÌa.
• Tienen precios elevados porque el cliente paga por la comodidad.
• En general se ubican en gasolineras y aeropuertos
• Ejemplo "MaxiKiosco", Full YPF
Otras grandes superficies
• Grandes Almacenes / Tiendas por departamentos

− Establecimientos no especializados que ofrecen al p˙blico un gran surtido de productos dentro de
vestido/textil – equipamiento de hogar/bazar – ocio y cultura – PerfumerÌa y belleza – Juguetes
− No alimentos, droguerÌa o limpieza
− UbicaciÛn: zonas comerciales urbanas.
− Ejemplo: Falabella, El Corte Ingles
• Almacenes Populares
− Establecimiento compuesto por secciones m˙ltiples pero independientes. Tienen una superficie inferior a
los grandes almacenes, decoraciÛn m·s sobria (supermercado, productos de limpieza, vestido y hogar,
pequeÒos electrodomÈsticos, perfumerÌa).
− Menos surtido de productos y menor variedad de servicios.
− M·rgenes y precios m·s reducidos. + Mayor rotaciÛn de stocks.
− UbicaciÛn: centros urbanos como en barriadas perifÈricas.
− Ej: Simago.
• Grandes superficies especializadas/ Category Killers

− Minoristas especializados en una categorÌa de productos concreta, claramente definida de la cual se ofrece
el mayor surtido posible. Ejemplo: Musimundo, el mundo del juguete
− Oferta: mayor surtido posible de esa categorÌa + Servicios (instalaciÛn, postventa, estacionamiento,
amplitud de horario, envÌo).
− Se dedica a una familia o subfamilia determinada.
− UbicaciÛn: esencial en zonas perifÈricas prÛximas a ·reas urbanas (mayor tr·fico de clientes), centro de
ciudades (categorÌas de ocio cultural).
− GestiÛn: Libre-servicio + personal de venta para aconsejar a los clientes.
− Gran poder de negociaciÛn con proveedores por su especializaciÛn y grandes vol de compra. – ahorro en
costos – precios atractivos para clientes.
− Ejemplos: IKEA, ToysRus, El Mundo del Juguete, Zebra.
Mixto: coexistencia, en un mismo establecimiento, de venta tradicional y venta en rÈgimen de libre servicio.
Venta con establecimiento y contacto a distancia

Vending (Maquinas autom·ticas)
Es una localizaciÛn fija a la que acude el cliente y obtiene inmediatamente el producto
Usualmente 3 categorÌas:
• Bebidas frÌas (gaseosas, aguas, jugos)
• Bebidas calientes (cafÈs, te, chocolate, caldos)
• Alimentos: Snacks, sandwiches, alfajores, golosinas.
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Sistemas de operaciÛn/acuerdo entre el operador de la m·quina y el cliente final:
• OperaciÛn Directa – el dueÒo de la ubicaciÛn de la m·quina es dueÒo de la misma.

• OperaciÛn mediante Alquiler – el operador alquila el espacio para la m·quina.
Ventajas:
 Servicio ininterrumpido
 Reducida superficie
 Bajo costo (sin mano de obra)
 Calidad e higiene
 Diversidad de medios de pago: Monedas, billetes, tarjetas.
Desventajas:
 Vandalismo, rotura
 Cambio (uso de fichas/monedas)
 Falta de educaciÛn cÌvica (vida m·s corta de la maquina)
 Pago de tasas municipales fijas
Marketing directo
Sistema interactivo que usa uno o m·s medios de comunicaciÛn para conseguir una rta medible en un determinado
lugar.
Usa: cat·logo, mailing (correo), telemarketing (telÈfono), televisiÛn, telem·tica, Internet
• Venta por Correspondencia (VPC)
• Venta por TelÈfono
• Venta por TelevisiÛn
Ventajas
 Bajo costo  PresentaciÛn atractiva
 Comodidad  Pago en cuotas
 Novedad  GarantÌas
Desventajas
 El producto no se puede ver, ni tocar, ni ensayar.
 El consumidor debe esperar para tenerlo.
Minorista SIN establecimiento y CON contacto personal

Venta no sedentaria o ambulante
• Se realiza al aire libre y en instalaciones mÛviles
• Mercados, ferias, ferias itinerantes o autoventa (se realiza con vehÌculo o permite desplazarse de un punto a
otro continuamente), venta callejera individual.
• Contacto entre comprador y vendedor. Tierra de nadie y tierra de todos, la vÌa p˙blica.
• Ventas: alta clientela + gastos bajos.
• Desventajas: bajo nivel de ventas (no economÌas de coste).
• Oferta: productos de segunda lÌnea + surtido reducido para precios econÛmicos.
Venta domiciliaria – Contacto directo fÌsico con el consumidor final
1. Venta por reuniÛn:

✓ Sin establecimientos de venta al p˙blico.
✓ Un cliente act˙a como anfitriÛn de una reuniÛn social e invita amigos a su casa siendo premiada su
hospitalidad mostrada al vendedor, este le entrega uno o m·s regalos.
✓ Objetivo: ofrecer al consumidor beneficios (info, comodidad, distracciones y diversiÛn).
✓ Productos innovadores, exclusivos, con necesidad de demostraciÛn, de buena calidad y garantÌa.
✓ Ej: Tupperware/Herbalife.
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2. Venta puerta a puerta

✓ FrÌa: la m·s tÌpica - Poseen gran prestigio entre sus clientes - La organizaciÛn de las visitas es un aspecto
clave para la eficiencia.
✓ Con Anuncio de Visita: visita previa a los domicilios de los clientes para poder depositar o hacer entrega
de una tarjeta de presentaciÛn, cat·logo o folleto – ReducciÛn de la falta de confianza por parte de los
clientes al vendedor en la 1er visita.
✓ Ej: CÌrculo de Lectores.
3. Venta con contacto telefÛnico:

✓ Contacto previo para realizar
demostraciones. ✓ Ej: Banco Santander
4. Venta con contacto por medio de cupÛn-respuesta

✓ InserciÛn de anuncios publicitarios de la empresa en medios de comunicaciÛn generales o especializados
(escritos, periÛdicos y revistas). - Depende del p˙blico al cual se quiere hablar.
4. Comprar viajando
✓ PromociÛn de excursiones y viajes a bajo precio por empresas que subvencionan una parte de los gastos
del viaje a cambio de una demostraciÛn del producto.
✓ Segmento objetivo: la tercera edad, por el tiempo libre que poseen.
5. Venta en el lugar de trabajo

✓ Oferta y venta posterior de sus productos a los trabajadores de una empresa determinada u org p˙blica,
por parte de una compaÒÌa de venta domiciliaria.
✓ AutorizaciÛn para vender como contrapartida de unos acuerdos (descuentos en el precio de venta para
empleados)
6. Venta en exposiciÛn o gran demostraciÛn

✓ Clientes con un estilo de vida menos tradicional.
✓ ExposiciÛn en hoteles, exposiciÛn con venta domiciliaria, ferias y expo oficiales.
✓ Ej: Bafweek.
GENERACIONES DEL RETAIL

øCÛmo el usuario usa al retail o quÈ valor quiere percibir de este? øCÛmo el retail llega al consumidor? La generaciÛn
basada en…
1. La LocalizaciÛn
- A˙n perdura su formato.
- Capturar aquellos clientes que por decisiÛn propia y de forma espont·nea asisten al retail.
- Clave: la proximidad.
2. La Variedad y El Surtido
- Compite con el de proximidad.
- Enfoque en mayor variedad de productos ofrecidos.
- Ejemplos: primeros supermercados, tiendas especializadas, y tiendas de deptos.
3. El Precio
- El precio es el factor + importante de la decisiÛn de compra.
- Mercado de bajo precio es el de mayor volumen.
- Clave: el precio.
- Ejemplos: tiendas de descuento (Soft-Discount), Supercentros, hipermercados, negocios de segunda selecciÛn,
negocios de venta a un solo precio.
4. La Calidad
- Basado en el valor percibido.
- Funciona bajo un sist de gestiÛn de calidad con armonÌa y cuidado en los detalles.
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- No apunta tanto a compras al por mayor.

- Clave: la calidad.
5. El Servicio
- Valor puesto en el servicio.
- Invierten recursos en mejorar los servicios.
- Foco en el cliente y en el personal de contacto.
- Clave: la servucciÛn.
6. La Conveniencia
- 3 factores:
o Conveniencia del lugar
o El tiempo que est· abierto
o La emergencia
- Clave: la conveniencia.
7. La OrganizaciÛn y La LogÌstica
- Valor puesto de cara al cliente, y en la organizaciÛn.
- Producto propio del retail.
- ReducciÛn de costos.
- Aseguramiento de la rentabilidad.
- Clave: la logÌstica.
8. La PersuasiÛn
- Influencia e impacto en los consumidores.
- Formato muy vendedor con un fuerte PUSH (orienta sus esfuerzos de comunicaciÛn en el intermediario – la
venta personal es muy importante).
- Clave: la venta.
9. La Experiencia
- Valor puesto en los sentidos.
- Consumidores con experiencias gratificantes e inolvidables.
- Clave: la experiencia.
-
Tendencias – Principales aspectos a tener en cuenta para la planificaciÛn de estrategias competitivas.

• Cambios en los h·bitos de compra del consumidor.
• Crecimiento de los sistemas verticales de distribuciÛn.
• DiversificaciÛn de la cartera de negocios.
• Importancia de la internacionalizaciÛn.
• IntensificaciÛn de la competencia.
• Polaridad de la venta al detalle (mayoristas que tambiÈn se vuelven minoristas).
• Nuevas formas de comercio minorista surgen constantemente. – Amenaza para las ya existentes.
• ReducciÛn del ciclo de vida del comercio minorista.
• Mayor desarrollo de minoristas sin establecimiento.
• Importancia creciente de la tecnologÌa.
Conceptos Extra
• Mkt de Retail: Conocimiento profundo de los consumidores objetivos y de la gestiÛn adecuada de estos,
fideliz·ndolos de manera rentable. – PromociÛn del propio retail como lugar de compra.
• Trade Mkt: GestiÛn de la categorÌa de productos a travÈs del manejo del surtido, promociones, merchandising,
lanzamientos de productos y del intercambio de datos. – Tiene que ver con el branding.
• Customer Management: GestiÛn de clientes por sobre la gestiÛn de los productos. – Con esto puedo hacer +
exitoso mi modelo de venta por m2.
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UNI DA D 2 – SI STEM A S COM ERCI A LES

F RA NQUI CI A S
 Forma de expandir el canal (es m·s de minorista que de mayorista porque apunta a una mayor relaciÛn con el
cliente) con muchos beneficios, compartiendo la explotaciÛn de marca con una serie de franquiciados que van a
lograr que se expanda la explotaciÛn.
 Es un sistema de colaboraciÛn entre empresas distintas e independientes ligadas con un contrato a travÈs del cual
una de las empresas (franquiciador) concede a la otra (franquiciado) el derecho de explotar en condiciones
preestablecidas y bien determinadas el conjunto de la polÌtica comercial, aspectos fÌsicos de la tienda, normas de
presentaciÛn y procedimientos.
 Es un mÈtodo de distribuciÛn de productos o servicios.
CONCEPTOS
• Franquiciamiento: relaciÛn de negocios por medio de la cual un emprendedor puede reducir sus riesgos y
beneficiarse de la experiencia de negocios de todos los miembros del sist de la franquicia.
• Contrato de Franquicia: acuerdo legal entre el franquiciador y el franquiciante.
• Franquicia: privilegios conferidos en un contrato de Franquiciamiento.
• Franquiciamiento de Producto y Nombre Comercial: contrato de Franquiciamiento en el que se concede el
derecho de usar un producto o nombre prestigioso. – Ej: concesionarios, envasadoras como Coca-Cola, gasolineras
ExxonMobil.
• Franquiciamiento de Formato de Negocio: acuerdo de Franquiciamiento en el que el franquiciado obtiene todo
un sist de mkt y admin diseÒado para los emprendedores. – Ej: lugares de comida r·pida.
• Churning: acciones de los franquiciadores para invalidar los contratos de los franquiciados y asÌ vender la
franquicia a alguien m·s.
• IntrusiÛn: venta de un franquiciador de otra ubicaciÛn de franquicia dentro del ·rea de mercado de un
franquiciado existente. – Un franquiciador se entromete en el territorio de un franquiciado. – Pueden ser acciones
virtuales en la era electrÛnica.
• Matchmakers: broker/agente especializado que conjunta a compradores y vendedores de empresas.
• Diligencia de Cuidado: ejercicio del cuidado razonable para evaluar una oportunidad de negocio.
• Acuerdo de Confidencialidad.
CLAVES DE LAS FRANQUICIAS

Clave # 1
La franquicia tiene un costo para quien la adquiere, pero le ofrece mayor seguridad a cambio al poder obtener un
formato de negocios probado y exitoso. Ej: Burger king
Clave # 2
Quien vende la franquicia debe hacer lo posible para que sus franquiciados sean exitosos ya que esta es la clave del
sistema. Modelo win-win Ej: CafÈ Martinez.
CARACTERISTICAS
• La empresa transmite los saberes y valores a cada franquiciado. En ese sentido, los locales siguen las mismas
directrices tanto de la filosofÌa corporativa como de los precios y los servicios.
• Beneficios para el franquiciante y para el franquiciado
• Se trata de un negocio concreto para que el franquiciado explote su punto de venta propio/
• Posee car·cter exclusivo dentro de un ·mbito geogr·fico, adem·s de un emblema especÌfico.
• Empresas autÛnomas y tradicionales.
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OBLIGACIONES/DEBERES
FRANQUICIANTE/FRANQUICIADOR FRANQUICIADO
Se compromete a proporcionar a cada uno de los franquiciados Obligado a pagar una suma derivada del uso de
exclusividad territorial y tiempo de duraciÛn de la cesiÛn del uso la marca, pero los ingresos del local que
de los derechos de la marca. gestiona pertenecen en exclusiva a Èl. De ahÌ la
independencia econÛmica del modelo.
Es deber la formaciÛn inicial del franquiciado y del personal que
tenga a cargo en el negocio.
*El franquiciador presta ayuda al franquiciado y le brinda servicios *El franquiciado se compromete a explotar la
regulares (publicidad, info, formaciÛn y gestiÛn) que requieren tienda de forma idÈntica a los dem·s puntos de
organizaciÛn, tiempo, imaginaciÛn y recursos financieros. venta de la cadena.
FRANQUICIANTE/FRANQUICIADOR
• Es quien vende la franquicia.

• Parte en un contrato de Franquiciamiento que especifica los mÈtodos que se deben seguir y los tÈrminos que la
otra parte debe cumplir.
• Aquel que aspire a tomar este rol debe comprobar si su empresa puede abordar con garantÌas un proyecto asÌ. –
Hay que considerar varios aspectos para que un negocio sea exitoso:
- Capacidad de reproducciÛn o condiciones mÌnimas para repetirse.
- Originalidad o diferenciaciÛn frente a competidores con seÒas propias de identidad y personalidad que lo
hagan detectable y deseable.
- Rentabilidad, presentando al franquiciado datos fables y reales que avalen el beneficio potencial.
- Experiencia piloto, explotando el negocio con medios propios y durante un tiempo determinado.
- ElaboraciÛn del package o Manual de Operaciones que resuma el conjunto de normas y directrices de la direc
del negocio (imagen de marca, apoyo publicitario, diseÒo de tienda y abastecimiento de producciÛn).
- Cl·usulas anti-competencia para evitar que franquiciados abandonen la cadena.
- Exclusividad, defendiendo y protegiendo el territorio del franquiciado.
ATRIBUTOS
Que debe buscar el franquiciante o el franquiciado de un franquiciante?
1. Negocio probado y exitoso

2. Marca fuerte y difundida en el mercado
3. EconomÌa de escala
4. Manual de operaciones y procedimientos
5. Asistencia y entrenamiento permanente
6. GestiÛn de proveedores
VENTAJAS Y DESVENTAJAS FRANQUICIANTE

Ventajas
1) Acceso a Capital: mÈtodo adecuado (+directo y con menor riesgo) y de relativo bajo costo para expandirse sin
perder el control de la empresa ni sus ingresos.
2) Managers motivados: los franquiciados tienen un nivel de motivaciÛn mucho m·s alto del que demuestran los
empleados que reciben un sueldo (gerentes), porque tienen la seguridad del negocio ya probado y exitoso.
3) Capacidad de negociaciÛn con los proveedores: el poder pasa a ser una ventaja significaEva por los vol˙menes.
4) R·pida expansiÛn: permite una veloz expansiÛn y facilita a la empresa la ubicaciÛn en lugares claves de una
determinada zona
5) Menores riesgos econÛmicos.
6) Evita las fuertes inversiones que supone la creaciÛn y/o desarrollo de una red de tiendas propias.
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Desventajas
1) PÈrdida de control
• Se delega en un tercero que lleva su marca
• Controles periÛdicos para no caer en problemas (Maru Botana)
2) Conflicto
• ExposiciÛn a demanda, fraudes, etc.
3) Proceso de selecciÛn
• Seleccionar franquiciados con situaciones financieras adecuadas.
• Es imprescindible que el franquiciado opere Èl mismo la franquicia.
4) Relaciones
• Los controles tienen como objeto regular la calidad del servicios, pero deriva en relaciones tensas.
5) Resultados
• Un resultado decepcionante demuestra una mala adaptaciÛn al negocio. Hay que tener buenas capacitaciones.
6) Evaluaciones
• La evaluaciÛn del franquiciado a veces se vuelve dificultosa.
FRANQUICIADO
Es quien recibe / adquiere el control de la franquicia. – Ejemplos: DÌa % y El Rey del Cable.Emprendedor cuyo poder
est· limitado por una relaciÛn contractual con una org franquiciadora.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS FRANQUICIADO
Ventajas
Un franquiciado se beneficia de la madurez del negocio y en la mayorÌa de los casos de la marca reconocida que le
asegura posicionamiento y r·pidas ventas.
1) Seguridad: Pertenece a un colectivo apreciable e identificado por el p˙blico. + GarantÌa contra el riesgo de quiebra.
2) Marca reconocida
3) InnovaciÛn permanente e informaciÛn del mercado
4) Oportunidad de mejorar la rentabilidad.
5) Posibilidad de acceder a economÌas de escala.
6) CapacitaciÛn administrativa proporcionada por el franquiciador.
Desventajas
1) Costos iniciales y continuos: Iniciar una franquicia generalmente implica pagar tarifas de franquicia, regalÌas en
curso y otros gastos relacionados. Estos costos pueden ser significativos y pueden reducir los m·rgenes de
ganancia.
2) PÈrdida de control: Aunque se obtiene el beneficio de una marca establecida y un modelo comercial probado, los
franquiciados a menudo tienen menos control sobre las decisiones operativas y estratÈgicas. Deben seguir los
procedimientos y est·ndares establecidos por la franquicia, lo que puede limitar su libertad creativa y empresarial.
3) Dependencia de la franquicia matriz: La salud y el Èxito de la franquicia pueden estar influenciados por la
franquicia matriz. Si la matriz enfrenta problemas financieros, problemas legales o daÒos a su reputaciÛn, esto
podrÌa afectar negativamente a todas las franquicias asociadas.
4) Competencia interna: En algunas franquicias, los franquiciados compiten directamente entre sÌ, lo que puede
generar tensiones y reducir el potencial de ganancias para todos los involucrados.
5) ReputaciÛn: La mala gestiÛn por parte de otros franquiciados o problemas en una ubicaciÛn especÌfica pueden
afectar la reputaciÛn de la marca en su conjunto, lo que a su vez puede impactar negativamente en todas las
franquicias.
6) Flexibilidad limitada: Aunque la estandarizaciÛn puede ser una ventaja en tÈrminos de consistencia y calidad,
tambiÈn puede limitar la capacidad de adaptarse r·pidamente a los cambios en el mercado local o a las
preferencias de los clientes.
7) RenovaciÛn del contrato: Al finalizar el perÌodo del contrato, la franquicia puede no renovar el acuerdo, lo que
puede dejar al franquiciado en una situaciÛn difÌcil si han invertido mucho en el negocio.
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TIPOS / AL TERNATIVAS DE FRANQUICIA COMERCIAL

• Plurifranquicia: 1 franquiciado con 2 o + franquicias complementarias.
• Multifranquicia: 1 franquiciador concede 2 o + franquicias al mismo franquiciado. El franquiciado puede abrir
nuevos puntos de venta en su zona de influencia.
• Franquicia Asociativa: una de las partes contratantes participa en el capital de la otra parte.
• Franquicia Master: un tercero, distinto al franquiciador y franquiciado, act˙a como intermediario, contratando los
derechos de explotaciÛn al primero. – Es el derecho que adquiere el franquiciado de otorgar en su territorio otras
franquicias que controlar· y supervisar· el mismo (para negocios internacionales).
• Franquicia Corner o Espacio Franquiciado: un comerciante acepta la franquicia de una parte de su superficie
comercial. Ocurre en los grandes almacenes, donde se instalan stands franquiciados de marcas conocidas.
• Franquiciamiento Piggyback: operaciÛn de una franquicia minorista dentro de las instalaciones fÌsicas de otro
establecimiento. – Ej: Subway que opera dentro de estaciones de autobuses.
• Franquiciamiento de Marcas M˙ltiples: operaciÛn de varias org de franquicias dentro de una sola estructura
corporativa. – Ej: Dwyer Group.
• Marcas Conjuntas: combinaciÛn de dos marcas de franquicias bajo un mismo techo. – Ej: A&W y KFC.
TIPOS DE FRANQUICIAS
SEG⁄N EL TIPO DE NEGOCIO
• Industrial: Se trata de una colaboraciÛn empresarial entre fabricante en la que tanto el franquiciado como el
franquiciador son industriales. El franquiciador otorga al franquiciado el derecho de utilizar su tecnologÌa, procesos
de fabricaciÛn, know-how y marca para producir y vender productos bajo ciertos tÈrminos y condiciones. A
diferencia de una franquicia comercial, donde el enfoque principal puede ser la venta al por menor de productos
o la prestaciÛn de servicios, una franquicia industrial se centra en la producciÛn y fabricaciÛn de bienes.
• Comercial: El franquiciador otorga al franquiciado el derecho de utilizar su marca, productos, servicios, mÈtodos
operativos y soporte comercial a cambio de una compensaciÛn financiera. Esta es la franquicia m·s habitual
porque permite replicar de forma r·pida y eficaz un tipo de negocio que ha sido comprobado y es un modelo de
negocio de Èxito. En la franquicia comercial se ceden los elementos indispensables para la venta de los productos.
• De distribuciÛn: El franquiciador proporciona al franquiciado productos o mercancÌas para ser vendidos en un
·rea especÌfica. Consiste en un modelo en el que el franquiciado es meramente un distribuidor.
• ProducciÛn: El franquiciador otorga al franquiciado el derecho de producir y vender productos utilizando su
tecnologÌa, know-how y procesos de fabricaciÛn. Lo interesante de este tipo de empresa es que fabricante se
asegura gran parte de la venta de la producciÛn dado que obliga a los franquiciados a que compren sus productos
en exclusividad.
• Servicios: este modelo de negocio se centra en vender un determinado servicio, el know how y la fÛrmula para
hacerlo correctamente se transmite a travÈs del franquiciador, es una de las clases de franquicias que m·s
proyecciÛn tiene en los ˙ltimos aÒos.
Ejemplo: ¡guila Fumigaciones
• Mixtas: en este modelos de negocio se trata de una mezcla entre la franquicia de servicios y de productos.
TambiÈn podemos diferenciar seg˙n la estrategia de expansiÛn las franquicias nuevas o franquicias de
reconversiÛn, estas ˙ltimas son aquellas franquicias que adquieren nuevos emprendedores ya que poseen un local
y un negocio en el sector.
Ejemplo: "Farmacity", una cadena de farmacias que no solo vende productos farmacÈuticos sino que tambiÈn
ofrece servicios de salud y belleza.
SEG⁄N LA RELACI”N DEL FRANQUICIADO Y DEL FRANQUICIADOR

• Master: seg˙n el tipo de contrato de la franquicia se cede al franquiciado el derecho a desarrollar una empresa
con el mismo proceso y la misma estrategia en un ·rea concreta. Dicho de otro modelo la franquicia master en
una clase de franquicia muy especial, consiste en ofrecer la posibilidad de subfranquiciar. Y suele recurrirse a el
cuando el modelos de negocio se pretende exportar a otro paÌs.
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• ParticipaciÛn accionaria: seg˙n esta clasificaciÛn una de las partes puede formar parte del accionariado de la
otra, por ejemplo el franquiciador puede invertir o ser socio del franquiciado.
• ¡rea representativa: se trata del modelo de franquicia en el que el franquiciado adem·s de cedes el Know How
se involucra en la b˙squeda de empleados, se implica en la formaciÛn y supervisa la actividad de la empresa a
cambio de una retribuciÛn previamente pactada.
• Individual: es la manera habitual de comprar una franquicia para ponerla en marcha, independientemente de
que luego se quieran abrir m·s franquicias del mismo tipo o ·rea.
• M˙ltiple: se denomina franquicia m˙ltiple cuando una persona posee varias franquicias de la misma marca.
• Regional: tambi攃Ān se lo llama franquicia “área developer” consiste en impulsar una área cediendo una cantidad
establecida de franquicias en una ·rea concreta de la geografÌa. Normalmente los franquiciadores optan por este
tipo de franquicias cuando el territorio es muy grande.
SEG⁄N LA UBICACI”N
• Tienda online: este tipo de modalidad permite un sinfÌn de posibilidades, se trata de emprender de la mano de
una franquicia de internet. Es un tipo de franquicia muy rentable y que puede considerarse low cost porque
generalmente no necesita una gran local para desarrollar su actividad.
• Corner: estas son muy especÌficas, desenvuelven su actividad en un local con otro negocio complementario, de
forma que se trabajan las sinergias debido a que la actividad esta estrechamente relacionada. Bajo esta tipologÌa
ambas partes obtiene beneficios.
Ejemplo: Personal
• Shop in Shop: incluye un negocio dentro de otro y se implementa con una decoraciÛn similar para que no parezca
un negocio independiente.
MEDIOS FRECUENTES PARA DESEMPE—AR ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

• Licenciatario Maestro: empresa independiente o persona que act˙a como intermediario o agente de ventas con
la responsabilidad de hallar nuevos franquiciados dentro de un territorio especÌfico. – Muy com˙n para
expansiones en el extranjero.
• Propiedad de Unidades M˙ltiples: un solo franquiciado posee m·s de una unidad del negocio de franquicia.
• Desarrolladores de ¡rea: personas o empresas que obtienen el derecho legal de abrir varios establecimientos
franquiciados en un ·rea determinada.
ORGANIZACI”N DEL P UNTO DE VENTA
• La estructura interior del establecimiento resulta fundamental para el tÈcnico de merchandising.

• Determinada no sÛlo por la arquitectura del local (tabiques, columnas, escales, etc) sino tambiÈn por la propia
disposiciÛn del mobiliario.
ELEMENTOS B¡SICOS DE LA ARQUITECTURA DEL ESTABLECIMIENTO

1. Acceso al Punto de Venta: Importante que el PDV tenga accesos adecuados tanto para los proveedores y
distribuidores, como para los clientes.
2. IdentificaciÛn de Zonas Calientes y FrÌas: En el propio PDV, las zonas indican rentabilidad promedio por mtrs2.
En estos casos la diferencia de zonas se da por esa rentabilidad. BDP (toma la rentabilidad y la rotaciÛn como ejes)
y rotaciÛn promedio.
3. Avenidas y Pasillos: Camino que le daremos al itinerario dentro del PDV. Est· estudiado el circuito ideal de
compra. – Consecuencia del armado de layout.
4. CirculaciÛn: Lo que marca el consumidor al ingresar al PDV. – Est· inducida para poder orientar al consumidor.
- Itinerario: Por donde va el cliente recorriendo el PDV. – No va a ser corto.
- Velocidad de Marcha: Ni tan lento, ni tan r·pido. Adecuar la oferta de surtido para que su estadÌa estÈ
equilibrada entre el tiempo y el ticket promedio. – Quiere que el ticket de un resultado m·s alto. – Acciones
de promociÛn, prueba de producto, mobiliario, movimiento traffic, black day de Carrefour, etc.
- DuraciÛn de la Compra: Equilibrar los tiempos de marcha con acciones de PDV (en aquellos en donde los
mtrs2 disponibles permitan este tipo de acciones).
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ESTRUCTURA DEL PUNTO DE VENTA

La estructura interior de todo comercio se debe diferenciar atendiendo a la forma de venta. – Va a ser muy importante
el merchandising.
• Comercio Tradicional: la venta se realiza a travÈs del mostrador o dependiente. La distribuciÛn interior ser· menos
importante que si la venta se realiza a travÈs del sist de autoservicio.
• Comercio Moderno: el comprador se enfrenta solitario al producto, debe localizarlo dentro del local y decidir su
compra de manera completamente voluntaria.
Disposiciones de Locales
Es importante la ubicaciÛn de la puerta de acceso a la tienda. Puede ser ˙nica o m˙ltiple.
• Tradicional:
- AlmacÈn: 50% de la superficie.
- Sala de ExposiciÛn de Productos y Mostrador: 30% de la superficie.
- Sala de Espera y AtenciÛn al P˙blico: 20% de la superficie.
- Solo una ˙nica puerta de entrada y salida al mismo tiempo, que est· situada en
el centro de la sala de expo y atenciÛn al cliente.
LOCAL T RADICIONAL
• Moderno:
- Sala de ExposiciÛn y Venta de Productos: 80% de la superficie.
- Zona de Caja, AlmacÈn y Oficinas: 20% de la superficie.
- La estructura est· determinada de esta manera porque el consumidor necesita
visualizar todos los productos disponibles y sentirse m·s prÛximo a ellos.
- La clientela circula en sentido giratorio contrario a las agujas del reloj. – Por esto
la puerta de entrada es por la derecha y la salida por el lado izquierdo. – Esto
tambiÈn condiciona la ubicaciÛn de la lÌnea de cajas.
DISTRIBUCI”N DE LOCALES LOCAL MODERNO

• La estructura del local moderno est· determinada porque en este tipo de establecimientos el consumidor necesita
visualizar todos los productos disponibles y sentirse más próximo a ellos.
• Importante es la ubicación de la puerta de acceso a la tienda. En el caso de un comercio tradicional sólo suele
haber una puerta de entrada y salida al mismo tiempo, y que se sitúa en el centro de la sala de exposición de
productos y atención al cliente.
• En un comercio moderno, sobre todo en las grandes superficies, la la clientela circula en sentido giratorio contrario
a las agujas de un reloj.
• Esta situación recomienda la entrada por la derecha de la fachada y la salida por el lado izquierdo del edificio, lo
cual condiciona tambi攃Ān la ubicación de la línea de cajas.
DISTRIBUCI”N DE LA SUPERFICIE
• La estructura interna es uno de los aspectos m·s importantes que se deben tener en cuenta en el diseÒo de un
establecimiento comercial.
• La disposiciÛn determina la imagen que los clientes van a tener del punto de venta.
• Actualmente, las empresas dicen estar al “servicio del cliente”, haciendo la compra más rápida con una
redistribuciÛn de los productos de primera necesidad (pan, leche, frutas, carnes, etc). Antes, las grandes las
grandes superficies distribuÌan el espacio para que el cliente tuviera que recorrer todo el establecimiento para
hacer compras de primera necesidad.
• La mayorÌa de los grandes establecimientos autoservicio a˙n se guÌan por los siguientes principios:
- Hacer que el cliente circule por la mayor cantidad posible de secciones.
- Rentabilizar la totalidad de la superficie disponible.
- Facilitar la compra al cliente.
- Minimizar las acciones y costes de almacenaje y reposiciÛn de productos.
• La distribuciÛn Ûptima de la superficie ser· aquella que:
- Facilite los movimientos de la clientela.
- Minimice los costos de mano de obra.
- Maximice las ventas.
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• Los cambios de productos a otras gÛndolas a veces, dependiendo el producto, puede generar barreras psicolÛgicas
en los clientes.
DISTRIBUCI”N DE LAS ZONAS
Zonas Triangulares del Establecimiento:
Son 2 zonas claramente diferenciables, seg˙n las corrientes de circulaciÛn de la clientela.

Tiene que ver con la rentabilidad del retail por mtrs2.
- Zona caliente o de circulaciÛn natural.

- Zona frÌa o de circulaciÛn incentivada.
Se puede transformar una zona frÌa en caliente, aumentando la rentabilidad. Acerca productos de BDP m·s bajos a
productos con BDP m·s altos (cerca de los manÌes y papas fritas pone latas de cerveza); o tambiÈn estableciendo
dentro del PDV un sector de cafeterÌa, o de comida r·pida.
La distribuciÛn de los productos en la superficie disponible debe constituir un circuito de incitaciones sucesivas que
inviten a recorrer los grandes lineales, guiando las corrientes de p˙blico.
Zonas Calientes: BDP (beneficio directo del prod) de mayor rotaciÛn.
- Punto Caliente Natural: puede estar formado por

✓ La propia arquitectura del local (columnas, esquinas, etc)
✓ El mobiliario (cabeceras de gÛndola, mostradores, etc)
✓ Áreas de “stop” (cajas registradoras, zonas verdes, etc).
- Punto Caliente Artificial: resultado de la aplicaciÛn de

✓ Un elemento tÈcnico apropiado (iluminaciÛn, decoraciÛn, etc)
✓ Un mensaje publicitario (visual, auditivo, etc)
✓ Una promociÛn
✓ Una degustaciÛn
Zonas FrÌas: aquellos lugares del establecimiento cuyo rendimiento a nivel de ventas est· por debajo de la media
general. Las razones de la frialdad son:
- ImplantaciÛn inadecuada de gÛndolas y productos.

- Mala orientaciÛn del flujo de p˙blico.
- Zonas cercanas a la izquierda de la entrada.
- Zonas de poca luz.
- Zonas cercanas a la trastienda.
DISTRIBUCI”N DE SECCIONES EN UN HIPERMERCADO
Si la distribuciÛn de productos se realiza de manera que los m·s demandados se concentren en la zona caliente, se
estar· creando un muro invisible en el ·nimo del cliente, que lo llevar· directamente a la lÌnea de cajas sin pasar por
la zona frÌa.
La localizaciÛn de las secciones varÌa en funciÛn de una serie de factores y restricciones que hay que tener en cuenta:
• Productos complementarios tienen que estar prÛximos. – De esta forma se sigue un orden lÛgico que ayuda al
comprador e influye positivamente en la imagen del establecimiento.
- Ej: fruterÌa, carnicerÌa, pescaderÌa, etc. – Por eso, estos est·n juntos en la trastienda.
• La naturaleza de los productos condiciona su ubicaciÛn.
- Ej: la pescaderÌa que, por necesitar c·maras frigorÌficas y desag¸es, suele situarse contra uno de los fondos.
• Peso, volumen y fragilidad de los productos influye en el esfuerzo requerido para su compra y manipulaciÛn.
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- Un producto de gran volumen y peso, si se coloca en la entrada, har· que el carro pese tanto que el comprador
limitar· su recorrido; es recomendable situarlo cerca de los almacenes, para facilitar su manipulaciÛn por
parte de los empleados y reponedores. – Por ejemplo los packs.
• Productos de primera necesidad no deben ser colocados demasiado prÛximos entre sÌ. – Hay que distribuirlos de
forma continua por todo el establecimiento, para que el consumidor visite el mayor n posible de secciones. – AsÌ
se consigue que el consumidor compre prod que va encontrando y que no tenÌa previsto adquirir. – Para no acortar
mucho la duraciÛn de compra.
CONSEJOS A LA HORA DE ABRIR UN ESTABLECIMIENTO

Una vez seleccionado el local, es fundamental cuidar de:
• Estructura externa del local.
• Estructura interna del local. –
Decisiones vinculadas la estructura interna:
I. Distribuir la superficie
✓ Hacer circular al cliente por la mayor ✓ Revitalizar toda la superficie
cantidad posible de secciones. disponible.
✓ Facilitar la compra. ✓ Evitar puntos frÌos y aumentar puntos
calientes.
II. Establecer secciones – Agrupar los arts expuestos al p˙blico que sean de la misma naturaleza.
III. Crear avenidas/pasillos – No deben ser excesivamente amplios.
IV. Analizar la circulaciÛn
✓ Cuidar el itinerario (ruta que sigue el cliente dentro de la tienda).
▪ Cuidar la situaciÛn de las cajas, puertas de entrada y salida, mobiliario, etc.
✓ Tratar de influir en la velocidad de la marcha del individuo dentro del establecimiento.
▪ Cuidar la amplitud de los pasillos, la seÒalizaciÛn de las secciones, etc.
✓ Favorecer una mayor duraciÛn de la compra.
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UNI DA D 3 – ESTRAT EG I A S DE DI STRI BUCI ÓN Y REN TA BI LI DA D D E LA

EM P R ESA DI STRI BUI DOR A
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCI”N
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
1. ¡mbito de acciÛn
Actividades y cartera de negocios formada por el conjunto de productos- mercados donde la empresa minorista
quiere estar presente (mkt estratÈgico u operativo)
2. Capacidades distintivas
Recursos y habilidades que el minorista domina
3. Ventaja competitiva
Forma como aplica sus recursos y habilidades
4. Sinergias y economÌas de alcance

Eficiencia global y parcial en el uso de los recursos
NIVELES DE PLANIFICACI”N ESTRAT…GICA

Estrategia corporativa
1. Negocios
• En cuales negocios participamos
• En cuales actividades de la DistribuciÛn participamos, FÌsica o Comercial ?
2. ¡mbito: Capacidades distintivas de esos Negocio
3. Estructura financiera
4. Sinergias: Proveedores, Mercado, Competencia, Mercados por fuera de mi casa matriz
LA CLAVES DEL NEGOCIO MINORISTA

Presiones competitivas
1) Los clietes se orientan a las propuestas de mejor valor 10

Oportunidad – aspecto shopper del cliente
2) Cambios demogr·ficos
Casas con un solo ocupantes – departamentos compartidos por varios
3) La tecnologÌa segmenta
El acceso a la informaciÛn da mejores chances de eleccion
4) + Mujeres ocupadas profesionalmente

Se dilluye el efecto de ama de casa decisor
5) Ecommerce
Nuevos modelos de venta de bienes y delivery de los mismos
6) Se suman los hombres y adolescentes

La tarea de la compra de bienes se distribuye entre todos los integrantes con poder de decisiÛn compartido
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LAS 8 CLAVES DEL …XITO

Atracciones del retail y valor hacia el cliente
De Hacia el cliente
UbicaciÛn
• UbicaciÛn de alto valor comercial (atrae tr·nsito de clientes)

LA TIENDA • UbicaciÛn de bajo valor comercial (debe convertirse en lugar de destino)
Se pueden TamaÒo
activar
• El tamaÒo es determinante del tipo de propuesta, limitando la cantidad de categorÌas y
acciones
productos incluidos.
diferenciadora
• El tamaÒo de la tienda est· condicionado por la cantidad de clientes que se pretende atraer.
s para el
cliente. Ayuda DiseÒo y DiagramaciÛn (disposiciÛn general) de la Tienda.
a la
construcciÛn • Ligado a la experiencia de compra.
del valor. • La seÒalizaciÛn interna ayuda a los clientes a encontrar los artÌculos sin recorridos frustrantes.
• La medida de los pasillos administra la velocidad de los clientes.
• La comodidad ofrecida ayuda a los acompaÒantes. – Por ejemplo: Un asiento para los hombres
en una tienda de ropa femenina para que presionen menos.
Surtido/Variedad
• Un surtido competitivo rivaliza en funciÛn de la cercanÌa con una oferta similar a la de sus
competidores.
• Un surtido de conveniencia procurara ahorrar tiempo a los clientes pero no dinero.
• Surtido limitado: Para cubrir urgencias, marcados con un alto margen
EL PRODUCTO
Intensidad de mercaderÌa
Mayor cantidad de opciones de mercaderÌa ofrecer·n m·s opciones a los compradores.
DiseÒo y Moda.
El nivel de actualidad contribuye a formar la imagen de la tienda y definir su posicionamiento.
Precio
EL VALOR
Resultado del posicionamiento.
Para
Mas por menos (m·s ventas por menos precio)
aumentar y
mantener la
Calidad
reputaciÛn
La calidad es el componente que determina el valor de la propuesta, contrapuesto con el precio.
Servicio
− El nivel de servicio afecta al posicionamiento de la tienda.
− Horarios de la tienda y entrenamiento de personal.
− El personal de servicio es la cara de la empresa. – Motivado y entrenado es fundamental.
EL PERSONAL
− DiseÒo de cajas.
Conocimiento
Conocimiento de los productos para asistir a los clientes.
LAS Construir posicionamiento
COMUNICACI
ONES • Refuerzo de marca.
Como • Retail mkt.
acercamiento al • Ejemplos:
mkt de personas.
− Carrefour: “El precio más bajo” o “Le devolvemos la diferencia”
øCÛmo me
comunico con mi − Wal-Mart: “Precios bajos todos los días, siempre”.
cliente? Comunica promociones (PromociÛn de ofertas)
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Acciones del retail hacia la eficiencia (internamente)
De Los sistemas La logÌstica Los proveedores

Mecanismos de control de inventarios Permite reducir costos y Hace referencia a la
mejorar la gestiÛn (mejora cartera de proveedores
Uso de cÛdigo de barra QR y RFID el umbral de rentabilidad) que se posee:
An·lisis de rentabilidad por cada producto DepÛsitos y lÌneas − Acuerdos, tÈrminos,

automatizadas vol˙menes, fechas y
Hacia la Sistemas de mecanismo de horarios de entrega
eficiencia autoabastecimiento, tecnologÌa puesta en GestiÛn financiera: el
funciÛn de los servicios internos del retail inventario y su nivel de − Cobertura de
para vincular los centros de distribuciÛn con rotaciÛn contingencia, para no
el punto de venta y los puntos de venta con caer en la exclusividad
el cliente. pq eso puede derivar
en problemas con el
surtido.
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA
La supervivencia de la empresa est· relacionada con la obtenciÛn de BENEFICIOS. Para obtener resultados beneficiosos
a largo plazo (beneficios > costos), la empresa debe lograr la Eficacia.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Beneficios de la empresa
INGRESOS > COSTOS
• Para alcanzar sus objetivos a LARGO PLAZO, las empresas fijan objetivos a CORTO PLAZO
• De conseguirlos, se sit˙a en el mercado en condiciones saludables
Eficacia de la gestiÛn
Objetivos Cuantitativos
- Beneficios - RotaciÛn
- Costos - Rentabilidad
Objetivos Cualitativos
- Imagen - Calidad
- Notoriedad - Prestigio
Claves del Beneficio:

• GestiÛn eficiente: reducciÛn de costos de explotaciÛn.
• Comprar bien: selecciÛn de proveedores, habilidad de negociaciÛn, poder de negociaciÛn.
• Vender bien: obtener ventas, m·rgenes bajos pero alto volumen o pocas ventas de alto margen.
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OBJETIVOS CUANTITATIVOS
Permiten una adecuada mediciÛn, por eso son los m·s utilizados. Cuando la suma de las contribuciones de todos los
productos vendidos supera los costos de explotaciÛn de la empresa distribuidora obtenemos → Beneficios
KPI’s
Ventas: Es un objetivo clave de los planes empresariales. Puede fijarse en unidades monetarias o fÌsicas.
Beneficios: Son CrÌticos para la supervivencia a largo plazo de una empresa.
Indicadores de la eficiencia de la gestiÛn BENEFICIOS

Se pueden usar las fÛrmulas:
- A nivel producto o artÌculo
- A nivel secciones, categorÌas, etc.
Pv: Precio de venta

Pc: Precio de Compra
q: n˙mero de unidades vendidas MBv: es % del Pv.
BAIT = EBIT: Earning Before Interest & Taxes
GE: Gastos de ExplotaciÛn
EBITDA: Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones.
Beneficio Bruto: Diferencia entre ingresos – costos.
𝐵𝐵 = (𝑃𝑣 − 𝑃𝑐) ∗ 𝑞
𝐵𝐵 = 𝑀𝐵𝑣 ∗ 𝑃𝑣 ∗ 𝑞
BBU = Beneficio Bruto Unitario. 𝐵𝐵𝑈 = 𝑃𝑣 − 𝑃𝑐
Si la sumatoria de todos los Beneficios Brutos > Costo de ExplotaciÛn. SituaciÛn de Beneficio.
𝐵𝑈 𝑃𝑣−𝑃𝑐
Margen Bruto sobre Ventas (MBv): 𝑀𝐵𝑣 = ∗ 100 𝑀𝐵𝑣 = ∗ 100
𝑃𝑣 𝑃𝑣
Ejercicio:
Un producto tiene un Precio de f·brica de $100.- y el Distribuidor minorista desea venderlo a $130.-
øCu·l es el margen Bruto?
Sobre Ventas (Mark-Up de venta)
Sobre costes (Mark – Up de costo)
MARK UP
Es el margen bruto unitario.
Resultado de: Las ventas o los costos, obteniendo un valor % que lo hace ser comparable entre productos
1. Fabricante 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 = 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 𝒂 𝒎𝒂𝒚𝒐𝒓𝒊𝒔𝒕𝒂

2. Mayorista 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡𝑎 + 𝑀𝑎𝑟𝑘 𝑈𝑝 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡𝑎 = 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 𝒂 𝒎𝒊𝒏𝒐𝒓𝒊𝒔𝒕𝒂
3. Minorista 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑀𝑖𝑛𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡𝑎 + 𝑀𝑎𝑟𝑘 𝑈𝑝 𝑀𝑖𝑛𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡𝑎 = 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 𝒎𝒊𝒏𝒐𝒓𝒊𝒔𝒕𝒂
4. Consumidor final 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑀𝑖𝑛𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡𝑎 + 𝐼. 𝑉. 𝐴. = 𝑹𝒆𝒕𝒂𝒊𝒍 𝑷𝒓𝒊𝒄𝒆 (Precio Consumidor Final)
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MARK UP aplicado al canal
Aplicado al canal
Fabricante Costo Unitario + Beneficio Unitario esperado =
Precio de venta a mayoristas
Mayorista Precio de compra Mayorista + Mark Up Mayorista =
Precio de venta a minoristas
Precio de compra Minorista + Mark Up Minorista =
Minorista
Precio de venta minorista
Consumidor final Precio de Venta Minorista + I.V.A. = Retail Price
Precio de compra consumidor final
MARGEN
Consiste en un determinado porcentaje (%) del precio del producto, y puede calcularse
Sobre el precio del costo sobre el precio de venta
𝑀𝐴𝑅𝐺𝐸𝑁 = 𝑃𝑉 − 𝑃𝐶
MARGEN en el canal
FABRICANTE → Precio Fabricante → Precio Costo

m→ INTERMEDIARIO → Precio Venta →
CONSUMIDOR FINAL
Sobre el Precio del Costo Sobre el Precio de Venta

MARGEN = m x PC PV = PF + m x PV
(sustituimos) PV = PC + m x PC PV ( 1 – m ) = PF
PV = PC ( 1 + m ) PV = PF/(1-m)
M=margen
PC=Precio de costo
PV=Precio de costo
Ejemplo
El fabricante le vende el producto a un intermediario a un precio de f·brica que resulta ser el precio de costo para el
intermediario.
El margen determinar· su ganancia, y el precio de venta ser· aquel que pagar· el consumidor.
SUPONGAMOS, POR EJEMPLO, UN PRECIO DE F¡BRICA (PF) DE $100 Y UN MARGEN (m) DEL 25%
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Factores de los Objetivos cuantitativos

1) La eficiente gestiÛn de la empresa distribuidora.
• ReducciÛn de costos de explotaciÛn sin bajar la calidad del servicio,
• Conseguir los objetivos de forma eficiente, es clave para obtener beneficios
2) Comprar bien:
• Habilidad en la negociaciÛn, conocimiento del mercado, poder de negociaciÛn, etc.
3) Vender bien:
• Implica en primer lugar conseguir ventas y
• En segundo lugar en condiciones favorables.
• Se puede vender con pequeÒo margen y obtener altos beneficios.
Ejemplo de la aplicaciÛn de factores

øEficiente gestiÛn?
Costos: Inventarios, AlmacÈn, ManipulaciÛn y ExpediciÛn y Transporte
Objetivos:
Cuanti : Ventas, rentabilidad, cobranza
Cuali: Cobertura, tiempos y eficiencia de entrega, satisfacciÛn proveedores, calidad, variedad, precio, compradores...
Comprar bien:
Cantidad, variedad, calidad, precio, plazos cobranza, financiaciÛn, entrega, etc.
Vender bien:
Captar clientes: Satisfechos y fieles.
Lograr buenas condiciones para ambos: precios, m·rgenes, entrega, financiaciÛn
Rendimiento y rentabilidad de las ventas
Son indicadores (KPI), rendimiento y rentabilidad son diferentes, uno es sobre el volumen de ventas y otro sobre costo
de ventas.
Rendimiento (umbral de las ventas, no se puede aprovechar todo) es distinto a Rentabilidad: siempre la rentabilidad
es mayor al rendimiento.
Parcial: Para medir la eficiencia de la rentabilidad, que tipo de indicadores obtienen que deberían mirar…
RotaciÛn de Activos (ROT):
- Mide la eficiencia del uso de activos de la organizaciÛn.

- Me indica rotaciÛn en funciÛn del nominal de ventas, no de costos, pero es lo mismo.
- No es necesario calcularlos porque es m·s financiero, no tan visible en el retail.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑅𝑂𝑇 = AT = Activos Totales
𝐴𝑇
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ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCI”N
øDistribuciÛn propia u Outsourcing?

• DistribuciÛn Propia Mayor control.
• DistribuciÛn por parte de un Tercero (Outsourcing) Mayores costos.
Alternativa de la distribuciÛn propia y del outsourcing: DecisiÛn propia de outsourcing, pero m·s controlado y sÛlo de
una parte de mis actividades (No es DistribuciÛn Indirecta Total); yo contrato y superviso. Un socio controlado.
ESTRATEGIA 1 - DISTRIBUCI”N DIRECTA O INDIRECTA
CÛmo una empresa decide llevar sus productos al mercado y hacerlos llegar a los consumidores finales. En el caso de
la distribuciÛn directa, la empresa vende sus productos directamente al consumidor sin la intervenciÛn de
intermediarios. Esto puede implicar la venta a travÈs de tiendas propias, ventas en lÌnea a travÈs de su sitio web o
incluso ventas directas a travÈs de ferias comerciales o eventos. Por otro lado, en la distribuciÛn indirecta, la empresa
utiliza intermediarios como mayoristas, minoristas o distribuidores para llevar sus productos al mercado. Estos
intermediarios pueden ayudar a ampliar la cobertura geogr·fica de los productos, llegar a diferentes segmentos de
mercado y proporcionar servicios adicionales como almacenamiento, promociÛn y servicio al cliente.
La elecciÛn entre una estrategia de distribuciÛn directa o indirecta depende de varios factores, como el tipo de
producto, el mercado objetivo, la estructura de costos, la infraestructura disponible y los objetivos de la empresa en
tÈrminos de alcance y control sobre la cadena de suministro y la experiencia del cliente.
Cu·l es la razÛn que siendo tan deseable la DISTRIBUCI”N DIRECTA, lo m·s usual sea la DISTRIBUCI”N INDIRECTA ?
ECONOMICIDAD → Crear un canal de distribuciÛn propio implica grandes costos
La distribuciÛn directa tiene m·s beneficios; pero es m·s usual la distribuciÛn indirecta porque el 3ero se prepara
especialmente como core de negocio a hacer distribuciÛn fÌsica, optimiza su proceso para distribuciÛn fÌsica.
øCÛmo se articula el canal para hacer las compras?

Pull de compras lo hacen los minoristas.
Push de compras lo hacen los mayoristas.
ESTRATEGIA 2 - ESTRATEGIA DE APLAZAMIENTO

Implica retrasar la distribuciÛn fÌsica o la terminaciÛn del producto hasta que se produzcan los pedidos por parte del
cliente o hasta que se conozcan sus preferencias.
La separaciÛn entre la gestiÛn de ventas y distribuciÛn tiene otras implicaciones en virtud de que el minorista expone
TODA su mercaderÌa sin preocuparse de almacenaje de stocks
APLAZAMIENTO→ El tiempo que transcurre entre la venta y la distribuciÛn se la conoce como estrategia de
aplazamiento
Aplazamiento de tiempo:
• Se retrasa la distribuciÛn fÌsica del producto hasta que se produzcan los pedidos por parte del cliente.
Aplazamiento hasta que me lo envÌe la f·brica.
• Se envÌan una vez pedidos de la manera m·s r·pida posible (evitar los quiebres de stock). Ejemplo: Preventa de
productos
• Se hace dependiendo la tipologÌa de productos
• Es para evitar quiebres de stock
• Retrasa el momento de entrega
Aplazamiento de forma:
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• Se retrasa la terminaciÛn del producto hasta que el comprador no haya manifestado sus condiciones o
preferencias.
• Retrasa la configuraciÛn del producto
• Ejemplo: un auto con un color distinto al que tiene la concesionaria.
Combinar de manera adecuada estos 2 emplazamientos que son continuos en el tiempo facilita conseguir un mejor
servicio y nivel de satisfacciÛn de cliente
ESTRATEGIA 3 - OUTSOURCING DEL CANAL

Consiste en subcontratar la gestiÛn total o parcial del canal de distribuciÛn a terceros especializados.
La separaciÛn entre la VENTA y la DISTRIBUCION posibilita algo que toma fuerza en el canal que es el OUTSOURCING
de ciertos servicios
Operadores logÌsticos que asumen parte o toda la distribuciÛn FÕSICA → MENOS COSTOS
• Toma fuerza en el canal gracias a la separaciÛn entre la venta y la distribuciÛn.

• Son operadores logÌsticos que asumen parte o toda la distribuciÛn fÌsica.
• Genera menos costos.
Razones para el outsourcing

 Menos necesidades de capital de trabajo
 DisminuciÛn de costos fijos
 Mayor eficiencia en el canal, las empresas contratadas suponen menos costos
 Acceso a las innovaciones que aplican estos nuevos socios
 Aprovechar las experiencias de estos aliados (poque se dedican a esto especifico)
 Centrarse en actividades de alto valor para el core de la compaÒÌa (decisiones estratÈgicas)
Outsourcing en el canal: Razones para realizar las integraciones: Cuando…

• Es necesario por la naturaleza del producto.
• Es imprescindible una alta coordinaciÛn.
• Se consiguen grandes economÌas de escala.
• Las transacciones son de gran tamaÒo y frecuentes. – Por la oferta y demanda del mercado.
• Se precisan niveles de servicios al cliente (promesas que realizo).
ESTRATEGIA 4 - COBERTURA DE MERCADO

Se refiere a cÛmo una empresa decide distribuir sus productos en el mercado.
DistribuciÛn INTENSIVA: El objetivo final de esta distribuciÛn es alcanzar el mayor volumen de ventas
Inconvenientes
 Sostener puntos de ventas NO rentables
 DifÌcil control: al tener mayor nivel de participantes en el canal para estar en la mayor cantidad de PDV posibles,
hace que no haya tanto control
 Menos imagen de marca: Genera un cierto tipo de Top Of Mind pero por la caja negra del consumidor se relativiza
la marca (las marcas no me generan nada nuevo – est·n constantes en el top of mind). – Ej: Coca-Cola.
DistribuciÛn EXCLUSIVA: Consiste en vender el producto dentro de un ·rea geogr·fica de un solo PDV
A nivel mayorista: los minoristas tienen un solo mayorista al que comprar.
A nivel minorista: los consumidores tienen un ˙nico PDV para comprar.
Ventajas
 Imagen de marca: a travÈs de una venta m·s agresiva podemos lograr una imagen positiva.
 Control del fabricante: establece acuerdos entre fabricantes e intermediarios. M·ximo poder de control del
fabricante.
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Inconvenientes
 Esto es un problema para el minorista porque este no tiene mucho poder de negociaciÛn; si el mayorista me
carteriza el precio, el minorista est· en el horno
 Esto es un problema para los consumidores porque dependen del ˙nico PDV que vende el producto.
Distribution SELECTIVA: Consiste en vender el producto dentro de un ·rea geogr·fica en algunos PDV (no todos)
øDÛnde poner el foco? Buena selecciÛn de PDVs. – RelaciÛn con Unidad Franquicias: Es similar a lo que el franquiciante
debe tener en cuenta al seleccionar al franquiciado.
SelecciÛn del PDV

• TamaÒo del distribuidor: Cifra de ventas
• Imagen del distribuidor: Tipo de establecimiento, el personal de ventas, el local, etc.
• Servicios del distribuidor: GarantÌas, mantenimiento, servicio tÈcnico.
• AdmisiÛn de stocks: la posibilidad de compras de grandes vol˙menes por el distribuidor abarata costos.
• ParticipaciÛn en los gastos de comunicaciÛn: compartir gastos de publicidad y marketing.
ESTRATEGIA 5 - DISTRIBUCI”N POR TIPO DE PRODUCTOS
La estrategia de distribuciÛn por tipo de productos se adapta a las caracterÌsticas y demandas de diferentes categorÌas
de productos.
Productos de Compra CORRIENTE

DistribuciÛn Intensiva
Se adquieren regularmente para satisfacer necesidades b·sicas, rutinarias o repetitivas.
1) Productos b·sicos: compras repetitivas y regular (detergentes, bebidas, periÛdicos, cigarrillos, etc)
2) Productos de impulso: ventas alentadas en la zona de caja con un una exposiciÛn muy alta de productos pequeÒos.
(chicles, tictac, pastillitas)
3) Productos de urgencia: de compra inmediata. Por ejemplo un paraguas si est· lloviendo. Depende del PDV; donde
voy a poner el producto dentro del local.
Productos de Compra REFLEXIVA

DistribuciÛn Selectiva
Son aquellos que los consumidores compran despuÈs de una cuidadosa consideraciÛn, comparaciÛn y evaluaciÛn de
diferentes opciones.
− Son productos de precio medio.
− El cliente piensa su compra, compara precios. (hace una comparativa, b˙squeda)
− No hay compra automatizada
− Por ejemplo: Muebles, ElectrodomÈsticos, etc.
Productos de ESPECIALIDAD
DistribuciÛn Exclusiva o Selectiva
Los consumidores est·n dispuestos a realizar un esfuerzo adicional para adquirir estos productos debido a sus
caracterÌsticas particulares.
− Son productos de caracterÌsticas ˙nicas. Especificas
− Por ejemplo: Productos de lujo, productos elitistas, etc.
Productos NO BUSCADOS
DistribuciÛn Selectiva o Venta Directa
− Son productos no conocidos o no hay ning˙n interÈs de compra.
− Por ejemplo: Seguros, Productos de ocio, productos financieros, clubs vacacionales etc.
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TIPO DE COBERTURA TIPO DE PRODUCTO

INTENSIVA COMPRA CORRIENTE
SELECTIVA COMPRA REFLEXIVA
EXCLUSIVA O SELECTIVA ESPECIALIDAD
DELECTIVA O VENTA DIRECTA NO BUSCADOS
ESTRATEGIA 6 - COORDINACI”N DEL CANAL (ESTRATEGIAS DE COORDINACION)

La estrategia de coordinaciÛn del canal se refiere a cÛmo se organizan y colaboran los diferentes niveles de un canal
de distribuciÛn.
Estructura CONVENCIONAL
Cuando los diferentes niveles de un canal buscan sus objetivos en forma individual, buscando cada uno de ellos las
mejores condiciones– No hay asociaciÛn o coordinaciÛn con ning˙n otro.
• VinculaciÛn mÌnima
• VisiÛn a corto plazo
• C/agente busca maximizar su rentabilidad
Estructura COORDINADA
Cuando un conjunto de participantes del canal realizan algunas o todas las funciones de distribuciÛn – AsociaciÛn o
coordinaciÛn con otros actores para lograr una estrategia de mejor compra.
COMERCIO ASOCIADO E INTEGRADO. Ejemplo, las UCTE o Comercios Asociados.
Coordinaci漃Ān vertical: integrantes reconocen y desean la interdependencia. La relación entre los miembros va
a ser duradera en el tiempo y se generará efectos sin攃Ārgicos, es decir, los resultados obtenidos de forma
cooperativa superarán los que se obtendrán actuando de forma individual.
• 3 tipos: Corporativo – Administrado y Contractual.

• Sentido de pertenencia (Corporativo)
• Proyecto a largo plazo (Corporativo)
• FabricaciÛn – Mayorista y Minorista como sistema unificado.
1. Cadenas voluntarias: Son asociaciones de minoristas independientes que se unen para compartir recursos,
como compras conjuntas, marketing y publicidad. Aunque los miembros mantienen su independencia,
colaboran para competir de manera m·s efectiva en el mercado.
2. Concesionarios: Son empresas autorizadas para vender productos o servicios en nombre de un fabricante o
proveedor especÌfico. Por ejemplo, los concesionarios de automÛviles venden vehÌculos de una marca
especÌfica y a menudo proporcionan servicios de mantenimiento y reparaciÛn.
3. Franquicias de producciÛn: Son acuerdos en los que el franquiciador proporciona al franquiciado los derechos
para producir y vender sus productos utilizando sus procesos y recetas. Esto permite al franquiciador expandir
su presencia en diferentes ·reas geogr·ficas sin la necesidad de establecer nuevas instalaciones de producciÛn.
4. Franquicias de distribuciÛn: Son acuerdos en los que el franquiciador otorga al franquiciado el derecho de
distribuir sus productos en una regiÛn o ·rea geogr·fica especÌfica. El franquiciado puede operar tiendas
minoristas o canales de distribuciÛn para vender los productos del franquiciador.
Coordinaci漃Ān horizontal: agrupar a distribuidores del mismo nivel del canal de distribución. Finalidad:
optimizar algunas de las funciones de la gestión de las empresas de distribución.
• Donde 2 o + empresas de un nivel se unen para aprovechar una oportunidad nueva.

• Para obtener mayor rentabilidad.
• Ejemplos: Starbucks con Pepsi – Wal Mart con Mc Donald¥s.
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1. Centrales de compra: Son organizaciones que agrupan a minoristas o empresas para realizar compras en
volumen, obteniendo asÌ mejores condiciones y precios de los proveedores. Permiten a los minoristas
competir de manera m·s efectiva al reducir costos de adquisiciÛn.
2. Centros comerciales: Son complejos comerciales que albergan una variedad de tiendas y servicios bajo un
mismo techo. Ofrecen una amplia gama de productos y servicios a los consumidores en un entorno
conveniente y a menudo incluyen ·reas de entretenimiento y restaurantes.
3. Cooperativas: Son asociaciones de personas o empresas que se unen voluntariamente para lograr un objetivo
com˙n, como obtener mejores precios de compra, compartir recursos o comercializar productos. Las
cooperativas pueden operar en diferentes industrias y suelen estar basadas en principios democr·ticos y de
beneficio mutuo.
4. Franquicias comerciales: Son acuerdos en los que un franquiciador otorga a un franquiciado el derecho de
operar un negocio utilizando su marca, sistemas y procesos a cambio de regalÌas y otras tarifas.
Ejemplo Maxi-consumo: Diarco (estructura convencional) y

Vital (estructura convencional) se unen como una central
de compra (estructura coordinada), le compran a Molinos
RÌo de la Plata.
Ejemplo Minoristas: Dos supermercados chinos

(estructuras convencionales) se juntan para comprarle vino
a una bodega, en un pull de compra, como una cadena
voluntaria (estructura coordinada).
Teoria Integradora del canal

Es un enfoque que busca explicar cÛmo los diferentes miembros de un canal de distribuciÛn pueden trabajar juntos
de manera m·s efectiva para lograr objetivos comunes. Este enfoque reconoce que los canales de distribuciÛn no son
simplemente una serie de intermediarios que conectan al productor con el consumidor, sino que son redes complejas
de relaciones interdependientes.
La teorÌa integradora del canal se basa en la idea de que la colaboraciÛn y la cooperaciÛn entre los miembros del canal
pueden:
• Generar beneficios mutuos
• Generar una mayor eficiencia en la distribuciÛn,
• ReducciÛn de costos,
• Mejor servicio al cliente
• Mayor poder en el mercado.
Esta colaboraciÛn puede manifestarse de varias formas, incluyendo la coordinaciÛn de actividades, el intercambio de
informaciÛn, la planificaciÛn conjunta y el desarrollo de relaciones a largo plazo.
En cuanto a su vinculaciÛn con la economÌa externa e interna en el canal, podemos analizarlo de la siguiente manera:
1. EconomÌa externa en el canal: Esto se refiere a los beneficios que se obtienen cuando los miembros del canal
de distribuciÛn colaboran entre sÌ para aprovechar economÌas de escala, economÌas de alcance y economÌas
de aprendizaje. Por ejemplo, al compartir informaciÛn sobre la demanda del mercado, los costos de
almacenamiento o los mÈtodos de distribuciÛn m·s eficientes, los miembros del canal pueden reducir sus
costos totales y mejorar su competitividad en el mercado.
2. EconomÌa interna en el canal: Esto se refiere a los beneficios que se obtienen al optimizar los procesos
internos dentro de cada miembro del canal. Cuando los diferentes niveles de la cadena de distribuciÛn trabajan
en estrecha colaboraciÛn, pueden identificar y eliminar cuellos de botella, mejorar la eficiencia operativa y
reducir los costos internos. Por ejemplo, si un fabricante y un mayorista comparten informaciÛn sobre
pronÛsticos de demanda, el fabricante puede ajustar su producciÛn de manera m·s precisa, lo que reduce el
exceso de inventario y los costos asociados.
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UNI DA D 4 – ELA STI CI DA D -ROP S-P RECI O Y VA LOR PA RA EL

CONS UM I DOR
ELASTICIDAD
La elasticidad es una forma de calcular cuando espacio de gÛndola le voy a dar a cada familia, subproductos y
referencia de productos. Me indica cuando el consumidor promedio, por m·s alternativas del mismo producto que le
ponga, el consumo se pone en una constante, no me va aumentar las ventas. No es conveniente
Llamamos elasticidad del lineal a las variaciones que tienen las ventas como consecuencia de un aumento o
disminuciÛn del lineal.
Es conveniente conocer la elasticidad de cada artÌculo pues resulta evidente que NO se puede aumentar un lineal para
un artÌculo concreto de forma indefinida.
M˙ltiples experiencias han demostrado que superada una determinada longitud del lineal para un artÌculo las
ventas no se incrementan
Umbral mÌnimo
Cantidad de surtido mÌnimo necesario en una gÛndola para NO ser
quiebre de stock.
Umbral de rendimiento
Cantidad de surtido que genera rendimiento sostenido en la gÛndola
Umbral de saturaciÛn
Cantidad que NO genera nuevos rendimientos
Una vez pasado el umbral de saturaciÛn debemos tener en cuenta que a mayor longitud del lineal m·s disminuye la
elasticidad y el incremento de ventas se hace cada vez m·s dÈbil.
La implantaciÛn ideal es aquella que para un producto genera el m·ximo de Ventas y M·rgenes utilizando la
elasticidad del lineal a la demanda
Cuando (V2–V1)/(L2 -L1) >1 SI debe incrementar el lineal

Cuando(V2–V1)/(L2 -L1) <1 NO debe incrementar el lineal
ROPS (RENDIMIENTO SOBRE OPERACIONES DE PROMOCI”N Y VENTAS )
1. Es una metodologÌa utilizada para evaluar la efectividad de las acciones promocionales.

2. Es una herramienta utilizada para calcular el retorno sobre la inversiÛn realizada en acciones visibles al consumidor.
3. Es un proceso que debe ser incorporado en la gestiÛn diaria de la inversiÛn en los clientes.
Esta mÈtrica ayuda a las empresas a comprender cu·nto est·n ganando en relaciÛn con la inversiÛn que realizan en
los puntos de venta.
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𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 ∗ 𝑇𝑟𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑖𝑐𝑒

𝑅𝑂𝑃𝑆 =
𝑇𝑟𝑎𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑛𝑑
𝑇𝑟𝑎𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑛𝑑 = 𝑄 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ∗ 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 ∗ 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 − 𝐵𝑎𝑠𝑒𝑙𝑖𝑛𝑒
ROPS > 1 Si ROPS mayor a 1 → AcciÛn de promociÛn FACTIBLE

ROPS < 1 Si ROPS menor o igual 1 → AcciÛn de promociÛn NO FACTIBLE
Esto significa que por cada dÛlar invertido, la empresa recibe o experimenta una perdida de…
CANTIDAD INCREMENTAL
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒 (𝐵𝑎𝑠𝑒𝑙𝑖𝑛𝑒)
Objetivo: Utilizar una medida que represente un escenario real para realizar simulaciones financieras
confiables.
Par·metros de c·lculo:
• El Baseline se calcula tomando un periodo de an·lisis de 26 semanas. Esto se debe a que la mayor parte de la base
ser· Sell- in y se cubren asÌ los efectos temporales.
• Se excluyen del promedio aquellos “picos” y “baches” inusuales a trav攃Ās de m攃Ātodos estadísticos (intervalo de
confianza).
TRADE PRICE
Es el precio Neto de factura, menos todas las inversiones regulares que no forman parte de la negociaciÛn diaria
(logÌstica, impuestos, etc.)
Flashback:
- SELL IN
- SELL OUT
TRADE SPEND (INVERSION)

- Es la sumatoria de todas las cuentas consideradas como inversiÛn para el c·lculo de ROPS
- Son inversiones que dependen de la negociaciÛn comercial con los clientes.
- Incluyen todas las inversiones relacionadas con actividades promocionales (descuentos, costos fijos, etc)
ExcepciÛn: Los acuerdos anuales se deducen directamente del trade Price.
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BREAK EVEN
El break-even es el punto donde la CÌa. ni gana ni pierde dinero (punto de equilibrio). Por encima de este valor se
genera rentabilidad incremental. El punto de equilibrio es el nivel de ventas en el que los ingresos totales igualan los
costos totales, es decir, donde una empresa ni gana ni pierde dinero. CUBRO LOS COSTOS
Mientras que ROPS se centra en la evaluaciÛn de la rentabilidad de los puntos de venta especÌficos, el punto de
equilibrio se utiliza para determinar cu·nto debe vender una empresa en general para cubrir sus costos y alcanzar el
punto donde comienza a generar ganancias.
𝑇𝑟𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑖𝑐𝑒
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘 𝐸𝑣𝑒𝑛 =
𝑇𝑟𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑖𝑐𝑒 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜
ROPS>1 y BE. ROPS mayor a 1 a BE → AcciÛn Viable y Factible

BE>ROPS>1 . ROPS mayor a 1 y menor a BE → AcciÛn Viable y NO Factible
Acciones a tomar
La factibilidad se refiere a la posibilidad pr·ctica de llevar a cabo una acciÛn o proyecto. Con los recursos disponibles
La viabilidad se refiere a la probabilidad de que esa acciÛn o proyecto sea exitoso y produzca los resultados deseados.
La factibilidad es un paso previo a la evaluaciÛn de la viabilidad, ya que una acciÛn debe ser factible antes de que
pueda considerarse viable.
ROPS - EJEMPLO
Las ventas del Producto A en su cliente se han mantenido estables sin crecimiento en los ˙ltimos 6 meses.
La venta promedio mensual (baseline de 26 semanas) en cajas en este cliente para este producto es de 100 cajas.
El Trade Price de este producto en este cliente es de $10. El costo es de $5
Se estima que mediante una actividad promocional de 1 mes, otorgando un descuento del 15% sobre el precio de
venta en este producto, conseguir· generar un incremento de un 70% en la cantidad vendida
Cu·l es el ROPS esperado para esta promociÛn? BE?
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Se realizÛ la promociÛn y al finalizar el mes te das cuenta de que el incremento real obtenido fue solamente del 10%
Que se puede hacer para mejorar ?

– Negociar una mejora en la exhibiciÛn en la tienda
Asegurar una exhibiciÛn adicional cercana al sector de vestimenta (para agarrar al mercado adulto)
– Mejorar el material de comunicaciÛn para apoyar la promociÛn

o Asegurar los espacios en los folder del cliente
o Comunicar la misma en el mailing del cliente al mercado adulto)
– Mejorar la oferta
20% de reducción de precio en Producto “A”?
– Mejorar el mix de inversiÛn

o Compartir parte de la inversiÛn promocional con el cliente, mostr·ndole los beneficios incrementales.
o Buscar ampliar la masa crÌtica y la economÌa de escala sumando m·s productos o creando un mega evento
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PRECIO Y VALOR PARA EL CONSUMIDOR
Producto ExplÌcito: servicio sensorial del producto a partir de su uso.

Producto ImplÌcito: servicio psicolÛgico que se brinda con el producto. Es todo lo aspiracional.
La caja negra de decisiÛn de consumo va cambiando con las generaciones, el tiempo y las decisiones de las empresas.
– Hay que perforar la caja negra para ser m·s incisivo y m·s directos en cuanto a la oferta que el cliente necesita,
porque hay que tener cuidado con la competencia.
MUTIDIMENSIONALIDAD
La multidimensionalidad del precio tiene que ser tomada en cuenta y entendida por el retail. Las dimensiones son:
El Precio
El precio es una de las variables que el consumidor tiene en cuenta y mucho. Juega con la sensibilidad del cliente: el
cliente es muy sensible al precio. – Es una variable muy importante!
Influye en el pensamiento psicolÛgico de los consumidores.
• DimensiÛn temporal
• DimensiÛn surtido
• DimensiÛn geogr·fica
• DimensiÛn competitiva
El Precio + DimensiÛn temporal
1. Objetivo de largo plazo para crear imagen

El precio es muy difÌcil de cambiar dr·sticamente, porque est· atado a la sensibilidad del consumidor, esto a su vez
puede traer problemas de cambio de segmentaciÛn.
2. Los servicios individuales aportan valor
El Precio + DimensiÛn surtido
1. Definir estrategias que permitan compensar los m·rgenes de ganancias entre los productos
Afecta a los 2 ejes: RotaciÛn – Margen
2. An·lisis de los m·rgenes individuales BDP
Un surtido de retail varÌa entre aquellos que apuntan a mayor variedad de surtido y aquellos que tienen menor
variedad.
El Precio + DimensiÛn geogr·fica

Le aplica de lleno al retail. Afecta las coberturas
1. Diferencias de precios entre ·reas geogr·ficas
2. Pr·ctica de diferenciaciÛn geogr·fica
3. DimensiÛn Estacional: tambiÈn responde a precios distintos.
El Precio + DimensiÛn competitiva
1. Diferencias de precios entre competidores: canal directo o indirecto/ locales o nacionales

2. Comercio + sustituible: mayor competencia
3. A mayor percepciÛn de valor, menos sensibilidad al precio
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PUNTOS A CONSIDERAR
 Precios de los Competidores: La empresa determina el precio teniendo en cuenta diversos aspectos (costos,
demanda, valor percibido), pero desde la perspectiva de la competencia, el precio de 攃Āsta establece aquel por
encima del cual las ventas son difíciles de realizar
El precio debe ser menor al de la competencia.
 PolÌticas Previas del Precio: tocar el precio es la acciÛn m·s difÌcil del marketing. Una vez establecido se deben
realizar acciones de producto ampliado / mejoras para poder lograr otro nivel de precio
 Precios en Diferentes Sucursales: se establece acorde a ciertas condiciones como…
o Las posibilidades de la distribuciÛn y cercanÌa con el punto de elaboraciÛn.
o Acciones psicolÛgicas sobre el cliente Shopper.
 Imagen Deseada: El precio suele ser psicolÛgico, por ende la construcciÛn aspiracional del precio acompaÒará el
nivel de precios para el producto-servicio que determinará la empresa.
DETERMINACI”N DE PRECIO DE VENTA

El precio es una variable competitiva de gran transcendencia
1) Nivel de demanda
El precio incide en el nivel de demanda, ya que orienta a los consumidores hacia la empresa, lo que afecta sin
duda su volumen de actividad y la posibilidad de obtener ventas a escala
2) Precios a diferentes lÌneas de productos

En el surtido se determinan precios por lÌneas de productos lo que influye en la percepciÛn global del consumidor
sobre el minorista “que tipo de minorista es?”. Un precio elevado puede sugerir calidad y un precio bajo puede
sugerir economÌa y ahorro.
Ejemplos: precios bajos, calidad, costo-beneficio, discount, etc. – Se respalda con una muy buena comunicaciÛn y
adaptaciÛn a demandas pull del consumidor, para dar mayor valor percibido. – A su vez, este afecta a la estrategia
3) La estrategia de precios debe ser consistente con el marketing mix

El precio debe ser acorde con la ubicaciÛn del establecimiento, los competidores de la zona, el diseÒo del PDV y
la imagen y posicionamiento de este en el mercado. El precio debe permitir desarrollar acciones de promociones
monetarias y no monetarias
– A su vez influye en el armado del surtido.
–Cualquier cambio en el nivel precios, øme cambia las acciones de comunicaciÛn y promociÛn, la segmentaciÛn?
SÌ.
• Promociones monetarias: Las promociones monetarias son estrategias de marketing que implican la oferta
de beneficios financieros directos a los consumidores como incentivos para comprar un producto o servicio.
o Descuentos en el precio,
o Cupones,
o Reembolsos
o Ofertas de "compra uno y llÈvate otro
El objetivo de las promociones monetarias es aumentar las ventas al brindar un incentivo financiero
atractivo para los consumidores, lo que puede estimular la demanda y fomentar la lealtad a la marca.
• Promociones no monetarias: Las promociones no monetarias son estrategias de marketing que ofrecen
beneficios distintos del ahorro econÛmico directo a los consumidores.
o Regalos gratuitos,
o Muestras gratuitas
o Concursos promocionales
o Sorteos
o Programas de lealtad
o Eventos especiales
o Demostraciones de productos
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Las promociones no monetarias buscan generar interÈs, crear una experiencia positiva y fomentar la
participaciÛn activa de los consumidores. Aunque no se ofrecen descuentos monetarios directos, estas
promociones pueden tener un impacto significativo en la percepciÛn de valor y en la decisiÛn de compra de
los consumidores.
ETAPAS DE LA ELABORACI”N DE UNA ESTRATEGIA DE PRECIOS
Mercado Previsible
Se define el precio en base a los costos de cada producto, an·lisis de la demanda y an·lisis de la competencia.
Por ejemplo, mercados europeos o norteamericanos.
Adaptaciones constantes
Los precios son modificados sucesivamente por acciones de la competencia, cambios en la demanda, necesidad de
mejoras de imagen, por polÌticas de ventas a nuevos consumidores y por acciones de merchandising.
Por ejemplo, mercados argentinos. – Implica un enorme desafÌo, te adaptas o sucumbÌs.
Ante esto, es fundamental ser un retail muy creativo en otro tipo de polÌticas, como la imagen, acciones de
merchandising, øcÛmo puedo ser competitivo? Apuntando a la Eficacia, Excelencia y Eficiencia (Triple E).
Teniendo en cuenta los dos Ìtems de arriba, øcÛmo se define el Precio de Venta?
• Caja Externa del Retail: Limitaciones legales y sociales. – Termina afectando funciones internas (caja propia) del
retail.
• Caja Propia del Retail – SituaciÛn de Mercado Previsibles: Para poder definir el precio de venta en estas
situaciones, hay que llevar a cabo…
- An·lisis de la demanda
- An·lisis de costos
- An·lisis de la competencia
Pero, pueden influir ciertas limitaciones legales y sociales.
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• Caja Propia del Retail – SituaciÛn de Adaptaciones Constantes: Para poder realizar modificaciones estratÈgicas
del precio de venta hay que llevar a cabo los siguientes pasos…
1. ModificaciÛn de la estrategia de mkt mix.
2. ModificaciÛn de precios de venta. – En esta modificaciÛn van a influir:
✓ Acciones de la competencia
✓ ModificaciÛn de costos
✓ ModificaciÛn de la demanda
ESTIMACI”N DE PRECIOS
En funciÛn de los costos

− El m·s familiar para el minorista: Consiste en sumar un % al costo para obtener el precio de venta.
− Punto de Partida: se debe hacer en un perÌodo de tiempo (ejercicio econÛmico, campaÒa de promociÛn, acciÛn
con proveedores).
− An·lisis de los costos: clasificar cÛmo aplicar los costos directos (compra de productos, gastos de transporte) e
indirectos (calefacciÛn, comunicaciÛn, estanterÌas, display, etc).
− Orientar las acciones comerciales: hacia productos m·s rentables.
Desventajas
 No tiene en cuenta a los consumidores ni al mercado
 No contempla a la competencia
 Las decisiones de precio se plantean en funciÛn de futuro (en mercados estables)
Umbral de Rentabilidad: costos y lÌmite inferior del precio.

øCu·l es tu umbral de rentabilidad? A partir de ac· tomas decisiones conforme a la estrategia, percepciÛn y demanda.
Cuando alguien hace acciones de promociÛn nunca se est· vendiendo al costo ni debajo del costo, est· vendiendo en
el punto mÌnimo del umbral de rentabilidad (lÌmite inferior de precios; ya hay ganancias), esto es un punto por encima
del punto de equilibrio.
Venderlo al punto de equilibrio es para sacarse de encima sobras de productos.
En mercados estables, los costos se adecuan muy bien, est·n fijos y no hay variaciones, por lo que no afecta al umbral
de rentabilidad.
El umbral siempre es positivo!
EstimaciÛn en funciÛn de m·rgenes sobre los costos

Son 5 etapas.
PRIMERA ETAPA: Determinar precio base.

Se entiende como precio base el de la compra del producto, incluido el transporte
SEGUNDA ETAPA: Determinar precio lÌmite.

Es el precio de venta al p˙blico. El precio final fluct˙a entre el base y el limite en funciÛn de la competencia y el mercado
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TERCERA ETAPA: Margen deseado sobre beneficio.

Obtener beneficios lÛgicos y normales.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜 + 𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

% 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝐵 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 + 𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
CUARTA ETAPA: Determinar precio de venta

Determinar el precio a partir del margen deseado de beneficio
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒 + (% 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐵𝐵) ∗ (𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎)
QUINTA ETAPA: Ajustar precio de venta.

En base a:
- Imagen
- Preferencia del consumidor
- Desfase ventas compras
- Incremento de ventas
En funciÛn de la competencia
La estimaciÛn de precios en funciÛn de la competencia radica en apreciar las diferentes capacidades de acciÛn y
reacciÛn frente a las determinaciones de los competidores
Lleva a reducciones o a incrementos de precios (guerra de precios) – Est· dado a cuestiones de mercado
Reducciones de precios
Como acciones de:
- Demanda
• Demanda global en ascenso
• Demanda el·stica (muy sensible) la precio
- Rentabilidad: La empresa no compromete su rentabilidad
- Competidores: los competidores tienen costos superioires
- Descenso: por medio del descuento, el cliente puede entenderlo como una ventaja temporal o como un nuevo
precio a mantenerse en el tiempo.
En funciÛn de la demanda
Establece la relaciÛn que existe entre la respuestas de los compradores y el precio.
1. Valor percibido: en el producto o en la marca que es superior a los de la competencia m·s directa.
2. AdaptaciÛn: en funciÛn de las necesidades de los clientes, para los cuales puede ser un costo que no est·
dispuesto a asumir.
3. SoluciÛn: disminuir las cantidades del producto, reducir servicios, o cambiar el tipo de embalaje.
Incrementos de precios
No debe depender ˙nicamente del incremento de los costos.
En funciÛn del comportamiento

Analiza el proceso de percepciÛn del precio y el valor percibido por el cliente.
APORTES DE LA TEORÕA ECON”MICA

Utilizan conceptos y estimaciones de la sensibilidad hacia el precio que tiene el cliente
APORTES DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Analiza el proceso de percepciÛn del precio y la nociÛn de valor percibido por el cliente
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Estrategias de precios para el minorista
− Estrategias de precios psicolÛgicos: precios redondeados( $ 2.99) o en base al valor percibido

− Estrategias para lÌneas de productos: precios bajos para algunos productos. Establecimiento de productos
gancho. , que poseen bajo BDP, pero la idea es usar estos productos para direccionar a los consumidores hacia
otros productos con mayor BDP.
− Estrategias de alineaciÛn en los precios: cuando se ofrece un surtido de dos o m·s calidades
− Estrategias de precios para nuevos productos: precios altos o precios bajos.
– Estrategia de Precios Siempre Bajos / Precios Bajos Todos los DÌas
– Estrategias Diferenciales: precios por zonas – ocupaciÛn – temporada.
– Estrategias Competitivas: primados – descontados – venta a pÈrdida (es umbral de rentabilidad, no es pÈrdida de
rentabilidad) – similar a la competencia.
– Estrategias Precios para Nuevos Productos: precios altos o precios bajos. El trade mkt hace un testeo previo para
ver quÈ nivel de precio establecer.
–
BENEFICIO DIRECTO DEL PRODUCTO

• Permite conocer la rentabilidad REAL de un producto, marca o referencia tras su proceso de distribuciÛn y venta.
• Es una de las principales herramientas de gestiÛn
• Reemplaza al mÈtodo cl·sico del Margen Bruto: PV- Costo de Compra del producto.
• …ste no define la contribuciÛn real del producto al beneficio, dado que existen algunos costos que no se tienen en
cuenta
RENTABILIDAD DEL MINORISTA - IMPORTANCIA DEL BDP

El BDP toma en consideraciÛn no sÛlo los pagos no asignados derivados de las relaciones con los fabricantes, sino
tambiÈn todos los costos que se producen desde la entrada del producto en el almacÈn hasta la venta y /o entrega al
cliente y el paso del producto por la tienda
Mezcla 2 cosas:
- Margen, que no cambia en nada al retail.
- RotaciÛn, pasa a ser el principal argumento posterior que el retail toma en cuenta con respecto a las promociones,
comunicaciones y posicionamiento de producto.
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ClasificaciÛn de Productos: todos esos productos son los que se tienen en el surtido
• Productos Ideales:
- Alto margen y Alta rotaciÛn. - Evitar lucha de precios porque es un producto
- Prestigio ganado y automatizaciÛn ganada. que se vende solo.
- Se necesitan acciones de mantenimiento de - Ej: Celusal; Iphones.
Top Of Mind.
• Productos Potenciales:
- Alto margen y Baja rotaciÛn.
- Con una buena estrategia de posicionamiento y reconocimiento puede pasar a transformarse en un ideal.
- Previo al Top of Mind.
- Ej:
• Productos Creadores de Tr·fico:
- Bajo margen (deja el mÌnimo umbral, no vendes ni al costo ni por debajo, deja una Ìnfima rentabilidad) y Alta
rotaciÛn.
- No generan gastos extra y no tiene problemas + mucha rotaciÛn, por eso a veces es conveniente mantener el
producto para que genere ventas a otros productos.
- Ej: Paquete de cigarrillos o la SUBE en un Quiosco; agencia de viajes que te venden el aviÛn como un producto
creador de tr·fico hacia hoteles.
• Productos con Problemas:
- Bajo margen y Baja rotaciÛn.
- Son productos que uno quiere sacarse de encima.
- ReducciÛn del precio + Cambio global del diseÒo o EliminaciÛn de la gama.
- Pueden desactivarse (no del todo) y luego, ayornarse y rediseÒarse para salir nuevamente al mercado,
apuntando a otros consumidores o a otros segmentos.
- Ej: discos DVD o CDs de m˙sica.
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VALOR PARA EL CONSUMIDOR – VALOR PARA LA CADENA
Valor para el consumidor

Todo aquello que consideramos que nos pueda brindar un Producto - Servicio
− PercepciÛn: Proceso de conocer por medio de impresiones que trasmiten los sentidos. Es la transmisiÛn de
sentidos sensoriales al recibir un producto.
− Valor: El concepto valor por el dinero se refiere a la relacion entre lo adquirido y el costo de hacerce del
producto.
El valor percibido tiene 2 componentes

 Beneficios
 Costos
VALOR PARA EL CONSUMIDOR = BENEFICIOS PERCIBIDOS – COSTOS
BENEFICIOS PARA EL CONSUMIDOR

Funcional: Asociado con el desempeÒo especÌfico de las habilidades del producto
• La utilidad funcional de un producto deriva de su capacidad de realizar una funciÛn determinada
• Para estoy hay muchas lÌneas de producto
• Por ejemplo: un lavarropas posee la habilidad de lavar la ropa en un tiempo determinado con un mÌnimo nivel
de intervenciÛn de quien lo opera, entregando la ropa limpia.
Abstracto: Dimensiones psicolÛgicas y sociales vinculadas con el producto

• El valor ser· atribuido a la capacidad del producto de satisfacer distintas necesidades psicolÛgicas y sociales del
consumidor.
• Sentido de pertenencia, gratificaciÛn afectiva o intelectual.
• Muchas marcas monetizan gracias a este.
• Tiene que ver con la estrategia de precio psicolÛgico.
• Por ejemplo: un reloj Rolex, la ropa de marca Lacoste, la tarjeta American Express.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 = 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 + 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐴𝑠𝑝𝑖𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
COSTOS PARA EL CONSUMIDOR

Constituyen el costo total de la compra. – Existen varios costos asociados con la compra y el consumo de un producto
que disminuyen su valor:
• Precio (= Valor EconÛmico del Producto):

- Debe reflejar el valor percibido por el cliente.
- Es la ˙nica P del mkt mix que recupera las inversiones de las otras P¥s.
• Costo de AdquisiciÛn:
- Costo de llegar hasta el producto/servicio.
- Es lo que debo gastar en adquirir el producto.
• Costo de B˙squeda:
- Costo de comparar la oportunidad de compra.
- Debo decidir entre varias opciones/alternativas de selecciÛn.
• Costo de Uso:
- Costo de operar el nuevo producto/servicio.
- Inicialmente hay cierto desconocimiento sobre el alcance de las funciones de lo adquirido.
• Incertidumbre o Riesgo:
- Costo asociado al desempeÒo del producto o el nivel del servicio.
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- Los clientes est·n dispuestos a pagar un precio alto (viaje, alojamiento, comidas, entrada) para acudir al lugar
donde la experiencia propia o de amigos les aseguran que encontraran un nivel alto de diversiÛn y
entretenimiento.
- La incertidumbre no tiene costo monetario.
- El riego sÌ tiene costo monetario. – Por ejemplo: saco el auto sin x seguros o sin seguros mÈdicos en el exterior,
asumo el riego; si lo quiero mitigar tengo un costo adicional para evitar el riesgo.
VALOR PARA EL RETAIL

• GestiÛn de los M·rgenes en el Retail: el retail maximiza 2 de los indicadores en su cuenta de resultados.
- Mejorar el margen bruto
- Optimizar los costos operativos
Tengo que mejorar / optimizar los costos operativos para mejorar el margen bruto, pero øcÛmo? Desde los
servicios de distribuciÛn fÌsica. – Es m·s difÌcil optimizar costos de mkt cuando estamos muy cerca del consumidor
(cuando estamos en el retail).
• GestiÛn de los Pasivos: Pone foco en minimizar costos de recursos empleados.
- Manejo de deuda a largo y corto plazo: proveedores y bancos.
• GestiÛn de Activos Clave: es fundamental para Category Management.
- Inventarios – surtido que voy a ofrecer.
- Carga de trabajo (personal) - øcu·nto personal voy a tener y cu·ntas horas trabajar·n?
- Espacio de la tienda (mtrs2) – øcÛmo disponibilizo los mtrs2 en funciÛn de la rentabilidad?
ACTIVOS CLAVE
Una correcta gestiÛn de estos 3 activos clave me lleva a gestionar bien con los proveedores (compras) e inventarios.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
- ROE: beneficios sobre recursos propios. 𝑅𝑂𝐸 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
- ROA: retorno sobre activos totales. 𝑅𝑂𝐴 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
- Margen Neto. 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
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UNI DA D 5 – I NTEG R A CI ÓN. ESTRATEG I A S CORP ORATI VA S
IntegraciÛn: Es el proceso en cual dos o m·s empresas se unen en una sola, con el objetivo de volverse m·s fuertes y
competitivas al aprovechar las ventajas que posee cada una. La integraciÛn puede ser horizontal o vertical.
INTEGRACI”N VERTICAL
Se procede cuando una empresa adquiere o se fusiona con otras empresas que les proveen los insumos o las materias
primas que le servir·n para realizar su proceso de producciÛn.
CRITERIOS
• Se da cuando una empresa expande sus operaciones, m·s all· de su actividad principal, pero relacionada con esta.
• Es el grado al cual una organizaciÛn controla sus entradas y la distribuciÛn de sus productos y servicios.
• Es un acercamiento para aumentar o disminuir el nivel de control / poder que una firma tiene sobre sus entradas
y distribuciÛn de salidas.
FORMAS
• Hacia atr·s: La fabricaciÛn del producto. Cuando la empresa pasa a producir los insumos para los productos de su
compaÒÌa. Act˙a como su propio proveedor.
• Hacia adelante: La relaciÛn con el consumidor final. Cuando la empresa se encarga de las acts m·s cercanas al
consumidor, como la distribuciÛn de sus productos.
TIPOS DE INTEGRACI”N VERTICAL

• IntegraciÛn Plena: Una empresa que se encuentra plenamente integrada hacia atr·s y hacia adelante, siendo de
esta manera un empresa autosuficiente. . Cuenta con propios proveedores y distribuidores
• Cuasi-integraciÛn: Las empresas no poseen el total dominio de todos los activos en sus cadenas de valor. Ejemplo
Nike y Adidas tienen locales propios, pero tienen pocos y adem·s le venden a otros locales deportivos
• IntegraciÛn Parcial: Se refiere a una integraciÛn sectorizada. La empresa depende de fuentes externas para el
suministro de un insumo/entrega del producto.
• No IntegraciÛn: Una empresa puede decidir o no integrarse verticalmente o simplemente no puede integrarse. –
Empresas convencionales, no est·n coordinadas.
VENTAJAS
• Favorece el proceso de especializaciÛn
• Crea barreras de entrada para los competidores
• Favorece la calidad del producto
• Mejorar los procesos de producciÛn.
INTEGRACI”N HORIZONTAL
Se proceso cuando una empresa adquiere o se fusiona con otras empres que producen un mismo producto o se
dedican a la misma actividad. El propÛsito es atender otros segmentos de mercado y ampliar la participaciÛn de
mercado.
VENTAJAS
• Beneficiarse del posicionamiento que tiene una marca
• Tener accesos a nuevos canales en el proceso de distribuciÛn
• Mayor poder de negociÛn
• Aprovechar economÌa de escala
• Reducir la competencia.
Conclusiones
No solo es importante saber cu·ndo integrar, sino tambiÈn, saber cu·ndo NO integrar.
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Es buena cuando no haya posibilidad de sustituirla por acuerdos colaterales, y sirva para defender o promover la
rentabilidad de nuestra empresa, a medio y largo plazo, amenazada por una imperfecciÛn en los mercados previos o
posteriores a nuestro actual segmento en la cadena de valor del sector.
Es algo que requiere mucho an·lisis. Es algo estratÈgico que muchas veces est· alentado por el mercado
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTEGRACI”N
Ventajas
✓ Logra economÌas de escala: el poder que tiene una empresa cuando alcanza un ritmo Ûptimo de producciÛn para
ir produciendo m·s a menor coste.
✓ EconomÌas de alcance: para una empresa resulta m·s econÛmico producir simult·neamente dos artÌculos distintos
que si cada uno de ellos fuera producido por separado por distintas empresas.
✓ Competitividad.
✓ ReducciÛn de costos.
✓ ReducciÛn de la amenaza de proveedores y/o clientes poderosos.
✓ Grado de control m·s alto sobre la cadena de valor entera.
✓ Impone barreras de entrada – carteliza (sistema donde la mayorÌa de las empresas que participan, son
pr·cticamente las mismas o arreglan entre sÌ) el canal de alguna manera.
✓ Asegurar abastecimiento y demanda. – Tiene que ver con la demanda y oferta agregada y la elasticidad del precio.
– Te puede poner cerca de una pr·ctica monopÛlica.
✓ Mejor coordinaciÛn de acts con un buen management y un buen equipo directo.
✓ Evita duplicaciones de tareas, porque no necesito controlar a quien delego.
✓ Diferenciarse en producto y precios, por todo el manejo de costos y competitividad a lo largo del canal.
Desventajas
 Aumentan los costos fijos.
 Necesidad de inversiÛn de capital.
 Excesivo control.
 Falta de competencia en distintos niveles.
 PÈrdida de especializaciÛn, porque se incorpora una serie de acts que no eran el fuerte de la empresa y se pone
mucho foco en esta para poder entenderla y optimizarla.
Es necesaria una buena dosis de management para no perder el norte hacia el cumplimiento del objetivo al realizar
una integraciÛn.
øFABRICAR O COMPRAR?
• FABRICAR por medio de la propia empresa o a travÈs de adquisiciones
IntegraciÛn vertical dura: cambio de propiedad
• COMPRAR los servicios de terceros, a travÈs de adquisiciones
IntegraciÛn vertical blanda: Asociaciones
INTEGRACI”N VERTICAL DURA

Fabricar por medio de la propia empresa o a travÈs de adquisiciones.
- Se da cuando una empresa realiza cualquiera de los nueve flujos de Mktg en cualquiera de los niveles de
distribuciÛn.
- Se aplica cuando el costo de realizar transacciones con entidades exteriores o terceras empresas es demasiado
elevado, comparado con internalizar las transacciones.
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- Logra:
o Asegurar que las producciones de servicios que exigen sus clientes se efectuaran apropiadamente,
alcanzar las sinergias en la distribuciÛn y economÌas de escala.
o ProtecciÛn y ampliaciÛn de las competencias b·sicas de la empresa.
- Es útil en las siguientes condiciones: Cuando…
o Existen pocas compaÒÌas externas capaces de cubrir determinadas acts.
o TomarÌa mucho tiempo y resultarÌa muy costos aumentar la cantidad de miembros dentro del canal.
o La decisiÛn de compra es compleja y muy comprometida.
o La act supone un Mktg de estrecha coordinaciÛn.
o El cliente es fiel al vendedor m·s que a la compaÒÌa.
o Se persiguen economÌas de escala.
o El entorno es impredecible/inestable.
o Aquellas acts tercerizadas resultan muy difÌciles de controlar.
o Los requerimientos de los clientes son altos.
o Es necesario un alto control en la producciÛn.
o El producto se relaciona fuertemente con la act principal de la empresa.
- Por ej: empresas muy especializadas.
INTEGRACI”N VERTICAL BLANDA

Comprar los servicios a terceros, a travÈs de asociaciones y no por medio de la propiedad.
- Se da cuando la empresa encarga acts a terceros. No posee la propiedad.

- Se aplica cuando las acts no constituyen una necesidad crÌtica, ni se tienen especiales capacidades para realizarlas.
- Logra crear confianza, compromiso, cooperaciÛn y coordinaciÛn entre los distintos niveles del canal.
- Es distinta del outsourcing.
- Por ej: en la fabricaciÛn de autos. – Acts de distribuciÛn fÌsica y acts comerciales.
Mkt de estrecha coordinaciÛn: Trade mkt (mkt del producto) y retail mkt (mkt del canal/cadena)
• Combinaciones de IntegraciÛn Dura y Blanda: como no existe un mercado lo suficientemente homogÈneo para
ning˙n tipo de producto o servicio, es muy difÌcil que un ˙nico canal de distribuciÛn cubra las necesidades de
servicios de todos los segmentos de clientes existentes o potenciales.
- Busca adaptarse a la heterogeneidad del mercado.
- 2 tipos:
o Canales hÌbridos o Sistemas plurales
COMBINACIONES DE INTEGRACION DURA Y BLANDA: Como no existe un mercado lo suficientemente homog攃Āneo

para ningún tipo de producto o servicio, es muy dimcil que un único canal de distribución cubra las necesidades de
servicios de todos los segmentos de clientes existentes o potenciales// empresa toma parte por producción propia y
delega a terceros partes de ese mercado no homog攃Āneo. Por ejemplo: la serenísima atiende de forma directa a
minoristas y grandes cadenas de supermercados, esto es integración blanda porque cuentan con camiones propios q
solo comercializan producto la serenísima. Tambi攃Ān es integración dura por sus empleados propios. El mercado donde
se comercializa la leche no es homog攃Āneo.
Busca adaptan a la heterogeneidad del mercado.
• canales h椃Ābridos
• sistemas plurales
CANALES HÕBRIDOS
Es la combinaciÛn estratÈgica de los enfoques multimÈtodo y multicanal. En ellos, determinadas tareas especÌficas de
ventas pueden ser asumidas por distintos mecanismos de servicio y ventas, seg˙n cu·l de estos otorgue una mejor
relaciÛn de costos
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Son integraciones blandas, de cara al consumidor final. – øCu·ntos canales hago hasta llegar al consumidor final?
• Venta por Correo: mejor para generar direcciones.

• Telemarketing: para la calificaciÛn y calidad de servicio.
• GestiÛn de Cuentas: para los contactos previos a la venta y para cerrar ventas con grandes cuentas.
• Misma lÛgica puede aplicarse a la logÌstica, financiaciÛn y crÈdito.
SISTEMAS PLURALES
• CombinaciÛn entre integraciÛn vertical dura y la integraciÛn vertical blanda.
• Los mecanismos de coordinaciÛn existentes son 3: el precio, la autoridad y la confianza.
COSTOS DE LA INTEGRACI”N VERTICAL

Estos costos te obligan a optimizar los procesos y a hacer que se coordinen bien las acts.
• Aumento de Costos
- El aumento del apoyo operativo implica una mayor fracciÛn de costos fijos y un mayor riesgo para el negocio.
- Mayores requerimientos de inversiÛn de capital. – Se ponen en marcha acts que son nuevas para la compaÒÌa,
en las que capaz no tiene mucho conocimiento.
- Posibilidades de mayores gastos generales.
• PÈrdida de Flexibilidad: un buen management lo puede manejar.
- Se reduce la flexibilidad para diversificarse. – Dejan pasar oportunidades por enfocarse en otras funciones que
no son especialidad de la empresa.
- Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores.
- Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo. – Enfocarse en acts que no son la
especialidad de la empresa hace que no seas tan ·gil en el mercado.
- Barreras de salidas m·s altas y mayor volatilidad de las ganancias.
- Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.
• Penalidades de Equilibrio (se genera un desequilibrio)
- Obliga a la empresa a mantener un equilibrio entre las diversas etapas de la cadena de valor. De otro modo, los
impactos externos pueden producir penalidades de costos en varios aspectos: exceso de capacidad y demanda
insatisfecha, simult·neamente.
• Penalidades Administrativas y de GestiÛn
- Obliga al uso de incentivos internos.
- PodrÌa afectar en forma adversa el flujo de informaciÛn hacia la empresa por parte de los proveedores o clientes.
- Puede imponer una carga adicional sobre la estructura de la organizaciÛn, los procesos gerenciales y los sistemas.
Historia de la IntegraciÛn Vertical

“La Ley de Disminución de Empresas”: cuando los costos de transacción disminuyen, el tamaño de la empresa tambi攃Ān
disminuye.
• Antes: las empresas usaban la integraciÛn vertical para lograr economÌas de escala.
• Actualmente: las empresas debieron reestructurarse dando lugar a una desintegraciÛn vertical.
DesintegraciÛn vertical: es facilitada por el uso extenso de las tecnologÌas de la informaciÛn y de las
telecomunicaciones, que soportan costos m·s bajos de transacciÛn entre los participantes del mercado.
Aspectos a Considerar
• øHay economÌas que alcanzar, que harÌa m·s barato para la firma el control de sus entradas y salidas?
• øHay factores externos del mercado, que hicieran a la empresa m·s eficiente si controla sus entradas y salidas?
• øHay necesidades de alcanzar poder monopÛlico?
Ejemplos
1. Starbucks
- Se integrÛ verticalmente hacia atr·s, comprando una finca de cafÈ en China (Fortaleza).
- Por los competidores (Mc Donalds y Costa CafÈ) y la mayor demanda de cafÈ, se crea una competencia por la
calidad de los granos.
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- Se aseguraron un suministro de cafÈ seguro a un precio razonable.

- Genera ventaja competitiva.
- DiferenciaciÛn con la competencia.
2. Amazon
- Se integrÛ verticalmente hacia atr·s cuando se convirtiÛ, no solo en un vendedor, sino tambiÈn en un editor
de libros.
- Puede controlar la competencia de sus libros y el precio que puede cobrar por ellos, generando un mayor
margen de ganancias y aumentando los controles de su propia empresa.
3. Apple
- IntegraciÛn vertical completa del hardware y software.
- TambiÈn se encargan de la distribuciÛn, brindando una excelente experiencia al usuario bajo el lema de
controlarlo todo.
- Logra la DIFERENCIACI”N, cuando adquieren dos empresas para el desarrollo del microprocesador A4,
creando productos exclusivos Apple.
4. Google
- Controla todos los elementos de la cadena de valor.
- Se integrÛ verticalmente hacia adelante para vender notebooks, se fue al mundo m·s fÌsico. No le fue muy
bien.
Conclusiones
No solo es importante saber cu·ndo integrar, sino tambiÈn, saber cu·ndo NO integrar.
Es buena cuando no haya posibilidad de sustituirla por acuerdos colaterales, y sirva para defender o promover la
rentabilidad de nuestra empresa, a medio y largo plazo, amenazada por una imperfecciÛn en los mercados previos o
posteriores a nuestro actual segmento en la cadena de valor del sector.
Es algo que requiere mucho an·lisis. Es algo estratÈgico que muchas veces est· alentado por el mercado
UNI DA D 5 – DA R KSTOR E
Como nacen
1. A raÌz del crecimiento del e-commerce
2. Se refiere a centros de almacenamiento de mercaderÌa urbana para el e-commerce
3. No tiene puerta a la calle 100% online (pedidos ya Market)
4. El espacio fÌsico es solo para actividades logÌsticas y administrativas
5. Los clientes solo adquieren los productos por plataforma web
6. Aplica a todo tipo de productos
Criterios
• Masividad de compra a travÈs de internet
• Entrega inmediata
• En tÈrminos logÌsticos es m·s eficiente (cross-docking)
Claves para una Darkstore

• Pre-requisito: contar con almacenes propios o alquilar metros 2 en
cercanÌas del consumo.
Como es un proceso en una Darkstore

1. Pedido: mediante plataformas web para pedidos de productos. Ej.:
wordpress, empretienda, tiendanube, vtex, mercado shops, etc.
2. Procesar Pedido: almacenamiento del mismo
3. Despachar pedidos: mediate los medios de transporte como enviÛ pack, oca, zippin, etc.
Tipos de Darkstore
• Pick up store:
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• Almacenes de distribuciÛn de venta online
Beneficios
• Mayor capacidad de almacenamiento distribuidos
• Variedad de productos
• Disponibilidad de productos
• Velocidad y eficiencia en la entrega
*Si aplicamos la teorÌa de los espacios centrales de Christaller al modelo de darkstores, surgen desventajas
relacionadas con la superposiciÛn de ·reas de almacenamiento y venta en relaciÛn con los hex·gonos del modelo de
Christaller. Esta teorÌa postula que los centros urbanos concentran servicios y comercios para maximizar su
accesibilidad, con ·reas de influencia definidas por hex·gonos concÈntricos. Sin embargo, los darkstores, al centrarse
en la distribuciÛn y no en la venta directa al p˙blico, pueden superponer ·reas de almacenamiento y ·reas de
influencia de otros comercios. Esto puede generar ineficiencias en la distribuciÛn y dificultar la optimizaciÛn de la red
de distribuciÛn urbana, ya que los hex·gonos de influencia pueden no estar completamente cubiertos por los
darkstores. Adem·s, al no tener presencia fÌsica visible en ·reas comerciales, los darkstores pueden perder la
oportunidad de captar clientes que realizan compras impulsivas o necesitan productos inmediatos, lo que limita su
integraciÛn con el entorno urbano y su dinamismo econÛmico.
TABLE OF CONTENTS
Unidad 5 – IntegraciÛn. Estrategias corporativas................................................................................... 68
IntegraciÛn Vertical ........................................................................................................................................ 68
Criterios...................................................................................................................................................................................... 68
Formas ....................................................................................................................................................................................... 68
Tipos de IntegraciÛn vertical ..................................................................................................................................................... 68
Ventajas ..................................................................................................................................................................................... 68
IntegraciÛn Horizontal .................................................................................................................................... 68
Ventajas ..................................................................................................................................................................................... 68
Ventajas y desventajas de la IntegraciÛn ......................................................................................................... 69
øFabricar o Comprar? ..................................................................................................................................... 69
IntegraciÛn Vertical Dura ........................................................................................................................................................... 69
IntegraciÛn Vertical Blanda........................................................................................................................................................ 70
Canales HÌbridos ........................................................................................................................................................................ 70
Sistemas Plurales ....................................................................................................................................................................... 71
Costos de la IntegraciÛn Vertical ..................................................................................................................... 71
Unidad 5 – DARKSTORE ......................................................................................................................... 72
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UNI DA D 7 - R ELA CI ONES I NTER NA S EN EL CA NA L

RELACIONES EN EL CANAL
Relaciones inter-organizacionales en funciÛn de entregar Valor al cliente.
En este contexto el canal deja de verse como una estructura formada por empresas independientes y es percibida
como una red de organizaciones interdependientes
Ejes de la RelaciÛn (Tri·ngulo):

1. Conflicto: Traban a la negociaciÛn.
2. NegociaciÛn
3. Poder: ayudan a la negociaciÛn.
Tipos de relaciones
1) DIADAS
Relaciones entre 2 organizaciones
2) CONJUNTOS ORGANIZACIONALES
Suma de las relaciones inter-organizacionales
3) REDES
Modelo completo de interrelaciones entre organizaciones que comprende el sistema social.
Elementos claves del sistema

 Estructura interna
Una estructura de relaciones y sus conductas incluyen Incluye:
o NegociaciÛn -Funcionamiento interno del canal
o Poder -Mecanismo de gobierno
o Dependencia
 Procesos o conductas
o Conflicto Incluye:
o CooperaciÛn -Relaciones sociopolÌticas entre los
o Oportunismo miembros del canal
o Confianza
 Rendimiento del canal Incluye:
-EconÛmico
-No EconÛmico (satisfacciÛn, compromiso, reputaciÛn)
NEGOCIACI”N
Es el proceso clave de la estrategia empresarial
Los acuerdo de distribuciÛn suponen derechos y obligaciones
Es lo transaccional
Para que una negociaciÛn sea exitosa

 Tener alternativas para el posible acuerdo
 Procedimientos y reglas que permitan la negociaciÛn
 Flexibilidad para lograr acuerdos
 Voluntad de asumir los roles que correspondan en la negociaciÛn. Tiene mas que ver con la estructura de la
organizaciÛn
Cuestiones relacionales destraban contratos que est·n en conflicto en lo transaccional. Y viceversa.
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NUEVO CANAL
− No existe experiencia previa
− ⁄nica transacciÛn o relaciÛn continua
CANALES MADUROS
Un canal maduro se refiere a un sistema de distribuciÛn o de comercializaciÛn que ha alcanzado un nivel avanzado de
desarrollo y estabilidad. En este contexto, "maduro" implica que el canal ha pasado por diversas etapas de crecimiento,
ajustes y consolidaciÛn, y ha alcanzado un punto en el que las relaciones entre los diferentes miembros del canal
(como fabricantes, mayoristas, minoristas y consumidores) est·n bien establecidas y funcionan de manera eficiente.
− Razones contractuales: Se acerca la renovaciÛn de un nuevo contrato

− Cambios en el equilibrio de poder: El paso del tiempo condiciona cambios en los participantes del canal del poder
que ellos tienen
− Conflictos entre las partes: ApariciÛn de conflictos entre 2 organizaciones del canal
NEGOCIACION TRANSACCIONAL O DISCRETA

• Las transacciones se asumen como independientes de relaciones pasadas y futuras
• Cada intercambio se da como si fuera el ultimo
• Corto plazo.Por la corta duraciÛn, el contenido no debe ser amplio
NEGOCIACION RELACIONAL U OPERACIONAL

1. Las negociaciones tienen en cuenta la historia de la relaciÛn.
2. Los intercambios son de largo plazo.
3. Dependencia mutua: las relaciones son equilibradas y asimÈtricas.
4. ComunicaciÛn compartida: el nivel de informaciÛn que fluye en los miembros, es alta y compartida.
5. Las relaciones se basan en la confianza, cooperaciÛn, coordinaciÛn de actividades, riesgos compartidos, etc.
PODER
CONCEPTO DE PODER
Lider: Normalmente en todo canal existe una empresa lÌder que toma la direcciÛn. El resto tiene relaciÛn de
dependencia frente al lÌder.
Control: Habilidad de un miembro del canal para controlar las variables

decisorias.
PosesiÛn: PosesiÛn y control de recursos valorados por otra parte.
FUENTES DE PODER
1. La calidad, notoriedad e imagen del producto. Ejemplo: Coca-Cola, Apple, etc.
2. Volumen de ventas y cuota de mercado.
3. Las capacidades y recursos susceptibles de ventajas competitivas.
4. Competitividad y condiciones ofrecidas en la transacciÛn.
5. Eficacia y eficiencia en la comunicaciÛn.
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FUENTES DE PODER Seg˙n RAVEN

Esto sale a la luz en el contrato o en la forma que tomen los actores del canal (vertical, horizontal o convencional)
Fuentes Economicas
1) Poder de recompensa: percepciÛn de B que A tiene la capacidad de recompensarlo a cambio de un
comportamiento deseado.
En un canal de distribuciÛn, un miembro que controla recursos valiosos, como acceso preferencial a productos
de alta demanda o tÈrminos de pago favorables, puede ejercer poder de recompensa. Por ejemplo, un
fabricante que ofrece incentivos financieros o promocionales a sus distribuidores m·s destacados.
2) Poder coercitivo: percepciÛn de B que A puede sancionarlo. Implica la capacidad de una persona para imponer
sanciones o castigos a otros si no cumplen con sus expectativas o demandas.
Como la terminaciÛn de contratos o la reducciÛn de los m·rgenes de ganancia. Por ejemplo, un fabricante que
amenaza con retirar la distribuciÛn a un minorista si no cumple con ciertas condiciones.
Fuentes NO Economicas
3) Poder legitimo: percepciÛn de B que A tiene derecho legÌtimo de prescribirle el comportamiento. Deriva del
puesto o posiciÛn formal, tienen el derecho de tomar decisiones y dar Ûrdenes en virtud de su posiciÛn.
Como la autoridad otorgada por un contrato o acuerdo contractual. Por ejemplo, un distribuidor que tiene un
contrato exclusivo para comercializar los productos de un fabricante en una regiÛn especÌfica.
4) Poder de referencia: identificaciÛn de B a A

En un canal de distribuciÛn, el poder de referencia puede derivarse de la reputaciÛn, la confianza o la influencia
que un miembro tiene sobre otros. Por ejemplo, un minorista que es lÌder de opiniÛn en un mercado particular
puede influir en las decisiones de compra de los consumidores y ser buscado por los fabricantes para llevar sus
productos.
5) Poder experto: percepciÛn de B que A tiene experiencia o conocimiento especial.

Un miembro del canal que posee conocimientos especializados sobre productos, mercados o procesos logÌsticos
puede ejercer poder de experto. Por ejemplo, un mayorista que tiene experiencia en logÌstica eficiente y puede
ofrecer orientaciÛn a los minoristas sobre la gestiÛn de inventario.
6) Poder de informaciÛn (esta de mas)

El poder de la informaciÛn se refiere a la capacidad de un miembro para controlar o acceder a informaciÛn
valiosa y relevante sobre el mercado, los productos, los competidores, las tendencias del consumidor y otros
aspectos importantes del negocio. Un miembro que tenga acceso a informaciÛn privilegiada puede utilizarla
para influir en las decisiones y negociaciones dentro del canal. Por ejemplo, un fabricante que tiene datos
detallados sobre las preferencias de los consumidores puede utilizar esta informaciÛn para desarrollar
estrategias de marketing dirigidas y persuadir a los distribuidores para que promocionen sus productos de
manera m·s efectiva.
CONDUCTAS – CONFLICTOS
SituaciÛn de tensiÛn que se origina por la percepciÛn del no logro del objetivo u obst·culo
TIPOS DE CONFLICTOS
Conflicto horizontal: se produce entre empresas situadas en el mismo nivel.
Conflicto vertical: se produce entre empresas de diferentes niveles
CONDUCTAS ESPERADAS: involucra coordinaciÛn del canal y buenas relaciones.
• El fabricante espera…
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Que el mayorista: Que el minorista:

•Este familiarizado con su producto •EstÈ familiarizado con su producto
•No comercialice marcas competidoras •Respete las garantÌas
•Le de informaciÛn del mercado •ExhibiciÛn adecuada
•Conceda descuentos y crÈditos a sus •Ofrezca servicios
clientes •Precios bajos - para darle volumen de
•Venda con m·rgenes reducidos venta, mayor rotaciÛn
•Sea buen pagador •Haga publicidad de sus productores
•Impulse sus productos •Horarios amplios
•Disponga de una amplia cobertura de •Mantenga la imagen del producto y del
mercado local
•Disponga de stocks suficientes •Disponga de stocks suficientes
• El mayorista espera…
Que el fabricante: Que el minorista:

•Produzca productos de calidad •Acete su surtido
•Gama amplia •ExhibiciÛn adecuada
•Precios bajos •Precios bajos
•Ofrezca buenas condiciones de •Pago con rapidez
pago •Efect˙e grandes pedidos
•Conceda distribuciÛn exclusiva
• El minorista espera…
Que el fabricante: Que el mayorista:

•Produzca productos de calidad •Proporcione un surtido amplio
•Intrduzca nuevos productos •Precios bajos
•Envases atractivos •Puntualiad en las entregas
•Precios bajos •Pedidos adaptados a su necesidad
•Ayuda publicitaria y promocional •Conozca los productos que vende
RAZONES DEL CONFLICTO:

1) Interdependencia funcional: anteponer su autonomÌa a la cooperaciÛn. – Prevalecen los intereses de uno sobre
el otro.
2) Incongruencia o ambig¸edad: el papel asignado a una empresa si no es cumplido lleva a conflictos.
3) Incompatibilidad de objetivos: A impide con el logro de sus objetivos que los alcance B.
4) Percepciones divergentes de la realidad: empresas relacionadas tienen visiÛn diferente de la realidad.
5) Ruptura del proceso de comunicaciÛn del canal. – Lleva a especulaciones. – La comunicaciÛn es el medio de
coordinaciÛn entre las empresas.
6) Actitud oportunista: si A pretende maximizar sus objetivos sobre B.
7) Diferencias ideolÛgicas de las empresas: creencias, valores, actitudes diferentes pueden desembocar en
conflictos.
8) PÈrdida de confianza: disminuye el compromiso y la cooperaciÛn.
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UNI DA D 8 – M A RKETI NG TERR I TORI A L Y LOCA LIZ A CI ÓN

GEOMARKETING
Tambi攃Ān llamado “GeoMarketing”, es una disciplina que aporta informaciÛn para la toma de decisiones de negocio
apoyadas en la variable espacial.
Nace de la confluencia del marketing y la geografÌa, por lo que permite analizar la situaciÛn de un negocio mediante
la ubicaciÛn exacta de los clientes, puntos de venta, sucursales, competencia, etc.; localiz·ndolos sobre un mapa digital
o impreso a travÈs de sÌmbolos y colores personalizados.
Principal objetivo→øCÛmo consigo que el consumidor pase por el establecimiento?
Tiene un costado tecnolÛgico y muy digital. Es como geolocalizar mi empresa en las mayores ·reas de consumo, de
acuerdo a los segmentos societarios a los cuales apunta la organizaciÛn. øDÛnde localizo mi centro de distribuciÛn en
base a las mayores ·reas de consumo y mejor ubicaciÛn? – øCÛmo los estÌmulo a los consumidores para que estÈn
atraÌdos a mÌ? Con Mapping y Merchandising.
øC”MO FUNCIONA?
Datos Externos: proceden de instituciones p˙blicas o privadas, dedicadas a la
elaboraciÛn y difusiÛn de grandes bases de datos de tipo social y econÛmico. FusiÛn
entre padron e ingresos para una oferta m·s atractiva y efectiva.
Datos Internos: se encuentran en la propia empresa. Muchas veces suele tratarse

de informaciÛn inconsistente por no estar codificada ni estructurada.
CartografÌa Digital: permite visualizar y tratar estadÌsticamente datos procedentes

de distintas zonas geogr·ficas en diferentes escalas o ·mbitos geogr·ficos.
Herramientas SIG: La naturaleza compleja y contin˙a del espacio geogr·fico exige

una alta tecnologÌa inform·tica capaz de visualizar y tratar estadÌsticamente los datos.
Los SIG hacen posible la visualizaciÛn, exploraciÛn, almacenamiento, recuperaciÛn y
visualizaciÛn de las formas correspondientes a conjuntos de datos geogr·ficos, todo
esto combinando diferentes vistas de mapas, textos, tablas. – Son parte de un BI
(Business Intelligence). – Armar escenarios posibles entre la oferta y la demanda.
Tratamientos de la InformaciÛn: Las relaciones existentes en los datos almacenados tendr·n que ser detectada
mediante un adecuado an·lisis estadÌstico exploratorio.
Estudios de Mercado: Las aplicaciones del mercadeo geogr·fico son tan variadas como las propias de marketing en
general.
La operatividad empieza a alimentar la base de datos, y permite hacer otros tipos de acciones. – Vas aprendiendo
sobre tu propia informaciÛn.
Ejemplo de GeoMarketing: implementar el delivery para llegar a m·s personas.
BENEFICIOS
✓ OptimizaciÛn de la inversiÛn en acciones de marketing.
✓ DiseÒar zonas de ventas, rutas de despacho, rutas de merchandising y rutas de cobranza.
✓ Un mayor conocimiento de los mercados y la habilidad de focalizar esfuerzos en determinados segmentos.
✓ Identificar puntos de ventas, oficinas, sucursales, distribuidores, competencia, etc.
✓ Determinar el ·rea de influencia para precisar la poblaciÛn a la cual se esta cubriendo.
✓ An·lisis del potencial del mercado –domicilios por rango de ingresos.
✓ Responder a preguntas como: øEs Ûptima la localizaciÛn actual de mi negocio? øDÛnde se podrÌa ubicar una nueva
sucursal? øDÛnde dirigir una campaÒa publicitaria?
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✓ AÒadir valor en procesos de marketing directo o de atenciÛn al cliente.

✓ SelecciÛn de puntos de venta m·s eficientes: permite generar una selecciÛn de puntos de venta con mayor
probabilidad de Èxito.
En base a los datos geolocalizados, se visualizan las localizaciones de mayor concentraciÛn de clientes potenciales,
se ubicar· a los competidores y se podr·n seleccionar los lugares m·s propicios para la gestiÛn del
✓ negocio.
✓ Resolver el problema de la canibalizaciÛn por crecimiento en franquicias: permite llegar a un equilibrio entre los
intereses del franquiciador y de los franquiciados, evitando zonas de intersecciÛn geogr·fica en las que los clientes
est·n indecisos entre los diferentes establecimientos de la misma marca.
SISTEMAS DE INFORMACI”N GEOGR¡FICA

Los sistemas basados en bases de que se utilizan en Geomarketing se conocen como GIS, en ingles o SIG en espaÒol,
(siglas de Geographical Information System (Sistema de InformaciÛn Geogr·fica)
Es una integraciÛn organizada de hardware, software y datos geogr·ficos diseÒada para capturar, almacenar,
manipular, analizar y desplegar en todas sus formas la informaciÛn geogr·ficamente referenciada con el fin de resolver
problemas complejos de planificaciÛn y de gestiÛn.
El SIG funciona como una base de datos con informaciÛn geogr·fica (datos alfanumÈricos) que se encuentra asociada
por un identificador com˙n a los objetos gr·ficos de un mapa digital. De esta forma, seÒalando un objeto se conocen
sus atributos e, inversamente, preguntando por un registro de la base de datos se puede saber su localizaciÛn en la
cartografÌa.
Resuelve
Las principales cuestiones que puede resolver un Sistema de InformaciÛn Geogr·fica, ordenadas de menor a mayor
complejidad, son:
1. LocalizaciÛn: preguntar por las caracterÌsticas de un lugar concreto.
2. CondiciÛn: el cumplimiento o no de una condiciÛn impuesta al sistema.
3. Tendencia: comparaciÛn entre situaciones temporales o espaciales distintas de alguna caracterÌstica.
4. Rutas: c·lculo de rutas Ûptimas entre dos o m·s puntos.
5. Pautas: detecciÛn de pautas espaciales.
6. Modelos: generaciÛn de modelos a partir de fenÛmenos o actuaciones simuladas.
Control
Nuevas formas de controlar el negocio con Geomarketing y Redes Sociales
1) Conocer donde se vende el producto en tiempo real.
2) Saber que est·n opinando sobre la marca.
3) Contar historias basadas en hechos reales sobre mapas (storytelling).
4) Hacer seguimiento de eventos en Twitter (mapa visual del impacto de los twits en una zona determinada).
5) Conocer donde se encuentran los start ups que mas interesan.
6) Conocer donde esta la gente de una ciudad a travÈs de los checkins.
7) Determinar las caracterÌsticas demogr·ficas de una poblaciÛn por zonas.
FACTORES QUE AUMENTAN LA IMPORTANCIA DEL GEOMARKETING
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Como utilizar los datos obtenidos por Geomarketing ?

Desde el lado de la demanda: las personas llegan a un sitio y efect˙an lo que se llama un check-in, es decir, dicen
dÛnde est·n exactamente, hacen comentarios sobre ese sitio y lo comunican a sus seguidores.
Desde el lado de la oferta: las empresas identifican quÈ clientes hacen este check-in, cu·ntos son y quÈ opinan.
Como mapa de puntos: el hecho de hacer un check-in implica colocar un punto concreto en el mapa que, recuperado,
permite crear un mapa de puntos.
Como canal de comunicaciÛn: cuando se realiza un checki-n y se comunica a los seguidores, Èste se convierte en un
canal de comunicaciÛn.
MAPA DE CHECK-INS
Es una representaciÛn visual de los lugares o puntos geogr·ficos donde los usuarios han realizado check-ins,
generalmente a travÈs de aplicaciones mÛviles o plataformas de redes sociales que permiten a los usuarios registrar
su ubicaciÛn en un lugar especÌfico.
Los mapas de check-ins pueden ser una herramienta ˙til en el geomarketing porque proporcionan informaciÛn sobre
los lugares que los consumidores frecuentan, la cantidad de checkins en cada lugar, tiempo de visita promedio, etc; lo
que puede ayudar a las empresas a comprender mejor los patrones de comportamiento del consumidor y tomar
decisiones m·s informadas sobre estrategias de marketing, ubicaciÛn de tiendas, publicidad local, etc.
Ejemplos:
Cada punto en el mapa representa una ubicaciÛn de check-in. Grupos de

puntos cercanos del mismo color forman un medio de vida. Las formas de los
medios de vida est·n determinadas por los patrones de las personas que
realizan check-in en ellos.
Si muchas personas hacen check-in en dos ubicaciones cercanas, entonces
esas ubicaciones probablemente formar·n parte del mismo medio de vida.
Los medios de vida revelan cÛmo las personas y lugares de una ciudad se unen
para formar el car·cter din·mico de las ·reas urbanas locales.
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BENEFICIOS DE GEOMARKETING Y LAS REDES SOCIALES

La confluencia de la tecnologÌa de Redes Sociales y los objetivos del Geomarketing permiten grandes beneficios:
✓ Los clientes brindan presencia y generan marketing viral.
✓ Se puede recompensar a los clientes que brindan presencia.
✓ Se accede a grandes vol˙menes de informaciÛn que puede analizarse por capas (minerÌa de datos).
✓ Permite conectar con el cliente y generar feed-back.
✓ Se puede medir el tr·fico de clientes en el punto de venta.
✓
LOCALIZACI”N DE L OS PDV
La localizaciÛn de los puntos de venta→ Es el proceso de elegir un lugar geogr·fico para las operaciones de venta de
la empresa.
Tiene gran impacto en:

• La cadena de valor de la empresa.
• La estructura de costos y los precios.
• Las relaciones con los clientes.
• Las relaciones con proveedores.
Importancia estratÈgica en la localizaciÛn

1. Importancia de la decisiÛn → estratÈgica.
2. Naturaleza cada vez más global→ complejidad.
3. Impacto significativo en costos fijos y variables → precios.
4. Decisiones con poca frecuencia → largo plazo.
5. Objetivo: maximizar el beneficio respecto a la ubicaciÛn de la empresa → an·lisis de alternativas.
Factores dominantes en la localizaciÛn de puntos de venta

1. Proximidad a los clientes → Comodidad, accesibilidad.
2. Costo de transporte y proximidad a los mercados → Clave en servicios de logÌstica y distribuciÛn.
3. LocalizaciÛn de los competidores→ Estar lejos vs. estar cerca. Prever relocalizaciones de la competencia.
4. EspecÌficos del lugar → Los comercios deben considerar visibilidad, flujos de tr·nsito y densidad residencial.
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EL DATO GEOGR¡FICO
La informaciÛn geogr·fica permite la construcciÛn de conocimiento para la toma de decisiones en funciÛn
de la distribuciÛn de la informaciÛn en un modelo cartogr·fico lÛgico. Esto implica
interacciÛn de bases de datos en la que cada registro de la base es un objeto
geogr·fico.
Los objetos geogr·ficos desarrollados en un modelo geogr·fico permiten consolidar

un Sistema de InformaciÛn Geogr·fica (GIS por sus siglas en inglÈs).
Los GIS son sistemas inform·ticos desarrollados para trabajar con todos aquellos
datos capaces de ser georreferenciados mediante coordenadas espaciales.
Formato de datos
Vectorial
El formato vectorial a la vez admite res posibilidades: Puntos, lÌneas y polÌgonos:
Puntos: Representan ubicaciones del tipo ciudades, clientes, sucursales.
Lineas: Representan recorridos como los rÌos, las rutas o un caÒo de agua.
PolÌgonos: representan ·reas como paÌses, provincias, o zonas de distribuciÛn de un producto.
Raster
El formato R·ster consiste en una matriz de celdas (o pÌxeles) organizadas en filas y columnas (o
una cuadrÌcula) en la que cada celda contiene un valor que representa informaciÛn.
Los r·steres son fotografÌas aÈreas digitales, im·genes de satÈlite o incluso mapas escaneados.
Tabular
El formato Tabular es la base de las entidades geogr·ficas. Son tablas constituidas por filas y
columnas o campos.
Cada campo puede almacenar un tipo de datos especÌfico y, adem·s, es posible generar
relaciones entre las tablas.
Funciones de un GIS
Los datos se organizan en capas de informaciÛn y cada capa contendrÈ todos los elementos que
respondan a una definiciÛn especifica.
1. Capturar
2. Almacenar
3. Consultar
4. Analizar
5. Mostrar resultados
Relaciones
La relaciÛn de los elementos en su aspecto lÛgico y geogr·fico es de 1 a 1, es decir, a cada registro en una tabla se le
corresponde un objeto en el mapa.
GeocodificaciÛn
Es la transformaciÛn de informaciÛn alfanumÈrica en informaciÛn geogr·fica a partir de sus datos de ubicaciÛn, ya
sea domicilio o coordenadas.
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Capacidades O... øPara quÈ sirve un GIS? → Relaciones espaciales.
Aplicaciones habituales:
1. ¡rea de influencia
Es la distancia relativa desde y hacia un objeto determinado. Sirve para identificar
otros elementos cercanos.
2. Densidad Relativa
Es la relaciÛn de cantidad y cercanÌa de los elementos. Se visualiza de m˙ltiples
maneras, pero la m·s frecuente son los mapas de calor. La contraparte de la densidad es la
dispersiÛn.
3. Mapas tem·ticos
Orientados a la comunicaciÛn y el an·lisis. Est·n enfocados en necesidades especÌficas y hay
tantos como necesidades existan. Son mapas basados en mapas topogr·ficos, que representan cualquier
fenÛmeno geogr·fico de la superficie terrestre.
• Persiguen objetivos bien definidos.
• Hacen referencia a la representaciÛn de ciertas caracterÌsticas de distribuciÛn, relaciÛn, densidad o
regionalizaciÛn de objetos reales.
• Pueden ser est·ticos o din·micos dependiendo del soporte utilizado.
Un mapa tem·tico debe tener un mapa de referencia que habitualmente es un mapa de calles, una imagen satelital
o un mapa "mudo" que solo describe los contornos de costas y lÌmites polÌtico-administrativos.
Tipos de mapas tem·ticos

Hay tantos tipos de mapas tem·ticos como necesidades de comunicaciÛn existan, pero en lÌneas generales
podemos destacar los siguientes tipos:
▪ De ubicaciÛn puntual: Cada punto representa un elemento. Se utilizan como mapas de situaciÛn general.
▪ Cuantitativos: Crom·ticos y de simbologÌa.
▪ Cualitativos.
▪ De gr·ficos
▪ Cartogramas
▪ Mapa de flujos TR¡FICO SUBMARINO DE INTERNET
Los cables submarinos transportan el 95% de la
informaciÛn que circula por Internet. El resto de
datos se envÌan por satÈlite.
La mayor concentraciÛn de cantidad y calidad de
cables se registra entre EE.UU, y los paÌses de
Europa y Asia Oriental.
▪ Mapa de pÌxeles: im·genes y simulaciones
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ATRACCI”N COMERCIAL DEL PUNTO DE VENTA

1. Zona
Zona o ·rea de mercado: regiÛn -delimitada geogr·ficamente- que contiene clientes potenciales con probabilidad
superior a cero a comprar una cierta categorÌa de productos ofrecidos por un punto de venta.
2. Atractivo
El atractivo comercial se mide por la amplitud del ·rea de mercado con clientes potenciales.
3. Capacidad
Es la Capacidad que tiene un Punto de Venta de hacer que el cliente se desplace y acuda al local franqueando
obst·culos (fÌsicos y competencia).
ELECCI”N DEL ¡REA DE MERCADO

1. Rentabilidad
2. Viabilidad
3. Incidencia de la Competencia.
4. EstimaciÛn de los Resultados.
5. MÈtodos de ElecciÛn: encuestas, modelos probabilÌsticos, mÈtodos an·logos.
FACTORES QUE DETERMINAN EL ESFUERZO DEL CONSUMIDOR PARA ADQUIRIR UN BIEN

✓ El consumidor eval˙a consciente o inconscientemente cada uno de estos factores
✓ Frecuencia.
✓ CuantÌa
✓ Dificultad de evaluaciÛn.
✓ N˙mero de puntos de venta.
✓ Actitud hacia la compra (implicancia).
El consumidor eval˙a consciente o inconscientemente c/u de estos factores.

Ejemplos: Locales Zara – Falabella.
øCu·l es el input para analizar todo esto? La informaciÛn externa e interna.
Competencia por el Mismo P˙blico y Mismo Surtido – Ejemplo: Poner una fotocopiadora en frente de otra tiene
sentido porque una abarca el volumen de ventas que la otra no llega a cubrir.
TEORÕA DE LOS LUGARES CENTRALES (CHRISTALLER) – METODO 1
Intenta explicar la distribuciÛn y jerarquizaciÛn de los espacios urbanos que prestan determinados servicios a la
poblaciÛn de un ·rea circundante. Para ello establece el concepto de "lugares centrales" a los puntos donde se prestan
esos servicios.
Se sustenta en la premisa de que la centralizaciÛn es un principio natural de orden y que los asentamientos humanos
lo siguen. La teorÌa sugiere que hay leyes que determinan el n˙mero, tamaÒo y distribuciÛn de las ciudades.
Intenta explicar cÛmo son las ubicaciones de los PDV en las ·reas centrales (metrÛpolis) acompaÒando un concepto
de urbanizaciÛn. øDÛnde est· la demanda para poner la oferta y cÛmo se urbaniza la ciudad y coloco la distribuciÛn
de esa oferta? – Su modelo es armar cÌrculos concÈntricos.
MODELO
Partiendo de un espacio con una distribuciÛn homogÈnea de la poblaciÛn y del poder adquisitivo, el costo del producto
se incrementar· en funciÛn de los factores distancia y precio del transporte.
 Del mismo modo la capacidad de compra de la poblaciÛn de un producto disminuir· en funciÛn de su coste y por
tanto de la distancia. Existir· un lÌmite a partir del cual ya no es rentable adquirir un producto o servicio al existir
otro lugar m·s prÛximo.
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 La teorÌa crea una red de ·reas de influencia circulares en torno a los centros de servicios
o lugares centrales que en el modelo acaban transform·ndose en hexagonales.
*Nota: Seg˙n esta teorÌa, los centros urbanos est·n rodeados por ·reas de influencia que
tienen forma de hex·gonos regulares, llamados hex·gonos de Christaller. Estos hex·gonos
representan las ·reas de mercado potencial que son atendidas por un centro urbano en
particular. La teorÌa ayuda a entender cÛmo se organiza la distribuciÛn de servicios y comercios
en un ·rea y cÛmo las personas acceden a ellos desde diferentes lugares dentro de esa ·rea.
øQuÈ informaciÛn me brinda este Modelo?

 ¡rea o zona de mercado (o radio de atracciÛn del centro comercial)
“Zona geográfica delimitada por la distancia máxima que el comprador está dispuesto a recorrer”
 Umbral de demanda
“Nivel mínimo de demanda que debe existir en un área de mercado para que sea rentable”
Resumen
La teorÌa de los lugares centrales de Christaller explica cÛmo se distribuyen y jerarquizan los servicios urbanos en
relaciÛn con la poblaciÛn circundante. Propone que la centralizaciÛn es un principio natural en la organizaciÛn de los
asentamientos humanos y establece que ciudades y servicios se distribuyen siguiendo patrones predecibles. Utiliza un
modelo de cÌrculos concÈntricos para representar ·reas de influencia alrededor de los centros urbanos, que
eventualmente se transforman en hex·gonos. Estos hex·gonos representan ·reas de mercado potencial atendidas por
un centro urbano. El modelo proporciona informaciÛn sobre el ·rea de mercado, el umbral de demanda y cÛmo la
distancia y el costo del transporte afectan la distribuciÛn de la oferta y la demanda.
DECISI”N DE LOCALIZACI”N – METODO 2
Es una metodologÌa creada por Gerard Cliquet en la que la decisiÛn de localizaciÛn se basa en 5 principios
fundamentales
PRINCIPIOS (GERARD CLIQUET)
1. Principio de interceptaciÛn: hace referencia a la capacidad de atracciÛn de clientes (volumen, calidad y
naturaleza del tr·fico).
2. Principio de atracciÛn acumulativa: se refiere a la mayor atracciÛn que suele suponer la agrupaciÛn de
establecimientos.-Traffic inducido- Ejemplo: Shopping
3. Principio de saturaciÛn: el exceso de concentraciÛn de negocios puede provocar que varios no sean rentables.-
Ejemplo: un shopping o un comercio ubicado en un conglomerado de ofertas
4. Principio de compatibilidad: la complementariedad de negocios situados en una misma ·rea comercial supone
un atractivo importante para el consumidor. – Ejemplos: Patio de comida, librerÌa, patio de juegos
1. Principio de accesibilidad: las barreras fÌsicas afectan negativamente al establecimiento. – Ejemplo: parking
ødÛnde estaciono? øA quÈ costo estaciono?
Resumen:
La metodologÌa de Gerard Cliquet para la decisiÛn de localizaciÛn se basa en cinco principios clave. Estos incluyen el
principio de interceptaciÛn, que considera la capacidad de atraer clientes en funciÛn del tr·fico y la calidad; el principio
de atracciÛn acumulativa, que destaca los beneficios de agrupar establecimientos para aumentar su atracciÛn; el
principio de saturaciÛn, que advierte sobre los riesgos de concentrar demasiados negocios en un ·rea; el principio de
compatibilidad, que enfatiza la importancia de la complementariedad entre negocios en la misma ·rea; y el principio
de accesibilidad, que subraya la importancia de eliminar barreras fÌsicas que puedan afectar negativamente al
establecimiento. Estos principios guÌan la toma de decisiones sobre la ubicaciÛn Ûptima de un negocio.
Ejemplo: Las franquicias y la ubicaciÛn en centros comerciales y grandes superficies

La ubicaciÛn de las franquicias es uno de los grandes problemas con los que se encuentran los franquiciados a la hora
de poner en marcha el negocio. La mayorÌa de las centrales prefieren las calles comerciales de primera lÌnea y con
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tr·nsito peatonal, pero la realidad es que la falta de establecimientos a pie de calle abre el camino a los centros
comerciales.
El sector es determinante en la ubicaciÛn de una franquicia. Hay sectores que se adaptan muy bien a los centros
comerciales y grandes superficies ya que aprovechan el tirÛn de otros establecimientos. Por ejemplo, una franquicia de
arreglos de ropa que tenga cerca una tintorerÌa o tiendas de moda.
Pero antes de todo, lo que es fundamental es estudiar los h·bitos de mercado. En muchas ciudades los centros
comerciales ya se han instaurado como centros de ocio por lo que las franquicias deber·n estar dirigidas en esta
direcciÛn. Otros centros, debido a su ubicaciÛn y dimensiones est·n pensados exclusivamente para la comercializaciÛn
de productos por lo que las franquicias deber·n ser de otro tipo.
LOCALIZACI”N – CASIELLES – METODO 3

• Determinar las localizaciones de sus PDV para un minorista es una de las tareas m·s importantes
• Cada vez hay m·s minoristas con todos sus formatos cerca del consumidor, por lo que las mejores localizaciones
cada vez son m·s escasas.
• Es una matriz de decisiÛn que le pone valores tanto a los atributos del entorno externo como del entorno
especÌfico. De ahÌ saca un coeficiente que lo utiliza para poder tomar una decisiÛn de localizaciÛn.
FACTORES EN LA DETERMINACI”N DE LAS LOCALIZACIONES

1. Incremento de la competencia, lo que conlleva a buscar alternativas de ubicaciones
2. Se sumaron m·s localizaciones geogr·ficas a tener en cuenta: aeropuertos, estaciones de servicio de rutas, afueras
de las ciudades.
3. La sola experiencia del minorista no es suficiente para determinar una ubicaciÛn.
4. Avances de la tecnologÌa ayudan a la decisiÛn.
5. Aumento del tamaÒo medio de los PDV (mtrs2)
6. PresiÛn del p˙blico, distribuidores y accionistas de contar con un buen n˙mero de PDVs.
TAREAS PARA DETERMINAR LAS LOCALIZACIONES

1. EvaluaciÛn macro-espacial
• Se lleva a cabo un an·lisis de los paÌses propuestos para instalar los PDVs.
• Se diagnostican factores de entorno general (demogr·fico, social, polÌtico, econÛmico, tecnolÛgico,
medioambiental) y de entorno especÌfico (competencia, consumidores, proveedores, grupos de interÈs).
Arma 2 mÈtodos:
‐ MÈtodo compensatorio: valores por factores de ambos entornos.
‐ MÈtodo compensatorios: pone un peso a cada factor para determinar cual es el mejor paÌs.
2. EvaluaciÛn Micro-espacial
De acuerdo a los diagnÛsticos de la etapa de evaluaciÛn macro-espacial se verifican en esta etapa:
‐ Nivel de oferta comercial existente
‐ Demanda potencial
Dentro de la ubicaciÛn que vos seleccionaste, øQuÈ nivel de competencia y que nivel de demanda tenÈs?
3. SelecciÛn del lugar
Resumen
El mÈtodo de Casielles para la localizaciÛn de puntos de venta (PDV) en el comercio minorista es crucial dada la
creciente competencia y la escasez de ubicaciones Ûptimas. Utiliza una matriz de decisiÛn que valora los atributos del
entorno externo y especÌfico para determinar coeficientes y guiar las decisiones de localizaciÛn. Factores como la
competencia, la tecnologÌa y la presiÛn de diversos grupos influyen en este proceso. Las tareas incluyen una evaluaciÛn
macroespacial de paÌses potenciales, considerando factores socioeconÛmicos y de competencia, y una evaluaciÛn
microespacial que analiza la oferta comercial existente y la demanda potencial en ubicaciones especÌficas. Finalmente,
se selecciona el lugar Ûptimo para establecer el PDV.
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UNI DA D 9 - TRA DE M KT Y CATEG ORY M A NA G EM ENT (CTM )

MERCHANDISING
Conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta que permiten presentar adecuadamente el producto
(ActivaciÛn), gestionar la rotaciÛn y adaptar el contenido a las preferencias del mercado.
• Material de presentaciÛn y todo aquel estimulo que tiene que ver con el PDV.
• Manejo de categorÌas (CTM) es la actividad m·s importante.
• Trabaja activamente en ROPS.
• Ayuda a la toma de decisiones
CTM: Poner el surtido adecuado en el PDV que tengo para el segmento al que estoy apuntando.
Toma de decisiones
- SelecciÛn del surtido del producto: combinaciÛn adecuada de productos y marcas.
- Nivel de inventarios de la empresa
- DisposiciÛn interna en el PDV: reparto del espacio
- PresentaciÛn de productos en el lineal
- DiseÒo exterior del PDV
- Nivel de precios acordes
- AmbientaciÛn del PDV
MERCHANDISING DE
MERCHANDISING DE SEDUCCI”N GESTI”N DE CATEGORÕAS
PRESENTACI”N
Objetivo: Optimizar la disposiciÛn Objetivo: Atrae a los clientes al PDV, Objetivo: Administrar
interna de la tienda, surtido, y aumentando asÌ la imagen de la eficientemente las categorÌas de
adecuaciÛn del lineal para mejorar la tienda, las ventas y la rentabilidad. productos para maximizar su
experiencia de compra de los rentabilidad y satisfacer las
clientes y maximizar las ventas. necesidades de los clientes.
Metas especÌficas Metas especÌficas Metas especÌficas:

• Mejorar la circulaciÛn de la • Transformar la tienda en un • Definir claramente las categorÌas
clientela dentro de la tienda. lugar atractivo y emocionante de productos y sus atributos.
• Organizar el espacio en el lineal para los clientes. • Implementar estrategias de
de manera efectiva para resaltar • Promover la imagen de la tienda marketing para cada categorÌa
productos y facilitar la como un lugar ˙nico y con el fin de aumentar su
b˙squeda. memorable. visibilidad y demanda.
• Estructurar el surtido de • Atraer clientes al punto de venta • Analizar datos y tendencias de
productos por categorÌas para mediante elementos visuales, mercado para tomar decisiones
una mejor comprensiÛn y acceso decorativos y experiencias informadas sobre la gestiÛn de
por parte de los clientes. sensoriales. categorÌas.
• Adecuar el lineal para mejorar la • Incrementar las ventas al • Optimizar el surtido de
visibilidad y presentaciÛn de los despertar el interÈs y la emociÛn productos dentro de cada
productos. de los clientes por los productos. categorÌa para satisfacer las
necesidades y preferencias de
los clientes.
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MERCHANDISING DE PRESENTACI”N
Consiste en determinar la disposiciÛn interna o trazado de la tienda para optimizar la circulaciÛn de la clientela y el
espacio asignado para los productos en el lineal, estructurando el surtido por familias, subfamilias o segmentos del
mercado.
*Una de las funciones incluye la adecuaciÛn del lineal
- Es conveniente no mezclar productos de distinto uso y realizar un reparto de las secciones que favorezcan la venta.
- Rack (estante): Los lugares m·s atractivos para exponer productos es a la altura de los ojos y al alcance de la mano
(entre 70 cmtrs y 1,7 metros)
- Espacio de los productos de mayor rotaciÛn (mayor espacio para evitar el quiebre de stock)
- Crear zonas calientes que alienten la venta
- Cuidar aspectos del establecimiento, publicidad y cartelerÌa. La limpieza de los productos y el local es muy
importante.
- DiseÒar pasillos que faciliten la circulaciÛn
- Trabaja fuertemente sobre la gÛndola: disposiciÛn y recorrido
Proceso lineal para llevar adelante el merchandising de presentaciÛn. – Es algo continuo, que se va modificando
constantemente
Emplazamiento de las secciones de venta (1)

Consiste en repartir los emplazamientos destinados a cada a una de las secciones, de forma tal que el resultado final
tenga un orden lÛgico y racional que facilite la orientaciÛn y la compra de los consumidores
1) UbicaciÛn de las cajas de pago y de la puerta de entrada. Si el local es accesible desde 2 calles diferentes y existe
la posibilidad colocar doble entrada. A la derecha de la puerta de entrada, incentiva la circulaciÛn de la clientela
en sentido contrario a las agujas del reloj.
2) DeterminaciÛn de las secciones de Perecederos. Com˙nmente hacia el fondo y a la izquierda. Ya que facilitan la
colocaciÛn de la mercaderÌa porque est·n cerca de los depoitos
3) AsignaciÛn de espacio a otras secciones de familias de productos (productos complementarios en la venta).
Distribuir el espacio de manera que las diferentes familias de productos estÈn bien definidas y organizadas.
4) DeterminaciÛn de la ubicaciÛn de los artÌculos de atracciÛn y de productos de promociÛn.
Pasillos de circulaciÛn de la tienda (2)

DiseÒar pasillos que guÌen naturalmente a los clientes a travÈs de la tienda, maximizando la exposiciÛn a los productos
1) Pasillos de penetraciÛn. Es por el cual el cliente ingresa al PDV.
2) Pasillos principales. Sobre la lÌnea de caja de pago
3) Pasillos de accesos. O Avenidas, son transversales a los pasillos principales y de secciones.
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ColocaciÛn de mobiliario (3)

Seleccionar y distribuir el mobiliario de manera que optimice el
espacio disponible
1) DisposiciÛn libre. Consiste en poner gÛndolas de distinta
altura, longitud y forma a lo largo de la tienda. Ej: 47 Street
2) DisposiciÛn en parrilla. Es una disposiciÛn tipo rejilla. No da
placer comprar en un lugar asÌ.
3) DisposiciÛn en espiga/angular. Se ponen las gÛndolas en
forma oblicua.
4) DisposiciÛn en espina dorsal. CombinaciÛn de los diseÒos
anteriores.
Ej: Copple es como un mini farabella
Nivel de ubicaciÛn de los productos en las estanterÌas (4)

Pesa el factor humano en cuanto a la visualizaciÛn y alcance. Determinar la altura Ûptima de colocaciÛn de los
productos en las estanterÌas, teniendo en cuenta factores como los m·rgenes y rotaciÛn, tipo de compra y promociÛn
de productos especÌficos.
1) Nivel a una altura superior a la cabeza. Es por fines publicitarios o envases diferentes (llamativos). Por ej: artÌculos
de atracciÛn, en promociÛn, voluminosos, imprescindibles para la compra, a granel, envases con lectura vertical.
– menos vendedor.
2) Nivel de los ojos o de percepciÛn. Atrae y retiene la atenciÛn de los clientes. Por ej: arts. que favorezcan la compra
impulsiva
3) Nivel de manos (alcance). Ofrece el producto de una forma cÛmoda. Por ej: arts que tengan mayor margen
comercial y poca rotaciÛn.
4) Nivel inferior o nivel del suelo. Es el nivel de esfuerzo para el cliente. Por ej: arts de repeticiÛn. – menos vendedor.
Cantidad de lineal deseado para los productos (5)

Establecer la cantidad adecuada de espacio de exhibiciÛn para cada producto, como los productos sean percibidos por
los clientes, las caracterÌsticas de los productos como las dimensiones de la tienda.
1) Umbral de percepciÛn. Existe un mÌnimo de lineal por debajo del cual el producto NO es percibido por el cliente.
El mÌnimo es 3 facing (nro de artÌculos que a nivel frontal se exhiben en una estanterÌa)
2) CaracterÌsticas de los productos y tamaÒo de la tienda. A veces los artÌculos son demasiado estrechos o anchos
con lo que el nivel de exposiciÛn puede variar.
3) Capacidad de inventario en el lineal. Considerar longitud y profundidad en las estanterÌas renov·ndolas
periÛdicamente en funciÛn del ritmo de ventas. (Longitud y profundidad me dan la amplitud)
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PresentaciÛn de los productos en gÛndola (6)

Organizar la presentaciÛn de productos en las gÛndolas, facilitando la b˙squeda y utilizando diferentes tipos de
exposiciÛn seg˙n las caracterÌsticas de los productos y las estrategias de marketing.
Horizontal. Familias o subfamilias de productos en un solo nivel de estanterÌas. – Ej: vinos.

✓ Este tipo obliga al cliente a realizar un recorrido visual m·s largo y trabajoso, por lo que desiste al final y no compra.
Vertical. Ubicar una familia o subfamilia de productos en todos los niveles de altura de exposiciÛn de las gÛndolas. –
En algunos productos funciona mejor. – Ej: snacks.
✓ R·pida visualizaciÛn; sentido de circulaciÛn; movimiento lÛgico al mirar; rompe la monotonÌa; etc.
3 Tipos de ExposiciÛn:
• ExposiciÛn Mixta: productos de una misma familia que atacan a la misma soluciÛn. Por ej: A: Skip; B: Ariel; C: Zorro
(en polvo, lÌquido y pastillas). – Aparecen integradas la expo vertical (marcas, tipos de producto, fabricantes) y la
horizontal (tamaÒos, colores y variedades).
• ExposiciÛn Complementaria: productos complementarios, ordenadas uno al lado del otro, incitando la compra de
ambos. Por ej: Macetas + Compost para plantas (Tierra) + Macetas.
• ExposiciÛn en Red: coloca arts de primeras marcas o de atracciÛn en las zonas extremas del mobiliario de
exposiciÛn, mientras que en el centro se colocan otros arts de menor atracciÛn. Por ej: Skip en polvo (1ra. Marca);
jabÛn en polvo DÌa (Marca distribuidor); JabÛn en polvo zorro (2da.Marca).
Facing: medida horizontal.
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MERCHANDISING DE SEDUCCI”N
Consiste en crear la llamada tienda espect·culo

Para promover la imagen del propio distribuidor, atraer clientes al PDV, incrementar las ventas y obtener rentabilidad.
Tiene que ver con el Visual Merchandising.
La fachada
El consumidor forma una impresiÛn a partir de su fachada.
Accesibilidad y parking Arquitectura

Visibilidad y alrededores Paredes y suelos
DecoraciÛn DecoraciÛn
Fachada exterior Materiales
Entrada – acceso Colores y seÒalizaciÛn
Escaparate y vitrinas M˙sica y sonidos
Logotipo y rÛtulos Temperatura
IluminaciÛn IluminaciÛn
Limpieza
El rÛtulo (cartelerÌa)
El rÛtulo o logotipo debe permitir identificar al distribuidor y diferenciarlo de los competidores. Da identidad al
local/tienda
El escaparate (vidriedria)
• Es muy importante para la atracciÛn del cliente.
• Pueden ser abiertos o cerrados.
• Tiene un factor de conversiÛn/venta muy importante.
• Se divide en 3 zonas (izquierda, central y derecha).
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Cuestiones a saber:
1. El centro de atenciÛn debe ir en el medio del escaparate La central acapara el 47% de atenciÛn del cliente
2. La parte cercana al vidrio tiene mayor rendimiento comercial
3. No componer exposiciones amontonadas
4. Un artÌculo destaca cu·nto m·s solo se encuentre
5. Usar movimiento (televisores con videos complementarios)
6. Analizar influencia de paleta de colores
7. Resaltar la iluminaciÛn
Acceso al PDV
No debe impedir el acceso a la tienda. Por ejemplo puertas que sean transparentes o con colores suaves, de f·cil
apertura y que faciliten la circulaciÛn deseada.
Evitar cuellos de botellas en los accesos. Eso es una barrera psicolÛgica para el cliente.
Medios fÌsicos de presentaciÛn del producto

Funciona como estÌmulo sensorial. Juegan con tu actitud hacia la compra.
1. Cabeceras de gÛndolas
2. Islas de exhibiciÛn
3. Pilas o productos apilados
4. Muebles expositores especiales
5. Embalajes especÌficos
6. Corchetes o soportes met·licos
Que juega?.....
Medios Promociones y material
psicolÛgicos publicitario.
Stands de demostraciÛn y
Medios
degustaciones de productos,
personales animadores, promotoras, etc.
Medios de Decorados y ambientaciones

estÌmulos especiales.
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GESTI”N DE CATEGORÕAS
El proceso de administraciÛn de categorÌas comienza con la definiciÛn de la categorÌa
• En sus funciones incluye tareas de marketing
Visual Merchandising
Tiene que ver con aspectos visuales que hay en una tienda para poder concretar la venta y poder generar
posicionamiento de marca. Imagen consistente captando la atenciÛn del cliente + colores y tipologÌa adecuada +
retener al consumidor e incitarlo a comprar.
Es una herramienta estratÈgica que involucra la generaciÛn de un entorno atractivo, sensorial y emocional, con el fin
de incentivar la compra en el usuario usando todo el espacio fÌsico disponible. – El usuario debe sentirse:
• AtraÌdo por los productos, que le llame la atenciÛn.
• A gusto con los aspectos visuales de la tienda.
• ExhibiciÛn en armonÌa y tendencia.
Para poder concretar la venta, los elementos en la tienda deben estar organizados y jerarquizados en torno al concepto
de esta. Tanto los productos como la iluminaciÛn (tiene que ver con la tem·tica de la tienda), el mobiliario (que sea
funcional), las vitrinas (bien iluminadas y presentadas), la tipografÌa (muestran el segmento al cual quieren apuntar) y
los colores (trasmiten energÌa, aspectos psicolÛgicos).
Estrategias que usan las marcas para generar deseo y ansias de comprar el producto: aromas, iluminaciÛn, la seÒalÈtica
(para guiar al cliente dentro de la tienda).
La clave est· en crear un ambiente cercano, armÛnico con el cliente, para que este se sienta a gusto y pueda regresar
pronto.
Y del tipo de surtido seleccionado, seg˙n sea el rol que se pretende darle en el negocio.
Para una correcta gestiÛn de la categorÌa y del surtido dentro del Retail (desde el punto de vista de la gÛndola y punto
de venta) y del PDV. El proceso de administraciÛn de categorÌas comienza con la definiciÛn de la categorÌa y del tipo
de surtido seleccionado, seg˙n sea el rol que se pretende darle en el negocio.
3 elementos
1. An·lisis de la informaciÛn para comprender a los consumidores, la din·mica de la categorÌa y el desempeÒo del
minorista
2. AplicaciÛn del an·lisis para mejorar la satisfacciÛn del consumidor, generar ventas y reducir costos
3. AnticipaciÛn de los cambios en la categorÌa y los deseos del consumidor
Proceso GestiÛn de categorÌas

1 - DEFINICI”N DE LA CATEGORÕA
2 – ROL DE LA CATEGORÕA
3 – EVALUACI”N DE LA CATEGORÕA
4 – SCORECARD DE LA CATEGORÕA
5 – ESTRATEGIA DE LA CATEGORÕA
6 – T¡CTICAS DE LA CATEGORÕA
7 – IMPLEMENTACI”N DE LA CATEGORÕA
8 – REVISI”N DE LA CATEGORÕA
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1 - DEFINICI”N DE LA CATEGORÕA
øQuÈ Ìtems o SKU¥s (Stock Keeping Units – n de referencia ˙nico) se incluyen y cuales se excluyen en el PDV?
Una categorÌa es un grupo definido de productos que los consumidores perciben interrelacionados y/o sustituibles en
la satisfacciÛn de una determinada necesidad. – Determinado por el consumidor dentro de un ·rea geogr·fica
especÌfica donde se encuentra el PDV.
“Deben basarse en como compra el cliente y no en la conveniencia de una determinada agrupación para el
distribuidor o el proveedor”
 Asignar los productos, haciÈndolo desde la perspectiva del cliente: gaseosas, cuidado para el pelo, sopa, yogourt,
etc.
 El packaging, por lo que jugos concentrados, refrigerados o congelados son distintas categorias.
** Cuanto m·s hipermercado soy m·s amplio soy.
øQuÈ tÈcnicas usar para hacer la definiciÛn?

• Shopper Understanding
• MetodologÌas Cualitativas
• Focus Groups
• Entrevistas en Profundidad
Modelo Propuesto
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Focus Group
Es una tÈcnica cualitativa de segmentaciÛn de la categorÌa y formas de agrupaciÛn. Es un proceso decisorio y exhibiciÛn
preferida. Hay que tratar de mantener el foco en la segmentaciÛn.
Apunta a una variedad bastante grande, que con la misma familia puedo, de acuerdo al segmento al cual se lo doy,
evaluar muchas dimensiones de compra y asÌ armar Cross selling y Up-selling para otros segmentos. – TambiÈn se
puede ver cÛmo se maneja el Focus Group frente a la gÛndola.
Objetivos especÌficos:
• IndagaciÛn de h·bitos de compra y consumo para los consumidores de cada una de las categorÌas a trabajar.
• SegmentaciÛn natural del sector y de cada categorÌa y de cada segmento en particular a su interior.
• Proceso decisorio de cada uno de las categorÌas elegidas. Relevancia de la marca, el precio, las ofertas y
promociones.
• PercepciÛn de ventajas y desventajas de la compra en los locales. Ordenamiento de gÛndola, optimizaciones
posibles.
• PercepciÛn de los cambios del nuevo sector y optimizaciones surgidas.
MetodologÌa (basado en un ej)

Target: encargados de compra habitual y decisores de compra, compradores habituales de los locales hombres y
mujeres (30% y 70%)entre 25 a 50 aÒos, amas de casa y trabajadoras.
Cantidad de participantes: 8 por grupo
DuraciÛn: 2 hs por grupo aprox.
Muestra: 16 grupos (4 grupos de cada categorÌa)
SegmentaciÛn
Cosas a tener en cuenta
Nivel socio-EconÛmico
Deben ser compradores habituales de los locales
Los compradores podr·n ser consumidores mixtos con prevalencia de una variedad
Pasos:
I. DefiniciÛn del mundo y los segmentos de la categorÌa.
II. Focus Groups – Proceso decisorio.
III. Ordenamiento de la gÛndola. (- planificado a + planificado). - Te tiento con lo menos planificado al principio
del PDV.
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Ejemplo:
Shadow Shopper y Entrevistas Reflex
En quÈ consiste
La entrevista reflex es una metodologÌa de tipo cualitativa que brinda profundidad a los diferentes perfiles de
compradores que puedan encontrarse interactuando con una categorÌa
Involucra:
- Explorar el comportamiento de compra.
- Determinar las claves que intervienen en el proceso y las sensaciones que se generan.
Como se realizan y cu·l es su objetivo

La metodologÌa consiste en filmar el recorrido de un shopper al sector, con su interacciÛn por categorÌas. Una vez
finalizado el recorrido, se entrevista in situ al shopper acerca de cada caso de su interacciÛn, al tiempo que se le
muestra la filmaciÛn. El entrevistado asÌ nos relata toda su experiencia de compra en el sector y nos cuenta los
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racionales de la compra que acaba de realizar, los criterios involucrados en su elecciÛn y ante la exhibiciÛn de los
diferentes estÌmulos en el punto de venta la influencia que tuvieron en su decisiÛn final.
Adem·s de las 12 shadow shoppers entrevistas reflex, se contempla la filmaciÛn de actos de compra que ilustren el
comportamiento del shopper y del buyer frente a la gÛndola y en el sector.
Observaciones en punto de venta

Es una tÈcnica cuantitativa. Puede hacerse por familias o subfamilias o categorÌas.
Se pueden medir ciertas cosas:
- Tasas de atracciÛn al sector
- Tasas de conversiÛn (ingreso/detenciÛn); (shopper/buyers); (interacciÛn/compra).
- Tiempo de compra
- Marcas Interactuadas
- Tipo de intervenciÛn del vendedor
En quÈ consiste
Una persona (tracker) entrenada especialmente en la tÈcnica de observaciÛn se ubica en los lugares asignados para
observar, registrando la interacciÛn del shopper con la gÛndola de la categoria. TambiÈn registrar· el flujo de p˙blico
que ingresa al sector y que llega hasta el sector de cosmÈticos
Eye-traking se hace, pero podrÌa cambiarse por circuito de video y software.
Objetivo: cuantifica flujo y mide tasas de atracciÛn y conversiÛn (por ej. Cu·ntos de los que interact˙an con cada
categorÌa finalmente compran) a fin de comprender grado y tipo de interacciÛn del shopper con el sector y las
categorÌas.
Target: shopper (hombres y mujeres que interact˙an con cada categorÌa, sean compradores efectivos o no).
Horas de observaciÛn: se observar· durante una semana, 10 minutos en cada sector asignado (ingreso al local, sector
de cosmÈticos y gÛndolas de 4 categorÌas)
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Observaciones: Ejemplos de Outputs
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Entrevistas post cash

En que consiste: entrevistas personales al shopper (buyer y non buyer) de la categorÌa detr·s de la linea de cajas del
supermercado.
Objetivos:
 Cuantificar criterios de decisiÛn de compra, niveles de planificaciÛn de categorÌa/ segmento y resto de variables
 Determinar el perfil del shopper general y de cada marca en cada segmento analizado.
 Indagar las razones de no compra del shopper non buyer.
 Indagar las razones de compra conjunta de los segmentos y la sustituciÛn entre ellos,
 PercepciÛn de los cambios, likes y dislikes del nuevo sector, etc
 Medir la actitud frente al out of stock: “y si ud. Hoy no hubiera encontrado el producto que está llevado… ¿qu攃Ā
hubiera hecho?”
Tipo estudio: cuantitativo – coincidental in store
Target: buyers -compradores efectivos de 1 o m·s categorÌas del sector de cosmÈticos e higiene personal- reclutados
en forma libre y aleatoria, y con cuotas por categorÌas de todos los nse entre 18 y 64 aÒos.
Instrumento: cuestionario semiestructurado, con preguntas abiertas y cerradas. DuraciÛn m·xima 30 minutos.
Entrevistas: Ejemplos de Outputs
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Entrevistas a no compradores
En que consiste: entrevistas personales al shopper non buyer de la categorÌa al salir del sector de cosmetica e higiene
personal.
Objetivos: determinar las principales barreras del nuevo sector, lugares de compra alternativos de las categorÌas de
cosmetica e higiene personal, razones de la alternancia, percepciones sobre los cambios del sector, likes y dislikes del
nuevo sector, etc.
Tipo estudio: cuantitativo – coincidental in store
Target: buyers -compradores efectivos de 1 o m·s categorÌa del sector de cosmÈticos e higiene personal- reclutados
en forma libre y aleatoria y con cuotas por categorÌas de todos los nse entre 18 y 64 aÒos.
Instrumento: cuestionario semiestructurado, con preguntas abiertas y cerradas. DuraciÛn m·xima 30 minutos.
Shopper Closeness (comportamiento del shopper)

Shopper : Comprador – luego puede transformarse en consumidor , usuario o no ya que lo comprÛ para su bebÈ , para
su pet o para otra persona / instituciÛn .
Shop Keeper: dueÒo y/ o encargado del punto de venta o del departamento o sector del negocio
Insights: conocimientos, revelaciones, aprendizajes, hallazgos
Staff: personas / Equipos que atienden / asisten en un Punto de Venta
P.D.V: Punto de venta
Marcas Consideradas: aquellas a las que necesitamos prestarle especial atenciÛn
Sku: single keep it unit
• “Shopper Closeness” es una herramienta de investigación que nace de las t攃Ācnicas de investigación de
comportamiento del consumidor, utilizada por los equipos de Marketing
• Suma a las otras tÈcnicas de investigaciÛn del Comportamiento del Shopper
• Shopper Closeness est· relacionada / vinculada con tener un contacto regular,directo e informal con los Shoppers
(Compradores) para ayudarnos a :
o Incrementar nuestro conocimiento ,
o Entender las necesidades del comprador,
o Conocer sus h·bitos de compra,
o Que es importante o no para Ellos y
o Descubrir “nuevos insights” ( revelaciones/ aprendizajes)
Tipos de Shopper Closeness

1.-Encuestas uno a uno con los Shoppers (de una determinada categorÌa) en el P.D.V.
2.-Encuestas grupales con los Shoppers ( de una determinada categorÌa) en el P.D.V.
3.- “Shopper Safari” : consiste en acompaÒar al Shopper en todo su proceso de compra
• Observar si el shopper va con una lista o no
• Observar si le impactan o no
o las promociones,
o los espacios adicionales,
o el material POP y / o
o cualquier otro elemento de merchandising
4.- “Shopper Shoes” : consiste en ponerse en el lugar del Shopper

Ejemplo : imaginar que T˙ eres un Shopper que est· buscando una Crema de Belleza Facial de limpieza.
Define 5 marcas – la tuya y la de la competencia – los lugares que estimas vas a visitar y en los que estimes vas a
encontrarla – una propuesta que satisfaga tus necesidades (contin˙a)
En definitiva el shoppers closeness

 Generar “ Shopping Insights”
 Entregar “imputs a los Equipos de la Empresa para tomar mejores decisiones
 Ayudar a desarrollar material de comunicación para PDV “señalización”
 Ayudar a desarrollar material de comunicación para PDV con el lenguaje del “Shopper”.
 Generar Conceptos para actividades promocionales para desarrollar material P.O.P.
 Compartir los los hallazgos observados.
“Cúando no debe utilizarse?”
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 No sustituye la investigaciÛn formal

 No utilizar para hacer evaluaciones concluyentes
Tips:
• Use m·s de una tÈcnica para el mismo propÛsito.
• Converse/hable con los Shoppers, dueÒos de los PDV, encargados de salÛn y/o sectores, con el staff del PDV
tambiÈn. Nuestros amigos, familiares, conocidos tambiÈn con Shoppers.
• Las revelaciones / hallazgos / enseÒanzas van a servir a toda la org, no sÛlo al equipo de Trade/Category
Management.
• Se logran hallar más hallazgos / enseñanzas / revelaciones si “la investigación” se realiza con un propósito
concreto.
• Generar ideas para una campaÒa promocional.
• Entender / comprender los h·bitos de compra de una determinada categorÌa.
• Ver las compras complementarias que realiza respecto de la CategorÌa.
• Entender / comprender al shopper (su comportamiento) en los distintos canales.
“Nunca te detengas”:
- Continuamente desarrolle su propio juicio.
- Desarrolle su propio estilo de investigaciÛn tomando como base el espÌritu de Shopper Closeness.
- Utilice c/momento para conversar/hablar con Shoppers, dueÒos, encargados o staff de comercios.
- Practique, lo har· c/vez mejor.
øCu·l es la diferencia entre una InvestigaciÛn Cualitativa y Shopper Closeness? La primera la realiza el
investigador/empresa calificada; la segunda la realiza Ud. /Ud. y su equipo.
¡rbol de decisiÛn
DeterminaciÛn del ¡rbol de DecisiÛn: Como output de la definiciÛn, se construyen, con los datos obtenidos, los ·rboles
de decisiÛn; estos se arman seg˙n el surtido. – Es el paso final para definir la categorÌa.
DefiniciÛn de la CategorÌa Cremas de Belleza

... productos que proporcionan limpieza, humectaciÛn y cuidados especÌficos de la piel...
RelaciÛn Consumidoras- CategorÌa
Las consumidoras tienen una buena relaciÛn con la categoría ya que la compra de estos productos implica un “mimo”
para ellas, sin embargo, muchas veces se encuentran con falta de asesoramiento, conocimiento de las marcas, efectos
de los componentes
2 – ROL DE LA CATEGORÕA
Es la “MisiÛn” asignada a una Categoría
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Es la “FunciÛn” que va a cubrir (En la Cadena de Distribución)
El rol lo define el retailer en colaboraciÛn con el fabricante
“Depende de la importancia de la categor椃Āa”

✓ Para el consumidor→ Que tan importante es la CategorÌa para el Cliente ( Panel de Hogares)
✓ Para el distribuidor/retailer→ Que tan importante es la CategorÌa para el Distribuidor
✓ Potencial de crecimiento de la categoria→ EvoluciÛn de la CategorÌa ( Panel de Comercios/ Hogares )
Se obtienen datos desde el ticket de compra.

AÒo a aÒo se puede medir como incidiÛ la venta del producto en los distintos sectores del canal; de ac· se sacan los
rankings de share, para que como resultado se arme el surtido futuro.
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Posibles roles
1. Destino
Definen al minorista como la tienda elegida por ofrecer un valor superior para el consumidor
CategorÌas que establecen al distribuidor como la cadena dominante
Claramente preferida brindando al Cliente Objetivo un valor consistente y superior
Ej: Carnes o productos frescos pueden ser elegidos por el minorista como categorÌas de destino
El rol de una CategorÌa de Destino es :

• Ser el principal proveedor de Èstos productos para el Cliente Objetivo
• Ayudar a definir la Imagen del Distribuidor ante el Cliente Objetivo
• Servir como elemento de enlace en la Alianza EstratÈgica Proveedor – Distribuidor
• El grupo de categorÌas que tiene la misiÛn de destino es reducido
Involucra la interactividad del Shopper yendo a un destino para cubrir un rol de compra planificado, o no
planificado.
Ejemplos:
- Medicamentos
- DermocosmÈtica
- Insumos para diabÈticos
- Insumos quir˙rgicos
- An·lisis
2. Rutina/Preferida
Son las que el consumidor compra regularmente en la tiendo
CategorÌas que establecen al distribuidor como la cadena preferida por brindar a los Clientes Objetivos un valor
competitivo y consistente a la hora de definir sus necesidades de rutina.
Ej: Leche, cafÈ o detergente
El rol de una CategorÌa Rutina es :

• Ser el proveedor preferido de estos productos para el consumidor meta
• Ayudar a formar la imagen del Distribuidor ante el Cliente meta
• Llevar un valor consistente , competitivo, al consumidor meta
• Jugar un papel principal en lograr utilidades, flujos de caja y rendimiento sobre activos
Es el rol que m·s se busca cubrir porque es la que m·s pegada a la compra corriente est·.
Ejemplos:
- Cuidado capilar
- Cuidado de la piel
- Cuidado bucal
- Productos para bebÈs
- Cuidado Personal
- Vinos de todos los dÌas
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3. Ocasional/Estacional
Adquiridas con menor frecuencia.
CategorÌas que refuerzan la imagen del distribuidor como la cadena preferida por brindar un valor oportuno y
competitivo al Cliente Objetivo
Ej: condimentos, protector solar, piojicidas, antimosquitos
El rol de una CategorÌa Ocasional / Estacional es :

• Ser el principal proveedor de estos productos para el consumidor meta
• Ayudar a reforzar la imagen del Distribuidor ante el Cliente meta
• Llevar un valor consistente , competitivo, al consumidor meta
• Jugar un papel secundario en lograr utilidades, flujos de caja y rendimiento sobre activos
4. Conveniencia
El consumidor sabe que puede encontrar una selecciÛn mayor a menor precio.
CategorÌas que refuerzan la imagen del distribuidor como una cadena de servicio completo dando un buen valor
al Cliente Objetivo de cumplir con sus necesidades menos planeadas.
Ej: Gaseosas, sopas o enlatados. Accesorios, golosinas, lentes graduados descartables
El rol de una CategorÌa de Conveniencia es :

• Ayudar a reforzar la imagen del Distribuidor ante el Cliente para “compras en un solo lugar”
• Jugar un papel importante en la generaciÛn de utilidades y mejoramiento del margen.
3 – EVALUACI”N DE LA CATEGORÕA
Que potencial puede tener la categoria?

EvaluaciÛn de desempeÒo de la categorÌa comparada con su potencial y con el rol definido para ella.
Incluye el an·lisis de la categorÌa, sus componentes desempeÒo e identificaciÛn de oportunidades.
Incluye:
• An·lisis de las fortalezas y debilidades de la categorÌa
• An·lisis de oportunidades y amenazas para su desempeÒo
Se realiza comparando y analizando informaciÛn del mercado del shopper, del consumidor, del cliente de la categorÌa
macroambiente / tendencias ( locales,regionales,globales). LA INFORMACION COMPARTIDA ENTRE PROVEEDOR Y
DISTRIBUIDOR ES ESENCIAL
Se arma una matriz de evaluaciÛn:

• øCu·l es la necesidad de compra del producto? (primaria, secundaria o terciaria) Se pone visto desde cualquier rol.
• øCÛmo compran la categorÌa? øQuÈ tipo de producto compran dentro de la categorÌa?
• øCu·ndo compran la categorÌa?
• øDÛnde hay oportunidades de incrementar nuestra participaciÛn? Volumen de venta (para ver el rendimiento de
la categorÌa con respecto a un total). – La suma no necesariamente tiene que ser 100% sino que es el promedio
del nivel de ventas a nivel de hogar. – Con esto puede definir el surtido de c/categorÌa.
EvaluaciÛn de desempeÒo de la categorÌa comparada con su potencial y con el rol definido para ella. Incluye:
- An·lisis de las fortalezas y debilidades de la categorÌa
- An·lisis de oportunidades y amenazas para su desempeÒo
EvaluaciÛn de dos niveles

1. An·lisis de la categorÌa en general
2. An·lisis detallado a nivel de cada unidad referenciada en el inventario
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4 – SCORECARD (TABLERO DE CONTROL DE LA CATEGORÕA)/ FICHA DE SEGUIMIENTO

• Es la herramienta de mediciÛn de los planes de negocios de cada categorÌa, mejorando la toma de decisiones.
• Se comienza por la definiciÛn del rol de la tienda y del departamento y la superficie asignada, lo que ayuda a definir
la cantidad de Ìtems que la categorÌa deber· presentar
• Determina los objetivos a alcanzar y establece las medidas del desempeÒo de la categorÌa.-“los objetivos deben
ser precisos, mensurables y consistentes con la estrategia”
• KPIs + importantes a utilizar para medir el rendimiento de una categorÌa entera, una familia o una subfamilia: –
Surge de la evaluaciÛn de los objetivos.
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5 – ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION DE LA CATEGORÕA

A partir del surtido y la implementaciÛn
• øCÛmo trabajo la categorÌa? Empiezo desde la categorÌa y voy bajando hacia subcategorÌas y universos.
• El nivel de an·lisis de las categorÌas tiene que ver con el retail-PDV que se trate.
• Cuanto + especÌfico soy (+ Category Killer soy), + diferenciaciÛn debo tener.
• Cuanto + generalista soy, - diferenciaciÛn requiero.
• Dependiendo el rol, la estrategia va a ser distinta. – C/rol tiene una estrategia diferenciadora dependiendo lo que
determine el retail-PDV.
• La estrategia debe estar muy de la mano y alineada con el merchandising de presentaciÛn y de seducciÛn, porque
se construye a partir de eso. – El merchandising de presentaciÛn y de seducciÛn ayudan a la diferenciaciÛn.
•Tratamiento individual.
CategorÌa
•Tratamiento sin concepto de universo.

•Ejemplo: Cambio de paÒal: durante el baÒo o despuÈs del baÒo.
SubcategorÌa
•Integrado por las subcategorÌas.

•Ejemplo: PaÒales: cambio de paÒales (durante o despuÈs del
Universos baÒo); nutriciÛn; pequeÒa y gran puericultura
1) Atraer clientes
2) Contribuir al margen
3) Generadoras de tr·fico
ROLES PRINCIPALES
4) Generadoras de margen
PARA LAS
5) Proveedoras de flujo de caja
CATEGORIAS
6) EstimulaciÛn de los clientes
7) Crear imagen
8) ParticipaciÛn
Estrategia y su propÛsito
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ESTRATEGIA PROP”SITO
Lograr la elecciÛn del p˙blico como punto de compras.
Generadora de Trafico
Generar desplazamiento en la boca.(puntos frÌos y puntos calientes)
Generadora de Transacciones Incrementar la FacturaciÛn Total de la categorÌa
Generadora de Profit Incrementar el Margen Bruto (%) de la CategorÌa
Incrementar el nivel de Cash Flow de la CategorÌa, departamento o
Generadora de Cash
negocio
Generadora de Territorio Defender ventas y participaciÛn de mercado (%) frente a un competidor
Comunica un sentido de urgencia u oportunidad al comprador.
Generadora de Emociones Frecuentemente se asocia con lÌmite de tiempo o disponibilidad de
stocks limitados
Generadora de Imagen Reforzar la imagen deseada de la cadena .
Estrategias relacionadas con el rol elegido para la categorÌa
ROL ESTRATEGIA
Generadora de Tr·fico
Proteger el Territorio
Destino Generadora de Transacciones
Generadora de ImpulsiÛn
Generadora de Cash
Generadora de Transacciones
Rutina
Generadora de Profit
Generadora de Imagen
Generadora de Transacciones
Conveniencia Generadora de Profit
Generadora de Imagen
Ocasionales/Estacionales Generadora de ImpulsiÛn
Generadora de Profit
Rol
Rol de Rol de Rol de
Estrategias PropÛsito de la Estrategia Ocasional /
Destino Rutina Conveniencia
Estacional
Lograr la elecciÛn del p˙blico como punto de compras.
Generadora de
Generar desplazamiento en la boca (puntos frÌos y SÌ SÌ SÌ
Tr·fico
calientes).
Generadora de
Incrementar la facturaciÛn total de la categorÌa. SÌ SÌ SÌ
Transacciones
Generadora de
Incrementar el Margen Bruto (%) de la CategorÌa. SÌ SÌ SÌ
Profit
Generadora de Incrementar el nivel de Cash Flow de la CategorÌa, depto. o
SÌ
Cash negocio.
Proteger el Defender las ventas y participaciÛn de mercado (%) frente a
SÌ
Territorio un competidor.
Comunica un sentido de urgencia u oportunidad al
Generadora de
comprador.
Emociones / de SÌ SÌ
Frecuentemente se asocia con lÌmite de tiempo o
ImpulsiÛn
disponibilidad de stocks limitados.
Generadora de
Reforzar la imagen deseada de la cadena. SÌ SÌ
Imagen
Estratograma: va cambiando dependiendo la estrategia que elija implementar el retail. - øCu·l es la estrategia del
Plan?
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E JEMPLO DE E STRATOGRAMA
6 – T¡CTICAS DE LA CATEGORÕA
Plan detallado de las acciones que necesitar· la categorÌa:
Aspectos vinculados con la demanda: surtido Ûptimo de productos precios exhibiciones y t·cticas promocionales
Aspectos vinculados al aprovisionamiento: los proveedores y distribuciÛn fÌsica
7 – IMPLEMENTACI”N DE LA CATEGORÕA
La
La elecciÛn de La asignaciÛn de Los recursos
implementaciÛn Plazos
los responsables tareas necesarios
incluye
8 – REVISI”N
Durante la ejecuciÛn se lleva a cabo un monitoreo frecuente y sistem·tico para generar los ajustes necesarios
- La tienda
- La categorÌa
- Los objetivos definidos
- La Època
- Si se prueban productos nuevos
- Si se hacen ofertas
Se realiza un seguimiento del desempeÒo de cada producto para determinar cu·ndo renovar el surtido y actualizarlo
• Ejemplo de DefiniciÛn de CategorÌa: ProtecciÛn Sanitaria Femenina.

- La categorÌa incluye Toallas, Tampones, Protectores Diarios y Toallas para Incontinencia Urinaria y Post
Partos. 122
- Estos productos cubren las necesidades de ProtecciÛn, Seguridad, Higiene, Comodidad y DiscreciÛn
derivadas de la problem·tica Femenina
Downloaded relacionada
by Agus con su perÌodo menstrual, etapa Post-Parto y a
Zunino (babuzunino@hotmail.com)
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UNI DA D 1 1 Y 12 – COM P RA S Y G ESTI ON D E STOCK -OP TI MI ZA CI ÓN DEL

LI N EA L
SURTIDO
COMPONENTES DEL SURTIDO
• Amplitud: n de lÌneas de productos que cubren la necesidad del consumidor.
Una lÌnea es un conjunto de productos catalogados como homogÈneos (igual) para el minorista en funciÛn de las
caracterÌsticas fÌsicas o estratÈgicas como tambiÈn por los deseos / necesidades del consumidor. – Estas lÌneas
est·n conformadas por familias o subfamilias. Ejemplo: L·cteos, PanaderÌa, Cuidado Personal
• Profundidad: n de artÌculos individuales o referencias dentro de una misma lÌnea de productos. Representa las
diferentes marcas, modelos, tamaÒos y colores que existen en cada lÌnea de productos. Ejemplo, leche
descremada, leche entera, 1lt, 250ml
• Longitud:. N total de productos que vende la empresa, es la suma de todas las referencias o artÌculos de c/u de
las lÌneas de productos ofrecidos. – Hace que tenga mayor oferta. Amplitud * Profundidad
• Coherencia: Es el equilibrio entre productos seg˙n los criterios de rotaciÛn, margen, superficie, lineal disponible,
motivaciÛn del clientes, necesidades del cliente permanentes y estacionales. – Consiste en homogeneizar la
propuesta de surtido.
Todas estas me dan un juego de combinaciones del surtido que voy a tener, que acompaÒan al PDV.
TIPOS Y DECISIONES DE SURTIDO

• Surtido limitado y profundo. – Tienda de especialidad (ferreterÌas y Compumundo).
• Surtido limitado y poco profundo . – Autoservicio y kioscos.
• Surtido amplio y profundo . – Tienda departamental e Hipermercado (Falabella y Walmart).
• Surtido amplio y poco profundo. – Supermercados, YPF Full y Open 24hs.
FACTORES DE INFLUENCIA DEL SURTIDO

El surtido de un PDV varÌa con el tiempo. Se deben gestionar las dimensiones b·sicas como:
• TamaÒo de la Tienda (dimensiones de la tienda): Superficie disponible como asÌ tambiÈn la longitud total
del lineal, influyen sobre la decisiÛn de surtido.
• Rentabilidad de la Tienda: Cuanto mayor sea el n˙mero de referencias de una lÌnea de productos, m·s lenta
es la rotaciÛn. Lo compensa con aumentos de los precios, pero puede ser una estrategia SKIP para el cliente.
• Naturaleza de los Productos y Comportamiento de los Clientes: Para compras de productos b·sicos el
cliente no suele tener tantas preferencias como en electrodomÈsticos o textil.
• Modo de PresentaciÛn de los Productos (merchandising): La presentaciÛn en gÛndolas y sus diversas
variantes, influye directamente en la composiciÛn del surtido.
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Nota
La estrategia "SKIP" en el contexto de los canales de distribuciÛn se refiere a una serie de pasos que los consumidores
pueden seguir para seleccionar un canal de distribuciÛn para adquirir un producto o servicio. "SKIP" es un acrÛnimo
que significa:
1. Store: Tienda fÌsica.
2. Know: Conocer (Know) el producto o servicio.
3. Image: Imagen de la tienda o marca.
4. Price: Precio.
Por lo tanto, la estrategia "SKIP" para el consumidor implica evaluar las opciones disponibles en las tiendas fÌsicas,
conocer el producto o servicio, considerar la imagen de la tienda o marca y comparar los precios antes de tomar una
decisiÛn sobre dÛnde realizar la compra. Es una forma de guiar el proceso de toma de decisiones del consumidor en
relaciÛn con los canales de distribuciÛn.
FACTORES DE INFLUENCIA DEL SURTIDO - OBJETIVOS

• Optimizar la amplitud y profundidad en funciÛn de los objetivos, los factores fÌsicos, las caracterÌsticas de los
productos y el tipo de clientes.
• Equilibrio entre la m·xima satisfacciÛn de la clientela y su propia rentabilidad.
CUESTIONES A CONSIDERAR
El surtido es muy importante porque dispara la compra.

El surtido da una imagen a la tienda, generando un posicionamiento competitivo. A su vez, esto provoca una
competencia en la zona de ubicaciÛn, invocando a una clientela potencial porque cubre las necesidades a satisfacer.
El capital para invertir determina tambiÈn al surtido (stock/rotaciones e inversiones fijas), y a su vez va a determinar
la utilizaciÛn de las instalaciones para presentar productos, por ende va a contribuir a la imagen de la tienda.
Por ˙ltimo, la clientela potencial va a establecer la vocaciÛn de establecimiento, lo que incide a su vez en el surtido a
ofrecer por la tienda.
INDICADORES DE SURTIDO
• Demanda y beneficio de c/producto: El minorista selecciona la profundidad del surtido sin considerar todas
las opciones sino solo las rentables.
• Influencia de c/producto sobre las ventas de los dem·s: Los productos de atracciÛn tienen gran influencia
sobre la venta de los otros productos. Su aporte a la rentabilidad global es muy baja pero NO es sano retirarlos.
Son los cl·sicos productos GANCHO. – Venta inducida.
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ESTRUCTURA DEL SURTIDO

Formar un ·rbol o pir·mide de diferentes niveles de surtido.
*(1, 2 y 3 dependiendo las jerarquÌas internas del retail; 4, 5 y 6 son niveles tradicionales. C/PDV se maneja distinto)
1. Divisiones: Agrupan a varios departamentos de un PDV. – Ej: en un HIPER encontramos la divisiÛn ALIMENTOS y
otra que es NO ALIMENTOS.
2. Departamentos: Grandes sectores que agrupan varias secciones en funciÛn de la homogeneidad. – Ej: en NO
ALIMENTOS encontramos DROGUERIA.
3. Secciones: Comprende una serie de familias de productos. – Ej: en DROGUERIA encontramos PRODUCTOS DE
LIMPIEZA.
4. Familias: Formada por grupos de productos que satisfacen la misma necesidad. – Ej: en PRODUCTOS DE LIMPIEZA
encontramos DETERGENTES. De ropa
5. Subfamilias: Son una divisiÛn de la familia y agrupan artÌculos similares. – Ej: en DETERGENTE, agrupan los
detergentes para LAVARROPAS. En polvo
6. Referencias: Designan cada producto especÌfico de la tienda. – Ej: DETERGENTE SKIP o ARIEL de 1KG o de 3.5KG.
ELECCI”N DE LAS REFERENCIAS DE SURTIDO (MATRÕZ BDP)

Los tipos de referencias que encontramos en la gestiÛn del minorista pueden ser…
• Productos LÌderes: Productos con imagen alta en el consumidor, apoyados por la notoriedad y las campaÒas
publicitarias. – Ej: Coca-Cola.
• Productos Complementarios: Son productos de alta calidad casi siempre representados por marcas regionales.
– Ej: Quento Snacks (papas sabor asado criollo).
• Productos de Primer Precio: Son productos econÛmicos que surgen como los de m·s bajo precio hacia el
consumidor y con elevada rotaciÛn. – Ej: manaos
• Productos de Marca del Distribuidor: Son fabricados por un productor y ofrecidos al consumidor con marca
del minorista o mayorista, o la que Èste decida. El control de estos productos es del canal. – Ej: At˙n Carrefour.
AclaraciÛn: los primeros 3 Ìtems son marcas comerciales. La 2da. Marca no es la marca del distribuidor, es una familia
o una lÌnea dentro de una familia que ataca a otro segmento.
N⁄MERO DE REFERENCIAS A CONSIDERAR

Referencias:
1. RelaciÛn de referencias sobre cifras de ventas.
2. RelaciÛn de referencias sobre beneficio bruto.
3. Normas competitivas sobre el n˙mero de referencias.
4. RelaciÛn de referencias sobre BDP.
5. RelaciÛn n˙mero de referencias sobre rentabilidad de inversiÛn.
øCÛmo seleccionar las referencias?

1. Control de Ìndice de cobertura de las necesidades.
2. Control de las cuotas de mercado.
3. Cualidades de las marcas.
4. B˙squeda de n mÌnimo y m·ximo de referencias.
INVENTARIO Y GESTION DE STOCK

Existencias que ha adquirido la organizaciÛn para venderlo en su forma actual o despuÈs de pasar por un proceso de
transformaciÛn.
1. Materias primas y componentes

2. Materiales en fase intermedia
3. Productos terminados
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LA IMPORTANCIA DEL STOCK
1) Mantener la independencia de las operaciones:

o Evitar permanentes cambios en la producciÛn: Al mantener un stock adecuado de materias primas y productos
terminados, la empresa puede evitar interrupciones en la producciÛn causadas por fluctuaciones en la
disponibilidad de materiales.
o Amortiguador: El stock act˙a como un amortiguador entre la demanda y la producciÛn, permitiendo que la
empresa mantenga un flujo constante de operaciones incluso cuando hay cambios en la demanda o problemas
en la cadena de suministro.
2) Ajustarse a la variaciÛn de la demanda:
o El stock permite a la empresa ajustar su nivel de inventario seg˙n la variaciÛn de la demanda. Si la demanda
aumenta inesperadamente, la empresa puede utilizar el stock para satisfacer la demanda sin interrumpir la
producciÛn.
3) Saca la presiÛn a la producciÛn. Permite lotes m·s grandes:
o Al tener un stock disponible, la empresa puede reducir la presiÛn sobre la producciÛn, ya que no tiene que
producir constantemente para satisfacer la demanda inmediata. Esto permite que la empresa produzca lotes
m·s grandes, lo que puede ser m·s eficiente y rentable.
4) Prever la variaciÛn en el tiempo de entrega de materias primas:
o El stock permite a la empresa prepararse para posibles retrasos en la entrega de materias primas. Al mantener
un nivel de inventario adecuado, la empresa puede mitigar el impacto de retrasos en la cadena de suministro
y evitar interrupciones en la producciÛn.
5) Optimizar el tamaÒo del lote de compra m·s econÛmico: (descuentos, costos de pedidos)
o Al mantener un stock, la empresa puede aprovechar descuentos por compras al por mayor y optimizar los
costos de los pedidos. Comprar en grandes cantidades puede resultar en descuentos por volumen, lo que
reduce los costos unitarios y mejora la rentabilidad.
EL PROBLEMA DEL INVENTARIO
1) Dinero inmovilizado. ProporciÛn sustancial del activo circulante:

El inventario representa una cantidad significativa de dinero invertido en productos, materias primas y materiales
en proceso. Este dinero est· "inmovilizado" en el inventario hasta que se vendan los productos o se utilicen los
materiales en el proceso de producciÛn. Esto puede afectar la liquidez de la empresa, ya que reduce la cantidad
de efectivo disponible para otras operaciones.
2) Material gaseoso: tiende a crecer hasta ocupar todo el espacio disponible:

El inventario tiende a crecer gradualmente si no se gestiona correctamente. A medida que se acumulan productos
y materias primas, ocupan espacio en almacenes y estanterÌas, lo que puede aumentar los costos asociados con
el almacenamiento y la gestiÛn del inventario
3) Genera comodidad y costos

Mantener un inventario excesivo puede generar una falsa sensaciÛn de seguridad o comodidad, ya que la empresa
puede sentir que siempre tiene suficientes existencias para satisfacer la demanda. Sin embargo, esto puede
resultar en costos adicionales asociados con el almacenamiento, mantenimiento y obsolescencia de inventario.
4) Es una fuente de problemas financieros (obsolescencia, baja rentabilidad como inversiÛn, falta de
flexibilidad):
El inventario puede ser una fuente de problemas financieros si no se gestiona adecuadamente. La obsolescencia
del inventario puede resultar en pÈrdidas financieras significativas, especialmente si los productos se vuelven
obsoletos antes de ser vendidos. Adem·s, mantener inventario en exceso puede llevar a una baja rentabilidad, ya
que los costos asociados con el mantenimiento del inventario pueden superar los beneficios derivados de su venta.
Por ˙ltimo, un exceso de inventario puede limitar la flexibilidad de la empresa para adaptarse a cambios en la
demanda o en el mercado.
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TIPOS DE STOCK
1. De Ciclo
Lote Optimo (aunque se venda un artÌculo x por dÌa, puede ser m·s eficiente fabricar 30 artÌculos juntos.
TendrÌamos un Inventario de ciclo medio de ...15.... DÌas)
Se refiere al inventario necesario para mantener la producciÛn continua y eficiente. El lote Ûptimo se refiere a la
cantidad m·s eficiente de productos que se deben fabricar en un solo lote, aunque se vendan a lo largo de un
perÌodo de tiempo
2. De especulaciÛn
PrevisiÛn de subas de precios. Generalmente impulsados por las ·reas financieras. Especular con las ganancias
3. In˙til
Excedentes sin utilidad y con componentes obsoletos o defectuosos. Pedidos cancelados que hay que anular o
reprocesar. Los stock in˙tiles cuesta tirarlos y dificulta la gestiÛn del inventario ˙til.
4. De tr·nsito
En camino. Se refiere al inventario en camino entre dos ubicaciones, como de la f·brica a un centro de distribuciÛn.
Se calcula en base al tiempo que tarda el producto en llegar a su destino
Si una empresa fabrica en Usuhaia y tiene un Centro de DistribuciÛn en Buenos Aires que vende cada dÌa el
equivalente de dos camiones y el camiÛn tarda dos dÌas en cubrir la distancia entre Tierra del Fuego y Buenos Aires.
Se necesita un inventario en tr·nsito medio de ...4.... Camiones.
5. De AnticipaciÛn
PrevisiÛn de perÌodos de alta demanda. Por ejemplo acumulaciÛn en previsiÛn de ventas estacionales para fabricar
uniformemente.
6. De Seguridad
Nivel extra de utilidades para garantizar el servicio y evitar rupturas de stock. Para prever incertidumbres en la
oferta (faltantes) en la oferta / demanda o en la fiabilidad de los propios departamentos (inventario de
desacoplamiento).
COSTOS
1. De mantenimiento
Costos variables (en general proporcionales) de oportunidad financiera, manipulaciÛn, seguros, roturas,
obsolescencia, robo.
2. De Lanzamiento / Pedido
Costos de la orden de compra o cambio de producciÛn. Ejemplo, la preparaciÛn y ejecuciÛn del pedido.
3. Costos de falta de calidad
1. Problemas que no se ven porque el inventario los oculta
2. Piezas defectuosas descubiertas demasiado tarde que hay que reprocesar
Ejemplo: costo de devoluciÛn y volver a enviar
4. De AdquisiciÛn
Descuentos por cantidad. Por ejemplo, comprar en grandes cantidades puede resultar en descuentos por volumen,
pero tambiÈn implica costos de almacenamiento y mantenimiento del inventario.
5. Costos de falta de felexibilidad
Mejora de tÈcnicas, cambios, reprocesamientos
6. Roturas de stock
Afecta al cliente externo e interno. Puede resultar en pÈrdida de ventas, daÒo a la reputaciÛn de la empresa y
costos adicionales asociados con la gestiÛn de las consecuencias de la falta de inventario.
140

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INDICADORES DE GESTI”N DE STOCK
𝑈𝑠𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ( 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆) =
𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜
LAS MARCAS EN EL RETAIL

–Marcas del supermercado o la cadena que compiten en gÛndola con las nacionales / internacionales.
CARACTERÕSTICAS
• PercepciÛn del Cliente: En principio se las vio con desconfianza.
• Crisis: Son claras opciones de bajos costos que maduraron en las crisis.
• Calidad Percibida: No se las consideraba de “calidad” frente a opciones conocidas.
• Estrategias: Sin embargo son tambiÈn producto de las nuevas estrategias de venta y mercadotecnia.
MARCAS PROPIAS
TipologÌa
Las marcas propias se pueden definir como cualquier producto con el nombre del autoservicio, y se clasifican de la
siguiente forma:
• Marcas Blancas: Son productos que se comercializan en el autoservicio y se caracterizan por llevar el nombre del
autoservicio. – Objetivo: apunta a vender la marca en otro lugar que no es su origen.
1. Marcas Privadas: Son productos que se comercializan en el autoservicio y se caracterizan por llevar un nombre
diferente al del autoservicio, pero son manejadas como marcas nacionales.
Beneficios de las Marcas Propias

Desde el punto de vista del Productor:
- Fortalecimiento de la relaciÛn de socios comerciales con la cadena de autoservicios.
- Incremento del uso de la capacidad instalada.
- Incremento en el volumen de ventas de la empresa como resultado de las unidades adicionales de marca propia.
- El hecho de ser un socio comercial de marca propia le otorga ventajas en tÈrminos de ubicaciÛn en las gÛndolas
y la participaciÛn en los eventos promocionales del autoservicio.
Desde el punto de vista del Canal:

- Mejora la rentabilidad: las cadenas de autoservicios obtienen m·rgenes entre un 15 y 20% con la
comercializaciÛn de marcas nacionales. Con las marcas propias esos m·rgenes oscilan en un rango entre 25% y
40%.
- Los autoservicios pueden llegar a segmentos de mercados no atendidos por las marcas nacionales.
- Crecimiento de la categorÌa como resultado del incremento del volumen de unidades vendidas de las marcas
nacionales y de las marcas propias.
- El desarrollo de las marcas propias permite a los autoservicios
reforzar su imagen ante el consumidor final.
OPTIMIZACI” N DEL L INEAL (T¡CTICA DEL CTM )

Consiste en maximizar el rendimiento de la gÛndola. – Proceso que
involucra 2 actividades que se realizan constantemente (360):
1. Almacenar.
2. Vender.
141

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UNI DA D 1 - NATURA LEZ A DE LA DI STR I BUCI ÓN

CÛmo es visto el canal?

Downloaded by Agus Zunino (babuzunino@hotmail.com)

Atentan contra la rentabilidad de las operaciones del canal

Importancia del canal

Finalidad del canal

Como afecta al mix de marketing la decisiÛn del canal?

Downloaded by Agus Zunino (babuzunino@hotmail.com)

Ojo: Apartado del libro, no est· en las clases

DistribuciÛn comercial vs comercio

UTILIDADES DEL CANAL

Downloaded by Agus Zunino (babuzunino@hotmail.com)

*Una soluciÛn por ejemplo es establecer mercados centrales.

PREGUNTA PARCIAL no transportar el camiÛn vacÌo. Debe tener carga

Es la movida dentro del canal, quien tiene el control.

Downloaded by Agus Zunino (babuzunino@hotmail.com)

FLUJO DEL CANAL DE DISTRIBUCI”N

2) Propiedad: Costos de inventario

3) Pagos: Costos de pago

4) InformaciÛn: Circulan a lo largo de todo el canal

5) PromociÛn: Publicidad, promociÛn de ventas

Downloaded by Agus Zunino (babuzunino@hotmail.com)

FUNCIONES DEL CANAL

FUNCIONES MATERIALES (FINALIDAD FÕSICA)

FUNCIONES COMERCIALES (FINALIDAD IMPULSORA)

Hoy en dÌa tambiÈn se puede terceriarizar a agencias.

QU䔃Ā SON LOS CANALES?

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ESTRUCTURAS DE LOS CANALES

FUNCIONES /LABOR DE LOS INTERMEDIARIOS

• Incrementar la eficiencia del canal

CLASIFICACI”N DE CANALES SEG⁄N EL VÕNCUL O ENTRE SUS MIEMBROS

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• FabricaciÛn – Mayorista y Minorista como sistema unificado.

ESTRATEGIAS GEN…RICAS (PORTER) APLICADAS AL CANAL

Toda la DIFERENCIACI”N LIDERAZGO EN COSTOS

Ej: Arcor, lo quiero en todos los PDV de argentina

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Quienes son Conflictos

Ej: Audi, Producto exclusivo solo en un par de PDV

ENFOQUE / NICHO (segmentaciÛn o especializaciÛn)

Quienes son Conflictos

Ej: TÌo Nacho (productos org·nicos y naturales)

Estrategias del Fabricante a los Intermediarios/Distribuidores

5 ETAPAS DEL DISE—O DEL CANA L

Esta primera est· vinculado en conocer el mercado, el cliente, saber lo que el

− Cu·l es la estrategia comercial?

Conocimiento del mercado:

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Objetivos de la distribuciÛn comercial:

ETAPA 2 – DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCI”N COMERCIAL

Longitud del canal

Pros canal indirecto:

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Canal (distribuciÛn) simple: ⁄nico canal para llegar al mercado

ETAPA 3 – FUNCIONES DE LA DISTRIBUCI”N COMERCIAL – SERVICIOS PRESTADOS A LOS CLIENTES FINALES

Factores influyentes: factores internos - factores de mercado - competencia

− Competencia (entre intermediarios)

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