1502-1602 RiosPA

Lic.
Rios Pablo A Recursos Humanos en la Digital
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS
Escuela de Estudios de Posgrado
Maestría en Recursos Humanos
Director de Carrera: Dr. Luis Pérez Van Morlegan
Recursos Humanos en la era Digital

Gestión del conocimiento y desarrollo de las personas en la
4ta Revolución Industrial
ALUMNO: Lic. Rios Pablo Ariel
TUTOR: MA. Silvina Uviz D'Agostino
Fecha de presentación: 20 de Octubre 2019
1
Lic. Rios Pablo A Recursos Humanos en la Digital
INDICE
Portada 1
Índices 2
CUERPO DEL TRABAJO
- Introducción 4
- Presentación de la problemática 6
- Planteamiento de objetivos 8
- Preguntas de investigación 9
- Justificación y viabilidad del proyecto 9
METODOLOGÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 10
MARCO TEORICO
- Marco Teórico 11
- Contexto evolutivo del ser humano 11
- Revoluciones 12
- Disrupción generacional 22
- Gestión del Talento 25
- Aprendizaje y Empleabilidad 29
CASO DE ESTUDIO
- Características del sector de la Construcción 33
- Definición de la unidad de análisis 43
- Propuesta de análisis 46
- Presentación de la variable de análisis 47
2
- Casos De Aplicación de Herramientas tecnológicas 53
CONCLUSIONES 69
REFERENCIAS O BIBLIOGRAFÍA 78
3
1. Introducción:
¿La gestión actual de RRHH de las empresas está a la altura de contribuir a la

subsistencia y desarrollo de las empresas en la 4ta revolución industrial?
El interés que me despierta iniciar el presente trabajo de investigación surge a partir de
mi experiencia en el campo de Recursos Humanos, mis años de profesor en la materia
Administración de la Producción de la Universidad de Buenos Aires, y las competencias
y capacidades que me brindó cursar la Maestría de RRHH en la misma institución.
La universidad, a través de sus contenidos y principalmente por medio de la influencia de
gran parte de su prestigioso cuerpo docente, alimentó mi espíritu curioso y el desafío del
saber.
La docencia y la experiencia laboral, me permitió profundizar el conocimiento por medio
del ciclo “entender-comprender-aprender-saber-aplicar-explicar”, (Vazquez Medel,
2019), y haber realizado la maestría, amplio mis capacidades soft en el campo de los
RRHH lo que me permitió desempeñarme estos últimos años en el área de desarrollo y
capacitación.
Esta pasión por contribuir al desarrollo de las personas requiere una mención especial a
mi actual Director de RRHH de quien comprendí el valor estratégico de construir una
organización que aprende a partir del liderazgo.
De la sinergia comentada, junto a mi desempeño profesional, ante los constantes y
progresivos cambios tecnológicos, en tiempos donde se habla de la cuarta revolución
industrial y de cómo esta afecta y afectará el futuro de los empleos, en charlas con
representaciones gremiales del ámbito de la ingeniería y construcción, como en tantos
otros relacionados con esta industria, se observa que cuentan con características y
habilidades de la segunda revolución industrial.
Este comportamiento, se extiende a otras ramas de actividad, que dependiendo de la
misma pueden observarse capacidades y/o habilidades enmarcadas dentro de la segunda
o tercera revolución, pero en general es una realidad extensible a todo el mercado laboral
argentino.
La inteligencia artificial, la automatización de los procesos y la nube acompañan gran
parte de este cambio ya que influyen sobre qué trabajos o qué aspectos de los trabajos
seguirán existiendo y cuáles se modificarán. A su vez, las plataformas digitales equiparan
las habilidades de los trabajadores con las necesidades de las empresas o los consumidores
y permiten que las personas puedan trabajar cada vez más desde cualquier lugar del
mundo.
Hoy es posible procesar y almacenar enormes volúmenes de datos, que brindan
información y permiten la elaboración de informes y el desarrollo de estrategias en tiempo
real.
“La tecnología se encuentra inmersa en nuestra rutina diaria de forma tan intensa que se
ha fusionado y es prácticamente imperceptible como hecho aislado. Es inseparable de la
gran mayoría de las tareas y actividades que realizamos: despertarnos, leer o ver las
noticias, ver y organizar nuestra agenda, generar una reunión, hacer una compra, reservar
lugares en un evento, un viaje o un hospedaje, dar una opinión a un amigo o colega,
4
averiguar cómo llegar a nuestro lugar de destino, ingresar al estacionamiento, pagar el

transporte público”. (Chinckes, 2016)
El economista Austriaco Joseph Schumpeter 1 a mediados del siglo pasado inmortalizo el
término “Destrucción Creativa”, para describir el modo en que los productos y los
métodos capitalistas innovadores desplazan continuamente a productos y métodos
antiguos. El fenómeno actual, como vemos no es nuevo, pero si novedoso por la velocidad
con que se está llevando adelante.
La inteligencia artificial es una oportunidad real para cambiar las empresas y las vidas de
las personas, al mismo tiempo que será un factor clave para impulsar el desarrollo
económico y social. No es una tecnología que está de moda, es una oportunidad de
crecimiento concreta
En este marco contextual, en un mundo cada vez más tecnológico, y el desafío de
reconvertir el talento, las habilidades más valoradas son las capacidades humanas.
Una de las premisas sobre la que se enfoca el trabajo de investigación, es que “la
naturaleza de las organizaciones es la de ser una comunidad de seres humanos. Los
humanos como tales, somos seres sociales y únicos, y somos además el único recurso con
que cuentan las organizaciones para adaptarse al cambio(...),y ello se logra en base a una
facultad exclusiva de los seres más evolucionados, o sea el proceso de aprendizaje(…)”
“Este proceso es el que permite interpretar la información del entorno, transformarlo en
ideas o acciones y tomar las decisiones que aseguren la adaptabilidad.” (Roces, 2008, p.
29)
Los avances y cambio de innovación tecnológica suceden con una velocidad nunca antes
observada en los últimos 200 años. Así como estos suceden respecto a la tecnología,
suceden además respecto a las personas. Estamos presenciando una era de recambio
generacional y superposición etaria en las organizaciones.
La diversidad generacional en las empresas puede tornar complejo el momento de
compatibilizar las actitudes, expectativas y valores que cada generación representa, pero
lograr gestionar esta diversidad puede otorgar una mejora en la eficiencia, innovación y
ventajas competitivas para las organizaciones.
Atraer, contener, desarrollar y reconvertir el talento, serán desafíos ineludibles para las
organizaciones. Estas necesitan reimaginar sus procesos. Necesitan soluciones que sean
modernas, que permitan nuevas experiencias sobre cómo pueden involucrar a sus clientes
mientras hacen que su gente sea más productiva. Necesitan sistemas unificados que
rompan los silos de datos, por lo que tienen una visión holística de sus negocios, clientes
y empleados. Necesitan inteligencia generalizada en toda la plataforma, lo que les permite
razonar sobre los datos, predecir tendencias e impulsar una acción inteligente proactiva.
Y necesitan que su gente esté preparada para estos cambios
1
Tomas C Mc Crown – Joseph Schumpeter “Innovación y Destrucción Creativa” – Belloch - 2014
5
1.1 Presentación de la problemática
“Hubo un tiempo en que las organizaciones y los teóricos organizacionales podían

explicar con facilidad qué se esperaba de los empleados: las empresas eran sistemas o
mecanismos jerárquicos (Hatch, 1997), en los que el estatus era importante además de un
símbolo de reconocimiento. Los empleados respetaban esta jerarquía. La homogeneidad
y la estabilidad laboral eran primordiales y esta estabilidad moldeaba la vida de la
organización.” (Hatum, 2015)
“El equilibrio alcanzado por las firmas en esa época brindaba a los empleadores y
empleados claros beneficios y responsabilidades. Los empleadores tenían que garantizar
empleos estables y, en muchos casos, de por vida; si bien esto puede parecer poco realista
hoy, era factible en la era de la estabilidad organizacional. “ (Hatum, 2015)
“A cambio, se esperaba que los empleados fueran leales a la empresa y reconocieran su

jerarquía interna. La mayoría de los empleados estaban felices con este acuerdo digno de
un cuento de hadas. Tenían trabajo. Podían esperar jubilarse en la compañía donde habían
empezado a trabajar. Respetaban a sus jefes. Cualquier puesto logrado había sido ganado.
Sin embargo, los cuentos de hadas no duran para siempre. El contexto en que operaban
las firmas (el contexto externo) se volvió más competitivo y a la vez más complejo. El
contexto interno siguió el ejemplo. Las organizaciones tuvieron que adaptarse con rapidez
a los cambios planteados por el contexto de negocios y tuvieron que transformarse
drásticamente. Así, la era de la estabilidad fue reemplazada por una era de cambios
rápidos y turbulencia. Más aún, la antigua fuerza de trabajo homogénea se volvió
heterogénea y, en ella, como señala Gladwell (2008), comenzaron a trabajar y a
interrelacionarse diversas generaciones. Ahora exigían atención los temas referidos al
talento, que antes no eran tenidos en cuenta.
Antes, el talento podía ser considerado, en gran medida, un problema del área de Recursos
Humanos. Ahora, en una época caracterizada por la heterogeneidad de la fuerza de trabajo
y entornos que cambian rápida y constantemente, el talento se ha convertido en una
cuestión organizacional que concierne a la alta dirección, a los gerentes de línea, y al área
de Recursos Humanos” (Hatum, 2015)
La cuarta revolución industrial o industria 4.0 es el periodo más reciente e importante

evolución tecnológica el cual estamos transitando. El hecho se ser el más reciente a priori
es lo que definiría su importancia para quienes somos contemporáneos de este proceso,
pero en lo que respecta a su importancia comparado a los otros procesos evolutivos y de
revolución tecnológica que hemos desarrollado, su importancia radica en que es una
revolución de conocimiento.
“En el camino a la consolidación de una Era del Conocimiento, necesitamos de un nuevo
foco de directriz para la gestión. El capital tierra, dejo de ser el centro de interés luego de
la era agrícola. El capital financiero, dejo de ser el centro de interés luego de la Era
Industrial. El capital Intelectual es el diferencial en esta etapa de la civilización. Una
Cuarta Ola está emergiendo”. (Roces, 2008, pág. 42)
“En esta nueva etapa, en la que llaman la cuarta revolución industrial, los datos son el
nuevo petróleo porque de ellos dependen toda la construcción y evolución de la
inteligencia artificial”. (Jaimovich, 2018)
6
Ninguna organización está exenta de esta realidad, ya que atraviesa a todas las industrias
y actividades. Imaginar la era digital en las denominadas Organizaciones Exponenciales,
termino mediante el cual Salim Ismail, cofundador de Singularity University2 denomina
a empresas como Uber, Waze, Whatapp, etc, a priori nos parecería fácil de imaginar. Lo
mismo sucedería con startups exitosas en el ámbito local de presencia internacional como
MercadoLibre, Despegar, Globant o rubros directamente vinculados a la tecnología
digital.
¿Pero qué sucede cuando hablamos de 4ta revolución industrial en rubros cuyos procesos
y fuerza laboral se encuadran en instancias anteriores a esta, remontándonos a la segunda
incluso en muchos casos a la primera revolución industrial?
La industria en la cual me desempeño desde hace 20 años responde a esta particularidad.
La ingeniería y construcción es una de esas actividades donde complejas estructuras como
obras hidráulicas, hídricas, puentes, edificios, túneles, corredores viales, etc combinan
complejos y precisos cálculos estructurales, uso intensivo de tecnologías constructivas y
tecnología de materiales junto a grandes presupuestos económicos que requieren una
administración financiera precisa, así como una minuciosa planificación logística y de
plazos que asegure la viabilidad del proyecto. Desde la perspectiva de los recursos
humanos se caracteriza por una diversidad de perfiles de colaboradores de variadas
disciplinas, incluyendo ingenierías (civil, mecánica, eléctrica, industrial, química, de
materiales), administración y contabilidad, legales, logística, sistemas de información y
carreras sociales como comunicación y psicología.
Este conjunto de recursos se combina con una numerosa nómina de personal operativo,
mano de obra intensiva, en general con bajos a muy bajos niveles de educación formal,
quienes ejecutan complejos trabajos constructivos diseñados, programados, impartidos y
supervisados por profesionales que, a diferencia de estos, tienen una intensa formación y
especialización en carreras denominadas duras del ámbito de la ingeniería y construcción.
Para asegurar el éxito de un proyecto de ingeniería, ambos perfiles se complementan. Se
requiere la combinación de la capacidad técnica y tecnológica del management de
ingeniería, así como el oficio, la experiencia, el carácter y la enorme capacidad de
interpretar y ser el brazo ejecutor que plasme en una estructura real y tangible la visión
del profesional de ingeniería combinando ingenio, creatividad, tecnología, maquinaria,
insumos y fuerza de trabajo.
“El escenario explayado se da en un entorno ya descripto de una constante revolución
tecnológica, así como dentro de un recambio generacional: Los Baby Boomers se
encaminan a la jubilación, la Generación X (Gen X) está agotada, y la Generación Y (Gen
Y), o la Generación del Milenio como también se la llama, no parece preocuparse por los
valores de las generaciones anteriores”. (Hatum, 2015)
El objetivo de la presente investigación será relevar cómo la gestión de RRHH
contribuye a la transformación de procesos productivos y de gestión mediante el uso
de tecnología 4.0, a la vez que facilita el trabajo colaborativo en un entorno en el que
conviven diversas generaciones
2
(https://www.su.org) es una comunidad global de aprendizaje e innovación que utiliza tecnologías
exponenciales para enfrentar los mayores desafíos del mundo y construir un futuro mejor para todos.
(Singulary University, n.d.)
7
Para poder alcanzar este propósito, en el punto tres desarrollaré un breve repaso del
vínculo del ser humano y el trabajo a lo largo de las revoluciones industriales. Se
mencionarán breves exposiciones acerca del vínculo trabajo, sociedad y tecnología.
Se analizará el perfil de las generaciones X e Y así como el impacto de la disrupción del
fenómeno millenian en su inserción el mercado laboral. Finalmente se considerará la
gestión del talento, su definición conceptual, y su implicancia estratégica.
En el punto cuatro, se describirá el contexto actual de las empresas de ingeniería y
construcción, así como las particularidades del mercado de trabajo realizando un
recorrido por la realidad situacional del sistema educativo y su implicancia en la provisión
de recursos humanos calificados.
La metodología utilizada para el análisis de la información se explayará en el punto tres.
Tomaré como objeto de investigación, una empresa constructora argentina, de alcance
nacional y en países limítrofes. Se describirá brevemente su conformación societaria, su
visión y misión, su cultura organizacional y se analizará su estrategia por medio de la
gestión de RRHH de las practicas que lleva adelante y que intentan responder el propósito
planteado, el cual será el objetivo de esta investigación.
Para contextualizar el caso de estudio se describirá la actividad a la cual pertenece
respaldando la información presentada con encuestas provistas por la cámara de la
construcción (CAMARCO) representada por el IERIC y otros organismos públicos
oficiales.
Se utilizará una encuesta realizada a estudiantes de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Buenos Aires, en donde sobre 161 casos analizados se buscó determinar
el perfil de los futuros profesionales de ingeniería y su concepción de la empresa del
futuro en donde proyectarían desempeñarse una vez recibidos. Los detalles acerca del
alcance y los resultados se detallarán en este punto.
Se describirán los perfiles generacionales que integran la misma, respaldado por el marco
bibliográfico. Se buscará probar las coincidencias del marco teórico con las preferencias
de los resultados de la muestra respecto a las características de las generaciones
Milenian´s y Centennial´s. Se analizará el relevamiento de una empresa de ingeniería y
construcción y se describirán herramientas tecnológicas aplicadas a la gestión de RRHH,
en donde además se detallarán practicas reales del sector por medio de aplicación de
tecnología 4.0 que permiten la mejora en la comunicación, capacitación, proyección,
diseño y ejecución de los proyectos.
Por último, en la quinta y última sección, realizare un análisis y conclusiones de la
información relevada proponiéndome establecer un aporte de prácticas de RRHH que
permitan a los profesionales del sector liderar el proceso de cambio y transformación en
la revolución 4.0.
8
1.2 Planteamiento de Objetivos

Se recuerda el objetico principal de la investigación, ya mencionado en el punto anterior:
El objetivo de la presente investigación será relevar cómo la gestión de RRHH
contribuye a la transformación de procesos productivos y de gestión mediante el uso
de tecnología 4.0, a la vez que facilita el trabajo colaborativo en un entorno en el que
conviven diversas generaciones
Para poder llevar adelante el mismo, se plantean los siguientes objetivos generales
- Demostrar cómo las herramientas tecnológicas de la revolución 4.0 han

revolucionado los procesos de management de las empresas, el modo en que se
estructuran, producen y el perfil y competencias de sus recursos humanos.
- Determinar cómo influye en la gestión del talento la era digital y la incorporación
de una nueva generación a la fuerza de trabajo de las empresas.
- Determinar que competencias se deberían desarrollar en las personas desde
RRHH para contribuir a adaptar a las organizaciones al cambio.
Complementando la investigación y respondiendo al perfil industrial del rubro analizado
en la metodología, me propongo además como objetivo específico:
- Determinar cuáles son las competencias y las características del perfil del
graduado de Ingeniería, que debería inculcar la formación universitaria acorde a
la era digital.
1.3 Preguntas de Investigación
- ¿Es posible aplicar tecnología de industria 4.0 a empresas cuyo sistema productivo
responde a tecnología de la segunda revolución industrial?
- ¿Cómo la tecnología puede servir para implementar un proceso de transformación
y cambio cultural que impacte en la adopción de nuevas maneras de gestionar un
negocio?
- ¿Cuál es la relación entre la implementación de nuevas tecnologías y el
desempeño de los trabajadores de la actividad?
- ¿Cuál es el impacto de esta práctica en los perfiles de RRHH de las compañías?
- ¿Qué talento se incorporó a partir de la inclusión de nueva tecnología?
- ¿Una fuerza de trabajo diversa en términos de diferencias generacionales influye
en la gestión del talento de la empresa?
1.4 Justificación y viabilidad del proyecto

Haber escogido una temática reciente, de impacto transformador y crecimiento
exponencial, como es la revolución 4.0, y contrastarla con su aplicación a una sector
tradicional, como ser la industria de la ingeniería y construcción, con las especificación y
particularidades que posee este nicho productivo, particularmente en el mercado laboral
argentino, genera un desafío apasionante debido a que no son muchas las empresas de
estas características en este mercado que implementen políticas de RRHH y desarrollo de
su fuerza laboral.
9
El sector de RRHH en el rubro de la construcción posee muchos desafíos por delante. En

otras industrias se observan avances en el camino madurativo y evolutivo del área, pero
en este mercado particular, el traspaso de un departamento de personal a un departamento
de recursos humanos se torna complejo, mucho más complejo convertirse en un socio de
negocios y de talento.
La gestión del área continua casi exclusivamente centrada en los procesos hard de
remuneraciones, selección e ingreso y capacitación. Es por esta razón que tener la
posibilidad de analizar una empresa nacional que se propuso evolucionar hacia la gestión
del talento, como objetivo de desarrollo y crecimiento cualitativo del negocio, y vincular
la misma con la temática de la presente investigación, posibilita profundizar el alcance de
la disrupción tecnológica y su influencia e impacto en las prácticas de las organizaciones,
por medio de la gestión del área de RRHH como participe necesario dentro de la
estratégica de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Poder desempeñarme y ser parte de este proceso facilita el acceso a políticas concretas de
implementación que sustentan el material bibliográfico seleccionado que conformará el
marco teórico de este trabajo.
2. Metodología
El diseño de la investigación es del tipo descriptiva con un abordaje mixto, cuantitativo y

cualitativo según la clasificación que realiza Hernández Sampieri y otros, en la
bibliografía propuesta. (Hernández Sampieri y Otros. Metodología de la investigación.
Mc Graw Hill 5º edición. 2010)
Para conformar el marco interpretativo, la investigación adoptará un carácter descriptivo
y explorativo del contexto actual, realizando un estudio retrospectivo de la evolución del
género humano y su vínculo con el trabajo.
Se profundizará, en la evolución del trabajo y el orden social, desde la primera revolución
industrial, hasta el presente, analizando los desarrollos tecnológicos vinculantes y
transicionales entre las 3 primeras revoluciones industriales:
 Primera Revolución Industrial: energía basada en vapor

 Segunda Revolución Industrial: era de la ciencia y la producción masiva
alimentada por la electricidad
 Tercera Revolución Industrial: fomentada por la computación y las tecnologías
digitales.
Y las características particulares de la denominada cuarta Revolución o Revolución 4.0
Se investigará y conformará un marco teórico conceptual, con el fin de facilitar la
comprensión del marco interpretativo en que se sitúa la investigación.
Continuando con las características del enfoque cualitativo de la investigación, se
investigarán y citaran evidencias empíricas y testimonios, así como trabajos de
investigación realizados por especialistas vinculados con la temática que conformaran la
teoría fundamentada. Se centrará el análisis en una empresa real, cuyo rubro fue
anticipado en la introducción, de la cual se obtuvo el relevamiento de una muestra del
perfil de los futuros profesionales de ingeniería y construcción.
10
Una vez reunido y analizado el material que surja de la recolección de datos, se llevará
adelante la fundamentación de la teoría e hipótesis a probar (en caso de plantear las
mismas) en base a los casos de éxito empíricos obtenidos y analizados.
Se incluirá además un enfoque que responde al Diseño Etnográfico, incluido en el diseño
cualitativo debido al estudio de estructuras socio económicas, educativas y tecnológicas
en que se apoyará la recolección de datos y el marco conceptual, conforme a un diseño
realista de prácticas mundiales y casos locales.
Por último, el propósito final de la investigación tendrá como propósito aportar
información que guíe la toma de decisiones para en la implementación de programas y
prácticas de RRHH, que puedan servir como disparador motivacional para propiciar el
desarrollo de las empresas y colaboradores, y transformar la realidad a través de la gestión
de talento y liderazgo de quienes tienen un rol preponderante en las organizaciones
(Diseño De Investigación-Acción).
3. Marco Teórico
El marco teórico consta de 4 secciones. Para comprender el presente actual considero

necesario el recorrido histórico de la evolución del vínculo del ser humano con el trabajo.
La misma tiene como centro de escena el hombre, su evolución cognitiva, su interacción
social, y su capacidad de aprendizaje e inventiva que junto a la evolución tecnológica han
marcado la transformación de las industrias, empresas, sociedades, así como el
aceleramiento en los tiempos de sucesión de los nuevos segmentos generacionales.
3.1 Contexto Evolutivo del Ser Humano.

El marco interpretativo de la presente investigación tiene como centro de estudio “ser
humano”, englobando en esta definición al género humano. Un recurso frecuente, pero
eficiente para enmarcar el concepto es recurrir a la definición tacita de la Real Academia
Española3. La singularidad del término se enmarca en el siguiente termino:
Hombre: 1. m. Ser animado racional, varón o mujer.
Cuando se haga referencia al termino hombre, humano o personas, no estaremos haciendo
distinción de sexo, se estará expresamente haciendo mención al género humano.
La definición adiciona el adjetivo racional, derivando el significado de racional en
perteneciente o relativo a la razón, lo que nos amplia el significado de razón, como la
facultad de discurrir, entendiéndose como tal el hecho de inventar o idear algo.
Dentro de nuestro genero evolutivo biológico, que nos enmarca en la especie mamífera,
el género humano se distinguió del resto de vertebrados de su misma especie y de otras
especies, por sus capacidades cognitivas.
El proceso evolutivo mediante el cual una raza de primates dio lugar a la especie humana,
se lo conoce como hominización.
3
www.rae.es
11
En su libro el Cerebro del Rey (octubre 2001), Nolasc Acarin hace una reflexión de este
proceso evolutivo:
“Los cambios de la hominización se refieren en especial a los del cerebro y con él a la
transformación de las relaciones sociales, la manifestación de nuevas conductas, la
aparición de la tecnología, el arte, la magia y la capacidad para la transmisión cultural y
el desarrollo de la civilización”. (Tusell, 2001, p. 24)
Una vez más, la capacidad de discurrir, o capacidad inventiva junto a las capacidades
cognitivas diferencia al género humano de otras especies.
Dejando de lado los rasgos físicos, la evolución del cerebro humano, su mayor tamaño y
su neuroplasticidad explican el gran desarrollo cultural de estos individuos en
comparación con los otros animales
“El cerebro es un órgano que evolucionó como otros, por presiones selectivas, pero a
menudo se dimensionó más de lo estrictamente correlativo en relación al tamaño corporal
de otros mamíferos(..)”.”Al ser más grande, el cerebro contiene más neuronas, lo que hace
posible el establecimiento de mayores conexiones y circuitos neurales y tiene una
potencialidad neuroplástica más desarrollada, donde reside la capacidad de aprendizaje y
conocimiento… La plasticidad neuronal, estimulada por la percepción del entorno, nos
permite una mejor capacidad de adaptación, siempre y cuando el cerebro se mantenga
estimulado. Así mismo, el mayor cerebro humano obliga a que los bebés nazcan “antes
de tiempo”, precozmente, y computen sus redes neurales a partir de los estímulos que
perciben en sus primeros años de vida(..)”(..) Si el bebé humano naciese con el cerebro
computado, en la medida que nacen las crías de otros mamíferos, la gestación debería ser
casi el doble de la actual y el parto no sería viable por el excesivo tamaño del cráneo del
bebé”. (Tusell, 2001, p. 24)
Esta es la razón por la que somos seres sociales. Somos la única especie animal que
requiere la asistencia de otro humano que garantice la eficacia del parto, por ende, la
subsistencia de la especie.
La computación cerebral, mediante la actividad neuroplástica, se realiza tras el parto en
los primeros años de la vida. Los humanos tenemos un cerebro mucho más complejo que
el de cualquier otro animal, somos capaces de generar una cultura muy amplia, pero
precisamos de un largo periodo de aprendizaje. (Tusell, 2001, p. 182)
Como cita Facundo Manes en su libro Usar el Cerebro: “El cerebro humano es la
estructura más compleja en el universo. Tanto, que se propone el desafío de entenderse a
sí mismo”. (Manes, 2014) Y se propone aún más, no solo busca entenderse, sino que
busca reproducirse artificialmente desarrollando inteligencia artificial.
12
3.2 Revoluciones
“La palabra revolución indica un cambio abrupto y radical. Las revoluciones se han
producido a lo largo de la historia cuando nuevas tecnologías y formas novedosas de
percibir el mundo desencadenan un cambio profundo en los sistemas económicos y las
estructuras sociales. (Schwab, 2016, p. 11)
“Tres revoluciones importantes conformaron el curso de la historia: la revolución
cognitiva marcó el inicio de la historia hace unos 70.000 años. La revolución agrícola la
aceleró hace unos 12.000 años. La revolución científica, que se puso en marcha hace solo
500 años”. (Harari, 2016, p. 22)
“El primer cambio profundo en nuestra manera de vivir la transición del forrajeo a la
agricultura, ocurrió hace alrededor de diez mil años y fue posible gracias a la
domesticación de animales.
La revolución agrícola combinó los esfuerzos de los animales con los de los seres
humanos con vistas a la producción, el transporte y la comunicación. Poco a poco la
producción de alimentos mejoró, estimulando el crecimiento de la población y facilitando
asentamientos humanos más grandes.
Esto condujo a la postre a la urbanización y el surgimiento de las ciudades. La revolución
agrícola fue seguida de una serie de revoluciones industriales que comenzaron en la
segunda mitad del siglo XVII. Estas marcaron la transición de la energía muscular a la
mecánica y evolucionaron hasta lo que conocemos hoy, como la cuarta revolución
industrial: un mayor poder cognitivo que aumenta la producción humana”. (Schwab,
2016, p. 11)
-Primer Revolución Industrial

“La primera revolución industrial abarcó desde aproximadamente 1760, hasta más o
menos 1840. Desencadenada por la construcción del ferrocarril y la invención del motor
de vapor, marcó el comienzo de la producción mecánica.
Desde el punto de vista tecnológico, la Revolución Industrial consistió en una fuerte
aceleración del proceso de innovación que se había iniciado en Europa a partir de la Edad
Medía.
Se combinaron dos factores: los inventos y la iniciativa de los empresarios para
adoptarlos. ... La invención es el descubrimiento, el acceso al conocimiento teórico o
práctico que hace posible un cambio en los métodos de producción. La innovación es la
aplicación de este nuevo conocimiento o el empleo de la nueva máquina en la actividad
económica práctica; es ella la que multiplica la posibilidad de producción.” (Hobsbawn,
1998, p. 107)
“No hubo en esta época una conexión estrecha entre desarrollo científico y desarrollo
tecnológico, y gran parte de los inventos fueron llevados a cabo por artesanos habilidosos
o por técnicos sin formación científica o universitaria. En muchos casos, los inventos
respondieron a la necesidad de resolver problemas muy concretos, y en otros consistieron
en mejoras a máquinas ya existentes. Ello de ninguna manera invalida su impacto, ya que,
como señalamos, la innovación tecnológica es, sobre todo, un proceso acumulativo.
Hubo dos sectores que experimentaron los primeros cambios revolucionarios en la
tecnología y en la organización económica: la industria del algodón y la industria del
hierro”. (Hobsbawn, 1998, p. 108)
13
“Los problemas tecnológicos de la primera Revolución industrial fueron

francamente sencillos. No requirieron trabajadores con cualificaciones científicas
especializadas, sino meramente los hombres suficientes, de ilustración normal, que
estuvieran familiarizados con instrumentos mecánicos sencillos y el trabajo de los
metales, y poseyeran experiencia práctica y cierta dosis de iniciativa”. (Hobsbawn, 1998,
p. 39)
“El trabajo industrial —y especialmente el trabajo mecanizado en las fábricas— impone
una regularidad, rutina y monotonía completamente distintas de los ritmos de trabajo
preindustriales, trabajo que dependía de la variación de las estaciones o del tiempo, de la
multiplicidad de tareas en ocupaciones no afectadas por la división racional del trabajo,
los azares de otros seres humanos o animales, e incluso el mismo deseo de holgar en vez
de trabajar. Esto era así incluso en el trabajo asalariado preindustrial de trabajadores
especializados, como por ejemplo el de los jornaleros artesanales, cuya tozudez por no
empezar la semana de trabajo hasta el martes (el lunes era "santo") era la desesperación
de sus patronos. La industria trajo consigo la tiranía del reloj, la máquina que señalaba el
ritmo de trabajo y la compleja y cronometrada interacción de los procesos: la medición
de la vida no ya en estaciones (“por san Miguel" o "por la Cuaresma") o en semanas y
días, sino en minutos, y por encima de todo una regularidad mecanizada de trabajo que
entraba en conflicto no sólo con la tradición, sino con todas las inclinaciones de una
humanidad aún no condicionada por ella. Y si las gentes no querían tomar
espontáneamente los nuevos caminos, se les forzaba a ello por medio de la disciplina
laboral y fuertes sanciones, con leyes para patronos y empleados como la de 1823 que
amenazaba a estos últimos con encerrarlos en la cárcel si quebrantaban su contrato (a sus
patronos sólo con sanciones), y con salarios tan bajos que sólo el trabajo ininterrumpido
y constante podía proporcionarles el suficiente dinero para seguir vivos, de modo que no
les quedaba más tiempo libre que el de comer, dormir y, puesto que se trataba de un país
cristiano, rezar en domingo”. (Hobsbawn, 1998, p. 93)
Sintetizando los conceptos citados del autor, referiré el trabajo de la autora Maria Inés Et
Al. Barbero “Historia Económica Y Social General (2ª Ed.)”:
Barbero (2002)
Los cambios tecnológicos y organizativos permiten producir una cantidad de
bienes muchísimo mayor que la que podía fabricarse con los métodos tradicionales, y a
la vez nuevos tipos de bienes que son producto de un proceso de innovación que no se
detiene.
“La Revolución Industrial está acompañada por cambios estructurales en la economía y
la sociedad. Por una parte, se va produciendo un descenso de la participación de la
agricultura en el total de la producción y de la proporción de mano de obra empleada en
el sector primario. Al mismo tiempo, se verifica un avance de la industria y los servicios
que aumentan su participación en el producto y en la ocupación.
Otro cambio estructural lo constituye el proceso de urbanización. A medida que avanza
la industria fabril, la producción y la población se van concentrando en las ciudades. Van
creciendo el número de ciudades, sus dimensiones y la proporción de población urbana
en relación con la rural”. (Barbero, 2002, p. 58)
14
-Segunda Revolución Industrial

La segunda revolución industrial, entre finales del siglo XIX y principios del XX, hizo
posible la producción en masa, fomentada por el advenimiento de la electricidad y la
cadena de montaje.
Esta nueva revolución se distingue de su antecesora porque no fue solo Gran Bretaña
quien logra industrializarse en profundidad. En esta revolución se expande por Europa y
el resto del mundo a países como EE. UU. y Japón.
El Historiador Jorge R. E. Saborido (2002), en su trabajo “Historia Económica Y Social
General” retrata las principales características de este ciclo:
“Segunda Revolución Industrial’ se utiliza generalmente para hacer referencia al
conjunto de innovaciones técnico-industriales, fundadas en el acero barato, la química, la
electricidad, el petróleo, el motor de combustión interna, la nueva empresa moderna, y
los nuevos tipos de gestión del trabajo y organización industrial, que emergen durante el
último tercio del siglo XIX.
Se trata fundamentalmente de una revolución tecnológica, que se distingue por su
capacidad de transformar el aparato o sistema productivo de una economía
(industrializada) en su conjunto, y que como tal tiene un impacto global en la dinámica
del crecimiento económico, en las formas socio institucionales y en el régimen de
acumulación del capital. (Saborido, 2002, p. 287)
El efecto de una guerra sobre el progreso tecnológico y el desarrollo económico
es una cuestión sujeta a controversia. Más allá del hecho de que produce destrucción
material y estancamiento demográfico, lo cierto es que constituye también un factor que
promueve la innovación y el crecimiento.
En el caso específico de la Primera Guerra Mundial, mientras que para las
industrias tradicionales —textiles, siderurgia, etc.— el incremento de la demanda se
manifestó bajo la forma de una ampliación extensiva más que intensiva del capital, los
beneficiarios reales de la guerra fueron una serie de nuevas industrias que proveían bienes
y servicios al ejército. El crecimiento de la demanda bélica favoreció a su vez el
perfeccionamiento de las técnicas de organización científica del trabajo, concretándose el
fenómeno de la estandarización. A partir de ella, la fabricación de un gran número de
artículos se redujo a un corto número de tipos normalizados, en condiciones de ser
producidos en serie.
Por otra parte, la contienda modificó de manera profunda las relaciones entre
gobierno, ciencia e industria. En todos los países, el Estado. asumió la responsabilidad
directa en la orientación de la investigación científica y en el estímulo a la aplicación de
ésta a la industria”. (Saborido, 2002, p. 287)
“Por otra parte, entre la clase de los trabajadores y la de los propietarios surgió
una nueva clase de técnicos y administradores. El reclutamiento de la misma provenía de
ambas clases, y se vinculaba con la especialización exigida por las nuevas técnicas de
producción.” (Saborido, 2002, p. 398)
La Segunda Guerra Mundial contribuyó a afianzar la creencia generalizada
respecto de que las confrontaciones bélicas estimulan los inventos y promueven las
innovaciones, que luego se utilizan en tiempos de paz para impulsar el desarrollo
económico. Los motores a reacción, los cohetes y el radar son, además de la bomba
atómica, los ejemplos más resonantes, pero pueden citarse otros de notable importancia,
15
como la penicilina. Hubo un énfasis especial en el desarrollo de sustitutos de materias

primas escasas como el caucho y el petróleo”. (Saborido, 2002, p. 398)
“Este periodo vio el desarrollo de nuevas formas de energía nunca antes vistas o
utilizadas, como el gas o el petróleo; debido a estos profundos cambios surgieron nuevas
industrias, además de producirse una revolución científica sin precedentes, que abrió
nuevos campos de investigación. Nuevas invenciones revolucionaron y caracterizaron
este periodo; la aparición de nuevas máquinas e invenciones como el motor de
combustión interna, el desarrollo del aeroplano y el automóvil y su correspondiente
comercialización, además de la producción en masa de bienes de consumo, la
refrigeración mecánica o la invención del teléfono o la radio caracterizaron esta
revolución y sus años posteriores”. (Sanchez, 2012)
“Se pueden identificar varias transiciones en este proceso:

- De la sociedad agraria a la sociedad industrial.
- De la sociedad rural a la sociedad urbana.
- De la manufactura a la maquifactura.
- Del uso de la mano de obra al uso de capitales”. (Sanchez, 2012)
Taylorismo, Fordismo, Movimiento Obrero, fueron algunas de las principales

características de este proceso. El ferrocarril alcanzo su máxima expansión. El autor
Felipe Pigna lo manifiesta de la siguiente manera:
“Los grandes “motores” de esta Revolución fueron los ferrocarriles. La instalación

de largas vías férreas proporcionó trabajo a miles de personas, al igual que la construcción
de vagones y locomotoras, que además demandaron el aumento de producción de los
materiales con los que estaban construidos. Inglaterra se especializó en esta industria y
exportó trenes a todo el mundo. Los países compradores quedaban ligados a los
fabricantes ingleses para la provisión de repuestos y personal técnico”. (Pigna, n.d.)
“El aumento de la producción llevó a la búsqueda de nuevos combustibles. El

petróleo y la energía eléctrica permitieron crear nuevas máquinas y transportes más
veloces impulsados por motores a gasolina o eléctricos.
La difusión del telégrafo y la invención del teléfono acercaron a las distintas regiones del
mundo y aceleraron los negocios en todo el planeta.” (Pigna, n.d.)
“Como consecuencia de la industrialización, quedó formado en el planeta un

mercado mundial de países dominantes, que producían productos elaborados, y países
dependientes, proveedores de materias primas. El hecho de que siempre resultaran más
caras las manufacturas que los productos con los que aquéllas estaban hechas hizo que
quedara siempre un saldo favorable para los países industriales, que se expresaba en una
dominación económica sobre los países que sólo suministraban las materias primas,
dominación que terminaba siendo política”. (Pigna, n.d.)
16
-Tercera Revolución Industrial

“La tercera revolución industrial se inició en la década de 1960. Generalmente se la
conoce como la revolución digital o del ordenador, porque fue catalizada por el desarrollo
de los semiconductores, la computación mediante servidores tipo “mainframe” en los
años sesenta, la informática personal, décadas de 1970 y 1980 e internet, década de 1990.
La tercera revolución industrial, impulsada por los ordenadores, nos permitió automatizar
muchos de nuestros procesos, concentrarnos en servir a nuestros clientes y liberar capital
para crecer y expandirnos a nuevos mercados”. (Schwab, 2016)
La ciencia se ha transformado radicalmente y su influencia económica, política y social
es cada vez mayor. El siglo XX generó nuevas modalidades de ciencia: la macrociencia
(Big Science) y la tecnociencia.
“
La actividad tecnocientífica se caracteriza por una estrecha vinculación entre científicos,
ingenieros, técnicos, empresarios, políticos y, en muchos casos, instituciones militares”.
(Echeverria, 2003, p. Prologo)
“La revolución tecnocientífica, que implica un nuevo modo de hacer ciencia. Se inició en
los EE. UU. en la época de la Segunda Guerra Mundial, se consolidó con la Guerra Fría
y, ulteriormente se ha ido extendiendo a otros países, en particular por Europa, Japón y
Canadá…En el último cuarto de siglo surgió la tecnociencia propiamente dicha,
impulsada por algunas grandes empresas, más que por los Estados, y centrada en el
desarrollo de nuevas tecnologías” (Echeverria, 2003, p. 7)
La revolución tecnocientífica no solo ha cambiado las ciencias y las tecnologías.

Además, ha contribuido a generar un gran cambio económico y social, la revolución
informacional, que se inició en las últimas décadas del siglo XX y que, previsiblemente,
se seguirá desarrollando durante el siglo XXI. La vinculación entre la tecnocienciay la
emergente sociedad de la información es estrechísima, por lo que dicha alianza puede ser
comparada con la que mantuvieron la ciencia y la tecnología modernas con la revolución
industrial (Echeverria, 2003, p. 8)
“Después de la Segunda Guerra Mundial, las tasas anuales de crecimiento de la

producción alcanzaron niveles sin precedentes(…)”El crecimiento fue acompañado por
un aumento también significativo del producto bruto por habitante (Saborido, 2002, p.
389)(…) Todo el proceso de expansión incluyó una profunda modificación en la
distribución del empleo, que hizo perder peso al sector agropecuario en beneficio de los
servicios, experimentando la ocupación en la industria sólo una ligera declinación”.
(Saborido, 2002, p. 391)
“El crecimiento, experimentado por la economía occidental después de 1945 se vincula,

sin duda, con una modificación, en el volumen de los factores trabajo y capital utilizados
para generar el producto nacional (la tierra se excluye porque su contribución al proceso
fue encasa). Pero, además, el crecimiento se relaciona con aumentos en el producto por
unidad de factor y este incremento en la productividad de los factores se origina en
variables como él avance tecnológico, la implementación de economías de escala y las
mejoras en la organización empresarial.” (Saborido, 2002, pág. 420)
17
“La oferta de trabajo en el periodo que estamos considerando se incrementó como

consecuencia de una serie de factores entre los que se pueden destacar:
a) El crecimiento natural de la población, que en el cuarto de siglo comprendido
entre 1945 y 1970 fue más acelerado que en los veinticinco años anteriores,
b) Los cambios en la tasa de la población activa, resultado de la incorporación
masiva del trabajo femenino. El descenso de la tasa de natalidad y la mejora de
las posibilidades educativas le permitieron a la mujer, desempeñar un papel más
importante en la estructura económica
c) El. aumento de la población activa como consecuencia de los movimientos
internacionales de población y de la absorción del desempleo encubierto, debido
esto último a la atracción de trabajadores procedentes del sector agrícola.
Por otra parte, hay una dimensión cualitativa de la oferta de trabajo que se vincula
básicamente con la mejora del sistema educativo, destinada a elevar el nivel de
formación de la población. Está claro que cuanto más elevado sea el nivel medio de
educación, más fácil les resulta a los trabajadores comprender y aplicar los frutos del
progreso técnico”. (Saborido, 2002, pág. 421)
“No hay dudas respecto de que el incremento en la formación de capital es un factor

fundamental para el desarrollo económico, contribuyendo al mismo de varias
maneras: aumentando la productividad del trabajo, proporcionando nuevas
oportunidades de empleo e impulsando la incorporación de técnicas innovadoras en
el proceso productivo”. (Saborido, 2002, pág. 421)
“Después de la Segunda Guerra Mundial, la irrupción de nuevas tecnologías y de

nuevos sistemas de organización del trabajo produjeron, junto a la renovación de
plantas y equipos, una remodelación del aparato productivo.
Los campos donde se concretó el progreso técnico fueron muy amplios, por lo que
indicaremos sólo algunos de ellos:
1) Multiplicación de las materias primas a partir del aumento de los elementos

simples de las aleaciones entre metales para obtener otros con nuevas
propiedades, de la diversificación de los estados de la materia, del avance de
la petroquímica con sus posibilidades de producir materias sintéticas, etcétera.
2) El espectacular desarrollo de la maquinaria, los instrumentos y las técnicas de
producción; nuevos procedimientos de tratamiento de materiales en los
sistemas de corte, modelado y forja, a altas temperaturas y presiones; nuevos
métodos de soldadura, regulación térmica y aislamiento; utilización de micro
herramientas.
3) Los notables avances en la extracción de recursos naturales, en los sistemas
de transporte de los productos y en el tratamiento y la transmisión de la
información (microfilmes, bandas magnéticas, computadoras, etc.).
Esta “revolución tecnológica” estaba en el centro de las tres características fundamentales

del aparato productivo posbélico: la producción en masa, la automatización y la
industrialización de la ciencia. (Saborido, 2002, pág. 403)
18
“La introducción y la difusión de procesos continuos con funcionamiento automático o

semiautomático en sectores como siderurgia, cemento, petroquímica, etc., contribuyeron
a la generalización de la organización fordista del trabajo, en la medida en que produjeron
una simplificación y un fraccionamiento de las tareas y además, un desplazamiento de la
actividad humana hacia otros quehaceres, como los de control, mantenimiento,
regulación. Este nivel de fragmentación condujo a la emergencia de dos mercados de
trabajo: uno minoritario, que agrupaba al conjunto de actividades especializadas que
requerían de mano de obra calificada, y otro mayoritario, que integraba el gran número
de tareas que no necesitaban formación especial para ser ejecutadas… Este trascendente
progreso organizativo elevó de manera considerable la posibilidad de generar aumentos
de productividad y ha sido caracterizado como una “revolución” en la dirección de
empresas. (Saborido, 2002, pág. 405)
Es la era del del chip, la evolución de esta tecnología hacia el microchip, así como
semiconductores y circuitos integrados de computación, permitieron el desarrollo de
ordenadores más potentes, eficientes y como todo cambio tecnológico, abaratamiento
progresivo en el tiempo que facilito su expansión y universalización.
Como regla general que ha llegado a dominar la informática, la ley de Moore4 establece
que la cantidad de transistores en un microprocesador se duplicará cada dos años
aproximadamente, lo que generalmente ha significado que el rendimiento del chip
también lo hará. “La mejora exponencial que describe la ley transformó las primeras
computadoras domésticas en bruto de la década de 1970 en máquinas sofisticadas de las
décadas de 1980 y 1990, y desde allí dio lugar a Internet de alta velocidad, teléfonos
inteligentes y los wired-up cars, refrigeradores y termostatos que se encuentran llegando
a prevalecer hoy”. (Waldrop, 2016)
Referenciado a Moore, Andrés Oppenheimer en su libro Sálvese Quien Pueda simplificar

lo manifestado respecto a la ley:
” La capacidad de las computadoras aumenta 100% cada 18 meses, lo que

significa que el poder de las computadoras aumentará 10000% en 10 años.”
(Oppenheimer, 2018, pág. 13)
4
El cofundador de Intel, Gordon Moore, predijo en 1965 que el número de transistores por pulgada en
los circuitos integrados se duplicaría cada 18 meses
19
La grafica a continuación representa los 3 momentos históricos desarrollados:
(Longas, 2014)
Habiendo desarrollado un detallado recorrido histórico, social y económico de las
denominadas “revoluciones” continuare con la más reciente revolución industrial, la “4ta
revolución” o también denominada “Industria 4.0”
Previamente me detendré en un breve análisis respecto a la semántica del término
Revolución.
“Sin duda, este uso del concepto de Revolución Industrial es discutible, ya que mientras
que la primera fue acompañada de profundas transformaciones económicas y sociales, la
segunda o la tercera consistieron sólo en etapas de innovación tecnológica sin que se
modificaran los rasgos más característicos de la Primera Revolución Industrial, es decir,
la mecanización y el sistema de fábrica.” (Barbero, 2002, pág. 191)
Carl Benedikt Frey es un economista e historiador económico sueco-alemán, en un ciclo
de entrevistas denominado “Cuando ya no este” conducido por Iñaki Gabilondo hace una
interesante distinción entre revolución tecnológica y revolución económicas:
”la revolución industrial fue una revolución tecnológica que impacto en 1760,
pero el impacto económico no se dio hasta 100 años después. Es importante distinguir
entre revolución económica y Revolución tecnológica, es más bien una evolución
económica gracias a la revolución tecnológica, que una revolución económica” (Frey,
2017).
Revolución 4.0 - Cuarta Revolución Industrial
¿Qué es la cuarta revolución industrial?
El Doctor y Neurocientífico Facundo Manes, representante de una ciencia que es un
símbolo de este tiempo, manifiesta:
” Hubo varias revoluciones industriales, agropecuaria, industrial, hoy vivimos una
revolución del conocimiento, lo más importante que tienen los países es el cerebro de su
gente. Las economías y la economía global están basada en la capacidad de generar
nuevas ideas y de implementar esas ideas. Hoy los recursos naturales no son tan
importantes como antes, hoy lo más importante de una sociedad son los cerebros de los
ciudadanos”. (Manes, Conocer el cerebro para vivir mejor, 2019)
20
Industria 4.0 implica una transformación a partir de nuevas tecnologías industriales con
foco digital, con potencial para crear fábricas con procesos productivos integrados y
automatizados, con sistemas que interactúan analizando información en tiempo real para
optimizar la producción, predecir fallas e integrar las cadenas de abastecimiento. (Radici
& Ortega, 2018)
“En esta nueva revolución tecnológica, denominada “la Cuarta Revolución Industrial”
(4RI), los procesos productivos están mutando debido a la irrupción de la economía
digital. Esto es, bienes que están hechos de bits en vez de átomos y su fusión con el mundo
físico y biológico que ya conocemos. En la 4RI las máquinas avanzan en tareas rutinarias
y también en tareas cognitivas complejas, la economía digital gana dinamismo, y la
información y el conocimiento se generan de manera creciente en forma colaborativa
(Brynjolfsson & McAfee, 2017). El cambio en los roles de las personas, de la producción
de bienes y de la generación de conocimiento amenaza el statu quo”. (Albrieu & Rappeti,
2018)
Ahora las máquinas adquieren cierto nivel de autonomía. Y esto ocurre gracias al machine
learning que se nutre de datos y así genera respuestas cada vez más personalizadas.
Además, se puede anticipar a los problemas, hacer pronósticos y establecer nuevos
patrones para seguir aprendiendo.
“En esta nueva etapa, en la que llaman la cuarta revolución industrial, los datos son el
nuevo petróleo porque de ellos dependen toda la construcción y evolución de la
inteligencia artificial”. (Jaimovich, 2018)
“Según Boston Consulting Group5, hay ocho tecnologías clave para esta transformación:
robots avanzados, Internet industrial, simulación, cloud y ciberseguridad, manufactura
aditiva, realidad aumentada, integración vertical y horizontal, y Big Data y analítica.
Este fenómeno se basa en tres pilares: la digitalización, la conectividad y los sistemas
ciber físicos, que son los que, en definitiva, van a generar esta transformación. Se
combinan dispositivos, máquinas, equipos, elementos en general con software y
algoritmos que configuran una red que puede gestionar operaciones de manera
prácticamente autónoma”. (infobae, 2019)
“La industria 4.0 apunta a utilizar sus operaciones en los aspectos vinculados a exigencias,
pero aprovecha una palestra de recursos para lograr esos objetivos a partir del manejo de
grandes volúmenes de datos (big data), analytics, o la simulación, lo que permitiría poder
prever qué pueda pasar con un sistema, con una planta, con una fábrica o una empresa sin
necesidad de que estemos viviéndolo en tiempo real. También será importante la robótica
colaborativa o autónoma, que estará interactuando con las personas, algo que, de hecho,
ocurre y cada vez va a ser más significativo. De esta palestra de alternativas, se nutre la
industria para generar esta nueva revolución, que es un poco como se plantea a futuro.
Vamos en camino a la digitalización” (Deloitte, 2019).
“Es importante entender el potencial de esta cuarta revolución industrial porque no solo
afectará a los procesos de fabricación. Su alcance es mucho más amplio, afectando a todas
las industrias y sectores e incluso a la sociedad. La industria 4.0 puede mejorar las
operaciones de negocio y el crecimiento de los ingresos, transformado los productos, la
cadena de suministro y las expectativas de los clientes. Es probable que dicha revolución
5
https://www.bcg.com/offices/buenos-aires/default.aspx
21
cambie la forma en que hacemos las cosas, pero también podría afectar cómo los clientes
interactúan con ellas y las experiencias que esperan tener mientras interactúan con las
empresas. Más allá de eso, podría generar cambios en la fuerza laboral, lo que requeriría
nuevas capacidades y roles.” (Deloitte, 2019)
Los impactos de la Industria 4.0 pueden sentirse en múltiples niveles: en grandes

ecosistemas, a nivel organizacional y a nivel individual (en empleados y clientes):
 “Ecosistemas. Además del cambio en el que las empresas operan y en la producción

de bienes, la Industria 4.0 afecta a todos los agentes del ecosistema (los proveedores,
los clientes, las consideraciones regulatorias, los inversores, terceros…). Estas
tecnologías permiten interacciones entre cada punto de una red.
 Organizaciones. La capacidad de ajustarse y aprender de los datos en tiempo real
puede hacer que las organizaciones sean más receptivas, proactivas y predictivas.
Asimismo, permite a la organización reducir sus riesgos en materia de productividad.
 Individuos. La Industria 4.0 puede significar diferentes cosas para cada uno. Por
ejemplo, para los empleados puede significar un cambio en el trabajo que van a
realizar, mientras que para los clientes significaría una mayor personalización en los
productos y servicios que satisfagan mejor sus necesidades”. (Deloitte, 2019)
3.3 Disrupción generacional

“Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y
espacio de trabajo. Gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos,
demográficos, así como en las condiciones de salud de las personas, hoy presenciamos
una diversidad generacional nunca antes vista en el mundo del trabajo: el 85% de los
profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones distintas en su lugar de trabajo en
la región”. (Manpower Mexico, 2010).
“Estas generaciones que hoy conviven en el mundo laboral tienen una diferencia máxima
de 51 años y comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes de 1946), pasando
por los “Baby boomers” (nacidos entre 1946 y 1964) y los miembros de la “Generación
X” (nacidos entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation (nacidos entre 1977 y 1997).
Cada una de ellas está conformada por individuos que crecieron y se desarrollaron en un
entorno significativamente distinto al de aquellos pertenecientes a la generación anterior.
De ahí que cada grupo de individuos que nacieron en un período determinado comparta
valores y prioridades, entienda el trabajo de formas distintas, mantenga actitudes
diferentes ante la autoridad, ejerza y viva la responsabilidad también a su manera. El
fenómeno presenta retos para todos: tanto los empleadores como los profesionales, los
gobiernos y las instituciones educativas debemos encarar esta diversidad generacional
con conciencia e inteligencia. Nos enfrentamos a peligros y oportunidades que no
podemos dejar de examinar y comprender, si queremos maximizar los beneficios
potenciales que trae consigo la variedad de perspectivas, experiencias, criterios,
reflexiones y actitudes ante la vida en general.” (Manpower Mexico, 2010)
La diversidad generacional en las empresas puede tornar complejo el momento de
compatibilizar las actitudes, expectativas y valores que cada generación representa.
Gestionar diferentes grupos etarios dentro de la organización, asegurando pluralidad de
perspectivas, cohesión interna, transmisión de conocimiento y la sinergia de las
contribuciones de cada generación actuando en conjunto, puede aumentar la eficiencia,
22
consolidar los resultados y garantizar la vigencia de los valores de la empresa. Es por ello
por lo que planteo necesario discernir sobre la composición y características de las
distintas generaciones.
Ahora bien, con el objeto de ofrecer enseñanzas útiles y aplicables dirigidas a los
individuos, las empresas, las instituciones educativas, los gobiernos y las organizaciones
civiles, debemos analizar las prácticas relacionadas con la gestión de recursos humanos,
de manera concreta y específica. Para poder entender la importancia de prácticas
diferenciadas para la gestión y las relaciones con las generaciones, es necesario establecer
los ámbitos en los que debemos prestar especial atención, tales como:
- Atracción (¿Qué buscan?, ¿Cómo los vinculamos?)

- Motivación (¿Qué piden?, ¿Qué esperan?, ¿Cómo los habilitamos?)
- Retención (¿Qué valoran?)
- Desarrollo de carrera (¿Cómo logramos que den el máximo de sí mismos?, ¿Qué
pueden ofrecer y dar?)
Alejandro Melamed en su libro El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (Melamed, El
Futuro del Trabajo y el Trabajo del Futuro) opina al respecto:
“De modo que hoy en el mundo laboral conviven por lo menos cuatro
generaciones. Los tradicionalistas, que son los nacidos hasta el año 1945 y aún siguen
desarrollando su actividad en las organizaciones; los llamados baby boomers, que
nacieron entre 1946 y 1963, y que —muchos de ellos— hoy tienen roles de peso en las
organizaciones y en sus profesiones; la Generación X, nacida entre 1964 y 1983, que es
una generación intermedia respecto al cambio tecnológico, y la Generación Y que son los
que nacieron entre el 1984 y el 1991.” (Melamed, El Futuro del Trabajo y el Trabajo del
Futuro)
Una quinta generación la constituiría la Generación Z, que son aquellos nacidos

después de la caída de la Unión Soviética, entre 1991 y el principio del nuevo siglo, cuyos
exponentes más longevos, hoy en 2016, ya empiezan a formar parte del mundo laboral.
Como se ve, las generaciones cada vez duran menos tiempo.
“En esta coyuntura histórica, el parteaguas diferencial más bien se da entre

nativos e inmigrantes digitales. Los nativos son los que nacieron con la computación ya
incorporada a sus vidas; los inmigrantes son aquellos que tuvieron que aprenderla. Dentro
de los nativos, puede haber subdivisiones incluso: las generaciones que crecieron con
teléfono móvil o sin teléfono móvil; las que nacieron con teléfono celular o con los
smartphones incorporados a la vida corriente”. (Hatum, 2015, pág. pos.360)
“Es un tema sensible, porque la disparidad de vivencias hace muchas veces que
en los ámbitos laborales las poblaciones según la edad se combatan culturalmente entre
sí. Las instituciones que mejor capten la complementariedad de esas cuatro o cinco
visiones generacionales —diferentes respecto del liderazgo, la relación con la tecnología,
el concepto del trabajo, el ocio, el estudio— tenderán a adoptar más rápidamente
23
soluciones superadoras a los problemas que se avecinan.” (Hatum, El futuro del talento:
Gestión del talento para sobrevivir la crisis, 2015, pág. pos.382)
“Estamos frente a un switch cultural. Los tradicionalistas y los baby boomers

muchas veces aducen con cierto desprecio que «los jóvenes no quieren trabajar», que «los
jóvenes no se comprometen». En realidad, hay una diferencia notable de estímulos. Los
jóvenes tienen un compromiso diferente con el mundo y con sus propias vidas. Para las
juventudes contemporáneas, el imaginario moral del trabajador sacrificado que trabaja de
sol a sol, del hombre abnegado que trabaja 7x24x365 (7 días por 24 horas por 365 días
del año) es un anacronismo que reduce la vida a una sola dimensión. Mientras que los
tradicionalistas y los baby boomers están anclados en la adicción al trabajo, se sienten
perdidos en los tiempos de ocio y siguen regidos por un cierto statu quo jerárquico en las
organizaciones, los más jóvenes quieren «otro mundo», y así lo están forjando. Además
de los factores mencionados, los cambios demográficos también han contribuido a los
desafíos que las empresas enfrentan en relación con el talento. Los Baby Boomers se
encaminan a la jubilación, la Generación X (Gen X) está agotada, y la Generación Y (Gen
Y), o la Generación del Milenio como también se la llama, no parece preocuparse por los
valores de las generaciones anteriores”. (Hatum, 2015, pág. pos.360)
“Sobre todo, las generaciones más novatas no quieren trabajar en el modo que trabajaban
sus antecesores. Mientras que la Generación X tiene que transformarse en la mitad de sus
vidas, habiendo vivido una infancia analógica y debiendo adoptar prácticas digitales, las
nuevas generaciones ya están relacionados con el multitasking y la simultaneidad, es
decir, ocupándose de diferentes tareas al mismo tiempo. Están acostumbrados a aprender
de una manera muy diferente, que es lo que va a marcar también una drástica diferencia
generacional con la gente más grande y con sus jefes… Para las generaciones nuevas es
muy importante construir una existencia trascendente. Tienen muchos menos tabúes
sexuales; cuidan el medioambiente; en sus relaciones tienen mucho más naturalizada la
transparencia, el trato directo y frontal de los sentimientos.” (Melamed, El Futuro del
Trabajo y el Trabajo del Futuro, pág. pos.769)
“El futuro del trabajo depende del futuro del talento. Los nuevos modelos de negocios
vienen de la mano de las nuevas habilidades, las nuevas competencias, los nuevos
vínculos sociales. No es que cambiaron las reglas del juego, sino que cambió el juego”.
(Melamed, El Futuro del Trabajo y el Trabajo del Futuro, pág. pos.960)
Andrés Hatum respecto a la diversidad generacional se pregunta:
¿Una fuerza de trabajo diversa en términos de diferencias generacionales influye en la

gestión del talento de la empresa?
A continuación, previo a dar contenido al caso de estudio, desarrollare el concepto de

gestión del talento.
24
3.4 La Gestión del Talento

La gestión del talento ha adquirido una importancia estratégica para toda la organización
Tres cambios principales han influido en el talento en las últimas décadas:
- Cambios en el entorno, como la globalización, la tecnología de la información, la

competencia basada en el conocimiento y la incertidumbre política, económica y
financiera.
- Nuevas formas de organizarse, que han desplazado la estructura jerárquica
tradicional hacia una organización más liviana y más plana.
- Cambios demográficos, que exigen que las empresas aprendan a lidiar con tres
generaciones que se superponen: los Baby Boomers, la Gen X y la Gen Y.
Las principales consecuencias de los cambios mencionados son:
- La culminación del empleo de por vida.

- La nueva tendencia entre los trabajadores de la generación más joven de cambiar
frecuentemente de trabajo.
¿Pero que es la gestión del talento?
“En sentido amplio, se refiere a las habilidades o capacidades que permiten que una
persona desempeñe cierta tarea. Michaels y otros (2001, p. xii) definen el talento como
“la suma de las capacidades de una persona: sus dotes intrínsecos, sus habilidades, su
conocimiento, su experiencia, su inteligencia, su juicio, su actitud, su carácter, y su
impulso. También incluye su capacidad de aprender y de crecer”. (Hatum, 2015, pág.
pos.469).
Coincidiendo con un sentido más amplio de que representa la gestión del talento en las
organizaciones, en la presente investigación, al referirme a la gestión de talento adheriré
a la definición presentada en el libro Gestión de Talento de Andrés Hatum:
“La gestión del talento es una actividad estratégica alineada con la estrategia de
negocios de la empresa, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener empleados
talentosos en los diversos niveles de la organización”.
El autor despeja dudas respecto la importancia:
El proceso de planificación del talento, por lo tanto está vinculado directamente

con los de planificación estratégica y de negocios de la empresa.
En este contexto, las empresas tienen que tener un modelo claro de la gestión del talento,
y este debe ser compartido por todos en la organización.
25
“La gestión del talento pone el foco en cómo una organización puede generar y mantener
estos recursos a través de su capital humano. En lugar de enfocarse en el empleado
individual, se centra en el talento a nivel de la organización. Dicho de otro modo, en lugar
de preguntarse cómo el talento de una persona puede servir a la empresa, la gestión del
talento se pregunta cómo se puede ajustar la estructura de una organización para atraer,
desarrollar y retener personas talentosas. Si la empresa se convierte en líder en estas
actividades, desplegará capacidades organizacionales valiosas, poco frecuentes y difíciles
de imitar y, por lo tanto, disfrutará de una ventaja competitiva sostenida”. (Hatum, 2015,
pág. pos 571)
En el párrafo anterior el autor hace una distinción entre talento individual y talento a nivel
organizacional. La perspectiva individual podría permitir atraer personas talentosas, pero
que no necesariamente contribuirían a la capacidad de la empresa para competir y tener
éxito. En cambio, si se tiene una perspectiva organizacional de la gestión del talento, la
empresa puede considerar este proceso de una manera holística, desarrollando una ventaja
comparativa al vincular el talento de la persona con la vida de la organización.
El autor considera enforcar la gestión del talento en la organización como un todo. A nivel
organizacional requiere un alto grado de madurez para que la gestión de talento no solo
este alineada con la estrategia de la compañía, sino que además le de forma.
“Para poder ampliar el alcance de la gestión, las compañías deben asegurarse desplegar
una estrategia de gestión del talento, en la cual cuestiones como la atracción, el desarrollo
y la retención sean consideradas como factores estratégicos claves para el éxito de la
estrategia general de negocios. Sin esta visión estratégica donde el talento moldea y es
moldeado por la estrategia general de la empresa, puede fracasar cualquier gestión de
implementación de talento”. (Hatum, 2015, pág. pos 662)
Hatum concluye contundentemente al respecto:
“Así, el objetivo de la gestión del talento es vincular el talento en todos los niveles
de una organización con la estrategia de la firma”.
“Las empresas necesitan incorporar talento con más frecuencia y esto significa que las
organizaciones deben sustituir el paradigma “contrato gente cuando debo llenar un
puesto”, por “contrato gente primero, asigno puestos después”. Si usted encuentra talento,
trate de encontrarle un lugar. No importa si esa colocación calza con la persona en ese
momento. Los recursos escasos, como el talento, necesitan una participación activa de los
altos ejecutivos y un cambio del paradigma en la dotación de personal. Crear reservas de
talento podría ayudar a que las organizaciones ubiquen a las personas en los lugares donde
podrían desarrollarse, y prepararse para asumir puestos más altos cuando éstos se
encuentren vacantes. En ese contexto, el reclutamiento se ha vuelto una actividad
importante. Las empresas necesitan visualizar y predecir cuáles serían los mejores canales
de reclutamiento de acuerdo con la cultura y las características organizacionales.”
(Hatum, El Caos del Talento, 2009, pág. 19)
26
“Puesto que las empresas se han vuelto más planas, ligeras, flexibles, ágiles o cualquier
otro sinónimo de reestructuración y recorte organizacional, las carreras de las personas
han tenido que cambiar para adaptarse a un tipo de carrera menos ortodoxo que lo que
alguna vez fue tenido como normal. Es más, los cambios generacionales enunciados más
arriba hacen que los antiguos paradigmas de carrera sean obsoletos. Las personas no
están tratando de conseguir un trabajo, el asunto ya no se trata del empleo. De ahora en
adelante el asunto consistirá en la empleabilidad; es decir, en tratar de encontrar las
condiciones que les ayudarán a ser más empleables. Ya no estamos en los años 50, cuando
las organizaciones tenían una “escalera” por la que había que subir y las personas tenían
la paciencia para esperar. Estamos en un nuevo milenio moldeado por la escasez de
talento, perturbado por una crisis económica y estructuras organizacionales que han
intentado lidiar con el caos en los mercados tratando de ajustarse en algunos casos, y
yendo a la quiebra en otros. Como la idea del trabajo de por vida está desapareciendo, los
empleados reconocen que necesitan construir su empleabilidad. Si el trabajo no les
permite desarrollar las habilidades que les asegurarán ser apetecidos en el mercado,
buscarán en otros lados las oportunidades para aprender.” (Hatum, El Caos del Talento,
2009, pág. 19)
“La empresa necesita guiar a las personas en su aprendizaje en las diversas etapas de su
carrera, de modo que puedan capitalizar su desarrollo. El aprendizaje permite que las
personas expandan su capacidad organizacional al apalancar sus fortalezas, perspectivas
y experiencias individuales. El aprendizaje puede darse en tres niveles: cognitivo,
experiencial y emocional. El primero se refiere al proceso de adquirir conocimiento. La
experiencia es la acumulación de conocimiento y habilidades mediante una participación
proactiva e intensa en diversas situaciones. Finalmente, la inteligencia emocional es la
capacidad de gestionar las emociones propias, de otros y las de un grupo”. (Hatum, El
Caos del Talento, 2009, pág. 24)
¿Quién es el responsable de la gestión del talento?
“El sentido común podría sugerir que el departamento de Recursos Humanos debería
liderar el proceso. Sin embargo, el sentido común no siempre es el mejor evaluador o la
mejor guía. En realidad, si se quiere que el proceso fracase desde el comienzo, una buena
forma de proceder sería pedirle al departamento de Recursos Humanos que se apropiara
de él y lo impulsara. La razón es que la implementación de una estrategia de gestión del
talento debe ser llevada a cabo en todos los niveles de la organización, y por ende, la alta
dirección debe liderar el camino para que el resto la siga. El departamento de Recursos
Humanos debe, por supuesto, tener un rol importante en este proceso, pero solo después
de que el CEO y otros altos ejecutivos lo hayan considerado como un asunto estratégico,
es decir, una parte central de sus agendas”. (Hatum, 2015, pág. pos 688)
Bajo este criterio se detallará en el caso de estudio en la sección siguiente como fue la
implementación en la empresa seleccionada.
27
Varios autores argumentan la razón por la cual debe impulsarse desde la dirección con un
rol protagónico de RRHH, pero no exclusivo ni principal:
“Nótese que aquí no se está subestimando el valor y la expertise del departamento de

Recursos Humanos; este puede ser de gran importancia en la implementación y la
ejecución del proceso de gestión del talento. Sin embargo, como las dificultades que este
proceso puede enfrentar no surgen solo de la oficina de Recursos Humanos, sino del grado
de compromiso y de colaboración del CEO, los altos ejecutivos, y los gerentes de línea
(Guthridge y otros, 2008), para la implementación exitosa de una estrategia de gestión
del talento, es fundamental que toda la organización tenga una “mentalidad de talento”
(Michaels y otros, 2001; Cheese y otros, 2008) que comience desde arriba. Como la
mentalidad de talento requiere la participación de toda la organización, comenzando
desde arriba, es imperativo que el CEO y la alta dirección tengan una agenda del talento”.
(Hatum, El futuro del talento: Gestión del talento para sobrevivir la crisis, 2015, pág. pos
785)
¿Qué papel debe tener el departamento de Recursos Humanos en una nueva arquitectura
organizacional basada en la gestión del talento? Recursos Humanos es un facilitador, un
catalizador; el área más involucrada en las decisiones estratégicas sobre el talento. La
gestión del talento brinda una gran oportunidad de mostrar la importancia estratégica de
este departamento. (Hatum, El futuro del talento: Gestión del talento para sobrevivir la
crisis, 2015, pág. pos 785)
Un factor determinante que no quería dejar pasar tiene que ver con la contextualización
del talento en el mercado laboral actual, en consonancia con el sistema educativo
argentino.
La industria de la construcción, como ya se mencionó requiere de un gran volumen de

mano de obra operativa con oficio y especialidad en el rubro. La falta de personal
calificado es una grave problemática que las empresas deben enfrentar, debido a que las
denominadas bolsas de empleo de las seccionales regionales sindicales no cuentan con la
suficiente cantidad de recursos.
En la sección siguiente expondré estadísticas oficinales confeccionadas por el IERIC y la

encuesta permanente de hogares (EPH).
Respecto a los técnicos y profesionales, el sistema educativo argentino también presenta

un déficit de oferta. Según un informe del Centro de Estudios de la Educación Argentina
(CEA). (Centro de Estudios de la Educacacion de la Universidad de Belgrano, 2016)
De los 102.000 estudiantes universitarios que se recibieron el último año (2016), 34.000
salieron de las carreras de Derecho y Ciencias Económicas: uno de cada tres. Mientras
tanto, el país necesita al menos duplicar la cantidad de ingenieros.
28
Los números confirman que por cada 100 abogados se gradúan 31 ingenieros, según un
informe del Centro de Estudios de la Educación Argentina (CEA). El desfasaje es menor
en las instituciones públicas: en las universidades estatales, por cada ingeniero se gradúan
2,4 abogados, mientras que en las privadas la cifra asciende a 20. Es decir, las
universidades estatales aportan el 83 por ciento de los graduados de Ingeniería en tanto
las privadas, el 17 por ciento.
Los últimos datos oficiales indican que en 2014 hubo 8.040 graduados en estas carreras.
Según estimaciones del Consejo Federal de Decanos de Ingeniería, nuestro país

necesitaría casi duplicar esta cifra para llegar al menos a un ingeniero cada 4.000
habitantes, la meta definida por el Plan Estratégico lanzado por el gobierno anterior para
fomentar la profesión.
En países desarrollados, como Alemania y Francia, se gradúa un nuevo ingeniero cada

2000 o 2500 habitantes. Brasil, Chile y otros países latinoamericanos también tienen
cifras más altas que la Argentina.
En una palabra, el país pierde oportunidades de desarrollo por no tener suficientes

ingenieros.
Es que este déficit nos deja relegados en áreas estratégicas como el software, las energías
alternativas o los desafíos de infraestructura, plantea Guillermo Oliveto, decano de la sede
porteña de la Universidad Tecnológica Nacional y sostiene que el problema es de
vocación y de formación.
Por un lado, la ingeniería tiene mal marketing entre los jóvenes porque hay una
percepción generalizada de las ingenierías son carreras duras, las más difíciles.
Por el otro, en la secundaria hay un déficit de formación en matemática, física y química.

(Infobae, 2016)
La gestión del talento se vincula con la capacidad de las personas incorporar capacidades
por medio de un proceso cognitivo de inserción de conocimiento.
Ese proceso de inserción de conocimiento, se denomina aprendizaje, que es la acción y

efecto de aprender algún arte, oficio u otra cosa, según cita la Real Academia Española.
Previo a iniciar el caso de estudio, desarrollare la última temática del Marco Teórico:
3.5 Aprendizaje y Empleabilidad

Adam Smith en su libro La Riqueza de las Naciones, en su capítulo primero titulado “De
La División Del Capital” inicia una detallada clasificación acerca del capital y como los
hombres dividen el mismo en capital para generar ingresos y capital para consumo.
Inicia el capítulo con el siguiente párrafo:
“Cuando el capital que posee un hombre es apenas suficiente para mantenerlo durante
unos pocos días o unas pocas semanas, rara vez piensa en obtener de él ingreso alguno.
29
Lo consume tan frugalmente como puede, procura conseguir con su trabajo algo que
pueda reemplazarlo antes de que se agote por completo. En este caso, su ingreso deriva
exclusivamente de su trabajo. Tal es la situación de los trabajadores pobres en todos los
países”. (Smith, La Riqueza de las Naciones, 1776, p. 212)
Continua con la aclaración que cuando los hombres logran poseer capital suficiente,
intentan obtener un ingreso del mismo.
Respecto al capital destinado al consumo, expresa que solo una parte es destinada a
consumo inmediato, solo una parte indispensable para mantenerse hasta que el ingreso
empiece a fluir:
“Pero cuando posee un capital suficiente para mantenerlo durante meses o años, intenta
naturalmente obtener un ingreso de la mayor parte del mismo, y reserva para su consumo
inmediato sólo lo indispensable para mantenerse hasta que ese ingreso empiece a fluir.
Su capital, entonces, se divide en dos partes. La parte que él espera le pueda suministrar
dicho ingreso es lo que se llama propiamente capital. La otra es la que satisface su
consumo inmediato” (Smith, La Riqueza de las Naciones, 1776, p. 212)
El Autor detalla dos maneras diferentes de asignar capital para que rinda un ingreso o
beneficio al accionista.
“En primer lugar, puede ser invertido en cultivar, elaborar o comprar bienes, y venderlos
con un beneficio. El capital invertido de esta forma no produce ingreso ni beneficio
alguno a su propietario mientras continúa en su posesión o conserva su forma…Tales
capitales pueden ser denominados, con toda propiedad, capitales circulantes.”
“En segundo lugar, puede ser invertido en la roturación de la tierra, en la compra de
máquinas útiles e instrumentos de trabajo, o en cosas así que rindan un ingreso o beneficio
sin cambiar de dueño y sin circular. Esos capitales, entonces, pueden ser apropiadamente
llamados capitales fijos” (Smith, La Riqueza de las Naciones, 1776, p. 212)
Dentro de esta clasificación de capitales fijos, Adam Smith las divide en 4 categorías:
“Primero, todas las máquinas útiles y medios que facilitan y abrevian el trabajo. Segundo,
todos los edificios rentables que son medios para procurar un ingreso no sólo al dueño
que los alquila a cambio de una renta, sino a la persona que los posee y paga la renta a
cambio de ellos: las tiendas, almacenes, talleres, casas de labranza con todas las
construcciones necesarias, establos, graneros, etc. Se trata de algo muy diferente de las
casas para vivir; son más bien medios de producción y como tal pueden ser considerados.
Tercero, las mejoras de la tierra, lo que se ha invertido provechosamente en roturarlas,
drenarlas, cercarlas, abonarlas y dejarlas en el estado más conveniente para su labranza y
cultivo” (Smith, La Riqueza de las Naciones, 1776, p. 214)
Respecto a la cuarta división que corresponde a la temática de este capítulo, hace especial
mención a la adquisión de habilidades y capacidades por medio del aprendizaje, como
clasificación de capital fijo, el cual conforme a la clasificación detallada genera un ingreso
sin desprenderse del capital. Estas son las capacidades adquiridas y útiles de los habitantes
o miembros de la sociedad.
“La adquisición de talentos, merced a la manutención de quien los adquiere durante su
educación, estudio o aprendizaje, siempre comporta un gasto real, que es un capital que
podríamos decir que está fijo en su persona. Esos talentos integran su fortuna, pero
30
también la de la sociedad a la que pertenece. La mayor destreza de un trabajador puede

ser considerada igual que una máquina o medio de producción que facilita y abrevia el
trabajo y que, aunque supone un cierto gasto, lo reembolsa con un beneficio” (Smith, La
Riqueza de las Naciones, 1776, p. 215)
Considerando que Adam Smith escribió su obra hace más de 2 siglos, es considerable
destacar que la contextualización de objetos que denomina inversiones de capital fijo
como la maquinaria, la tierra, la propiedad.., pueden mantener su esencia en objetos
actuales de similar clasificación, e incluso ampliar el concepto clasificatorio, como es el
caso de la maquinaria en donde en tiempos de la primera revolución industrial, podría
ampliarse con objetos contemporáneos como computadoras, vehículos, aviones, etc que
no eran concebidos con el desarrollo tecnológico de esos tiempos.
Sin embargo, hay un concepto que permanece inalterable, al menos en su esencia como
capital fijo. Esto es el capital intelectual o humano, el cual hace 2 importantes menciones.
La primera es que quienes adquieren talentos, adquieren un gasto real, debido a que, al
ser de capital fijo, el talento permanece en la persona. Sin embargo, los iguala a la destreza
a una maquinaria o medio de producción, haciendo la salvedad que reembolsan un
beneficio. Conceptualmente es un gasto a medias dada el beneficio que genera.
“El siguiente aspecto importante es el que refiere al talento, como un capital importante,
dentro de la clasificación de capital fijo, en donde si bien el talento pertenece y permanece
en la persona, es un capital no solo de esta…sino de toda la sociedad que ese individuo
integra: “Esos talentos integran su fortuna, pero también la de la sociedad a la que
pertenece” (Smith, La Riqueza de las Naciones, 1776, p. 215)
La inversión en educación, formación y desarrollo del talento de los individuos por parte
del estado, empresas, organismos, y las mismas personas, será el foco central de este
capítulo.
Si el conocimiento es el capital fijo de las personas, y este en su ampliado conjunto total,

genera una sinergia tal que enriquece a la sociedad que cada individuo integra, las
personas y por ampliación conjuntiva los estados deben preocuparse por invertir en el
desarrollo de los recursos humanos.
La inversión, entendiendo el termino como acto de postergar un beneficio inmediato del

bien invertido por la promesa de un beneficio futuro más o menos probable debe
focalizarse en el sostenimiento y desarrollo de la empleabilidad.
Para abordar el termino de empleabilidad, recurriré a la autora de múltiples libros acerca

de la empleabilidad y las competencias de los recursos humanos en las organizaciones, la
Doctora Marta Alicia Alles. En su tesis doctoral “Influencia De Las Características De
La Personalidad (Competencias) En La Empleabilidad De Los Profesionales” (Alles, Dra.
Marta Alicia - Universidad de Bs.As , 2007, pág. 48) considera la siguiente definición en
el desarrollo del marco teórico de la misma:
31
“Empleabilidad es la posibilidad de obtener otro trabajo y/o mantener el empleo actual en

un marco satisfactorio para ambas partes, empleado y empleador”
La OIT hace referencia a una terminología análoga a la citada:
Empleabilidad: “Se refiere a las competencias y cualificaciones transferibles que

refuerzan la capacidad de las personas para aprovechar las oportunidades de educación y
de formación que se les presenten con miras a encontrar y conservar un trabajo decente”
(Trabajo, n.d.)
“Las primeras publicaciones sobre empleabilidad datan de los años cincuenta del siglo
XX. En las publicaciones de esa década y de los años sesenta, la empleabilidad servía a
un propósito económico: alcanzar el pleno empleo. En aquellos años de prosperidad y un
mercado de trabajo tenso, el objetivo era conseguir que las personas desempleadas
participasen en el sistema laboral. Las variables utilizadas para explicar la empleabilidad
eran principalmente factores relacionados con la actitud, como la actitud hacia el trabajo
o la percepción que la persona tiene de ella misma. Las medidas que se sugerían para
promover la empleabilidad eran, sobre todo, intervenciones del gobierno para favorecer
la incorporación al mercado de trabajo de personas hasta ese momento excluidas (o
autoexcluidas) del mismo. A principios de los setenta, sin embargo, la situación cambió
y con ella el enfoque de la literatura sobre el tema. El principal objetivo seguía siendo
alcanzar el pleno empleo, pero debido a los crecientes niveles de paro el foco de atención
dejó de recaer en factores relacionados con la actitud de los trabajadores para centrarse
en sus conocimientos y habilidades. Ser empleable se había convertido en una necesidad
económica para las personas.”
En los ochenta la literatura comenzó a prestar atención a lo que pasaba en las empresas.
Se multiplicaron las publicaciones sobre lo que debían hacer las compañías para
enfrentarse con éxito a un entorno en constante cambio. El término empleabilidad ocupó
un lugar en este debate. Se consideraba como un medio para proporcionar flexibilidad a
las organizaciones.
Desde este punto de vista, empleabilidad hacía referencia a la polivalencia y a la

movilidad funcional de los empleados. La empleabilidad dejó de verse como un
instrumento del mercado de trabajo para pasar a considerarse un instrumento de RR.HH.
para un mejor aprovechamiento de los equipos humanos de las empresas. El creciente
dinamismo de los mercados obligaba a las compañías a convertirse en organizaciones
más flexibles y ágiles. Había más cambios y se producían a un ritmo más rápido, lo que
socavaba los planes estratégicos y organizativos, y hacía que las empresas tuviesen que
buscar fórmulas para anticipar o, cuando menos, adaptarse con rapidez a esos cambios.
“Pero algo ha cambiado respecto al enfoque que se le daba al tema en las décadas de los
años sesenta y setenta. La empleabilidad ya no se considera importante solo para las
personas desempleadas, sino para toda la población activa de un país. La empleabilidad
empieza a verse como una alternativa a la seguridad en el empleo (“flexiguridad”). Ya no
solo importa estimular la incorporación o reincorporación al mercado de trabajo de
32
personas menos favorecidas, sino también asegurar posibilidades de carrera dentro y fuera
de los límites de las organizaciones” (Work & Future of Work Institute, 2017, p. 2 y 3)
Alejandro Melamed en su libro El futuro del trabajo y el trabajo del futuro, refiere al
concepto en su capítulo primero, haciendo mención a la capacidad de las personas de
adaptarse a los empleos del siglo XXI. Define el termino como “la habilidad de tener
empleo de manera sustentable más allá de las circunstancias” (Melamed, El Futuro del
Trabajo y el Trabajo del Futuro, pág. pos.573)
Continua su análisis con la siguiente reflexión:
“Así como el reemplazo de una tecnología por otra sucede con prisa y sin pausa, así será
también la velocidad con que cambien los paradigmas. Si en el pasado moderno – con el
cual todavía convivimos- tener formación escolar y universitaria formal garantizaba el
trabajo, hoy ese derrotero educativo no asegura nada. Las capacidades de las personas
para el trabajo serán otras.” (Melamed, El Futuro del Trabajo y el Trabajo del Futuro,
pág. pos.509)
“Contextualizando el termino dentro de un cambio de era en el advenimiento de

encontrarnos insertos en un mundo laboral digitalizado, en donde los futuros trabajadores
siguen formándose bajo la concepción antigua del cambio(...)” Menciona “(…) tenemos
muchas escuelas y universidades creadas bajo los parámetros del siglo XIX, con maestros
y profesores formados en el siglo XX, que deben enseñar a alumnos del siglo XXI”
(Melamed, El Futuro del Trabajo y el Trabajo del Futuro, pág. Pos. 444).
El conocimiento es un activo intangible, y fuente de riqueza, es por ello la importancia

que se le brinda al valor agregado que brinda el conocimiento de los individuos, su capital
fijo como lo definió el economista Adam Smith, tanto de manera individual, como capital
social en el enriquecimiento de las comunidades a partir del capital humano individual.
CASO DE ESTUDIO
4.1 Características del sector de la Construcción
Las empresas de la Construcción son preponderantemente Micro y PyME, con sólo un

6% de Grandes empresas. Están concentradas en las regiones AMBA y Centro del país.
Y como actividad principal se destaca la Construcción de obras/edificios en general, y,
en segundo lugar, la Ejecución de partes de obras/edificios. Participan principalmente en
obras de arquitectura residenciales y productivas. Con lo cual la mayor parte del total
facturado por el sector corresponde a trabajos realizados para el sector privado, aunque
las empresas Grandes están más vinculadas con el sector público. (Camarco, 2013)
Visión empresaria:
Los focos de atención de los directivos están en el comportamiento de los competidores

directos (el desafío constante de la llegada de nuevos competidores al mercado y la baja
capacidad de predecir sus acciones) y en la posibilidad de que los clientes puedan sustituir
33
fácilmente sus servicios con otras empresas. En línea con esto, se da especial relevancia
para el éxito de la empresa a las acciones vinculadas con estrategias comerciales
(captación y fidelización de clientes)
La Construcción en la economía
El sector de la construcción presenta ciertas características que lo hacen distinto al resto

de los principales sectores económicos. En primer lugar, y relacionado al objeto del
presente trabajo, se trata de un sector particularmente mano de obra intensiva, que se
constituye en uno de los principales motores del empleo en los periodos de crecimiento.
En segundo lugar, su actividad es altamente procíclica en relación a la evolución del
conjunto de la economía, a la vez que tiende a amplificar el ciclo. En tercer lugar, hay
una asociación entre la evolución del empleo asalariado del sector, y la evolución del
nivel de actividad.
De la combinación de las características previamente comentadas, se desprende que en

periodos de auge, el sector se convierte en motor del empleo. Pero a su vez, en los de
caída es fuente de desempleo.
La construcción es un sector que tiende a ser altamente procíclico, tanto en la actualidad,

como en décadas anteriores. A la vez se trata de un sector que tiende a amplificar con
creces la evolución de la economía. La combinación de ambos factores se debe
principalmente a que el sector está estrechamente vinculado a la inversión, que también
tiende a ser procíclica, muy influenciada por las expectativas que se forman respecto de
la evolución de la economía (IERIC, 2005).
La construcción se encuentra entre los sectores más dinámicos en términos de generación

de empleo, y es de esperar que continúe siéndolo, especialmente debido a que en otros
sectores la caída de la elasticidad empleo-producto tiende a ser más marcada que en la
construcción. El sustento de lo anterior surge a partir de un análisis de la estructura
productiva de los distintos sectores. Mientras que en la construcción puede incorporarse
tecnología y nuevas técnicas productivas, la actividad es inherentemente mano de obra
intensiva. Por otro lado, en la industria la incorporación de tecnología y nuevas técnicas
determina generalmente una caída en los requerimientos de mano de obra, en mayor
medida que lo que se observa en la construcción. (IERIC, 2007)
Utilización de tecnologías y gestión de la empresa:

En lo tecnológico, las herramientas más utilizadas en el sector, y desde hace más tiempo,
son las de comunicaciones básicas (correo electrónico y teléfonos celulares). También se
utiliza la fotografía digital y el AutoCAD. Apenas el 30% de las firmas usa software de
gestión de proyectos.
El grado de planificación general y periódica del trabajo todavía es bajo y poco

estructurado. Es poco frecuente la incorporación de I+D, documentar tecnologías,
contratar consultoría y certificar calidad.
34
Fuente: Encuesta Estructural a Empresas de la Construcción, 2013. Fundación

Observatorio PyME

Observatorio PyME
Como se observa en las gráficas, son bajas las inversiones en I+D, capacitación e
implementación de tecnológica. Es notoria la inversión cuando se relaciona con
maquinaria directamente afectadas al proceso productivo. La compra de equipamiento
técnico, como ser maquinarias dejando de lado los aspectos financieros, no presenta desde
la toma de decisiones planteos o dudas en su adquisición. No tiene el mismo tratamiento
la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del talento, aun cuando puedan representar
mejoras en la eficiencia de los procesos, por encima de la maquinaria de producción.
35
Un ejemplo concreto son las administraciones de obra: A pesar de que las obras se
encuentran en general alejadas de las administraciones centrales, y dada la posibilidades
técnicas de conexiones remotas por medio de internet que posibiliten el acceso a la base
de datos central de la compañía, la actividad posee un esquema tradicionalista en la
gestión de las administraciones de obra. La encuesta del IERIC arroja la siguiente
evidencia al respecto:

Observatorio PyME
Obsérvese la siguiente gráfica, los elevados porcentajes de actividades manuales que se

llevan adelante en la actividad:
36

Observatorio PyME
La gestión de obra, mas del 20% e ejecuta con operaciones manuales. Esto significa
planillas físicas de papel. Registro de horas trabajadas, inventario de materiales,
procesamiento en papel de documentación de compras (orden de compra, remito, factura).
Incluso en aquellos casos que se recibe la factura electrónica, se observa en empresas de
menor dimensión, la impresión y guardo en biblioratos.
Las actividades de soft de uso común, hace referencia a planillas de Excel y documentos
en Word. En análisis de presupuestación y licitaciones el 60% utiliza planillas de cálculo.
Si bien el Excel es una útil y potente herramienta muy flexible y versátil a las necesidades
puntuales que se requieran, presenta dificultades cuando se deben actualizar precios,
porcentajes de rentabilidad, plazos, o utilizar la misma plantilla para cotizar otro proyecto.
Se pierde además la trazabilidad. Obras complejas llevan más de 800 item. Cada ítem es
un proceso constructivo que posee múltiples tareas en la misma unidad. Ejemplo: en una
obra de edificios el baño se compone por los ítems:
Obra civil: mano de obra albañilería gruesa, materiales (ladrillo, cemento arena cal.
Sanitarios: mano de obra, cañerías
Terminación: mano de obra albañilería fina, revestimiento, accesorios
Calculo y estructura, mas del 40% no utiliza ninguna herramienta. Esto se traduce en
estructuras por lo general sobredimensionadas con mayor volumen de materiales que los
necesarios, por ende menor rentabilidad.
37
El siguiente grafico evidencia las dificultades que los directivos de las empresas
manifiestan respecto a la dificultad de implementar soluciones tecnológicas:

Observatorio PyME
Merece una mención especial este punto. La principal dificultad que arroja la muestra
para incorporar tecnología es financiera, pero ese aspecto podría ser solucionado con
créditos blandos o de financiamiento de la banca pública. Lo preocupante es el argumento
vinculado a los RRHH. Falta de trabajadores capacitados, falta de trabajadores con
experiencia, imposibilidad de capacitar a los empleados, incapacidad de mandos medios
para liderar cambios y resistencia de mandos medios.
Sobre este punto particular, en el caso de la empresa analizada se detallará el modo en

que se buscó saltar este aparente obstáculo.
RRHH, capacitación y certificación de competencias laborales (IERIC)
Las firmas emplean un promedio de 34 ocupados permanentes, y el 77% del plantel es

personal de producción. Las búsquedas de personal se concentran especialmente en
operarios calificados, categoría en la que además se manifiesta la mayor dificultad para
encontrar recursos humanos. La mitad de las firmas realizó actividades de capacitación
del personal en los últimos dos años.
Para continuar con la descripción de la actividad, utilizare el informe del año 2007 del
Instituto de Estadística y Registro de la Industria de la Construcción (IERIC)6
6
www.ieric.org.ar
38
Nivel de educación
Dentro del marco teórico se ha desarrollado la gestión del talento. Vinculado con ese
apartado, un aspecto de especial importancia en lo referente a características de los
trabajadores es su capacitación, medida por el nivel máximo de educación alcanzado.
Un primer indicio acerca de esta variable en los distintos sectores de actividad se muestra
en el siguiente gráfico. Se evidencia así una de las principales características del sector
de la construcción: la escasa calificación de sus trabajadores, los que en su mayoría sólo
han terminado el nivel primario y otra gran parte de ellos ni siquiera han logrado
finalizarlo. Este punto resulta de especial importancia: mientras que en la industria y en
los servicios el porcentaje de trabajadores (asalariados) que no completaron sus estudios
primarios son el 5% y el 6% respectivamente, en la construcción alcanza un 16%, y en
otro tipo de ocupaciones el valor es tan solo el 3%. Del mismo modo, sólo el 13% de los
trabajadores en la construcción ha terminado sus estudios secundarios, mientras que en la
industria y los servicios los valores se elevan a 24% y 21% respectivamente. En otro tipo
de actividades el valor alcanza un 26%.
El análisis del nivel educativo es un factor clave para entender cuáles son los requisitos
que se le exigen a un potencial trabajador a incorporar a las actividades de ese sector.
Ante una alta demanda de trabajadores, como viene ocurriendo en la construcción con su
39
actual ritmo de crecimiento, es muy distinta la situación que enfrenta un sector cuya
demanda se orienta a personas con niveles básicos de educación, que la de otro sector
cuya tarea requiera de personal más calificado. Por los datos presentados, es evidente que
el crecimiento de la construcción posibilita la incorporación de ciertos sectores cuyo
acceso al mercado laboral tiende a ser más dificultoso (en términos de calificaciones
requeridas), lo que resulta ciertamente importante en el combate contra el desempleo.
Sin embargo hace falta realizar alguna salvedad al respecto, ya que esta característica
distintiva del sector construcción va perdiendo énfasis en la actualidad. “A diferencia de
años atrás, cuando muchas veces se recurría al trabajo en una obra sin experiencia, hoy
es indispensable que los trabajadores estén capacitados en las nuevas tecnologías
aplicadas a la construcción, y actualizados en seguridad”
Los menores requisitos de calificación explican los números anteriormente presentados,

que indicaban una altísima participación de trabajadores con niveles bajos de educación
formal. Esta carencia también es un factor explicativo de la elevada – aunque decreciente
– participación del empleo informal en la construcción.
El grueso de los trabajadores de la construcción se ubica en las categorías de más baja

calificación según la EPH7, teniendo a la vez bajos niveles de educación formal. Un dato
que se observa es que estos bajos niveles de calificación y de estudios formales responden
mayormente a trabajadores jóvenes, sobre todo en el caso de los trabajadores no
calificados. El 43.3% de los trabajadores no calificados tiene entre 18 y 24 años. El 16.8%
siguiente tiene entre 25 y 29 años. Esto implica que los trabajadores no calificados son
principalmente los más jóvenes. Aun cuando se mencionara que es preocupante que los
menos calificados sean los más jóvenes, tiene por otro lado la ventaja de que es más
simple capacitarlos, dado que normalmente los trabajadores jóvenes están más dispuestos
a ello.
En el Cuadro VI se presenta la distribución de frecuencias acumuladas de los trabajadores

por sector de actividad. Se remarcaron en cada distribución los valores de la mediana, es
decir, el valor que acumula por lo menos el 50% de las observaciones
7
Encuesta Permanente de Hogares. https://www.indec.gob.ar/indec/web/Institucional-Indec-
BasesDeDatos
40
Tanto en la industria como en la construcción, el rango de 30 a 34 años representa a la

mediana. Sin embargo, en el primer caso acumula al 53% de los casos y en el otro al 57%,
por lo que la construcción es el sector que tiene mayor porcentaje de ocupados jóvenes.
En el caso de los servicios la mediana se encuentra en el tramo siguiente de edades, que
abarca de los 35 a los 39 años; mientras que en el resto de las ocupaciones los trabajadores
se encuentran mayormente concentrados en rangos de edades más elevados. Para hacer
más notable las diferencias, se presenta la siguiente comparación: en la construcción el
57% de los asalariados tiene menos de 34 años, mientras que en las “otras ocupaciones”,
el porcentaje de empleados menores de esa edad es tan solo el 34%.
En el Gráfico IX se evidencia que la distribución de las edades de los trabajadores de la
construcción se concentra más rápidamente, si se la compara con el promedio de todos
los sectores.
A modo de cierre, planteamos que la construcción se caracteriza por la concentración de

una gran masa de trabajadores en edades tempranas y por su elevado porcentaje de
informalidad, que si bien tiende a disminuir, sigue siendo considerable en comparación
al resto de los sectores. Asimismo notamos que estas dos características responden a un
patrón de comportamiento común en la economía: una característica de las actividades
con una participación importante de trabajadores informales es que presentan una
distribución concentrada en edades jóvenes.
41
Ingreso salarial y vínculo laboral.
El principal mecanismo de competencia son los salarios. Este análisis no resulta

independiente del anterior (nivel de educación), ya que en general a mayores requisitos
de capacitación corresponde una mejor retribución económica. Siguiendo esta hipótesis,
los salarios en la construcción probablemente sean menores que en el resto de los sectores
ya que, desde la perspectiva del empleador, la oferta puede llegar a ser amplia, lo que no
incentivaría a un aumento en las remuneraciones. Esto se cumple en la medida en que la
oferta siga siendo extensa como ha sido en la Argentina en los últimos años.
El sector se rige por la ley 22250. Esta ley exclusiva de la actividad a diferencia de la ley
20.744, reemplaza la indemnización por antigüedad del art. 245 LCT por el artículo 15
de la ley 22250:
ARTICULO 15. – El Fondo de Cese Laboral vigente para el trabajador de

la industria de la construcción de todo el país se integra con un aporte
obligatorio a cargo del empleador, que deberá realizarlo mensualmente desde
el comienzo de la relación laboral.
Durante el primer año de prestación de servicios el aporte será el equivalente

al doce por ciento (12%) de la remuneración mensual, en dinero, que perciba
el trabajador en concepto de salarios básicos y adicionales establecidos en la
convención colectiva de trabajo de la actividad con más los incrementos que
hayan sido dispuestos por el Poder Ejecutivo Nacional en forma general o
que hayan sido concedidos por el empleador en forma voluntaria, sobre los
salarios básicos.
A partir del año de antigüedad, dicho aporte será del ocho por ciento (8%).
Dado el carácter temporal de la actividad, el estatuto de la construcción permite la

contratación por 1 día, semana, mes, años…con fin de vinculo sin causa y sin
indemnización. La proyección a largo plazo de los empleados, su fidelización y planes de
desarrollo, no son alentados por la naturaleza misma de la actividad.
42
Este es un componente más, que sumado a los ya descriptos, hacen que la actividad
requiera especial contextualización, creatividad y mucho compromiso por los directivos
y responsables de RRHH de las compañías para lograr un compromiso de desarrollo y
sustentabilidad a mediano y largo plazo.
4.2 Definición de la unidad de análisis.
Se desarrolló el marco teórico conceptual describiendo el ciclo evolutivo del ser humano,
el vínculo trabajo-tecnología a lo largo de los últimos 2 siglos encuadrados en los ciclos
históricos de las revoluciones industriales y el componente de la diversidad generacional
que junto a las nuevas tecnologías complejizan la dinámica de las organizaciones y
redefinen la gestión del talento, como medio estratégico por el cual las empresas atraen,
desarrollan y retienen sus RR.HH. Se describió el sector de la construcción, a
continuación se constituirá como unidad de análisis la estrategia de una empresa
constructora nacional, cuyo nombre no explicitaré por razones de confidencialidad.
Las unidades de observación considerada son los colaboradores y las practicas realizadas
en esta empresa.
Respecto a los datos de la encuesta realizada a estudiantes de ingeniería, la unidad de

observación se restringirá a los casos considerados.
Las características de la empresa:
- Empresa Nacional grande, con presencia en varias provincias y experiencia en

países limítrofes.
- Promedio de empleados en los últimos 5 años: 1000 (30 % fijos y 70% operativos
Uocra)
- Proyectos en ejecución simultaneo promedio de los últimos 5 años: 38 proyectos
- Unidades productivas de negocios: 7
- Unidades de Servicios: 6
- Cultura organizacional: Pyme Familiar
- Antigüedad: más de 40 años
- Niveles jerárquicos: 4 (directorio - Gerencias – Jefatura/coordinación –
Administrativo/técnico)
La compañía analizada por capacidad técnica, posicionamiento en la industria y otros
factores como volumen facturado, cantidad de empleados, equipamiento técnico, y
alcance geográfico posee las características de una empresa grande. Por decisión
estratégica y su origen de empresa familiar se considera pyme. Dadas las características
cíclicas de la industria ya descriptas la firma adopta esta estrategia orgánica que le permite
mayor nivel de flexibilidad ante a la dinámica del mercado
Respecto a sus RRHH la antigüedad de los mismos en la empresa es considerada un valor
de la compañía. De la nómina fija de la empresa aproximadamente 300 personas, el 50%
posee más de 5 años de antigüedad. Cuando uno analiza en detalle la composición de la
misma que incluye personal técnico, administrativo, gerencial, de supervisión y operarios
43
se encuentran empleados con antigüedades de 10, 15, 20, 25 años y hasta empleados que
tienen 40 años de antigüedad desempeñándose desde su fundación.
Estas características son acordes al marco teórico mencionado respecto a la diversidad

generacional, debido a que en determinadas unidades de negocios, la amplitud etaria va
de 75 a 19 años. De todos modos la media de edad de la compañía en sus RRHH
estratégicos se encuentra en el rango de los 36 a 55 años.
Otro valor de la compañía es la baja rotación de personal, la misma responde a dos

características: el personal no se aleja de la compañía y la empresa no hace masivas
incorporaciones de personal. Esto política es contraria a la habitualidad del sector donde
las compañías realizan incorporaciones masivas de personal en los proyectos que se
inician, quienes una vez concluido el mismo son desvinculados dando continuidad solo a
aquellos de mayor desempeño y disponibilidad de reubicación geográfica.
Baja rotación, personal con mucha antigüedad y empresa con una política de crecimiento
sostenido y expansión territorial (posee 7 unidades productivas y 38 proyectos promedio
en ejecución) requiere recursos con alto compromiso, disponibilidad de trasladarse
geográficamente a los proyectos para sostener su posición de trabajo, capacidad de
reinventarse y sostener su empleabilidad acorde a las necesidades presentes y futuras.
Otro aspecto que define los RRHH es la estrategia de la empresa de poseer una estructura
flexible, que deriva en disponer menos recursos humanos de los que los proyectos
requieren.
Esto es, su estructura de personal técnico administrativo y de supervisión para afrontar

los proyectos que posee en comparativa con estructuras de competidores a igual
complejidad de proyectos son notoriamente inferiores. De esta forma cuando hay ciclos
expansivos no busca incorporar, sino que busca reasignar, y en ciclos contractivos al no
haber aumentado mucho la estructura, puede sostener los recursos de la compañía.
Esta estrategia de lograr resultados con menos recursos solo puede sostenerse con RRHH
de alto desempeño, elevadas competencias y fuerte compromiso.
Acompañando la estrategia de flexibilidad comentada, la dirección se propuso

descentralizar los procesos. No posee áreas de centrales, como ser oficinas técnicas de
proyectos o departamentos de compras. Se organiza en áreas de producción y áreas de
servicio como ya se comentó, siendo estas últimas áreas cuyo objetivo es brindar soporte
para que las unidades de producción se centren en producir. Las áreas de servicios como
administración, RRHH, sistemas, equipos, seguridad e higiene, brindan soporte
transversal a las distintas gerencias.
44
Las áreas de producción son:
- Gerencia Vial centro y sur del país

- Gerencia Vial Centro y norte del país
- Gerencia Vial CABA Y GBA
- Gerencia civil
- Gerencia Electromecánica
- Gerencia de Proyectos Especiales
- Gerencia de Hormigon
El esquema de organización es por medio de estructuras dinámicas entorno a los

proyectos. Al inicio del mismo se arman los grupos de trabajo según las especialidades
técnicas que el mismo requiera y una vez concluido se liberan los recursos y se ponen a
disposición de nuevos proyectos, o vuelven a sus gerencias de origen.
Las unidades de negocios actúan como una pequeña empresa, en donde cada proyecto
dentro de cada unidad de negocios es concebido como una pequeña empresa en sí. Esta
estrategia se acompaña con una estructura descentraliza hacia los proyectos, en donde se
resuelven los aspectos técnicos de ingeniera, compras, logística, administración de
personal, administración de obra y relación con el medio social local. Esto convierte al
responsable del proyecto en el gerente de una pequeña empresa, donde entre otras
capacidades además de ingeniera debe poseer: capacidad de negociación, capacidad de
gestión, conocimientos de planificación, costos y financiamiento, impositivos, gestión de
equipos de trabajo y liderazgo.
Los proyectos deben cumplir 4 objetivos
-Plazo (se debe buscar finalizar antes del plazo previsto)
-Funcionalidad
-Calidad
-Rentabilidad
Un ingeniero de proyecto lidera cada uno de ellos, y es el responsable de alcanzar los 4

objetivos mencionados.
El plazo de duración de los proyectos es de 6, 12, 18 a 36 meses en general. Si bien

técnicamente las capacidades pueden ser similares para los proyectos, cada vez que se da
inicio a un nuevo comitente, seccional sindical, composición de mano de obra,
tratamiento impositivo, proveedores de materiales, insumos, fletes, comunicaciones y
movilidades varían. Se envía a los mismos una task forcé con fuerte identidad de la
compañía tanto a nivel de administración de obra, supervisión y equipo de producción y
el resto se complementa con mano de obra local.
45
Las áreas de servicio de la compañía proveen soporte a las áreas de producción para
alcanzar el objetivo propuesto.
Las características de los RRHH de la compañía es que son resolutivos, con alto
compromiso con la empresa, tienen satisfacción y orgullo por el cumplimiento del
objetivo (concluir el proyecto), flexibilidad y alto desempeño.
4.3 Propuesta de análisis.
Habiendo completado la unidad de análisis con el marco contextual de la empresa

escogida como unidad de observación, me propongo dar lugar al desarrollo del marco de
investigación.
La empresa tiene un ritmo de crecimiento sostenido en los últimos 10 años y ante una
mayor complejidad y expansión geográfica para sostener su modelo de negocios, ante la
imposibilidad de internamente proveerse de mayores recursos para ocupar en sus
proyectos, se propuso una estrategia en sus políticas de RRHH con el fin de ampliar sus
capacidades humanas de gestionar y llevar adelante su actividad por medio de la
incorporación de jóvenes profesionales de alto potencial, en puestos estratégicos claves
de la compañía. El objetivo de estas incorporaciones es poder disponer de un pool de
talento tal como sostiene Andrés Hatum con el fin de poner gente en puestos en los que
pueden desarrollarse, y prepararse para ocupar otros más importantes cuando estén
vacantes.
Otro aspecto que se planteó es que sucede con aquellas posiciones críticas en las cuales
los responsables a cargo tienen edad próxima al retiro, en los cuales se propuso un plan
de sucesión.
La bibliográfica consultada hace una distinción entre sucesión y pool de talento:
La planificación de la sucesión es la práctica de identificar individuos que puedan ocupar

roles específicos de liderazgo en el futuro. Un pool de talentos, en cambio, se crea cuando
las organizaciones identifican una “reserva” o grupo de individuos para desarrollar para
un trabajo específico, en lugar de sucesores específicos para reemplazar a un determinado
directivo (Gay y Sims, 2006, p. 45).
En la empresa seleccionada se aplicó un plan de sucesión en la gerencia de RRHH y en

una de las gerencias productivas.
Para dar seguimiento e implementación, hace 5 años la gerencia de RRHH, amplio su

alcance implementando el departamento de selección, capacitación y desarrollo con el fin
de acompañar la estrategia de la dirección de promover la gestión del talento de la
compañía como estrategia de negocios.
A continuación, se desarrollará una descripción situacional de acciones en la empresa, en

donde el uso de tecnológica permite la implementación de procesos más eficientes de
diseño, gestión y mejora de procesos.
46
Para conformar el pool de talentos que pudiera complementar a los recursos consolidados
de la empresa, así como ampliar la capacidad de afrontar mayores desafíos con una
estructura fortalecida por nuevas generaciones, se buscó atraer jóvenes profesionales de
ingeniería de alto potencial.
En base a esta actividad, se estableció el perfil profesional. Se hará mención de la

estrategia por parte de la dirección con las gerencias y mandos medios para trasmitir los
objetivos de esta práctica y generar un entorno de colaboración y aprendizaje en donde el
personal consagrado de la compañía integre a las nuevas generaciones.
Se describirá el proceso de incorporación de nuevas herramientas tecnológicas

implementadas a partir de esta acción, así como prácticas de RRHH en la
compatibilización de la nueva fuerza laboral y la fuerza consolidada de la compañía.
Se describirá además el rol de la gestión de RRHH como colaborador y responsable de

dar cumplimiento a la estrategia propuesta, así como las prácticas de RRHH y uso de
tecnologías que intervienen en los procesos y permiten un entorno de gestión del
conocimiento entre las distintas áreas de la empresa por medio de mejoras en la
comunicaciones, gestión y análisis del negocio.
Se tomarán además los casos de las unidades de observación de la empresa seleccionada.
4.4 Presentación de la variable de análisis.
En el marco de la investigación propuesta, me plantee cotejar los perfiles descriptos en el

marco teórico acerca de las particularidades generacionales y su impacto las empresas.
Como se aclaro la unidad de observación se circunscribirá a la muestra obtenida, así como
a los casos de practicas llevadas adelante en la empresa relevada.
El presente informe muestra los resultados de la encuesta realizada en el marco de

investigación propuesto. En ella se analizan que valoran los futuros profesionales de
ingeniería al momento de decidir en qué organización trabajar.
El número de encuestas ha sido 161 y responden a distintas especializadades de

ingeniería. Se realizó un muestreo no aleatorio seleccionado dentro de una muestra de
postulantes que respondieron a un aviso de la bolsa de empleo.
Los resultados y conclusiones de la muestra se exhiben a continuación:
Los jóvenes profesionales de hoy tienen otro modo de pensar el mundo, asumen los
desafíos y compromisos de manera diferente. El objetivo de la encuesta es pensar las
características de la empresa, en la cual los JP elijan para aprender, desarrollarse
profesionalmente y en donde aplicar sus competencias y capacidad.
47
Rango de Edad Eleccion de Carrera Profesional

80% 73%
Otra/s: 13%
70%
Ing. Industrial 19%
60% Ing. Agrimensor 1%
50% Ing. Quimica 20%
40% Ing. Naval 2%
30% 25% Ing. Mecànica 12%
20% Ing. Electrica 6%
10% Ing. Electronica 9%
2% 1%
0% Ing. Civil 16%
18-25 26-35 35-45 MAS DE 45 0% 5% 10% 15% 20% 25%
La generación preponderante que respondió a la muestra es la “Z” o Centennial’s 73%.

El siguiente registro es la generación “Y” Milenian’s 25%, siendo notoriamente menor
los valores de los baby Boomers y la generación “X”. los motivos de estos resultados se
explican porque la muestra fue seleccionada de la respuesta a un aviso de empleo de la
bolsa de trabajo de la facultad.
Dentro de otras carreras, alumnos de sistemas, fueron quienes más concurrieron, sanitaria
y ambiental entre otras. Este aspecto también tiene correlación con las características de
la generación “Z” e “Y”, son nativos digitales en el caso de sistemas y tienen
preocupación por cuestiones ambientales.
Respecto a la elección de la especialidad las más relevadas fueron:
Alumnos con Especialidad Seleccionada

Petróleo y Gas 13%
Ambiental 1%
Portuaria y Protección costera 1%
Minas 0%
Vial y Puentes 4%
Infraestructura Sanitaria 1%
Hidráulica 5%
Civil e Industrial 22%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Un alto grado de alumnos no tenía aun definida su especialidad (53%). La especialidad

petróleo y gas, es compartida entre las carreras de Ingeniería Mecánica e Ing. Química.
Situación Laboral:
Los alumnos manifestaron una incompatibilidad entre la carga horaria de la carrera con
las jornadas laborales de las empresas, incluyendo las prácticas laborales y pasantías.
El 75% de los que completaron la encuesta no trabajan actualmente. El 58% se encuentra

en búsqueda laboral, estando el 42% sin búsqueda laboral activa, pero dispuestos a
escuchar una propuesta laboral.
48
Quienes poseen experiencia laboral, aun los incluidos sin empleo actual, la experiencia
vinculada a su carrera arrojo los siguientes resultados:
Experiencia Laboral Relacionada con la Carrera y

Especialidad
5%
+ de 10 años 1%
4%
2 – 5 Años 8%
23%
Sin Experiencia 59%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
El perfil de Organización en donde les gustaría desarrollarse profesionalmente (podían

seleccionar más de una opción), arrojo una notoria preferencia por empresas Nacionales
/ Internacionales de gran envergadura 63%, siendo la segunda opción empresas medianas
y pymes 20%, trabajo freelance 9% y consultoría 8%
Consultoría; 8% Pequeñas y
Mediana Empresas
(PYME); 20%
Freelance /
Empresas Independiente; 9%
nacionales /
multinacionales de
gran envergadura
; 63%
Al consultar que es lo que más valoran o valorarían dado que muchos no tenían
experiencia laboral de una empresa en la cual trabajar, posibilidades de crecimiento y
desarrollo profesional se destacaron por sobre variables como remuneración, beneficios
extras, etc.
¿Qué es lo que más valora al momento de elegir una empresa en la cual

trabajar?
0%
Beneficios Extras 4%
6%
Estabilidad Laboral 8%
9%
Participación en la toma de decisiones 9%
12%
Posibilidad de trabajar en proyectos de ingeniería… 13%
16%
Posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional 23%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
49
Respecto a la movilidad geográfica, propia de la carrera, un 71% manifestó estar

dispuesto de aceptar una propuesta de trabajo, que lo obligue a tener que cambiar de
domicilio a cambio de un desarrollo profesional.
Respecto a las competencias que consideran las empresas evalúan al momento de su

incorporación, el cumplimiento de objetivos (28%) fue la más considerada.
Qué competencias considera que son las más valoradas por las
empresas a la hora de decidir su incorporación?
Liderazgo 11%
Autonomía y proactividad 16%
Productividad 20%
Trabajo en equipo 23%
Cumplimiento de objetivos 28%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Por último, se les consultó acerca de las 10 principales competencias que consideran debe
poseer un profesional de ingeniera de un total de 28 preseleccionadas.
Las siguientes seleccionadas son las siguientes:
50
COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE INGENIERIA
ANALISIS DE PROBLEMAS
Capacidad que trasc ender de lo lógic o a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de
1 una situación o problema específico, cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y
confiabilidad. 6,67%
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Capacidad para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejec utar esquemas, basándose en la
2
visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el
desarrollo de las tareas. 5,72%
CAPACIDAD DE DECISIÓN
3 Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación,
logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso. 5,64%
ADAPTABILIDAD
4 Capacidad para ac oplarse eficazmente a entornos cambiantes, los c uales involucran procesos
responsabilidades o personas. 5,40%
INICIATIVA
5 Capacidad para ac tuar proactivamente ante determinada situación. Incluye saber identificar un problema
obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que c ontribuyan a su soluc ión. 5,32%
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
6 Capacidad para ac eptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y
personas nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. 5,16%
TRABAJO EN EQUIPO
6 Implic a la intención de c olaborar y cooperar c on otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como
opuesto a hacerlo individual o competitivamente 5,16%
RESPONSABILIDAD
6 Hac e referenc ia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligac iones en las
diferentes situaciones de la vida. 5,16%
CAPACIDAD DE ANÁLISIS
Capacidad para identificar, c omprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consec ución
7
de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión
en los niveles de c alidad y efic iencia esperados. 5,00%
COMPROMISO
Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de
7
la disposic ión física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio
propio o común. 5,00%
EFECTIVIDAD
Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano
7
y técnic o, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participac ión conjunta de sus
colaboradores. 5,00%
LIDERAZGO
Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adec uada a la
8
consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la
utilización del potencial y las c apac idades individuales de los mismos. 3,97%
TOMA DE DECISIONES
Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la consecución de los
9
objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como posibilidades
de implantación. 3,89%
GESTIÓN DE RECURSOS
Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnic os y económicos de que dispone,
10
con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y
agilidad de los sistemas de gestión. 3,57%
CONCLUSIONES:
A modo de conclusión, de la encuesta realizada, podríamos afirmar que los jóvenes

profesionales priorizan elegir trabajar en una empresa, en donde tengan posibilidades de
crecimiento y desarrollo profesional, posibilidades de trabajar en proyectos de ingeniería
complejos, que buscan encontrar en empresas nacionales grandes o multinacionales, por
sobre empresas pymes o medianas.
Respecto a proyectarse en una empresa en el mediano o largo plazo, se resaltaron rasgos

característicos de la generación “Y”, plantean como horizonte de largo plazo, 2 años. Ante
esta consideración se indaga con mayor profundidad acerca de la antigüedad que
consideran ideal para permanecer en una empresa para alcanzar desarrollo profesional.
En este caso en las encuestas prevaleció optar por relaciones laborales entre 4 y 10 años
51
(50%), más de 10 años (25%) y relaciones entre 2 y 4 años (22%), eligiendo solo el 3%
relaciones menores a 3 años.
Tuvo un factor importante el equilibrio entre la consideración de la vida personal y

profesional, así como priorizan estudiar antes que elegir trabajar en relaciones laborales
que no les permite continuar con sus estudios debido a la carga horaria.
Tal vez por su temprana edad, sus preferencias respecto a competencias de un profesional
se vinculan más a aspectos técnicos, propios de su edad de formación, como análisis del
tiempo, capacidad de decisión y administración del tiempo, considerando de importancia,
la efectividad, el cumplimiento de objetivos y el trabajo en equipo.
Liderazgo y desarrollo de personas fue seleccionada dentro de las 10 principales

competencias, en su situación actual, consideran de mayor importancia, priorizar
competencias que vinculen el aspecto técnico de la formación formal con la aplicación
práctica a problemas reales, de resolución puramente técnica.
La información obtenida en la muestra fue determinante para conocer el perfil del futuro
profesional de ingeniería. A raíz de este trabajo se incorporaron jóvenes profesionales y
se prestó especial atención al proceso de inducción de estos. Preferentemente su busco
insertarlos dentro de la gerencia Electromecánica porque la misma cuenta con 2
ingenieros que ejercieron docencia universitaria. El perfil de los mismos acompaño la
continuidad de clima universitario dentro del proceso de inducción y se le fueron
brindando mayores responsabilidades a medida que se iban consolidando en el trabajo.
Luego como se comentará más adelante del resultado de talleres de conocimientos
realizados al finalizar los proyectos, se planteó aprovechar las características
generacionales de esta nueva fuerza laboral para incorporar tecnología de diseño y gestión
de proyectos.
Los resultados de la muestra responden a las características de las generaciones

Milenian’s y Centennial’s desarrolladas en el marco teórico. Desarrollo profesional,
desafíos, equilibrio entre vida profesional y laboral son preferencias acordes al perfil
generacional. El desafío para las empresas y para la gestión de RRHH como se anticipo
es contribuir a la integración exitosa de estas nuevas generaciones a las ya existentes en
las empresas.
A continuación expondré el resultado del análisis de prácticas de innovación tecnológica

en los procesos de la empresa junto a prácticas de integración generacional.
52
CASOS DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS
Relevamiento de practicas llevadas adelante en la empresa seleccionada.
En el marco de investigación propuesto, el objetivo planteado es como la implementación

de tecnología 4.0 puede contribuir a la mejora y transformación de procesos productivos.
El objetivo propuesto tiene a RRHH como participe ejecutor necesario, en un rol de
facilitador y responsable del seguimiento, tal como se describió en el marco teórico siendo
la responsabilidad principal de implementar una estrategia de gestión del talento de la
dirección de la empresa.
La empresa seleccionada en la investigación no escapa a esta condición. Me propongo

demostrar por medio de 4 ejemplos de implementación llevados adelante por esta firma
como puede alcanzarse el objetivo planteado.
Para brindar un marco contextual del nexo existente entre tecnología, procesos y
personas, se describirán además prácticas de RRHH que fueron de imperiosa ejecución
para sobrellevar la resistencia al cambio por las acciones ejecutadas y que posibilitaron
el éxito de las medidas a su vez que la integración generacional en la organización.
Se describirá cambio de perfiles en los roles como resultado de la implementación de

nuevas tecnologías y se comentará además futuras nuevas incorporaciones tecnológica en
estudio de implementación con el objetivo de hacer más eficiente el accionar de la
compañía.
La estructura de análisis de los casos investigados es la siguiente:
- Objetivo propuesto por la empresa

- Implementación tecnológica
- Impacto en el proceso
- Impacto en RRHH
Caso 1: Descentralización de la administración.
Como se comentó en la descripción de la empresa, la misma cuenta con 7 unidades

productivas que se especializan en tipos de obras diferentes. Además, posee dispersión
regional de las mismas ya que la empresa opera en varias provincias del país. No cuenta
con departamento de compras central, teniendo centralizado el proceso administrativo
contable en 2 sedes.
Cada proyecto contaba con un equipo técnico y operativo de ejecución. En lugar de una
administración de obra, se asignaba un sobrestante, el cual enviaba a administración
central vía mail el detalle de la documentación administrativa-contable generada en la
obra de los insumos que se estaban comprando para la ejecución del proyecto. La
documentación física (orden de compra, remito, factura) se reunía, se firmaba y se
enviaba a la sede de administración más cercana donde un equipo numeroso de data
53
entry´s los ingresaba al sistema contable y se daba inicio al proceso de pago de registro e
imputación, pago de proveedores y seguimiento y control presupuestario.
Esta realidad generaba las siguientes problemáticas:
- Disociación de tiempos requeridos por el proyecto y tiempo de disposición de

materiales en obra, ya que la gestión del pago dependía de contar con la
documentación de lo que se había comprado.
- Costos de Oportunidad: dos obras compraban al mismo tiempo el mismo insumo
al mismo proveedor a costos diferentes.
- Dificultades para armar el cashflow. Se desconocían las necesidades financieras
de cada proyecto hasta que no se recibía el informe y la documentación física.
- Otro problema era una administración numerosa para poder procesar grandes
volúmenes de documentación, que en momentos de menor actividad hacia
complejo sostenerla.
Objetivo propuesto por la empresa:
- Descentralizar la registración de documentación en obra y conocer en tiempo real

los insumos comprados y las necesidades financieras de cada proyecto.
Implementación tecnológica:
- Cambio del ERP de la compañía. Se implemento la conexión remota a la base

contable de la empresa.
- Se confecciono un proceso de compras en el sistema de gestión para dar
seguimiento a las cotizaciones y logística de insumos.
- Se implemento un portal de proveedores, donde los mismos podían hacer el
seguimiento de sus pagos, obtener comprobantes en línea de retención y
percepciones. Pueden además participar de compulsa de precios en licitaciones
que practica la empresa en insumos a granel de uso común a proyectos. Ejemplo
provisión de hierro, hormigón, cables.
- Se unificó el registro de proveedores y el detalle de insumos comprados, así como
las cotizaciones.
- Se proveyó a cada administración de obra conexión a internet y acceso al servidor
remoto.
- Se solicito a los gerentes del proyecto una planificación técnica del proyecto, una
de provisión de materiales y otra financiera.
Impacto en el proceso:
- Conocer en tiempo real los insumos comprados en obra, así el impacto en el Cash
Flow financiero.
- Cotejar la curva de avance de los proyectos, las compras y las previsiones
financieras en tiempo real y en comparación con lo previsto.
- Se alcanzaron mejoras en la rentabilidad de los proyectos al poder conocerse las
cotizaciones de los proveedores de iguales insumos, a la vez que pudo lograrse
54
mejora en los costos de estos al poder comprar por volumen insumos comunes a
todas las obras como por ejemplo el hierro o el cemento.
- A medida que se fueron asentando los procesos y las mejoras se amplió el campo
de trabajo de la administración de obra, se transfirieron procesos contables como
el devengamiento de materiales, el control de documentación de subcontratistas,
la preliquidación de haberes y el control de gestión de obra.
- Se realizaron avances en las autorizaciones de las ordenes de compras que
requieren montos autorizables, desarrollando aplicaciones móviles remotamente
conectadas al ERP central para que los gerentes de proyecto puedan autorizar las
mismas desde el celular.
- Armado de Dashboard con indicadores y alarmas que emiten la señal de alerta
cuando algún valor de los procesos críticos se aproxima antes de plazo a alguna
variable presupuestada.
Impacto en los RRHH:
El impacto en los procesos descriptos, así como la implementación fue gradual. Fue un
proceso largo y continuo que redefinió el perfil de la administración de obra.
El perfil del administrativo de obra era un perfil de sobrestante de la parte técnica.

Requería un colaborador que se desempeñe en la obra y reúna la documentación y la envíe
a central. Se denomina también servicios generales.
La implementación de la nueva metodología y tecnología en las obras tuvo el siguiente

impacto:
- Se inició un proceso de descentralización gradual en aquellos proyectos más

cercanos a las centrales administrativas. Para que la estrategia funcione requería
recursos más calificados en las obras, por lo que se reubicaron en las mismas a los
administrativos contables que ocupaban la estructura de administración central.
Se mejoro la PEV para que estos accedan a trabajar en obra, reconociéndoles un
plus salarial, viáticos y en los proyectos más alejados movilidad, desarraigo y
vivienda.
- Se logro el objetivo de flexibilizar la estructura fija, porque ahora la estructura
está en obra, no en central.
- Se redefinió el rol de los administrativos contables que permanecieron en central.
A partir de los cambios implementados se reconvirtieron de data entry a
controlers. En la actualidad hay 38 a 40 administrativos de obra y 8 controllers (4
en cada sede). Los controllers son los encargados además de capacitar a los
administrativos de obra acerca de cambios en los procesos o normativas como ser
factura electrónica, documentación contractual, etc.
- Se creo la gerencia de control y gestión y la administración de obra paso a
depender jerárquicamente de esta. La administración de obra, esta en obra, brinda
servicio al proyecto pero reporta a control de gestión. Esto permite control
cruzado, a diferencia del esquema del sobrestante que reportaba al jefe de
proyecto.
55
- Se implementaron capacitaciones online, en prácticas contables y de gestión de

obras.
- En aquellos perfiles de administrativos de obra de mayor potencial, con el objetivo
de proyectar su desarrollo como administradores de obras, la empresa les facilita
la posibilidad de realizar la carrera de contador o administrador de manera virtual
por medio de la Universidad del SXXI o Fasta.
Se encuentra en periodo de evaluación la implementación de tecnología de scanner de

captura, extracción y clasificación automática de datos. Consiste en un proceso de
digitalización de documentación en obra, que automatiza la extracción de datos relevantes
de facturas y documentación contable, ingresando la misma directamente al ERP de
gestión:
Esta implementación trasforma 75 minutos de trabajo de un data entry a 45 segundos.

Redefinirá aún más el rol del administrador de obra, (antes administrativo de obra),
centrando su trabajo en el control de gestión.
Esta característica responde al marco teórico respecto al futuro del empleo en la 4ta
revolución industrial. El talento debe reconvertirse, adquirir nuevas capacidades y el
trabajo repetitivo de menor valor agregado, tendera a automatizarse por el uso de la
tecnología.
Esta implementación tecnológica y cambio de perfil de la administración de obra, vuelve

complejo el proceso de reclutamiento por parte de RRHH. Dado el mayor componente
contable y de control de gestión del puesto, el perfil requerido para la posición tiende ser
de un graduado de ciencias económicas. Si bien la posición tiene un plus salarial respecto
a la administración central, el rango salarial de la misma no excede notoriamente los
valores del mercado laboral de otras industrias. Las condiciones estructurales de las
oficinas de obras no distan de los medios de trabajo de una oficina estándar, pero tienen
la particularidad de encontrarse en un entorno de obra, muchas veces de difícil acceso en
los egidios urbanos. Estas condiciones hacen que la posición no sea atractiva para el perfil
de un egresado universitario de Cs. Económicas.
Encontrar el perfil con las capacidades y aptitudes necesarias para la posición, se vuelven
un desafío para el proceso de reclutamiento de RRHH, así como para el proceso de
inducción y socialización del nuevo postulante. Se brinda en su proceso inicial mucha
contención al mismo para asegurar su inserción ya que con la PEV sola no alcanza para
alcanzar el objetivo. Por esta razón la profesionalización de los RRHH que se desempeñan
56
en obra por medio de formación a distancia es una opción que se implementa con mayor
grado de efectividad.
Como síntesis del caso comentado, se concluye que la aplicación de tecnología a los
procedimientos que la empresa lleva adelante para cumplir procesos constructivos en sus
unidades de negocios permitió una mejora en la efectividad y eficiencia de la misma. Se
logro un proceso más eficiente en la gestión de compras y pago de insumos, y una mejora
en la logística de materiales (proceso crítico del ciclo constructivo), ante una mayor
certeza del proveedor del procesamiento de sus facturas. La disponibilidad de datos en
tiempo real y mejor información para la toma de decisiones redundo en un aprendizaje y
mejora en la planificación y previsión de insumos. La posibilidad de cruzar información
entre lo planificado y lo ejecutado, permitió una mejor administración financiera del
proyecto y de la economía de la empresa.
Se observa que se logra alcanzar el objetivo principal propuesto de mejora de eficiencia

y transformación de los procesos productivos en la organización.
Caso 2: implementación de tecnología de diseño y gestión por medio de la

incorporación de jóvenes profesionales de alto desempeño
El siguiente caso relevado, expone manifestaciones de la implementación planificada de

incorporar jóvenes profesionales, con el objetivo de generar un impacto positivo en la
gestión del negocio y know how de la compañía. La primera de las manifestaciones se
expondrá en este caso y es el impacto positivo de incorporar nuevas prácticas en la gestión
de proyecto a través estas nuevas generaciones, quienes como nativos digitales poseen la
naturalidad de usar herramientas tecnológicas de gestión.
La segunda de ellas será expuesta al finalizar el relevamiento de casos donde la tecnología

impacta en los procesos y gestión de las empresas, y se refiere al impacto de generar la
integración generacional de recursos históricos y fidelizados de la compañía con una
nueva camada de jóvenes profesionales. En este caso acotaremos el estudio a un área de
negocios de ingeniería compleja denomina plantas industriales, que dada la complejidad
estructural de los proyectos requiere la integración de múltiples disciplinas de ingeniería
y gestión.
Empezaré con la exposición del caso:
A modo de introducción, recordaré las características culturales de la empresa en estudio,

la cual cuenta con un equipo de producción compuesto por profesionales de ingeniería y
construcción, desde el director operativo, cuerpo de ingenieros, supervisores y capataces
hasta llegar al personal de producción, con muchos años de antigüedad en la empresa y
un historial de proyectos realizados de diversa complejidad y especialidad.
Otras de las características es la disgregación regional y la estrategia descentralizada de

negocios, que lleva a la compañía a gestionar de manera casi autónoma cada una de sus
unidades de negocios. Con esta lógica, la práctica que se describirá a continuación fue
57
aplicada a una unidad de negocios, y posteriormente con el objetivo a propuesto

alcanzado y el aprendizaje que el mismo género, se aplicó a otras áreas de la empresa.
Para realizar una breve descripción de la unidad de negocios, la misma se especializa en

la construcción de obras de infraestructura sanitaria en egidios urbanos.
Entre las obras de esta especialidad se destacan:
 Redes de servicios de agua, gas, cloacas

 Acueductos, impulsiones, plantas de bombeo, redes maestras y secundarias
 Redes de distribución de agua potable
 Plantas de tratamiento de efluentes cloacales e industriales
En el año 2014 al finalizar un importante proyecto de una planta depuradora de efluentes

cloacales en la zona norte del Gran Buenos Aires, por pedido de la dirección se realizó
con la participación ejecutiva de RRHH un taller de conocimiento. Si bien el proyecto
tuvo dificultades, se había concretado el mismo con un porcentaje alto de satisfacción por
el éxito alcanzado. El objetivo del taller de conocimiento fue aprender aquellas prácticas
que se habían realizado bien y que permitieron alcanzar el objetivo, así como aquellos
aspectos negativos que no deberían volver a suceder en un nuevo proyecto. Para
dimensionar la complejidad del mismo a continuación puede observare una foto del
proyecto:
El mismo se compone de una ingeniería básica de proceso por medio de la cual procesos
de depuración biológica aeróbica y anaeróbica a través de un procesamiento industrial
forzado por componentes mecánicos, permite el tratamiento del fluido separando barros,
58
grasas y otros contaminantes convirtiendo el mismo en un líquido posible de verterse en

el medio ambiente reduciendo la nocividad contaminante para el mismo.
Se compone de 3 fases de construcción:
- Obra civil: consiste en el diseño de la ingeniería y construcción de las bases y

estructuras de Hormigón que conforman la base estructural del proceso de
depuración de efluentes.
- Obra Mecánica: consiste en el diseño, fabricación y montaje de la ingeniería
mecánica, la cual, montada sobre las estructuras de hormigón previamente
construida, permite la ejecución del proceso de depuración.
- Ingeniería Eléctrica: consiste en el diseño, montaje y puesta en marcha de los
componentes eléctricos y electrónicos que accionan de manera autónoma los
componentes de montaje mecánicos, acordes a las necesidades del proceso de
depuración conforme el volumen y componente orgánico del fluido cloacal.
La principal problemática que arrojo el taller de conocimiento fue la siguiente:
Dificultad en el diseño de la ingeniería del proyecto por indefiniciones por parte del
comitente, las cuales que se trasladaban a las 3 ingenierías (civil, mecánica y eléctrica)
afectando la coordinación y el ciclo constructivo y por ende los plazos y rentabilidad del
proyecto.
Ante la construcción de un nuevo proyecto de mayor complejidad técnica y dimensión,

la empresa se propuso:
Objetivo propuesto por la empresa
Implementar una metodología de diseño de ingeniería que permita responder a las

indefiniciones del comitente, implementando cambios en la planificación, itemizado
curva de avance del proyecto, previo al inicio de las etapas constructivas.
Otro objetivo planteado era generar un manual de ingeniería construcción de plantas de

esta especialidad. Se busco que el conocimiento no solo sea parte de las personas, sino
que pueda además ser un conocimiento de la compañía.
Implementación tecnológica
Se propuso incorporar tecnología de diseño y modelado de ingeniería cambiando el uso

de Autocad y planillas de Excel para el cómputo y registro de materiales por tecnología
basada en Revit y Modelado Bim. La aplicación de esta tecnología permite el modelado
de información de construcción en un programa completo e inteligente que coordine los
datos y tareas necesarias para construir edificaciones eficientes y de alta calidad.
Esta metodología de modelado de información facilita la creación y modificación de
proyectos colaborativos.
Se trata de un programa con un motor de cambios paramétricos con una base de datos
relacional que gestiona y coordina la información necesaria para el modelado del diseño
59
arquitectónico, la construcción, y la ingeniería, incluyendo todas las especialidades. Este

programa permite crear diseños basados en objetos inteligentes y tridimensionales, los
que están asociados para coordinarse automáticamente ante cualquier cambio
introducido. Para apoyar estos procesos se utiliza además una base de datos inteligente
que se actualiza con cada avance que ocurre en el proyecto, mostrando información en
tiempo real y permitiéndonos visualizar los cambios en distintas áreas de manera
simultánea. La gestión de estas modificaciones tiene como objetivo incrementar la
eficiencia y sostenibilidad de una edificación en todo su ciclo de vida.
AutoCAD y Revit son software CAD de uso generalizado para crear dibujos 2D (como
planos de pisos, elevaciones, detalles, etc.), objetos y modelos 3D, documentos de
construcción e imágenes renderizadas.
La principal diferencia es que AutoCAD es en primer lugar una herramienta de dibujo
para crear geometría básica que represente el mundo real, mientras que Revit se usa para
crear geometría que contiene información real, de ahí el término Modelado de
información para la construcción o BIM.
Se utilizo además software de calculo estructural, el cual permite el diseño de estructuras
determinando su resistencia por medio de la simulación virtual de cargas. Esta tecnología
posibilita el diseño y construcción de estructuras reales con la mejor ecuación resistencia,
calidad, insumos, evitando estructuras sobredimensionas. El objetivo es lograr la mejor
solución técnicamente posible al mejor costo posible.
Se propuso además el uso de metodología de camino crítico y el uso exclusivo del proceso
de planificación constructiva de obra al software de Microsoft Project.
Camino critico es el subconjunto de tareas sucesivas que vinculan el primer y el último
acontecimiento del proyecto. El atraso en cualquiera de las tareas significa un atraso en
la finalización del proyecto. El objetivo es determinar los Buffers de las tareas críticas,
planificando realizarlas en el menor tiempo previsto y acumular los buffers al final del
proyecto. Este criterio ante algún retraso no previsto posibilita recuperar ese buffer del
buffer acumulado final. Microsoft Project es la herramienta que facilita la
implementación de esta metodología.
La implementación de esta nueva metodología requirió la incorporación de jóvenes
profesionales, a quienes se los capacito en el uso del nuevo software, así como también a
personal fidelizado del área. Se capacito a todo el personal en la metodología de camino
crítico.
La adopción de las herramientas por parte del personal fidelizado, presento resistencia al
uso, no así a su aceptación. Uno de los objetivos de incorporar jóvenes profesionales fue
vencer esta dificultad. Ya adelante que detallare como fue el proceso de inserción
generacional de esta nueva fuerza. En lo que a implementación tecnológica respecta, se
centró el uso de la herramienta en las nuevas incorporaciones, como medio de ejecución
del know hoy del equipo técnico de ingenieros y consultores, quienes, debido a razones
generacionales, se mantenían en el uso de Autocad y planos 2D.
60
Impacto en el proceso
- Se implemento el proceso de desarrollo y diseño de ingeniería de detalle dentro

de la organización.
- Se documento el Know How del equipo técnico y consultores en una matriz de
diseño de plantas depuradoras en manos de la compañía. Ahora habiendo
desarrollado la parametrización de la herramienta en base a datos ciertos de
ingeniería aportados por el equipo de profesionales, pueden desarrollarse nuevos
diseños, modificar los existentes, disponer de una visión 3d de los modelos por
medio de renders, lo que facilita el diseño de Lay Out de las plantas.
- Mejora en la coordinación y diseño de ingeniería de las áreas intervinientes (civil,
mecánica, eléctrica). La herramienta brinda la posibilidad de diseño coordinado
de procesos interrelacionados. Al modificar un aspecto de la ingeniería, por
ejemplo, mecánica, obliga a cambios en la ingeniería civil y eléctrica. Estoy puede
simularse antes del proceso de construcción.
- Precisión en el itemizado, requerimientos de equipamientos e insumos. Al
incorporar la planificación de Project, cambios en la construcción, afectan el
plano, el itemizado, los plazos y el alcance financiero de la obra.
- Mejora en los plazos, logista de materiales y equipamiento.
- Mejora en la rentabilidad por cumplimiento de plazos, mejor logística de
abastecimiento de insumos, cobros, certificación, etc.
Impacto en los RRHH:
- Mejora en el clima interno del equipo. Al mejorarse la coordinación y reducirse

las fricciones entre departamentos, permitió un mejor clima de trabajo. Como las
secuencias constructivas son coordinadas y secuenciales: obra civil, obra
mecánica, obra eléctrica, al cumplir los plazos previstos y las especificaciones de
diseño en cada etapa, los departamentos intervinientes tienen un mejor enfoque
en la planificación y ejecución de sus trabajos.
- Nuevas capacidades: la implementación de la herramienta y la sinergia generada

por la interacción generacional permitió el desarrollo de la ingeniería por parte del
equipo de profesionales de la compañía. Anterior a esta decisión, la ingeniería se
contrataba externa y se corregía y reversionaba por el equipo de profesionales.
Este cambio permitió la asunción del desafío por parte del equipo interno, a la vez
que mejoro el conocimiento y la capacidad del equipo de llevar adelante una labor
de mayor complejidad.
- Mejor desempeño de la labor del del equipo de producción operativo del proyecto.
Al trabajar con camino crítico, se integró el equipo de ejecución operativa a las
reuniones semanales de seguimiento y planificación. Al tener mayor certeza de
plazos, criticidad de la tarea e interrelación entre ellas, se logró reducir el
horizonte de trabajo del área operativa a un plazo de 1 a 2 semanas. Anterior a
este cambio el horizonte de tiempo que el personal percibió que disponía era el
plazo de la obra 2 o 3 años. Esto generaba dispersión en el cumplimiento de los
plazos. Integrar al puntero de equipos de producción a la reunión y comprometerlo
en la planificación, redujo su horizonte te de trabajo a no más de 2 semanas. Esta
metodología permitió un sistema técnico controlado en el área operativa, a la vez
61
que logro con éxito que la aplicación de camino critico alcance a todo el equipo
de trabajo y no solo al área de supervisión del proyecto.
Del estudio del caso planteado se observa concordancia con el objetivo propuesto del
trabajo de investigación. Se observa además situaciones de descriptas en el marco teórico
respecto a la facilidad de incorporar tecnología por medio de los nativos digitales, una
sinergia que provee mayor valor agregado del trabajo conjunto de equipos de distinta
composición generacional, así como mejoras en los procesos y métodos constructivos al
aplicar tecnología a los mismos.
Caso 3: Seguimiento remoto de maquinaria y equipos. Plan de Mantenimiento
Integral
Dentro de las áreas de servicio de la empresa se encuentra la gerencia de equipos. La
misma es la responsable de la adquisición, mantenimiento y logista de equipos y
movilidades de la compañía. Dejando de lado el numeroso parque automotor, el área
gestiona equipos de diversas especialidades:
Equipos para la producción de obras de infraestructura y proyectos viales:
Equipos Foto ilustrativa
Grúas
Terminadoras de Asfalto
Fresadoras de Asfalto
62
Rodillos
Motoniveladoras
Retro Excavadoras
Gestiona además Plantas Móviles de asfalto y Hormigón:
Plantas de Asfalto Móviles
Plantas de Hormigón
Mixers Hormigoneros
63
Tuneleras Inteligentes Herrenknecht de tecnología Pipe Jacking
Estos equipos además de flota de camiones y otros equipamientos se encuentran

disgregados en las obras en todo el país.
Cuenta con un solo taller central desde donde se centraliza el seguimiento y planificación
del plan de mantenimiento integral instalado. Se estructuró la gerencia de equipos, con
un esquema de taller central, e inspectores de equipos a cargo de un mecánico y un
ayudante por obra de alcance nacional con centralización en la sede central.
Organigrama de la gerencia Equipos
64
- Objetivo propuesto por la empresa
Migrar a un sistema de implementación de mantenimiento integral. En lugar de reparar,

el objetivo es diagnosticar y anticiparse a la falla. De esta forma se obtiene la máxima
disponibilidad operativa de los equipos en los proyectos, evitando costos de oportunidad
por tiempos ociosos. Se busco además programar el mantenimiento y service de los
equipos en el lugar de trabajo, en coordinación con los tiempos muertos previsto en la
construcción de las obras.
Otro objetivo buscado era mejorar la logística y disponibilidad de equipos en los
proyectos. Se busco trabajar de manera coordinada con los planes de producción, para
poder tomar decisiones respecto a comprar, alquilar en el mercado, según la demanda
interna de las obras.
Otro objetivo tiene que ver con mejorar la rentabilidad de la gerencia por medio de la
reducción del costo de mantenimiento.
Implementación tecnológica
- Para poder brindar un servicio de mantenimiento y seguimiento del mismo, la

compañía realizo una importantísima inversión en equipamiento moderno.
Equipos modernos permiten el diagnóstico y monitoreo electrónico por medio de
la tecnología de sensores que disponen los equipos.
- Implementación de tecnología de seguimiento satelital en los equipos críticos o

de mayor valor. Esta tecnología no solo permite saber la localización, sino que en
equipos críticos, por ejemplo ante una suba elevada de temperatura, envía primero
una alerta preventiva y luego automáticamente detiene el equipo.
- Sistema de comunicación del operador del equipo con la central de mantenimiento

por medio de envío de sms en un inicio, hoy se migro a what app por medio de la
cual el operador enviaba semanalmente el odómetro de hs de uso del equipo, así
como detección de fallas o posibles anomalías. Estos mensajes del operador son
recibidos en una central, que da seguimiento individual a los equipos, emitiendo
alertas a los inspectores y mecánicos asignados a los mismos en caso de
informarse una anomalía grave que la continuidad de uso del equipo pueda dañar
al mismo.
Impacto en el proceso
- Impacto en la estructura y objetivo de la gerencia de equipos. El foco no está en

reparar sino en prevenir.
- Optimización de la planificación del mantenimiento integral. Disponer de
información cierta en tiempo real permite una mejor planificación, así como un
uso más eficiente de la jornada laboral de supervisores y mecánicos, quienes
pueden fijar sus prioridades acordes a los requerimientos de los equipos y las
necesidades de los proyectos.
- Mejora en la rentabilidad del área. Una mejor planificación y diagnostico a tiempo
impacta en menores roturas o roturas leves lo que disminuye el costo de
reparación, la vida útil de los equipos, así como su disponibilidad de uso.
65
- Mejora en la logística y disponibilidad de los equipos.
Impacto en los RRHH
- Reconversión de los perfiles del área. Se reconvirtió en un área de logística,

monitoreo y planificación. Antes era un área de reparaciones, compra de repuestos
y coordinación de reparaciones. Esta reconversión requiere mayores capacidades
y conocimientos debido a que se realiza una tarea más compleja con un soporte
tecnológico que acompaña esa finalidad.
- Adquisición de mayores conocimientos y actualización constante del personal del
área. Equipos modernos requieren nuevas capacidades y actualización continua.
- Cambio en los aspectos de la personalidad de los perfiles. Reparar es una acción
reactiva, prevenir es una acción proactiva. Ya no hay que esperar a que llegue la
comunicación de obra por una falla o desperfecto, hay que interpretar los datos y
la información que se recibe de operadores y mecánicos y anticipar la falla.
- Capacitación de los operadores. Se demostró que los equipos de operadores que
enviaban mejor información y en los plazos previstos, generaba menos gastos de
mantenimiento a los equipos. Se capacito a los operadores en técnicas de
operación y detección de posibles fallas. Disponer de operadores con teléfonos
móviles smartphone con acceso a WhatsApp permite el envío diario de videos de
20 segundos según la especialidad del equipo que operan con tips de
mantenimiento y operación que es importante consideren antes de iniciar la
jornada.
- Caso 4: Aplicaciones tecnológicas para comunicación.
Este apartado se refiere al uso de tecnologías de comunicación 4g e internet que facilitan

el acceso a información y documentación entre la central y las obras. El uso de la nube,
redes, acceso al ERP central, comunicaciones con las movilidades y comunicación entre
grupos y equipos de trabajo. Voy a hacer mención a ejemplos de Uso de la nube,
mensajería WhatsApp o Telegram, Slack y Trello.
Uso de la Nube:
La política de uso de la nube para compartir información en la empresa no posee una
directiva impulsada desde la dirección o el área de sistemas. Sin embargo, su uso es
generalizado en los proyectos de obras como medio para compartir información y
documentación vinculada al mismo.
La información que circula en la red de la compañía y que posee protocolos de seguridad
y Back Up utiliza los canales convencionales de todas las compañías. El uso de la nube
con accesos como Gdrive o Droopbox funcionan para el uso de documentación técnica,
presupuestaria y hace las veces de backup de la información de los equipos portátiles.
Continúan el mail siendo el canal de documentación más utilizado como herramienta de
comunicación, transferencia de archivos y documentación.
66
En este aspecto la empresa tendría que aprovechar los servicios ofrecidos en la nube para
beneficiarse con el potencial de herramientas articuladas para empresas, así como
centralizar y resguardar esa información, porque sucede que al finalizar el proyecto y
disgregarse los equipos de trabajo, la información suele perderse.
Mensajería instantánea:
Con el mismo criterio que el uso de almacenamiento en la nube, no hay una política de
uso de herramientas de mensajería. La de mayor utilización es Whatsapp, aunque algunos
equipos de proyecto utilizan a criterio de sus integrantes Telegram.
La compañía provee de telefonía con paquete de datos a 500 líneas. El criterio de
asignación es a toda posición de la empresa que dado su rol y responsabilidad en la
compañía se le asigna un equipo. La asignación también puede ser a áreas, una única línea
asignada a recepciones, pago a proveedores, depósitos.
El uso de whatsapp a mejorado la fluidez de la comunicación, reemplazando el uso del
mail, reservandose este último a comunicación que requiere dejar registro documental de
la misma.
Cuales son los beneficios observados en el uso de mensajería instantánea:
- Brainstorming: se observó el uso en la gerencia de Seguridad e Higiene. Los
profesionales de la especialidad que prestan servicio en los distintos proyectos lo
utilizan para compartir información, ideas ante consulta de medidas determinadas
de seguridad en trabajos puntuales y es útil además para la comunicación entre
colaboradores que, dada la dispersión geográfica de los proyectos, no tienen la
posibilidad del trato personal. Se comparten fotos de las medidas de seguridad
implementadas, así como de las condiciones inseguras. Las mismas son utilizadas
por el administrador del grupo para confeccionar o actualizar protocolos nuevos
de seguridad o informar a las gerencias la urgencia de realizar acciones correctivas
antes irregularidades observadas en el campo.
- Canal de comunicación de información urgente o confirmación de datos: el uso

es generalizado por medio del uso de grupos, del mismo modo en que los usuarios
particulares conforman grupos con amigos, familiares, etc. La utilización del uso
de mensajería con esta finalidad para enviar recordatorios, información, coordinar
reuniones, etc.
- Reclutamiento de personal operativo por parte de RRHH: el reclutamiento de

operarios para los proyectos tiene la característica de ser provisto por la bolsa de
trabajo de la seccional local del sindicato UOCRA. En los perfiles de mayor
calificación: operadores de equipos, topógrafos, plantistas, capataces de obra que
son muy especializados en su tarea y no utilizan las plataformas virtuales de
reclutamiento como ZonaJobs, Bumeran o Computrabajo se implemento desde
RRHH canalizar las búsquedas por medio del uso de mensajería Whatsapp. En
periodos de menor actividad cuando estos perfiles buscan empleo, se contactan a
la central de la empresa o acercan su curriculum. Desde RRHH se dispuso de una
línea de celular abierta donde se crean listas de notificación con las especialidades
mencionadas. Se reciben los contactos, se agendan los mismos y se distribuyen en
las listas y se incentiva a quienes forman parte de la misma a compartir el numero
con otros colegas para que se adhieran a la lista. Como las búsquedas de estos
67
perfiles responden a urgencias de los proyectos, la herramienta posibilita

comunicar el pedido de la vacante y los postulantes en caso de tener disponibilidad
responden a la misma. Por este medio se mejora la eficiencia de reclutamiento de
estos perfiles que en la mayoría de los casos como se mencionó no disponen de
curriculum o no cargan los mismos en los portales de trabajo.
Ya se mencionaron otros usos como envío de información de operadores de

maquinaria del uso de los equipos, envío de videos cortos de refuerzo de
capacitaciones o técnicas de prevención y buen uso de maquinarias, mensajería y
logística, etc.
En este aspecto la empresa podría aprovechar el uso de herramientas de mayor potencial
y valor agregado con el fin de promover conversaciones organizadas entre los miembros
de los equipos de proyecto.
Desde RRHH se propuso y se aplica de manera gradual, la utilización de aplicaciones
como Slack. se implemento primero entre los integrantes de RRHH y se extendió a la
administración central. Actualmente las administraciones de obra, por propuesta de la
administración, empezaron a utilizar la aplicación. Por medio de canales con una temática
determinada, se utiliza para que la comunicación fluya diligenciada a aquellos que tienen
o pueden tener implicancias en esa organización. Es una característica que el armado de
grupos de Whatsapp lo permite, pero en modo limitado.
Poder disponer de Slack en el computador y en el celular de manera simultánea facilita la
comunicación fluida de los miembros de los canales. Desde RRHH se esta impulsando
que la gerencia de sistemas promueva el uso de Teams, como espacio oficial de trabajo y
comunicación entre los colaboradores de la compañía.
Trello:
El uso de Trello es otra aplicación que se observa al introducirse en la dinámica de
funcionamiento de los equipos de trabajos de los diferentes proyectos. El caso mas
relevante de uso fue en la construcción de un complejo de 2 edificios de 180
departamentos que se construyeron en la ciudad de Bs.As. Se menciona como el caso mas
relevante porque fue el primer proyecto en que se utilizó, propuesto por un Joven
profesional que participo del mismo y que había utilizado la herramienta en su anterior
empresa. El uso de esta facilitó la planificación, coordinación y ejecución de tareas así
como la gestión de responsabilidades de los miembros asignados a su seguimiento y
ejecución.
La utilización de la herramienta como medio para alcanzar de modo mas eficiente fue
muy importante pero su utilización tuvo 2 aportes de mayor valor. El primero fue la
integración generacional. El director de proyecto, jefe de obra y los capataces
incorporaron el uso de la misma y consideraron valioso su aporte. Ahora disponían de
acceso a la planificación y datos relevantes desde su celular, en cualquier lugar del
proyecto, no requerían trasladarse a la oficina técnica montada al pie del mismo. El
segundo aporte fue que como resultado de esta práctica, los miembros del proyecto
incorporaron el uso herramienta y trasladaron su aplicación a en los nuevos proyectos que
fueron asignados una vez concluida la construcción de las torres.
La compañía se encuentra en un proceso de cambio cultural. Cumplió 50 años en el
mercado en el 2018, y dadas las características culturales, estratégicas, descentralización
68
y de dispersión geográfica que posee no es posible por el momento promover el uso

común de estas tecnologías para el uso de toda la compañía.
Recursos Humanos aplica la promoción de las mismas de manera gradual a las gerencias
y proyectos con los que cuenta posibilidades de influenciar en su implementación. Este
modo de implementación responde también a patrones culturales de implementación de
cambios. La dirección de la compañía impulsa de modo institucional políticas de calidad,
compliance, gobernanza empresarial, etc y en otras practicas como las mencionadas, da
la libertad de ejecutar la implementación de modo gradual, medir su impacto, resultados
y llegado el momento institucionalizar la misma. Ejemplos de esta práctica fue la política
de mantenimiento integral de equipos ya comentada, proceso de centralización de
reclutamiento en RRHH, plan descentralizado de capacitación, acorde a las necesidades
puntuales y proyecciones de capacidades futuras y otras prácticas.
Actualmente desde RRHH, se está impulsando la promoción de herramientas de análisis
de datos. Power Bi, Tableau, Microstrategy. Se promueve la inscripción a cursos para
conocer el uso de la herramienta y que los usuarios puedan aplicarla en su trabajo.
CONCLUSIONES
El vinculo de las personas y el trabajo atraviesa cambios, innovaciones, cambios, nuevas

innovaciones y nuevos cambios desde el origen del mismo. La novedad viene por la
velocidad de innovación así como por la velocidad del recambio generacional.
La actividad industrial escogida se centro en la ingeniería y construcción. El termino

ingeniería nos lleva a familiarizarlo rápidamente con innovación, avances tecnológicos,
pero en la particularidad expuesta del mercado laboral argentino, no necesariamente
responde a esta familiarización. De todos modos considero que se logró demostrar que la
inserción de tecnología 4.0 en una industria convencional y con características de mano
de obra intensiva, puede generar mejoras, mayor eficiencia, mayores desafíos para su
fuerza de trabajo y mejores beneficios a la sociedad en la cual esta inserta.
Con la demostración de los casos relevados se logro alcanzar le objetivo de demostrar

que la era digital, puede revolucionar los procesos de management, así como el modo en
que las empresas se estructuran y producen.
Se observo además como la tecnología puede servir para implementar un proceso de

transformación y cambio cultural que impacte en la adopción de nuevas maneras de
gestionar un negocio.
Los casos analizados de la empresa relevada no solo responden a la pregunta de

investigación: ¿Es posible aplicar tecnología de industria 4.0 a empresas cuyo sistema
productivo responde a tecnología de la segunda revolución industrial?
Mas que posible es una necesidad que las empresas deben aplicar. El rubro mencionado
como todos los rubros de la economía se encuentran en un proceso de grandes cambios
como consecuencia del desarrollo de contextos complejos e hipercompetitivos, que
influyen en el mundo del trabajo así como en las políticas relacionadas con la gestión del
talento. Es un mundo complejo, incierto falto de certezas.
69
La única certeza que tenemos es que no hay certezas. A esta situación se la suele describir
como «mundo VICA», un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. (Melamed, El
Futuro del Trabajo y el Trabajo del Futuro, p. pos.234)
El concepto «mundo VICA», un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. (Melamed,

El Futuro del Trabajo y el Trabajo del Futuro, p. pos.234) considerado en su libro y
múltiples conferencias por el consultor especialista en RRHH. El mismo autor, renueva
la concepción del término que realizo el Center for Creative Leaders .
En esa búsqueda de nuevos caminos, el director de investigación del Center for Creative
Leadership (CCL), David Magellan Horth, está comenzando a trabajar sobre un nuevo
paradigma, más orientado a la acción que a la descripción. Ese paradigma se denomina
RUPT (por las palabras en inglés Rapid, Unpredictable, Paradoxical y Tangled). En
español podemos traducirlo como rápido, impredecible, paradójico y entrelazado.
Es impredecible porque sabemos que algo sucederá, pero no qué es lo que sucederá. No
sabemos si algo ocurrirá o no. Si ocurre, tampoco sabemos qué ocurrirá. Es un doble no
saber, que nos presenta un desafío intelectual enorme. Podemos analizar, crear estrategias
y predecir el futuro, pero luego algo totalmente inesperado ocurre, desafiándonos por
completo. (Melamed, https://www.lanacion.com.ar, 2018)
Entrelazado significa que vivimos en múltiples ecosistemas conectados entre sí, a los que
debemos prestarles atención. Rápido y paradójico no implican menores desafíos. La
rapidez es esa velocidad que muchas veces nos puede llevar al apresuramiento, si no la
manejamos apropiadamente. Y en lo paradójico nos sentimos tan tentados a creer que los
desafíos complejos son problemas con una solución correcta, en lugar de verlos como
polaridades que deben aprovecharse. (Melamed, https://www.lanacion.com.ar, 2018)
El diagnóstico VICA tiene que ver con una prescripción del mundo como amenaza,
mientras que en RUPT se habla de oportunidad", explicó Melamed. Según el experto,
estos son los valores que representan la cuarta revolución y que llevarán a cualquier
ejecutivo, empresario o emprendedor a poder ejercer el liderazgo de la mejor manera
posible, mientras no pierda su capacidad de adaptación y, sobre todo, de entender que el
futuro es más un trabajo en equipo, que una mera trayectoria individual. (Malavolta,
2018)
A diferencia de VICA, donde el mundo se explica como una amenaza, RUPT nos lo
muestra en términos de oportunidades. Funciona como un habilitador. En VICA estamos
en el paradigma de la escasez, en RUPT en el paradigma de la abundancia. No son
contradictorios, se complementan y pueden convivir. (Melamed,
https://www.lanacion.com.ar, 2018)
Ese mundo de abundancia descripto por el autor es el mundo de la sinergia que genera la
combinación de tecnología y trabajo en equipo multigeneracional y múltiples
especialidades. He desarrollado el beneficio de la sinergia generacional, donde nativos
digitales aportan digitalización de valor, a la experiencia y conocimiento de generaciones
70
mas experimentadas. Se da un fenómeno de complementariedad mutua donde ambos

enfrentan el desafío en post del objetivo propuesto y ambos aprenden de ambos.
Para lograrlo la gestión del talento juega un rol determinante. Fijar una estrategia de
reclutamiento e inserción de una nueva fuerza laboral y ocuparse de su inserción en
grupos de trabajo donde podrían encontrar una resistencia al cambio es una condición
sine qua non de toda empresa para adaptarse a la realidad descripta.
Considero importante desde las empresas y particularmente desde RRHH generar un

entorno de trabajo en la cultura organizacional en donde se debe ge
Los grandes líderes deben brindar a su gente un entorno de trabajo adecuado basado en
la confianza y la cooperación, de modo tal que el talento y la capacidad de creatividad e
innovación de las personas surja en todo su potencial.
Se debe propiciar una cultura de valor perdurable. Este concepto desarrollado por José
Luis Roces, en donde el autor menciona que para sobrevivir y prosperar a largo plazo una
empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su
identidad, que reconozca la necesidad de crear valor para sus empleados, los clientes y
los accionistas en forma equilibrada. (Roces, 2008, p. 29)
Este entorno posibilitara una gestión de talento que atraiga a los mejores recursos a las
organizaciones, a la vez que asegure la permanencia de estos.
¿Como se genera valor perdurable?
Diseñando e implementando una estrategia que sobre la base de otorgar valor al cliente y
al empleado en forma sostenida en el tiempo, le asegure un valor “razonable” al
accionista…no es factible otorgar valor al cliente, si no llevamos adelante una estrategia
que les genere valor a nuestros empleados. Un empleado insatisfecho, desmotivado,
desinteresado, conflictivo, no esta dispuesto a contribuir a generar valor a través de su
producto o servicio al cliente. (Roces, 2008, p. 37)
La dificultad principal es que la generación de valor perdurable no es una técnica como

muchos consultores han popularizado tantas otras. Sino es una “Cultura”.
O sea, un conjunto de creencias que están en lo más profundo de los modelos mentales
(creencias y valores personales) de los que toman decisiones en la organización o sea sus
directivos, de nivel superior e intermedio.
Los que, a través del rol de liderazgo, permiten que las decisiones y los comportamientos
estén alineados para privilegiar el valor para el empleado y el cliente como base para que
los accionistas obtengan su retorno a la inversión en forma perdurable. (Roces, 2008, p.
38)
Bajo estos lineamientos, las preguntas de investigación planteadas respecto a que

competencias se deberían desarrollar en las personas para contribuir a adaptar las
71
organizaciones al cambio, considero fundamental aquellas que promuevan el liderazgo,

la creatividad e innovación.
Una investigación reciente desarrollada por la consultora de Gran Thorton,

(https://www.grantthornton.com.ar) “The International Business Report 82019” titulado:
“El futuro del liderazgo como pueden las empresas anticiparse al 2030” (Grant Thornton
International Ltd, 2019) revela las claves del cambio tecnológico y organizacional que
están atravesando las empresas a nivel global, el impacto en la cultura del trabajo y el
liderazgo. De esta investigación se desprende el párrafo a continuación acerca del rol de
los liderez:
Tendrán que construir el talento a su alrededor en la organización para ayudarlos a

enfrentar los desafíos del mañana…deberán reclutar personas que estén cómodas
trabajando en ambientes ambiguos y que triunfa con los cambios. La habilidad de
desarrollar nuevas capacidades rápidamente para poder mantenerse al ritmo del cambio
en el mercado es cada vez más importante. Para poder obtener y retener este talento, los
negocios deberán reenfocarse y tal vez reestructurar su proceso de reclutamiento.
Identificar exitosamente a los responsables del cambio y acercarse a su enfoque de carrera
más fluido requerirá el uso de lenguaje publicitario especifico, identificación inteligente
de candidatos y oportunidades de trabajo flexible.
Lo que posibilita a una organización adaptarse a un entorno cambiante es su capacidad

de aprendizaje, y esta facultad es una propiedad exclusiva del talento humano.
El objetivo central de esta investigación fue poner a prueba como la implementación de

tecnología 4.0 puede contribuir a la mejora y transformación de procesos productivos y
de gestión de las empresas, a la vez que facilita la integración y la sinergia generada del
trabajo en equipo y la interacción generacional de los nativos e inmigrantes digitales.
Considero que a lo largo del trabajo con el desarrollo del marco teórico y los elementos
de investigación desarrollados pudo demostrarse que el posible mejorar y transformar los
procesos productivos a la vez que mejora la eficiencia y la gestión de las empresas.
Mejores gestiones, mejores procesos provistos por la implementación de tecnología
permiten que las empresas se adapten al entorno complejo de la era digital.
Nada de esto funciona sin las personas, la gestión del talento es una política
imprescindible en las organizaciones que desean alcanzar el éxito.
Quienes ocupamos posiciones de RRHH, en mi experiencia el primer desafío es ser parte

del cambio. Es imprescindible entender el negocio, comprender cual es el core del
negocio de la industria en la cual nos desempeñamos, cuales son así áreas estratégicas,
donde se obtienen las mayores rentabilidades, complejidades tecnológicas, mercado,
competidores, etc. Desde RRHH debemos trabajar puertas afueras, recorrer todas las
8
El International Business Report de Grant Thornton es una encuesta a las empresas del mercado
medio. Lanzado en 1992, el IBR ahora provee perspectivas sobre las opiniones y expectativas de más de
10.000 empresas en más de 30 economías
72
áreas, interactuar con todos los niveles jerárquicos de la compañía, incluso en los casos
posibles interactuar con los clientes de la misma. Esto nos posibilitara un mejor
posicionamiento en la toma de decisiones y en las propuestas de prácticas, capacitaciones,
postulantes y actividades que mejoren el trabajo en equipo, la motivación y el clima
organizacional.
Considerando haber alcanzado los objetivos propuestos en la investigación, concluyo la

misma con una frase la cual considero crucial en cualquier tiempo y contexto en que se
plantee la importancia del liderazgo, talento y desarrollo de las organizaciones:
“El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer,
el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que
puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente…define el papel último del
liderazgo como “construir una organización que aprende” (LIKER, 2004, p. 264)
Muchas Gracias
73
5. Información Complementaria:
ENCUESTA DIRIGIDA A PROFESIONALES DE INGENIERIA

¿Que valoran los profesionales de Ingeniería al momento de decidir en qué
empresa trabajar?
*Obligatorio
Apellido y Nombre: _________________________________________________
Mail: _________________________________________________
Rango de Edad *
o ⃝ 18 – 25 ⃝ 26 – 35 ⃝ 35 – 45 ⃝ + de 45
o
Carrera Profesional *
⃝ Ing. Civil ⃝ Ing. Electronica ⃝ Ing. Electrica ⃝ Ing. Mecànica
⃝ Ing. Naval ⃝ Ing. Quimica ⃝ Ing. Agrimensor ⃝ Ing. Seg. Higiene
⃝ Otra/s: _____________________________
Especialidad *
⃝ Civil e Industrial ⃝ Hidráulica ⃝ Infraestructura Sanitaria
⃝ Vial y Puentes ⃝ Minas ⃝ Portuaria y Protección costera
⃝ Ambiental ⃝ Petróleo y Gas ⃝ Otra/s: ______________________
Situación Laboral Actual *
⃝ Actualmente Trabajando ⃝ Sin Trabajo
¿Cuál es la Dimensión de la empresa en que trabaja? *(Medida en número de

empleados)
⃝ 1 a 50 empleados ⃝ 50 a 100 empleados
⃝ 100 a 300 empleados ⃝ + de 300 empleados
Experiencia Laboral relacionada con la Carrera y Especialidad *

⃝ Sin Experiencia ⃝ 1 -2 Años ⃝ 2 – 5 Años
⃝ 5 – 10 Años ⃝ + de 10 años ⃝ Con experiencia laboral no vinculada

74 a la Carrera
¿Se encuentra en proceso de búsqueda o dispuesto a escuchar una propuesta

laboral? *
⃝ En Búsqueda Laboral
⃝ Sin búsqueda laboral pero dispuesto a escuchar una propuesta
⃝ Sin búsqueda laboral y sin deseos de escuchar una propuesta
¿En qué perfil de organización le gustaría desarrollarte profesionalmente? *
⃝ Empresas nacionales / multinacionales de gran envergadura ⃝ Consultoría
⃝ Pequeñas y Mediana Empresas (PYME) ⃝ Freelance / Independiente

¿Cuál considera que es la antigüedad estimada ideal que debe permanecer en una
empresa? *
⃝ 2 años máximo ⃝ Entre 2 y 4 años
⃝ Entre 4 y 10 años ⃝ + de 10 años
¿Estaría dispuesto a aceptar una propuesta de trabajo, que lo obligue a tener que
cambiar de domicilio a cambio de un desarrollo profesional? *
⃝ Si ⃝ No
¿Qué es lo que más valora al momento de elegir una empresa en la cual trabajar? *
(Puede elegir más de una opción)
⃝ Posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional ⃝ El prestigio de la empresa
⃝ Beneficios Extras ⃝ Clima laboral y trabajo en equipo
⃝ Clima laboral y trabajo en equipo ⃝ Estabilidad Laboral
⃝ Equilibrio entre vida personal y trabajo ⃝ Participación en la toma de decisiones
⃝ Posibilidad de trabajar en proyectos de ingeniería complejos ⃝ Remuneración
⃝ Otros:__________________________________________
¿Qué competencias considera que son las más valoradas por las empresas a la hora
de decidir su incorporación? *
⃝ Cumplimiento de objetivos ⃝ Trabajo en equipo ⃝ Liderazgo
⃝ Autonomía y proactividad ⃝ Productividad ⃝ Otros: ______________________
75
Seleccione las 10 principales competencias que considera debe poseer un profesional

de ingeniería
ACTITUD DE SERVICIO
Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como
estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.
ADAPTABILIDAD
Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuales involucran procesos responsabilidades o personas.
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas y para
aceptar los cambios positiva y constructivamente.
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Capacidad para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para
planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas.
ANALISIS DE PROBLEMAS
Capacidad que trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o
problema específico, cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad.
ATENCIÓN AL CLIENTE
Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y
proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo.
CAPACIDAD DE ANÁLISIS
Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo,
determinando las posibles alternativas de viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia
esperados.
CAPACIDAD DE DECISIÓN
Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con
responsabilidad y madurez los riesgos del caso.
CAPACIDAD DE GESTIÓN
Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo
uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.
COMPROMISO
Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición
física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.
DISPONIBILIDAD
Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones.
DIRECCIÓN DE PERSONAS
Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder
personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”.
EFECTIVIDAD
Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico,
utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.
FLEXIBILIDAD
Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer
las cosas, adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.
GESTIÓN DEL CAMBIO

Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la
productividad grupal y empresarial.
GESTIÓN DE RECURSOS
Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos de que dispone, con el objetivo de
mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.
INICIATIVA
Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación. Incluye saber identificar un problema obstáculo u
oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución.
76
LIDERAZGO
Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los
objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las
capacidades individuales de los mismos.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto, o por realizar algo único y
excepcional.
ORIENTACIÓN AL SERVICIO
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes
externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.
PENSAMIENTO ANALÍTICO
Es la capacidad de entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a
paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, al realizar comparaciones entre
diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través
del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control.
RESPONSABILIDAD
Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes
situaciones de la vida.
RIGOR PROFESIONAL
Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia,
con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma) con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores
y las líneas estratégicas de la empresa.
SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL
Capacidad para enfocar la prestación de los servicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a través
de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización.
SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la
consecución de los objetivos establecidos.
SENTIDO DE EFECTIVIDAD
Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los
colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.
TOMA DE DECISIONES
Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la consecución de los objetivos,
basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como posibilidades de implantación.
TRABAJO EN EQUIPO
Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo
individual o competitivamente
77
Referencias
Accenture. (2017). https://www.accenture.com. Obtenido de
https://www.accenture.com/es-es/artificial-intelligence-index
Adriana, S. (Sin Fecha). www.conceptodefinicion.de. Obtenido de

https://conceptodefinicion.de/blockchain/
Albrieu, R., & Rappeti, M. (12 de 2018). www.Cippec.org. Obtenido de

https://www.cippec.org/wp-content/uploads/2018/11/210-DPP-ADE-Robots-en-
las-pampas-Rapetti-y-Albrieu-diciembre-2018-vf.pdf
Banco Mundial. (2019). Informe sobre el Desarrollo Mundial 2019: La naturaleza

cambiante del trabajo, cuadernillo del “Panorama general”. Washington, DC:
Creative Commons de Reconocimiento CC BY 3.0 IGO Obtenido de:
http://documents.worldbank.org/curated/en/767331554985479543/pdf/Main-
Report.pdf.
Barbero, M. I. (2002). Historia Económica Y Social General (2da ed.). Cordoba:

Macchi.
Bellucci, M. (11 de 04 de 2018). Obtenido de

https://www.clarin.com/tecnologia/funcionan-algoritmos-cambiaron-
vida_0_SkaP2G2sM.html
Blockchain, S. A. (sin fecha). https://conceptodefinicion.de. Obtenido de

https://conceptodefinicion.de/blockchain/
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2017). The Second Machine Age: Work, Progress, and
Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W. W. Norton & Company.
Chinckes, L. E. (2016). Big data, la oportunidad de transformar datos en conocimiento:

el gran desafío. Buenos Aires: Edicon.
Chinkes, E. (05 de 2018). Pronósticos Y Data Mining Para La Toma De Decisiones.

Pronóstico Sobre La DesercFacultad de Ciencias Económicas de la Universidad
de Buenos Aires. (F. d. Aires, Ed.)
Constantini, L. (27 de 05 de 2016). https://elpais.com. Obtenido de

https://elpais.com/economia/2016/05/27/actualidad/1464342646_679598.html
Deloitte. (2019). www2.deloitte.com. Obtenido de Deloitte. ¿Qué es la Industria 4.0?

Davos y la Industira 4.0 www2.deloitte.com recuperado de:
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/manufacturing/articles/que-es-la-
industria-4.0.html#
Echeverria, J. (2003). La revolución Tecnocientífica. Madrid: S.L. Fondo De Cultura

Económica De España.
78
Fragoso, R. B. (18 de 06 de 2012). https://www.ibm.com. Obtenido de

https://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/im/que-es-big-data/index.html
Frey, C. B. (02 de 02 de 2017). youtube. Obtenido de https://youtu.be/_uYjSskje60
Gawianski, G. (21 de 01 de 2019). Obtenido de www.infobae.com:

https://www.infobae.com/economia/2019/01/21/que-es-blockchain-y-por-que-
es-tan-importante/
Harari, Y. N. (2016). De Animales a Dioses (3ra ed.). Buenos Aires: Debate.
Hewlett Packard Enterprise . (s.f.). https://www.hpe.com. Obtenido de

https://www.hpe.com/lamerica/es/what-is/internet-of-things.html
Hobsbawn, E. J. (1998). Industria e Imperio. Una Historia Económica de Gran Bretaña

desde 1750. Banrcelona: Ariel.
infobae. (08 de 01 de 2019). www.infobae.com. Obtenido de

https://www.infobae.com/def/desarrollo/2019/01/08/la-industria-4-0-una-
revolucion-en-las-fabricas/
Jaimovich, D. (23 de 03 de 2018). Obtenido de www.infobae.com/tecno:

https://www.infobae.com/tecno/2018/03/23/7-claves-para-entender-la-cuarta-
revolucion-industrial/
LIKER, J. K. (2004). Las claves del Éxito de Toyota 14 principios de gestión del
fabricante mas grande del mundo. Barcelona: Gestion 2000.
Longas, H. (17 de 10 de 2014). El Pais. Obtenido de

https://elpais.com/elpais/2014/10/17/media/1413577081_550723.html
Manes, F. (2014). Usar el Cerebro. Buenos Aires: Planeta.
Manes, F. (13 de 03 de 2019). http://aprendemosjuntos.elpais.com. Obtenido de

Facundo Manes. Aprendemos Juntos BBVA 13/03/2019. Versión Completa.
Conocer el cerebro para vivir mejor. Facundo Manes, neurocientífico.
Recuperado de http://aprendemosjuntos.elpais.com https://youtu.be/4ebt-
yHf3mY: https://youtu.be/4ebt-yHf3mY
Martin, A. (16 de 01 de 2018). https://www.bbva.com. Obtenido de

https://www.bbva.com/es/que-es-la-inteligencia-artificial/
McNeill, B. (11 de 01 de 2018). Dialogo a Fondo. Obtenido de https://blog-

dialogoafondo.imf.org/?p=8603
Melamed, A. (s.f.). 13 Congreso de Administracion. Humanize Consulting.
Nic Argentina. (06 de 2018). Nic Argentina. Obtenido de

https://nic.ar/es/enterate/novedades/que-es-algoritmo
79
Noya, N. A. (29 de 04 de 2018). Obtenido de Revolución Industrial 4.0. Gran

documental alemán de DW-TV:
https://www.youtube.com/watch?v=cB_u7Xn9pY8&t=209s
OIT Oficina Internacional del. (2017). https://www.ilo.org. (OIT, Ed.) Obtenido de

https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---
cabinet/documents/publication/wcms_591504.pdf
OIT Organizacion Mundial de Ttrabajo. (2019). https://www.ilo.org. Obtenido de

https://www.ilo.org/100/es/story/future/
Oppenheimer, A. (2018). Salvese Quien Pueda. Debate.
Oppenheimer, A. (02 de 03 de 2019). https://www.elnuevoherald.com. Obtenido de

https://www.elnuevoherald.com/opinion-es/opin-col-blogs/andres-oppenheimer-
es/article227031894.html
Parker, C. (01 de 2016). www.weforun.org. Obtenido de

https://www.weforum.org/agenda/2016/01/a-recap-of-davos-2016
Peña, M. (03 de 04 de 2019). https://www.sap.com. Obtenido de

https://www.sap.com/latinamerica/trends/internet-of-things.html
Pigna, F. (s.f.). El Historiador. Obtenido de www.elhistoriador.com.ar:

https://www.elhistoriador.com.ar/la-segunda-revolucion-industrial/
Radici, F., & Ortega, P. (24 de 04 de 2018). Florecina Radici/Pablo Ortega. Obtenido
de www.apertura.com: Florecina Radici/Pablo Ortega. Qué es la Industria 4.0 y
cuánto falta para que llegue a la Argentina 24/04/2018. www.apertura.com .
Recuerado de https://www.apertura.com/negocios/Que-es-la-Industria-4.0-y-
cuanto-falta-para-que-llegue-a-la-Argentina-201804
Redaccion Mundo BBC. (12 de 02 de 2017). Redacción Mundo BBC. Obtenido de

https://www.bbc.com/mundo/noticias-38930099
Roces, J. L. (2008). Valor Perdurable. Buenos Aires: Temas.
Saborido, J. R. (2002). Historia Económica Y Social General. Córdoba: Macchi.
Sanchez, J. J. (11 de 2012). https://juanjosanchezrindustrial.wordpress.com. Obtenido

de https://juanjosanchezrindustrial.wordpress.com/la-segunda-revolucion-
industrial/
Scaperta, S. (2019). The future of Work OECD Employment Outlook 2019. Obtenido de
https://www.oecd-ilibrary.org/sites/9ee00155-
en/1/1/3/index.html?itemId=/content/publication/9ee00155-
en&_csp_=b4640e1ebac05eb1ce93dde646204a88&itemIGO=oecd&itemConten
tTy
80
Schumpeter, J. (2014). Innovacion y Destruccion Creativa. EDICIONES DE

BELLOCH, S.L.
Schwab, K. (2016). La Cuarta revolución Industrial. Buenos Aires: Debate.
Thompson, D. (07 de 2015). https://www.theatlantic.com. Obtenido de

https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2015/07/world-without-
work/395294/
Tusell, N. A. (2001). El Cerebro del Rey Vida, sexo, conducta, envejecimiento y muerte.
Barcelona: RBA Libros.
Universidad de Alcala. (s.f.). https://www.master-bigdata.com. Obtenido de

https://www.master-bigdata.com/10-usos-reales-big-data/
Vazquez Medel, M. A. (15 de 03 de 2019). www.librodenotas.com. Obtenido de Libro

de Notas: http:/www.librodenotas.com
Waldrop, M. M. (09 de 02 de 2016). M. Mitchell Waldrop Nature Lugar de

Publicacion. Obtenido de Nature International Weekly Journal of Science:
https://www.nature.com/news/the-chips-are-down-for-moore-s-law-1.19338
Weller, J., Gontero, S., & Campbell, S. (2019). Cambio tecnológico y empleo: una
perspectiva latinoamericana. Riesgos de la sustitución tecnológica del trabajo
humano y desafíos de la generación de nuevos puestos de trabajo. Comision
Economica para America Latina y el Caribe CEPAL, Santiago. Obtenido de J.
Weller, S. Gontero y S. Campbell, “Cambio tecnológico y empleo: una
perspectiva latinoamericana. Riesgos de la sustitución tecnológica del trabajo
humano y desafíos de la generación de nuevos puestos de trabajo", serie
Macroeconomía del Desarrollo, N°
West, D. M. (01 de 2017). Bbvaopenmind. Obtenido de Darrell M. West (Enero 2017)

Technological Progress and Potential Future Risks.
Bbvahttps://www.bbvaopenmind.com/wp-content/uploads/2017/01/BBVA-
OpenMind-Technological-Progress-and-Potential-Future-Risks-Darrel-West.pdf
World Economic Forum. (28 de 11 de 2016). https://es.weforum.org. Obtenido de

https://es.weforum.org/agenda/2016/11/4-empresas-exitosas-basadas-en-la-
economia-colaborativa/
www.gigazet.net. (28 de 02 de 2019). Obtenido de

https://gigazine.net/gsc_news/en/20190228-15-best-global-brands-ranking/
81

1502-1602 RiosPA

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1502-1602 RiosPA

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1502-1602 RiosPA

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Lic.

Rios Pablo A Recursos Humanos en la Digital

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

Maestría en Recursos Humanos

Director de Carrera: Dr. Luis Pérez Van Morlegan

Recursos Humanos en la era Digital

ALUMNO: Lic. Rios Pablo Ariel

TUTOR: MA. Silvina Uviz D'Agostino

Fecha de presentación: 20 de Octubre 2019

CUERPO DEL TRABAJO

- Justificación y viabilidad del proyecto 9

METODOLOGÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 10

- Contexto evolutivo del ser humano 11

- Gestión del Talento 25

- Características del sector de la Construcción 33

- Definición de la unidad de análisis 43

- Presentación de la variable de análisis 47

- Casos De Aplicación de Herramientas tecnológicas 53

¿La gestión actual de RRHH de las empresas está a la altura de contribuir a la

averiguar cómo llegar a nuestro lugar de destino, ingresar al estacionamiento, pagar el

1.1 Presentación de la problemática

“Hubo un tiempo en que las organizaciones y los teóricos organizacionales podían

“A cambio, se esperaba que los empleados fueran leales a la empresa y reconocieran su

La cuarta revolución industrial o industria 4.0 es el periodo más reciente e importante

1.2 Planteamiento de Objetivos

- Demostrar cómo las herramientas tecnológicas de la revolución 4.0 han

1.3 Preguntas de Investigación

1.4 Justificación y viabilidad del proyecto

El sector de RRHH en el rubro de la construcción posee muchos desafíos por delante. En

El diseño de la investigación es del tipo descriptiva con un abordaje mixto, cuantitativo y

 Primera Revolución Industrial: energía basada en vapor

El marco teórico consta de 4 secciones. Para comprender el presente actual considero

3.1 Contexto Evolutivo del Ser Humano.

-Primer Revolución Industrial

“Los problemas tecnológicos de la primera Revolución industrial fueron

-Segunda Revolución Industrial

como la penicilina. Hubo un énfasis especial en el desarrollo de sustitutos de materias

“Se pueden identificar varias transiciones en este proceso:

Taylorismo, Fordismo, Movimiento Obrero, fueron algunas de las principales

“Los grandes “motores” de esta Revolución fueron los ferrocarriles. La instalación

“El aumento de la producción llevó a la búsqueda de nuevos combustibles. El

“Como consecuencia de la industrialización, quedó formado en el planeta un

-Tercera Revolución Industrial

La revolución tecnocientífica no solo ha cambiado las ciencias y las tecnologías.

“Después de la Segunda Guerra Mundial, las tasas anuales de crecimiento de la

“El crecimiento, experimentado por la economía occidental después de 1945 se vincula,

“La oferta de trabajo en el periodo que estamos considerando se incrementó como

“No hay dudas respecto de que el incremento en la formación de capital es un factor

“Después de la Segunda Guerra Mundial, la irrupción de nuevas tecnologías y de

1) Multiplicación de las materias primas a partir del aumento de los elementos

Esta “revolución tecnológica” estaba en el centro de las tres características fundamentales

“La introducción y la difusión de procesos continuos con funcionamiento automático o

Referenciado a Moore, Andrés Oppenheimer en su libro Sálvese Quien Pueda simplificar

” La capacidad de las computadoras aumenta 100% cada 18 meses, lo que

La grafica a continuación representa los 3 momentos históricos desarrollados:

Los impactos de la Industria 4.0 pueden sentirse en múltiples niveles: en grandes

 “Ecosistemas. Además del cambio en el que las empresas operan y en la producción

3.3 Disrupción generacional

- Atracción (¿Qué buscan?, ¿Cómo los vinculamos?)