2.

SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN PROCESOS

2.1. ¿Qué es un proceso?

En el día a día realizamos multitud de procesos, como por ejemplo preparar

nuestra comida, trasladarnos hasta nuestro centro de trabajo o estudio, ir a la compra,
etc. Un proceso es una secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tiene
como fin producir un determinado resultado (producto o servicio) a partir de unos
elementos de entrada y que se vale para ello de unos ciertos recursos. Se podría
decir también que es una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras
se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

Supongamos que vamos a preparar una tortilla española:

• Los elementos de entrada son los huevos frescos, patatas, el aceite y la sal.
• Los recursos que necesitamos para producir la transformación y el valor
añadido son la cocina, la sartén y la espumadera.
• La salida obtenida del proceso serán una tortilla recién hecha.
• El propietario del proceso es el cocinero.
• El que ha comprado los huevos frescos, las patatas, el aceite y la sal es el
proveedor del departamento de compras.
• Dentro de este proceso existen varias actividades, como calentar el aceite, freír
las patatas, añadir los huevos, dar la vuelta a la tortilla, etc.
• Para que el resultado sea comestible las actividades deben tener una secuencia
y una forma de hacer; nos referimos a los procedimientos. En este ejemplo el
procedimiento estaría redactado en una receta de cocina.
• La salida de este proceso tiene un cliente, que es el que se come la tortilla.
• Para asegurarnos de que la tortilla está bien hecha podemos fijar unos
controles, que en este caso podría ser una simple inspección visual.
• También tendremos unos indicadores que nos mostrarán si el proceso lo
estamos haciendo dentro de los márgenes de error previstos o tolerables. Para

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 el caso de que estuviésemos en un restaurante e hiciésemos al día 100 tortillas,
un indicador podría ser el 5% de esta cantidad. Es decir que si de cada 100
tortillas, se nos rompen o queman 7 al hacerlo, el proceso estará fuera de
control, ya que se supera el 5% del indicador correspondiente.

Ahora podríamos definir un proceso como: "una serie de tareas o actividades

con el fin de generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir una
SALIDA útil a un destinatario a partir de unos recursos, con un resultado definido,
medible y repetible que, a su vez, satisfaga los requerimientos del cliente".

En definitiva, podríamos decir que un proceso sigue las mismas pautas que un
Sistema de Gestión de la Calidad: se planifica una actividad, se hace, se verifica
(medible) y, si el resultado obtenido es satisfactorio, se repite hasta encontrar
oportunidades de mejora del proceso (repetible).

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 2.2. ¿Qué es un procedimiento?

No deben confundirse los procedimientos con el proceso. Se puede decir que

los procedimientos consisten en información de cómo se hace una determinada
tarea, mientras que el proceso se ocupa de qué se hace en una determinada etapa del
proceso productivo. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos
que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad: qué debe hacerse y
quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.

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 2.3. Gestión de un Sistema de Calidad por procesos

Los Sistemas de Gestión de la Calidad enfocados a procesos están teniendo un

gran éxito porque las organizaciones concentran su atención en el resultado que se
obtiene de los procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realizan en
cada uno de ellos. Por otro lado, las personas que intervienen saben cuál es el
resultado que se esperan obtener de un proceso y que lo importante es que satisfagan
las necesidades del cliente interno o externo de dicho proceso (saben lo que tienen
que conseguir con su trabajo y para quién lo hacen).
Esta última idea hace posible que las personas centren más su atención en los
objetivos globales de la organización, lo que las hace más responsables. En este
ambiente de trabajo las personas realizan su trabajo con más motivación y participan
en el mejoramiento de los procesos, favoreciendo el autocontrol y la eficacia.
Para entender mejor estos últimos conceptos vamos a ilustrarlos con un
ejemplo:

Al preguntar un visitante a un grupo de trabajadores por lo que estaban

haciendo en un taller de tallado de piedra, obtuvo las siguientes respuestas:
1) “Estoy labrando una piedra”.
2) “Estoy haciendo una columna”.
3) “Estoy haciendo una catedral”.

De la primera respuesta se deduce que el operario se limita a realizar el trabajo

asignado de acuerdo con las instrucciones recibidas. En la segunda respuesta, se sigue
limitando ha realizar su tarea, pero ya se observa que lo hace pensando en el producto
que va obtener en este proceso. En la tercera respuesta, el operario no sólo sabe lo
que tiene que obtener en el proceso que trabajo, sino que posee una visión de
conjunto y de cuál es realmente el objetivo final de su trabajo.

Por otro lado, es posible fijar con antelación la capacidad que esperamos que
tenga un determinado proceso (nos referimos a lo que es capaz de hacer), para

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posteriormente realizar un seguimiento y medición de los resultados obtenidos y
tomar medidas correctoras o mejoras que hagan el proceso más eficiente.
Para conseguir que una organización fundamente su Sistema de Gestión de
Calidad en los procesos se pueden seguir los siguientes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.

2.4. Identificación de procesos

Todas las actividades de una organización se pueden considerar como una

secuencia de procesos: pedidos de clientes, compras, diseño, diferentes fases de la
producción, tareas de seguimiento, facturación, planificación estratégica de la
dirección, formación, mantenimiento, y tantos más, en función de las características
propias de cada empresa.
Todos estos procesos que hacen que una organización funcione de forma
eficaz, están relacionados unos con otros e interactúan.
Un enfoque de Gestión de un Sistema de Calidad basado en procesos consiste
en identificar todos los procesos de una organización, estudiar cómo se relacionan e
interactúan unos con otros y gestionar cada uno de ellos de forma adecuada.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos
podrían ser:
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la Calidad del producto/servicio.
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

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 2.5. Mapa de procesos

Una vez identificados y seleccionados los procesos, nos será de mucha utilidad
realizar una representación gráfica que defina y refleje la estructura y relación de los
diferentes procesos del sistema de gestión de la organización. Nos referimos al mapa
de procesos.
Con el fin de simplificar el mapa y obtener una visión de conjunto del sistema
de gestión de la organización, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios
procesos (macroprocesos) en función del tipo de actividad e importancia para
satisfacer al cliente final.
El nivel de detalle del mapa de proceso estará de acuerdo con el tamaño de la
organización y de la complejidad de sus actividades. No hay que olvidar que el mapa
sirve para observar el conjunto y la parte concreta. Es decir, no nos permite saber
cómo son “por dentro”, pero sí podemos observar cómo se realiza la transformación
de entradas en salidas.
El tipo de agrupación lo establece la organización en función de su magnitud y
necesidad, no existiendo para ello ninguna regla específica.
Un modelo sencillo podría constar únicamente de tres niveles de agrupación,
tal como se muestra en la figura.

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Procesos estratégicos: Procesos que están relacionados con la dirección. Se refieren a
la política, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos
operativos con los de apoyo.
Procesos operativos: Procesos implicados directamente con la realización del
producto y/o la prestación del servicio. Van desde el pedido de un producto hasta la
entrega y facturación.
Procesos de apoyo: Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles
los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.

2.6. Descripción de las actividades del proceso. Diagrama

de proceso

Cada una de las agrupaciones del mapa de procesos o macroprocesos suele

contener una gran cantidad de subprocesos que se relacionan para conseguir el
objetivo fijado.

A su vez, cada uno de estos subprocesos está constituido por una serie de
actividades que se relacionan entre sí. Para describir de forma detallada y gráfica todo
lo que ocurre en un proceso podemos utilizar los diagramas de flujo.

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 2.6.1. Diagrama de flujo

Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede

recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común,
y que facilitan su interpretación.

Existen multitud de procesos que se producen con la colaboración de varios

departamentos o responsables. En estos casos, una herramienta que resulta muy útil
para comprenderlos mejor es representarlos mediante un diagrama de flujo donde se
pueda observar a quién le corresponde cada una de las actividades que le afectan.

2.7. Descripción de las características del proceso (ficha

de proceso)

Para aportar más información a los procesos se realiza una ficha de proceso. En
ella se apuntan todas aquellas características que sean relevantes para el control de las
actividades definidas en el proceso, así como para su gestión.

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 La ficha de proceso debe contener como mínimo la siguiente información:
• Misión: Describe el propósito del proceso, su razón de ser.
• Propietario del proceso: Indica qué agente de la organización es el responsable
del proceso. Esto implica que debe gestionar su correcto funcionamiento, debe
tener capacidad de liderar e implicar a todos las personas que participan en el
mismo.
• Indicadores: Valores numéricos con los cuales podemos comprobar si el
proceso esta bajo control
• Variables de control: Son aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad
de actuación y que pueden influir en el comportamiento del proceso. Permiten
conocer con antelación donde se puede actuar para controlar el proceso.
• Inspecciones: Son las revisiones que se realizan en el proceso con el fin de
controlarlo.

2.8. El seguimiento y la medición de los procesos

Una de las grandes ventajas de planificar una organización como una secuencia
de procesos es que se puede conocer su eficacia con un adecuado seguimiento y
medición, con el fin de saber en todo momento si los resultados que se están
obteniendo están de acuerdo con los objetivos previstos. En el caso de que estos
objetivos no se cumplan, o que se desee ser más ambicioso con ellos, el seguimiento
de los procesos nos da información de cómo se pueden mejorar dichos procesos.

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 2.8.1. Variabilidad del proceso

Un proceso no se desarrolla casi nunca exactamente igual. Cada vez que se

repite un proceso se producen ligeras variaciones en la secuencia de actividades
realizadas, lo que hace que la salida que produce sea también variable.
Así, por ejemplo, en el caso del proceso de mecanizado de un tornillo, el tanto
por ciento de tornillos que se obtiene a la salida del proceso que no se corresponde
con las medidas fijadas como aceptables tendrá un valor determinado.
Estas variaciones en la salida de nuestro proceso hacen que el cliente del proceso
quede más o menos satisfecho.
Una herramienta que resulta muy útil para medir y controlar la variabilidad del
proceso son los Gráficos de Control.
Los indicadores del proceso nos dan una idea de lo que hay que medir para
conocer la capacidad del proceso y su eficacia.

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 Para explicar esto vamos a exponer un ejemplo:

Supongamos que uno de los indicadores del proceso que se requiere para la
instalación eléctrica de una vivienda es el tanto por ciento de instalaciones terminadas
sin incidencias en la inspección reglamentaria. La capacidad del proceso que hemos
fijado es de 95% de instalaciones terminadas sin incidencias. Si, por ejemplo, resulta
que en 100 instalaciones terminadas, 16 presentaron problemas con la inspección, eso
nos indica que el proceso de instalación no se está operando con eficacia, ya que sólo
se está consiguiendo un 84% de instalaciones terminadas sin incidencias, y no un 95%
como era de esperar.

De aquí sacamos la conclusión de que la eficacia es un concepto relativo, y lo

obtenemos al comparar los resultados conseguidos con el planificado en los objetivos.
Con la ayuda de los indicadores se analizan los resultados del proceso y, en el
caso de desviación, se realizan las acciones necesarias para que el proceso vuelva a
estar bajo control.
Una de las herramientas indispensables para el análisis de los datos obtenidos en
la medida de un proceso es el Control Estadístico de Procesos (SPC).

2.9. Mejora de los procesos

Los procesos se crean para producir un determinado resultado y para poder

repetirlo de forma controlada todas las veces que se necesite. Esta característica nos
permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:
• A más repeticiones, más experiencia.
• Compensa el invertir el tiempo que sea necesario en mejorar el proceso,
ya que los resultados se van a multiplicar por el número de veces que se
repite el proceso.
Del análisis de los datos obtenidos en el seguimiento y medición de los
procesos se puede deducir qué procesos no logran los resultados planificados y dónde
hay oportunidades de mejora.

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 Una salida con fallos proporcionada por un proceso produce problemas (quejas
de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.). También podría ocurrir que el
proceso no se adaptara a lo que necesita el cliente (necesidad de reconvertir el
proceso). En estos casos es de gran utilidad aplicar el ciclo de mejora continua PHVA
en cada uno de los proceso de la organización:
(P) Planificar: se establecen los objetivos de mejora que se desea alcanzar.
(H) Hacer: se llevan a cabo las actividades planificadas para la mejora del
proceso.
(V) Verificar: se comprueba la efectividad de las medidas implantadas con la
ayuda del seguimiento y la medición del proceso.
(A) Actuar: en el caso de que se haya comprobado que las medidas llevadas a
cabo para mejorar el proceso aumentan realmente la eficacia de éste, se actualiza el
proceso y se implantan las nuevas medidas. En caso contrario se realizan los ajustes
necesarios hasta conseguirlo.

Se puede mejorar un proceso con creatividad, imaginación y sentido crítico. Por

ejemplo, haciéndose las siguientes preguntas:
• ¿Por qué o para qué hacemos esta actividad?
• ¿De qué manera sirve esta actividad para satisfacer las necesidades del
cliente?
• ¿Podríamos eliminar esta actividad si cambiásemos alguna otra cosa?
• ¿Cómo podemos combinar varios trabajos en uno solo?, etc.

Existen muchas herramientas para la mejora de procesos.

2.10. La organización como sistema de procesos

Una de las grandes ventajas de la Gestión por Procesos es que permite

gestionar una organización no como una serie de departamentos con una serie de
funciones variadas, sino como una serie de procesos que cruzan horizontalmente a

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todas las áreas y departamentos de la organización con el objetivo de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
En la figura se muestra un ejemplo de cómo una serie de procesos cruza por
todas las áreas de la organización para conseguir un resultado determinado. En este
caso, si tenemos muy claro qué es lo que deseamos obtener en cada proceso, las
personas de cada departamento sabrán qué es lo que tienen que hacer para
conseguirlo.

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