2023 Ángeles Vásquez

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
MEJORA DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

MEDIANTE LEAN OFFICE EN EL ÁREA
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
REPRESENTACIONES TECHLAB, 2021
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
BRENDA STEPHANY ÁNGELES VÁSQUEZ

(0000-0003-0502-352X)
Asesor:
Mg. LEONARDO VERA VASSALLO
(0000-0001-9360-1101)
Lima – Perú
2023
Mejora de la gestión documental mediante Lean Oﬃce en el
área administrativa de la empresa Representaciones Techlab,
2021
INFORME DE ORIGINALIDAD
7 %
INDICE DE SIMILITUD
8%
FUENTES DE INTERNET
1%
PUBLICACIONES
2%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE
FUENTES PRIMARIAS
1
hdl.handle.net
Fuente de Internet 4%
2
repositorioacademico.upc.edu.pe
3
repositorio.ucv.edu.pe
4
repositorio.upn.edu.pe
5
repositorio.usil.edu.pe
6
intra.uigv.edu.pe
Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 1%

Excluir bibliografía Activo
II
Dedicatoria
A mis padres.
III
Agradecimiento
Agradezco a todo el equipo de asesores de la Universidad San Ignacio de Loyola por

guiarme en el proceso de aprendizaje
IV
Resumen
El presente trabajo de suficiencia profesional se desarrolló con el objetivo
principal de implementar la metodología Lean Office en el área administrativa para
mejorar la gestión documental de la empresa Representaciones Techlab en el año 2021;
en este sentido fue necesario una mejora en la clasificación de documentos, el flujo de
trabajo y el desempeño del proceso. En la experiencia se implementaron una serie de
cambios, empezando por estabilizar la gestión con actividades como reuniones y
declaratorias, gestión de documentos y formatos de conformidad. En la estandarización
se determinará los procedimientos de trabajo, flujogramas de procesos, diagramas de
análisis del proceso y de operaciones del proceso, y formatos de estandarización. La
siguiente etapa de hacer visible la gestión permite planificar capacitaciones, la
organización del área y los controles de visibilidad. En la etapa final de la mejora
continua se programaron actividades como el llenado de formatos de supervisión, un
cronograma de controles y madurez de trabajo
Se concluye que la aplicación de la metodología Lean Office mejora la gestión
documental en el área administrativa de la empresa Representaciones Techlab, 2021,
dado que se ha logrado un incremento en los indicadores de clasificación de
documentos (76.56% a 96.12%), flujo de trabajo (76.33% a 94.38%) y nivel de
desempeño de la gestión (68.47% a 95.74%); adicionalmente, se obtuvo una viabilidad
económica expresada en un valor actual neto (VAN) de S/ 5,187 soles y una tasa interna
de retorno (TIR) de 28.42%.
Palabras clave: Lean Office, gestión documental, clasificación documental, flujo de
trabajo, desempeño.
V
Abstract
The present investigation was developed with the main objective of implementing the
Lean Office methodology in the administrative area to improve the document
management of the company Representaciones Techlab in the year 2021; In this sense,
an improvement in the classification of documents, the workflow and the performance
of the process was necessary. In the experience, a series of changes were implemented,
starting with stabilizing the management with activities such as meetings and
declarations, document management and compliance formats. In the standardization,
work procedures, process flowcharts, process analysis diagrams and process operations,
and standardization formats will be determined. The next stage of making management
visible allows planning training, organizing the area, and visibility controls. In the final
stage of continuous improvement, activities such as filling in supervision formats, a
schedule of controls and work maturity were scheduled.
It is concluded that the application of the Lean Office methodology improves document
management in the administrative area of the company Representaciones Techlab, 2021,
given that an increase in document classification indicators (76.56% to 96.12%), flow of
work (76.33% to 94.38%) and management performance level (68.47% to 95.74%);
additionally, an economic viability expressed in a net present value (VAN) of S/ 5,187
soles and an internal rate of return (IRR) of 28.42% was obtained.
Keywords: Lean Office, document management, document classification, workflow,
performance.
VI
Índice de Contenidos
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................................ 3
1.1. Datos generales .................................................................................................. 3
1.2. Nombre o razón social ....................................................................................... 4
1.3. Ubicación de la empresa .................................................................................... 4
1.4. Giro de la empresa ............................................................................................. 4
1.5. Tamaño de la empresa ....................................................................................... 4
1.6. Breve reseña histórica ........................................................................................ 5
1.7. Organigrama de la empresa ............................................................................... 6
1.8. Misión, visión y política .................................................................................... 6
1.9. Productos y clientes ........................................................................................... 7
1.10. Premios y certificaciones ............................................................................. 14
1.11. Relación de la empresa con la sociedad ....................................................... 14
CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 15
2.1. Caracterización del área ................................................................................... 15
2.2. Contextualización y definición del problema .................................................. 16
2.2.1. Contextualización del problema ............................................................... 16
2.2.2. Formulación del problema ........................................................................ 27
2.3. Objetivos .......................................................................................................... 28
2.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 28
2.3.2. Objetivos específicos ................................................................................ 28
2.4. Justificación ..................................................................................................... 29
2.5. Alcance y limitaciones ..................................................................................... 30
2.5.1. Alcance ..................................................................................................... 30
2.5.2. Limitaciones ............................................................................................. 31
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO .......................................................................... 33
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................. 66
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS Y RESULTADOS ......................................................... 108
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 138
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 140
REFERENCIAS ......................................................................................................... 142
ANEXOS ..................................................................................................................... 147
VII
Índice de tablas
Tabla 1 Datos generales de la empresa ............................................................................ 3

Tabla 2 Puntuaciones de impacto de causas por expertos ............................................. 20
Tabla 3 Matriz de cinco porqués (5W) .......................................................................... 25
Tabla 4 Indicadores previos de la clasificación de documentos .................................... 67
Tabla 5 Indicadores previos del flujo de trabajo documental ........................................ 69
Tabla 6 Indicadores previos del desempeño del proceso documental ........................... 70
Tabla 7 Diagrama de Gantt............................................................................................. 73
Tabla 8 Presupuesto de implementación ........................................................................ 74
Tabla 9 Costos de implementación para la mejora de la gestión documental ............. 109
Tabla 10 Distribución de costos de implementación ................................................... 110
Tabla 11 Flujo de caja para el análisis de la implementación ...................................... 111
Tabla 12 Indicadores financieros ................................................................................. 112
Tabla 13 Ratios financieros periodo 2019-2021.......................................................... 113
Tabla 14 Indicadores globales de la clasificación de documentos ............................... 114
Tabla 15 Indicadores globales del flujo de trabajo documental .................................. 116
Tabla 16 Indicadores globales del desempeño del proceso documental ..................... 118
Tabla 17 Análisis comparativo de los indicadores de la metodología Lean Office .... 120
Tabla 18 Análisis descriptivo de la clasificación de documentos ............................... 122
Tabla 19 Análisis descriptivo del flujo de trabajo documental ................................... 125
Tabla 20 Análisis descriptivo del desempeño del proceso documental ...................... 127
Tabla 21 Prueba de normalidad de los datos de la clasificación de documentos ........ 129
Tabla 22 Estadísticos de muestras emparejadas de la clasificación de documentos .... 130
Tabla 23 Prueba T de Student para la clasificación de documentos ............................ 131
Tabla 24 Prueba de normalidad de los datos del flujo de trabajo documental ............. 132
Tabla 25 Estadísticos de muestras emparejadas el flujo de trabajo documental .......... 133
Tabla 26 Prueba T de Student para el flujo de trabajo documental .............................. 134
Tabla 27 Prueba de normalidad de los datos del desempeño del proceso .................... 135
Tabla 28 Estadísticos de muestras emparejadas del desempeño del proceso ............... 136
Tabla 29 Prueba T de Student para el desempeño del proceso .................................... 137
VIII
Índice de figuras
Figura 1 Ubicación de la empresa ................................................................................... 4

Figura 2 Organigrama de la empresa ............................................................................... 6
Figura 3 Equipo analizador de gas .................................................................................. 8
Figura 4 Equipo muestreador de partículas Hivol ........................................................... 9
Figura 5 Equipo muestreador de partículas PM10 ........................................................ 10
Figura 6 Equipo espectrómetro de fluorescencia de rayos X ........................................ 10
Figura 7 Equipo difractómetro de rayos X .................................................................... 11
Figura 8 Consumibles para análisis microbiológico...................................................... 12
Figura 9 Flujograma del proceso de gestión documental previo ................................... 17
Figura 10 Diagrama de causa – efecto........................................................................... 18
Figura 11 Diagrama de Pareto ....................................................................................... 21
Figura 12 Árbol de problemas ....................................................................................... 22
Figura 13 Árbol de objetivos ......................................................................................... 24
Figura 14 Características de la metodología Lean Office ............................................. 39
Figura 15 Niveles de la madurez de trabajo .................................................................. 46
Figura 16 Evolución de la gestión documental ............................................................. 56
Figura 17 Ciclo de vida del proceso documental .......................................................... 61
Figura 18 Evolución de la clasificación de documentos (escenario previo) ................. 68
Figura 19 Evolución del flujo de trabajo documental (escenario previo) ..................... 69
Figura 20 Evolución del desempeño del proceso documental (escenario previo) ........ 71
Figura 21 Formato para acta de reunión ........................................................................ 76
Figura 22 Formato declaratoria del problema ............................................................... 77
Figura 23 Formato para creación, modificación o eliminación de documentos ............ 79
Figura 24 Formato para el registro de no conformidad ................................................. 80
Figura 25 Procedimiento de trabajo estandarizado........................................................ 82
Figura 26 Diagrama de flujo propuesto del trámite documentario ................................ 84
Figura 27 Diagrama de operación del proceso propuestos de gestión documental ....... 86
Figura 28 Diagrama de análisis del proceso propuestos de gestión documental........... 88
Figura 29 Programa de capacitaciones propuestos ........................................................ 90
Figura 30 Programa de orden y limpieza....................................................................... 92
Figura 31 Elementos encontrados en las actividades de orden y limpieza .................... 93
IX
Figura 32 Formato de control 5S ................................................................................... 94

Figura 33 Panel de indicadores ...................................................................................... 96
Figura 34 Mural de control de registros con tarjetas de color ....................................... 97
Figura 35 Tarjetas TPM ................................................................................................. 98
Figura 36 Asignación de controles visuales complementarios en el área ..................... 99
Figura 37 Formato de revisión periódica de actividades ............................................. 101
Figura 38 Formato de revisión de procesos de gestión documental ............................ 102
Figura 39 Formato de lineamientos de control de la calidad en la gestión documental
...................................................................................................................................... 103
Figura 40 Programación de controles .......................................................................... 105
Figura 41 Formato de seguimiento de indicadores ...................................................... 106
Figura 42 Indicadores globales de la clasificación de documentos ............................. 115
Figura 43 Indicadores globales del flujo de trabajo documental ................................. 117
Figura 44 Indicadores totales del desempeño del proceso documental ....................... 119
Figura 45 Diagrama comparativo de los indicadores de la metodología Lean Office 121
Figura 46 Diagrama de box plot de la clasificación de documentos ........................... 124
Figura 47 Diagrama de box plot del flujo de trabajo documental ............................... 126
Figura 48 Diagrama de box plot del desempeño del proceso documental .................. 128
X
Índice de ecuaciones
Ecuación 1 Cálculo de la clasificación de documentos (CD) ......................................... 64

Ecuación 2 Cálculo del flujo de trabajo (FT) ................................................................. 64
Ecuación 3 Cálculo del desempeño del proceso (DP) .................................................... 65
1
Introducción
La presente investigación tuvo el objetivo principal de implementar la metodología
Lean Office en el área administrativa para mejorar la gestión documental de la empresa
Representaciones Techlab en el año 2021, dado que se identificó una problemática
expresada en el deficiente nivel de gestión. Las empresas dedicadas a la
comercialización de equipos de Laboratorio y Monitoreo Ambiental experimentan
grandes deficiencias respecto a la gestión de sus documentos, dado que cuentan con
gran cantidad de órdenes de compra, boletas, formularios, cotizaciones, entre otros
documentos de importación que dificultan las labores administrativas y muchas veces la
poca organización o falta de una metodología de gestión retrasa las entregas o ventas de
productos.
En este sentido, la investigación ha tomado la metodología Lean Office como enfoque
de gestión para mejorar las operaciones y la investigación refleja los cambios positivos
narrados a modo de informe de suficiencia profesional durante el año 2021. Se presenta
el primer capítulo sobre las generalidades de la empresa a través de los datos generales,
nombre o razón social, ubicación, giro, tamaño, entre otros aspectos complementarios.
El segundo capítulo refiere el planteamiento del problema dado que se caracterizó el
área de trabajo, la contextualización y definición de problemas con herramientas de
identificación, el planteamiento de objetivos, la justificación, alcance y limitaciones.
El tercer capítulo del trabajo desarrolló el marco teórico con los antecedentes de la
investigación (nacionales e internacionales) y las bases teóricas sobre las variables de
estudio mediante libros y revistas indexadas, dado que es necesario contar con un
2
respaldo teórico sobre las implicancias de la gestión documental y la metodología Lean
Office a fin de plantear un cambio asertivo.
El cuarto capítulo menciona el desarrollo del proyecto en donde se inicia con el
comentario de los indicadores previos de la gestión documental. Por otro lado, se indicó
la secuencia de pasos para la implementación de pasos a través de 4 fases como
estabilizar la gestión, estandarizar, hacer visible y la búsqueda de la mejora continua.
Los cambios positivos en la organización y gestión de las operaciones se reflejaron em
un incremento en el desempeño de la gestión documental que se observa en el quinto
capítulo a través del análisis económico – financiero de indicadores de interés, el
análisis descriptivo de las variables y el análisis inferencial. A partir de ello, se
elaboraron las conclusiones y recomendaciones, en tanto que la parte final de la
investigación indica las referencias bibliográficas empleadas bajo la citación APA 7ma
edición y los anexos con información complementaria de interés.

3
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa
Representaciones Techlab se dedica a la venta, instalación, y servicio postventa
de Equipos de Laboratorio y Monitoreo Ambiental, ofrece soluciones integrales en el
suministro de equipos especializados, proporcionando una asesoría técnica con personal
competente. Los equipos de laboratorio y control ambiental son sofisticados y de alta
tecnología hechos por empresas extranjeras, de las cuales somos los únicos
representantes en el Perú. El segundo rubro de ingresos está constituido por los
servicios de mantenimiento especializado y calibración de analizadores, muestreadores
de partículas, sonómetros, entre otros, las cuales se brindan a los clientes que
adquirieron los equipos, así como a otras empresas que lo soliciten. Así mismo, se
adiciona el rubro de venta de repuestos; por lo que cuenta con un amplio portafolio de
productos en sus distintas líneas o unidades de negocio.
1.1.Datos generales
Tabla 1
Datos generales de la empresa
Ítem Descripción
RUC 20508666293
Razón Social Representaciones TECHLAB S.A.C.
Actividad Principal CIIU – 4773 Venta al por menor de otros productos nuevos en
Económica comercios especializados
Secundaria CIIU – 3312 Reparación de maquinaria
Secundaria CIIU – 7490 Otras actividades profesionales, científicas y
técnicas N.C.P.
Domicilio Fiscal Av. Paseo de la República N° 2406 – Lince, Lima
Sitio web https://www.rptechlab.com/
Teléfono (01) 221-1333
Nota. Extraído de la ficha RUC de la Superintendencia Nacional de Administración
4
1.2.Nombre o razón social
Representaciones TECHLAB S.A.C
1.3.Ubicación de la empresa
Figura 1
Ubicación de la empresa
Nota. Extraída la dirección fiscal de la empresa de Google Maps
1.4.Giro de la empresa
La empresa Representaciones Techlab S.A.C., se dedica a la Venta, Instalación,
y Servicio Postventa de equipos de laboratorio y monitoreo ambiental. Ofrece
soluciones integrales en el suministro de equipos, proporcionando una asesoría técnica
especializada con personal competente.
1.5.Tamaño de la empresa
La compañía Representaciones Techlab S.A.C., con relación a la cantidad de
trabajadores, totalizan 8 colaboradores a la fecha y de acuerdo con la Resolución
Directoral N° 0011-2021-MTPE/3/17.1 pertenece a la categoría de MYPE (micro y
pequeña empresa) para mayor detalle véase el Anexo n° 3 de la presente investigación.

5
1.6.Breve reseña histórica
La empresa Representaciones Techlab S.A.C. es una empresa familiar fundada
en mayo del 2004 por la Gerente General Sra. Celia Estefa Feliciano Vilcayauri, quien
es ingeniero químico de la universidad Nacional de Ingeniería con estudios de post
grado en química aplicada para la industria en la Universidad Pierre Marie Curie en
Paris, Francia. En la actualidad, sigue ejerciendo el cargo de Gerente General contando
como más de 42 años de experiencia en aplicaciones químicas, laboratorios quirúrgicos,
laboratorios forenses, laboratorios de ambiente, análisis instrumental, entre otros.
Gracias a sus contactos y su arduo trabajo se ha conseguido representaciones
internacionales:
• GBC Scientific Equipment Lty. Ltd.: Fabricantes de quipos analíticos
instrumentales como espectrofotometro de absorción atómica.
• Acoem Ecotech Industries Pvt. Ltd, fabricantes de equipos de muestradores de
partículas (PM10 y PM2.5), analizadores automáticos de gases en aire ambiental
(CO, H2S, SO2, NOX, O3, entre otros).
• Rigaku Corporation, fabricantes de espectrometros de rayos X (DRX y DRX)
• TESTAN do Brasil Instrumentos Científicos Ltda., fabricantes de microscopios
de barrido electrónico.
• IDEXX Laboratories INC., fabricantes de reactivos para análisis de la
microbiología del agua.
• QUESTRON Technologies Corp, fabricantes de bloques de digestión, sistemas
de digestión automatizados y demás.

6
1.7.Organigrama de la empresa
La estructura jerárquica de la empresa se presenta a través del siguiente
organigrama donde a la cabeza se encuentra la gerencia general.
Figura 2
Organigrama de la empresa
Junta General
de Accionistas
Gerencia
General
Contabilidad
Asesoria
Legal
Gerencia Gerencia de Gerencia de Gerencia Gerencia de Gerencia

Técnico Compras Ventas administrativa RRHH Financiero
Nota. Elaboración propia a partir de la información de la empresa TECHLAB S.A.C
1.8.Misión, visión y política
A continuación, se detalla la misión, visión, política y valores de la empresa
Representaciones Techlab S.A.C. hasta el año 2022:
Se tiene como propósito cumplir con las expectativas de sus clientes a fin de
satisfacer las expectativas que requieran ante los productos y servicios que se brinden.
Por ello, se ha creado la siguiente misión:
“Satisfacer las expectativas del cliente mediante el cumplimiento de sus
requerimientos de calidad, para ello se ofrecen servicios confiables en el tiempo
preciso.”
7
Lograr cumplir con la visión se ha convertido en una inspiración, por lo que
aplicar la mejora continua es un compromiso de toda la empresa, de tal manera que
alcance con el objetivo. A continuación, se presenta la visión:
“Convertirse en la empresa líder a través de una buena imagen con el cuidado
ambiental, minimizando accidentes y enfermedades, en tanto que es vital promover la
mejora continua.”
Política:
Entre las políticas de la empresa, se menciona la necesidad de una convivencia
en armonía, dado que se requiere facilitar posibles soluciones a las necesidades de la
comunidad que se encuentre en el entorno de la empresa como resultado final de la
misma. Además, se desea proporcionar a los empleados de la organización un ambiente
agradable, reconfortante, seguro y divertido como parte del estímulo que les permite
llevar a cabo una buena ejecución de sus labores diarias.
Valores:
Las operaciones de la empresa se basan en valores como la confiabilidad, la
honestidad, el trabajo en equipo, la responsabilidad, la celeridad, puntualidad y
eficiencia. Además, se protege el medio ambiente mediante la prevención y
minimización de los impactos negativos generados en el desarrollo del servicio.
1.9.Productos y clientes
Se presentan los equipos más representativos de la empresa Representaciones
Techlab S.A.C.:
8
Marca ECOTECH:
- Equipo analizador de gas, modelo Serinus, cada equipo tiene varios gases
medibles, tales como CO, SO2, NOX, NH3, H2S, O3, TRS (Azufre total
reducido), TS (Sulfuro total), Metano, VOC´s, etc; los cuales, son para
determinación de la calidad del aire midiendo un gas especifico su funcion
principal es medir la concentración del gas en el aire ambiental.
Figura 3
Equipo analizador de gas
- Equipo Muestreador de partículas en el aire de alto volumen, Modelo Hivol3000, se
usa para el monitoreo de partículas del aire, en alto volumen para determinación de
la calidad del aire y uso exclusivo ambiental, se encarga de recolectar muestras de
partículas suspendidas en el aire en un filtro, el cual utiliza un flujo alto, usando los
diferentes cabezales según corresponda.

9
Figura 4
Equipo muestreador de partículas Hivol
- Equipo Muestreador de partículas en el aire de bajo volumen, Modelo MicroVol
1100, su función es recolectar partículas suspendidas en el aire de tamaños
PM10 y PM2.5 en un filtro utilizando un flujo bajo.
- Equipo Muestreador de partículas de PM10 Aire Ambiental E-FRM-DC, con
cabezal PM 10, Modelo E-FRM-DC con cabezal PM10 y Marca Met One
Instruments, es usado para realizar muestreo permanente de partículas PM10 en
el aire ambiental.
10
Figura 5
Equipo muestreador de partículas PM10
- Equipo Espectrometro de Fluorescencia de Rayos X de longitud de onda
dispersiva y modelo Supermini200, se usa para analizar la composición química
de muestras solidas solidas y liquidas.
Figura 6
Equipo espectrómetro de fluorescencia de rayos X

11
- Equipo Difractometro de Rayos X, modelo Miniflex 600, se usa para el análisis
físico y químico de muestras sólidas.
Figura 7
Equipo difractómetro de rayos X
Ofrece consumibles al ser usados para análisis microbiológico en aguas:
- WP200I-18 GAMMA IRAD COLILERT-18, caja de 200 unidades, para la
determinación en 18 horas de coliformes totales, coliformes termotolerantes y E.
coli. (presencia y ausencia).
- WPSE200I GAMMA IR PSEUDALERT 100ML, caja de 200 unidades, para la
determinación de la presencia o ausencia de Pseudomona aeruginosa.
- WP104 Comparador presencia / ausencia para detección de coliformes, para
comprobar coloración respecto de una muestra de Coliformes totales, coliformes
Termotolerantes y E. coli en agua.

12
Figura 8
Consumibles para análisis microbiológico
Servicios:
• Servicio de diagnóstico: Consiste en revisar, determinar y confirmar las fallas
que puedan presentar los equipos
• Servicio de mantenimiento
• Servicio de calibración: Consiste en realizar la calibración de presión de los
equipos.
13
Clientes:
Entre mineras, universidades, entidades públicas y privadas, las más representativas las
mencionamos a continuación:
• CIA MINERA PODEROSA S.A., es una empresa minera dedicada
principalmente a la extracción de oro.
• COMPAÑIA MINERA ANTAMINA S.A, es una empresa minera dedicada a la
producción de concentrados de cobre, zinc y molibdeno, además de
subproductos como plata, plomo y bismuto de manera secundaria.
• COMPAÑIA MINERA ARES S.A.C., filial del productor peruano de metales
preciosos Hochschild Mining plc, ofrece servicios de exploración de oro y plata.
• GREAT PANTHER CORICANCHA S.A., dedicada a la exploración y
extracción de plata, cobre, zinc y plomo.
• NEXA RESOURCES CAJAMARQUILLA S.A., dedicada a la exploración,
producción y comercialización de zinc, cobre, plomo, oro y plata
• EMC GREEN GROUP S.A., productos y servicios, en las matrices de Calidad
de Aire, Agua, Ruido, Emisiones Gaseosas, Suelos, Seguridad y Salud
Ocupacional.
• CONCESIONARIA TRASVASE OLMOS S.A., encargada de desarrollar y
operar el Proyecto de Trasvase de Aguas del Proyecto Olmos.
• INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA PRODUCCION, es un organismo
público técnico especializado, adscrito al Ministerio de la Producción del Perú,
cuya labor es impulsar la competitividad de las empresas a través de la
investigación, desarrollo y innovación

14
• UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA UNI, es una universidad
pública reconocida por sus es el primer y principal centro de formación de
ingenieros, arquitectos y científicos de nuestro país.
• INSTITUTO DE MEDICINA LEGAL Y CIENCIAS FORENSES,
investigaciones dentro del campo de las ciencias forenses, que garanticen la
mejora continua de la especialidad en Medicina, Derecho y otras profesiones.
1.10. Premios y certificaciones
La empresa Representaciones Techlab S.A.C cuenta con certificado por el
proceso de evaluación de proveedores, por solicitud de COMPAÑÍA MINERA
ANTAMINA S.A con periodo de validez del: 02/09/2019 al 02/09/2022.
1.11. Relación de la empresa con la sociedad
La empresa busca permanentemente establecer buenas relaciones con la
sociedad dado que se ha dedicado a sus operaciones con el estricto cuidado del medio
ambiente, en tanto que sus productos y servicios se encargan de proteger los espacios
contra la contaminación y gases de efecto invernadero; por otro lado, se ha desarrollado
un plan de política de salud y seguridad en el trabajo que permite minimizar los
accidentes y lograr el cuidado de la vida de los trabajadores. De igual manera, se
promueve la mejora continua en base a la gestión de la calidad.

15
Capítulo 2: Planteamiento del Problema
2.1. Caracterización del área
Representaciones Techlab es una empresa peruana dedicada a la venta,
instalación, y servicio postventa de Equipos de Laboratorio y Monitoreo Ambiental,
dicha compañía ofrece soluciones integrales en el suministro de equipos especializados,
proporcionando una asesoría técnica con personal competente. El segundo rubro de
ingresos está constituido por los servicios de mantenimiento especializado y calibración
de analizadores, muestreadores de partículas, sonómetros y la venta de repuestos; por
tanto, cuenta con un amplio portafolio en sus distintas líneas o unidades de negocio.
La experiencia profesional se realizó en la gerencia administrativa que posee
entre sus funciones principales el control, ejecución de acciones inherentes a los
procesos de contabilidad, tesorería, abastecimiento local e importación, control
patrimonial de manera eficiente y oportuna; el área ha sido dividida en cargos y
jerarquías según el nivel de responsabilidad en distintas funciones. En primer lugar, el
gerente de administración se encarga de supervisar los trabajos del equipo y organizar
las labores para cumplir con las exigencias de calidad; asimismo, toma en cuenta la
opinión de los clientes para generar un ambiente de mejora y bajo su mando se
encuentra el asistente administrativo que se encarga de labores operativas en la gestión
de documentos, admisión de trámites, llenado de formularios y sistematización de
órdenes de compra o venta. A partir de ello, se dedica a aplica estrategias intensivas de
crecimiento empresarial, expandiendo sus operaciones logísticas y administrativas,
como también efectuando adquisiciones a nivel local e internacional para la
comercialización y distribución de marcas relevantes del sector.

16
Las operaciones administrativas manejan gran cantidad de documentos como
órdenes de compra, boletas, formularios, cotizaciones, instructivos de equipos, garantías
y documentos de importación; en la experiencia profesional se han evidenciado
deficiencias en la gestión de documentos muchas veces la poca organización o falta de
una metodología de gestión retrasa las entregas o ventas de productos; este punto es
perjudicial para la empresa dado que reduce la calidad de servicio, el cliente se siente
insatisfecho y la imagen se ve menoscabada.
2.2.Contextualización y definición del problema
2.2.1. Contextualización del problema
En la presente sección se realiza el análisis de la realidad problemática mediante
la observación de las deficiencias, puntos débiles y demás aspectos perfectibles dentro
de las operaciones de control documental. En primer lugar, se presenta el flujograma del
proceso de gestión documental previo a la implementación de cambios en la siguiente
tabla.
17
Figura 9
Flujograma del proceso de gestión documental previo
Recepción Trámite documentario
Ingreso del
1 documento
Registro de expediente
2 de ingreso en sistema
3 Generación del N° trámite

y expediente
4 Derivar al área
correspondiente
5 Archivar cargo de
recepción
1 Revisión y control de
los registros
6 Recepción de
modificaciones
7 Efectuar cambios de
acuerdo al movimiento
8 Emisión y archivado
final
El diagrama anterior refleja que en el escenario inicial se contaba con 8 acciones
operativas y 1 revisión, la cual no era suficiente para identificar errores o problemas con
la documentación.
A fin de identificar el problema principal, así como sus respectivas causas
primarias y secundarias, se elabora el diagrama de Ishikawa, el diagrama de Pareto, el
árbol de problemas, el árbol de objetivos y el método de los 5 porqué. A continuación,
se expresan gráficamente:
18
Figura 10
Diagrama de causa – efecto
Diagrama Causa - Efecto (Ishikawa)
Metodología Medición Personal
Ausencia de una Ausencia de Pe rsonal con baja

metodologia de gestión indicadores de control capacitación
Procesos no Deficiente organización
Desconocimiento de No hay personal No se cuenta con Alta rotación de
estandarizados Procesos no información historica
herramientas especializado
identificados Bajos salarios personal
Falta de compromiso Métodos no Falta de fichas Pocas oportunidades
apropiados de crecimiento
No se cuenta con
Deficiente control presupuesto Inasistencias de los
trabajadores
Falta de formatos de registro Deficiente control
No se cuenta con y supervisión
lineamientos de calidad y control documental
No se cuenta con
Falta de auditorias sistema de vigilancia
Falta de atención
Falta de formatos
Poco personal de Poco control del y programación Deficiente
supervisión registro
nivel de
gestión
Pé rdida de Falta de mantenimiento documental
Ambiente en desorden de equipos y estantes
insumos
Falta de insumos de Problemas con
limpieza Falta de repuestos
vigilancia
Sin control para el Deficientes condiciones Deficiente
orden interno de almacenamiento programación
Deficiente distribución Deficiente Estante ría dañada
del espacio mantenimiento de
documentación Deficiente supervisión
Pocos estantes Incumplimiento Empleo de equipos con
Poca iluminación del proveedor
desfase tecnologíco
Poco compromiso
Falta de nume ración Deficiencias del
en documentos Mala personal operativo
con el orden coordinación No se cuenta con
Poco instrucciones
presupuesto Fallas de material
de impresión
Personal no
Anbiente con Inadecuado orden calificado
pocas ventanas
Área de trabajo Materiales e insumos Equipos
Nota: Elaboración propia

19
El análisis de Ishikawa, conocido como diagrama causa-efecto, establece como
problema general al deficiente nivel de gestión documental; entre las causas
relacionadas a la metodología se encuentra la ausencia de una metodología de gestión,
la no estandarización de procesos y la falta de lineamientos de calidad; a su vez, los
problemas de medición se deben a la ausencia de indicadores, falta de información
histórica y ausencia de formatos para el registro; también, el personal posee problemas
en relación a la falta de capacitación del personal, la alta rotación y la falta de
supervisión. Otra de las causas del deficiente nivel de gestión documental se encuentra
en el área de trabajo, específicamente por la falta de iluminación, la mala distribución
del espacio y la falta de orden; asimismo, respecto a los materiales, se encontró perdidas
de insumos, falta de numeración y mantenimiento de la documentación; por último, las
causas de los equipos se deben a la falta de mantenimiento, el mal estado de los estantes
y el desfase tecnológico de los equipos.
El análisis de Pareto de la tabla 2 evidencias las 4 principales causas que general
el 80% del problema; en primer lugar, la ausencia de una metodología de gestión obtuvo
una puntuación de 49, representando el 20.9% del problema; luego, los procesos no
estandarizados obtuvieron un puntaje de 20%, con 47 puntos; le sigue la falta de
formatos de registro y control documental con 19.6% y la ausencia de indicadores de
control con 19.1%. Este conjunto de causas representa el 20% del total y explica el 80%
del problema general. A su vez, entre las causas de menor proporción se encuentran la
falta de mantenimiento de equipos y estantes, y el empleo de equipos con desfase
tecnológico.
20
Tabla 2
Puntuaciones de impacto de causas por expertos
N° Descripción de Partida E1 E2 E3 E4 E5 Punt. Frec. Frec.

Relativa Acumulada
1 Ausencia de una metodología 10 10 10 9 10 49 20.9% 21%
de gestión
2 Procesos no estandarizados 9 9 10 9 10 47 20.0% 41%
3 Falta de formatos de registro 10 9 9 10 8 46 19.6% 60%
y control documental
4 Ausencia de indicadores de 9 9 10 8 9 45 19.1% 80%
control
5 Personal con baja 2 4 2 4 2 14 6.0% 86%
capacitación
6 No se cuenta con información 2 1 2 1 2 8 3.4% 89%
histórica
7 Falta de numeración en 1 2 1 2 0 6 2.6% 91%
documentos
8 Ambiente en desorden 0 2 2 1 0 5 2.1% 94%
9 No se cuenta con lineamientos 1 1 0 2 0 4 1.7% 95%
de calidad
10 Alta rotación de personal 0 0 1 2 1 4 1.7% 97%
11 Deficiente mantenimiento de 0 0 1 1 1 3 1.3% 98%
documentación
12 Estantería dañada 0 1 0 1 0 2 0.9% 99%
13 Pérdida de insumos 0 1 0 0 0 1 0.4% 100%
14 Deficiente distribución del 1 0 0 0 0 1 0.4% 100%
espacio
15 Poca iluminación 0 0 0 0 0 0 0.0% 100%
16 Deficiente control y 0 0 0 0 0 0 0.0% 100%
supervisión
17 Falta de mantenimiento de 0 0 0 0 0 0 0.0% 100%
equipos y estantes
18 Empleo de equipos con 0 0 0 0 0 0 0.0% 100%
desfase tecnológico
TOTAL 235 100%
Nota. Elaboración propia a partir de las opiniones de 5 expertos en el área de gerencia
administrativa
En la figura 10 se expone el diagrama de Pareto, el cual es la expresión gráfica
del análisis de Pareto; tal y como se observa en la figura anterior, las 4 causas
principales ascienden a 20.9%, 20%, 19.6% y 19.1% cada una, acumulando un total de
80%; luego, la frecuencia del otro 80% de las causas, explica el 20% restante del
problema. A partir del diagrama de Pareto se concluye que aplacando las 4 causas
principales se resuelve gran parte del problema.

21
Figura 11
Diagrama de Pareto
Frec. Relativa Frec. Acumulada
25.0% 120%
20.9%
20.0%19.6% 100%
20.0% 19.1%
80%
15.0%
60%
10.0%
40%
6.0%
5.0% 3.4%
2.6% 2.1% 20%
1.7%1.7% 1.3%
0.9% 0.4%0.4%
0.0%0.0%0.0%0.0%
0.0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
El árbol de problemas que se muestra en la figura 11; ubica el problema general
en la parte central (como si este fuera el tallo del árbol) desde donde parten los
elementos que señalan sus efectos y sus causas. En la parte inferior, donde se ubicarían
las raíces, se encuentran las causas que general el problema; a saber, los errores de
preparación de documentos, la falta de numeración en la documentación almacenada y
la ausencia de seguimiento a las actividades del área documental. Cada una de las
causas se desagregan en causa secundarias o de nivel 2.
Luego, en la parte superior, a modo de ramas del árbol, se ubican los efectos
primarios, estos son: el retraso en las entregas de documentación, las quejas y reclamos
por entregas equivocadas, el incumplimiento de plazos para entrega de documentos y la
disminución de la productividad; y los efectos secundarios, tales como la pérdida de
clientes, la pérdida del prestigio institucional o corporativo, las multas y sanciones por
incumplimiento y la disminución de la eficiencia y eficacia a nivel empresa.

22
Figura 12
Árbol de problemas
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Efectos: Efecto 2a: Pérdida del prestigio Efecto 3a: Multas y sanciones por Efecto 4a: Disminución de la
Efecto 1a: Pérdida de clientes
institucional o corporativo incumplimiento eficiencia y eficacia a nivel
Nivel 2 empresa
Efectos: Efecto 1: Retraso en las Efecto 2: Quejas y reclamos Efecto 3: Incumplimiento de Efecto 4: Disminución de la
Nivel 1 entregas de documentación por entregas equivocadas plazos para entrega de documentos productividad
Bajo nivel de gestión documental de la empresa Representaciones Techlab, periodo 2021

Problema
Causa: Causa 1: Ausencia de una Causa 2: Procesos Causa 2: Falta de formatos Causa 3: Ausencia de indicadores de
Nivel 1 metodología de gestión no estandarizados de registro y control control
documental
Causa 1.b: Personal Causa 2.a: Causa 3.a: No hay indicadores definidos
Causa 1.a: Falta de nuevo contratado sin

Causa: No se cuenta con un sistema
experiencia por alta
Nivel 2 capacitación por parte adecuado para la gestión de
rotación
del personal operativo información Causa 3.c: Ausencia de buenas prácticas
de gestión documental

23
De manera similar, el árbol de objetivos (ver Figura 13) a partir de la aplicación
de la metodología Lean Office para mejorar el nivel de gestión documental de la
empresa Representaciones Techlab durante el año 2021; dicho propósito se ubica al
centro de la figura y de allí se desagregan 3 efectos directos, referentes a que
determina que hay un buen funcionamiento operativo en el área de gestión documental,
se identifica un bajo costo en las operaciones de gestión documental y se evalúa el
aumento de la precisión en la entrega de documentos; cada uno de estos efectos genera
una serie de productos; por ejemplo, el efecto 1 genera que haya una mejor gestión del
tiempo en base a las entregas rápidas de documentos y que los proveedores busquen
presentar sus productos a través de la empresa. De igual manera, la aplicación de la
metodología Lean Office impacta positivamente, dado que se genera un buen nivel de
servicio con el cliente, la gestión documental reduce costos, la entrega de documentos
se hace más precisa y se clasifica de manera ordenada.
Más adelante, en la tabla n° 3, se muestra la matriz de los 5W, la cual parte del
problema general referido al deficiente nivel de gestión documental; a modo de
ejemplo, ante el cuestionamiento del por qué ello sucede, entre varias causas, se
reconoce que se debe a la ausencia de una metodología de gestión; a su vez, ello se debe
al desconocimiento de herramientas y la falta de compromiso; seguidamente, tal
situación se debe a que el personal posee baja calificación y al poco interés en la gestión
documental; por último, ello sucede porque la capacitación es deficiente. Una vez se
encuentra el por qué final, el resultado de análisis muestra las acciones a desarrollar;
para el ejemplo, se debe aplicar una metodología que se oriente a mejorar la

24
Figura 13
Árbol de objetivos
Impacto 1: Hay un buen nivel Impacto 2: la gestión documenta Impacto 3: Se evidencia una Impacto 4: La documentación se
de servicio para con el cliente alcanza un bajo costo precisión en la entrega de mantienen ordenada y bien
IMPACTOS documentos clasificada
Aplicar la metodología Lean Office para mejorar el nivel de gestión documental de la empresa Representaciones Techlab,
PRO PÓSITO
2021
Efecto Directo 1: Se Determina que hay un Efecto Directo 2: Identificamos un bajo costo Efecto Directo 3: Evaluar el aumento de la
buen funcionamiento operativo en el área de en las operaciones de gestión documental precisión en la entrega de documentos
EFECTO
DIRECTO gestión documental
Producto 1.a: Hay una Producto 1.b: Los Producto 2.a: Hay una rápida Producto 3.a: Se consiguió un ordenamiento
mejor gestión del tiempo proveedores buscan respuesta a la demanda de bajo criterios de frecuencia de solicitud
en base a las entregas presentar sus productos a documentos de forma interna y
PRODUCTO rápidas de documentos través de la empresa externa Producto 3.b: se logró obtener buenos
indicadores de desempeño
Producto 3.c: se creo un sistema de gestión

en base a las necesidades de la empresa

25
Tabla 3
Matriz de cinco porqués (5W)
Problema Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5 Resultado del análisis
Desconocimiento de Personal con baja Aplicación de una
Deficiente capacitación
Ausencia de una herramientas calificación metodología
metodología de No se conocen los
gestión Falta de Poco interés por la No se realizan reuniones de Programación de reuniones
beneficios de la adecuada información de desempeño para supervisión y gestión
compromiso gestión documental
gestión
Métodos no Gestión de forma No se conocen No se cuenta con Estandarización de
Procesos no apropiados empírica herramientas diagramas de procesos procesos
estandarizados Los jefes no cuentan con Falta de automatización Diseño de formatos y
Deficiente Deficiente control
tiempo para supervisar del trabajo registros
nivel de
gestión No se cuenta con Bajo nivel de
Falta de instructivos, Bajo presupuesto para Mejor gestión de los
documental personal tecnificación de la mano
manuales y procesos formación del talento recursos
Ausencia de especializado de obra
indicadores Se requiere de un
Procesos no Poco conocimiento del Crear indicadores de
Falta de compromiso sistema de control en
identificados tema desempeño
indicadores
Falta de No se conocen Se requiere
Falta de auditorias Bajo nivel de capacitación
formatos de herramientas de control capacitaciones
control y Deficiente
registro Poco control del No se cuenta con Personal sobrecargado con Sistema de auditorías
administración por parte
documental registro programa de registro trabajo internas
de la gerencia
capacitación. Entre los demás por qué de nivel 1 que representan las causas principales
en donde se encuentran los procesos no estandarizados, la ausencia de indicadores y la
falta de formatos de control y registro documental.
El análisis global de la contextualización a través de la realidad problemática
indica el cúmulo de deficiencias en el área de gestión documental organizadas en el
diagrama de Ishikawa, en tanto que es necesario tomar en cuenta todas ellas para
plantear una propuesta que genere un alto impacto en el desempeño. Asimismo, el
análisis de Pareto determinó que existen algunos problemas de mayor impacto que
requieren un tratamiento pronto y que influyen en gran medida sobre el problema
central del bajo nivel de gestión documental. Un análisis mucho más a fondo se realizó
mediante el árbol de problemas en donde se explora sobre las implicancias de cada
deficiencia y cuáles son los efectos que refleja en las operaciones e imagen de la
compañía; de forma similar el árbol de objetivos revela los propósitos e impactos de la
adecuada gestión documental que es producto directo de cambios específicos en el
proceso inicial. Por último, el análisis 5W permite establecer la secuencia lógica de
acción sobre las deficiencias más relevantes y diseñar una propuesta asertiva que
resuelva los inconvenientes que originan cada problema y para ello se emplean las
herramientas de gestión de la metodología Lean Office a través de la estandarización de
procesos, uso de formas, creación de indicadores, capacitaciones, auditorias, entre otros.
Por lo tanto, el análisis del contexto inicial con el uso de todas las herramientas
anteriores determina un deficiente nivel de gestión documental debido a la ausencia de
una metodología de gestión, la falta de procesos estandarizados, la ausencia de
indicadores y la falta de formatos de control y registro documental.

27
2.2.2. Formulación del problema
La contextualización del problema expresa deficiencias y problemáticas en el
área de gestión documental, dado que se comenta sobre la falta de capacitación, la
ausencia de una metodología guía para los procesos, no se cuenta con un trabajo
estandarizado, no se aplican herramientas de control, entre otros. Los problemas que no
se logran resolver en el mediano plazo se acumulan y generan inconvenientes de mayor
impacto que no permiten el desarrollo sostenido de la empresa en un mercado altamente
competitivo; si bien es cierto que la calidad de productos y servicios han permitido el
crecimiento y posicionamiento en el mercado, la empresa podría encontrarse en una
posición mucho más expectante si se lograrán resolver dichos problemas. El cúmulo de
deficiencias impacta en las operaciones administrativas, dado que no permite un
adecuado desempeño y afecta el procesamiento de documentos en los tramites del día a
día, a partir de ello, el problema central se basa en el deficiente nivel de gestión
documental y, por lo tanto, el problema de investigación se formula a continuación:
Problema general
¿En qué medida la aplicación de la metodología Lean Office mejora la gestión
documental en el área administrativa de la empresa Representaciones Techlab durante el
año 2022?
Problemas específicos
• ¿Cómo se mejora la clasificación de documentos al 90% a través de la
aplicación de la metodología Lean Office en el área administrativa de la
empresa Representaciones Techlab en año 2022?

28
• ¿Cómo se mejora el flujo de trabajo documental al 90%, a través de la
empresa Representaciones Techlab, en el año 2022?
• ¿Cómo se mejora el desempeño del proceso documental, al 90% a través de
la aplicación de la metodología Lean Office en el área administrativa de la
empresa Representaciones Techlab en el año 2022?
2.3.Objetivos
2.3.1. Objetivo general
Implementar la metodología Lean Office en el área administrativa para mejorar
en un 50% la gestión documental de la empresa Representaciones Techlab en el año
2022.
2.3.2. Objetivos específicos
• Mejorar la clasificación de documentos al 90% a través de la aplicación de la
metodología Lean Office en el área administrativa de la empresa
Representaciones Techlab en año 2022.
• Mejora el flujo de trabajo documental al 90%, a través de la aplicación de la
metodología Lean Office en el área administrativa de la empresa
Representaciones Techlab, en el año 2022.

29
• Mejora el desempeño del proceso documental, al 90% a través de la
empresa Representaciones Techlab en el año 2021.
2.4. Justificación
Justificación práctica
Por otro lado, la justificación práctica, responde a la interrogante: ¿el resultado
de la investigación ayudará a solucionar los problemas de una empresa? (Valderrama,
2019, p.141). En el caso de esta investigación, se pretende resolver un problema de la
realidad empresarial asociado a la deficiente gestión documental en la empresa materia
de estudio, lo que propiciaría mejoras en su operatividad y productividad laboral,
beneficiando a mediano y largo plazo la rentabilidad de la empresa. A partir de ello, se
implementa los lineamientos de la metodología Lean para lograr un cambio en las
operaciones iniciales, se establecen nuevos parámetros de gestión y se desarrolla un
sistema organizado para el trabajo. La aplicación de la metodología Lean proporciona
beneficios a la gerencia de administración, dado que se tramita de forma rápida las
documentaciones y se reduce los tiempos de espera del cliente, lo cual expresa un
adecuado desempeño, característica de las empresas orientadas a la calidad.
Justificación teórica
En primer lugar, justificación teórica hace referencia al hecho que los resultados
de la investigación puedan generalizarse e incorporarse al conocimiento científico y
además servirán para llenar vacíos cognoscitivos existentes o refutar resultados de otras
investigaciones o ampliar un modelo teórico. (Silvestre y Huamán, 2019, p.172). En tal
sentido, en esta investigación se pretende emplear la metodología Lean Office y la

30
gestión documental, siendo las variables de estudio, ambas con cuerpo o constructo
teórico amplio y actualizado, de manera que se contribuirá a su ampliación y
actualización constante. A nivel teórico la investigación realiza la profundización
teórica sobre las variables de estudio mediante libros y revistas indexadas, dado que es
necesario contar con un respaldo teórico sobre las implicancias de la gestión documental
y la metodología Lean Office a fin de plantear un cambio asertivo.
Justificación metodológica
Asimismo, se considera una justificación metodológica, cuando se indica que el
uso de determinadas técnicas e instrumentos de investigación pueden servir para otras
investigaciones futuras. Puede tratarse de técnicas o instrumentos novedosos como
métodos de trabajo, cuestionarios, test, modelos, diagramas de muestreo, etc., que el
investigador considere que puedan utilizarse en investigaciones similares (Ñaupas et al.
p.221). En este particular, se emplea la metodología Lean Office y herramientas
relacionadas a dicho enfoque, como referente para diagnosticar, analizar, proponer y
evaluar la problemática en torno a la gestión documental de la empresa
Representaciones Techlab.
2.5. Alcance y limitaciones
2.5.1. Alcance
La investigación en base a la aplicación de la metodología Lean Office para
mejorar la gestión documental impacta a varios grupos, tanto de forma directa o
indirecta, según el grado relación con las labores. En primer lugar, se menciona que de
forma directa impacta de forma positiva a los involucrados en el área de gestión

31
administrativa, dado que permite mejorar el trabajo, expresa un adecuado desempeño y
se orienta a la calidad; a partir de ello, también impacta a la gerencia general puesto que
se evidencia un mejor funcionamiento de la empresa en global. Por otro lado, de manera
indirecta se impacta a las demás áreas como la contabilidad – financiera para el registro
de información, el área de ventas para la actualización de los datos sobre los productos
que se comercializan, el área de gerencia para el análisis de la información sobre el flujo
y la planificación, la gerencia técnica para la recopilación de información sobre los
productos. Todo ello expresa que se deben adaptar a la gestión documental propuesta
para un mayor detalle y control de los trámites; asimismo, también impacta al cliente
puesto que percibe un mejor nivel de atención debido a la reducción de los tiempos de
espera para el trámite de sus compras y adquisición de servicios.
2.5.2. Limitaciones
El proyecto contó con algunas limitaciones que fueron evidenciadas durante la
ejecución de los trabajos durante el año 2021.El primer aspecto limitante fue el
desarrollo de cambios bajo la crisis sanitaria generada por el covid-19, dado que fue
necesario respetar los protocolos de bioseguridad, distanciamiento y desinfección dentro
del área administrativa; si bien es cierto estos aspectos dificultan las operaciones, ello
no fue un impedimento para sobrellevar la situación y mejorar el escenario inicial. El
segundo aspecto dentro de las limitaciones fue el acceso a información del sistema de
funcionamiento de la gestión documental en otras empresas del sector, puesto que no
fue posible que el mercado proporcione datos importantes debido a la privacidad de la
información.
32
Por otro lado, es importante mencionar que otras de las limitaciones observadas
fue el bajo nivel del conocimiento del personal sobre las metodologías esbeltas de
gestión, por lo que en el periodo 2021 fue necesario plantear una propuesta que mejore
este aspecto. Asimismo, al tratarse de una empresa de pequeño despliegue
administrativo el tiempo para la capacitación fue limitado, por lo que se tuvo que
programar charlas de corta duración, pero de alto impacto. Finalmente, para hacer frente
a las limitaciones económicas debido al limitado presupuesto de la empresa para el área
de gestión documental, se emplearon herramientas esbeltas con bajo costo, pero con alto
valor agregado y de influencia en el orden de las operaciones.

33
Capítulo 3: Marco Teórico
En este apartado se presentan los trabajos previos o antecedentes internacionales o
nacionales relacionadas a las variables gestión documental y Lean Office, que
evidencian las mejoras alcanzadas como también de manera sintetizada los resultados o
hallazgos más importantes. Asimismo, se muestra las bases teóricas de cada una de las
variables analizadas, considerando sus definiciones, desarrollo de sus variables,
dimensiones, técnicas y herramientas empleadas.
3.1. Antecedentes Internacionales
3.1.1 Gestión documental en universidades: una mirada desde Latinoamérica
En el trabajo de Zambrano et al. (2021) el objetivo principal fue proponer una
mejora del sistema de gestión documental en las universidades de Latinoamérica. Para
lograr un cambio positivo en la gestión se utilizaron los requisitos dictados por la
Norma UNE-ISO 15489. La metodología de investigación corresponde al tipo aplicado,
de nivel descriptivo, de diseño no experimental, la técnica de recolección de datos fue el
análisis documental y adicionalmente, la muestra corresponde a 15 universidades de
Argentina, Perú, Colombia, Ecuador, Venezuela, Uruguay, Chile, Brasil y Cuba. Los
resultados comprueban que de las universidades analizadas solo 4 cumplen con la
normativa legal respecto al archivo y la gestión documental. Se concluye que dichas
instituciones poseen una gestión documental deficiente; lo cual se debe a problemas
como falta de presupuesto, estandarización de procesos, aspectos culturales, entre otros.

34
3.1.2 La gestión documental en función de la gobernanza de la información. El caso
de la Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas
El estudio de Diaz y González (2020) donde el principal objetivo fue mejorar la
gestión documental en función de la gobernanza de la información tomando. La muestra
en este caso fueron los procesos administrativos de una universidad pública de Cuba; el
estudio evaluó diferentes aspectos relacionados a responsabilidad, custodia,
transparencia, disponibilidad, cumplimiento, suficiencia, entre otros, de la gestión
documental en la universidad, con lo cual se comprobó que se incumple la gran mayoría
de ítems. La metodología fue de enfoque cuantitativo, de nivel descriptivo, de diseño
experimental, la técnica de recolección de datos fue la observación directa. A partir de
dicha información, los resultados expresan que los elementos con resultados más
favorables se relacionan con el trabajo manual realizado por los trabajadores de archivo,
mientras que los ítems con bajo resultado corresponden a la falta de conocimiento de los
directivos respecto al estado y desarrollo de la gestión documental en la institución.
3.1.3 Propuesta de automatización de la Gestión documental en el departamento de
cultura de la Uleam: Un diagnóstico preliminar
Además, la investigación elaborada por Friss (2018) tuvo el objetivo principal
de desarrollar una propuesta orientada a sistematizar la gestión documental y lograr una
mejora en su desempeño en un departamento administrativo de la Universidad Laica
Eloy Alfaro de Manabí, Ecuador. La metodología de investigación corresponde al tipo
aplicado, de nivel descriptivo y de diseño no experimental; asimismo, la técnica de
recolección de datos fue el análisis documental y la observación directa. En este sentido,
para la mejora de la gestión documental se realizó la implementación de un software de

35
gestión, el cual considera aspectos como la centralización de la información,
programación del trabajo, medios de difusión, cooperación entre áreas, capacidad
tecnológica, seguridad, interfaz simple, nivel de respaldo de información y
sistematización de reportes estadísticos. El estudio concluye que es factible la
implementación del software en el departamento administrativo, ya que en Brasil el
34.5% de instituciones lo utilizan, en Ecuador un 14.1% y en Argentina un 11.3%.
3.2.Antecedentes Nacionales
3.2.1 Propuesta de aplicación de LEAN OFFICE en una empresa cubicadora
de vehículos tanque para incrementar el rendimiento global de los procesos
administrativos operativos Mollendo, Arequipa – 2020
A nivel nacional se cuenta con el trabajo de Razuri (2021) donde el principal
objetivo fue implementar la metodología Lean Office para mejorar el rendimiento de los
procesos administrativos en una empresa de Arequipa. La investigación fue de tipo
cuantitativo, aplicado de nivel explicativo y de diseño experimental; la técnica de
recolección de datos fue la observación directa, en tanto que la muestra corresponde a
los datos sobre los trámites realizados durante el año 2021. La implementación de las
estrategias Lean fueron en base al empleo de formatos y fichas de control, el desarrollo
de controles visuales, el enfoque de orden 5S, la creación de un flujo de valor (VSM), la
estandarización de los procesos de gestión y la creación de auditorías programadas. Los
resultados determinaron un mejor desempeño de la gestión a través de la reducción de
servicios incompletos de 9.9% a 1.21%, menor proporción de reprocesos
administrativos que pasó de 10.68% a 0.64% y la tasa de reclamos de 10.2% a 0%. Por
36
lo tanto, se concluye que la metodología Lean Office mejora la gestión documental de
los procesos administrativos.
3.2.2 Aplicación de la metodología Lean Office para la mejora de las áreas
logística y comercial de la empresa Inpromayo EIRL
Asimismo, en la investigación de Torres (2017) el objetivo principal fue la
mejora de desempeño documental de las áreas de logística y comercial mediante la
implementación de la metodología Lean Office. En este estudio de enfoque cuantitativo,
de tipo aplicado, de nivel explicativo, de diseño experimental y de paradigma
positivista; por otro lado, la muestra corresponde a 3 trabajadores del área. La
aplicación de las herramientas Lean se concentran en la reducción de desperdicios, el
diseño de un VSM para identificar los elementos del proceso, el diseño de una oficina
ordenada y organizada según las necesidades del flujo y la reducción de costos para el
manejo óptimo de los recursos. Los resultados mostraron que el tiempo del proceso de
trámite documentario se reduce en 34%, en tanto que el gasto mensual del área se
disminuye en 54%. A partir de ello, se concluye que la metodología Lean mejora la
gestión documental, dado que se identificaron actividades que agregan valor y permiten
la mejora continua.
3.2.2 Sistema web responsive de trámite documentario para la mejora en la
gestión documental en la municipalidad distrital Santiago de Cao 2017
De acuerdo con Ninatanta (2017), el cual plantea mejorar la gestión documental
de una municipalidad de la región La Libertad a través de la implementación de un
sistema de gestión que influya en la recepción y envió de documentación. Para el

37
estudio se realizó una metodología de tipo aplicado, de enfoque cuantitativo; se
consideró una muestra de 24 personas dedicadas a labores administrativas al interior de
la institución y la aplicación de técnicas de recolección de información de observación
directa. Se obtuvo que el sistema propuesto mejora el tiempo de tramite documentario
en un 77%, pasando de 145.09 segundos a 33.37 segundos; mientras que, el tiempo de
recepción y envío de documentación se redujo en 57.13%, dado que pasó de 278.22
segundos a 119.97 segundos. Por tanto, se concluye que la implementación del sistema
web influye positivamente en la gestión documental de la municipalidad.
3.3.Bases teóricas
Variable independiente: Metodología Lean Office
En Locher (2017) se define la metodología Lean como aquella que permite
alcanzar la eficiencia en una empresa a través de mejoras en los flujos de servicios y
productos. Además, plantea que este método debe implementarse en todos los procesos
que circundan a la empresa, desde la recepción de la necesidad del cliente hasta la
entrega del producto, con el objetivo de que su implementación realmente logre
cambios significativos en la organización empresarial. Para una adecuada
implementación de esta metodología se deben seguir los pasos conocidos que consisten
en estabilizar, estandarizar, hacer visible sus procesos y seguir una cultura de mejora
continua.
Para Louis (2019) la integración de conceptos Lean en las oficinas y
organizaciones de servicio sería más difícil debido a la variabilidad que se puede
encontrar; sin embargo, esta característica en si se debe a una ausencia del trabajo
38
estandarizado. Asimismo, la iniciativa Lean office no solo debe integrar el uso de
herramientas Lean para su obtener resultados, sino que debe existir un rediseño que
tome en cuenta los procesos de negocio que tengan un efecto directo en los clientes tales
como el procesamiento de pedidos, selección de personal, generación de liquidez en la
empresa, entre otros.
En Plans (2021) se menciona que el contexto actual que la metodología Lean
Office ha llevado a muchas empresas al cambio hacia nuevas tecnologías conlleva
también la búsqueda de nuevas metodologías que se acomoden con los nuevos procesos
que existen. Para esto, la metodología Lean cumple con lo mencionado anteriormente ya
que se concentra en el rediseño de los procesos y su mejor continúa. Por otro lado,
además del uso de nuevas metodologías también se integra el uso de herramientas como
las encuestas de satisfacción para conocer cómo se siente el equipo respecto a las
actividades que realizan, el uso de Office 365, etc.
En Gonzáles et al. (2017) se menciona que el Lean Office es una metodología
que se aplica en los procesos administrativos para suprimir la sobreproducción y solo
quedarse con lo que otorgue un valor agregado a la empresa. Para conseguir su
propósito se consideran características de la figura 14. De igual manera, se menciona
que para la ejecución de la metodología Lean Office es necesario un equipo con
liderazgo, tener establecido metas y estrategias, empleo de procesos estandarizados, uso
de las 5S, mantener el tiempo de espera al mínimo, incentivar el flujo, conocer la
demanda, ser visual, sostener una cultura de mejor continua y usar un sistema de gestión
diario e implementar la comunicación entre trabajadores, así como el trabajo en equipo.

39
Figura 14
Características de la metodología Lean Office
Equipo
organizado
Cultura
Metas y
de objetivos
mejora
Lean
Gestión Office
Procesos
visual
Tiempo
Orden de
espera
Nota. Adaptado de Gonzáles, Barcia y Gavica (2017)
Para Tapping y Shuker (2018) en el caso del Lean Office se debe considerar en
la fase de implementación la evaluación de la compañía, primero, identificando
procesos y diseñando nuevos con el propósito de obtener una mejora a través del uso de
herramientas Lean tales como las 5S que asegura contar con áreas de trabajo limpias y
debidamente organizadas; la técnica calidad en la fuente o sitio, donde prima el no tener
errores o el hacer lo posible para evitarlos y la estandarización de procesos; la cual
considera la homogeneización de procesos con el objetivo de obtener los mismos
resultados o al menos bastante parecidos.
Filosofía Lean
En Gil (2017) se comenta que la metodología Lean surge en un escenario de
posguerra que prácticamente obligó a los dueños de Toyota a tomar medidas drásticas
40
para mantener a flote la empresa de automóviles; se acopló un nuevo sistema que
pudiera adaptarse a la baja demanda de automóviles que había en Japón. Debido a estas
circunstancias se implementaría entonces un sistema de producción de Toyota (TPS)
que se caracterizó por presentar una secuencia sistemática en el ensamblaje del
automóvil, áreas que se comunicaban entre sí y la estandarización de métodos que se
usaban en la planta.
Por otro lado, en Socconini (2019) se indica que el pensamiento Lean ha sido
integrado no solo en el área de manufactura (Lean Manufacturing) sino en diversos
servicios como oficinas (Lean Office), hospitales (Lean Healthcare), órganos
gubernamentales (Lean Government), hoteles (Lean Hotel), contabilidad (Lean
Accounting), entre otros. Todas estas aplicaciones con el propósito de mejorar los
procesos a través de la tacha de prácticas que generan desperdicios y con la intención de
asumir un compromiso frente a una época de constantes cambios, globalizada y
competitiva.
En Ballé et al. (2018) se comenta que el significado del concepto Lean
actualmente es conocido por diversas empresas; sin embargo, no todas entienden
realmente el alcance de esta metodología que va más allá de modificaciones internas y
abarca cambios a nivel de todo el sector. Por ejemplo, en el caso de Toyota, ellos no
solo lograron implementar acciones para mejorar la calidad de sus productos a costos
accesibles, sino que cambiaron la manera en que otras empresas de automóviles se
movían dentro del mercado con el propósito de alcanzar a Toyota que actualmente se ha
posicionado como una de las empresas más importantes dentro del sector industrial.
41
De acuerdo con Rajadell (2021) la implementación del pensamiento Lean trae
consigo la transformación de la empresa en una fábrica visual. Estos cambios tienen
efectos positivos generando la simplificación de procesos, una rápida respuesta a los
problemas por parte del personal, aumento de la eficiencia en los trabajadores, etc. Esta
gestión visual a su vez implica la estandarización de procesos, la cual se constituye por
tres elementos: takt time (intervalo para producir la mercancía), secuencia de trabajo y
standard work-in-process (mínima cantidad de productos en stock).
Para Buzón (2019), el primer principio de la filosofía Lean se refiere a las
decisiones que se vayan a tomar para cumplir con los objetivos que se proponga a largo
plazo cualquier empresa debido a que estas decisiones que se van a tener en cuenta
desde el primero momento van a marcar el rumbo de la empresa; por tal motivo,
marcará la diferencia una empresa que tome medidas pensando en un futuro de acá a
veinte años de otra que piense en cambios trimestralmente.
Liker y Ross (2019) definen el sistema Lean como el resultado de la evolución
de diferentes sistemas que en su objetivo busca aumentar la satisfacción del cliente a
través de diferentes herramientas que brinda este sistema. Asimismo, se fortalece a
través del uso de otras herramientas y métodos. Como muestra de ello está el uso del
ciclo PDCA (acrónimo de Plan, Do, Check, Act) que trae consigo aprendizajes que
permite la mejora en los diferentes procesos ya que permite, como el mismo nombre lo
dice: planificar, hacer, evaluar y actuar, sobre las acciones que se llevan a cabo dentro
de este sistema.
42
Trabajo estandarizado en el pensamiento Lean
Según Locher (2017) el trabajo estandarizado consiste en ejecutar las actividades
designadas en un organismo siguiendo una serie de pasos que han sido planificadas con
el propósito de reducir el tiempo de trabajo y lograr que la actividad se lleve a cabo de
manera regular a lo largo del tiempo. Esto permite que haya una sistematización sobre
las acciones que debe realizar el personal. Asimismo, la estandarización del trabajo
busca complementarse con la formación y el entrenamiento a los miembros que llevan a
cabo las actividades. Por último, menciona que toda la documentación referida al
trabajo estandarizado debe ser visual y clara.
De acuerdo con Ballé et al. (2018) la estrategia Lean consiste en crear un flujo
en los procesos de tal manera que permita identificar los problemas, enfrentarlos,
formularlos de tal manera que los demás lo puedan entender y elaborar soluciones.
Asimismo, conforme el personal comprenda mejor sus funciones y colabore con los
demás, se irán formando capacidades individuales y de equipo que apunten a la mejora
de la empresa de la que forman parte que favorece la estrategia Lean promoviendo la
solución de problemas correctos y eliminando o minimizando aquellos que ocasionan
desperdicios.
Por otro lado, para Duggan (2017) la estrategia Lean va más allá de conocer y
solucionar problemas y mejorar las operaciones ya que a su vez tiene el propósito de
establecer la dirección por la que se debe encaminar una empresa. Para lograr ello, esta
estrategia se complementa con los resultados de la producción, ya que opuestamente a
lo que piensan los empresarios tradicionales, tanto la estrategia como la producción se

43
moldean mutuamente. Esto debido a que el índice de lo que se produce es un buen
indicador para conocer qué es lo que está aconteciendo y lo que está faltando para cubrir
las necesidades del cliente.
En Buzón (2019) se menciona que el sexto principio se refiere a los estándares
de trabajo, los cuales dentro de la filosofía Lean, se conocen como las mejores
secuencias de pasos que hasta el momento se conocen y que por tanto son y deben ser
implementadas. Asimismo, se considera como la mejor secuencia no solo porque lo dice
un grupo aislado de profesionales especializados sino porque toma en cuenta la opinión
de los operarios para en su conjunto crear los mejores procesos sistematizados, es así
como la responsabilidad también recae en los trabajadores que se encargan de llevar a
cabo estos pasos.
Madurez del ciclo de trabajo
Según Reato y Socconini (2019) el modelo de madurez que se implementa en las
empresas que deseen poner en práctica un sistema de gestión Lean comprende dos
ciclos: uno de adaptación y otro de mejora. Este modelo empieza por la creación y el
diseño del sistema o procesos, para luego poder definir los indicadores que van a medir
su rendimiento; una vez hecho eso se procede a implementar el proceso para su
posterior análisis, el cual permitirá conocer los resultados del sistema o proceso y
permitirá proponer acciones de mejora respecto a la situación actual, lo que se traduce
en una corrección de tipo preventiva para reducir los problemas que puedan surgir a
futuro.
44
Para Vásquez et al. (2018), respecto a estos dos ciclos dentro del modelo de
madurez, el ciclo de adaptación conocido con las siglas PDCA que incluye las fases de
Planificación, Desarrollo, Comprobación y Actuación; es usado cuando se desea
implementar un nuevo proceso o sistema que suponga una mejora e innovación, el cual
seguirá en marcha hasta que se alcancen los indicadores de rendimiento que se tiene por
objetivo. Por otro lado, el ciclo de mejora se introduce cuando se desea cambiar el
proceso por completo debido a que se quiere implementar nuevos procesos o nuevas
tecnologías; por lo cual, este nuevo sistema deberá atravesar nuevamente el ciclo de
adaptación con el propósito que continúe mejorando.
Sobre los desperdicios, en Godínez y Hernández (2018) se explica que son
aquellos servicios o productos que no agregan valor, sino que por el contrario generan
sobrecostos, lo cual tiene un impacto negativo sobre los resultados que la empresa
espera. Por tal motivo, estos desperdicios deben ser identificados, analizados y
minimizados o eliminados adecuadamente. Para lo cual es importante conocer cuáles
son los tipos de residuos que existen tales como de sobreproducción, sobre inventario,
procesos innecesarios, productos defectuosos, transporte, espera y actividades
innecesarias por parte del trabajador.
Para Rajadell (2021), en la búsqueda de la madurez del ciclo, la figura y el rol de
un líder resultan importantes en cualquier empresa. De acuerdo con eso, la figura de un
líder Lean evidentemente es fundamental y se debe caracterizar por poseer confianza en
sus habilidades, ser inteligente, comunicador, empático, etc. Sin embargo, todas estas
cualidades pueden no surgir la misma efectividad debido a diferentes circunstancias a
las que se enfrente un líder. Por ello resulta más conveniente establecer un estilo de
45
dirección que tenga en cuenta la relación entre el líder y su grupo, la estructura de las
tareas que se asigne al grupo y la posición de poder que impone en los demás.
Según Buzón (2019) para la madurez del sistema de trabajo se debe emplear los
sistemas Pull que se utilizan con el propósito de evitar la sobreproducción y permitir,
como en el segundo principio, que los problemas salgan a flote a tiempo para darles una
solución inmediata. Estos sistemas toman en cuenta el último proceso de producción
con el fin de hacer que en cada avería o problema que exista se pueda solicitar al
proceso anterior lo que se necesite y así sucesivamente. Ahora bien, para que estos
sistemas funcionen se debe tener en cuenta que los procesos se encuentren
adecuadamente conectados uno de otro como los vagones de un tren.
Reato y Socconini (2019) mencionan que el nivel de madurez en una empresa
permite conocer en qué momento se encuentra dentro de la gestión Lean Six Sigma. El
Nivel 1, de Inicio, refiere a las empresas que aún no conocen el sistema Lean o que
recién lo están llevando a cabo sin implantar aún métodos ni herramientas de mejora. En
el Nivel 2, de Desarrollo, se hace uso de herramientas Lean y se está empezando a ver
buenos resultados por lo que se implementan los ciclos de adaptación. En el Nivel 3, de
Confianza, ya se ha adoptado la cultura Lean, los resultados se miden con indicadores y
se analizan para llevar a cabo acciones de mejora correctivas y preventivas. El Nivel 4,
de Competencia, los procesos ya están definidos y los ciclos de mejora e innovación son
constantes. El último que es el Nivel 5, de Excelencia, la empresa ya es un referente en
la industria.
46
Figura 15
Niveles de la madurez de trabajo
• Inicio
Nivel 1 • Conocer la
metodología
• Desarrollo
Nivel 2 • Adaptació
• Confianza
Nivel 3 • Indicadores
• Competencia
Nivel 4 • Innovación
Nivel 5 • Excelencia
Nota. Adaptado de Reato y Socconini (2019)
Asimismo, según Álvarez (2020) es necesario contar con ciertos requisitos para
que en las empresas se puedan eliminar los desperdicios. Para esto se deben
implementar medidas tales como identificar cuáles son estos desperdicios con la
finalidad de reconocer de qué manera están afectando a la empresa. Asimismo,
mantener un personal que se encuentre continua y correctamente capacitado, además de
líderes que puedan poner en práctica medidas efectivas y actualizadas. Otro requisito
importante es que la empresa tenga establecido cuál es su visión y cuáles son los
objetivos que se van a trazar con la finalidad de poder cumplir lo primero.
Gestión de la calidad en la metodología Lean
En Ruiz (2017) se menciona que la aparición de startups que son empresas
emergentes en su mayoría con ideas innovadoras muestra la necesidad de la utilización

47
de estrategias dinámicas y diferentes, para lo cual la filosofía Lean se ajusta
perfectamente. En parte porque el pensamiento Lean cumple con 7 principios tales
como la eliminación de actividades que no crean valor, construcción en base a la
calidad, compartimiento del conocimiento teniendo en consideración lo que el cliente
necesita, aplazar decisiones hasta que se cuente con toda la información necesaria,
distribuir de manera rápida el producto final, valorar a las personas con las que se
trabaja y pensar en las fases del proceso de manera global y no por separado.
De acuerdo con Cuatrecasas y Gonzáles (2017) se define el concepto de calidad
como el conjunto de características de un producto o servicio, el cual cumple con ciertas
funciones y especificaciones para el que fue diseñado con el propósito de satisfacer al
cliente. En este sentido, se entiende por gestión de calidad total la búsqueda por alcanzar
altos índices de calidad en todos los procesos o sistemas que tiene una empresa, desde
que se planifica y diseña un producto o servicio hasta que llega al consumidor, además,
busca reducir los costos para la empresa y no solo toma en cuenta al cliente sino a los
miembros que hacen posible dicha gestión.
• Inspección: El concepto de calidad establece cuatro etapas de evolución. En
primer lugar, la Inspección, la cual permite que se filtren aquellos productos que
presentan algún tipo de defecto o que no cumplen con los estándares
establecidos, los cuales serían rechazados para que al consumidor solo lleguen
aquellos productos que se encuentren en buen estado y que cumplan con los
índices de calidad correspondientes; sin embargo, esta herramienta supone un
coste alto y en caso de ser usado como único instrumento no genera un nivel alto
de calidad.
48
• Control del producto: Constituye una etapa donde se utilizan los procesos
estadísticos para tener un mayor control sobre la producción, además que supuso
una disminución en el tiempo de inspección que se tomaba al inicio. En ese
sentido, los elementos estadísticos utilizados para este control consistían en
verificar una muestra de todos los productos con el propósito de filtrar los que
tenían fallas para evitar que lleguen a los consumidores; sin embargo, en esta
etapa los costes que producen este control siguen siendo altos.
• Control del proceso: La etapa que implica el control del proceso realiza un
control no solo al producto ya fabricado sino a los procesos que se ven
involucrados desde que empieza la elaboración de dicho producto, lo cual
permite que se pueda identificar cualquier desperfecto de las especificaciones
del producto desde un principio; asimismo, estas acciones de control ya no solo
le competen al área de calidad sino a diferentes departamentos de una compañía
e incluso a los proveedores. En ese sentido, se puede decir que este tipo de
control reduce los procesos de inspección y permite que las fallas disminuyan.
• Gestión de la calidad total: La cuarta etapa en la evolución del concepto de
calidad ya no solo abarca la cadena de producción sino todos los espacios de una
empresa, desplazándose la consigna de calidad a sus recursos humanos, medios
de producción, métodos, sistemas, etc.; por tal motivo, en estas circunstancias
surge la gestión de la calidad total (GCT), la cual forma parte de la filosofía de
la empresa con el propósito de ser los mejores en su rubro y satisfacer las
necesidades de los clientes, para lo que se incluirán procesos de mejora continua,

49
trabajo en equipo, y otras prácticas que conviertan de la calidad un factor
determinante en una empresa.
De acuerdo con Plans (2021) resalta que las fortalezas de las personas sirven
como base para poder forjar nuevas habilidades y competencias en ellos. Para lograr
esto se puede planificar programas especializados que se enfoquen en fomentar el uso
de nuevas tecnologías, desarrollar el liderazgo, promover habilidades que permita a los
trabajadores considerarse como verdaderos agentes de cambio. Asimismo, teniendo en
consideración el pensamiento se debe integrar la tutoría para acompañar y seguir el
proceso de cada persona, además de encontrar resultados medibles.
En Naranjo (2019) se menciona la oportunidad de capitalizar las necesidades
que existen en el rubro de las máquinas dispensadoras de café a través del uso de la
metodología Lean con el propósito de identificar fallas, reducir perdidas y prevenir y
eliminar fallas para mejorar la eficiencia de estas máquinas y, por ende, el servicio que
se brinda a través de ellas, teniendo en consideración cinco principios Lean que son la
valorización del proyecto desde la perspectiva del cliente, identificación del flujo de
valor, permitir que se dé ese flujo sin interrupciones, permitir que el cliente encuentre el
valor en el proyecto y buscar una mejora continua.
De acuerdo con Cuatrecasas (2016) la filosofía Lean colabora en la eliminación
de desperdicios; dentro de las empresas muy pocas de las actividades que se realizan
realmente generan valor, lo demás son desperdicios. Es por eso que una compañía que
se delimite el objetivos de eliminar gradualmente estos grandes desperdicios e
implemente políticas de gestión actualizadas harán una gran diferencia; sin embargo, la
mayoría de veces las compañías no son conscientes del impacto que tienen estos
50
desperdicios, por lo cual no son capaces de reconocer que el factor principal que
desencadena la baja competitividad y el cierre de sus empresas muchas veces se deba a
la falta de identificar y tomar medidas sobre estos residuos.
En Babic (2019) se indica que el empleo de la metodología Lean Office permite
el diseño de flujos que se desarrollan en oficinas y servicios, es decir, se hace referencia
a las actividades que son realizadas sin ser interrumpidas, de modo que el tiempo de
espera se reduce o es nulo, es decir, la prestación de un servicio o la entrega de un
producto es rápida, lo cual se traduce en clientes satisfechos. Es así como su principal
objetivo será eliminar aquellos elementos que obstruyen el flujo adecuado, como lo son
el procesamiento por lotes y colas que traen consigo el procesamiento de información,
el cual reduce la calidad de los procesos.
De acuerdo con Buzón (2019) el segundo principio se refiere al desarrollo de
procesos de una sola pieza, es decir, desarrollar el flujo continuo, el cual consiste en
unir todos los procesos que se ven involucrados de forma directa; en consecuencia, esta
estrategia permite que los problemas reluzcan de manera inmediata y que, por ende, se
pueda establecer soluciones. Ahora, si bien pareciera mejor implantar un proceso por
separado, los resultados dicen lo contrario y esto se ve en la reducción en el tiempo de
espera.
Para Socconini (2019) la metodología Lean permite eliminar las limitantes de la
productividad; en este sentido, se explica que la productividad de una empresa se puede
ver afectada por diferentes limitaciones. En Japón, un grupo de ingenieros clasificó
estos problemas en tres grupos (denominado “3 Mu”): sobrecarga (muri), variabilidad

51
(mura) y desperdicio (muda). De acuerdo con esto Uno de ellos es la sobrecarga que se
genera cuando se designan tareas que sobrepasan el límite tanto de trabajadores como
de máquinas. Sobre la variabilidad indica que sucede cuando existe uniformidad en el
ingreso de elementos, por ende, en los procesos y en el servicio o producto final.
Dimensiones
• Estabilizar gestión
De acuerdo con Locher (2017) el primer paso de la metodología Lean consiste
en identificar y regular las fallas o inconvenientes que se presenten en procesos de
producción o de servicios o de otro tipo, para así poder usar una serie de técnicas y
métodos que permitan estabilizar dichos procesos. Como muestra de ello, en el caso de
problemas relacionados con las necesidades del cliente se puede implementar un
sistema pull que consiste en darle al cliente lo que desea cuando lo requiera. Asimismo,
en el caso de un proceso que no se encuentre bien definido, evidentemente se tiene que
implementar un proceso claro que todos puedan entender y seguir para obtener los
mismos resultados.
• Estandarizar gestión
Locher (2017) indica que luego de la estabilización, se recurre a la
estandarización que consiste en homogeneizar los procesos que ya se encuentren
funcionando ya que esto permitirá establecer una serie de prácticas que se sigan de
manera sistemática por las personas que ejecutan las tareas relacionadas con dicho
proceso. Su propósito en pocas palabras es simplificar una tarea con el propósito de que
esta dure menos tiempo y tenga menor variabilidad cuando se ejecute. A su vez, esta
52
fase también busca identificar aquellos procesos que no se encuentren estandarizados;
para el cálculo de esta dimensión se presenta la siguiente expresión.
• Hacer visible la gestión
De acuerdo con Locher (2017) una vez que se hayan estandarizado los procesos,
lo que pretende conseguir la metodología Lean es darles visibilidad a sus operaciones ya
que esto permite que haya un mayor control sobre las actividades que se llevan a cabo.
Darle una mayor visibilidad a un lugar de trabajo a través de la exposición de material
visual que permita conocer las instrucciones y normas sobre una actividad hará que una
tarea no demore tanto tiempo en ejecutarse, por ende, eso hace que el rendimiento sea
cada vez más visible, lo que a su vez facilita la identificación de problemas que puedan
surgir sobre dicho rendimiento.
• Búsqueda de la mejora continua de la gestión
Según Locher (2017) la implementación de la metodología Lean permitirá que
surjan ocasiones de mejora. Por tanto, se podrán generar cambios en los departamentos
o las funciones de la organización. Estos cambios no tienen que ser a gran escala
necesariamente ya que pequeños cambios pueden hacer la diferencia y consolidar la
base para luego tener grandes cambios. Por otro lado, para que esta mejora continua sea
parte de la cultura de una empresa se debe tomar en consideración implementar
prácticas de desarrollo profesional en el personal para que estén en la capacidad de
convertirse en futuros líderes que llevan a cabo esta metodología y la enseñen a los
demás.
53
Variable dependiente: Gestión documental
En Valladares (2019) se define la gestión documental como un junto de técnicas
que se usan para organizar los documentos de una empresa de manera eficaz con el fin
de mejorar el uso de estos archivos en los diferentes procesos para los que se necesita.
Dichos procesos pueden pertenecer a los procedimientos de almacenamiento, envío,
validación, creación y recuperación. Ahora bien, para que estas tareas se ejecuten de
manera eficiente se debe tener en cuenta el flujo de trabajo que se refiere a una serie de
pasos que se deben seguir con el fin de completar esta tarea. Gracias a esta gestión
documental se espera clasificar, indexar, buscar y recuperar estos documentos de
manera rápida.
De acuerdo con Ladrón (2020) la gestión de documentos es fundamental debido
a la necesidad que tienen las empresas por organizar la información que poseen. Para
lograr esto, se debe seguir de manera eficiente una serie de pasos que engloban el ciclo
de vida de un documento. Para ello se empieza por la recepción del archivo ya sea
través de su elaboración o sacando una fotocopia que corresponda. Luego, se registra el
documento, lo cual involucra actividades de clasificación e identificación del archivo.
Una vez almacenado el documento continúa la fase de consulta que corresponde a la
búsqueda de un documento en específico. Por último, se deben seguir en consideración
actividades de actualización para asegurar que la búsqueda de cualquier archivo pueda
ser encontrado.
De acuerdo con Cerillo (2017) la gestión documental se constituye por una serie
de procesos y funciones que tienen como finalidad definir los sistemas de información,
diseñar los documentos, establecer su valor, entre otros. Estos procedimientos incluyen
54
la evaluación de los documentos que tiene como finalidad determinar su valor o utilidad
para que se proceda con su almacenamiento o su eliminación. Asimismo, en el caso de
documentos públicos estos solo serán extraídos en caso una orden judicial y las
personas u órganos encargados de custodiarlo deberán asegurar tener una copia hasta el
retorno del original. Sobre las transferencias documentales refiere que es la entrega
tanto del archivo físico o digitalizado como de las responsabilidades inherentes a éste a
otra entidad.
De forma similar, en Pablos et al. (2019) se comenta que la gestión documental
responde a las necesidades de toda empresa para organizar sus archivos y sistemas de
información, dado que los datos son de gran importancia para proveedores y clientes.
Asimismo, representa una organización para archivar, conservar, buscar y replicar los
documentos relevantes en la gestión de información; para ello, las empresas destinan
recursos y personal calificado. Adicionalmente, la gestión documental requiere de
cumplir normas y lineamientos que colaboren en administrar el flujo de documentos, la
organización y recuperación de información contenida en informes y la eliminación de
material innecesario a fin de no generar desperdicios y mostrar eficiencia en las
operaciones o uso de recursos.
Valladares (2019) menciona que en síntesis la gestión documental procura el
registro y almacenamiento de archivos con el fin de tenerlos a disposición. Ahora bien,
también hace mención sobre los aspectos legales que envuelven la gestión documental,
la cual se encarga de resguardar que el contenido y el uso de los documentos, ya sea
físicos o digitalizados, respeten el marco legal que otorga la Ley Orgánica de Protección
55
de Datos (LOPD), es decir, el acceso y el manejo de la información debe realizarse
teniendo en cuenta los parámetros de esta Ley de Protección de Datos.
Por otro lado, en Guerrero (2017) se muestra la evolución de la gestión
documental, considerando los cambios en la tecnología y las facilidades que brindan
para la administración de archivos; todo ello se presenta en la siguiente figura.
En la figura 16, se resalta las diferencias en la gestión documental de la empresa
actual y la de hace un siglo. Como muestra de ello, se observa que en el siglo XX solo
se usaban dispositivos fijos como la laptop y el ordenador, además de que solo se hacía
uso de archivadores para almacenar los documentos en papel. Asimismo, debido a las
circunstancias de la época el alcance de la gestión era limitado. En contraste, en el siglo
XXI se observa que se han integrado los dispositivos móviles como celulares y tabletas,
se suman las nubes de almacenamiento y a diferencia del siglo pasado, se muestra que la
digitalización ha permitido un mayor alcance permitiendo que se ejecuten tareas de
trazabilidad y movilidad de la documentación.
De acuerdo con Arenal (2018) en la actualidad se vienen pensando y ejecutando
acciones con el propósito de optimizar los flujos que se encargan de intercambiar
información entre un individuo y una compañía u entidad pública. Esto con el propósito
de agilizar la documentación que se requiera a través de su digitalización ya que
actualmente está ayudando a mejorar la gestión documental. Como muestra de eso están
los organismos administrativos de tributación que se esfuerzan en mejorar su flujo
documental ya que permite que sus usuarios puedan solicitar cualquier tipo de
documento de manera rápida y eficiente.

56
Figura 16
Evolución de la gestión documental
Trabajos personales
Nivel personal Finalidad Archivos a corto plazo
Alta movilidad
Dispostivios
Siglo XXI Gestión sin papel
fijos y móviles
Archivos de información
Niver
Gestión documental
Finalidad Largo plazo

corporativo
Colaboración
Trazabilidad
Trabajos personales
Nivel personal Finalidad Archivos a corto plazo
Dispositivos Alta movilidad

Siglo XX
fijos
Gestión en papel
Nivel
Finalidad
corporativo
Archivos a largo plazo
Nota. Adaptado de Guerrero (2017)
Documentos y clasificación
Sergas (2019) define el documento como cualquier expresión del lenguaje oral u
escrito que se encuentra plasmado en una base que puede ser de cualquier tipo, y que
contiene información diversa; su principal función es transmitir el mensaje de un emisor
hacia cualquier receptor. En otras palabras, el documento está compuesto por el objeto
físico donde está contenida la información, el conocimiento o testimonio y el sistema de
información al que pertenece dicha información que implica tomar en cuenta el contexto
y su valor. Asimismo, el documento puede encontrarse dentro de la siguiente
clasificación: minuta (borrador), original, y copia.

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Ladrón (2018) menciona diferentes maneras de clasificar la documentación de
una empresa, entre ellos se encuentra el de tipo cronológico que organiza los
documentos de acuerdo con la fecha en que se reciben, vencen o emiten. A su vez, se
encuentran los sistemas de tipo alfabético, temática, geográfico, numérico o según una
clasificación mixta, el cual diferentes sistemas para organizar la documentación. Se
debe tener en cuenta también la base del documento al momento de elegir un sistema, si
en caso son documentos físicos se toman en cuenta, por ejemplo, sistemas mobiliarios
como los archivos horizontales, verticales o laterales.
De la misma manera que para el formato físico de documentos se usan diferentes
sistemas de organización, para la gestión de documentos electrónicos se usa lo que
denominan un “Software de gestión documental”, el cual integra diferentes programas y
herramientas dependiendo de la complejidad del proceso que se quiera llevar a cabo.
Las funciones de este Software pueden ir desde gestionar la entrada y salida de la
documentación hasta procesos que se encarguen de todas las fases del ciclo de vida de
un documento permitiendo su automatización.
De acuerdo con Aznar et al. (2016) los documentos se pueden organizar según
su valor, donde se encuentran los de tipo legal que se refiere a los documentos que
contienen una declaración o constituyen una prueba, y que pueden ser de tipo público
(emitido por un notario o funcionario público) o privado (no requiere un notario público
y tiene injerencia solo en los involucrados). También están los de tipos históricos que
son los que corresponden a una época y contexto específico y que tienen el propósito de
preservar la información para el futuro. Por último, están los de tipo oficial que se
58
pueden subclasificar de acuerdo con el órgano desde donde se emite tales como el
Parlamento, una Administración de Justicia y cualquier entidad administrativa.
Funciones de la gestión documental
De acuerdo con Ladrón (2018) la gestión documental tiene el objetivo de
mantener adecuadamente identificados los documentos en el sistema, permitir la
recuperación de los documentos de manera rápida, proteger a través de sistemas de
seguridad la información y generar una red de comunicación y colaboración entre todas
las entidades de la empresa para que el sistema funcione de manera adecuada. Para
lograr esto, la gestión debe encaminarse a integrar programas de ofimática, digitalizar
sus documentos, proveerse de una interfaz de usuario y asegurarse que el acceso a sus
documentos sea sencillo.
Según Chaparro (2017) la función principal que tiene la gestión documental es
asegurar el almacenamiento de los documentos para su posterior utilización, debido a
esto se establecen diferentes actividades que se enfocan en la conservación y la custodia
de dichos documentos. Una de sus funciones es la recepción de los documentos en las
instalaciones del archivo a través de la transferencia que puede ser de manera ordinaria,
que se refiere al recibimiento de un documento cuyo trámite ya fue culminado; o de tipo
extraordinaria, la cual permite el ingreso de cualquier documento.
Para Triana et al. (2018) en la conservación de los documentos se adoptan dos
tipos de medidas: la primera consiste en asegurar a través de diferentes técnicas la
preservación de los documentos y la segunda, se encarga de clasificar y ordenar de

59
manera adecuada dichos documentos. Todas estas actividades tienen como propósito
final hacer que el archivo se encuentre a disposición de los demás, lo cual se ejecuta
gracias a la difusión y la comunicación de la información, esto último se refleja cuando
las personas consultan o se prestan los documentos para diferentes propósitos.
Gestión documental en la era digital
Ladrón (2018) menciona que la digitalización de la documentación, en el
contexto actual, facilita la gestión documental, sobre todo en empresas que manejan su
información de manera online, así como en empresas industriales y de transporte. Esta
administración de documentos no es sencilla; sin embargo, resulta beneficioso
implementarla cuando las empresas se enfrentan a problemas como la duplicidad de
documentos, la capacidad limitada de almacenamiento, deficiencias en la seguridad de
la información, entre otros. Asimismo, ayudará que se tome en cuenta el tipo de
empresa qué es para que se pueda integrar un sistema de gestión documental adecuado.
De Andrés y Sierra (2018) explican que los sistemas de gestión de documentos
electrónicos presentan tres etapas: la fase de captura que se encarga de integrar el
documento al sistema, la fase de almacenamiento y uso, que habilitan los documentos, y
la fase de conservación y selección. Además, debe cumplir su propósito que es
conservar la documentación e integrar los procesos del organismo con la información de
los documentos que correspondan. Asimismo, debe permitir que los actores de la
organización colaboren en conjunto.

60
De acuerdo con Valladares (2019) el documento digital es cualquier tipo de
archivo que se pueda tener en un aparato digital que puede ser un dispositivo móvil, una
computadora, entre otros. Los documentos digitales no solo permiten que se ahorre una
gran cantidad de tiempo en la búsqueda de la información, sino que también facilita la
réplica del archivo, su edición y su almacenamiento. Esta digitalización permite que
cualquier documento de una empresa como expedientes de proyectos, facturas,
albaranes, etc., puedan ser almacenados con una denominación que consiste en el
nombre del archivo, seguido de un punto y su respectiva extensión (.xls, .doc., etc.)
De acuerdo con Pirela et al. (2016) la digitalización de la información permite
una mejora sobre el control y la automatización de los procesos. En primer lugar, se
identifican los documentos en conjunto con la información que se requiere extraer para
almacenarlo en la base de datos. En caso la información se encuentre en un formato su
extracción será sencilla, mientras que si se encuentran en otro tipo de formato requerirá
que se usen diferentes programas para acceder a la información. Por ejemplo, en el caso
de un documento físico, se utiliza un programa de reconocimiento de caracteres ópticos.
Ciclo de vida de la gestión documental
Arenal (2018) menciona que las fases de un documento involucran una serie de
pasos que van desde la recepción o elaboración del documento hasta su último destino.
La primera fase de este ciclo que involucra ya sea su creación, obtención de copias o
recepción de los documentos de otras entidades. En la fase de registro se ordena,
clasifica e identifica dichos documentos. La fase de consulta se refiere a la disposición
de estos documentos en los archivos de las entidades, considerando algunas limitaciones

61
por temas de confidencialidad. Asimismo, la fase de actualización contiene actividades
referidas a conocer la ubicación topográfica del documento, utilizar diferentes técnicas
para su preservación, evaluar la consulta, etc.
En Guerrero (2017) se menciona que la implementación de una gestión
documental tiene un ciclo de vida determinado, dado que las operaciones cuentan con
una organización de inicio y fin para personalizar los pasos según la formación
documental. El ciclo de vida de la gestión documental se ilustra a través de la siguiente
figura.
Figura 17
Ciclo de vida del proceso documental
Crear documento Realizar archivo Revisar
Eliminar versiones
Distribución Aprobar
obsoletas
Control de copias Anotaciones, notas,

Acuse de recibo
de seguridad etc
Propuestas de
mejora
Nota. Adaptado de Guerrero (2017)
El ciclo de vida del sistema documental empieza por la creación del documento
a través de plantillas personalizables en Word y Excel, pudiendo incorporar diferentes
formatos tales como PDF, ACAD, JPG, etc. Luego de que se haya elaborado el
62
documento electrónico, se procede a revisarlo para conocer si será aprobado. En el caso
de que se acepte, este documento se distribuirá a través de su copia para que esté al
alcance de los usuarios; sin embargo, si son usuarios autorizados podrán tener acceso
imprimirlos. En el caso contrario, estos documentos se identificarán como versiones
obsoletas y no serán distribuidas para su visibilidad.
Seguridad de información y normativa en el Perú
De acuerdo con De Andrés y Sierra (2018) es importante centrar esfuerzos en la
protección de los documentos electrónicos ya que su gestión se puede ver afectada, tal
como sucede en el caso de los documentos físicos, por diferentes inconvenientes. En
este escenario, tanto los documentos físicos como electrónicos deben cumplir con
ciertos requisitos tales como los de autenticidad, integridad, disponibilidad, fiabilidad y
conservación. Por ejemplo, en el caso de los documentos que aparecen dentro del correo
electrónico del usuario, éstos deben ser tratados teniendo en cuenta los criterios
mencionados anteriormente y no de manera distinta como otros organismos proponen.
Según Valladares (2019) se habla de seguridad en una empresa refiriéndose a
todos las acciones que se implementan con el propósito de prever posibles amenazas
para proponer soluciones que disminuyan el peligro. Todas estas acciones de seguridad
deben estar orientadas a proteger de manera global a la empresa, contando desde sus
instalaciones hasta los documentos digitalizados que posean con el fin de proteger los
recursos de las empresas. En el caso de la información digitalizada se debe tener en
cuenta un plan que evite la perdida de los datos, el robo de la información y el
entrometimiento de personas no autorizadas.

63
Según el RSGD N° 001-2017-PCM/SEGD (2017) la Secretaria del Gobierno
Digital en participación con otras entidades del Estado, han elaborado un Modelo de
Gestión Documental que cumple con ciertos estándares respecto a este tipo de gestión
con el propósito de que se puedan intercambiar documentos por medio de la Plataforma
de Interoperabilidad del estado (PIDE) con la Administración pública permitiendo de
esta forma que los documentos se pueden digitalizar, trazar, conservar y utilizarse
cuando sean requeridos.
Por otro lado, de acuerdo con la Ley N° 6426 (2020), ley del Archivo General de
la Nación, se comenta que las actividades relacionadas a la gestión documental se
encargan de la creación, mantenimiento y preservación de los documentos relevantes a
fin de salvaguardar la información según el ámbito de competencia y funciones
atribuidas. Po otro lado, se comenta que dentro de las actividades en la gestión se deben
proponer lineamientos para la preservación del material, la supervisión, asesoramiento y
control de la integridad de la información, el soporte desde la producción hasta el
archivo y la emisión de opiniones técnicas según su competencia.
Dimensiones
• Clasificación de documentos
De acuerdo con Valladares (2019) dentro del sistema de gestión documental un
aspecto clave en las solicitudes de documentación efectiva es la clasificación ordenada
de los documentos que ingresan, en tanto que ello genera valor agregado por las
actividades productivas de los trabajadores y permite un ahorro de tiempo significativo.
La gestión de solicitudes de documentación efectivas es un hito inicial en la gestión de

64
elementos internos y para su cálculo se presenta la siguiente ecuación con el indicador
de clasificación de documentos.
Ecuación 1 Cálculo de la clasificación de documentos (CD)
𝑁° 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝐷 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑎𝑚𝑎
• Flujo de trabajo
Para Valladares (2017) el flujo de trabajo corresponde a la capacidad de transito
de los documentos dentro de un área. En este sentido, la devolución de documentos
corresponde al retorno de informes que no han cumplido los estándares especificados; a
partir de ello, la tarea en la gestión documental cuenta con un tiempo estimado para
ejecutarse y son de conocimiento común en el entorno laboral. A partir de la repetición
de acciones los trabajos se han más sencillos y pueden desarrollarse en menos tiempo,
facilitando así los trámites y reduciendo la carga administrativa y así evitar la
devolución de documentos. En este sentido, el sistema de flujo de trabajo debe lograr un
cumplimiento de los plazos determinados para la entrega de documentos y para su
cálculo se presenta la siguiente expresión matemática con el indicador del flujo de
trabajo.
Ecuación 2 Cálculo del flujo de trabajo (FT)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟á𝑚𝑖𝑡𝑒

𝐹𝑇 = ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
65
• Desempeño del proceso documental
Según Ladrón (2018) la gestión documental tiene como finalidad garantizar el
buen funcionamiento de la organización, el cumplimiento de los objetivos para la
preservación y entrega adecuada de los activos documentales en el poder de la empresa;
a partir de ello será posible medir el procesamiento documental. En este sentido,
mediante las relaciones comerciales, se debe satisfacer las necesidades del cliente y
proveedor sobre la documentación que tramitan con la empresa a fin de aprobar todos
los documentos que se negocien. Para el cálculo de esta dimensión se muestra la
siguiente fórmula con el indicador de desempeño del proceso.
Ecuación 3 Cálculo del desempeño del proceso (DP)
𝑁° 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐷𝑃 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
66
Capítulo 4: Desarrollo del Proyecto
Para el desarrollo de proyecto, se realizó un análisis de las actividades a ejecutar a fin de
optimizar la gestión documental mediante lean office a través de diversas herramientas.
En primera instancia, se presentan los indicadores previos que evidencia el problema en
gestión documental, luego se detalla la implementación de cambios o acciones de
mejora, consecuentemente se muestran los resultados posteriores a la mejora, por
último, se determina la viabilidad económica-financiera del proyecto de investigación
propuesto.
4.1.Indicadores previos
El análisis de indicadores previos es un factor importante a fin de conocer la
realidad inicial, dado que se identifican los puntos a mejorar en base a situaciones reales
que interesan a la empresa; a partir de ello, se ha realizado una clasificación según la
metodología Lean Office y los lineamientos de la gestión documental.
La gestión de documentos es el aspecto central que se desea modificar y para
ello se han tomado dimensiones como la clasificación de documentos, el flujo de trabajo
y el nivel de desempeño, lo cual se detalla a continuación.

67
• Clasificación de documentos
La clasificación de documentos comprende todo el material de documentos que
transitan por el área administrativa, en tanto que también incluye aquellos con defectos
o aun por aprobarse en las gestiones de compra o venta. En este sentido, cada elemento
que pasa por el área debe ser registrado en el sistema para su digitalización lo cual
colabora en el mejor desempeño. El resumen de los indicadores previos de la
clasificación de documentos se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 4
Indicadores previos de la clasificación de documentos
Clasificación de documentos
Periodo N° Doc. Total doc.
%CD
clasificados en sistema
Mes 1 248 308 80.5%
Mes 2 243 325 74.8%
Mes 3 238 312 76.3%
Mes 4 241 320 75.3%
Mes 5 245 315 77.8%
Mes 6 240 324 74.1%
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se observa la evolución de los indicadores de la clasificación
de documentos previo a la implementación de cambios, en donde se muestra que el total
de documentos encontrados en el sistema no coincide o se aproxima con el total de
documentos clasificados, lo cual se evidencia a lo largo de los meses siendo que en el
mes uno ante los 308 documentados archivados en el sistema, solo 248 eran los que se
encontraban clasificados, situación similar que se vislumbró en el mes6 puesto que
frente a los 324 documentos en el sistema, los clasificados solo fueron 240.
68
Figura 18
Evolución de la clasificación de documentos (escenario previo)
Clasificación de documentos (previo)

82.0%
80.5%
80.0%
78.0% 77.8%
76.0% 76.3%
75.3%
74.8%
74.0% 74.1%
72.0%
70.0%
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
En la figura anterior se observa la evolución del indicador clasificación de
documentos (%CD) previo a la implementación de cambios, en donde el mes uno
alcanzó un 80.5%, al siguiente mes 74.8%, al tercer mes 76.3%, al cuarto mes 75.3%, al
quinto mes 77.8% y al finalizar, su porcentaje más bajo que fue 74.1%. A partir de lo
cual se puede decir que este indicador tuvo una tendencia a disminuir a lo largo de los
seis meses de evaluación, lo cual indica que hubo problemas al momento de realizar la
búsqueda de los documentos haciendo que los procesos tardaran más de lo debido.
• Flujo de trabajo documental
El indicador toma en cuenta la relación del tiempo de trámite respecto a una
estimación que se considera el tiempo prudente para el tránsito de los documentos; a
partir de ello, se ha presenta la siguiente tabla con los datos del flujo de trabajo durante
el escenario previo a la implementación.

69
Tabla 5
Indicadores previos del flujo de trabajo documental
Periodo Flujo de trabajo documental

Tiempo de Tiempo estimado %FT
trámite (días) (días)
Mes 1 16 14 87.5%
Mes 2 19 14 73.7%
Mes 3 17 14 82.4%
Mes 4 21 14 66.7%
Mes 5 18 14 77.8%
Mes 6 20 14 70.0%
En la tabla anterior se observa la evolución del indicador del flujo de trabajo
documental en los seis meses de evaluación, en el cual se muestra que el tiempo
estimado establecido era de 14 días, mientras que el tiempo de trámite real superaba esta
cifra, lo cual se evidenció a lo largo de este periodo siendo que en el mes1 se superó y
alcanzó un total de 16 días, al segundo mes de evaluación un total de 19, en el mes tres
17 días, posteriormente 21 días, al quinto mes 18 días y, para finalizar, 20 días.
Figura 19
Evolución del flujo de trabajo documental (escenario previo)
Flujo de trabajo documental (previo)

100.0%
90.0% 87.5%
80.0% 82.4%
77.8%
73.7%
70.0% 70.0%
66.7%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%

70
Se observa la evolución del indicador flujo de trabajo documental previo a la
implementación de cambios, en donde se muestra que en el primer mes de evaluación se
halló que el porcentaje fue de 87.5%, el cual disminuye en el sexto mes puesto que
alcanza un 70%. A partir de lo cual se puede decir que este indicador tuvo una tendencia
a disminuir a lo largo de este periodo, lo que confirma que no hay un flujo eficiente de
los documentos dentro del sistema de gestión documental.
• Desempeño del proceso documental
El desempeño de la gestión documental se realiza mediante la relación de los
documentos aprobados por la gerencia como correctos y el total de documentos que
transitan por el área; en este sentido, la cantidad de documentos aprobados difiere de los
documentos clasificados dado que este indicador solo considera aquellos que se
encuentran conforme según los lineamientos. El resumen de los indicadores previos
sobre el desempeño se presenta en la tabla a continuación.
Tabla 6
Indicadores previos del desempeño del proceso documental
Periodo Desempeño del proceso de gestión documental

N° Documentos aprobados Total, de documentos %DP
Mes 1 218 308 70.8%
Mes 2 220 325 67.7%
Mes 3 224 312 71.8%
Mes 4 223 320 69.7%
Mes 5 215 315 68.3%
Mes 6 203 324 62.7%
71
En la tabla anterior se muestra la evolución del indicador desempeño del proceso
de gestión documental, en el cual se observa que el total de documentos aprobados no
es el mismo o se aproxima al total de documentos existentes pues se halló que en el
primer mes de un total de 308 documentos solo 218 se encontraban aprobados y en el
segundo mes de un total de 325 solo 220 fueron aprobados, asimismo, en el sexto mes
se encontró que, de un total de 324 documentos, solo 203 fueron aprobados.
Figura 20
Evolución del desempeño del proceso documental (escenario previo)
Desempeño del proceso documental (previo)

74.0%
72.0% 71.8%
70.8%
70.0% 69.7%
68.0% 68.3%
67.7%
66.0%
64.0%
62.7%
62.0%
60.0%
58.0%
En la figura anterior se observa la evolución del indicador del desempeño del
proceso de gestión documental, en donde se muestra que en este periodo de seis meses
de evaluación en el primer mes el porcentaje que se alcanzó fue de 70.8%, el cual
disminuyó al segundo mes en 67.7% y volvió a aumentar en el tercer mes en 78.8%,
para luego volver a disminuir progresivamente hasta alcanzar su porcentaje más bajo en
el sexto mes en 62.7%. De acuerdo con esto se puede indicar que este indicador tuvo
una tendencia a disminuir conforme pasaron los meses en este proceso de evaluación
previo a la implementación de cambios.

72
4.2.Implementación de cambios
Para generar una mejora en la empresa, se requiere implementar una serie de
cambios, los cuales se van a dar a través de una serie de etapas, empezando por la de
estabilizar la gestión. En esta etapa se van a proponer actividades como establecer la
problemática inicial, reuniones y declaratorias, gestión de documentos y formatos de
conformidad. En la segunda etapa que se denomina estandarización de la gestión, se
determinará los procedimientos de trabajo, flujogramas de procesos, diagramas de
análisis del proceso y de operaciones del proceso, y formatos de estandarización. Luego,
en la etapa siguiente se tiene el propósito de hacer visible la gestión documental, para lo
cual se va a planificar una serie de capacitaciones, en las cuales se va a abordar temas
relacionados a la gestión documental. De igual manera, se van a abordar temas como la
organización del área (5S) y los controles de visibilidad. Por último, en la etapa final se
trabaja la mejora continua de la gestión, en donde se programaron actividades como el
llenado de formatos de supervisión, un cronograma de controles, madurez de trabajo y
la búsqueda de mejora continua.
A continuación, para mayor detalle sobre la información, se muestra el
Diagrama de Gantt donde se especifican las fechas en las cuales se va llevar a cabo cada
actividad.
Tabla 7
Diagrama de Gantt
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

Etapa Actividad
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24
Problemática inicial
(1)
Gestión del apoyo
Estabilizar
Gestión de documentos
gestión
Formatos de gestión
Procedimiento escrito de trabajo
(2)
Flujograma de procesos
Estandarizar
Diagrama de operación del proceso
gestión
Diagrama de análisis del proceso
(3) Hacer Capacitaciones
visible la Aplicación de 5S
gestión Controles visuales Andon
Formatos de supervisión
(4) Mejora
Cronograma de controles
continua de
Madurez del trabajo
gestión
Búsqueda de mejora continua

74
Tabla 8
Presupuesto de implementación
Categoría Recurso Cantidad Precio unitario Total

Plumones 20 3.5 S/ 70
Lapiceros 20 1.5 S/ 30
Hojas A4 5 15 S/ 75
Formatos 50 1.5 S/ 75
Archivadores 25 15.6 S/ 390
Estabilizar
Folder 50 3 S/ 150
Micas 50 2.5 S/ 125
Señalética interna 30 2 S/ 60
Orden y limpieza general 1 250 S/ 250
Horas - hombre de personal involucrado 21 S/ 13.94 S/ 293
Asesoría externa por horas 8 180 S/ 1,440
Diseño de flujogramas 5 50 S/ 250
Sistema de software ERP 1 744 S/ 744
Estandarizar
Tabla de seguimiento 1 1099 S/ 1,099
Mural de publicaciones 1 180 S/ 180
Capacitación en Gestión documental 6 200 S/ 1,200
Capacitación en Lean Office 6 150 S/ 900
Hacer visible Instructivos de capacitación 10 25 S/ 250
Libros y revistas 5 45 S/ 225
Auditoría externa 6 450 S/ 2,700
Mejora Diseño de cronograma 1 120 S/ 120
continua Formatos de control 50 1.5 S/ 75
Total S/ 11,411.87
El presupuesto de la implementación de cambios refleja un total de S/ 11,411.87
soles y se han considerado las 4 fases de la metodología Lean Service como estabilizar,
estandarizar, hacer visible y la búsqueda de la mejora continua.

75
4.2.1. Fase 1: Estabilizar gestión
La primera etapa de la metodología Lean tiene el propósito de identificar y
ajustar aquellas fallas encontradas dentro del sistema de gestión que tiene la empresa
con el objetivo de implementar, posteriormente, una serie de técnicas, métodos y
estrategias que permitan regular dichos procesos.
• Actividad 1: Problemática inicial
Persona Responsable: Brenda Ángeles
El análisis de la problemática refiere la necesidad de conocer el desempeño
inicial de las operaciones; todo ello se ha desarrollado a detalle en la sección anterior de
indicadores previos en promedio para la clasificación de documentos con 76.4%, flujo
de trabajo documental de 76.3% y el desempeño del proceso de gestión documental con
68.4%
Fecha de inicio: 01 de julio del año 2021
Fecha de fin: 12 de julio del año 2021
• Actividad 2: Reuniones y declaratorias
Es necesario plantear actividades de reunión y declaratorias de interés a fin de
gestionar de manera adecuada el sistema de cambios.
Fecha de inicio: 08 de julio
Fecha de fin: 20 de julio
Las actividades fueron Generar minuta de reunión y Generar declaratoria del
problema – carta kaizen

76
Tarea 1: Generar minuta de reunión
El formato del acta de una reunión, cuyo fin es recolectar información de las
reuniones que se llevan a cabo, debe establecer el tema y el objetivo de la junta, así
como indicar quiénes son los asistentes y cuáles han sido los acuerdos pactados en la
reunión. Sobre ello, especificar los acuerdos, la fecha, el estatus del asunto y sus
responsables. Adicionalmente, en este documento se debe indicar la fecha de la
siguiente reunión, así como algún comentario u observación de considerarse necesario.
Figura 21
Formato para acta de reunión
Minuta de Reunión
Hora programada No. de junta
Hora de inicio Fecha
Hora de cierre Lugar

Tema de la junta
Objetivo
Invitados Agenda
Nombre Asistió No. Tema Tiempo
09:00 1
09:00 2
09:00 3
09:00
09:00
09:02
09:02
09:02
09:04
09:04
No x
09:00
Acuerdos
No. tema Fecha Estatus Acuerdo Responsables
1
1
1
1
1
Siguiente Junta
Fecha: Lugar: Hora:
Comentarios y/o observaciones

77
Tarea 2: Generar declaratoria del problema – carta kaizen
El formato de la carta Kaizen, indica el problema encontrado, en este caso la
deficiente gestión documental debido a la ausencia de una metodología de gestión, falta
de procesos no estandarizados y formatos de registro y, control documental. Asimismo,
se especifica quiénes son los miembros del equipo que van a llevar a cabo el proyecto y
se determina cuál es el objetivo y el alcance que se busca con este plan, así como las
restricciones/supuestos y algún comentario u observación adicional para colocar en caso
se considere necesario.
Figura 22
Formato declaratoria del problema
CARTA KAIZEN
Mejorar la gestión
documental en la empresa
FECHA 11/12/2013 PROYECTO XYZ
DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
Deficiente gestión documental en base a : Ausencia de una metodología de gestión

Procesos no estandarizados
Falta de formatos de registro y control documental
Ausencia de indicadores de control
MIEMBROS DEL EQUIPO
DECLARACIÓN DEL OBJETIVO
Aplicar la metodología Lean Office para mejorar el nivel de gestión documental de la empresa
Representaciones Techlab, 2022
ALCANCE
Proceso de verificación de gestión documental
RESTRICCIONES / SUPUESTOS
EXPLICAR EN CASO SEA NECESARIO
COMENTARIOS ADICIONALES
OBSERVACIONES

78
• Actividad 3: Gestión de documentos
La gestión de documentos toma en cuenta el uso de formatos y fichas para la
administración de la información de la empresa, es decir, se requiere de un sistema de
gestión para mejorar el control y tránsito de documentos a fin de conservarlos en las
mejores condiciones y agilizar su trámite. En este sentido, se empleó la solicitud de
creación, modificación o eliminación de documentos para mejorar el orden en esos
temas, tal como se presenta en el siguiente formato.
Fecha de fin: 31 de julio del año 2021

79
Figura 23
Formato para creación, modificación o eliminación de documentos
SOLICITUD DE CREACIÓN, MODIFICACIÓN O ELIMINACIÓN DE

DOCUMENTOS
Fecha de solicitud: Código: Tipo de documento
DATOS DEL SOLICITANTE
Nombre:
Cargo:
TIPO DE SOLICITUD
Seleccione una de las siguientes opciones:
Creación Modificación Otro

☐ ☐ ☐
DESCRIPCIÓN DE LA SOLICITUD
Nombre y Código del
documento:
¿Qué solicita? (Si se trata de una eliminación indique, además, la versión y fecha de aplicación actual del
documento)
JUSTIFICACIÓN DE LA SOLICITUD
(Describa brevemente las razones por las cuales realiza esta solicitud)
RUC / DNI FIRMA DEL SOLICITANTE
TELEFONO:
• Actividad 4: Formatos de conformidad
Se realiza a través del registro de alguna no conformidad encontrada en la
empresa, en donde se debe indicar si esto se debe a un servicio no conforme o a un
servicio no completo, así como el nombre del proceso y la fecha en la que se lleva a
cabo el levantamiento de dicho proceso. Asimismo, para recolectar mayor información

80
sobre la no conformidad se debe especificar si el proceso corresponde a un modelo
estándar de control interno, sistema de gestión de calidad u otro tipo de sistema de
gestión. Adicionalmente, se debe describir la no conformidad y los datos de quien
realiza el reporte donde la persona debe indicar nombre, cargo y observaciones.
Fecha de fin: 13 de agosto del año 2021
Figura 24
Formato para el registro de no conformidad
FORMATO PARA EL REGISTRO DE NO CONFORMIDAD

Servicio No Conforme
Servicio No Completo
Fecha: (En la que se

Proceso: Empresa:
levanta)
Modelo Estándar de Control Interno
Sistema de Gestión de Calidad
Otro Sistema de Gestión
DESCRIPCION DE NO CONFORMIDAD
DATOS DE QUIEN REPORTA
Nombre:
Cargo:
Observaciones

81
4.2.2. Fase 2: Estandarizar gestión
Esta fase consiste en homogenizar los procesos para que todo el personal siga
una misma serie de pasos para obtener los mismos resultados de un proceso
determinado, en otras palabras, que se realice de manera sistemática. A partir de esto, se
va lograr que las tareas se realicen en un tiempo establecido y se disminuya la
posibilidad de errores.
• Actividad 1: Procedimiento de trabajo
La ficha del procedimiento de trabajo estandarizado establece el nombre de la
capacitación que en este caso es introducción a la metodología de trabajo estandarizado
según el enfoque Lean, así como el objetivo general y los objetivos específicos que se
buscan con esta sesión. Asimismo, se resalta el contenido temática teniendo en
consideración la audiencia para la cual está dirigida que en esta oportunidad es el
personal técnico, el tema que se va trabajar y los contenidos de éste, los cuales en este
caso son definición y beneficios del trabajo estandarizado, determinación de
componentes, descripción de procedimientos operativos estándar, etc.
Fecha de inicio: 22 de agosto del año 2021
Fecha de fin: 19 de setiembre del año 2021

82
Figura 25
Procedimiento de trabajo estandarizado
Empresa TECHLAB Fecha: __/__/2022

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO ESTANDARIZADO
NOMBRE DE LA CAPACITACIÓN
Introducción a la metodología del trabajo estandarizado de acuerdo al enfoque Lean
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
OBJETIVOS GENERALES
Se des ea es tablecer una s ecuencia lógica para la realización de trabajos de la
Objetivo
manera más eficiente, cometiendo el menor margen de error pos ible y s in generar
General 1:
perdidas a la empres a
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Objetivo
Específico 1: Establecer una secuencia lógica de acciones
Objetivo
Específico 2: Contar con un buen indice de repetitividad de acciones
Objetivo
Específico 3: Generar labores eficientes y seguras
CONTENIDO TEMÁTICO
Audiencia Tema Contenido
* Definición y beneficios del trabajo estandarizado
* Determinación de componentes
* Descripción de procedimientos operativos estandar
Personal Metodología de trabajo * Determinación de secuencia lógica
técnico estandarizado * Uso de herramientas
* Explicar los procesos
* Formatos y registros
* Auditorias y controles
La Administración

83
• Actividad 2: Flujograma de procesos
El flujo del trámite documentario respecto a la venta de productos o servicios se
lleva a cabo mediante tres áreas de la empresa. En primer lugar, ingresa por el archivo
general, en donde se programa la fecha de transferencia para luego ser recibido por la
unidad orgánica que se encarga de detallarlo en el “Inventario de transferencia de la
documentación”. Posteriormente será firmado y sellado por el jefe del área para que
después sea devuelto a archivo general con el fin que verifiquen el contenido. En caso
de no conformidad, este documento regresará al área de Unidad Orgánica de ventas
(donde se generó el documento) y en caso de sí estar conforme, se envía al área de
Secretaría de Dirección Ejecutiva para que lo sellen y firmen. Por último, se envía una
copia de dicho documento al área de unidad orgánica y a la de archivo general, siendo
en esta última donde se registra la documentación transferida.
Fecha de inicio: 23 de setiembre del año 2021
Fecha de fin: 5 de octubre del año 2021

84
Figura 26
Diagrama de flujo propuesto del trámite documentario
Secretaría de Dirección
Archivo General Unidad Orgánica de ventas
Ejecutiva
Inicio
Recibe informe y detalla en

Cronograma de el formato “Inventario de
transferencia transferencia de la
documentación
El jefe firma y sella el

Verificación del “inventario de
contenido transferencia”, previo
envío
No Si
Sello y firma del
Conf
orme
“Inventario de
transferencia”
Recepción del “Inventario

de transferencia”
(Original)
Asignación y ubicación
topográfica de los
Recepción del
documentos “Inventario de
Transferencia”
(copia)
Registro de la
documentación
transferida
Fin

85
• Actividad 3: Diagrama de operación del proceso
A fin de mejorar las operaciones en el sistema de gestión, se ha diseñado un
diagrama de operaciones del proceso con una secuencia de actividades propuestas para
un mejor flujo de información. El proceso toma en cuenta el ingreso del documento para
ser revisado por diversas áreas a fin de emitir un análisis y proceder al archivado final.
La secuencia de pasos operativos que se explican en la siguiente figura.
Fecha de inicio: 2 de octubre del año 2021
Fecha de fin: 29 de octubre del año 2021

86
Figura 27
Diagrama de operación del proceso propuestos de gestión documental
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

Empresa TECHLAB Área Trámite documentario
Método Propuesto Proceso Gestión documental
Elaboración Brenda Fecha ___/___/2021___
RESUMEN Recepción Trámite documentario
Símbolo Número
8
Ingreso del Revisión
3 1 documento 1
inicial
1
Registro de
TOTAL 12 2 expediente de
ingreso en sistema
Generación del N°
3
trámite y expediente
Derivar al área
4
correspondiente
Archivar cargo de
5
recepción
2 Revisión y control
de los registros
6 Recepción de
modificaciones
Efectuar cambios de
7
acuerdo al
movimiento
3 Revisión de
observaciones
8 Levantamiento de
no conformidades
1 Revisión y
archivado final

87
• Actividad 4: Diagrama de análisis del proceso
El diagrama de análisis del proceso presenta la secuencia de pasos a seguir para
la mejora continua en base a un flujo de actividades continuas. En este sentido, el
proceso consta de 12 actividades para llevarse a cabo, de los cuales 5 fueron actividades
de operación, 3 de inspección, 2 de transporte y 2 de almacenamiento. A partir de la
información anterior es posible mejorar el tránsito de la información mediante la
reducción del tiempo de las actividades que no agregan valor y centrarse más en los
pasos operativos difíciles y trabajosos para realizar un trámite eficiente.
Fecha de fin: 5 de noviembre del año 2021

88
Figura 28
Diagrama de análisis del proceso propuestos de gestión documental
Diagrama De Análisis del Proceso

Diagrama
Hoja __ de __ RESUMEN
Nro. __
Actividad Actual Propuesta Economía
PRODUCTO Archivos e informes
Operación - 5
Transporte - 2
Proceso: Gestión documental
Espera - -
Método: Propuesto Inspección - 2
Lugar: Of. Surco Almacenamiento - 2
Operario Brenda Distancia (m) 78
Ficha núm.: TCH-2045-2 Tiempo (min.)
Símbolo
Descripción Cantidad Tiempo Observaciones
Ingreso del documento 1 X

Revisión inicial 1 X
Registro de expediente de ingreso en
1 X
sistema
Generación del N° trámite y expediente 1 X
Derivar al área correspondiente 1 X
Archivar cargo de recepción 1 X
Revisión y control de los registros 1 X
Recepción de modificaciones 1 X
Efectuar cambios de acuerdo al
1 X
movimiento
Revisión de observaciones 1 X
Levantamiento de no conformidades 1 X
Emisión y archivado final 1 X
Total 12 5 3 - 2 2
89
4.2.3. Fase 3: Hacer visible la gestión
Esta fase consiste en dar visibilidad a los procesos estandarizados en la fase
anterior mediante la exposición de material visual sobre dichos procesos. A partir de
ello, se procede al detalle de las instrucciones y pasos a seguir para que el personal
pueda observar y llevar a cabo las actividades de manera eficiente de acorde con lo
establecido. El cambio positivo permite lograr que se mejore la localización de
inconvenientes que puedan surgir y proporcionar soluciones rápidas para el adecuado
flujo de información.
• Actividad 1: Capacitaciones
La capacitación es una actividad que busca preparar al personal de una
organización con el fin de que adquieran una serie de conocimientos o habilidades que
los ayude a mejorar su rendimiento, con lo cual mejoran la eficiencia de la empresa
según sea el caso.
Fecha de fin: 30 de diciembre del año 2021

90
Figura 29
Programa de capacitaciones propuestos
Versión 1 Página 1 de 1
TECHLAB PROGRAMACIÓN DE CAPACITACIÓN Clasificación de la Información:
PRIVADA
Quien elaboró BRENDA VIGENCIA 2021
PLANIFICACIÓN REPORTE – SEGUIMIENTO
Número de
Población Fecha medición
N° Temática Duración Periodicidad personas Observaciones
Objetivo de eficacia
capacitadas
Área de
1 trámite Filosofía Lean 30 min Semanal 8 Fin de mes
documentario
Área de
Gestión de
2 trámite 30 min Semanal 8 Fin de mes
documental
documentario
Área de
Reducción de
desperdicios
documentario
Flujos de
Área de
trabajo para
reducir tiempos
documentario
de entrega
Trabajo
Todos los
5 estandarizado 30 min Quincenal 20 Fin de mes
trabajadores
en equipo
Sistema de
Todos los
6 gestión de 30 min Semanal 20 Fin de mes
trabajadores
documentos
Área de
7 trámite Fallas comunes 30 min Quincenal 8 Fin de mes
documentario
Área de
Operatividad Fin de
8 trámite 30 min Mensual 8
de procesos implementación
documentario
Todos los Gestión de la Fin de
9 30 min Mensual 20
trabajadores calidad implementación
Normativa de
Todos los Fin de
10 documentos en 30 min Mensual 20
trabajadores implementación
el Perú
En la programación de capacitación se vislumbra dos secciones, una de
planificación y la otra de reporte-seguimiento. La primera recoge información sobre la
población objetivo que en este caso es el área de trámite documentario y todos los
trabajadores; las temáticas que se van a dictar en cada sesión como filosofía Lean,
reducción de desperdicios, entre otros; el tiempo de duración que es de 30 minutos y; la
periodicidad que puede ser semanal, quincenal o mensual. Por otra parte, la segunda
sección detalla el número de personas que recibieron la capacitación, así como la fecha
91
en que se va medir la eficacia de la sesión; por último, se evidencia un espacio para
redactar cualquier observación que se considere necesario resaltar.
• Actividad 2: Aplicación de 5S
El método 5s es una herramienta de mejora que se basa en cinco principios que
buscan separar y eliminar residuos innecesarios, situar e identificar los insumos y/o
materiales, suprimir la suciedad, situar la suciedad, señalizar y, sostener y respetar la
limpieza; lo cual buscar mejorar la productividad y garantizar la seguridad de los
empleados mediante su aplicación.
Las actividades para la mejora fueron el programa de orden y limpieza,
Elementos encontrados en las actividades y Diseño del formato de control 5S
Tarea 1: Programa de orden y limpieza
En la primera actividad se especifican las zonas en que se van a llevar a cabo las
tareas como oficinas, almacenes de documentos, gerencia, entre otros. Por otro lado, es
importante describir las tareas de limpieza, tales como ordenar el escritorio, desechar
innecesarios y organizar documentos. Adicionalmente, se detallan la frecuencia con la
que se van a ejecutar las tareas que puede ser de manera diaria, semanal o quincenal.
92
Figura 30
Programa de orden y limpieza
Fecha: __/__/2021
PROGRAMA DE ORDEN Y LIMPIEZA
Descripción de las
N° Zona Nombre del Área Responsable Frecuencia
tareas de limpieza
1 Oficina 1 Ordenar escritorio Gestión documental ver cronograma Diario
2 Oficina 2 Desechar innecesarios Gestión documental ver cronograma Diario
3 Almacén de documentos Organizar documentos Almacén ver cronograma Diario
4 Gerencia Ordenar escritorio Área común ver cronograma Diario
5 Recepción Desechar innecesarios Taller ver cronograma Semanal
6 Oficina 1 Organizar documentos Gestión documental ver cronograma Semanal
7 Oficina 2 Ordenar escritorio Gestión documental ver cronograma Semanal
8 Almacén de documentos Desechar innecesarios Almacén ver cronograma Semanal
9 Pasillo general Organizar documentos Área común ver cronograma Quincenal
Elaborado por: BRENDA

Firma
Tarea 2: Elementos encontrados en las actividades
En la ficha de elementos encontrados se vislumbra una lista de diversos artículos
como cintas adhesivas, folders vacíos, formatos en desfase, entre otros. Asimismo, se
indica el lugar donde se encontró que en este caso fueron oficinas, almacén y áreas
comunes. Además, se debe mencionar si estos artículos son necesarios o innecesarios y
por último, sobre cada artículo se va tomar una decisión. El formato anterior permite
gestionar los elementos encontrados y dar una respuesta viable sobre la necesidad en su
conservación a fin de tomar la decisión más adecuada que contribuya al tránsito rápido
de la documentación en el área.
93
Figura 31
Elementos encontrados en las actividades de orden y limpieza
Fecha: __/__/2021
ELEMENTOS ENCONTRADOS
N° Descripción del articulo Lugar donde se encontró Necesario Innecesario Decisión

1 Cintas adhesivas Oficinas X Reubicarlo
2 Folders vacíos Oficinas X Desecharlo
3 Formatos en desfase Almacén X Desecharlo
4 Hojas A4 vacías Oficinas X Reubicarlo
5 Sobres manila Oficinas X Reubicarlo
6 Archivos antiguos Almacén X Desecharlo
7 Insumos de oficina inservibles Áreas comunes X Desecharlo
8 Sobres marcados muchas veces Oficinas X Desecharlo
9 Artículos de limpieza Almacén X Reubicarlo
10 Elementos varios Áreas comunes X Desecharlo
11 Documentos sin asignación Áreas comunes X Reubicarlo
12 Mobiliario en desuso Almacén X Desecharlo
13 Elementos ajenos al giro Almacén X Reubicarlo
Elaborado por: BRENDA

Firma
Tarea 3: Diseño del formato de control 5S
En el formato de control de la metodología 5S permite gestionar el adecuado
orden y limpieza a través de puntuaciones entre 0 (inexistente), 1-insuficiente, 2-bien y
3-excelente, con lo cual se va a evaluar cada tarea de los cinco principios. El primer
principio evaluar la separación y eliminación de elementos, tales como insumos,
artículos en las paredes o anuncios, productos en los pasillos e inventario. El análisis
global se realiza con la sumar todos los puntajes obtenidos entre los principios que de
situar e identificar necesarios, suprimir la suciedad, señalizar y, sostener y respetar. El
formato modelo se presenta a continuación.

94
Figura 32
Formato de control 5S
Empresa: Auditor:
Auditoria 5s
Área: Dia:
Objetivo Real
Sistema de puntuación
1ª s
0 Inexistente - No se aprecia ninguna realidad respecto a lo preguntado 2ª s
1 Insuficiente - El grado de cumplimiento es menor del 40% 3ª s
2 Bien - El grado de cumplimiento es mayor del 40% y menor del 90% 4ª s
3 Excelente - El grado de cumplimiento es mayor del 90% 5ª s
Total
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
No es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia
0 1 2 3
1 Equipos e insumos innecesarios
1ª s Artículos en las paredes o anuncios
2
Separar y eliminar
3 Productos en los pasillos
innecesarios
4 Inventario necesario
Total
0 1 2 3
1 Los lugares correctos para los insumos X
2ª s Los materiales no se encuentran en su lugar
2
Situar e identificar
3 Los productos se guardan posteriormente de su utilización
necesarios
4 Los límites de ancho y alto son visibles
Total
0 1 2 3
1 Equipo e insumos se encuentran limpios X
3ª s 2 Los materiales para la limpieza son fáciles de ubicar
Suprimir la suciedad 3 Los rótulos y etiquetas están limpios
4 Otros problemas de limpieza
Total
0 1 2 3
1 La información necesaria es visible X
4ª s 2 Todas las normas son conocidas por el personal
Señalizar 3 Existe lista de verificación
4 Existen artículos que pueden ser localizados
Total
0 1 2 3
1 Trabajadores entienden los conceptos de 5S X
5ª s 2 Los insumos no se guardan correctamente
Sostener y respetar 3 Se realizaron inspecciones semanales
4 Al día no reviso los formatos 5S
Total
Evaluación realizada por: Evaluación validada por:
Firma Firma

95
• Actividad 3: Controles visuales (Andon)
La técnica Andon permite gestionar los controles visuales para un adecuado
desempeño de las operaciones; de esta manera se reducen los errores y desperdicios que
retrasan los trabajos. En la experiencia profesional se emplearon los siguientes
controles.
Las actividades fueron Colocar panel de indicadores, creación de Mural de
control de registros con tarjetas de color, Implementación de tarjetas TPM y Asignación
de controles visuales complementarios en el área
Tarea 1: Colocar panel de indicadores
Se diseñó un panel de indicadores, en donde se muestra dos secciones, primero
el tiempo del ciclo del proceso (expresado en minutos) que en este caso fue de 1784 y,
por otro lado, los documentos por gestionar que se encuentran pendientes, los cuales
alcanzaron una cifra de 169. Asimismo, este panel muestra un porcentaje de los
documentos concluidos a tiempo que en ese momento fue de un 94% y, el nivel de
cumplimiento, el cual se observa fue de un 95%. Por último, en la parte inferior figura
el número de ventas que en este caso fue 0.

96
Figura 33
Panel de indicadores
Tarea 2: Mural de control de registros con tarjetas de color
En el mural de control de riesgos con tarjetas se vislumbra cuatro aspectos que
se toman en cuenta como control de calidad, en el cual se recoge información sobre las
no conformidades y las Efectividad total de los Equipos (OEE, por sus siglas en inglés);
productividad, que contiene información sobre la producción de unidades por hombre y
por turno; documentos correctos, en el cual se toma en cuenta el Lead Time y el On
Time In Full (OTIF) y por último, orden del área, en donde se especifican los días
seguros y una pirámide

97
Figura 34
Mural de control de registros con tarjetas de color
Tarea 3: Implementación de tarjetas TPM
Herramientas de apoyo visual que permiten dejar constancia de alguna falla que
se haya detectado. La tarjeta color rojo identifica anomalías que serán reparadas por el
área de mantenimiento debido a que requieren un grado de conocimiento más
específico. La tarjeta azul presenta fallas que deberán ser resueltas por el área de
producción o mantenimiento puesto que no necesita a alguien especializado para
llevarlo a cabo, por lo cual puede ser reparado por operarios del propio sector. Por
último, la tarjeta verde identifica fallas que pueden afectar la seguridad del medio
ambiente y/o de las personas y, solo puede ser gestionado por la oficina de prevención
de riesgos de la empresa.
98
Figura 35
Tarjetas TPM
Tarea 4: Asignación de controles visuales complementarios en el área.
Se presentó la asignación de demás controles visuales en el área, en donde se
vislumbra artículos como semáforo de tiempo de ciclo, panel de herramientas, marcado
de piso, marcado de mobiliario, pizarrón visual de objetivos y resultados, señalética
interna, señalización aérea y señalización de estanterías.; Los cuales se ubican en
distintas parte de la empresa como la estación de trabajo, oficinas, almacén, paredes y
estaciones de trabajo, todo con el fin que cumplan con sus distintos propósitos como
medir el tiempo, delimitar el área o brindar información al personal.

99
Figura 36
Asignación de controles visuales complementarios en el área
Empres TECHLAB Fecha: __/__/2021

ASIGNACIÓN DE CONTROLES VISUALES
N° Descripción del articulo Ubicación Justificación

1 Semáforo de tiempo de ciclo Estación de trabajo medición tiempo
2 Panel de herramientas Fondo de Oficinas fácil ubicación
3 Marcado de piso Área total delimitar área
4 Marcado de mobiliario Almacén, Laboratorio fácil ubicación
5 Marcado de mobiliario Fondo de Oficinas información
6 Pizarrón visual objetivos y resultados Pared Lateral información
7 Señalética interna Área total información
8 Señalización aérea Estaciones de trabajo información
9 Señalización de estanterías Almacén, Oficina información
Elaborado por:
Firma
4.2.4. Fase 4: Mejora continua de gestión
• Actividad 1: Formatos de supervisión
Permite que surjan oportunidades de mejora, lo cual ocurre debido a la
implementación de la metodología Lean, generando de esta manera cambios que
marquen una diferencia en la empresa y consoliden una base para crear oportunidades
de mejora más importantes aún. Asimismo, para darle continuidad a la filosofía Lean en
la empresa se debe tener en cuenta implementar prácticas de desarrollo profesional en
los trabajadores con la finalidad que ellos se conviertan en líderes que influencien a
otros bajo este enfoque.

100
Fecha de inicio: 02 de noviembre del año 2021
Las actividades desarrolladas fueron la creación de un formato de revisión
periódica, formato de revisión de procesos de gestión documental y formato de
lineamientos de control de la calidad en la gestión documental.
Tarea 1: Creación de formato de revisión periódica de actividades
El formato de revisión periódica de actividades, el cual recoge información
como la descripción del objeto, las estrategias que se utilizan, las mediciones del
proceso, resultados esperados, resultados actuales, análisis de desviaciones,
implicaciones futuras y resultados esperados en el siguiente periodo, así como un
cuadro de notas en donde se puede describir algo adicional que no se haya considerado
en las otras secciones. Por último, el responsable encargo de completar la ficha deberá
colocar su nombre y firma.

101
Figura 37
Formato de revisión periódica de actividades
Revisión periódica
Ubicación Fecha
Descipción de objetivo Mediciones del proceso
Estrategias Mediciones del proceso
Resultados esperados
Resultados Actuales
Análisis de desviaciones
Implicaciones futuras
Resultados esperados en el siguiente periodo
Notas
Responsable y firma
Tarea 2: Creación de formato de revisión de procesos de gestión documental
En el formato de revisión de procesos, se debe indicar el tipo de actividad a
evaluar, su ubicación, el nombre de quien reporta y la fecha en que se lleva a cabo el
reporte. Asimismo, este documento recoge otro tipo de información sobre el proceso
como la descripción del acto observado, la descripción de la condición observada, las
acciones correctivas inmediatas frente a las fallas encontradas y un área para dejar
sugerencias con el fin de prevenir su repetición. Sobre lo cual, se va a hacer un análisis

102
para indicar si la falla o problema hallado es de tipo aceptable, bajo, moderado, alto o
intolerables. Por último, se describen las acciones correctivas, preventivas y de mejora
que se han tomado en la parte final de la hoja.
Figura 38
Formato de revisión de procesos de gestión documental
Proceso: Código: xxxxx
Documento: Versión: 1
Fecha: Páginas: 1 DE 1
REVISIÓN DE PROCESOS
ACTIVIDAD
UBICACIÓN
NOMBRE DE QUIEN REPORTA
FECHA DE REPORTE (dd/mm/aa)
DESCRIPCION DEL ACTO OBSERVADO DESCRIPCION DE LA CONDICION OBSERVADA
ACCION CORRECTIVA INMEDIATA SUGERENCIA PARA PREVENIR SU REPETICIÓN
ANALISIS
ACEPTABLE BAJO MODERADO ALTO INTOLERABLE
ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA TOMADAS
RESPONSABLE DE LAS ACCIONES TOMADAS

FECHA DE CIERRE DEL ACTO O CONDICION INSEGURA
NOMBRE DEL FUNCIONARIO QUE REALIZA EL CIERRE
Tarea 3: Creación de formato de lineamientos de control de la calidad en la
gestión documental
El formato de lineamientos de control tiene el objetivo de identificar si la
empresa cuenta o no con una serie de características acorde con los lineamientos
103
generales de trabajo estandarizado. Estos lineamientos consideran aspectos como el uso
de recursos necesarios y adecuados, verificar el correcto funcionamiento del proceso,
entre otros y deben estar acorde con los lineamientos de la empresa para conservar la
calidad en los procesos.
Figura 39
Formato de lineamientos de control de la calidad en la gestión documental

104
• Actividad 2: Cronograma de controles
El cronograma de controles se ha programado para llevar a cabo una serie de
actividades como la clasificación de documentos, la elaboración de los flujos de trabajo,
la evaluación del desempeño del proceso y estabilizar la gestión. Estas tareas fueron
ejecutadas en la semana cuatro del primer mes de la implementación (julio) por mí, al
igual que otras actividades relacionadas con las fases de estandarizar gestión, como
hacer visible la gestión y mejora continua, los cuales mi persona los llevó a cabo en la
agosto, setiembre y octubre, respectivamente.
Fecha de inicio: 20 de noviembre del año 2021
Fecha de fin: 03 de diciembre del año 2021

105
Figura 40
Programación de controles
• Actividad 4: Búsqueda de mejora continua
En la búsqueda de la mejora continua se empleó el formato de seguimiento de
indicadores que busca mejorar la gestión documental y el cumplimiento del Lean, para
lo cual se reúne una serie de indicadores en tres grupos: Lean Office, desempeño de la
gestión documental y reducción de costo
Fecha de inicio: 10 de diciembre
Fecha de fin: 30 de diciembre

106
Figura 41
Formato de seguimiento de indicadores
Mejorar la gestión documental y el

FECHA DEL EVENTO:
cumplimiento de los lineamientos
__/___/2021
AREA DEL LEAN Gestión documental DESCRIPCIÓN: Lean
LIDER Brenda OBJETIVOS Objetivo Nro. 01: Mejorar el porcentaje de clasificación de documentos
CO-LIDER XXXXX DEL Objetivo Nro. 02: Mejorar el flujo de trabajo en la gestión documental
FACILITADOR YYYYY KAIZEN Objetivo Nro. 03: Incrementar el desempeño del proceso
% 1 mes % 2 meses % 3 meses % 6 meses %
INDICADORES Antes Objetivo
Mejora después Mejora después Mejora después Mejora después Mejora
Lean Office
Estabilizar gestión 65.0% 100% 35.00% 81.0% 16.0% 87.0% 22.0% 90.0% 25.0% 100% 35.00%
Estandarizar gestión 33.0% 100% 67.00% 73.3% 40.3% 76.7% 43.7% 86.7% 53.7% 100% 67.00%
Hacer visible 60.0% 100% 40.00% 65.0% 5.0% 75.0% 15.0% 80.0% 20.0% 100% 40.00%
Mejora continua 63.3% 100% 36.70% 76.7% 13.4% 90.0% 26.7% 83.3% 20.0% 100% 36.70%
Desempeño de la gestión documental
Clasificación de documentos 80.50% 95.00% 14.50% 90.42% 9.92% 94.50% 14.00% 96.67% 16.17% 99.07% 18.57%
Flujo de trabajo 87.50% 95.00% 7.50% 87.50% 0.00% 90.32% 2.82% 93.33% 5.83% 100.00% 12.50%
Desempeño del proceso 70.80% 95.00% 24.20% 89.46% 18.66% 93.85% 23.05% 95.00% 24.20% 99.38% 28.58%
Reducción de costos
Mano de obra directa 75.00% 95.00% 20.00% 85.00% 10.00% 89.50% 14.50% 93.00% 18.00% 98.00% 23.00%
Uso de insumos 80.00% 95.00% 15.00% 87.50% 7.50% 90.00% 10.00% 91.50% 11.50% 97.50% 17.50%
En la tabla anterior se observa el formato de seguimiento de indicadores, el cual
busca mejorar la gestión documental y el cumplimiento de los lineamientos Lean, para
lo cual en este formato se reúne una serie de indicadores en tres grupos: Lean Office,
desempeño de la gestión documental y reducción de costos. El análisis de estos
indicadores fue clave para determinar el nivel de cumplimiento de los cambios y
plantear correcciones en caso sea necesario.

108
Capítulo 5: Análisis y Resultados
A continuación, se presenta el análisis descriptivo e inferencial de las variables
materia de estudio; Lean Office y gestión documental, de manera que, a través de una
comparación directa de los resultados previos y posteriores a la mejora, puedan verse
reflejados las variaciones o cambios, en este caso, favorables debido a la aplicación de
la metodología Lean Office. Cabe mencionar que, se incorpora en el análisis de la
viabilidad económica, asimismo el estadístico descriptivo, y luego el análisis inferencial
dada la necesaria validación o contrastación de las hipótesis que se presentan a
continuación, pruebas estadísticas que proporcionen mayor rigurosidad o significancia
estadística a los hallazgos encontrados gracias a la mejora propuesta.
5.1. Análisis económico-financiero
La viabilidad económica es un aspecto importante dentro de la implementación
de cambios, dado que no solo se espera un incremento de los indicadores de gestión,
sino que también la propuesta debe ser viable desde una perspectiva económica a fin de
garantizar su sostenibilidad y generar utilidades para la compañía. En primer lugar, se
han listado los costos necesarios para la implementación, así como las cantidades y el
valor unitario a través de la siguiente tabla.

109
Tabla 9
Costos de implementación para la mejora de la gestión documental
Categoría Recurso Cantidad Precio unitario Total

Plumones 20 3.5 S/ 70
Lapiceros 20 1.5 S/ 30
Hojas A4 5 15 S/ 75
Formatos 50 1.5 S/ 75
Archivadores 25 15.6 S/ 390
Estabilizar
Folder 50 3 S/ 150
Micas 50 2.5 S/ 125
Señalética interna 30 2 S/ 60
Orden y limpieza general 1 250 S/ 250
Asesoría externa por horas 8 180 S/ 1,440
Diseño de flujogramas 5 50 S/ 250
Sistema de software ERP 1 744 S/ 744
Estandarizar
Tabla de seguimiento 1 1099 S/ 1,099
Mural de publicaciones 1 180 S/ 180
Capacitación en Gestión documental 1 200 S/ 200
Capacitación en Lean Office 1 150 S/ 150
Hacer visible Instructivos de capacitación 10 25 S/ 250
Libros y revistas 5 45 S/ 225
Auditoría externa 1 450 S/ 450
Mejora Diseño de cronograma 1 120 S/ 120
continua Formatos de control 50 1.5 S/ 75
En la tabla anterior se muestran los costos de la implementación según las fases
de la metodología Lean Office. En la etapa de estabilizar se ha requerido la compra de
materiales de oficina como plumones, lapiceros, hojas A4, formatos, archivadores y
señalética, así como la limpieza y orden general. Por otro, lado, los montos más
importantes corresponden a la etapa de estandarizar, dado que se emplea la asesoría de
expertos (S/ 1,440 soles), el software ERP (S/ 744 soles), tableros de seguimiento
(S/ 1,099 soles), entre otros. En la fase de hacer visible la gestión se cuenta con los
costos del sistema de capacitaciones tanto en gestión documental como en Lean Office,
110
la compra de instructivos y material bibliográfico. Finalmente, en la mejora continua se
han considerado aspectos como las auditorias, la programación de actividades y los
formatos de control. Adicionalmente, es importante mencionar que existen algunos
elementos que deberán ser ejecutados en más de una ocasión, por lo que los costos
pueden ser divididos en la implementación inicial y en el mantenimiento de mejoras, tal
como se menciona en la tabla a continuación.
Tabla 10
Distribución de costos de implementación
Tipo Costo Cantidad Total

Implementación S/ 5,608.00 1 S/ 5,608.00
Conservar buenas prácticas S/ 800.00 6 S/ 4,800.00
Horas - hombre de personal involucrado S/ 13.94 72 S/ 1,003.87
Total S/ 11,411.87
El análisis de la distribución muestra que la implementación inicial corresponde
a S/ 5,068 soles que serán desembolsados en un solo periodo, luego los costos de
soporte de la mejora o mantenimiento fueron de S/ 800 soles al mes y deben ser
desembolsados en cada uno de los 6 meses de análisis, por lo que suman un total de
S/ 4,800 soles. Por otro lado, el costo de las horas - hombre de personal involucrados
asciende a S/ 1,003.87; el cálculo del costo unitario de las horas – hombre se presenta
en el Anexo 6. El total de las partidas alcanza el valor de S/ 11,411.87 soles. La
información de los costos debe ser contrastada con los ingresos generados por la mayor
atención de documentos dentro de la empresa, es decir, se evaluará el incremento de la
gestión documental entre el escenario previo y posterior a fin de obtener un valor de
diferencia que será multiplicado por la utilidad de cada gestión. La información de los
ingresos y costos se resumen en el siguiente flujo de caja.

Tabla 11
Flujo de caja para el análisis de la implementación
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos
Documentos aprobados pre 218.0 220.0 224.0 223.0 215.0 203.0
Documentos aprobados post 280.0 290.0 285.0 301.0 306.0 321.0
Incremento de documentos aprobados 62.0 70.0 61.0 78.0 91.0 118.0
Utilidad promedio S/ 37.50 S/ 37.50 S/ 37.50 S/ 37.50 S/ 37.50 S/ 37.50
Ingreso de licitaciones adicional S/ 2,325.00 S/ 2,625.00 S/ 2,287.50 S/ 2,925.00 S/ 3,412.50 S/ 4,425.00
Costos
Costo de implementación -S/ 5,608.00 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costo de horas - hombre -S/ 167.31 -S/ 167.31 -S/ 167.31 -S/ 167.31 -S/ 167.31 -S/ 167.31
Costo de conservar buenas prácticas -S/ 800.00 -S/ 800.00 -S/ 800.00 -S/ 800.00 -S/ 800.00 -S/ 800.00
Costo total -S/ 5,608.00 -S/ 967.31 -S/ 967.31 -S/ 967.31 -S/ 967.31 -S/ 967.31 -S/ 967.31
Flujo de caja -S/ 5,608.00 S/ 1,357.69 S/ 1,657.69 S/ 1,320.19 S/ 1,957.69 S/ 2,445.19 S/ 3,457.69
Flujo acumulado -S/ 5,608.00 -S/ 4,250.31 -S/ 2,592.62 -S/ 1,272.43 S/ 685.26 S/ 3,130.44 S/ 6,588.13
Nota: En la sección de ingresos, el ingreso de licitaciones adicional se está calculando a partir de la diferencia de los documentos aprobados en el
escenario previo respecto al posterior, dicho aumento se multiplica por la utilidad promedio y se obtiene el valor
El flujo de caja menciona el resultado de los ingresos de las operaciones menos
los costos necesarios para su realización. Respecto a los ingresos, el ingreso de
licitaciones adicional se está calculando a partir de la diferencia de los documentos
aprobados en el escenario previo respecto al posterior, dicho aumento se multiplica por
la utilidad promedio de S/ 37.50 soles (dato de la empresa) y se obtiene el valor del
ingreso en cada mes. En los costos, la inversión inicial fue de S/ 5,608 soles indicadas
en el mes 0; luego, para el periodo 1 se obtiene un incremento de los ingresos de
S/ 2,325 soles a los que se les debe restar S/ 800 soles de mantenimiento y S/ 167.1
soles de costo de horas – hombre del personal involucrado, lo cual arroja un flujo de
caja de S/ 1,357.69 soles, dicha operación se repite a lo largo de los 6 meses de análisis,
pero el monto del flujo del periodo se incrementa en base a un mayor ingreso en cada
mes producto de la mayor cobertura de documentos. En la parte final del horizonte se
obtiene un flujo acumulado de S/ 6,588.13 soles, lo cual refiere un escenario positivo.
De forma complementaria, los datos del flujo deben ser evaluados bajo la perspectiva
financiera que se detalla en la tabla
Tabla 12
Indicadores financieros
Indicador Valor
COK 5.75%
VAN S/ 3,934.86 soles
TIR 23.15%
B-C 1.58 veces
Periodo de recupero 3.65 meses
En la tabla anterior se resumen los indicadores financieros de la propuesta de
implementación, en tanto que se toma como base para la comparación la tasa del costo
113
de oportunidad (COK) del empresario, este valor indica la rentabilidad mínima esperada
por el inversionista para otorgar el dinero para el proyecto; dicha tasa corresponde al
11.5% anual, es decir, 5.75% en un semestre y el dato fue proporcionado por la
empresa. A partir de ello, se calculó el valor actual neto (VAN) que menciona el valor
presente de los flujos en el futuro y fue de S/ 3,934 soles que al ser mayor a cero indica
una rentabilidad. Por otro lado, la tasa interna de retorno (TIR) se calculó en 23.15% y
fue mayor al costo de oportunidad (COK) de 5.75%; por lo que es viable la
implementación del plan dado que traerá beneficio al inversionista. Otros indicadores
importantes fueron la relación de beneficio – costo con un valor de 1.58 y el periodo de
recupero que se da en 3.65 meses. A partir de toda la información anterior es posible
mencionar que la implementación obtiene una viabilidad económica y financiera y
además trae beneficios y utilidad a la empresa. (Para mayor detalle ver Anexo 4)
Tabla 13
Ratios financieros periodo 2019-2021
Ratios financieros 2019 2020 2021

Ratio de liquidez Liquidez corriente 3.950 3.548 3.571
Ratio de gestión Rotación CXC 0.180 0.178 0.163
Ratio de rentabilidad Rendimiento sobre la inversión 0.3818 0.3139 0.3405
Ratio de apalancamiento Apalancamiento 0.385 0.447 0.443
Nota. Información extraída a partir de la información financiera de la empresa, para
mayor detalle revisar el Anexo 5
En la tabla anterior, se evidencia que con relación a los ratios de liquidez,
gestión, rentabilidad en el periodo 2019 al 2021, se ha mostrado una disminución
histórica interanual, esto puede deberse al desempeño de la compañía durante el periodo
de crisis sanitaria y económica que ha atravesado el país. Mientras que, el ratio de
apalancamiento evidencia un incremento respecto del 2019, posiblemente explicado por

114
la deuda tomada que ha sido necesaria para solventar las operaciones de la compañía y
su continuo funcionamiento.
5.2. Análisis descriptivo
Los resultados finales de la implementación muestran el impacto positivo de la
metodología Lean Office a través de cambios desarrollados en la experiencia
profesional; a partir de ello, se ha logrado un cambio importante en el desempeño del
trabajo y en la gestión documental.
El cambio en la variable de gestión documental es de gran interés en la
investigación, dado que fue el aspecto más sensible en la realidad problemática y se
desea una mejora del sistema inicial a través del análisis de la clasificación de
documentos, el flujo de trabajo y el desempeño de la gestión.
Tabla 14
Indicadores globales de la clasificación de documentos
Escenario Periodo Clasificación de documentos

N° Doc. Total doc. %CD
Clasificados En sistema
Previo Mes 1 248 308 80.5%
Mes 2 243 325 74.8%
Mes 3 238 312 76.3%
Mes 4 241 320 75.3%
Mes 5 245 315 77.8%
Mes 6 240 324 74.1%
Posterior Mes 7 283 313 90.4%
Mes 8 292 309 94.5%
Mes 9 290 300 96.7%
Mes 10 300 307 97.7%
Mes 11 305 310 98.4%
Mes 12 320 323 99.1%
115
En la tabla anterior se observa la evolución del indicador de clasificación de
documentos, en donde se observa que, en el escenario posterior, a partir del séptimo
mes el número de documentos clasificados aumentó siendo que este mes alcanzó un
total de 283 frente a los 313 documentos clasificados en el sistema, lo cual siguió
aumentando progresivamente hasta alcanzar en el mes 12 un total de 320 documento
clasificados frente a los 323 archivos registrados. A partir de lo cual se puede decir que,
a partir de la implementación de cambios, el número de documentos clasificados se
aproximó bastante al total de documentos registrados en el sistema.
Figura 42
Indicadores globales de la clasificación de documentos
120.0%
100.0% 98.4%99.1%
94.5% 96.7% 97.7%
90.4%
80.0% 80.5%
74.8% 76.3% 75.3% 77.8% 74.1%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
En la figura anterior se muestra la evolución del indicador clasificación de
documentos, en el cual se observa que a partir del séptimo mes el porcentaje aumenta en
comparación con el escenario posterior en 90.4%, el cual siguió en aumento
progresivamente hasta alcanzar su máximo puntaje en el mes12 con un 99.1%. A partir
de lo cual se puede que posterior a la implementación de cambios hubo un aumento de

116
este indicador, lo cual indica una mayor productividad en las funciones de los
trabajadores.
Tabla 15
Indicadores globales del flujo de trabajo documental
Escenario Periodo Flujo de trabajo documental

Tiempo de Tiempo %FT
trámite estimado
Previo Mes 1 16 14 87.5%
Mes 2 19 14 73.7%
Mes 3 17 14 82.4%
Mes 4 21 14 66.7%
Mes 5 18 14 77.8%
Mes 6 20 14 70.0%
Mes 8 15.5 14 90.3%
Mes 9 15 14 93.3%
Mes 10 14.5 14 96.6%
Mes 11 14.2 14 98.6%
Mes 12 14 14 100.0%
En la tabla anterior se observa la evolución de los indicadores del flujo de
trabajo documental, en donde se observa que a partir del séptimo mes el tiempo de
trámite fue de 16 frente a las 14 del tiempo establecido, cifra que fue disminuyendo
hasta alcanzar su cifra mínima en el último mes con un tiempo de trámite de 14. A partir
de lo cual se puede decir que el tiempo de trámite en el escenario posterior disminuyó
luego de la implementación de cambios aproximándose al tiempo estimado establecido.

117
Figura 43
Indicadores globales del flujo de trabajo documental
Flujo de trabajo documental

120.0%
100.0%
100.0% 96.6%
90.3%
98.6%
87.5% 93.3%
82.4% 87.5%
80.0% 77.8%
73.7%
70.0%
66.7%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
En la figura anterior se observa que el flujo de trabajo documental, en el
escenario posterior a la implementación de cambios, a partir de séptimo mes el
porcentaje ascendió a 87.5%, el cual aumentó al siguiente mes en 90.3% y siguió
aumentando de manera progresiva hasta alcanzar su máximo porcentaje en el último
mes con un 100%. A partir de lo cual se puede decir que la implementación de cambios
tuvo un efecto en el comportamiento de este indicador que en los últimos seis meses
tuvo una tendencia a aumentar.

118
Tabla 16
Indicadores globales del desempeño del proceso documental
Escenario Periodo Desempeño del proceso de gestión documental

N° Documentos aprobados Total, de documentos %DP
Previo Mes 1 218 308 70.8%
Mes 2 220 325 67.7%
Mes 3 224 312 71.8%
Mes 4 223 320 69.7%
Mes 5 215 315 68.3%
Mes 6 203 324 62.7%
Mes 8 290 309 93.9%
Mes 9 285 300 95.0%
Mes 10 301 307 98.0%
Mes 11 306 310 98.7%
Mes 12 321 323 99.4%
En la tabla anterior se muestra los indicadores totales del desempeño del proceso
de gestión documental, en el cual se observa que a partir del séptimo mes el total de
documentos aprobados ascendió a 280 siendo el total 313, lo cual se siguió
manifestando a lo largo de los meses posteriores alcanzando su alcance máximo al
último mes con un total de 321 documentos aprobados de un total de 323. A partir de lo
cual se puede decir que este indicador aumentó posterior a la implementación de
cambios siendo esto una respuesta a la puesta en práctica de los cambios propuestos.
119
Figura 44
Indicadores totales del desempeño del proceso documental
Desempeño del proceso documental

120.0%
100.0% 99.4%
98.0% 98.7%
93.9% 95.0%
89.5%
80.0%
70.8% 71.8% 69.7%
67.7% 68.3%
60.0% 62.7%
40.0%
20.0%
0.0%
En la figura anterior se muestra que la evolución del indicador del desempeño
del proceso de gestión documental aumentó a partir del séptimo mes en el cual alcanzó
un total de 89.5%, cifra que siguió en aumento hasta alcanzar su máxima cifra en el
último mes donde se logró un 99.4%, lo cual indica que la implementación de cambios
tuvo un efecto en el comportamiento de este indicador, logrando de esta manera una
mayor productividad en el personal que labora en la empresa.
El análisis descriptivo es la primera fase de los resultados en tanto que se indica
el desempeño de los indicadores respecto al escenario previo y posterior, para ello se ha
empleado la estadística mediante tablas y figuras.

120
Análisis comparativo de la variable independiente: Lean Office
El análisis del cumplimiento de la metodología Lean Office ha sido evaluado
respecto a sus 4 dimensiones, en tanto que se debe conocer si se ha logrado una mejora
respecto al escenario inicial y el impacto de los cambios desarrollados en la experiencia.
El resumen de la información se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 17
Análisis comparativo de los indicadores de la metodología Lean Office
Previo Posterior Diferencia

Estabilizar 55.8% 91.0% 35.2%
Estandarizar 42.2% 87.2% 45.0%
Hacer visible 56.7% 82.5% 25.8%
Mejora continua 50.0% 90.0% 40.0%
En la tabla anterior se observa el cambio entre el escenario previo y posterior de
las dimensiones de la metodología Lean Office. En primer lugar, respecto a los
elementos de estandarizar, previo a la implementación de cambios se observaba un
cumplimiento del 55.8% en promedio y luego se incrementó hasta 91%, es decir, un
aumento de 35.2%. En segundo lugar, la dimensión de estandarizar lograba un
desempeño promedio de 42.2% y pasó a 87.2% con una diferencia de 45% entre ambos
escenarios. Por otro lado, los aspectos de hacer visible la gestión se incrementaron de
56.7% a 82.5% en el promedio del escenario previo y posterior, respectivamente. Por
último, la mejora continua logró un aumento de 50% a 90% entre ambos escenarios. A
partir de ello, queda claro el impacto positivo de los cambios realizados en la
experiencia profesional y de forma complementaria, a modo didáctico, se observa la
mejora de los datos descritos a través de la siguiente figura.

121
Figura 45
Diagrama comparativo de los indicadores de la metodología Lean Office
Metodología Lean Office

91.0% Estabilizar
100.0%
Previo
80.0%
60.0% 55.8% Posterior
40.0%
20.0% 87.2%
Mejora continua 50.0% 0.0% 42.2% Estandarizar
90.0%
56.7%
82.5%
Hacer visible
La figura anterior expresa el cambio comparativo entre las dimensiones de la
metodología Lean Office entre los escenarios previo y posterior, en tanto luego de la
implementación de la propuesta se logra un cumplimiento mucho más adecuado en
promedio, lo cual expresa un nivel de desempeño óptimo en las operaciones
administrativas y de trabajo documental dentro de la empresa. Asimismo, se ha logrado
mejorar las dimensiones de estabilizar, estandarizar, hacer visible y mejora continua en
base al trabajo desarrollado en la experiencia profesional con el apoyo del equipo.
Análisis comparativo de Variable dependiente: Gestión documental
En la presente sección del análisis de resultados se comenta sobre la estadística
descriptiva de las dimensiones de la variable gestión documental, en tanto que de dicha

122
forma será posible conocer el cambio y evolución en comparación con el escenario
previo y posterior a la mejora; para ello se presentan las siguientes tablas.
Tabla 18
Análisis descriptivo de la clasificación de documentos
Escenario Estadístico Desv. Error

Media ,76456 ,009681
95% de intervalo de confianza Límite inferior ,73967
para la media Límite superior ,78944
Media recortada al 5% ,76362
Mediana ,75797
Varianza ,001
Previo Desv. Desviación ,023713
Mínimo ,741
Máximo ,805
Rango ,064
Rango intercuartil ,039
Asimetría 1,116 ,845
Curtosis ,784 1,741
Media ,96126 ,013150
Mediana ,97193
Varianza ,001
Posterior Desv. Desviación ,032212
Mínimo ,904
Máximo ,991
Rango ,087
Asimetría -1,340 ,845
Curtosis 1,414 1,741
Fuente: Elaboración propia con SPSS v.26
Después que se realizara el análisis descriptivo para los datos de la clasificación
de documentos previo y posterior a la aplicación de la metodología de Lean Office. Los
resultados fueron los siguientes: en el promedio de 0.76456 y 0.96126 respectivamente;
en el intervalo de confianza del 95%, para el primero de 0.73967 a 0.78944 mientras
que en el segundo entre 0.92746 y 0.99507; en la media recortada al 5% de 0.76362 y
0.9280 respectivamente; la mediana del previo 0.75797 y del posterior 0.97193; la

123
varianza 0.001 para ambos casos; la desviación de 0.23713 y 0.032212 según pre y post.
Asimismo, el mínimo y máximo para el caso previo es de 0.741 y 0.805 mientras que
para el caso posterior es de 0.904 y 0.991 respectivamente, con estos resultados se
obtiene a su vez el rango, los cuales son 0.064 y 0.087 para cada caso. Esta estadística
de manera específica es el rango intercuartílico, de donde se obtuvo un resultado de
0.039 en el caso previo y de 0.051 en el caso posterior. También para el aspecto de la
forma de la distribución se arrojaron resultados como para la asimetría y la curtosis, de
donde se obtuvieron que en el primer escenario tiene una asimetría positiva de 1.1116
siendo leptocúrtica mientras que en el segundo escenario tiene una asimetría negativa de
-1.340 teniendo la misma anchura en su distribución.
Luego de conocer los valores de cada estadístico antes y después de realizar la
aplicación, se prosiguió a realizar un gráfico de cajas de los datos estudiados.

124
Figura 46
Diagrama de box plot de la clasificación de documentos
Del diagrama anterior, se observa que el promedio de la clasificación de
documentos es mayor para el caso posterior a la aplicación de la metodología de Lean
Office que el caso anterior a ello. Por otro lado, la dispersión de los datos para el caso
post es más amplia que del caso pre, no obstante, ninguno de estos presenta datos
inusuales. Finalmente, se observa que, si no se realiza la implementación, los datos
serán menos asimétricos que para el caso que si se realizara, sin embargo, la variable
analizada es favorecida cuando existe la implementación, por lo que se puede concluir
de esto que se mantiene una buena tendencia en cuando al estudio.

125
Tabla 19
Análisis descriptivo del flujo de trabajo documental

Media ,76330 ,031811
Mediana ,75731
Varianza ,006
Mínimo ,667
Máximo ,875
Rango ,208
Asimetría ,279 ,845
Curtosis -1,074 1,741
Media ,94383 ,019911
Mediana ,94943
Varianza ,002
Mínimo ,875
Máximo 1,000
Rango ,125
Asimetría -,342 ,845
Curtosis -1,488 1,741
El análisis descriptivo del flujo de trabajo documental evidencia un cambio
importante entre la media previa y posterior que pasa de 0.763 a 0.943; asimismo, la
varianza en el escenario posterior es inferior que en el previo con valores de 0.002 y
0.006, respectivamente. A partir de los cambios en la implementación también se
observan diferencias entre el mínimo y máximo de los escenarios, en tanto que hacia el
final se obtiene un valor alto de 100% de cumplimiento con un mínimo de 87.5%,
observados en los primeros meses luego de la implementación. Adicionalmente, se
observan diferencias en la asimetría de ambos escenarios (0.279 para el previo y -0.342
para el posterior), pero en ambos casos se logra una curtosis negativa con valores de -
1.074 y -1.488 entre el escenario previo y posterior, respectivamente. Para

126
complementar el análisis se observa la comparación entre ambos periodos a través del
siguiente diagrama.
Figura 47
Diagrama de box plot del flujo de trabajo documental
En la figura anterior se evidencia que el promedio del flujo de trabajo
documental es superior para el caso posterior a la aplicación de la metodología de Lean
Office que el caso previo a ello. Por otro lado, la dispersión de los datos para el caso
post es más amplia que del caso pre, no obstante, ninguno de estos presenta datos
inusuales. Por último, se puede ver que, si no se realiza la implementación, los datos
serán menos asimétricos que para el caso que si se realizara, sin embargo, la variable
analizada es favorecida cuando existe la implementación, por lo que se puede concluir
de esto que se mantiene una buena tendencia en cuando al estudio.

127
Tabla 20
Análisis descriptivo del desempeño del proceso documental

Media ,68477 ,013209
Mediana ,68971
Varianza ,001
Mínimo ,627
Máximo ,718
Rango ,091
Asimetría -1,306 ,845
Curtosis 2,062 1,741
Media ,95741 ,015382
Mediana ,96523
Varianza ,001
Mínimo ,895
Máximo ,994
Rango ,099
Asimetría -,946 ,845
Curtosis ,188 1,741
En la tabla anterior se observan los resultados descriptivos para el desempeño
del proceso de gestión documental y en promedio la media pasa de 0.684 a 0.957;
además respecto a la media recortada al 5% fue de 0.6508 y 0.9178 en el periodo pre y
post, respectivamente; adicionalmente, la varianza fue de 0.001 para ambos casos y la
desviación de 0.0323 y 0.0376 según los datos pre y post. Asimismo, el mínimo y
máximo para el caso previo fue de 0.627 y 0.718, respectivamente, mientras que para el
caso posterior fue e 0.895 y 0.994 en los mismos periodos; con estos resultados se
obtiene el rango, los cuales fueron de 0.091 y 0.099 para cada caso. Por otro lado, para
la forma de la distribución se arrojaron resultados como para la asimetría y la curtosis,

128
de donde se obtuvieron que en el primer escenario tiene una asimetría negativa de -
1.306 mientras que en el segundo escenario tiene una asimetría negativa de -0.946.
Figura 48
Diagrama de box plot del desempeño del proceso documental
El diagrama de box plot muestra la diferencia entre los promedios del
desempeño de la gestión documental entre los escenarios previo y posterior a la
aplicación de la metodología de Lean Office. Los datos expresan un mejor desempeño
en el periodo después de la implementación de cambios; además, la dispersión de los
datos para el caso post es más amplia que del caso pre, pero a pesar de ello, ninguno de
ambos escenarios presenta datos inusuales. En este sentido, se evidencia que, si no se
realiza la aplicación del Lean, los datos serán menos asimétricos que para el caso que si
se realizara, sin embargo, la variable analizada es favorecida cuando existe la
implementación, por lo que se puede concluir de esto que se mantiene una buena
tendencia en cuando al estudio.

129
5.3. Análisis inferencial
Ho: Los datos de la clasificación de documentos provienen de una distribución
normal
Ho: Los datos de la clasificación de documentos no provienen de una
distribución normal
Tabla 21
Prueba de normalidad de los datos de la clasificación de documentos
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Escenario
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Previo ,196 6 ,200* ,916 6 ,476
*
Posterior ,233 6 ,200 ,878 6 ,261
Regla de decisión:
Si p-valor ≥ 0.05; se acepta la hipótesis nula
Si p-valor < 0.05, no se acepta la hipótesis nula y se toma la hipótesis alterna
Se realizó dos tipos de prueba de normalidad, en los escenarios previo y
posterior, para una mayor exactitud del resultado, las cuales fueron la prueba de
Kolmogórov-Smirnov y la prueba de Shapiro-Wilk. De este modo, en el escenario
previo, se obtuvo en la primera prueba 0.2 y en la segunda 0.476. Por otro lado, en el
escenario posterior, fue de 0.2 y 0.261 respectivamente. Así pues, se concluyó que los
datos de la clasificación de documentos tanto para el previo como para el posterior a la
implementación de la metodología de Lean Office tienen una distribución normal.

130
A continuación, se desarrollará la comparación de promedios para
posteriormente realizar la prueba de T de Student, la cual permitirá conocer si fue
eficiente la metodología de Lean Office.
Contrastación de hipótesis
Ho: La implementación de la metodología Lean Office en el área administrativa
no mejora la clasificación de documentos de la empresa Representaciones Techlab en el
año 2021.
Ha: La implementación de la metodología Lean Office en el área administrativa
mejora la clasificación de documentos de la empresa Representaciones Techlab en el
año 2021.
Tabla 22
Estadísticos de muestras emparejadas de la clasificación de documentos
Media N Desv. Desviación Desv. Error promedio

Clasificación de documentos Pre ,76456 6 ,023713 ,009681
Clasificación de documentos Post ,96126 6 ,032212 ,013150
Regla de decisión:
Ho µ Clasificación de documentos antes ≥ µ Clasificación de documentos
después
Ha: µ Clasificación de documentos antes < µ Clasificación de documentos
después
Para saber si la metodología de Lean Office mejora o no las solicitudes de
documentación efectivas para el área en específico, primero se tomaron muestras pre y

131
post a la implementación de los datos de clasificación de documentos. De donde se
lanzaron resultados de 0.76456 y 0.96126 de sus promedios respectivamente. Con esto,
se concluyó que el promedio post era superior a de la pre-implementación. Teniendo
este resultado como base, se podrá realizar la prueba de T Student.
Tabla 23
Prueba T de Student para la clasificación de documentos
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de Sig.
Desv. Desv. Error t gl
Media confianza de la diferencia (bilateral)
Desviación promedio
Inferior Superior
Clasificación de
documentos Pre -
-,196706 ,051537 ,021040 -,250790 -,142621 -9,349 5 ,000
Clasificación de
documentos Post
Regla de decisión:
Luego de emplear la prueba de la diferencia de promedios paramétricos, se
obtuvo que el nivel de significación fue 0.000, esto indica que la hipótesis altera es
correcta. Por lo tanto, se llega a concluir que la implementación de la metodología Lean
Office en el área administrativa mejora la clasificación de documentos de la empresa
Representaciones Techlab en el año 2021.

132
Flujo del trabajo documental
Ho: Los datos del flujo del trabajo documental provienen de una distribución
normal
Ho: Los datos del flujo del trabajo documental no provienen de una distribución
normal
Tabla 24
Prueba de normalidad de los datos del flujo de trabajo documental
Escenario Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Flujo de trabajo documental Previo ,133 6 ,200* ,977 6 ,937
*
Posterior ,172 6 ,200 ,952 6 ,759
Regla de decisión:
previo, se obtuvo una significancia de 0.937 y para el escenario posterior fue de 0.759,
en ambos casos mayores a 0.05. Así pues, se concluyó que los datos de del flujo de
trabajo documental tanto para el previo como para el posterior a la implementación de la
metodología de Lean Office tienen una distribución normal.

133
no mejora el flujo de trabajo documental de la empresa Representaciones Techlab en el
año 2021.
mejora el flujo de trabajo documental de la empresa Representaciones Techlab en el año
2021.
Tabla 25
Estadísticos de muestras emparejadas el flujo de trabajo documental

Flujo de trabajo documental Pre ,76330 6 ,077922 ,031811
Flujo de trabajo documental Post ,94383 6 ,048771 ,019911
Regla de decisión:
Ho µ Flujo del trabajo documental antes ≥ µ Flujo del trabajo documental
después
Ha: µ Flujo del trabajo documental antes < µ Flujo del trabajo documental
después
Para saber si la metodología de Lean Office mejora o no el flujo de trabajo
documental para el área en específico, primero se tomaron muestras pre y post a la
implementación de los datos de clasificación de documentos; a partir de ello, se
obtuvieron resultados de 0.76330 inferior al escenario posterior de 0.943: con esto, se
concluyó que el promedio post era superior a de la pre implementación. Teniendo este
resultado como base, se podrá realizar la prueba de T Student.

134
Tabla 26
Prueba T de Student para el flujo de trabajo documental
95% de intervalo de Sig.
Desv. Desv. Error t gl
Media confianza (bilateral)
Desviación promedio
Inferior Superior
Flujo de trabajo
documental Pre - Flujo de -,180529 ,115610 ,047198 -,30185 -,059204 -3,825 5 ,012
trabajo documental Post
Regla de decisión:
obtuvo que el nivel de significación fue 0.012, inferior a 0.05; esto indica que la
hipótesis altera es correcta. Por lo tanto, se llega a concluir que la implementación de la
metodología Lean Office en el área administrativa mejora el flujo de trabajo documental
de la empresa Representaciones Techlab en el año 2021.
Desempeño del proceso documental
Ho: Los datos del desempeño del proceso documental provienen de una
Ho: Los datos del desempeño del proceso documental no provienen de una
135
Tabla 27
Prueba de normalidad de los datos del desempeño del proceso
Escenario
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
*
Desempeño del proceso Previo ,238 6 ,200 ,902 6 ,384
documental Posterior ,230 6 ,200* ,905 6 ,402
Regla de decisión:
previo, se obtuvo una significancia de 0.384 y para el escenario posterior fue de 0.402,
en ambos casos mayores a 0.05. Así pues, se concluyó que los datos del desempeño del
proceso de gestión documental tanto para el previo como para el posterior a la
implementación de la metodología de Lean Office tienen una distribución normal.
no mejora el desempeño del proceso documental de la empresa Representaciones
Techlab en el año 2022.
mejora el desempeño del proceso documental de la empresa Representaciones Techlab
en el año 2022.
136
Tabla 28
Estadísticos de muestras emparejadas del desempeño del proceso

Desempeño del proceso documental Pre ,68477 6 ,032355 ,013209
Desempeño del proceso documental Post ,95741 6 ,037678 ,015382
Regla de decisión:
Ho µ Desempeño del proceso documental antes ≥ µ Desempeño del proceso de
gestión documental después
Ha: µ Desempeño del proceso documental antes < µ Desempeño del proceso de
gestión documental después
Para saber si la metodología de Lean Office mejora o no el desempeño del
proceso de gestión documental para el área en específico, primero se tomaron muestras
pre y post a la implementación de los datos de clasificación de documentos; a partir de
ello, se obtuvieron resultados de 0.6847 inferior al escenario posterior de 0.957: con
esto, se concluyó que el promedio post era superior a de la pre-implementación.
Teniendo este resultado como base, se podrá realizar la prueba de T Student.

137
Tabla 29
Prueba T de Student para el desempeño del proceso
Desv. 95% de intervalo de Sig.
Desv. t gl
Media Error confianza (bilateral)
Desviación
promedio Inferior Superior
Desempeño del proceso
documental Pre –
-,2726 ,062023 ,025321 -,337726 -,207547 -10,767 5 ,000
Desempeño del proceso
documental Post
Regla de decisión:
obtuvo que el nivel de significación fue 0.000, esto indica que la hipótesis altera es
correcta. Por lo tanto, se llega a concluir que la implementación de la metodología Lean
Office en el área administrativa mejora el desempeño del proceso documental de la
empresa Representaciones Techlab en el año 2021.

138
Conclusiones
En la presente sección se muestran las conclusiones de la investigación, en tanto
que se ha tomado como base los aspectos relacionados al planteamiento inicial de la
experiencia profesional; a partir de ello, se menciona lo siguiente.
• Conclusión general
Se concluye a nivel general que la aplicación de la metodología Lean Office
mejora la gestión documental en el área administrativa de la empresa Representaciones
Techlab, 2021, dado que se ha logrado un incremento en los indicadores de clasificación
de documentos (76.56% a 96.12%), flujo de trabajo documental (76.33% a 94.38%) y
nivel de desempeño del proceso documental (68.47% a 95.74%).
• Conclusiones especificas
Conclusión especifica 1
En primer lugar, se concluye del primer objetivo específico que la aplicación de
la metodología Lean Office mejora la clasificación de documentos en el área
administrativa de la empresa Representaciones Techlab, 2021; en tanto que se logró un
incremento en promedio de 76.56 % a 96.12 % entre los escenarios previo y posterior,
respectivamente; además el cambio obtuvo una significancia de 0.000 < 0.05, lo cual
valida la afirmación.
En según lugar, se concluye del segundo objetivo específico que la aplicación de
la metodología Lean Office mejora el flujo de trabajo documental en el área

139
administrativa de la empresa Representaciones Techlab, 2021; ello se demuestra con la
estadística inferencial, dado que se obtuvo un incremento en promedio de 76.33 % a
94.38 % entre los escenarios previo y posterior, respectivamente; además el cambio
obtuvo una significancia de 0.012 < 0.05, lo cual valida la afirmación.
En tercer lugar, se concluye del tercer objetivo específico que la aplicación de la
metodología Lean Office mejora el desempeño del proceso documental en el área
administrativa de la empresa Representaciones Techlab, 2021; la afirmación se
comprueba con el uso de la estadística inferencial, dado que se logró un aumento en
promedio de 68.47 % a 95.74 % entre los escenarios previo y posterior,
respectivamente; además el cambio obtuvo una significancia de 0.000 < 0.05, lo cual
valida la afirmación.
140
Recomendaciones
Las recomendaciones surgen al final de la investigación a modo de sugerencias
para conservar las buenas prácticas o resolver problemas pendientes que no fueron
tocados, pero requieren un tratamiento en el mediano plazo; en este sentido, se
menciona lo siguiente.
• Recomendación general
Se recomienda que el área administrativa y en general todas las áreas de la
empresa representaciones Techlab, continúen con el enfoque de mejora continua de
procesos con el afán de incrementar permanente la eficiencia y eficacia de sus
operaciones, es decir, su productividad empresarial y de esta manera mejorar su
desempeño organización en beneficio de sus clientes, colaboradores y grupos de interés.
• Recomendaciones especificas
Recomendación especifica 1
Se recomienda incrementar la ejecución de talleres de capacitación sobre el
sistema de gestión documental y ampliarla a todos los trabajadores, dado que a partir de
un mayor conocimiento sobre el tema por toda la empresa se podrá gestionar de manera
adecuada las solicitudes de documentación que presentan las áreas funcionales.
Se recomienda cumplir con el sistema de supervisiones y auditorias
programadas dentro del año a fin de reducir la devolución de documentos; al contar con
141
un sistema de control constante los trabajadores desempeñan mejor su trabajo y se
reducen los errores dentro de la gestión documental.
Se recomienda desarrollar un procedimiento escrito de trabajo (PET) para
mejorar las operaciones dentro del sistema de gestión documental, mediante esta
herramienta todo el personal podrá conocer los lineamentos generales a fin de mejorar
el sistema de procesamiento documental. Además se debe continuar con la aplicación
del sistema de gestión visual como parte de la metodología Lean en otras áreas de la
empresa, dado que se ha demostrado su efectividad en las operaciones de la gestión
documental.
142
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147
Anexos
Anexo 1 Matriz lógica .................................................................................................. 148
Anexo 2 Matriz de operacionalización ......................................................................... 149
Anexo 3 Cantidad de trabajadores según SUNAT ....................................................... 150
Anexo 4 Cálculos matemáticos para indicadores financieros ...................................... 151
Anexo 5 Cálculos para ratios financieros, los valores son aproximados por temas de
confidencialidad multiplicados por un factor “x”......................................................... 153
Anexo 6 Cálculo del costo unitario de horas – hombre para la implementación ......... 154
Anexo 1 Matriz lógica
Problema Objetivo Hipótesis Variables Metodología

General General General
¿En qué medida la aplicación de la
Implementar la metodología Lean Office La implementación de la metodología
metodología Lean Office mejora la
en el área administrativa para mejorar en Lean Office en el área administrativa
gestión documental en el área Tipo: Aplicado
un 50% la gestión documental de la mejorar la gestión documental de la
administrativa de la empresa Enfoque:
empresa Representaciones Techlab en el empresa Representaciones Techlab en el Variable
Representaciones Techlab durante el año Cuantitativo
año 2022. año 2022. independiente:
2022?
Específicos Específicos Especificas Metodología
Diseño:
Lean Office
¿Cómo se mejora la clasificación de Mejorar la clasificación de documentos La implementación de la metodología Preexperimental
documentos al 90% a través de la al 90% a través de la aplicación de la Lean Office en el área administrativa
aplicación de la metodología Lean Office metodología Lean Office en el área mejora la clasificación de documentos de Nivel:
en el área administrativa de la empresa administrativa de la empresa la empresa Representaciones Techlab en Descriptivo –
Representaciones Techlab en año 2022? Representaciones Techlab en año 2022. el año 2022. Explicativo
¿Cómo se mejora el flujo de trabajo Mejora el flujo de trabajo documental al
La implementación de la metodología Corte temporal:
documental al 90%, a través de la 90%, a través de la aplicación de la
Lean Office en el área administrativa Transversal
aplicación de la metodología Lean Office metodología Lean Office en el área
mejora el flujo de trabajo documental de
en el área administrativa de la empresa administrativa de la empresa
la empresa Representaciones Techlab en Técnica de
Representaciones Techlab, en el año Representaciones Techlab, en el año Variable
el año 2022. recolección de
2022? 2022. dependiente:
datos:
¿Cómo se mejora el desempeño del Mejora el desempeño del proceso La implementación de la metodología Gestión
Observación
proceso documental, al 90% a través de documental, al 90% a través de la Lean Office en el área administrativa documental
directa
la aplicación de la metodología Lean aplicación de la metodología Lean Office mejora el desempeño del proceso
Office en el área administrativa de la en el área administrativa de la empresa documental de la empresa
empresa Representaciones Techlab en el Representaciones Techlab en el año Representaciones Techlab en el año
año 2022? 2022. 2022.
Anexo 2 Matriz de operacionalización
Variable Definición conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores Formulas
En Locher (2017) se define la metodología
Cumplimiento de 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠
Lean como aquella que permite alcanzar la Estabilizar 𝐶𝐸𝑠 = ∗ 100%
𝑃𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
estabilización
eficiencia en una empresa a través de Para una adecuada
mejoras en los flujos de servicios y implementación de esta
Cumplimiento de 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
productos. Además, plantea que este metodología se deben seguir Estandarizar 𝐶𝐸𝑡 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛
estandarización
método debe implementarse en todos los los pasos conocidos que
Lean Office
procesos que circundan a la empresa, desde consisten en estabilizar, Cumplimiento de 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
la recepción de la necesidad del cliente estandarizar, hacer visible Hacer visible 𝐶𝐻𝑣 = ∗ 100%
hacer visible 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
hasta la entrega del producto, con el sus procesos y seguir una

objetivo de que su implementación cultura de mejora continua
Mejora Cumplimiento de 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠
realmente logre cambios significativos en la 𝐶𝑀𝑐 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
continua mejora continua
organización empresaria
En Valladares (2019) se define la gestión Nivel de
Clasificación 𝑁° 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
documental como un junto de técnicas que Para medir el impacto en la clasificación de 𝐶𝐷 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑎𝑚𝑎
de documentos
se usan para organizar los documentos de gestión se emplearán documentos
una empresa de manera eficaz con el fin de dimensiones como Flujo de
Flujo de trabajo 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟á𝑚𝑖𝑡𝑒
Gestión documental mejorar el uso de estos archivos en los solicitudes de trabajo 𝐹𝑇 = ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
documental
diferentes procesos para los que se necesita. documentación efectivas, documental
Dichos procesos pueden pertenecer a los devolución documental y
Desempeño Desempeño del 𝑁° 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
procedimientos de almacenamiento, envío, procesamiento documental 𝐷𝑃 = ∗ 100%
del proceso proceso 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
validación, creación y recuperación
Anexo 3 Cantidad de trabajadores según SUNAT
151
Anexo 4 Cálculos matemáticos para indicadores financieros
Cálculo del valor actual neto (VAN)
𝑛
𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑ − 𝐼𝑜
(1 + 𝑘)𝑡
𝑡=1
Dónde:
Ft: Valor del flujo del periodo
t: periodo
k: tasa de descuento
n: periodo final de evaluación
Io: Inversión inicial
Desarrollando la formula se tiene:
𝐹𝑇1 𝐹𝑇2 𝐹𝑇3 𝐹𝑇4 𝐹𝑇5 𝐹𝑇6

𝑉𝐴𝑁 = + 2
+ 3
+ 4
+ 5
+ − 𝐼𝑜
(1 + 𝑘) (1 + 𝑘) (1 + 𝑘) (1 + 𝑘) (1 + 𝑘) (1 + 𝑘)6
Reemplazando valores:
1625 1925 1587.5 2225 2712.5 3725

𝑉𝐴𝑁 = + + + + + − 5608
(1 + 5.75%) (1 + 5.75%)2 (1 + 5.75%)3 (1 + 5.75%)4 (1 + 5.75%)5 (1 + 5.75%)6
1625 1925 1587.5 2225 2712.5 3725

𝑉𝐴𝑁 = + + + + + − 5608
(1.0575) 1.1183 1.1826 1.2506 1.3225 1.3986
𝑉𝐴𝑁 = 𝑆/ 5,187.67
Los cálculos expresan un valor actual neto (VAN) de S/ 5,187.67 soles según los datos
del flujo de caja. De forma similar, se ha procedido para el cálculo de la tasa interna de
retorno a través de la siguiente formula.
152
Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR)
𝑛
(1 + 𝑘)𝑡
𝑇𝐼𝑅 = ∑ − 𝐼𝑜 = 0
𝐹𝑡
𝑡=1
Dónde:
Ft: Valor del flujo del periodo
t: periodo
k: tasa de descuento
n: periodo final de evaluación
Io: Inversión inicial
Desarrollando la formula se tiene:
(1 + 𝑘) (1 + 𝑘)2 (1 + 𝑘)3 (1 + 𝑘)4 (1 + 𝑘)5 (1 + 𝑘)6

𝑇𝐼𝑅 = + + + + + − 𝐼𝑜 = 0
𝐹𝑇1 𝐹𝑇2 𝐹𝑇3 𝐹𝑇4 𝐹𝑇5 𝐹𝑇6
Reemplazando valores:
(1 + 5.75%) (1 + 5.75%)2 (1 + 5.75%)3 (1 + 5.75%)4 (1 + 5.75%)5 (1 + 5.75%)6

𝑇𝐼𝑅 = + + + + + − 5608 = 0
1625 1925 1587.5 2225 2712.5 3725
1.0575 1.1183 1.1826 1.2506 1.3225 1.3986

𝑇𝐼𝑅 = + + + + + − 5608 = 0
1625 1925 1587.5 2225 2712.5 3725
𝑇𝐼𝑅 = 28.42%
Los cálculos expresan una tasa interna de retorno (TIR) 28.42% según los datos del flujo
de caja.
Anexo 5 Cálculos para ratios financieros, los valores son aproximados por temas de confidencialidad multiplicados por un factor “x”.
RATIOS
FINANCIEROS 2019 2020 2021
RATIO DE LIQUIDEZ CORRIENTE

5,888,951 5,709,747 6,049,513
LIQUIDEZ = ACTIVO CORRIENTE = 3.950 = 3.548 = 3.571
PASIVO CORRIENTE 1,490,708 1,609,287 1,693,987
CUENTAS POR
1,047,488 825,635 869,089
RATIO DE GESTIÓN ROTACIÓN CXC = COBRAR = 0.180 = 0.178 = 0.163
VENTAS TOTALES 5,816,255 4,642,332 5,336,014
RATIO DE RENDIMIENTO SOBRE

UTILIDAD NETA 2,273,656 2,273,656 2,085,923
RENTABILIDAD LA INVERSIÓN = = 0.382 = 0.382 = 0.341
ACTIVOS TOTALES 5,955,690 5,955,690 6,125,352
RATIO DE
1,654,132 1,879,695
APALANCAMIENTO APALANCAMIENTO = DEUDA = 0.385 1,785,710 = 0.447 = 0.443
PATRIMONIO 4,301,558 3,996,084 4,245,656
Anexo 6 Cálculo del costo unitario de horas – hombre para la implementación
Mano Obra Directa
Salario Mensual Total, Aporte. Essalud y Gratificaciones Total, al Año

Puesto Cantidad EsSalud (6.75%) Ley Vida Salarios/Año CTS/Año (1)
(RBC) Mensual EPS / Año (cant) (2) (S/.)
Asistente 1 2,500 168.75 17.75 2,686.50 12 12 5,000 2,917 40,155
A partir de ello, se calculó el costo de hora hombre:
Temporalidad Costo
Anual S/ 40,154.67
Mes S/ 3,346.22
días S/ 111.54
hora S/ 13.94

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

MEJORA DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

BRENDA STEPHANY ÁNGELES VÁSQUEZ

Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 1%

Agradezco a todo el equipo de asesores de la Universidad San Ignacio de Loyola por

El presente trabajo de suficiencia profesional se desarrolló con el objetivo

principal de implementar la metodología Lean Office en el área administrativa para

mejorar la gestión documental de la empresa Representaciones Techlab en el año 2021;

en este sentido fue necesario una mejora en la clasificación de documentos, el flujo de

trabajo y el desempeño del proceso. En la experiencia se implementaron una serie de

cambios, empezando por estabilizar la gestión con actividades como reuniones y

declaratorias, gestión de documentos y formatos de conformidad. En la estandarización

se determinará los procedimientos de trabajo, flujogramas de procesos, diagramas de

análisis del proceso y de operaciones del proceso, y formatos de estandarización. La

siguiente etapa de hacer visible la gestión permite planificar capacitaciones, la

organización del área y los controles de visibilidad. En la etapa final de la mejora

continua se programaron actividades como el llenado de formatos de supervisión, un

cronograma de controles y madurez de trabajo

Se concluye que la aplicación de la metodología Lean Office mejora la gestión

documental en el área administrativa de la empresa Representaciones Techlab, 2021,

dado que se ha logrado un incremento en los indicadores de clasificación de

documentos (76.56% a 96.12%), flujo de trabajo (76.33% a 94.38%) y nivel de

desempeño de la gestión (68.47% a 95.74%); adicionalmente, se obtuvo una viabilidad

de retorno (TIR) de 28.42%.

Palabras clave: Lean Office, gestión documental, clasificación documental, flujo de

Lean Office methodology in the administrative area to improve the document

an improvement in the classification of documents, the workflow and the performance

declarations, document management and compliance formats. In the standardization,

stage of continuous improvement, activities such as filling in supervision formats, a

schedule of controls and work maturity were scheduled.

management in the administrative area of the company Representaciones Techlab, 2021,

given that an increase in document classification indicators (76.56% to 96.12%), flow of

work (76.33% to 94.38%) and management performance level (68.47% to 95.74%);

additionally, an economic viability expressed in a net present value (VAN) of S/ 5,187

soles and an internal rate of return (IRR) of 28.42% was obtained.

Keywords: Lean Office, document management, document classification, workflow,

Tabla 1 Datos generales de la empresa ............................................................................ 3

Figura 1 Ubicación de la empresa ................................................................................... 4

Figura 32 Formato de control 5S ................................................................................... 94

Ecuación 1 Cálculo de la clasificación de documentos (CD) ......................................... 64

La presente investigación tuvo el objetivo principal de implementar la metodología

Lean Office en el área administrativa para mejorar la gestión documental de la empresa

Representaciones Techlab en el año 2021, dado que se identificó una problemática

expresada en el deficiente nivel de gestión. Las empresas dedicadas a la

comercialización de equipos de Laboratorio y Monitoreo Ambiental experimentan

gran cantidad de órdenes de compra, boletas, formularios, cotizaciones, entre otros

documentos de importación que dificultan las labores administrativas y muchas veces la

En este sentido, la investigación ha tomado la metodología Lean Office como enfoque

narrados a modo de informe de suficiencia profesional durante el año 2021. Se presenta

El segundo capítulo refiere el planteamiento del problema dado que se caracterizó el

área de trabajo, la contextualización y definición de problemas con herramientas de

identificación, el planteamiento de objetivos, la justificación, alcance y limitaciones.

investigación (nacionales e internacionales) y las bases teóricas sobre las variables de

respaldo teórico sobre las implicancias de la gestión documental y la metodología Lean

Office a fin de plantear un cambio asertivo.

El cuarto capítulo menciona el desarrollo del proyecto en donde se inicia con el

la secuencia de pasos para la implementación de pasos a través de 4 fases como

estabilizar la gestión, estandarizar, hacer visible y la búsqueda de la mejora continua.