Capítulo 5

Identificación DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

Hay dos inconvenientes opuestos que hay que evitar:

• variedad de estrategias competitivas en una única organización provocará

una falta de atención e ineficiencias.
• Por otra parte, el concepto de UEN es importante para reflejar
adecuadamente la diversidad de productos y mercados que, de hecho,
existe.

Hay dos criterios generales que pueden ayudar a evitar estos inconvenientes y, por
tanto, a identificar a las UEN.

• Los criterios externos para identificar a las UEN se centran en la naturaleza

del mercado de las distintas partes de la organización. Dos partes de una
organización solo deben ser consideradas como integrantes de la misma
UEN si se dirigen al mismo tipo de cliente, a través de los mismos tipos de
canales y con competidores parecidos.
• Los criterios internos para identificar a las UEN se centran en la naturaleza
de la capacidad estratégica de una organización: sus recursos y
competencias. Dos partes de una organización solo deben ser consideradas
como integrantes de la misma UEN si tienen productos/servicios parecidos
que utilizan tecnologías parecidas y que comparten un conjunto análogo de
recursos y competencias.

BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL «RELOJ ESTRATÉGICO»

«Estrategias genéricas». Estas estrategias parten del principio de que las
organizaciones logran la ventaja competitiva ofreciendo a sus clientes lo que
quieren o necesitan, mejor o más eficazmente que los competidores.

Necesidades/riesgos
Probablemente sean específicas al
1 «Sin filigranas» segmento
Riesgo de guerra de precios y márgenes
reducidos; es necesario ser líder en
2 precio bajo
 costes
Costes reducidos y reinversión en bajos
precios y diferenciación
3 híbridas
4 diferenciación

Diferenciación
Valor añadido percibido por el usuario
que permite obtener ventajas en cuota
(a) Sin prima de precio de mercado
Valor añadido percibido suficiente para
respaldar la prima
(b) Con prima de precio
Valor añadido percibido en un segmento
5 diferenciación en concreto que permite una prima en el
segmentada precio
Mayores márgenes si los competidores
6 mayor precio/valor no son seguidores; riesgo de perder
estándar cuota de mercado
Proceso
7 mayor precio/valor Solo es factible en una situación de
de fracaso
reducido monopolio
8 valor reducido/precio Pérdida de cuota de mercado
estándar

Puesto que las estrategias giran en torno al «planteamiento del mercado», es

importante comprender cuáles son los factores críticos del éxito en cada posición
del reloj.

Estrategias en función del precio (trayectorias 1 y 2)

La trayectoria 1 es la estrategia «sin filigranas», que combina un precio reducido

con bajas ventajas específicas en el producto/servicio, y una atención a un
segmento del mercado sensible al precio. Estos segmentos pueden existir por
diversas razones:

• Los productos o servicios son commodities. Los clientes no perciben o

valoran las diferencias en las ofertas de los distintos proveedores.
• Puede que haya clientes sensibles al precio que no se pueden permitir, o no
se quieren permitir, el comprar bienes de mejor calidad.
• Los compradores tienen un elevado poder y/o reducidos costes de cambio,
por lo que resulta difícil crear la lealtad del cliente, por ejemplo, en la venta
de gasolina.
• Cuando hay un reducido número de proveedores con cuotas de mercado
parecidas. Así pues, la estructura de costes es similar y se imitan
rápidamente las nuevas características del producto/servicio. El precio se
convierte en el arma competitiva clave.
• Cuando los principales proveedores están compitiendo en otras variables
distintas al precio, el segmento del precio reducido puede ser una
oportunidad para las em- presas más pequeñas que quieren evitar a los
grandes competidores.

La trayectoria 2, la estrategia de precio reducido intenta lograr un precio

inferior al de los competidores al tiempo que intenta mantener ventajas percibidas
similares para el producto o servicio a las que ofrecen los competidores.

Hay varios inconvenientes potenciales cuando se compite en precios:

• Reducción de márgenes. Aunque se pueden lograr ventajas tácticas

mediante la reducción del precio, es probable que este movimiento sea
seguido por los competidores.
 • Esto puede provocar una incapacidad para reinvertir en el desarrollo del
producto o servicio dando lugar a una pérdida de la ventaja percibida del
producto.
• a largo plazo, la estrategia de precios reducidos no se puede aplicar si no se
tiene una base de costes reducidos. Sin embargo, los costes reducidos, de
por sí, no constituyen una base para una ventaja.

Estrategias de diferenciación (trayectoria 4)

es una estrategia de diferenciación general que intenta ofrecer productos o

servicios que ofrecen ventajas distintas de las de los competidores, y que son muy
valoradas por los clientes. El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva
ofreciendo mejores productos o servicios al mismo precio, o aumentando los
márgenes elevando ligeramente el precio.

El grado en el que el planteamiento de la diferenciación tendrá éxito dependerá,

probablemente, de una serie de factores:

• El grado en el que la organización comprende qué es lo que valora el cliente

estratégico puede darse por sentado
• Es importante tener claro quiénes son los competidores.

La estrategia híbrida (trayectoria 3)

Una estrategia híbrida intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un

precio inferior al de los competidores. Aquí, el éxito de la estrategia depende de la
capacidad de ofrecer mayores prestaciones para los clientes junto con precios
reducidos, al tiempo que se logran márgenes suficientes para invertir, mantener y
desarrollar las bases de la diferenciación. puede presentar ventajas por diversas
circunstancias:

• Si se pueden obtener volúmenes superiores a los de los competidores, es

posible que los márgenes sigan siendo mejores gracias a los menores costes.
• Si una organización tiene claras cuáles son las actividades que permiten una
diferenciación (es decir, competencias nucleares potenciales), puede que
sea posible reducir los costes de otras actividades.
• Como estrategia de entrada en un mercado con competidores establecidos.
Se suele utilizar cuando se desarrolla una estrategia global. El objetivo es
lograr cuota de mercado, desviar la atención del competidor, y establecer
una plataforma de partida desde la que avanzar a continuación.

Diferenciación segmentada (trayectoria 5)

Una estrategia de diferenciación segmentada intenta ofrecer unas elevadas

ventajas percibidas del producto/servicio, justificando una sustancial prima en el
precio, normalmente dirigiendo el producto a un selecto segmento del mercado
(nicho). Sin embargo, la diferenciación segmentada plantea algunas cuestiones
importantes:

• Es posible tener que elegir entre una estrategia segmentada (posición 5) y la

diferenciación general (posición 4) si se quiere que aumenten las ventas.

• Aplicar una estrategia segmentada puede ser difícil cuando solo es una parte
de la estrategia general de una organización, una situación muy frecuente.
• Las estrategias segmentadas pueden entrar en conflicto con las expectativas
de las partes interesadas.
• Los nuevos negocios suelen empezar de forma muy segmentada. Sin
embargo, es posible que resulte difícil encontrar la manera de que crezcan
estos nuevos negocios
 • La situación del mercado puede cambiar, de forma que se pueden erosionar
las diferencias entre segmentos, lo que deja a la organización vulnerable a
una competencia mucho más general.

Estrategias destinadas al fracaso (trayectorias 6, 7 Y 8)

Una estrategia destinada al fracaso es una estrategia que no ofrece suficiente valor
percibido en cuanto a características del producto, precio, o ambas variables. La
trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar las prestaciones del
producto/servicio para el cliente. La trayectoria 7 implica la reducción de las
prestaciones del producto/servicio al tiempo que se aumenta el precio relativo. La
trayectoria 8, la reducción de las prestaciones manteniendo el precio, también es
peligrosa, aunque algunas empresas han intentado aplicarla.

Sostenibilidad DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Sostenibilidad de la ventaja en función del precio

La ventaja competitiva mediante precios reducidos se puede sostener de distintas

maneras:

• margen reducido, bien porque pueda vender más volumen que los
competidores o bien porque pueda subsidiar a esa unidad de negocio con
otras actividades de su cartera.
• guerra de precios, con sus competidores, bien porque tenga una menor
estructura de costes o porque tenga «más capacidad» para financiar
pérdidas a corto y medio plazo, con el objetivo de sacar del mercado a los
competidores a largo plazo.
• capacidades específicas, a la organización, reduciendo los costes en toda la
cadena de valor. También es importante que sea difícil que los competidores
puedan imitar estas ventajas.
• segmentos del mercado, donde el precio es bajo es una estrategia
particularmente valorada por los clientes. Pero existen auténticos riesgos de
las estrategias de precios reducidos. Por ejemplo, los clientes empiezan a
asociar un precio reducido con escasas prestaciones del producto/servicio
por lo que la pretendida

Sostenibilidad de la ventaja en función de la diferenciación

Las condiciones para sostener una ventaja mediante la diferenciación:

• Creación de dificultades a la imitación.

 • La movilidad imperfecta de los recursos y/o competencias que están
sosteniendo la diferenciación es otra de las razones por las que es posible
sostener la ventaja. Depende de que los recursos y competencias de la
organización sean comerciables o no. Por otra parte, algunas bases de las
ventajas son difíciles de comprar por lo que la movilidad imperfecta será
más probable.
 difícil obtener muchos de los activos intangibles como la marca, la
imagen o la reputación.
 Los costes de cambiar de proveedor son los costes, reales o percibidos,
que tiene que asumir un comprador por cambiar de fuente de provisión
de un producto o servicio.
 La coespecialización también puede ayudar a lograr una movilidad
imperfecta: por ejemplo, si los recursos o competencias de una
organización están íntima- mente relacionados con la organización del
comprador.
• Una organización que es capaz de lograr y sostener una posición en costes
reducidos puede tener márgenes mejores que los competidores que se
pueden reinvertir en productos o servicios diferenciados.

El modelo delta y el bloqueo

El bloqueo se produce cuando una organización logra una posición exclusiva en su

industria; se convierte en la norma de la industria. El bloqueo significa que las
demás empresas se tienen que conformar o adaptar a esa norma para poder
prosperar. Si las demás organizaciones deciden ofrecer servicios significativamente
distintos, corren el riesgo de perder su credibilidad.

La consecución de un bloqueo probablemente dependerá de una serie de factores

• Dominio del tamaño o del mercado. Es improbable que otras organizaciones

intenten adaptarse a esas normas salvo que piensen que la organización que
las promueve es la que domina en su mercado.
• Es probable que esas normas se definan en las primeras etapas del ciclo de
vida de los mercados. Es más probable que la búsqueda exclusiva de un
bloqueo por parte de los primeros en mover tenga más éxito en la volatilidad
de los mercados en crecimiento que en mercados más maduros. Con esto no
se quiere decir que tuviera un producto mejor. Pero lo que sí tenía era una
dirección y unos inversores con un único objetivo y el compromiso de entrar
más deprisa en el mercado para lograr su dominio.
• Una vez alcanzada esta posición, se puede reforzar a sí misma y aumentar.
• Es probable que haya una fuerte insistencia en preservar la posición de
bloqueo. Los rivales serán atacados con fiereza; la insistencia sobre el
cumplimiento de la norma será estricta.

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETENCIA

entornos empresariales turbulentos, inciertos, de rápidos cambios, y con crecientes
niveles de competencia. Este tipo de entornos se conoce como hipercompetitivo. las
organizaciones tienen que reconocer que la ventaja será temporal. La ventaja
competitiva estará relacionada con la capacidad de la organización para cambiar,
con su velocidad, flexibilidad, innovación, y con los cambios del mercado.
Reposicionamiento

Una estrategia para superar estas presiones competitivas consiste en cambiar de

posición dentro del reloj estratégico.

Superación de los movimientos de los competidores en el mercado

Hay una serie de movimientos estratégicos en el mercado que pueden funcionar en

los entornos que cambian más despacio, pero que se pueden minar
intencionadamente en situaciones hipercompetitivas:

• Bloqueo de las ventajas de ser el primero en mover. Es posible que un

competidor in- tente lograr una ventaja por ser el primero en mover. Es importante
que las organizaciones sean conscientes de la importancia de no permitir que un
competidor establezca un producto o diseño dominante antes de reaccionar.

• Imitar los movimientos en cuanto a producto/mercado de los competidores. Los

competidores pueden intentar lograr obtener una ventaja desarrollando nuevos
productos o entrando en nuevos mercados.

Superación de las barreras de los competidores

Los competidores también pueden intentar mantener su ventaja creando barreras

en situaciones de hipercompetencia, estas barreras también se pueden superar con
más facilidad:

• Por los ciclos de vida más cortos. en los mercados en los que los adelantos
tecnológicos son rápidos, estas ventajas pueden tener una breve duración
porque el conocimiento queda desfasado rápidamente y se acortan los ciclos
de vida del producto.
• Minar los bastiones de los competidores. Los competidores pueden intentar
dominar determinadas áreas (por ejemplo, una zona geográfica o un
segmento del mercado). Sin embargo, se pueden minar estos bastiones.
Cuando los competidores han construido sus bastiones controlando los
canales de distribución, los entrantes también pueden superar la barrera,
• Contrarrestando la fortaleza financiera de los competidores. Algunos
competidores pue- den disponer de importantes recursos excedentes (lo que
a veces se denomina bolsillos grandes) que pueden utilizar para sostener
una intensa guerra competitiva.

Ingredientes de las estrategias hipercompetitivas de éxito

principios importantes:
 • Una organización tiene que estar preparada para evitar la imitación de los
demás compitiendo de nuevas formas.
• Es posible que no sea aconsejable atacar las debilidades de los
competidores, porque aprenden cómo se perciben sus fortalezas y
debilidades y construyen sus estrategias en consecuencia.
• Una serie de movimientos más pequeños puede ser más eficaz que UN único
gran cambio.
• La perturbación del estatus quo es UN comportamiento estratégico, no Una
travesura.
• La posibilidad de predecir es peligrosa.
• También puede resultar útil enviar señales equívocas sobre las intenciones
estratégicas.

COMPETENCIA Y COLABORACIÓN
la colaboración entre competidores potenciales, o entre compradores y vendedores,
ofrecerá ventajas probablemente cuando los costes combinados de las trans-
acciones de compraventa (como la negociación o la redacción) sean inferiores,
mediante la colaboración, al coste de operar por separado. Esta colaboración
también ayuda a crear costes de cambiar de proveedor.

• Colaboración para aumentar el poder de venta. Los fabricantes de

componentes pueden crear relaciones más estrechas con los clientes, por
ejemplo, en la industria aeroespacial. Esto puede resultar útil en las
actividades de investigación y desarrollo, para reducir los artículos en
inventario y para planificar conjuntamente el diseño de nuevos productos.
• Colaboración para aumentar el poder de compra. Muchas organizaciones son
capaces ahora de vincular a sus proveedores en sus sistemas de
planificación de recursos de la empresa.
• Colaboración para crear barreras de entrada o para evitar la sustitución.
Ante la amenaza de entrada o de productos sustitutivos, las organizaciones
de una industria pueden colaborar para invertir en investigación y desarrollo
o en marketing.
• Colaboración para lograr la entrada y el poder competitivo. Las
organizaciones que se quieren desarrollar más allá de sus límites
tradicionales (por ejemplo, mediante una ampliación geográfica) pueden
necesitar colaborar con otras organizaciones para lograr la entrada en
nuevos territorios.
• Colaboración para compartir el trabajo con los clientes. Una tendencia
importante en los servicios públicos es el movimiento hacia una mayor
coproducción con los clientes Las razones son variadas, pero incluyen la
eficiencia en costes, la mejora de la calidad/fiabilidad, o una mayor
«propiedad/responsabilidad» de los clientes.
 • En el sector público, la colaboración puede ser un requisito para lograr un
mayor apalancamiento de la inversión pública, elevar los estándares
generales del sector o resolver cuestiones sociales que afectan a varios
campos profesionales (como las drogas o la seguridad).

Teoría DE JUEGOS
La teoría de juegos se ocupa de las interrelaciones entre los movimientos
competitivos de un conjunto de competidores. La idea central es que el estratega
tiene que anticipar la reacción de los competidores. Para ello, se parte de tres
supuestos esenciales. Primero, que un competidor se comportará racionalmente y
siempre intentará ganar en beneficio propio. Segundo, que el competidor tiene una
relación de interdependencia con los demás competidores. Ter- cero, en mayor o
menor medida, los competidores son conscientes de las interdependencias que
existen y del tipo de movimientos que pueden dar los competidores.

Hay dos principios clave que guían el desarrollo de las estrategias de éxito en la
competencia, y que se derivan de estos supuestos:

• Los estrategas, como los teóricos de los juegos, tienen que ponerse en la
situación del competidor o competidores. ASÍ, podrán adoptar una visión
informada y racional sobre lo que es posible que haga el competidor y elegir
su mejor curso de acción a raíz de esta información.
• Para ello, es importante identificar si existe una estrategia que podría ser
aplicada por un competidor que provocaría que la organización del estratega
fuera domina- da en el mercado. Si existe esta estrategia, la prioridad
consiste en dar los pasos necesarios para suprimirla.

Juegos simultáneos

Un juego simultáneo es aquel en el que los jugadores implicados (por ejemplo,

competidores) tienen que tomar decisiones en el mismo momento. el modelo del
dilema del prisionero sugiere que los incentivos de ambas partes (en este caso,
gastar mucho en marketing) pueden dar lugar a un resultado que es mucho peor
para las dos partes. En la práctica, este resultado de «perder y perder» no es muy
probable si hay un número limitado de competidores, como veremos más adelante.
La estrategia dominante es aquella que supera a todas las demás estrategias
independientemente de lo que hagan los rivales, por lo que tiene sentido aplicarla si
existe. Si una organización no tiene una estrategia dominante, es importante
identificar si tiene una estrategia dominada, es decir, una estrategia competitiva
que, si la aplica un competidor, obtendrá mejores resultados. Si existe esta
estrategia dominada, el objetivo debería consistir en intentar eliminar la posibilidad
de que se produzca esa situación. Y, si no hay ninguna estrategia dominan- te ni
una estrategia dominada, es necesario buscar un equilibrio. En la teoría de juegos,
el equilibrio es aquella situación en la que cada competidor intenta conseguir la
mejor so- lución estratégica posible para él mismo, dada la respuesta del otro.

Juegos secuenciales

El principio rector aquí es que hay que pensar hacia adelante y razonar hacia atrás.
En otras palabras, hay que empezar pensando en la secuencia de movimientos que
pueden hacer los competidores a partir de un supuesto razonable sobre el resultado
que desea obtener el competidor. A partir de ahí, hay que decidir cuáles son los
movimientos más ventajosos que se pueden hacer.

la teoría de juegos también trata de los faroles y contra faroles de los que hay que
extraer algunas lecciones estratégicas importantes, en particular, la importancia de:

• Identificar las estrategias dominante y dominada;

 • determinar el momento de cada movimiento estratégico;
• ponderar detenidamente los riesgos;
• lograr la credibilidad y el compromiso: por ejemplo, en esta ilustración,
Innova no puede alcanzar sus resultados deseados salvo que tenga una
reputación de mantener sus decisiones.

Juegos repetidos

En los juegos repetidos, los competido- res juegan repetidamente y se ha

demostrado que, en este caso, es mucho más probable que el resultado de
equilibrio favorezca la cooperación o acomodo de los mejores intereses de ambas
partes. la existencia o no de una cooperación implícita dependerá de una serie de
factores. Entre estos, cabe destacar:

• El número de competidores en un mercado. Si es reducido, es más probable

que se produzca una cooperación.
• Si hay competidores pequeños que compiten con grandes competidores, es
muy posible que los pequeños competidores tengan unas ganancias
desproporcionadas si rompen las reglas.
• Cuando hay importantes diferencias entre las organizaciones
• Si hay una falta de transparencia sobre las bases de la competencia en el
mercado la cooperación, de nuevo, será difícil.

Cambio de las reglas del juego

Otra lección que hay que extraer de la teoría de juegos es que, al pensar en la
lógica del juego, el competidor puede descubrir que, sencillamente, no es capaz de
competir eficazmente con las reglas que existen. Esto será especialmente
importante si el competidor tiene que eliminar una estrategia dominada. El
planteamiento alternativo para un competidor que decide que no puede ganar en
este tipo de competencia consiste en intentar cambiar las reglas del juego, un
competidor puede intentar alterar las reglas del juego hacia:

• Bases de diferenciación a partir de una mejor identificación de lo que valoran

los clientes
• Lograr que la fijación de precios sea más transparente, es posible que así se
evite la competencia en precios, pero los principios de la teoría de juegos
sugieren que una mayor transparencia fomentará probablemente un
comportamiento cooperativo entre los competidores.
• Crear incentivos para la lealtad del cliente.