00002837

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS EN
LA PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISIÓN TELESET - SPE BAJO LA

METODOLOGÍA PMI®
NELSON GIOVANNY SOTO COBOS
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C
2015
1
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS EN
LA PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISIÓN TELESET - SPE BAJO LA
METODOLOGÍA PMI®
NELSON GIOVANNY SOTO COBOS
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTAS EN

GERENCIA DE PROYECTOS
ING. ÉDGAR VELASCO ROJAS

Asesor de Proyecto
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C
2015
2
Nota de Aceptación
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
Bogotá D.C., 14 de Enero de 2016
3
A Dios, nuestros padres, profesores y la vida.
4
AGRADECIMIENTOS
Un agradecimiento muy especial a las directivas de Teleset – Sony Pictures

Entertainment, y en especial a la Directora Financiera Luisa Díaz por el espacio y
dispocición.
A Karen Celis y Lina Vence, por su aportes durante la formulación del Proyecto.
A Daniel Troncoso, quién hizo breves aportes al desarrollo del segundo capítulo.
Al Ingeniero Édgar Velasco, por su orientación y asesoría.
5
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 17
OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO........................................................................ 18
1. FORMULACIÓN ....................................................................................................... 20
1.1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIÓN FUENTE DEL PROBLEMA ........................................... 21
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 21
1.2.1. Antecedentes del problema ........................................................................ 22
1.2.2. Árbol de problemas .................................................................................... 28
1.2.3. Descripción problema principal a resolver .................................................. 29
1.2.4. Árbol de objetivos ....................................................................................... 32
1.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ............................................................................... 33
1.3.1. Selección de alternativa.............................................................................. 34
1.3.2. Descripción general de la alternativa seleccionada .................................... 34
1.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO CASO ......................................................................... 34
1.4.1. General ...................................................................................................... 34
1.4.2. Específicos ................................................................................................. 34
1.5. MARCO METODOLÓGICO PARA REALIZAR TRABAJO DE GRADO ................................ 35
1.5.1. Fuentes de información .............................................................................. 35
1.5.2. Supuestos y restricciones ........................................................................... 36
2. ESTUDIOS Y EVALUACIONES ............................................................................... 37
2.1. ESTUDIO TÉCNICO ............................................................................................... 37
2.1.1. Institución / organización donde se presenta la necesidad o problema ....... 37
2.1.2. Análisis y descripción del proceso a mejorar .............................................. 44
2.1.3. Estado del arte .......................................................................................... 45
2.1.3.1. Modelo de madurez .................................................................................... 46
2.1.4. Aplicación del estado del arte .................................................................... 48
2.1.4.1. Descripción del proceso ............................................................................. 49
2.2. SOSTENIBILIDAD .................................................................................................. 50
2.2.1. Análisis del entorno .................................................................................... 50
2.2.2. Involucrados ............................................................................................... 52
2.2.3. Risk Breakdown Structure -RIBS- ............................................................... 54
6
2.2.4. Sostenibilidad ............................................................................................. 55
2.2.5. Ciclo de vida y Eco-indicadores .................................................................. 60
2.3. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO..................................................................... 63
2.3.1. Definición nivel Edt/Wbs que identifica la cuenta de control y la cuenta de
planeación ................................................................................................................ 65
2.3.2. Resource Breakdown Structure -REBS- .................................................... 67
2.3.3. Cost Breakdown Structure -CBS- .............................................................. 68
2.3.4. Presupuesto del caso de negocio ............................................................... 69
2.3.5. Fuentes y usos de fondos ........................................................................... 71
2.3.6. Flujo de caja del proyecto ........................................................................... 72
2.3.7. Evaluación financiera ................................................................................. 73
2.3.8. Análisis de sensibilidad............................................................................... 74
3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.......................................................................... 76
3.1. PROGRAMACIÓN .................................................................................................. 76
3.1.1. LÍNEA BASE DE ALCANCE .................................................................................. 77
3.1.2. Línea base del tiempo ................................................................................ 78
3.1.3. Línea base costo ........................................................................................ 83
3.1.4. Presupuesto del proyecto ........................................................................... 84
3.1.5. Riesgos principales .................................................................................... 85
3.1.6. Organización .............................................................................................. 86
3.1.7. Estructura organizacional -OBS- ............................................................... 86
3.1.8. Matriz responsabilidad -RACI- ................................................................... 87
3.2. PLANES DEL PROYECTO ....................................................................................... 88
3.2.1. Plan de integración (ver anexo m) .............................................................. 88
3.2.2. Plan de alcance (ver anexo n) .................................................................... 88
3.2.3. Plan de tiempo (ver anexo o) ...................................................................... 88
3.2.4. Plan de costo (ver anexo p) ........................................................................ 88
3.2.5. Plan de calidad (ver anexo q) ..................................................................... 88
3.2.6. Plan de recursos humanos (ver anexo r) .................................................... 88
3.2.7. Plan de comunicaciones (ver anexo s) ....................................................... 88
3.2.8. Plan de riesgos (ver anexo t) ...................................................................... 88
3.2.9. Plan de interesados (ver anexo u) .............................................................. 88
4. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 89
7
5. BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 90
6. ANEXOS .................................................................................................................. 92
8
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1. Resultado análisis multicriterio para la selección de proyecto (método AHP) ..... 20
Tabla 2. Resultado análisis multi criterio para la alternativa de solución (Método AHP) ... 33
Tabla 3. Fuentes de información...................................................................................... 35
Tabla 4. Simbología ANSI ................................................................................................ 41
Tabla 5. Objetivos, estrategias, metas e indicadores ....................................................... 59
Tabla 6. Identificación de aspectos e impactos ambientales ............................................ 62
Tabla 7. Cuenta de Control para la Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones) ................ 65
Tabla 8. Cuenta de Control para la Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada)
........................................................................................................................................ 65
Tabla 9. Cuenta de Control para la Fase 3 (Implementación) .......................................... 66
Tabla 10. Cuenta de Control para la Fase 4 (Evaluación) ................................................ 66
Tabla 11. Presupuesto Caso de Negocio ......................................................................... 69
Tabla 12. Fuentes y usos de Fondos ............................................................................... 71
Tabla 13. Flujo de Caja del Proyecto (Resultado de la programación de MS Project,
Semanas) ........................................................................................................................ 72
Tabla 14. Evaluación Financiera ...................................................................................... 73
Tabla 15. Análisis de Escenarios. .................................................................................... 74
Tabla 16. Uso de Recursos ............................................................................................. 82
Tabla 17. Presupuesto del Proyecto ................................................................................ 84
Tabla 18. Matriz RACI ..................................................................................................... 87
9
LISTA DE GRÁFICAS
Pág
Gráfica 1. Relación entre el PIB y la Variación del IPC del Sector de Comunicaciones
2010 Q1 – 2013 Q4 ......................................................................................................... 22
Gráfica 2. PIB e IPC en el sector de la televisión 2010-2013 ........................................... 23
Gráfica 3. Nivel de Empleo en el Sector de Transporte y Comunicaciones 2010 – 2013 . 24
Gráfica 4. Ciclo de vida del proyecto................................................................................ 60
Gráfica 5. Línea base del tiempo. .................................................................................... 78
Gráfica 6. Cronograma del Proyecto ................................................................................ 80
Gráfica 7. Línea Base de Costo ....................................................................................... 83
Gráfica 8. Resumen de Riesgos del Proyecto .................................................................. 85
10
LISTA DE FIGURAS
Pág
Figura 1. Árbol de Problemas .......................................................................................... 28

Figura 2. Árbol de Objetivos ............................................................................................ 32
Figura 3. Mapa de Procesos ............................................................................................ 42
Figura 4. Organigrama Teleset - SPE .............................................................................. 43
Figura 5. Flujograma de proceso actual ........................................................................... 44
Figura 6. Modelo de Madurez de Harold Kerzner............................................................. 47
Figura 7. Flujograma de proceso propuesto..................................................................... 48
Figura 8. Análisis del entorno (resumen evaluación PESTLE) (Ver Anexo E) .................. 51
Figura 9. Matriz Dependencia - Influencia ........................................................................ 53
Figura 10. Risk Breakdown Structure............................................................................... 54
Figura 11. Tipos de riesgos del proyecto. (Ver Anexo F) ................................................. 55
Figura 12. Línea base de sostenibilidad de un caso de estudio en Teleset. (Ver Anexo G)
........................................................................................................................................ 57
Figura 13. Resource Breakdown Structure – REBS-........................................................ 67
Figura 14. Cost Breakdown Structure -CBS-.................................................................... 68
Figura 15. EDT/WBS del Proyecto ................................................................................... 77
Figura 16. Diagrama de Red ............................................................................................ 79
Figura 17. Nivelación de recursos. ................................................................................... 81
Figura 18. Estructura Organizacional –OBS- ................................................................... 86
11
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág
Ilustración 1. Portada producción: La Baby Sister (2000)................................................. 25

Ilustración 2. Portada producción: El auténtico Rodrigo Leal (2003 – 2004) .................... 25
Ilustración 3. Portada producción: Rosario Tijeras (2010) ................................................ 25
Ilustración 4. Portada producción: Juegos Prohibidos (2005 – 2006) ............................... 25
Ilustración 5. Portada producción: Lady, la vendedora de rosas (2014) ........................... 26
Ilustración 6. Portada producción: Hilo de Sangre Azul (2014) ........................................ 27
Ilustración 7. Ubicación de las instalaciones de Teleset S.A.S......................................... 50
12
LISTA DE ANEXOS
Pág
Anexo A. (Análisis multicriterio, método AHP para selección idea de proyecto)............... 92

Anexo B. (Análisis multi criterio, método AHP para selección de alternativa de solución) 98
Anexo C. Registro de Interesados ................................................................................. 102
Anexo D. Project Charter ............................................................................................... 107
Anexo E. Matriz PESTLE ............................................................................................... 115
Anexo F. Matriz RAM ..................................................................................................... 116
Anexo G. P5 Dashboard ............................................................................................... 121
Anexo H. Cálculo Huella de Carbono............................................................................. 122
Anexo I. Consumos del Proyecto ................................................................................... 123
Anexo J. Project Scope Statement................................................................................. 125
Anexo K. Product Scope Statement ............................................................................... 129
Anexo L. Estructura de Desagregación del Producto ..................................................... 134
Anexo M. Plan de Gestión del Proyecto ........................................................................... 14
Anexo N. Plan de Gestión del Alcance ............................................................................ 20
Anexo O. Plan de Gestión del Cronograma ..................................................................... 22
Anexo P. Plan de Gestión de Costos ............................................................................... 24
Anexo Q. Plan de Gestión de la Calidad .......................................................................... 26
Anexo R. Plan de Gestión de los Recursos Humanos ..................................................... 28
Anexo S. Plan de Gestión de las Comunicaciones .......................................................... 33
Anexo T. Plan de Gestión del Riesgo .............................................................................. 36
Anexo U. Plan de Gestión de los Interesados .................................................................. 41
13
GLOSARIO
Accionista: “Un accionista es una persona que posee una o varias acciones en una
empresa. Los accionistas también suelen recibir el nombre de inversores, ya que el hecho
de comprar una acción supone una inversión (un desembolso de capital) en la compañía”.
(Definición.DE, s.f.)
Alcance: “La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un

proyecto”. (Institute, 2015)
Crecimiento Organizacional: “El Crecimiento organizacional es el conjunto de resultados

cuantitativos obtenidos por la organización a través del tiempo”. (Grupoalbe, s.f.)
Comunicación Organizacional: Se trata de la comunicación que necesita una

organización, para que sus procesos fluyan de la manera adecuada y se generen
ambientes laborales sostenibles y estables.
Controlar los Costos: “El proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
los costos del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo”. (PMI®, 2013)
Controlar el Cronograma: “El proceso de monitorear el estado de las actividades del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma a fin de lograr el plan”. (PMI®, 2013)
Formulación de Proyectos: La formulación de un proyecto requiere tener claridad sobre

el problema u oportunidad al cual se quiere responder, en torno a los objetivos y la forma
como realmente se puede y se quiere llevar adelante el proyecto en cada caso concreto.
Gestión del Tiempo del Proyecto: “La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”. (PMI®, 2013)
14
Gestión de los Costos del Proyecto: “La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los
procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener
financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado”. (PMI®, 2013)
Gestión de los Riesgos del Proyecto: “La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye
los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la
identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto”.
(PMI®, 2013)
Información de Desempeño del Trabajo: “Los datos de desempeño recopilados de

varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones
entre las áreas”. (PMI®, 2013)
Juicio de Expertos: “Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área
de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado
para la actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o
capacitación especializada”. (PMI®, 2013)
Plan de Mejoramiento: Un plan de mejoramiento, es el proceso de gestionar y controlar

los riesgos y los problemas que se presentan en un proyecto, identificando todas las
falencias para así hacer un mejoramiento en los procesos internos de una organización.
15
RESUMEN EJECUTIVO
Teleset, es una Productora de Televisión Colombiana fundada en el año 1995, por el

señor José Antonio de Brigard y es considerada como una de las productoras
independientes más grandes del país. Algunas de sus más reconocidas producciones de
alta sintonía, han sido La Baby Sister (del español, La Niñera), El Auténtico Rodrigo Leal,
Rosario Tijeras y Juegos Prohibidos, que se vendió a más de 30 países. (C21Media,
2009)
Según la página web Ratingcolombia.com, Lady, La Vendedora de Rosas, una de las

producciones más recientes de Teleset, transmitida por el canal RCN, ocupa el primer
lugar del rating con un total de (14,1 puntos) en el horario de mayor audiencia en
Colombia, también conocido como Horario Estelar (del inglés Prime Time en Estados
Unidos). (Rating Colombia, 2015)
En el año 2009 Sony Pictures adquirió el 50% de Teleset, y recientemente el 100%, como
parte de su plan de expansión internacional, buscando no solamente fortalecer su negocio
de producción para el público de América Latina, sino orientado también al mercado
hispano en Estados Unidos. (Portafolio.co, 2009)
El éxito de la productora es notable y sus oportunidades de crecimiento son ambiciosas,

sin embargo no se puede desconocer la manera en que los proyectos son planeados,
ejecutados y controlados en su interior, lo cual no siempre se realiza de la manera más
efectiva, tal como se expondrá en el contenido del presente proyecto.
Por lo anterior, el presente proyecto muestra la manera en que Teleset – SPE, puede
llegar a aumentar la rentabilidad de sus proyectos, aplicando la metodología de la quinta
edición de la guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos (del inglés Guide to the
Project Management Body of Knowledge – PMBOK® por sus siglas), a la vez que
continúa produciendo programas de televisión de alto impacto para Colombia y el exterior.
PALABRAS CLAVE: PMI®, PMBOK®, Procesos, Iniciación, Ejecución, Monitoreo y Control

y Cierre, Estructura de desagregación, Presupuesto, Gerencia y Proyecto.
16
INTRODUCCIÓN
El propósito fundamental del presente trabajo de grado para aspirar al título de

Especialista en Gerencia de Proyectos de la Universidad Piloto de Colombia, es formular
un plan de mejoramiento en los procesos de ejecución de proyectos para la productora de
televisión colombiana TELESET – SPE, mediante un estudio de caso que permita realizar
un comparativo, entre los resultados actuales de la compañía y los que se esperan lograr
con la aplicación de la metodología de la quinta edición de la guía de los Fundamentos de
Gestión de Proyectos (del inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge –
PMBOK® por sus siglas).
Como marco metodológico, se han estructurado tres capítulos descritos a continuación:
Capítulo 1. Formulación: Describe la organización fuente del problema o necesidad y se

desarrolla a partir de la Metodología de Marco Lógico, con el cuál se expone
secuencialmente el análisis de involucrados, el árbol de problemas, la estructura analítica
del proyecto y se detallan los componentes básicos de la formulación del proyecto.
(CEPAL - Naciones Unidas, 2015).
La formulación está relacionada a la prospectiva del sector económico al que pertenece la

organización en Colombia.
Capítulo 2. Estudios y Evaluaciones: Está compuesto de tres estudios principales,

Estudio Técnico, Estudio de Sostenibilidad y Estudio Económico – Financiero, los cuales
desarrollan la formulación planteada, y cuentan con soporte de datos estadísticos y
evaluación cuantitativa.
Capítulo 3. Planificación del Proyecto: Desarrolla la programación del proyecto a partir

de la línea base del de alcance, tiempo y costo, evidencia los principales indicadores de la
curva S, y formula los planes del proyecto incluido el plan de sostenibilidad.
17
OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO
A continuación se menciona el objetivo principal y los objetivos específicos del trabajo de

grado:
GENERAL
Formular un plan de mejoramiento de los procesos de gerencia de proyectos para la

productora de televisión colombiana TELESET – SPE, utilizando para ello los procesos,
herramientas y técnicas propuestos por la metodología del Project Management Institute
(PMI®) definidos en la quinta edición de la guía de los Fundamentos de Gestión de
Proyectos (del inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®
por sus siglas).
ESPECÍFICOS
1. Identificar el origen del problema principal de la organización por medio de la

Metodología del Marco Lógico y a partir de éste, exponer estrategias estructuradas
para el mejoramiento de los procesos y la consecución de mejores resultados para
la compañía fruto de la puesta en marcha del presente proyecto.
2. Utilizar correctamente los conceptos, herramientas y técnicas propuestos por la

Guía del PMBOK® para cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto.
3. Construir estructuras de desagregación orientadas a la descomposición jerárquica

de los entregables del trabajo y las actividades a ejecutar por los integrantes del
equipo para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
4. Documentar la iniciación, mediante la elaboración del “Project Chart”, el “Project

Scope Statement” y el “Product Scope Statement”.
18
5. Realizar un Estudio Técnico que describa de manera general a Teleset – SPE, e
incluya el direccionamiento estratégico (misión, visión, objetivos, valores, políticas,
procesos, procedimientos, cadena de valor, estructura organizacional, etc). Debe
describir el proceso a mejorar, el estado del arte y el diseño conceptual de los
procesos propuestos.
6. Realizar un Estudio de Sostenibilidad, que incluya un análisis del entorno,

mediante la matriz PESTLE, describa los involucrados del proyecto, con la
respectiva dependencia-influencia y la matriz de temas y respuestas, así mismo
debe describir los riesgos con un análisis cualitativo y cuantitativo, y el análisis de
la sostenibilidad social, ambiental y económica.
7. Realizar un Estudio Económico – Financiero, que detalle el nivel de la EDT que

identifica la cuenta de control, la estructura de desglose de los recursos, la
estructura de desglose de los costos, el presupuesto del caso de negocio y
presupuesto del proyecto, las fuentes de usos y fondos, el flujo de caja, la
evaluación financiera y análisis de sensibilidad.
8. Realizar la programación del proyecto, mediante la línea base del alcance, con
EDT a quinto nivel de desagregación, la línea base del tiempo, con estimación de
duraciones esperadas con uso de la distribución Pert, diagrama de Red,
cronograma de soporte, nivelación y uso de los recursos, la línea base del costo
con presupuesto al nivel definido para cuentas de control, indicadores, curvas S e
indicadores.
9. Formular el plan de gestión del proyecto, los planes subsidiarios de las áreas del
conocimiento y áreas subsidiarias (Plan de Sostenibilidad).
19
1. FORMULACIÓN
Inicialmente se realizó una lluvia de ideas entre los integrantes del grupo del proyecto, las
cuales fueron evaluadas mediante el método AHP, con los criterios de pertinencia frente a
la gerencia de proyectos, incidencia en la solución, disponibilidad de la información y lo
que se ha denominado como pasión por la idea o afinidad con la misma.
En la Tabla 1, a continuación se evidencian los resultados de la aplicación del análisis

multicriterio para la selección del tema de proyecto de grado, utilizando la metodología
AHP. (Ver Anexo A. (Análisis multicriterio, método AHP para selección idea de
proyecto))¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia.¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia.¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia.¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 1. Resultado análisis multicriterio para la selección de proyecto (método AHP)
SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
PERTINENCIA INCIDENCIA DISPONIBILIDAD PASIÓN
Vs FRENTE A LA EN LA DE LA POR LA TOTAL
(GP) SOLUCIÓN INFORMACIÓN IDEA
Opción 1 0,52 0,48 0,35 0,59 0,50
Opción 2 0,28 0,31 0,11 0,22 0,26
Opción 3 0,14 0,06 0,05 0,05 0,09
Opción 4 0,06 0,15 0,49 0,14 0,15
Ponderación
0,34 0,39 0,09 0,18
por Criterios
Fuente: Construcción propia.
Como se aprecia en la Tabla 1, los resultados se inclinaron por la Opción 1, Plan de

Mejoramiento de Gerencia de Proyectos bajo la metodología PMI ® para la productora
20
Colombiana de Televisión TELESET – Sony Pictures Entertainment, con una ponderación
final de 0,50, seguido por la Opción 2 con 0,26, la Opción 4 con 0,15, y finalmente la
Opción 3 con una ponderación de 0,09.
Por lo anterior se procederá a desarrollar el planteamiento de la Opción 1, antes

mencionada.
1.1. Descripción organización fuente del problema
La ausencia de una metodología estructurada de Gerencia de Proyectos, al interior de la

Productora de Televisión Colombiana Teleset - SPE, no siempre genera resultados
satisfactorios para la compañía, en términos de ejecución, manejo, supervisión,
efectividad y rentabilidad.
1.2. Planteamiento del problema
Teleset – SPE, es una empresa Colombiana productora de televisión fundada en 1995 y

de la cual Sony Pictures Entertainment adquirió una participación del 50% en el año 2009
y recientemente el 100%, como parte de su plan de expansión internacional.
(Portafolio.co, 2009)
“La característica de Teleset – SPE, desde su fundación, y que le ha permitido mantener

el liderazgo en su negocio, es la innovación en contenidos y productos” (Ucros, 2002); a
pesar de ser una productora de televisión reconocida y con visión estratégica, al interior
de la compañía no se vienen ejecutando los procesos de la mejor manera lo que genera
sobrecostos y tiempos extra en la ejecución de los proyectos.
El presente proyecto pretende establecer una propuesta de plan de mejoramiento en los

procesos de ejecución de proyectos de la productora Colombiana de Televisión Teleset –
SPE bajo la metodología del PMI®; partiendo de un diagnóstico general sobre la operación
actual, que permita definir diferentes alternativas de solución para contrastar los
resultados actuales con los resultados de proyecto caso aplicando los procesos,
herramientas y técnicas propuestos por la metodología del PMI®.
21
Por lo anterior, la pregunta que se busca resolver, es: ¿Cómo establecer un plan de
mejoramiento en los procesos de ejecución de proyectos en la productora Colombiana de
Televisión Teleset S.A.S - Sony Pictures Entertainment bajo la metodología PMI?
1.2.1. Antecedentes del problema
Según el informe del sector de la Televisión en Colombia 2013, publicado en Junio de

2014, durante el año 2013 este sector reportó ingresos brutos aproximados de $1,3
billones. (Autoridad Nacional de Televisión (ANTV), 2014).
En la Gráfica 1, a continuación se analizan dos de los indicadores macroeconómicos más

utilizados en el análisis del comportamiento de la economía, los cuales son, el PIB
(producto interno bruto) y el IPC (índice precios al consumidor) para el sector de
comunicaciones. (Ver Gráfica1)
Gráfica 1. Relación entre el PIB y la Variación del IPC del Sector de Comunicaciones
2010 Q1 – 2013 Q4
Fuente: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, 2014)
22
PIB: Entre el primer trimestre del 2010 y el cuarto trimestre de 2013, mostró un
crecimiento acumulado del 15%, sin embargo se observa una tendencia a la baja del
crecimiento del sector; de igual manera para el año 2013 encontramos que el mismo
indicador tuvo un crecimiento de 2,67%. (Autoridad Nacional de Televisión (ANTV), 2014).
IPC: Entre el primer trimestre del 2010 y el cuarto trimestre de 2013, presenta un leve
crecimiento de los precios en el sector comunicaciones ubicándose en promedio en el
1,5%, así mismo, para el año 2013 este indicador presenta un crecimiento del 2,75%.
(Autoridad Nacional de Televisión (ANTV), 2014).
Haciendo un análisis de estos mismos indicadores, para el sector de la televisión, el PIB

presenta un promedio de crecimiento del 15% (2010-2013), y al finalizar el cuarto
trimestre del 2013, se observa una tendencia al alza del 13%. (Autoridad Nacional de
Televisión (ANTV), 2014) (Ver Gráfica2)
Gráfica 2. PIB e IPC en el sector de la televisión 2010-2013
El IPC del sector de la televisión, evidencia estabilidad, con un crecimiento promedio del
2010 al 2013 del 2,8% y durante el 2013 cerró al 1,8%. Se puede concluir que durante el
2013 el sector de la televisión ha tenido un IPC acorde con la economía nacional,
23
teniendo en cuenta que el IPC Nacional se ubicó en el 1,94%. (Autoridad Nacional de
Televisión (ANTV), 2014).
Respecto a lo anterior se puede concluir que este sector evidencia índices de crecimiento
superiores a los del país, y por ende atractivas oportunidades de crecimiento e inversión.
En cuanto al comportamiento del empleo en el sector de las comunicaciones y transporte,
la Gráfica 3, muestra un panorama muy alentador. (Ver Gráfica 3)
Gráfica 3. Nivel de Empleo en el Sector de Transporte y Comunicaciones 2010 – 2013
Durante el cuatrienio (2010-2013) se observa una tendencia de crecimiento positiva del

4,51% para un total de 78 mil empleos, por lo que se concluye que el sector de las
comunicaciones ocupa laboralmente al 15% de la población económicamente activa del
país. (Autoridad Nacional de Televisión (ANTV), 2014)
Otro dato que es importante resaltar del estudio realizado por la ANTV, tiene que ver con
el indicador de Televisión, el cual, para el año 2013 se encuestaron 13,4 millones de
hogares, en los cuales existen un total de 14,3 millones de televisores. Así mismo, la
tendencia del uso de televisores, se incrementa para los de tipo LCD, Plasma y Led y
24
disminuye para los televisores convencionales a color. (Autoridad Nacional de Televisión
(ANTV), 2014)
Según estas estadísticas, el sector al cual pertenece Teleset – SPE, se encuentra en

crecimiento, genera grandes oportunidades de empleo, y por ende se convierte en una
opción muy llamativa de inversión en Colombia.
Una vez bosquejado a nivel macroeconómico el sector al cual pertenece Teleset – SPE, a
continuación se describe algunas de las producciones más destacadas de la compañía,
que permiten evidenciar el éxito que ha tenido la productora, lo cual, la ha hecho llamativa
para una multinacional como Sony Pictures Entertainment. (Ver Ilustracion1, Ilustracion2,
Ilustracion3, Ilustracion4, Ilustracion5, Ilustracion6)
Ilustración 1. Portada producción: La Baby Sister (2000)
Género: Telenovela
Duración: 160 Episodios x 60 minutos
Año: 2000
Director: Andrés Marroquín / Juan Pablo Posada
Productor: Juana Uribe
Fuente: (Teleset - SPE, 2011)
Ilustración 2. Portada producción: El auténtico Rodrigo Leal (2003 – 2004)
Género: Telenovela
Duración: 101 episodios x 60 min
Año: 2004 - 2003
Director: Andrés Marroquín / Juan Posada
Productor: Juana Uribe
Ilustración 3. Portada producción: Rosario Tijeras (2010)
25
Género: Telenovela
Duración: 60 capítulos x 60 minutos
Año: 2010
Director: Rodrigo Lalinde / Israel Sánchez
Productor: Juan Pablo Posada

Ilustración 4. Portada producción: Juegos Prohibidos (2005 – 2006)
Género: Telenovela
Duración: 121 Episodios x 1 hora.
Año: 2006 - 2005
Director: Herney Luna/ Juan Pablo Posada
Productor: Juan Pablo Posada
Esta producción se vendió a más de 30 países. (C21Media, 2009)
Ilustración 5. Portada producción: Lady, la vendedora de rosas (2014)
Género: Ficción
Duración: 78 x1 hora
Año: 2014
Director: Felipe Cano/Israel Sánchez
Productor: Andrea Marulanda/Juan Pablo
Posada
Según la página web Ratingcolombia.com, Lady, La Vendedora de Rosas, una de las

producciones más recientes de Teleset - SPE, ocupa el primer lugar del rating con un total
26
de (14,1 pts) en el horario de mayor audiencia en Colombia, también conocido como
Prime Time en Estados Unidos. (Rating Colombia, 2015)
Hasta este punto, los resultados en temas de contenido han sido muy favorables, por la
buena acogida que han tenido las producciones de Teleset – SPE, en la teleaudiencia, sin
embargo la rentabilidad esperada de algunos proyectos no siempre ha sido la esperada,
por ende a continuación se describe el proyecto que servirá como caso de estudio:
Ilustración 6. Portada producción: Hilo de Sangre Azul (2014)
Género: Telenovela
Duración: 67 Episodios x 1 hora.
Año: 2014
Director: Olga Rodríguez/Camilo Vega
Productor: Luis Jiménez /Juan Pablo
Posada
Fuente: (Entretengo.com, 2015)
Producción basada en el libro homónimo de Patricia Lara, que mezcla suspenso, drama y
humor negro. (Colombiatvnews, 2015).
Esta última producción será tomada como planteamiento del estudio caso, con el cual se
busca establecer las principales falencias durante todo el ciclo de vida, y permitirá generar
un análisis de brechas frente al planteamiento de mejora de procesos que busca generar
el presente proyecto.
Esta producción ha sido elegida como caso de estudio, a partir de las oportunidades de
mejora detectadas durante su ejecución, la cual, a pesar de haber generado un producto
de calidad, y con una expectativa de impacto positivo en la teleaudiencia al momento de
su lanzamiento, no alcanzo la utilidad proyectada desde la planeación, por diferentes
27
factores que pudieron haberse administrado de una manera más efectiva si se aplicara
una metodología clara y estructurada. (Ver Figura 1)
Es allí donde surge la propuesta de aplicación de este Plan de Mejoramiento de los

Procesos de Gerencia de Proyectos en la Productora Colombiana de Televisión Teleset -
SPE bajo la metodología PMI® como una alternativa de gestión eficiente de proyectos,
que permita garantizar la utilidad esperada, por medio de la administración eficaz de los
procesos.
28
1.2.2. Árbol de problemas
A continuación se plasma el árbol de causas - efectos o árbol de problemas:
Figura 1. Árbol de Problemas
Disminución en la
Rentabilidad de la
Compañía
Desinterés de los canales de Terminación de relaciones Sobrecosto en Presupuestos Demandas a la compañía

Producciones de la
Tv por negociar con la comerciales con Aliados (Salarios, Honorarios, por incumplimiento de
competencia competitivas
productora Estratégicos arriendos, compras, etc) contratos
Copia de productos y
Poca efectividad, deserción Incumplimiento de
Bajo reconocimiento en el ventajas para la
laboral y cambios Condiciones Laborales con
mercado competencia
constantes de personal los Actores
(Competencia desleal)
Nulo contacto con grupos de Daños, Perdidas y Robos

Bajo posicionamiento de Productos o Producciones Desmotivación del Personal Negociaciones y compras Tiempos Extra en los
interés (Televidentes/ (Vestuario, Utilería y
marca con bajo rating (Sobrecarga laboral) con elevados costos Cronogramas
Clientes) Locaciones)
DEFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS DE LA

PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISIÓN TELESET - SPE
Personal no empoderado
Errores en Planeación, Iliquidez en Proyectos Flujo de información
Nula comunidad virtual Inadecuado manejo de Desconocimiento de las Seguimiento y control sobre sus labores, Desinterés por ahorrar en Ineficiencia en la Operación
Programación y (Proceso de Legalización, inadecuado e incontrolado
(Redes sociales) publicidad necesidades del cliente deficiente trabajando solo por la presupuesto (Producción) (Reprocesos)
Presupuesto impuestos, documentos, etc) del equipo del proyecto
retribución salarial
Falencias de selección de Desorden general en

Poca auditoría de la marca Inadecuado manejo de Falencias en Investigación Demoras en legalizaciones y
personal (sin competencias procedimientos y
en las redes sociales marca (Diseño – Pag web) de Mercados desembolsos
necesarias) requerimientos
Los productores hacen las

Desconocimiento de los
Estrategias de mercadeo cosas cada uno a su
procesos ya estructurados
ineficientes o nulas manera. Son irresponsables
(errores en comunicación)
con sus tareas.
Procesos desactualizados e
ineficientes - Empalme
Procesos
Deficientes estándares,
El propósito de la compañía
pautas y normas para la
no es claro
gestión de proyectos
Fuente: Construcción Propia
29
1.2.3. Descripción problema principal a resolver
Se ha identificado el problema principal a resolver, como la Deficiencia en los Procesos de

Gerencia de Proyectos de la Productora Colombiana de Televisión Teleset – SPE, el cual
radica en los incorrectos estándares, pautas y normas para la gestión de proyectos a raíz
de los procesos desactualizados e ineficientes así como la falta de empalme con los
procesos de Sony Pictures Entertainment.
Las principales causas del problema se originan a partir de:
 Falta de seguimiento y control de las actividades a causa del poco de

empoderamiento del personal, el cual solo se ve motivado por la retribución
económica dejando a un lado sus responsabilidades con la producción. Los
problemas y temas pendientes a raíz de este desorden, suelen salir a la luz al
finalizar la producción y la persona responsable de la labor ya ha sido liquidada,
retrasando otros procesos alternos debido a la premura en la solución de los
problemas y tareas pendientes. Como mecanismo de control, únicamente se utiliza
un paz y salvo financiero que pasa por las diferentes áreas, finalizando en el área
de contabilidad donde se da visto bueno para la respectiva liquidación, pero este
no incluye el visto bueno de producción, donde se pueda verificar que la persona
efectivamente ha dejado al día todas sus actividades, con el respectivo checklist y
cerrado todos los procesos a su cargo.
 Deficiencia en la selección del equipo de trabajo, en la cual no se realiza mayor

verificación de competencias y preparación, sino que es motivada principalmente
por referencias y lazos de amistad.
 Ausencia de incentivos por ahorro en presupuesto y de una correcta metodología

de compras basada en el análisis de diferentes propuestas.
30
 Errores en planeación y programación, sin contar con un análisis correcto del
alcance de los proyectos y los requerimientos reales para su ejecución.
 Inadecuado manejo de un flujo de información, que permita al equipo de

producción conocer los tiempos, procesos y requerimientos de las áreas de apoyo
como contabilidad, finanzas y compras. Además unos de los principales filtros de
información se maneja por medio de correos personales y no corporativos.
 Iliquidez de los proyectos a causa de las demoras en el proceso de legalización

por el desconocimiento del mismo o por falta de capacitación por parte de Teleset,
así como la falta de nociones básicas de impuestos y contabilidad de la persona
de producción designada para este fin; esto genera adicionalmente ineficiencia en
la operación por reprocesos, como la constante reclasificación de movimientos mal
registrados contablemente en SAP o ARIBA.
 Recursos desaprovechados cuando el nivel de trabajo es bajo, ya sea por la

finalización de alguna de las producciones o por la inadecuada asignación de
responsabilidades y carga laboral.
 Falta de reglamentación, instrucciones claras y procesos estructurados, toda vez

que no se cuenta con mapas de procesos, instructivos, ni manuales de procesos y
procedimientos para cada cargo. Esto genera que los productores terminen
realizando funciones que no les corresponde, como la parte de legalizaciones. Así
mismo al no tener procesos estructurados, no se le da prioridad a tareas que
pueden ejecutarse durante la pre-producción como la solicitud de autorización de
derechos autorales y fonográficos a la respectiva asociación editorial, como la
Asociación Colombiana de Editoras de Música, ACODEM.
La causa principal de estos problemas, es la ausencia de una metodología clara de

Gerencia de Proyectos lo cual desencadena una serie de errores que pueden llegarse a
controlar de una manera efectiva a través esta propuesta para la implementación del Plan
de Mejoramiento bajo la metodología del PMI®.
31
Los principales efectos generados por este problema se ven reflejados en:
 Pérdidas, daño o robo del material de ambientación y utilería que puede ser
utilizado en otras producciones.
 Daños en locaciones y en los diferentes recursos adquiridos para la realización de
cada producción.
 Desmotivación y deserción del personal, así como la poca efectividad en los
procesos.
 Negociaciones y compras con elevados costos.
 Tiempos extra en los cronogramas.
 Incumplimiento de condiciones laborales lo cual puede generar demandas a la
productora.
 Sobrecostos en los presupuestos.
 Incumplimiento de metas.
 Reprocesos.
 Deficiente monitoreo y control sobre los proyectos.
Todo lo anterior impacta de manera directa en la disminución de la rentabilidad de la

compañía, y por ende redunda en el cumplimiento de los objetivos estratégicos
proyectados por Teleset y alineados con los de Sony Pictures Entertainment.
Como estrategia metodológica para generar un plan de mejoramiento que responda

correctamente a un estado deseado, a continuación se plasma el árbol de objetivos en la
Figura 2. (Ver Figura 2)
32
1.2.4. Árbol de objetivos
A continuación se plasma el árbol de medios - fines o árbol de objetivos:
Figura 2. Árbol de Objetivos
Aumento en la Rentabilidad
de la Compañía
Buen manejo en el
Nuevas relaciones Producciones de la
Interés de los canales de Tv presupuesto (Salarios, Ejecución de proyectos sin
comerciales con canales de competencia poco
por negociar con Teleset Honorarios, arriendos, contratiempos
TV competitivas
compras, etc)
Alta efectividad y pocos Ccumplimiento de Productos originales sin

Reconocimiento en el
cambios de personal Condiciones Laborales con ventajas para la
mercado
(Continuidad) los Actores competencia
Manejo apropiado de
Contacto constante con
Alto posicionamiento de Productos o Producciones Vestuario, Utilería y Motivación del personal Negociaciones y compras Cumplimiento en los tiempos
grupos de interés
marca con alto rating Locaciones (Disminución en (satisfacción en el trabajo) con los costos adecuados del cronograma
(Televidentes/Clientes)
las perdidas, daños y robos)
MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS DE LA

PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISIÓN TELESET - SPE BAJO LA
METODOLOGÍA PMI®
Aumento y administración Conocimiento de las Seguimiento y control Personal empoderado sobre Metodología de Planeación, Liquidez en Proyectos Flujo de información
Adecuado manejo de Incentivos e interés por Eficiencia en la Operación
de la comunidad virtual necesidades del cliente y del eficiente y constante sus labores, enfoque de Programación y (Proceso de Legalización, adecuado y controlado del
publicidad ahorro en presupuesto (Sin reprocesos)
(Redes sociales) mercado (Auditoría) objetivos y metas claras Presupuesto impuestos, documentos, etc) equipo del proyecto
Procedimiento de selección
Auditoría de marca en las Orden general en
Adecuado manejo de marca Fortalezas en Investigación de personal efectivo Legalizaciones y
redes sociales (community procedimientos y
(Diseño – Pag web) de Mercados (competencias necesarias desembolsos a tiempo
manager) requerimientos
para cada cargo)
Estrategias de mercadeo Conocimiento de los Reglamentación y

claras (Departamento de procesos ya estructurados capacitación
mercadeo) (comunicación efectiva) (Responsabilidades claras)
Procesos estructurados y
actualizados - Empalme
Procesos
Metodología de
Direccionamiento
Formulación y Evaluación de
Estratégico
Proyectos
33
1.3. Alternativas de solución
En la Tabla 2, a continuación se evidencian los resultados de la aplicación del análisis

multicriterio para la selección de la alternativa a desarrollar, utilizando la metodología
AHP. (Ver Anexo B)
Tabla 2. Resultado análisis multi criterio para la alternativa de solución (Método AHP)
TIEMPO DE
ÁREAS DEL
APLICACIÓN
Vs METODOLOGIA CONOCIMIENTO/ TOTAL
DE LA
COMPONENTES
METODOLOGÍA
Opción 1 0,61 0,69 0,67 0,65
Opción 2 0,30 0,18 0,24 0,26
Opción 3 0,09 0,14 0,09 0,09
Ponderación por
0,33 0,12 0,55
Criterios
Para este análisis, se tuvieron en cuenta tres alternativas de solución para la problemática
de Teleset – SPE, las cuales se describen a continuación:
Opción 1: Metodología PMI®. “es la principal asociación de miembros profesionales del

mundo sin fines de lucro para la gerencia de proyectos, programas y gestión de carteras”.
(Project Management Institute (PMI®), 2015).
Opción 2: Metodología PRINCE 2®. “es una metodología eficaz y flexible de gestión de
proyectos centrada en el objeto del negocio”. (PRINCE 2®, 2015).
Opción 3: Metodología ISO 21500. “está orientada a la gestión de proyectos con un alto
nivel de descripción de conceptos y procesos que hacen énfasis en las buenas prácticas
de gestión de proyectos”. (Asociación Española para la Calidad (AEC), 2015).
34
1.3.1. Selección de alternativa
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos con la aplicación del método AHP, se
procede a desarrollar la alternativa de solución número 1 en referencia a la metodología
del PMI®.
1.3.2. Descripción general de la alternativa seleccionada
El propósito fundamental es formular un plan de mejoramiento en los procesos de

ejecución de proyectos para la productora de televisión colombiana TELESET – SPE,
mediante un estudio de caso que permita realizar un comparativo, entre los resultados
actuales de la compañía y los que se esperan lograr con la aplicación de la metodología
del Project Management Institute (PMI®).
1.4. Objetivos del proyecto caso
A continuación se plasman los objetivos del Proyecto Caso:
1.4.1. General
Establecer brechas entre la ejecución actual de proyectos de Teleset – SPE, y

contrastarlo con los resultados proyectados, con la implementación del Plan de
mejoramiento de Procesos de Gerencia de Proyectos bajo la metodología PMI®.
1.4.2. Específicos
Definir procedimientos para la correcta gestión de las tareas y efectiva utilización de los
recursos.
Establecer una metodología clara de Gerencia de Proyectos para Teleset – SPE.
Evidenciar los posibles resultados positivos financieros y de gestión.
35
1.5. Marco metodológico para realizar trabajo de grado
A continuación se desarrolla el marco metodológico utilizado para la realización del presente proyecto, incluidas las principales
fuentes de consulta y métodos de investigación.
1.5.1. Fuentes de información

En la Tabla 3, a continuación se plantean las fuentes de información a utilizar:
Tabla 3. Fuentes de información
MÉTODOS DE
FUENTES DE INFORMACIÓN
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO HERRAMIENTAS ENTREGABLES
Inductivo /
Primarias Secundarias
Deductivo
Entrevista a los
Establecer una Análisis de
empresarios. Grupo Focal Informes
Datos
metodología
Estadísticos. A partir de los datos
Observación. Encuestas Diseños
clara de de la investigación,
Consulta Tesis las encuestas y las
Gerencia de Consulta PMBOK®. Análisis Diagnósticos
de grado entrevistas se
Documental
Proyectos para Universidad dispone a crear este
Cátedra Introducción a Plan de
Piloto de producto.
Teleset – SPE. la Gerencia de Juicio de Expertos Mejoramiento
Colombia.
Proyectos.
36
1.5.2. Supuestos y restricciones
A continuación se exponen los supuestos y restricciones del Proyecto.
Supuestos:
 Se evidenciará un aumento en la rentabilidad de los proyectos y así mismo de la

compañía.
 El proyecto será llamativo para las directivas de Teleset – SPE, e incentivará la

implementación de la metodología.
 Los procesos se ajustan a la variable de la triple restricción y se establecen

teniendo en cuenta las necesidades reales de la compañía.
Restricciones:
 El presupuesto del proyecto debe ser económico sin dejar a un lado la calidad.
 Únicamente se podrá utilizar la información autorizada por Teleset para el

desarrollo del proyecto, dando especial manejo a la información confidencial.
 El tiempo proyectado para la implementación del proyecto, no puede exceder los

seis meses.
37
2. ESTUDIOS Y EVALUACIONES
En el presente capítulo se desarrollarán los estudios, técnico, de sostenibilidad y

financiero, que permitirán estructurar de manera clara el modelo de madurez para la
gestión del cambio, así como determinar la viabilidad técnica y financiera del proyecto.
2.1. Estudio técnico
Este estudio, contempla la descripción de la organización, el direccionamiento estratégico,

la estructura organizacional y la descripción de los procesos actuales.
2.1.1. Institución / organización donde se presenta la necesidad o problema
Teleset, es una Productora de Televisión Colombiana fundada en el año 1995, por el

señor José Antonio de Brigard y es considerada como una de las productoras
independientes más grandes del país. Algunas de sus más reconocidas producciones de
alta sintonía, han sido La Baby Sister (del español, La Niñera), El Auténtico Rodrigo Leal,
Rosario Tijeras y Juegos Prohibidos, que se vendió a más de 30 países. (C21Media,
2009)
2.1.1.1. Descripción general de la organización
“La característica de Teleset – SPE, desde su fundación, y que le ha permitido mantener

el liderazgo en su negocio, es la innovación en contenidos y productos” (Ucros, 2002); a
pesar de ser una productora de televisión reconocida y con visión estratégica, al interior
de la compañía no se vienen ejecutando los procesos de la mejor manera lo que genera
sobrecostos y tiempos extra en la ejecución de los proyectos.
Según el portal principal de Teleset, “el portafolio contiene telenovelas populares como
"La Baby Sister", "El Inutil", "Amor en Custodia"y "3 Milagros". Trabajando de la mano con
SPT, Teleset ha sido pionera en el género de la Teleserie con programas como "Rosario
Tijeras", "La Prepago", "Metástasis", "El Mariachi" y "En la Boca del Lobo". En la parte de
entretenimiento, Teleset ha producido las versiones colombianas de formatos reconocidos
38
mundialmente como “¿Quién quiere ser Millonario?”, “Survivor,” “Factor X” y “Colombia
tiene Talento.” (Teleset - SPE, 2011)
2.1.1.2. Direccionamiento estratégico
Es importante resaltar, que dentro de la búsqueda de información realizada, no se

encontró mayor información sobre el direccionamiento estratégico de Teleset – SPE, por
esta razón, no existe divulgación de la misma al interior de la compañía.
Por lo anterior, en los siguientes numerales, se genera una propuesta inicial sobre los
principales elementos que componen el direccionamiento estratégico de Teleset,
alineados con la filosofía y los objetivos de Sony Pictures Entertainment.
2.1.1.3. Misión
Teleset, una compañía de Sony Pictures Television, produce una gran variedad de
programación en español para todas las audiencias en Latinoamérica y el mercado
hispano en los Estados Unidos. Siendo una de las productoras independientes más
destacadas de Colombia, Teleset es conocida por producir programas de ficción y
entretenimiento de la más alta calidad, y por recientemente haber expandido operaciones
a terreno mexicano. (Teleset - SPE, 2011)
Por ende, buscamos ser rentables para nuestros accionistas y generar valor para
nuestros clientes y colaboradores, a través de la producción de contenido audiovisual de
alta calidad, posicionando nuestras producciones en los canales más importantes de
Colombia, Latinoamérica y el mercado hispano en Estados Unidos.
2.1.1.4. Visión
Seremos en el 2019 la productora de televisión número uno en Colombia, reconocida en

toda Latinoamérica por el desarrollo de contenidos audiovisuales de excelente calidad.
39
2.1.1.5. Valores
Profesionalismo, integridad, compromiso, responsabilidad social, innovación, credibilidad,

Compromiso con la excelencia.
2.1.1.6. Políticas
A continuación se formulan las políticas para la compañía:
Política de Calidad. Satisfacer la demanda del mercado, con producción de contenido

audiovisual de alta calidad, cumpliendo con nuestra promesa de valor a través de la
mejora continua de los procesos y procedimientos y así garantizar la plena satisfacción de
nuestros accionistas, clientes, colaboradores y aliados estratégicos.
Política Ambiental. Velar por el uso racional de los recursos naturales‚ y prevenir y
controlar los aspectos ambientales‚ para reducir los impactos negativos sobre el medio
ambiente en pro de las generaciones futuras.
Nuestro objetivo es reducir nuestra huella ecológica mediante la aplicación de políticas y

acciones que combatir el cambio climático sostenible, preservar los recursos naturales y
proteger la salud y la seguridad de nuestra comunidad. (Sony Pictures, 2014).
Política Organizacional. Motivar a nuestros colaboradores a través de oportunidades de

crecimiento y capacitación, que los guíe a pensar por fuera de la caja de pensamiento,
generar ideas nuevas y pasión por modelos de gestión innovadores.
2.1.1.7. Objetivos de la compañía
- Incrementar el número de producciones realizadas anualmente en un 10%.

- Incrementar la rentabilidad de la compañía a través de la implementación de
planes de mejoramiento que permitan detectar flujos de efectivo, trabajo y/o
energía oportunamente y generar acciones correctivas para asegurar el alcance
de los proyectos.
40
- Completar satisfactoriamente el proceso de transición con Sony Pictures
Entertainment en los tiempos determinados.
Los objetivos mencionados anteriormente, se condensan en el mapa de procesos

planteado para Teleset. (Ver Figura 3).
41
2.1.1.8. Metodología de estandarización de procesos
La estandarización de los procesos se basará en la metodología planteada por el Instituto

Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI, por sus siglas en inglés: American
National Standards Institute), organización sin ánimo de lucro encargada de la supervisión
y formulación de estándares para productos, procesos y sistemas en Estados Unidos.
(ANSI, 2015) (Ver Tabla 4)
Tabla 4. Simbología ANSI
Fuente: (ANSI, 2015)
Los procesos estructurados se pueden apreciar en las Figuras 5 y 7. (Ver Figura 5 y

Figura 7)
42
2.1.1.9. Mapa de procesos
A continuación se plasma la propuesta del Mapa de Procesos para Teleset:
Figura 3. Mapa de Procesos
MAPA DE PROCESOS
TELESET
PROCESOS ESTRATÉGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
GERENCIA DE FORECASTING & DESARROLLO Y RENTABILIDAD Y NUEVOS

PRESIDENCIA
ACCIONISTAS Y CLIENTES PROYECTOS PLANNING CONTENIDO NEGOCIOS
POTENCIALES
MISIONALES
PRE - PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN POST - PRODUCCIÓN
COLABORADORES MOTIVADOS CREACIÓN DE VALOR

PROCESOS DE APOYO
TALENTO
FINANZAS CONTABILIDAD COMPRAS LEGAL
HUMANO
GESTIÓN FINANCIERA CONTRATACIÓN CONTROL ADQUISICIONES ASESORÍA

NECESIDADES DEL MERCADO PRESUPUESTOS TALENTO SOPORTE NEGOCIACIÓN
TELEAUDIENCIA SATISFECHA
(TELEAUDIENCIA) CAPACITACIÓN PERMISOS
GESTIÓN DE LA CALIDAD
43
2.1.1.10. Estructura organizacional
A continuación se plasma la propuesta del Organigrama de Teleset – SPE:
Figura 4. Organigrama Teleset - SPE

President, SPT
Steve Mosko
VP, Finance, SPT

Production and
Distribution
LATAM
José Aragón
Managing Director
& SVP Intl
Production LATAM
Angélica Guerra
Presidente
Ángela Vergara
Asistente
Conductor Ejecutiva
Juan Humberto Camero Beatriz Espinel
Director de Directora Director

Productor Productor Productor Director de Contenido y Vicepresidente Administrativa Forecasting & Gerente de
Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo Producción Desarrollo Creativo (Compras) Planning Latam Talento Humano Controller Gerente IT
Luis Jiménez Andrea Marulanda Mauricio Miranda Andrés Posada Frank Scheuermann Juan Pablo Posada Andrea Katime Luisa Díaz Olga Mora Lady Ramos Vacante
Director de Gerente de
Imagen y Post- Desarrollo y
Producción Contenido Contador
Andres Barragan Laura Wills Jhon Rios
Coordinador de
Coordinadora de Producción Coordinador de Coordinadora de Programador de
Post-Producción Técnica Compras Tesorera Vacante Talento Humano Sistemas
Carolina Reyes Oscar Rodríguez Freddy Silva Lina Sánchez Nombre Claudia Rios Mario Gutierres
Analista de
Productor de Desarrollo y Administrador de
Entregables Editor Contenido Proyectos Analista Contable Analista Contable
María Claudia Henao José Enrique Pérez Nicolle Lafaurie Noguera Nelson Soto Jeferson González Johanna Romero
SONY
Coordinadora de
Tráfico
NETWORKS
Patricia Montes
PROYECTOS
Asistente de
Asistente de Contenido y Creadora de Asistente de
Tráfico Asistente Técnico Desarrollo Legalizador Legalizador Vendors Talento Humano Asistente Contable Asistente Contable Asistente Contable Practicante
Juan Pablo Baena Fabio Cardenas Juliana Delgado Camilo Padilla Oscar Cifuentes Jenny Bernal Carolina Ramirez Yeimy Agudelo Fernanda Vega Lorena Joya Fabián Marentes
Auxiliar de
Cafetería
Sony Global Business Services Inc
Mensajero
Lucia Mena Mensajero SGBS
Operations
Auxiliar de Manager LATAM
Cafetería & Canadá
Mercedes Barrera Juanito Singbenco
RTR &OTC Team AP CO / TCM BR/CO/MX

Cuidador Lead Accountant Accountant
Martha Daza Marvin Dres Luvimae Dueñas Deborah Cunanan
44
2.1.2. Análisis y descripción del proceso a mejorar
A continuación se describe gráficamente el proceso de producción a mejorar:
Figura 5. Flujograma de proceso actual
UNIDADES DE NEGOCIO GERENCIA DE PRODUCCIÓN GERENCIA FINANCIERA CONTABILIDAD
GERENTE DE PRODUCCIÓN COPIA DEL PRESUPUESTO AL CONTADOR RECIBE COPIA DEL

SINOPSIS /
PRODUCCIÓN (TELENOVELA, DETERMINA LA LISTA DE GERENTE FINANCIERO PARA PRESUPUESTO APROBADO
LIBRETOS
SERIE, ETC) NECESIDADES: LOCACIONES, ACTUALIZACIÓN DEL FLUJO DE PARA CONTROL DE
EQUIPOS, ETC) CAJA PROVISIONES
ASISTENTE DE FACTURACIÓN
GERENTE DE PRODUCCIÓN GF RECIBE CTO DE
STORY BOARD GENERA FACTURA O CXC,
ANIMACIÓN DELEGA EL COSTEO INICIAL DEL ACEPTACIÓN
OBTIENE FIRMA DEL
PROYECTO
CONTADOR
ELABORAR EL PRESUPUESTO
GUION ACTUALIZA FLUJO DE CAJA PAGO DE PROVEEDORES /
COMERCIAL DEL PROYECTO SOBRE LA
CON INGRESOS PROYECTADOS COBRO DE CARTERA
MATRIZ DE COSTOS
GERENTE DE PRODUCCIÓN FACTURA /

GUION OBTIENE COTIZACIONES DE ANALISTA DE COSTOS GENERA COMPROBANTE DE
FORMATOS
PROVEEDORES SOBRE COSTOS AJUSTES Y PROYECCIONES EGRESO
RELEVANTES
LISTA DE PRESUPUESTO FINAL RECIBE

SERVICIOS TÉCNICOS REQUERIMIENTOS APROBACIÓN DE LA UNIDAD
DE NEGOCIO
AUTORIZACIÓN DEL
GASTO
SE ESTABLECE PRECIO DE
GP COORDINA CON
VENTA DE ACUERDO A LOS
ABOGADOS LEGALIZACIÓN DE
MÁRGENES ESTABLECIDOS
CONTRATOS Y CONVENIOS
POR LA COMPAÑÍA
SE VERIFICAN DIFERENCIAS EN
REPORTES DE GRABACIÓN /
MARGEN DE UTILIDAD Y SE ORDENES DE COMPRA Y
FIRMA DE CONTRATOS NÓMINA PRODUCCIÓN /
SOLICITA APROBACIÓN A ANTICIPOS
ACTORES
PRESIDENCIA
AUTORIZACIÓN DEL
GERENTE DE PROYECTOS
SE OBTIENE ACEPTACIÓN DEL

CLIENTE, FIRMA DE CTO CON
LOS TÉRMINOS ACORDADOS
UNIDAD DE NEGOCIO INICIA

PRE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN POST PRODUCCIÓN
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
45
2.1.3. Estado del arte
El estado del arte, refleja el levantamiento inicial de información, generando un análisis en

paralelo con el diagnóstico del modelo de madurez de Harold Kerzner de cada una de las
áreas del conocimiento del PMI® aplicadas en Teleset.
Las áreas del conocimiento según la guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos
(del inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® por sus
siglas), son:
1. Gestión de la integración del proyecto

2. Gestión del alcance del proyecto
3. Gestión del tiempo del proyecto
4. Gestión de los costos del proyecto
5. Gestión de la calidad del proyecto
6. Gestión de los recursos humanos del proyecto
7. Gestión de las comunicaciones del proyecto
8. Gestión de los riesgos del proyecto
9. Gestión de las adquisiciones del proyecto
10. Gestión de los interesados del proyecto
Según este estándar, a continuación se describen brevemente cada uno de los procesos
de gerencia de proyectos:
Grupo de Procesos de Inicio: “Incluye procesos realizados para definir un nuevo

proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar
el proyecto o fase. Dentro del ámbito de los procesos de inicio es donde se define el
alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.” (PMI®, 2013)
Grupo de Procesos de Planificación: “compuesto por aquellos procesos realizados para

establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea
de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.” (PMI®, 2013)
46
Grupo de Procesos de Ejecución: “compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con
las especificaciones del mismo.” (PMI®, 2013)
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: “compuesto por aquellos procesos

requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.” (PMI®, 2013)
Grupo de Procesos de Cierre: “compuesto por aquellos procesos realizados para

finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales.” (PMI®, 2013)
2.1.3.1. Modelo de madurez
Para la implementación del Plan de Mejoramiento se desarrollará el Modelo de Madurez

de Harold Kerzner (PMMMSM) basado en la guía de los Fundamentos de Gestión de
Proyectos (del inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge – (PMBOK®
Guide) fifth edition por sus siglas), el cual permite evaluar la capacidad de la organización
para producir los resultados deseados de un modo controlable y confiable, así mismo es
utilizado para dar soporte a las empresas en la planeación estratégica, generar madurez
en los procesos y buscar la excelencia en su gestión en un periodo de tiempo
determinado. (Harold Kerzner, 2001). (Ver Figura 6)
Este modelo cuenta con un total de 183 preguntas en total, repartidas en cada uno de sus
cinco niveles de madurez.
Nivel 1. Lenguaje Común: Se reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y se

establece un mismo lenguaje y terminología. (80 Preguntas).
47
Nivel 2. Procesos Comunes: Se reconoce la necesidad del planteamiento de procesos y
procedimientos estándar. (20 Preguntas)
Nivel 3. Metodología única: Se orientan todos los procesos bajo la implementación de

una misma metodología integra, que dé solución transversal a todas las necesidades de
la organización. (42 Preguntas)
Nivel 4. “Benchmarking”: Se realiza un comparativo para develar la necesidad de

mejora. (25 Preguntas)
Nivel 5. Mejoramiento Continuo: La organización evalúa los resultados obtenidos a

través de la retroalimentación, e implementa acciones correctivas a las deficiencias
detectadas de manera sistémica. (16 Preguntas)
Figura 6. Modelo de Madurez de Harold Kerzner
Mejoramiento de Procesos Mejoramiento

Continuo
Nivel 5
Control de Procesos
Benchmarking
Nivel 4
Definición de Procesos Metodología

SIngular
Nivel 3
Conocimiento Básico
Procesos Comunes
Nivel 2
Lenguaje Común
Nivel 1
Fuente: (Harold Kerzner, 2001)
48
2.1.4. Aplicación del estado del arte
A continuación se describe gráficamente el proceso propuesto:
Figura 7. Flujograma de proceso propuesto
UNIDADES DE NEGOCIO GERENCIA DE PRODUCCIÓN GERENCIA FINANCIERA CONTABILIDAD
GERENTE DE PRODUCCIÓN COPIA DEL PRESUPUESTO AL CONTADOR RECIBE COPIA DEL

SINOPSIS /
PRODUCCIÓN (TELENOVELA, DETERMINA LA LISTA DE GERENTE FINANCIERO PARA PRESUPUESTO APROBADO
LIBRETOS
SERIE, ETC) NECESIDADES: LOCACIONES, ACTUALIZACIÓN DEL FLUJO DE PARA CONTROL DE
EQUIPOS, ETC) CAJA PROVISIONES
ASISTENTE DE FACTURACIÓN
GERENTE DE PRODUCCIÓN GF RECIBE CTO DE
STORY BOARD GENERA FACTURA O CXC,
ANIMACIÓN DELEGA EL COSTEO INICIAL DEL ACEPTACIÓN
OBTIENE FIRMA DEL
PROYECTO
CONTADOR
ELABORAR EL PRESUPUESTO
GUION ACTUALIZA FLUJO DE CAJA PAGO DE PROVEEDORES /
COMERCIAL DEL PROYECTO SOBRE LA
CON INGRESOS PROYECTADOS COBRO DE CARTERA
MATRIZ DE COSTOS
GERENTE DE PRODUCCIÓN FACTURA /

GUION OBTIENE COTIZACIONES DE ANALISTA DE COSTOS GENERA COMPROBANTE DE
FORMATOS
PROVEEDORES SOBRE COSTOS AJUSTES Y PROYECCIONES EGRESO
RELEVANTES
LISTA DE PRESUPUESTO FINAL RECIBE

SERVICIOS TÉCNICOS REQUERIMIENTOS APROBACIÓN DE LA UNIDAD
DE NEGOCIO
AUTORIZACIÓN DEL
GASTO
SE ESTABLECE PRECIO DE
GP COORDINA CON
VENTA DE ACUERDO A LOS
ABOGADOS LEGALIZACIÓN DE
MÁRGENES ESTABLECIDOS
CONTRATOS Y CONVENIOS
POR LA COMPAÑÍA
SE VERIFICAN DIFERENCIAS EN
REPORTES DE GRABACIÓN /
MARGEN DE UTILIDAD Y SE ORDENES DE COMPRA Y
FIRMA DE CONTRATOS NÓMINA PRODUCCIÓN /
SOLICITA APROBACIÓN A ANTICIPOS
ACTORES
PRESIDENCIA
AUTORIZACIÓN DEL
GERENTE DE PROYECTOS
SE OBTIENE ACEPTACIÓN DEL

CLIENTE, FIRMA DE CTO CON
LOS TÉRMINOS ACORDADOS
UNIDAD DE NEGOCIO INICIA

PRE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN POST PRODUCCIÓN
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
GERENCIA DE PROYECTOS, PMI®
49
2.1.4.1. Descripción del proceso
Análisis de un nuevo proyecto (Unidades de negocio): Se analiza la sinopsis, libretos, el

guión, o los requerimientos particulares de equipos, para determinar los requerimientos
del proyecto.
Determinación de requerimientos: El gerente de producción determina la lista de

necesidades de locaciones, nómina de producción, actores, vestuario, utilería,
ambientación, eventos, viajes, lugares de grabación, alimentación, y demás rubros que
hacen parte del presupuesto del proyecto.
Elaboración del presupuesto: Se cuantifica el diseño conceptual y se genera el modelo y

parametrización del presupuesto.
Cotización de costos iniciales: Se obtienen cotizaciones de diferentes proveedores, que

respondan a los requerimientos del tipo de proyecto.
Aprobación del presupuesto: Se genera un análisis comparativo, frente a los históricos

presupuestales de la compañía en proyectos similares, se evalúan los costos relevantes y
la rentabilidad esperada. Una vez evaluadas estas variables, se autoriza el gasto para la
respectiva ejecución.
Aceptación por parte del cliente: El cliente manifiesta su aprobación sobre el presupuesto
del proyecto, y se acuerdan los flujos de pago.
Ejecución del proyecto: Es la parte fundamental del éxito del proyecto, teniendo en cuenta
que es aquí donde se plantea la mejora de procesos para la ejecución de proyectos bajo
la metodología del PMI®, incluyendo las áreas del conocimiento, procesos, herramientas y
técnicas propuestos por dicha metodología.
Gestión financiera y contable: Administra el flujo de caja, las proyecciones financieras,

giro de recursos, y el control de los principales procesos de apoyo para la ejecución de los
proyectos.
50
2.2. Sostenibilidad
El presente Estudio de Sostenibilidad esta soportado en la Matriz P5, y busca evidenciar

la manera en que los planes se deben orientar para que el proyecto se mantenga en el
tiempo después del periodo de financiación externa, y pueda lograr los objetivos
planteados.
2.2.1. Análisis del entorno
El proyecto se desarrollará en las instalaciones de Teleset S.A.S ubicada en la Calle 79ª

No. 8-63 ubicada en la localidad de Chapinero. Es una zona con buenas vías de acceso a
través de la carrera 7, carrera 15 y Autopista Norte. Altos índices de seguridad, buena
infraestructura, con un uso del suelo predominantemente residencial-comercial, tal como
se muestra en la Ilustración 7, a continuación:
Ilustración 7. Ubicación de las instalaciones de Teleset S.A.S.
Fuente: (Google Earth, 2015)
51
Como se muestra en la Figura 8 de análisis PESTLE el entorno tiene aspectos
geográficos y de infraestructura favorables, sin embargo representa retos en el entorno
organizacional principalmente. (Ver Figura 8)
El entorno organizacional aunque representó un factor de empuje para el desarrollo del

proyecto, durante la ejecución representa retos a nivel de cultura organizacional dado que
el nuevo proyecto implica cambios en procesos, procedimientos y habilidades
profesionales.
Figura 8. Análisis del entorno (resumen evaluación PESTLE) (Ver Anexo E)
EVALUACIÓN PESTLE
Series1 Series2
Muy Negativo
4
3,5
3
2,5
2
1,5
Muy Positivo Negativo
1
0,5
0
Positivo Indiferente
El microentorno es favorable, las condiciones de infraestructura, acceso y seguridad son

buenas, los niveles de contaminación más cercanos obedecen principalmente a auditiva y
atmosférica por el tráfico vehicular. En el macroentorno los factores más incidentes son
52
la posibilidad de un cambio de lineamientos gerenciales por una intervención directa de
Sony Pictures en la gerencia de los proyectos de Teleset S.A.S, si se llegará a dar una
regulación por parte de la Comisión Nacional de Televisión que determinará lineamientos
para el sector podría ser una entrada para la gestión de proyectos.
Tanto los factores externos como los internos de la compañía, se desagregan en la

Estructura de Desagregación del Riesgo. (Ver Figura 10)
2.2.2. Involucrados
A continuación se describen los involucrados del proyecto.
2.2.2.1. Matriz de involucrados
A continuación, se describe de manera general los principales involucrados del proyecto

caso, los cuales se detallan en profundidad en el formato de Registro de los Interesados.
(Ver Anexo C).
a) Sony Pictures Entertainment – Teleset: Es el principal interesado, teniendo en

cuenta que el proyecto está orientado a brindar una alternativa de solución a una
problemática latente dentro de la organización, y que tiene que ver directamente
con su objeto social de producir proyectos de Televisión.
b) Canales de TV: Son los principales medios de transmisión y posicionamiento de

los productos en determinado nicho de mercado.
c) Sector Financiero: Brinda liquidez a la compañía y se beneficia por la retribución

cambiaria.
d) Sector de las Comunicaciones: Aportar al crecimiento económico del país.
e) Inversionistas: Músculo financiero para la ejecución del proyectos.
53
f) Trabajadores Teleset – SPE: Soportan los procesos de apoyo para la gestión de
proyectos.
g) Televidentes: Son los principales consumidores del producto, generan

reconocimiento y voz a voz.
h) Personal de Producción: Soportan todas actividades de grabación, vestuario,

maquillaje, utilería, ambientación, post producción, entre otras para el desarrollo
del proyecto.
i) Talento: Se compone por los actores principales, secundarios, invitados,

figurantes y extras.
2.2.2.2. Matriz dependencia - influencia
A continuación se plasma la matriz Dependencia – Influencia ubicando a cada interesado

según la respectiva clasificación:
Figura 9. Matriz Dependencia - Influencia
Fuente: Construcción Propia.
54
2.2.3. Risk Breakdown Structure -RIBS-
A continuación se plasta la Estructura de Desagregación del Riesgo:
Figura 10. Risk Breakdown Structure
55
2.2.3.1. Análisis cualitativo y cuantitativo
El proyecto tiene riesgos ambientales propios de una actividad de servicios desarrollados

en un área residencial y comercial, como son sismos, robos, especialmente asonadas,
dada su cercanía a embajadas. Se identificaron 6 riesgos especialmente entre medio y
alto, los cuales se evidencian en la Figura 11, a continuación:
Figura 11. Tipos de riesgos del proyecto. (Ver Anexo F)
RAM
33%
50%
17%
M H VH
2.2.4. Sostenibilidad
A continuación se presenta el detalle de cada uno de los rubros analizados en la

sostenibilidad.
2.2.4.1. Social
Se tiene en cuenta que la sostenibilidad social de Teleset, radica en la calidad de

contenidos que genera, lo cual impacta de manera directa la teleaudiencia, por ende no
56
solo es relevante motivar la producción de programas con contenidos violentos, sino
también culturales.
2.2.4.2. Ambiental
Los impactos ambientales del proyecto están asociados principalmente al uso de equipos
tecnológicos en todo el ciclo de vida del proyecto, los cuales para su elaboración tienen
componentes electrónicos que implican una demanda y degradación de recursos
naturales no renovables, el consumo de energía, en el caso de Colombia que
principalmente tiene una matriz energética generada en un 75% por hidroeléctrica el
impacto de la demanda de energía está generando desplazamiento de comunidades,
inundación de terrenos cultivables, aumento de las emisiones por degradación de
biomasa, entre otros. Adicionalmente el uso de aparatos electrónicos genera afectaciones
en la salud humana.
2.2.4.3. Económica
Tal como se analizó financieramente, el proyecto presenta una óptima sostenibilidad en

materia financiera, teniendo en cuenta que la inversión se puede recuperar, tan solo con
la aplicación de la metodología a uno de los próximos proyectos.
2.2.4.4. Línea base de sostenibilidad
Utilizando la matriz de sostenibilidad de Green Project Manager (GPM) se definió una

línea base para el proyecto.
Esta matriz se puede construir a partir de dos enfoques, un enfoque será la línea base del
proyecto a implementar, es decir, los aspectos que se planifican de sostenibilidad y que
se detectan como puntos críticos para los cuales se diseñan estrategias y se mide en el
tiempo su efectividad. Otro enfoque sería definir la línea base de un proyecto que se haya
realizado por Teleset, con el fin de identificar las fortalezas y deficiencias y así poder
comparar en un nuevo proyecto el nivel de sostenibilidad después de la implementación
del modelo de mejoramiento.
57
En este caso se seleccionó el segundo enfoque utilizando la experiencia de la producción
Hilos de sangre azul, y cuyo desempeño ambiental se plasma en la Figura 12, a
continuación:
Figura 12. Línea base de sostenibilidad de un caso de estudio en Teleset. (Ver Anexo G)
Como se evidencia en la Figura 12, el desempeño ambiental de la producción tiene un

alto impacto negativo con un valor de 0,17, esto se debe a la mala planeación logística
que gasta más recursos de lo necesario, la falta de protocolos en la selección de
proveedores el alto consumo de recursos como energía y la generación de residuos.
En personas la valoración fue de -0,03 porque si bien existen aspectos por mejorar,
Teleset tiene estándares laborales y cumple con la normativa vigente.
58
En el aspecto financiero con un valor de -0.10 se debe a los beneficios financieros que
deja el proyecto (pese a las ineficiencias) y a la flexibilidad que se manifiesta por la
organización para adoptar prácticas sostenibles que mejoren el negocio.
59
2.2.4.5. Objetivos, estrategias, metas e indicadores
De acuerdo con el análisis de impactos y los resultados de la matriz de sostenibilidad, se plantean los objetivos, estrategias, metas e indicadores que permitirán hacer seguimiento a las buenas
prácticas de uso de recursos y compensación ambiental durante el desarrollo del proyecto. Se hace énfasis especialmente a la disminución en el consumo de recursos derivada de las mejoras en
los procesos de gestión de proyectos. (Ver Tabla 5)
La mejora en los procesos de Teleset se medirá principalmente en la disminución en el uso de dos recursos, energía y combustible. Energía porque los procesos de planeación, administrativos,
financieros y logísticos deberán tomar menos tiempo del previsto y generarán menos reprocesos gracias a los protocolos y procedimientos que se establecerán.
Tabla 5. Objetivos, estrategias, metas e indicadores
Objetivo de
Estrategia Actividades Meta Indicador
sostenibilidad
Medición de tiempos y movimientos iniciales de los proyectos
seleccionados
(Huella de carbono proyecto de
Uso eficiente de Definición de consumos y cálculo de huella de carbono
Disminuir la huella de Reducir en un 10% la huella de referencia – Huella de carbono proyecto
recursos físicos para
carbono de los Identificación de consumos críticos carbono de los proyectos seleccionado y bajo los nuevos
la gestión de
proyectos de Teleset seleccionados procesos / Huella de carbono proyecto
proyectos Definición de rendimientos de acuerdo con los nuevos procesos
de referencia)*100
de gestión de proyectos
Seguimiento periódico de los consumos respecto a los históricos
Utilizar medios alternativos de transporte

Implementar acciones
Desarrollar al menos 3 acciones de
para reducir la huella Adoptar buenas prácticas de ahorro y uso eficiente de energía
Huella ambiental cero reducción de la huella durante la No. de acciones realizadas
ambiental por el
Compra de papelería e insumos de proveedores responsables ejecución del proyecto
desarrollo del proyecto
Aporte económico para compensación de huella de carbono
60
2.2.5. Ciclo de vida y Eco-indicadores
En la Gráfica 4, a continuación se plasma el ciclo de vida del proyecto, en un entorno por

fases:
Gráfica 4. Ciclo de vida del proyecto
Entornos por fases:
1. Teleset S.A.S: diagnóstico, implementación, evaluación y cierre.

2. Universidad Piloto: diseños.
61
2.2.5.1. Definición y cálculo de Eco-indicadores
Se seleccionó el indicador de huella de carbono para dimensionar y analizar el impacto

ambiental que se deriva del proyecto, como aportante de las emisiones de GEI (Gases
Efecto Invernadero). Si bien las emisiones directas del proyecto son bajas comparadas
con otro tipo de proyecto, las emisiones indirectas (alcance 2 y 3) son considerables por
su dependencia con el uso de energía.
Sin embargo con la implementación del proyecto se contribuye a la disminución de la

huella de carbono de Teleset, dado que se mejora la eficiencia en tiempos y movimientos.
El personal disminuirá reprocesos, fallas en la planificación de equipos y adecuación de
locaciones, pagos y en general trámites administrativos, lo cual representa una
disminución en consumo de energía, papel e insumos y combustible por desplazamiento.
La huella de carbono del proyecto fue de 909,70 kg Co2 eq siendo la más representativa
la fase de diseños con 422 kg Co2 con la de mayor duración. Para el análisis se
priorizaron los consumos derivados de energía, agua, papel, tinta y combustible. Las
estrategias de sostenibilidad estarán orientadas a disminuir la huella a partir de
estrategias de ahorro y uso eficiente y compensación. (Ver Tabla 6)
62
Tabla 6. Identificación de aspectos e impactos ambientales
Aspecto Ambiental Impacto Ambiental Tipo Incidencia

Degradación de recursos naturales,
especialmente cuencas que
Consumo de energía Negativo Indirecta
permiten el abastecimiento por
hidroeléctricas.
Saturación de rellenos sanitarios,
Generación de residuos contaminación de suelo y cuerpos
Negativo Directo
convencionales de agua por inadecuada
disposición.
Contaminación atmosférica, hídrica
y del suelo por disposición
Generación de residuos inadecuada. En los casos de una
Negativo Directo
peligrosos correcta disposición se generan
gases y residuos que
necesariamente afectan la vida.
Consumo de combustible Contaminación atmosférica por

Negativo Directo
por desplazamiento emisión de GEI
Procesos de gestión de
Disminución en el consumo de
proyectos eficientes que
recursos naturales como papel, Positivo Directo
contribuyen a una mejor
combustible y energía.
operación de Teleset.
63
2.3. Estudio económico – financiero
El presente capítulo, desarrolla el enfoque económico del proyecto, define las cuentas de
control de la WBS, plasma la estructura de desagregación de los recursos, la estructura
de desagregación de los costos, el presupuesto del caso de negocio y del proyecto,
evidencia la fuente de los recursos que se buscan emplear, así como el uso según la
asignación presupuestal que se les dará, así mismo proyecta el flujo de caja del proyecto
por periodos semanales, y por último realiza la evaluación financiera y de sensibilidad del
proyecto con los respectivos indicadores.
Lo anterior permitirá planificar la gestión de los costos, así como la documentación

necesaria para planificar, ejecutar y controlar financieramente el proyecto, a través de una
aproximación de los recursos necesarios para dar cumplimiento a las actividades
planteadas en el alcance y gestionarlos sobre la línea base del costo.
Se busca que esta información sea constantemente actualizada, para monitorear el

estado del proyecto, actualizar los costos del mismo, y gestionar oportunamente posibles
cambios en la línea base del costo.
Así mismo se realiza la estructura de desagregación de los recursos –REBS- y la

estructura de desagregación de los costos –CBS- para cuantificar monetariamente los
recursos humanos, materiales y demás costos asociados al proyecto. (Ver Figura 13 y
Figura 14)
Finalmente y como parte fundamental del estudio económico – financiero, se realiza el

presupuesto caso de negocio y el presupuesto del proyecto, con el objetivo realizar el
análisis de brechas y establecer los costos totales del proyecto, las fuentes y usos de
fondos, el flujo de caja, la evaluación financiera, y el análisis de sensibilidad. (Ver Tabla
11, Tabla 12, Tabla 13, Tabla 14 y Tabla 15)
64
65
2.3.1. Definición nivel Edt/Wbs que identifica la cuenta de control y la cuenta de
planeación
Como se detalla en la EDT del proyecto, se han definido cinco fases principales:
diagnóstico y recomendaciones, diseños, implementación, evaluación, y gestión del
proyecto. Así mismo se ha definido que la cuenta de control del proyecto, estará ubicada
en el tercer nivel de desagregación de la EDT, y está compuesta por los siguientes
entregables por cada fase respectiva: (Ver Tabla 7, Tabla 8, Tabla 9, y Tabla 10)
Tabla 7. Cuenta de Control para la Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones)
EDT Nombre de tarea

1.2 Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones)
1.2.1.1 Documentar el estado del Arte
1.2.1.2 Documentación de la situación actual de la Organización
1.2.2.1 Determinación del Estado Deseado (Estudio Caso)
1.2.2.2 Análisis Gap (Brechas)
1.2.2.3 Alternativas de Solución
1.2.3.1 Recomendación 1
Tabla 8. Cuenta de Control para la Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada)
EDT Nombre de tarea

1.3 Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada)
1.3.1.1 Procesos de Producción
1.3.2.1 Borradores de Procesos
1.3.2.2 Revisión
1.3.2.3 Ajustes
1.3.2.4 Consenso
1.3.2.5 Socialización / Publicación
1.3.3.1 Diseño
1.3.3.2 Construcción
1.3.3.3 Evaluación
1.3.3.4 Revisión (3.3.3 y 3.3.4 son iterativos)
66
Tabla 9. Cuenta de Control para la Fase 3 (Implementación)
EDT Nombre de tarea

1.4 Fase 3 (Implementación)
1.4.1.1 Determinación de la Meta
1.4.1.2 Análisis de la Situación y de los vacíos
1.4.1.3 Estrategias
1.4.1.4 Establecimiento de Responsabilidades
1.4.1.5 Establecimiento de Objetivos e Indicadores
1.4.1.6 Puesta en marcha del Plan de Acción
1.4.1.7 Verificación
1.4.1.8 Ajustes
1.4.1.9 Socialización
1.4.2.1 Identificación de las necesidades de Capacitación
1.4.2.2 Contratación de Instructores
1.4.2.3 Gestión de los Recursos
1.4.2.4 Entrenamiento
1.4.2.5 Evaluación y Seguimiento
1.4.2.6 Revisión y nuevos ajustes
Tabla 10. Cuenta de Control para la Fase 4 (Evaluación)
EDT Nombre de tarea

1.5 Fase 4 (Evaluación)
1.5.1.1 Entrevistas
1.5.1.2 Encuestas
1.5.1.3 Diagramas de Flujo del nuevo proceso de Producción
1.5.2.1 Diagramas de Flujo de los Procesos Deseados
1.5.2.2 Análisis Gap (Brechas)
La cuenta de planeación se ubica desde el cuarto nivel de desagregación, y hace

referencia a los paquetes de trabajo.
67
2.3.2. Resource Breakdown Structure -REBS-
A continuación se plasma la Estructura de Desagregación de los Recursos:

Figura 13. Resource Breakdown Structure – REBS-
68
2.3.3. Cost Breakdown Structure -CBS-
A continuación se plasma la Estructura de Desagregación de los Costos:
Figura 14. Cost Breakdown Structure -CBS-
69
2.3.4. Presupuesto del caso de negocio
A continuación se plasma el presupuesto del caso de negocio:
Tabla 11. Presupuesto Caso de Negocio
Proceso Presupuesto Costo Real Costo Ejecutado PMI

PREPRODUCCIÓN $ 472.502.786 $ 422.915.441 $ 472.502.786
CABEZOTE $ 41.090.691 $ 10.266.918 $ 41.090.691
LIBRETOS $ - $ - $ -
DERECHOS MÚSICA $ 117.497.547 $ 81.108.649 $ 117.497.547
DIRECCIÓN $ 542.453.260 $ 538.708.783 $ 542.453.260
PRODUCCIÓN $ 535.384.512 $ 511.838.548 $ 535.384.512
FOTOGRAFÍA $ 183.177.937 $ 234.604.486 $ 183.177.937
PRENSA $ 14.144.263 $ 18.595.206 $ 14.144.263
ARTE $ 273.378.620 $ 229.928.552 $ 273.378.620
MAQUILLAJE $ 89.939.065 $ 99.602.061 $ 89.939.065
VESTUARIO $ 129.614.885 $ 130.294.498 $ 129.614.885
ACTORES
PRINCIPALES $ 601.166.928 $ 570.464.166 $ 601.166.928
ACTORES
SECUNDARIOS $ 1.298.057.920 $ 1.300.578.900 $ 1.298.057.920
ACTORES POR
CAPÍTULO $ 677.996.400 $ 911.365.529 $ 677.996.400
FIGURANTES $ 362.882.164 $ 295.691.652 $ 362.882.164
ESCENOGRAFÍA $ 362.102.146 $ 358.103.202 $ 362.102.146
AMBIENTACIÓN $ 211.617.058 $ 262.559.944 $ 211.617.058
UTILERIA $ 191.071.713 $ 230.173.260 $ 191.071.713
VESTUARIO $ 341.052.735 $ 241.712.084 $ 341.052.735
MAQUILLAJE $ 46.021.574 $ 31.621.541 $ 46.021.574
EQUIPOS $ 1.608.241.922 $ 1.685.171.695 $ 1.608.241.922
PRODUCCIÓN $ 1.146.088.121 $ 1.217.634.896 $ 1.146.088.121
EFECTOS
ESPECIALES $ 67.799.640 $ 154.168.507 $ 67.799.640
IMÁGENES $ - $ - $ -
POST PRODUCCIÓN $ 616.341.102 $ 615.995.806 $ 616.341.102
MATERIALES $ 36.841.256 $ 30.608.539 $ 36.841.256
ABOGADOS $ 20.545.345 $ 13.194.701 $ 20.545.345
ENTREGABLES $ 12.990.411 $ 12.983.133 $ 12.990.411
TOTAL COSTO $ 10.000.000.000 $ 10.209.890.697 $ 10.000.000.000
70
Conclusión 1: El sobrecosto de este proyecto fue del 2% ($ 209.890.697) gracias a la
reducción de presupuesto en otras actividades, de lo contrario el sobrecosto final hubiera
sido del 6% ($ 600.000.000).
Conclusión 2: El recorte de presupuesto para nivelar los sobre costos ocasiona riesgos
en la calidad del proyecto.
Conclusión 3: La correcta aplicación de la metodología de proyectos PMI garantizaría la

completa ejecución presupuestal y control de cada una de las fases de este tipo de
proyectos (Pre-producción, Producción y Post-producción).
Conclusión 4: Con la continua aplicación de la metodología podría garantizar no solo una

exitosa ejecución presupuestal si no generar una economía en algunos de los procesos y
como consecuencia la optimización del presupuesto generando un incremento en la
ganancia.
71
2.3.5. Fuentes y usos de fondos
A continuación se plasma la estructura de Fuentes y usos de Fondos:
Tabla 12. Fuentes y usos de Fondos
TIPO DE FONDO TIPO DE USO

Nombre del fondo Valor Nombre del uso (Recurso) Tipo % Valor
Gerencia de Proyecto Trabajo 39,6% $40.693.500,00
Consultoría Teleset Trabajo 13,2% $13.581.250,00
Consultoría Dirección Trabajo 0,9% $959.714,08
Consultoría Producción Trabajo 17,2% $17.651.631,20
Consultoría Fotografía Trabajo 0,4% $444.664,05
La única fuente de Consultoría Arte Trabajo 0,5% $465.328,14
financiación para este Consultoría Maquillaje Trabajo 0,3% $343.743,75
proyecto proviene
Consultoría Vestuario Trabajo 0,2% $230.090,64
directamente de Teleset – $ 106.012.139,05
Consultoría Talento Trabajo 1,6% $1.687.500,00
SPE, como principal
inversionista, y a la vez el Consultoría Post-Producción Trabajo 0,3% $307.500,00
principal beneficiado. Papelería Material 1,0% $987.750,00
Cafetería Material 0,4% $372.000,00
Insumos de Trabajo (Manuales) Material 0,0% $0,00
Licencias, Equipos, Locaciones, Servicios Costo 7,1% $7.250.000,00
Reserva de contingencia Costo 8,3% $11.400.000,00
Reserva de gestión Costo 9,1% $9.637.467,19
TOTAL $106.012.139,05 TOTAL 100% $106.012.139,05
72
2.3.6. Flujo de caja del proyecto
A continuación se plasma el Flujo de Caja del Proyecto:
Tabla 13. Flujo de Caja del Proyecto (Resultado de la programación de MS Project, Semanas)
EDT Nombre de tarea 25/01/2016 08/02/2016 22/02/2016 07/03/2016 21/03/2016 04/04/2016 18/04/2016 02/05/2016 16/05/2016 30/05/2016 13/06/2016 20/06/2016
MEJORA EN LOS PROCESOS DE LA PRODUCTORA DE TV TELESET -
1 $14.816.274,99 $16.192.145,83 $19.027.645,83 $30.566.645,83 $34.879.038,53 $51.794.221,86 $69.092.517,69 $75.712.571,86 $78.585.905,19 $81.775.988,53 $84.143.405,19 $84.970.171,86
SPE
1.2 Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones) $10.765.237,49 $11.122.779,16 $13.958.279,16 $25.497.279,16 $29.809.671,86 $30.426.671,86 $30.426.671,86 $30.426.671,86 $30.426.671,86 $30.426.671,86 $30.426.671,86 $30.426.671,86
1.2.1 Investigación $10.765.237,49 $11.122.779,16 $13.608.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16 $25.147.279,16
1.2.1.1 Documentar el estado del Arte $9.016.737,49 $9.374.279,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16 $9.524.779,16
1.2.1.2 Documentación de la situación actual de la Organización $1.748.500,00 $1.748.500,00 $4.083.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00 $15.622.500,00
1.2.2 Identificación de las Necesidades de Mejora $0,00 $0,00 $350.000,00 $350.000,00 $4.662.392,70 $4.862.392,70 $4.862.392,70 $4.862.392,70 $4.862.392,70 $4.862.392,70 $4.862.392,70 $4.862.392,70
1.2.2.1 Determinación del Estado Deseado (Estudio Caso) $0,00 $0,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00
1.2.2.2 Análisis Gap (Brechas) $0,00 $0,00 $150.000,00 $150.000,00 $1.200.000,00 $1.200.000,00 $1.200.000,00 $1.200.000,00 $1.200.000,00 $1.200.000,00 $1.200.000,00 $1.200.000,00
1.2.2.3 Alternativas de Solución $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $3.262.392,70 $3.462.392,70 $3.462.392,70 $3.462.392,70 $3.462.392,70 $3.462.392,70 $3.462.392,70 $3.462.392,70
1.2.3 Recomendaciones $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $417.000,00 $417.000,00 $417.000,00 $417.000,00 $417.000,00 $417.000,00 $417.000,00
1.2.3.1 Recomendación 1 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00
1.2.3.2 Recomendación 2 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00
1.2.3.3 Recomendación 3 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00 $139.000,00
1.3 Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $11.066.000,00 $18.799.500,00 $19.450.000,00 $19.450.000,00 $19.450.000,00 $19.450.000,00 $19.450.000,00
1.3.1 Planes de Gestión de Proyectos para los Diseños $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $11.066.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00
1.3.1.1 Procesos de Producción $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $11.066.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00 $17.256.000,00
1.3.2 Documentación de Procesos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $978.000,00 $978.000,00 $978.000,00 $978.000,00 $978.000,00 $978.000,00
1.3.2.1 Borradores de Procesos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $350.000,00 $350.000,00 $350.000,00 $350.000,00 $350.000,00 $350.000,00
1.3.2.2 Revisión $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $250.000,00 $250.000,00 $250.000,00 $250.000,00 $250.000,00 $250.000,00
1.3.2.3 Ajustes $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.3.2.4 Consenso $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00 $200.000,00
1.3.2.5 Socialización / Publicación $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $78.000,00 $78.000,00 $78.000,00 $78.000,00 $78.000,00 $78.000,00
1.3.3 Herramientas $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $565.500,00 $1.216.000,00 $1.216.000,00 $1.216.000,00 $1.216.000,00 $1.216.000,00
1.3.3.1 Diseño $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $228.000,00 $228.000,00 $228.000,00 $228.000,00 $228.000,00 $228.000,00
1.3.3.2 Construcción $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $337.500,00 $450.000,00 $450.000,00 $450.000,00 $450.000,00 $450.000,00
1.3.3.3 Evaluación $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $275.000,00 $275.000,00 $275.000,00 $275.000,00 $275.000,00
Revisión (3.3.3 y 3.3.4 son iterativos, repetir hasta que el
1.3.3.4 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $213.000,00 $213.000,00 $213.000,00 $213.000,00 $213.000,00
producto cumpla lo deseado)
1.4 Fase 3 (Implementación) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $1.638.500,00 $3.791.000,00 $3.791.000,00 $3.791.000,00 $3.791.000,00
1.4.1 Plan de Acción $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $887.500,00 $900.000,00 $900.000,00 $900.000,00 $900.000,00
1.4.1.1 Determinación de la Meta $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.2 Análisis de la Situación y de los Vacios $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.3 Estrategias $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.4 Establecimiento de Responsabilidades $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.5 Establecimiento de Objetivos e Indicadores $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.6 Puesta en marcha del Plan de Acción $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.7 Verificación $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.8 Ajustes $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.1.9 Socialización $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $87.500,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.2 Capacitación $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $751.000,00 $2.891.000,00 $2.891.000,00 $2.891.000,00 $2.891.000,00
1.4.2.1 Identificación de las necesidades de Capacitación $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $75.000,00 $75.000,00 $75.000,00 $75.000,00 $75.000,00
1.4.2.2 Contratación de Instructores $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $56.000,00 $56.000,00 $56.000,00 $56.000,00 $56.000,00
1.4.2.3 Gestión de los Recursos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.4.2.4 Entrenamiento $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $520.000,00 $1.600.000,00 $1.600.000,00 $1.600.000,00 $1.600.000,00
1.4.2.5 Evaluación y Seguimiento $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $640.000,00 $640.000,00 $640.000,00 $640.000,00
1.4.2.6 Revisión y nuevos ajustes $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $420.000,00 $420.000,00 $420.000,00 $420.000,00
1.5 Fase 4 (Evaluación) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $267.500,00 $1.082.500,00 $1.082.500,00 $1.082.500,00
1.5.1 Documentación del Nuevo Estado de la Organización $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $267.500,00 $473.500,00 $473.500,00 $473.500,00
1.5.1.1 Entrevistas $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $133.750,00 $184.500,00 $184.500,00 $184.500,00
1.5.1.2 Encuestas $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $133.750,00 $184.500,00 $184.500,00 $184.500,00
1.5.1.3 Diagramas de Flujo del nuevo proceso de Producción $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $104.500,00 $104.500,00 $104.500,00
1.5.2 Identificación de las Deficiencias $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $206.000,00 $206.000,00 $206.000,00
1.5.2.1 Diagramas de Flujo de los Procesos Deseados $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $106.000,00 $106.000,00 $106.000,00
1.5.2.2 Análisis Gap (Brechas) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
1.5.3 Recomendaciones para los Nuevos Proyectos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $403.000,00 $403.000,00 $403.000,00
1.5.3.1 Recomendación 1 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $163.000,00 $163.000,00 $163.000,00
1.5.3.2 Recomendación 1 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $113.000,00 $113.000,00 $113.000,00
1.5.3.3 Recomendación 1 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $127.000,00 $127.000,00 $127.000,00
1.6 Gestión del Proyecto $4.051.037,50 $5.069.366,67 $5.069.366,67 $5.069.366,67 $5.069.366,67 $10.301.550,00 $19.866.345,83 $24.197.400,00 $24.650.733,33 $27.025.816,67 $29.393.233,33 $30.220.000,00
1.6.1 Inicio $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00
1.6.2 Planificación $12.000,00 $12.000,00 $12.000,00 $12.000,00 $12.000,00 $120.000,00 $144.000,00 $144.000,00 $144.000,00 $144.000,00 $144.000,00 $144.000,00
1.6.3 Ejecución $6.000,00 $6.000,00 $6.000,00 $6.000,00 $6.000,00 $11.625,00 $817.750,00 $827.500,00 $827.500,00 $827.500,00 $827.500,00 $827.500,00
1.6.4 Monitoreo y Control $6.937,50 $12.000,00 $12.000,00 $12.000,00 $12.000,00 $26.625,00 $54.000,00 $54.000,00 $57.000,00 $66.000,00 $66.000,00 $66.000,00
1.6.5 Cierre $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $562,50 $6.000,00 $6.000,00 $7.750,00 $10.900,00 $12.000,00
73
2.3.7. Evaluación financiera
El costo promedio de producción de un proyecto de televisión como el que utilizamos para el caso de estudio es de
$10.000.000.000
Tabla 14. Evaluación Financiera
Inversión Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5

Costo Promedio x proyecto $ 10.000.000.000 $ 10.000.000.000 $ 10.000.000.000 $ 10.000.000.000 $ 10.000.000.000
$ 102.819.353
Disminución del extra gasto $ 610.000.000 $ 610.000.000 $ 610.000.000 $ 610.000.000 $ 610.000.000
Conclusión 1: Aplicando la metodología de gerencia de proyectos PMI en la compañía TELESET se lograría optimizar el
costo para dar cumplimiento el presupuesto aprobado. Basados en el caso de estudio trabajado en este proyecto lograríamos
una desunión del 6% correspondiente al sobrecosto ($610.601.103).
Conclusión 2: Con la aplicación de esta metodología se asegura que se desarrollarán el 100% del plan de trabajo establecido
junto con todos sus procesos.
Conclusión 3: La inversión se recuperaría en el desarrollo del primer proyecto según análisis del caso de estudio.
74
2.3.8. Análisis de sensibilidad
A continuación se plantean los posibles escenarios de este proyecto, los cuales se

clasifican en:
Pesimista:
Es el peor panorama de la implementación de la metodología para desarrollar el proyecto,
es decir, es el resultado en caso del fracaso total del proyecto.
Probable:
Éste resultado sería el más probable de acuerdo a nuestro análisis de desarrollo e
implementación de la metodología.
Optimista:
Éste escenario contempla la posibilidad de lograr una sinergia entre la metodología y el
equipo de trabajo para lograr no solo una correcta ejecución del presupuesto sino una
disminución de dicho presupuesto.
A continuación presentamos los posibles comportamientos en la ejecución del

presupuesto aprobado:
Inversión inicial: $ 102.819.353

Tabla 15. Análisis de Escenarios.
Presupuesto Aprobado Presupuesto Final Ejecutado

Pesimista $ 10.000.000.000 $ 10.600.000.000
Probable $ 10.000.000.000 $ 10.000.000.000
Optimista $ 10.000.000.000 $ 9.600.000.000
75
Conclusión: entre más comprometido se encuentre el equipo de trabajo y la gerencia de
la compañía con la implementación de la metodología de trabajo mayor será la
rentabilidad al momento de comercializar el producto final.
76
3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
En este capítulo se formula la planeación del proyecto de acuerdo a lo planeado en las

líneas base de la triple restricción (Alcance, tiempo y costo).
3.1. Programación
A continuación se plantea la programación del proyecto, basada en los resultados del

software MS Project. (Ver Figura 15)
77
3.1.1. Línea base de alcance
A continuación se plasma la EDT/WBS del Proyecto:

Figura 15. EDT/WBS del Proyecto
78
3.1.2. Línea base del tiempo
A continuación se presenta la línea base del tiempo:
Gráfica 5. Línea base del tiempo.
79
3.1.2.1. Diagrama de Red
A continuación se plasma la figura del Diagrama de Red del Proyecto:

Figura 16. Diagrama de Red
80
3.1.2.2. Cronograma
A continuación se plasma el cronograma del proyecto:
Gráfica 6. Cronograma del Proyecto
81
3.1.2.3. Nivelación de recursos
A continuación se presenta la nivelación de los recursos del proyecto, eliminando las reasignaciones:
Figura 17. Nivelación de recursos.
82
3.1.2.4. Uso de recursos
A continuación se evidencia el uso de cada uno de los recursos asignados al proyecto:
Tabla 16. Uso de Recursos
Trabajo
Nombre Comienzo Fin
restante
Gerente de Proyecto vie 15/01/16 vie 17/06/16 729 horas
Asistente de Proyecto (1) vie 15/01/16 vie 20/05/16 122 horas
Asistente de Proyecto (2) vie 15/01/16 vie 20/05/16 96 horas
Asesor Externo (PMP) vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Analista de Procesos (1) vie 15/01/16 vie 20/05/16 228 horas
Instructor vie 29/04/16 vie 13/05/16 64 horas
Auxiliar de Cafetería vie 15/01/16 vie 15/01/16 2 horas
Presidente(a) vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Vicepresidente Creativo vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Controller vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Director(a) Financiera vie 15/01/16 mié 06/04/16 19 horas
Director(a) Administrativa (Compras) vie 15/01/16 jue 31/03/16 19 horas
Gerente de Producción vie 15/01/16 vie 08/04/16 35 horas
Jefe Técnico vie 15/01/16 jue 07/04/16 19 horas
Coordinador(a) de Post Producción vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Director de RRHH vie 15/01/16 mié 30/03/16 19 horas
Contador vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Director vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Director Asistente vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Director de Casting vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Desglose vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Logger vie 15/01/16 vie 15/01/16 2 horas
Script vie 18/03/16 vie 18/03/16 1 hora
Productor Ejecutivo vie 15/01/16 jue 07/04/16 83 horas
Productor vie 15/01/16 mar 29/03/16 19 horas
Jefe de Producción vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Productor de Campo vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Productor de Locaciones vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Administrador de Proyectos vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Control de Grabación vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Director de Fotografía vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Gaffer vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Luminotécnico vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Electricista vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Director(a) de Arte vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Coordinador(a) de Arte vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Jefe de Maquillaje vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Coordinador(a) de Maquillaje vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Jefe de Vestuario vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Coordinador(a) de Vestuario vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Actor Principal vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Actor Secundario vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Editor Conceptual vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Musicalizador vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
Colorista vie 15/01/16 vie 18/03/16 3 horas
83
3.1.3. Línea base costo
A continuación se plasma la Línea Base de Costo del Proyecto:
Gráfica 7. Línea Base de Costo
84
3.1.4. Presupuesto del proyecto
A continuación se evidencia el presupuesto del Proyecto generado por MS Project:
Tabla 17. Presupuesto del Proyecto
EDT Nombre Costo

1 MEJORA EN LOS PROCESOS DE LA PRODUCTORA DE TV TELESET - SPE $84.974.671,86
1.2 Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones) $30.431.171,86
1.2.1 Investigación $25.151.279,16
1.2.2 Identificación de las Necesidades de Mejora $4.862.892,70
1.2.3 Recomendaciones $417.000,00
1.3 Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada) $19.450.000,00
1.3.1 Planes de Gestión de Proyectos para los Diseños $17.256.000,00
1.3.2 Documentación de Procesos $978.000,00
1.3.3 Herramientas $1.216.000,00
1.4 Fase 3 (Implementación) $3.791.000,00
1.4.1 Plan de Acción $900.000,00
1.4.2 Capacitación $2.891.000,00
1.5 Fase 4 (Evaluación) $1.082.500,00
1.5.1 Documentación del Nuevo Estado de la Organización $473.500,00
1.5.2 Identificación de las Deficiencias $206.000,00
1.5.3 Recomendaciones para los Nuevos Proyectos $403.000,00
1.6 Gestión del Proyecto $30.220.000,00
1.6.1 Inicio $10.500,00
1.6.2 Planificación $144.000,00
1.6.3 Ejecución $827.500,00
1.6.4 Monitoreo y Control $66.000,00
1.6.5 Cierre $12.000,00
Total Línea Base $84.974.671,86
Reserva de Contingencia $11.400.000,00
Total Presupuesto con reserva de contingencia $93.374.671,86
Reserva de gestión $9.637.467,19
Total Presupuestado con reserva de gestión $106.012.139,05
85
3.1.5. Riesgos principales
A continuación se plasma el resumen de riesgos del proyecto: (Ver Anexo F)
Gráfica 8. Resumen de Riesgos del Proyecto
RAM
21%
42%
37%
M H VH
El 42% de los riesgos detectados, es decir un total de 8, evidencian un impacto medio

para el proyecto, en caso de materializarse.
El 37% de los riesgos detectados, es decir un total de 8, evidencian un impacto alto para
el proyecto, en caso de materializarse.
El 21% de los riesgos detectados, es decir un total de 8, evidencian un impacto muy alto
para el proyecto, en caso de materializarse.
86
3.1.6. Organización
En este numeral, se plasma la organización del proyecto.
3.1.7. Estructura organizacional -OBS-
A continuación se plasma la Estructura de Desagregación de la Organización:
Figura 18. Estructura Organizacional –OBS-
87
3.1.8. Matriz responsabilidad -RACI-
A continuación se plasma la Matriz de Responsabilidades –RACI-
Tabla 18. Matriz RACI
Dirección
EDT Nombre de tarea GP Asis 1 Asis 2 Asesor Analis 1 Analis 2 Analis 3
Teleset
1 MEJORA EN LOS PROCESOS DE LA PRODUCTORA DE TV TELESET - SPE
1.2 Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones)
1.2.1 Investigación A C R R R I I I
1.2.2 Identificación de las Necesidades de Mejora A C R R R I I I
1.2.3 Recomendaciones A C R R R I I I
1.3 Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada)
1.3.1 Planes de Gestión de Proyectos para los Diseños A C R R R I I I
1.3.2 Documentación de Procesos A C R R R I I I
1.3.3 Herramientas A C R R R I I I
1.4 Fase 3 (Implementación)
1.4.1 Plan de Acción A C R R R I I I
1.4.2 Capacitación A C R R R I I I
1.5 Fase 4 (Evaluación)
1.5.1 Documentación del Nuevo Estado de la Organización A C R R R I I I
1.5.2 Identificación de las Deficiencias A C R R R I I I
1.5.3 Recomendaciones para los Nuevos Proyectos A C R R R I I I
1.6 Gestión del Proyecto
1.6.1 Inicio A C R R R I I I
1.6.2 Planificación A C R R R I I I
1.6.3 Ejecución A C R R R I I I
1.6.4 Monitoreo y Control A C R R R I I I
1.6.5 Cierre A C R R R I I I
88
3.2. Planes del proyecto
A continuación se plasman los planes de gestión del proyecto, considerados necesarios para
su óptima ejecución.
3.2.1. Plan de integración (ver anexo m)

3.2.2. Plan de alcance (ver anexo n)
3.2.3. Plan de tiempo (ver anexo o)
3.2.4. Plan de costo (ver anexo p)
3.2.5. Plan de calidad (ver anexo q)
3.2.6. Plan de recursos humanos (ver anexo r)
3.2.7. Plan de comunicaciones (ver anexo s)
3.2.8. Plan de riesgos (ver anexo t)
3.2.9. Plan de interesados (ver anexo u)
89
4. CONCLUSIONES
- Se obtienen resultados favorables para Teleset – SPE, fruto de la puesta en marcha

de la formulación del presente plan de mejoramiento, el cual ha realizado un análisis
en profundidad de la compañía y de los procesos actuales, para luego hallar las
brechas de mejora, que a su vez han sido el principal insumo de trabajo para la
implementación del plan de mejoramiento.
- Analizando el Proyecto caso Hilo de Sangre Azul, se evidencia que el costo beneficio
por la implementación del Plan, se recupera luego de la puesta en marcha de tan solo
una nueva producción, lo cual hace al plan auto sostenible.
- El presente trabajo, ha sido una excelente herramienta de práctica sobre todo lo

aprendido en el Posgrado de Gerencia de Proyectos.
90
5. BIBLIOGRAFÍA
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91
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https://es.wikipedia.org/wiki/Productor_de_televisi%C3%B3n
92
6. ANEXOS
Anexo A. (Análisis multicriterio, método AHP para selección idea de proyecto)
ANÁLISIS MULTI CRITERIO, MÉTODO AHP PARA SELECCIÓN IDEA DE PROYECTO
PONDERACIÓN
ESCALA
ESCALA ESCALA VERBAL EXPLICACIÓN
NUMÉRICA
Los dos elementos contribuyen

IGUAL 1 Igual Importancia
igualmente a la propiedad o criterio
Moderadamente más importante un El juicio y la experiencia previa favorecen

MODERADA 3
elemento que el otro a un elemento frente al otro
Fuertemente más importante un El juicio y la experiencia previa favorecen

FUERTE 5
elemento que el otro fuertemente a un elemento frente a otro
Mucho más fuerte la importancia de un Un elemento domina fuertemente. Su

MUY FUERTE 7
elemento que la del otro dominación está probada en práctica
Importancia extrema de un elemento Un elemento domina al otro con el mayor

EXTREMA 9
frente al otro orden de magnitud posible
** Los valores 2, 4, 6 y 8 suelen utilizarse en situaciones intermedias, y las cifras decimales en estudios de gran precisión.
Saaty (1980).
93
PONDERACIÓN DE CRITERIOS INDIVIDUALES
(Las variables se encuentran en una escala de 1 - 10)
OPCIÓN PERTINENC INCIDENCIA DISPONIBILIDAD PASIÓN
IA FRENTE EN LA DE LA POR LA
A LA (GP) SOLUCIÓN INFORMACIÓN IDEA
Plan de Mejoramiento de Gerencia de Proyectos bajo
la metodología PMI® para la productora Colombiana
1. 9 9 8 10
de Televisión TELESET – Sony Pictures
Entertainment.
Creación de una metodología que permita a la
Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH), la
estructuración de procesos de Gerencia de Proyectos
2. para la transferencia de la información técnica, 8 7 3 5
geológica y geofísica, generada por las empresas
exploradoras de los recursos naturales al servicio
Geológico Colombiano.
Plan de Gestión para la MIPYME llamada Crear
Impresión Offset-Digital, en la formulación de una
metodología de Gerencia de Proyectos, que disminuya
3. 7 6 6 7
riesgos en los tiempos de entrega del material, con
respaldo de empresas que incentiven la competitividad
y el desarrollo comercial.
Plan de Implementación para la Creación de una
4. Comercializadora de Productos (Gastronómicos) 5 7 9 4
Típicos Colombianos en la ciudad de Bogotá D.C.
94
CRITERIO: PERTINENCIA FRENTE A LA GERENCIA DE PROYECTOS
Vs Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 MATRIZ NORMALIZADA MATRIZ NORMALIZADA
Opción 1 1,00 3,00 5,00 5,00 0,58 0,67 0,54 0,28 0,52
Opción 2 0,33 1,00 3,00 7,00 0,19 0,22 0,33 0,39 0,28
Opción 3 0,20 0,33 1,00 5,00 0,12 0,07 0,11 0,28 0,14
Opción 4 0,20 0,14 0,20 1,00 0,12 0,03 0,02 0,06 0,06
SUMA 1,7 4,5 9,2 18,0

CRITERIO: INCIDENCIA EN LA SOLUCIÓN
MATRIZ
Vs Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 MATRIZ NORMALIZADA
NORMALIZADA
Opción 1 1,00 3,00 7,00 3,00 0,55 0,67 0,44 0,27 0,48
Opción 2 0,33 1,00 3,00 7,00 0,18 0,22 0,19 0,63 0,31
Opción 3 0,14 0,33 1,00 0,20 0,08 0,07 0,06 0,02 0,06
Opción 4 0,33 0,14 5,00 1,00 0,18 0,03 0,31 0,09 0,15
SUMA 1,81 4,48 16,00 11,20
95
CRITERIO: TIEMPO HORAS DE TRABAJO
MATRIZ
NORMALIZADA
Opción 1 1,00 3,00 5,00 1,00 0,39 0,26 0,28 0,44 0,35
Opción 2 0,33 1,00 3,00 0,14 0,13 0,09 0,17 0,06 0,11
Opción 3 0,20 0,33 1,00 0,11 0,08 0,03 0,06 0,05 0,05
Opción 4 1,00 7,00 9,00 1,00 0,39 0,62 0,50 0,44 0,49
SUMA 2,53 11,33 18,00 2,25

CRITERIO: PASIÓN POR LA IDEA
MATRIZ
NORMALIZADA
Opción 1 1,00 5,00 7,00 5,00 0,65 0,77 0,39 0,54 0,59
Opción 2 0,20 1,00 5,00 3,00 0,13 0,15 0,28 0,33 0,22
Opción 3 0,14 0,20 1,00 0,20 0,09 0,03 0,06 0,02 0,05
Opción 4 0,20 0,33 5,00 1,00 0,13 0,05 0,28 0,11 0,14
SUMA 1,54 6,53 18,00 9,20
96
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES - CRITERIOS
PERTINENCIA INCIDENCIA DISPONIBILIDAD PASIÓN

MATRIZ
Vs FRENTE A LA EN LA DE LA POR LA MATRIZ NORMALIZADA
NORMALIZADA
(GP) SOLUCIÓN INFORMACIÓN IDEA
PERTINENCIA
FRENTE A LA 1,00 1,00 3,00 3,00 0,38 0,39 0,25 0,33 0,34
(GP)
INCIDENCIA EN
1,00 1,00 3,00 5,00 0,38 0,39 0,25 0,54 0,39
LA SOLUCIÓN
DISPONIBILIDAD
DE LA 0,33 0,33 1,00 0,20 0,13 0,13 0,08 0,02 0,09
INFORMACIÓN
PASIÓN POR LA
0,33 0,20 5,00 1,00 0,13 0,08 0,42 0,11 0,18
IDEA
SUMA 2,67 2,53 12,00 9,20
97
PERTINENCIA FRENTE INCIDENCIA EN LA DISPONIBILIDAD DE LA PASIÓN POR

Vs TOTAL
A LA (GP) SOLUCIÓN INFORMACIÓN LA IDEA
Opción 1 0,52 0,48 0,35 0,59 0,50

Opción 2 0,28 0,31 0,11 0,22 0,26
Opción 3 0,14 0,06 0,05 0,05 0,09
Opción 4 0,06 0,15 0,49 0,14 0,15
Ponderación por
0,34 0,39 0,09 0,18
Criterios
98
Anexo B. (Análisis multi criterio, método AHP para selección de alternativa de solución)
PONDERACIÓN
ESCALA ESCALA NUMÉRICA ESCALA VERBAL EXPLICACIÓN
Los dos elementos contribuyen

IGUAL 1 Igual Importancia
igualmente a la propiedad o criterio
Moderadamente más importante El juicio y la experiencia previa favorecen

MODERADA 3
un elemento que el otro a un elemento frente al otro
Fuertemente más importante un El juicio y la experiencia previa favorecen

FUERTE 5
elemento que el otro fuertemente a un elemento frente a otro
Mucho más fuerte la importancia Un elemento domina fuertemente. Su

MUY FUERTE 7
de un elemento que la del otro dominación está probada en práctica
Importancia extrema de un Un elemento domina al otro con el mayor

EXTREMA 9
elemento frente al otro orden de magnitud posible
** Los valores 2, 4, 6 y 8 suelen utilizarse en situaciones intermedias, y las cifras decimales en estudios de gran precisión.
Saaty (1980).
99
PONDERACIÓN DE CRITERIOS INDIVIDUALES
(Las variables se encuentran en una escala de 1 - 10)
OPCIÓN Metodología
Tiempo de
aplicación de
Áreas del
conocimiento/
la metodología componentes
Metodología PMI®: principal asociación de miembros

profesionales del mundo sin fines de lucro para la
1. 9 7 9
gerencia de proyectos, programas y gestión de carteras.
(Project Management Institute (PMI®), 2015)
Metodología PRINCE 2®: metodología eficaz y flexible

2. de gestión de proyectos centrada en el objeto del 5 7 5
negocio. (PRINCE 2®, 2015)
Metodología ISO 21500: orientación sobre la gestión de

proyectos con un alto nivel de descripción de conceptos
3. y procesos que hacen énfasis en las buenas prácticas 3 3 3
de gestión de proyectos. (Asociación Española para la
Calidad (AEC), 2015)
100
CRITERIO: METODOLOGÍA
Vs Opción 1 Opción 2 Opción 3 MATRIZ NORMALIZADA MATRIZ NORMALIZADA
Opción 1 1,00 3,00 5,00 0,65 0,71 0,45 0,61

Opción 2 0,33 1,00 5,00 0,22 0,24 0,45 0,30
Opción 3 0,20 0,20 1,00 0,13 0,05 0,09 0,09
SUMA 1,5 4,2 11,0
CRITERIO: TIEMPO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Opción 1 1,00 3,00 7,00 0,68 0,60 0,78 0,69

Opción 2 0,33 1,00 1,00 0,23 0,20 0,11 0,18
Opción 3 0,14 1,00 1,00 0,10 0,20 0,11 0,14
SUMA 1,48 5,00 9,00
CRITERIO: ÁREAS DEL CONOCIMIENTO/ COMPONENTES
Opción 1 1,00 3,00 7,00 0,68 0,69 0,64 0,67

Opción 2 0,33 1,00 3,00 0,23 0,23 0,27 0,24
Opción 3 0,14 0,33 1,00 0,10 0,08 0,09 0,09
SUMA 1,48 4,33 11,00
101
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES - CRITERIOS
TIEMPO DE ÁREAS DEL
MATRIZ MATRIZ
Vs METODOLOGIA APLICACIÓN DE LA CONOCIMIENTO/
NORMALIZADA NORMALIZADA
METODOLOGÍA COMPONENTES
METODOLOGÍA 1,00 5,00 0,33 0,24 0,56 0,20 0,33
TIEMPO DE
APLICACIÓN DE
0,20 1,00 0,33 0,05 0,11 0,20 0,12
LA
METODOLOGÍA
ÁREAS DEL
CONOCIMIENTO
3,00 3,00 1,00 0,71 0,33 0,60 0,55
/
COMPONENTES
SUMA 4,20 9,00 1,67

TIEMPO DE APLICACIÓN ÁREAS DEL CONOCIMIENTO/
Vs METODOLOGÍA TOTAL
DE LA METODOLOGÍA COMPONENTES
Opción 1 0,61 0,69 0,67 0,65
Opción 2 0,30 0,18 0,24 0,26
Opción 3 0,09 0,14 0,09 0,09
Ponderación por Criterios 0,33 0,12 0,55
102
Anexo C. Registro de Interesados
Título del Proyecto: Plan de Mejoramiento de los Procesos de Gerencia de Proyectos en la Productora Colombiana de
Television Teleset – SPE, bajo la metodología PMI®.
Fecha de Elaboración: Agosto 15 de 2015.
Registro de Interesados
No. Posición Rol Influencia
1 Sony Pictures Entertainment - Teleset Direccionamiento estratégico Alta
2 Canales de TV Transmisión de Programas Alta
3 Sector Financiero Financiación de Proyectos Alta
4 Sector de las Comunicaciones Apoyo a la industria y alianzas estratégicas Media
5 Project Manager Asegurar el éxito del proyecto Alta
Trabajadores Teleset – SPE (Diferentes
6 Procesos de apoyo a Proyectos Alta
Dependencias)
7 Televidentes Consumir Productos Alta
PRODUCCIÓN
8 Libretistas Construir Historias Alta
103
9 Director(a) Direccionar la Producción Alta
10 Director(a) Asistente Asistencia en la Dirección de la Producción Media
11 Coordinador(a) Apoyo en el cumplimiento y organización de Tareas Media
12 Asistente de Dirección Asistencia en la Dirección de la Producción Baja
13 Director(a) de Casting Selección de Talento Alta
14 Desglose Programación de Planes de Grabación Alta
15 Script Cumplimiento de la continuidad del guion en el Set Media
16 Productor(a) Ejecutivo(a) Aseguramiento de la Calidad de la Producción Alta
17 Productor(a) Ejecución Presupuestal Alta
18 Jefe de Producción Supervisión y control Alta
19 Productor(a) de Campo Cumplimiento de las actividades en el Set Alta
20 Productor(a) de Locaciones Negociación y disposición de Locaciones Media
21 Asistente de Locaciones Apoyo de Locaciones Baja
22 Asistente de Producción Apoyo de actividades de Producción Baja
23 Project Manager Administración y control presupuestal Alta
24 Control de Grabación Control de tiempos de grabación Media
25 Auxiliar de Cafetería Suministro y atención alimenticia Baja
FOTOGRAFÍA
26 Director(a) de Fotografía Dirección del Set Alta
27 Gaffer Coordinación del equipo de iluminación y electricidad Alta
28 Luminotécnico Control de iluminación Media
104
29 Electricista Control de electricidad Media
PRENSA
30 Fotofija Captura de imágenes para prensa y medios Media
ARTE
31 Director(a) de Arte Dirigir las actividades artísticas de la producción Alta
Ejecutar y asegurar las actividades artísticas de la
32 Coordinador(a) de Arte Media
producción
33 Asistente de Arte Asistencia en actividades artísticas Baja
34 Ambientador(a) Control de estilo del decorado, maquillaje y vestuario. Media
35 Utilero Encargado de la indumentaria del Set Baja
36 Asistente de Ambientación Asistencia de decorado, maquillaje y vestuario. Baja
37 Diseñador Gráfico Propuestas creativas de piezas gráficas Media
MAQUILLAJE

38 Jefe de Maquillaje Aseguramiento de estilo del Talento Alta
39 Coordinador(a) de Maquillaje Aseguramiento de las actividades del departamento Media
40 Asistente de Maquillaje Apoyo en las actividades de maquillaje Baja
VESTUARIO
105
41 Jefe de Vestuario Aseguramiento de estilo en las prendas del Talento Alta
42 Asistente de Compras Apoyo en la adquisición de vestuario y legalización Baja
43 Coordinador(a) Aseguramiento de las actividades del departamento Media
44 Asistente de Vestuario Apoyo en la adquisición de vestuario y legalización Baja
TALENTO
45 Actores Principales Representación de la historia principal Alta
46 Actores Secundarios Representación de historias secundarias Alta
47 Actores por Capítulo Representación de momentos cruciales en la historia Media
48 Figurantes Diálogos y representaciones cortas Baja
49 Extras Apoyo en la ambientación de las escenas Baja
PROVEEDORES
50 Escenografía Proveedor de insumos y construcción del Set Alta
51 Ambientación Proveedor de insumos de ambientación Media
52 Utilería Proveedor de insumos de utilería Media
53 Vestuario Proveedor de vestuario Alta

54 Maquillaje Proveedor de maquillaje Media
55 Equipos Proveedor de equipos (Luces, cámaras, etc) Alta
56 Locaciones Suministro de locaciones Media
57 Vehículos en Escena Proveedor de vehículos en escena Media
106
58 Alimentación Proveedor de alimentación Media
59 Transporte Proveedor de medios de transporte Media
60 Cafetería Proveedor de insumos de cafetería Baja
61 Comunicaciones Proveedor de comunicaciones Media
62 Efectos Especiales Proveedor de Efectos Especiales Alta
63 Materiales / Entregables Proveedor de insumos de grabación Media
64 Abogados Consultoría Jurídica Alta
65 Música Composición de pistas y autorización de derechos Media
Proveedor de tiquetes, alojamiento y alimentación para
66 Viajes Alta
viajes
67 Estudio Proveedor de Estudio de grabación Alta
68 Bodega Proveedor de Bodega de Vestuario y Utilería Media
POST PRODUCCIÓN
69 Digitalización Organización del material de grabación Alta
Plasma en la edición el concepto planteado por el
70 Editor Conceptual Alta
director
71 Musicalizador Conceptual Asegura el estilo de música acorde a la producción Alta
72 Full Foley Generación de efectos de sonido Alta
107
Anexo D. Project Charter
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 Nelson Soto Édgar Velasco Édgar Velasco 01/09/15 Primera Versión
1.1 Nelson Soto Édgar Velasco Édgar Velasco 27/10/15 Segunda Versión
DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER, PATROCINADOR Y CLIENTE DEL PROYECTO.
PATROCINADOR TELESET – SPE
GERENTE DE PROYECTO Nelson Soto
CLIENTE TELESET – SPE
NOMBRE DEL PROYECTO
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA LA

PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISION TELESET, BAJO LA METODOLOGIA PMI®
PROPÓSITO DEL PROYECTO (JUSTIFICACIÓN)
El propósito del proyecto es aumentar la rentabilidad de Teleset – SPE, aplicando la metodología del Project
Management Institute (PMI®) para el gerenciamiento de sus diferentes proyectos de televisión.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El proyecto consiste en la elaboración de un plan de mejoramiento de los procesos de gerencia para la

productora colombiana de televisión Teleset – SPE, bajo la metodología del PMI® en cinco fases principales:
Diagnóstico y Recomendaciones, Diseños, Implementación del caso de uso, Evaluación, y Gestión del
proyecto.
En la fase de diagnóstico se realizará el levantamiento y análisis de la información, procesos y análisis de

brechas.
Los diseños incluyen los planes de gestión de proyectos para los diseños, la documentación de los procesos,
las herramientas y capacitación.
108
La implementación propone la puesta en marcha el caso de uso para los nuevos proyectos.
La evaluación desarrolla las recomendaciones para los nuevos proyectos a través de la identificación de las
deficiencias en los procesos actuales.
La gestión del proyecto, desarrolla los procesos de la gerencia de proyectos aplicados al caso de estudio.
Los responsables del proyecto serán:
- Nelson G, Soto C – Gerente de Proyecto

- Luisa Díaz – Directora Financiera (Teleset)
- Andrés Posada – Gerente de Producción (Teleset)
- Ángela Vergara – Presidente (Teleset)
El proyecto se inicia con el visto bueno de las directivas de Teleset, y tiene una duración aproximada de cinco
meses a partir de la fecha de inicio.
REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL
Requerimientos del Proyecto:
- Demostrar falencias y aplicar la mejora en los procesos actuales de dirección de proyectos. (Alcance)
- Entregar un informe final a Teleset con los resultados obtenidos de la implementación del proyecto,
haciendo énfasis en los resultados financieros. (Alcance)
- Cumplir con los objetivos planteados (Alcance)
- Presentar oportunamente la información requerida sobre el avance del proyecto (Alcance)
- Tener una duración menor o igual a un año. (Tiempo)
- Cumplir con el presupuesto calculado, optimizando los recursos asignados. (Costo)
Requerimientos del Producto:
Funcionales:
- Ser de fácil comprensión para todos los involucrados, principalmente para el equipo de producción.
- Utilizar correctamente la metodología del PMI®.
- Responder a las expectativas de las directivas de Teleset - SPE.
- Responder a las necesidades reales de la productora y la naturaleza de su negocio.
- Contar con gráficos, tablas, figuras e ilustraciones de fácil interpretación.
- Describir en detalle el vocabulario técnico utilizado en el plan de mejoramiento para facilitar el análisis
e interpretación.
109
No Funcionales:
- Estar alineado con las políticas, cultura organizacional y el direccionamiento estratégico de Teleset y
Sony.
- Ser flexible ante la posible aplicación de las lecciones aprendidas y expansión a las demás áreas de la
organización.
- Ser flexible para replicar el modelo de gestión de proyectos.
- Permitir fácil acceso a la información.
- Debe servir como trabajo final de grado para la Especialización en Gerencia de Proyectos de la
Universidad Piloto de Colombia, y cumplir con todos los requisitos para aspirar a dicho título.
PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS).
Técnicos:
- Requisitos
- Complejidad en la información para la implementación. (Procesos complejos)
- Calidad
- Desempeño y fiabilidad
- No contar con la información necesaria y actualizada para el desarrollo del proyecto.
- Inadecuado control de cambios no documentados.
- Compromiso
- Ambigüedad en la información suministrada por las personas entrevistadas.
Externos:
- Factores ambientales
- Cliente
- Normativa
- Terrorismo
De la organización:
- Recursos
- Falta de recursos o financiación.
- Falta de interés de las directivas u otro interesado por la implementación del proyecto.
- Priorización
- Resistencia al cambio
Dirección de Proyectos:
- Estimación
- Planificación
- Mala programación de las tareas.
- Presupuesto
- Control
- Comunicación errada por parte de algún interesado respecto al objetivo del proyecto.
110
PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO (RIESGOS POSITIVOS).
- Buenos resultados en los proyectos por la correcta implementación del plan de mejoramiento.
- Indicadores actualizados y mayor control sobre los proyectos en ejecución.
- Disminución de los riesgos asociados al proyecto por la falta de control.
- Aplicación de la metodología en las demás áreas de Teleset – SPE y oficinas filiales.
- Aumento de la rentabilidad de los proyectos y así mismo de la compañía.
- Mejor planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre de los proyectos.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE ÉXITO

Entrega y aceptación de los
productos por parte de Teleset.
Formular un Plan de Mejoramiento que
responda a las necesidades reales de los
Se cuenta con la participación
proyectos de Teleset, demostrando falencias,
activa de todos los empleados
1. ALCANCE aplicando acciones correctivas y dando
involucrados de la entidad.
cumplimiento a los objetivos planteados, dentro
del tiempo y el presupuesto planteado. (Ver
El plan de mejoramiento a los
Descripción del Proyecto)
procesos de gerencia de proyectos
se ejecuta en su totalidad
Finalizar el proyecto en un tiempo
no mayor a seis meses.
Cumplir con los tiempos

estipulados para cada una de las
Ejecutar el proyecto dentro del cronograma
actividades en el cronograma de
estipulado de 91,13 días, respetando los
planeación.
2. TIEMPO tiempos de cada fase, y dando estricto
cumplimiento a cada uno de los hitos
El gerente del proyecto establecerá
planteados. (Ver Cronograma de Hitos)
y guiará el proyecto de manera que
se cumplan los objetivos de
duraciones y tiempos establecidos
en el cronograma. Estará en
capacidad de reajustar actividades,
111
duraciones y tiempos dentro de los
marcos de tiempo de actividades
de nivel superior aprobados en el
plan, cuidando el impacto en
presupuesto y recursos mediante
análisis de riesgos.
Realizar un presupuesto que se
ajuste a las necesidades de la
productora de acuerdo al costo
estimado para cada uno de los
procesos.
En lo posible generar ahorro sobre

el presupuesto aprobado.
Cumplir con el presupuesto inicial aprobado de

Minimizar los posibles riesgos que
$84.974.671,86 para la línea base, y en lo
se puedan llegar a presentar por
3. COSTO posible no hacer uso de la reserva de
concepto de variación de costos
contingencia y de gestión. (Ver Presupuesto
directos e indirectos.
Preliminar)
Si se llegase a requerir un recurso

que no fue tenido en cuenta
previamente, se deberá realizar
una descripción del recurso a
solicitar, su costo estimado y la
justificación de su necesidad para
el desarrollo del proyecto
CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA
Hito 1 - Inicio Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones) vie 15/01/16
Hito 2 - Procesos de Producción Actuales lun 29/02/16
Hito 3 - Fin Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones) e inicio Fase 2
lun 28/03/16
(Diseños de la Recomendación Seleccionada)
112
Hito 4 - Procesos de Producción Deseados vie 08/04/16
Hito 5 - Fin Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada) e
jue 21/04/16
inicio Fase 3 (Implementación)
Hito 6 - Fin Fase 3 (Implementación) e inicio Fase 4 (Evaluación) vie 13/05/16
Hito 7 - Fin Fase 4 (Evaluación) vie 20/05/16
Hito 8 - Entrega del Producto Final vie 20/05/16
Hito 9 - Gerencias del Proyecto vie 17/06/16
Hito 10 - Fin del Proyecto vie 17/06/16
ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO.

ORGANIZACIÓN O GRUPO
ROL QUE DESEMPEÑA
ORGANIZACIONAL
Sony Pictures Entertainment - Teleset Patrocinador – Financiamiento - Supervisor
Canales de TV Aliados estratégicos
Sector de las Comunicaciones Apoyo a la industria
Trabajadores Teleset – SPE (Diferentes
Planeación y procesos de apoyo a los Proyectos
Dependencias)
Personal de Producción Encargados de la ejecución de los proyectos
Televidentes Consumidores del producto
PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO

CONCEPTO MONTO
Fase 1 (Diagnóstico y Recomendaciones) $30.431.171,86
Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada) $19.450.000,00
Fase 3 (Implementación) $3.791.000,00
Fase 4 (Evaluación) $1.082.500,00
Gestión del Proyecto $30.220.000,00
Total línea base $84.974.671,86
Reserva de contingencia $11.400.000,00

Total Presupuesto con reserva de contingencia $96.374.671,86
Reserva de gestión $9.637.467,19
Total Presupuestado con reserva de gestión $106.012.139,05
113
SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO.
NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA
Ángela Vergara Teleset Presidente vie 14/01/16
NIVEL DE AUTORIDAD DEL GERENTE DE PROYECTO

DECISIONES DE PERSONAL
- El nivel de autoridad sobre el personal a cargo del proyecto se manejará acorde al conducto regular y
a las políticas establecidas por Teleset.
- El Gerente del Proyecto tiene la responsabilidad principal de dirigir el proyecto, enmarcado en los
elementos aplicables y en los objetivos de negocio con los cuales estén alineados los objetivos del
proyecto.
- Responsable por la validación de los perfiles definidos en el plan de recursos y participará en las
decisiones de elección y selección de recursos, pudiendo recomendar la aceptación o rechazo de los
recursos específicos presentados para un determinado rol.
- Establecerá también las relaciones entre los recursos del proyecto y los interesados externos, en
conjunción con el plan de comunicaciones.
- Estará en capacidad de hacer cambios de recursos dentro de los perfiles, cantidades y presupuesto
aprobados en el plan, siguiendo los procedimientos de la productora tanto para devolver y asignar
recursos internos como para enganche de recursos contratados.
- La provisión del personal operativo para el proyecto se dará de forma oportuna y con recursos
adecuados a los perfiles requeridos, de acuerdo con la dotación de personal establecida en el plan de
recursos.
GESTIÓN PRESUPUESTAL Y VARIANZA
Tendrá autoridad para ejecutar sin autorización previa del patrocinador, la totalidad del presupuesto aprobado
de $102.819.352,95.
El proyecto tendrá un costo total de $102.819.352,95 con una varianza de +/- el 50%.
DECISIONES TÉCNICAS
- Estarán sujetas a los resultados obtenidos durante la etapa de diagnóstico, y teniendo siempre en
cuenta las recomendaciones del personal de producción y de la gerencia de planeación.
- El Gerente del Proyecto deberá desarrollar el plan del proyecto y presentarlo al patrocinador y al
cliente del proyecto para su aprobación.
- El Gerente de Proyecto está autorizado a organizar el equipo de desarrollo, planear el proyecto,
iniciarlo, asignar los recursos, desarrollar el cronograma y a entregar el producto y demás entregables
del proyecto.
114
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
- Estará bajo la responsabilidad del Gerente de Proyecto, con el respaldo del reglamento interno de
trabajo de Teleset.
- El equipo de desarrollo le reportará al gerente de proyecto quien a su vez le reportará al gerente
general los inconvenientes o diferencias que se lleguen a presentar con el equipo de trabajo durante el
desarrollo del mejoramiento en los procesos en la productora con el fin de llegar a un acuerdo y
conciliación.
Aprobaciones:
_____________________________ _____________________________
Firma del Gerente de Proyecto Firma del Patrocinador
NELSON G. SOTO COBOS. TELESET - SPE

_____________________________ _____________________________
Nombre del Gerente de Proyecto Nombre del Patrocinador
Fecha: Noviembre 26 de 2015 Fecha: Noviembre 26 de 2015
115
Anexo E. Matriz PESTLE
ENTORNO: TELESET S.A.S.
Descripción del factor en el Fases Nivel de incidencia ¿Describa cómo incide en el proyecto?
Entorno Factor
entorno del proyecto ¿Alguna recomendación inicial?
DG DS IM EV CR Mn N I P Mp
Es una cultura
predominantemente familiar,
aunque se encuentra afiliada a Se puede presentar resistencia al cambio
Cultura de la una multinacional no se han por parte del personal, es necesario
Organizacional X X X X X
organización adoptado una formación del diseñar estrategias de sensibilización y
personal, estándares y programa de capacitación
protocolos que permiten tener
procesos organizados
La empresa no está certificada

en ningún sistema, no tienen No se tienen antecedentes de manejo de
procesos bien definidos. Se han procesos estandarizados por el personal,
Organizacional Estándares. implementado algunos X esto podría implicar en un inicio una
mecanismos de seguimiento pero sensación de amenaza durante el
no son efectivamente controlados levantamiento de los procesos actuales.
(formatos, informes, etc)
La sensibilización a los niveles directivos

No cuentan con procesos de
Procesos de la podría ser aún más compleja porque
Organizacional planeación estratégica, se realiza X
organización podrían sentirse desligitimados por la
control financiero
implementación de los nuevos procesos
No se realizan evaluaciones de
El personal no tiene un procesod de
desempeño y seguimiento de las
Calificación del selección claro, es posible que no
Organizacional habilidades del personal de X
personal cuenten con las habilidades para los
acuerdo con sus roles en la
cargos que desempeñan
organización
Para los temas contables se Se cuenta con sistemas de información

Sistemas de
Organizacional utiliza SAP y flujos de aprobación X apropiados que facilitan la documentación
información
ARIBA y estandarización de procesos
La empresa se encuentra
ubicada en una zona con buenas
vías de acceso, la carrera Los profesionales que desarrollarán el
Microentorno Vías de acceso séptima, la autopista norte y la X proyecto tienen facilidad para el ingreso y
carrera 11. Si bien se presenta salida de las instalaciones
congestión vehicular, es
transitable.
Existe un alto nivel de vigilancia
El área no representa riesgos altos para
tanto interno como en el entorno
los profesionales, en casos fortuitos de
Microentorno Seguridad cercano, dado que existen X
requerirse trabajar fuera del horario
embajadas y otras instituciones
laboral es un zona segura
que tienen seguridad
La zona es predominantemente En la zona no hay actividades
residencial y del sector servicios económicas que representan un riesgo
Microentorno Uso del suelo X
(bancarios, de alimentación, alto para las instalaciones donde se
asesorias, etc) desarrollará el proyecto
Se cuenta con todos los servicios

Servicios El personal del proyecto puede
Microentorno púbicos con una eficiente X
públicos experimentar sensación de confort
prestación
116
Anexo F. Matriz RAM
RESERVA VH ≥ 28
$ H 24 - 27
DE
11.400.000,
CONTINGE
PROYECTO Mejoramiento de procesos TELESET S.A.S NCIA
00 M 17 - 23
DURACIÓ
91 L 6 - 16
N (DÍAS)
PLAN DE N 1- 5
TRATAMIENTO A LOS
VALORACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD RIESGOS
VALORACI
ECONÓMI IMAGE ACCIÓN ECONÓMI IMAGE Impacto
DAÑOS A ÓN VALORA PLAN DE DAÑOS A Impa
PERSO AMBIEN COS TIEM NY OTR DE PERSO AMBIEN COS TIEM NY OTR Probabil PX en
CATEGORÍA RIESGO INSTALACI IMPACTO / CIÓN RESPUES INSTALACI cto EMV
NAS TAL (COSTOS PO CLIEN OS TRATAMIE NAS TAL (COSTOS PO CLIEN OS idad (P) I costos
ONES PROBABIL GLOBAL TA ONES (I)
) TES NTO ) TES ($)
IDAD
1.
Verificación
de
$ $
Descarga pararrayos 0,5
AMBIENTE 2C 2C 3C 2C 3C 3C 2C 18 M Mitigar 13 13 18 13 18 18 13 5% 9% 10.000.0 500.000,
Eléctrica 2. %
00,00 00
Capacitació
n al
personal
1.
verificación
planes de
acción con
la
comunidad
y entidades
encargadas
en el tema,
validación
de pólizas.
2.
Validación
planes de
emergencia $ $
0,4
AMBIENTE Terremoto 5A 4A 5A 5A 5A 2A 4A 23 M Transferir dentro de 23 20 23 23 23 5 20 1% 40% 40.000.0 400.000,
%
los 00,00 00
entornos
analizados.
3.
Incentivar y
promover
actividades
de
supervivenc
ia..
4.
Identificació
n de planos
de los
entornos.
1.
Evaluación
canal de
banda
Problemas
ancha. $ $
TECNOLÓGI de 8,1
3E 2E 1E 3E 3E 3E 2E 24 H Mitigar 2. 24 17 11 24 24 24 17 90% 9% 1.000.00 900.000,
CO conectivida %
Identificació 0,00 00
d
n de
proveedore
s con la
más alta
117
cobertura.
3.
Evaluación
concurrenci
a en
transaccion
es.
1.
Generación
de copias
de
seguridad.
2.
Integración
de
$ $
TECNOLÓGI Afectación servidores 72,0
1E 2E 1E 4E 5E 5E 5E 30 VH Mitigar 11 17 11 28 30 30 30 90% 80% 1.000.00 900.000,
CO BD espejo para %
0,00 00
copias de
seguridad.
3.
Integración
de
almacenam
iento en
Icloud
1. Consulta
y
capacitació $ $
0,3
SOCIAL Asonadas 4C 5C 4C 2C 2C 2C 1C 27 H Transferir n sobre el 22 27 22 13 13 13 9 5% 5% 10.000.0 500.000,
%
plan de 00,00 00
emergencia
s
1. Generar
una
búsqueda
exhaustiva
de
Requisitos $ $
información 0,3
TÉCNICO insuficiente 0C 0C 2C 3C 4C 1C 1C 22 M Mitigar 0 0 13 18 22 9 9 5% 5% 10.000.0 500.000,
adicional. %
s 00,00 00
2.
Levantamie
nto de
información
inexistente
1.
Capacitar al
Complejida personal
d en la sobre la
informació metodologí
$ $
n para la a. 0,3
TÉCNICO 3C 0C 2C 3C 5C 1C 1C 27 H Mitigar 18 0 13 18 27 9 9 5% 5% 5.000.00 250.000,
implement 2. Utilizar %
0,00 00
ación. medios
(Procesos alternativos
complejos) de
capacitació
n.
1.
Monitorear
constantem
ente los
resultados
de cada $ $
0,5
TÉCNICO Calidad 2C 2C 2C 3C 4C 2C 2C 22 M Mitigar producto. 13 13 13 18 22 13 13 5% 9% 5.000.00 250.000,
%
2. 0,00 00
Monitorear
constantem
ente la
ejecución
de cada
118
tarea.
1. Generar
pruebas y
Desempeñ diagnóstico $ $
0,4
TÉCNICO oy 1D 1D 1D 3D 2D 1D 1D 19 M Transferir s sobre la 10 10 10 19 14 10 10 7% 5% 10.000.0 700.000,
%
fiabilidad ejecución 00,00 00
del
proyecto.
1. Crear
comité de
control de
cambios.
2. Analizar
Inadecuad todas las
o control necesidade
de s de $ $
0,5
TÉCNICO cambios 2C 2C 3C 4C 4C 2C 2C 22 M Mitigar cambio, 13 13 18 22 22 13 13 5% 9% 10.000.0 500.000,
%
no siempre en 00,00 00
documenta pro del
dos. beneficio
del
proyecto y
de la
organizació
n.
1. Motivar a
las
directivas
de Teleset
Falta de
mediante $ $
ORGANIZAC recursos o 0,6
1D 2D 2D 5D 5D 2D 2D 29 VH Mitigar un análisis 10 14 14 29 29 14 14 7% 9% 10.000.0 700.000,
IONAL financiació %
claro y real 00,00 00
n.
del
costo/benef
icio del
proyecto.
1. Motivar a
Falta de
las
interés de
directivas
las
de Teleset
directivas u
mediante $ $
ORGANIZAC otro 8,1
3E 2E 1E 3E 5E 3E 2E 30 VH Mitigar un análisis 24 17 11 24 30 24 17 90% 9% 1.000.00 900.000,
IONAL interesado %
claro y real 0,00 00
por la
del
implement
costo/benef
ación del
icio del
proyecto.
proyecto.
1. Motivar
al personal
mediante
Resistenci un análisis $ $
ORGANIZAC 72,0
a al 5E 2E 2E 4E 5E 5E 5E 30 VH Mitigar claro y real 30 17 17 28 30 30 30 90% 80% 2.000.00 1.800.00
IONAL %
cambio del 0,00 0,00
costo/benef
icio del
proyecto.
1. Contar
con todos
los
recursos
$ $
necesarios 0,3
GP Estimación 3C 2C 3C 5C 5C 2C 1C 27 H Mitigar 18 13 18 27 27 13 9 5% 5% 10.000.0 500.000,
en la fase %
00,00 00
de inicio del
proyecto
para
generar
119
una
correcta
Estimación.
1. Contar
con todos
los
recursos
necesarios
en la fase
$ $
Planificació de inicio del 0,3
GP 3C 2C 3C 5C 5C 2C 1C 27 H Mitigar 18 13 18 27 27 13 9 5% 5% 10.000.0 500.000,
n proyecto %
00,00 00
para
generar
una
correcta
Planificació
n.
1. Contar
con todos
los
recursos
necesarios
en la fase
Mala
de inicio del $ $
programaci 0,5
GP 5C 1C 2C 5C 5C 2C 2C 27 H Mitigar proyecto 27 9 13 27 27 13 13 5% 9% 10.000.0 500.000,
ón de las %
para 00,00 00
tareas.
generar
una
correcta
programaci
ón de las
tareas.
1. Contar
con todos
los
recursos
necesarios
en la fase
$ $
Presupuest de inicio del 0,5
GP 3C 1C 1C 5C 5C 3C 2C 27 H Mitigar 18 9 9 27 27 18 13 5% 9% 10.000.0 500.000,
o proyecto %
00,00 00
para
generar
una
correcta
Presupuest
ación.
1. Contar
con todos
los
recursos
necesarios
$ $
en la fase 0,5
GP Control 4C 3C 2C 4C 4C 2C 2C 22 M Mitigar 22 18 13 22 22 13 13 5% 9% 10.000.0 500.000,
de inicio del %
00,00 00
proyecto
para
generar un
correcto
control.
1.
Comunicac
Estructurar
ión errada
canales de
por parte
comunicaci $ $
de algún 0,5
GP 3C 2C 2C 3C 2C 2C 2C 18 M Mitigar ón efectivos 18 13 13 18 13 13 13 5% 9% 2.000.00 100.000,
interesado %
entre todos 0,00 00
respecto al
los
objetivo del
interesados
proyecto.
.
120
121
Anexo G. P5 Dashboard
Product Goals and Effects Social Sustainability Impact Product Goals and Effects Environmental Sustainability Impact Product Goals and Effects Economical Sustainability Impact
TM
TM TM
0,1
0,2
-0,2 Labour practices & decent
Materials and Procurement ROI
-0,3
work
-0,3
Human Rights
Energy
Future Options
0 Society & Customers
Transport
-0,3
Ethical behaviour Business Agility
Waste
-0,3 -0,1 -0,3
Product Deliverables Social Sustainability Impact Product Deliverables Environmental Sustainability Impact Product Deliverables Economical l Sustainability Impact
TM TM
TM
0,1 0,1
Labour practices & decent work 0,2 0,2 Materials and Procurement -0,1 -0,1 ROI
Human Rights Energy

Future Options
-0,1 Society & Customers Transport
0,1 Business Agility

-0,2 Ethical behaviour Waste
0,2
-0,1
Project Process Social Sustainability Impact Project Process Environmental Sustainability Impact Project Process Economic Sustainability Impact
TM TM TM
0,1 0,1
Labour practices & decent Labour practices & decent 0,15
0,2 work 0,2 work ROI
Human Rights Human Rights -0,25

Future Options
Society & Customers Society & Customers
0,2 0,2 Business Agility
0,1
Ethical behaviour
0,1
Ethical behaviour
-0,15
Project Resources Environmental Sustainability Impact Project Resources Environmental Sustainability Impact Project Resources Economic Sustainability Impact
TM
TM TM
Labour practices & decent

0,1 0,1 0,1
work 0,2
Human Rights
0,3 Materials and Procurement ROI
Energy
-0,1 Society & Customers -0,2 Future Options
Transport
0,2
Ethical behaviour
Business Agility
Waste
-0,3 -0,1
0,3
Fuente: Construcción propia con base en GPM®.
122
Anexo H. Cálculo Huella de Carbono
CALCULO DE HUELLA DE CARBONO
ELEMENTO CONSUMO UNIDAD FACTOR DE EMISIÓN UNIDAD CÁLCULO DE HUELLA DE CARBONO UNIDAD
DIAGNÓSTICO
AGUA 13,50 M3 0,79 Kg de CO2 eq/m3 10,63644764 KgCO2-eq
ENERGIA ELECTRICA 1362,94 KWH 0,28 Kg CO2/kw/h 388,3018339 KgCO2-eq
PAPEL 5,00 KG 1,83 KgCO2/kg papel 9,15 KgCO2-eq
TINTA 0,00302 KG 10,17 KgCO2/kg de tinta 0,03065049 KgCO2-eq
COMBUSTIBLE 5,64 LT 2,43 Kg CO2/lt 13,68264 KgCO2-eq
TOTAL HUELLA DE CARBONO DE FASE 421,8015721 KgCO2-eq
DISEÑOS
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
TOTAL HUELLA DE CARBONO 909,70 KgCO2-eq
123
Anexo I. Consumos del Proyecto
CONSUMOS DEL PROYECTO
DIAGNÓSTICO
CONSUMO DE AGUA CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA
CONSUMO DE AGUA CANTIDAD TOTAL AGUA CONSUMO DE ENERGÍA

CANTIDAD UNIDAD INTENSIDAD UNIDAD CANTIDAD UNIDAD CANTIDAD INTENSIDAD UNIDAD PERIODO UNIDAD
POR DIA PERSONAS CONSUMIDA ENERGIA POR DIA CONSUMIDA
Bebida y lavado de Iluminación (Lámpara días

5,5 lt 7 42,38 días 1.631,63 100 Watts 6 10 Horas 42,38 254.280,00
alimentos ahorradora)
Descarga de Inodoro 22 lt 7 42,38 días 6.526,52 Microondas, cafeteras 60 Watts 3 2 Horas 42,38 días 15.256,80
Lavamanos 8 lt 7 42,38 días 2.373,28 Computadores 300 Watts 7 10 Horas 42,38 días 889.980,00
Limpieza (Aseo) 4 lt 7 42,38 días 1.186,64 Impresora 250 Watts 1 8 Horas 42,38 días 84.760,00
Otros usos (Uso en Varios (Cargador de días
6 lt 7 42,38 días 1.779,96 200 Watts 7 2 Horas 42,38 118.664,00
reuniones) celular)
TOTAL CONSUMIDO
CONSUMIDO TOTAL
45,5 13498,03 EN KWH EN EL 910 1.362.940,80
EN EL PERIODO
PERIODO
CONSUMO DE PAPEL CONSUMO DE TINTA DE IMPRESORA
CONSUMO TOTAL TINTA

CONSUMO PAPEL CANTIDAD TOTAL AGUA
CANTIDAD UNIDAD INTENSIDAD UNIDAD CONSUMO TINTA EN UNIDAD CANTIDAD INTENSIDAD UNIDAD PERIODO UNIDAD CONSUMIDA
(DIA) PERSONAS CONSUMIDA
GRAMOS (DÍA)
Impresión y escritura 5 kg Global 1 Toda la fase 5 Tóner para impresión 2 3 0,01

Tóner para
2 3 0,005
fotocopiadora
Residuos 1 3 3
TOTALCONSUMIDO TOTALCONSUMIDO
EN KgGRAMOS EN 5 5 EN GRAMOS EN EL 3,015
EL PERIODO PERIODO
5
CONSUMO DE COMBUSTIBLE
CONSUMO
CANTIDAD UNIDAD CANTIDAD UNIDAD TOTAL
COMBUSTIBLE
Transporte 60 KM 0,025 GL/KM 1,50
TOTALCONSUMIDO
EN LITROS EN EL
PERIODO
DISEÑOS
CONSUMO DE AGUA CONSUMO DE ENERGIA ELÉCTRICA
CONSUMO DE AGUA CANTIDAD TOTAL AGUA CONSUMO DE ENERGÍA

Bebida y lavado de Iluminación (Lámpara días

5,5 lt 9 15,5 días 767,25 100 Watts 6 10 Horas 15,5 93.000,00
Descarga de Inodoro 22 lt 9 15,5 días 3.069,00 Microondas, cafeteras 60 Watts 3 2 Horas 15,5 días 5.580,00
Lavamanos 8 lt 9 15,5 días 1.116,00 Computadores 300 Watts 8 10 Horas 15,5 días 372.000,00
Limpieza (Aseo) 4 lt 9 15,5 días 558,00 Impresora 250 Watts 1 8 Horas 15,5 días 31.000,00
Otros usos (Uso en días Varios (Cargador de días
6 lt 9 15,5 837,00 200 Watts 7 2 Horas 15,5 43.400,00
reuniones) celular)
TOTAL CONSUMIDO
CONSUMIDO TOTAL
45,5 6347,25 EN KWH EN EL 910 544.980,00
EN EL PERIODO
PERIODO
CONSUMO TOTAL TINTA

GRAMOS (DIA)
Impresión y escritura 2,5 kg Global 1 Toda la fase 2,5 Toner para impresión 1 3 0,01
Toner para
1 3 0,005
fotocopiadora
Residuos 0,5 3 1,5
EN KgGRAMOS EN 2,5 2,5 EN GRAMOS EN EL 1,515
EL PERIODO PERIODO
2,5
CONSUMO
CANTIDAD UNIDAD CANTIDAD UNIDAD INTENSIDAD UNIDAD TOTAL
COMBUSTIBLE
TOTALCONSUMIDO
EN LITROS EN EL
PERIODO
IMPLEMENTACIÓN
124
CONSUMO DE AGUA CANTIDAD TOTAL AGUA CONSUMO DE ENERGíA

Bebida y lavado de Iluminación (Lámpara

5,5 lt 9 13,25 dias 655,88 100 Watts 6 10 Horas 13,25 dias 79.500,00
Descarga de Inodoro 22 lt 9 13,25 dias 2.623,50 Microondas, cafeteras 60 Watts 3 2 Horas 13,25 dias 4.770,00
Lavamanos 8 lt 9 13,25 dias 954,00 Computadores 300 Watts 8 10 Horas 13,25 dias 318.000,00
Limpieza (Aseo) 4 lt 9 13,25 dias 477,00 Impresora 250 Watts 1 8 Horas 13,25 dias 26.500,00
Otros usos (Uso en Varios (Cargador de
6 lt 9 13,25 dias 715,50 200 Watts 7 2 Horas 13,25 dias 37.100,00
reuniones) celular)
TOTAL CONSUMIDO
CONSUMIDO TOTAL
45,5 5425,875 EN KWH EN EL 910 465.870,00
EN EL PERIODO
PERIODO
CONSUMO TOTAL TINTA

GRAMOS (DIA)
Impresión y escritura 5 kg Global 1 Toda la fase 5 Toner para impresión 2 3 0,01

Toner para
2 3 0,005
fotocopiadora
Residuos 1 3 3
EN KgGRAMOS EN 5 5 EN GRAMOS EN EL 3,015
EL PERIODO PERIODO
5
CONSUMO
COMBUSTIBLE
TOTALCONSUMIDO
EN LITROS EN EL
PERIODO
EVALUACIÓN
CONSUMO DE AGUA CANTIDAD TOTAL AGUA CONSUMO DE ENERGíA

Bebida y lavado de Iluminación (Lámpara

5,5 lt 9 5 dias 247,50 100 Watts 6 10 Horas 5 dias 30.000,00
Descarga de Inodoro 22 lt 9 5 dias 990,00 Microondas, cafeteras 60 Watts 3 2 Horas 5 dias 1.800,00
Lavamanos 8 lt 9 5 dias 360,00 Computadores 300 Watts 8 10 Horas 5 dias 120.000,00
Limpieza (Aseo) 4 lt 9 5 dias 180,00 Impresora 250 Watts 1 8 Horas 5 dias 10.000,00
Otros usos (Uso en Varios (Cargador de
6 lt 9 5 dias 270,00 200 Watts 7 2 Horas 5 dias 14.000,00
reuniones) celular)
TOTAL CONSUMIDO
CONSUMIDO TOTAL
45,5 2047,5 EN KWH EN EL 910 175.800,00
EN EL PERIODO
PERIODO
CONSUMO TOTAL TINTA

GRAMOS (DIA)
Impresión y escritura 7,5 kg Global 1 Toda la fase 7,5 Toner para impresión 3 3 0,01
Toner para
3 3 0,005
fotocopiadora
Residuos 1,5 3 4,5
EN KgGRAMOS EN 7,5 7,5 EN GRAMOS EN EL 4,515
EL PERIODO PERIODO
7,5
CONSUMO
COMBUSTIBLE
TOTALCONSUMIDO
EN LITROS EN EL
PERIODO
125
Anexo J. Project Scope Statement.
NOMBRE DEL PROYECTO

PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISION TELESET, BAJO LA METODOLOGÍA PMI®
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
El Producto del proyecto es el plan de mejoramiento de los procesos de gerencia de proyectos para la
productora colombiana de televisión Teleset – SPE, bajo la metodología del PMI®.
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

REQUISITOS: CARACTERÍSTICAS:
1. Será de fácil interpretación y entendimiento para
1. Servirá como herramienta para la Gerencia de los
profesionales de cualquier disciplina, principalmente
futuros Proyectos de Teleset.
para los productores de televisión.
2. La información será organizada de forma 2. Estará a disposición de todos los productores y para
secuencial y procedimental para facilitar su análisis. la compañía en general.
3. El personal autorizado para el manejo de la
3. La información confidencial, únicamente será
información confidencial de cada proyecto, será definido
compartida con el personal autorizado.
por las directivas de Teleset.
4. Facilitará la toma de decisiones sobre las tareas y
4. Contará con información real y actualizada.
actividades planeadas en cada proyecto.
5. Permitirá finalizar los proyectos dentro del tiempo 5. Se monitorearán y controlarán constantemente los
estipulado y el presupuesto asignado. cambios y el alcance de cada proyecto.
6. Permitirá un flujo constante de información entre 6. Se evaluará la mejor manera para compartir la
los interesados del proyecto. información, haciendo un buen uso de la tecnología.
7. Contará con una metodología de capacitación 7. Se captará el interés por la metodología, mediante el
llamativa y clara. uso de una comunicación gráfica efectiva y llamativa.
126
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Debe contener los procesos y procedimientos necesarios para la aplicación en

1. TÉCNICOS
cualquier tipo de proyecto, ya sea de formato, reality, novela, serie, etc.
2. DE CALIDAD Debe vincularse con la política de calidad de SPE.
Debe responder a las necesidades reales de Teleset, ajustando gradualmente

3. ADMINISTRATIVOS los procesos de las áreas de soporte (administrativa, contable, financiera,
RRHH, etc).
4. COMERCIALES No aplica.
5. SOCIALES Debe ser inclusivo para todas las personas de Producción.
ENTREGABLES DEL PROYECTO
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
- Estado del Arte

- Instrumentos (Encuesta y Entrevista)
- Benchmarking
- Informe del Diagnóstico
- Declaración de la Visión, Misión y Objetivos
- Análisis GAP
1. Diagnóstico y - Evaluación de los proceso actuales de la compañía
recomendaciones (Producción)
- Diagramas de flujo (Procesos actuales)
- Informe de revisión del sistema
- Planteamiento del estado deseado
- Informe de brecha detectada
- Recomendaciones iniciales
- Alternativas de solución
- Diseño para el manejo de los procesos de producción

- Documentación de Procesos (Borradores)
2. Diseños
- Procesos definitivos
- Evaluación
- Plan de Acción
3. Implementación - Estrategias de implementación
- Objetivos e indicadores
- Presupuesto de modelo
127
- Plan de capacitación (Resultados obtenidos)
- Evaluación de la capacitación
- Identificación de las Deficiencias
4. Evaluación
- Documentación del Nuevo Estado de la Organización
- Recomendaciones para los nuevos proyectos
- Lista de chequeo sobre la viabilidad del modelo
Documentos de iniciación:
- Project Charter
- Definición Preliminar del Alcance
- Organigrama del Proyecto
- Cronograma de Hitos
- EDT Resumido
Documentos de planificación:
- Plan de Gestión del Proyecto
- Plan de Gestión del Alcance
- EDT del Proyecto
- Plan de Gestión del Tiempo
- Identificación y secuenciamiento de actividades
- Red del Proyecto
- Estimación de Recursos y Duraciones
- Cronograma del proyecto
- Plan de Gestión de Costos
- Costeo del Proyecto
- Presupuesto del Proyecto
5. Gestión del Proyecto - Plantilla Métrica de Calidad
- Línea Base de Calidad
- Plan de Gestión de la Calidad
- Plan de Gestión de RRHH
- Plan de Gestión de Comunicaciones
- Plan de Gestión de Riesgos
- Glosario de Terminología
Documentos de ejecución:
- Informes de Performance del Proyecto
- Actas de Reuniones de Coordinación
Documentos de seguimiento y control:

- Informe de Monitoreo de Riesgos
- Solicitudes de Cambio
- Acciones Correctivas
Documentos de Cierre:
- Informe de Performance Final del Proyecto
- Lecciones Aprendidas
- Relación de Documentos del Proyecto
- Lista de chequeo de Cierre de Proyecto
128
EXCLUSIONES DEL PROYECTO
1. El proyecto hace referencia únicamente a la estructuración de los procesos de Gerencia de
Proyectos, sin extenderse inicialmente a otras áreas de la organización.
2. Quedan excluidos del proyecto, manuales, procesos y procedimientos, así como las acciones de
mejora a procesos que no tengan directa relación con la ejecución de los proyectos de Teleset.
3. Aunque una de las debilidades detectadas en el árbol de problemas, fue la ausencia de
direccionamiento estratégico, las oportunidades de mejora para este problema detectado, no harán
parte de este proyecto.
4. No se contemplan fines comerciales, únicamente operativos y de gestión, por ende el
posicionamiento de marca, la ausencia del community manager, así como de un departamento de
mercadeo y de diseño, el inadecuado manejo de las redes sociales y publicidad, las falencias en
investigación de mercados, la administración de las relaciones con el cliente y la relevancia del
rating de las producciones, quedan excluidos.
5. La Gestión de Compras y Adquisiciones, se realiza de manera muy general por la naturaleza del
proyecto, pero se hará énfasis en las Gestión de las Adquisiciones para el caso de uso, en el cuál
es relevante resaltar parámetros y una metodología clara de compras.
6. En las fases de Diseños y la Implementación, únicamente se estructura la lógica para la
implementación del Proyecto Piloto pero no se asignan recursos, solo se asigna un tiempo
estimado para todo el proyecto hasta el momento en que Teleset decida, qué proyecto utilizar bajo
esta metodología. Por lo anterior, el costo de este proyecto no contempla ni los costos del Proyecto
Caso ni los del Proyecto Piloto incluidos en la programación. Se aclara que sí se incluyen costos
de elaboración de estas fases.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Se deben utilizar los recursos suministrados por Los protocolos de seguridad de SPE son muy rígidos lo
Teleset para tal fin. cual puede ralentizar algunos procesos.
Las redes de Teleset presentan fallas de conexión La información puede tardar al no tener conectividad
constantes. constante con la red de SPE.
Se debe utilizar, únicamente la información
La información debe ser protegida por claves y
autorizada por Teleset para la exposición en este
protocolos de seguridad.
proyecto, cuidando siempre la confidencialidad.
SUPUESTOS DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Todos los miembros del proyecto cuentan con la
Es probable que exista resistencia al cambio por parte
disposición y preparación mínima para la puesta en
del personal de la producción.
marcha de la metodología.
El cronograma, se ejecutará según lo planeado. No existen amenazas directas que afecten los tiempos.
El proyecto evidenciará un aumento en la La implementación de este plan de mejoramiento es
rentabilidad esperada de Teleset. viable, según los planes de expansión de la compañía.
129
Anexo K. Product Scope Statement
NOMBRE DEL PROYECTO

PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISION TELESET, BAJO LA METODOLOGÍA PMI®
DIVISIÓN DE OPERACIÓN Finanzas, Producción, Planeación
GRUPO OPERATIVO Finanzas, Producción, Planeación
PRODUCTO Plan de Mejoramiento de Procesos
PREPARADO POR.
PROPIETARIOS PROYECTO / ROL ORGANIZACIONAL
Nelson G. Soto C. Gerente de Proyecto

Luisa Díaz Directora Financiera (Teleset)
Andrés Posada Gerente de Producción (Teleset)
Ángela Vergara Presidente (Teleset) Patrocinador
PROPÓSITO DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
El Producto del proyecto es el plan de mejoramiento de los procesos de gerencia de proyectos para la
productora colombiana de televisión Teleset – SPE, bajo la metodología del PMI®.
DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
RESUMEN EJECUTIVO
El propósito fundamental del Proyecto, es formular un plan de mejoramiento en los procesos de ejecución de
proyectos para la productora de televisión colombiana TELESET – SPE, mediante un estudio de caso que
permita realizar un comparativo, entre los resultados actuales de la compañía y los que se esperan lograr con
la aplicación de la metodología del Project Management Institute (PMI®).
130
DENTRO DEL ALCANCE
El alcance incluye: (Ver Anexo L)
La investigación del estado actual de los procesos de Teleset – SPE, compuesta por la documentación del
estado del arte, benchmarking interno con un informe del diagnóstico, análisis de brechas, informe de revisión
del sistema, alternativas de solución y recomendaciones.
El diseño de la propuesta para el manejo de los procesos de producción y la documentación de los borradores
de procesos.
El plan de acción con las respectivas estrategias de implementación, objetivos e indicadores y el presupuesto
del modelo.
El plan de capacitación sobre los resultados obtenidos, la documentación del nuevo estado de la
organización, las recomendaciones para los nuevos proyectos y la lista de verificación sobre la viabilidad del
modelo.
Los documentos de cada uno de los planes de Gerencia de Proyectos.
FUERA DEL ALCANCE
Entregables por fuera del Alcance:
1. El proyecto hace referencia únicamente a la estructuración de los procesos de Gerencia de Proyectos,

sin extenderse inicialmente a otras áreas de la organización
2. Quedan excluidos del proyecto, manuales, procesos y procedimientos, así como las acciones de
mejora a procesos que no tengan directa relación con la ejecución de los proyectos de Teleset.
3. Aunque una de las debilidades detectadas en el árbol de problemas, fue la ausencia de

direccionamiento estratégico, las oportunidades de mejora para este problema detectado, no harán
parte de este proyecto.
4. No se contemplan fines comerciales, únicamente operativos y de gestión, por ende el posicionamiento

de marca, la ausencia del community manager, así como de un departamento de mercadeo y de
diseño, el inadecuado manejo de las redes sociales y publicidad, las falencias en investigación de
mercados, la administración de las relaciones con el cliente y la relevancia del rating de las
producciones, quedan excluidos.
131
5. La Gestión de Compras y Adquisiciones, se realiza de manera muy general por la naturaleza del
proyecto, pero se hará énfasis en las Gestión de las Adquisiciones para el caso de uso, en el cuál es
relevante resaltar parámetros y una metodología clara de compras.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Debe contener los procesos y procedimientos necesarios para la aplicación

1. TÉCNICOS
en cualquier tipo de proyecto, ya sea de formato, reality, novela, serie, etc.
2. DE CALIDAD Debe vincularse con la política de calidad de SPE.
Debe responder a las necesidades reales de Teleset, ajustando gradualmente

3. ADMINISTRATIVOS los procesos de las áreas de soporte (administrativa, contable, financiera,
RRHH, etc).
4. COMERCIALES No aplica.
5. SOCIALES Debe ser inclusivo para todas las personas de Producción.
ENFOQUE DEL PROYECTO
GESTIÓN DEL RIESGO
La Gestión del riesgo se realizará, siguiendo los parámetros del Plan de Gestión de Riesgos:
 Planeación de Gestión de los riesgos: Se establecen roles y responsabilidades, presupuesto,

categorías del riesgos (RBS), probabilidad de impacto, tolerancia de los interesados y formatos de
reporte.
 Identificación de riesgos: Respuesta potencial, raíz del riesgo, revisión de documentación, análisis de
alternativas y consecuencias, selección e implementación de la alternativa de solución,
retroalimentación.
Se utilizarán herramientas como la lluvia de ideas, entrevistas, análisis DOFA y juicio de expertos para
la identificación de los riesgos.
 Análisis Cualitativo de riesgos: Evaluación de probabilidad e impacto de riesgos, matriz de probabilidad

e impacto, evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos, evaluación de la urgencia del riesgo.
 Análisis Cuantitativo de riesgo: Técnicas de recopilación y representación de datos, técnicas de

análisis cuantitativo de riesgos y de modelado.
 Planteamiento de respuestas: Planificar respuestas, responsables y planes de contingencia.

Estrategias para riesgos negativos o amenazas, estrategias para riesgos positivos u oportunidades,
estrategia de respuesta para contingencias.
132
 Monitoreo y Control de riesgos: Acciones correctivas / preventivas, solicitudes de cambio.
Reevaluación de los riesgos, auditorias de los riesgos y tendencias, medición de rendimiento técnico,
reuniones sobre el estado de la situación.
GESTIÓN DE PROBLEMAS
Se manejarán cuatro de las seis técnicas generales para resolver conflictos según (Verma, 2008):
 Suavizar/Acomodar: Enfatizar áreas de acuerdo en vez de áreas de diferencias o desacuerdos.

Propone una actitud abierta al diálogo y a la solución del conflicto.
 Comprometerse: Busca soluciones que traigan algún grado de satisfacción a todas las partes.
Requiere una actitud de responsabilidad de todos los involucrados.
 Colaboración: Incluye diversos puntos de vista y reflexiones de diferentes perspectivas; lleva al
consenso y al compromiso encaminado a un fin en común.
 Confrontar/Resolver el problema: Tratar el conflicto como un problema a resolverse examinando las
alternativas, es lo contrario a Evitar/Salirse de una confrontación.
GESTIÓN DE CAMBIOS EN EL ALCANCE
Todas las solicitudes de cambio en el alcance, deberán ser sometidas a revisión por el equipo de proyecto. Se
buscará un monitoreo constante de los procesos, para formular acciones preventivas en lugar de acciones
correctivas.
Las solicitudes de cambio serán procesadas inicialmente por el director del proyecto, quién decidirá si esta
debe ser sometida a revisión por el equipo de proyecto.
Todas las solicitudes, serán registradas en el registro de cambios que documenta los cambios realizados
durante el proyecto y su impacto en riesgo, tiempo y costo; así mismo se le hará un constante seguimiento,
sean estas aprobadas o no.
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Se manejará un flujo constante de información entre los diferentes involucrados del proyecto, con el fin de
formular las estrategias más efectivas para cada proceso, las cuales deben responder a las verdaderas
necesidades de Teleset, en materia de gerencia de proyectos.
Para esto, el manejo de la información interna será constante. El gerente de proyecto presentará al grupo de
proyecto semanalmente un informe de avances y resultados obtenidos.
133
Se notificará al Patrocinador, vía correo electrónico sobre todos los sucesos importantes que necesiten de una
solución inmediata.
Se manejarán instrumentos de comunicación formales, como informes, memorandos y manuales, así como
informales, con el uso del correo electrónico, reuniones, entre otros.
Se procura el manejo de una comunicación horizontal, que incluya la participación constante de todos los
involucrados, sin distinción de cargo.
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Se hará énfasis en las Gestión de las Adquisiciones para el caso de uso, en el cuál es relevante resaltar
parámetros y una metodología clara de compras. Esto se realizará según los parámetros de Gestión de las
Adquisiciones, planteado por la Guía del PMBOK®.
 Planificar las compras y adquisiciones: Describe el tipo de gestión y los requerimientos de

documentación.
 Planificar la contratación: Define los criterios de evaluación de las propuestas.
 Solicitar respuesta de vendedores: Genera las ofertas/propuestas de los postores.
 Selección de vendedores: Toma de una decisión y firma de contrato con el postor seleccionado.
 Administración del contrato: Se asegura el cumplimiento de las condiciones contractuales.
 Cierre del contrato: Verificación del producto y cierre del contrato.
El gerente de proyecto administrará las adquisiciones y dará siempre concepto sobre la mejor opción a tomar.
GESTIÓN DE RECURSOS
Los recursos serán gestionados a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, siguiendo la metodología de
estimación de recursos, definición de la organización del proyecto, adquirir el equipo de proyecto, control de
recursos, desarrollar el equipo de proyecto y gestión del equipo de proyecto.
134
Anexo L. Estructura de Desagregación del Producto
135
Anexo M. Plan de Gestión del Proyecto
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
FASE PRINCIPALES ENTREGABLES

 Documentación del estado del arte
 Documentación de la situación actual de la
compañía
Fase 1 (Diagnóstico y recomendaciones)  Documentación del estado deseado
 Análisis Gap (Brechas)
 Alternativas de solución
 Recomendaciones
 Planes de gestión de proyectos para los
diseños
Fase 2 (Diseños de la recomendación seleccionada)
 Documentación de procesos
 Herramientas
 Plan de Acción
Fase 3 (Implementación)
 Plan de Capacitación
 Documentación del nuevo estado de la
organización
Fase 4 (Evaluación)  Identificación de las deficiencias
 Recomendaciones para los nuevos
proyectos
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y ADAPTACIÓN DE DECISIONES

ÁREA DE
PROCESOS
CONOCIMIENTO
 Desarrollar el Project Charter
 Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Integración  Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
 Realizar el Control Integrado de Cambios
 Cerrar el Proyecto
 Planificar la Gestión del Alcance

Alcance
 Recopilar Requisitos
 Definir Alcance
 Crear EDT
 Validar el Alcance
 Controlar el Alcance
 Planificar la Gestión del Cronograma

 Definir las Actividades
 Secuenciar las Actividades
Tiempo  Estimar los Recursos de las Actividades
 Estimar la Duración de las Actividades
 Desarrollar el Cronograma
 Controlar el Cronograma
 Planificar la Gestión de los Costos

 Estimar los Costos
Costo  Determinar el Presupuesto
 Controlar Costos
 Planificar la Gestión de la Calidad

Calidad  Realizar Aseguramiento de Calidad
 Controlar Calidad
 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos

Recursos  Adquirir el Equipo del Proyecto
Humanos  Desarrollar el Equipo del Proyecto
 Dirigir el Equipo del Proyecto
 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Comunicación  Gestionar las Comunicaciones
 Controlar las Comunicaciones
 Planificar la Gestión de los Riesgos

 Identificar los Riesgos
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Riesgo  Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Planificar la Respuesta a los Riesgos
 Controlar los Riesgos
 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

 Efectuar las Adquisiciones
Adquisiciones  Controlar las Adquisiciones
 Cerrar las Adquisiciones
 Identificar a los Interesados

 Planificar la Gestión de los Interesados
Interesados  Gestionar la Participación de los Interesados
 Controlar la Participación de los Interesados
PROCESOS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ÁREA DEL
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
CONOCIMIENTO
Integración  Juicio de expertos
 Técnicas de facilitación
 Sistema de información
 Reuniones
 Técnicas analíticas
 Herramientas control de cambios
Alcance  Juicio de expertos
 Reuniones
 Entrevistas
 Focus grup
 Talleres facilitadores
 Técnicas de creatividad en grupo
 Técnicas toma decisiones en grupo
 Cuestionarios y encuestas
 Observaciones
 Prototipos
 Benchmarking
 Diagramas de contexto
 Análisis de documentos
 Análisis del bien o servicio
 Identificación de alternativas
 Descomposición
 Inspección
 Análisis de variación
Tiempo  Juicio de expertos
 Desagregación
 Planificación gradual
 Métodos diagramación PDM
 Secuenciación y dependencias
 Análisis de alternativas
 Publicaciones especializadas
 Estimación ascendente
 Software gestión de proyectos
 Estimación por analogía
 Estimación paramétrica
 Estimación por tres valores
 Análisis de reservas para contingencias
 Análisis de red
 Análisis ruta crítica
 Método cadena crítica reservas tiempo
 Técnicas optimización recursos
 Técnicas de modelamiento
 Ajuste adelantos y atrasos
 Compresión cronograma
 Herramientas programación
 Técnicas medición rendimientos
Costo  Juicio de expertos
 Reuniones
 Estimación ascendente
 Software gestión de proyectos
 Estimación por analogía
 Estimación paramétrica
 Estimación por tres valores
 Análisis de reservas para contingencias
 Costo calidad
 Análisis ofertas
 Costeo total
 Costos históricos
 Fondo límite reclamaciones
 EVM CPI
 Proyecciones
Calidad  Análisis Costo
 Costeo de actividades para calidad
 Siete herramientas básicas de calidad
 Benchmarking
 Diseño experimentos
 Muestreo estadístico
 Herramientas adicionales de planeación
 Reuniones
 Herramientas gestión y control calidad
 Auditorías de calidad
 Análisis de procesos
 Siete herramientas básicas de calidad
 Muestreo estadístico
 Inspección
 Revisión solicitud de cambios
Recursos  Juicio de expertos
Humanos  Reuniones
 Organigramas
 Descripción de cargos
 Redes de interacción
 Teoría organizacional
 Asignación y selección previa
 Negociación
 Contratación
 Equipos virtuales
 Análisis multicriterio
 Habilidades interpersonales
 Entrenamiento
 Desarrollo espíritu equipo
 Reglas básicas funcionamiento
 Reubicación
 Reconocimiento y recompensas
 Herramientas evaluación personal
 Evaluación rendimiento
 Gestión conflicto
 Registro polémicas
 Relaciones interpersonales
Comunicación  Reuniones
 Juicio de expertos
 Métodos análisis de involucrados
 Análisis requerimientos de información
 Tecnologías para comunicaciones
 Modelos de comunicación
 Métodos de comunicación
 Reporte desempeño
 Sistemas de información
Riesgo  Juicio de expertos
 Reuniones
 Revisión documentación
 Técnicas recopilación información
 Análisis listas de chequeo
 Análisis supuestos
 Técnicas diagramación
 DOFA
 Evaluación probabilidad impacto
 Matriz probabilidad impacto
 Evaluación calidad datos
 Categorización riesgos
 Evaluación tiempo de respuesta
 Recopilación y representación datos
 Estrategias para riesgos negativos
 Estrategias para riesgos positivos
 Estrategia respuestas para contingencias
 Análisis de reserva
 Medición rendimiento
 Auditoría riesgos
 Revaluación riesgos
Adquisiciones  Juicio de expertos
 Reuniones
 Estudio del mercado
 Análisis fabricación directa o compra
 Conferencias con oferentes
 Técnicas evaluación propuestas
 Estimaciones independientes
 Publicidad
 Técnicas negociación
 Sistema control de cambios contrato
 Seguimiento rendimiento
 Inspecciones y auditorías
 Reporte desempeño
 Sistemas de pago
 Administración reclamaciones
 Sistema de gestión de registros
 Auditorias adquisiciones
Interesados  Juicio de expertos
 Reuniones
 Análisis de involucrados
 Métodos de comunicación
 Habilidades interpersonales
 Habilidades gerenciales
 Sistemas de información
GESTIÓN DE VARIANZAS Y LÍNEAS BASE

VARIANZA DEL ALCANCE GESTIÓN DE LÍNEA BASE DEL ALCANCE
El proyecto ha sido juiciosamente delimitado, La EDT a quinto nivel de desagregación, dio como
por lo cual no se pronostica ninguna variación resultado un total de 201 tareas, con lo cual se ha
en el alcance. En posibles escenarios, se determinado la línea base del alcance, de ser necesario
generará un nuevo proyecto para otros algún cambio en el alcance, este deberá someterse al
procesos de la organización. comité de control de cambios oportunamente.
VARIANZA DE PROGRAMACIÓN GESTIÓN DE LÍNEA BASE DE PROGRAMACIÓN
Se acepta un Índice de Desempeño del Se establece un comité semanal (los días lunes) para
Cronograma (SPI) del 0,5 al 0,8 monitorear la variación en la Programación (SV)
VARIANZA DE COSTO GESTIÓN DE LÍNEA BASE DEL COSTO

Se acepta un Índice de Desempeño del Costo Se establece un comité semanal (los días lunes) para
(CPI) del 0,5 al 0,8 monitorear la variación en los Costos (CV) y el índice de
Eficiencia en los Costos (CPI)
NOTAS DEL PROYECTO

Anexo N. Plan de Gestión del Alcance
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE

DESARROLLO DEL ENUNCIANDO DEL ALCANCE
Se realizaron una serie de entrevistas a los productores, unos de los principales interesados, quienes
conocen de primera mano el proceso de producción, fruto de estas entrevistas se generó el levantamiento de
información analizada mediante la metodología AHP para la toma de decisiones y se procedió a la
construcción del Project Scope Statement, con el cuál se delimitó el Alcance del proyecto hacia la mejora de
Procesos de Producción de Teleset.
Así mismo se tomó la información existente los procesos actuales y del proyecto caso denominado (Hilo de
Sangre Azul).
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
Se construyó la Estructura de Desglose de Trabajo mediante cinco fases principales: Fase 1 (Diagnóstico y
Recomendaciones), Fase 2 (Diseños de la Recomendación Seleccionada), Fase 3 (Implementación), Fase 4
(Evaluación) y Fase 5 (Gestión del Proyecto).
El principal entregable del proyecto, será el Plan de mejoramiento de los procesos de Gerencia de Proyectos
de Teleset.
Las cuentas de control, se encuentran en el tercer nivel de la EDT.
DICCIONARIO DE LA EDT
El diccionario de la EDT se generará una vez se encuentre aprobada la programación del proyecto por los
principales Interesados del proyecto.
Se utilizará el software Wbs Chart Pro, con el cual, se condensará toda la información de cada tarea para
generar de manera automática y organizada el respectivo diccionario.
Los campos mínimos necesarios que debe contener son: Nombre del proyecto, siglas, nombre de la tarea,
código de la tarea, nombre de la tarea, descripción, responsable, recursos, criterio de aceptación, riesgos y
dependencias.
MANTENIMIENTO DE LA LÍNEA BASE
Todas las solicitudes de cambios, deberán ser sometidas al comité de control de cambios, procurando
siempre mantener el Alcance delimitado inicialmente.
El seguimiento a la línea base de Alcance, se realizará semanalmente en el comité de proyecto, propuesto
para los días lunes, en el cuál uno de los puntos a tratar será la revisión del cumplimiento de las tareas
programadas a la fecha de corte de la reunión.
CAMBIO DE ALCANCE
Se creará un comité de cambios compuesto por el Patrocinador, el Gerente de Proyecto, un Productor y un

analista, para la revisión constante de las solicitudes de cambio que puedan ocurrir.
ACEPTACIÓN DE ENTREGABLES
La aceptación de cada entregable será revisada y aprobada por el Gerente de Proyecto, antes de ser
presentada y aprobada finalmente por las directivas de Teleset.
La entrega y aceptación de cada producto se realizará mediante un Acta de Entrega y Recibo de Productos a
satisfacción.
ALCANCE Y REQUISITOS DE INTEGRACIÓN
Los requisitos del proyecto y de producto deben estar en constante monitoreo para evitar variaciones, así
mismo se debe gestionar constantemente el Plan para la Dirección del Proyecto y todos los Interesados del
proyecto.
La validación de los productos, se llevará a cabo mediante el Acta de Entrega y Recibo a Satisfacción tal
como se mencionó anteriormente.
Anexo O. Plan de Gestión del Cronograma
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

METODOLOGÍA DEL CRONOGRAMA
La metodología utilizada para la elaboración y desarrollo del cronograma es la propuesta por el PMI®:
 Definir actividades
 Secuenciar actividades
 Estimar recursos de actividades
 Estimar duración de las actividades
 Desarrollar cronograma
 Controlar cronograma
Se utilizará la metodología de la Ruta Crítica según la programación de MS Project, así como el uso de
predecesoras totales.
Nota: se debe asegurar que no existan tareas sueltas en el Diagrama de Red, antes de generar la respectiva
asignación de recursos.



UMBRALES DE VARIANZA
La varianza del proyecto está dada de la

siguiente manera:
Duración total = 91.13 día +/- 5%

GESTIÓN DE PROCESOS
Las actividades se identifican mediante la lluvia de ideas, entrevistas,

juicio de expertos y la Estructura de Desagregación del Trabajo, hasta
llegar a definir el nivel de detalle necesario para monitorear y controlar
todas las actividades, en busca del cumplimiento oportuno de los
paquetes de trabajo y así de cada fase del proyecto.
Actividades
los recursos de las Los recursos de Trabajo se han estimado teniendo en cuenta el costo por
actividades hora.
Los recursos de Material se han calculado sobre cotizaciones reales y la

ayuda de proyectos anteriores.
Los recursos de Costo serán asumidos por Teleset, como estrategia de

disminución de costos.
del trabajo y la Para la estimación de las actividades del proyecto, se ha creado un

duración Calendario llamado Proyecto Teleset, estandarizando las horas de trabajo
de 8:00 am a 5:00 pm de lunes a sábado, excluyendo los días domingo y
feriados.
(8 horas por día, 48 horas por semana y 23 días por mes)
Fase 1: 42,38 días

Fase 2: 15,5 días
Fase 3: 13,25 días
Fase 4: 5 días
La estimación del tiempo se calcula mediante la fórmula del método

PERT (3 Puntos):
(P+4pr+O)/6 es decir (120+91,13+85)/6=49,36 lo que indica que el rango

estimado de las actividades puede durar 49,46 días con una desviación
estándar de +/- 5,84 días.
seguimiento y Todos los formatos tienes como encabezado, un aparte de versiones con
control el cuál se controlarán los cambios realizados y los informes generados
durante la duración de todo el proyecto.
Anexo P. Plan de Gestión de Costos
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS







Muestra el estado actual de costos del proyecto y las tareas de nivel superior.
Además, muestra los costos planeados, restantes, reales, acumulados y de línea
Información de Costos
base, así como el porcentaje de finalización. De este modo se determina si el
proyecto se ajustará al presupuesto. (MS Project 2013).
Muestra el porcentaje de finalización del proyecto, los próximos hitos y las tareas
Información general del
cuya fecha de vencimiento ya se ha cumplido (tareas retrasadas) (MS Project
proyecto
2013).
Muestra una evolución del trabajo del proyecto, así como estadísticas de trabajo
Información general del
de todas las tareas de nivel superior para saber cuál es el porcentaje de
trabajo
finalización y qué tareas aún están pendientes pos realizar. (MS Project 2013).
Muestra los costos y los costos acumulados de todas las tareas de nivel
Flujo de caja
superior. (MS Project 2013).
Muestra la variación de costos de todas las tareas de nivel superior y recursos
Sobrecostos de trbajo, e indica en qué punto superan los costos reales a los costos de línea
base. (MS Project 2013).
Muestra el valor acumulado, la variación y los índices de rendimiento durante un
Informe de Valor tiempo. Asimismo, compara los costos y las programaciones con una línea de
Acumulado base con el fin de determinar si el proyecto cumplirá la fecha prevista. (MS
Project 2013).
Muestra el estado del costo de los recursos de trabajo (personal y material).
Visión general de costo de
Asimismo, muestra los detalles de costos en una tabla y datos de distribución de
recursos
costos en un gráfico. (MS Project 2013).
Muestra el estado de costo de las tareas de nivel superior. Asimismo, muestra
Información general de
los detalles de costos en una tabla y datos de distribución de costos en un
costos de la tarea
gráfico. (MS Project 2013).
Fase 1: $30.431.171,86
Fase 2: $19.450.000,00
Fase 3: $3.791.000,00
Fase 4: $1.082.500,00
La estimación del tiempo se calcula mediante la fórmula del método PERT (3

Puntos):
Anexo Q. Plan de Gestión de la Calidad
PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE CALIDAD
Responsable de la planeación, la calidad y el éxito del proyecto a través de

su gestión, gestionar acciones preventivas, correctivas y de mejora.
A la fecha, Teleset no cuenta con alguna certificación de calidad, por lo cuál se utilizarán las herramientas y
técnicas suministradas por la norma ISO 21500, la cual provee una guía de calidad para la administración de
proyectos.
Para el aseguramiento de la calidad en la Planificación del Proyecto, se utiliza la Metodología del marco
lógico, la cual cuenta con una herramienta de Diagrama de Causa – Efecto o Arbol de Problemas, que
posteriormente se convierte en el Árbol de Objetivos, para facilitar la identificación de las causas reales del
problema y la implementación de acciones de mejora eficientes.
Para le levantamiento de los procesos actuales, se utilizan Diagrama de Flujo de Procesos utilizando la
metodología ANSI.
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD



Anexo R. Plan de Gestión de los Recursos Humanos
PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Gerente de Planear, Ejecutar, Monitorear, Controlar y Cerrar el

Proyecto. Realizar y ejecutar los planes de gestión
Proyecto del proyecto. Presentar informes de ejecución y
rendimiento. Asegurar la Calidad del Proyecto.
Asistente de
Proyecto 1 y 2 Soportar las actividades operativas delegadas por el GP
Asesor Externo
(PMP)
Analista de
Procesos 1,2 y 3
Instructor
Auxiliar de
Cafetería
Asesoramiento sobre los procesos internos actuales de

Teleset, para el levantamiento real de información
Consultoría
relevante y formulación de la propuesta de mejora que
Teleset
responda a las necesidades actuales de la compañía.
(Información real y oportuna)
Asesoramiento en la dirección de los proyectos

Consultoría actuales, y las oportunidades de mejora en términos de
Dirección administración, ejecución y monitoreo de proyectos.
(Información real y oportuna)
Asesoramiento en la ejecución actual de pre-producción,

Consultoría
producción, fotografía, arte, maquillaje, talento, y post-
Producción
producción. (Información real y oportuna)





CALENDARIO DE RECURSOS
Fuente: (Voler a Colombia.com, 2015)

El siguiente gráfico, plasma el número de horas por recurso:
Anexo S. Plan de Gestión de las Comunicaciones
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA LA PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISION
TELESET, BAJO LA METODOLOGIA PMI®
Interesado Información Método Tiempo/Frecuencia Remitente

Informes de ejecución y estado de
Formal e Informal (e-mail,
tareas, solicitudes de cambios, Personal (Equipo del
Gerente de Proyecto telefónicamente, Semanalmente
permisos, cotizaciones, órdenes de proyecto)
impresión original y copia)
compra, facturas.
Cotizaciones, facturas, órdenes de
Asistente de Proyecto Formal e informal (e-mail, Cada vez que sea
compra, manuales de procesos y GP
1y2 formato original) necesario
procedimientos, proyecciones.
Informes de avance, preguntas de Formal e informal (e-mail,
Asesor Externo (PMP) Cada 15 días Universidad
asesoría puntual, retroalimentación. videoconferencia, tel)
Cotizaciones, facturas, órdenes de
Analista de Procesos compra, manuales de procesos y Formal e informal (e-mail, Cada vez que sea
GP
1,2 y 3 procedimientos, proyecciones, balances, formato original) necesario
programación de MS Project 2013.
Necesidades, guías, objetivos y metas Formal e informal (e-mail, Al terminar la etapa de
Instructor GP - Teleset
de capacitación. videoconferencia, tel) ejecución
Auxiliar de Cafetería Necesidades de alimentación. Informal (Tel) GP - Teleset
Consultoría Teleset Asesoría sobre planeación y ejecución. GP - Teleset
Informal (E-mail, Cada vez que sea
Consultoría Dirección Asesoría sobre el proceso de dirección. GP - Teleset
telefónicamente, necesario
Consultoría Asesoría sobre el proceso de GP - Teleset
comunicaciones oficiales)
Producción Producción.
Comunicación efectiva
Información clara, pertinente y relevante
GLOSARIO DE TÉRMINOS O ACRÓNIMOS

DIAGRAMAS DE COMUNICACIÓN
Proces de Comunicación del Proyecto Teleset – SPE

Anexo T. Plan de Gestión del Riesgo
PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO

1. Identificación del Riesgo: Mediante una lluvia de ideas del equipo del proyecto, y el juicio de expertos,
se realiza un listado general de los posibles riesgos que puedan afectar al proyecto, con el fin de
lograr una caracterización y clasificación temprana del riesgo. Adicionalmente se utilizan diagramas
de causa – efecto, entrevistas y el análisis DOFA.
2. Análisis Cualitativo del Riesgo: Se priorizan los riesgos identificados para una posterior acción,
utilizando para ello técnicas de estimación como la evaluación de probabilidad e impacto y se plasma
en la matriz de probabilidad e impacto.
3. Análisis cuantitativo del Riesgo: Se crea una lista de control y se calcula el Valor Monetario Esperado,
VME. Así mismo se realiza el análisis de sensibilidad y árboles de decisión.
4. Planeación de la respuesta al riesgo: Se desarrollan las posibles acciones de respuesta, en caso de

que algún riesgo se llegue a materializar y se determina el un responsable para cada riesgo.
5. Monitoreo y control del Riesgo: Se crean respuestas temporales (workarounds), se monitorean

constantemente los riesgos identificados, así como la aparición de nuevos riesgos.
HSE y SEG. FÍSICA ALCANCE
instalaciones
Ambiente
Personas
Daños a
SEVERIDAD
ECONÓMICOS Programación (días
(COSTO) ($) cronograma)
>10%
Una o mas Daño Contaminación Catastrófica
5 Muy Alto Programa Ejecución
fatalidades Total Irreparable
10% o más 28,2
Incapacidad 6->10%
Daño Contaminación Grave
4 Alto permanente Programa Ejecución
Mayor Mayor
(parcial o total)
8% 16,9
Incapacidad 2->6%
Daño Contaminación Severo
3 Medio temporal (>1 Programa Ejecución
Localizado Localizada
día)
5% 5,6
Lesión menor 1->2%
Daño Efecto Importante
2 Bajo (sin Programa Ejecución
Menor Menor
incapacidad)
4% 2,8
Lesión leve <1%
Daño Efecto Marginal
1 Insignificante (primeros Programa Ejecución
leve Leve
auxilios)
2% 0,0
0%
Ningún Ningún Ningún Ninguna
0 Nulo Programa Ejecución
Incidente Daño Efecto
0 0
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
A B C D E
<1% 1%-5% 5%-25% 25%-50% >50%
Insignificante Bajo Medio Alto Muy Alto
Ocurre en 1 de 100 Ocurre en 1 de 20 Ocurre en 1 cada 4 Ocurre en 1 de 3 Ocurre en

proyectos proyectos proyectos proyectos 1 cada 2 proyectos
PROTOCOLOS DE CONTINGENCIA
VALORACIÓN PLAN DE
ACCIÓN DE TRATAMIENTO
GLOBAL RESPUESTA
1. Verificación de pararrayos
M Mitigar
2. Capacitación al personal
1. verificación planes de acción con la comunidad y entidades encargadas
en el tema, validación de pólizas.
M Transferir 2. Validación planes de emergencia dentro de los entornos analizados.
3. Incentivar y promover actividades de supervivencia..
4. Identificación de planos de los entornos.
1. Evaluación canal de banda ancha.
H Mitigar 2. Identificación de proveedores con la más alta cobertura.
3. Evaluación concurrencia en transacciones.
1. Generación de Backup.
VH Mitigar 2. Integración de servidores espejo para copias de seguridad.
3. Integración de almacenamiento en Icloud
H Transferir 1. Consulta y capacitación sobre el plan de emergencias
1. Generar una búsqueda exhaustiva de información adicional.
M Mitigar
2. Levantamiento de información inexistente
1. Capacitar al personal sobre la metodología.
H Mitigar
2. Utilizar medios alternativos de capacitación.
1. Monitorear constantemente los resultados de cada producto.
M Mitigar
2. Monitorear constantemente la ejecución de cada tarea.
M Transferir 1. Generar pruebas y diagnósticos sobre la ejecución del proyecto.
1. Crear comité de control de cambios.
M Mitigar 2. Analizar todas las necesidades de cambio, siempre en pro del beneficio
del proyecto y de la organización.
1. Motivar a las directivas de Teleset mediante un análisis claro y real del
VH Mitigar
costo/beneficio del proyecto.
1. Motivar a las directivas de Teleset mediante un análisis claro y real del
VH Mitigar
costo/beneficio del proyecto.
1. Motivar al personal mediante un análisis claro y real del costo/beneficio
VH Mitigar
del proyecto.
1. Contar con todos los recursos necesarios en la fase de inicio del proyecto
H Mitigar
para generar una correcta Estimación.
H Mitigar
para generar una correcta Planificación.
H Mitigar
para generar una correcta programación de las tareas.
H Mitigar
para generar una correcta Presupuestación.
M Mitigar
para generar un correcto control.
1. Estructurar canales de comunicación efectivos entre todos los
M Mitigar
interesados.
Anexo U. Plan de Gestión de los Interesados
PLAN DE GESTIÓN DE INTERESADOS

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA LA PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISION
TELESET, BAJO LA METODOLOGIA PMI®
Gerente de Proyecto
Asistente de Proyecto 1 y 2
Asesor Externo (PMP)
Analista de Procesos 1,2 y 3
Instructor
Auxiliar de Cafetería
Consultoría Teleset
Consultoría Dirección
Consultoría Producción
CAMBIOS PENDIENTES EN LOS INTERESADOS
ENFOQUE DE PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS
Gerente de Proyecto
Asistente de Proyecto 1 y 2
Asesor Externo (PMP)
Analista de Procesos 1,2 y 3
Instructor
Auxiliar de Cafetería
Consultoría Teleset
Consultoría Dirección
Consultoría Producción

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PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS EN

LA PRODUCTORA COLOMBIANA DE TELEVISIÓN TELESET - SPE BAJO LA

NELSON GIOVANNY SOTO COBOS

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

NELSON GIOVANNY SOTO COBOS

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTAS EN

ING. ÉDGAR VELASCO ROJAS

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

Presidente del Jurado

Bogotá D.C., 14 de Enero de 2016

Un agradecimiento muy especial a las directivas de Teleset – Sony Pictures

Al Ingeniero Édgar Velasco, por su orientación y asesoría.

Figura 1. Árbol de Problemas .......................................................................................... 28

Ilustración 1. Portada producción: La Baby Sister (2000)................................................. 25

Anexo A. (Análisis multicriterio, método AHP para selección idea de proyecto)............... 92

Alcance: “La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un

Crecimiento Organizacional: “El Crecimiento organizacional es el conjunto de resultados

Comunicación Organizacional: Se trata de la comunicación que necesita una

Controlar el Cronograma: “El proceso de monitorear el estado de las actividades del

Formulación de Proyectos: La formulación de un proyecto requiere tener claridad sobre

Información de Desempeño del Trabajo: “Los datos de desempeño recopilados de

Plan de Mejoramiento: Un plan de mejoramiento, es el proceso de gestionar y controlar

Teleset, es una Productora de Televisión Colombiana fundada en el año 1995, por el

Según la página web Ratingcolombia.com, Lady, La Vendedora de Rosas, una de las

El éxito de la productora es notable y sus oportunidades de crecimiento son ambiciosas,

PALABRAS CLAVE: PMI®, PMBOK®, Procesos, Iniciación, Ejecución, Monitoreo y Control

El propósito fundamental del presente trabajo de grado para aspirar al título de

Como marco metodológico, se han estructurado tres capítulos descritos a continuación:

Capítulo 1. Formulación: Describe la organización fuente del problema o necesidad y se

La formulación está relacionada a la prospectiva del sector económico al que pertenece la

Capítulo 2. Estudios y Evaluaciones: Está compuesto de tres estudios principales,

Capítulo 3. Planificación del Proyecto: Desarrolla la programación del proyecto a partir

A continuación se menciona el objetivo principal y los objetivos específicos del trabajo de

Formular un plan de mejoramiento de los procesos de gerencia de proyectos para la

1. Identificar el origen del problema principal de la organización por medio de la

2. Utilizar correctamente los conceptos, herramientas y técnicas propuestos por la

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Fuente: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, 2014)

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Gráfica 2. PIB e IPC en el sector de la televisión 2010-2013

Fuente: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, 2014)

Gráfica 3. Nivel de Empleo en el Sector de Transporte y Comunicaciones 2010 – 2013

Fuente: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, 2014)

Durante el cuatrienio (2010-2013) se observa una tendencia de crecimiento positiva del