Resumen Organización Industrial

▪ Introducción costos 2a6

▪ Operaciones 6 a 10

▪ Estrategia de operaciones 10 a 17

▪ Análisis de procesos 18 a 19
19 a 26
▪ Diagramas
26 a 30
▪ Layout
▪ Balanceo de línea 30 a 35

▪ Medición de trabajo y estándares de tiempo 35 a 40

▪ Localización de planta 40 a 45

▪ Mantenimiento 46 a 57

▪ Capacidad/TOC 57 a 67

▪ Lean Manufacturing 67 A 85
▪ Calidad 85 a 100
▪ Diseño de productos 100 a 116
 Apuntes / Repaso Costos / Balance, etc.

Desde hace poco más de una década las empresas se encuentran con la exigencia de
combinar un incremento de calidad con unos costos cada vez más ajustados.
La necesidad de continuar siendo competitivas en calidad y costo, en un entorno cada
vez más complejo, hace que las empresas muestren un interés creciente por la temática
de costos.
Conceptos Generales
¿Qué es la contabilidad de costos?
Es una de las partes de la contabilidad de gestión y se centra en el cálculo de costos de
los servicios o productos que ofrece la empresa. En cuanto a sus objetivos, destaca la
obtención de información con una perspectiva a corto plazo, con el finde:
• Calcular los costos de las distintas partes de la empresa y de los productos que
se obtienen.
• Conocer el costo de cada etapa del proceso productivo de la cadena de valor de
la empresa. La cadena de valor la integran las etapas del proceso productivo que
añaden valor al producto o servicio que ofrece la empresa.
• Valorar las existencias.
• Contribuir al control y la reducción de costos. Preocupación por las ventas
cuando la capacidad de la producción es superior a la demanda.
• Tomar decisiones estratégicas como eliminar un producto o potenciarlo.

¿Qué es un costo?
El costo es el consumo de inputs (materias primas, mano de obra, etc) necesarios para
producir outputs (productos, servicios, etc). Es un concepto de la contabilidad de costos.
Los costos son mayores que los gastos porque algunos gastos no se consideran como
costos. Ejemplos de costos que no son gastos:
• El costo de oportunidad
• La amortización real, que es la que se utiliza en la estimación de costos, suele ser
superior a la que se contabiliza como gasto en la contabilidad financiera.
• Para calcular costos se utiliza el valor del capital inmovilizado. Este criterio no se
admite en la contabilidad financiera.
Gastos que no se consideran costos:
• Gastos extraordinarios, por ejemplo, desperdicio por maquinaria fallada
• Gastos provenientes del Impuesto de Sociedades
Clasificación de costos
Costos por naturaleza

a) Primeras materias y otros aprovisionamientos: el costo se calcula multiplicando

la cantidad consumida por el precio. La cantidad consumida son las
disminuciones producidas a causa del proceso de fabricación.
Las pérdidas de material (como el robo) es conveniente no incluirlas como costos
de materiales, y es mejor incluirlas en la cuenta de pérdidas y ganancias.
El precio incluye lo que factura el proveedor más los costos adicionales hasta que
los bienes llegan al almacén, como transportes, seguros, aduanas, etc
Si alguna primera materia ha tenido distintos precios se pueden utilizar métodos
diferentes:
• FIFO (primero entrar, primero en salir)
• LIFO (ultimo entrar, primero en salir)
• HIFO (mayor al entrar, primero en salir)
• NIFO (próximo en entrar, próximo en salir)

b) Servicios exteriores: el costo se estima a partir de las facturas de los

suministradores del servicio. Debe calcularse correctamente la parte del costo
que corresponde al consumo del período.
c) Personal: Se calcula el costo/hora de una persona, que equivale a todos los
costos que conlleva, como salarios, seguridad social y vestuarios. Estos se dividen
por el número de horas trabajadas efectivamente.
d) Financieros: Se periodifican los costos (como en el caso de los costos anteriores)
e) Amortizaciones y provisiones: El costo suele ser mayor que el que se incluyeen
la contabilidad financiera, porque se intenta estimar razonablemente los
consumos y perdidas de valor que han sufrido los activos correspondientes.
f) Costos de oportunidad: Estos costos se refieren a consumos reales que no se
facturan ni se pagan (por ejemplo: el trabajo gratuito que hacen los familiares de
una empresa, los alquileres no facturados de locales de propiedad de los
accionistas o cuando la empresa tiene que renunciar a determinados ingresos
para poder atender un pedido especial)

Costos por función

Considera la relación con las principales áreas funcionales de la empresa:

• Aprovisionamiento
• Producción
• Comercialización
• Administración
• Investigación y Desarrollo
• Dirección
Costos directos e indirectos

Los costos directos son los que pueden asignarse de manera inequívoca y directa al
objetivo de costo. Es decir, pueden asignarse sin ningún criterio subjetivo de reparto.
Los costos indirectos son aquellos que necesitan criterios de reparto subjetivos para
poder ser asignados al objetivo de costo. Esto es porque se consumen dos o más
objetivos de costos, por eso se tiene que utilizar un criterio para poder asignarlos.
Los objetivos de costo suelen ser los productos o servicios que produce la empresa.
a) Perspectiva de los productos o servicios:
Los costos directos son causados por la misma existencia del producto, como por
ejemplo las materias primas, los embalajes o la mano de obra directa. Es decir,
que si el producto dejase de existir el coste desaparecería en la mayoría de los
casos (aunque no siempre). Los costos que no pueden ser asignados
directamente se conocen como costos indirectos.
En algunos casos, un costo puede ser directo o indirecto según los sistemas de control
que disponga la empresa. Por ejemplo, el costo del teléfono puede ser directo para los
departamentos si se dispone de un dispositivo que permita conocer el consumo
telefónico de cada aparato. En caso contrario, se tiene que establecer un criterio
subjetivo de reparto y ya estaríamos hablando de un costo indirecto.
Costos fijos y variables

Se clasifican según la relación que tengan con el nivel de actividad de la empresa

El costo fijo aquel que no tienen relación directa con el volumen de actividad, y por lo
tanto no varían, aunque se produzcan cambios dentro de un rango elevado. Por ejemplo:
los costos fijos pueden considerarse grandes partes de los costos del personal, la
amortización del inmovilizado, alquileres, etc.
El costo variable que también llamamos proporcional es el que depende del volumen
de actividad que se prevé conseguir. Hay una relación directa entre el importe del costo
y el volumen de actividad al que se refiere. Por ejemplo: las materias primas y las
comisiones de los vendedores.
Normalmente, excepto ciertas excepciones, los costos variables coinciden con los costos
directos de producto. Los costos variables que se imputan más al producto son las
materias primas, envases, embalajes, horas extras y comisiones de vendedores.
Sistema de Cálculo de Costos
Los sistemas de costos son métodos que pueden utilizarse para conocer los costos de
los distintos objetivos de costos (como pueden ser productos, actividades o centros de
costos) y determinar el resultado del período.
Clasificación de los sistemas de cálculo de costos:
Si clasificamos los sistemas de cálculo de costes en función de la parte de los costes que
se imputan a los productos, tendremos:
Costos Parciales:
• Costos directos: se imputa solo
una parte de los costos de la
empresa, en este caso los costos
directos. Con este sistema
puede obtenerse la cuenta de
resultados por productos muy
útil cuando quiere analizarse el
margen de contribución (ventas
menos costos directos) que
genera el producto. El resto de
los costos, por ejemplo los costos indirectos, van directamente a una cuenta de
resultados, sin asignarlos previamente al producto.
• Costos variables: se imputan solo los variables.
Costes completos: Se imputa la totalidad de los costes al producto.
Principios de interpretación de balances
Contabilidad: Técnica que permite registrar los movimientos de la actividad económica
de una empresa.
Partida doble: Técnica de registración en la contabilidad que refiere a la necesidad de
asentar dos veces el movimiento una en él debe y otra en el haber, por ejemplo. (débito
– crédito, debe-haber, entradas-salidas, ingresos-egresos)
Balance: Resumen de actividad comercial, figuran las posesiones (activos), las deudas
(pasivos) y la diferencia de ambos (patrimonio neto)
Estado de Resultados: Acompaña el balance propiamente dicho.
• Indica el total de ventas de un período menos los costos que originaron; este
resultado se lo denomina margen o utilidad bruta.
• Descontando los gastos administrativos, comerciales y financieros, se obtiene la
utilidad operativa.
• Restando los impuestos obtenemos la utilidad neta.
Ejercicio: Período de un año donde se realiza la registración contable correspondiente.
Activo: Todo lo que posee.
Pasivo: Todo lo que se adeuda o se prevee gastar.
Patrimonio: La pertenencia de mi entorno, ya sea activo como pasivo.
Patrimonio neto: La diferencia entre activo y pasivo.
Disponibilidades: Dinero en mano (caja) o en poder de terceros (bancos).
Bienes de cambio: Los materiales, ya sea materia prima, procutos en proceso o
terminados.
Bienes de uso: La maquinaria, los rodados, los edificios, las instalaciones, muebles y
útiles, etc.
Obsolescencia: Bien de uso que no sirve más, no cumple su función.
 Las operaciones como arma operativa

La administración de operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades

fundamentales que las organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus
metas) para producir los bienes y servicios que la gente usa todos los días.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno
o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes. Es decir, es una
parte de la organización que toma insumos y los transforma en productos que se espera
que tengan un valor más alto que los insumos originales.
Administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de
los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes
internos y externos. Está presente en todos los departamentos de una empresa. Se debe
analizar los procesos y ver cómo pueden mejorarse para alcanzar las metas de la
estrategia de operaciones. Para ello se debe identificar la oportunidad, definir el alcance,
documentar el proceso, evaluar el rendimiento, rediseñar el proceso e implementar los
cambios.
La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. El gerente
de operaciones también necesita información acerca de las funciones de contabilidad y
finanzas para entender el desempeño actual. Las mediciones financieras ayudan al
gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las
nuevas tecnologías en el largo plazo y las mejoras en la calidad. La función de
contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos vitales del sistema
de producción con métodos de seguimiento múltiples.
Cómo funcionan los procesos
Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos
podrían ser los recursos de las fuentes externas, o bien pueden ser muy específicos de
las tareas del proceso, recibidos de otros procesos. Entre el proceso primario y los de
apoyo, el producto de un proceso es el insumo de otro. De ahí se deduce que las fallas
de ejecución en un proceso pueden influir de manera considerable en los otros procesos.
Proceso anidado: Todo proceso puede dividirse en subprocesos. Es el concepto de un
proceso adentro de otro. Puede resultar útil separar una parte de un proceso de otra
por varias razones. Tal vez una persona o un departamento no puedan hacer todas las
partes del proceso, o quizá diferentes partes del proceso requieran diversas habilidades.
El concepto de proceso anidado refuerza la necesidad de comprender la interrelación
de las actividades dentro de una empresa y el carácter de los insumos y productos de
cada proceso.

Relaciones con clientes y proveedores

Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios a los clientes. Cada proceso y
cada persona en una organización tienen clientes. Algunos son clientes externos, que
pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones financieras
o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la
empresa. El cliente de la agencia de publicidad es un cliente externo. Otros son clientes
internos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de los insumos de otros
empleados o procesos para realizar su trabajo. El proceso de producción es un cliente
interno del proceso de diseño y planificación del anuncio.
Asimismo, cada proceso y cada persona en una organización dependen de proveedores.
Los proveedores externos pueden ser otras empresas o particulares que proporcionan
los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y
largo plazos de la empresa.
Los procesos también tienen proveedores internos, que pueden ser empleados o
procesos que suministran información importante o materiales. En la agencia de
publicidad, el proceso de diseño y planificación del anuncio suministra un diseño del
anuncio y un plan de medios al proceso de producción.

Procesos de servicio y manufactura

¿Cómo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros?
1. La naturaleza de los productos
2. El grado de contacto con el cliente

1. Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen

una forma física que llamamos productos. Los procesos de transformación
cambian los materiales en una o más de las siguientes dimensiones:
• Propiedades físicas
• Forma
• Dimensión Fija
• Acabado de la superficie
• Unión de las partes y los materiales
Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y
transportarse en previsión de la demanda futura.
En cambio, si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en
una de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio.
Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos.
2. Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura
es el grado de contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener
un alto grado de contacto con el cliente. Los clientes pueden desempeñar una
función activa en el propio proceso, como en el caso de las compras en un
supermercado o estar en contacto estrecho con el proveedor del servicio para
comunicar necesidades específicas, como en el caso de una clínica médica.
Los procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente.
Por ejemplo, las lavadoras se producen, en última instancia, para cumplir los
pronósticos de los comerciantes minoristas.
¿Qué semejanzas tienen?
Al nivel de la empresa, los proveedores de servicios no sólo ofrecen servicios y los
fabricantes no sólo ofrecen productos. Los clientes de un restaurante esperan buen
servicio y buena comida. Un cliente que compra una computadora nueva espera un buen
producto, así como bueno servicios de garantía, mantenimiento, sustitución y
financieros.

Agregar Valor: La cadena de valor

La mayoría de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de
actividades empresariales interrelacionadas. El trabajo acumulado de los procesos de
una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que
produce un servicio o bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso
debe agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los
costos innecesarios.
Proceso central: Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los
administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes
externos y entablan relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y servicios,
interaccionan con proveedores externos y producen el servicio o producto para el
cliente externo.
Proceso de apoyo: Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a los procesos
centrales y, por lo tanto, es esencial para la administración de la empresa. Los ejemplos
incluyen los presupuestos, el reclutamiento de personal y la programación de la
producción.
Distintos tipos de procesos centrales:
1. Proceso de relaciones con los clientes: los empleados identifican, atraen y
entablan relaciones con los clientes externos, y facilitan la colocación de pedidos
de los clientes. Las funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser
parte de este proceso.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos: los empleados diseñan
y desarrollan nuevos servicios o productos.
3. Proceso de surtido de pedidos: incluye las actividades requeridas para producir
y entregar el servicio o producto al cliente externo.
4. Proceso de relaciones con los proveedores: los trabajadores seleccionan a los
proveedores de los servicios, materiales e información y facilitan el flujo
oportuno y eficiente de estos artículos hacia la empresa. Trabajar eficazmente
con los proveedores agrega considerable valor a los servicios o productos de la
empresa. Por ejemplo, negociar precios justos y programar entregas a tiempo.

Mejoramiento de la productividad
La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias,
empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios),
dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se
han usado como insumos:
 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
 Estrategia de Operaciones

La estrategia de operaciones es un patrón consistente de decisiones para el sistema de

transformación y para la cadena de suministro asociada que están vinculados con la
estrategia del negocio y con otras estrategias funcionales, lo que lleva a una ventaja
competitiva para la empresa. Es el medio por el cual la empresa desarrolla las
capacidades para competir exitosamente en el mercado.
Los procesos internos de una empresa son sólo los componentes básicos: es necesario
organizarlos para que finalmente sean eficaces en un entorno competitivo. Lo
importante es el desempeño colectivo de los procesos individuales.
La cadena de suministro es el nombre que se le otorga a todos los pasos involucrados
en la preparación y distribución de un elemento para su venta. Es la red de las
operaciones de manufactura y de servicio que se abastecen entre sí materias primas que
pasan a través de la manufactura y que llegan hasta el consumidor final. En la actualidad,
algunas empresas ya no compiten entre sí; en lugar de ello, la competencia es entre
cadenas de suministro enteras. Una cadena de suministro debe tener una ventaja
competitiva valiosa y difícil de imitar o de reemplazar por parte de los competidores. Los
socios de la cadena de suministro que estén trabajando con propósitos opuestos no
serán competitivos contra otras cadenas de suministro que hayan logrado un alto grado
de cooperación y de consistencia.
Existen dos estrategias fundamentales en la cadena de suministro: la imitación y la
innovación. Los imitadores poseen productos similares a los de sus competidores y
están orientados hacia la eficiencia y costos bajos como una forma de competir. En
contraste, los innovadores diferencian sus productos como su forma de competencia y
pueden cobrar precios más altos.
Exploración ambiental el proceso mediante el cual los gerentes observan las tendencias
dentro del entorno (es decir, la industria, el mercado y la sociedad) para detectar
posibles oportunidades o amenazas.

La estrategia corporativa define el negocio que persigue la compañía. Por ejemplo, Walt
Disney se considera en el negocio de “hacer feliz a la gente”. Ellos incluyen parques
temáticos, producción de caricaturas, cine, mercaderías, etc. En cambio, la estrategia
de negocios se deriva de la corporativa y define como habrá que competir en cada
negocio en particular. La mayoría de las compañías grandes tienen varios negocios
diferentes y cada uno compite en segmentos del mercado distintos.
Análisis del mercado
Una de las claves al formular las estrategias de operaciones centrada en el cliente, es
comprender lo que el cliente quiere y como brindárselo. En el análisis del mercado,
primero se divide la clientela en segmentos del mercado y después se identifican las
necesidades de cada segmento.
Segmentación del mercado
Es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para
justificar el diseño y suministro de los productos o servicios que el grupo desea y
necesita.
Evaluación de necesidades
Se identifican las necesidades de cada segmento y se evalúa como los competidores las
están satisfaciendo.
• Necesidades referidas al servicio o producto
• Referentes al sistema de entrega
• Necesidades de volumen
• Otras necesidades. Por ejemplo, asistencia técnica después de la venta
3 tipos de estrategias que utilizan las empresas para competir:
Diferenciación: Se asocia con un nuevo producto o servicio único y a menudo innovador.
Mayor precio y menos cantidad vendida (Pxq)
Costos: Se persiguen en los mercados satisfactores genéricos, donde los productos son
imitativos. Costos bajos y se apunta a vender mucha cantidad (pxQ)
Nicho/segmentos clusters: Mercado de especialistas se diferencian completamente
(extremos).
Proceso de la estrategia de operaciones:
Misión: Debe conectarse con la estrategia de negocios y tiene que estar de acuerdo con
las estrategias funcionales (clase: como lo hago). Por ejemplo: si la estrategia de
negocios es la diferenciación a través de productos innovadores, la misión de
operaciones debe resaltar la introducción de nuevos productos y la flexibilidad para
adaptar los productos a las cambiantes necesidades de mercado.
Prioridades competitivas u objetivos de las operaciones : Son las dimensiones
operativas cruciales que un proceso o cadena de valor debe poseer para satisfacer a los
clientes externos.
Las capacidades competitivas: Son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y
flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee en realidad. Una empresa se
compone de muchos procesos que deben coordinarse como una cadena de valor para
ofrecer un resultado global deseable para el cliente externo.
• Costo
El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda de servicios o
productos, pero también reduce los márgenes de utilidad si el producto o servicio
no puede producirse a un costo menor. Con frecuencia, para reducir los costos se
necesita un proceso completamente nuevo, que puede requerir inversión en nuevas
instalaciones automatizadas o tecnología. Tal vez la mejor manera de lograr un costo
bajo sea concentrar la atención en las necesidades del cliente (calidad), tanto en el
diseño del producto en las operaciones, como un modo de eliminar los
reprocesamientos, los desperdicios, la inspección y otras modalidades de pasos en
las operaciones que no agregan valor
• Calidad
 Es una cualidad que satisface las necesidades del cliente. Debemos trabajar con
clientes para definir sus necesidades específicas. También deberíamos estar
seguros de que el proceso que tenemos es capaz de satisfacer las necesidades
de esos clientes con un personal capacitado y con una cadena de suministro
adecuada.
Calidad Superior: Se entiende a entregar un servicio o producto sobresaliente.
Esta prioridad puede requerir un alto nivel de contacto con el cliente,
características superiores del producto, muy poca tolerancia y mayor durabilidad
del proceso manufacturero. Estos procesos que producen productos de calidad
superior necesitan diseñarse de acuerdo con especificaciones más exigentes.
Calidad Consistente: Son productos o servicios que cumplen con las
especificaciones de diseño de manera consistente. Los clientes externos quieren
servicios o productos que cumplan con las especificaciones que ellos
contrataron.

• Tiempo
Cuando los reprocesamientos, los desperdicios, la inspección y otros pasos que
no agregan valor se eliminan de las operaciones, el tiempo para ordenar,
producir y entregar el producto también se aminora. Los productos comunes
pasan la mayor parte de su tiempo en las operaciones esperando y haciendo cola
para el siguiente paso; el tiempo de espera puede ser hasta de 80 o 90% del
tiempo total de producción. La mejor manera de reducirlo es disminuyendo los
tiempos de cambio de proceso, movilizando los procesos para que queden unos
cerca de otros, simplificando las operaciones complejas.

Velocidad de entrega: Es el tiempo que transcurre entre el momento que se

recibe el pedido de un cliente y el momento en que fue encargado.
Entrega a tiempo: Cumplir con las fechas de entrega prometidas.
Velocidad de desarrollo: Es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio o
producto. Se mide en base con el tiempo desde la generación de la idea hasta el
diseño final y la introducción del servicio o producto.
• Flexibilidad
Si reducimos el tiempo, la flexibilidad mejorará automáticamente. Por ejemplo,
suponemos que se necesitaban 16 semanas para elaborar un producto y que lo
reducimos a 2 semanas. Esto va a hacer posible que las operaciones sean más
flexibles a las modificaciones que quiere el cliente.
Es una característica de los procesos de la empresa que le permite reaccionar
con rapidez y eficiencia antes las necesidades de los clientes.

Personalización: Es satisfacer las necesidades de cada cliente mediante la

modificación del diseño de los servicios o productos.
Variedad: Manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia.
Flexibilidad de volumen: Es la capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente
la tasa de producción de los servicios o productos para hacer frente a las
fluctuaciones de la demanda.
Decisiones Estratégicas

Constituyen el tercer elemento de la estrategia de operaciones, deben indicar la forma

en que se lograran las prioridades competitivas.

Categorías de decisión:
• Proceso
• Calidad
• Inventario
• Capacidad

Ventaja competitiva
Todas las operaciones deben tener una ventaja competitiva que las diferencias de sus
competidores. Esto es algo que las operaciones hacen mejor que nadie más. Deben
basarse en recursos únicos (humanos o capital) que sean difíciles de imitar. También,
puede basarse en una tecnología patentada o en cualquier innovación en las
operaciones que no pueden copiarse con facilidad.
Se usará para definir una estrategia especifica de negocios. La ventaja competitiva debe
acoplarse con la misión de las operaciones; por ejemplo: no sirve de nada tener una
ventaja competitiva de sistemas superiores de administración de inventarios cuando la
misión de operaciones es conseguir un nivel de excelencia en la introducción de nuevos
productos.
Vinculación de las estrategias
Existe las estrategias de negocios de producto imitador o la de producto innovador. Esta
debe estar relacionada con la estrategia de operaciones y las estrategias funcionales.
Los productos imitativos tienen una demanda previsible y bajos márgenes de utilidad.
Como resultado de ello, estos productos deben tener una cadena de suministro de
costos bajos y eficientes. Es un mercado sensible a los precios. Las prioridades
competitivas deben resaltar el costo como objetivo dominante y las operaciones deben
esforzarse por reducir los costos a través de decisiones estratégicas como una tecnología
superior en procesos, costos bajos del personal, niveles de inventarios bajos y un
mejoramiento de la calidad encaminado con un ahorro de costos. Asimismo, finanzas y
mercadotecnia (conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto mejorar la
comercialización de un producto) apoyarían la estrategia de negocios.
Los productos innovadores poseen una demanda imprevisible y altos márgenes de
utilidad. Requieren una cadena de suministro flexible y rápida para lidiar con la
incertidumbre de la demanda. Son mercados que están surgiendo. El precio no será la
forma dominante de competencia, y se podrán cobrar precios más altos (bajo énfasis en
los precios). Las decisiones estratégicas de operaciones podrían incluir la introducción
rápida y confiable de nuevos productos a través de equipos de productos y una
automatización flexible.
Ganadores y calificadores de pedidos
Las prioridades competitivas se centran en lo que las operaciones pueden hacer a ayudar
a una empresa a ser más competitiva. Otra forma útil de examinar la capacidad de una
empresa para alcanzar el éxito en el mercado es identificar a los ganadores depedido.
• Un ganador de pedido es un criterio que los clientes usan para diferenciar los
servicios o productos de una empresa de los de otra. Los ganadores de pedidos
incluyen el precio y la mayoría de las dimensiones de calidad, tiempo y
flexibilidad ya tratada. Es un objetivo que ganara órdenes de los clientes en un
segmento específico del mercado.

• Calificador de pedido es un requisito para hacer negocios en un segmento

particular del mercado. Satisfacerlo no garantiza el éxito competitivo, sino que
posiciona a la empresa para competir en el mercado.

Por ejemplo, en la estrategia del producto imitador, el ganador de pedido es el

precio para el cliente, esto implica la necesidad de un costo bajo. Los demás
objetivos (la flexibilidad, la calidad y la entrega) en este caso pueden
considerarse como calificadores de órdenes puesto que la compañía debe tener
niveles aceptables de estos tres objetivos para calificar en términos de la
obtención del pedido. Los niveles insuficientes de desempeño de los
calificadores de pedido pueden ocasionar la perdida de dicha orden, pero un
desempeño más alto de los calificadores de pedido no puede, por sí mismo,
ganar la orden. Solo la combinación de precio/costo ganara la orden en este caso.

En la estrategia del producto innovador, el ganador de orden es la flexibilidad

para introducir productos superiores de una manera rápida y efectiva. Los
calificadores de orden son el costo, la entrega y calidad.

En conclusión, el ganador de pedido depende de la estrategia particular

seleccionada pero además hay que tener niveles aceptables para el cliente en
términos de calificadores de pedido.
 Análisis de procesos
Definiciones

• Tiempo de proceso (para una operación sola): Tiempo desde que entra a la
operación hasta que sale.
• Tiempo de procesamiento total (lead time): Es el tiempo que tarda una unidad
en recorrer todo el proceso de producción.
• Tiempo de ciclo o Velocidad de línea: Es el tiempo promedio que transcurre
entre el final de unidades sucesivas. Es decir, el tiempo que hace falta para
producir una pieza. Está relacionado con el cuello de botella.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 =
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
• Índice de procesamiento o capacidad: Se refiere al porcentaje de productos que
se espera que el proceso haga dentro de un periodo. Es decir, la velocidad que
tiene el proceso para sacar unidades.
𝟏
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐

Ejemplo:
- Si mi tiempo de ciclo es de 30 segundos. Mi índice de procesamiento seria
1/30 = 0,03333333. Si multiplico esto por 60 minutos (en segundos, es decir
3600) me da la cantidad de productos que saco en una hora. Para este
ejemplo 120 unidades por hora.
- Unidades por minuto seria 1/30 = 0,033333 y a ese resultado lo multiplico
por 60 segundos. Esto te da 2 unidades por minuto.

• Takt time: Es el ritmo que debe trabajar un sistema para cubrir la demanda y por
lo tanto se define de la siguiente manera:

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆 =
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂𝒅𝒂𝒔

Permite que nuestro sistema mantenga un ritmo de producción estable y

sincronizada con la demanda. A veces es necesario aumentar la capacidad y en
otras reducirla para no aumentar el inventario innecesariamente. Este depende
de la estacionalidad de la demanda.
• Ley de Little: Plante la relación matemática entre el índice de procesamiento, el
lead time y el material en proceso (wip).
𝑾𝑰𝑷
𝑳𝒆𝒂𝒅𝒕𝒊𝒎𝒆 =
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
• Utilización: Es la proporción de tiempo durante el cual un recurso está activo en
relación con el tiempo disponible. Puede ser la utilización de un trabajo directo
o la utilización de una máquina.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

• Amortiguador: Es un espacio de almacenamiento entre operaciones. Permiten

que las etapas operan de forma independiente. Evita el bloqueo y la privación.
• Bloqueo: Las actividades de la operación se deben detener porque el producto
terminado no se puede depositar en ningún lugar.
• Privación: Las actividades de una operación se deben detener porque no hay
trabajo.
• Cuello de botella: Limita la capacidad del proceso. Es la operación que limita el
procedimiento. Me da el tiempo que voy a tardar en realizar el proceso.
• Benchmarking: Comparación de las medidas de una compañía con las de otra.
• Productividad: Proporción de productos en relación con los insumos. Ejemplo
productos (bienes y servicios vendidos) y dividiendo por el costo de los insumos
(materiales, trabajo e inversión de capital)

𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑰𝒏𝒑𝒖𝒕
• Eficiencia: Se refiere a la producción real de un proceso en relación con algún
parámetro. La eficiencia del sistema es una medida de la producción real de
bienes y servicios como porcentaje de la capacidad del sistema.
𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒓𝒆𝒂𝒍
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 =
𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆𝒍 𝒔𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒂
• Capacidad del sistema: Capacidad del cuello de botella. Es la máxima producción
de un producto específico que el sistema de trabajadores y maquinas es capaz
de generar.
• Tiempo de preparación: Se refiere al tiempo que se requiere para preparar una
maquina a efecto de fabricar un artículo en particular. Si múltiples productos o
servicios intervienen en el proceso, por lo general se necesita tiempo adicional
para los cambios de un producto o servicio al siguiente, lo que a su vez
incrementa la sobrecarga en la estación de trabajo donde se realiza el cambio. El
tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambiar o reajustar un
proceso u operación a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.
(no mencionado en clase).
• Tiempo de corrida: es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas.
Se calcula multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el
tamaño del lote.
 Gráficos y Diagramas

El éxito del procedimiento depende del grado de exactitud con que se registren los
hechos ya que sirven de base para hacer el examen crítico y para idear el método
perfeccionado.

Símbolos empleados en los cursogramas

 Almacenamien
to fijo: las
materias
primas,
productos
terminados

Almacenamien
to transitorio:
deposito
provisorio en
canasto para
posterior
operación.

Ejemplos:
Diagrama de proceso
Muestra las distintas etapas del proceso de producción. Siempre tiene que terminar a la
derecha ya que es de izquierda a derecha (según normas iram). Por eso hay que leer
todo el ejercicio para realizarlo.

Cursograma analítico
Ejemplo cursograma analítico del material
Ejemplo cursograma analítico del operario
Diagrama de actividades múltiples

Al representar en distintas columnas verticales, según escala de tiempos común, las

actividades de diversos operarios y maquinas, se ve en que momento del proceso está
inactivo cualquiera de dichos elementos. Es sumamente útil para organizar equipos de
trabajadores cuando la producción es en serie o cuando no se puede dejar una
maquinaria detenida porque es demasiado costosa. En fin encuentro el tiempo ocioso,
interferencia en la producción y la sobrecarga de los operadores
 Layout

La distribución de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la

eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de instalaciones tiene
numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas de
la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, igual
que con la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente, y la imagen. Una
distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia que
apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta.

La capacidad de diseño de una instalación es la tasa de salida de productos

estandarizados en condiciones de operaciones normales. Esto se deriva de un
conocimiento de la demanda de los consumidores y de establecer una política para
satisfacer esa demanda.
 Tipo Características Ventajas Desventajas Ejemplos Dibujo
• Difícil de programar
• Alta manipulación de materiales ycosto
de mano de obra entransportes.
• Agrupan personas y máquinas confunciones
• Baja utilización del equipo(ociosidad).
similares. • Menor inversión en máquinas por • Tiempo de transporte afecta yaumenta
• Volumen no muy grande como para justificar usarse las mismas.
el tiempo de fabricación (entre maq)
un layout orientado al producto. • Mejor utilización de máquinas por
• Hay muchas posibles demoras y
• Alta variedad de productos. ser menos. • Hilados
Por Proceso o • Flujo de trabajo intermitente
acumulaciones.
• Taller de costura
• Mayor flexibilidad de producción.
Funcional • Se precisa personal más capacitado
• Demanda pequeña o intermitente. • Trabajo más desafiante y • Matricerías
(mano de obra cara).
• Máquinas caras o difíciles demover. entretenido.
• Altos inventarios mientras esperan ser
• Variabilidad de tiempos deproceso. • Las averías de máquina noafectan
procesados.
• Menos costos fijos y más costos variables en a la producción.
• Material en proceso ocupa capital y
comparación de por producto
lugar por todos lados (wip).
• Más alto costo de supervisión por
empleado.
• Menor inventario de trabajo en
proceso.
• Máquinas agrupadas de acuerdo con la • Mejor coordinación, menos
• La rotura de una máquina afecta la
secuencia de proceso realizada sobre el probabilidad de retrasos o
producción.
producto o cliente. pérdidas. Programación más simple
• Baja flexibilidad. Un cambio deproducto
• Volumen elevado y procesos estandarizados. • Tiempo de proceso menor. • Gaseosas
Por Producto o • Se pueden utilizar algunas máquinas • Mejor control visual.
requiere modificaciones de layout.
• Automóviles
• La producción es dada por el cuellode
Línea de específicas. • Alta utilización del personal y
botella.
• Electrónicos
• Demanda constante y alta. equipo. • Computadoras
ensamble • Pequeña cantidad de piezas o productos. • Se precisa mano de obra no tan
• Gran inversión enequipos
• Impresoras
especializados.
• Estabilidad de diseño de producto. especializada (mano de obra
• Costos indirectos fabricación más altos.
• Facilidad de balancear la línea. directa bajo costo)
• Trabajos repetitivos y desmotivantes.
• Bajo costo de manejo de
materiales.
• Bajo costo variable por unidad.

• Materias primas.
• Costo bajo deproducto
Producción • Producción de manera continua • Productos líquidos
(factor decisivo) • Productos no diferenciados
• Altamente estandarizada o semilíquidos
• Costo de mano deobra • Costos fijos altos
continua • Volúmenes de producción muy grande
directa bajo • Flexibilidad muy limitada
• Productos
quimicos
• Altamente automatizada
• Inventarios bajos

• El componente principal se queda en el lugar y • Procesos caros

• Operarios se capacitan y seinvolucran
los trabajadores y el equipo llegan a esa área de • Procesos lentos
en el proceso.
trabajo.. • Espacio limitado en casi todos
• Baja inversión en layout • Buques
Fijo o por • Se usa cuando los componentes sonmuy
• Costo de maquinaria relativamente
los lugares.
• Aviones
pesados y difíciles de transportar. • Artículos se vuelven críticos a
proyecto bajo. medida que el proceso avanza • Edificios
• Las herramientas y materiales y personas van al
• Gran flexibilidad. (por falta de ellos)
componente principal.
• Versátil (adaptable con facilidad) • Volumen de materiales
• Made to order (MTO)
necesarios es dinámico

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 • Buscan la flexibilidad de losprocesos
funcionales y la eficiencia de las
líneas.
• Una célula de trabajo reorganiza personas y • Reducción del inventario detrabajo
máquinas, que generalmente estarían en proceso, materia prima y • Flexibilidad acotada.
• Incremento del costo respectoa
Células de dispersas en diferentes productos terminados.
funcionales.
• Componentes
departamentos, en un grupo de manera que se • Mejora la relación de los metálicos
trabajo o puedan enfocar en la fabricación de un solo trabajadores, pertenencia y • Duplicación de máquinas.
• Autopartes
Grupos de eficiencia. • Es una configuración que nose • Maquinaria
producto o de un grupo de productos
adecua a todas las situaciones.
trabajo. relacionados • Reducción de costo de mano deobra pesada.
directa. • Incremento de la ociosidad de
máquinas por dedicación exclusiva.
• Es como pequeñas plantas dentro de la planta. • Disminución del trabajo enproceso,
espacio y tiempos. • Posibilidad de obsolescencia delas
células.
• Control visual más simple.
• Planificación simple.

P á g i n a 21 | 52
Objetivos y factores para determinar la distribución
Las decisiones de distribución están relacionadas con el arreglo de las instalaciones de
producción, soporte, servicio al cliente y otras. Pueden ser inversiones costosas, pero
afectan al manejo de materiales (transporte, embalaje y almacenaje), utilización de
equipo, los niveles de inventario en almacén, la productividad de los trabajadores, la
comunicación del grupo y la moral de los empleados. El tiempo de producción es
determinado por los siguientes factores:

1. Tipo de producto (bien o servicio, el diseño del producto y los estándares de

calidad)
2. Tipo de proceso de producción (tecnología, tipo de materias primas o de
servicios)
3. Volumen de producción (volúmenes grandes-continuos contra volúmenes
pequeños-intermitentes)
Una buena distribución manejará las materias primas, las personas y la información para
que fluyan de una forma segura y eficiente.
Consideraciones para seleccionar la distribución
La buena distribución reduce los costos no productivos, tales como el manejo de
materiales y el almacenamiento, mientras que aumenta al máximo posible la eficiencia
de los trabajadores.
1) La distribución de proceso busca reducir los costos causado por el manejo de
materiales, mediante un arreglo departamental de tamaño y localización, de
acuerdo con el volumen y la tasa de flujo de los productos.
2) La distribución por producto se propone elevar al máximo la eficiencia de los
trabajadores por medio de una agrupación secuencial de las actividades en
estaciones de trabajo que reditúan un gran aprovechamiento de la mano de obra
y el equipo con un mínimo tiempo ocioso.

Tipo de Orden
• Producción para almacenamiento (make to stock): puede brindar un servicio de
entrega más rápido al cliente por medio de la entrega de órdenes que estén
disponibles en el inventario y a costos más bajos que MTO. Los trabajos en
proceso no están asociados con un cliente en particular. Termina con un
inventario de bienes terminados y los pedidos de los clientes son atendidos
usando este inventario.
• Producción a la orden (make to order): Tiene una flexibilidad más alta para la
personalización del producto. Como todas las órdenes se realizan de acuerdo a
lo que pide el cliente, los trabajos en proceso están asociados con unos en
particular. El ciclo de producción y el cumplimiento de la orden empieza con el
pedido del cliente y se completa cuando este paga. El inventario (trabajo en
proceso y bienes terminados) se mantiene al mínimo.
 • Ensamblado a la orden (assemble to order): Es una combinación de estos dos y
hace posible un servicio relativamente rápido para los consumidores porque
existe un trabajo que no depende de la orden del cliente y es flexible ya que se
puede especificar tipos de personalización. En la forma híbrida más común, un
producto genérico es fabricado y almacenado en algún punto del proceso. A
continuación, estas unidades genéricas son terminadas mediante un proceso
final que se basa en los pedidos colocados.
• Ingeniería a la orden (ETO): Desarrollo a la orden, no conozco como va a ser el
producto. Gran flexibilidad y alto lead time.

En todos los casos, el diseño de la distribución debe considerar la manera de lograr lo

siguiente:
1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas.
2. Mejor flujo de información, materiales y personas.
3. Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras.
4. Mejor interacción con el cliente.
5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución actual, deberá cambiar)
En nuestro actual mundo de productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y
creciente personalización masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos. Esto
significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles.
 Balanceo de Línea

El objetivo de balancear una línea es que las distintas etapas del trabajo tengan los
mismos tiempos de producción, es decir minimizar el desequilibrio entre máquinas y el
personal.

Ventajas del balanceo de línea

• Mejorar la productividad: Si todas las operaciones están sincronizadas, obtengo
más producción y menos tiempo ocioso.
• Mejoro los costos variables, bajo el costo de mano de obra directa porque bajo
los tiempos.
• Evito tiempo ocioso, manejo constante de los materiales.
• Mejoro los tiempos de entrega porque tengo más productividad.
• Mejoro los resultados de la organización.
Conocimientos previos
• Diagrama de proceso: Para conocer el proceso
• Diagrama de actividades múltiples: Para estudiar el procedimiento, como se
realiza.
Líneas de producción factibles de balancear
• Líneas de ensamble o por producto
• Células de trabajo
Principios básicos
1. Minina distancia recorrida
2. Circulación del trabajo flujo constante. El trabajo no debe detenerse.
3. División del trabajo: Cada parte del proceso tiene unaespecialidad.
4. Simultaneidad: Todos trabajan al mismo tiempo en distintastareas.
5. Trayectoria fija: Todos los productos tienen una trayectoria predeterminada.
6. Se busca el mínimo tiempo de material en proceso.
¿Cómo realizar un balance de línea?
1. Se necesita conocer la relación de precedencia, es decir, la secuencia en que se
realizan las diferentes tareas
 2. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día y dividir
entre el tiempo productivo disponible por día (en minutos o segundos). Esta
operación nos proporciona lo que se denomina tiempo takt a saber, el tiempo
máximo permitido en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa de
producción:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
Podemos tomar el tiempo takt si el ejercicio te da la producción que se requiere
por día. Pero si el ejercicio no te lo da, hay que usar el tiempo de ciclo (misma
fórmula pero se divide por las unidades que produzco por día)

3. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Éste es el tiempo

total de duración de las tareas (el tiempo que lleva hacer el producto) dividido
entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean hacia arriba al siguiente
número entero:
∑𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖
𝑖=1
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
N es el número de tareas totales.

4. Balancear la línea asignado tareas a cada estación de trabajo de forma tal que se
minimicen los tiempos muertos en las estaciones de trabajo.

Como calcular la eficiencia del balanceo de línea

Podemos calcular la eficiencia del balanceo de una línea dividiendo el tiempo total de
las tareas entre el producto del número de estaciones de trabajo requeridas por el
tiempo del ciclo asignado (real) de la estación de trabajo más larga:
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚á𝑠 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜

Ejemplo de balanceo de una línea

El ciclo de control es el cuello de botella. No usar esa fórmula de eficiencia (usar la
explicada anteriormente)
 Estudio del trabajo, estándares, métodos y toma de
tiempos

La tarea del gerente de operaciones es administrar al personal que crea los productos y
servicios de la empresa. El objetivo de administrar al personal es obtener la
productividad más elevada posible, pero sin sacrificar la calidad, el servicio o la
capacidad de respuesta. El gerente de operaciones emplea las técnicas del diseño de
puestos para estructurar el trabajo de modo que satisfaga las necesidades físicas y
psicológicas del trabajador humano. Los métodos para medir el trabajo se usan para
establecer cuál es el medio más eficiente para desempeñar una tarea dada, así como
para fijar normas para su desempeño.

Especialización laboral

Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las
ventajas con más frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy arriesgado decir,
por razones puramente humanitarias, que la especialización se debe evitar. Algunos
trabajadores prefieren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta soñar
despiertos en su trabajo y otros más simplemente no son capaces de desempeñar un
trabajo más complejo.

Medición del trabajo y estándares

El propósito fundamental de la medición de tiempos de trabajos es establecer tiempos
que sirvan de modelo para un trabajo. Estos estándares son necesarios para:
 1. Programar el trabajo y asignar la capacidad: Se necesita estimar la cantidad de
tiempo que tomará desempeñar un trabajo.
2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el
desempeño de los trabajadores
3. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras: Se compara los tiempos
estándares de la compañía con los puestos similares de otra organización.
La medición del trabajo y los estándares resultantes han dado lugar a muchas polémicas
desde tiempos de Taylor. Gran parte de las críticas provienen de los sindicatos, que
argumentan que la gerencia acostumbra a establecer estándares que suelen ser
inalcanzables. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como
equipos y produzcan mejoras, los estándares establecidos por los trabajadores suelen
tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeño
rápido, que requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son
aconsejables los estándares establecidos de forma profesional y diseñados con suma
atención.

Técnicas para medir el trabajo

Existen cuatro técnicas básicas para medir el trabajo y establecer los estándares. Las
primeras 3 son el estudio del trabajo. La cuarta es. La 3 y 4 son métodos directos.
1. Experiencia en la producción (historia) Fácil y barato, pero poco exacto.
2. Tiempos predeterminados: De observar tanto tiempo a alguien hacer algo. Por
ejemplo, uno puede determinar cuánto tiempo tarda una persona promedio en
caminar (en condiciones normales). Se utilizan tablas de tiempos genéricos.
3. Estudio de toma de tiempos: Se utiliza un cronometro para medir los tiempos
del trabajo. Requiere observadores y no se puede preconfigurar.
4. Muestreo del trabajo: Los cuales implican llevar registro de observaciones
aleatorias de una persona o equipos de trabajos. Es decir, con una pequeña
muestra asignar estimaciones sobre qué es lo que pasa con un sector o trabajo
específico observando aleatoriamente. Estudia cuanto tiempo está activo y
ocioso.
La técnica que se elija dependerá del grado de detalle deseado y del carácter del trabajo
mismo.
• El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio
de tiempos y del análisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados.
• Cuando el trabajo es poco frecuente o entraña un tiempo largo dentro del ciclo,
el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable.

Estudio de toma de tiempos

El tiempo se estudia con un cronómetro (en centésimas de minuto). El trabajo o la tarea
objeto del estudio se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de
ellos es cronometrado de forma individual. Reglas para medir un elemento:
1. Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo
bastante como para poder cronometrarlo y anotarlo.
 2. Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el
operario desempeña una tarea y el equipo funciona de forma independiente),
dividir las acciones del operario y del equipo en elementos diferentes.
3. Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.

Clase:
1. Definir la tarea
2. Dividir la tarea en elementos precios
3. Decidir cuantas veces se medirá la tarea.
4. Tomar los tiempos y valorar el desempeño.
5. Computar el tiempo de ciclo promedio.
6. Determinar el índice de desempeño y el tiempo normal.
7. Sumar los tiempos normales para cada elemento para hallar el tiempo
normal de la tarea total
8. Calcular el tiempo estándar.
Tras un número dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos
registrados. Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y así se
obtiene el tiempo del desempeño del operario.
No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los
trabajadores, se debe incluir una medida de la velocidad o índice del desempeño que
será el “normal” para ese trabajo. La aplicación de un factor del índice genera el
llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempeña una tarea en dos
minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeño es
alrededor de 20% más rápido del normal, el índice del desempeño de ese operario
sería 1.2 o 120% del normal. El tiempo normal se calcularía así: 2 minutos × 1.2 o 2.4
minutos. En forma de ecuación:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 (𝑇𝑁) = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
Cuando se observa a un operario durante un periodo, el número de unidades que
produce durante el mismo, así como el índice del desempeño, se tiene:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑁 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

El tiempo estándar se encuentra mediante la suma del tiempo normal más algunas
tolerancias para las necesidades personales (como descansos para ir al baño o tomar
café), las demoras inevitables del trabajo (falta de materiales o descomposturas del
equipo) y la fatiga del trabajo (mental o física).
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 + (𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙)

𝑇𝐸 = 𝑇𝑁 (1 + 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠)
Eficiencia
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
Bedeaux =
60
 𝑇𝑎𝑦𝑙𝑜𝑟 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
100
Muestreo del trabajo

Otra técnica común para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre
sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad
laboral. Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:
1. Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad
correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez
quiera conocer la cantidad de tiempo que una máquina está funcionando o
parada. Por ejemplo, si se observara a un escuadrón de rescate del
departamento de bomberos en 100 ocasiones aleatorias durante el día y se
encontrara que participó en una misión de rescate 30 de 100 veces se calcularía
que el escuadrón de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente
llamadas para misiones de rescate.
2. Medición del desempeño a efecto de elaborar la eficiencia de los trabajadores.
Cuando el tiempo del trabajo está relacionado con la cantidad de producto, se
prepara una medida del desempeño, la cual resulta muy útil para la evaluación
de un desempeño periódico.
3. Estándares de tiempo para obtener el estándar del tiempo de una tarea. Cuando
el muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser
experimentado porque debe adjudicar la eficiencia a sus observaciones.
El número de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede
ser bastante grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la
actividad y del grado de exactitud deseado.

No usar formula de tolerancias que está en ese cuadro (usar 𝑇𝑁(1 + 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠))
Comparación del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos
El muestreo del trabajo tiene varias ventajas:
1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al
mismo tiempo.
2. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el propósito
del estudio sea establecer un estándar del tiempo.
3. No se requieren aparatos para medir el tiempo.
4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo
largo dentro del ciclo.
5. La duración del estudio es más larga y ello minimiza los efectos de las variaciones
que se presentan en los periodos cortos.
6. El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes
repercusiones.
7. Dado que el muestreo del trabajo sólo requiere observaciones que duran unos
instantes (efectuados dentro de un periodo más largo), el operario tiene menos
posibilidad de influir en los resultados modificando su método detrabajo.
 Localización de Planta
Introducción

Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Las opciones de
localización pueden tener importancia crucial para las empresas y producen un profundo impacto en la
cadena de valor de una empresa. Por ejemplo, afectan el proceso de relaciones con los proveedores: la
economía global en expansión da a las empresas mayor acceso a proveedores de todo el mundo, muchos de
los cuales pueden ofrecen costos más bajos de insumos o servicios y productos de mejor calidad. No
obstante, cuando las instalaciones de fabricación se trasladan a otros países, estar lejos de los proveedores
puede incrementar los costos de transporte y dificultar la coordinación. El proceso de relaciones con los
clientes también puede resultar afectado por las decisiones de la empresa respecto a la localización. Si el
cliente debe estar físicamente presente en el proceso, no es probable que una localización sea aceptable si
el tiempo o la distancia entre el proveedor del servicio y el cliente son grandes. Si, por otro lado, el contacto
con el cliente es más pasivo e impersonal, o si los materiales o información se procesan más que las personas,
la localización puede representar un problema menor.
Hay algo que queda muy claro la localización de las instalaciones de una empresa tiene impacto significativo
en los costos de operación de la compañía, los precios que ésta cobra por los productos y servicio y la
capacidad que tiene para competir en el mercado y penetrar nuevos segmentos de clientes. Estas decisiones
tienen un impacto en la implementación de la estrategia de la empresa y en el diseño de la cadena de valor.

¿Qué es afectado por cambios en las instalaciones o nuevas ubicaciones?

Las decisiones relativas a la localización afectan los procesos y departamentos de toda la organización.
Localizar nuevas instalaciones o reubicar las existentes puede afectar:

• Las actitudes del personal de la empresa y la capacidad de la organización para operar con eficacia
en todas las líneas departamentales.
• El departamento de recursos humanos de una empresa, el cual debe estar en sintonía con las
necesidades de contratación y capacitación de la empresa.
• Es un proceso generalmente costoso; por lo tanto, los departamentos de contabilidad y finanzas
deben evaluar cuidadosamente estas decisiones.
• El área de operaciones también cumple una función importante en las decisiones de localización
porque ésta debe satisfacer la demanda actual de los clientes y propiciar el grado necesario de
contacto con éstos
Factores que afectan las decisiones de localización
Los gerentes de las organizaciones de servicios y manufacturas tienen que considerar muchos factores
cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular, como la proximidad a clientes y proveedores, los
costos de mano de obra y los costos de transporte. Generalmente, los gerentes pueden descartar los factores
que no cumplen por lo menos una de las dos condiciones siguientes:
1. El factor tiene que ser sensible a la localización. Es decir, los gerentes no deben tomar en cuenta los
factores que no resulten afectados por las decisiones sobre localización. Por ejemplo, si las actitudes
de la comunidad son igualmente buenas en todas las localizaciones que se están considerando, las
actitudes de la comunidad no deberán considerarse como un factor.
2. El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Por
ejemplo, aun cuando las diferentes instalaciones se localicen a distintas distancias de los
proveedores, si los embarques se realizan por la noche para entregarse al día siguiente y las
comunicaciones se realizan por fax o correo electrónico, no es probable que la distancia tenga un
gran impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Por lo tanto, no debe
considerarse como un factor.
Los gerentes dividen los factores de localización en factores dominantes y secundarios. Los factores
dominantes se derivan de las prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un
efecto particularmente poderoso sobre las ventas o costos

Factores dominantes en la manufactura

Los siguientes seis grupos de factores dominan las decisiones que las empresas toman con respecto a la
localización de nuevas plantas manufactureras.
1. Clima laboral favorable: El clima laboral es una función de las tarifas salariales, los requisitos de
capacitación, las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de
los sindicatos. Muchos ejecutivos consideran que la presencia de sindicatos débiles o que la
probabilidad de que surjan intentos de formar sindicatos sea baja constituyen una clara ventaja. Por
ejemplo, industrias textiles, muebles y aparatos de capacitación.
2. Proximidad a los mercados: La gerencia debe seleccionar una localización para establecer la
instalación con la que habrá de satisfacer esa demanda. Ubicarse cerca de donde se localizan los
mercados es particularmente importante cuando los productos finales son voluminosos o pesados y
las tarifas de transporte saliente son altas. Por ejemplo, todos los fabricantes de ciertos productos,
como las tuberías de plástico y los metales pesados, requieren proximidad a sus mercados.
3. Calidad de vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un estilo de vida
atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor puede influir muchísimo en las decisiones
sobre localización.
4. Proximidad a proveedores y recursos: Las empresas que dependen de insumos y materias primas
voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores
y recursos. En esos casos, los costos de transporte entrante se convierten en un factor dominante y
alientan a estas empresas a localizar sus instalaciones cerca de sus proveedores. Otra ventaja de
localizarse cerca de los proveedores es la posibilidad de mantener inventarios más bajos.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: En muchas empresas, las plantas proveen de
partes a otras instalaciones o dependen de estas últimas y la distancia dificulta la coordinación y
comunicación.
6. Costos de los servicios públicos, impuestos y bienes raíces: Costos de servicios públicos (teléfono,
energía y agua), impuestos locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos
locales o estatales, costos de reubicación y costos de la tierra.
7. Otros factores: las posibilidades de expansión, los costos de construcción, la accesibilidad a múltiples
medios de transporte, el costo de los desplazamientos de personal y materiales entre las plantas, los
costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo.
Factores dominantes en los servicios
Los factores mencionados en el caso de los productores manufactureros también se aplican a los
proveedores de servicios, con una importante adición: el impacto que la localización tiene en las ventas y la
satisfacción del cliente. Por lo general, a los clientes les interesa la cercanía de las instalaciones de servicios,
sobre todo si el proceso en cuestión requiere un grado considerable de contacto personal.

1. Proximidad a los clientes: La localización es un factor clave para determinar el grado de comodidad
con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa. Por ejemplo, pocas
personas irán a una tintorería o supermercado localizado en sitios distantes, si existen otros en
lugares más accesibles. Así, la influencia de la localización en los ingresos tiende a ser el factor
dominante. Así, la influencia de la localización en los ingresos tiende a ser el factor dominante.
2. Costos de transporte y proximidad a los mercados: Los costos de transporte y la proximidad a los
mercados son factores sumamente importantes para las operaciones de almacenamiento y
distribución. Si disponen de un almacén cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios
más cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y promueve las ventas.
3. Localización de los competidores: Una complicación relacionada con la estimación del potencial de
ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia. La gerencia no sólo debe
considerar la ubicación actual de sus competidores, sino también tratar de prever cuál será su
reacción ante la nueva localización de la empresa. Muchas veces es conveniente evitar las áreas
donde la competencia ya está bien establecida. Sin embargo, en algunas industrias, como las salas de
exhibición y venta de automóviles nuevos y las cadenas de comida rápida, realmente puede ser
provechoso establecerse cerca de los competidores. La estrategia consiste en crear una masa crítica,
pues se considera que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar determinado atraen a
más clientes que la suma total de los que acudirían a comprar a esas mismas tiendas si estuvieran
lejos unas de otras. Reconociendo este efecto, algunas empresas adoptan la estrategia de “emular al
líder” cuando tienen que seleccionar nuevas localizaciones.
4. Factores específicos del lugar: Los detallistas también deben considerar el nivel de actividad del
comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de tránsito y la visibilidad del local. La actividad
del comercio al detalle en el área es importante porque ocurre con frecuencia que los compradores,
llevados por un impulso, deciden ir de compras o comer en un restaurante. Los flujos de tránsito y la
visibilidad son importantes porque los clientes de esos negocios llegan en automóvil.

Elección entre una expansión, nueva localización o reubicación

• Expansión: La expansión tiene la ventaja de mantener juntos a los empleados, reducir el tiempo y los
costos de construcción, y evitar la separación de las operaciones. Sin embargo, es posible que una
empresa expanda excesivamente una instalación y, en ese caso, se presentan deseconomías de
escala. Un manejo deficiente de los materiales, la creciente complejidad del control de la producción
y la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nueva planta o para reubicar una
ya existente
• Nueva planta o mudarse: Las ventajas son que la empresa no tiene que depender de la producción
de una sola planta. Una nueva planta le permite contratar más empleados, instalar maquinaria más
moderna y productiva y mejor tecnología, y reducir los costos de transporte. La mayoría de las
empresas que optan por reubicarse son pequeñas (con menos de 10 empleados). Éstas tienden a ser
empresas con una sola localización, que requieren más espacio y necesitan rediseñar sus procesos
de producción y distribución. Es menos costoso reubicar una empresa orientada a los servicios que
una empresa manufacturera. Debido a que la cercanía a los clientes es importante, la localización de
las instalaciones de servicio debe reevaluarse constantemente en el contexto del desplazamiento de
las poblaciones y sus necesidades cambiantes.
Comparación entre varios sitios
1. Identifique los factores importantes de localización y clasifíquelos como dominantes o secundarios.
2. Considere regiones alternativas.
 3. Recopile datos acerca de las alternativas.
4. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es decir, los que es posible
medir en valor monetario, como los costos anuales de transporte o los impuestos. Los factores
cuantitativos también pueden medirse en otros términos que no sea el valor monetario, como el
tiempo de conducción y el kilometraje. Estos factores financieros pueden convertirse después en una
sola medida de mérito financiero [por ejemplo, los costos totales, el rendimiento de la inversión o
valor presente neto y usarla para comparar dos o más sitios, en especial si también se toman en
consideración los costos de capital de la nueva instalación.
5. Incorpore a la evaluación los factores cualitativos correspondientes a cada sitio. Un factor cualitativo
es aquel que no puede evaluarse en términos monetarios: por ejemplo, las actitudes de la comunidad
o la calidad de vida. Para fusionar los factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan
el desempeño esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros asignan a cada factor una
ponderación de importancia relativa y calculan una puntuación ponderada para cada sitio, utilizando
una matriz de preferencias. El sitio que obtiene al final la puntuación ponderada más alta es el mejor.
Después de haber examinado minuciosamente todos los posibles sitios, los autores del estudio preparan un
informe final con sus recomendaciones al respecto, junto con un resumen de los datos y análisis en los que
se basaron. En las grandes empresas, generalmente se envía a la alta dirección una presentación audiovisual
de las conclusiones fundamentales.

Calculo de promedios ponderados en una matriz de preferencia (Método cualitativo)

Se utiliza generalmente para los servicios. Es un análisis subjetivo de un analista en función de lo que conoce
del negocio.
Método del Centro de Gravedad (Cuantitativo)
En el proceso de selección sistemática, el analista tiene que identificar localizaciones potenciales atractivas
y compararlas entre sí, en términos de los factores cuantitativos. Varios factores de localización se relacionan
directamente con la distancia: la proximidad a los mercados, la distancia promedio a los clientes que se desea
captar, la proximidad a los proveedores y los recursos, y la proximidad a otras instalaciones de la empresa.
El objetivo es seleccionar una localización que minimice la suma de los costos de las cargas por la distancia
que recorre la carga. Este método tiene un alto impacto en los costos de distribución.
𝛴𝐷𝑥 ∗ 𝐶𝑥 ∗ 𝑉𝑥
𝐺𝑥 =
𝛴𝐶𝑥 ∗ 𝑉𝑥

donde Dx es la distancia en X, Cx es el costo en X y Vx es el volumen en X.

Método del Punto de Equilibrio
Tiene un alto impacto en los costos de producción. El análisis del punto de equilibrio ayuda a un gerente a
comparar diversas alternativas de localización con base en factores cuantitativos que pueden expresarse en
términos de costo total. Este análisis es particularmente útil cuando el gerente desea definir los rangos
dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Los pasos básicos para encontrar las soluciones
gráfica y algebraica son los siguientes:

1. Determine los costos variables y los costos fijos de cada sitio. Recuerde que los costos variables son
la parte del costo total que varía en forma directamente proporcional al volumen de producción.
Tenga presente que los costos fijos son la parte del costo total que permanece constante, sin
importar cuáles sean los niveles de producción.
2. Trace en un solo gráfico las líneas de costo total (la suma de los costos variables y los costos fijos),
para todos los sitios.
3. Identifique los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones tiene el costo más
bajo.
4. Resuelva algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio en los rangos pertinentes.
 INICIA 2DA PARTE

Mantenimiento
“Mantenimiento incluye todas las acciones que tienen como objetivo mantener un equipo o instalación en
un estado en el cual pueda llevar a cabo la función requerida, al costo previsto y de manera segura.”
El resultado de una falla llega a ser perjudicial, inconveniente, un desperdicio, y muy costoso en términos de
dinero e incluso de vidas humanas. Las fallas de las máquinas y los productos pueden tener efectos de largo
alcance en la operación, reputación y rentabilidad de una organización. En plantas complejas y altamente
mecanizadas, un proceso fuera de tolerancia o la falla de una máquina significaría la inactividad de
empleados e instalaciones, la pérdida de clientes y de su lealtad, así como ganancias que se transformen en
pérdidas. En una oficina, la falla de un generador, un sistema de aire acondicionado o una computadora
pueden detener las operaciones. Un mantenimiento apropiado y una estrategia de confiabilidad protegen
tanto el funcionamiento como la inversión de una empresa.
El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es mantener la capacidad del sistema. Un buen
mantenimiento elimina la variabilidad.

• El mantenimiento incluye todas las actividades involucradas en conservar el equipo de un sistema

en funcionamiento.
• La confiabilidad es la probabilidad de que un producto, o las partes de una máquina, funcionen
correctamente durante el tiempo especificado y en las condiciones establecidas.

¿Gestión del Mantenimiento?

Ciclo de vida de un Equipo y mantenimiento
La curva de la bañera es una gráfica que representa los fallos durante el período de vida útil de un sistema o
máquina. Se llama así porque tiene la forma una bañera cortada a lo largo. Tiene 3 etapas:
1. Fallos iniciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que desciende
rápidamente con el tiempo.
2. Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos no se producen debido
a causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas. Estas causas pueden ser
accidentes fortuitos, mala operación, condiciones inadecuadas u otros.
3. Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rápidamente creciente. Los fallos
se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.

Cuatro importantes tácticas para mejorar el mantenimiento y la confiabilidad tanto de los equipos y productos
Las tácticas de confiabilidad son:

1. Mejorar los componentes individuales.

2. Proporcionar redundancia.
Las tácticas de mantenimiento son:

1. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.

2. Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación.
La variabilidad corrompe los procesos y crea desperdicio. El administrador de operaciones debe eliminar la
variabilidad: los elementos cruciales para lograr esto son diseñar para la confiabilidad y administrar para el
mantenimiento.
Mejora de componentes individuales
Proceso en serie
A medida que aumenta el número de elementos incluidos en una serie, la confiabilidad de todo el sistema
disminuye con mucha rapidez. Un sistema de n = 50 partes que interactúan, donde cada parte posee una
confiabilidad general del 99.5%, tiene una confiabilidad global del 78%. Si el sistema comprende 100 partes
que interactúan, y cada parte posee una confiabilidad del 99.5%, ¡la confiabilidad global será sólo del 60%!
 𝑹𝒔 = 𝑹𝟏 × 𝑹𝟐 × 𝑹𝟑 × . . .× 𝑹𝒏 (𝑪𝒐𝒏𝒇𝒊𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍)
La ecuación (17-1) supone que la confiabilidad de un componente individual no depende de la confiabilidad
de los otros componentes (esto es, cada componente es independiente).

La unidad básica para medir la confiabilidad es la tasa de falla del producto (TF). Las empresas que producen
equipo de alta tecnología suelen proporcionar datos de la tasa de falla de sus productos.

• La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre el número total de productos probados, TF(%)
�ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
𝑇𝐹(%) = × 100%
�ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠
• El número de fallas ocurridas durante cierto periodo, TF(N):
�ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
𝑇𝐹(� ) =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
• Aunque el termino más común utilizado para identificar el análisis de confiabilidad es tiempo medio
entre fallas (TMEF), que es el recíproco de TF(N):
1
𝑇�𝐸𝐹 =
𝑇𝐹(�)
Proceso en paralelo
𝑪𝒔 = 𝟏 − [ (𝟏 − 𝑪𝒐𝒏𝒇𝒊𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝟏)(𝟏 − 𝑪𝒐𝒏𝒇𝒊𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝒏)

𝑪𝒔 = 𝟏 − [𝑷𝒓𝒐𝒃𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝟏 ∗ 𝑷𝒓𝒐𝒃𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝒏]

Provisión de Redundancia
Para aumentar la confiabilidad de un sistema se agrega redundancia. La técnica aplicada aquí es “respaldar”
los componentes con componentes adicionales. Esto se conoce como poner unidades en paralelo y es una
táctica estándar practicada en administración de operaciones. La redundancia se proporciona para asegurar
que, si un componente falla, el sistema pueda recurrir a otro componente.
La provisión de redundancia puede ser:

• Activa: Todos los elementos redundantes cumplen la tarea en paralelo a la vez.

• Pasiva: El elemento redundante permanece inactivo hasta que el principal falle.

Sistema serie-paralelo combinado

Matriz de Polivalencia

Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento correctivo
De emergencia o a la rotura
• De emergencia
• El equipo ha dejado de funcionar inesperadamente
• Condiciones de seguridad en riesgo
• Fuente de gran cantidad de problemas. Reparaciones apuradas mal ejecutadas.

Diferido
• Se puede esperar la reparación.
• Se programa.
• Se dispondrá de los RRHH, piezas de repuesto, documentos técnicos y todo lo necesario para realizar
el trabajo correctamente.
Mantenimiento preventivo
Implica realizar inspecciones y servicio rutinarios, así como mantener las instalaciones en buen estado. Estas
actividades buscan construir un sistema que permita localizar las fallas posibles y realizar los cambios o
reparaciones apropiadas para prevenirlas. El énfasis del mantenimiento preventivo es entender el proceso
y mantenerlo trabajando sin interrupción.

Beneficios del Mantenimiento Preventivo:

Para establecer un Programa de Mantenimiento Preventivo hay que definir:

• Qué máquinas, instalaciones y elementos de estas serán alcanzados por el programa, y una serie de
tareas a realizar sobre dichos elementos.
• Cuál es la vida útil esperada de cada elemento en cada máquina, lo cual dará lugar a frecuencias de
cambio y revisión.
• Quién lo realizará. Recursos humanos disponibles para ejecución de tareas y para programación.
Prioridades para los mismos. Necesidad (o no) de mantener repuestos en stock, responsables de
reaprovisionamiento y gestión del inventario.
Mantenimiento Predictivo
Implica la medición y el análisis de ciertas variables físicas (vibraciones, temperatura, presión, etc.) a fin de
observar su evolución y prever un posible fallo. Se basa en la inspección de variables clave para determinar
el estado de operación de los equipos. Estas inspecciones se realizan en intervalos regulares para predecir
las fallas y así anticiparse a ellas evitando sus consecuencias. Es necesario entonces identificar las variables
y definir cuál es, para el estado normal de trabajo, el rango de valores de cada una de ellas. Requiere de
técnicos especializados y equipamiento sofisticado, es por eso por lo que habitualmente se terceriza con
proveedores especializados. Muchas de las fallas o condiciones anormales de funcionamiento pueden ser
detectadas aprovechando los sentidos del operador ya que este es quien tiene más información sobre el
estado de funcionamiento del equipo.
Habitualmente, las inspecciones que se realizan son:

• Termografía
• Análisis de vibraciones
• Análisis de lubricantes
Modelos de Mantenimiento Reales
En el mundo real, no se aplica un tipo de mantenimiento o el otro, sino que se aplica una combinación de
los distintos métodos. Por ejemplo, en el motor de un auto:

• Revisión de nivel de aceite (mantenimiento por condición, por el usuario)

• Control de fluidos (mantenimiento preventivo).
• Cambio de correa de distribución (mantenimiento preventivo)
• Control de temperatura y vibraciones (mantenimiento predictivo)
• Reparación de elementos por rotura (mantenimiento correctivo)
• Puesta a Cero
Análisis de fallas
Procedimiento sistemático para identificar y atacar causas que originan una falla, implementar una solución
definitiva y asegurar que esta falla solo se analice una vez (disminución de costos).
Descripción
1. Definición de la falla observada
• Reunir información sobre los hechos, tal cual ocurrieron.
• Asignar un título a la falla e indicar en qué consiste.
2. Descripción del problema
• Definir detalladamente la falla.
• Identificar lo observado y lo que debería haber sido (confeccionar un cuadro).

Análisis
3. Diferencias encontradas.
4. Buscar causa raíz. (5 porques, diagrama de Ishikawa)
5. Comprobación de causas más probables. (Desarrollar ideas en relación a cada causa)
Soluciones
6. Seleccionar una alternativa. (Tomar la decisión. Buscar el máximo beneficio)
7. Implementación (Realizar un plan para ejecutar la idea seleccionada)
Documentación
8. Revisar resultados (retroalimentación)
• Comprobar los resultados obtenidos al operar con la mejora contra los que se tenían antes de
su implementación. Es muy importante ser frío y objetivo: puede que hayan aparecido nuevos
defectos o bien que no se haya resuelto la falla.
9. Estandarizar la solución
• Es posible que nuestra solución sea útil para resolver otro problema. En función de esto se
registran y difunden las causas y soluciones de nuestros problemas para que ayuden a resolver
defectos similares en la organización.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas
orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados. La idea
fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea de todos, desde
los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Es la clave para reducir la variabilidad y mejorar la
confiabilidad. Cuatro objetivos:
1. Maximizar la eficacia del equipo
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se inicie
en el mismo momento de diseño de la máquina y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de
mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o
modificaciones.
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos.
4. Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios, incluyendo
mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos.
Los pilares básicos del Mantenimiento Productivo Total
1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento autónomo: Son tareas de mantenimiento que realiza el mismo operador de la
máquina
• Limpieza inicial. Remover la suciedad para poder realizar un análisis.
• Eliminar fuentes de contaminación y mejorar la accesibilidad a las partes difíciles
• Organizar el lugar de trabajo.
• Definir estándares de orden, limpieza, lubricación y ajuste y crear un “checklist” que
facilite la inspección.
• Implementar el sistema.
3. Mantenimiento planeado: Se refiere al mantenimiento preventivo y a las tareas programadas de
predictivo.
4. Control desde el inicio
5. Mantenimiento de la Calidad

Eficiencia Global de Equipos Productivos (OEE)

OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de máquinas y establece la
comparación entre el número de piezas que podrían haberse producido, si todo hubiera ido perfectamente,
y las unidades sin defectos que realmente se han producido. Para la utilización de este indicador, se utilizan
los índices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres índices, de manera que:

�𝐸𝐸 = 𝐷 ∗ 𝐸 ∗ 𝐶

• El coeficiente de disponibilidad (D) es la fracción de tiempo que el equipo está operando realmente
reflejando las pérdidas por averías y paradas. Para su cálculo se parte del tiempo disponible, también
llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de operación menos el tiempo muerto, planificado
o necesario, tal como la interrupción del programa de producción, tiempos de descanso y reuniones
diarias de taller. El tiempo operativo es la planificación (tiempo disponible) menos el tiempo que la
máquina está parada debido a averías, preparaciones, ajustes, cambio de técnicas y otras paradas.
• El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando las perdidas
por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad operativa más baja que la de
diseño.
• Por último, el coeficiente de calidad (C) mide la fracción de la producción obtenida que cumple los
estándares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la producción de piezas
defectuosas o con errores.
 Capacidad

Definición: Cantidad de producción en condiciones normales que un sistema puede

generar durante un periodo especifico.
• En el contexto de los servicios, por ejemplo, esto se referiría al número de
clientes que puedo atender entre la 1 y las 2 la tarde.
• En el contexto de la manufactura, por ejemplo, sería el número de automóviles
que puedo producir en un solo turno.
En el contexto de la administración de operaciones la capacidad se podría definir como
la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un
periodo concreto.

Capacidad en relación con un periodo dado

• Largo plazo: Más de un año. Cuando se requiere mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la producción (como edificios, equipamiento o
instalaciones) entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de
la participación y la autorización de la alta gerencia.
• Mediano plazo: Planes mensuales o trimestrales que van desde los 6 a 18 meses.
En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, la
adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la
capacidad.
• Corto plazo: Menos de un mes. Está relacionado al proceso de los programas
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la
producción planeada y la real. Para ello, se implementan horas extras,
transferencias del personal y otras rutas para la producción.
1. Teoría de la restricción.
2. Programación de forma distinta la producción.
3. Tercerización para aumentar la capacidad de forma rápida (más caro)
Objetivo de la planeación estratégica de la capacidad
Determinar el nivel general de la capacidad de los recursos del capital intensivo (el
tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que
apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad
que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la
estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de
apoyo que requiere.
- Si la capacidad no es la necesaria la compañía podrá perder clientes (por
servicio lento o por darle ventaja a la competencia).
- Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los
precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar
un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables,
para permanecer en el negocio.
Recursos que afectan a la capacidad de producción
• Las instalaciones
• El equipo
• Los métodos de producción
• La mano de obra
• Los insumos

Conceptos de la planeación de la capacidad

El término capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar, por
ejemplo, 300 automóviles por día, pero no dice nada de cuánto tiempo será posible
sostener ese índice.
Mejor nivel de operación/capacidad máxima: Se trata del nivel de capacidad para el
que se ha diseñado el proceso. Es decir, el volumen de producción que se minimiza el
costo promedio por unidad.
Índice de utilización de la capacidad: Revela que tan cerca se encuentra nuestra
empresa del mejor punto de operación. Se expresa como porcentaje y requiere que el
numerador y el denominador estén medidos en unidades y periodos iguales. Es el grado
en que se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra.
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂 𝒐 𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝒙𝟏𝟎𝟎
𝑴𝒆𝒋𝒐𝒓 𝒏𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒐 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒎á𝒙𝒊𝒎𝒂

Economías a escala
El concepto básico de las economías a escala expresa que el costo unitario promedio de
un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción incrementa. Estos
costos disminuyen por cuatro razones:
• Los costos fijos se distribuyen entre más unidades
• Los costos de construcción se reducen: Ciertas actividades y gastos son
necesarios para construir instalaciones pequeñas y grandes por igual: permisos
de construcción, honorarios de arquitectos, alquiler del equipo de construcción
y otros similares. Cuando el tamaño de la instalación se duplica, por lo general
no se duplican los costos de construcción
• Los costos de materiales comprados se reducen: Se aprovechan descuento por
la cantidad comprada.
• Se encuentran ventajas en los procesos: La producción en grandes volúmenes
ofrece muchas oportunidades para reducir los costos. Con una tasa de
producción más alta, el proceso cambia y se convierte en un proceso lineal, en
el que los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las
compañías puedan justificar los gastos que implica la adquisición de una
tecnología más eficiente o de equipo más especializado. Algunas de las ventajas
de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en lo individual son las
siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar
el diseño de los procesos y puestos de trabajo y reducir el número de cambios
en el sistema para pasar de un producto a otro.
Deseconomías a escala
En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado grande y las deseconomías
de escala se vuelven un problema, es decir, el costo promedio por unidad aumenta a
medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón de esto es que el tamaño
excesivo puede traer consigo complejidad, pérdida de enfoque e ineficiencias que
elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Demasiados niveles de
empleados y burocracia ocasionan que la gerencia pierda el contacto con los empleados
y los clientes. La organización se vuelve menos ágil y pierde la flexibilidad necesaria para
responder a los cambios de la demanda.

La curva de aprendizaje
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas
producen más, van adquiriendo experiencia en los mejores métodos de producción, los
cuales disminuyen sus costos de producción de modo previsible. Cada vez que la
producción acumulada de una planta se duplica, sus costos de producción disminuyen
un porcentaje específico dependiendo de la índole del negocio. El porcentaje de la curva
de aprendizaje varía de una industria a otra.

El punto donde las economías de escala se cruzan con la curva de

aprendizaje
Las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de costos en comparación con sus
competidoras. La planta grande no sólo gana con las economías de escala, sino también
producirá más y ello le brindará además las ventajas de la curva de aprendizaje. Las
compañías con frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y
primero construyen una planta grande con economías de escala sustantivas y, a
continuación, utilizan sus costos más bajos para poner precios agresivos e incrementar
su volumen de ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje
más rápido que a sus competidoras, permitiendo a la compañía bajar los precios incluso
más y alcanzar un volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga
éxito se deben cumplir dos criterios: 1) el producto debe ajustar con las necesidades de
los clientes y 2) la demanda debe ser lo bastante grande para soportar el volumen.

El enfoque en la capacidad
El concepto de la fábrica enfocada sostiene que una instalación dedicada a la producción
funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de
producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no esperaría ser excelente en
todos los aspectos del desempeño de la manufactura; es decir, en el costo, la calidad, la
flexibilidad, las introducciones de productos nuevos, la confiabilidad, los tiempos cortos
de entrega y la inversión baja. Una forma es decir que si la empresa no cuenta con la
tecnología para dominar múltiples objetivos, entonces debe acotar su enfoque en una
elección lógica. Otra manera es reconocer la realidad práctica de que no todas las
empresas están en industrias que requieren que utilicen toda su gama de capacidades
para competir.

Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción
de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando
se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la
capacidad de otras organizaciones.
• Planta flexible: no tarda en pasar de un producto a otro. Equipos movibles, fácil
de cambiar de ruta, muros desmontables.
• Procesos flexibles: sistemas flexibles de producción, equipamiento flexible y fácil
de preparar. Esto permite pasar rápidamente de una línea de producción a otra
(a bajo costo). Esto se conoce como economías de alcance, es decir que múltiples
productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por
separado.

Consideraciones para aumentar la capacidad

• Conservar el equilibrio del sistema: En una planta el equilibrio perfecto, es que
el producto de la operación 1 es la cantidad exacta del insumo que requiere la
operación 2. En la práctica, llegar a un diseño “tan perfecto” es prácticamente
imposible y no es deseable. Ya que los mejores niveles para operar
correspondientes a cada operación son diferentes. Por ello, hay varios caminos
para atacar el desequilibrio. Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que
son cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas temporales,
como programando horas extras, adquirir equipo en forma temporal o
adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones. Otro camino
es emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la etapa que es un cuello
de botella y así garantizar que siempre haya material para trabajar.
• Frecuencia de los aumentos de capacidad: Aumentar la capacidad con
demasiada frecuencia es muy costoso ya que hay que retirar y sustituir el
equipamiento viejo y capacitar el personal para usar el nuevo equipo. Además,
hay un costo de oportunidad por el tiempo que la planta esta inactiva durante el
cambio. Por otro lado, escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia
también es muy costoso. Una expansión poco frecuente significa que la
capacidad se adquiere en bloques más grandes. El exceso de capacidad que se
haya adquirido se debe asentar como un gasto fijo hasta que sea utilizada.
 • Fuentes externas de capacidad: En algunos casos tal vez resulte más barato no
aumentar la capacidad en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de
capacidad ya existente. Dos estrategias que suelen utilizar las organizaciones son
la subcontratación (tercerizar) y la capacidad compartida (por ejemplo una
aerolínea que tiene el mismo número de vuelo aun cuando la compañía que
maneje el vuelo cambie a lo largo de la ruta)

Como determinar la capacidad que se requerirá

Se debe tener en cuenta la demanda de cada línea de producto, las capacidades de las
plantas individuales y la asignación de la producción de la planta.
1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada línea de producto.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se va a requerir para cumplir con
los pronósticos de demanda.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que va a estar disponible.
Muchas veces la empresa decide tener un colchón de capacidad. Un colchón de
capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Por
ejemplo, si la demanda anual es de 10 millones de dólares y la capacidad de diseño es
de 12 millones de dólares. Este tiene un colchón de capacidad de un 20%. Cuando la
capacidad del diseño de la empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer
su demanda, se dice que tiene un colchón de capacidad negativo.
 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜
𝐶𝑜𝑙𝑐ℎ𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎
¿Qué es una restricción?
Una restricción es cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe
su producción.

3 tipos de restricciones
• Físicas: Capacidad de máquinas, mano de obra, escasez de materiales, calidad de
los materiales.
• De mercado: la demanda es menor que la capacidad
• Administrativas: políticas, indicadores de medición, modos de pensar

La teoría de restricciones (Theory of Contraints) – Creada por Eli Goldratt

Es un método sistemático de administración que se centra en administrar activamente
las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximizar el
total de fondos o ventas con valor agregado menos los descuentos y costos variables. El
proceso no solo se centra en la eficiencia de los procesos individuales, sino también en
los cuellos de botella que limitan el sistema en conjunto.
Los métodos de la TOC aumentan las utilidades de la empresa con mayor eficacia que
los métodos tradicionales de contabilidad de costos porque son más sensibles al
mercado. La mayoría de los métodos de contabilidad de costos se centran en maximizar
la producción de los procesos individuales en el corto plazo, en lugar de centrarse en
lograr que los materiales fluyan con rapidez a través de todo el sistema.
Meta de la empresa
Goldratt tiene una idea muy clara de cuál es la meta de una empresa:
LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO.
Goldratt argumenta que si bien una organización tiene muchos propósitos (como abrir
fuentes de empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar la
participación en el mercado, desarrollar tecnología o elaborar productos de calidad), no
garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta,
no la meta en sí. Si la empresa gana dinero, y sólo si gana dinero, prospera. Cuando una
empresa tiene dinero, puede recalcar más otros objetivos.
Mediciones del desempeño
Para medir un desempeño de una empresa deben aplicarse mediciones financieras y
mediciones operativas.
Mediciones financieras
Hay 3 medidas de la capacidad de la empresa para ganar dinero:
1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias.
2. Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la inversión.
3. Liquidez: Medida de supervivencia.
Las tres medidas deben ir juntas. Por ejemplo, una utilidad neta de 10 millones de
dólares es importante como medida, pero no tiene un significado real si no se sabe qué
inversión generó esos 10 millones. Si la inversión fue de 100 millones, es un rendimiento
de 10% sobre la inversión. La liquidez es importante porque se necesita efectivo para
pagar las facturas de las operaciones diarias; sin efectivo, la empresa podría quebrar,
aun si su contabilidad es muy sólida.
Mediciones operativas
Las mediciones financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el nivel
operativo.
1. Producción (Throughput): Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de
las ventas. Se define específicamente como bienes vendidos.
2. Inventario: Toda inversión de capital en el sistema, incluida la inversión en
maquinaria y materiales de trabajo en proceso, representa inventario porque
todas podrían, en potencia, venderse para ganar dinero. Por ejemplo, un
inventario de bienes terminados no son productos sino existencias. El inventario
actual (bienes terminados o por terminar) se valora únicamente por el costo de
los materiales que contiene. Se ignoran los costos de mano de obra y las horas
de máquina.
3. Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el
inventario en producto. Los gastos operativos incluyen los costos de producción
(como mano de obra directa e indirecta, costos de mantener inventario,
depreciación de la maquinaria y materiales y suministros usados en la
producción) y los costos administrativos. Aquí, la diferencia fundamental es que
no hay que separar la mano de obra directa de la indirecta
La meta de una empresa es incrementar la producción mientras reduce el inventario
y los gastos operativos.

Productividad
La productividad comúnmente se mide en términos de producción por horas de trabajo.
Sin embargo, esta medida no asegura que la empresa gane dinero. Por eso, la toc la
define como todas las acciones que acercan a una compañía a su meta. Una aumento
de productividad debe aumentar la producción, bajar los inventarios y reducir los gastos
operativos.
Principios fundamentales de la TOC
El principal concepto en el que se basa la TOC es que los cuellos de botella deben
programarse para maximizar su producción de servicios o productos. Cualquier tiempo
ocioso en el cuello de botella debe eliminarse para maximizar la producción.
La aplicación de la TOC abarca los siguientes pasos:
1. Identificar los cuellos de botellas del sistema: No es posible hacer mejoras si no
se encuentra la restricción o el eslabón débil.
2. Explotar el o los cuellos de botella: Crear programas que maximicen la
producción del o los cuellos de botella. Producir un producto o servicio que no
conduce a una venta no aumenta el rendimiento de una empresa, pero sí
incrementa su inventario y gastos de operación. Siempre es mejor administrar el
sistema para que la utilización se maximice en el recurso cuello de botella a fin
de maximizar también el rendimiento.
3. Subordinar todas las demás decisiones al paso 2: Los recursos que no
constituyen cuellos de botella deberán programarse de modo que apoyen el
programa del cuello de botella y no produzcan más de lo que este último puede
manejar. A pesar de que esto reduzca la eficiencia de los no restringuidos.
4. Elevar el o los cuellos de botella: Si el cuello de botella sigue siendo una
restricción para la producción después de las mejoras de programación descritas
en el paso 1 a 3, la gerencia debe considerar incrementar la capacidad del cuello
de botella para que deje de ser una restricción.
5. No permitir que la inercia se imponga: Las medidas tomadas en los pasos 3 y 4
mejoraran la producción, en consecuencia, es posible que las restricciones del
sistema se desplacen. Entonces todo el proceso deberá repetirse para identificar
y administrar el nuevo conjunto de restricciones.

Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad

La capacidad se define como el tiempo disponible para la producción.
Los cuellos de botella en una empresa pueden ser internos o externos, se definen como
cualquier recurso cuya capacidad es menor que su demanda. Un cuello de botella es una
restricción en el sistema que limita la producción. Este puede presentarse:
 • En la estación de trabajo con mayor tiempo total por unidad procesada.
• La estación de trabajo de utilización promedio más alta y la mayor carga de trabajo total.
• La estación de trabajo donde aún la reducción de un solo minuto en el tiempo de
procesamiento reduce la tasa promedio de producción del proceso entero.
Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por lo
tanto, un canal despejado no debe trabajar en tiempo continuo ya que produciría más de lo que se
necesita.
Un recurso restringido por la capacidad (CCR) es aquel cuya utilización está cerca de la capacidad y
podría ser un cuello de botella si no se programa con cuidado. Es decir, es el que opera casi a toda su
capacidad, pero, en promedio, tiene capacidad suficiente siempre que no se programe mal. Por
ejemplo, un CCR podría recibir trabajo de varias fuentes en una fábrica. Si estas fuentes programan su
ritmo de manera que se genere tiempo ocioso ocasional para el CCR, el CCR se convierte en cuello de
botella cuando el volumen del trabajo llega más tarde. Esto ocurre si se cambia el tamaño de los lotes o
si alguna de las operaciones anteriores no funciona por cualquier motivo y no envía suficiente trabajo
al CCR.

Tambor, reservas, soga

Todo sistema de producción necesita uno o varios puntos de control del paso de los productos. Si el
sistema contiene un cuello de botella, ahí está el mejor lugar para situar un control. Este punto de
control se llama tambor porque marca el ritmo para el funcionamiento del resto del sistema. Recuerde
que un cuello de botella se define como un recurso que no tiene capacidad para satisfacer la demanda.
Por lo tanto, un cuello de botella tiene que trabajar todo el tiempo y un motivo para usarlo como
punto de control es cerciorarse de que las operaciones anteriores no generan tanto que se acumula
inventario de trabajos sin terminar que el cuello de botella no pueda manejar. Otro lugar para poner
un punto de control si no hay un cuello de botella es un CCR.
Debe entonces hacerse dos cosas con ese cuello de botella o CCR:
1. Reserva: Poner un inventario de reserva para que siempre tenga trabajo. Es importante porque
como es el cuello de botella, su producción determina lo producido por el sistema. El inventario
de reserva al comienzo de la operación del cuello de botella representa un tiempo de reserva.
2. Soga: Comunicar a A lo que D (cuello de botella) produce, para que A proporcione solo esa
cantidad, y así no se acumula inventario. Puede ser formal o informal.

Conclusión de la teoría de las restricciones

El sistema de medición de una empresa debe fomentar el aumento de las ganancias netas, el
rendimiento sobre la inversión y la liquidez. Una empresa lo puede lograr si, a nivel de operaciones,
recompensa el desempeño con base en la cantidad de producción, inventario y gasto operativo que se
haya generado, que es esencial para el éxito de la empresa. Para controlar la producción, inventario y
gastos operativos, se debe analizar el sistema para encontrar los cuellos de botella y los recursos
restringidos por la capacidad. Sólo entonces puede definir la compañía un tambor de control, reservas
para garantizar la producción y sogas para transmitir la información correcta a los sitios indicados, al
tiempo que en otras partes se minimiza el trabajo sin terminar. Sin este enfoque, no se pueden
diagnosticar adecuadamente los problemas y los procedimientos de solución son imposibles. Goldratt
definió nueve reglas que ayudan como guía para la lógica de un sistema operativo e identificar los
puntos importantes, básicos para cualquier sistema operativo. La filosofía implícita presentada en este
capítulo, la importancia vital de concentrarse en las limitaciones del sistema que imponen los recursos
restringidos por la capacidad, ha orillado a que Goldratt amplíe su perspectiva sobre la importancia de
las limitaciones del sistema y a desarrollar su “teoría general de restricciones” de cinco pasos. Aun
cuando los términos cuello de botella y restricción en esencia significan lo mismo, Goldratt emplea
restricción en el sentido más amplio que se refiere a todo lo que limita el desempeño de un sistema y
retarda o evita que avance hacia su objetivo.
 Lean Manufacturing
Concepto de despilfarro vs valor añadido
El valor se añade cuando todas las actividades tienen el único objetivo de transformar las materias primas
del estado en que se han recibido a otro de superior acabado que algún cliente esté dispuesto a comprar.
Entender esta definición es muy importante a la hora de juzgar y catalogar nuestros procesos. En este punto,
en el entorno Lean se define “despilfarro” como todo aquello que no añade valor al producto o que no es
absolutamente esencial para fabricarlo. No se debe cometer el error de confundir desperdicio con lo
necesario, es decir, cuando identificamos una operación o proceso como desperdicio, por no añadir valor,
asociamos dicho pensamiento a la necesidad de su inmediata eliminación y eso nos puede crear confusión
y rechazo. Cabe señalar que existen actividades necesarias para el sistema o proceso, aunque no tengan un
valor añadido. En este caso estos despilfarros tendrán que ser asumidos.
Tipos de despilfarros en los que se centra leanmanufacturing
Despilfarro por exceso de almacenamiento
El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro más clara porque esconde ineficiencias y
problemas crónicos hasta el punto de que los expertos han denominado al stock la “raíz de todos los males”.

Síntomas:

• Encubren productos muertos (materiales obsoletos, defectuosos, caducados) que generalmente se

detectan una vez al año cuando se realizan los inventarios físicos.
• Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, etc
• Desvirtúan las partidas de los activos de los balances. La expresión “inversión en stock” es un error,
porque no ofrecen retribución sobre las inversiones.
El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias de las
necesarias para satisfacer las necesidades más inmediatas. El hecho de que se acumule material, antes y
después del proceso, indica que el flujo de producción no es continuo. El mantenimiento de almacenes
permite mantener los problemas ocultos, pero nunca los resuelve. Estos problemas pueden ser procesos con
poca capacidad, cuellos de botella no identificados, tiempos de preparación de trabajos excesivamente
largos, sobreproducción y reprocesos por defectos de calidad del producto.
Despilfarro por “sobreproducción”
El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de invertir o
diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproducción es un desperdicio crítico porque
no incita a la mejora ya que parece que todo funciona correctamente. Además, producir en exceso significa
perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que representa claramente un
consumo inútil de material que a su vez provoca un incremento de los transportes y del nivel de los
almacenes. El despilfarro de la sobreproducción abre la puerta a otras clases de despilfarro. En muchas
ocasiones la causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad de las máquinas. Los
operarios, preocupados por no disminuir las tasas de producción, emplean el exceso de capacidad fabricando
materiales en exceso.
Despilfarro por “tiempo de espera”
El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo o un
proceso ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden provocar que unos operarios permanezcan parados
mientras otros están saturados de trabajo. Esto se debe a métodos de trabajo no estandarizados, Layout
deficiente, desequilibrios de capacidad, falta de maquinaria apropiada, producción en grandes lotes, baja
coordinación entre operarios y tiempos de preparación de máquina.
Despilfarro por “transporte” y “movimientos innecesarios”
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario. Las
máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales deberían fluir
directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. Causas posibles:
layout obsoleto, gran tamaño de los lotes, procesos deficientes y poco flexibles, y excesivos almacenes
intermedios y tiempos de preparación elevados.
Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos
El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria, aunque significa una gran
pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no
haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deberían
estar diseñados a prueba de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando
así cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber un control de
calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando
suceden, minimizando así el número de piezas que requieren inspección adicional y/o repetición de trabajos.
La solución para este tipo de desperdicio es implementar

• Autonomatización con toque humano (Jidoka).

• Estandarización de las operaciones
• Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
• Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
• Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
• Implantación mantenimiento preventivo.
• Control visual: Kanban, 5S y andon.

Uso de las técnicas de Lean Manufacturing

Aplicables a cualquier empresa
1. Las 5S: Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa a través de una
excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.
2. SMED: Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación
3. Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que
muestren el mejor método para hacer las cosas.
4. TPM: Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue eliminar las
perdidas por tiempos de parada de las máquinas.
5. Control Visual: Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen por objetivo facilitar
a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones de mejora.
Aplicables a cualquier situación, pero exigen mayor compromiso y cambio cultural
1. Jidoka: Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a las máquinas la
capacidad de detectar que se están produciendo errores.
2. Técnicas de Calidad: Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de garantía de calidad
que persiguen la disminución y eliminación de defectos.
3. Sistemas de participación del personal (SPP): Sistemas organizados de grupos de trabajo de personal
que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema Lean.
Asociadas al éxito de las ténicas JIT (cambian los métodos de producción)
1. Heijunka: Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de clientes, en
volumen y variedad, durante un periodo de tiempo y que permiten a la evolución hacia la producción
en flujo continuo, pieza a pieza.
2. Kanban: Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas.
Descripción de las técnicas de Lean Manufacturing
Cinco S
Es una metodología que ha de formar una conducta de trabajo en todo el personal de la empresa lograr un
ambiente de trabajo limpio y ordenado. Propician los controles visuales y la producción esbelta.
Comúnmente se acepta que el método de las 5S constituye una base importante para reducir el desperdicio
y eliminar tareas, actividades y materiales innecesarios. La implementación de las prácticas 5S puede abatir
los costos, mejorar las entregas puntuales y aumentar la productividad y la calidad de los productos, además
de promover un entorno de trabajo seguro. Para empezar la implantación de las 5S, habrá que escoger un
área piloto y concentrase en ella, porque servirá como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al
resto de la organización. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene
y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los objetivos
generales de la organización.

Las primeras 3s son acciones, las últimas 2 son estados (mentales, culturales y estratégicos)

Objetivos
• Mejorar la seguridad del personal.
• Retirar desperdicios y suciedad del área de trabajo.
• Mejorar la calidad del producto y procesos.
• Facilitar un ambiente para la mejora continua.
• Mejorar calidad de vida y puesto de trabajo.
• Aprovechar mejor el tiempo y el espacio físico.
• Transformar las anormalidades en fácilmente visibles.

Selección / Clasificación (Seiri – Clasificar y Eliminar)

Separar claramente lo necesario de lo innecesario.

• Remover del puesto de trabajo lo que no es necesario.

• Solo los ítems necesarios permanecen en el sector de trabajo.
• Mantener lo necesario y desechar lo innecesario
Destinos:
1. Reasignarlo
2. Archivarlo Ante la duda, quitar!!
3. Venderlo
4. Desecharlo
¿Cómo implementarlo?
En esta primera etapa, se colocan tarjetas rojas en los ítems:

• Rotos
• Innecesarios

Las tarjetas identifican el ítem, sector, categoría, razón y responsable/s

Criterios de selección

Orden / Configurar
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Evidenciar si algo falta, o si no está en su lugar. Consiste en
organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con facilidad, definir su
lugar de ubicación identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial. Determinar
para que se usan las cosas, donde, cuando y con qué frecuencia. La actitud que más se opone a lo que
representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa
en cualquier sitio”.

De esta forma mejoramos el puesto de trabajo:

• Asignando a cada cosa el lugar más conveniente.

• Economía de movimientos.
• Ordenar de forma sencilla y funcional.
• Almacenamiento seguro (peso vs altura).
• Acercar las cosas en función de la frecuencia de utilización.
¿Cómo se implementa?
Es un trabajo en equipo la opinión de todos vale y, además, es
un proceso de mejora continua (no tiene fin)

• Marcar en el suelo la ubicación de aquellos medios,

carros y todo equipo con movimiento.
• Marcaje de siluetas y sistemas poka-yoke.
• Identificación con carteles o etiquetas.
• Gama de colores estándar para demarcaciones de piso.
Limpieza / Revisar
Mantener el lugar limpio para que los problemas salgan a la vista

• Identificar: fuentes de suciedad, roturas y piezas deterioradas.

• Limpiar como medida correctiva, pero trabajar en la causa raíz
• No significa sólo limpiar, la limpieza es un medio para poder identificar anomalías en el área y eliminar
así las fuentes de suciedad, desperdicio y averías.
• Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos que faltan
(tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso más eficiente (empalmes
rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes, utillajes, etc.) o que
están reparados “provisionalmente”. Se trata de dejar las cosas como “el primer día”.
• Incorporar en la rutina la limpieza crítica y mantenimiento básico.
¿Cómo se implementa?

Estandarizar
Convertir las primeras 3s en rutina (Documento, fotografía, papel, dibujo.)

• Hacer rutina.
• Mantener mejoras.
• Construir sobre las mejoras.

Asegurar no volver al pasado

¿Cómo se implementa?
• Documentar las formas estándar de trabajo
(procedimientos de trabajo)
• Simbología, colores, delimitaciones y sentido de flujo.
• Implementar herramientas para control visual.
• Asignar trabajos, periodicidad y responsabilidades
• Implementar auditorías. (simples y con retroalimentación)

Mantener / Autodisciplina
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la utilización de los métodos
estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Cumplir con las normas y procedimientos de la operación
en forma habitual.

• Probablemente es la “s” más difícil.

• La principal modificación es “CULTURAL”
 ¿Cómo mantener la disciplina?

• Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra,

etc., en los lugares correspondientes.
• Ubicando en su lugar las herramientas y equipos
luego de usarlos.
• Dejando limpias las áreas de uso común una vez
realizadas las actividades en la misma.
• Haciendo cumplir las normas a las personas que
están en su área de responsabilidad, sean o no
integrantes de su grupo.
• Respetando las normas en otras áreas.
• Tratando en el grupo los casos de incumplimiento
de las normas establecidas por algún usuario del
área, sean o no miembros del grupo, cuando son
reiterativas.
En resumen

SMED
Es una metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de
máquina. La reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es importante por
varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto los lotes de producción son grandes y, por tanto, la
inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir
diariamente la cantidad necesaria eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios.

Los beneficios de la aplicación de las técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de respuesta rápida
a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la línea), permitiendo la aplicación posterior de los
principios y técnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la producción mezclada o la producción nivelada.
Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de técnicas y útiles.
Los nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de
inspecciones. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las máquinas se
encuentran a plena capacidad, una opción para aumentarla, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su
tiempo de cambio y preparación.
SMED hace uso de las técnicas de calidad para resolución de problemas como el análisis de Pareto, las seis
preguntas clásicas ¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? – ¿Cuándo? y los respectivos ¿Por qué? Todas
estas técnicas se usan a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplificación o eliminación de
tareas de preparación a partir de identificar la causa raíz que determinan tiempos elevados de preparación
o cambio de técnicas.

• La terminación de la preparación es incierta.

• No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
• Utilización de equipos inadecuados.
• No haber aplicado la mejora a las actividades de preparación.
• Los materiales, las técnicas y las plantillas no están dispuestos antes del comienzo de las operaciones
de preparación.
• Número de operaciones de ajuste elevado.
• Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
• Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas.
Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna
Por preparación interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere que la
máquina se detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a
cabo mientras la máquina funciona. El objetivo es convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa.
Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y control
continuo.

• Estudiar las necesidades de personal para cada operación

• Estudiar la necesidad de cada operación.
• Reducir los reajustes de la máquina
• Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
• Estándar y registro de parámetros del proceso
Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han referido hasta ahora
a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del equipo

Estandarización
“Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas más eficaces
y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales,
métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro,
barato y rápidamente”. Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estándar del modo de
hacer las cosas; a continuación, se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un
método que ha demostrado su eficacia. Deben ser descripciones simples y claras de los mejores métodos
para producir cosas.
Mantenimiento Productivo Total TPM
El Mantenimiento Productivo Total TPM es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través
de la participación y motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena
conservación de los activos productivos es una tarea de todos. Cuatro objetivos:

• Maximizar la eficacia del equipo.

• Incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado (Con
mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las
máquinas) y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
 • Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios, incluyendo
mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos.
Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es que los operarios toman conciencia
de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos con el fin de conservarlos en
buen estado de funcionamiento y, además, realizan un control permanente sobre dichos equipos para
detectar anomalías antes de que causen averías. El TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la
lubricación y la inspección visual.
1. Volver a situar la línea en su estado inicial.
2. Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso.
3. Aprender a inspeccionar el equipo.
4. Mejora continua. (SMED)
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir, analizar
y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metódica y fiable. Indicadores
como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de
reparación o la disponibilidad son válidos para estos sistemas, aunque en el entorno Lean cobra vital
importancia el indicador numérico natural para el TPM, denominado Índice de Eficiencia Global del
Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).
Método de tirón del flujo de trabajo
En los sistemas esbeltos se utiliza el método de tirón (pull) del flujo de trabajo. Sin embargo, también el
método de empuje (push) del flujo de trabajo es muy popular.
Para distinguir entre los dos métodos, usaremos una analogía con la comida. Considérese una cafetería
situada en una esquina muy concurrida del centro. Durante los periodos de más movimiento, entre el
mediodía y las cinco de la tarde, se forman filas de clientes hambrientos, impacientes por comer algo y
continuar después con otras actividades. La cafetería ofrece mucha variedad de comidas. Se requiere una
estrecha coordinación entre el “mostrador” de la cafetería, donde los empleados entran en contacto con los
clientes; y la “trastienda”, es decir, la cocina, donde se preparan los alimentos, que luego se colocan en la
mesa del bufé de la cafetería. Debido a que se necesita mucho tiempo para cocinar algunos de los platos, la
cafetería usa un método de empuje (push), que consiste en preparar los alimentos que se sirven a los
clientes antes de que éstos los ordenen. Los alimentos preparados en la cafetería son, en realidad, un
“inventario de comida”, y el método de empuje está destinado a garantizar que siempre haya un inventario
suficiente disponible. Después de todo, la escasez de alimentos podría causar condiciones de descontrol
(recuérdese que los clientes están hambrientos), mientras que una cantidad excesiva de comida provocaría
desperdicio, porque mucha se quedaría. Para asegurar que ninguna de estas condiciones se presente, la
cafetería debe prever con precisión el número de clientes que espera atender.
Ahora se considerará el caso de un restaurante de cinco estrellas en el que el comensal se sienta a la mesa
y se le ofrece un menú de platos exquisitos, entradas, sopas, ensaladas y postres. Se puede elegir entre filete
miñón, filete Porterhouse, atún de aleta amarilla, mero y chuletas de cordero. Hay varias opciones de
ensaladas que se preparan en la mesa del cliente. Aunque algunas entradas, sopas y postres se pueden
preparar con antelación y calentarse antes de servirlos, esto no es posible con los platos principales y las
ensaladas. Cuando el cliente ordena la ensalada y el plato fuerte, esto constituye una señal para que el chef
comience a preparar los alimentos específicos que se pidieron. En el caso de estos elementos del menú, el
restaurante usa el método de tirón. Cuando se usa el método de tirón, la demanda del cliente activa la
producción del bien o servicio. Las empresas que usan el método de tirón tienen que satisfacer las demandas
de los clientes dentro de un plazo aceptable. La cafetería tendría dificultades si usara el método de tirón,
porque no podría esperar a que casi se agotara un artículo para pedir a la cocina que empezara a procesar
otro lote.
La elección entre el método de empuje y el de tirón depende a menudo de la situación. Las empresas que
tienen procesos muy repetitivos y flujos de trabajo bien definidos de artículos estandarizados suelen utilizar
el método de tirón porque éste permite llevar un control más estricto de los inventarios y la producción de
las estaciones de trabajo.

Las empresas con procesos que tienen tiempos de entrega largos y pronósticos razonablemente precisos de
la demanda, una variedad de productos que requieren procesos comunes y clientes que no están dispuestos
a esperar mucho tiempo a recibir el producto, tienden a producir usando el método de empuje. En ocasiones,
las empresas que siguen una estrategia de ensamblaje por pedido usan los dos métodos: el de empuje para
producir los componentes estandarizados y el de tirón para satisfacer la solicitud de un cliente respecto a
una combinación específica de componentes.
En sí, en un sistema pull (de tirón) mi orden activa ciertos recursos transfiriendo esta de abajo hacia arriba.
En cambio, en un sistema push (de empuje) lo que sale de la línea de producción no está necesariamente
vinculado con una orden. Hago un MTS (Make to stock) con un pronóstico de la demanda. Va de arriba hacia
abajo.
Control Visual
Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de comunicación que persiguen plasmar,
de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de productivo con especial hincapié en las anomalías y
despilfarros. El control visual se focaliza exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que
ponga en evidencia las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Los tableros de gestión visual, o
cualquier otro tipo de técnicas de comunicación visual, son excelentes espacios que sirven como marco
metodológico para orientar el flujo de ideas y brindar un contexto de la situación a ser analizada.

Jidoka
Es un término japonés, que significa automatización con un toque humano o autonomación. Esta palabra,
que no debe confundirse con automatización, define el sistema de control autónomo propuesto por el Lean
Manufacturing. Es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la calidad de los productos de la empresa,
gracias a que los empleados actúan como sus propios inspectores de calidad
El objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si existe una
anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya sea automática o manualmente por el operario,
impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Dado que sólo se producirán piezas con cero
defectos, se minimiza el número de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a etapas
posteriores del proceso. Con este sistema máquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad.
Las fases de inspección, si son necesarias, se realizan dentro de la misma línea y cada operario garantiza la
calidad de su trabajo. Se muestra más interés en controlar el proceso y menos el producto. Todas las
unidades producidas deben ser buenas, no se permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no está
prevista la producción de piezas adicionales.
Una máquina autonomatizada es aquella que está conectada a un mecanismo de detención automático para
prevenir la fabricación de productos defectuosos; de esta forma, se incorpora a las máquinas la inteligencia
humana o un toque humano. La autonomatización modifica también el sentido del uso de la máquina.
Cuando trabaja asi no es necesario ningún operario; sólo cuando se para como consecuencia de una situación
anormal requerirá de la atención del personal. Como resultado, un solo trabajador podrá atender varias
máquinas reduciéndose así el número de operarios e incrementando el rendimiento de la producción.
La capacidad de parar la línea por parte del operario es un aspecto fundamental del Jidoka. Cada operario
puede pulsar un botón para detener la producción cuando detecta defectos o irregularidades. Cuando el
operario pulsa el botón, una señal (andon) indica el problema y alerta a todos los compañeros de la sección
de las dificultades de la operación asignada al operario. Este sistema de luces, permite la comunicación entre
los operarios. Permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raíz de manera que los defectos
no pasen a las estaciones siguientes. Sin embargo, detener una línea de producción puede costar miles de
dólares a la compañía por cada minuto que se interrumpa la producción. Está de más decir que la gerencia
debe comprender la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y prepararlos
como es debido.
Otro punto clave de las técnicas Jidoka es el sistema poka yoke, o métodos de comprobación de errores
dirigidos al diseño de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizan los errores humanos. Considérese,
por ejemplo, una compañía que fabrica productos modulares. Para usar el método poka yoke, la empresa
podría fabricar las diferentes partes del producto modular de tal modo que sólo pudieran armarse de una
sola manera: la manera correcta.
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Los sistemas de participación del personal (SPP) se definen como el conjunto de actividades estructuradas
de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la
competitividad de las empresas. Estos sistemas tienen como objetivo común la identificación de problemas
o de oportunidades de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de aquí que son
pieza fundamental en el proceso de mejora continúa propugnado por el Lean Manufacturing. Sobre el papel,
los sistemas de participación le dan al personal la oportunidad de expresar sus ideas relativas a diferentes
aspectos de las actividades desarrolladas en la organización.
Equipos de mejora (equipos Kaizen). Equipos de seis a ocho miembros que abordan la resolución de
problemas específicos o el despliegue de nuevas técnicas. Son equipos multidisciplinares formados por
personas de diferentes niveles de responsabilidad y departamentos. Están adiestrados en técnicas de análisis
y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de “desperdicios”. La
mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. Kaizen significa “cambio para
mejorar”. Su significado puede parecer muy sencillo y, la mayoría de las veces, lógico y de sentido común,
pero la realidad muestra que en el entorno empresarial su aplicación es complicada sino hay un cambio de
pensamiento y organización radical que permanezca a lo largo del tiempo. El proceso de la mejora continua
propugna que, cuando aparece un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las causas y
tomar las medidas correctoras con lo que su resolución aumenta la eficiencia del sistema.
El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método mejor”. Maquiavelo decía “No
hay nada más difícil que planificar, ni más peligros que gestionar, ni menos probabilidad de tener éxito que
la creación de una nueva manera de hacer las cosas, ya que el reformador tiene grandes enemigos en todos
aquellos que se beneficiarán de lo antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarán con lo nuevo”

La clave de kaizen radica en entender que el exceso de capacidad o inventario oculta problemas subyacentes
de los procesos que producen un servicio o producto. Los sistemas esbeltos proporcionan a la gerencia el
mecanismo para descubrir los problemas, reduciendo sistemáticamente la capacidad o el inventario hasta
que los problemas quedan al descubierto.
Por ejemplo, la figura representa la filosofía en la que se basa el mejoramiento continuo por medio de
sistemas esbeltos.

• En los servicios, la superficie del agua

representa la capacidad del sistema de
servicio. Ej. los niveles de personal. En
cambio, en la manufactura, la superficie
del agua representa los niveles de
inventario de productos y componentes.
• Las rocas representan los problemas que
surgen en la entrega del producto o
servicio. Cuando la superficie del agua es
suficientemente alta, el barco pasa sobre
las rocas porque el alto nivel de capacidad o inventario cubre todos los problemas. Cuando la
capacidad o el inventario disminuyen, las rocas quedan expuestas. A la postre, el barco golpeará
alguna roca si la superficie del agua baja demasiado.
Por medio de los sistemas esbeltos, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican
métodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir las rocas expuestas.
El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad
el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atención en los elementos
del sistema esbelto. Esto permite identificar los problemas y explorar la manera de resolverlos.
Heijunka (máximo grado de compromiso con la filosofía JIT)
Significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de producción al
comportamiento de la demanda durante un periodo de tiempo (normalmente un día o turno de trabajo).
Evidentemente, esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variación de tipos de producto. La gestión
práctica del Heijunka requiere un buen conocimiento de la demanda de clientes y los efectos de esta
demanda en los procesos y, a su vez, exige una estricta atención a los principios de estandarización y
estabilización. Los pedidos de los clientes son relativamente constantes si se consideran en promedio dentro
de un período suficientemente grande de tiempo, pero son impredecibles si se analizan con un rango de
tiempo pequeño y fuera de un programa pactado. En el primer caso, las variaciones de la producción se
deben al propio proceso (planificación, tamaño de los lotes, incidentes, oportunidades de negocio, etc.). En
el segundo caso, es la aplicación extrema del tamaño unitario del lote lo que lleva a las empresas a intentar
el ajuste instantáneo de la demanda, soportando todas las variaciones de los pedidos. A través de una
producción continúa nivelada, suavizada y en pequeños lotes, se logra producir con el mínimo nivel de
despilfarro posible.
Aplicación del Heijunka
Células de Trabajo
1. Mejor cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, en calidad y plazos
2. Reducción del inventario en proceso ya que la célula de trabajo se establece para proporcionar un
flujo equilibrado de maquina a máquina.
3. Reducción en el espacio de la planta ya que se necesita de menos espacio entre las máquinas para el
inventario en proceso.
4. Menor inventario de materias primas y productos terminados, porque con menos trabajo en proceso
se agiliza el movimiento de materiales.
5. Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y el flujo más rápido.

Flujo continuo pieza a pieza

El concepto de flujo continuo se resume mediante una frase simple: “mover uno, producir uno” (o “mover
un pequeño lote, fabricar un pequeño lote”). Hay que asegurar que nunca se produce más de lo que solicita
un cliente. También se puede definir como trabajar de modo que el producto fluya de forma continua, desde
el proveedor al cliente, con el menor plazo de producción posible y con una producción de despilfarro
mínima.
Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo)
El takt time se emplea para sincronizar el tiempo de producción con el de ventas, convirtiéndose en un
número de referencia que da una sensación del ritmo al que hay que producir.
Nivelar el mix y el volumen de producción
La programación de grandes series o lotes en los procesos finales de montaje o procesos reguladores evita
realizar muchos cambios, pero esto crea serios problemas en el resto del flujo de valor. Los grandes lotes
hacen difícil el servir a clientes que desean algo diferente a la serie que se está produciendo en el momento.
Además, aumentarían el nivel del inventario del ciclo promedio y que también provocarían un efecto de
amontonamiento y en los requisitos de todas las estaciones de trabajo que alimentan la línea de ensamblaje.

Problemas:
1. No hay ni sentido de takt time ni pull con el que responder
2. El volumen de trabajo se encarga de manera aleatoria con picos y valles que causan caos en
máquinas, trabajadores y supermercados.
3. La situación se hace difícil de monitorizar.
 4. Con tal cantidad de trabajo cada proceso tiende a secuenciar las ordenes por su cuenta, lo cual
incrementa el periodo de maduración o lead time y la necesidad de expedir órdenes.
5. Responder a cambios en requerimientos de clientes se vuelve muy complicado.
Una de las formas más efectivas de evitar dicho efecto consiste en realizar un mix o mezcla lo más nivelada
posible en el proceso regulador. Nivelar el mix de producción significa producir en pequeños lotes,
incrementando el número de cambios y manteniendo las variantes de componentes a disposición en la
sección de montaje.

La secuencia genera una tasa constante de requisitos de componentes para los diversos modelos y permite
el uso de lotes de tamaño pequeño en las estaciones de trabajo que alimentan a la línea de ensamblaje. Por
consiguiente, los requerimientos de capacidad se vuelven mucho más uniformes en esas estaciones.
Lotes de tamaño pequeño
Un lote es una cantidad de elementos que se procesan juntos.
Los lotes pequeños tienen la ventaja de reducir el nivel promedio del inventario en relación con los lotes
grandes. Los lotes pequeños pasan por todo el sistema con mayor rapidez que los grandes. Además, si se
descubre algún elemento defectuoso, los lotes grandes pueden causar retrasos mayores porque el lote
entero debe examinarse para encontrar todos los elementos que necesitan volver a elaborarse. Por último,
los lotes pequeños ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema. Los lotes grandes
consumen una gran proporción de la capacidad de las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la
programación. Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar más eficientemente la capacidad disponible.
Aun cuando los lotes pequeños son convenientes para las operaciones, tienen la desventaja de que
incrementan la frecuencia de los reajustes de preparación. Por preparación se entiende el grupo de
actividades necesarias para cambiar o reajustar un proceso entre lotes sucesivos de elementos, lo cual se
conoce en ocasiones como permutación. Típicamente, una operación de preparación tarda el mismo tiempo,
independientemente del tamaño del lote. En consecuencia, muchos lotes pequeños, en lugar de varios lotes
grandes, pueden producir desperdicio en la forma de empleados y equipo ociosos. Los tiempos de
preparación deben ser breves para aprovechar los beneficios de la producción en lotes pequeños.
Para lograr tiempos de preparación cortos, a menudo se requiere una estrecha colaboración entre la función
de ingeniería, la gerencia y la mano de obra. El objetivo de alcanzar un tiempo de preparación de un solo
dígito significa conseguir que dicho tiempo sea menor a 10 minutos.
El sistema Kanban (máximo grado de compromiso con la filosofía JIT)
Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en
tarjetas, aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de
la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de
tarjetas. El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores
y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado,
sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez,
con la línea de montaje final. Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes
materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja la misma
es la que debe tener el envase o contenedor. De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el
mecanismo de comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas
tarjetas recogen diferente información, como la denominación y el código de la pieza a fabricar, la
denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde se
fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarán los artículos elaborados, etc. La
principal aportación del uso de estas tarjetas es conseguir el reaprovisionamiento único del material
vendido, reduciéndose de este modo, los stocks no deseados.

Se distinguen dos tipos de kanbans:

• El kanban de producción, que indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso posterior.
• El kanban de transporte, que indica qué y cuánto material se retirará del proceso anterior.
Reglas generales de operación del Kanban
Tienen el propósito de facilitar el flujo de materiales, al tiempo que se mantiene el control de los niveles de
inventario.
1. En cada contenedor debe haber una tarjeta.
2. La línea de ensamblaje siempre retira los materiales de la célula de fabricación. Ésta nunca empuja
las partes hacia la línea de ensamblaje porque tarde o temprano se suministrarán partes que todavía
no se necesitan para la producción.
 3. Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un área de almacenamiento sin haber colocado
primero un kanban en el depósito de recepción.
4. Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen estado. El uso de
contenedores no estándar o llenados en forma irregular trastorna el flujo de producción de la línea
de ensamblaje.
5. Sólo partes sin defectos deben enviarse a la línea de ensamble, para hacer el mejor uso de los
materiales y el tiempo de los trabajadores.
6. La producción total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema.

Relación con los proveedores

Trabajando mediante el sistema pull, sólo se fabrican aquellos productos que quiere el cliente. Pero si se
desea obtener un verdadero flujo continuo hay que seguir tirando de este flujo y esto se traslada al almacén,
dónde llega el material necesario para la producción. Una manera de conseguir este objetivo es mediante el
aprovisionamiento según las necesidades igual que ocurre en las líneas de producción, disponiendo de una
política de suministro de entregas frecuentes con los proveedores. En este sistema se buscan relaciones a
largo plazo con los proveedores. Los proveedores entregan piezas de alta calidad varias veces al día, a
menudo en la misma línea de montaje del cliente, lo que evita la recepción y la inspección. Se trata de un
sistema casi sin papeles basado en un espíritu de confianza mutua.
Los gerentes de compras tienen tres maneras de fortalecer los vínculos de la compañía con sus proveedores:

1. Reducir el número de proveedores.

2. Usar proveedores locales (dar prioridad a los proveedores más cerca de la planta)
3. Mejorar sus relaciones con ellos
Polivalencia de los operarios (shojinka)
El sistema pull de producción, por un lado y los requerimientos del mercado, por otro, obligan a la
polivalencia, es decir, exigen que los operarios dominen más de un proceso de forma que tengan la
capacidad de trabajar en varios puestos, máquinas o técnicas distintas. La polivalencia permite al equipo
tener un funcionamiento autónomo ya que las personas polivalentes no siempre se limitan a un puesto
porque pueden ayudarse mutuamente, reemplazarse o cambiar de tarea. Para conseguir flexibilidad es
preciso que el número de operarios se adapte a las necesidades reales de la demanda en cada momento.
Desde el punto de vista del operario, esto significa que puede ver alterada su asignación de tareas
incrementándose o disminuyéndose el número de actividades a realizar o, simplemente, modificándose el
orden o el contenido de las mismas.
Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben capacitación para desempeñar varias
funciones. Una de las ventajas de la flexibilidad es la capacidad de transferir trabajadores de una estación
de trabajo a otra para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto éstos se presentan, sin necesidad de
recurrir a “colchones” de inventario. Además, pueden realizar el trabajo de sus compañeros que están
enfermos o de vacaciones. Aunque asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye
temporalmente la eficiencia, cierto grado de rotación en los puestos tiende a aliviar el aburrimiento y
reanima a los trabajadores.
Por otro lado, la organización Lean comporta una revalorización de la figura del encargado de la planta, que
tiene una tasa de polivalencia del 100%, y al que compete garantizar el cumplimiento de los objetivos de
producción en cuanto a calidad y rendimiento. El encargado debe estar en un estado permanente de
observación crítica del desarrollo de la producción. Los japoneses atribuyen al encargado el papel de
responsable de la eliminación de las tres “M”: Muri-muda-mura, es decir, operaciones no ergonómicas o
sobrecarga del trabajo (muri), despilfarros (muda) y operaciones irregulares (mura)
Mapas de flujo de Valor (VSM)
Un mapa de flujo de valor es una herramienta cualitativa que se usa mucho en los sistemas esbeltos para
eliminar el desperdicio o muda. El mapa de flujo de valor es útil porque crea un “mapa” visual de todos los
procesos que intervienen en el flujo de materiales e información en la cadena de valor de un producto. Estos
mapas constan de diagrama del estado actual, un diagrama del estado futuro y un plan de implementación.
Los mapas de flujo de valor abarcan toda la cadena de valor, desde que la empresa recibe las materias primas
hasta que entrega el producto terminado al cliente. Así, tienden a ser más amplios en su alcance y muestran
mucha más información que un mapa de proceso típico o un diagrama de flujo utilizado con los esfuerzos
Six Sigma de mejoramiento de los procesos. La creación de una representación del panorama general ayuda
a los gerentes a identificar el origen de las actividades dispendiosas que no agregan valor.

Consideraciones organizacionales para la implementación de sistemas esbeltos

La implementación de un sistema esbelto requiere que la gerencia considere cuestiones relativas a las
tensiones que se impondrían a los trabajadores, la colaboración y confianza entre éstos y la gerencia, los
sistemas de premiación y las clasificaciones de la mano de obra.
1. Los costos humanos de los sistemas esbeltos: Los sistemas esbeltos pueden combinarse con el
control estadístico de procesos (SPC) para reducir las variaciones en la producción. Sin embargo, esta
combinación requiere un alto grado de reglamentación estricta y, a veces, provoca tensiones en la
mano de obra. Este tipo de sistemas puede hacer que los trabajadores se sientan presionados y
tensos, lo que provoca pérdidas de productividad o una disminución de la calidad. Los gerentes
tienen la posibilidad de mitigar algunos de esos efectos, permitiendo cierta holgura en el sistema, ya
sea con inventarios de seguridad u holgura en la capacidad, y haciendo énfasis en los flujos de trabajo
y no en el ritmo de actividad de los trabajadores.
a) Cooperación y confianza: En un sistema esbelto, los trabajadores y los supervisores de primera
línea deben asumir responsabilidades que antes correspondían a los gerentes de nivel medio y al
personal de soporte. Actividades como la programación, aceleración y mejoramiento de la
productividad se volvieron parte de las funciones regulares del personal de nivel bajo. En
consecuencia, las relaciones de trabajo en la organización deben reorientarse para fomentar una
estrecha cooperación y confianza mutua entre la mano de obra y la dirección.
b) Sistemas de premiación y clasificaciones de la mano de obra: En algunos casos es necesario
renovar el sistema de premiación cuando se implementa un sistema esbelto. En General Motors,
por ejemplo, un proyecto encaminado a reducir el inventario en una planta empezó a tener
problemas porque el superintendente de producción se negó a disminuir la producción de ciertas
partes innecesarias que se fabricaban. ¿Por qué? Porque su salario se basaba en el volumen de
producción de la planta. El reajuste de los sistemas de premiación no es el único obstáculo, los
gremios pueden ser otro problema. Las empresas han tenido que transferir sus plantas a otras
localidades para aprovechar la mano de obra extranjera o no sindicalizada.
2. Consideraciones sobre los procesos: Por lo general, las empresas que utilizan sistemas esbeltos
tienen algunos flujos de trabajo dominantes. Para aprovechar las prácticas esbeltas, las compañías
podrían modificar su distribución física actual. Tal vez sería necesario acercar ciertas estaciones de
trabajo y establecer células de máquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias de
componentes. Una encuesta realizada entre 68 compañías que empleaban sistemas esbeltos reveló
que el factor más importante para el éxito en la implementación es cambiar los flujos de productos
y la distribución física a un diseño celular.
3. Inventario y programación: Es necesario que las empresas manufactureras tengan programas
maestros de producción estables, tiempos cortos de preparación y suministros confiables de
materiales y componentes para que puedan alcanzar todo el potencial del concepto de sistemas
esbeltos.
a) Estabilidad del programa: En los ambientes de alto volumen que fabrican para
inventario, los programas diarios de producción tienen que mantenerse
estables durante largos periodos. Los programas estables son necesarios para
poder balancear las líneas de producción y sea posible encontrar nuevas
asignaciones para los empleados que, en otras condiciones, tal vez no serían
plenamente aprovechados. Los sistemas esbeltos aplicados en ambientes de
alto volumen que fabrican para inventario no tienen la capacidad de responder
con rapidez a los cambios de programación, porque disponen de poca holgura
en la capacidad o en el inventario para absorber estos cambios.
b) Operaciones de preparación: Para aprovechar las ventajas de un sistema
esbelto en términos de inventarios, es preciso usar lotes de tamaño pequeño.
Sin embargo, en virtud de que los lotes pequeños requieren un gran número de
operaciones de preparación, las compañías deberán reducir apreciablemente
los tiempos de preparación. Algunas de ellas no han logrado abreviar dichos
tiempos y, por esa razón, tienen que recurrir a la producción en grandes lotes,
privándose así de alunas de las ventajas de los sistemas esbeltos. Asimismo, los
sistemas esbeltos son vulnerables a operaciones de preparación prolongadas
para la producción de diferentes productos por el hecho de que los bajos
niveles de inventario de bienes terminados son insuficientes para satisfacer la
demanda durante los periodos en que el sistema no funciona. Si no es posible
reducir el tiempo de preparación, deben acumularse grandes inventarios de
bienes terminados del producto anterior para compensar.
c) Compras y logística: Si la empresa no puede concertar con los proveedores los
envíos frecuentes y pequeños de los artículos comprados, no le será posible
obtener grandes ahorros por concepto de inventario. Por ejemplo, en Estados
Unidos, este tipo de arreglo suele ser difícil debido a la dispersión geográfica de
los proveedores. Los embarques de materias primas y componentes deben ser
confiables, en virtud de los bajos niveles de inventario que se mantienen en los
sistemas esbeltos. Una planta puede cerrar por falta de materiales.
 Calidad
La administración de la calidad total ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y
respuesta. Esta puede ser el factor crítico del éxito ya que las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas
aumenten las ventas y reduzcan los costos y estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad. A
menudo, los incrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su respuesta, reducen los
precios de venta como resultado de las economías de escala, y mejoran su reputación si hay calidad en sus
productos. De manera similar, la mejora en la calidad permite que los costos bajen cuando las empresas
aumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido, el desperdicio y los costos de garantía. La
calidad, o la falta de calidad, afecta a toda la organización desde el proveedor hasta el cliente y desde el
diseño del producto hasta el mantenimiento. Y algo quizá más importante, la construcción de una
organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización y es una tarea
demandante. Una estrategia de calidad exitosa comienza por un entorno organizacional que promueve la
calidad, seguido por el entendimiento de los principios de la calidad y después por un esfuerzo sostenido
para lograr que los empleados se comprometan con las actividades necesarias para implementar la calidad.
La meta final de la calidad es ganar clientes.

Definición de calidad
Capacidad de un bien o servicio para satisfacer las necesidades del cliente.
Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias categorías:

• Basadas en el usuario: la calidad “está en los ojos del observador”.

• Basadas en el producto: calidad como una variable precisa y que se puede medir.
• Basadas en la manufactura: cumplir con los estándares y “hacerlo bien a la primera vez”
Las características que connotan calidad deben definirse primero mediante la investigación (un enfoque de
la calidad basada en el usuario). Después estas características pueden traducirse en atributos específicos del
producto (un enfoque de la calidad basada en el producto). Entonces se organiza el proceso de manufactura
para asegurar que los productos se elaboren con las especificaciones precisas (un enfoque de la calidad
basada en la manufactura).
 Flujo de las actividades necesarias para lograr la administración de la calidad total

Razones de porque la calidad es importante

1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de calidad
buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los nuevos
productos, las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa.
2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las organizaciones
que diseñan producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por los
daños o perjuicios que resulten de su uso. Alimentos contaminados que provocan enfermedades,
lámparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o tanques de gasolina que explotan
al impacto derivarían en gastos legales enormes, en arreglos fuera de los juzgados o grandes
pérdidas, y en una publicidad terrible.
3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación internacional
tanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país como una compañía
compitan de manera efectiva en la economía global, los productos deben satisfacer las expectativas
de calidad, diseño y precio. Los productos inferiores dañan la rentabilidad de una empresa y la
balanza comercial de una nación.

8 Dimensiones de Calidad (David A.Garvin)

1. Desempeño: Esta asociado a las características operacionales del producto. Por ejemplo, para un
automóvil el desempeño puede incluir aspectos como el consumo de combustible (cuántos
kilómetros de recorrido rinde un litro de combustible). O en el caso de una impresora láser la cantidad
de páginas por minuto que puede imprimir. En particular esta dimensión de calidad está asociada a
atributos medibles.
2. Características (Funciones Adicionales): Esta dimensión se refiere a aspectos adicionales al
desempeño, que contribuyen a complementar el funcionamiento básico del producto o servicio. Por
ejemplo, el aperitivo de bienvenida que ofrecen algunos hoteles a sus huéspedes, manteles y
Basicas

servilletas de género en un restaurante, carros para bebés en un supermercado, sistema de manos

libres en un teléfono celular o el cierre centralizado de puertas en un vehículo.
3. Conformidad del diseño: La conformidad es el nivel de cumplimiento de las especificaciones
diseñadas y planificadas para el producto, es decir, el grado en que un producto, su proceso de
elaboración y/o su diseño se ajustan a estándares establecidos previamente (Límites de
Especificación). Todos los productos o servicios tienen especificaciones que se establecen,
generalmente, en la etapa de diseño. Esta dimensión corresponde al concepto de calidad como
cumplimiento de especificaciones.
 4. Confiabilidad: La fiabilidad se refiere a la probabilidad de funcionamiento sin fallas o daños por un
determinado período de tiempo. Es decir, se trata del desempeño y las características esperadas de
un producto o servicio durante un momento específico de su vida útil. Por ejemplo, se espera que un
alimento o un juguete no causen daño a los niños que lo usen.
5. Durabilidad: Se refiere al período de vida útil del producto, que es el tiempo durante el cual éste
Largo Plazo

puede ser utilizado con eficacia, antes de ser reemplazado o de reemplazar a sus componentes. Por
ejemplo, para una ampolleta o bombilla es el tiempo hasta que el filamento se queme. Esta
dimensión está relacionada con la fiabilidad, ya que a mayor fiabilidad, mayor durabilidad. Este
atributo ofrece muchas y variadas oportunidades para establecer diferenciaciones en base a la
calidad.
6. Servicio: Se trata de la rapidez, el costo, la facilidad de reparación cuando el producto se daña, y la
amabilidad del personal del servicio técnico. La asistencia técnica y garantías que ofrecen algunas
empresas automovilísticas suelen ser, por ejemplo, una variable de decisión importante al elegir
entre varias marcas o concesionarias.
7. Estética/Diseño: Es una dimensión subjetiva que alude a la forma en que el producto es percibido
por los sentidos: tacto, vista, gusto, oído y olfato. Es de naturaleza individual y refleja un juicio
personal. Lo que le agrada a una persona puede no gustarle a otra, aunque el desempeño, fiabilidad
Subjetivas

y durabilidad sean los mismos.

8. Calidad Percibida: Es la impresión que se forma el cliente de un producto o servicio como resultado
de la publicidad, promoción de la marca, comentarios de otras personas y la propia experiencia en el
uso. Por lo general, las personas compran productos o servicios sin información suficiente sobre
todas sus características.

Cuatro dimensiones

Calidad del diseño Se determina antes de que se elabore un producto y se refiere al valor inherente del
mismo en el mercado. y, por consiguiente, es una decisión estratégica para la empresa. Una empresa diseña
un producto o servicio para atender la necesidad de un mercado en particular. Los materiales y atributos de
los procesos de manufactura pueden influir en gran medida en la confiabilidad y durabilidad de un producto.

Diseño para
Investigación de Necesidades del Especificaciones
satisfacer
mercado cliente de producto
necesidades

Conformidad con la calidad se refiere al grado al que se cumplen las especificaciones del producto o servicio.
Tanto la calidad del diseño y la conformidad con la calidad deben ofrecer productos que cumplan con los
objetivos del cliente de esos productos. Con frecuencia se emplea el término idoneidad de uso del producto
y pretende identificar las dimensiones del producto (o servicio) que el cliente quiere (es decir, la voz del
cliente) y generar un programa de control de calidad que garantice el cumplimiento de dichas dimensiones.
Disponibilidad (dimensión tiempo) define la continuidad del servicio para el consumidor. Un producto está
disponible si se encuentra en un estado operacional.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑢𝑒𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑑𝑖𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑢𝑒𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐼𝑛𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 + 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑠𝑢 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Servicio de campo representa la garantía y la reparación o reemplazo del producto después que se ha
vendido.

TQM - Administración por calidad total

Compromiso con la mejora de la empresa en términos de hacer las “cosas bien y a la primera”, para alcanzar
la plena satisfacción del cliente, tanto interno como externo. La calidad total se logra a través de mediciones
constantes y esfuerzo continuo de mejora.
1. Diseño cuidadoso del producto o servicio.
2. Garantizar que los sistemas de la organización pueden producir consistentemente el diseño.
Estos dos objetivos sólo se logran si toda la organización está orientada a los mismos, de ahí el término de
administración por calidad total.

Calidad en el origen
Significa que la persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplen las
especificaciones. Si está implicado un producto, normalmente es responsabilidad de la gerencia de
manufactura lograr las especificaciones de calidad; en el caso de una empresa de servicios, la responsabilidad
por lo general es de la gerencia de operaciones de la sucursal.

Planeación, control y mejoramiento de la calidad

Pioneros de la calidad
Los líderes filosóficos del movimiento de calidad, principalmente Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph
M. Juran, los llamados gurúes de la calidad, han definido qué es calidad y cómo lograrla en una manera
ligeramente diferente aunque todos transmiten el mismo mensaje: Para lograr una calidad sobresaliente se
requiere liderazgo de calidad de la alta dirección, enfoque en el cliente, participación total en la fuerza
laboral y mejoramiento continuo basado en un análisis riguroso de los procesos.

14 puntos de Deming para implementar la Cree firmemente en el compromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección
mejora de la calidad en el esfuerzo por lograr la calidad. Asimismo, es un convencido de los equipos que
de manera continua buscan cómo elevar los estándares de calidad.
 Estándares internacionales de aseguramiento de la calidad
La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando en torno a un solo estándar de calidad.
La ISO 9001 es un estándar internacional de administración y aseguramiento de la calidad. Se miden y
documentan prácticas de calidad de conformidad con criterios específicos. Se establecen:

• Normas de especificación de producto.

• Sistemas de gestión de la calidad.

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

Es para ayudar a que las compañías revisen y estructuren sus programas de calidad. El premio se otorga a
organizaciones que han demostrado una calidad sobresaliente en sus productos y procesos.

Costos de calidad (COQ)

Significa todos los costos atribuibles a la producción de calidad que no es 100% perfecta. Una definición
menos estricta sólo considera los costos que son la diferencia entre lo que se espera de un desempeño
excelente y los costos actuales. Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad:
1. Costos de Prevención: La suma de todos los costos para prevenir defectos como los costos de
Costos de calidad Costos de no calidad

identificar la causa del defecto, poner en práctica la medida correctiva para eliminar la causa,
capacitar al personal, rediseñar el producto o sistema y comprar equipo nuevo o realizar
modificaciones.
2. Costos de Evaluación: Los costos de la inspección, pruebas y demás tareas que garantizan que el
producto o proceso sea aceptable.
3. Costos de fallas internas: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la
entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos).
4. Costos de fallas externas: costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos
(por ejemplo, reparación del producto, reemplazos por garantía al cliente, responsabilidades, pérdida
de buena imagen, manejo de quejas)
La prevención es la de mayor influencia. El método práctico dice que por cada dólar que gaste en la
prevención, puede ahorrar hasta 10 dólares en costos de falla y evaluación. Hay que buscar un equilibrio
económico entre la calidad y la no calidad. Si gasto mucho en costo de la calidad, el costo de la no calidad
es bajo y viceversa. Además, hay que tener en cuenta que el costo de la no calidad es muy caro ya que
puedo perder clientes.
Manera en la que la calidad contribuye a la rentabilidad

Procedimientos de fallo y seguro (llamados Poka Yoke)

La mejor inspección se conceptualiza como no inspeccionar; esta “inspección” siempre se realiza en la fuente
sólo significa hacer el trabajo de manera apropiada con el operario asegurando que se haga así. A esto se le
puede llamar inspección de la fuente (o control de la fuente) y es congruente con el concepto de delegación
de autoridad en los empleados, donde cada empleado supervisa su propio trabajo. La inspección de las
fuentes también la realiza el trabajador en lo individual, pero en lugar de buscar defectos, busca errores que
causen defectos. La idea es que cada proveedor, proceso y empleado trate el siguiente paso en el proceso
como si fuera el cliente, asegurando así un producto perfecto para el siguiente “cliente”. Esta inspección
puede apoyarse con listas de verificación y controles como el mecanismo libre de fallas denominado poka-
yoke, que es un término tomado del japonés.
Un poka-yoke es un dispositivo a prueba de tontos, o una técnica, que asegura la producción de unidades
buenas todo el tiempo. Es decir, es diseñar el producto y el proceso de modo que sea imposible cometer
errores o que los errores se detecten con facilidad cuando ocurran. Estos dispositivos especiales evitan
errores y proporcionan retroalimentación rápida sobre los problemas. Un ejemplo sencillo de un mecanismo
poka-yoke es en McDonald’s, el cucharón y la caja de tamaño estándar usados para medir la cantidad exacta
de papas fritas.

Sistemas de control de calidad ¿Qué y cómo medir?

Control Estadístico de Procesos
Causas de las Variaciones
• Comunes: variabilidad aleatoria inevitable, inherente al proceso.
• Asignables: operador, máquina, material, proceso, ambiente.
Objetivos del Control Estadístico de Procesos
● Determinar y corregir fuentes de variación evitable (asignable).
● Mantener el proceso bajo control estadístico (solo variación por causas comunes).
● Detener el proceso a tiempo para evitar la propagación de fallas .

Herramientas de la Calidad

Diagramas de Flujo
Hay muchos tipos de diagramas de flujo. El que se muestra en la ilustración representa los pasos del proceso
como parte del análisis de SIPOC (suministrador, insumo, proceso, obra, cliente). Básicamente, SIPOC es un
modelo formalizado de insumos y productos, que se usa para definir las etapas de un proyecto.
Diagrama de Ishikawa – Espina de pescado – Causa-Efecto
Muestran las relaciones propuestas hipotéticamente entre causas potenciales y el problema que se estudia.
Se utiliza el diagrama para averiguar las posibles fuentes de variabilidad del producto.
Checklist - Hojas de verificación
Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. En muchos casos, el
registro se realiza de modo que los patrones sean fácilmente observables mientras se toman los datos. Las
hojas de verificación ayudan a que los analistas encuentren hechos o patrones que puedan ayudar en análisis
subsecuentes. Un ejemplo sería un dibujo que señale aquellas áreas donde ocurren defectos o una hoja de
verificación que muestre el tipo de quejas del cliente.

Histogramas
Muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre cada valor. Muestran las
lecturas que ocurren con mayor frecuencia, así como las variaciones en las medidas. Es posible calcular
estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio y estándar, para describir una distribución. La
presentación visual de la distribución también proporciona ideas sobre la causa de la variación.

Gráficas de Pareto – 80/20 - ABC

Las gráficas de Pareto son un método empleado para organizar errores, problemas o defectos, con el
propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución de problemas. Se basan en el
resultado empírico común de que un gran porcentaje de los problemas se deben a un pequeño porcentaje
de causas. En el ejemplo, 80% de las quejas de los clientes se deben a entregas demoradas, que son 20% de
las causas anotadas.
Diagramas de Dispersión
Los diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos medidas. Un ejemplo es la relación
positiva entre la duración de una llamada de servicio y el número de veces que el encargado de reparaciones
regresa al camión por partes. Otro ejemplo sería la gráfica de productividad contra ausentismo que se
muestra en la figura. Si los dos elementos se relacionan de manera estrecha, los datos puntuales formarán
una franja bien delimitada. Cuando se obtiene un patrón aleatorio, quiere decir que los elementos no
guardan relación.
AMFE - Análisis modal de fallos y efectos
Se trata de un método estructurado para identificar, calcular, conferir prioridades y evaluar el riesgo de
posibles fallas en cada etapa de un proceso. Comienza por identificar cada elemento, montaje o parte del
proceso y anotar los modos posibles de fallo, causas potenciales y efectos de cada falla. Para cada modo de
falla se calcula un número de prioridad de riesgo (RPN: Risk Priority Number). Es un índice usado para medir
el orden de importancia de los elementos anotados en la gráfica. Puede ofrecer un enfoque analítico al
gestionar los modos de fallos potenciales y sus causas asociadas. Al tener en cuenta posibles fallos en el
diseño de seguridad, coste, rendimiento, calidad o resistencia, un ingeniero puede obtener una gran
cantidad de información sobre como alterar los procesos de fabricación para evitar estos fallos. Otorga una
herramienta sencilla para determinar qué riesgo es el más importante, y por lo tanto que acción es necesaria
para prevenir el problema antes de que ocurra. El desarrollo de estas especificaciones asegura que el
producto cumplirá los requisitos definidos.

Graficas de control
Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo que muestran los límites
inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar. Las gráficas de control están construidas
de tal forma que permiten la rápida comparación de los nuevos datos contra la información del desempeño
anterior. Tomamos muestras de la salida del proceso y graficamos el promedio de estas muestras en una gráfica
que contenga los límites. En una gráfica de control, los límites inferior y superior se definen en unidades de
temperatura, presión, peso, longitud, etcétera. Es una gráfica que representa al tiempo en el eje horizontal para
ubicar valores de un estadístico.
En la figura se grafican los porcentajes de una muestra en una gráfica de control. Cuando el promedio de las
muestras está dentro de los límites de control inferior y superior y no se presenta ningún patrón descifrable, se
dice que el proceso está bajo control y que sólo hay variaciones naturales. De otra forma, el proceso está fuera
de control o desajustado.

Sistema de Alarma
Suceso Acción
Valor fuera de especiación Se detiene el proceso, se investigan las causas.
Se convoca inmediatamente al Supervisor para que
Valor fuera de los límites de control
tome una decisión.
Valores consecutivos cerca de un límite de control
Valores consecutivos en disminución o en aumento Se emite una alarma al Supervisor
Valores a un mismo lado de la media

Para más información sobre control estadístico de proceso ver suplemento capítulo 6 Heizer (Página 253)

Six Sigma
Es una técnica que adquiere su máxima efectividad cuando se combina con Lean Manufacturing. Mientras
que Lean Manufacturing actúa sobre los despilfarros de las actividades de producción de una manera rápida,
Seis Sigma afronta el análisis de las causas para evitar su repetición.
Se refiere a la filosofía para eliminar defectos en sus productos y procesos. Un defecto simplemente es
cualquier fallo que en un producto o servicio no logre cumplir los requisitos del cliente. Cada paso o actividad
de una compañía representa una posibilidad de que ocurran defectos y con los programas de Six-Sigma se
trata de reducir la variación de los procesos que generan estos efectos. De hecho, Six-Sigma propone que se
consideren las variaciones como el enemigo de la calidad y gran parte de la teoría en que se basa Six-Sigma
se dedica a abordar este problema. La metodología Seis Sigma es una iniciativa a realizar a largo plazo,
basada en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos con el fin de
crear una nueva cultura en toda la organización.
Un proceso que está en control de Six-Sigma producirá no más de dos defectos por millón de unidades. El
valor Seis Sigma tiene relación con la desviación típica estándar de la distribución normal por lo que 6 Sigma
equivale a una tasa de eficiencia del 99,99966% (producto o servicio con una capacidad extremadamente
alta). Utiliza técnicas estadísticas para la caracterización y el estudio de la variabilidad de los procesos. Por
ejemplo, si cada mes 1 millón de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado
de un programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sería de sólo 3.4 pasajeros con problemas de maletas
extraviadas.
Ventajas
Una de las ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes pueden describir fácilmente el
desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y comparar varios procesos usando una medida
común. Esta medida es: defectos por millón de oportunidades (DPMO). El cálculo requiere tres datos:
1. Unidad: El artículo producido o el servicio prestado.
2. Defecto: Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente.
3. Oportunidad: Posibilidad de que ocurra un defecto.
�ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷���=
�ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × 1 000 000
�𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷�𝑈 =
�𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Antecesores

• TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
Roles

Metodología six-sigma
Los métodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas estadísticas que se empleaban en otros
movimientos por la calidad. El ciclo DMAIC es una versión más detallada del ciclo PDCA de Deming, que
consta de cuatro pasos: planear, desarrollar, comprobar y actuar, que son la base del mejoramiento continuo
(el mejoramiento continuo, también conocido como kaizen, busca mejorar constantemente maquinaria,
materiales, utilización de mano de obra y métodos de producción a través de la aplicación de sugerencias e
ideas de los equipos de la compañía).
El objetivo general de la metodología es entender y lograr lo que quiere el cliente, ya que se considera la
clave para la rentabilidad de un proceso de producción
Planeamiento de un proceso Six Sigma
 Diseño del producto
Las empresas globales saben que la base de la existencia de una organización es el bien o servicio que
proporcionan a la sociedad. Los productos buenos son la clave del éxito. Cualquier característica que no
responda a una excelente estrategia de producto puede ser catastrófica para una empresa. Para maximizar
su potencial de éxito, las mejores compañías sólo se enfocan en unos cuantos productos y luego se
concentran en ellos. Sin embargo, como todos los productos tienen un ciclo de vida limitado e incluso
predecible, las compañías deben buscar constantemente nuevos productos que diseñar, desarrollar y llevar
al mercado. Los buenos administradores de operaciones insisten en que una sólida comunicación entre
clientes, producto, procesos y proveedores es la base de una alta tasa de éxito.
El desarrollo de nuevos productos constituye una parte esencial para los negocios, ya que éstos
proporcionan oportunidades de crecimiento y una ventaja competitiva para una empresa. De manera
creciente, existe un desafío para introducir nuevos productos con más rapidez sin sacrificar la calidad.
El diseño de nuevos productos afecta mucho las operaciones, puesto que especifica los productos que se
elaborarán, al mismo tiempo, los procesos y artículos existentes pueden restringir la tecnología disponible
para la nueva mercancía. Así, los nuevos productos se deben definir no sólo teniendo en mente al mercado,
sino al proceso de producción que se usará para elaborarlos.

Necesidad Explorar Explorar un

(Definición de un problema) Alternativas Plan
Armar un plan no es una solución si el enfoque del problema no es el correcto. SI definimos bien el problema,
nos será fácil ver la solución, si no comprendemos el problema no podremos resolverlo. Para el diseño del
producto se utiliza la técnica de los 5 ¿Por qué? Además, se realiza un modelo previo al diseño para detectar
fallas tempranas, para ver como interactúa el usuario con el producto, para disminuir los tiempos de
desarrollo y los costos por anticipación a algún problema.

Decisión de producto: Es la selección, definición y diseño de productos. El objetivo está en desarrollar e

implementar una estrategia de producto que satisfaga las demandas del mercado con una ventaja
competitiva.

Características del diseño universal

1. Igualdad de Uso: Que el diseño sirva para todas las personas.
2. Diseño simple e intuitivo
3. Cumpla con las condiciones ambientales.
4. Tolerancias de error: Llevar el error al mínimo
5. La utilización tenga un bajo esfuerzo físico
6. Flexibilidad: Rango amplio de funciones
7. Tamaño adecuado y simplicidad de uso
Diseño funcional: El alcance funcional del producto debe ser cuidadosamente analizado y adecuadamente
definido. La definición del objetivo en sí rara vez nos dice mucho sobre el alcance funcional previsto. Una
lavadora, por ejemplo, tiene una definición clara objetivo: lavar la ropa.
Diseño de producción: Se define el método de producción, las operaciones, etc.
Diseño de la forma: diseño físico, aspecto.
¿De dónde puede surgir una idea?
Clientes
Proveedores
Investigació
ny Diseño de la
desarrollo forma
Nuevas Generación Estudio de Diseño de la Piloto Lanzamiento
(pruebas ¿Tuvo Exito?
tecnologías de una Idea Factibilidad produción del Producto
funcionales)
Marketing Diseño
Competidor funcional
es
Brainstormin
g

Selección de Bienes y Servicios

En la selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La selección de producto
es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores. Por ejemplo, los
hospitales se especializan en diferentes tipos de pacientes y en distintos procedimientos médicos. La
administración de un hospital decidirá operar un hospital de atención general o un hospital de maternidad
o, como el caso del hospital canadiense Shouldice, especializarse en hernias. Los hospitales seleccionan sus
productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Las organizaciones como el hospital Shouldice
se diferencian a través de su producto.
El diseño de producto puede manifestarse en conceptos, tecnología y empaque: Ya se trate de un diseño
enfocado en el estilo como en Nike, de la aplicación de tecnología como en Viseon o de un nuevo recipiente
como en Sherwin-Williams.

Las decisiones de producto son fundamentales para la estrategia de una organización y tienen implicaciones
importantes en toda la función de operaciones.

Estrategia para la introducción de nuevos productos

Existen tres formas muy distintas de introducir nuevos productos:

• Basado en el mercado: el mercado es la base principal para determinar los productos que debería
elaborar una empresa, con poca consideración de la tecnología existente. Una organización debe
producir lo que puede vender. Se establecen las necesidades de los clientes y, posteriormente, la
compañía organiza los recursos y los procesos que se requieren para abastecer al cliente.
 • Impulso en la tecnología: En esta perspectiva, la tecnología es el componente fundamental de los
productos que la empresa debería elaborar, con poca consideración del mercado. La organización
debe perseguir una ventaja basada en la tecnología por medio del desarrollo de tecnologías y
productos superiores. De este modo, los productos son “impulsados” hacia el mercado, y el trabajo
de mercadotecnia es crear una demanda para esos productos superiores. Ya que los productos
poseen una tecnología superior, tendrán una ventaja natural en el mercado y los clientes querrán
comprarlos.
• Perspectiva interfuncional: Esta perspectiva sostiene que el producto no sólo debe ajustarse a las
necesidades del mercado, sino que, además, debe tener una ventaja técnica. Para lograrlo, todas las
funciones (por ejemplo, mercadotecnia, ingeniería, operaciones y finanzas) deben cooperar en el
diseño de los nuevos productos que requiere la empresa. Con frecuencia, ello se hace a través de la
formación de equipos interfuncionales que sean responsables del desarrollo de un nuevo producto;
ésta es la más atractiva de las tres perspectivas, pero también la más difícil de implantar.

Ciclos de vida del producto

Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. La vida del producto se
divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El ciclo de vida del producto puede
ser cuestión de horas (un periódico), meses (modas de temporada o computadoras personales), años
(videocasetes) o décadas (el Beetle de Volkswagen).
En la siguiente figura se muestran las cuatro etapas del ciclo de vida del producto y su relación con la venta
del producto, el flujo de efectivo, y las utilidades obtenidas durante el ciclo de vida de un producto. Observe
que una compañía típica presenta un flujo de efectivo negativo mientras desarrolla un producto. Cuando el
producto es exitoso, esas pérdidas pueden recuperarse. En algún momento, el producto exitoso produce
utilidades antes de su declinación. Sin embargo, las utilidades son transitorias, por consiguiente, se presenta
la demanda constante de nuevos productos.
Ciclo de vida y estrategia
Las estrategias cambian a medida que los productos pasan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto
exitosas requieren determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su posición en el ciclo de
vida.
1. Fase Introductoria: los productos aún se están “afinando” para el mercado, al igual que sus técnicas
de producción, llegan a presentarse gastos inusuales como investigación, desarrollo del producto,
modificación o mejora del proceso y desarrollo del proveedor.
2. Fase de crecimiento: el diseño del producto comienza a estabilizarse y es necesario hacer un
pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad. También puede ser necesario agregar
capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en la demanda del producto.
3. Fase de madurez: los competidores ya se establecieron. Entonces resulta apropiada la producción
innovadora de gran volumen. También, para lograr utilidades y participación en el mercado, puede
ser eficaz o necesaria la mejora en el control de costos, la reducción de las alternativas, y la
disminución en la línea de productos.
4. Fase de declinación: La administración puede necesitar ser implacable con aquellos productos cuyo
ciclo de vida está en la etapa final. Los productos que están muriendo suelen presentar poco atractivo
para invertir recursos o talento administrativo. A menos que estos productos contribuyan de manera
única a la reputación de la empresa o de su línea de productos, o puedan venderse con una
contribución inusualmente alta, debe terminarse su producción.

Generación de nuevos productos

Debido a que los productos mueren, a que deben ser eliminados y reemplazados, y a que las empresas
generan la mayor parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos, la selección, la definición y el
diseño de producto deben realizarse de manera continua. Saber cómo encontrar y desarrollar con éxito
nuevos productos es un requisito. Ejemplos: de televisión tradicional a televisión de alta definición, de radio
tradicional a radio satelital, de cafeterías a establecimientos del tipo Starbucks, de circos itinerantes a Cirque
du Soleil, de líneas terrestres a teléfonos celulares, de teléfono celular a Blackberry, de Walkman a iPod, de
trapeadores simples a Swiffers y la lista continúa.

Importancia de los nuevos productos

La importancia de los nuevos productos no está sobreestimada. Como se muestra en la figura, las compañías
líderes generan una porción sustancial de sus ventas con productos que tienen menos de 5 años de
antigüedad. Incluso Disney necesita nuevos parques temáticos para aumentar la asistencia. La necesidad de
nuevos productos es la razón por la que Gillette desarrolló su rastrillo con múltiples navajas, sin importar
que continuaran las altas ventas de su exitoso rastrillo Sensor; asimismo, es el motivo por el que Disney
innova a pesar de ser la compañía de entretenimiento familiar líder en el mundo.
DuPont estima que son necesarias 250 ideas para lograr un producto comercializable, como puede
observarse, la selección, la definición y el diseño de productos ocurren con frecuencia, quizá cientos de veces
por cada producto financieramente exitoso.

Tipos de Productos

Análisis de un producto por su valor

El administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Los recursos deben
invertirse en los pocos productos importantes y no en los muchos triviales. El análisis del producto por su
valor enlista los productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en dólares a la
empresa. También enlista la contribución total anual en dólares del producto. Una baja contribución unitaria
de un producto en particular se vería sustancialmente distinta si representara una parte importante de las
ventas de la compañía. El informe de un producto por su valor permite a la administración evaluar las
posibles estrategias apropiadas para cada producto. Éstas pueden incluir el aumento del flujo de efectivo
(por ejemplo, incrementar la contribución aumentando el precio o disminuyendo el costo), el incremento de
la penetración en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo el precio), o la reducción de los costos
(mejorando el proceso de producción). El informe también indica a los administradores qué ofertas de
productos deben eliminarse, y cuáles no justifican más inversión en investigación y desarrollo o en equipo
importante. El informe enfoca la atención de la administración en la dirección estratégica de cada producto.
Para entender el grafico: La capitalización de mercado (market cap) es el valor total de las acciones de la
compañía, es decir, el precio actual de la acción multiplicado por la cantidad de acciones que se han emitido.
Representa lo que el mercado actualmente considera que vale la compañía.
El ingreso (revenue) es la cantidad de dinero que la empresa adquiere en ventas durante un período
específico. En general, los ingresos se expresarían en términos de la cantidad de ventas durante el último
año financiero completo. Los ingresos no son lo mismo que los beneficios, que son los ingresos menos los
costos.
Etapas del desarrollo del producto
La mayoría de las empresas tienen un proceso organizado de desarrollo de nuevos productos (NPD, new-
product development) que sigue fases específicas o pasos prescritos. Estas fases pueden definirse
formalmente en los documentos de la compañía y requieren de firmas de aprobación por parte de la alta
dirección entre las fases. El propósito de tal proceso es obtener el control del desarrollo de productos y
asegurar que el equipo NPD trate todos los aspectos de importancia. La certificación ISO 9000 demanda que
se establezca un proceso NPD definido por escrito y que sea seguido por la compañía en el desarrollo de sus
productos

1. Desarrollo del concepto: Esta fase se relaciona con la generación de la idea y la evaluación de
opciones para un nuevo artículo. Durante esta fase se generan y se evalúan varios conceptos de
productos. El producto físico aún no se diseña; en lugar de ello, se consideran diferentes enfoques
para definir y para satisfacer la necesidad de mercado y la compañía selecciona el mejor. Entre los
varios diseños conceptuales que se hayan considerado y evaluado, uno de ellos se seleccionará para
la siguiente fase de desarrollo de productos. Por lo general, la decisión de proceder a la fase de diseño
del producto requiere de la aprobación de la alta dirección. En ese momento, se establece un equipo
interfuncional, si no es que ya exista uno, para diseñar los nuevos productos. Ejemplo: Cuando
General Mills diseña un nuevo cereal, debe iniciar con el desarrollo del concepto. ¿Utilizará el nuevo
cereal trigo, avena, maíz, salvado, o una combinación de éstos? ¿Cuál presentación será atractiva
para el mercado (hojuelas, panecillos, aros) ?, ¿se le añadirá azúcar y vitaminas al nuevo cereal?
2. Diseño del producto: Esta fase se relaciona con el diseño físico del nuevo producto. Al inicio, la
empresa tiene una idea general de cuál será el nuevo producto, aunque no los detalles específicos.
Al final de la fase de diseño del producto, la compañía posee un conjunto de especificaciones del
 producto y de los planos de ingeniería explicados con suficiente detalle, lo cual hace posible que
puedan construirse y probarse prototipos de producción. El diseño del producto requiere la
consideración de un gran número de negociaciones y evaluaciones entre el costo del producto, la
calidad (características) y el programa para la introducción. Es fácil entender por qué las áreas de
mercadotecnia, de operaciones y de finanzas/contabilidad también deben estar involucradas con la
ingeniería durante esta fase, de tal modo que puedan hacerse las concesiones apropiadas entre
ventajas y desventajas para el mayor beneficio de toda la empresa. En el ejemplo anterior de
cereales, la fase del diseño del producto especificará la receta exacta para elaborar el cereal,
incluyendo las cantidades de todos los ingredientes y los métodos para la elaboración de este
(métodos de mezclado, temperatura para el horneado, etcétera).
3. Diseño del proceso: debe ocurrir de manera simultánea al del diseño del producto. Manufactura no
debe esperar hasta que se concrete el diseño final antes de que empiece el diseño del proceso. Como
regla, es mejor si el diseño del proceso se efectúa en paralelo con el del producto, de tal forma que
puedan hacerse cambios en éste que faciliten el proceso de producción antes de aprobar el diseño
del producto. También, es recomendable que los diseñadores del producto cuenten con alguna
experiencia de manufactura para que estén enterados de las alternativas de proceso disponibles y
de las dificultades de los diseños que pueden conducir a procesos de producción deficientes.
4. Experimentación/producción piloto: Los proyectos complejos requieren una experimentación de los
prototipos de producción antes de que se elaboren; por ejemplo: en el diseño de una nueva
computadora portátil, varias unidades se construyen como prototipos y se prueba su capacidad para
satisfacer las especificaciones del producto. Esto puede incluir pruebas de los componentes físicos
de la computadora, así como del software y pruebas de confiabilidad del tiempo de vida de la
computadora. En algunos casos, el producto preliminar se fabrica en un volumen suficiente para ser
comercializado en calidad de prueba. Además, puede usarse un mercado de prueba en una ciudad
para probar el cereal en una escala más grande antes de que se lance la producción a escala total.
Durante esta fase, se finaliza el proceso de producción. Ya que el diseño del producto se aproxima a
su conclusión, el proceso puede diseñarse con grandes detalles y puede probarse su capacidad para
elaborar el artículo diseñado.
Otro uso del despliegue de la función de calidad (QFD)
La secuencia de casas es una forma efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo el sistema.
La serie de casas ayuda a que los administradores de operaciones determinen dónde desplegar los recursos
de la calidad. De esta forma cumplimos los requerimientos del cliente, fabricamos productos de calidad, y
obtenemos pedidos. En si el uso del despliegue de la función de calidad (QFD) es mostrar cómo se desplegará
el esfuerzo de calidad. Como se muestra en la figura, las características de diseño de la casa 1 se convierten
en las entradas de la casa 2, que se satisfacen mediante los componentes específicos del producto. De
manera similar, el concepto se lleva a la casa 3, donde los componentes específicos se satisfacen con los
procesos de producción particulares. Una vez que se definen, esos procesos de producción se convierten en
los requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante un plan de calidad, el cual asegurará el
cumplimiento de dichos procesos. El plan de calidad es un conjunto de tolerancias, procedimientos, métodos
y técnicas de muestreo específicas cuya finalidad es asegurar que el proceso de producción satisfaga los
requerimientos del cliente.

Despliegue de la función de calidad (QFD)

El QFD (Quality function deployment) se refiere a determinar qué satisfará al cliente y traducir los deseos
del cliente en un diseño meta. La idea es captar un buen entendimiento de los deseos del cliente e identificar
las soluciones de proceso alternativas. Después, esta información se integra en el diseño del producto en
evolución. El QFD se usa al inicio del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará al cliente y
dónde desplegar los esfuerzos sobre la calidad.
Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad. Es una técnica gráfica utilizada para definir la
relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Definición: matriz de planeación para
relacionar los “deseos” del cliente con “cómo” la empresa va a cumplir esos “deseos”.

Pasos básicos para construir la casa de calidad

1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren encontrar los clientes potenciales en este
producto?).
2. Identificar cómo el producto y/o servicio satisfará los deseos del cliente. (Identificar características,
rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer los deseos del cliente).
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una matriz, como la del
ejemplo 1 de la página siguiente, que muestre esta relación).
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí nuestros cómo?
En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre bajos requerimientos de electricidad y
enfoque automático, exposición automática y una paleta de colores porque todos requieren
electricidad. (Esta relación se muestra en el “techo” de la casa en el ejemplo 1).
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones de
importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calculan
nuestras clasificaciones de importancia, como en el ejemplo 1).
6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos competidores los
deseos del cliente? Tal evaluación, como se muestra en las dos columnas situadas a la derecha de la
figura del ejemplo 1, se basará en una investigación de mercado).
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de la competencia
frente a estos atributos. (Esto se hace en la parte inferior de la figura del ejemplo 1). En la serie de
láminas elaboradas para el ejemplo 1 (vea la sección a color) se muestra cómo
Prototipado rápido y diseño concurrente
Con frecuencia, el proceso de desarrollo de nuevos productos adolece de problemas de alineación.
Independientemente de qué tan excelente sea la planeación anticipada o la tecnología, la falta de alineación
entre el diseño del producto y las operaciones puede presentarse. La falta de alineación de la tecnología se
presenta cuando un producto diseñado por ingeniería no puede ser hecho por el área de operaciones. Para
superar tales problemas en el desarrollo de la tecnología, se ha sugerido un enfoque concurrente de
mercadotecnia, ingeniería y producción.
Enfoque tradicional: procede en etapas o pasos. Se ha supuesto que la tecnología será transferida en etapas.
Éste es un proceso secuencial, en donde cada función completa su trabajo antes de que comience el
siguiente. Se considera una organización con distintos departamentos: un departamento de investigación y
desarrollo para realizar los estudios necesarios; un departamento de ingeniería para diseñar el producto; un
departamento de ingeniería de manufactura para diseñar un producto que se pueda producir; y un
departamento de producción para fabricar el producto. La desventaja clara es que carece de visión a futuro:
¿Cómo manejarán los departamentos subsecuentes incluidos en el proceso los conceptos, ideas y diseños
que se les presenten y, al final, ¿qué opinará el cliente del producto?

Ingeniería concurrente (equipos de trabajo): Todas las funciones están involucradas desde el principio,
frecuentemente mediante la formación de un equipo de desarrollo de nuevos productos, tan pronto como
se inicie el desarrollo del concepto. En la primera etapa, mercadotecnia tiene el esfuerzo mayor, pero otras
funciones también desempeñan un papel. Durante la fase de diseño del producto, mercadotecnia reduce su
esfuerzo, pero no por completo, mientras que ingeniería posee el papel principal. Por último, el área de
operaciones toma la delantera a medida que el nuevo producto es probado y lanzado al mercado. El objetivo
de un equipo de desarrollo de producto es hacer exitoso un bien o servicio. Esto incluye la posibilidad de
comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.
 La ingeniería concurrente tiene varios beneficios. De acuerdo con un estudio reciente, el tiempo del
proyecto de diseño ha disminuido 30% y el rediseño del producto se ha reducido a la mitad. Un administrador
de ingeniería del producto de una compañía de tamaño mediano de equipos de distribución de aire ha dicho:
“La ingeniería concurrente nos ha capacitado para hacer más en menos tiempo con recursos limitados”.

Diseño del producto

Las actividades de manufactura e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y de las
especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del producto. Además de la
inmediata y evidente reducción del costo, el diseño para la manufactura y la ingeniería de valor pueden
producir otros beneficios:
1. Reducción de la complejidad del producto.
2. Estandarización adicional de componentes.
3. Mejora de aspectos funcionales del producto.
4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.
5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto.
6. Diseño robusto.
Las actividades de manufactura e ingeniería de valor son quizá la mejor técnica de que dispone la
administración de operaciones para evitar costos. Producen mejoras en el valor al enfocarse en alcanzar las
especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de una forma óptima.
Los programas de ingeniería de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen reducir entre 15 y 70% el costo
sin disminuir la calidad. Algunos estudios indican que por cada dólar invertido en ingeniería de valor es
posible ahorrar entre 10 y 25 dólares.
El diseño del producto afecta prácticamente todos los aspectos del gasto de operación. En consecuencia, el
proceso de desarrollo necesita asegurar la evaluación exhaustiva del diseño antes de comprometerse a
producirlo. En la figura se muestra la reducción del costo que se logra en un soporte para montaje mediante
la ingeniería de valor.

Análisis de valor
Aunque la ingeniería de valor se enfoca en la mejora del diseño de preproducción, el análisis de valor, una
técnica relacionada, tiene lugar durante el proceso de producción, cuando es claro el éxito de un nuevo
producto. El análisis de valor busca mejoras que conduzcan a un mejor producto o a la producción más
económica del producto. Las técnicas y ventajas del análisis de valor son las mismas que las de la ingeniería
de valor, aunque su implementación llega a requerir algunos cambios menores puesto que un análisis de
valor tiene lugar mientras el producto se fabrica.

Consideraciones para el diseño del producto

Además de la construcción de un sistema y una estructura organizacional efectivos para el desarrollo del
producto, también son importantes varias técnicas para diseñar el producto.
Diseño Robusto
Significa que el producto está diseñado para que pequeñas variaciones en la producción o el ensamble no
tengan un efecto adverso en el producto. Método de la ingeniería de calidad ideado por Genichi Taguchi a
principios del año 52. En vez de reducir las variaciones del proceso de producción (comprando mejor
maquinaria, aumentando su mantenimiento, etc.) se centrará en la fase de diseño de un producto, de
manera que sea insensible a las fuentes de variabilidad, es decir, robusto. Generalmente este enfoque para
mejorar la calidad será considerablemente más económico. Es necesario determinar las causas que pueden
provocar variaciones en un proceso ya que además determinan la capacidad (formas de procesar las piezas,
calidad de la materia prima, mantenimiento, etc.), no perder de vista las causas del entorno donde se fabrica
el producto (componentes humanos, condiciones ambientales) y estar atentos a los distintos parámetros
interno del producto (deterioros, envejecimientos, etc.). Estas causas o factores que afectan al producto son
los factores de ruido o de distorsión y los factores de control. Una vez determinadas estas causas y obtenidos
los factores de control, se diseña un nuevo producto cuyas propiedades se vean menos afectadas por estos
factores de variabilidad.
Una QLF (Quality Loss Function; función de pérdida de calidad) identifica todos los costos relacionados con
la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se aleja de ser exactamente lo que
el cliente desea. Estos costos no sólo incluyen la insatisfacción del cliente, sino también los costos de garantía
y de servicio; los costos internos de inspección, reparación y desperdicio; y costos que se describen mejor
como costos para la sociedad.
L = 𝐷2 𝐶
donde L = 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑒𝑑𝑎𝑑

𝐷2 = 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑙 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑡𝑎

𝐶 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑙í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Diseño Modular
Hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y una baja variedad de componentes al
mismo tiempo. La idea principal es desarrollar una serie de componentes básicos de un producto, o módulos,
que puedan ensamblarse dentro de un alto número de productos diferentes. Para el cliente, parece ser que
hay un gran número de productos distintos. Para las operaciones, existe sólo un número limitado de
componentes y procesos básicos. Los diseños
modulares ofrecen flexibilidad a los
departamentos de producción y marketing. El
departamento de producción típicamente
encuentra útil el diseño modular porque facilita el
desarrollo del producto, la producción y los
cambios subsecuentes. Aún más, el modularidad
sería del agrado del departamento de marketing
porque agrega flexibilidad a las formas en que se
puede satisfacer al cliente. Se estima que muchos
fabricantes de automóviles, mediante la
combinación de los módulos existentes, podrían producir dos autos iguales. Este mismo concepto modular
se aplica en muchas industrias, desde fabricantes de fuselajes hasta restaurantes de comida rápida. Airbus
usa los mismos módulos de ala en varios aviones, igual que McDonald’s y Burger King emplean relativamente
pocos módulos (queso, lechuga, bollos, salsas, pepinillos, carne, papas fritas, etc.) para hacer gran variedad
de comidas.

Diseño asistido por computadora CAD

El CAD (Computer-Aided Design; diseño asistido por computadora) es el uso de computadoras para diseñar
productos y preparar su documentación de ingeniería en forma interactiva. El uso y la variedad de software
de CAD son amplios y se están expandiendo rápidamente. Los programas de CAD hacen posible que los
diseñadores usen dibujos tridimensionales para ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de desarrollo
para casi todos los productos. La velocidad y facilidad con las que el CAD permite manipular, analizar y
modificar los diseños complejos hacen posible la revisión de numerosas alternativas antes de tomar una
decisión final. Desarrollo más rápido, mejores productos, flujo preciso de información hacia otros
departamentos todo esto contribuye a una tremenda recuperación de la inversión en un CAD.

Manufactura asistida por computadora (CAM)

La CAM (Computer-Aided Manufacturing; manufactura asistida por computadora) se refiere al uso de
programas de cómputo especializados para dirigir y controlar equipos de producción. Cuando la información
del diseño asistido por computadora (CAD) se traduce en instrucciones para la manufactura asistida por
computadora (CAM), el resultado de estas dos tecnologías es CAD/CAM.
Los beneficios de CAD y CAM incluyen:
1. Calidad en el producto: El CAD le permite al diseñador investigar más alternativas, problemas y
peligros potenciales.
2. Menor tiempo de diseño.
3. Reducción del costo de producción: La reducción del inventario, el uso más eficiente del personal
mediante una programación mejorada, y la implementación más rápida de los cambios de diseño
reducen los costos.
4. Disponibilidad de una base de datos: Proporciona información para otro software de manufactura y
datos precisos del producto para que todos trabajen con la misma información, lo que resulta en
reducciones drásticas del costo.
 5. Nuevo conjunto de capacidades: CAD/CAM elimina una buena parte del trabajo de detalle,
permitiendo que los diseñadores se concentren en los aspectos conceptuales e imaginativos de su
tarea.
Diseños éticos y amigables con el ambiente
Una de las actividades del administrador de operaciones más éticas, y más acertadas en términos
ambientales, es la mejora de la productividad al mismo tiempo que se entregan bienes y servicios deseados.
Los administradores de operaciones pueden reducir los costos mientras preservan los recursos. Todo el ciclo
de vida del producto desde el diseño, la producción, y hasta la destrucción final proporciona una oportunidad
de conservar recursos. El planeta Tierra es finito; los administradores que le sacan más provecho a sus
recursos son héroes.

Definición de un producto (Documentación)

Una vez seleccionados los bienes o servicios para su introducción al mercado deben definirse. Primero, un
bien o servicio se define en términos de sus funciones, es decir, qué debe hacer. Después, el producto se
diseña y la empresa determina cómo se van a lograr las funciones. Por lo general, la administración tiene
varias alternativas sobre cómo debe lograr el producto su propósito funcional.

Las especificaciones rigurosas del producto son necesarias para asegurar una producción eficiente. No es
posible determinar el equipo, la distribución de las instalaciones ni los recursos humanos hasta que el
producto se defina, diseñe y documente.
Documentos para definir sus productos
• Dibujo de ingeniería: muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados del componente.
El dibujo de ingeniería debe ser un elemento de la lista estructurada de materiales.

• Lista estructurada de materiales: enumera los componentes, su descripción, y la cantidad de cada

uno que es necesaria para elaborar una unidad de un producto.
Tecnología de grupos
Los dibujos de ingeniería también pueden incluir códigos para facilitar la tecnología de grupos. La tecnología
de grupos requiere que los componentes se identifiquen mediante un esquema de códigos que especifica el
tipo de procesamiento (como perforado) y los parámetros del procesamiento (como tamaño). Esto facilita
la estandarización de materiales, componentes y procesos, así como la identificación de familias de partes.
Al identificar familias de partes, las actividades y máquinas pueden agruparse para minimizar las
preparaciones, las rutas y el manejo de material. La tecnología de grupos proporciona una forma sistemática
de revisar una familia de componentes para ver si un componente que ya existe servirá para un nuevo
proyecto. El uso de componentes existentes o estándar elimina todos los costos relacionados con el diseño
y el desarrollo de una nueva parte, que es una reducción importante del costo.

Documentos para la producción

Una vez que se selecciona y diseña el producto y éste se encuentra listo para la producción, su elaboración
está apoyada por una variedad de documentos.

• Dibujo de ensamble muestra simplemente una vista del producto “explosionado”. Este tipo de dibujo
suele ser tridimensional y se conoce como dibujo isométrico; las ubicaciones relativas de los
componentes se dibujan relacionándolas entre sí para mostrar la forma en que esta ensamblada la
unidad.
• Gráfica de ensamble ilustra en forma esquemática cómo se ensambla el producto. Muestra
componentes fabricados, componentes comprados o una combinación de ambos. Identifica el punto
de la producción en el que los componentes fluyen a los subensambles y finalmente al producto final.

• Hoja de ruta enlista las operaciones (incluyendo ensamble e inspección) necesarias para producir el
componente con los materiales especificados en la lista estructurada de materiales. La hoja de ruta
para un artículo tendrá una entrada por cada operación que debe realizarse sobre dicho artículo.
Cuando las hojas de ruta incluyen métodos específicos de operación y estándares de trabajo, a
menudo se les llama hojas de proceso.
• Orden de trabajo es una instrucción para elaborar una cantidad dada de un artículo en particular,
normalmente de acuerdo con un programa determinado.