MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO

M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

PRÁCTICA 1: MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

GRUPO CULTURA EMPRESARIAL

Integrantes:
1. Bautista Huaytari Nilda
2. Flores Alvarez Denis Diego
3. Portocarrero Romero Carla Julieta
4. Rivera Endara Roy Ernesto
5. Valdez Cotrino Paola Bolivia
6. Vargas Rivas Daniela Alejandra
____________________________________________________________________________
1. INSTRUCCIONES

1.1. Cada grupo deberá investigar sobre los siguientes modelos de Cultura
Organizacional y detallar las principales características de cada uno de
ellos:

 Modelo de Cultura Cameron y Freeman

El Modelo de Cultura de Cameron y Freeman es una manera

sencilla de entender cómo funcionan las culturas dentro de las
organizaciones. Se basa en dos preguntas clave:

1. ¿Qué tan flexible o controlada es una organización?

2. ¿Está más enfocada hacia dentro (las personas y
procesos internos) o hacia afuera (el mercado y los
clientes)?

A partir de estas preguntas, el modelo identifica cuatro tipos de

cultura:

1. Cultura Clan (Flexible y enfocada hacia adentro)

 Cómo es: La empresa se siente como una familia. Se

valora el trabajo en equipo, la colaboración y el bienestar
de las personas.
 Líderes: Actúan como mentores o figuras de apoyo.
 Éxito: Se mide por la lealtad de los empleados y la
satisfacción laboral.

2. Cultura Jerárquica (Controlada y enfocada hacia

adentro)
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO
M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

 Cómo es: Todo está muy organizado y tiene reglas claras.

La estabilidad y los procedimientos son lo más importante.
 Líderes: Son coordinadores y supervisores.
 Éxito: Se mide por la eficiencia y la conformidad con las
normas.

3. Cultura Adhocrática (Flexible y enfocada hacia afuera)

 Cómo es: Es innovadora y creativa. Se valora la

capacidad de adaptarse rápido al cambio y de crear
nuevas ideas o productos.
 Líderes: Son visionarios y fomentan la experimentación.
 Éxito: Se mide por la innovación y la capacidad de
generar nuevas oportunidades.

4. Cultura de Mercado (Controlada y enfocada hacia

afuera)

 Cómo es: El enfoque está en los resultados y en la

competitividad. Lo que más importa es el éxito en el
mercado y superar a la competencia.
 Líderes: Son exigentes y se enfocan en cumplir metas y
obtener resultados.
 Éxito: Se mide por las ganancias y la posición en el
mercado.

Cada tipo de cultura tiene sus fortalezas y desafíos, y las

organizaciones pueden tener una mezcla de estas culturas
dependiendo de su enfoque y necesidades.

 Modelo de Deal & Kennedy:

El Modelo de Cultura Organizacional de Deal y Kennedy es

una forma simple de entender cómo las culturas dentro de una
organización impactan el comportamiento de las personas y el
éxito de la empresa. Este modelo se centra en dos factores
principales:

1. El nivel de riesgo que enfrentan en el trabajo.

2. La velocidad con la que reciben retroalimentación
sobre su desempeño.

A partir de estos factores, Deal y Kennedy identificaron cuatro

tipos de culturas organizacionales. Aquí te las explico en
palabras simples:
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO
M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

1. Cultura de Trabajo Duro y Juego Duro (High Risk, Fast

Feedback)

 Cómo es: Aquí la gente trabaja bajo presión y enfrenta

riesgos altos, pero obtienen resultados rápidos. Se valoran
los desafíos, la acción y el éxito inmediato.
 Ejemplos: Empresas como las de ventas, deportes o de la
bolsa de valores.
 Líderes: Son dinámicos y toman decisiones rápidas.
 Cultura: La competencia es fuerte y las personas deben
estar dispuestas a asumir grandes riesgos.

2. Cultura de Apostadores o de Riesgo Alto (High Risk,

Slow Feedback)

 Cómo es: Aquí se toman decisiones importantes con

grandes riesgos, pero los resultados se ven a largo plazo.
Esto crea una cultura en la que la paciencia y la
planificación son clave.
 Ejemplos: Industrias como la aeronáutica o farmacéutica.
 Líderes: Son visionarios y están dispuestos a esperar
para ver los resultados de sus grandes apuestas.
 Cultura: Se valora la paciencia, la planificación
estratégica y la capacidad de manejar la incertidumbre.

3. Cultura de Proceso (Low Risk, Slow Feedback)

 Cómo es: En este tipo de cultura, el riesgo es bajo y los

resultados llegan lentamente. Lo más importante es seguir
procesos detallados y cumplir con las reglas.
 Ejemplos: Organizaciones gubernamentales o bancos.
 Líderes: Se enfocan en la eficiencia y el cumplimiento de
los procedimientos.
 Cultura: La gente sigue reglas estrictas y hay poca
innovación. El éxito se mide por la estabilidad y la
eficiencia.

4. Cultura de Trabajo Rápido (Low Risk, Fast Feedback)

 Cómo es: En estas organizaciones el trabajo es de bajo

riesgo, pero la retroalimentación llega rápido. Esto crea un
ambiente en el que el ritmo de trabajo es intenso, pero los
riesgos no son tan grandes.
 Ejemplos: Empresas de ventas al por menor o de comida
rápida.
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO
M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

 Líderes: Son prácticos y se enfocan en el rendimiento

diario.
 Cultura: Se valora el esfuerzo continuo y la capacidad de
entregar resultados rápidos.
Cada tipo de cultura es diferente y puede afectar cómo las
personas se comportan en el trabajo, cómo toman decisiones y
cómo se mide el éxito.

 Modelo de Schein:

El Modelo de Cultura Organizacional de Edgar Schein

explica que la cultura de una organización tiene tres niveles o
capas, cada una más profunda que la anterior. Aquí te lo explico
de manera sencilla:

1. Artefactos (Lo que se ve)

 Qué es: Son las cosas visibles y fáciles de observar en una

organización, como la forma de vestir, el diseño de las
oficinas, el logo, el mobiliario, o cómo se comunican las
personas.
 Ejemplo: En una empresa tecnológica, verías oficinas
abiertas, personas vestidas de manera casual y muchas
reuniones colaborativas.
 Característica: Es lo más superficial; son cosas que ves,
pero no siempre te dicen todo sobre lo que realmente cree
la empresa.

2. Valores adoptados (Lo que se dice)

 Qué es: Son los principios, valores y creencias que la

empresa dice que son importantes. Estos suelen aparecer
en la misión, visión, y en las reglas o normas que guían el
comportamiento de las personas.
 Ejemplo: Una empresa puede decir que valora la
innovación, el respeto y el trabajo en equipo.
 Característica: Estos valores son lo que la empresa dice
que cree, pero no siempre reflejan cómo actúan en la
realidad.

3. Supuestos básicos (Lo que se cree de verdad)

 Qué es: Son las creencias profundas y más invisibles que

guían el comportamiento de las personas en la
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO
M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

organización. Estos supuestos son tan arraigados que la

gente ni siquiera los cuestiona, los da por hechos.
 Ejemplo: En una empresa puede haber una creencia
implícita de que "los empleados siempre deben estar
disponibles", aunque no lo digan abiertamente.
 Característica: Es la capa más profunda y difícil de
cambiar, ya que estos supuestos guían cómo las personas
realmente se comportan.

Este modelo nos ayuda a entender que la cultura de una organización va más
allá de lo que se ve, e incluye creencias más profundas que afectan cómo
trabajan las personas cada día.

1.2. Una vez conozcan los tres modelos y aplicando lo aprendido en clase
(revisar las diapositivas de clase), deberán completar la siguiente tabla,
describiendo la Cultura Organizacional de 3 empresas donde trabajan
actualmente (ustedes definan internamente sobre que empresas
realizarán el análisis):

CRITERIO DE ANÁLISIS EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

CIA. IND. COMERCIAL HNOS
Nombre de la Empresa
VICENTE S.R.L.
En INVAP, el tipo de cultura
que predomina se asemeja
más a una combinación de
los valores de clan y
adhocracia del Modelo de
Schein
La empresa fomenta un
ambiente colaborativo e
inclusivo, donde el trabajo
en equipo y la igualdad son
fundamentales,
características típicas de una
¿Qué tipo de cultura se vive cultura de clan. Al mismo
actualmente? tiempo, INVAP está
profundamente orientada
hacia la innovación y la
flexibilidad, adaptándose a
desafíos complejos en áreas
tecnológicas avanzadas, lo
que refleja una cultura
adhocrática. Esta
combinación impulsa tanto
la cohesión interna como la
capacidad para generar
soluciones tecnológicas
innovadoras
¿Qué comportamientos En INVAP, los
reflejan la cultura comportamientos reflejan
existente? (tanto de líderes una cultura de colaboración
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO
M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

y compromiso con la
innovación. Los líderes
actúan como facilitadores,
fomentando la igualdad al
compartir espacios comunes
con los empleados, lo que
promueve un ambiente
abierto y accesible. Los
colaboradores, por su parte,
se destacan por trabajar en
como de colaboradores en equipo, asumir
general) responsabilidades en
proyectos tecnológicos de
largo plazo y enfocarse en la
excelencia técnica. Además,
se valora el esfuerzo
individual a través de
incentivos como el reparto
de ganancias cuando se
alcanzan metas importantes,
lo que aumenta el
compromiso colectivo
La fuerte cultura de
colaboración y trabajo en
equipo puede, en algunos
casos, frenar el desarrollo
organizacional si no se
maneja de manera
equilibrada. Aunque la
inclusión y la igualdad son
fundamentales, una
¿Considera que alguno de
estructura demasiado
esos comportamientos
horizontal puede generar
están frenando el
falta de rapidez en la toma
desarrollo de la
de decisiones y crear exceso
organización y de qué
de consenso, lo que puede
manera?
retrasar la ejecución de
proyectos en un entorno
competitivo. Además, la
tendencia a enfocarse en el
largo plazo, característica de
su cultura, podría llevar a la
empresa a ser menos ágil
frente a cambios rápidos en
el mercado o la tecnología
¿Identifica Para potenciar el
comportamientos que crecimiento de INVAP, sería
deberían incorporarse para beneficioso incorporar
potencial el crecimiento de comportamientos que
la organización?, ¿Cuáles? fomenten una toma de
decisiones más ágil y una
mentalidad más proactiva.
Esto podría incluir la
implementación de
estructuras de liderazgo más
definidas que permitan una
mejor delegación de
responsabilidades,
facilitando decisiones
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO
M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

rápidas y eficientes en
proyectos críticos. También
sería útil promover una
cultura de innovación
continua, donde se incentive
a los empleados a
experimentar y probar
nuevas ideas sin temor al
fracaso, lo que puede
fomentar la creatividad y
adaptabilidad. Además, se
podrían establecer
mecanismos de
retroalimentación más
frecuentes para ajustar
estrategias rápidamente
ante cambios en el mercado
o en la tecnología,
mejorando así la capacidad
de respuesta de la
organización

2. CRITERIOS DE EVALUACIÓN

 Eficiencia en el uso de palabras, ser concretos y objetivos al momento de

completar la práctica.
 Discusión y análisis de la Cultura Organizacional de las empresas elegidas.

3. FECHA LÍMITE DE PRESENTACIÓN

 Lunes 14 de octubre a horas 23:59