CAPITULO 3: Fundamentos de Administración de Empresas

Estrategia empresarial

Posee un origen militar y en la Administración de Empresas se empieza a aplicar con figuras

como Neumann que comenzaron a aplicar las teorías y principios del ámbito militar al ámbito
empresarial.

Definición de estrategia: defiende que para alcanzar el éxito se debe:

- Definir unos objetivos coherentes a largo plazo (es decir, la misión, los objetivos
y valores que guiarán la actuación de la empresa a largo plazo)
- Valorar las fortalezas internas de las empresas (cada empresa posee unas
características que la diferencian del resto)
- Conocer el entorno competitivo que rodea a la empresa (se debe establecer
quiénes son los rivales, qué factores se necesitan para llegar al éxito, que
características presenta el entorno…)
- Garantizar la implantación efectiva de los objetivos planteados ( la estrategia
debe traducirse en pequeñas tareas que desarrollarán los distintos empelados
por ello es necesario su organización, división entre todos, supervisar su trab..)

Si todo ello se cumple, se logra una estrategia de éxito.

Los niveles de la estrategia:

En empresas con una gran diversidad de actividades y negocios no se puede formular una
única estrategia para todos. En este tipo de empresas se deben establecer 3 niveles:

 Estrategia corporativa:
- Fija el ámbito de actuación de la empresa
- Las decisiones que encontramos en este nivel están relacionadas con la
identificación de negocios en los que la empresa quiere entrar
- Un elemento fundamental en este nivel es la creación de sinergias entre los
negocios en los que la empresa participa; las sinergias son interrelaciones entre
diferentes elementos de la empresa, tales como personas, activos o negocios
que crean valor; es decir, que los elementos unidos en la empresa crean más
valor que lo que valdrían cada uno por separado.
 Estrategia competitiva:
- También se conoce como estructura de negocio
- Se centra en determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades o
negocios en los que la empresa se encuentra.
- El elemento fundamental es la posición competitiva superior a la de los rivales. Para ello
la empresa no sólo debe tener un profundo conocimiento del entorno competitivo de
cada uno de los negocios, sino que además tiene que:
a) Identificar, valorar y potenciar los elementos internos con los que cuenta y, a partir
de ellos, establecer:
A) Cómo va a competir con sus rivales en cada negocio

Estos elementos son los recursos y capacidades son fundamentales para la empresa y la estrategia debe facilitar su mejor uso

Las estrategias funcionales:

 - Se centran en cómo realizar de manera eficaz las diferentes áreas funcionales
de la empresa.
- También es necesario buscar cómo utilizar y compartir los recursos y
capacidades entre las diferentes áreas funcionales de los negocios.

Estos 3 niveles constituyen una jerarquía de estrategias que es similar a la jerarquía

establecida en la organización.

LA VENTAJA COMPETITIVA

Es la habilidad que tiene una empresa para obtener mejores resultados que sus rivales, siendo
su fuente primordial las diferencias en las características internas de la empresa.

 El análisis DAFO es una herramienta muy popular que combina el análisis interno de la
empresa con el análisis externo de la misma. Es decir, determina cuáles son las
ventajas y desventajas de la empresa frente al resto y del mismo modo capta las
oportunidades y amenazas que se encuentran en su entorno.
 La teoría de los recursos y las capacidades, de Barney, analiza el origen interno de la
ventaja competitiva a partir de 2 elementos:
1. Los recursos: son activos individuales de los que la empresa dispone y controla.
Pueden ser tangibles, humanos e intangibles.
2. Las capacidades: son combinaciones de recursos de la empresa que le otorga un
“saber hacer”.

Los recursos y capacidades son más valiosas cuando la competencia no los posee como puede
ser la diferencia sostenible, por ello la empresa debe de protegerlos y mantenerlos en la
empresa. Además, deben estar asociados a factores clave de éxito para el negocio en que se
encuentra la empresa.

ALTERNATIVAS COMPETITIVAS

Existen dos grandes ventajas competitivas:

 Liderazgo en costes: se ofrecen productos a un coste inferior que sus competidores

para una misma categoría de productos. Procura producir grandes volúmenes, acceder
a materias primas de precio moderado, simplificar el producto y su fabricación…etc
 Diferenciación de producto: se ofrecen productos que los clientes perciben con un
valor añadido y por ello, están dispuestos a pagar un mayor precio. Desarrolla fuentes
de diferenciación basadas en calidad del producto, servicios complementarios, imagen
de empresa…

Las empresas definen su posición competitiva teniendo en cuenta ambos aspectos: costes
y valor añadido.

 Cuanto mayor sea la diferencia en coste y/o valor añadido frente a sus competidores,
más rentable será.
 Las empresas que consiguen de forma simultánea ambas ventajas tienen una “ventaja
dual”
Otra manera de entender el posicionamiento competitivo es a través de los llamados modelos
de negocio.

 Cada empresa define su modelo de negocio en el que establece quienes van a ser sus
clientes y qué les va a ofrecer la empresa y que será, posteriormente, valorado por
estos.
 Se trata de identificar “cómo funciona” el negocio, es decir, cuáles son las principales
fuentes de ingresos y de costes
 La dotación de recursos y capacidades tiene una gran importancia para poder definir el
modelo de negocio.

DEFINICIÓN DE ÁMBITO

Es la elección de los negocios o conjuntos de actividades en las que la empresa quiere

competir. Se puede optar por 3 ámbitos no excluyentes entre sí:

El ámbito vertical: se refiere al conjunto de actividades relacionadas con el ciclo

productivo en los que la empresa participa. En este sentido, la fabricación de un
producto y la prestación de un servicio requieren de la realización de una serie de
actividades que la empresa puede desempeñar en una mayor o menor medida.
El ámbito horizontal: se refiere a la variedad y heterogeneidad de productos que la
empresa ofrece. Se entiende que el ámbito horizontal y la variedad de productos de
una empresa son mayores a medida que los productos satisfacen necesidades
diferentes a los clientes, se requieren de recursos y capacidades nuevos y los
competidores son distintos.
El ámbito geográfico: refleja las diferentes localizaciones físicas de la empresa y su
ubicación pudiendo englobar diferentes países.

De esta manera, en función de qué ámbito se desarrolle más, la empresa llevará a cabo una
estrategia corporativa u otra; así la empresa que opta por ampliar ámbito vertical, realizando
varias actividades del proceso productivo, sigue una estrategia de integración vertical. Sin
embargo, si el ámbito en el que se desarrolla es solo el horizontal, la empresa puede estar o
bien especializada o diversificada dependiendo del grado de novedad de los productos.

Si la empresa amplía su ámbito geográfico, decidiendo entrar en nuevos países, se dice que la
empresa se internacionaliza.

Ante situaciones complejas como: la pérdida de posición competitiva, dificultades financieras…

las empresas se ven obligadas a plantear su presencia en los diferentes ámbitos, esto se
conoce como reestructuración empresarial. Y sirve para sanear negocios existentes o
deshacerse de ellos a partir de su venta o liquidación.

ESPECIALIZACIÓN

 La empresa intensifica sus esfuerzos sobre los productos actuales, mejorándolos y

ampliando sus ventas.
 Se define a partir del ámbito horizontal; y se asocia a una escasa variedad y alta
homogeneidad de productos:
- Los productos satisfacen las mismas necesidades a los clientes
 - Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos
son muy parecidos
- La competencia es la misma o muy parecida en todos los productos

En vez de buscar nuevos ámbitos en los que desarrollarse, hay empresas que se especializan
en un tipo de producto. Esto se conoce como empresas con negocio dominante, pues la
mayoría de sus ingresos son atribuidos a un único negocio.

 Con la estrategia de especialización se puede:

- Consolidar la posición competitiva, es decir, conseguir o bien la diferenciación a
partir del valor añadido al producto o lograr liderar en precio a partir de la
reducción de costes.
- Incrementar las ventas con productos adaptados a ciertos clientes, con mayor
calidad, más novedosos…

Este tipo de estrategia supone poco riesgo para la empresa, el problema es que no en todos
los sectores es posible mantenerse especializado pues en sectores donde hay una gran
competencia entre empresas y es difícil lanzar nuevos productos, incrementar las ventas no es
fácil. Del mismo modo, en los sectores donde las necesidades de los clientes son muy
homogéneas es más complicado ofrecer productos que se adapten más a ellos o incrementar
así las ventas.

DIVERSIFICACIÓN

Supone una cierta ruptura con la trayectoria de la empresa al decidir desarrollarse en nuevos
mercados y con nuevos productos.

 Una empresa está diversificada cuando tiene una gran variedad y heterogeneidad de
productos.
- Los productos satisfacen necesidades muy variadas
- Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos
son diferentes.
- La competencia cambia de unos productos a otros.

Aunque la diversificación empresarial implica que las empresas ofrezcan productos para los
que la empresa tiene que desarrollar nuevos recursos y capacidades, esto no significa que la
empresa no pueda aprovechar algunos que ya tiene y generar sinergias:

 La empresa se puede centrar en el mismo tipo de cliente y ofrecer productos con la

misma marca, punto de venta, reputación…
 O también generar nuevos productos aprovechando la tecnología o proceso
productivo de sus productos.

De hecho, un motivo muy habitual para la diversificación es utilizar recursos y capacidades

infrautilizados. En función de si existen estas sinergias se diferencia entre:

- Diversificación relacionada: la empresa se diversifica aprovechando alguno de

los recursos y capacidades que ya posee
 - Diversificación no relacionada: la heterogeneidad entre los productos es muy
alta de tal manera que no se pueden utilizar los recursos y capacidades ya
existentes para los nuevos negocios.

Otros motivos de la diversificación son:

1. Mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa

2. Entrar en sectores atractivos
3. Obtener un menor riesgo
4. Acceder a financiación propia
5. Aprovechar habilidades directivas.
 La diversificación se ha confirmado como una estrategia que mejora la rentabilidad cuando
existen sinergias.
 Los posibles problemas de la diversificación son:
- Las sinergias requieren de esfuerzos de coordinación y compromiso entre los
negocios
- Puede suponer una mayor inflexibilidad
- Los otros motivos pueden tener un gran coste asociado como: barreras de
entrada, costes de financiación interna altos…

INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical consiste en la realización de las diferentes actividades de la cadena de

valor convirtiéndose en su propio proveedor o distribuidor. De modo que, decimos que una
empresa está integrada verticalmente cuando realiza varias de las actividades del proceso
productivo.

VENTAJAS:

1. Facilita la coordinación y planificación del proceso productivo.

2. Reduce el riesgo de proveedores y clientes externos oportunistas
3. Se puede garantizar una calidad
4. Protege información y conocimientos sobre tecnología o procedimientos
5. Mejora su capacidad para controlar el mercado final.

INCONVENIENTES

1. Aumenta su riesgo al vincularse con un mismo mercado final

2. Son más inflexibles por la dificultad de incorporar cambios en las actividades
interrelacionadas
3. Tienen más costes en las actividades integradas por falta de experiencia,
conocimientos o escala de producción.

INTERNALIZACIÓN

Mediante la internalización la empresa amplía su ámbito geográfico para entrar en nuevos

países. Cuando el volumen de actividad exterior es muy elevado y se realizan actividades
productivas y/o prestan servicios en diferentes países se habla de empresa multinacional.
Los factores que influyen en la internacionalización son: globalización de mercados, +
demanda, acceso a recursos, seguimiento a clientes…

 Decisiones estratégicas:

Métodos de entrada en los países de destino

La empresa que decide internacionalizarse necesita elegir cómo comercializará los productos y
servicios. En este sentido, las empresas pueden elegir entre las siguientes alternativas:

1. Exportación: implica la producción de los bienes de la empresa en su país de origen y

su posterior envío por los diferentes medios de transporte para su futura
comercialización en el mercado de destino escogido. Se trata por lo tanto de vender el
producto de la empresa en otro mercado diferente del local. Puede ser directa o
indirecta en función de la implicación de la empresa en el país de destino .
2. El acuerdo contractual y la inversión directa en el extranjero:

El acuerdo contractual son acuerdos de cooperación entre la empresa que quiere

internacionalizarse y una empresa local del país donde quiere establecerse.

La inversión directa puede llevarse a cabo a partir de empresas conjuntas, es decir, a partir de
la fusión o adquisición de otra empresa o a partir de la constitución de una filial; todas estas
son formas de crecimiento interno.

Estrategias para competir internacionalmente: globalización frente a fragmentación.

La internacionalización permite explotar la ventaja competitiva que las empresas poseen en su

país de origen en otros mercados diferentes. Diferenciamos entre 3 estrategias:

1. La estrategia global

Se da cuando la empresa concibe al mundo como un mercado único y los países como
diferentes segmentos o partes de este.

La empresa que sigue esta estrategia busca concentrar las actividades en aquellas
localizaciones donde es más eficiente, ya sea por una mano de obra barata, un acceso
privilegiado a recursos… y desde allí llevarlo al resto del mundo. Con ello, consigue generar
importantes economías de escala si bien se adaptan poco a los gustos y diferencias locales, se
apoyan en una gran estandarización.

2. La estrategia multidoméstica

La empresa compite país a país estableciendo su posición competitiva en función de las

particularidades de la demanda y los competidores locales que existan. En cada país donde
esta presente, la empresa realiza las actividades vinculadas con el país, es decir, diseño,
comercialización, producción… con bastante autonomía, aunque también con altos costes
pues repite las mismas actividades en cada país.

La prioridad de esta estrategia es la de ser sensibles a las necesidades de cada país, siendo
adecuada en industrias donde las diferencias culturales, idiomáticas o de cualificación de
usuarios entre países son muy importantes y requieren de una adaptación del producto a cada
realidad local.

3. La estrategia transnacional

Las empresas que la siguen buscan conseguir una adaptación local en cada país donde se
encuentran, pero a la vez aprovechar una mayor eficiencia por su presencia en varios países.
Esta estrategia suele resumirse en “piense globalmente, actúe localmente” y de alguna manera
trata de aprovechar las ventajas de la estrategia global, así como la de la estrategia multipaís.

Para conseguirla es necesario que cada una de las filiales de la empresa no estén aisladas, sino
que, al contrario, se genere gran comunicación entre ellas, los recursos y capacidades de una
filial son útiles para el resto de las filiales.

FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIALES

El crecimiento empresarial supone el aumento de los clientes al cargo de la empresa, el

aumento de los activos, de los trabajadores… y se encuentra muy relacionado con el ámbito de
la empresa, pues un cambio de ámbito excepto en la reestructuración supone un crecimiento
empresarial. Sin embargo, las empresas también pueden crecer quedándose en el ámbito
donde ya se encuentran a partir de la consolidación de su posición competitiva.

Tipos de crecimiento:

1. CRECIMIENTO INTERNO
 Se trata de inversiones en el seno de la empresa, es decir, en la estructura de la
empresa lo que supone la creación de una capacidad productiva que antes no existía.
 También se denomina: crecimiento natural o crecimiento orgánico.

Las razones que llevan a este crecimiento son:

- Se quieren desarrollar recursos y capacidades internamente

- Desean una mayor proximidad al cliente sin la influencia de otras empresas
- Las inversiones se pueden distribuir en el tiempo
- Es gradual lo que le permite ir a un aprendizaje y adaptación paulatina.
 En los últimos años el crecimiento interno se ha visto complementado con otras
formas de crecimiento llamadas “crecimiento externo”.
2. FUSIONES Y ADQUISICIONES
 Se compra total o parcialmente una empresa:
- ADQUISICIÓN: la empresa compra otra con el fin de dominarla, pero ambas
mantienen su personalidad jurídica.
- FUSIÓN POR ABSORCIÓN: la empresa comprada desaparece como tal y solo
permanece la compradora.
- FUSIÓN PURA: se crea una nueva empresa que integra a la comprada y a la
compradora, que desaparecen.
 Ventajas frente a otros métodos de crecimiento:
- Se controlan recursos y capacidades ya existentes en otra empresa
- No se incrementa la capacidad productiva de la industria
- Es rápido al no tener que desarrollar internamente las inversiones
  Pueden surgir problemas:
- Conflicto entre los intereses de los directivos
- Sobrevaloración de la empresa
- Problemas de integración productiva, cultural, organizativa…
3. LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
 La cooperación es un acuerdo estable entre 2 o más empresas independientes que
instauran un cierto grado de interrelación en sus actividades. Son vínculos en los que
cada una de las empresas mantiene su independencia operativa y que en ningún caso
ninguna de ellas pierde su personalidad jurídica.
 En la práctica empresarial es muy normal encontrarlos en forma de acuerdos de
subcontratación con proveedores, asociaciones de empresas para exportar un mismo
producto, en forma de subcontratación con proveedores, franquicias…
 La principal característica es que no existe dominio o control de unas empresas del
acuerdo hacia otras.
 Las empresas implicadas en la cooperación o los socios se coordinan entre sí a través
de un acuerdo en el que se establecen las diferentes condiciones que regirán la
relación.
 VENTAJAS:
- Se accede a recursos y capacidades de otras empresas
- Son más eficientes y flexibles ante los cambios en el entorno
- Se comparten actividades lo que reduce el riesgo y la incertidumbre
- Se puede facilitar el control sobre la evolución de la industria
- Es más reversible
 INCONVENIENTES:
- Pérdida de ventaja competitiva
- Se reduce la autonomía por los términos del acuerdo
- Problemas de coordinación
- Falta de recursos
- …