Marketing Estratégico

El Mundo hoy “Lo único permanente es el cambio constante”.

Heráclito

La sociedad

7.2 MM Población mundial + 84.5 M de nuevos Somos cada vez más

habitantes por año. + de 9.3 MM para 2050
2050 = La población mayor de 65 años será más del Vivimos cada vez más
20% del total
+80% de la población mundial esta alfabetizada Más acceso a la información

Aprox. 30% de la población tiene acceso a Internet (Datos del año 2013). En el 2019, la población con acceso a
Internet alcanzó el 57%. En el año 2012 había 96 celulares por cada 100 personas (promedio mundial), África tiene el
promedio más bajo (63 cada 100), en el extremo opuesto está Rusia con 170 cada 100 personas. Desde el 2014, hay
más celulares (líneas activas) que personas en el mundo. Año 2020, ya acceden a las redes mediante su dispositivo
móvil el 71 % de la población. Se estima que para el 2021, ese porcentaje rondará el 87%.

Los Medios

La explosión de opciones generó la fragmentación de los públicos.

La Velocidad

La velocidad impactó sobre los hábitos de exposición.

Penetración de sistemas de comunicación.

Años en llegar a 50 Millones de usuarios

Los canales de intercambio

La incontrolable mutación de los canales de distribución

La información

La “sobredosis” de información a la que se exponen los consumidores

Estamos expuestos a más de 4000 estímulos publicitarios diarios; Confusión= ¿Quién dice que cosa?

La convergencia tecnológica

La digitalización de los contenidos y las tecnologías IP permiten generar una red única.
Las personas

Cada vez es más difícil captar la atención, existe una tendencia a “hacer más de una cosa a la vez”. Existe mayor
conciencia de individualidad. Las personas están:

• Desbordados de ofertas
• Exceso de información
• Constantemente interrumpidos
• Cada vez más apretados
• Sobre impactados
• Expuestos a una Cultura “multimedia” 24/7
• Exigencia de cumplir con la demanda de la sociedad moderna

¿Cómo es nuestro cliente?

- Consume información de marcas en redes sociales

- Confía en las recomendaciones que encuentra en las redes
- Agradece la información personalizada y segmentada
- Es el dueño de la conversación
- La mayor parte de su tiempo está conectado
- Comparte opiniones acerca de eventos, servicios y productos.
- Quiere ser escuchado y tomado en cuenta por las marcas
- Espera respuesta instantánea de las marcas.

El tiempo relativiza, por eso es importante actualizarse constantemente.

Nada es permanente, sino que transitorio.

Hay que convivir con el riesgo.

hay que intentar expandir la zona de confort, para que evitar el estrés y pueda recepcionar nuevas ideas o cambios a
realizar.

La sociedad:

- Cada vez somos más.

- Vivimos cada vez más. Ejemplo: reforma de seguridad social, es un ejemplo de que se está teniendo en
cuenta que cada vez la gente vive más.
- Mas acceso a la información.

Los medidos: “la explosión de opciones genero la fragmentación de los públicos”. A través de los medios me
comunico con mi mercado objetivo. “lo que no se comunica no existe”.

¿Cuál es la realidad hoy de los medios? Explosión, los mercados se fragmentaron, por la cuestión de oferta y
demanda. El mercado, cada vez con más segmentos. ¿Cómo se rentabiliza, cuando es cuantitativa más pequeño? Hay
distintos productos/servicios, para distintos segmentos de un mismo mercado. Lo que ocurre en los mercados se
traduce en los medios.
Pymes = recursos escasos = mínimo margen de errar = menos opciones para trabajar.

No lo mismo invertir, que gastar. La inversión implica retorno. Si gasto, no vuelve. Para mi negocio necesito retorno.

La velocidad, la misma impacto en las formas de exposición.

Los canales de intercambio, la incontrolable mutación de los canales de distribución. Hace 20 años todo era lineal,
cada negocio que entraba era a la línea. Y cada consumidor también se encontraba en la misma línea.

Hoy por hoy, es la multi- explosión; hoy hay distintos estilos de vida, salimos temprano y llegamos tarde a nuestra
casa, por eso mismo a donde vamos tienen que ofrecernos varias cosas: comprar, estacionar, pagar cuentas, etc. El
especialista se debe flexibilizar, sumada la tecnología. No es unidireccional, “del ladrillo no nos vamos al e-
commerce”, pero si puede suceder al revés.

También puede suceder al revés, la idea es ir a la multicanalidad.

•Momento Cero de la Verdad

•Momento de tomar decisiones on line
•Google/Shopper Siences
•“Ganando el ZMOT” Jim Lecinski (2011)

Modelo mental de 3 momentos (P&G)

Modelo Mental de 4 Momentos

Antes -------- Intermediarios.

Ahora ------- Interacción directa.

“Las redes sociales eliminan al intermediario, proveyendo a las marcas la oportunidad única de tener una relación
directa con sus clientes”

Antes ------- Las empresas elegían, donde, cuando y como

Ahora ------- Los usuarios transformamos la ecuación para siempre

El consumidor hoy … el Consumidor desea ser sorprendido… y las marcas empiezan a entender de que se trata el
juego.

¿Que está sucediendo en las empresas?

- ¿Cómo hacemos para que nuestras empresas sean más exitosas?

- ¿Cómo nos “blindamos” contra la llegada de nuevas empresas (muchas veces extranjeras)? (Que quieren nuestro
dinero, nuestros clientes y también nuestros puestos de trabajo).
- ¿Qué nos hace ser diferentes?
- ¿Qué hace que el cliente se decida por nuestro producto y no por el de la competencia?
- ¿Cómo podemos incrementar las ventas?

Veamos algunos datos:

- Más del 40 % de los nuevos productos lanzados fracasan.

- De cada 10 promociones, 5 no logran cumplir los objetivos.

(¿Quién es responsable de esto?)

- 94% de los procesos de innovación en el mundo fracasan. (por ese motivo, muchas empresas no quieren invertir
en innovación, para que cambiar?)

La innovación puede fallar por muchos motivos, pero fundamentalmente falla porque no entendemos que pasa con
la mente del consumidor.

Jürgen Klaric dice: “Estamos ciegos”, y la posibilidad de cambio comienza necesariamente reconociendo el problema,
en este punto, los principales enemigos son: por un lado, el ego (personal y corporativo), y por otro el modelo mental
de quién toma las decisiones (negación – parches).

Hoy lo que sobra en la mayoría de los casos es DATA, pero no mejoramos los resultados, tenemos información sobre
tendencias, pero no sabemos por qué

El management, el marketing, la estrategia, las ventas deben volverse más científicos, existe todo para hacerlo, falta
que quieran hacerlo.

Uno de los errores más frecuentes cuando queremos cambiar algo (producto, envase, etc.) es tomar al pie de la letra
lo que la gente dice …

Las personas, NO siempre saben lo que quieren, o no están dispuestos a decir la verdad.

- Falta de humildad, demasiado ego, creemos que sabemos todo.

- No tenemos conciencia de incorporar (o comprar) conocimiento, “eso lo puedo hacer yo”.
- Los métodos tradicionales, cada vez sirven menos (más de lo mismo, no cambia los resultados).
- No nos damos tiempo para pensar, (tenemos que entender lo que sucede para que sea posible que cambiemos
lo que debemos cambiar).
- No conocemos casi nada de los mercados, “creemos” que los conocemos.

Tenemos que “abrir la mente”, liberarnos de paradigmas y ver realmente que pasa en el mercado. Estamos hablando
de incorporar a la gestión, Neurociencias organizacionales aplicadas. En los últimos 10 años, se aprendió de la mente
humana más que en los 40 años anteriores.

Refrescar, renovar el porfolio de productos: normalmente son cosas que ya existían, que se les agrega algo y
“generan” algo nuevo. ¿Por qué no crear algo novedoso? Los costos, los tiempos de desarrollo son altos.

¿Por qué falla la innovación? Son multivariables las razones. La variable con más peso, las organizaciones no
entienden que pasa con la mente del consumidor. ¿Por qué las empresas están ciegas?

1. Reconocimiento: ausencia de reconocimiento, las empresas no reconocen cual es el problema. Hasta que no
reconocen el problema, imposible de solucionarlo. Cuál es la razón por la cual una persona que recién entra a
 una empresa puede ver la cantidad de problemas, y funcionarios que están hace mas no lo ven… la primera
razón por la que sucede es la contaminación. Lo otro, son bloqueos en el cerebro, para proteger; no es que
el empresario no quiera ver el problema, simplemente es que no puede, tiene un bloqueo. Podes mirar, pero
no ver lo mismo, es decir, dos personas pueden ver exactamente lo mismo y ver cosas distintas.
2. El ego: corporativo y personal: muchas veces el ego conspira con la posibilidad el cambio.
3. Modelo mental de quien toma las decisiones: sustentado en el paradigma “conciencia de escasez” pesa
mucho más lo que me falta que lo tengo.

Marketing más científico: cada vez que afirmamos, negamos o proponemos, necesitamos tener un fundamento
técnico. Puede que se a través de emociones, se decidan cosas, y le problema es que son muy bajas las
probabilidades de que eso funcione. También está el otro extremo, de preguntarle todo a la gente y no tomar ningún
tipo de decisión sin antes consultar a la “gente”. Es necesario tomar en cuenta, que no siempre la “gente” dice la
verdad.

1. Las personas no siempre están dispuestas a decir la verdad. Ejemplo: de compañero que se le consulta que
tipo de whisky toma, Chivas 18 años o Mac pay.
2. Acciones, incisiones y como luego las justificamos. No siempre somos racionales, si no justificamos
racionalmente.

Ejemplos de empresas- productos que han trabajado sobre conceptos erróneos:

- Kodak: por no matar el rollo, sucedió que hoy por hoy está en quiebra. ¿Qué debería haber hecho distinto?
Dejar de lado el rollo y ser más amplio. No es un tema técnico, es un tema de ego de parte de la empresa.
- Barbie: Matel como empresa que es por detrás. Situación con Bratz.
- Mc Donald´s: “super size”. en ese momento Burger King, Lanza super Stalker, y triplica sus ventas. Mientras
mc donald´s se preocupaba en lanza su “línea saludable” ya que la “gente” así lo quería.

Los productos saludables son nichos. y los productos que más daño hacen son “lideres”. Indulgencia: todo lo que es
peligroso, o no recomendado, al cerebro lo sucede.

Hay tres escenarios donde trabajamos:

1. Escenario donde tenemos información actualizada, a la mano. Escenario seguro.

2. Escenario donde la información que tenemos no está actualizada ni es de fuente confiable. Escenario de
riesgo.
3. Escenario donde no hay información, los llamados escenarios de incertidumbre.

- Falta de humildad, demasiado ego, creemos que sabemos todo.

- No tenemos conciencia de incorporar (o comprar) conocimiento, “eso lo puedo hacer yo”. No es lo mismo
crecer que desarrollarse, debemos apuntar al desarrollo.
- Los métodos tradicionales, cada vez sirven menos (más de lo mismo, no cambia los resultados). Si yo quiero
cambiar lo que pasa, debo cambiar los procesos.
- No nos damos tiempo para pensar, (tenemos que entender lo que sucede para que sea posible que
cambiemos lo que debemos cambiar).

No conocemos casi nada de los mercados, “creemos” que los conocemos. Como vinculamos nuestro producto a
nuestros objetivos.

Tenemos que “abrir la mente”, liberarnos de paradigmas y ver realmente que pasa en el mercado. Debemos ser más
permeables a la información que hay, las personas que me pueden ayudar, etc.

Estamos hablando de incorporar a la gestión, Neurociencias organizacionales aplicadas. Debemos entender como
funcionamos para ver las herramientas para aplicar al mercado.

En los últimos 10 años, se aprendió de la mente humana más que en los 40 años anteriores.
¿Qué es el Neuromanagement?

Estos descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro sirven para entender muchas de las cosas que
hacemos/pasan y para nuevas formas de abordar los temas. No se trata solamente de nuevas herramientas de
Management, sino, de cómo le sacamos más provecho a las herramientas que ya tenemos, de cómo desarrollo mi
cerebro para que eso suceda y ser más competitivo en el mercado.

Se trata de armar una “plataforma” diferente que nos permita trabajar en otro plano (salir de la plataforma de
“recetas y fórmulas”), esto cada vez sirve menos.

Los gerentes, los técnicos, deben aportar constantemente cosas nuevas, diferentes, innovadoras. Para esto hay que
aprender a “desaprender” primero. Tengo que entender que debo cambiar yo, para que mis resultados cambien.

Debemos conocer más de cómo funciona nuestro cerebro. Un dato interesante, el 85% del proceso de decisión NO
es consiente (lo que veíamos hoy, dices no debo comer tal cosa y lo haces), esto sólo le deja a la racionalidad el 15%.

El cambio siempre es de adentro hacia afuera, primero debo cambiar yo, para luego cambiar el resto.

Neuroplasticidad: entramado que genera la conexión entre neuronas, se modifica segundo a segundo, en la medida
que las personas recibimos y procesamos información que proviene del medio ambiente en que vivimos.

¿usamos todo el cerebro? Si lo usamos, pero no más del 2% al mismo tiempo.

85% del proceso de decisión es SUBCOSCIENTE

95% de las decisiones de compra son subconscientes

Estrategia del océano azul: la mayor parte de las personas pescamos en el mismo charco, ese mismo charco ya está
marrón seco y sin peces, si se levanta la mirada hay todo un océano azul para pescar.

Todos tenemos 3 cerebros (teoría triuno): en el cerebro hay tres estructuras, con acciones específicas, es decir, de
acuerdo con lo que me enfrente, lo manejara una u otra estructura, de estos 3 cerebros.

Los estímulos que lancemos tienen que actuar, el cerebro tiene que impactar a cualquiera de los 3 cerebros
(mensajes, más metafóricos que semánticos).

Somos un sistema kinestésico, los cincos sentidos en forma consiente están absorbiendo todo el tiempo. Estamos
absorbiendo Info conscientemente porque necesitamos sobrevivir.

Esta Info. Se convierte en memorias, estas memorias van a un archivo y este luego frente a distintas situaciones,
dependiendo de cuán importante sean lo pone en la copeta de arriba y adelante, sino va atrás y abajo (memoria
selectiva umbral y foco). La memoria se convierte en respuestas emocionales (positivas o negativas) y esto se
transmuta en decisiones hacia nuestra marca.

El consumidor no se elige por la situación presente, sino por la estimulación de un momento, cuando quedo grabado
en el meta consciente y lo trae al presente cuando enfrenta a una decisión de compra. El estímulo al que
expongamos al consumidor presuponer el resultado de exposiciones anteriores (aprendizaje). La mayor parte de las
memorias se construyen en los primeros siete, ocho años de vida (proceso de socialización).

Según el tenor del aprendizaje, se trabajarán luego desde los distintos cerebros.

Todos tenemos 3 cerebros

El tema de las neurociencias aplicadas al management, las ventas y al marketing, tienen su base en el trabajo del Dr.
Paul Mac Lean (teoría de los tres cerebros 1952).

Este concepto, distingue tres niveles dentro del cerebro, los mismos se encuentran en permanente comunicación
entre ellos, aunque conservan, sin embargo, una cierta independencia y controlan además cada uno, algunos rasgos
específicos.
 1) El cerebro CORTEX (funcional, lógico, analítico).

Es el único de los tres que puede generar verbalización o lexía. Constituye el 85% del peso del cerebro. Aporta las
respuestas lógicas (nos queremos sentir – ver inteligentes) “Compro una computadora Apple, porque tiene el mejor
procesador”. Gracias al córtex hablamos.

2) Cerebro LÍMBICO, (emociones, miedos, kinestesia, sensaciones)

Aquí hay centros importantes como hipocampo (funciones olfativas, manejo del espacio, etc.), también está la
amígdala cerebral, que es la base de datos de las emociones heredadas y aprendidas. A partir de su activación o no ,
la Amígdala promueve y controla el sistema nervioso automático, el botón del miedo, del placer, de la preparación
para la pelea o la huida.

Todo lo que ocurre en el medio exterior es procesado en nuestro cerebro límbico, dándole el matiz emocional al
experimentarlo. Poderosísimo en la toma de decisiones. Este cerebro “siente” cosas que no puede explicar (no
genera verbalización o lexía)

La amígdala es el botón de compra, si la misma se activa, seguro tengamos una respuesta positiva a la compra. La
amígdala o enfrenta o huye, siempre fue así, cambio si el cómo lo aplica. Si tenemos una experiencia o emoción,
frente a una situación, es muy difícil luego que desaparezca.

3) Cerebro REPTILIANO

Es el animal que llevamos todos dentro y que muchas veces no controlamos.

Es el instintivo, (sobrevivencia, reproducción, dominación – poder, defensa, protección) Es el animal que llevamos
todos dentro y que muchas veces no controlamos.

Aquí se procesan los instintos básicos de la supervivencia, del deseo sexual, de la búsqueda de comida, o las
respuestas agresivas o pasivas (tipo lucha o huida). Estas respuestas tienden a ser automáticas y programadas. Este
cerebro también se encarga de automatizar nuestras respuestas, de la repetición, de la rutina y de la defensa.

Ejecuta lo que la amígdala preparo. Se encarga de la respuesta automática, repetitivas, porque una de las funciones
es ahorrar energía.

Conocer el funcionamiento del cerebro, nos va a ayudar a entender mucho de lo que sucede con las personas. Por
ejemplo, en determinado momento si nos sentimos amenazados por algo (real o imaginado), la amígdala activa una
ruta neuronal que va directamente a la alerta, dejando “desactivado” el cerebro córtex durante un tiempo, para que
los cerebros más antiguos tomen el control.

Los estímulos que lancemos (publicidad, argumentos de venta, etc.) tienen que activar el cerebro, tienen que
impactar a cualquiera de los tres cerebros (mensajes más metafóricos que semánticos).

Las tres estructuras normalmente están coordinadas, pero muchas veces se cortan solas.

Las compras de impulso desconectan la razón y compras…” compras impulsivas”.

Las memorias y las acciones

Somos un sistema kinestésico, los cinco sentidos en forma concomitante están absorbiendo todo el tiempo (plano
organoléptico).

Estamos absorbiendo información constantemente, porque necesitamos sobrevivir.

Esta información se convierte en MEMORIAS, y estas memorias van a un archivo, y éste luego frente a distintas
situaciones, dependiendo de cuán importante sean, lo pone en la carpeta de arriba y adelante, sino va atrás y abajo
(Memoria selectiva – umbral y foco).

La memoria, (gracias a una fábrica de reacciones y elementos químicos) se convierte en respuestas emocionales
(positivas o negativas) y esto se transmuta en decisiones hacia nuestra marca.
El consumidor no elige por la situación presente, sino por la “estimulación” de un momento pasado, que quedó
grabado en su meta-consciente, y lo trae al presente cuando se enfrenta a una decisión de compra.

El estímulo al que expongamos al consumidor precipita el resultado de experiencias anteriores (aprendizaje).

Resumiendo: En virtud de lo visto, tener presente que los productos, las marcas, no VALEN, por lo que son, sino por
lo que SIGNIFICAN (valor simbólico).

Incluso esto ocurre en bienes “básicos”.

Las características de un producto son copiadas fácilmente por la competencia (cada vez se copia más rápido, y
mejor) El valor de las emociones no.

Las emociones pertenecen a cada consumidor, son propias de cada individuo, son sus experiencias vitales heredadas,
o aprendidas.

En los mercados actuales, las marcas tienen que buscar y ocupar un lugar preferente en la mente del consumidor, es
decir, hablar directamente a las emociones, y olvidarse de la razón.

Primero deberíamos entender la mente del consumidor para después poder innovar en nuevos productos, servicios,
estrategias, etc.

Hoy se habla de “psico antropología” del consumidor, esto nos permite conocer mucho más a los individuos (clientes
internos y externos), y eso nos permite “llegarles” de mejor manera.

Características de las organizaciones

Empresa, para serlo (cosas a chequear al momento de trabajar para una empresa):

- Requisitos legales - ¿voy a poder planificar?

- Planificación – ¿Planifican?
- Operativa (acción) – ¿tiene que ver con la planificación?
- Medición (control) – Lo mejor es crear un sistema de control: que nos permitirá mejorar, crecer, tener mejor
posición, trabajo, etc. Explicar porque se va a controlar quien va a controlar, como va a controlar, y explicar el
abordaje (no es para castigar), sino era mejorar.

Finalidad de las sociedades comerciales

1) Cubrir necesidades de mercado

2) Brindar el mejor servicio posible
3) Ganar dinero

Definiciones estratégicas:

- Objetivos
- Metas

METAS: Especifican los objetivos (les dan coherencia). Es cómo tener que lograr el objetivo. Ejemplo: hay que hacer
sillas – objetivo, tienen que ser todas iguales- meta.

Diferencias en los criterios de definición. (Unificarlos en la organización)

OBJETIVOS: para ser objetivos debe tener dos elementos:

* aspecto cuantitativo
* marco temporal

Ejemplos: Lograr un incremento del 20 % en las ventas este año. Conseguir 30 nuevos clientes en el trimestre.
Características de los objetivos:

El profesor George Steiner, experto en planificación estratégica, sugiere seguir diez normas a la hora de formular
objetivos, de forma que con cada objetivo que se fije, se beneficie el funcionamiento general de la empresa.

1) Adecuación: los objetivos deben favorecer los fines fundamentales de la empresa y ayudar a que ésta avance
hacia ellos.
2) Posibilidad de medición temporal: debe quedar claro que se espera lograr y cuándo, de modo que puedan
medirse durante la ejecución.
3) Viabilidad: los objetivos deben ser alcanzables, si son imposibles no motivarán, tienen que estar formulados
con realismo y con sentido práctico.
4) Aceptabilidad: los objetivos propuestos deben resultar aceptables para los restantes miembros de la
empresa (o para los que asignan los recursos).
5) Flexibilidad: debe existir la posibilidad de modificar los objetivos en caso de contingencias imprevistas, o
cambios en las condiciones. Cuando sea preciso, los objetivos deben adaptarse a los cambios.
6) Motivación: los objetivos deben motivar a quienes trabajan para alcanzarlos. Si son demasiado fáciles o tan
difíciles que resultan imposibles de conseguir, no lograrán motivación alguna. (Difíciles pero alcanzables). Lo
que regido se termina quebrando.
7) Comprensibilidad: los objetivos deben formularse en un lenguaje claro y sencillo, que todos puedan
entender (evitar mala interpretaciones, evitar perder apoyo de los que asignan recursos, etc.)
8) Compromiso: una vez establecidos los objetivos, (y en especial si ha participado en ello más de una persona),
conviene asegurarse de que todos los que trabajan en conseguirlos, se comprometen a tratar de lograrlos.
9) Participación de implicados: Para Steiner, los mejores resultados se obtienen cuando los responsables de
alcanzar los objetivos toman parte en su formulación.
10) Coherencia: Naturalmente, los objetivos deben ser acordes a los fines fundamentales de la empresa, pero
también deben serlo a los objetivos de otras secciones de esta.

VALORES

Son los pilares fundamentales sobre los que se construye la organización. Hay que ser coherentes en los actos para
que los mismos estén alineados con los valores. También pueden usarse como slogan, si es el caso, se recomienda
que no sean más de tres.

VISION

Contenido: es un enunciado que describe el estado deseado, dando direcciones hacia el futuro, estimulando las
acciones concretas, guiando las decisiones y actividades de una organización. Implica el “que hacer”, para pasar del
estado actual al estado deseado.

Características: debe ser corta, estar escrita, ser memorable, comprometedora, congruente con los valores de la
empresa, relacionada con las necesidades de los clientes. Comienza con un verbo en infinitivo, ejemplo: abrazar,
aprender, abrir, acordar, beber, admitir

MISION

Contenido: Es la razón de ser de la Empresa, hacia donde se orientan todas las acciones de la organización. Describe
el negocio al cual se dedica la empresa y define el propósito de esta. Indica el “por qué estamos”.

Características: estar escrita, relacionada con las necesidades de los clientes, debe alinear a toda la organización
detrás, posible de ser cambiada y de pocas palabras. Comienza con un verbo en presente indicativo, ejemplo: abraza,
escribís, pedís, comes.

Conceptos básicos

- Auto canibalización
- Hiper competitividad
- Glocalización
- Necesidad
- Deseo
- Demanda

cuál es nuestro negocio?

Conceptos básicos

¿Qué es una necesidad? “Una necesidad es una carencia que llega al plano consciente.” En clases pasadas, cuando
hablamos de neurociencia, se dijo que en nuestro cerebro hay una estructura llamada cerebro olímpico, entre las
cosas que manejaba, había un concepto que era el concepto homeostasis.

¿Qué es la homeostasis? En simples palabras, nuestro cerebro, normalmente procura que estemos en EQUILIBRIO. Si
nos ocurre alguna de estas situaciones:

➔ Tengo frío

➔ Tengo hambre

➔ Tengo sueño

Es decir, si tengo hambre, voy a comer. Si tengo frio, me voy a abrigar y si tengo sueño, voy a dormir. Voy a llenar esa
carencia. Voy a satisfacer esa necesidad. A su vez, estoy más permeable ante el mercado para satisfacer mi
necesidad. Por ejemplo, si tengo hambre y justo voy al supermercado, es más probable que en esa situación compre
más de lo planeado. Pero si estamos en equilibrio, es poco probable que me llame la atención las propuestas extras
del mercado.

¿Y qué es un deseo? Un deseo tiene la misma base que una necesidad, pero está descrita en el marco socio
económico y cultural que nos dice no solo como solucionar el problema sino también como GRATIFICARME.

Por ejemplo: Si tengo sed, necesito beber agua. Pero en este segundo caso, puedo decir: “tengo sed, necesito una
Coca-Cola bien fría.”

Cuando pensamos en desarrollar, un producto nuevo o un nuevo negocio. Antes de lanzarlo, ¿qué debería hacer? …
Debería investigar el mercado. Lo primero que pediría si existe en el mercado una necesidad/deseo insatisfecho? Si
es así, es probable que sea una buena oportunidad de negocio.

Si digo …. “necesito hacerme socio del club de Golf” ¿esto es un deseo o una necesidad?

Depende de la percepción personal de cada persona. Varias personas, perciben que no se trata de una “necesidad
vital”, pero puede ser una necesidad para otra persona dependiendo del contexto. El profesor da el ejemplo
hipotético, que, si una persona es el gerente de una marca de lujo, posiblemente necesite hacerse socio del club de
Golf para lograr captar más público potencial en su negocio. Con esto se debe tener cuidado, dado que uno suele
partir desde sus propios preconceptos. Pero se debe dejar de lado esa visión personal y analizar desde el público que
se está investigando porque para lo que para mí no es relevante, para otros individuos sí lo es. Se debe dejar de lado
la subjetividad y los juicios de valor personal.

¿Se pueden crear las necesidades?

Ejemplo anecdótico del profe: corrían los años 80’, en una empresa de comercio exterior. En ese momento, se
comunicaban por correo privado. No existía otro medio. Un día, aparece un señor a la oficina quien consulta
¿ustedes trabajan con comercio exterior?, ¿cómo se comunican?, a lo que le responden que ya tenían teléfono. Pero
el vendedor, replica diciendo que “eso ya era algo del pasado”

Le presenta el FAX. Desde ese día, el FAX pasó a ocupar el primer lugar para la comunicación de la empresa... Ante
este ejemplo, vuelve la consulta: ¿Se puede decir generar una necesidad? ¿Se creó la necesidad del FAX?

La respuesta es NO.

Las necesidades no se pueden crear.

En realidad, ya se tenía una necesidad latente de la que no se era consciente. Esa necesidad era comunicarse mejor
y el FAX llegó para brindar esa solución.

Para explicar el siguiente concepto, se presenta el próximo ejemplo: La marca M&M’s fue un éxito. La empresa
apostó por llevar el negocio a China, imaginando que ese éxito sería igual o mejor. Sobre todo, motivados por la gran
población del país. ¿Qué ocurrió? No funcionó como en EE. UU. y otros países, dado que no se tuvo en cuenta
factores socioculturales y económicos.

Es importante estudiar el contexto a la hora de lanzar un nuevo negocio en otro territorio. Lo que funciona en
América, no necesariamente podría funcionar en Europa. Por ejemplo, -algo más obvio- la yerba mate o artículos
relacionados a esa tradición. Aquí y en Argentina posiblemente funcione muy bien. En Europa no.

Aquí entra otro concepto: LA VOLUNTAD DE COMPRA.

¿Cuál es nuestro negocio? Antes que nada, debería estar alineado sobre qué es tu negocio. Definirlo.

KODAK: Definió estratégicamente el negocio. “Guardamos tus recuerdos”.

Dicha frase busca eliminar el marco temporal. Kodak ha ido cambiando en el tiempo, pero dicha frase puede seguir
vigente independientemente del marco temporal.

Del resultado VALOR, hay tres resultados posibles y esperados:

Se recomienda en algunos casos no bajar el precio. Solo una última opción, (como puede ser los productos que están
próximos a caducar) o en el caso de la ropa, cuando se cambia la temporada. La baja de precio tiene algo justificado.
Un motivo y tiempo concreto. (Ej. de tal fecha a tal fecha.)

Análisis del entorno

Macroambiente o macroentorno: Este ambiente está compuesto por variables incontrolables para la empresa
(Economía, Política, tecnología, factores sociales y culturales). La tarea que debemos realizar es la de adaptarnos a
estas variables, de la manera más conveniente. Como hay competidores, necesito estrategia.
Un error es “quedarse con la foto” de las variables. Seria necesario tener “el rollo” de la película. Es decir, la
secuencia del pasado, del presente y de lo nuevo.

Microambiente (2° anillo)

Variables - semi controlables. La tarea que debemos realizar es la de manejarlas de la mejor manera.

Este ambiente está compuesto por variables semi – controlables para la empresa. La tarea que debemos realizar es
la de manejarlas de la mejor manera posible, buscando espacios, que nos permitan desarrollar de la mejor manera
nuestra estrategia.

Ambiente de la empresa (3° anillo)

Ambiente de la empresa: Este ambiente está compuesto por variables controlables en un 100% por la empresa.
Estas variables (que componen la mezcla de mercadeo) son las herramientas que vamos a tener para adaptarnos al
macro ambiente y manejar el microambiente.

4 P´s 4 C´s PLIV

Producto Customer Sol Producto
Plaza Conveniencia Logística
Promoción Comunicación Impulsión
Precio Costo Valor

MIX DE MARKETING

Herramientas de análisis

- Modelos de las 5 fuerzas de M. Porter

- Análisis FODA
- FODA Comparado
- Matriz FODA
- Análisis PESTEL (PESTLE)

Si no tuviese competencia, no tengo que hacer estrategia. Es necesario analizar el entorno Hay que analizar las
fuerzas, y luego PONDERAR la misma, si es positiva, negativa, etc. Las ponderaciones luego terminan en consejos.

F. O. D. A

Análisis:

La clásica cruz:

• Fortaleza y debilidades, las buscamos dentro de la empresa.

• Oportunidades y amenazas por contrapartida las buscamos fuera de la empresa.

Fortaleza puede ser el precio del producto, una base de clientes, capital, dinero. El precio del producto depende del
posicionamiento que yo tenga.

Debilidad: todas las fortalezas, pero con el signo negativo.

Amenaza: la competencia, todo lo que es oportunidad, pero cambiando el signo a negativo.

Oportunidad: en la parte normativa, legal, es un lugar donde se puede buscar oportunidades.

Del cruzamiento forzoso queda la ventana de oportunidades, que es lo que sucede cuando cruzo.

Cuadrante 1: donde cruzo las fortalezas con las oportunidades que brinda el mercado. ¿Qué características tienen las
acciones que surgen ahí? Acciones positivas (favorables para mi empresa), el grado de inmediatez, es una
oportunidad que tengo ahora con la fortaleza que tengo ahora.

Cuadrante 2: Debilidad frente a las oportunidades que me brinda el mercado. ¿Qué características tiene? El impacto
negativo, de lo que no estas aprovechando, o que no podrías usufructuar. ¿para qué interesa saber lo que pierdo? En
la medida que se transmute la debilidad en oportunidad, puede pasar del cuadrante 2 al 1, este es el carácter
proactivo.

Cuadrante 3: fortaleza frente a las amenazas, ¿Qué características tiene? Tiene una función de prevención, aquí se
delimita el perímetro de prevención. Es decir, una baranda que me protege de lo malo que me puede suceder.

Cuadrante 4: Debilidades frente las amenazas del mercado ¿Qué surge de aquí? Muestra todos los agujeros de los
puedan entrar, y la idea de conocer mis debilidades, es mejorar el perímetro de fortaleza, de protección.

¿Cómo se usa la matriz? Cuando las enumeramos, las cruzamos cada una con cada una, de los cruces surgen:
acciones concretas para desarrollar, puede que se repita la misma acción, y cruces que no me den nada, es decir, que
sean incoherentes. El cliente no necesariamente es técnico, por eso hay que desarrollar medidas concretas, o
direccionamientos concretos.

Es necesario que encontremos el comparado y la matriz, para desarrollar mejores acciones y poder explicar al cliente.
La idea es presentar un proyecto con variantes no solo un análisis.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

- Ambiente político y legal

- Ambiente tecnológico
- Ambiente demográfico
- Ambiente social
- Ambiente macroeconómico
No existe la aplicación del modelo sin ponderación.

Proveedores – en el caso del ejemplo de un colegio serían los docentes, etc.

Amenazas de nuevos competidores: evaluar el concepto de barreras de ingreso (ej. Económicas y jurídicas)

1. Poder de negociación de los compradores

- Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
- Volumen comprador.
- Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
- Capacidad de integrarse hacia atrás.
- Existencia de productos sustitutos.

2. Poder de negociación de los proveedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa
del poder de que éstos disponen, ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo, operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de
negociación con los clientes.

De la misma manera, una empresa farmacéutica, con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación
muy alto.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

- Los costos de cambio de proveedor

- Número de productos sustitutos disponibles en el mercado (otros proveedores)
- Producto de calidad inferior

Cuando se tiene menos renta disponible, se vuelve un lujo perceptible. Por ejemplo, en contexto de crisis, se cambia
la marca por precio. Si antes comprabas Coca-Cola, ahora se compra Limol, por ejemplo.

Tipo de mercado: - La tipología condiciona, cuál es la tendencia.

3. Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una
industria aeroespacial es altísima.

En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores.
Algunos factores que definen esta fuerza son:

- Ventajas en la curva de aprendizaje.

 - Acceso a canales de distribución.
- Mejoras en la tecnología.
- Barreras de ingreso

4. Amenaza de productos sustitutivos

Esta fuerza, está sumamente ligada entre otros, a los siguientes factores:

- Propensión del comprador a sustituir. n Precios relativos de los productos sustitutos.

- Nivel percibido de diferenciación de producto, o servicio.
- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. (Tomar en
cuenta el tipo de mercado en el que se analizan estas variables). La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.

Por último: ponderación parcial y general

Pestle o Pestel

PESTEL es una herramienta prospectiva que nos ayuda a analizar el entorno en el que operará nuestra organización.
Es muy útil para la elaboración del Plan de negocio, previo al lanzamiento de una empresa al mercado.

También puede aplicarse para analizar el entorno en el que está operando una organización y evaluar posibles
mejoras de su estrategia, si lo que se pretende es mejorar la competitividad y posicionamiento en el sector.

• Factores políticos,
• Factores económicos,
• Factores socioculturales,
• Factores tecnológicos
• Factores ecológicos y
• Factores legales

Este análisis es una herramienta de identificación de factores del entorno que podrán afectar a nuestro futuro
negocio, o que lo pueden estar afectando si ya lo tenemos en marcha.

• Factores políticos/legales:

Factores Político - Legales Las variables políticas del entorno en el que operará nuestra organización van a afectar,
directa o indirectamente, a su operatividad y rendimiento. Una gran parte de sectores (especialmente en el Mercado
Europeo) están regulados por diferentes legislaciones: a nivel comunitario, nacional, autonómica e incluso local.
Conocer los posibles escenarios reglamentarios de nuestro sector, es una pieza clave para garantizar el ajuste de
nuestro negocio al entorno.

Marco normativo, ejemplo, si quiero entrar a la unión europea, seguro encuentra un marco más restrictivo, cuando el
mercado es más deseable.

Otros ejemplos relacionados con este capítulo pueden ser la penalización por el uso de ciertas materias primas, o el
fomento de ciertas otras por parte de un gobierno, incentivos al uso de ciertas energías, regulaciones sanitarias
relacionadas con nuestro servicio, entre otras. Así, la política (mayor o menormente intervencionista) en diferentes
sectores, estará afectando positiva o negativamente a nuestra actividad, por lo que, a través del PESTEL, debemos
identificar los factores políticos e integrarlos en nuestro plan.

Este análisis es una herramienta de identificación de factores del entorno que podrán afectar a nuestro futuro
negocio, o que lo pueden estar afectando si ya lo tenemos en marcha.
• Factores económicos

El entorno macro y microeconómico afecta claramente al presente y futuro de nuestra organización. Un mercado
operando en una economía comprimida, en crisis, o con una alta tasa de desempleo, significa menos dinero
circulante para consumo de ciertos bienes o servicios. En escenarios como estos, tendremos que evaluar con mucho
cuidado cómo puede afectar el entorno a nuestra operativa, e incluso, si hay o no en ese entorno, un mercado para
nuestra propuesta de valor.

• Factores socioculturales

Los compradores de nuestra propuesta son personas inmersas en una cultura y en una sociedad con ciertas reglas y
costumbres, esto afecta a su forma de comportamiento, su forma de pensar, de decidir y a sus hábitos de consumo.

Estos factores son los que generan la mayor influencia en el comportamiento. Además, conocer diferentes
segmentos de una misma cultura, nos ayudará a segmentar adecuadamente nuestro mercado potencial.

Culturalmente, nos condiciona la misma, de manera inconsciente, por aprendizajes realizados desde edad temprana.
La cultura, nos condiciona, sin que seamos conscientes de ello.

• Factores tecnológicos.

¿Hay tecnología adecuada para lo que queremos hacer? ¿Somos capaces de desarrollarla? ¿Cómo nos afectan otros
factores tecnológicos relacionados? Según el caso, cobra importancia la tecnología móvil y las infraestructuras de
acceso a Internet, pues son la base de la capacidad operativa de una empresa de las TIC´ s El empleo de los informes
emitidos por diferentes observatorios a nivel nacional e internacional, puede ayudarnos a realizar esta parte del
análisis PESTEL.

Es necesario saber cómo me afecta por el desarrollo, la competitividad, si necesito actualizaciones o no.

• Factores ecológicos/medioambientales

Este capítulo tiene relación muy directa con el capítulo político-legal y suele derivar de él. Aspectos relacionados con
la facilidad de acceso a los recursos y cómo afecta su explotación al entorno, la legislación ambiental que regulará
nuestra operativa, etc. En las últimas décadas, las políticas ambientales se han vuelto más restrictivas, en respuesta a
la problemática que encontramos a nivel global.

Factores ecológicos/medioambientales En este sentido, con o sin regulación que afecte a nuestra actividad
(difícilmente estaremos exentos del cumplimiento de alguna regulación relacionada con la cuestión
medioambiental), debemos analizar con detalle este apartado, y actuar de forma responsable, contemplando en
nuestro plan de negocio el costo ambiental de nuestras actividades, como un costo más que afecta a la puesta en el
mercado de nuestro producto.

Tema envase y energía que utiliza para hacer envases, por ejemplo, es una cuestión ecológica o medioambiental.

Trabajo practico: Se funda AUPCE, asociación uruguaya de productores de carne de ecológica. Hay diferencia de
precio respecto a la carne común, se exporta este tipo de producto. La demanda supera la oferta, y cuando esto
sucede los precios suben, nadie va a pelear el precio.

1. Misión
2. Visión
3. F.O.D.A primario: fortalezas y debilidades, las buscamos dentro de la empresa. Oportunidades y amenazas
fuera de la empresa.
4. Aplicar las 5 fuerzas de P.O.R.T.E.R.

1. Misión

Promovemos y fomentamos la producción y el consumo de carne ecológica en Uruguay, impulsando la industria

ecológica.
Acá y ahora, presente indicativo. ¿Cómo genero valor para mis clientes, en qué negocio estoy? Y en teoría todo eso
me debería ayudar a convertirme en lo que puse en la visión. Lo que haces todo el tiempo.

2. Visión

Liderar la promoción y producción de la industria cárnica sostenible, brindando herramientas y un lugar donde
puedan desarrollarse e impulsarse los productores a nivel nacional.

Debo permitirme soñar, no hay que tener límites. Cuando redactamos no debemos dudar. Hacer a futuro.

3. F.O.D.A
- Fortaleza: calidad, el carácter diferencial (compromiso con la sostenibilidad), actores agrupados. Cumplimos
con los estándares a nivel internacional, mayores ingresos por estar aglutinados, lograr la certificación
inclusive porque el vecino no fumiga.
- Debilidades: el precio, producción acotada (incapacidad de cubrir la demanda).
- Oportunidades: alta demanda, crecimiento de la consciencia ecológica, consumo estable. TODO LO
REFERENTE A REGULACION, MARCO JURIDICO.
- Amenazas: que surjan otros competidores, crisis climática, que pongan trabas legales (cambio en la
regulación). Enfermedades en el ganado,

4. 5 fuerzas de PORTER
- Poder de negociación de los compradores (clientes): el poder de negociación del cliente es bajo en nuestro
caso debido a que la demanda es más alta que la oferta, y no hay posibilidad de negociar un precio. Hay más
compradores que gente vendiendo, entonces eso nos beneficia. Cuando llegue el momento de la ponderación,
es mejor poner FAVORABLE O NO FAVORABLE, no poner baja o alto.
- Poder de negociación de los proveedores: en cuanto a proveedores alimento para el ganado no existen
demasiados debido a nuestra exigencia de productos ecológicos, por lo tanto, el poder de negociación es
bajo. Con respecto a proveedores de logística, encontramos varios y en ese caso si se pudiera generar un
poder de negociación más grande. Primero debemos identificar los proveedores, servicio veterinario,
alambrado, pastura. ES FAVORABLE, debido a que tengo varios proveedores, y somos de alta demanda, soy
un comprador favorable.
- Amenaza de nuevos entrantes: La amenaza es baja, debido a que el producto es diferencial, no existe otro
igual. Con respecto a la competencia, no existe otra asociación. Lo primero que debemos evaluar es la
barrera de entrada, y ver cuan fácil o no, es que ingresen competidores. Es alta la barrera, por cumplir con los
requisitos, todo lo que tiene que ver con la reglamentación. Es FAVORABLE.
- Amenaza de productos sustitutivos: carne común debido a su alto precio, disminución de consumo de
carne. Si no me compran la carne ecológica, compran la carne premium, o algún tipo de otra carne (aviar,
Salmón) que cumpla con los mismos reglamentos de producción. DESFAVORABLE.
- Rivalidad entre los competidores: no existe competencia externa directa, debido a que es una única
asociación, si puede existir rivalidad interna. Cuando vemos la rivalidad lo primero que tenemos que ver es el
tipo de mercado en el que estoy, ¿Qué tipo de mercado estoy? Limitado, no son muchos lo que producen este
tipo de producto. Si somos pocos es un oligopolio, por lo tanto, tengo menos problemas de lo que suelen
surgir. La fricción entre los competidores, no hay, debido a que hay más demanda que oferta. Somos pocos y
casi no hay fricción. Es FAVORABLE.

Ponderación final y recomendación:

Lo mejor es resaltar lo positivo, y apoyándonos en eso, explicar que es lo que debería cambiarse. Diversificar la
producción, aprovechando las condiciones producir carne aviar, por ejemplo. Es una sugerencia y no tanto una orden.

Clases: 8/08, 15/08, 22/08 (no hubo clase), 29/08 (ver apuntes de una compañera), 05/09 (ver apuntes de
compañera), 12/09, 19/09