17.10.

2023
La escuela de diseño – Safari a la estrategia

Una de las escuelas mas influyentes. Creación y estrategia en sí.

1965 el verdadero impulso de la escuela de diseño.

“Establecer la concordancia”

¿es aplicable hoy? Si, es aplicable, pero en algunos casos. Hay empresas super estructuradas, pero hay circunstancias
o factores externas que no permiten que se mantenga esa estructura. Hoy por hoy, hay mas flexibilidad en las
empresas, es más difícil mantener una estructura.

1. Todo el trabajo de implementar una estrategia en una persona sola. Lo cual según el profesor es imposible.
2. Adaptar la estructura a la estrategia, esto es poco probable.

Escuela de planificación – Safari a la estrategia

La estrategia como un proceso formal.

1970 año de impulso de la escuela.

Premisas:

1. Estrategia: técnicas, formalidad, distinto a la escuela de diseño

2. Responsabilidad: director y en cuanto a lo practico la responsabilidad es del planificador.
3. Aplicación.

La estrategia debe ser dividida en sub-estrategias.

¿Es aplicable hoy? En parte si, la primera por ejemplo si se puede aplicar. Ya a partir de la segunda es mas complejo
el poder aplicarlas.

Directivos y planificadores según la escuela deberían estar separados.

Acá hay un conjunto de personas a diferencia de a la escuela de diseño que es una sola persona.

Escuela de posicionamiento

Década del 70-80

El lema es: estrategia, posicionamiento y defensa.

Ellos proponen un conjunto de estrategias, a diferencia de la escuela de diseño.

Las figuras protagonistas son los analistas, en ese momento era el auge de los estudios económicos.

1. Primera oleada

Orígenes en las máximas militares.

El mercado es un campo de batalla.

2. Segunda oleada

Matriz de crecimiento- participación

Curva de experiencia

Son dos principales analíticas. Acá lo que importa es la posición que yo ocupo con respecto a mis competidores. Si
soy de los primeros en posicionarme, debo generar una estrategia para defenderme.

El valor del producto tiene que ver con la posición en el mercado.

 3. Tercera oleada

Empezó en los años 80. Estrategia competitiva, fue el libro donde se apoyo y se extrajeron ciertos conceptos.

Este tipo de estrategias de posicionamiento está pensado para empresas e industrias mas grandes. Dejando afuera
las pequeñas y medianas empresas, donde la producción es reducida, y es mas flexible y personalizado.

“El arte de la guerra” libro – de ahí sale en pensamiento de posicionamiento de hoy en día.

Escuela empresarial

Ejemplo: “atendido por sus propios dueños” eso implica que es la mejor atención, que va a ser más personalizada.
Cercanía entre quien es el consumidor, cliente y quien te lo vende.

Escuela de aprendizaje

Estrategia premedita: se piensa anteriormente, no tiene lugar a que surjan ideas nuevas.

Estrategia emergente: es en la que se basa la escuela de aprendizaje. La organización plantea una medida, hay una
devolución y luego se convierte en un patrón que hace que se genere una estrategia.

Va de manera contraria a las escuelas anteriores. No es un proceso de plan estratégico, sino que es de aprendizaje y
de lo que vaya surgiendo allí.

Ejemplo: caso de honda, con motos grandes, llegaron a estados unidos (moto japonesa), las motos no funcionaron,
en cambio, funcionaron las motos que habían llevado para manejarse los empleados, que la vio un proveedor y quiso
comprarlas. De esta forma se cómo en el proceso, hay un aprendizaje.

La escuela de poder

24.10.2023
Escuela de configuración

Hay dos etapas 1 de configuración y otra de transformación.

La configuración es cuando está estable la empresa, sin embargo, la de transformación es aquella donde se habla con
marketing para poder volver a la etapa de configuración.

Vendrían a ser las dos caras de una misma moneda.

El cubo del cambio por Henry…

Criticas

Hay que buscar el punto medio de la configuración puede hacer constantemente una transformación.

¿es aplicable o no hoy?

Configuración sirve mas para el trabajo, para luego aplicar el marketing. Hay ciertos ámbitos donde es aplicable y en
otros no.

Cuando hablamos de las escuelas, va más allá del marketing, es algo más estratégico y tiene que ver con todas las
gerencias, es decir, todas las áreas trabajan en conjunto, no se puede cambiar una parte sin antes cambiar la otra. Es
un enfoque sistemático.

Escuela cultural

El reflejo del espejo es la realidad o el poder de la agenda.

Cultura: valores compartidos, forma de actuar.

La cultura como el alma de la empresa.

Características:

1. La escuela cultural se encuentra en la cultura interna de una organización

2. La cultura se considera un recurso estratégico
3. Los lideres desempeñan un papel fundamental en la creación y transmisión de cultura corporativa.

Premisas:

Hay cierta resistencia al cambio.

Esta escuela esta vigente, nos encontramos en un momento de globalización mediante, hay una fusión de culturas
que puede repercutir en la mezcla.

La cultura condiciona en lo que si es tangible que es la estructura de la empresa.

Escuela cognoscitiva

Tiene una base en la psicología. Todo el proceso mental que hace un estratega para llegar a una idea.

Estratega se conforma de experiencias previas, es la parte aplicable.

Escuela ambiental

El entorno es el actor principal, la organización tiene un rol pasivo.

En cuanto a la escuela ambiental, si fija su carácter desde el nacimiento, y se vuelve más rígida con el tiempo, ¿cómo
hace una organización para perdurar según esta escuela y adaptarse al entorno?

Los seres vivos hacen una estrategia para sobrevivir, el contexto siempre condiciona, siempre debes adaptarte de
forma diferente. Es una escuela vigente.

Rol pasivo para ver qué pasa para luego actuar.

Es aplicable, pero en cierto caso.

La mente del estratega

Creatividad y innovación, ¿es lo mismo? Uno es idear algo y otra cosa que es ejecutar. La empresa para poder
competir debe ser innovadora, si creativa dos veces bueno.

“Creatividad es pensar cosas nuevas, Innovación es hacer cosas nuevas”

“Las ideas son inútiles a menos que sean usadas”. Theodore Levitt Para E. Bachrach.

Innovación es “ofrecer algo nuevo y que agrega valor”.

§ La innovación tiene relación directa con la implementación de las ideas.

§ La innovación es creatividad aplicada.

Frecuentemente, una parte importante del personal dirá que se encuentra “Bloqueado” para generar alternativas
creativas.

¿Todos podemos ser creativos?

En la mayor parte de los trabajos, no solicitan trabajos creativos, sino que te dicen “toma esto es lo que tenes que
hacer” uno se acostumbra a trabajar de esa forma y ahí comienzan los bloqueos.

Todos somos creativos, tenemos potencial; luego comenzamos a adentrarnos en la institucionalidad: escuela, liceo,
etc., donde nos estructuran.

¿Existen los espacios en la organización para aprovechar las capacidades individuales?

Buscar un lugar donde volcar todo lo creativo, es decir, organizando la creatividad, si no sucede una organización
puede que se este mal gastando los esfuerzos de los creativos.

Cuando hablamos de creatividad e innovación, vamos a ver dos elementos que iremos agudizando:

1. Saber ver que es más que mirar

2. Saber escuchar que es más que oír.

En 1981, el Dr. Roger Sperry, neurocirujano, ganó el Premio Nóbel por su teoría de la funcionalidad de ambos lados
(hemisferios) del cerebro.

Estudio los procesos que se daban en los hemisferios del cerebro. Izquierdo metodológico, y el derecho emociones,
sensaciones, etc.

Habiendo investigado la mecánica de ambos lados descubrió que el ser humano tiene dos procesos de pensamiento:

Uno es el analítico y verbal, que está situado en el hemisferio izquierdo del cerebro.

§ El otro el intuitivo, que está ubicado en el lado derecho.

¿Cuál de los dos, creen que se utiliza más en la toma de decisiones en las organizaciones?

¿Cuáles son las barreras que impiden que podamos ser más creativos?

BARRERAS EN LA CREATIVIDAD

1) Pensamiento lineal y lógico En este caso no se logra analizar el caso de forma “sistémica”.

Lo que nuestros ojos ven, es la manifestación de una estructura subyacente, que normalmente permanece oculta a
nuestra mirada. (H. Maturana).

Todo lo que confundimos con una cosa, es un sistema.

Ejemplo: vemos un marcador, el sistema está conformado por tinta, punta, capuchón, etc.

Cuando simplificamos, aplicamos un pensamiento lineal.

A lo anterior debe sumarse, que tenemos inconvenientes para intervenir en sistemas que contienen una cierta
demora entre, nuestra acción sobre ellos y el resultado de esa acción.

(¿Recuerda su última ducha en un hotel o club? Cuando me baño en un lugar donde no conozco las canillas, no se
donde ponerla para no quemarme, hay un tiempo entre que consigo el punto.

Los resultados de usar el pensamiento lineal pueden ser varios: a) Aplicar soluciones conductuales a problemas
estructurales.

El síntoma no es el problema, ejemplo: un nene tiene fiebre le doy antifebril, y se dice solucione el problema, la
realidad es quitaste el síntoma. O me duele la cabeza, tomo un ibuprofeno, saco el dolor, pero en realidad lo que
tengo es un tumor, entonces el dolor volverá, saque el síntoma, pero no el problema.

Muchos de los problemas que hoy tienen las empresas, son el resultado de lo que en el pasado consideramos
soluciones adecuadas.

b) No darse cuenta, que la estructura determina el comportamiento. Ejemplo avión y emergente sistemático;

el hecho de comenzar a pensar de manera sistemática, dejamos de lado otras formas de ver. Nunca pensamos,
¿Cómo estoy analizando lo que me presentan?

El pensamiento creativo, por tanto, no se conforma con miradas rápidas, superficiales.

Lo que parece obvio, puede no serlo, lo que parece simple puede ser complejo, etc.

La mirada creativa, debe ir más allá de lo visible, debe considerar otras formas de ver las cosas.
 2) “Exclusión” de algún componente del “Yo”.

Se denomina así a aquellos casos donde, el uso de uno de los estados del yo, por parte de una persona es tan
permanente y de tal intensidad, que anula o torna en prácticamente inexistentes a los otros dos y sus funciones.

Berne: el cerebro funciona como una computadora, que tiene 3 comportamientos que desarrollan determinados
tipos de procesos: PAN

Padre: lo que se debe y lo que no se debe hacer;

Adulto: lo que conviene y lo que no conviene, sin emoción;

Niño: lo que me gusta y lo que no me gusta hacer, recién ahí aparece la creatividad)

Procesamiento de datos, en la parte adulta, que viene del niño o del padre; ese tipo reacciones se pueden ver en el
ámbito profesional. Constantemente se sube y baja al niño y al padre; si no se sube y baje, comienzan las patologías.

Exclusión: uno de los círculos toma cierta dimensión que anula los otros dos. Si se aplica la exclusión, cambia como
piensa, como actúa.

PADRE EXCLUSOR

Personas que presentan un desbalance con un hiper - desarrollo del estado yo padre.

Muestran una tendencia a actuar dogmáticamente, en forma poco flexible, llenos de prejuicios y preconceptos
(muchos del pasado y a menudo obsoletos).

Frases comunes: se debe, no se debe, deberían, no deberían, se puede, no se puede, etc. En ciertos casos, es el tipo
de profesión o trabajo que fomenta el hiper - desarrollo de esta parte del yo en algunas personas.

§ Debido a la cantidad de creencias limitantes, se dan pocos permisos para cometer errores, y por lo tanto existen
pocas oportunidades de fomentar un ambiente creativo.

§ Son cuasi – incapaces de pensar “fuera de la caja”, lo que empobrece los resultados.

Son críticos con el resto, y no se permiten cometer errores. Lo mejor es que esta persona no participe de procesos
creativos.

ADULTO EXCLUSOR

Son individuos en general “fríos”, hiper - racionales y crean una relación de trabajo y una comunicación poco
empática, con poca sintonía, poco humor y relax.

No tienen habilidad para entender y manejar los intereses humanos (temores, miedos, deseos, etc.), ni para el
reconocimiento y manejo de emociones (propias y ajenas).

§ Cómo es de prever, la creatividad tampoco es el fuerte de estos individuos.

§ Por el contrario son buenos en el manejo de procesos, en la toma de decisiones cuantitativas y en métodos
racionales que reduzcan la incertidumbre.

Son buenos para la aplicación del proceso creativo, sirven para bajar a tierra.
NIÑO EXCLUSOR

Las personas con este tipo de egograma, encuentran sus representantes prototípicos en artistas de distintas
disciplinas.

Son personas frecuentemente emotivos, impulsivos, anárquicos. Su pensamiento es “mágico” y son frecuentes las
ideas supersticiosas o que sigan “corazonadas”.

La toma de decisiones es impulsiva, caprichosa, poco racional, poco lógica y sin medir mucho las consecuencias. La
creatividad es su fuerte, aunque a veces requiera ayuda para que sea eficiente y práctica.

Debe encausar su parte creativa para los fines que son necesarios.

31/10/2023 no hubo clases.

07/11/2023
¿Qué es una estrategia?
En un principio se debe competir con alguien, sino tengo un competidor no seria necesario armar una estrategia.

Es una serie de acciones que de alguna forma maximiza la obtención de resultados.

• Estrategia, proviene del vocablo griego “STRATEGUS”.

• “HABILIDADES SICOLÓGICAS Y CARÁCTER QUE DISTINGUEN AL GENERAL”
“El Arte del General”
• “HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN, ORATORIA, LIDERAZGO Y PODER”
“Pericles”

La estrategia proviene de la guerra, básicamente. O sea, mucho de los conceptos vienen de allí, luego se adapta, el
campo de batalla seria el mercado, el enemigo seria el competidor.

Definición:

§ Estrategia es el proceso de acoplamiento entre una organización y su entorno.

§ La estrategia y los objetivos describen conjuntamente el concepto de negocio de la empresa

Igor Ansoff

Primero se debe analizar a los competidores, que seguro tengan motivos contrarios a los míos. Cuando hablamos de
estrategias, nos debemos fijar objetivos, necesariamente, la fijación de estrategia es que quiero lograr, en que
tiempo y como.

ESTRATEGIA:

“Que decisiones voy a tomar hoy para lo que quiero ser mañana” (Peter Drucker)

Tan importante es lo que voy a hacer, como definir claramente que es lo que no voy a hacer.

Es tan importante definir lo que voy a hacer como lo que NO voy a hacer.

ESTRATEGIA = elegir, apunto a ciertas personas y no a otras, apunto a cierto producto y no otro, sería como algo
excluyente.

Es optar, satisfacer a un grupo, pero no a otro, es hacer cosas de manera diferente a la competencia.

Debe ser comunicada adecuadamente a los involucrados.

Ejemplo: colegio en el interior. Etapa de bárbara/barbarie: pocos recursos, y el dueño es el que básicamente hace
todo, desde cortar el pasto, hasta cobrar, y negociar con los proveedores. No venían muchos niños, hasta que vienen
una familia francesa diciendo que todo muy lindo con la escuela bilingüe pero no enseñaban francés, entonces el
dueño decidí enseñar francés, luego vienen unos niños alemanes, y sucede lo mismo. Lo que logra ese tipo de
decisiones es estirar la etapa de decaimiento, y la realidad es que se esta estirando algo innecesario, la realidad es
que alemán o francés es otra unidad de negocio y tiene otra estrategia.

Aquellas acciones que tienen como fin directo, alterar la fortaleza de la empresa, en relación con sus competidores.

K. Ohmae

Esta sería una visión actualizada.

Proceso integrado de planificación (PIP)

Debemos tener presente que siempre es bueno aplicar una metodología, deberían ser pasos para acercarse a los
resultados.

1. Etapa Filosófica

* Misión – Visión

* Políticas generales (Valores)

Son las bases de nuestro negocio, los cimientos de la casa son los que dan la solidez. Normalmente cuando es una
mini pyme, esta base no esta o esta de manera mas informal o en la mente de alguno de los socios.

La teoría surge de la práctica, luego cuando la teoría la depuro la idea es mejorar la práctica, es como un circulo en
constante retroalimentación.

2. Etapa Analítica

* Análisis interno

* Análisis externo

Herramientas: variantes FODA, análisis de las 5 fuerzas de Porter.

La idea sería analizar adentro y afuera, para conocer el contexto donde vamos a trabajar.

3. Etapa Operativa

* Objetivos y metas

* Diseñar la cartera de negocios

* Estrategias.

Estrategia Genéricas Competitiva Management de guerra

Estrategias específicas

P. A. T. (planes de acción tácticas)

Estrategias de crecimiento

4. Acción y Desarrollo

* Operativa y Control

Ejecuto y mido constantemente, eso es de manera retirada: Retroalimenta permanentemente lo anterior.

 1. Estrategias genéricas – competitivas

M. PORTER

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse
mejor que otras empresas.

§ Liderazgo total en costos bajos y trasladarlo al precio

La empresa se esfuerza por alcanzar los costos más bajos de producción y distribución, para poder poner precios mas
bajos que los competidores y/o mejorar la rentabilidad. Ejemplo: Wall mart, geant, macromercado.

Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar esos fines.

El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio
y otras áreas no pueden ser desatendidas.

El liderazgo en costos reuiqere de los siguientes factores:

- Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir – mover grandes volúmenes en forma eficiente.
- Un empeño vigoroso en la reudccion de costos basados en la experiencia.
- SEGUIR COPIANDO DE FOTOS.

§ Diferenciación

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea perecido en el mercado como único.

COPIAR FOTOS

Los métodos para la diferenciación pueden adoptar muchas formas, diseño, imagen de marca, tecnológicas, servicio
al cliente, distribuidores u otras dimensiones.

La diferenciación provoca un aislamiento contra la rivalidad competitiva, por la lealtad de los clientes hacia la marca y
una menor sensibilidad al precio.

§ Enfoque o alta segmentación

La idea es mostrarse como la forma más económica.

Profundización de la anterior. Siempre buscamos productos o servicios que nos briden mejores resultados.

COPIAR FOTOS

Estas serian las tres opciones y luego tenemos que optar por alguna de las tres estrategias, según vaya mejor con mi
producto o servicio.

2. Management de Guerra

¿Que determina el tipo de estrategia que voy a emplear?

Que tipo de estrategia me conviene usar, esa es la primera pregunta que debería de hacerme.

MANAGEMENT COMPETITIVO

El tamaño y la posición de cada empresa determinará su estrategia:

Las empresas grandes, con posiciones dominantes, pueden practicar ciertas estrategias que las empresas pequeñas
no pueden costear.

Las empresas pequeñas utilizarán estrategias específicas con las cuales pueden obtener tasas de rendimiento iguales
o mejores que las empresas grandes. Hay empresas pequeñas que utilizan la estrategia especifica, según su tamaño,
su escala, etc.
Como están compuestos en su mayoría los mercados (tipo de jugadores):

§ Líder del mercado, (notorio o no). Ejemplo: Mc Donald, coca cola, etc.

§ Retador/es, 2°, 3° o más abajo en la tabla, pero que son fuertes, adoptan una postura agresiva. Ejemplo: Burger
King, Pepsi, etc.

§ Seguidores, pueden estar 2°, 3° o más abajo, pero que coexisten con los competidores. Estos prefieren coexistir
pacíficamente a diferencia de los anteriores.

§ Pequeños/nicheros, en general especializados.

El líder

La mayoría de los sectores, tienen una empresa que está reconocida como líder del mercado. Usualmente encabeza a
las otras empresas en:

§ Cambios de precios
§ Introducción de productos nuevos
§ Cobertura de distribución
§ Intensidad promocional
§ Etc.

Se espera de parte del líder que se hagan algunas de estas cosas punteadas.

Independientemente de que al líder se lo admire o respete, otras empresas reconocen su predominio.

Es un punto de orientación para los competidores, es una empresa para desafiar, imitar o evitar. Hay que tener
presente que la “vida” de una empresa dominante no es fácil, debe mantener una vigilancia constante.

Las otras empresas siempre estarán retándola o intentando aprovecharse de sus debilidades.

Es constante esta situación desafiante, una situación de estrés; ya que si aflojas o distraes puede suceder que te
roben clientes, etc.

También puede que “erre” el camino en un momento dado, y termina en segundo o tercer lugar.

Si las empresas dominantes quieren seguir manteniendo el primer lugar, esto requiere de acción en tres frentes:

1) La empresa debe encontrar formas para expandir la demanda total.

2) Debe proteger su porción de mercado actual, mediante acciones ofensivas y defensivas.

3) Debe intentar expandir su porción de mercado (aun cuando el mercado total no crezca)

Estas 3 cosas son las que deben tener en cuenta, de manera constante y concomitante.

ESTRATEGIAS DEL LÍDER

§ expansión del mercado total

- Nuevos usuarios
- Nuevos usos
- Más usos

§ protección de la porción de mercado

- Defensa de la posición
- de los flancos
- preventiva
- contraofensiva
- móvil
- por contracción
§ expansión de la porción de mercado

Expansión del mercado total

Si se expande el mercado, yo le doy vida a mi competidor, es como quien dice, hacer crecer la torta, pero que la
mayor parte del crecimiento te lo quede vos.

Todas las empresas en una industria pueden beneficiarse cuando el mercado total se expande, pero la firma
dominante normalmente gana la mayor parte.

Para esto, el líder debería buscar (para hacer crecer la torta):

1) Nuevos usuarios, cada clase de producto tiene el potencial para atraer compradores que no conocer el producto o
que no se resisten a comprarlo debido a su precio, etc.

* Estrategia de penetración de mercado por ej. un fabricante de perfumes puede incitar a las mujeres que no usan
perfume a que lo usen.

* Estrategia de mercado nuevo, o convencer a los hombres de que comiencen a usar perfume.

* Estrategia de expansión geográfica, vender perfume en otros mercados, otros países.

2) Nuevos usos, se puede expandir el mercado al descubrir y promover nuevos usos para el producto.

Por ejemplo, la fibra de nylon de Du Pont, cada vez que se convertía en un producto maduro, se descubría un nuevo
uso (primero como fibra para paracaídas, luego en medias de mujer, luego para confeccionar camisas, más tarde para
llantas de autos, tapicería, alfombras, etc., cada nuevo uso, la fibra de nylon comenzaba un nuevo ciclo de vida).

3) Más Usos, se trata de convencer a la gente, para que use más cantidad del producto.

Veamos algunos ejemplos:

- UTE “Use todo eléctrico”

- Shampoo Head and shoulders “es más eficaz con dos aplicaciones”.

- O algo más elaborado, como lo hecho por Michelín en Francia, tratando de que manejaran más kilómetros sus
autos.

Protección del share

Mientras intenta expandir la porción total del mercado, el líder debe proteger constantemente su negocio actual de
los ataques de la competencia.

¿Qué puede hacer el líder para proteger su posición?, la mejor respuesta es innovación continua.

El líder se niega a quedar satisfecho con la manera como están las cosas y dirige a la industria en ideas de nuevos
productos, servicios al consumidor, eficacia en la distribución y reducción de costos.

Toma la ofensiva y ejerce la iniciativa, establece el ritmo y aprovecha las debilidades del competidor. (La mejor
defensa es un buen ataque).

El líder, aun cuando no lance ofensivas, debe al menos defender todos sus frentes y no dejar ningún flanco
desguarnecido (tapar agujeros).

Debe mantener bajos sus costos y sus precios deben ser congruentes con el valor que los consumidores ven en la
marca.

1) Defensa de la posición, se trata de construir fortificaciones en torno a una posición, pero sólo limitarse a
defender la posición de los productos actuales es una forma de miopía de marketing.
 Coca cola, a pesar de producir casi la mitad de los refrescos embotellados del mundo, se mueve dinámicamente
dentro del mercado de bebidas de frutas, vino, se ha diversificado en plásticos, etc.

Es un error poner todos los recursos para construir fortificaciones en torno a producto actuales. Poner todos los
recursos en el negocio en el que ese momento es principal.

2) Defensa de los flancos, cuando está defendiendo su posición global, el líder deberá prestar particular
atención a sus flancos más débiles, dado que probablemente sea ahí donde ataquen los competidores.

Quizás uno de los ejemplos más notorios sea el de la industria automotriz estadounidense, con la entrada de los
autos japoneses.

3) Defensa preventiva, se trata de lanzar una ofensiva en contra de los competidores, antes que éstos
comiencen la suya contra nuestra empresa.

¿Cuándo es el momento para lanzar el ataque?

¿Cómo lo determinamos?

Un buen momento sería, por ejemplo, cuando vemos que la porción de mercado del competidor va creciendo. Ahí se
lanza el ataque.

La defensa preventiva podría consistir en “acciones de guerrilla”, o bien en “ataques frontales” (el líder lo puede
hacer por la relación de fuerzas) dirigidos a retener la iniciativa y mantener a los competidores siempre a la
defensiva. También sirve para desmotivar a nuevos competidores que quieran entrar.

4) Defensa de contraofensiva, cuando el líder a pesar de sus esfuerzos de flanqueo, o de prevención es

atacado, debe contraatacar.

No debe permanecer pasivo cuando enfrenta reducciones de precios de un competidor, o ataques relámpago de
promoción, o invasión del territorio de ventas, etc.

Los mensajes tienen que ser claros, para que, si piensan en algo de lo anterior, sepan que la reacción va a ser
contundente.

A veces para la empresa que disfrute de alguna profundidad estratégica, puede valer la pena “recibir algunas
pequeñas derrotas”, para permitir que la ofensiva se desarrolle por completo (y sea comprendida, ver todas las cartas
que tiene el rival). Esto de “esperar y ver” puede parecer peligroso, pero existen buenas razones para ello.

Al esperar podemos identificar una debilidad en la ofensiva, una brecha por la que pueda lanzarse la contraofensiva
de manera contundente. Cuando se ataca la posición de un líder, un contraataque eficaz, estaría dirigido al principal
territorio del competidor, de modo que retire recursos para defender su posición principal.

5) Defensa móvil, acá el líder se amplía a nuevos mercados que puedan servir como bases futuras para la
defensa y la ofensiva.

Se extiende no sólo mediante la proliferación normal de la marca, sino mediante la innovación en dos frentes:

a) la ampliación de mercado, la empresa deja de concentrarse en los productos actuales y se ocupa de la

necesidad del consumidor de manera más amplia (vendo revestimiento para pisos, y al reconocer la
necesidad de crear un interior agradable, mediante varios materiales de revestimiento, amplio el negocio a
revestimiento decorativo de habitaciones, incluyendo paredes, techos, etc.
b) Diversificación de mercado, en industrias no relacionadas, es la otra alternativa para generar “profundidad
estratégica”.

6) Defensa por contracción, las empresas a veces descubren que ya no pueden defender todas sus posiciones.
Sus recursos están demasiado dispersos y los competidores están “picoteando” varios frentes. En este caso
una buena opción es la contracción planeada, (también llamada retirada estratégica).
Protección del Share.

Esta no consiste en abandonar el mercado, sino más bien en renunciar a las posiciones más débiles y reasignar
recursos a las más fuertes. La contracción planeada, consolida la fortaleza competitiva en el mercado y concentra
grandes cantidades de recursos en posiciones fundamentales.

Expansión de la porción de mercado

Expansión del share

Según la industria, las empresas con porciones de mercado relativamente grandes llegan a promediar
aproximadamente tres veces el rendimiento de la inversión, con respecto a empresas con porciones relativas de
mercado inferiores al 20%.

Esto se debe fundamentalmente a la economía de escala, y un rápido avance en la curva de experiencia del negocio.

Por ejemplo, GE (general elecric), ha declarado que quiere ser número uno o dos en cada uno de sus mercados, o si
no salirse de ellos.

Por ese motivo ha dejado caer sus negocios de computadoras y de acondicionadores de aire, dado que no lograban
esas posiciones. Los líderes de mercado que permanecen en la cima han aprendido el arte de expandir el mercado
total, defendiendo su posición actual y acrecentando su porción de mercado lucrativamente.

Relativo a este punto hay que destacar que algunas empresas pequeñas, obtienen grandes utilidades al concentrarse
en algún segmento más estrecho del negocio y al desarrollar enfoques especializados de la producción, marketing y
distribución para ese segmento (terminan haciendo lo mismo que el líder, pero “a escala”).

Irónicamente los competidores de tamaño medio son muchas veces incapaces de realizar ninguna ventaja
competitiva y como resultado muestran utilidades más bajas.

Las empresas pequeñas no necesariamente están condenadas a no ser rentables. Las empresas pequeñas, utilizan
estrategias muy similares a las que utiliza el líder, pero a escala. Entonces la empresa pequeña termina desarrollando
una porción especializada de aquello que hace el líder. Las empresas pequeñas tienen el menor retorno sobre la
inversión, quedan atrapados en una indefinición estratégica.

Atrapados en una “tierra de nadie”, desde el punto de vista de la estrategia, son demasiado grandes para cosechar
los beneficios de la competencia más enfocada, pero también demasiado pequeños para beneficiarse de las
economías de escala, de las que disfrutan los competidores más grandes.

Caso práctico - Caso Smirnoff

Smirnoff, marca lider en de Vodka, con un 33% de la porción del mercado estadounidense. Un tiempo atrás, fue
atacada por una marca que salió al mercado con un de precio de un dólar menos por botella y que afirmaba tener la
misma calidad.

1. Bajar el precio de smirnoff un dolor para mantener su porción en el mercado.

2. Mantener el precio de smirnoff pero aumentar los gastos de publicidad y promoción.
3. Mantener el precio de smirnoff y dejar que disminuya su porción en el mercado.

Como se podrá apreciar las tres estrategias conducen a una disminución de las utilidades. Entiende entonces la
marca que estaban ante una situación en la que no se podía ganar.

SE PIDE:

1. Analizar las distintas estrategias sugeridas por el directorio. Pro y contras.

2. Si ninguna de ellas es la que le parece adecuada seguir, sugerir argumentando la razón de la elección.
3. Independiente de que haya elegido o no alguna de las estrategias anteriores, sugiera una estrategia con la
debida fundamentación.
Tener en cuenta la botella de smirnoff es de USD 7.