CONSIGNA

Relacionar 2 capítulos entre sí y con un concepto específico de un tercer capítulo. Justifique su

respuesta a partir de las relaciones conceptuales fundamentales, benchmark, casos de fuentes
académicas, ejemplos, etc.

RESÚMENES CAPÍTULOS
Cap. 1 - “Las operaciones como arma competitiva”
● Administración de operaciones → Se ocupa de diseñar procesos a través de tácticas y
estrategias que hagan la ventaja competitiva de una organización.
● Operaciones → Las operaciones son una sumatoria de procesos y tareas que son
esenciales en la organización. Hay operaciones en todas las áreas.
○ Procesos → Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforma
uno o más insumos para obtener uno o más productos para un cliente. Los procesos
tienen inputs (dinero, tech, rrhh), procesos de transformación en el que se agrega
valor, y outputs (lo que el cliente necesita). Se le denomina “nested processes” a
procesos que son parte de otros procesos. El trabajo acumulado de los procesos de
una empresa es su cadena de valor.
○ Los problemas de costos no existen. Problemas de costos de producción se arreglan
mejorando los procesos, aumentando las economías de escala o aumentando el
volumen para licuar costos. Los problemas de costos laborales se arreglan subiendo
los salarios para asegurar mejor productividad.
● Operaciones como arma competitiva → La estrategia se puede copiar, pero las
operaciones no, porque así nunca voy a superar al otro. Para que las operaciones sean
eficientes como arma competitiva, es necesaria la inclusión de todas las áreas o
departamentos en la toma de decisiones estratégicas. Las empresas deben desarrollar
capacidades para competir con éxito en el mercado.
○ Variables de competitividad según Fortune: Innovación, gestión de la gente, uso
de los activos corporativos, responsabilidad social, calidad del management, solidez
financiera, inversión a largo plazo, calidad de productos o servicios y competitividad
global.
● Hay tomas de decisiones estratégicas (menos estructuras, con desarrollo de nuevas
capacidades y nuevos procesos para desarrollar la cadena de valor) o tácticas (más
estructuradas, rutinarias y repetitivas que buscan mejorar procesos y planificar proyectos).
● Tendencia del mejoramiento de la productividad (medición del desempeño: valor de los
productos / valor de los insumos) → El gerente debe examinar la productividad desde el nivel
de cadena de valor, analizando el desempeño colectivo de los procesos individuales.
● Tendencia a la competencia global → Para que una empresa prospere debe contar con
clientes, proveedores, instalaciones de nivel global.
Tendencia al cambio tecnológico y a las cuestiones éticas, ambientales y la diversidad de la
fuerza de trabajo → Forman parte de las decisiones de cómo desarrollar los procesos, si
respetarlas normas o no.

Cap. 2 - “Estrategia de operaciones”

→ Distintas estrategias, competitividad, diseño de procesos. Planificación y diseño de procesos y
recursos. Lograr los objetivos organizativos de manera eficaz y competitiva.
● La estrategia es una sola para la empresa. Las tácticas son dispositivos para cumplir con la
estrategia.
● Estrategia de operaciones → Medio por el cual el área de operaciones implementa la
estrategia corporativa y contribuye a crear una compañía competitiva e impulsada por el
1
 cliente. Es importante el trabajo cooperativo entre áreas para asegurar la armonía, ya que
estrategia es sinónimo de valor percibido.
● Estrategia corporativa → Marca la dirección general que sirve como marco para la
realización de las funciones de la organización. Consiste en la planificación, dirección y
visión de futuro con el objetivo de diferenciarse. Implica: (1) Exploración ambiental (entorno
externo), (2) Competencias centrales (recursos y fortalezas) y (3) Procesos centrales
(competencias centrales de la empresa: relaciones con clientes y proveedores, desarrollos
de productos).
● Estrategias globales → Identificar las oportunidades y amenazas desde una perspectiva
global, para prever amenazas del exterior y poder penetrar mercados. Incluye alianzas
estratégicas (acuerdos con otra empresa para abrir mercados en el extranjeros: esfuerzo de
colaboración, joint venture o licencias de tecnología) y también la localización en el exterior
(instalar centro de operaciones afuera considerando las diferencias culturales).
● Análisis del mercado → Es clave la orientación al cliente, ya que el centro del negocio es
la percepción de valor del cliente. Para justificar el diseño y suministro de productos y
servicios hay que hacer un esfuerzo interfuncional para segmentar a los clientes del mercado
en base a sus necesidades (relación con Cap. 1)
● Estrategia operativa o propuesta de valor → Al segmentar se detecta el “pain” que causa
al cliente una necesidad. La propuesta de valor debe llenar esa necesidad (valor percibido
del cliente).
● Operaciones → El accionar diario operativo necesario para llevar a cabo la estrategia.
● Core competencies → La fuerza de trabajo, instalaciones, knowhow de mkt y finanzas y
sistemas de tecnología, ayudan a contribuir la propuesta de valor y diferenciarse ante los
clientes. Hay que especificar las operaciones que mejor satisfagan las necesidades
estudiadas de los clientes internos y externos, y buscar las capacidades que permitan ser
competitivos y sumen a la cadena de valor.
● Dimensiones competitivas que influyen en la propuesta de valor: (1) Producir y entregar
con operaciones del menor costo posible cumpliendo con la satisfacción de los clientes
internos y externos del proceso o cadena de valor. (2) El cliente definirá si la calidad es
superior / sobresaliente y/ consistente. (3) Desarrollar tiempos de desarrollo y entrega
rápidos y a tiempo. (4) Capacidad de reaccionar con rapidez y eficiencia ante la variación de
necesidades del cliente (personalización, variedad, flexibilidad del volumen).
● Las prioridades competitivas ayudan a los gerentes a desarrollar nuevos servicios y
productos para las necesidades cambiantes de los clientes → Métodos de ofrecer valor:
Variedad de productos, diseño estético y simple de usar, innovación en nuevas tecnologías,
servicios que complementan los productos.
● Desarrollo de nuevos productos: (1) Diseño - Examinas ideas, ingeniar, crear. (2) Análisis
- Revisión crítica de compatibilidad, riesgo y ajuste a necesidades. (3) Desarrollo -
Especificación de la oferta nueva. (4) Pleno Lanzamiento - Promoción, información,
distribución → Ofrecer productos nuevos permite + rentabilidad, + clientes nuevos, + clientes
leales y abrir nuevos mercados

Cap. 3 - “Administración de proyectos”

● Proyecto → Conjunto de actividades interrelacionadas, definida por un punto de inicio y
final, que produce un resultado único para una asignación específica de recursos. Los
proyectos en las organizaciones son para realizar cambios en los procesos y cadenas de
valor.
● Características de proyectos → Tienen varias actividades y tareas dentro que se pueden
o no hacer simultáneamente. Todo detalle debe estar documentado analíticamente. Se

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 puede cambiar todo menos el deadline. Si se modifica algo del principio hay que volver a
analizar lo del final. Se hace por única vez.
● Objetivos de proyectos → (1) Completar el proyecto en tiempo y forma, o antes. (2) No
sobrepasar el presupuesto. (3) Cumplir las especificaciones y expectativas del consumidor.
● Programa → Conjunto de proyectos interdependientes que tienen un propósito estratégico
en común.
● Gestión de proyectos → Método sistematizado y progreviso para definir, organizar,
planificar, monitorear y controlar el cronograma de trabajo, las actividades, los cambios e
implementar estrategias con el fin de conseguir el objetivo del proyecto. Hay que unificar las
responsabilidades, definir scope, marco de tiempo, recursos y objetivos, trabajar en etapas
y planear, no programar, porque no todo sale exacto.
● Definición del proyecto
○ Definición del alcance y objetivos → Project object statement: Objetivos y
esencia del proyecto. Project scope: Desde dónde hasta dónde se estudia, qué se
incluye.
○ Elección del gerente y equipo → El gerente debe adoptar el estilo de liderazgo
adecuado dependiendo del proyecto: carismático, participativo, autocrático, eficiente
(hacer algo ya hecho, más rápido o con menos recursos) o eficaz (hacer algo nunca
antes hecho).
○ Estructura organizativa → Funcional (proyecto de un área), Proyecto puro (trabajo
para un gerente del proyecto) o Matriz (término medio). La estructura de la
organización debe ser congruente con la manera en la que se llevan a cabo los
proyectos.
● Planificación del proyecto
○ Definir la estructura de la división de trabajo (designación de tareas).
○ Elaborar el diagrama de red → Relaciones entre tareas.
○ Establecer el programa → Estimaciones de tiempos para las actividades, que es
necesario para establecer la ruta de principio a fin.
○ Analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa → Comprimir
actividades más baratas para reducir tiempos y darle más tiempo a las caras.
○ Evaluar riesgos → Los gerentes al inicio hacen un plan de administración de riesgo
(cuáles y cómo evitarlos). Plantear el peor caso posible: ajuste estratégico (alineación
entre el proyecto y la estrategia), atributos del servicio o producto (riesgo de mercado
- competidores, riesgo tecnológico - adelantos o cambios, riesgo legal - legislaciones
ambientales), capacidad del equipo del proyecto, precisión de la información en las
operaciones, estimación del tiempo optimista y pesimista, análisis de probabilidades
y rutas casi críticas.
● 5 fases de dirección de un proyecto:
○ (1) Definir → Enunciar el problema, identificar metas parciales y finales, enlistar
objetivos, identificar suposiciones y riesgos.
○ (2) Planificar → Identificar actividades, características, tiempos, costos, propuesta
del proyecto.
○ (3) Organizar → Determinar personal necesario, equipo, gerente, lugar de trabajo.
○ (4) Controlar → Estilos de liderazgo, informes, avance, revisión, cambios de
órdenes.
○ (5) Concluir → Informes, entregas, devoluciones, encuestas, revisión post-
ejecución.
● Problemas asociados con las limitaciones de recursos: (1) Estimaciones excesivas de
la duración de las actividades, (2) mentalidad de la fecha más remota (empleados empiezan
a trabajar a último momento), (3) no entregar anticipadamente aunque esté terminado lo que
3
 no permite pasar a otra actividad, (4) confluencia de rutas, (5) multitareas, (6) pérdida de
enfoque del gerente.
● Monitoreo → Asegurar que se cumpla el presupuesto de recursos asignados, a través de
(1) un buen sistema de seguimiento que recopile información sobre problemas pendientes,
riesgo y status del programa y (2) monitorear que los recursos asignados se consuman
según la asignado.
● Componentes de un sistema de management de proyectos: Control, planeamiento /
definición de proyectos, información de calidad, programación de métodos, cultura,
organización de autoridad, recursos humanos.

Cap. 4 - “Estrategia de procesos”

● Estrategia de procesos → Específica las decisiones que se toman en administración de
los procesos para que estos realicen sus prioridades competitivas a largo plazo. Con los
procesos se asignan recursos para producir algo de valor.
● Toma de decisiones del gerente: Sumergida en el contexto; haciendo foco en la cadena
de valor para satisfacer al cliente y tener ventaja competitiva; lidiar con las interrelaciones y
coordinación entre procesos.
● Estructura del proceso para que sea eficaz: Determina cómo se diseñan los procesos con
los recursos necesarios. Cambia según el volumen, y si se ofrece un producto o servicio.
Para servicio puede ser, dependiendo del grado de contacto, paquete de servicios
(interacción / personalización) y gerente: (1) mostrador (vestidos a medida de Menage a
Trois), (2) oficina híbrida (BMW) y (3) trastienda (Mc Donalds). Para producto, dependiendo
del volumen, diseño del producto y proceso: (1) Proceso de trabajo (decorar tortas), (2)
proceso por lotes, (3) proceso en línea (pan), (4) proceso de flujo continuo (prod. masiva).
Para hacer altos volúmenes de un servicio o producto hay que bajar la complejidad de las
operaciones.
● Participación del cliente para que el proceso sea eficaz: Hacer el proceso visible o invitar
al cliente a participar permite mayores capacidades competitivas (calidad, agilidad,
personalización, flexibilidad) y no siempre implica mayores costos, llevando a que el ahorro
se traduzca a precios más bajos (ventaja competitiva).
● Flexibilidad de los recursos: Los gerentes deciden si la mano de obra será flexible o no y
si los procesos estarán estandarizados. Cuanto más estandarizado, menos flexibilidad.
● Intensidad del capital para que el proceso sea eficaz: Mezcla de equipos y habilidades
humanas que intervienen en el proceso. Con alta intensidad de capital baja la flexibilidad de
recursos pero se pueden tener economías de alcance y se vuelven compatibles la
personalización y bajos precios.
● Ajuste estratégico para que el proceso sea eficaz: conectar las decisiones de estructura,
participación del cliente, flexibilidad de recursos e intensidad del capital para mejorar los
procesos.
● PWP (plantas dentro de plantas): Sirve para adquirir enfoque. Son operaciones diferentes
ubicadas dentro de una instalación con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y
procesos individualizados. La personalización, intensidad del capital y volumen deben
complementarse entre sí. Las ventajas son: menos niveles administrativos, mejor resolución
de problemas en equipo y líneas de comunicación más cortas entre departamentos. Ejemplo:
Mitsubishi.
● Estrategia de cambio para que el proceso sea más eficaz: una vez que elegiste el
volumen del proceso, hay dos formas de mejorarlo: (1) reingeniería, el rediseño fundamental
y radical; (2) mejoramiento de proceso, mejorar un proceso ya existente.
○ Reingeniería → De procesos centrales / críticos (del negocio - nuevos productos o
servicio, no de deptos cómo mkt). Es para mejorar costos, calidad, servicio, rapidez.
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 Se necesita liderazgo fuerte que venza la resistencia y monitoree objetivos
estratégicos, equipos interdisciplinarios (un miembro por área afectada), tecnología
informática que gestione flujos de información, filosofía de borrón y cuenta nueva y
un análisis de los procesos actuales según los que realizan el trabajo todos los días,
quienes saben qué hay que cambiar.
○ Mejoramiento → Revisión constante de las operaciones para ofrecer más calidad a
menor precio, racionalizar tareas, eliminar procesos, suprimir cosas costosas,
mejorar el entorno, hacer el proceso más eficiente.

Cap. 5 - “Análisis de procesos”

● Procesos: no se puede conseguir una ventaja competitiva duradera / perdurable en el
tiempo con procesos defectuosos → necesidad de adaptarse a necesidades de clientes
para evitar extinguirse
● Análisis de procesos: documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el
trabajo, necesario para la reingeniería y mejoramiento de los procesos, formando parte del
monitoreo del desempeño a través del tiempo
● Método sistemático: empieza por la identificación de oportunidades de mejora y termina
por la implementación del proceso revisado
(1) Identificar oportunidades: prestarle atención a los 4 procesos centrales → Relación
con proveedores, Desarrollo de nuevos servicios y productos, Surtido de pedidos,
Relación con cliente y Brecha entre capacidades competitivas y prioridades
competitivas
(2) Definir alcance-scope: establecer límites del proceso. Se debe saber desde dónde
hasta dónde, cuales son los recursos monetarios y tener facilitadores
(3) Documentar proceso: elaboración de listas (insumos, proveedores, producto,
clientes), pasos a realizados (diagramas, tablas, gráficos). No se puede mejorar
algo que no está documentado
(4) Evaluar desempeño: deben instalarse buenos sistemas de medición de desempeño
para evaluar el proceso y descubrir cómo mejorarlo
(5) Rediseñar el proceso: una vez que se conocen las desconexiones y brechas entre el
desempeño real y el deseado, el analista debe averiguar las causas originales y
generar una lista de mejoras
(6) Implementar cambios: llevar a cabo el proyecto
● Administración de los procesos: implementación de un proceso bien diseñado, el
monitoreo y mejoramiento continuo. Las metas de medición deben evaluarse
constantemente y restablecerse para adaptarlas a las necesidades cambiantes. 7 errores de
la administración de procesos:
(1) No establecer conexión con los aspectos estratégicos
(2) No lograr que la gente participe de la manera correcta
(3) No dar a los equipos de diseño y analistas de procesos una idea clara de las
expectativas y después, responsabilizarlos
(4) No sentirse satisfecho a menos que se apliquen cambios fundamentales de
“reingeniería”
(5) No tomar en consideración el impacto en la gente
(6) No prestar atención a la implementación
(7) No crear una infraestructura para el mejoramiento continuo de los procesos

Cap. 6 - “Desempeño y calidad de los procesos”

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● El total quality management implica que hay calidad en todas las cosas que hacemos, no
solo en los productos o servicios. Hay calidad en el management, en los gerentes, en los
proveedores que elijo, etc.
● Diseño de procesos: Para asegurar calidad, hay que rediseñar los procesos
constantemente. Para esto, es necesario realizar benchmarking, seguimiento estadístico y
diseño de productos y servicios en base a las necesidades de los usuarios.
● Benchmarking: Copiar o emular las mejores prácticas de otra empresa global mejor para
después sobrepasarlo. El mínimo aceptable es igual al mejor de hoy; esa es la base.
Consiste en ser lo suficientemente humilde como para aceptar que otra persona es mejor
que uno en determinada tarea, y ser lo suficientemente sabio como para lograr igualarlo e
inclusive superarlo.
● 5 males de la gerencia: (1) Falta de constancia en los propósitos (no saber el valor
diferencial, “short-term thinking”). (2) Enfatizar en ganancia a corto plazo (no piensan en el
producto, deberían enfocarse en mejorar la calidad del producto a largo plazo). (3) Sistema
de Mérito (es un sistema arbitrario, competitivo e injusto, desmoraliza a los empleados. El
trabajo en equipo implica contribuir, ayudarse, escuchar). (4) Movilidad del management
(nadie echa raíces en la compañía, la gente viene a aprender y se va. La gerencia requiere
de conocimiento de la compañía). (5) Uso único de cifras reconocidas (la gente solo mide lo
que sabe medir. Lo que no sabe medir no lo mide y eso es un problema).
● Trato de clientes: Énfasis en tratar a los clientes equitativamente (darle a cada uno lo que
necesita), no igualitariamente (darle a todos lo mismo).
● Costos de desempeño deficiente y la mala calidad del desempeño: Un proceso que deja
insatisfecho a un cliente es defectuoso. Es necesario invertir tiempo, esfuerzo y dinero en
sistemas, capacitación y cambios organizacionales, y medir dicha calidad y desempeño,
determinando brechas en los procesos (posibles clientes insatisfechos y costos adicionales).
○ Tipos de costos: Costos de prevención, de valoración, internos de una falla
(reelaboración o desperdicio), externos de una falla.
● Los 3 principios del total quality management:
○ (1) Satisfacción del cliente → Los clientes internos y externos se sienten satisfechos
cuando se cumplen o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio
o producto.
■ Dimensiones de la calidad: Conformidad con las especificaciones (juzgar
procesos), valor (cumplimiento del propósito del p o s), conveniencia de uso
(comodidad), soporte e impresiones psicológicas (atmósfera, imagen o
estética).
○ (2) Participación del empleado: Incluye entre sus propósitos modificar la cultura
organizacional y estimular el trabajo en equipo. Se busca lograr que todos los
empleados tomen conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para
mejorarla. Para esto es necesario definir al cliente, tanto externo (hacerles entender
cómo contribuye su esfuerzo) como interno. Filosofía de empowerment
(responsabilidad desde abajo) de equipos: Círculos de calidad (equipos para
resolución de problemas), Equipos con propósitos especiales (se ocupan de
cuestiones de máxima importancia para la gerencia) o Equipo autoadministrado
(trabajo en conjunto para producir una parte / la totalidad de un servicio o producto.
○ (3) Mejoramiento continuo: Filosofía que consiste en buscar continuamente la forma
de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de
modelos de excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que
el proceso le pertenece.
■ Motorola: Fue la primera empresa en instaurar el TQM.

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● Rueda de Deming: Planear, Hacer, Comprobar, Actuar → Ciclo que usan las empresas
dedicadas activamente al mejoramiento continuo para capacitar a sus equipos de trabajo en
la resolución de problemas.
● Control estadístico de procesos (SPC): Es la aplicación de técnicas estadísticas para
determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea.
● Ingeniería de la calidad: La ingeniería se combina con métodos estadísticos para reducir
los costos y mejorar la calidad mediante la optimización del diseño de los productos y los
procesos de manufactura.
○ Función de pérdida de calidad: la idea de que un servicio o producto que apenas se
ajusta a las especificaciones se parece más a un servicio o producto defectuoso que
uno perfecto.
● Six Sigma: Sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito de una
empresa mediante la minimización de los defectos y la variabilidad en los procesos. Se basa
en la comprensión cabal de las necesidades del cliente, el uso disciplinado de hechos, datos
y análisis estadístico y la atención diligente a la administración, mejoramiento y reinvención
de los procesos empresariales (resultados extraordinarios con Motorola). La meta es
mantener índices bajos defectuosos y la satisfacción del cliente (ESTRATEGIA).
○ Disciplina: tiene una secuencia formal de pasos llamado Modelo de Mejoramiento
de Six Sigma. Se busca simplificar los procesos y cerrar las brechas entre las
prioridades y capacidades competitivas de un proceso. Es un procedimiento de 5
pasos que produce mejoras en el desempeño de los procesos. Puede aplicarse a
proyectos que introducen mejoras incrementales en los procesos o a proyectos que
requieren cambios radicales.
■ (1) Definir características de los productos del procesos cruciales para
satisfacción del cliente e identificar brechas entre estas características y las
capacidades del proceso (análisis de procesos, cap. 5). (2) Medir el trabajo
realizado en el proceso que afecta la brecha. (3) Analizar los datos para
decidir si es mejoramiento incremental o rediseño radical del proceso. (4)
Mejorar los métodos existentes. (5) Controlar el procesos.
■ Implementación: Requiere de compromiso de arriba abajo, Sistema de
seguimiento, metas exigentes, enseñar el programa a los empleados,
comunicar la importancia de los éxitos y fracasos y mantener la prioridad en
el cliente.
○ Aplicación a Servicios: El producto de trabajo es más difícil de percibir, los procesos
pueden cambiar rápidamente y los datos suelen ser difíciles de recopilar.
○ General Electric: Fue la primera empresa en instaurar el Six Sigma.
● Productividad: Es una fórmula de performance, una idea de rendimiento. Lo que puede
producir en un tiempo dado. Es comparar lo producido con los recursos dados. Performance
= Output / Input.
● Calidad: Cumplir con los requisitos del cliente. El valor que tiene un producto o servicio,
tiene que ver con lo mejor que hay en el mercado impregnado de lo que la gente está
esperando. Si tengo algo mejor de lo que los clientes esperan, los sorprendes gratamente.
● Competitividad: No es lo mismo competir que desafiar. Ser competitivo no alcanza con ser
desafiante, es querer superar al otro. Eso es lo que deben aspirar las empresas, a ser el
mejor en un nicho.
● Mejorar la calidad → + Productividad → - Costos → - Precios → + % Mercado →
Permanencia → + Fuentes de trabajo → Rentabilidad consistente → Inversión en recursos
→ Competitividad internacional.
● 14 Principios de Deming y la Calidad Total: (1) CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE
MEJORA, (2) DESTERRAR LOS ERRORES Y EL NEGATIVISMO, (3) NO DEPENDER DE
7
 LA INSPECCIÓN MASIVA, (4) NO COMPRAR EXCLUSIVAMENTE POR EL PRECIO, (5)
MEJORA CONTINUA EN PRODUCTOS Y SERVICIOS, (6) INSTITUIR LA CAPACITACIÓN
EN EL TRABAJO, (7) INSTITUIR EL LIDERAZGO en todos los niveles, (8) DESTERRAR EL
TEMOR, (9) DERRIBAR LAS BARRERAS DEPARTAMENTALES, (10) ELIMINAR LOS
SLOGANS, (11) ELIMINAR LOS “STANDARDS”, (12) PROVEER ADECUADA
SUPERVISIÓN, EQUIPOS Y MATERIALES, (13) EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTOS
CONSTANTES y (14) CREAR UN EQUIPO DE MEJORA AL MÁS ALTO NIVEL.

Cap. 7 - “Administración de las restricciones”

● La capacidad de los procesos es la máxima producción (output) de un sistema o proceso.
Debe ser medida por los gerentes para administrar la restricción y aplicar la Teoría de las
Restricciones (TOC). Se mide por: (1) la producción (para procesos individuales) o (2) los
insumos.
● Una restricción es un factor que limita el desempeño de un proceso y restringe su
producción. Pueden ser físicas (capacidad capacidad de máquinas, mano de obra,
estaciones de trabajo, escasez de materiales, de espacio o calidad), de mercado (demanda
menor a la capacidad) o administrativas (políticas, indicadores de medición, modos de
pensar que entorpecen el flujo de trabajo). En caso de existir en algún punto de la cadena
de suministro, puede desequilibrar la capacidad de alguno de los procesos y por lo tanto
desequilibrar el sistema.
● Un cuello de botella o capacity constrained resources es una restricción relacionada con
la falta de capacidad de un proceso limitando la aptitud de la org. de satisfacer una capacidad
física, de mercado o administrativa (output no suficiente). Todos tienen, sino habría
producción ilimitada.
● Administración de restricciones: Decisiones para aumentar o reducir la capacidad de un
proceso, impactando el desempeño y la cadena de valor. Los gerentes de todas las
empresas deben entender cómo identificar y administrar los cuellos de botella. Deben
considerar aspectos a largo plazo: economías y deseconomías de escala, colchones de
capacidad, estrategias de oportunidad y tamaño y el equilibrio entre el servicio al cliente y la
utilización de la capacidad.
○ Economías de escala: Costo unitario promedio de un bien o servicio puede
reducirse si su tasa de producción se incrementa (distribución de costos fijos,
reducción de costos de construcción, disminución de costos de materiales,
descubrimiento de otras ventajas en los procesos). Ejemplo: China Southern Airlines
se puso el objetivo de ser la aerolínea más fuerte de China aprovechando las
economías de escala: adquirieron aerolíneas más pequeñas, se fusionaron con
Zhong Yuan Airlines para aumentar su participación, duplicaron sus activos,
aumentaron la campaña de marketing, redujeron costos, aumentaron más rutas y
firmaron alianzas estratégicas. Lograron obtener un 64% de la participación del
mercado, lo cual le permitió beneficiarse de los beneficios de la economía de escala.
○ Deseconomías de escala: Si el tamaño de la instalación sube mucho, sube el costo
unitario, las complejidades, pérdida de enfoque e ineficiencias.
● Teoría de las restricciones (TOC): Método sistemático centrado en los procesos
individuales y cuellos de botella, para identificar y superar las restricciones que impiden
maximizar el total de fondos o ventas con valor agregado menos los descuentos y costos
variables. Búsqueda del aumento de utilidades a través de la mayor eficiencia de sus
procesos (+rentabilidad), sin necesidad de tener que recurrir a vender inventario.
○ Principios fundamentales: (1) Cuellos de botella (deben programarse para
maximizar la producción sin dejar de cumplir con las fechas de terminación
prometidas). (2) Atención (centrarse en equilibrar el flujo y no la capacidad). (3)
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 Maximizar la producción de todo el sistema, no de cada recurso. (4) Los cuellos de
botella o restricciones frenan el sistema entero, hay que minimizar su tiempo de
frenado. (5) Evitar generar inventarios en lugares que no sean el frente de los cuellos
de botella. (6) Introducir trabajo y materiales solo con la frecuencia que los cuellos
de botella lo necesiten. (7) La activación de los recursos que no constituyen cuellos
de botella no puede incrementar la producción ni promover un mejor desempeño de
las mediciones financieras. (8) Toda inversión de capital debe considerarse desde la
perspectiva de su impacto global en la producción (P) inventario (I) y gastos de
operación (GO.)
● Pasos para la aplicación práctica de la TOC: (1) Identificar los cuellos de botella del
sistema. (2) Explotar los cuellos de botella (programas que maximicen la producción de los
cuellos de botella, asegurando que sólo partes de buena calidad se pasen al cuello de
botella). (3) Subordinar todas las demás decisiones al paso 2: Programar recursos que no
constituyen cuellos de botella de modo que apoyen el programa y no produzcan más de lo
que este puede manejar. (4) Si sigue siendo una restricción después de las mejoras de
programación implementadas, elevar los cuellos de botella aumentando su capacidad
agregando máquinas por ejemplo. (5) Si las medidas alteran las cargas de trabajo de otros
procesos, repetir el proceso para analizar el nuevo conjunto de restricciones.
● Los cuellos de botella flotantes se crean por mezclas de trabajo que pueden hacer que
diferentes operaciones se conviertan en cuellos.
● La rentabilidad y tasa de producción dependen de la rentabilidad generada por el cuello
de botella. Por eso, los gerentes deben minimizar el tiempo ocioso de los cuellos que
provocan retrasos en otras partes del sistema.
● Soluciones al cuello de botella: Cambio tecnológico (ampliación de la capacidad con
reingeniería / mejoramiento de procesos: Cap. 4), operar más horas por semana, duplicar lo
que tienen sin cambiar la tecnología.
● Estrategias / dimensions para determinar la oportunidad y el tamaño de la capacidad:
○ (1) Tamaño de los colchones de capacidad → Se usa para afrontar subidas
repentinas en la demanda o pérdidas temporales de la capacidad de producción. No
hay que aumentar tanto la tasa de utilización a corto plazo.
○ (2) Oportunidad y magnitud de expansión → Estrategia expansionista: grandes
saltos, producir antes de la demanda, anticiparse, minimiza posibilidad de perder
capacidad suficiente (genera economías de escala, alta tasa de aprendizaje,
adelantarse de competidores). Estrategia esperar y ver: Pequeños saltos y
frecuentes, aumentando con la demanda (menos riesgosa pero se te adelantan
competidores).
○ (3) Vinculación de la capacidad de los procesos con otras dimensiones de operación
→ Flexibilidad de recursos e inventario, énfasis en entregas rápidas.
● Método sistemático para las decisiones a largo plazo sobre capacidad: (1) Estimar las
necesidades futuras de capacidad (con pronósticos de demanda). (2) Identificar las brechas
de capacidad (comparando la demanda con la capacidad disponible). (3) Trazar planes
alternativos para cerrar las brechas. (4) Evaluar cada alternativa (cualitativa y
cuantitativamente) y tomar decisión.
● Herramientas para la planificación de la capacidad según el pronóstico de la demanda:
(1) Modelos de filas de espera (para variables de alto contacto con el cliente). (2) Simulación
(identifica cuellos de botella del proceso y colchones de capacidad. (3) Árboles de decisión
(evaluar alternativas de expansión de capacidad).

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RELACIONES
CAPÍTULO 1 y 2 - “Las operaciones como arma competitiva” y “Estrategia de operaciones”

Temas principales de cada Capítulo:

● CAP 1: Visión general de las organizaciones, componentes, competitividad, como funcionan
los procesos y operaciones
○ Pensar: las operaciones como arma competitiva → eficiencia, calidad y confiabilidad,
flexibilidad y capacidad de respuesta, innovación → lograr esto
○ destaca la importancia estratégica de la gestión
● CAP 2: Distintas estrategias, competitividad, diseño de procesos
○ planificación y diseño de procesos y recursos → lograr los objetivos organizativos de
manera eficaz y competitiva.

Relación principal: ESTRATEGIA Y OPERACIONES

● El buen diseño de ambas define el camino de la compañía → Las operaciones es el medio
para implementar la estrategia corporativa (CAP 2)
● La estrategia se copia, las operaciones no → arma competitiva (CAP 1)
○ se usa la estrategia, para diferenciarte del otro, y con las operaciones y procesos lo
logras → propuesta de valor que resume esto
○ prioridades competitivas (CAP 2)
● Componentes de una organización: estrategia, procesos y cultura (CAP 1)
● Hay que analizar el mercado y pensar globalmente (CAP 2)
● Una estrategia de operaciones efectiva puede ser la clave para utilizar las operaciones como
una ventaja competitiva. (CAP 1)

COPIA y DIFERENCIACIÓN
● Las operaciones son un arma competitiva porque nunca se copian, LA ESTRATEGIA NO
SE PUEDE COPIAR → es fácil querer hacer lo mismo, tenerlos mismos objetivos, el mismo
plan de como hacerlo, pero como tus condiciones, características, habilidades, nunca serán
las mismas, no te va a poder salir igual.
○ copiando nunca voy a alcanzar, tengo que esperar que el otro lo haga 1ero (CAP 1)
● Para ser distinto y no ser una copia hago la estrategia corporativa que marca la dirección
general del negocio y el objetivo es la DIFERENCIACIÓN → si todos tenemos la misma no
es estrategia (CAP 2) → proceso core te debe diferenciar

CALIDAD (y VALOR)
● Es definida por el cliente → puede ser subjetiva o percibida → se busca calidad superior,
que sea sobresaliente el P o S, o calidad consistente, que los P o S cumplan las
especificaciones de diseño constantemente, que siempre sea igual (CAP 2)
● Con los procesos se busca productos de mayor calidad con los mismos insumos (CAP 1)
● Es una de las dimensiones / prioridades competitivas → La propuesta de valor del negocio
(o estrategia operativa) tiene la calidad como uno de sus variables → cada segmento tiene
una distinta perspectiva de que es la calidad y el valor → hay que adaptarlo (CAP 2)
● La calidad es fundamental, según las variables de competitividad de la revista fortune hay
que tener no solo calidad en el P y S, sino también en el MANAGEMENT (CAP 1)
○ elegir correctamente gerentes, estrategias y herramientas
○ con sus capacidad que diseñen un producto haciendo hincapié en calidad

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 ● CADENA DE VALOR → muestra la calidad de sus procesos, el trabajo acumulado, y cómo
sus decisiones sobre los procesos afectan la calidad del producto final. → el proceso core
debe estar relacionado a esto (CAP 2)

TECNOLOGÍA
● Competencia central de las estrategias → diseñadas en torno a que podes hacer con la
tecno dispo → tenida en cuenta por la estrategia corporativa (de diferenciación) (CAP 2)
● Es un input de las operaciones → necesaria para lograr buenos resultados, calidad,
transformar, marcan tus límites (CAP 1)
● Necesaria para competir globalmente y ganar → Las nuevas tecnologías permite innovar o
hacer algo mejor para asi ser mas competitivo y ser el mejor (CAP 1)
● Para conseguir mejores resultados se puede pedir licencias a otras compañías para utilizar
sus métodos → La estrategia global y hacer alianzas → fundamental para beneficiarse de
las fortalezas del otro que vos no tenes (CAP 2)

DESEMPEÑO
● La productividad es medir el desempeño de los procesos y de las personas que trabajan en
la compañía → tendencia de las empresas → lo afectan las decisiones impo (CAP 1)
● Un nivel de desempeño mínimo → lo exigen los clientes (CAP 2)

CLIENTES
● Para tener una buena estrategia hay que diferenciar entre los clientes internos y externos y
que necesita cada uno, que CALIDAD busca → responder a ellos (CAP1)
○ todo lo que hace una empresa, todas sus acciones, procesos y estrategias,
capacidades → direccionadas a los clientes y a lo que buscan
○ cadena de valor → proceso central concentrado en darle valor a los clientes
○ queres buscar nuevos clientes y lealtalizar a los que tenes
● Para competir globalmente → tener clientes globales (CAP 2)
● Hacer todo por el cliente → es al final el que decide comprar o no → lo queres feliz
○ dimensiones competitivas: bajo costo, calidad que busca, los tiempos y la flexibilidad
(cap 2 resumen) (CAP 2)
● Métodos para darle valor al cliente → variedad, diseño, innovación, servicio (CAP 2)

COMPETITIVIDAD
● Las operaciones y estrategia son para competir (CAP 1 Y 2)
○ queres ser el mejor → si tus procesos son los mejores lo serás → los proceso no se
pueden copiar, porque nunca vas a tener a las mismas personas, la misma planta y
exactamente las mismas condiciones → la gestión eficiente de los procesos es la
gestión eficiente de la competitividad
○ estrategia de operaciones → compañía competitiva para el cliente
○ La coordinación y colaboración entre funciones es importante
● Variables de competitividad de la revista fortune (CAP 1 resumen) + foco en cumplir con las
capacidades competitivas (CAP 2 revista)
○ Costos y precios bajos → solidez financiera, inversiones a largo plazo, menjar los
activos corporativos, innovación
■ no existen problemas de costos
○ Calidad → en el producto, en la gestión, management, innovar
○ Tiempo → competitividad global, servicio,
○ Flexibilidad → calidad

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Ejemplos y Benchmarks:
● Toyota → enfoque en sus eficiencia y optimización de procesos
● Amazon → enfoque en su logística y gestión
● Zara → enfoque en velocidad → modelo de producción vertical
● Southwest Airlines → operaciones simples y eficientes
● Apple → enque en calidad constante
● Mc Donalds → estandarización que permite eficiencia y consistencia
● Intel y Tesla → adelanto en tecnología
● Coca cola → red de distribución → están en todo el mundo
● Fedex → red logística y de distribución rápida,

CAPÍTULO 1 y 3 - “Las operaciones como arma competitiva” y “Administración de Proyectos”

Chat: La relación entre los temas "Las operaciones como arma competitiva" y "Administración de
Proyectos" es fundamental en el contexto de la gestión empresarial y la búsqueda de ventajas
competitivas, ya que la gestión eficaz de proyectos puede mejorar la eficiencia, la calidad y la
capacidad de innovación en las operaciones de una organización, lo que a su vez puede impulsar
su posición en el mercado.
1. Cadena de valor y su relación con Procesos y Proyectos: Cap. 1: El objetivo de las empresas
no es la rentabilidad sino la creación de valor. El trabajo acumulado de los procesos de una
empresa es su cadena de valor: el trabajo acumulado de los procesos de una empresa, es
decir, la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto para
satisfacer al cliente. El gerente debe examinar la productividad desde el nivel de cadena de
valor, analizando el desempeño colectivo de los procesos individuales. Cap. 3: Los
proyectos en las organizaciones son para realizar cambios en los procesos y cadenas de
valor.
2. La importancia de la alineación de los procesos, proyectos y programas con la estrategia
para lograr un arma competitiva → Cap. 1: La estrategia se puede copiar, pero las
operaciones no, porque así nunca voy a superar al otro. Una buena estrategia competitiva
es la manera de diferenciarse para las empresas. Para que las operaciones sean eficientes
como arma competitiva, es necesaria la inclusión de todas las áreas o departamentos en la
toma de decisiones estratégicas. Las decisiones de los gerentes de operaciones deben
reflejarse en la estrategia cooperativa: Los planes, políticas y medidas deben vincularse para
apoyar las metas y objetivos; cada parte de la organización tiene que administrar proceso a
la cadena de valor; cada parte de la organización se conecta por operaciones y son
responsables de mediciones clave del desempeño, como costo y calidad. Cap. 3: (1) Un
programa es un conjunto de proyectos interdependientes que tienen un propósito estratégico
en común. La administración de proyectos se utiliza para planificar, ejecutar y controlar
actividades específicas en una organización. (2) El equipo y el estilo de liderazgo del gerente
deben alinearse con la estrategia y las necesidades del proyecto y tener un esfuerzo cross
functional (trabajar con distintos departamentos o áreas a la vez y tomar decisiones por
consenso (para asegurar alineación). (3) Para la evaluación de riesgos en la planificación
del proyecto, es necesario realizar un ajuste estratégico (conexión entre el proyecto y la
estrategia).
a. Chat: Ejemplos / Benchmarks de operaciones aplicadas de manera efectiva que
funcionan como ventaja competitiva: (1) Toyota es conocida por su sistema de
producción just-in-time, que se basa en la gestión de proyectos para optimizar las
operaciones y reducir costos. (2) Amazon: Amazon ha logrado una ventaja
competitiva a través de sus operaciones logísticas altamente eficientes. Su red de
centros de distribución y el uso de tecnología avanzada, como robots, le permiten
12
 entregar productos de manera más rápida y eficiente que muchos de sus
competidores. (3) La cadena de moda Zara, propiedad de Inditex, es conocida por
su eficiente cadena de suministro y producción rápida. Puede diseñar, fabricar y
distribuir prendas de moda a sus tiendas en cuestión de semanas, lo que le permite
adaptarse rápidamente a las tendencias cambiantes y satisfacer la demanda de los
clientes de manera oportuna. (4) FedEx es una empresa de logística que utiliza
operaciones altamente eficientes para brindar servicios de entrega y envío confiables
a nivel mundial. Su infraestructura y sistemas avanzados de seguimiento de
paquetes son claves en su ventaja competitiva. (5) Disney es conocida por su
enfoque en la gestión de operaciones para ofrecer experiencias excepcionales en
sus parques temáticos. La compañía ha desarrollado sistemas avanzados para
gestionar colas, programar espectáculos y garantizar una experiencia mágica para
los visitantes.
3. Unificación en la gestión de procesos y proyectos → Cap. 1: El gerente debe examinar la
productividad desde el nivel de cadena de valor, analizando el desempeño colectivo de los
procesos individuales. Para que las operaciones sean eficientes como arma competitiva, es
necesaria la inclusión de todas las áreas o departamentos en la toma de decisiones
estratégicas. Hay que borrar las barreras y existir una coordinación entre funciones. Cada
proceso tiene insumos y entre ellos están relacionados, por lo que la falla en la ejecución de
uno influye en los otros. Cap. 3: Hay que tomar decisiones por consenso, unificar las
responsabilidades, definir y planear (no programar) una forma de trabajo común.
4. Tendencia al cambio tecnológico y al cuidado ambiental → Cap. 1: Explica la importancia
de estar al tanto de las tendencias tecnológicas en la definición de procesos. Cap. 3: Cuando
los gerentes hacen un plan de administración de riesgo al inicio de un proyecto, deben
considerar entre estos los atributos del servicio o producto, el riesgo tecnológico, es decir,
adelantos tecnológicos o cambios en la tecnología utilizada, y también el riesgo legal por
legislaciones ambientales nuevas.
5. Desarrollo de capacidades del equipo y la empresa → Cap. 1: Las empresas deben
desarrollar capacidades para competir con éxito en el mercado. Entre ellas, las variables
de competitividad según Fortune: Innovación, gestión de la gente, uso de los activos
corporativos, responsabilidad social, calidad del management, solidez financiera, inversión
a largo plazo, calidad de productos o servicios y competitividad global. Cap. 3: Cuando los
gerentes hacen un plan de administración de riesgo al inicio de un proyecto, deben
considerar entre estos la capacidad del equipo del proyecto, ya que malas elecciones ponen
en riesgo la realización del proyecto.
6. Chat: Mejora de Procesos → La administración de proyectos se aplica en la mejora de
procesos operativos.
● Conexión con el Cap. 6: La metodología Six Sigma, por ejemplo, se utiliza para
identificar y eliminar defectos en los procesos. Esto se relaciona directamente con la
mejora de la eficiencia de las operaciones.
○ Ejemplos: (1) General Electric implementó Six Sigma en sus operaciones
para mejorar la calidad y reducir costos. (2) Motorola fue una de las primeras
empresas en adoptar Six Sigma y se convirtió en un referente en su
implementación. La metodología Six Sigma ayudó a Motorola a mejorar la
calidad de sus productos y reducir costos operativos. (3) Ford Motor
Company ha utilizado la metodología Six Sigma para mejorar la calidad de
sus vehículos y reducir defectos en la producción. Esto ha contribuido a
fortalecer su posición en la industria automotriz. (4) 3M, (5) Honeywell, (6)
DuPont.

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 7. Chat: Gestión del Tiempo y Calidad → La administración de proyectos se enfoca en cumplir
con plazos y estándares de calidad específicos. Esto se relaciona directamente con las
operaciones, donde el tiempo de producción y la calidad del producto son cruciales para la
competitividad.
● Ejemplos: (1) Las empresas de entrega de alimentos a domicilio como UberEats
utilizan la administración de proyectos para garantizar que los pedidos se entreguen
a tiempo y con la calidad esperada. (2) Rappi, (3) Pedido Ya, (4) Glovo, (5) Boeing
se enfoca en cumplir plazos y estándares rigurosos en la industria aeroespacial. La
compañía trabaja para entregar aviones comerciales y militares de alta calidad de
manera puntual. (6) FedEx es conocida por su compromiso con la entrega puntual y
la calidad del servicio en la industria de la logística y el transporte. Su sistema de
seguimiento y gestión de paquetes garantiza que los envíos lleguen a tiempo y en
buenas condiciones.
8. Chat: Innovación y mejora continua → La administración de proyectos también es esencial
para la implementación de iniciativas de innovación y mejora continua en las operaciones.
Las empresas buscan constantemente maneras de mejorar sus procesos y productos, y esto
se logra a menudo a través de proyectos específicos.
● Ejemplos: (1) Apple lanza regularmente nuevos productos (por ejemplo, el iPhone)
como proyectos de innovación para mantener su ventaja competitiva en la industria
de la tecnología. (2) Google (Alphabet Inc.) es un líder en innovación tecnológica, no
solo en búsqueda en línea, sino también en campos como la inteligencia artificial, la
conducción autónoma a través de Waymo y el desarrollo de sistemas operativos
como Android. (3) Tesla es líder en la innovación de vehículos eléctricos y
tecnologías de conducción autónoma, transformando la industria automotriz a través
de avances tecnológicos. (4) IBM es conocida por su enfoque en la innovación
tecnológica, incluyendo la inteligencia artificial y la computación cuántica, para
ofrecer soluciones avanzadas a empresas y organizaciones de todo el mundo. (5)
SpaceX, fundada por Elon Musk, está revolucionando la industria espacial con
innovaciones en cohetes reutilizables y la exploración de Marte. (6) Netflix utiliza
tecnología avanzada para ofrecer servicios de transmisión de video y contenidos
originales a nivel mundial, revolucionando la forma en que consumimos
entretenimiento.
9. Chat: Optimización de Recursos → La administración de proyectos se centra en la
asignación eficiente de recursos para lograr objetivos específicos. En el contexto de las
operaciones, esto implica la gestión eficaz de recursos como mano de obra, materiales y
tecnología. Una gestión eficiente de proyectos puede ayudar a maximizar la utilización de
estos recursos.
● Ejemplos: (1) La construcción de una planta de producción es un proyecto que
requiere una administración de proyectos cuidadosa para asegurar que los recursos
se utilicen de manera eficiente. (2) Walmart ha sido reconocida por su capacidad
para optimizar los recursos en su cadena de suministro y en la gestión de inventarios.
Utilizan tecnología avanzada para predecir la demanda y gestionar eficazmente sus
recursos, lo que les permite mantener bajos costos y precios competitivos.

CAPÍTULO 1 y 4 - “Las operaciones como arma competitiva” y “Estrategia de procesos”

● Relación principal - arma competitiva: los procesos se encuentran dentro de las operaciones.
Hay diferentes procesos dentro de una empresa que determinan el tipo de operación de la
empresa. Las operaciones son la mayor arma competitiva dado que no pueden ser copiadas.

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 Pero, para que sean eficientes y competitivas, se deben establecer procesos de forma
estratégica, y que se vea construida su cadena de valor a lo largo de todos los procesos.
● Mejoramiento de la productividad: El Cap. 1 menciona que el gerente debe examinar la
productividad desde el nivel de cadena de valor, analizando el desempeño colectivo de los
procesos individuales. Luego, el Cap. 4 muestra cómo los procesos pueden ser mejorados
según su (1) volúmen, (2) participación del cliente, (3) Intensidad del capital y (4) flexibilidad
de los recursos.
● Chat: Eficiencia y efectividad: La estrategia de procesos implica la optimización de las
actividades internas de una organización para lograr una mayor eficiencia y efectividad. Esto
puede incluir la mejora de la calidad, la reducción de costos y la entrega más rápida de
productos o servicios. Cuando una organización logra esto, puede utilizar sus operaciones
como una ventaja competitiva al ofrecer productos o servicios de mayor calidad y/o a precios
más bajos que la competencia.
○ Ejemplos: (1) Toyota es conocida por su estrategia de procesos Lean, que se centra
en eliminar el desperdicio y mejorar la eficiencia en la producción de automóviles.
Esta estrategia ha permitido a Toyota competir con éxito en el mercado automotriz.
(2) Amazon se ha destacado en la entrega eficiente de productos. Su red de centros
de distribución automatizados y su enfoque en la logística les permiten entregar
productos a los clientes en tiempos récord, lo que ha contribuido a su éxito en el
comercio electrónico. (3) Walmart es conocida por su estrategia de "precios bajos
todos los días", lo que implica una gestión de operaciones eficaz para mantener
costos bajos y precios competitivos en sus tiendas minoristas. (4) Zara, parte del
grupo Inditex, se destaca en la industria de la moda por su capacidad para llevar
rápidamente las tendencias de la pasarela a las tiendas. Su proceso de producción
rápido y eficiente les permite responder rápidamente a la demanda del mercado y
mantener las tiendas actualizadas con productos de moda. (5) FedEx: FedEx ha
construido su negocio en torno a la entrega rápida y confiable de paquetes. Han
desarrollado sistemas avanzados de seguimiento y gestión de rutas para optimizar
sus operaciones de entrega y mantenerse competitivos en la industria de la logística.
(6) McDonald 's: McDonald' s ha perfeccionado sus procesos operativos para
ofrecer alimentos rápidamente y con consistencia en todo el mundo. Su eficiente
cadena de suministro y procesos de producción estandarizados son clave para su
éxito en la industria de la comida rápida.
● Chat: Innovación en procesos: Cap 1: Fortune explica que una de las variables competitivas
de las empresas es la innovación de sus operaciones. Para ello, los procesos deben ser
innovadores, por medio de, por ejemplo, la reingeniería de procesos como menciona el Cap.
4. Así, las organizaciones pueden desarrollar procesos más eficientes y efectivos que les
permitan diferenciarse de la competencia.
○ Ejemplos: (1) Amazon ha utilizado la automatización y la tecnología de la cadena de
suministro para optimizar sus procesos de entrega, permitiéndoles ofrecer tiempos
de entrega más rápidos que otros minoristas en línea. (2) Apple es conocida por su
innovación en el diseño y la fabricación de productos electrónicos. Su proceso de
desarrollo de productos es un ejemplo de cómo la innovación en procesos puede
llevar a la creación de dispositivos revolucionarios como el iPhone y el iPad. (3) Tesla
ha introducido innovaciones en el proceso de fabricación de automóviles eléctricos,
incluyendo la fabricación de baterías y la automatización en la línea de producción.
Estas innovaciones les han ayudado a liderar la industria de los vehículos eléctricos.
(4) Netflix revolucionó la industria del entretenimiento al implementar un proceso de
distribución de contenido basado en streaming. Esta innovación en procesos cambió
la forma en que las personas consumen programas y películas. (5) SpaceX, fundada
15
 por Elon Musk, ha introducido una serie de innovaciones en el proceso de
lanzamiento de cohetes espaciales, lo que ha reducido significativamente los costos
de acceso al espacio y ha cambiado la industria aeroespacial. (6) Uber introdujo una
innovación disruptiva en el proceso de transporte al crear una plataforma de servicio
de transporte compartido que conecta a los conductores con pasajeros a través de
una aplicación móvil. Esto transformó la forma en que las personas se mueven en
las ciudades. (7) Airbnb innovó en el proceso de alojamiento al permitir a las
personas alquilar sus propias casas y apartamentos a viajeros a través de una
plataforma en línea. Esta innovación cambió la forma en que las personas reservan
alojamiento cuando viajan.
● Chat: Flexibilidad: La capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado es
esencial para la ventaja competitiva. La estrategia de procesos puede incluir la
implementación de sistemas y procesos flexibles que permitan a una organización adaptarse
rápidamente a las cambiantes demandas del mercado.
○ Ejemplo Chat - Zara: Zara es conocida por su capacidad para diseñar, producir y
distribuir moda de manera rápida y eficiente, lo que le permite responder rápidamente
a las tendencias cambiantes del mercado.
● Chat: Calidad y consistencia: Una estrategia de procesos efectiva puede garantizar una alta
calidad y consistencia en los productos o servicios ofrecidos, lo que puede ser una ventaja
competitiva clave.
○ Ejemplo Chat - Apple: Apple se enfoca en la calidad y la estandarización de sus
productos, lo que le ha permitido mantener una base de clientes leales y competir en
el mercado de productos electrónicos.
● Chat: Reducción de Costos: El Cap.1 menciona que una de las razones por la cual la
competencia global fue aumentando, fue las ventajas en costos comparativos, siendo los
costos una gran ventaja competitiva. Mientras, el Cap. 4 menciona que por medio del
aumento en la intensidad de capital, las capacidades tecnológicas aumentan y los costos
decrecen. De esta forma, optimizar los procesos puede resultar en una reducción de costos,
lo que puede permitir a una organización ofrecer precios más competitivos.
○ Ejemplos: (1) Walmart ha desarrollado una estrategia de procesos que se enfoca en
la eficiencia y la reducción de costos en su cadena de suministro, lo que le permite
ofrecer precios bajos a los clientes. (2) La aerolínea Ryanair es conocida por su
enfoque en la reducción de costos operativos al máximo. Ofrecen tarifas aéreas muy
económicas al eliminar servicios adicionales y al utilizar estrategias como la eficiencia
en la programación de vuelos y la utilización de aeropuertos secundarios. (3)
Southwest Airlines ha centrado su estrategia en mantener costos bajos a través de
la eficiencia en la programación de vuelos, una flota de aviones estandarizada y un
enfoque en la reducción de tiempo de espera en el aeropuerto. (4) Dell ha
implementado una estrategia de fabricación bajo pedido que les permite reducir los
costos de inventario y producción. Esto les permite ofrecer computadoras
personalizadas a precios competitivos. (5) McDonald's es conocida por su énfasis
en la eficiencia operativa y la estandarización de procesos. Mantienen costos bajos
al optimizar sus operaciones de cocina y abastecimiento de ingredientes. (6)
Amazon utiliza tecnología avanzada en sus almacenes y centros de distribución para
mejorar la eficiencia y reducir costos. Además, su enfoque en la automatización de
procesos logísticos contribuye a la reducción de costos en la entrega de productos.
● Chat: Personalización: La estrategia de procesos también puede incluir la capacidad de
personalizar productos o servicios para satisfacer las necesidades individuales de los
clientes, lo que puede ser una ventaja competitiva en ciertos mercados.

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 ○ Ejemplo Chat - Starbucks permite a los clientes personalizar sus bebidas, lo que les
permite competir en el mercado de café especializado al satisfacer las preferencias
individuales de los clientes.

CAPÍTULO 1 y 5 - “Las operaciones como arma competitiva” y “Análisis de Procesos”

● Procesos y Ventaja Competitiva (Capítulo 1): El Capítulo 1 establece que la gestión eficiente
de procesos es crucial para lograr una ventaja competitiva. El Capítulo 5 amplía esta idea al
enfocarse en la necesidad de mantener procesos eficientes y adaptarse a las necesidades
cambiantes de los clientes para evitar la obsolescencia y garantizar una ventaja competitiva
duradera. Enfatizan que la gestión adecuada de los procesos es esencial para obtener y
mantener una ventaja competitiva en el mercado.
○ Las estrategias se copian, pero las operaciones no. Cada empresa debe conocer sus
operaciones y adaptarlas a las necesidades de los clientes para que sus operaciones
sean perdurables en el tiempo
● Análisis de Procesos y Documentación (Capítulo 5): El Capítulo 5 describe la importancia de
analizar y documentar detalladamente los procesos. Esta documentación es esencial para
la reingeniería y mejora de los procesos, lo que está relacionado con la medición del
desempeño mencionada en el Capítulo 1 como una forma de mejorar los procesos.
○ En el Cap 1 dice que es importante poder medir el desempeño de las economías,
industrias, empresas y procesos para ver cómo mejorar la productividad. En el Cap
5, una de las bases de la identificación de oportunidades de mejora es documentar
detalladamente los procesos porque no se puede mejorar algo que no está
documentado. En el Cap 5, el cuarto paso del ciclo es evaluar el desempeño con
buenos sistemas de medición del desempeño para evaluar el procesos y descubrir
cómo mejorar
● Método Sistemático (Capítulo 5): El Capítulo 5 presenta un enfoque sistemático para mejorar
los procesos, desde la identificación de oportunidades hasta la implementación de cambios.
Este enfoque se alinea con la toma de decisiones estratégicas y tácticas mencionadas en el
Capítulo 1, en el que se destaca la importancia de desarrollar nuevas capacidades y
procesos para mejorar la cadena de valor de una empresa. Ambos capítulos proponen un
enfoque sistemático para la mejora de procesos, desde la identificación de oportunidades
hasta la implementación de cambios
○ Tanto el capítulo 1 como el 5 proponen un enfoque sistemático para la mejora de
procesos.
● Administración de los Procesos (Capítulo 5): El Capítulo 5 aborda la importancia de la
administración continua de procesos bien diseñados, que se relaciona directamente con la
necesidad de desarrollar capacidades para competir con éxito en el mercado, mencionada
en el Capítulo 1. Además, se destaca la necesidad de adaptar constantemente las metas de
medición a las necesidades cambiantes, lo que se relaciona con las tendencias actuales
mencionadas en el Capítulo 1, como la competencia global y el cambio tecnológico. Tanto
el Capítulo 1 como el Capítulo 5 enfatizan la importancia de administrar los procesos de
manera continua y adaptarlos a las necesidades cambiantes para mantener la ventaja
competitiva.
● Errores de la Administración de Procesos (Capítulo 5): Los errores de administración de
procesos enumerados en el Capítulo 5, cómo no establecer conexión con aspectos
estratégicos y no prestar atención a la implementación, son obstáculos que deben evitarse
para garantizar el éxito de las operaciones como un arma competitiva, como se destaca en
el Capítulo 1.

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 ● Impacto en la Estrategia Global: Ambos capítulos hacen hincapié en cómo la gestión de
procesos está directamente relacionada con la estrategia y la competitividad globales de una
organización.

Benchmarks:
● Toyota: Toyota es un ejemplo clásico de una empresa que ha utilizado la gestión de
operaciones como un arma competitiva. Su Sistema de Producción Toyota (TPS) se ha
convertido en un modelo para la eficiencia en la fabricación y la gestión de procesos. Toyota
es conocida por su enfoque en la mejora continua de procesos y la eliminación de
desperdicios.
● Amazon: Amazon se destaca por su enfoque en la gestión de operaciones para lograr una
ventaja competitiva. La empresa ha perfeccionado la gestión de la cadena de suministro y
la logística para garantizar entregas rápidas y eficientes, lo que la ha posicionado como líder
en el comercio electrónico.
● Apple: Apple es conocida por su capacidad para gestionar sus operaciones de manera
efectiva, desde el diseño y desarrollo de productos hasta la cadena de suministro y la
fabricación. La empresa ha logrado una ventaja competitiva a través de la innovación en
productos y procesos.
● McDonald's: La cadena de restaurantes de comida rápida McDonald's es un ejemplo de
cómo la estandarización de procesos puede llevar a una ventaja competitiva. Su sistema de
producción y servicio altamente estandarizado y eficiente ha contribuido a su éxito global.
● Zara: La empresa de moda Zara, propiedad de Inditex, es conocida por su capacidad para
llevar productos de la pasarela a las tiendas en tiempo récord. Esto se logra a través de una
gestión de la cadena de suministro altamente eficiente y un análisis de procesos que permite
una rápida adaptación a las tendencias de la moda.
● IBM: IBM se destaca en la gestión de procesos y operaciones en el ámbito de la tecnología
y los servicios empresariales. La empresa ha implementado prácticas de mejora continua y
reingeniería de procesos para optimizar sus servicios y mantener su competitividad en un
mercado en constante evolución.
● Procter & Gamble (P&G): P&G es conocida por su enfoque en la gestión de la cadena de
suministro y la innovación en procesos. La empresa utiliza análisis de procesos para mejorar
la eficiencia en la fabricación y la distribución de productos de consumo.
● General Electric (GE): GE es un ejemplo de una empresa que ha utilizado la gestión de
operaciones para mantener su competitividad en una variedad de sectores, desde la energía
hasta la salud. La empresa se ha centrado en la mejora de procesos y la innovación en
productos y servicios.

CAPÍTULO 1 y 6 - “Las operaciones como arma competitiva” y “Desempeño y calidad en los

procesos”

Chat:
Calidad y Satisfacción del Cliente: Ambos capítulos enfatizan que la calidad es esencial para
satisfacer las expectativas del cliente y mantener su lealtad. En el Capítulo 1, se destaca la
importancia de la calidad y la satisfacción del cliente como factores críticos para el éxito empresarial.
El Capítulo 6 profundiza en cómo evaluar y medir la calidad, así como en cómo la satisfacción del
cliente está relacionada con la calidad del producto o servicio. Para ello, el cap 6 habla de la
Administración de la Calidad Total y desarrolla 3 conceptos claves para la alta calidad y el
desempeño: (1) Satisfacción del cliente, (2) Participación del empleado, (3) Mejoramiento continuo.
En el capítulo 1 se presenta a la calidad como un medio para lograr la satisfacción del cliente. Para
ello, como se especifica en el capítulo 6, el producto o servicio entregado debe cumplir con ciertos
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requisitos como la conformidad con las especificaciones, conveniencia de uso, impresiones
psicológicas, soporte, etc. De esta forma, se lograrán cumplir o superar las expectativas de los
clientes, lo que es esencial para el éxito.

Gestión de la Calidad Total (TQM): El Capítulo 6 introduce el concepto de TQM como un enfoque
integral para la gestión de la calidad en todos los aspectos de una organización. Esto se relaciona
con la idea presentada en el Capítulo 1 de que la calidad no debe limitarse solo a la producción,
sino que debe abarcar todos los aspectos de la empresa, desde la gestión hasta la entrega de
productos y servicios de alta calidad.

Mejora Continua: Tanto el Capítulo 1 como el Capítulo 6 hacen hincapié en la importancia de la

mejora continua en la calidad y el desempeño de los procesos. En el Capítulo 1, se menciona que
las empresas exitosas buscan constantemente formas de mejorar. Para ello, por ejemplo, plantean
un plan estratégico, una visión estratégica y la estrategia corporativa. El Capítulo 6 profundiza en
cómo implementar la mejora continua a través de métodos como Six Sigma (Definir, medir, analizar,
mejorar, controlar) y el Control Estadístico de Procesos (SPC) (recopilar datos, utilizar herramientas
de estadística, gráficos de control). Se debe capacitar a los empleados en los SPC y lograr que
estos métodos sean un aspecto normal de las operaciones diarias.

Satisfacción del Empleado: Aunque el Capítulo 1 se centra principalmente en la satisfacción del

cliente, se puede inferir que la satisfacción del empleado es un factor importante para lograr la
calidad y la satisfacción del cliente. El Capítulo 6 aborda la participación del empleado como un
principio clave de TQM y cómo los equipos de trabajo y la cultura empresarial influyen en la calidad.
Todos los empleados deben ser conscientes de la importancia de la calidad y de su esfuerzo. Para
ello, el capítulo nombra la filosofía de empowerment la cual dice que hay que establecer círculos de
calidad (equipos para la resolución de problemas), equipos con propósitos especiales (se ocupan
de cuestiones de máxima importancia para la gerencia), equipos autoadministrados (trabajan en
conjunto para producir una parte / totalidad de un servicio o producto. Los integrantes aprenden
todas las tareas que conforman la operación, ocupan los puestos por rotación. Alto grado de libertad)

Documentación y Normas de Calidad: Ambos capítulos mencionan la importancia de documentar

los procesos y establecer normas de calidad. En el Capítulo 1, esto se relaciona con la necesidad
de mantener registros precisos y garantizar que se sigan estándares. En el Capítulo 6, se destaca
cómo las normas internacionales de documentación pueden ayudar a las empresas a mejorar sus
sistemas de gestión de calidad.

Benchmarks
● FEDEX: empresa de servicio de mensajería que depende de la rapidez, la puntualidad, la
fiabilidad y la superioridad tecnología del seguimiento de paquetes. Los adelantos
tecnológicos afectaron la demanda de los servicios tradicionales para crear nuevas metas y
ventajas competitivas: bajo costo y entrega confiable.
● McDonalds: Mc Donalds ofrece productos estandarizados de calidad consistente y
uniforme. Para ello, los gerentes tienen que desarrollar y vigilar incesantemente los
operaciones para reducir los errores. En este caso, la automatización elevó
significativamente la productividad y mejoró notablemente la calidad.
Un aspecto clave del éxito de Mc Donalds fue su estrecha relación con los proveedores. El
trabajo en conjunto con proveedores (cap 1: proveedores internos y externos) y
franquistas para introducir nuevos productos y elevar la calidad contribuyó a evitar los costos
externos de las fallas. Al satisfacer a los clientes internos, Mc Donalds logra eliminar los
costos externos con amplia efectividad. Otro elemento clave de Mc Donalds es la
19
 capacitación del personal, que permite la especialización de los trabajadores en tareas
simples y rutinarias. En esta empresa, existe una alto grado de rotación de personal, por lo
que los empleados no logran identificarse profundamente con la organización.
Consecuentemente, puede verse que falla el segundo pilar de la TQM: el nivel de
involucramiento del personal.
Mc Donalds ha intentado cambiar ciertos procesos para lograr el mejoramiento continuo.
Precisamente, por esa razón, comenzaron a escuchar las necesidades de los clientes,
introduciendo ensaladas y pollos para ofrecerle a sus consumidores opciones sanas por la
creciente preocupación por la salud.
Mc Donalds opta por un proceso continuo, apoyando su estrategia de flujo de línea. Esto se
debe a que sus volúmenes son altos y sus productos están estandarizados, permitiendo
organizar los recursos en torno al producto. De esta manera, la empresa obtiene un alto nivel
de eficiencia y una gran rapidez en sus procesos. El proceso de producción es intensivo en
capital, siendo ininterrumpido por las 24 horas del día. El servicio que se ofrece es rápido,
basándose en el método de Justo a Tiempo (JIT).
● Microsoft: ha implementado prácticas de calidad en el desarrollo de software a lo largo de
los años. Se esfuerza por producir productos confiables y seguros, y ha adoptado enfoques
ágiles para la mejora continua.
● Amazon: se destaca en la satisfacción del cliente a través de su enfoque en la atención al
cliente y la entrega rápida. También utiliza la recopilación de datos para mejorar
continuamente la experiencia del cliente. Asimismo, ofrece una variedad de beneficios y
oportunidades de crecimiento profesional para sus empleados. Su cultura de diversidad e
inclusión también ha sido elogiada.

CAPÍTULO 1 y 7 - “Las operaciones como una arma competitiva” y “Administración de restricciones”

● El capítulo 1 habla de los procesos y de cómo estos pueden ser un arma competitiva. En la
unidad 7 habla de un aspecto en específico de los procesos que puede modificarse para
lograr que los procesos sean un arma competitiva.
○ En la Unidad 1 se habla de cómo las operaciones son una sumatoria de procesos y
que justamente son la mejor arma competitiva porque, a diferencia de las estrategias,
los procesos no son replicables por otras empresas. La Unidad 7 habla de la manera
que tiene la empresa para lograr una mayor utilidad en los procesos, cómo evitar /
arreglar cuellos de botella para lograr una mayor utilidad.
● Capítulo 7 también habla de la Administración de restricciones: que son las decisiones para
aumentar o reducir la capacidad de un proceso, impactando el desempeño y la cadena de
valor. Al tomar estas decisiones tienen que tenerse en cuenta aspectos a largo plazo. Por
eso pueden considerarse como decisiones estratégicas (las vimos en la Unidad 1): las
cuales intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y el mantenimiento de las
capacidades existentes para mejorar el servicio de los clientes. Para esto, diseñan nuevos
procesos que tiene implicaciones estratégicas, por lo que participan activamente en el
desarrollo de la cadena de valor.
Además, en la administración de restricciones busca impactar la cadena de valor. En la
Unidad 1 se habla mucho de una de las funciones más importantes de los procesos es
agregar valor a los clientes. Y como el trabajo acumulado de esos procesos es la cadena de
valor.
● En la Unidad 1 vimos el tema de Productividad: como esta es una medición básica del
desempeño y como los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de cadena
de valor. El desafío consiste en aumentar el valor de la producció en relación con el costo
de los insumos. Justamente en la Unidad 7, cuando se habla de la administración de los
20
 cuellos de botella, se habla de cómo la tasa de productividad depende de la rentabilidad
generada en el cuello de botella. Por eso, la Teoría de Restricciones busca identificar y
superar las restricciones que impidan maximizar el total de fondos o ventas con valor
agregado menos los descuentos y costos variables. Es la búsqueda de un aumento de las
utilidades a través de la mayor eficiencia de sus procesos (+ rentabilidad), sin necesidad de
tener que recurrir a vender inventario.
● Uno de los objetivos de las empresas es crecer exponencialmente (unidad 1). Para poder
abastecer a una demanda que crece de esta manera tengo que tener la capacidad para
afrontarla por eso es tan importante la identificación y administración de los cuellos de
botella. Si la empresa es capaz de identificar estas limitaciones a la producción del proceso,
la empresa será capaz de alcanzar mayores volúmenes de producción. Adicionalmente, en
el largo plazo la empresa debe planificar su Capacidad. Para que sea buena idea expandir
su capacidad a largo plazo, deben tenerse en cuenta: si la empresa tiene una economía de
escala, el tamaño de los colchones de capacidad, la oportunidad y magnitud de expansión,
y la vinculación de los procesos con otras dimensiones de operación.
● En la unidad 1 vimos que los procesos son una actividad o grupo de actividades que
transforman uno más insumos para obtener un producto/ productos para los clientes (tanto
internos como externos). En la Unidad 7 se presenta una problemática en el proceso
productivo, se introduce el concepto de restricciones, factores que limitan el desempeño de
un proceso. Por esta razón en la Unidad 7 a través de la administración de restricciones se
introducen las distintas maneras que tienen una empresa para solucionar estas
restricciones.

Chat GPT Relación entre TOC y cadena de valor

La Teoría de Restricciones (TOC) está directamente relacionada con la cadena de valor en la
gestión empresarial. A continuación, se explica cómo se relacionan:

1. Identificación de restricciones en la cadena de valor: La TOC se centra en identificar y

gestionar las restricciones o cuellos de botella que limitan el rendimiento y la eficiencia en la
cadena de valor de una organización. Estas restricciones pueden estar en cualquier etapa
de la cadena, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto o
servicio al cliente.
2. Enfoque en la restricción crítica: La TOC postula que en cualquier sistema, siempre hay al
menos una restricción crítica que limita el rendimiento global. Esta restricción crítica es el
eslabón más débil de la cadena de valor y debe ser gestionada de manera efectiva para
optimizar el rendimiento general de la cadena.
3. Enfoque en el objetivo empresarial: La TOC se enfoca en alcanzar los objetivos
empresariales, como la maximización de las utilidades y la satisfacción del cliente, alineando
las actividades en la cadena de valor con estos objetivos. Esto implica tomar decisiones que
optimicen el rendimiento global en lugar de simplemente mejorar partes aisladas de la
cadena. (Esto puede relacionarse con la estrategia corporativa de la Unidad 1).
En resumen, la Administración de Restricciones y la Teoría de Restricciones están
diseñadas para optimizar el rendimiento global de la cadena de valor, identificando y gestionando
eficazmente las restricciones críticas. Esto se logra mediante la sincronización de las operaciones,
la alineación con los objetivos empresariales y una atención constante a la mejora continua en toda
la cadena de valor.

BENCHMARKS:

21
A continuación, te proporciono ejemplos de empresas que han utilizado la administración de
restricciones (Theory of Constraints, TOC) para mejorar su cadena de valor y los benchmarks
asociados con sus esfuerzos de mejora:
1. Amazon
Benchmark: Reducción en los tiempos de entrega.
Amazon utiliza la TOC para optimizar sus operaciones logísticas y reducir los tiempos de
entrega. El benchmark podría ser la comparación de sus tiempos de entrega con los de otros
minoristas en línea y la mejora continua de estos tiempos.
2. Boeing
Benchmark: Tiempo de fabricación de aeronaves.
Boeing ha aplicado la TOC en la fabricación de aeronaves para reducir los tiempos de
producción. El benchmark podría ser la comparación de los tiempos de producción de
Boeing con los de otros fabricantes de aeronaves.
3. Ford Motor Company:
Benchmark: Ciclo de producción de automóviles.
Ford implementó la TOC en algunas de sus plantas de fabricación para mejorar la eficiencia
del ciclo de producción de automóviles. El benchmark podría ser la comparación de los ciclos
de producción con los de otros fabricantes de automóviles.
4. Goldratt Consulting:
Benchmark: Reducción de cuellos de botella.
Goldratt Consulting es una empresa de consultoría fundada por Eliyahu Goldratt, el creador
de la TOC. Ayudan a diversas organizaciones a aplicar la TOC para eliminar cuellos de
botella. El benchmark podría ser la comparación de la cantidad de cuellos de botella antes
y después de la implementación de la TOC.
5. General Electric (GE):
Benchmark: Eficiencia en la cadena de suministro.
GE ha utilizado la TOC para mejorar la eficiencia de su cadena de suministro en la división
de aviación. El benchmark podría ser la comparación de los tiempos de entrega y la
disponibilidad de componentes clave en la cadena de suministro con estándares de la
industria.
6. Hospitales y Centros de Atención Médica:
Benchmark: Tiempo de espera de los pacientes.
Hospitales y clínicas a menudo aplican la TOC para optimizar la gestión de camas,
quirófanos y recursos médicos. El benchmark podría ser la reducción del tiempo de espera
de los pacientes en comparación con otros establecimientos de atención médica.
7. Empresas de Manufactura en General:
Benchmark: Reducción de costos operativos.
Varias empresas manufactureras aplican la TOC para reducir los costos operativos y
aumentar la eficiencia en toda la cadena de valor. El benchmark podría ser la comparación
de los costos operativos antes y después de la implementación de la TOC.
Estos ejemplos ilustran cómo diferentes organizaciones han utilizado la administración de
restricciones para mejorar sus operaciones y la cadena de valor en diversos sectores. Los
benchmarks asociados con estos esfuerzos suelen centrarse en la medición de mejoras en el
desempeño, como la reducción de tiempos, costos o ineficiencias en la cadena de valor.

CAPÍTULO 2 y 3 - “Estrategia de operaciones” y “Administración de proyectos”

Chat → La relación fundamental radica en que la ejecución de la estrategia de operaciones (Cap.

2) a menudo implica la implementación de proyectos (Cap. 3) específicos para mejorar o transformar

22
procesos, tecnologías, cadenas de suministro y otros aspectos de las operaciones de una
organización. La administración de proyectos proporciona la estructura y la disciplina necesarias
para llevar a cabo estas iniciativas con éxito y alinearlas con los objetivos estratégicos de la
organización.
● Chat - Expansión de la Cadena de Suministro: Si una empresa quiere expandir su cadena
de suministro para llegar a nuevos mercados, la administración de proyectos se utiliza para
planificar y ejecutar la expansión, incluyendo la selección de socios logísticos y la
construcción de instalaciones adicionales.
BENCHMARKS:
○ Tesla: Tesla ha desarrollado una cadena de suministro única para la fabricación de
vehículos eléctricos y baterías. Han trabajado en la expansión de su cadena de
suministro para satisfacer la creciente demanda de automóviles eléctricos y han
establecido Gigafactories en diferentes partes del mundo.
○ Zara (Grupo Inditex): Zara es conocida por su modelo de cadena de suministro
rápida y ágil en la industria de la moda. Han implementado proyectos para reducir
los tiempos de producción y distribución, lo que les permite llevar nuevas
tendencias al mercado en poco tiempo.
○ Toyota: Toyota es famosa por su sistema de producción Just In Time (JIT) y ha
utilizado proyectos para mejorar aún más su cadena de suministro. Han trabajado
en estrecha colaboración con proveedores para garantizar una cadena de
suministro eficiente y sin interrupciones.
● Chat - Desarrollo de Nuevos Productos: La introducción de nuevos productos al mercado,
del cual habla el Cap. 2, implica la gestión de proyectos (Cap. 3) desde la fase de
concepción hasta la comercialización. La administración de proyectos asegura que el
proceso se realice de manera eficiente y que el producto se lance a tiempo.
BENCHMARKS:
○ Microsoft: Microsoft ha lanzado una serie de productos y servicios exitosos, como el
sistema operativo Windows, la suite de productividad Office y la plataforma de
juegos Xbox. Cada uno de estos productos ha involucrado proyectos de desarrollo
significativos.
○ Amazon: Amazon es conocido por su diversificación en nuevos productos y
servicios, incluyendo Amazon Echo (asistente virtual), Amazon Kindle (lectura
digital) y Amazon Web Services (servicios en la nube). Cada uno de estos
productos se desarrolló mediante proyectos específicos.
○ Samsung: Samsung es un líder en la industria de la electrónica de consumo y ha
utilizado proyectos para desarrollar una amplia gama de productos, desde teléfonos
inteligentes hasta televisores y electrodomésticos.
● Chat - Optimización de Procesos de Producción: Si una organización busca mejorar la
eficiencia en su planta de fabricación, puede llevar a cabo proyectos de mejora de
procesos utilizando técnicas de administración de proyectos, como Six Sigma (Unidad 6) o
Lean, para reducir el desperdicio y aumentar la productividad.
BENCHMARKS:
○ Nestlé: Nestlé ha utilizado proyectos para optimizar sus procesos de producción de
alimentos y bebidas, centrándose en la calidad, la seguridad alimentaria y la
eficiencia operativa.
○ Coca-Cola: Coca-Cola ha implementado proyectos de optimización en sus plantas
de embotellado para mejorar la eficiencia de la producción y reducir el consumo de
energía.
○ 3M: 3M ha utilizado proyectos de Six Sigma y lean manufacturing en la fabricación
de una amplia gama de productos, desde cintas adhesivas hasta productos de
23
 cuidado de la salud.
● Las capacidades competitivas implementadas en los proyectos: El Cap. 2 menciona
diferentes capacidades competitivas tales como la fuerza de trabajo, el conocimiento
financiero y de mercado, las instalaciones y los sistemas y tecnología. Todas estas
capacidades deberían ser utilizadas al planificar y llevar a cabo un proyecto. Hay que
tenerlas en cuenta para definir la estructura de la división de trabajo, elaborar el diagrama
de red, establecer el programa, y evaluar riesgos (Cap. 3), de forma que se realice
eficientemente.
BENCHMARKS:
○ Nike: Nike es líder en la industria del calzado deportivo y la ropa deportiva. Su
capacidad competitiva radica en la innovación en diseño y tecnología. Proyectos de
desarrollo de nuevos productos, como zapatillas deportivas con tecnología
avanzada, son ejemplos de cómo Nike implementa sus capacidades competitivas.
○ Netflix: Netflix ha transformado la industria del entretenimiento con su capacidad
competitiva en recomendaciones personalizadas y contenido original. Sus proyectos
de desarrollo de algoritmos de recomendación y producción de contenido son
esenciales para mantener esta ventaja competitiva.
○ Amazon Web Services (AWS): AWS es líder en servicios de computación en la nube.
Su capacidad competitiva radica en la escala y la infraestructura de nube. Los
proyectos de expansión de centros de datos y desarrollo de servicios cloud son parte
integral de esta capacidad.
● Realizar proyectos para alcanzar las dimensiones competitivas: El Cap. 2 menciona
diferentes dimensiones competitivas que deberían alcanzarse para diferenciarse de la
competencia, tales como el costo, la calidad, el tiempo y la flexibilidad. Luego, en el Cap. 3
se menciona la importancia de trabajar con los costos (no disminuyendo los necesariamente)
y con los tiempos.
BENCHMARKS:
○ Velocidad y tiempo de entrega:
■ Amazon Prime: Amazon lanzó el servicio Prime como un proyecto para
ofrecer entregas más rápidas y gratuitas a sus clientes. Esta iniciativa se ha
convertido en un importante motor de crecimiento para la empresa
○ Servicio al cliente excepcional:
■ Zappos: Zappos, propiedad de Amazon, se ha centrado en proyectos para
mejorar la experiencia del cliente, como sistemas de atención al cliente y
políticas de devolución generosas.
○ Costos eficientes:
■ Southwest Airlines: La aerolínea ha llevado a cabo proyectos de eficiencia
operativa, como la optimización de la programación de vuelos y la reducción
de costos de mantenimiento, para ofrecer tarifas más bajas que la
competencia.

● Reingeniería de Procesos: La reingeniería de procesos implica cambios significativos en la

forma en que una organización realiza sus operaciones. La administración de proyectos se
utiliza para planificar y ejecutar estos cambios de manera sistemática y alinearlos con la
estrategia de operaciones. (Podría ir en el capítulo 4 vs 3)

CAPÍTULO 2 y 4 - “Estrategia de operaciones” y “Estrategia de procesos”

Chat: La relación entre los temas "Estrategia de operaciones" y "Estrategia de procesos" es

fundamental en la gestión empresarial, ya que ambas están intrínsecamente relacionadas con la
24
forma en que una organización planifica y ejecuta sus actividades para lograr sus objetivos. Son
fundamentales para el éxito empresarial, ya que contribuyen a la eficiencia, la mejora del
rendimiento, la eficiencia, la calidad, la satisfacción del cliente, la ventaja competitiva y la alineación
con los objetivos estratégicos.
1. Enfoque en la estrategia: Tanto en el Capítulo 2 como en el Capítulo 4, se enfatiza la
importancia de la estrategia en la gestión empresarial. Cap. 2: La estrategia es una sola
para la empresa", lo que significa que todas las áreas de la organización deben contribuir a
la implementación de esa estrategia para crear valor. La estrategia de operaciones permite
implementar la estrategia corporativa y contribuye a crear una compañía competitiva e
impulsada por el cliente, y la estrategia corporativa marca la dirección general para la
realización de las funciones de la organización que le permiten diferenciarse. Además, la
estrategia global sirve para identificar y prever las oportunidades y amenazas. Cap. 4: En la
estrategia de procesos se especifican las decisiones que se toman en administración de los
procesos para que estos realicen sus prioridades competitivas a largo plazo y produzcan
valor.
● Apple es un ejemplo de una empresa que ha integrado con éxito la estrategia
corporativa y la estrategia de operaciones. Su estrategia se centra en la innovación
de productos (estrategia corporativa), y las operaciones se alinean para garantizar la
producción y el suministro eficiente de productos innovadores, como el iPhone y el
iPad.
● Amazon es un caso destacado de una empresa que ha aplicado estrategias globales
en su expansión internacional. Estableció alianzas estratégicas y localizó centros de
operaciones en el extranjero para penetrar mercados globales con eficacia.
2. Enfoque en el rendimiento, la eficacia y la eficiencia: Tanto la estrategia de operaciones
como la estrategia de procesos tienen como objetivo mejorar el rendimiento y la eficiencia
en una organización. Cap. 2: La estrategia de operaciones se centra en la gestión global de
los recursos de una organización. Presente entre las dimensiones competitivas que influyen
en la propuesta de valor la importancia de producir con el menor costo posible, desarrollar
tiempos y entregas rápidas y reaccionar con rapidez ante necesidades del cliente. Todo esto
alude a que la eficiencia y el rendimiento son clave. Cap. 4: La estrategia de procesos se
enfoca en la optimización de los procesos específicos dentro de la organización. Este
capítulo hace más énfasis en la eficacia. Explica cómo se debe estructurar el proceso para
que sea eficaz, presentando 3 opciones para servicios y 3 para productos, e incluso como
se debe incorporar al cliente en el proceso para que este sea eficaz. El capítulo da un
ejemplo de cómo adquirir enfoque: PWP (plantas dentro de plantas). Además, presenta dos
alternativas de estrategia de cambio para que el proceso sea más eficaz, según el tipo de
proceso: (1) reingeniería, el rediseño fundamental y radical (para procesos centrales); (2)
mejoramiento de proceso, mejorar un proceso ya existente.
● Toyota es un ejemplo de una empresa que ha desarrollado una estrategia de
procesos altamente eficiente en la fabricación de automóviles. Su sistema de
producción, conocido como el Sistema de Producción Toyota, se basa en la
optimización de procesos para lograr la eficiencia y la calidad en la fabricación.
● Amazon ha establecido una estrategia de operaciones y procesos altamente
eficientes en su cadena de suministro y logística, permitiéndole realizar entregas
rápidas y eficientes a sus clientes.
● IBM se ha centrado en una estrategia de operaciones que involucra la gestión de
procesos de negocio para mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios que ofrece
a sus clientes en el ámbito de la tecnología y los servicios de consultoría.
3. Chat: Alineación con los objetivos estratégicos: Ambas estrategias deben estar alineadas
con los objetivos estratégicos de la organización. Cap. 2: La estrategia de operaciones
25
 contribuye a la consecución de los objetivos estratégicos a través de la gestión efectiva de
los recursos. Cap. 4: La estrategia de procesos se enfoca en la alineación de los procesos
con los objetivos estratégicos.
4. Chat + yo: Mejora continua: Tanto la estrategia de operaciones como la estrategia de
procesos involucran la búsqueda constante de la mejora continua. Cap. 2: La estrategia de
operaciones busca mejorar la eficiencia global de las operaciones. Cap. 4: La estrategia de
procesos se enfoca en mejorar procesos específicos para lograr resultados óptimos.
Presenta dos alternativas de estrategia de cambio para que el proceso sea más eficaz,
según el tipo de proceso: (1) reingeniería, el rediseño fundamental y radical (para procesos
centrales); (2) mejoramiento de proceso, mejorar un proceso ya existente.
● Netflix es un ejemplo de cómo la estrategia de cambio puede ser efectiva para
mejorar los procesos. Inicialmente, Netflix era un servicio de alquiler de DVD por
correo, pero luego implementó una estrategia de cambio al cambiar a la transmisión
en línea, lo que transformó la forma en que las personas consumen contenido
audiovisual.
● General Electric es un caso de cómo la estrategia de mejora continua puede
aplicarse en una empresa diversificada. La empresa ha utilizado métodos como Six
Sigma para mejorar la calidad y la eficiencia en una variedad de procesos y productos
→ Relación con Cap. 6.
● Tesla ha desarrollado una estrategia de operaciones y procesos innovadora en la
industria automotriz, incluyendo la producción de vehículos eléctricos y la integración
de tecnología avanzada en sus procesos de fabricación.
5. Valor percibido del cliente: En ambos capítulos se destaca la importancia de entender y
satisfacer las necesidades del cliente para crear valor. Capítulo 2: Se menciona que la
estrategia operativa debe llenar las necesidades del cliente (valor percibido del cliente). En
el análisis de mercado, es clave la orientación al cliente, ya que el centro del negocio es la
percepción de valor del cliente. Para justificar el diseño y suministro de productos y servicios
hay que hacer un esfuerzo interfuncional para segmentar a los clientes del mercado en base
a sus necesidades (relación con Cap. 1). Al segmentar se detecta el “pain” que causa al
cliente una necesidad. La propuesta de valor debe llenar esa necesidad (valor percibido del
cliente). Capítulo 4: Se habla de la participación del cliente para que el proceso sea eficaz,
lo que implica aumentar las capacidades competitivas y no necesariamente los costos, lo
que puede traducirse en una ventaja competitiva. Las decisiones del gerente deben
sumergirse en el contexto, haciendo foco en la cadena de valor para satisfacer al cliente y
tener ventaja competitiva; lidiar con las interrelaciones y coordinación entre procesos.
● Amazon es conocida por su enfoque en el cliente. La empresa se esfuerza por
comprender las preferencias y necesidades de sus clientes, y utiliza estos datos para
personalizar recomendaciones de productos, mejorar la experiencia de compra en
línea y garantizar entregas rápidas y confiables.
● Apple se ha centrado en diseñar productos y servicios que satisfagan las
necesidades y deseos de sus clientes. Sus productos, como el iPhone y el iPad, son
conocidos por su facilidad de uso y diseño atractivo, lo que ha creado una base de
clientes leales.
6. Competencias → Ambos capítulos hacen énfasis en la importancia de la realización de las
prioridades competitivas que ayudan a los gerentes a desarrollar nuevos servicios y
productos para las necesidades cambiantes de los clientes, a través de ofrecer variedad de
productos, diseño estético y simple de usar, innovación en nuevas tecnologías, servicios que
complementan los productos. Cap. 2: Las core competencies como la fuerza de trabajo,
instalaciones, knowhow de mkt y finanzas y sistemas de tecnología, ayudan a contribuir la
propuesta de valor y diferenciarse ante los clientes. Hay que especificar las operaciones que
26
 mejor satisfagan las necesidades estudiadas de los clientes internos y externos, y buscar
las capacidades que permitan ser competitivos y sumen a la cadena de valor. Hay 4
dimensiones que aportan a la propuesta de valor: (1) menor costo, (2) tiempos de desarrollo
y entrega rápidos, (3) calidad superior y consistente y (4) flexibilidad que permita
personalización, variedad y volumen. Cap. 4: La estrategia de procesos específica las
decisiones que se toman en administración de los procesos para que estos realicen sus
prioridades competitivas a largo plazo. Con los procesos se asignan recursos para producir
algo de valor. Hacer el proceso visible o invitar al cliente a participar permite mayores
capacidades competitivas (calidad, agilidad, personalización, flexibilidad) y no siempre
implica mayores costos, llevando a que el ahorro se traduzca a precios más bajos (ventaja
competitiva). Dentro de lo que es la flexibilidad que aporta valor, es importante entender que
la estandarización de procesos reduce la flexibilidad, entonces hay que entender en qué
empresas es bueno, como por ejemplo en procesos de flujos continuos (productos básicos,
de alto volumen y alto grado de estandarización).
● McDonald 's ha desarrollado una estrategia de operaciones que se enfoca en la
estandarización de procesos para garantizar la consistencia en la calidad y el servicio
en todas sus ubicaciones a nivel mundial.
● McDonald 's es un ejemplo de una empresa que ha diseñado sus procesos de
manera estratégica para lograr sus prioridades competitivas a largo plazo. Su
estrategia de procesos incluye la estandarización de la preparación de alimentos y la
eficiencia en la entrega de pedidos, lo que contribuye a su éxito y competitividad en
la industria de la comida rápida.

CAPÍTULO 2 y 5 - “Estrategia de operaciones” y “Análisis de Procesos”

● Estrategia Corporativa y Procesos: En el Capítulo 2, se menciona que la estrategia

corporativa marca la dirección general de la organización. Los procesos son la manera en
que se implementa esta estrategia en la operación diaria de la empresa. Es esencial que los
procesos estén alineados con la estrategia corporativa para lograr los objetivos organizativos
de manera eficaz y competitiva.
● Propuesta de Valor y Procesos: La estrategia operativa o propuesta de valor, mencionada
en el Capítulo 2, se relaciona directamente con los procesos. La propuesta de valor debe
ser respaldada por procesos eficientes que permitan satisfacer las necesidades del cliente
de manera efectiva. Si los procesos son defectuosos o ineficientes, la propuesta de valor
puede verse comprometida.
● Desarrollo de Nuevos Productos y Procesos: El desarrollo de nuevos productos, destacado
en el Capítulo 2, involucra un proceso que abarca desde el diseño hasta el lanzamiento.
Este proceso debe ser gestionado y mejorado constantemente, lo que se alinea con la idea
de mejora continua de los procesos mencionada en el Capítulo 5.
● Administración de Procesos y Estrategia: La administración de procesos, mencionada en el
Capítulo 5, debe estar en consonancia con la estrategia corporativa definida en el Capítulo
2. Los procesos deben ser diseñados y gestionados de manera que contribuyan a la
realización de los objetivos estratégicos de la organización.
● Errores en la Administración de Procesos y Estrategia: Los errores comunes en la
administración de procesos mencionados en el Capítulo 5, cómo no establecer conexiones
con aspectos estratégicos o no prestar atención a la implementación, son críticos para evitar,
ya que pueden socavar la ejecución efectiva de la estrategia corporativa delineada en el
Capítulo 2.

Benchmarks:
27
 ● Toyota: Toyota es ampliamente conocida por su sistema de producción, el Sistema de
Producción Toyota (TPS), que se ha convertido en un estándar en la gestión de operaciones
en todo el mundo. Su enfoque en la eficiencia y la mejora continua de procesos ha sido un
pilar de su éxito.
● Amazon: Amazon es un ejemplo sobresaliente de una empresa con una estrategia de
operaciones bien afinada. Han revolucionado la logística y la gestión de la cadena de
suministro, y han utilizado análisis de datos avanzados para mejorar la eficiencia y la
satisfacción del cliente.
● McDonald's: La cadena de restaurantes de comida rápida ha sido conocida por su eficiente
sistema de producción de alimentos y su enfoque en la estandarización de procesos. Esto
ha permitido una operación rápida y consistente en todo el mundo.
● Zara: La empresa de moda española Zara se destaca por su estrategia de operaciones
centrada en la velocidad y la flexibilidad. Pueden llevar nuevos productos a las tiendas en
cuestión de semanas gracias a su ágil cadena de suministro y procesos de producción.
● Procter & Gamble: P&G es una empresa de bienes de consumo que ha invertido
considerablemente en la optimización de procesos y análisis de datos. Utilizan tecnologías
avanzadas para gestionar su cadena de suministro y han desarrollado una sólida estrategia
de innovación.
● Apple: Apple es conocida por su capacidad para controlar de cerca todos los aspectos de
su cadena de suministro y producción. Su enfoque en la calidad y la eficiencia de los
procesos es evidente en la producción de productos de alta gama.
● FedEx: FedEx se especializa en logística y servicios de entrega. Han invertido en tecnología
avanzada y análisis de datos para optimizar sus operaciones y mejorar la eficiencia de la
entrega.
● Walmart: Walmart ha utilizado estrategias de operaciones avanzadas, como la gestión de
inventario just in time y la logística eficiente, para mantener bajos costos y ofrecer precios
competitivos a sus clientes.

CAPÍTULO 2 y 6 - “Estrategia de operaciones” y “Desempeño y calidad de los procesos”

CHAT
Se abordan varios conceptos relacionados con la estrategia de operaciones y cómo esta se vincula
con la estrategia corporativa y la creación de valor para el cliente. El capítulo 2 enfatiza la
importancia de alinear la estrategia de operaciones con la estrategia corporativa, centrándose en la
creación de valor para el cliente y destacando las dimensiones competitivas clave.

Costo: La gestión de costos es esencial en la estrategia de operaciones. En el Capítulo 2, se

menciona que una de las estrategias corporativas es la "DIFERENCIACIÓN", que implica ofrecer
productos o servicios que se diferencien de los de la competencia. Para lograr esto, es importante
gestionar los costos de producción de manera eficiente, lo que se relaciona directamente con la
dimensión de costo. Las empresas que buscan diferenciarse a menudo necesitan equilibrar la
calidad con la eficiencia en costos. El capítulo 6 habla sobre los tipos de costos que existen.

Calidad: En el Capítulo 2, se identifican las prioridades competitivas clave de una organización, y

la calidad es una de las más importantes. La calidad se refiere a la capacidad de un producto o
servicio para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Esta prioridad competitiva se
relaciona directamente con el enfoque en la calidad del proceso y del producto que se discute en la
Administración de la Calidad Total en el Capítulo 6.

Proceso de desarrollo de nuevos productos: El proceso de desarrollo de nuevos productos se

28
describe brevemente en el capítulo 2, desde el diseño hasta el lanzamiento. Esto muestra cómo
las operaciones están involucradas en la creación y entrega de nuevos productos. Esto puede
ayudar a atraer nuevos clientes, mejorar la rentabilidad y fortalecer la lealtad de los clientes
existentes. Asimismo, en el capítulo 2 se mencionan estrategias globales que involucran la
identificación de oportunidades y amenazas a nivel global lo que implica la posibilidad de alianzas
estratégicas, joint ventures, licencias de tecnología y expansión en el extranjero, todos estos
aspectos relacionados con la estrategia de operaciones y, al mismo tiempo, creación de nuevos
productos que puedan cubrir necesidades de los clientes.

Rendimiento: El rendimiento se menciona en el Capítulo 2 como otra prioridad competitiva. Esta

prioridad se refiere a la eficiencia y eficacia de los procesos y cómo afecta a la calidad y la
satisfacción del cliente. En el Capítulo 6, se aborda cómo mejorar el rendimiento a través del control
estadístico de procesos y el mejoramiento continuo. Habla sobre ganador de Pedidos y clarificador
de Pedidos. Estos conceptos se refieren a cómo las operaciones pueden ser un punto de
diferenciación para una empresa en el mercado. Los clientes pueden elegir una empresa en función
de su desempeño en operaciones, como la velocidad de entrega y el nivel de servicio.

Satisfacción del Cliente: En el Capítulo 2, se menciona que una de las principales metas de las
operaciones es satisfacer al cliente. La satisfacción del cliente es un concepto central en el Capítulo
6, donde se enfatiza que la calidad se define desde el punto de vista del cliente y se discuten las
dimensiones de calidad que contribuyen a la satisfacción del cliente.

Control Estadístico de Procesos (SPC): El Capítulo 6 introduce el concepto de SPC como una
herramienta para evaluar y mejorar la calidad de los procesos. El SPC utiliza técnicas estadísticas
para monitorear y controlar la variabilidad del proceso, lo que está estrechamente relacionado con
la prioridad competitiva de calidad mencionada en el Capítulo 2.

Mejoramiento Continuo: El Capítulo 6 desarrolla el concepto de mejora continua en el contexto

de Six Sigma como un enfoque sistemático para mejorar la calidad y reducir defectos en los
procesos. Esto está alineado con la idea de buscar la mejora constante y la satisfacción del cliente
mencionada en el Capítulo 2 como una prioridad competitiva. El Capítulo 6 presenta el proceso de
resolución de problemas, que incluye etapas como planificar, hacer, comprobar y actuar. Resolver
problemas y mejorar procesos son esenciales para mantener la calidad y la competitividad.

Flexibilidad: En el Capítulo 2, se menciona la flexibilidad como una prioridad competitiva. La

flexibilidad se refiere a la capacidad de adaptarse a cambios en la demanda o en las condiciones
del mercado. Esta capacidad es importante para mantener la calidad y el desempeño de los
procesos, como se discute en el Capítulo 6, donde se aborda el concepto de mejora continua para
mantener la competitividad.

Benchmarks
● Walmart: es conocida por su énfasis en la eficiencia de costos y la gestión de la cadena de
suministro. Han desarrollado sistemas avanzados de gestión de inventario y logística para
mantener bajos costos y alta disponibilidad de productos.
● Starbucks: En 2018, Starbucks y Nestlé anunciaron una alianza estratégica que permitió a
Nestlé adquirir los derechos globales perpetuos para vender y distribuir productos de café y
té de Starbucks fuera de las tiendas de la cadena de café. Esta alianza permitió a Starbucks
llegar a nuevos mercados y expandir su presencia en el mercado de productos de consumo
en el hogar.
● Apple: empresas líderes en innovación en la industria de la tecnología y la electrónica de
29
 consumo. A lo largo de su historia, Apple ha introducido numerosos productos y servicios
nuevos que han cambiado la forma en que interactuamos con la tecnología. Su enfoque en
la investigación y desarrollo continúa siendo un impulsor clave de su éxito.

CAPÍTULO 2 y 7 - “Estrategia de operaciones” y “Administración de las restricciones”

Temas principales de cada capítulo:

● CAP 2: estrategia de operaciones, estrategia corporativa (dirección y diferenciación),
estrategias globales (alianzas, presencia en el extranjero), análisis de mercado, estrategia
operativa (propuesta de valor) prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo, flexibilidad,
innovación, diseño), procesos core, nuevos productos
● CAP 7: capacidad de los procesos, restricciones y cómo administrarlas, cuello de botella,
determinar oportunidad y capacidades

ESTRATEGIA Y CAPACIDAD
● La estrategia corporativa es la que marca la dirección general de la compañía y cómo se va
a diferenciar de las demás, alineando las operaciones a esto. Pero esta estrategia debe
estar dentro de la capacidad, máxima producción de un sistema, que puede soportar el
proyecto porque sino no se asegura cumplir con los objetivos
● La capacidad se puede medir con la producción o los insumos. (CAP 7)
● Dentro de la estrategia de operaciones se encuentra el análisis del mercado → tener una
buena segmentación y evaluación de las necesidades → solo esforzarse en ampliar mis
capacidades si el mercado lo requiere. (CAP 2)
● GERENTES → Determinar si hay que aumentar la capacidad → ver los colchones, ver si
hay oportunidad y de qué tamaño se puede expandirse, ver si más capacidad afectará otros
procesos (CAP 7)
● Buscar las capacidades que te hagan competitiva y priorizarlas en la cadena de valor,
respondiendo las necesidades de los clientes internos y externos. (CAP2)
● Planificar la capacidad (CAP 7)
○ Importante planificar capacidad a largo plazo
■ Ver si habrá necesidades futuras, identificar brechas → pronosticar si habrá
demanda que me exija más capacidad (colchones)
○ herramientas → simulación, árboles de decisión, modelos de filas de espera

CALIDAD Y CADENA DE VALOR Y CLIENTES

● El valor se debe crear para el cliente y el com generarlo ser su principal diferenciador (CAP
2)
● En el capítulo 2 muestran como centro del negocio es la adecuación del valor al cliente y en
el 7 como la capacidad de los procesos y la buena administración de sus restricciones son
fundamentales para lograr flujos eficientes y una cadena de valor.
● Análisis y gestión de las restricciones para que lo lo afecten (CAP 2)
● Análisis de que es los clientes quieren o buscan → oportunidades de mejora (CAP 7)
○ ej. si hay muchas reclamos acerca del tiempo → debo analizar esa capacidad
competitiva, ver si tiene un cuello de botella, administrar las restricciones de ahí →
enfocar mis esfuerzos
● Al enfocarse en la eliminación de restricciones y la optimización de procesos, la TOC también
puede conducir a mejoras en la calidad de los productos o servicios. Esto es esencial para
la competitividad, ya que la calidad es un factor crítico para la satisfacción del cliente y la
retención. ( relacionarlo con 2-6 tamb)

30
DESEMPEÑO Y RESTRICCIONES
● Para lograr un buen desempeño → analizar las restricciones ya que estas lo limitan → tipos
de restricciones: físicas, de mercado, administrativas (CAP 7)
● GERENTES → ser conscientes de las prioridades competitivas, de las estrategias, de lo que
se puede hacer y lo que no y trabajar en armonía con eso (CAP 2)
● Que empeora la capacidad (CAP 7)
○ Restricciones → Análisis y gestión de las restricciones para que no afecten esto →
administrar restricciones para aumentar o reducir capacidad
○ Cuello de botella → Cuellos de botella: restricción que muestra el límite de la
capacidad → hay que identificarlos y gestionarlos correctamente
● Administrar restricciones → decisiones para aumentar o reducir la capacidad (CAP7)
○ TOC → identificar y superar restricciones, cuellos de botella, que impiden maximizar,
ser eficaz, ser el mejor
○ identificar y ampliar cuello de botella → + capacidad → reingeniería y mejoramiento
→ Cuello de botella: límite de capacidad
● (CHAT) 2 ejemplos que demuestran que con un buen manejo de las restricciones tu
desempeño mejorará:
○ Entrega más rápida → Al eliminar cuellos de botella y sincronizar las operaciones, la
TOC puede acelerar el tiempo de entrega de productos o servicios. Esto es
especialmente valioso en industrias donde la velocidad es un factor competitivo
clave, como la entrega de alimentos, la logística o la fabricación.
○ + capacidad de respuesta → La TOC permite a las organizaciones adaptarse más
rápidamente a las cambiantes demandas del mercado. Al identificar y gestionar las
restricciones, las empresas pueden reconfigurar sus operaciones de manera más
ágil para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.

ESTRATEGIA GLOBAL Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

● si quiero abrir el mercado al extranjero y localizarme afuera debo tener la capacidad para
formar esa demanda y pocas restricciones que me permitan la expansión → cuando
planificó la capacidad a largo plazo debo tener en cuenta el tamaño del colchón y la
oportunidad y magnitud de la ampliación para ver si lo podré soportar (CAP 2 Y 7)

Ejemplos y Benchmarks:
● Toyota → buena gestión de sus operaciones → sistema de producción toyota → se centra
en la eficiencia y en eliminar desperdicios, evitar restricciones
● Amazon → perfeccionamiento de cadena de suministros, restricciones, y usan la
tecnología para garantizar sus operaciones
● Southwest airlines → máxima eficiencia en sus operaciones minimizando el tiempo de
inactividad de los aviones en la tierra para no perder dinero
● Disney → gestión de las operaciones excelente en sus arques para manejar predios
enormes y que todo siga el mismo estilo, sin fallas, ni problemas

CAPÍTULO 3 y 4 - “Administración de proyectos” y “Estrategia de procesos”

Temas principales de cada capítulo:

● CAP 3: que es un proyecto, definir un proyecto, planificación , como administrarlos, dirigirlos,
controlarlos
○ ver que tareas puedo alargar, cuales tienen margen, cuales son más importantes
● CAP 4: cuando hay que mejorar, definición de un proceso, participación del cliente,
flexibilidad de recursos, capital, ajuste estratégico (toma de decisiones), cambio y mejora.
31
UNO NECESITA DEL OTRO (CAP 3 y 4)
● Los proyectos están llenos de procesos → Para conseguir el éxito y ser el mejor necesitas
una buena estrategia, ejecución de operaciones y un buen management que controle que lo
que se haga todo bien, que tenga sentido con la propuesta de valor y guíe la compañía hacia
el objetivo. → La estrategia de procesos toma decones sobre los proyectos para lograr los
objetivos → Asegurar que las mejoras en los procesos se implementen y sean exitosas →
Gestión y optimización

GESTION
● Administración → definir, organizar, planificar, monitorear, controlar el trabajo, actividades y
cambios, implementar estrategias → mucha estimación y poco calculo → probar, investigar
(CAP 3)
● Estrategia de procesos → la decide la administración focalizándose en las prioridades
competitivas (CAP 4)
● GERENTE → toma de decisiones sumergido en un contexto → foco en la cadena de valor
y satisfacción del cliente (CAP 4)

ENFOQUE del buen management

● Gerente debe estar enfocado con el objetivo para hacer las cosas en tiempo y forma → la
buena administraciones debe definir los procesos eficaces controlando la estructura de del
proceso, la participación del cliente, la flexibilidad, la intensidad del capital, y la estrategia
del cambio (CAP 3 Y 4)
● SER EL MEJOR → todo alrededor de eso

CONTROL
● Sistema de seguimiento para alcanzar metas, buen uso de recursos, auditorías de
performance (CAP 3)
● Ver si es necesaria más participación de los cliente, más flexibilidad, capital, ajustar el
proceso, o cambiar algo (reingeniería) (CAP 4)

DEFINIR y PLANIFICAR EL PROYECTO

● Antes de empezar, la administración debe que definir el alcance, los objetivos, el gerente, el
equipo y la estructura → división de trabajo, tareas, diagrama de red que especifique tareas,
programa, los costos, los riesgos → esto debe estar alineado con la estrategia (CAP 3)
○ Estructura → se diseñan los procesos con los recursos → análisis distinto si es de
servicio o producto (CAP 4)
○ contacto con el cliente, volumen, diseño y el proceso en sí mismo (CAP 4)
○ Participación del cliente, flexibilidad de recursos, ajuste estratégico y estrategia del
cambio (CAP 4)

EVALUACIÓN
● Constante evaluación del proyecto para ver cómo reinventarse, mejorar y crecer (CAP 3).
Para mejorar los procesos hay que hacer una revisión constante. Techo de mejora: hacer
más eficiente los procesos que hacía ayer (CAP 4)
● RIESGO → siempre pensar el peor caso posible → plan de administración del riesgo (CAP
3) Y a partir de esa evaluación, implementar una estrategia del cambio → si es necesaria
una reingeniería o un mejoramiento (CAP 4)

Ejemplos y Benchmarks:
32
 ● Siemens → capacidad de ejecutar proyectos en gran escala, buen manejo de la
infraestructura, transporte → infraestructura de energías y transporte
● Pfizer → desarrollo y producción de farmacéuticos → rápida investigación y desarrollo
● Nestlé → estrategias eficaces en producción y distribución de alimentos
● Mac donalds → sistema de producción estandarizado que asegura consistencia y eficacia
en preparación de alimentos
● Walmart → eficiencia en gestión de inventarios y logística de distribución que permite tener
precios bajos y gran variedad
● Samsung → capacidad de innovación y mejora de procesos
● Toyota → sistema de producción toyota que se centra en eficiencia y eliminación de
desperdicios

CAPÍTULO 3 y 5 - “Administración de proyectos” y “Análisis de Procesos”

● Enfoque en la eficiencia: en ambos capítulos se observa un enfoque en la eficiencia y la

optimización de recursos. Capítulo 3 → cumplir con objetivos dentro del presupuesto y el
tiempo asignado. Capítulo 5 → reducir desperdicio y aumentar eficiencia operativa
● La definición del proyecto (capítulo 3) es parecida al método sistémico (capítulo 5)
○ Definición de alcance: se debe conocer objetivos (capítulo 3) y oportunidades
(capítulo 5) y se debe conocer los límites del proyecto → desde dónde hasta dónde,
límites de financiación y se debe contar con las personas con conocimientos
necesarios (que se tengan las capacidades necesarias en el equipo) para poder
lograr con lo que se propone
○ Documentación y análisis: la documentación es esencial en ambos. En proyectos, se
documenta la dirección del plan y el progreso. En procesos, se documenta el proceso
y cambios propuestos. También se documenta el desempeño para ver cómo mejorar.
● Monitoreo y control: se requiere de monitoreo constante en ambos para que se pueda
cumplir con el objetivo del proyecto (capítulo 3), y poder lograr la implementación de la
mejora del proceso (capítulo 5)
● Mejora continua: ambos buscan la mejora continua. Para esto se vuelve muy útil la
documentación y el análisis de lo que se va haciendo/se podría hacer. En proyectos (capítulo
3) se pueden hacer ajustes durante la ejecución del proyecto, y también es importante tener
reconocidos las posibles actividades críticas que puedan arruinar el proyecto. En procesos
(capítulo 5), el objetivo es identificar y eliminar ineficiencias constantemente, siendo ese el
primer paso del método sistemático (identificar oportunidades)
● Enfoque en el cliente (chat): Relacionar los temas “Estrategia de operaciones” y “Estrategia
de procesos”. Justificar la respuesta a partir de las relaciones conceptuales fundamentales,
y aproximadamente 6 ejemplos o benchmarks y algún casos de fuentes académicas

Benchmarks:
● Toyota: Toyota es conocida por su enfoque en la mejora continua de procesos, que se refleja
en su famoso sistema de producción Toyota (TPS). El TPS se centra en la eficiencia, la
eliminación de desperdicio y la calidad, y ha sido un estándar en la industria automotriz y la
gestión de procesos.
● Amazon: Amazon ha establecido una reputación de eficiencia y enfoque en el cliente en sus
operaciones. Utiliza análisis de datos en tiempo real para mejorar sus procesos logísticos y
de gestión de pedidos, lo que le permite realizar entregas rápidas y mantener a sus clientes
satisfechos.
● IBM: IBM es una empresa que se ha destacado en la gestión de proyectos complejos de
tecnología de la información. Utiliza enfoques avanzados de gestión de proyectos y ha
33
 desarrollado prácticas sólidas en análisis de procesos para optimizar sus operaciones
internas y ayudar a sus clientes a hacer lo mismo.
● General Electric (GE): GE es conocida por su énfasis en la gestión de proyectos y la mejora
de procesos a través de su famoso enfoque Six Sigma. Han utilizado esta metodología para
optimizar la calidad y eficiencia en diversas áreas de su negocio.
● McDonald's: La cadena de restaurantes de comida rápida es conocida por su riguroso
análisis de procesos para garantizar la uniformidad y la eficiencia en sus operaciones en
todo el mundo. Sus procesos han sido estandarizados meticulosamente para garantizar la
consistencia de los alimentos y la experiencia del cliente.
● Boeing: En la industria aeroespacial, Boeing es un ejemplo de una empresa que necesita
una administración de proyectos precisa y un análisis de procesos para diseñar, fabricar y
entregar aviones de manera segura y eficiente.
● Google: Google utiliza métodos ágiles en su desarrollo de software y gestión de proyectos,
lo que le permite lanzar nuevas características y productos rápidamente. Además, realiza un
análisis constante de procesos para mejorar la eficiencia en sus operaciones de búsqueda
y publicidad.
● Procter & Gamble (P&G): P&G es conocida por su énfasis en la innovación y la mejora
continua de procesos en la fabricación de productos de consumo. Han desarrollado prácticas
sólidas en análisis de procesos y gestión de proyectos.

CAPÍTULO 3 y 6 - “Administración de proyectos” y “Desempeño y calidad de los procesos”

Proyecto y Cadena de Suministro: En el capítulo 3, se define un proyecto como un conjunto de

actividades interrelacionadas con un objetivo específico. En el capítulo 6, se menciona cómo los
proyectos pueden estar relacionados con la cadena de suministro. Por ejemplo, un proyecto podría
ser la implementación de un nuevo sistema de gestión de inventario en una empresa, lo que
afectaría directamente a la cadena de suministro al mejorar la eficiencia en la gestión de productos.
La planificación de un proyecto, tal como se describe en el capítulo 3, incluye la identificación de
actividades, la estimación de tiempos y costos, y la asignación de recursos. Estos conceptos son
esenciales en la gestión logística, donde se debe planificar el movimiento de productos, estimar
tiempos de entrega y asignar recursos de manera eficiente para optimizar la cadena de suministro.

Gestión de Proyectos (cap 3) y Control Estadístico de Procesos (cap 6): Ambos se centran en
la importancia de la planificación y control para asegurar la calidad y eficiencia en los procesos. En
la gestión de proyectos, se establecen objetivos, se planifican actividades y se siguen para lograr
un resultado único. En el control estadístico de procesos, se monitorean procesos para detectar
variaciones y mantener la calidad. En ambas áreas, se utilizan herramientas y métodos para analizar
datos y tomar decisiones informadas.

Documentación y Normas (Capítulo 3) y Normas Internacionales de Documentación (Capítulo

6): Tanto en la gestión de proyectos como en el control estadístico de procesos, la documentación
adecuada es fundamental. Las normas internacionales de documentación, como las mencionadas
en el Capítulo 6, pueden ser aplicables a proyectos y procesos para garantizar la consistencia y
calidad en la documentación.

Gestión de riesgos de proyectos y actividades críticas: En el capítulo 3, se discute la

importancia de identificar y evaluar los riesgos asociados al proyecto, y se enfatiza la
responsabilidad de los gerentes en la gestión de riesgos, al igual que la importancia de la
identificación de la secuencia de acontecimientos dependientes que impide que el proyecto se
termine más rápido. Ambos elementos son importantes para crear un proyecto eficiente y que sea
34
funcional para el cliente de modo que se vea satisfecho (cap 6). El capítulo 6, a su vez, habla de
la productividad, esto es, lo que se puede producir en un determinado tiempo y con determinados
recursos. El cap 3, por su parte, habla de la definición de equipos y división del trabajo para que los
proyectos sean lo mayor productivos posibles gracias a la variedad de capacidades de cada
integrante de los equipos.

Benchmarks
● Phoenician: The Phoenician forma parte del grupo Starwood. Es un hotel donde el
refinamiento, la elegancia y la excelencia son primordiales. Emprendió un ambicioso
programa de renovaciones para el spa y el campo de golf, con un presupuesto de 38 millones
de dólares.
El debate se centraba en cuanto habría que renovar, para poder determinar a donde se
dirigiría el presupuesto. Se designó un equipo con asistencias de operaciones de campo y
corporativas. Estas prepararon un análisis FODA para comprender mejor el entorno. De esta
manera, utilizaron el resultado de este análisis para identificar el alcance del proyecto.
Recién entonces pudieron crearse los planos arquitectónicos e ingenieriles para el proyecto
en cuestión. El proyecto termina cuando todo estaba funcionando de la manera que se
quería que estuviera. Ahí, comienzan las operaciones del hotel en sí.
● SpaceX: SpaceX es una empresa de tecnología aeroespacial fundada por Elon Musk.
Realiza proyectos relacionados con la exploración espacial, incluyendo el desarrollo de
cohetes y naves espaciales. Se diferencia en varios aspectos clave en el desarrollo de
nuevos proyectos en la industria aeroespacial.
○ Reutilización de cohetes: uno de los aspectos más destacados es su enfoque en la
reutilización de cohetes. La empresa ha desarrollado cohetes que pueden aterrizar y
ser recuperados después de lanzar cargas útiles al espacio. Esto reduce
significativamente los costos de acceso al espacio y es un enfoque revolucionario en
la industria.
○ Desarrollo rápido y prototipado: es conocida por su enfoque en el desarrollo rápido y
el prototipado. La empresa construye y prueba iterativamente prototipos de sus
cohetes y naves espaciales en sus instalaciones de prueba en Boca Chica, Texas.
Este enfoque ágil le permite aprender de los errores y realizar mejoras de manera
más eficiente.
○ Equipos multifuncionales: utiliza equipos multifuncionales que reúnen a expertos de
diferentes disciplinas, como ingenieros, diseñadores, científicos y técnicos. Estos
equipos colaboran estrechamente en todas las etapas del desarrollo de un proyecto,
lo que fomenta la comunicación y la resolución de problemas de manera más
eficiente.
○ Metodología ágil: utiliza enfoques ágiles en el desarrollo de sus cohetes y naves
espaciales. Esto implica la creación de prototipos y pruebas iterativas para identificar
y corregir problemas rápidamente. Este enfoque permite ajustes en tiempo real y una
mejora constante en el diseño y la construcción.

CAPÍTULO 3 y 7 “Administración de Proyectos” y “Administración de Restricciones”

● La implementación de la TOC (Unidad 7) en una organización puede requerir un proyecto

(Unidad 3) específico para iniciar y llevar a cabo la transformación. Este proyecto se
centraría en la aplicación de los principios y técnicas de la TOC en las áreas de la
organización que se pretende mejorar. Estos proyectos de implementación de TOC pueden
involucrar:

35
 ○ Análisis de restricciones: Identificar las restricciones o cuellos de botella en los
procesos existentes.
○ Diseño de soluciones: Desarrollar planes y estrategias para eliminar o mitigar las
restricciones identificadas.
○ Implementación: Llevar a cabo cambios en los procesos, la gestión de recursos y la
organización en función de las soluciones diseñadas.
○ Seguimiento y mejora continua: Monitorear constantemente el desempeño, medir los
resultados y realizar ajustes según sea necesario para mantener y mejorar las
mejoras logradas.
Aunque estos proyectos de implementación de TOC tienen un alcance limitado y un
marco temporal definido, la administración de restricciones en sí misma es una filosofía de
gestión que trasciende proyectos individuales. Su objetivo principal es lograr mejoras
continuas y sostenibles en la organización al enfocarse en las restricciones que limitan su
capacidad para alcanzar sus objetivos estratégicos. Por lo tanto, la TOC es más un enfoque
de gestión a largo plazo que una serie de proyectos independientes.
BENCHMARKS:
➔ Delta Airlines: Delta Airlines implementó la TOC en su gestión de mantenimiento de
aeronaves para optimizar la programación de mantenimiento y reducir los tiempos
de inactividad de las aeronaves.
➔ Procter & Gamble (P&G): P&G aplicó la TOC en su cadena de suministro para
mejorar la planificación de la demanda y la gestión de inventarios.
➔ Proyecto TOC en la gestión de proyectos de construcción:
◆ Una empresa de construcción estaba experimentando retrasos constantes en
sus proyectos de construcción debido a la falta de coordinación y gestión de
recursos.
◆ Llevaron a cabo un proyecto basado en la TOC para identificar las actividades
críticas en cada proyecto y asignar recursos de manera más eficiente.
◆ Resultado: Los proyectos se completaron dentro del plazo previsto y se
redujeron los costos de mano de obra.
➔ Proyecto TOC en la cadena de suministro:
◆ Una empresa de logística y transporte enfrentaba desafíos en la planificación
de rutas y la gestión de flotas, lo que resultaba en entregas tardías y costos
adicionales.
◆ Implementaron un proyecto TOC para optimizar la asignación de rutas y la
programación de entregas.
◆ Resultado: Se redujeron los costos operativos, se mejoró la puntualidad de
las entregas y se aumentó la satisfacción del cliente.
➔ Proyecto TOC en servicios de atención médica:
◆ Un hospital tenía problemas para programar cirugías de manera eficiente
debido a la falta de coordinación entre los departamentos quirúrgicos y la
disponibilidad de quirófanos.
◆ Llevaron a cabo un proyecto TOC para mejorar la programación de cirugías
y reducir los tiempos de espera de los pacientes.
◆ Resultado: Se redujeron los tiempos de espera, se mejoró la utilización de los
recursos quirúrgicos y se aumentó la capacidad de realizar cirugías.
● Los cuellos de botella (Unidad 3) y las cadenas críticas están relacionados en el contexto de
la gestión de proyectos y la teoría de restricciones. Ambos conceptos se centran en
identificar y gestionar elementos que limitan la capacidad de un sistema o proyecto para
alcanzar sus objetivos. Aquí hay una relación más detallada entre los dos:

36
 ○ Cuellos de botella:
■ Los cuellos de botella son elementos en un proceso o sistema que tienen la
menor capacidad o tasa de producción, lo que limita la capacidad total del
sistema.
■ Los cuellos de botella pueden ser identificados mediante el análisis de la
utilización de recursos y la carga de trabajo en diferentes partes del proceso.
■ La gestión de los cuellos de botella implica optimizar la capacidad de estos
elementos para aumentar la capacidad total del sistema y evitar cuellos de
botella.
○ Cadenas Críticas:
■ Las cadenas críticas son una técnica de gestión de proyectos que se basa en
la identificación y gestión de las actividades o tareas que tienen el mayor
impacto en la duración total del proyecto.
■ Las cadenas críticas se centran en asegurarse de que las tareas críticas se
completen a tiempo para garantizar que el proyecto se complete dentro del
plazo previsto.
■ Las tareas críticas a menudo se encuentran en secuencias de actividades
que forman una cadena, y retrasar una de estas actividades puede retrasar
todo el proyecto.
○ Relación entre Cuellos de Botella y Cadenas Críticas:
■ En el contexto de la gestión de proyectos, los cuellos de botella pueden ser
una de las razones por las que ciertas actividades se convierten en críticas.
■ Si una tarea clave en un proyecto se lleva a cabo en un recurso que es un
cuello de botella, cualquier retraso en esa tarea afectará significativamente la
duración total del proyecto.
■ La gestión de proyectos a menudo se enfoca en identificar y resolver cuellos
de botella para evitar que se conviertan en obstáculos críticos para el
proyecto.
En resumen, los cuellos de botella y las cadenas críticas son conceptos relacionados
en la gestión de proyectos y la teoría de restricciones, ya que ambos se centran en la
identificación y gestión de elementos que pueden limitar la capacidad de un sistema o
proyecto para alcanzar sus objetivos en el tiempo previsto. La gestión eficaz de los cuellos
de botella es una parte importante de la gestión de proyectos para garantizar que las tareas
críticas se completen a tiempo.
BENCHMARKS:
➔ Toyota: Toyota es conocida por su sistema de producción lean, que se centra en la
identificación y gestión de limitaciones en el proceso de fabricación. Utilizan
herramientas como el Kanban y el Just-in-Time para optimizar la producción y
minimizar el desperdicio.
➔ Amazon: Amazon es un líder en la gestión de la cadena de suministro y la logística.
Utilizan algoritmos de planificación avanzados y tecnología de vanguardia para
identificar y gestionar las limitaciones en la entrega de productos, lo que les permite
cumplir con plazos de entrega rápidos.
➔ Boeing: En la industria aeroespacial, Boeing se enfrenta a desafíos significativos en
la gestión de proyectos complejos. Han implementado prácticas de gestión de
proyectos ágiles y herramientas de software avanzadas para identificar y gestionar
las limitaciones en la fabricación de aeronaves.
Chat GPT

37
La relación entre la administración de restricciones y la administración de proyectos se encuentra
en cómo se aplican los principios y enfoques de la Teoría de Restricciones (TOC) en la gestión de
proyectos. Aquí hay una explicación de esta relación:

1. Identificación de restricciones en proyectos: La TOC enseña que en cualquier sistema,

ya sea una empresa o un proyecto, existe al menos una restricción que limita la capacidad
del sistema para lograr sus objetivos. En la administración de proyectos, esta restricción se
conoce comúnmente como la "ruta crítica". Identificar la ruta crítica es esencial para
gestionar eficazmente un proyecto y asegurarse de que se complete a tiempo.
2. Gestión de la ruta crítica: Una vez identificada la ruta crítica en un proyecto, la
administración de restricciones se centra en garantizar que esta ruta se gestione de manera
eficiente. En la TOC, esto implica garantizar que la restricción (o las restricciones) estén
trabajando al máximo de su capacidad y que no se desperdicien recursos en actividades
que no contribuyen directamente a la finalización del proyecto.
3. Enfoque en los cuellos de botella: La TOC también se aplica en la administración de
proyectos para abordar los cuellos de botella que puedan surgir durante la ejecución del
proyecto. Cuando se identifica un cuello de botella en un proyecto, se le presta una atención
especial para evitar retrasos y problemas en la entrega. Esto puede implicar asignar recursos
adicionales, ajustar las prioridades o buscar soluciones creativas.
4. Aplicación de la filosofía de "ganar-ganar": La administración de restricciones en
proyectos promueve la colaboración entre los equipos y las partes interesadas. Se busca
alcanzar soluciones que beneficien tanto al proyecto en su conjunto como a las áreas
individuales que pueden verse afectadas por las restricciones. Esto se alinea con la filosofía
de "ganar-ganar" de la TOC.
5. Enfoque en el tiempo de ciclo del proyecto: La TOC pone un fuerte énfasis en la
reducción de los tiempos de ciclo para lograr un rendimiento óptimo del sistema. En la
administración de proyectos, esto se traduce en esfuerzos para acortar los plazos de entrega
y finalizar los proyectos lo más rápido posible sin comprometer la calidad.
6. Uso de buffers de tiempo: Al igual que en la TOC se utilizan buffers para gestionar la
variabilidad en la demanda y el procesamiento, en la administración de proyectos se pueden
usar buffers de tiempo para acomodar posibles retrasos o cambios inesperados en las
actividades del proyecto. Esto ayuda a mantener el proyecto en la ruta crítica y evitar retrasos
costosos.
7. Medición y mejora continua: La administración de restricciones en proyectos implica el
monitoreo constante del rendimiento del proyecto, identificando problemas y aplicando
medidas correctivas de manera proactiva. Se busca una mejora continua en la gestión de
las restricciones para lograr proyectos más eficientes y exitosos.

En resumen, la administración de restricciones y la administración de proyectos están relacionadas

en la medida en que la TOC proporciona un marco de trabajo y principios que se pueden aplicar
para gestionar proyectos de manera más eficiente, identificar y abordar restricciones críticas, y
garantizar la entrega oportuna de proyectos dentro de los plazos y presupuestos establecidos.

BENCHMARKS:
➔ IBM: IBM ha aplicado la TOC en proyectos de tecnología de la información y desarrollo de
software. Utilizan la metodología de cadena crítica para gestionar proyectos de manera
eficiente y superar las restricciones que puedan surgir en el proceso.

38
 ➔ Airbus: En la industria aeroespacial, Airbus ha aplicado la TOC en la gestión de proyectos
de desarrollo de aeronaves. Utilizan la cadena crítica para identificar restricciones y
gestionar la programación de proyectos complejos.
➔ Siemens: Siemens aplica la TOC en proyectos de ingeniería y construcción. Utilizan la
gestión de restricciones para optimizar la programación y garantizar la finalización oportuna
de proyectos de infraestructura y energía.

CAPÍTULO 4 y 5 - “Estrategia de procesos” y “Análisis de procesos”

La relación fundamental entre estos dos capítulos es que, por un lado, el Cap. 4 explica cómo deben
establecerse los procesos para que estos sean eficaces y determinen la estrategia de procesos.
Luego, el Cap. 5 explica cómo determinar estos procesos eficientes en oportunidades de mejora.
● En el Cap. 4, se menciona que los procesos pueden cambiar por medio de su mejoramiento,
o reingeniería del proceso. Este último es explicado en el Cap. 5.
● Chat - Identificación de Ineficiencias para la Estrategia de Procesos: El análisis de procesos
identifica ineficiencias y áreas de mejora en las operaciones actuales, por medio de la
identificación de oportunidades mencionada en el Cap. 5. Esta información es esencial para
diseñar una estrategia de procesos que apunte específicamente a la eliminación de
ineficiencias y la mejora de la eficiencia operativa, mencionada en el Cap. 4.
○ Ejemplo: Toyota es un ejemplo emblemático de cómo el análisis de procesos
continuo y la mejora de procesos se integran en la estrategia de operaciones. El TPS
(Toyota Production System) se basa en la identificación constante de ineficiencias y
la implementación de mejoras para lograr eficiencia y calidad.
● En el Cap. 4 se explica como se establece la estrategia de procesos para que la empresa
se mantenga competitiva, tomando en cuenta varias variables como la participación del
cliente y la intensidad del capital. Luego, el Cap. 5 muestra cómo analizar estos procesos
para que constantemente se mantenga la estrategia en cuestión.
● El Cap. 5 explica que hay que definir el alcance, los límites del proceso. Para ello, el Cap. 4
determinar las diferentes características a analizar para realizar un proceso eficiente, dentro
de los parámetros y límites de la empresa, al determinar la estructura del proceso y
flexibilidad de los recursos.
● Calidad: el Cap. 4 menciona la importancia de la participación del cliente para entender su
visión de calidad del producto o servicio. Luego, el Cap. 5 explica que dentro de la carpeta
de procesos, uno tiene que hacer un análisis de calidad, el cual está en función al cliente.
○ Ejemplos: Apple utiliza un enfoque de análisis de procesos detallado para garantizar
la calidad y la innovación en sus productos. Esto se alinea con su estrategia de
procesos para diferenciarse en el mercado de la tecnología. Zara prioriza, escucha
y estudia mucho al cliente a la hora de sacar nuevos productos.

Otras ideas de chat:

● Ambos capítulos enfatizan la importancia de la alineación estratégica de los procesos con
las metas competitivas a largo plazo de la organización.
● El Capítulo 4 aborda la toma de decisiones estratégicas en la gestión de procesos, mientras
que el Capítulo 5 se enfoca en el análisis y la mejora de los procesos existentes para
asegurar que estén en línea con la estrategia.
● El análisis de procesos, la identificación de oportunidades de mejora y la implementación de
cambios discutidos en el Capítulo 5 son pasos prácticos que pueden surgir de las decisiones
estratégicas delineadas en el Capítulo 4.

39
 ● Juntos, estos capítulos subrayan la importancia de una gestión efectiva de procesos como
un componente clave para lograr una ventaja competitiva sostenible en un entorno
empresarial en constante cambio.

CAPÍTULO 4 y 6 - “Estrategia de procesos” y “Desempeño de calidad y procesos”

La relación entre "Estrategia de procesos" y "Desempeño de calidad y procesos" (Total Quality

Management, TQM) radica en cómo ambas áreas se complementan para lograr mejoras en la
calidad y la eficiencia de los procesos empresariales.
● Enfoque en la calidad: Tanto la estrategia de procesos como el TQM se centran en mejorar
la calidad de los procesos y productos de una organización. Cap. 4: La estrategia de
procesos busca diseñar procesos que sean eficientes y produzcan resultados de alta
calidad. Se eligen estructuras del proceso para que sea eficaz, participación del cliente,
intensidad del capital, ajustes estratégicos y estrategias de cambio que permitan mayores
capacidades competitivas, entre ellas, la calidad. Cap. 6: El TQM se enfoca en la mejora
continua de la calidad en todas las operaciones. El total quality management implica que hay
calidad en todo (management, gerentes, proveedores), no solo en los productos o servicios.
En el primer principio de TQM, “satisfacción del cliente”, se presentan varias dimensiones
de calidad: conformidad con las especificaciones, valor, conveniencia de uso, soporte e
impresiones psicológicas. El capítulo incluso menciona el control estadístico de procesos: la
aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda
con lo que el cliente desea. Concepto de ingeniería de la calidad: combina ingeniería con
métodos estadísticos para reducir costos y mejorar calidad optimizando diseño de productos
y procesos.
○ Los hoteles Starwood ocupan un alto puesto en los rankings de calidad hotelera.
Esto se debió fuertemente a la implementación del trabajo de equipos de expertos
con Six Sigma, que se llaman cintas negras. En Starwood se utiliza el modelo de los
cinco pasos: definir, medir, analizar y controlar. De esta manera, logran alcanzar,
sostener y maximizar el éxito empresarial mediante la medición de los defectos y la
variabilidad de los procesos
○ Mcdonald's ofrece productos estandarizados de calidad consistente y uniforme.
Para ello, los gerentes tienen que desarrollar y vigilar incesantemente las
operaciones para reducir los errores. En este caso, la automatización elevó
significativamente la productividad y mejoró notablemente la calidad. //Un aspecto
clave del éxito de McDonald 's fue su estrecha relación con los proveedores (al igual
que Liz Claiborne, es una empresa integrada verticalmente). El trabajo en conjunto
con proveedores y franquistas para introducir nuevos productos y elevar la calidad
contribuyó a evitar los costos externos de las fallas. Al satisfacer a los clientes
internos, Mc Donalds logra eliminar los costos externos con amplia efectividad.
● Orientación al cliente: Ambas disciplinas reconocen la importancia de satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente. Cap. 4: La estrategia de procesos busca alinear los
procesos con las demandas del cliente. La toma de decisiones del gerente debe estar
sumergida en el contexto, haciendo foco en la cadena de valor para satisfacer al cliente y
tener ventaja competitiva. El capítulo incentiva la participación del cliente para que el proceso
sea eficaz, ya que hacer el proceso visible o invitar al cliente a participar permite mayores
capacidades competitivas (calidad, agilidad, personalización, flexibilidad). Cap. 6: El primer
principio del TQM se enfoca en garantizar que todos los aspectos de la organización estén
orientados hacia la satisfacción del cliente (interno y externo). Énfasis en tratar a los clientes
equitativamente (darle a cada uno lo que necesita), no igualitariamente (darle a todos lo

40
 mismo). Un proceso que deja insatisfecho a un cliente es defectuoso. El sistema Six Sigma
se basa en la comprensión cabal de las necesidades del cliente, entre otras cosas.
○ ADM COCOA es un productor de gotas de chocolate y demás productos de
chocolate para una gran variedad de clientes. El proceso de producción está
altamente automatizado. ADM utiliza la tecnología del TQM con el SPC para
garantizar que se produzca lo que el cliente desea. Así es que reconocen en la
materia prima enviada por los proveedores la cantidad de grasa que es ideal para el
proceso. Consecuentemente, la empresa logra obtener cantidades uniformes de
gotas de grasa en sus chocolates, ofreciendo un producto consistente a sus clientes.
Se trata de un hospital comunitario privado, sin fines de lucro. El éxito recae
fuertemente en su liderazgo, su enfoque en el servicio, la calidad personal y el
crecimiento continuo.
● Mejora continua: Tanto la estrategia de procesos como el TQM promueven la mejora
continua como un objetivo fundamental. Cap. 4: La estrategia de procesos busca optimizar
los procesos a largo plazo. Presenta una estrategia de cambio para que el proceso sea más
eficaz, que consiste en 2 formas de mejorar el proceso una vez elegido el volumen: (1)
Reingeniería de procesos centrales / críticos o (2) Mejoramiento de procesos existentes.
Cap. 6: El TQM se basa en la retroalimentación y la corrección constante para mejorar la
calidad y los procesos. Para asegurar calidad, hay que rediseñar los procesos
constantemente. El TQM incentiva el benchmarking: copiar las mejores prácticas globales.
El tercer principio del TQM es “mejoramiento continuo” a partir de la identificación de
modelos de excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que el
proceso le pertenece. Las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo para
capacitar a sus equipos de trabajo en la resolución de problemas usan el ciclo de la rueda
de Deming: Planear, Hacer, Comprobar, Actuar.
○ Scottsdale Healthcare es un hospital que ha aplicado el Six Sigma para mejorar sus
operaciones. El hospital tenía mucho retraso en el Departamento de Urgencias
(tardando aproximadamente 80 minutos por paciente). Decidieron implementar el Six
Sigma al trazar un diagrama de los procesos, pudiendo identificar las áreas
problemáticas y obteniendo datos analizables. De esta manera, fue posible aplicar
mejoras para las propuestas. De este modo, pudieron rediseñar todos sus procesos
para que fueran más efectivos.
○ Mcdonald 's ha intentado cambiar ciertos procesos para lograr el mejoramiento
continuo. Precisamente por esa razón comenzaron a escuchar las necesidades de
los clientes, introduciendo ensaladas y pollos para ofrecer a sus consumidores
opciones sanas por la creciente preocupación por la salud.
● Rol de los empleados: Cap. 4: Destaca la importancia de la mezcla de equipos y habilidades
humanas que intervienen en el proceso para asegurar la eficacia de los procesos. Cap. 6:
El segundo principio del TQM es la participación del empleado, que consiste en incluir entre
sus propósitos modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo en equipo. Se busca
lograr que todos los empleados tomen conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos
para mejorarla.
○ Otro elemento clave de Mc Donalds es la capacitación del personal, que permite la
especialización de los trabajadores en tareas simples y rutinarias. En esta empresa,
existe un alto grado de rotación de personal, por lo que los empleados no logran
identificarse profundamente con la organización. Consecuentemente, puede verse
que falla el segundo pilar de la TQM: el nivel de involucramiento del personal.
○ Liz Claiborne: A través de la fuerte cultura empresarial, la empresa logró instaurar
un fuerte involucramiento de sus empleados. Además, Liz Claiborne es una empresa

41
 integrada verticalmente, dado que posee estrechas relaciones con sus proveedores,
trabajando conjuntamente para lograr mejoras en sus productos.

Ejemplos y Benchmarks Chat

Toyota: Toyota es un ejemplo destacado de cómo la estrategia de procesos y el TQM están

interrelacionados. La compañía ha aplicado estrategias de procesos eficientes y ha sido pionera en
la implementación de TQM a través de su famoso sistema de producción Toyota, que se enfoca en
la calidad, la eficiencia y la eliminación del desperdicio.

General Electric: General Electric es otro ejemplo de una empresa que ha adoptado el TQM como
parte de su enfoque en la calidad y la mejora continua. Utiliza métodos como Six Sigma para mejorar
la calidad de sus productos y procesos.

Ford: Ford ha integrado la estrategia de procesos y el TQM en su enfoque de fabricación. La

empresa ha implementado prácticas de calidad total en sus operaciones, lo que ha contribuido a
mejorar la calidad y la eficiencia.

CAPÍTULO 4 y 7 - “Estrategia de procesos” y “Administración de las restricciones”

Están relacionados entre sí en que ambos tratan de cómo las empresas pueden mejorar su
rendimiento. El capítulo 4 se centra en cómo diseñar procesos que sean eficaces y eficientes,
mientras que el capítulo 7 se centra en cómo identificar y abordar las restricciones. Al comprender
cómo estos dos conceptos están relacionados, las empresas pueden mejorar su capacidad de
satisfacer las demandas de los clientes y aumentar sus beneficios.

Flexibilidad de Recursos: La flexibilidad de los recursos es un tema relevante en ambos capítulos.

En el Capítulo 4, se menciona cómo la flexibilidad de los recursos, tanto en términos de mano de
obra como de equipos, afecta la capacidad de adaptarse a diferentes volúmenes y variedades de
producción. En el Capítulo 7, la flexibilidad de recursos también se considera al abordar la capacidad
de los cuellos de botella y su optimización.

Capacidad y estructura de Procesos y cuellos de botella: En el Capítulo 7, se discute la

capacidad de los procesos y cómo operar cerca de su capacidad máxima puede llevar a
insatisfacción del cliente y pérdida de dinero. En el Capítulo 4, se menciona que la estructura del
proceso debe adaptarse al volumen de producción, lo que también implica la gestión de la
capacidad. La estructura del proceso (cap 4) puede afectar la capacidad del proceso y, por lo tanto,
la probabilidad de que exista un cuello de botella. Por ejemplo, un proceso de flujo continuo es
menos propenso a tener un cuello de botella que un proceso por lotes.

Participación del cliente y restricciones: La participación del cliente (cap 4) puede ayudar a
abordar las restricciones, ya que permite a la empresa adaptar su producción a la demanda. Por
ejemplo, una empresa que permite a los clientes personalizar sus productos puede reducir la
cantidad de inventario que necesita mantener.

Benchmarks
● Toyota: Toyota identificó cuellos de botella en su proceso de producción cuando se dio
cuenta de que había una acumulación excesiva de inventario en ciertos puntos de la cadena
de suministro. Como solución, implementaron el sistema "Just-in-Time" (JIT), que consiste
en producir solo lo que se necesita, reduciendo así el inventario no necesario. También
42
 promovieron la participación activa de los empleados en la identificación y resolución de
problemas en tiempo real.
● Samsung: Samsung identificó cuellos de botella en su proceso de desarrollo de nuevos
productos electrónicos debido a la falta de colaboración entre equipos. Solución: La empresa
implementó un enfoque de desarrollo de productos más ágil, fomentando la comunicación y
la colaboración entre los departamentos de I+D y diseño. Esto aceleró el tiempo de
lanzamiento al mercado.
● Boeing: experimentó cuellos de botella en la producción de su avión 787 Dreamliner debido
a retrasos en la entrega de componentes clave. La compañía diversificó su cadena de
suministro y mejoró la coordinación con proveedores para evitar futuros retrasos. También
optimizó la programación de producción.

CAPÍTULO 5 y 6 - “Análisis de procesos” y “Desempeño y calidad de los procesos”

Temas principales de cada capítulo:

● CAP 5: identificar oportunidades, definir el alcance, documentar el proceso, evaluar el
desempeño, rediseñar proceso, implementar cambios.
○ Importa documentar todo y prever accidentes y errores y control
○ la administración tiene errores → como solucionarlos
● CAP 6: calidad, productividad y competitividad → TQM
○ costos y cómo prevenirlos
○ principios para lograrlo: satisfacción, participación del empleado, mejora continua
○ error - falla
○ resolución de problemas: planear, hacer, comprobar y actuar
○ estadistica para ver si se pudo mejorar
○ control
○ SIX SIGMA

Relación principal:
● Analizar el proceso, ver su desempeño y capacidad para ver si cumple con los estándares
de calidad y productividad correctos, para encontrar las áreas de mejora

ANÁLISIS Y CONTROL
● DOCUMENTACIÓN → si quiero ver que pasa, comprenderlo, y mejorarlo debo saber cual
es la forma correcta de que pase, los pasos, los recursos que deberían intervenir y recién
con eso, veo la realidad y establecer las áreas de mejora (CAP 5)
● Mapas de procesos y diagramas de flujo → entender las interacciones y el flujo de trabajo
→ ahí podes ver todas las opciones posibles con las opciones de lo que podría pasar → si
esta documentado puedes visualizarlo mejor y prever todas las situaciones con sus posibles
errores (CAP 6)

TQM: calidad, productividad y competitividad

● Lograr: satisfacción del cliente, participación del empleado, mejoramiento continuo a través
de los pasos de la rueda de deming: diseñar procesos, P y S, compras, benchmarking,
resolver problemas (CAP 6)
● ESTADÍSTICA → Herramientas de estadística es que los empleados anoten o midan lo que
pasa cada día, cuántas cosas salieron mal, cuántas cosas bien y hacer promedios y
porcentajes (CAP 6)

43
 ● Cuando utilizas todo esto hay que hacer una constante evaluación del desempeño y control
y gestión de calidad → para ver qué procesos apoyan el TQM, mejorar el desempeño y la
optimización (CAP 5)

SER EL MEJOR
● Si uno quiere ser siempre el número uno hay que estar constantemente identificar
oportunidades, definir el alcance, documentar el proceso, evaluar el desempeño, rediseñar
el proceso, implementar cambios. (CAP 5)
● Al analizar los proceso asi e implementar el TQM se puede lograr la disminución de los
errores y competir intensamente (CAP 6)
● Mejora disruptiva y reingeniería → descolocar a la competencia (CAP 5)
● Benchmarking → líderes como parámetro (CAP 5)
● síndrome del número 1 (CAP 5)
● TABLERO DE CONTROL → obj: superar o igualar al mejor → muestra cosas relacionados
a tiempo, costos y calidad (CAP 6)

ERRORES Y CÓMO MEJORARLOS:

● Un proceso defectos genera insatisfacción en los clientes y al controlar estadísticamente los
procesos los descubres (CAP 6)
● Prevenir errores → protocolo, resucross con anticipación, prevención, educación (CAP 5)
● Controlar errores → límites de control y gráficos de control (CAP 6)
○ determinar variación anormales, ves si el proyecto está fuera de control o si la
variación es normal
○ ver la capacidad del proceso y ver que no varíe para evitar errores innecesarios →
hay un scope donde trabajar, no salir de eso porque los errores son más probables
○ GRÁFICO DE JURAN → arreglar la totalidad, no solo el error
● Costos del error → volver a hacer, desperdicio, valoración, insatisfacción (CAP 6)
● Accidente es imprevisible, pero el error que no hay que dejar que pase (CAP 5)
● 7 errores de la administración de procesos (CAP 5)
● Modelo SIX SIGMA → minimizar variabilidad, errores y defectos → horizonte con pocos
defectos → comprensión de necesidad, uso de datos y análisis estadístico, buen
management, reinversión de proceso, innovar, buscas la calidad (CAP 6)

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
● Deming wheel: planear, hacer, comprobar, actuar (CAP 6)
● Mejorar el desempeño: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (CAP 6)
● DOCUMENTAR UN PROCESO → no se puede mejorar algo no documentado porque no se
sabe el antes y el después (CAP 5)

Ejemplos y Benchmarks:
● Toyota → mejora continua y eficiencia en la en fabricación → sistema de producción toyota
que se centra en eliminar desperdicios y optimizar
● Amazon → analiza sus procesos constantemente para lograr optimizar su cadena de
suministros y su logística para ser los mejores en variedad de productos, en tener stock ,
precios bajos y rapidez en el delivery → constante búsqueda de áreas de mejora y de nuevas
oportunidades de mercado
● General electric → implementación de six sigma en la organización, se enfocan en mejorar
el desempeño y calidad de sus procesos
● P y G → enfoca en la gestión de la cadena de suministras y optimizar la fabricación y
distribución
44
 ● Johnson y Johnson → orientación a la calidad de la industria farmacéutica y dispositivos
medicos, estrategias de proceso y control de calidad rigurosos
● Microsoft → procesos rigurosos de desarrollo de software, metodologías ágiles de mejora
de calidad
● Coca cola → gestión de calidad y distribución

CAPÍTULO 5 y 7 - “Análisis de procesos” y “Administración de las restricciones”

Chat + yo: La relación entre "Análisis de procesos" y "Administración de las restricciones" radica en
cómo ambas áreas se centran en el análisis de los procesos, ya sea para la mejora y optimización
de las operaciones de una organización o para el establecimiento de las restricciones. Diversas
empresas y sectores han aplicado tanto el análisis de procesos como la administración de las
restricciones para mejorar sus operaciones, aumentar la eficiencia y lograr ventajas competitivas en
sus respectivos mercados.
1. Medición del desempeño de procesos: Cap. 5: No se puede conseguir una ventaja
competitiva duradera / perdurable en el tiempo con procesos defectuosos. Es clave la
documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo. Hay que usar
sistemas de medición de desempeño para evaluar el proceso y descubrir cómo mejorarlo,
como listas de verificación, histogramas, gráficos de barras, gráficas de pareto, de
dispersión, de causa y efecto, etc. Cap. 7: Los gerentes deben medir la capacidad de los
procesos para administrar las restricciones, basándose ya sea en la producción o en los
insumos, dado a que estas limitan el desempeño de un proceso y restringen su producción.
La teoría de las restricciones es un método sistemático para identificar y superar las
restricciones.
● Como empresa de consultoría de gestión, McKinsey se enfoca en el análisis de
procesos empresariales para ayudar a sus clientes a identificar áreas de mejora y
optimización en sus operaciones.
2. Utilización de métodos sistemáticos: Cap. 5: Método sistemático de análisis de procesos
que empieza por la identificación de oportunidades de mejora y termina por la
implementación del proceso revisado. Cap. 7: Método de aplicación práctica de la teoría de
las restricciones, que empieza por identificar el / los cuellos de botella del sistema y termina
por elevar el / los cuellos de botella, causando probablemente que se deba repetir el proceso
de análisis para el nuevo conjunto de restricciones. Además, está el método sistemático para
las decisiones a largo plazo sobre capacidad.
● Intel ha aplicado la Teoría de las Restricciones (TOC) en su cadena de producción
de microprocesadores para identificar y gestionar cuellos de botella y garantizar una
producción eficiente y continua.
● Delta Air Lines utiliza la TOC en la gestión de su programación de vuelos y la
asignación de recursos en los aeropuertos para optimizar la eficiencia operativa y
minimizar retrasos.
● Bal Seal Engineering: Se trata de una empresa que produce juntas y resortes.
Antes de aplicar el TOC, las mediciones de mejoramiento solo se centraban en la
eficiencia de cada departamento de manera individual. Consecuentemente,
operaban a una capacidad del 80%. Al aplicar el TOC, notaron que muchos de los
trabajadores tenían tiempo libre porque su labor consistía en estar listos para cuando
llegara el trabajo. De este modo, lograron aplicar métodos para agilizar el cuello de
botella: le quitaron horas de trabajo a los trabajadores libres, manteniendo los
mismos sueldos. Así, se logró generar ganancias tanto para la empresa como para
los trabajadores: se aumentó la producción, se mejoró la felicidad de los empleados

45
 y los clientes estuvieron más satisfechos. De este modo, la mejor atención a los
clientes se transformó en una verdadera ventaja competitiva.
3. Mejora de procesos: Tanto el análisis de procesos como la administración de las
restricciones buscan identificar áreas en las operaciones de una organización que pueden
mejorarse para aumentar la eficiencia y la efectividad. Cap.5: Es clave la documentación y
comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo, necesario para la reingeniería y
mejoramiento de los procesos (conexión con Cap. 4). Cap.7: La teoría de las restricciones
busca el aumento de utilidades / rentabilidad a través de la mayor eficiencia de sus procesos,
arreglando / evitando cuellos de botella, sin necesidad de tener que recurrir a vender
inventario. Una de las soluciones a los cuellos de botella es ampliar su capacidad, lo que se
puede lograr con cambio tecnológico que logre la ampliación de la capacidad con
reingeniería / mejoramiento de procesos (Cap. 4).
● Ford implementó la TOC en su cadena de suministro para mejorar la producción de
automóviles.
● Toyota implementó la aplicación de principios Lean para optimizar su proceso de
fabricación.
4. Identificación de cuellos de botella: Ambas disciplinas se centran en identificar los cuellos de
botella o limitaciones en los procesos operativos que pueden obstaculizar el flujo eficiente
del trabajo y la producción. Cap. 5: En el método sistemático, el primer paso es identificar
oportunidades de mejora buscando ineficiencias. Cap. 7: La teoría de las restricciones busca
identificar y superar las restricciones que impiden maximizar el output.
● En la industria manufacturera se identifican y gestionan los cuellos de botella en la
línea de producción para aumentar la eficiencia global.
● La metodología Lean Six Sigma combina principios de Lean, que se enfoca en
eliminar el desperdicio, y Six Sigma, que se centra en la reducción de la variabilidad,
y su aplicación incluye el análisis detallado de procesos y la identificación de
restricciones para mejorar la calidad y la eficiencia.
● Goldcorp: Esta empresa minera canadiense implementó la TOC para mejorar sus
operaciones mineras al identificar y eliminar restricciones en sus procesos de
extracción y procesamiento de minerales.
● La fuerza aérea de USA: Dado que la población de EEUU aumentaba, los
hospitales comenzaron a encontrarse altamente saturados. Por su parte, las
instalaciones de hospitales nuevos tardan entre 2 o 5 años, lo cual era el cuello de
botella de este proceso. El sistema de salud de la fuerza aérea de EEUU formó un
equipo para rediseñar el proceso de cuidado de la salud. El equipo identificó cuellos
de botella en las salas de operaciones, aplicando los principios de la TOC que
generaron una mejora en el desempeño del sistema al trazar planes que subordinan
todos los demás recursos a este proceso clave.
5. Enfoque en el rendimiento global: Tanto el análisis de procesos como la administración de
las restricciones se orientan a mejorar el rendimiento global de la organización y garantizar
que los recursos se utilicen de manera efectiva para alcanzar los objetivos estratégicos.
Cap. 5: Para el monitoreo, documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el
trabajo, necesario para la reingeniería y mejoramiento de los procesos es necesaria la
intercomunicación de todas las partes de los procesos. En el rediseño del proceso, es
importante entender que cuando hay un error hay que mejorar el proceso en su totalidad, no
solo arreglar el error. Cap. 7: En caso de existir en algún punto de la cadena de suministro,
puede desequilibrar la capacidad de alguno de los procesos y por lo tanto desequilibrar el
sistema.
● FedEx ha desarrollado procesos logísticos altamente eficientes para la entrega de
paquetes a nivel global. Utiliza análisis de rutas y tiempos para garantizar entregas
46
 rápidas y confiables. FedEx compró Flying Tigers para ampliar su capacidad, luego
de analizar que la capacidad de aviones iba a aumentar, evaluar su proceso de
relaciones con los clientes para ver si existía un volumen suficiente que lo justifique,
y examinar su proceso de reparto terrestre para ver si era capaz de manejar cargas
de trabajo mayores. Toda la cadena de valor, desde la entrada del pedido hasta la
entrega, tuvo que diseñarse para ser eficaz. (Cap. 5). El ejemplo de FedEX y Flying
Tigers muestra que las empresas deben administrar sus restricciones y tomar
decisiones sobre la capacidad al nivel del proceso individual, así como al nivel de la
organización.

CAPÍTULO 6 y 7 - “Desempeño y Calidad de Procesos” y “Administración de Restricciones”

● La Teoría de Restricciones (TOC) (Unidad 7) se relaciona con la mejora de la calidad de un

producto (Unidad 6) de varias maneras. Aunque la TOC se enfoca principalmente en
identificar y gestionar restricciones que limitan la capacidad de un sistema o proceso, esta
metodología también puede tener un impacto positivo en la calidad del producto. Aquí hay
una serie de formas en las que la TOC puede contribuir a mejorar la calidad de un producto:
○ Identificación de restricciones: El primer paso en la aplicación de la TOC es identificar
las restricciones o cuellos de botella en un sistema o proceso. Estas restricciones
pueden ser áreas donde la calidad suele ser un problema. Al abordar estas
restricciones, se puede mejorar la calidad al eliminar o mitigar las fuentes de
problemas.
○ Reducción de la variabilidad: La TOC a menudo se utiliza para reducir la variabilidad
en los procesos. La variabilidad en la producción suele ser una causa de defectos y
problemas de calidad. Al optimizar los procesos y reducir la variabilidad, se puede
mejorar la calidad de los productos.
○ Mejora de la planificación y programación: La TOC se centra en la gestión de la
cadena de suministro y la programación eficiente de la producción. Una
programación más precisa y una gestión más efectiva de la cadena de suministro
pueden garantizar que los materiales y componentes necesarios estén disponibles
cuando se necesiten, lo que reduce la probabilidad de retrasos y problemas de
calidad debido a la falta de materiales.
○ Enfoque en las restricciones críticas: La TOC enfoca sus esfuerzos en las
restricciones críticas que limitan el rendimiento general del sistema. Al mejorar estas
restricciones, se pueden eliminar los cuellos de botella que a menudo causan
problemas de calidad al forzar la producción a operar a su máxima capacidad, lo que
puede dar lugar a errores y defectos.
○ Mayor atención a la planificación de la calidad: La TOC también promueve una mayor
atención a la planificación de la calidad en lugar de simplemente inspeccionar la
calidad al final del proceso. Al diseñar procesos que evitan errores y defectos desde
el principio, se puede mejorar la calidad y reducir la necesidad de inspección y
retrabajo.
○ Reducción de tiempos de ciclo: La TOC busca reducir los tiempos de ciclo en la
producción. Los ciclos más cortos pueden reducir el tiempo durante el cual los
productos están en proceso y, por lo tanto, disminuir la posibilidad de daños o
deterioro de la calidad durante la producción.
En resumen, aunque la TOC se centra en la gestión de restricciones y la mejora de la
eficiencia operativa, sus principios y enfoques también pueden contribuir significativamente
a la mejora de la calidad de los productos. Al eliminar restricciones críticas, reducir la
variabilidad, mejorar la planificación y programación, y prestar atención a la calidad desde el
47
 principio, la TOC puede ser una herramienta poderosa para lograr productos de mayor
calidad.
BENCHMARKS:
➔ Ford: Ford Motor Company ha aplicado la TOC en su proceso de fabricación para
mejorar la calidad de sus vehículos. Utilizaron los principios de la TOC para identificar
cuellos de botella en la producción y optimizar el flujo de trabajo, lo que condujo a
una reducción en los defectos y una mejora en la calidad de los automóviles.
➔ Intel: Intel, el fabricante de microprocesadores, ha utilizado la TOC en sus
operaciones de fabricación de chips. Aplicaron la metodología de cadena crítica para
identificar restricciones en el proceso de producción y mejorar la calidad de los
productos al garantizar una programación más eficiente.
➔ Tata Steel: Tata Steel, una empresa líder en la industria siderúrgica, aplicó la TOC
en sus operaciones de fabricación de acero. Utilizaron la TOC para gestionar la
producción y reducir defectos, lo que resultó en una mejora significativa en la calidad
del acero producido.
● La relación entre la satisfacción del cliente (Unidad 6) y la Teoría de Restricciones (TOC)
(Unidad 7) radica en cómo la TOC puede contribuir a mejorar la satisfacción del cliente a
través de una gestión más efectiva de los procesos y la entrega de productos o servicios.
Aquí hay una serie de formas en las que la TOC puede influir en la satisfacción del cliente:
○ Entrega puntual: La TOC se centra en la gestión de la cadena de suministro y la
planificación de la producción para garantizar que los productos o servicios se
entreguen puntualmente. Cumplir con los plazos de entrega prometidos es
fundamental para la satisfacción del cliente, ya que permite a los clientes recibir sus
pedidos cuando lo esperan.
○ Reducción de plazos de entrega: La TOC busca reducir los tiempos de ciclo y eliminar
cuellos de botella en los procesos. Esto puede resultar en plazos de entrega más
cortos, lo que a menudo se traduce en una mayor satisfacción del cliente, ya que los
clientes no tienen que esperar tanto para recibir lo que han solicitado.
○ Mayor calidad: La TOC también se relaciona con la mejora de la calidad de los
productos o servicios. Una mayor calidad significa menos problemas y quejas de los
clientes, lo que conduce a una mayor satisfacción. Al eliminar restricciones críticas y
reducir la variabilidad en los procesos, la TOC puede contribuir a la mejora de la
calidad.
○ Mejora de la capacidad de respuesta: La TOC se enfoca en identificar y gestionar las
restricciones que limitan la capacidad de producción. Al abordar estas restricciones,
las empresas pueden aumentar su capacidad de respuesta para satisfacer la
demanda del cliente de manera más eficiente.
○ Mayor flexibilidad: La TOC también promueve la flexibilidad en la gestión de la
cadena de suministro y la producción. Esto permite a las empresas adaptarse más
rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes, lo que puede mejorar la
satisfacción del cliente al ofrecer opciones personalizadas o cambios rápidos en los
pedidos.
○ Menor incertidumbre: La TOC utiliza técnicas como la gestión de restricciones y la
programación eficiente para reducir la incertidumbre en los procesos. Esto puede
llevar a una mayor previsibilidad en la entrega de productos o servicios, lo que es
apreciado por los clientes.
○ Mejora en el cumplimiento de pedidos: La TOC busca garantizar que los pedidos de
los clientes se completen de manera eficiente y sin problemas. Esto incluye la gestión
de la demanda, la programación de la producción y la gestión de inventarios. Cuando

48
 los clientes reciben lo que han pedido de manera precisa y oportuna, su satisfacción
tiende a aumentar.
En resumen, la TOC puede tener un impacto significativo en la satisfacción del cliente al
mejorar la puntualidad de las entregas, la calidad de los productos o servicios, la capacidad
de respuesta, la flexibilidad y la eficiencia en general. Al eliminar restricciones y optimizar
los procesos, las empresas pueden ofrecer una experiencia más satisfactoria a sus clientes,
lo que puede traducirse en una lealtad y retención de clientes más sólidas, así como en una
reputación positiva en el mercado.
BENCHMARKS:
➔ Delta Airlines: Delta Airlines implementó la TOC en su sistema de mantenimiento y
reparación de aeronaves. Utilizando la TOC, mejoraron la eficiencia de sus procesos
de mantenimiento, reduciendo el tiempo de inactividad de las aeronaves y mejorando
la puntualidad de los vuelos. Esto contribuyó a una mayor satisfacción de los
pasajeros al reducir las cancelaciones y los retrasos.
➔ Hospitales y sistemas de atención médica: Numerosos hospitales y sistemas de
atención médica han implementado la TOC para mejorar la gestión de camas,
programación de cirugías y gestión de la cadena de suministro de suministros
médicos. Al hacerlo, han logrado reducir los tiempos de espera para los pacientes,
garantizar que los suministros estén disponibles cuando se necesiten y mejorar la
atención al paciente en general.
➔ Fábricas de alimentos: Empresas en la industria de alimentos y bebidas han utilizado
la TOC para optimizar la producción y la distribución de alimentos frescos. Esto les
ha permitido reducir los tiempos de entrega a los minoristas y garantizar que los
productos lleguen a los estantes cuando los consumidores desean comprarlos, lo
que mejora la satisfacción del cliente.
Chat GPT
La relación entre el Total Quality Management (TQM) o la Gestión de la Calidad Total y la
Administración de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés, Theory of Constraints) se basa en
la búsqueda de la mejora continua y la eficiencia en los procesos empresariales. Ambas
metodologías comparten el objetivo de mejorar la calidad y el desempeño de una organización, pero
abordan estos aspectos desde perspectivas ligeramente diferentes:

Total Quality Management (TQM):

● Enfoque en la Calidad: El TQM se centra en la mejora de la calidad de los productos y

servicios de una organización. Se basa en la idea de que la calidad no debe ser un control
posterior, sino una parte integrada de los procesos desde el principio.
● Participación de todos: El TQM promueve la participación de todos los empleados en la
mejora de la calidad. Se basa en la idea de que todos los niveles de la organización deben
estar comprometidos con la calidad y contribuir a la identificación y resolución de problemas.
● Herramientas y Técnicas: Utiliza herramientas y técnicas como el control estadístico de
procesos (SPC), el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), la retroalimentación de los clientes y
la capacitación continua para lograr mejoras en la calidad.

Administración de Restricciones (TOC):

● Enfoque en la Eficiencia: La TOC se enfoca en la eficiencia de los procesos y en la

identificación y gestión de los cuellos de botella (restricciones) que limitan el rendimiento
global de una organización.

49
 ● Concepto de Restricción: La TOC se basa en la idea de que una organización está limitada
por uno o unos pocos cuellos de botella en lugar de una serie de problemas dispersos.
Identificar y gestionar estas restricciones es esencial para mejorar el desempeño general.
● Optimización de Recursos: La TOC se centra en la asignación efectiva de recursos para
maximizar el rendimiento a través de la restricción. Esto a menudo implica cambiar los
procesos y los sistemas para eliminar o reducir las limitaciones.

Ahora, la relación entre estas dos metodologías radica en su complementariedad:

● Sinergia: Si bien el TQM se enfoca en la calidad y el TOC en la eficiencia, ambos comparten

el objetivo de mejora continua. Mejorar la calidad puede contribuir a reducir los problemas y
el tiempo de inactividad, lo que a su vez puede aumentar la eficiencia y la capacidad de
respuesta a la demanda.

● Enfoque en las Restricciones: La TOC puede utilizar herramientas del TQM, como el análisis
de causas raíces y la retroalimentación de los clientes, para identificar las restricciones más
críticas. Una vez identificadas, se pueden aplicar principios de TQM para mejorar la calidad
y el desempeño en esas áreas clave.

● Balance entre Calidad y Eficiencia: La combinación de TQM y TOC permite a las

organizaciones buscar un equilibrio entre la calidad y la eficiencia. Esto implica la entrega
de productos y servicios de alta calidad de manera eficiente y a tiempo.

En resumen, ambas metodologías se centran en la mejora continua, y su integración puede

ayudar a las organizaciones a lograr un desempeño óptimo al abordar tanto la calidad como la
eficiencia en sus procesos.

BENCHMARKS:
➔ Toyota: Toyota es conocida por su enfoque en la calidad y la eficiencia en la fabricación de
automóviles. La empresa ha aplicado principios de TOC para identificar cuellos de botella
en la producción y mejorar los procesos. Al mismo tiempo, Toyota ha sido un defensor del
TQM para garantizar altos estándares de calidad en todos sus productos. La combinación
de TOC y TQM ha contribuido a la reputación de Toyota por la mejora continua.
➔ Amazon: Amazon, el gigante del comercio electrónico, ha aplicado la TOC en su cadena de
suministro para gestionar la capacidad y la logística. Identifican las restricciones en sus
centros de distribución y utilizan la TOC para optimizar el flujo de productos. Además,
Amazon se enfoca en la satisfacción del cliente como parte de su enfoque de TQM,
asegurando una experiencia de compra de alta calidad.
➔ FedEx: FedEx, una de las principales empresas de mensajería y logística, utiliza la TOC
para optimizar sus operaciones de transporte y distribución. Esto incluye la gestión de la
capacidad de sus centros de distribución y flotas de entrega. Al mismo tiempo, FedEx se
adhiere a estándares rigurosos de calidad en la entrega de paquetes y servicios al cliente.

CASO WALMART VS AMAZON

With Walmart and Amazon racing to add online and offline retail respectively, would their distinctive
business models morph to become similar to each other? Or should each focus on its core
strength, while offering the other service (online for Walmart and offline for Amazon) as
complementary? Were online and offline retail more suited to different customers and product

50
categories? And did their respective future prospects truly justify the dramatic difference in market
capitalisation between the two retailers?
The outbreak of Covid-19 not only quickened the pace of ecommerce but also the comeback of
physical stores. The most successful retailers during the pandemic were those that could combine
the benefits of physical and digital, as evident through the robust performances of both Walmart and
Amazon. However, had the two retailers' focus on building omni-channel capabilities brought them
dangerously close in trying to beat the other at its own game? So far it was the rest of the retail
industry that had borne the brunt of their aggressive market warfare. But for now, the two had their
biggest fight on their hands. While the market seemed to currently favour Amazon, the advantage
could change.

CASO - CAP 1
● Procesos y valor: la propuesta de valor de Walmart se enfoca en vender todo a precios
bajos, mientras que la de Amazon se enfoca en que los consumidores puedan comprar lo
que quieran, cuando quieran, desde donde quieran
● La estrategia se copia, las operaciones no: Walmart y Amazon son los líderes del retail
físico y online, respectivamente. Sin embargo, están intentando incorporar prácticas para
poder ser líderes tanto en cuanto a los locales físicos como online (lograr un omni-channel).
Si bien no toman medidas estrictamente parecidas para considerar que se copian uno del
otro, las medidas que están tomando podrían llevar a que sus modelos de negocios se
parezcan mucho entre sí. De este modo, si bien las estrategias se pueden copiar, las
operaciones no se pueden copiar, y cada empresa deberá saber cómo lograr, con sus
operaciones, sus objetivos
● Segmentación:
○ Walmart → gente que busca precios muy bajos
○ Amazon → gente que quiera comprar cuando quiera desde donde quiera
● Productividad:
○ Walmart → tener operaciones eficientes para mantener bajos los costos. Mucha
inversión en tecnología. Relaciones estratégicas con los proveedores: “long-term,
high-volume orders for the lowest possible prices”
○ Amazon → mejorar los procesos constantemente para promover la rapidez y facilidad
de la compra y la entrega
● Competencia global: Walmart y Amazon son las empresas con mayores ganancias en su
sector. Benchmarks?

CASO - CAP 2
● Estrategia corporativa
○ Walmart → core philosophy: “offering the lowest prices possible, minimizing
operating costs, and developing economies of scale.”
○ Amazon → “developing long-term market leadership through customer orientation,
rather than accruing short-term profitability → this approach allowed Amazon to
continuously experiment with its business model and launch innovative services.”
● Estrategias globales: la pandemia fue tanto una oportunidad como una amenaza para
Walmart, ya que vio la oportunidad de desarrollar más la parte digital del negocio, y fue una
clara oportunidad para Amazon, ya que sus ganancias crecieron exponencialmente
● Análisis de mercado:
○ Walmart → clientes que buscan precios bajos
○ Amazon → gente que busca que le faciliten la compra. Lo pueden hacer cuando
quieran, desde donde quieran
● Estrategia operativa o propuesta de valor:
51
 ○ Walmart → ofrecer todo tipo de productos a precios bajos. Incluso, Walmart empezó
a proveer servicios que permitían hacer una venta online y retirar el pedido gratis en
un local, o free shipping. También buscaban facilitarle el proceso de devolver cosas.
Se pone mucho foco en el cliente
○ Amazon → provee un servicio mediante el cual le facilitan la compra a los usuarios,
y estos se sienten seguros, y estar siempre al tanto de lo que los consumidores
quieren y a qué precio. Amazon incluyó servicios como por ejemplo ‘Prime Wardrobe’
para que los clientes puedan probarse la ropa antes de comprarla, en vez de
comprarla y devolverla. También había gente que buscaba precios más bajos, y
empezaron a ofrecer AmazonBasics
● Operaciones:
○ Walmart → para proveer bienes a precios bajos deben mantener costos bajos. Para
eso, los locales están ubicados en lugares en los que hay bajos costos de real estate,
tenían bajos costos de publicidad, operaciones eficientes, mucha inversión en
tecnología, no tienen stock, mucha intervención y aporte de ideas de los empleados
○ Amazon → innovar constantemente y mantener un enfoque en lo que los
consumidores quieren: Amazon Prime para free shipping, Prime Wardrobe para
probarse ropa antes de comprarla, AmazonBasics para vender cosas de la casa a
bajo precio, y varias medidas innovadoras para pick up, delivery y devoluciones
● Dimensiones competitivas
○ Costo:
■ Walmart → costos bajos (analizado arriba)
■ Amazon → invierte mucho en servicios nuevos. Sin embargo, tiene altos
ingresos por todo aquello en lo que innova
○ Calidad: ambas empresas tienen una calidad consistente (producir bienes o
servicios que cumplan con las especificaciones de diseño de manera consistente).
No son empresas que se caracterizan por vender productos de calidad, pero si están
poniendo foco en que la comida sea de buena calidad
○ Tiempo: ambas empresas ponen mucho énfasis en el tiempo que tardan los clientes
en ir a buscar lo que compran. Para eso, ofrecen una serie de servicios adicionales
para que busquen sus compras (Walmart) o recibir lo que compran (Amazon) lo antes
posible
○ Flexibilidad:
■ Walmart → el foco de Walmart está puesto en mantener sus costos bajos,
por lo que sus medidas cambiantes están relacionadas a las maneras de
mantener bajos sus costos. Sin embargo, toma medidas que responden a lo
que los clientes buscan, como por ejemplo un proceso simple de
devoluciones
■ Amazon → dado que el objetivo principal de Amazon es estar orientado a lo
que sus consumidores buscan, este es muy flexible y muy innovador para
satisfacer las necesidades de los clientes
CASO - CAP 3
A y W son dos empresas de gran magnitud y complejidad → gestión efectiva para un éxito continuo.
● Proyectos: ambas compañías han implementado numerosos proyectos para mejorar sus
procesos y cadenas de suministros, especialmente para que walmart mejore su presencia
online y amazon su competencia física ambos → debieron definir qué objetivos, elegir la
gente correcta, planear que hacer, evaluar los riesgos, los costos, y al ejecutarlos controlarlo
y elaborar una conclusión
● Elección de gerentes y equipo: al ser dos multinacionales muy grandes con presencia
alrededor del mundo es fundamental tener un buen equipo en el cual confiar y delegar
52
 responsabilidades. Además, al ser procesos complejos es necesaria la colaboración entre
los departamentos.
● Control y monitoreo: constante control de inventario, de que los precios no suban
○ W: reposición automatizada, control de calidad, supervisión en tienda, análisis de
datos y tendencias del mercado
○ A: control de inventario, algoritmos de optimización, seguimiento de pedidos y
entregas, desempeño de vendedores
● En el caso se puede ver como ambas compañías se arriesgaron para hacer nuevos
proyectos, como W hizo sam's club, neighborhood markets o A hizo prime, amazon key →
se evaluaron los riesgos y los llevaron adelante
● Mala gestión → amazon hizo book stores, pop up stores y kiosk y los tuvo que discontinuar
porque no eran rentables → no era lo que la gente quería
● Actividades críticas
○ W → el orden, que haya stock en las tiendas, la rápida distribución y tener variedad
(diseño y gestión de la cadena de suministros) → eficiencia en adquirís, distribuir y
reponer el inventario constantemente
○ A → Logística y gestión de la cadena de suministros → lo mismo que W, solo que al
ser compra online, el éxito de la empres a esta en que la gente reciba sus pedidos
rápidamente y de forma confiable
● Identificación de tareas de benchmarking → qué tareas son más importantes y cuales
pueden dejarse para después

CASO - CAP 4
2 empresas super estratégicas para mejorar eficiencia y calidad, quieren ser los mejores en un
mercado altamente competitivo y ofrecer productos y servicios atractivos
1) Estructura del proceso
Son empresas de productos porque cuando entras a la tienda o a la página web tienes una
extensa variedad de libros, ropa, comida, electrónica, entre otros productos. A la vez, son
empresas de servicios porque su propuesta de valor también incluye servicios relacionados
como Amazon Prime o Walmart Money Center.
a) Servicio
i) Walmart → presencia física, contacto activo con el cliente que va a la tienda,
atención personalizada con un trabajador de la tienda, diversos métodos de
entrega
(1) Categoría de "trastienda"→ hay tantos locales y son tan grandes que
no hay un trato personalizado con cada uno operaciones en línea pero
igual es mostrador. Además en todos los walmarts el trabajo es igual,
estandarizado
ii) Amazon → se procesa el producto que el cliente seleccionó para comprar, no
hay mucha presencia física, interacción con el cliente digital pero mucha
atención al cliente, diversas formas de entrega
(1) Chat: oficina híbrida → el cliente compra online, sin embargo, puede
haber atención personalizada digital con canales, y los clientes
interaccionan con la empresa navegando en su plataforma en línea,
recibiendo recomendaciones personalizadas y rastreando sus
pedidos.
b) Inventario → intentan que siempre esté cubierto y que nunca falte stock
i) Amazon → sistema de gestión que sua tecnología para rastrearlo y
gestionarlo, predice la demanda

53
 ii) Walmart → sistema de gestión eficiente que rastrea el flujo de productos
desde que lo compran hasta su distribución. Tecnología de punto de venta
que permite el seguimiento real de ventas e inventarios para tomar decisiones
en la reposición.
2) Participación del cliente
● Participan eligiendo que quieren y el modo de entrega, pero no en el proceso en sí.
3) Flexibilidad en los recursos
● A → en periodos de alta demanda contratan más gente para manejar el aumento de
pedidos y la red de distribución
● W → ajustan la cantidad de personal de acuerdo la ubicación, la demanda, la época
4) Intensidad del capital
● A → tecnología avanzada para gestionar almacenes y entrega → combina tecnología
y mano de obra para optimizar
● W → su gran parte del capital se invierte en inventario, en estar ubicados
correctamente geográficamente
5) Ajuste estratégico → ambos quieren ser omnicanales, estar online y físico
● A → gran adaptabilidad → entró en el negocio de la tienda nube porque vio que ahí
había un área de ganancias importantes (amazon web services
● W → aumentó su tecnología, mejoró las ventas online
6) Estrategia del cambio
● A → crea amazon prime para mejorar y crecer
● W → invirtió en tecnología y mejorar sus operaciones en línea

CASO - CAP 5

Ventaja competitiva duradera: El capítulo 5 menciona que una ventaja competitiva duradera no
se puede lograr si los procesos son defectuosos. Esto se relaciona con la importancia de identificar
oportunidades de mejora en los procesos, ya que una de las formas de mantener una ventaja
competitiva es mejorar constantemente la eficiencia y la calidad de los procesos. Walmart y Amazon
son claros ejemplos de ello. Walmart, por ejemplo, ha adoptado sistemas de gestión de inventario
avanzados y es conocido por su eficiente cadena de suministro y el uso de la tecnología de
información para reducir costos y ofrecer precios bajos. Amazon, por otro lado, ha desarrollado
una infraestructura logística altamente eficiente y ha invertido en tecnologías avanzadas como la
automatización de almacenes y en un servicio de entrega con drones (llamado Prime Air) para
mejorar la entrega de productos. Ambas crearon programas de membresía (Amazon Prime y
Walmart +) de modo que puedan captar a sus clientes y generar una lealtad por parte de ellos.
Puede verse entonces como ambas empresas han estado atentas a las cambiantes preferencias
de los clientes y deben estar dispuestas a adaptar sus modelos de negocio.

Identificar oportunidades: La pandemia de COVID-19 aceleró aún más la necesidad de

adaptación y omnicanalidad, lo que llevó a ambas empresas a implementar soluciones innovadoras
y expandir sus ofertas de servicios. El capítulo 5 habla de identificar oportunidades como, por
ejemplo, en la relación con proveedores, desarrollo de nuevos servicios y productos, relación con el
cliente (opinión de satisfacción de los clientes y del empleado). Amazon y Walmart identificaron
oportunidades en varios aspectos, especialmente en la creación de nuevos productos y
servicios, los cuales se describirán a continuación. Se menciona que es esencial adaptarse a las
necesidades del cliente para evitar extinguirse, lo cual subraya la importancia de tener en cuenta
la satisfacción del cliente y la retroalimentación del cliente durante el análisis de procesos y la mejora
continua. Amazon, por ejemplo, al poder acceder a los datos sobre la preferencia de productos y
precios de los clientes puede analizar las opiniones de los clientes para comprender sus puntos
54
débiles al igual que también puede desarrollar marcas de productos que los clientes buscan pero
no consiguen vendiéndose a un precio bajo.

Análisis de procesos en la cadena de suministro: desde un principio, Walmart se asoció

estratégicamente con proveedores para poder mantener los costos de productos más bajos en el
mercado. Los costos de inventario, transporte y tiempo de entrega eran bajos ya que hacían una
transferencia directa de productos desde los camiones de entrada a los de salida (Cross-docking).
Amazon, por su parte, quería centrarse en soluciones innovadoras para la recogida, entrega y
devolución de artículos y se enfocó en la comodidad del cliente. Para ello, estableció sistemas de
casilleros, Amazon Key y Key for Business de tal forma que las entregas puedas hacerse las 24
horas y que la no presencia del comprador sea un impedimento para recibir un producto. Como ya
se dijo, ambas compañías han transformado la industria minorista al mejorar y optimizar sus
procesos en la cadena de suministro para llegar en el menor tiempo posible a sus clientes.
Ambos crearon nuevas marcas propias, entre ellas, Great Value (comestibles), Sam's Choice
(productos alimenticios), Time and Tru (ropa de mujer), por el lado de Walmart, y Amazon Essential,
por el lado de Amazon.

Ambas han optado por un nuevo formato de tiendas. Walmart ha diversificado su oferta de
productos y ha invertido en la venta en línea para adaptarse a la creciente demanda de compras en
línea y la preferencia por la omnicanalidad. Amazon, por otro lado, ha ampliado su presencia física
con la adquisición de Whole Foods y la apertura de tiendas físicas para mejorar la experiencia del
cliente. Una de ellas es Amazon Go, una tienda totalmente automatizada en la cual los compradores
recogen los artículos de los estantes y simplemente salen sin la necesidad de pagar con alguna
interacción humana. Esto funciona gracias a varios años de investigación y pruebas por parte de
Amazon donde combina la visión por computadora, fusión de sensores y aprendizaje profundo para
rastrear a los compradores y cargar lo que se llevan en su cuenta de Amazon.

Además, para aumentar la confiabilidad por parte de sus clientes cada empresa hizo algo distinto.
Walmart, cuando adquirió Parcel, permitió que sus clientes tengan la garantía del 100% del dinero
para comprar de comestibles en línea si la calidad y frescura de las frutas y verduras no eran
satisfactorias o también la devolución express. Por otro lado, Amazon creó 'Prime Armario' que
permitía a los compradores pedir varias prendas probarse la ropa en casa antes de pagar, quedarse
con lo que quisieran y devolver el resto. Se les cobraba sólo por los artículos que se guardaban.

Documentación del proceso y Mejora Continua: Tanto Walmart como Amazon se han centrado
en documentar sus procesos y buscar continuamente formas de mejorarlos. Walmart ha utilizado la
gestión de inventario basada en proveedores y la colaboración estrecha con sus proveedores para
optimizar la reposición de productos. Amazon ha utilizado algoritmos de aprendizaje automático
para predecir la demanda de productos y mejorar la eficiencia de sus centros de distribución y ha
desarrollado plataformas tecnológicas como Amazon Web Services (AWS) para respaldar sus
operaciones y ofrecer servicios en la nube a otras empresas.

Mejora continua y disruptiva: en el capítulo 5 también se mencionan de 2 tipos de mejora: mejora

continua y mejora disruptiva o reingeniería. Esto se relaciona con la idea de que la mejora constante
es esencial, pero en algunos casos, se pueden requerir cambios más drásticos para lograr mejoras
significativas. Tanto Amazon como Walmart introdujeron cambios significativos en el modelo de
negocio minorista tradicional. Amazon se centró en la venta en línea y construyó una plataforma
digital que permitía a los clientes comprar una amplia variedad de productos desde la comodidad
de sus hogares. Por otro lado, Walmart revolucionó el concepto de tiendas de descuento al ofrecer
productos a precios significativamente más bajos y al mismo tiempo expandió sus ofertas para incluir
55
comestibles y otros productos, todo en el mismo lugar. La innovación disruptiva implica una
amenaza para los actores establecidos en la industria. Tanto Amazon como Walmart desafiaron a
las cadenas de tiendas tradicionales y a otros minoristas al ofrecer precios competitivos y una mayor
comodidad para los clientes. Esta amenaza llevó a los competidores a adaptarse o perder cuota de
mercado.

CASO - CAP 6
Ambas empresas tienen un foco muy característico
● Amazon tiene un modelo de negocio completamente orientado al consumidor. Busca lo que
en Administración de calidad total se llama la satisfacción del cliente. Amazon además de
venderle un producto al cliente le ofrece principalmente un servicio, le ofrece comodidad y
conveniencia. Esto puede verse reflejado en las distintas propuestas innovadoras que
propuso con el objetivo de lograr que los paquetes lleguen (y puedan ser devueltos) de la
manera más conveniente y rápida a los clientes externos.
○ Al tener acceso a datos sobre las preferencias de los clientes en cuanto a productos
y precios, la empresa está constantemente rediseñando procesos y desarrollando
nuevos productos con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes.
○ Amazon pone mucho énfasis en la conformidad con las especificaciones, esta
empresa invierte mucho dinero y tiempo en el desarrollo de procesos, en específico
de procesos de envío, para lograr la consistencia en la calidad, la puntualidad de la
entrega y la rapidez.
○ La empresa también busca ofrecerle al cliente conveniencia de uso, esto puede verse
con el desarrollo de Amazon Key y de Amazon’s “Key for Business”, donde la
empresa ofrece un servicio innovador que busca evitar el robo de paquetes y envíos
más rápidos y convenientes (ya que no requieren que el cliente esté en su domicilio
para recibirlo).
○ Impresiones psicológicas: esta empresa busca lograr calidad en todos los puntos de
contacto con el cliente para poder lograr la percepción de calidad del servicio.
● Walmart tiene un modelo de negocio que pone en el foco los bajos precios y costos. Walmart
identificó que cuando se trata de la venta minorista, en específico de comestibles, los clientes
priorizan los precios bajos. Por eso la filosofía de la empresa está enfocada en la oferta de
productos al menor precio posible.
○ Pero cada vez más Walmart está buscando mejorar la experiencia del cliente, no solo
le ofrece los productos a menor precio, también le ofrece variedad de marcas y tipos
de productos. Además de sus supermercados gigantes a las afueras de zonas
urbanas, abrió tiendas más pequeñas en áreas urbanas para ofrecerle al cliente
mayor conveniencia.
○ Walmart también pone mucho foco en la participación del empleado, para mejorar
sus procesos y la calidad busca estimular a sus empleados compartiendo
información acerca de las ventas, rotaciones de inventario, rebajas y contracción.
Además el concepto de “store within store” hace que los empleados de distintos
departamentos tomen responsabilidad de las mercancías bajo su control. Estos
empleados despues demuestran un alto compromiso con la empresa.
○ También dentro del desarrollo del e-commerce de la empresa están constantemente
implementando nuevos procesos y rediseñandolos con el objetivo de ofrecerle al
cliente un mejor servicio de envíos.

También se puede ver mucho de la relación Calidad - Productividad - Competitividad

Ambas empresas empezaron con pocos productos (amazon con libros y Walmart con productos no
perecederos) y buscaron en primer lugar el mejoramiento de la calidad (Amazon mejoró sus sistema
56
de envíos y en ofrecerle al cliente conveniencia, y Wal-Mart precios bajos). Esto aumentó su
productividad y logró que bajaran sus costos.
Ambas empresas también tuvieron muchos ejemplos de instancias en las que buscaron incrementar
su participación de mercado, creando sus propias marcas, diversificando su portafolio de productos,
adentrándose en distintas industrias, como la venta de indumentaria.

CASO - CAP 7

Capacidad de Procesos:
- Walmart: Tradicionalmente, Walmart ha sido conocido por su eficiente capacidad de
procesos en las tiendas físicas, optimizando la gestión de inventario, la logística y la cadena
de suministro para ofrecer productos a precios competitivos.
- Amazon: Amazon se ha destacado en su capacidad de procesos en el comercio electrónico,
desarrollando sistemas altamente automatizados para gestionar pedidos, almacén y
distribución.

Restricciones:
- Walmart: Las restricciones para Walmart en su incursión en el comercio electrónico han
incluido la adaptación de sus procesos y cultura organizacional hacia un modelo digital y la
competencia con gigantes como Amazon.
- Amazon: Amazon ha enfrentado restricciones en su expansión hacia tiendas físicas, como
la necesidad de gestionar inventarios en tiendas y lidiar con la regulación de locales físicos.

Teoría de las Restricciones:

- Walmart: La teoría de las restricciones podría aplicarse a Walmart cuando intenta identificar
cuellos de botella en su cadena de suministro y tiendas físicas para mejorar la eficiencia.
- Amazon: Amazon utiliza la teoría de las restricciones en sus operaciones de almacén y
distribución para identificar y eliminar cuellos de botella y mejorar la velocidad de entrega.

Cuellos de Botella:
- Walmart: En su incursión en el comercio electrónico, Walmart ha tenido que identificar y
superar cuellos de botella en la gestión de inventario, la entrega y la experiencia del cliente
en línea.
- Amazon: Amazon ha tenido que abordar cuellos de botella en sus operaciones logísticas y
de almacenamiento para mantener su promesa de entregas rápidas y eficientes.

Economías de Escala / Deseconomías de Escala:

- Walmart: Walmart ha aprovechado las economías de escala en sus tiendas físicas para
negociar precios más bajos con proveedores y ofrecer productos a precios competitivos. Sin
embargo, ha experimentado deseconomías de escala en sus esfuerzos por competir en línea
debido a la necesidad de inversión en tecnología y logística.
- Amazon: Amazon ha aprovechado las economías de escala en sus operaciones de comercio
electrónico para reducir costos unitarios y ofrecer una amplia gama de productos a través
de su plataforma en línea. Al expandirse a tiendas físicas, también ha buscado lograr
economías de escala en la gestión de inventario y la cadena de suministro.

En resumen, tanto Walmart como Amazon han enfrentado desafíos y oportunidades relacionados
con la capacidad de procesos, restricciones, teoría de las restricciones, cuellos de botella y
economías de escala / deseconomías de escala a medida que han diversificado sus operaciones
en diferentes segmentos del comercio minorista y electrónico. Su éxito ha dependido en gran
57
medida de su capacidad para adaptarse y mejorar continuamente sus procesos en respuesta a
estos factores.

Benchmark Walmart (chatgpt):

● Amazon: Para comparar estrategias de comercio electrónico y ventas en línea. Amazon es
uno de los principales competidores de Walmart en este ámbito.
● Target: En particular, para comparar estrategias de tiendas físicas y la experiencia del
cliente en las tiendas. Target es una cadena minorista que compite directamente con
Walmart en este espacio.
● Costco: Para evaluar estrategias de membresía, eficiencia operativa y ventas de productos
a granel. Costco es conocido por su modelo de negocio de membresía y su enfoque en la
venta al por mayor.
● Alibaba: Si estás interesado en el comercio electrónico a nivel internacional, Alibaba es una
empresa relevante. Puedes comparar estrategias de expansión global y modelos de
mercado en línea.
● Kroger: Si te centras en comestibles y supermercados, Kroger es una opción de
benchmarking para evaluar estrategias de comestibles en tiendas físicas y en línea.
● Home Depot: Para comparar estrategias de venta al por menor en categorías específicas,
como mejoras para el hogar y materiales de construcción.
● CVS Health o Walgreens: Si te interesa el sector de la salud y la farmacia, puedes comparar
estrategias relacionadas con la atención médica y la venta de productos farmacéuticos y de
salud.
● IKEA: Para evaluar estrategias de diseño de tiendas y experiencia del cliente en el sector
de muebles y decoración para el hogar.
● Carrefour o Tesco: Si estás interesado en el mercado minorista global, estas empresas
tienen presencia en múltiples países y pueden proporcionar información sobre estrategias
de expansión internacional.
● Dollar General o Dollar Tree: Si te centras en ventas minoristas de bajo costo y descuento,
estas empresas pueden ser relevantes para comparar estrategias de precios y modelos de
negocio.

Benchmark Amazon (chatgpt):

● Walmart: Para comparar estrategias en el comercio minorista y logística. Walmart es uno
de los principales competidores de Amazon en el sector minorista.
● Alibaba: Para analizar estrategias en comercio electrónico y expansión global. Alibaba es
una empresa china líder en comercio electrónico y tecnología.
● Google: Para aprender sobre estrategias de publicidad en línea y servicios en la nube.
Google es conocido por su experiencia en publicidad digital y servicios en la nube.
● Netflix: Para comparar estrategias en la transmisión de contenido y entretenimiento en línea.
Amazon Prime Video compite con Netflix en este espacio.
● Microsoft: Para estudiar la nube y servicios web (AWS vs. Azure). Microsoft Azure es uno
de los principales competidores de Amazon Web Services (AWS).
● Apple: Para comprender estrategias de hardware y software, así como experiencias del
cliente. Amazon compite con Apple en el mercado de dispositivos y servicios de transmisión
de música.
● Tesla: Para analizar estrategias en vehículos eléctricos y energía sostenible. Aunque
Amazon no está directamente en esta industria, podría buscar inspiración en la innovación
de Tesla.
● UPS y FedEx: Para comparar estrategias de logística y entrega. Amazon depende en gran
medida de servicios de envío y logística de terceros.
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● Facebook (Meta Platforms): Para comprender estrategias en redes sociales, publicidad en
línea y realidad virtual. Amazon compite en publicidad digital y podría aprender de las
tácticas de Facebook.
● Shopify: Para analizar estrategias en comercio electrónico para pequeñas empresas.
Amazon podría obtener ideas sobre cómo ayudar a los vendedores de terceros en su
plataforma.

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