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Caso: IA0005
Versión: 21/08/2020
Caso
Elgourmet.com
Caía el sol en otro día sofocante del verano porteño de enero del 2012. Alejandro Harrison, chief
executive ofﬁcer (CEO) (director ejecutivo) de Pramer, miraba por la ventana de su oficina las
calles de Palermo Hollywood (Buenos Aires, Argentina), mientras reflexionaba sobre los nuevos
desafíos de crecimiento para la compañía. Por un lado, estaba muy satisfecho y orgulloso por
la evolución de la empresa: sus señales de TV por cable se habían posicionado exitosamente en
América Latina, un mercado que cambiaba rápidamente concentrando —progresivamente— el
poder en productoras internacionales de gran tamaño.
Por otro lado, había un tema que lo desvelaba: ¿cómo aprovechar el gran momento que el tema
gastronómico vivía a escala mundial? El interés global por la comida y aspectos culturales
vinculados a ella llegaron a niveles insospechados y su exitoso canal Elgourmet.com (EG.C) lo
ponía en inmejorables condiciones para aprovecharlo. EG.C era la única señal de cable dedicada
integralmente a la gastronomía regional latinoamericana.
Se abrían dos alternativas muy distintas para crecer: la primera, incrementar la penetración de
EG.C en América Latina, con un éxito consolidado, pero donde aún había camino por recorrer. La
segunda, lanzar la señal en el mercado hispano de Estados Unidos, con competencia ya presente.
Harrison sabía que el timing de llegada de las señales a los mercados era de crucial importancia
para su establecimiento.
El mundo entero era testigo de un boom sin precedentes en el negocio gastronómico y, en dos
semanas, Harrison debía presentar una propuesta de crecimiento ante el directorio, en el que
había grandes expectativas.
CREDITOS Este caso fue preparado por los profesores Javier Silva y Gustavo Calatrava de IAE Business School, Universidad Austral. Los casos de
AUTORIA enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de
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Caso: IA0005
PRAMER Y ELGOURMET.COM
Pramer había sido fundada en 1993 como una empresa que intermediaba en la venta de contenidos
o señales para la televisión paga. En 1997 fue adquirida por el grupo Liberty, una compañía
internacional de medios de comunicación. En el 2005, dicho grupo pasó a llamarse Liberty Global1
luego de la fusión con United Global Communication, otro gigante de la industria de medios
(véase Anexo 1, los principales hitos de la historia de la compañía). En enero de ese mismo año,
Alejandro Harrison de 42 años y larga trayectoria en los medios de Argentina y, a menos de un
año de estar en Pramer como vicepresidente de operaciones, fue nombrado CEO.
Alejandro era un profesional pujante e innovador, que se hizo cargo de una empresa casi quebrada,
en un entorno de negocios muy competitivo y con una importante concentración de jugadores en las
industrias de medios y contenidos. Con gran temple, y un equipo cuidadosamente seleccionado, fue
sacando a la empresa de su estado desesperante. Su claridad y agudeza intelectual le permitieron
definir una estrategia nueva para la empresa: el desarrollo de un portafolio de contenidos propio,
con un enfoque netamente “regional” para tener una oferta comercializable en toda Latinoamérica.
En el 2012, Pramer2 se había convertido en una de las principales empresas dedicada a producir,
distribuir y comercializar contenidos para múltiples plataformas de televisión paga, con capacidad
para generar cientos de horas de programación original por año, dirigida a los diferentes públicos
de la región latinoamericana.
La empresa distribuía sus señales en más de 24 países, sumando más de 20 millones de hogares.
Sus señales eran Elgourmet.com, Cosmopolitan Televisión, Film & Arts, Europa-Europa, Canal
(á), Reality TV y América Sports. Además, era representante de El Garage TV. Elgourmet.com
(EG.C) era su señal más exitosa y difundida.
ELGOURMET.COM: SU NACIMIENTO, CONCEPTO

Y CARACTERÍSTICAS
En julio del 2000 comenzaron las transmisiones de EG.C, una señal concebida a partir de una idea
común para el mercado latinoamericano: la gastronomía. Ya a finales de los años 1990, la cocina gourmet
aparecía como una tendencia clara y de creciente interés por parte de públicos masivos. Por cocina
gourmet se entendía un refinamiento de la gastronomía popular y justamente a eso apuntaba la señal.
Dicho refinamiento no significaba la elaboración de platos complicados o alejados de las

posibilidades de los televidentes, sino apenas con un plus dado por los chefs, que con su arte y
ciencia sustentaban sus propuestas. En resumen: aspiracional, pero posible.
Así, los programas de EG.C eran protagonizados por chefs reconocidos en toda Latinoamérica,
quienes representaban la pluralidad de gustos, costumbres y sabores de las distintas culturas
1
Fuente www.lgi.com.
p. 2 2
Fuente www.pramer.tv.
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dentro de la región. Otro aspecto importante era el vinculado con los costos de producción, los
que eran relativamente bajos. Se podía trabajar con chefs de cualquier país, trayéndolos a Buenos
Aires con costos de producción accesibles.
EG.C se convirtió en un concepto que excedió largamente al típico canal de cocina: era una
combinación exquisita de comidas, bebidas, costumbres, viajes, lugares e historias. De allí su
eslogan “Amante del buen vivir”.
Desde un comienzo, el concepto básico de la señal fue diferenciarse de todo lo visto hasta el momento
y para hacerlo, se trabajó a partir de una serie de características, detalladas en la Tabla 1.
Tabla 1. Características de EG.C
Característica Descripción
Especialidad Único canal latinoamericano dedicado 100 % a la gastronomía.
Regionalización Alcance latinoamericano – era el alma de la propuesta.
Identidad Las comidas regionales y sus chefs debían estar adecuadamente representadas.
Prestigio En función a la participación de chefs reconocidos y “locales”.
Estética La imagen tenía un tratamiento "diseñado" y acompañaba adecuadamente al lenguaje: mucho

blanco, decoración moderna (escasa, minimalista), gran profundidad de campo y el uso de blanco y
negro en la indumentaria de los chefs, le daba a la pantalla una apariencia moderna y a la vez muy
profesional, cuidada y diferenciada del resto.
Lenguaje Forma: armónico, silencioso, balanceado, generalista, relajado.

Fondo: no se daban gramajes, ni cantidades, se “mostraba” cómo hacer. Esto marcaba una
diferencia importante en relación a las tradicionales recetas hechas “en estudio”.
Multiplicidad de Los tradicionales programas de “cocina de estudio” se complementaban con shows de viajes,
“formatos” concursos, realities, información (protocolo, tips de cocina, etc.) y bebidas.
Interactividad Aspecto más innovador: el canal nació simultáneamente al auge de los emprendimientos en
con los televidentes internet y, su propio nombre: elgourmet.com, remitía a la red.
Fuente: autores del caso a partir de entrevistas realizadas a ejecutivos de Pramer.
Con el tiempo, el canal sumó otros negocios que le permitían ampliar su oferta e interactuar con el
público, dentro y fuera de la pantalla. Algunos de estos negocios eran el sitio web www.elgourmet.
com, las ferias expogourmet.com, el club del buen beber y la revista de elgourmet.com.
En cuanto a sus fuentes de ingreso, el 70 % provenía de los acuerdos con operadores de cable
afiliados, el 15 % por publicidad y el restante 15 % por la venta de contenidos y las iniciativas
vinculadas, entre otras acciones. En el Anexo 2 se pueden observar —en forma resumida— las
fuentes de ingreso en más detalle.
EL NEGOCIO DE LA TV POR CABLE/SATÉLITE:

PRINCIPALES JUGADORES
Entre los principales actores de la TV por cable se encontraban el proveedor de la señal, el
p. 3 operador del satélite, el operador de cable y el suscriptor o abonado.
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El proveedor de la señal era el propietario de la señal, popularmente conocida como “canal

de cable” (ejemplo: EG.C, Utilísima, HBO, etc.), que se componía de contenidos, esto es, los
programas o shows emitidos. Las empresas proveedoras de señales podían desarrollar sus propios
contenidos, comprarlos a otras empresas u obtener licencias para comercializarlos o distribuirlos
en una región determinada. La programación (contenidos) se “almacenaba” en una videoteca
y se disponía luego en una programación (ordenamiento por horario) que se denominaba
técnicamente “grilla”, la que casi siempre cubría las 24 horas del día. Para que las señales llegaran
a los televidentes, sus proveedores debían obtener un espacio en la oferta de los operadores de
cable. Finalmente, la señal se enviaba codificada al operador de satélite.
El operador de satélite era la empresa que tomaba la señal codificada y la enviaba al operador
de cable. Esta señal se “irradiaba” (proyectaba sobre la superficie terrestre) en determinadas
áreas geográficas. Al satélite se le compraba un cierto ancho de banda en el que podía ir más
de una señal. Por ejemplo, EG.C tenía dos feeds, uno sur (Argentina, Paraguay y Uruguay) y
otro norte (resto de países latinoamericanos con excepción de Brasil). Esto le permitía adaptar
la programación a los diferentes horarios y ajustarla con contenidos más cercanos a mercados
importantes como México y Colombia.
El operador de cable era una organización que comercializaba y distribuía la señal entre los
suscriptores vía cable, o directamente desde el satélite, con mayor alcance. En otras palabras, era
quien distribuía el servicio de TV paga. En Latinoamérica se encontraban más de 1.200 operadores
de cable. Como resultado de fusiones y adquisiciones, se habían formado algunos grupos que
concentraban a varios de ellos (el más grande consolidaba 250 y, el que le seguía, a 100 de ellos).
Por el contrario, en Estados Unidos se encontraban 92 operadores de cable, concentrándose el
80% del mercado en 10 de ellos. Los operadores de cable podían incluir en sus programaciones
una cantidad de señales, limitada por el ancho de banda (normalmente, había más señales posibles
que disponibilidad de banda, lo que obligaba a un proceso de selección).
El suscriptor o abonado era la persona física o jurídica a la que se le instalaba y facturaba el

servicio de TV por cable o satélite. Comúnmente, se clasificaban en hogares, grupos de hogares
(consorcios, condominios, etc.), e instituciones (hoteles, lugares públicos, etc.). El abonado accedía
al servicio a través de la adquisición de un paquete básico que contenía una cantidad de señales
predeterminada. A su vez, existían otros paquetes de señales adicionales o premium, con ofertas
de programación atractivas para distintos segmentos de la audiencia, como por ejemplo los que
ofrecían filmes, deportes, etc. En Estados Unidos se ofrecían paquetes hispanos o latinos, con
contenidos en español. En el Anexo 3 se puede observar un esquema de relaciones entre los
actores del negocio.
LAS PROPUESTAS DE VALOR DE LAS SEÑALES

La definición de “competencia” en el negocio de cable tenía características especiales. La primera
de ellas era que no existía una “sustitución clara” de una señal por otra, ya que, normalmente,
p. 4
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se veían varias señales de cable por día, inclusive competidoras. Por otro lado, se creía que los
televidentes pasaban más del 90 % del tiempo mirando no más de 15 señales.
Además, las señales de cable tenían propuestas “amplias” que albergaban una riqueza temática
muy diversa, muchas veces desdibujando la “identidad” de la propuesta. La propuesta de valor de
una señal se plasmaba en la grilla de programación, la que es —a diferencia de otros productos—
fácilmente alterable dentro de determinados márgenes, modificando los shows que se presentaban.
Las señales competidoras de EG.C apelaban por el bienestar general del televidente, un concepto
amplio vinculado con el buen vivir, el estilo y la calidad de vida. Todas las señales (incluyendo a
EG.C) apuntaban a esta “mejora” en la calidad de vida y lo hacían basándose en dos caminos: la
información y el entretenimiento.
Por información se entendía el conocimiento que podía transmitirse para generar acciones en
el televidente dirigidas a producir cambios. Como ejemplo se tomaba un programa de cocina
tradicional (en estudio), en el que se hacía una receta y esa información —una vez usada— tenía
la potestad de contribuir para alguna mejora en la vida del televidente.
En el otro extremo estaba el entretenimiento. Aquí, el contenido se vinculaba a una serie de

estímulos que tenían por objeto generar una gratificación inmediata en el televidente, pero
completamente desvinculada de una acción posterior. Ejemplo de este contenido sería un
programa de crónica de viajes. En la Tabla 2 se describen los cuatro grandes segmentos en
función de los contenidos de programación.
Tabla 2. Segmentos y contenidos
BIENESTAR
buen vivir/estilo de vida/calidad de vida
Información + entretenimiento
Segmentos & Contenidos
Comidas & Bebidas Cuidado personal, Familia & Salud
Relacionado primordialmente con comida y/o la Vinculado con el cuidado individual (belleza,
bebida (con cocina en estudio, en exteriores, reality, make-up, moda, etc. Incluyendo el cuidado de la
concurso, etc.) salud y de la familia.
Viajes & Interes General Cuidado del Hogar & Manualidades
El principal atractivo es el viaje, pudiendo o no Contenidos relacionados con cuidado del hogar (pintura,
incluir comidas/bebidas. Otros contenidos, no decoración, mantenimiento) y las manualidades,
incluidos en demás categorías. artesanias.
p. 5 Fuente: autores del caso a partir de entrevistas con ejecutivos de Pramer.
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LA COMPETENCIA
Los principales competidores de EG.C en América Latina (a excepción de Brasil) eran los siguientes:
Casa ClubTV3 era propiedad de MGM Networks Latin America LLC, alianza entre MGM Networks, una
división de la Metro Goldwyn Mayer Studios Inc., y Liberty Global Inc. (en definitiva, existía con EG.C,
cierto parentesco aunque completa independencia desde la gestión). MGM Networks Latin America
operaba en el 2012 cuatro canales de televisión: MGM, MGM HD, Casa Club TV y Ella (versión
americana de CCTV) que eran transmitidos en español y portugués en 23 países de Latinoamérica,
Portugal y Estados Unidos. Casa ClubTV era una señal que estaba bien balanceada en los cuatro
segmentos. Esa armonía hacía parte de su posicionamiento y destinaba un día de la semana hábil (de
lunes a viernes) a enfatizar una temática: familia, imagen, espacio, paladar y sueños. Combinaba parte
de su contenido de origen americano, en inglés y subtitulado con producciones propias en español y
conductores latinos. Su eslogan a principios del 2012 era “Mejora tu vida”.
Utilísima4 fundada en Argentina, inició su emisión en el cable en 1996, fue comprada por Fox en el
2006, pasando a formar parte de la poderosa cadena Fox Latin American Channels (FoxLac). La
señal se emitía en la mayoría de los países latinoamericanos (Paraguay, Chile, Ecuador, Uruguay,
Costa Rica, Perú, Bolivia, Venezuela) y, desde el 2004, también en Colombia, Canadá, España y
Australia. A fines del 2008 comenzó a emitirse por satélite y cable en México y, desde el 2010,
se emitía en Estados Unidos. Su contenido se vinculaba con actividades netamente hogareñas
(artesanías, cocina, decoración y manualidades, bajo un enfoque general de “hágalo usted
mismo”). El 100% de su programación era propia, en idioma español y con conductores latinos.
Su eslogan, a principios del 2012, era “Simplifica tu vida”.
Fox Life también era propiedad de la cadena FoxLac, empresa que era un conglomerado de
buena propuesta y mucha fuerza en la distribución de señales en el mundo. Se caracterizaba por
su programación orientada a los viajes, pretendidamente fresca, jovial, entretenida y relajante.
Tenía un público multigénero con una edad media cercana a los 40 años5. La mayor parte de su
programación eran “enlatados” de muy buena calidad de producción, subtitulados. Su eslogan,
a principios del 2012, era “Llegaste a casa”.
Finalmente, TLC (Travel & Living Channel)6, que pertenecía al grupo Discovery, definía su
programación como “un contenido visualmente atractivo, inspirador y enfocado en estilo de vida,
viajes y conmovedoras historias humanas”. Se vinculaba a los estilos de vida, no tenía programación
de cocina en estudio, 100% de su contenido era en inglés subtitulado y completamente relacionado
a entretenimiento. Su eslogan, a principios del 2012, era “Sorpresas te da la vida”, aunque no era
utilizado en pantalla.
3
Fuente www.casaclubtv.com.
4
Fuente www.utilisima.com.
5
Fuente www.mundofox.com.
p. 6
6
Fuente www.press.discovery.com/latinoamerica/tlc/.
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En el Anexo 4 se detalla la programación de las señales identificadas como competidoras en

América Latina, clasificadas por los segmentos que ocupaban. Con excepción de Fox Life, que
en Estados Unidos solo transmitía en idioma inglés, las señales consignadas tenían presencia en
español, o subtituladas en ese idioma, tanto en Latinoamérica como en Estados Unidos.
ELGOURMET.COM Y EL MERCADO
LATINOAMERICANO
La región de América Latina estaba conformada por cerca de 20 países en una extensión geográfica
que superaba los 21 millones de km² y una población de 572 millones de habitantes a fines del
2011. El PBI regional era aproximadamente 5.160 billones de dólares americanos en ese año7. El
total de hogares en América Latina era de 71,9 millones y la cantidad suscripta a algún servicio
de TV por cable/satélite era de 31,3 millones, representando un 42 % de penetración8.
EG.C estaba presente en casi todos los países de la región, a excepción de Brasil, un mercado
con lengua y dinámica diferentes al resto. El cable tenía distintos niveles de penetración en la
región (véase Anexo 5) y Pramer calculaba que algunos hogares —por diversas razones— no eran
alcanzables a un costo razonable y, por tanto, debían deducirse del mercado potencial. A estos
conceptos se los llamaba “deflactores” (véase la Tabla 3).
Harrison estimaba que podían alcanzar el mercado potencial negociando con —aproximadamente—
20 cable operadores, en un lapso de 3 años, incorporando el 30% de los hogares en el primero,
40% en el segundo y 30% en el tercero. El ingreso en dólares estadounidenses por hogar abonado
se estimaba en 0,0555 por mes.
En términos generales, estos operadores de cable eran organizaciones poco exigentes, en cuanto a
información de mercado, en donde las decisiones de programación y compra estaban concentradas
en una persona que actuaba de manera muy intuitiva. Se trataba de emprendedores intuitivos, el
típico perfil del empresario latino.
Tabla 3. Deflactores del mercado latinoamericano
Origen Descripción
Técnicos Limitaciones técnicas de los cable operadores. Se estimaban en 430 mil hogares
Económicos El perfil socio-económico del suscriptor no era el adecuado. Se estimaban en 235 mil hogares.
Vinculado a las desiciones de programación de los cable operadores, disponibilidad de

Estratégicos
“ancho de banda”, competencia, etc. Se estimaba en 6,1 millones de hogares.
Fuente: autores del caso a partir de estimaciones dadas por Pramer.

7
Fuente https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/.
p. 7 8
Fuente www.lamac.org.
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Para la expansión del EG.C en el mercado latino se necesitaba una gran inversión, debido a que
los hogares incrementales correspondían a una segunda capa, mucho más difíciles de incorporar.
Se estimaba una inversión del orden de 5,84 millones de dólares americanos para el trienio,
destinada en su mayoría a la publicidad y promoción, con un 62,5% invertido en el primer año,
un 31,3% en el segundo y un 6,3% restante en el tercero.
Finalmente, los gastos incrementales relacionados con la estructura eran del orden de los 382.000
dólares para el primer año, con una tasa de incremento del 10 % anual.
ELGOURMET.COM Y EL MERCADO HISPANO EN

ESTADOS UNIDOS
En marzo del 2011, la población hispana estimada en Estados Unidos era cercana a 50,5 millones,
configurando al grupo como la más grande minoría (1 de cada 6 estadounidenses era hispano)9.
La palabra hispano para el censo americano no implicaba una definición racial, sino de origen
(mexicano, puertorriqueño, argentino, etc.), se consideraba una categoría étnica en vez de un
grupo racial. En consecuencia, las personas que se declaraban de origen hispano podían ser de
cualquier raza (afroamericana, asiática, blanca, etc.) y su cultura variaba según el país de origen
siendo el idioma español, a menudo, el factor unificador.
Tres de cada cinco hispanos que vivían en Estados Unidos habían nacido en territorio americano
y entre los nacidos en el extranjero, la mayoría era de origen mexicano, lo que hacía que un gran
número de hispanos compartiera antecedentes similares. Más de la mitad del crecimiento de la
población total de Estados Unidos entre el 2000 y el 2010 fue debido al aumento de la población
hispana, que creció un 43%10.
El poder adquisitivo de los hispanos había superado los 1.000 billones de dólares en el 2010 y crecía a
una tasa superior al del resto de las etnias. A pesar de tener niveles de ingreso más bajos que el promedio
en el 2010, los hogares hispanos en conjunto gastaron más que la media en servicios de telefonía, ropa
para hombres y chicos, ropa para niños y calzado. Además, ellos invirtieron una mayor proporción de
su dinero en comida (alimentos y restaurantes), vivienda, servicios públicos y transporte11.
Los diez estados con los mayores mercados hispanos eran, en orden decreciente, California,
Texas, Florida, Nueva York, Illinois, Nueva Jersey, Arizona, Colorado, Nuevo México y Georgia.
El 59% de los hispanos en Estados Unidos declaraban al censo que hablaban español todo el
tiempo. Un tercio adicional declaraba que hablaba español al menos la mitad del tiempo. Solo el
4% de esta población afirmaba que nunca hablaba español12.
9
Fuente www.census.gov.
10
Fuente www.census.gov.
11
Fuente http://www.america.gov/esp/hispanic-buying-power-sp.html.
p. 8 12
Fuente http://www.pewsocialtrends.org/.
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Los hispanos pasaban un promedio de 17,3 horas por semana viendo televisión en español, 12
horas escuchando la radio en español, 1,6 horas leyendo revistas y 1,2 horas de periódicos, ambos
en español. Esto, en comparación con 11,6 horas viendo televisión en inglés, 7 horas escuchando
radio en ese idioma, 1,7 horas leyendo revistas y 2 horas leyendo periódicos, ambos en inglés.
Además, ellos hacían 9,8 millones de visitas a restaurantes por año13.
En el 2011 se calculaba la existencia de 12,9 millones de hogares hispanos. De ellos, 9,7 millones
estaban abonados a algún servicio de cable y 4 millones estaban suscriptos a algún paquete latino
ofrecido por los operadores de cable14.
Sobre este total, se estimaba que un 25% de esos hogares no serían receptivos a la señal de EG.C,
por diversos motivos (estrategia del cable operador, poder adquisitivo, interés, etc.). El mercado
restante podría ser penetrado en un periodo de tres años negociando con diez operadores de
cable, alcanzando un 45% de los hogares potenciales en el primer año, un 30% en el segundo y el
restante 25% en el tercero. El ingreso en dólares estadounidenses por hogar abonado se estimaba
en 0,102 dólares por mes.
Los operadores de cable norteamericanos eran empresas profesionales, con organizaciones más
complejas que las latinas. Normalmente, el proceso de venta era largo y se iniciaba contactando
a los ejecutivos responsables de la programación multicultural, quienes evaluaban la señal y
elevaban su recomendación a la dirección de programación. Esta dirección le pedía a la dirección
de marketing analizar la consistencia de la señal propuesta con la estrategia de programación del
operador de cable. Una vez pasada esa barrera, la dirección de programación procedía a negociar
precios y condiciones.
Para el lanzamiento en el mercado hispano de Norteamérica se requería una inversión trienal de

770.000 dólares americanos invertidos, en su mayoría, en los operadores de cable y distribuidos
(71,4% el primer año, un 21,4% el segundo y un 7,2% el tercero). Finalmente, los gastos
incrementales relacionados a la estructura eran del orden de los 707.000 dólares para el primer
año, con una tasa de incremento del 10% anual. Para mayores detalles sobre características de la
población hispana en Estados Unidos véase el Anexo 6.
EL DESAFÍO
Alejandro Harrison sabía que la dinámica de su negocio estaba cambiando rápidamente: el poder
se concentraba progresivamente en un número reducido de grandes productoras de contenidos
(Turner, Fox, Discovery, etc.), condenando a las pequeñas a desaparecer o a ser absorbidas. Y
Pramer era pequeña entre las grandes y grande entre las pequeñas y, por ello, crecer era una
necesidad. Los caminos del crecimiento eran múltiples, así como las restricciones en los recursos,
entonces, la elección estratégica de dónde crecer y alojar recursos era crítica para el futuro de
13
Selig Center for Economic Growth, Terry College of Business, The University of Georgia (2009)
p. 9 14
Investigación de funcionarios de Pramer, a partir de encuestas telefónicas a los operadores de cable.
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la empresa. Tenía claro que EG.C debía ser la “punta de lanza” para sustentar su crecimiento y
aprovechar el boom gastronómico que experimentaba el mundo.
Se preguntaba si invertir en la expansión de EG.C en América Latina o en el lanzamiento en el

mercado hispano de Estados Unidos. En la primera, agregar nuevos abonados sería costoso y
difícil por apelar a operadores de cable reticentes, pero su equipo comercial conocía el territorio y
tenía desarrolladas las capacidades de acceso al mercado masivo latinoamericano, lo que reduciría
ese riesgo. En la segunda, acceder a los operadores de cable, donde ya los competidores habían
hecho su ingreso, sería un desafío para sus capacidades comerciales, pero facilitaría un mayor
potencial de crecimiento futuro, además de alinearse a la tendencia de globalización de señales.
Si bien en el largo plazo se deberían seguir ambos caminos ¿cuál sería la decisión más adecuada en
el corto plazo? Y cuando se decida ingresar en el mercado hispano de Estados Unidos ¿se podrían
aplicar conocimientos adquiridos en Latinoamérica? ¿Cuáles sí y qué nuevas capacidades deberían
ser adquiridas? ¿A quién se dirigiría la señal en el mercado americano? ¿Cómo se posicionaría
frente a la competencia?
Harrison necesitaba evaluar estas dos alternativas junto con su equipo, analizar pros y contras,
asignar prioridades y recomendar un curso de acción concreto. El tiempo corría y en dos semanas
debían presentar una propuesta concreta al directorio.
p. 10
Anexo 1. Principales hitos en la
historia de Pramer
Sección de
Anexos Década de los En Latinoamérica comenzaba la distribución satelital de las señales.
años 1990 Aparecían las principales empresas generadoras de contenido, primero
con representantes y luego de manera definitiva (ESPN, Discovery, Fox,
Turner, Disney).
1993 Se fundaba Pramer S. C. A. El concepto se venía trabajando previamente.

Se fundó con el objetivo de empezar a adquirir licencias de señales para
incorporarlas al mercado regional latinoamericano.
1997 La compañía se vendió a Liberty S. A. (TCI en ese momento), una

corporación americana con amplios conocimiento de TV paga y un
enfoque y escala internacionales.
2000 En julio se iniciaban las transmisiones de Elgourmet.com.
2001-2002 Se adquirieron dos señales con su base de suscriptores y presencia

regional: Films & Arts y Gems (luego rebautizado como Cosmopolitan TV).
2004-2005 Se intensificaba la madurez de algunos mercados latinoamericanos,

como el argentino y, con ello, la intensidad competitiva. Se
consolidaba la competencia de empresas programadoras con respaldo
internacional.
2005 Fusión de Liberty con United Global, ambos gigantes de los medios.
Se cuestionaban la conveniencia o necesidad de mantener a Pramer S.
C. A. dentro del portafolio global, ya que se alineaba más al concepto
de contenidos que al de medios. Finalmente, se decidió no vender la
compañía. Harrison decide focalizarse en los negocios propios, entre los
que se encontraba EG.C y en la regionalización de sus propios productos
2006 Segmentación del canal EG.C en dos señales o feeds para ofrecerlos
en diferentes países en función de las franjas horarias y de contenidos
ajustados a distintas culturas gastronómicas.
2010 El 95% del portafolio de productos (señales) era propio. EG.C tenía 100%
de producción propia.
Fuente: autores del caso a partir de entrevistas a ejecutivos de Pramer.
p. 11
Anexo 2. Potenciales fuentes de
ingresos para los canales de cable
y EG.C
Sección de
Anexos Industria EG.C
1 Afiliadas: ingresos provenientes de los Cable Más del 70% de los ingresos de EG.C en América
Operadores que cedian parte del abono obtenido latina, provenian de las ventas afiliadas. Era “crucial”
de los subcriptores. formar parte de los abonos “básicos” para conseguir
niveles importantes de popularidad y audiencia,
asegurándose así del éxito de la señal en
contraposición a formar parte de los packs “premium”
o diferenciados con un alcance menor.
2 Video on demand: se trataba de ventas Sin ingresos por esta fuente.
puntuales que se realizaban a los suscriptores.
Estas eran filmes, conciertos o espectáculos
deportivos.
3 Publicidad: ingresos generados por la venta de Correspondía a menos del 15% de los ingresos de EG.C
segundos de tanda publicitaria, conforme
legislación de los distintos países.
4 Informerciales: venta de minutos en un canal EG.C vendía pocos minutos (normalmente en horas
para promover la venta de productos. Se diferen- del mediodia).
ciaba de una tanda comercial por la duración y el
estilo de comunicación.
5 Venta de Contenidos (Syndication): era de Elgourmet.com vendía parte de su programación en

la venta de contenidos propios sobre los que se Europa y en EE.UU, aunque la decisión estratégica era
tenía derechos ilimitados y universales. El vender la señal completa.
resultado de la venta solía considerarse “margen
puro”, dado que ya se había costeado a la hora
de haber sido producido.
6 Iniciativas Vinculadas: se trataba de El Club del Buen Beber (CBB) era una organización
emprendimientos que nacían de contenidos o derivada del programa del canal Elgourmet.com, del
“programas” y adquirían autonomía, tales como mismo nombre. Existía una membresía mensual y un
clubes de bebidas, etc. En dichos casos, se les compromiso del canal, de apoyar a la organización con
cobraba una membresía mensual a sus miembros. promociones y comunicación de eventos.
El canal apoyaba a la organización no solo con
programas específicos si no con microprogramas
que mostraban los eventos que se realizaban
periódicamente.
7 Trade Shows / Exposiciones / Eventos: El principal evento para EG.C era la Expo
eran eventos que se realizaban en torno a una Elgourmet.com, realizada en México
temática definida y por los que se cobraba (www.expoelgourmet.com) y Argentina.
entrada y se alquilaban stands.
8 Otros medio como Internet o Revistas: los EG.C tenía presencia en internet, website
canales trataban de ampliar o profundizar su (elgourmet.com), twitter y facebook
alcance combinando otros medios. Internet era (www.facebook.com/elgourmet.comLatinoamerica),
uno de los más importantes. Sin embargo, no publicación de revista de frecuencia mensual, en
estaba claro cómo generar ingresos en este versiones digital y papel http://revistaelgourmet.com
medio y la tendencia era la liberación de los
contenidos.
Fuente: autores del caso a partir de entrevistas a ejecutivos de Pramer.
p. 12
Anexo 3. Esquema de relaciones
entre actores del negocio de TV paga
Sección de
Anexos
Fuente: información del personal técnico de Pramer.
Anexo 4. Análisis de la programación de

las señales competidoras
Comida & Cuidado personal, Viajes & Interés Cuidado del hogar
Bebida Familia & Salud General & Manualidades
67% 0% 33% 0%
64% 12% 0% 24%
27% 22% 26% 25%
33% 15% 47% 5%
66% 0% 27% 7%
Nota: léase como ejemplo que el 67 % de la programación de EG.C eran programas de comida y bebida.
Fuente: autores del caso a partir del análisis cualitativo de la programación de enero de 2012.
p. 13
Anexo 5. Penetración de cable TV en
Latinoamérica
Sección de
Anexos Hogares
Hogares
País Hogares suscriptores Penetración
con TV
de cable
MM MM MM
1 Argentina 12,2 10,6 7,50 71%

2 Bolivia 2,4 1.,4 0,19 13%
3 America Central 10,9 8,6 2,49 29%
4 Chile 4,8 4,3 2,40 56%
5 Colombia 12,2 10,1 4,20 42%
6 Ecuador 3,0 2,0 0,45 23%
7 México 28,0 25,4 10,75 42%
8 Paraguay 1,4 1,0 0,23 23%
9 Perú 5,8 4,9 1,31 27%
10 Uruguay 1,2 1,1 0,55 50%
11 Venezuela 6,0 5,5 1,20 22%
Total 87,9 74,9 31,3
1 http://www.indec.mecon.ar/censo2001s2/ampliada_index.asp?mode=01
2 http://www.inegi.org.mx/sistemas/olap/proyectos/bd/consulta.asp?p=27769&s=est#
3 http://www.ine.gob.ve/demografica/censopoblacionvivienda.asp
4 http://www.lamac.org/argentica/prensa/colombia-y-argentina-con-la-mayor-penetracion-de-tv-paga-en-al-dinero-com-1
5 http://www.ine.cl/cd2002/sintesiscensal.pdf
6 http://www. desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=ResultadosCensales
7 http://www.ine.gub.uy/socio-demograficos/pobhogyv2008.asp
8 http://www.kalipedia.com/geografia-ecuador/tema/numero-viviendas-area-nivel-html?x1=20080802klpgeogec_36.
Kes&x=20080802klpgeogec_40.Kes
9 http://www.ine.gob.bo/indice/EstadisticaSocial.aspx?codigo=30302
http://www.censos.gob.sv/util/datos/Resultados%20VI%20Censo%20de%20Población%20V%20de%20Vivienda%202007.pdf
http://www.inec.go.cr/Web/Home/GeneradorPagina.aspx
http://www.gobierno.pr/NR/rdonlyres/5AA8F6E4-720B-4976-B5B1-EF9F1AB6AD06/0/PerfilCenso2000PR.pdf
10 http://censo2010.one.gob.do/resultadospreliminares/Informe_Resultados_Preliminares.pdf
http://www.censo2010.aw/images/stories/2000/Publicacio_principal_di_Censo_2000.pdf
http://www.contraloria.gob.pa/inec/
http://www.inide.gob.ni/censos2005/VolVivienda/Vol%20I/Vol.I%20Vivienda%20Departamentos%20Regiones%20Autonomas.pdf
11 http://www.dgeec.gov.py/Publicaciones/Biblioteca/Anuario2009/cap%2002.pdf
p. 14
Anexo 6. Información sobre la
comunidad hispana en Estados Unidos
Sección de
Anexos
# Origen Población %
1 Mexicanos 31.798.258 62,7

2 Puertorriqueños 4.623.716 9,1
3 Cubanos 1.785.547 3,5
4 Salvadoreños 1.648.968 3,3
5 Dominicanos 1.414.703 2,8
6 Guatemaltecos 1.044.209 2,1
7 Colombianos 908.734 1,8
8 Hondureños 633.401 1,2
9 Ecuatorianos 564.631 1,1
10 Peruanos 531.358 1,0
Otros 5.776.045 11,4
Total 50.729.570 100,0
Fuente: US Census 2010.
Comparación de la estructura etaria
Edad Hispanos en
México2
EE.UU1
% %
< 15 30 29
15 - 24 16 19
25 - 34 17 16
35 - 39 8 7
40 - 44 7 6
45 - 49 6 5
50 y + 16 17
Total 100 100
Fuente: (1) 2009 U.S. Census, y (2) INEGI. Censos de Población y Vivienda, Mexico, 2010.
p. 15
Sección de Comparación del nivel de educación
Anexos
Hispanos en
México2
EE.UU1
Nivel de Educación % %
Primario 39 31
Secundario 26 30
Universitario Incompleto 22 21
Universitario Completo 13 18
Total 100 100
Fuente: (1) 2009 U.S. Census, y (2) INEGI. Censos de Población y Vivienda, Mexico, 2010.
Comparación del nivel de ingresos
US
Nivel de Ingresos x Hogar HIS
(excluyendo HIS)
Hasta USD 20.800 25 19

USD 20.801 - USD 39.999 25 19
USD 40.000 - USD 62.990 22 20
USD 62.901 - USD 100.000 18 21
USD 100.001 y + 11 21
Total 100 100

Fuente: US Census Bureau 2011.
p. 16

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Caso: IA0005

ELGOURMET.COM: SU NACIMIENTO, CONCEPTO

Dicho refinamiento no significaba la elaboración de platos complicados o alejados de las

Tabla 1. Características de EG.C

Especialidad Único canal latinoamericano dedicado 100 % a la gastronomía.

Regionalización Alcance latinoamericano – era el alma de la propuesta.

Prestigio En función a la participación de chefs reconocidos y “locales”.

Estética La imagen tenía un tratamiento "diseñado" y acompañaba adecuadamente al lenguaje: mucho

Lenguaje Forma: armónico, silencioso, balanceado, generalista, relajado.

Fuente: autores del caso a partir de entrevistas realizadas a ejecutivos de Pramer.

EL NEGOCIO DE LA TV POR CABLE/SATÉLITE:

El proveedor de la señal era el propietario de la señal, popularmente conocida como “canal

El suscriptor o abonado era la persona física o jurídica a la que se le instalaba y facturaba el

LAS PROPUESTAS DE VALOR DE LAS SEÑALES

En el otro extremo estaba el entretenimiento. Aquí, el contenido se vinculaba a una serie de

Tabla 2. Segmentos y contenidos

Comidas & Bebidas Cuidado personal, Familia & Salud

Viajes & Interes General Cuidado del Hogar & Manualidades

p. 5 Fuente: autores del caso a partir de entrevistas con ejecutivos de Pramer.

En el Anexo 4 se detalla la programación de las señales identificadas como competidoras en

Tabla 3. Deflactores del mercado latinoamericano

Vinculado a las desiciones de programación de los cable operadores, disponibilidad de

Fuente: autores del caso a partir de estimaciones dadas por Pramer.

ELGOURMET.COM Y EL MERCADO HISPANO EN

Para el lanzamiento en el mercado hispano de Norteamérica se requería una inversión trienal de

Se preguntaba si invertir en la expansión de EG.C en América Latina o en el lanzamiento en el

1993 Se fundaba Pramer S. C. A. El concepto se venía trabajando previamente.

1997 La compañía se vendió a Liberty S. A. (TCI en ese momento), una

2000 En julio se iniciaban las transmisiones de Elgourmet.com.

2001-2002 Se adquirieron dos señales con su base de suscriptores y presencia

2004-2005 Se intensificaba la madurez de algunos mercados latinoamericanos,

Fuente: autores del caso a partir de entrevistas a ejecutivos de Pramer.

5 Venta de Contenidos (Syndication): era de Elgourmet.com vendía parte de su programación en

Fuente: autores del caso a partir de entrevistas a ejecutivos de Pramer.

Fuente: información del personal técnico de Pramer.

Anexo 4. Análisis de la programación de

64% 12% 0% 24%

27% 22% 26% 25%

33% 15% 47% 5%

1 Argentina 12,2 10,6 7,50 71%

Total 87,9 74,9 31,3

1 Mexicanos 31.798.258 62,7

Total 50.729.570 100,0

Fuente: US Census 2010.

Comparación de la estructura etaria

Total 100 100

Comparación del nivel de ingresos

Hasta USD 20.800 25 19

Total 100 100

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