Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA 5S EN

LA PLANTA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
TEXTIL DE LA CONFECCIÓN

Trabajo de investigación para optar el grado académico de bachiller en Ingeniería

Industrial

Maria Fernanda Heros Callirgos

Código 20160673

Asesor

Elsie Violeta Bonilla Pastor

Lima – Perú
Febrero del 2021
ii
IMPLEMENTATION OF 5S METHODOLOGY
IN THE SMALL TEXTILE FACTORY OF A
CLOTHING COMPANY.

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN .........................................................................................................vii

ABSTRACT ..................................................................................................... viii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. ix

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES .................................................................... 1

Planteamiento del problema .............................................................. 1

Hipótesis ............................................................................................... 1

Objetivo general y específicos ............................................................ 2

Objetivo general ................................................................................ 2
Objetivos específicos ........................................................................ 2

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................ 3

Manufactura esbelta y la mejora de los procesos productivos ....... 3

Técnicas de la manufactura esbelta .................................................. 3

Investigaciones relacionadas .............................................................. 8

Estado del arte de los procesos productivos XYZ .......................... 13

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ................................................................ 15

Metodología de investigación a aplicar ........................................... 15

Herramientas o instrumentos a utilizar .......................................... 15

Definición de variables ..................................................................... 15

Variable dependiente ...................................................................... 16
Variables independientes ................................................................ 16

CAPÍTULO IV: Análisis y resultados ............................................................. 17

Descripción de situación actual del proceso productivo,

indicadores. 17

Presentación del VSM de diagnóstico. ............................................ 25

iv
 Análisis causa efecto de causas raíz................................................. 26

Propuesta de solución, descripción técnica y económica............... 27

Descripción técnica: ........................................................................ 27
Descripción económica ................................................................... 41

Contribución técnica, económica, social y ambiental .................... 43

Contribución técnica ....................................................................... 43
Contribución económica ................................................................. 44
Contribución social ......................................................................... 44
Contribución ambiental................................................................... 45

Resultados y validación .................................................................... 45

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................ 49

CONCLUSIONES ............................................................................................. 51

RECOMENDACIONES ................................................................................... 52

REFERENCIAS ................................................................................................ 53

v
ÍNDICE DE TABLAS

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 4.1 Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 26

Figura 4.2 Área de corte antes de primera S .................................................................. 31
Figura 4.3 Área de corte después de primera S ............................................................. 31
Figura 4.4 Tarjeta Roja .................................................................................................. 32
Figura 4.5 Elementos innecesarios ................................................................................ 32
Figura 4.6 Área de corte organizada .............................................................................. 33
Figura 4.7 Mesa de corte organizada ............................................................................. 34
Figura 4.8 Delimitación de área de cortes ..................................................................... 34
Figura 4.9 Área de corte rotulada .................................................................................. 35
Figura 4.10 Lista de ubicación de documentos............................................................... 35
Figura 4.11 Empresa textil con implementación de la 3era S........................................ 36
Figura 4.12 Área de cortes con implementación de la 3era S........................................ 37
Figura 4.13 Lista de Control Visual............................................................................... 38
Figura 4.14 Taller textil sin programa 5S ...................................................................... 39
Figura 4.15 Empresa textil con Programa 5S implementado ........................................ 39
Figura 4.16 Panel Indicador de las 5S ........................................................................... 40
Figura 4.17 Presupuesto de la implementación de las 5´s en una línea de producción
textil ........................................................................................................................ 42
Figura 4.18 Salario por puesto de trabajo ...................................................................... 43

vi
 RESUMEN

La presente investigación da respuesta a la problemática generada por los desperdicios

en la producción de prendas de vestir en las pequeñas empresas textiles de Lima. Es decir,
se propone incrementar la productividad a partir de la disminución del exceso de mermas,
reprocesos, defectuosos y mantener ordenado el puesto de trabajo, sin descuidar la
seguridad a través de la implementación Lean de 5S, la cual consiste en 5 etapas: eliminar,
ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina.

La implementación del programa 5s traerá consigo beneficios económicos,

sociales y tecnológicos a la productividad en las microempresas textiles, se reducirán
costos y se promoverá la mejora continua. Por ello, los resultados serán medibles a través
de indicadores que van de la mano con el objetivo de mejora continua.

Este trabajo utilizará, principalmente, fuentes secundarias. Las fuentes escogidas

se caracterizan por tener relación con el tema principal, es decir, hablan de la
implementación de la metodología Lean en el sector textil. Las características principales
que tienen es que tocan temas de confección textil, metodología lean, 5S, y que no sean
muy antiguas para tener una buena referencia. Además, mediante la comparación de
indicadores, se buscará exponer las razones de la importancia y efectividad de
implementar la Metodología 5S en la industria textil.

Alguno de los resultados son la reducción de mermas, reprocesos y de tiempo

improductivo, los cuales, conllevan en una disminución en los costos.

Palabras clave: Seiri, Seiton, Seiso Seiketsu y Shitsuke (clasificación, orden,

limpieza, estandarización y disciplina)

vii
 ABSTRACT

This research responds to the problem generated by waste in the production of clothing
in small textile companies in Lima. That is, it is proposed to increase productivity from
the reduction of excess waste, reprocesses, defectives and keep the job in order, without
neglecting safety through the Lean implementation of 5S, which consists of 5 stages:
eliminate , order, clean, standardize and discipline.

The implementation of the 5s program will bring economic, social and

technological benefits to productivity in textile microenterprises, costs will be reduced
and continuous improvement will be promoted. Therefore, the results will be
measurable through indicators that go hand in hand with the objective of continuous
improvement.

This work will mainly use secondary sources. The chosen sources are
characterized by being related to the main theme, that is, they speak of the
implementation of the Lean methodology in the textile sector. The main characteristics
they have is that they touch on topics of textile manufacturing, lean methodology, 5S,
and that they are not too old to have a good reference. In addition, by comparing
indicators, it will seek to expose the reasons for the importance and effectiveness of
implementing the 5S Methodology in the textile industry.

Some of the results are the reduction of waste, reprocessing and downtime,
which lead to a reduction in costs.

Keywords: Seiri, Seiton, Seiso Seiketsu y Shitsuke (classification, order,

cleanliness, standardization and discipline)

viii
 INTRODUCCIÓN

El sector de confección tiene un valor muy significativo para el desarrollo nacional puesto
que involucra un 31.53% de exportaciones nacionales, 10% del PBI industrial y el 1.5%
del PBI nacional (Tinoco et al., 2016). Además, el sector textil de confecciones genera
400 mil puestos de trabajo directo, lo cual podría ampliarse con un mejor desempeño en
esta actividad (RPP Noticias, 2016). Dichos datos dan a entender la importancia de la
industria en términos económicos y sociales por lo que se esperaría que los procesos
involucrados presenten una eficiencia que genere una utilidad alta.

Las pequeñas empresas de la confección textil en el Perú se caracterizan por bajos

niveles de productividad y limitaciones de financiamiento, lo que ha generado que se
vean seriamente afectadas tras el incremento de la competencia de productos importados
en los últimos años. En este caso, se evaluó la productividad de países Latinoamericanos
con respecto al sector de confecciones, siendo Colombia, Brasil y Argentina los que
lideran en la industria nacional con un índice de productividad de 158.7, 109.8 y 105.3
respectivamente, siento el índice de productividad de 100.9 en el Perú. De manera
particular, destaca el avance de la productividad de la industria colombiana de
confecciones a partir del 2008 tras ser incluida en el Programa de Transformación
Productiva (Ministerio de la Producción, 2015). Algunos tipos de desperdicios son la
sobreproducción, esperas, sobre procesos, transportes y movimientos innecesarios,
defectos y desperdicio de RRHH.

ix
 1

2 CAPÍTULO I: ANTECEDENTES

Planteamiento del problema

Según Becerra y Carbajal (2019), los principales problemas encontrados en la industria

textil de la confección son los desperdicios de reproceso, el tiempo improductivo y los
defectos, causados principalmente por el desorden en el área de trabajo, un mal método
de trabajo, una falta de seguimiento y una falta de control; todo ello afecta a la
productividad, de la cual un 15-20% representa pérdidas en mermas, defectuosos y/o
reprocesos (Llerena, 2014, p. 106). Esto repercute en las empresas de este sector,
aumentando sus costos debido a cada uno de estos problemas. En primer lugar, se
incurriría en costos por cada reproceso; luego, por los desperdicios generados en estos.
De igual manera, al mantener al personal sin realizar ninguna labor durante mucho
tiempo, no se están usando los recursos de manera adecuada. Por último, se generan
costos extra al momento de tener defectuosos, ya que se requiere de más material para
cumplir con la cantidad de producto deseada.

En el presente trabajo de investigación se desea hallar la respuesta a la

problemática del exceso de mermas, reprocesos y tiempo improductivo, los cuales afectan
a la productividad, el cual representa alrededor de S/ 184 en pérdidas diarias. Se tiene
como propuesta de solución la implementación Lean de 5S en la línea de producción de
pantalones en una industria textil pequeña. De esta manera, se espera que la productividad
deje de verse afectada en un 15-20% por las variables previamente mencionadas,
mediante la reducción de estas, y teniendo como base de procedimientos a distintas
fuentes de investigación pasadas de temas relacionados a la industria textil y el uso de
herramientas Lean.

Hipótesis

La implementación de la metodología 5S en la línea de producción textil de pantalones

contribuirá a elevar la productividad a través de la reducción de costos por desperdicios
como mermas, reprocesos y tiempo improductivo.

1
 Objetivo general y específicos

Objetivo general

Evaluar el impacto en la productividad generado por la implementación de la

metodología 5S en el proceso de confección de la producción textil de pantalones.

Objetivos específicos

• Explicar las técnicas de la manufactura esbelta y el impacto que generan dentro

del proceso de confección.

• Mapear la cadena de valor en el proceso de confección de pantalones e

identificar los desperdicios lean generados.

• Determinar la metodología para la aplicación de la herramienta 5S en la línea

de producción de pantalones.

• Analizar el impacto que genera la implementación de la metodología 5S en la

productividad de las líneas de producción de pantalones

2
 3 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

Manufactura esbelta y la mejora de los procesos productivos

Padilla (2010), define la manufactura esbelta como:

Un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota que sirven

para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía
industrial, independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el
desperdicio. (p. 65)

Algunas de estas técnicas mencionadas en la definición son el Just In Time, el

Kaizen, el Poka Yoke; las cuales serán detalladas en siguiente punto.

Por otro lado, González Correa (2007), menciona que el concepto de manufactura
esbelta tiene dos enfoques. El primero, es la reducción de desperdicios, el cual surge en
el Sistema de Producción de la empresa Toyota. Este enfoque menciona herramientas
como la mejora continua, el Poka Yoke y los métodos de solución de problemas, que
ayudan a identificar y eliminar los desperdicios o “mudas”, a mejorar la calidad, y a
reducir el tiempo y costo de producción. El segundo enfoque es el Flujo de Producción
(mura) a través del sistema, el cual cuenta con técnicas como la producción nivelada o
reducción de sobrecargas (muri), el kanban y la tabla de heijunka, las cuales ayudan a
mejorar este flujo productivo. La elección del enfoque depende de qué problema es más
fuerte y cómo está diseñada la organización. (p. 86)

Técnicas de la manufactura esbelta

1. Las 5S’s:
Herramienta que consiste en la aplicación sistemática de principios de orden y
limpieza en las áreas de trabajo de una organización (Hernández, 2013). Utilizada
para mejorar las condiciones de trabajo desarrollando diferentes pasos que están
orientados al cumplimiento del orden, organización y limpieza.

Las 5S’s es una técnica fundamental y aplicable a todo tipo de

organización, es un acrónimo correspondiente a cinco palabras japonesas que
definen la aplicación de cada herramienta:
3
 - Seiri: Clasificación u selección, esta primera fase busca cumplir el objetivo
principal de distinguir los elementos necesarios de los innecesarios. A fin
de evitar estorbos y distinguir los elementos prescindibles.
- Seiton: Ordenar u organizar, esta segunda fase busca cumplir el objetivo
de que cada elemento debe tener un lugar específico y siempre debe
permanecer ahí si no se encuentra en uso, mediante la demarcación de
límites de las áreas, zonas de almacenaje y zonas de paso que ocupan
dichos elementos.
- Seiso: Limpieza, esta tercera fase busca inspeccionar los entornos a fin de
identificar defectos y eliminarlos, lo que se desea es evitar ensuciar.
- Seiketsu: Estandarizar, la cuarta fase busca estandarizar las tres fases
anteriores, es decir, que cada actividad desarrollada anteriormente se repita
constantemente de manera sistematizada transmitiendo la importancia de
su aplicación a todo el personal.
- Shitsuke: Disciplina, su objetivo es crear hábitos de la estandarización de
las actividades realizadas anteriormente, generando una cultura de
autodisciplina y espíritu de las 5S durante todo el período de implantación.
Al final de esta última etapa se crea un sistema de auditoría visual
permanente del cumplimiento de todas y cada una de las S.

2. Análisis del Value Stream Mapping (VSM):

Es una técnica Lean que aplican las empresas para identificar en qué puntos o
fases del sistema de producción se presentan los mayores desperdicios, implica
realizar una representación gráfica del proceso productivo desde que los insumos
son pedidos al proveedor hasta que el producto llega al cliente, dentro de esta
representación gráfica se incluyen los flujos de materiales, información y flujo de
personas y procesos.

El objetivo principal del análisis se centra en la distinción de actividades

que adicionan valor y las que no adicionan valor al producto (Hernández, 2013).
Por tal motivo, se analiza el escenario real actual de los procesos, se identifican
las oportunidades de mejora y busca eliminar los “desperdicios”; en base a ese fin
se diseña un estado del escenario futuro con la implementación de las mejoras.

4
3. Sistema SMED (Single-Minute Exchange of Dies):
La técnica SMED es una metodología empleada con la búsqueda de disminución
de los tiempos de preparación de maquinaria, a través de cambios que impliquen
la eliminación de ajustes y estandarización de operaciones con la instalación de
mecanismos de alimentación, retirada, ajustes rápidos (Hernández, 2013). Esta
técnica no implica dificultad en su aplicabilidad y se logran conseguir resultados
rápidos y beneficiosos que requieren poca inversión por parte de la empresa. La
técnica SMED usa herramientas de calidad como el análisis de Pareto para la
resolución de problemas.

SMED se aplica durante las actividades de producción que impliquen

cambios de formato, matriz, modelo o productos de las máquinas o líneas de
producción, así como también, en los mantenimientos preventivos. La aplicación
de la tecnología SMED puede llevar a reducir hasta un 60% de tiempos de parada
de máquina por este tipo de actividades (Davood, 2010). Su aplicabilidad consiste
en 4 fases:
Fase 1: Diferenciación de la preparación interna de la externa.
Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las
operaciones.
Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de
maquinaria o equipos.
Fase 4: Estandarizar los procesos o preparación cero.

4. Jidoka:
Es una técnica de la manufactura esbelta que se emplea para disminuir los errores
o defectos en las estaciones de trabajo o líneas de producción bajo la perspectiva
de que estas tengan un autocontrol de calidad (Hernández, 2013). Consiste en que,
ante el posible escenario de alguna situación anormal ocurrida durante el proceso
de producción, este proceso se paralice de manera automática o asistida por el
maquinista, con la finalidad de impedir la producción de productos o elementos
defectuosos.

5
 Busca la perspectiva de tomar mayor interés de controlar la calidad del proceso
que la del producto, en este sistema tanto maquinistas y máquinas se transforman
en inspectores de calidad. Esta técnica es aplicable para cualquier tipo de proceso
y consta de diez etapas, según “Jidoka: Automatización con un toque humano”
(2017):
- Autonomía del proceso.
- Autonomía de sujetar o automatización de aprietes manuales.
- Alimentación automática.
- Sistema autónomo de paradas de máquinas o equipos.
- Sistema autónomo de retorno al proceso.
- Sistema autónomo de retiro de piezas.
- Mecanismos anti-error o Poka Yoke.
- Sistema autónomo de carga.
- Sistema autónomo de inicio del proceso.
- Sistema autónomo de transferencia.

5. Mantenimiento Productivo Total (TPM):

El TPM es un sistema que busca la eliminación de las 6 grandes pérdidas: por
preparación, por fallas, pequeñas paradas, de velocidad o reducción del ritmo,
pérdidas de materiales, por defectos. Este sistema promueve el mantenimiento
autónomo y el compromiso de todo el personal de una empresa, desde la alta
dirección hasta los ayudantes de los operarios o maquinistas. Se centra en 8 pilares
fundamentales para su aplicabilidad:
- Mejoras enfocadas: Busca encontrar oportunidades de mejora a fin de
mejorar la efectividad global de los equipos y procesos de la empresa.
- Mantenimiento autónomo: Involucrar de las actividades de mantenimiento
a los operarios de producción.
- Mantenimiento planificado: Implementar los mantenimientos preventivos
y predictivos para eliminar defectos/fallas y ganar mayor disponibilidad
de equipos.
- Mantenimiento de calidad: Integración de los equipos de trabajo y partes
involucradas en el proceso de la mejora de la calidad.

6
 - Capacitación y entrenamiento: Mantener a los trabajadores de la empresa
capacitados en temas que requiera la empresa para reducir fallas y errores.
- Gestión temprana de equipos: Planificar e investigar actividades de mejora
en la adquisición de equipos o maquinaria nueva.
- Seguridad y ambiente: Enfocarse en la seguridad del trabajador y el
cuidado del medio ambiente.
- Actividades de áreas administrativos: Apoyo de las áreas de soporte para
mejorar el proceso productivo y de mantenimiento encontrando
oportunidades de mejora.

Los beneficios de la aplicación del TPM son: aumento del nivel de

tecnología de las empresas, maximización de la efectividad global de los equipos,
flexibilidad para reaccionar mejor a los cambios del mercado, aumenta la
productividad y seguridad.

6. Metodología Kaizen o Mejora Continua:

Es una técnica que busca la mejora continua permanente mediante el aporte de
ideas brindadas por grupos o personas involucradas (Arrieta, 2010).

Esta técnica se lleva a cabo en grupos de mejora multidisciplinarios y de

diferentes niveles de responsabilidad dentro de una organización, estos grupos
deben estar capacitados para aplicar técnicas de análisis y la orientación a la
resolución de problemas para la búsqueda y eliminación de los “desperdicios”. La
tarea se centraliza en analizar las causas-raíz de los problemas y que impactan en
los resultados de los procesos, la característica multidisciplinaria del grupo dota
de distintos conocimientos para mejorar los procesos.

La metodología Kaizen utiliza dos tipos de herramientas para resolver los

problemas de variabilidad de desempeño:
- Herramientas administrativas: Diagramas de afinidad, relaciones,
matricial, flujo, árbol, entre otros.
- Herramientas estadísticas: Diagramas de Pareto, Ishikawa, de dispersión,
histogramas, entre otros.

Consta en la aplicación de siete pasos fundamentales:

7
 • P1: Selección del problema
• P2: Comprensión del problema
• P3: Establecimiento de cronogramas y cumplimiento de metas
• P4: Análisis de las causas-raíz del problema seleccionado
• P5: Definición del programa y de las soluciones del problema
• P6: Implementación de la solución y verificación
• P7: Estandarización de la solución

Estas son las principales técnicas de la Manufactura Esbelta que se pueden

aplicar en las empresas para poder mejorar sus operaciones; sin embargo, existen
otras técnicas más como el sistema Kanban, Heijunka, Six Sigma, etc., que su
aplicabilidad al igual que las anteriores explicadas van a depender del contexto de
la organización y de los tipos de problemas que presenten.

Investigaciones relacionadas

A continuación, se presentarán investigaciones con similitudes a nuestro tema de

investigación, con el fin de realizar un análisis que nos servirá como base para obtener
un óptimo desarrollo del proyecto:

• Tesis 1: “Análisis y propuesta de mejora de procesos aplicando mejora continua,

técnica smed, y 5s, en una empresa de confecciones”

Antecedentes: Los principales problemas durante el análisis y diagnóstico fueron que no

existe registro de nivel de inventario actual, las fallas en la maquinaria por falta de
mantenimiento y el desorden de los trabajadores por falta de un método estandarizado de
trabajo, por lo que se procedió a plantear propuestas de mejora mediante el uso de algunas
herramientas de manufactura esbelta como las 5S, la mejora continua, el mantenimiento
autónomo y SMED.

Conclusiones: El resultado obtenido fue un tiempo de operación por cada polo

reducido en un 15%, lo que significa que el tiempo promedio de fabricación sería de 1001
segundos por unidad, lo que daría una capacidad de producción teórica de 576 polos al
mes, lo que significa un aumento productivo de 88 polos (18% más que lo producido
8
actualmente). Por lo que, para lograr una mayor productividad, eficiencia de los operarios
y reducir costos de fabricación, es necesario que la empresa cuente con un sistema
estandarizado de trabajo, con procedimientos claros de trabajo, orden y limpieza en los
lugares de operación y con un adecuado ambiente laboral.

Flores Philipps, W. E. (2017). Análisis y propuesta de mejora de procesos

aplicando mejora continua, técnica SMED, y 5S, en una empresa de confecciones (Título
de Ingeniero Industrial). Repositorio académico de la Pontificia Universidad Católica del
Perú (PUCP). http://hdl.handle.net/20.500.12404/9706

• Tesis 2: “Propuesta de implementación de herramientas lean: 5s y

estandarización en el proceso de desarrollo de producto en pymes peruanas
exportadoras del sector textil de prendas de vestir de tejido de punto de
algodón.”

Antecedentes: Se realizó visitas a 46 empresas y para plasmar la información recopilada

en un VSM, dada la situación actual en la que se encuentra la industria de prendas de
vestir exportadora en el Perú. A partir de esto, se identificaron las causas-raíces utilizando
el método de diagrama causal, se identificó que las principales causas son los
desperdicios de reproceso (40,46%), tiempo improductivo (39,9%) y defectos (28.5%).
Como causas-raíces se identificó que el área de trabajo se encuentra desordenado, existe
un inadecuado método de trabajo, actividades de seguimiento no definidas, mal uso de
mecanismos de control de versiones y uso de idiomas extranjeros. Por lo que se propone
implementar las herramientas lean (5S y estandarización).

Conclusiones: La implementación de la metodología de las 5S ha permitido tener

un ambiente de trabajo más limpio, ordenado y agradable, esta metodología ayuda
directamente a mejorar los indicadores de maquinaria, revisión y control de prendas, así
como el clima laboral. Además, se logró reducir el lead time excesivo de 23 días a 18
días, encontrándose así en el promedio estándar del mercado.

Becerra Guevara, K. M., & Carbajal Alayo, X. M. (2020). Propuesta de

implementación de herramientas lean: 5s y estandarización en el proceso de desarrollo
de producto en pymes peruanas exportadoras del sector textil de prendas de vestir de
9
tejido de punto de algodón (Título profesional). Repositorio académico de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). DOI 10.19083/tesis/625143

• Tesis 3: “Modelo de optimización de desperdicios basado en lean manufacturing

para incrementar la productividad en las mypes del sector textil”

Antecedentes: En la presente investigación, se ha diseñado un modelo de Optimización

de Desperdicios que incluye 3 dimensiones y cuatro componentes del sistema de
producción que se relacionan con los 7 desperdicios del Lean Manufacturing. El modelo
desarrollado no necesita del uso de tecnología, personal altamente calificado y puede ser
implementado con gran facilidad a escenarios reales de las MYPEs textiles. Dado a que
las micro y pequeñas empresas (MYPEs) del sector textil no están totalmente
concientizados con la importancia de llevar a cabo la aplicación de ciertos conocimientos
que buscan la mejora los procesos productivos, aumento de la eficiencia y productividad,
mejora la calidad y reducción de los tiempos de entrega y la estructura empresarial
peruana en el año 2015 no presenta cambios trascendentales respecto a años anteriores,
la mayoría de las empresas son Micro y Pequeñas Empresas. Estas representan el 99.8%
del segmento empresarial y generan el 77% de empleo y disminución de la pobreza a
nivel nacional.

Conclusiones: Algunos resultados positivos, tras la implementación de las 5’s, se

han registrado en la reducción del 60% de los desperdicios, tales como los defectos en
las medias de algodón, movimientos innecesarios, exceso de inventarios, generando un
incremento de la productividad en un 35%. Además, el nivel actual de las prácticas Lean
como la limpieza, el control visual, el cambio, el trabajo estandarizado puede ser
mejorado al siguiente nivel por la mejora continua. Finalmente, todos los colaboradores
adoptaron una cultura 5’S lo que mejoró el entorno laboral; para ello, se trabajó aspectos
como la falta de comprensión de las herramientas del LM y resistencia al cambio.

Bellido Ccoa, Y. A., & La Rosa León, A. G. (2018). Modelo de optimización de

desperdicios basado en lean manufacturing para incrementar la productividad en las
mypes del sector textil (Título profesional). Repositorio académico de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). http://hdl.handle.net/10757/624995

10
• Tesis 4: “Análisis y propuesta de mejora del proceso de producción de polos
camiseros en una empresa textil utilizando la manufactura esbelta”

Antecedentes: Los principales inconvenientes eran el desorden, inventario excesivo,

tiempos altos y habituales de parada de máquina, cambios imprevistos en prioridades y
la identificación de productos defectuosos. Por tal motivo se plantea utilizar las
herramientas de manufactura esbelta como solución a estos problemas, se propone
recurrir a la metodología 5S’s acompañada del mantenimiento autónomo y el SMED. Se
buscará dar con todos los desperdicios y actividades que no agregan valor, y así ayudar a
la gerencia a eliminarlos o mejorarlos.

Conclusiones: Los estándares obtenidos después de la implementación de las

5S’s dentro de los puestos de trabajo y el área deben ser respetadas por todas las personas,
con el objetivo de mantener un entorno laboral agradable y seguro. Estos estándares se
deben de complementar con los obtenidos debido al mantenimiento autónomo, de esta
manera se debe sostener en el tiempo el OEE (Overall Equipment Effectiveness) de
82.92% y así generar una ventaja competitiva. Se considera que la implementación de las
5S’S es fundamental, para la implementación del mantenimiento autónomo y la posterior
implementación del SMED. Además, contribuye con la eliminación de actividades
innecesarias dentro de los procesos productivos, se generará un cambio de actitud de los
empleados hacia un lugar de trabajo limpio, ordenado, seguro y agradable para trabajar,
para ello se requiere de la participación de todos los miembros de la organización desde
los directivos hasta los operarios.

Lecaros Oviedo, F. A. (2018). Análisis y propuesta de mejora del proceso de

producción de polos camiseros en una empresa textil utilizando la manufactura esbelta
(Título profesional). Repositorio académico de la Universidad Católica San Pablo
(UCSP).http://repositorio.ucsp.edu.pe/bitstream/UCSP/15664/1/LECAROS_OVIEDO_
FEL_POL.pdf

11
• Tesis 5: “Estudio para la mejora en el área de producción de la empresa textiles
mag&m s.a.c. Aplicando la metodología 5s”

Antecedentes: El área de producción de la empresa textil Textiles MAG&M S.A.C.,

presentaba una disminución en la productividad, no había orden ni limpieza en las
estaciones de trabajo. Se requiere eliminar desperdicios, delimitar y señalizar las áreas, y
mantener la disciplina. Por lo que se realizó un análisis de la situación actual del sector
textil (interno y externo) explicando la coyuntura en el cual se desarrolla el negocio,
seguido de una descripción general de los procesos de producción. Una vez entendido los
procesos, se realizó diagnóstico, utilizando técnicas y herramientas de ingeniería, con las
cuales se obtuvieron las posibles oportunidades de mejora en la empresa, y se recomendó
a la gerencia que la mejor opción de solución, de estos problemas, era la aplicación de la
herramienta de 5S. La planta se divide en dos zonas, por lo que se tomará como
evaluación la “zona 1”, la cual tiene un aproximado del 37% de toda el área de producción
e involucra el 60% de procesos de la producción, fue donde se evidenció la mayor
problemática, por el alto volumen de materia prima identificada, diversos materiales,
desperdicios, falta de señalización de las estaciones y máquinas, falta de seguridad para
los colaboradores, entre otros

Conclusión: Producto de la implementación en la zona 1, se obtuvieron los

siguientes resultados positivos: un 33% de espacio liberado o 8,90 m2, la venta de materia
prima identificada en las distintas áreas por un valor de S/ 2 650, espacios de tránsito
adecuados, señalización de las estaciones como de las máquinas, y la reducción del
tiempo de operación en 31% en la estación de urdido, 1,70% en la estación de
termofijado, 2,50% en la estación de enrollado y 3,30% en el proceso de embolsado.
Asimismo, se logró desechar alrededor de 120 kg de desperdicios encontrados, entre 146
cajas, productos defectuosos, materia prima en mal estado, electrodomésticos, entre otros.

Cuadros Yucra, G., & Piedra Vílchez, F. (2017). Estudio para la mejora en el
área de producción de la empresa textiles mag&m s.a.c. Aplicando la metodología 5s
(Título profesional). Repositorio académico de la Universidad de Lima.
http://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/ulima/8070/Cuadros_Yucra_Guillermo.
pdf?sequence=3&isAllowed=y)

12
• Tesis 6: “Propuesta de mejoramiento de la línea de producción de confección de
Jeans de un taller en el centro de Medellín”

Antecedentes: En la empresa Kavama s.a. se evidenciaron inconvenientes como

desorden en el área de trabajo, objetos que obstaculizan el desplazamiento de los
operarios, mala disposición de la planta, falta de clasificación de los materiales, mucho
tiempo improductivo, exceso de inventarios y reprocesos. Para solucionar estos
problemas, se plantea la implementación de 5’s, Kanban, Andon y LayOut en la línea de
producción.

Conclusiones: Se distribuyó el espacio del taller de confecciones, logrando

disminuir las distancias de recorrido entre estaciones de trabajo y el tiempo de
desplazamiento hasta un 25,27%. Por otro lado, se identificaron las herramientas
esenciales para la producción y se organizaron las áreas de trabajo. Por último, se
estableció un documento de evaluación de las 5’s para medir la cantidad de
conformidades y no conformidades detectadas.

Agudelo Cortes, J. C., & Bolaños Castillo, A. E. (2019). Propuesta de

mejoramiento de la línea de producción de confección de Jeans de un taller en el centro
de Medellín. Repositorio académico de la Universidad de San Buenaventura Colombia.
http://www.bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/6944/1/Propuesta_Mejoramien
to_Linea_Agudelo_2019.pdf

Estado del arte de los procesos productivos XYZ

Toda empresa pequeña de industria textil tiende a tener un sistema de producción similar
y que se encuentra normalmente estandarizado, no obstante, según Llerena (2014) “la
mayoría de recursos utilizados en las pequeñas empresas no llegan a aprovecharse
adecuadamente generando desperdicios de materia prima o tiempos ociosos” (p.72) La
investigación del autor llegó a presentar que un 29% del tiempo total de la jornada es
ocioso y un 20% de los materiales ingresantes para el proceso de producción implica
mermas (telas mal cortadas, sobrantes, etc.). A su vez, esto ofrece una gran oportunidad
puesto que un 85% de las empresas llegan a aceptar y confirmar dichos problemas estando
dispuestos a implementar y/o recibir alguna propuesta de mejora.

13
 Con respecto a los procesos de producción, Richard (2009) afirma que un proceso
productivo implica la entrada de insumos para llegar a tener un producto deseado. Los
insumos no son necesariamente materiales sino también pueden ser un cliente o un
producto terminado proveniente de otro sistema. Los procesos de transformación se
subdividen en Físicos, Ubicación, Intercambio y almacenaje (p. 22).

Para tema de la investigación se va a describir y analizar los procesos de

transformación físicos. Para la producción de pantalones, las actividades involucradas
podrían llegar a generalizarse de la siguiente manera:

• Cortado: Incluye la recepción de la tela (materia prima) según especificaciones

requeridas y con una evaluación del lote para reducir el porcentaje de productos
defectuosos tomando características para evaluar ya sea la textura, tonalidad,
longitud, etc. Tras esto, se procede a extender la tela en un espacio plano y alargado
donde se colocarán los moldes del pantalón para realizar los trazos necesarios y
posteriormente realizar los cortes respectivos. (La máquina cortadora normalmente
para empresas pequeñas son de uso manual con una capacidad de realizar 500 cortes
al mismo tiempo).

• Armado: Se enumera cada pieza para evitar pérdidas de material o confusión de

estas. Tras esto, se procede a unir cada pieza (costura) con maquinaria de coser.

• Lavado: A manera resumida, estas actividades tienen la finalidad de darle color,

textura y remoción de algún trazo previamente realizado para los cortes de la tela.
Entre las actividades dentro del lavado se incluye al esponjado, lijado, arrugado y
centrifugado.

• Terminado: En esta actividad se agregan los cierres por medio de máquinas de

costura, colocación de botones y remaches y finalmente se colocan las etiquetas con
las marcas.

El proceso descrito, como se mencionó previamente, es genérico para las

empresas pequeñas del país. No obstante, hay que resaltar que cada empresa realiza,
además de estas actividades, diferentes procesos agregados que aumentan valor y
diversidad en sus productos con un enfoque al mercado interno, pero con constante

14
análisis para elaboración de estrategias con microempresarios para su expansión al
mercado global. Las actividades agregadas por cada empresa pequeña suelen derivarse
en técnicas especiales y propias de cada uno, aunque los fabricantes la conocen, solo la
utilizan si es que llegan a observar un futuro rentable de su uso.

4 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

Metodología de investigación a aplicar

El presente trabajo se basa en varias revisiones bibliográficas aplicadas a pequeñas

empresas textiles de pantalones, las cuales convergerán en un modelo de empresa
genérica, la cual será el sujeto de estudio. Es por esto que, el trabajo será una
investigación cuantitativa. En primer lugar, será cuantitativa ya que se buscará exponer
las razones de la importancia y efectividad de implementar la Metodología 5S en la
industria textil, en este caso, mediante la comparación de indicadores. Asimismo, se
evaluará la relación que exista entre esta metodología y su impacto en la productividad,
que es la variable dependiente de la hipótesis.

Este trabajo utilizará, principalmente, fuentes secundarias. Las fuentes escogidas

se caracterizan por tener relación con el tema principal, es decir, hablan de la
implementación de la metodología Lean en el sector textil. Las características principales
que tienen es que tocan temas de confección textil, metodología lean, 5S, y que no sean
muy antiguas para tener una buena referencia.

Herramientas o instrumentos a utilizar

Para el presente trabajo, dado que se usarán fuentes secundarias, se usarán herramientas
de revisión de literatura y revisión de documentos. No solo se revisarán tesis, también
algunas noticias, revistas y cualquier documento que contenga las características
mencionadas en el punto anterior. De estas se recolectarán datos relevantes y que puedan
dar valor a la presente investigación.

Definición de variables

15
 Variable dependiente

• Productividad: Indica la relación existente entre la cantidad producida en una empresa

con los insumos y recursos requeridos para generar la unidad. Dicho valor puede ser
expresado en términos de unidad de producción por tiempo o en términos de costos
utilizados. La productividad en la empresa genérica de confección textil propuesta es de
0.146 prenda / sol.
Variables independientes

• Tiempo improductivo: Corresponde todo tiempo que no es utilizado para la

transformación de la materia prima en producto terminado dentro de las horas
laborales. (Valor: 13.05%)

• Mermas: Las mermas son pérdidas de carácter normal ocurridas en la fase de

transformación del producto y que forman parte del costo de producción.
(González Morales, 2011) (Valor 5.76%)

• Reprocesos: Hace referencia a las acciones a tomar sobre productos no conformes

sobre las especificaciones establecidas por el cliente y/o la empresa (Seminario &
Torres, 2018, p.14). Estas actividades agregadas son casi obligatorias puesto que
en caso contrario el producto no podría ser vendido. Esta acción implica un
aumento en costos e inversión de tiempo que podrían ser evitados. (Valor 10.54%)

16
 5 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y RESULTADOS
Descripción de situación actual del proceso productivo, indicadores.

Al ser este una investigación bibliográfica, se tomaron en cuenta diversas investigaciones

en pequeñas empresas de confección para elaborar un proceso genérico de producción de
pantalones, el cual se mencionó previamente en el capítulo 3.4 y será detallado a
continuación.

La producción inicia con el diseño y desarrollo de prenda donde se reciben los

requisitos del cliente y se transforman en especificaciones técnicas, que permiten diseñar
el producto según las medidas indicadas y normas a seguir en el resto de las áreas durante
su fabricación. Estas especificaciones técnicas incluyen las tallas, colores, si es para
hombre o mujer, etc. Con esta información, se desarrollan los moldes que se utilizarán en
el proceso de corte. Este proceso añade valor al producto, ya que, al seguir estas
especificaciones, se brinda confiabilidad y eficiencia, por lo que la producción depende
de este proceso.
Luego, se continua con el proceso de corte, el cual comienza con el tendido de la
tela, seguido de la utilización de los moldes sobre esta para proseguir con el corte. Una
vez cortadas las piezas de tela, se procede a enumerarlas para que, al momento de llegar
a ser confeccionadas, no ocurran problemas de confusión de piezas.
Después, se unen las piezas generadas para obtener un pantalón. Sin embargo, no
todas las piezas generadas en el proceso anterior ingresan a la costura, sino solo aquellas
que vayan a ser usadas para elaborar el pantalón que se está trabajando, según las
especificaciones.
Una vez la prenda está unida, se procede con el lavado para realzar las
características del pantalón gracias a los subprocesos de esponjado, lijado, arrugado y
centrifugado. Cuando las prendas se encuentran secas, se procede con el embellecimiento
de estas, el cual consiste en añadir características que diferencien a la prenda fabricada

17
siguiendo las especificaciones detalladas en el proceso de diseño y desarrollo de prenda.
A continuación, se realiza una inspección de las prendas y se clasifican en aprobadas;
recuperables, es decir que pueden volver al área de confección para ser arregladas; y
desechables. Las prendas que fueron aprobadas proceden a ser etiquetadas con la marca,
talla, precio y estilo correspondiente, para luego ser dobladas, embolsadas y encajadas.

Tabla 5.1

Tiempo por Operación

Tiempo
OPERACIONES (min) desv. (min)
Recepción de lote de tela 1.09 0.34
Emparejar telas 0.31 0.15
Diseño de prenda 5.57 1.77
Creación de moldes 1.13 0.36
Tendido de tela 0.12 0.06
Marcado de parte trasera y bolsillos 1.1 0.36
Dibujado de adornos parte frontal 0.46 0.23
Colocación de moldes 0.2 0.1
Corte de tela (para pantalón y bolsillos) 1.51 0.55
Enumeración de partes cortadas 0.15 0.05
Cosión de partes enumeradas 3.4 0.02
Cosión de dobladillo (detalles genéricos en todo pantalón) 4.02 0.25
Lavado, esponjado, lijado, arrugado y centrifugado 4 0.6
Secado 2 0.1
Agregado de características solicitadas 7.87 1.92
Inspección de prendas 5.19 1.5
Etiquetado 3.32 1.05
Doblado 0.5 0.01
Embolsado 2 0.05
Encajado 2 0.05
TIEMPO TOTAL EN OPERACIONES 45.94 9.52
Agudelo Cortes & Bolaños Castillo

18
Tabla 5.2

Tiempo de almacenamientos temporales al día

Tiempo
Tiempo de almacenamientos temporales (min)
Almacenaje temporal de materia prima a corte 2
Almacenaje temporal material cortado a armado 5
Almacenaje temporal de material armado a lavado 4
Almacenaje temporal de material lavado a terminados 4
TIEMPO TOTAL EN ALMACENAMIENTO TEMPORAL 15
Fuente: Agudelo Cortes & Bolaños Castillo

Tabla 5.3
Tiempos de transporte al día

Tiempo
Operaciones de Transporte (min)
Transporte de la zona de recepción a cortado 4
Transporte área de cortado al área de armado 5
Transporte del área de armado al área de lavado 5
Transporte del área de lavado al área de terminados 4
TIEMPO TOTAL EN TRANSPORTES 18
Agudelo Cortes & Bolaños Castillo

Con el proceso mencionado, se han tomado en cuenta las tesis mencionadas previamente
en el punto 2.3 y otras investigaciones para plantear un caso genérico de la producción
de pantalones en una pequeña empresa que trabaja 8 horas efectivas, 5 días a la semana
y 4 semanas al mes.
Según la investigación realizada por Gelvez Manrique (2016), la demanda de
pantalones que se propone es de 12 000 unidades mensuales, es decir, 600 unidades
diarias. Para la elaboración de un pantalón se necesitan 1.1 metros de tela, por lo que para
la producción diaria se necesitarían 660 metros de tela. Sin embargo, según Lecaros
(2018) se requiere 825 m de tela diaria debido a los desperdicios generados.

19
 Por otro lado, según Agudelo Cortes & Bolaños Castillo (2019) se obtuvieron los
costos de los desperdicios como por ejemplo el costo por reprocesos, el cual es S/ 2.83
por metro de tela, y el costo por mermas, el cual es 40% más que el costo por reprocesos.
Además, se está tomando en cuenta que el metro de tela cuesta 1.1 dólares y que el tipo
de cambio a soles es de 3.5.

• Exceso de mermas: Considerando a nivel mensual, se utilizan 20 lotes de tela.

Además, según Lecaros (2018), se obtuvo la información que, ante un lote de 825
metros de tela, en una empresa pequeña de confección, un 46.2 metros representa
mermas por lo que en términos de costos se tienen los siguientes datos.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

Tabla 5.4

Información sobre mermas

COSTO DE MATERIAL S/. /Lote

1 Lote de tela (825 m) 3176.25

COSTO POR MERMAS S/. / metro

Mermas por metro de materia prima 3.96

CANTIDAD DE MERMAS metro

Metros de tela considerado merma al
día 46.2

Agudelo Cortes & Bolaños Castillo

46.2 𝑚 ∗ 3.96 𝑆/. /𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 = ∗ 100
𝑆/.3176.25

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 = 5.76%
20
 • Reprocesos: Similar al caso de las mermas, se informa que, a partir del lote de
825 m de tela ingresante, 118.31 m es material reprocesado (como se mencionó
en la descripción de la actividad y en la tabla que lista las operaciones con sus
tiempos respectivos, solo existe una operación de inspección que lleva al
reproceso).

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒

% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

Tabla 5.5

Información sobre reprocesos

COSTO DE MATERIAL S/. /Lote

1 Lote de tela (825 m2) 3176.25

COSTO POR REPROCESO S/. / metro

Reproceso por metro de materia
prima 2.83

CANTIDAD DE REPROCESO metro

Metros de tela considerado reproceso
al día 118.31
Agudelo Cortes & Bolaños Castillo
118.31 ∗ 2.83
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 = ∗ 100
3176.25

% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 = 10.54%

• Tiempo improductivo: Según las tablas previas obtenidas sobre los tiempos en
transporte, almacenamiento temporal y tiempo por cada operación, se puede
obtener el tiempo usado para la producción en base de una hora (75 pantalones).

21
 Si estos valores se llevan a 600 pantalones (producción diaria) se puede obtener
el % de tiempo improductivo en el taller.

Tabla 5.6

Tiempos improductivos promedio diario

Problema Tiempo promedio (min)

Paradas de máquina 31.85
Desorden y movimientos 30.58
Reproceso 12.5
Inventario en proceso 15
Mermas 4.92
TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO 94.85
Lecaros

Tabla 5.7

Datos de Operarios

Datos Soles
Salario por operario
(mes) 930
# de operarios 20
Salario/hora 5.8125
Elaboración propia

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
%𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

94.85 𝑚𝑖𝑛
%𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = ∗ 100
((45.94) ∗ 8) + 15 + 18 + 94.85

%𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 19.14%

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
5.81
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 94.85 𝑚𝑖𝑛 ∗ ( ℎ𝑜𝑟𝑎 ) ∗ 20𝑜𝑝
60 𝑚𝑖𝑛/ℎ𝑜𝑟𝑎

22
 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 183.69 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑑í𝑎

• Productividad: Vendría a ser la cantidad procesada en base a los recursos

utilizados cuantificados mediante los costos de mano de obra y de materia
utilizada. Dicho costo se obtiene por medio de los salarios de los operarios
trabajando horas al día con 5 días a la semana con 4 semanas al mes y con el costo
de la materia prima unitaria que es 3.85 soles/metro
𝑃𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 12 000 𝑢𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = = 0.146 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎/𝑠𝑜𝑙
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 82125 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

23
Presentación del VSM de diagnóstico.

25
 Análisis causa efecto de causas raíz.

Se utilizará el diagrama de causa – efecto para mostrar las causas raíz de los principales
desperdicios generados en una línea de producción textil de pantalones de algodón, los
cuales se muestran en el diagnóstico VSM realizado previamente.

Figura 5.1
Diagrama de Ishikawa

Generación Desorden y
de mermas movimientos

Máquinas en malas Falta de capacitaciones

No hay documentación condiciones (obsoletas) Material contaminado (sucio)

de los procesos Falta de mantenimiento Falta de orden, limpieza
preventivo y organización Mala distribución de planta
Falta de capacitaciones Falta de instrucciones Técnicas sueltas
Materiales innecesarios
Falta de Sistema de Calidad s sencillas de operación Falta de espacio en
general Falta de responsabilidad y
Polvo y falta de compromiso
Falta de especificaciones Falta de especificaciones
en los procesos en el producto iluminación Baja productividad

Defectos en los productos Mala comunicación en

Stock acumulado No se cuenta con un el área de trabajo
área de marketing Falta de especificaciones
Incorrecto pronóstico de técnicas Métodos no
demanda Sistema “just in Requerimientos del estandarizados
case” cliente poco claros
Inadecuada planificación
Supervisiones
de la producción
innecesarias

Inventarios Generación
en proceso de reprocesos

Elaboración propia

26
 Propuesta de solución, descripción técnica y económica.

La propuesta de solución comprende los factores evaluados anteriormente, si bien es

cierto, existen múltiples herramientas Lean para la solución de estos, el presente trabajo
de investigación tiene como objetivo la implementación del programa 5S en las plantas
textiles de confección de las pequeñas empresas, específicamente en la línea de
confección de pantalones. La justificación para la elección de la propuesta de solución es
que, con la implementación de las 5S, se buscará establecer y mantener el orden y la
limpieza en las áreas de trabajo de las empresas textiles, con ello se buscará disminuir
significativamente los desperdicios generados en las diversas áreas de trabajo y contribuir
a la mejora de la productividad.

Descripción técnica:

Para poder llevar a cabo el desarrollo de la implementación del programa 5S, se

debe dividir por etapas que ayudarán a poder desplegar de manera progresiva y
focalizada cada paso del programa. Debe entenderse que la mejor manera de la
implantación es ejecutando cada etapa y que puede pasarse a la siguiente, luego
de haber concluido con los requisitos de la etapa anterior.

Etapa 1: Compromiso de la alta dirección

En primer lugar, debe entenderse que la alta dirección de la empresa de confección
textil es el principal responsable del proceso de implementación del programa, es
así, que cumple un papel fundamental desde el inicio del programa. Su papel
empieza desde su convencimiento y la comprensión de la importancia que tiene
cada “S” y la generación de los nuevos cambios que tendrán a partir del comienzo
del programa.
La alta dirección no solo se encargará de estar convencida y comprometida
con la implantación de esta herramienta, sino que debe organizar y proporcionar
los recursos necesarios desde la planificación hasta la evaluación de los resultados
y las acciones correctivas para la mejora continua. Asimismo, deberá reafirmar su
compromiso con el seguimiento continuo del proceso de implantación.
La mejor manera de conseguir el compromiso y la sensibilización de la
alta dirección se lograrán demostrando los desperdicios que se tienen. Según lo

27
mencionado en el punto 5.1 y en la matriz VSM, los mayores desperdicios en la
línea de confección de pantalones de las empresas textiles son:

• El exceso de generación de mermas equivalente a 182.95 soles/día en promedio

según lo investigado.

• La generación de reprocesos estimado en 334.82 soles/día según las

investigaciones

• El tiempo total improductivo dado por las paradas de máquina, desorden, exceso
de movimientos e inventarios en proceso aproximadamente de 94.25 minutos.
Estos datos son estimaciones de la literatura consultada, cabe resaltar que la
cantidad de desperdicios generados varía en cada organización e incluso pueden
presentarse en cifras mayores; sin embargo, estas son algunas estimaciones que
en valor total anual son de preocupación para la alta dirección, su análisis
determinará su compromiso para empezar con los cambios.
Se sugiere que la alta dirección luego de identificar el estado actual establezca
el objetivo y el alcance de la implantación del programa, empezando con la
elección de un área piloto para la implementación del programa y determinar el
orden de las siguientes áreas, así como designar las etapas siguientes, las
actividades y duración de cada una de ellas para su cumplimiento, designar a un
equipo o comité del proyecto de implementación.

Etapa 2: Entrenamiento y promoción

En esta etapa la alta dirección generará una cultura de cambio y de mejora
continua, a fin de seleccionar el comité 5S que será conformado con un Facilitador
5S a la cabeza y otros miembros, deberán ser entrenados y capacitados en cuanto
a temas concernientes al programa 5S y a la vez de otros temas dependiendo del
contexto de la organización como calidad, seguridad y productividad. Este
entrenamiento deberá estar respaldado por los mismos, brindando los recursos
necesarios para adquirir el expertise y conocimientos necesarios. El Facilitador
5S deberá convertirse en el experto de la metodología 5S, así como su equipo de
trabajo, ya que se encargarán de educar y de implementar la idea del cambio a los
demás miembros del área.

28
Etapa 3: Formación de Comité 5S
En esta etapa, se designa a un comité que lidere el proyecto de implementación
con un Líder o Facilitador 5S y su equipo de trabajo, este debe ser
multidisciplinario y debe estar estrechamente relacionado con el área de trabajo
seleccionada.
El área seleccionada como piloto será el área de cortes, el comité 5S tendrá
a un Facilitador 5S, en este caso, al ser una pequeña empresa y que el área tiene a
6 trabajadores el Facilitador 5S puede ser el Supervisor del área de Cortes, ya que
al tener un cargo mayor posee mayor experiencia y conocimientos sobre el
proceso, entre sus responsabilidades estarán el convertirse en el consultor, apoyar
en la planificación y organización de la implantación global del programa en el
área. Los otros miembros pueden ser otros dos técnicos que demuestren la aptitud
de buscar la mejora continua, este comité dependerá de la organización. Es de
vital relevancia el saber elegir correctamente al comité 5S, puesto que ellos serán
los responsables del éxito del despliegue del programa.
Una vez formado el comité 5S, el Facilitador 5S deberá apoyar en la
planificación, organización e implantación del programa junto a la alta dirección
como los procedimientos, instructivos, hojas de ruta de cada fase.

Etapa 4: Establecimiento de políticas y metas 5S

En esta cuarta etapa, tanto la alta dirección como el comité 5S y los demás
miembros del área piloto (área de cortes) deberán establecer los lineamientos
necesarios que se deberán cumplir:

− Políticas de calidad para los procesos, objetivos a cumplir en cuanto a defectos y

las nuevas mejoras que se deberán aplicar, a fin de evitar exceso de mermas y
reprocesos.

− Políticas de seguridad en cuanto al desorden y exceso de movimientos, así como

la falta de clasificación y delimitación de las zonas de trabajo.

Etapa 5: Formulación del Plan Maestro del desarrollo del programa 5S

29
El Facilitador 5S y su equipo deberán determinar las responsabilidades de cada
miembro del área para el desarrollo o implementación de cada fase del programa
5S. Empezando por el Facilitador 5S que tiene como responsabilidades:

− Garantizar el uso de los recursos designados

− Realizar el seguimiento de la aplicación y la evolución del programa

− Planificar y garantizar el cumplimiento de las actividades de acuerdo a un

calendario establecido secuencial y sistemático de cada fase del programa 5S.

− Designar a cada miembro del comité y trabajador del área sus responsabilidades.

− Entrenar y capacitar a todos los trabajadores miembros del área piloto, en este
caso al área de cortes.

− Realizar las reuniones de avance e identificación de oportunidades de mejora con

el comité 5S, así como de manera conjunta aplicar acciones correctivas.

A su vez el comité deberá de encargarse de la creación de los procedimientos,

normas e instructivos, logística de documentos, cumplimiento de actividades de
acuerdo al programa, apoyar a los miembros del área en la ejecución de las
actividades. Por último, los miembros del área deberán cumplir su capacitación y
entrenamiento, así como las actividades de desarrollo de cada fase del programa.
En esta etapa se ejecutará el despliegue de cada fase de las 5S:

Fase 1: Seiri “Clasificar”

La primera fase del programa consiste en clasificar y eliminar del área de
trabajo lo innecesario, en el área de cortes se pueden encontrar diversos elementos
que son inútiles o que su presencia en el área significa un estorbo debido al espacio
que ocupa y esto tiene como consecuencia exceso de movimientos o tiempos de
inoperatividad.
Se puede empezar desechando los retazos de tela mal cortados, moldes viejos,
separar las telas en buen estado de aquellas que ya están en mal estado

30
Figura 5.2
Área de corte antes de primera S

Nota. Imagen referencial de taller textil sin aplicación de 5S

Figura 5.3
Área de corte después de primera S

Nota. Imagen referencial de taller textil con implementación de primera S.

Lo que se busca al implementar la primera S es liberar espacios inutilizados

por elementos innecesarios, evitando con esto exceso de movimientos y
transporte, así como pérdida de tiempo en localización de materiales o
herramientas de trabajo.
El equipo 5S se debe encargar de entrenar a los miembros del área de corte
en el uso de las tarjetas rojas para identificación de los elementos inútiles. Estas

31
 tarjetas rojas tienen como fin eliminar aquellos elementos fuera de uso o que ya
no deben permanecer en el área de trabajo.

Figura 5.4
Tarjeta Roja

Nota. De “Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implemtación", 2013.

Estas tarjetas rojas deben encontrarse en el área de cortes, designando lugares
específicos como en la mesa de corte, el área de herramientas de corte y el piso
planta de lotes de tela que van a ser próximos en usarse.

Figura 5.5
Elementos innecesarios

Nota. Imagen referencial de desechos de taller textil

32
 Los trabajadores del área deben ser capaces en identificar los elementos
innecesarios y en qué momento deben generar una tarjeta roja para destinar esos
elementos inútiles y separarlos del área de corte.
El equipo 5S deberá elaborar una lista de materiales necesario y una lista de
materiales innecesarios a fin de poder tener un documento de soporte que apoye
a la implementación de esta fase.

Fase 2: Seiton “Organizar”

Una vez culminada la aplicación de la primera fase, el Facilitador y el equipo
5S deberán iniciar con la implantación de la segunda fase. Especificando las
actividades a desarrollarse organizando los elementos necesarios, ubicándolos en
lugares específicos y brindando la identificación pertinente, así como la
delimitación del espacio que va a ocupar en el área de cortes; esto con la finalidad
de que al terminar de usar la herramienta o material sea regresado a su mismo
lugar.

Figura 5.6
Área de corte organizada

Nota. Imagen referencial de taller textil con implementación de Seiton

33
Figura 5.7
Mesa de corte organizada

Nota. Imagen referencial de taller textil con organización de partes

Claramente, se notan las diferencias en el trabajo ya que, no solo se tiene un

mayor espacio para poder realizar los trabajos, sino que se agilizan los tiempos de
las actividades; la correcta identificación de los materiales y productos del proceso
de corte se agilizan evitando los desperdicios de tiempo inoperativo por no
encontrar las herramientas necesarias.
Es necesaria la delimitación de las zonas dentro del área de corte, debido a
que ayudará a organizar el área evitando accidentes, aumentado la seguridad de
los trabajadores, con esto mejora el clima laboral, las pérdidas de tiempo por
posibles accidentes. Los miembros que conformen el área de trabajo deben ser
concientizados y respetar las zonas delimitadas, así como convertirse en mismos
inspectores visuales del cumplimiento de las normas declaradas por el equipo 5S.
Figura 5.8
Delimitación de área de cortes

Nota. Imagen referencial para la delimitación de las zonas de trabajo.

34
Figura 5.9
Área de corte rotulada

Nota. Imagen referencial de aplicación de organización.

El facilitador 5S debe generar un nuevo layout del área de cortes para que
todos los trabajadores de la organización ubiquen cada zona perteneciente al área
de cortes; así como también la creación de un documento de codificación en el
cual se detallen los materiales, su clasificación y el lugar que ocupa en el área.

Figura 5.10
Lista de ubicación de documentos

Nota. De Procedimiento ISO para la implementación de las 5S en una

organización empresarial, 2014.

35
 Es en esta fase que se debe romper con el paradigma de “mañana lo pongo en
su lugar”, esto solo se conseguirá concientizando a cada uno de los trabajadores,
realizando inspecciones visuales autónomas para generar un hábito de la
organización en el área de corte.

Fase 3: Seiso “Limpiar”

En la tercera fase, se sugiere que más que limpiar es evitar ensuciar. El comité
5S debe generar la idea de crear un nuevo hábito en base a la inspección visual
para la identificación de los defectos. Consistirá en realizar la limpieza diaria en
el área de trabajo, buscar la conservación del lugar de cada elemento o
herramienta al finalizar su uso. Esta es la primera inspección que el Comité 5S
junto al Facilitador 5S deberá realizar al área de cortes, inspeccionar el buen
funcionamiento de cada herramienta, máquinas de cortar, generación de retazos
de telas, cables eléctricos sueltos.
El hecho de identificar un elemento que no se encuentre en su lugar sugiere
buscar la causa raíz para poder eliminar la causa del desorden aplicando acciones
correctivas.

Figura 5.11
Empresa textil con implementación de la 3era S

Nota. Imagen referencial de empresa textil.

36
Figura 5.12
Área de cortes con implementación de la 3era S

Nota. Imagen referencial para la presentación de la implantación de limpieza.

Con la implantación de la tercera S, se logrará no solo la liberación de

espacios, sino evitar accidentes, generación de exceso de mermas y la falla de
alguna herramienta como la máquina cortadora por falta de mantenimiento. El
generar un espacio limpio y ordenado mejora el clima laboral en los trabajadores
de la empresa, incrementando la motivación de estos.

Fase 4: Seiketsu “Estandarizar”

En la penúltima fase, el comité 5S junto a la alta dirección debe
comprometerse en conseguir la consolidación de la conservación de las anteriores
fases y asegurando su perduración estandarizando los procesos. El Facilitador 5S
y los miembros del comité deben elaborar documentos de control visual y su
listado (Manene, 2014, p. 4). Este indicará los procedimientos y documentos que
se vayan teniendo de cada fase, mostrará el contenido, implicancia, actividades y
los cumplimientos que se tienen que alcanzar.

37
Figura 5.13
Lista de Control Visual

Nota. De Procedimiento ISO para la implementación de las 5S en una

organización empresarial, 2014.

Fase 5: Shitsuke “Disciplina”

Por último, la última fase busca generar hábitos de los métodos y
procedimientos estandarizados en la fase anterior, El Facilitador 5S y los
miembros del comité deberán realizar auditorías inopinadas en el área de cortes
para verificar el cumplimiento alcanzado de cada fase, asignado puntuaciones en
la evaluación, así como identificar oportunidades de mejora y aplicar acciones
correctivas para eliminar los defectos o mejorar otros aspectos. El Facilitador 5S
se deberá reunir con los miembros del comité para coordinar y evaluar las
oportunidades de mejora.

38
Figura 5.14
Taller textil sin programa 5S

Nota. Imagen referencial para representación de empresa textil sin aplicación

del programa 5S.

Figura 5.15
Empresa textil con Programa 5S implementado

Nota. Imagen referencial para la comparación del cambio al implementar 5S.

Como actividad final, se procederá a realizar una nueva evaluación de la

situación de los procesos del área de cortes para cuantificar las mejoras. Desde
una primera vista, la generación de menor movimientos, menor tiempo de
inoperatividad, el tener un área clasificada, ordenada y limpia genera reducción
de los defectos de cortes y con esto menor porcentaje de mermas por cada lote, a

39
 menor defectos menor porcentaje de reprocesos, aumentando con esto los
pantalones confeccionados aptos a la primera, disminuyendo costos.

La autodisciplina se complementa con un panel indicador de las 5S, este panel

mostrará los avances y resultados que se vayan teniendo de acuerdo a cada fase
que ya se haya implementado. Es una herramienta que permite visualizar los
objetivos alcanzados frente a la meta que se desea llegar.

Figura 5.16
Panel Indicador de las 5S

Nota. De Procedimiento ISO para la implementación de las 5S en una

organización empresarial, 2014.

Este panel servirá para colocar los documentos que el Facilitador y el comité
5S deberán elaborar como procedimientos, instructivos, lista de materiales
necesarios, tarjetas rojas, fotos de antes y después de la implantación de cada S
del programa a fin de garantizar la mantención y continuidad de cada fase. En
base a este panel todos los trabajadores del área de corte podrán saber qué hacer,
cuándo hacerlo, dónde y cómo hacerlo.
40
 Cabe resaltar que cada miembro nuevo del área o de la empresa deberá ser
entrenado y capacitado para que interiorice la cultura 5S y la mejora continua. De
este modo se facilitará la adaptabilidad de al programa y continuará aportando
para la mejora continua.

Etapa 6: Evaluación de resultados y Acciones correctivas

En la sexta etapa la alta dirección deberá tomar conocimiento continuo de los resultados
alcanzados y comparar con la situación antes de la mejora. El fin es evaluar las causas
raíz que dificultaron ciertas etapas o fases del programa 5S piloto en el área de corte, una
vez establecidos los lineamientos, el Facilitador 5S procede a ejecutarlos.
Una nueva reevaluación mediante una auditoría se aplica para conocer los
resultados de las acciones tomadas; el fin es retroalimentar la fase piloto de la
implementación del programa 5S en el área de cortes de la empresa textil.

Etapa 7: Replicación de la implementación en las demás áreas

Una vez concluida la implementación en el área piloto seleccionada por la alta dirección,
corresponde replicar la implementación en las demás áreas de forma progresiva. Es deber
del Facilitador 5S pasar todos los conocimientos al nuevo equipo 5S designado para la
implementación del programa en las siguientes áreas; esto con la finalidad de evitar
cometer algunos errores que se pudieron haber presentado en el camino.
La replicación en las demás áreas incluye el involucramiento total de cada
miembro de la empresa, buscar el “cambio de chip” para evitar los detractores del cambio
y generar aliados para la mejora continua autónoma; demostrando las mejoras con los
cambios realizados.

Descripción económica

Es necesario que la propuesta de solución sea económicamente viable; por ello, se

detallarán los costos de implementar esta técnica utilizada para mejorar las condiciones
de en los puestos de trabajo respectivos para la línea de producción textil de pantalones
de algodón. Cabe resaltar que la puesta en marcha de esta herramienta no requiere de
grandes inversiones financieras.

41
Figura 5.17
Presupuesto de la implementación de las 5´s en una línea de producción textil
COSTO
Actividades Recursos Unidad Cant. Recurso Costo Unit (S./)
TOTAL (S./)
1. Presentación del diagnóstico a la MO
empresa Gerente General Hrs.Hombre 1 25 25
2. Presentación del programa 5S Jefe de Producción Hrs.Hombre 1 18.75 18.75
Compromiso de la alta dirección 3. Elaborar un cronograma
Recursos
4. Reunión con todos los responsables de
la empresa y presentación del programa
5S Copias de la presentación Unidades 10 0.5 5
MO
Supervisor del área de cortes Hrs.Hombre 1 11.88 11.88
Equipo de trabajo Hrs.Hombre 5 7.52 37.6
Recursos
Entrenamiento y promoción 5. Capacitación del programa 5S
Alquiler de equipo multimedia Hrs.Máquina 20 20 400

Pizarra Unidades 1 60 60
Impresión de Manual y
50
formatos adicionales Unidades 10 5
6. Designar al comité que lidere la MO
Formación de Comité 5S implementación del programa 5S
Tecnico Hrs.Hombre 2 9 18
7. Consultoria por experto de 5S
Supervisor del área de cortes Hrs.Hombre 1 11.88 11.88
MO
Gerente General Hrs.Hombre 1 25 25
8. Políticas de calidad Jefe de Producción Hrs.Hombre 1 18.75 18.75
Establecimieto de políticas y metas 5S
9. Políticas de seguridad Supervisor del área de cortes Hrs.Hombre 1 11.88 11.88
Técnico Hrs.Hombre 2 9 18
Equipo de trabajo Hrs.Hombre 3 7.52 22.56
10. Entrenar y capacitar a todos los
MO
Formulación del Plan Maestro del trabajadores miembros del área piloto
desarrollo del programa 5S 11. Realizar las reuniones de avance e Supervisor del área de cortes Hrs. Hombre 1 11.88 11.88
identificación de oportunidades de mejora Equipo de trabajo Hrs. Hombre 5 7.52 37.6
MO
13. Desecho de desperdicios o elementos Supervisor del área de cortes Hrs. Hombre 1 11.88 11.88
Implementación de la 1ra. "S" SEIRI innecesarios Técnico Hrs. Hombre 2 9 18
(Clasificar) 14. Entrenar a los miembros del área de Equipo de trabajo Hrs. Hombre 3 7.52 22.56
corte con el uso de tarjetas rojas Recursos
Lista de elementos Unidades 10 0.5 5
Tarjetas Rojas Unidades 20 0.5 10
MO
Supervisor del área de cortes Hrs. Hombre 1 11.88 11.88
Implementación de la 2da. "S"
15. Organizar los elementos necesarios Técnico Hrs. Hombre 2 9 18
SEITÓN
16. Delimitar el espacio del área de cortes Equipo de trabajo Hrs. Hombre 3 7.52 22.56
(Ordenar)
17. Rotulación de elementos Recursos
Documento de codificación Unidades 20 4.5 90
Etiquetas de ubicación Unidades 20 0.5 10
MO
Supervisor del área de cortes Hrs. Hombre 1 11.88 11.88
18. Limpieza y mantener cada elemento
Técnico Hrs. Hombre 2 9 18
en su lugar
Equipo de trabajo Hrs. Hombre 3 7.52 22.56
Implementación de la 3ra. "S" 19. Inspección general al área de cortes
Recursos
SEISO 20. Buscar causa-raíz del desorden
Elementos de limpieza
(Limpiar) 21. Aplicar acciones correctivas
Escobas Unidades 7 8 56
22. Mejorar el clima laboral en los
Bolsas de basura Centena 1 10 10
trabajadores
Paños Unidades 20 2 40
Desinfectantes Unidades 2 15 30
Escobillas Unidades 3 3 9
MO

Gerente General Hrs. Hombre 1 25 25

Jefe de Producción Hrs. Hombre 1 18.75 18.75
Implementación de la 4ta. "S" Supervisor del área de cortes Hrs. Hombre 1 11.88 11.88
23. Elaborar documentos de control visual
SEIKETSU Equipo de trabajo Hrs. Hombre 3 7.52 22.56
y su listado
(Estandarizar) Tecnico Hrs. Hombre 2 9 18
Recursos
Documentos de control visual Unidades 15 0.5 7.5
Cronograma de inspección y
limpieza Unidades 5 0.2 1
MO

Jefe de Producción Hrs. Hombre 1 18.75 18.75

Implementación de la 5ta. "S" 24. Auditorías
Supervisor del área de cortes Hrs. Hombre 1 11.88 11.88
SHITSUKE 25. Identificar oportunidades de mejora
Tecnico Hrs. Hombre 2 9 18
(Disciplinar) 26. Aplicar acciones correctivas
Equipo de trabajo Hrs. Hombre 3 7.52 22.56
Recursos
Panel 5s Unidades 1 80 80
TOTAL S/. 1,456.98

Fuente: Elaboración propia.

42
Figura 5.18
Salario por puesto de trabajo

Elaboración Propia

Contribución técnica, económica, social y ambiental

Contribución técnica

La contribución técnica que tiene la implementación del programa 5S en las pequeñas

empresas textiles de confección se encuentra relacionada a la eliminación de los grandes
desperdicios desde la perspectiva Lean.
En primer lugar, tal como se muestra en el diagrama VSM a medida que se
implementa cada fase del programa, se pueden notar las mejoras, para entenderlo mejor
se puede inferir cuáles son aquellos desperdicios que están siendo minimizados:

• En las tres primeras fases de SEIRI, SEITON Y SEISO, se minimiza el desorden

hasta su eliminación teniendo como consecuencia de ello; la disminución de
desperdicios de exceso de movimientos por tener el área más despejada.

• Disminución de los tiempos de espera desperdiciados, debido a que todas las

herramientas y elementos necesarios para la producción y confección se
encuentran debidamente organizados y en un lugar en específico, lo cual mejora
el tiempo estándar de trabajo.

• Asimismo, con SEIKETSU y SHITSUKE se logra la estandarización de los

procesos mencionados antes, generando el establecimiento de procedimientos de
mejora continua para el área de cortes. Disminuyendo las mermas generadas en
el área de cortes, mediante la creación de procedimientos e instructivos de cortes.

• Se contribuye a disminuir la ocurrencia de accidentes laborales, aumentando la

seguridad del área y con ello obteniendo mayor cantidad de mano de obra
disponible para trabajar.

43
 • Mediante la correcta mantención del programa, se logrará evitar los desperdicios
de transporte de materiales y productos salientes del área de corte, así como la
minimización de los defectos de cortes de tela en base a los moldes establecidos
en la fase de organización.

La minimización de los desperdicios mencionados, impactarán positivamente con

la mejora de la productividad del área de cortes, y gradualmente con la productividad
total de la empresa, los resultados serán mostrados en el punto 4.6.

Contribución económica

La contribución económica que generará la implementación del programa 5S en las

pequeñas empresas textiles se verán relacionadas gracias a la productividad, puesto que
contribuirá a producir mayores prendas con una cantidad menor de recursos gracias a la
minimización de los desperdicios.
Así, como el beneficio del ahorro de recursos que traerá la minimización de los
desperdicios y la mejora de la productividad; se podrá realizar una mejor planificación
de las compras de fardos de tela hacia los proveedores.
Por lo tanto, se generaría una mayor cantidad de unidades producidas que aumenta
la disponibilidad de productos para la venta y ante un aumento de la demanda,
aumentando los ingresos para la empresa. Los resultados se mostrarán en el punto 4.9.

Contribución social

La contribución social que generará la implementación del programa 5S, mostrará los
resultados desde el primer momento del inicio del programa, en el cual se involucra a
todos los trabajadores de la empresa para generar la cultura de cambio.

• Cambio y mejora en la cultura organizacional de la empresa.

• Los trabajadores se vuelven polivalentes y con mayores conocimientos gracias al

programa de educación y entrenamiento.

• La motivación del personal se incrementa, puesto que los trabajadores pueden

sentir que las acciones para la mejora continua son importantes para la empresa.

44
 • De manera colectiva, el trabajo en equipo mejora el ambiente laboral y la
competitividad sana por el cumplimiento de las metas planteadas por la alta
dirección.

• Mayor compromiso e identificación con la empresa hacia las responsabilidades y

funciones, debido a la satisfacción de trabajar en un ambiente limpio, ordenado y
organizado.

Contribución ambiental

En cuanto a la contribución ambiental, la minimización de desperdicios como el exceso

de mermas y de productos defectuosos que no pueden ser reprocesados disminuirán
gradualmente la generación de residuos sólidos por la empresa.
La clasificación, la organización y la limpieza generan un área apta para el trabajo
y cumplimiento de funciones de todos los trabajadores, sin interrupción de sus
actividades.
Generación de espacio liberado en las áreas de trabajo en la etapa de organización
al delimitar las áreas.

Resultados y validación

Reducción de mermas
En base a las investigaciones realizadas por Agudelo Cortes y Bolaños Castillo (2019),
cuyo contexto y metodología se asemeja a la propuesta de mejora realizada en la
investigación, se estima una reducción por mermas, tiempos improductivos y retrocesos
en 20%

Tabla 5.8

Cantidad de mermas mejorada

CANTIDAD DE MERMAS metro

Metros de tela considerado merma al
día 36.96

45
Elaboración propia.

36.96 𝑚 ∗ 3.96 𝑆/. /𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 = ∗ 100
𝑆/.3176.25

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 = 4.61 %
Reducción de reprocesos

Tabla 5.9

Cantidad de reproceso mejorada

CANTIDAD DE REPROCESO metro

Metros de tela considerado reproceso
al día 95.65
Elaboración propia.
94.648 ∗ 2.83
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 = ∗ 100
3176.25

% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 = 8.43 %
Reducción de tiempos improductivos

Tabla 5.10

Tiempo improductivo mejorado

Problema Tiempo promedio (min)

Paradas de máquina 25.48
Desorden y movimientos 24.464
Reproceso 10
Inventario en proceso 12
Mermas 3.936
TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO 75.88
Elaboración propia.

46
 75.88 𝑚𝑖𝑛
%𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = ∗ 100
(45 ∗ 8) + 15 + 18 + 75.88

%𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 15.93%

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
5.81
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 75.88 𝑚𝑖𝑛 ∗ ( ℎ𝑜𝑟𝑎 ) ∗ 20𝑜𝑝
60 𝑚𝑖𝑛/ℎ𝑜𝑟𝑎

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 146.95 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 / 𝑑í𝑎

Al haber una reducción en los desperdicios, se comprueba un aumento en las

unidades producidas demostrado a continuación:
Tabla 5.11

Equivalencias de reducción de desperdicios en pantalones agregados

Situación Situación Tela a Pantalones

previa mejorada utilizar agregados
Reprocesos 118.31 metros 95.65 metros 22.66 20
Mermas 46.2 metros 36.96 metros 83.16 75
Tiempo 94.85 min 75.88 min 26.08375 23
Total 118
Elaboración Propia

Dichas mejoras (ya sea en tiempo o metros) fueron traducidas a la cantidad de

pantalones que pueden ser producidos de manera agregada a la producción diaria previa.

Tabla 5.12

Cantidad diaria de pantalones con mejora aplicada

Descripción Cantidad diaria

Pantalones actuales 600
Pantalones agregados 118
Total 718
Elaboración Propia

47
 Considerando los mismos parámetros de tiempo de 5 días a la semana y 4 semanas
al mes se obtiene un aumento en la cantidad de pantalones producidos a 14 360 unidades.

𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 14 360 𝑢𝑛

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = = 0.175 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎/𝑠𝑜𝑙
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 82125 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

Con estos niveles, en términos de costos se puede decir que, de producir un

pantalón en la situación previa costaba 7 soles (1/productividad) mientras que ahora
dicho costo se redujo a 5.71 soles (1/0.175)

A partir de la inversión calculada por la mejora y las ganancias por las unidades
agregadas, se puede llegar a calcular el período de recupero para la mejora.

Tabla 5.13

Cálculo del periodo de recupero

Descripción Monto Unidad

Costo por la mejora -1456.98 soles
Cantidades agregadas 118 pantalones
Precio de venta unitario 25 sol/pantalón
Venta total 2950 soles/mes
Periodo de recupero 9.88 días
Elaboración propia

Al haber logrado obtener un alto número de unidades producidas, los ingresos

mensuales se elevan considerablemente reduciendo el período de recupero (9. 88 días)

48
 6 CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Comparando los resultados obtenidos tras la mejora con las fuentes mencionadas en el
punto 2.3, se puede concluir lo siguiente:

• En la primera investigación mencionada, Análisis y propuesta de mejora de

procesos aplicando mejora continua, técnica smed, y 5s, en una empresa de
confecciones, según Flores Philipps (2017), obtuvieron que la producción de
prendas aumentó en un 18% tras la implementación de las 5s. Esto demuestra que
el aumento de la producción de prendas en el presente trabajo se encuentra
alrededor del promedio, al ser este valor un de 19.7% respecto a la cantidad de
pantalones producidos antes de la aplicación de las mejoras. A pesar de que la
empresa mencionada en la fuente bibliográfica se dedica a la producción de polos
y en la presente investigación se habla acerca de la producción de pantalones, el
efecto generado por la aplicación de las 5s asegura una mejora en la
productividad.

• En la tercera investigación mencionada, Modelo de optimización de desperdicios

basado en lean manufacturing para incrementar la productividad en las mypes del
sector textil (2018), la implementación de 5s en el proceso de producción, ayudó
a incrementar la productividad en un 35%. Esto demuestra que el aumento de la
productividad en el presente trabajo se encuentra cerca al promedio al tener un
aumento de productividad del 20%. Esta diferencia puede deberse a que la fuente
bibliográfica se basa en la fabricación de polos, mientras que en el presente
trabajo se habla de la fabricación de pantalones; sin embargo, aún se puede ver el
efecto de la herramienta Lean aplicada.

• En la sexta investigación mencionada, Propuesta de mejoramiento de la línea de

producción de confección de Jeans de un taller en el centro de Medellín (2019),
para mantener la correcta implementación de las 5s, se utilizó un documento de
evaluación de las 5’s para medir la cantidad de conformidades y no
conformidades detectadas. Esto indica que es necesario tener un documento
donde tener registro o evaluaciones para tener una correcta implementación, es
así que en este trabajo se propuso tener panel Indicador de las 5s el cual tendrá
49
procedimientos, instructivos, lista de materiales necesarios, tarjetas rojas, fotos de
antes y después de la implantación de cada S en cada área. Así se podrá tener la
mantención y continuidad de cada fase del programa.

50
 7 CONCLUSIONES

• Se logró identificar una serie de oportunidades de mejora mediante las técnicas

Lean, de esta manera, se tuvo como primera opción de solución a la
implementación de la herramienta de las 5S en el área de cortes, ya que es el área
de la empresa en donde se encuentra la mayor parte los desperdicios, los cuales
fueron identificados mediante el diagnóstico a través de VSM.

• Se demostró que la implementación de las 5s en la planta de una pequeña empresa

textil de confección aumenta la productividad. Es decir, se utilizó indicadores, en
los que se observa un aumento en las unidades producidas hasta un 19.6%,
igualmente se redujeron los costos de producción, por lo que los ingresos
mensuales se elevan considerablemente y se reduce el tiempo de recupero.

• En general, implementar las 5s impacta positivamente a los dueños de las

MYMES y a los trabajadores, ya que se incrementa la productividad, mejora el
clima laboral y reduce la carga laboral dentro del puesto de trabajo.

• Bajo un sistema estandarizado en donde cada trabajador se encuentre capacitado

para controlar las actividades de producción se genera un incremento en la
productividad mediante el uso de las 5s en la empresa peruana dedicada a la
confección de pantalones.

• Se pudo obtener un mejor ambiente de trabajo gracias al compromiso de la alta

dirección, seguido de los operarios. Asimismo, se implementó formatos, lista de
verificación y plan de limpieza que permitirán tener un ambiente de trabajo
ordenado y limpio.

• La inversión requerida para la correcta implementación de las 5s, puede

recuperarse en aproximadamente 10 días, por lo que la puesta en marcha de esta
herramienta no requiere de grandes inversiones financieras.

51
 8 RECOMENDACIONES

9
• Todos los trabajadores deben estar enfocados en la mejora continua para que los
resultados se evidencien de manera notable, incluyendo la gerencia.

• Se recomienda utilizer indicadores para evaluar si es que se está aplicando las 5s

de manera correcta y eso se traduce en una mayor productividad.

• Evaluar el presupuesto que se va a utilizer para implementar las 5s y trazarse los

objetivos antes de la implementación.

52
 10 REFERENCIAS

11

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