MSQ352

Maestría en
PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES INDUSTRIALES
RPC-SO-41-NO.689-2018
Opción de Titulación:
Proyecto de titulación con componentes de
investigación aplicada y/o de desarrollo
Tema:
Aplicación del ciclo DMAIC de Lean Six Sigma
para la mejora de los procesos de reparación y
repinte en el área de colisiones de una empresa
automotriz de la ciudad de Quito
Autor:
Jordy Santiago Chicaiza Martínez
Director:
Daniela Verónica García Tumipamba
QUITO – Ecuador
2022
I
Autor/a:
Jordy Santiago Chicaiza Martínez
Ingeniero Comercial
Candidato a Magister en Producción y Operaciones
Industriales por la Universidad Politécnica Salesiana – Sede
Quito.
jchicaizam3@est.ups.edu.ec
Dirigido por:
Daniela Verónica García Tumipamba

Ingeniera en Alimentos
Magíster en Ingeniería Industrial y Productividad
dgarciat@ups.edu.ec
Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de
reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra
para fines comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad
intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de
delito contra la propiedad intelectual. Se permite la libre difusión de este texto con
fines académicos investigativos por cualquier medio, con la debida notificación a
los autores.
DERECHOS RESERVADOS
©2022 Universidad Politécnica Salesiana.
QUITO – ECUADOR – SUDAMÉRICA
COLOCAR APELLIDOS Y NOMBRES EN MAYÚSCULAS FIJAS SIN
TÍTULOS
APLICACIÓN DEL CICLO DMAIC DE LEAN SIX SIGMA PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS DE REPARACIÓN Y REPINTE EN EL ÁREA
DE COLISIONES DE UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ DE LA CIUDAD DE
QUITO
II
AGRADECIMIENTO
Agradezco a todos los grandes profesionales que aportaron en mi proceso de
formación académica y profesional, gracias a Alejandro por su apoyo y grandes
enseñanzas.
Siempre el agradecimiento a mi familia, mis padres y las personas que estuvieron a

mi lado desde la planificación de este y muchos proyectos académicos y
profesionales.
A los docentes que siempre nos dejan una gran enseñanza, gracias por compartir su
experiencia.
Jordy
III
DEDICATORIA
A mis padres Nancy Martínez y José Chicaiza a mis hermanos Kevin Andrés y Lady
Nicole y especialmente con mucho cariño a mi sobrina Emma Raphaela, espero que
en un futuro lo mires como ejemplo en tu vida académica y profesional, ¡Esfuérzate
mucho!
Mi familia constituye el centro de mi vida, los logros a nivel académico, profesional

y deportivo se los debo y dedico completamente. Es para ellos la alegría de culminar
esta gran meta. Los amo. Gracias por estar siempre ahí.
Jordy
IV
ÍNDICE DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTO ........................................................................................ III

DEDICATORIA .................................................................................................. IV
ÍNDICE DE CONTENIDO .................................................................................. V
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... VII
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... VIII
ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................ IX
RESUMEN ............................................................................................................. X
ABSTRACT ......................................................................................................... XI
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................. 2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 3
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 3
OBJETIVOS ........................................................................................................... 5
Delimitación ............................................................................................................ 5
Descripción de la estructuración de capítulos en el proyecto de investigación 5
CAPÍTULO 1.......................................................................................................... 7
MARCO CONTEXTUAL Y TEÓRICO ............................................................. 7
1.1. Antecedentes de la investigación.............................................................. 7
1.1.1 Breve reseña histórica de la empresa .................................................8
1.1.2 Proceso de colisiones .........................................................................9
1.1.3 Situación actual ................................................................................11
1.2. Aspectos teóricos fundamentales ........................................................... 13
1.2.1. Metodología DMAIC .......................................................................13
1.2.2. Lean six sigma .................................................................................14
1.2.3. Análisis de la voz del negocio ..........................................................15
1.2.4. Diagrama cross-functional (flujograma) ..........................................15
1.2.5. Tiempo del proceso ..........................................................................15
1.2.6. Critical to quality (CTQ) tree ...........................................................16
1.2.7. Valor promotor neto (NPS) ..............................................................17
CAPÍTULO 2........................................................................................................ 18
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 18
2.1. Modalidad de la investigación .................................................................... 18
2.2. Tipo de investigación ................................................................................. 18
V
2.3. Técnicas e instrumentos ............................................................................. 18
2.4. Procedimiento de la investigación .............................................................. 19
2.4.1. Estructura de la propuesta .....................................................................19
2.4.1.1. Definir ........................................................................................... 19
2.4.1.2. Medir ............................................................................................. 21
2.4.1.3. Analizar ......................................................................................... 22
2.4.1.4. Mejorar ......................................................................................... 23
2.4.1.5. Controlar ....................................................................................... 23
2.5. Resumen del capítulo ................................................................................. 24
CAPÍTULO 3........................................................................................................ 25
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................. 25
3.1. Desarrollo de la propuesta ...................................................................... 25
3.1.1. Fase definir .......................................................................................25
3.1.1.1. Definición de la línea de negocio ............................................ 25
3.1.1.2. Análisis de la voz del negocio .................................................. 27
3.1.1.3. Carta de definición del proyecto ............................................. 28
3.1.1.4. Cronograma de ejecución del proyecto ................................... 31
3.1.2. Fase medir ........................................................................................32
3.1.2.1. Descripción de los procesos .................................................... 32
3.1.2.2. Métricas de desempeño actual ................................................. 36
3.1.2.3. Recolección de datos para el análisis ..................................... 42
3.1.3. Fase analizar .....................................................................................47
3.1.3.1. Proceso de análisis .................................................................. 47
3.1.3.2. Análisis de causa y efecto ........................................................ 51
3.1.4. Fase mejorar .....................................................................................57
3.1.4.1. Descripción del nuevo proceso y mejoras ............................... 57
3.1.4.2. Métricas de estado actual (mejora) ......................................... 63
3.1.5. Fase controlar ...................................................................................66
3.1.5.1. Torre de control de procesos de colisiones. ............................ 67
3.1.5.2. Gráficos de control de procesos. ............................................. 69
CONCLUSIONES ................................................................................................ 73
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 74
REFERENCIAS ................................................................................................... 75
ANEXOS ............................................................................................................... 79
VI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Análisis de causa y efecto Área de Colisiones SERVITOTAL S.A........13

Figura 2 Resumen de ventas ago.-sep.-oct 2020 SERVITOTAL S.A. ..................25
Figura 3 Comparativo de ventas en posventa 2019-2018 (meses: ago., sep., oct) 26
Figura 4 Mapa de Necesidades del Negocio ..........................................................27
Figura 5 Mapa de Procesos del Área de Colisiones en SERVITOTAL S.A. .......32
Figura 6 Flujo del Proceso de Colisiones en SERVITOTAL S.A. ........................33
Figura 7 Análisis Pareto del tiempo promedio de procesos de colisión. ...............35
Figura 8 Salidas Críticas de Calidad "Margen Bruto de Repuestos" ....................37
Figura 9 Salidas Críticas de Calidad "Net Promoter Score" .................................37
Figura 10 Salidas Críticas de Calidad "Costo de Mano de Obra directa" .............38
Figura 11 Salidas Críticas de Calidad "Consumo de Materiales de Pintura" .......39
Figura 12 Salidas Críticas de Calidad "Eficacia" ..................................................39
Figura 13 Salidas Críticas de Calidad "Lead Time" .............................................40
Figura 14 Histograma de muestra de consumo de materiales de pintura. ..............48
Figura 15 Análisis Pareto de índice de consumo de materiales de pintura. ...........49
Figura 16 Gráfica de control P "Piezas defectuosas en Enderezada". ...................50
Figura 17 Gráfica de control P "Piezas defectuosas en Pintura". ..........................51
Figura 18 Análisis de Causa y Efecto: Administración de Colisiones...................52
Figura 19 Análisis de Causa y Efecto: Enderezada ...............................................53
Figura 20 Análisis de Causa y Efecto: Pintura ......................................................54
Figura 21Nuevo Mapa de Procesos del Área de Colisiones. .................................58
Figura 22 Flujo del Nuevo Proceso de Colisiones en SERVITOTAL S.A. ..........60
Figura 23 Proceso de control de materiales de pintura mejorado. .........................61
Figura 24 LayOut del área de colisiones. Servitotal S.A. ......................................62
Figura 25 Histograma consumo de materiales de pintura mejorado. .....................65
Figura 26 Análisis de Pareto realizado al área posterior a la mejora. ....................66
Figura 27 Tablero de control de procesos en el área de colisiones. .......................68
Figura 28 Módulos de registro tablero de control de colisiones. ...........................68
Figura 29 Visualizador de registros-Tablero de control de procesos de colisión. .69
Figura 30 Gráfica de control de defectos en enderezada para proceso mejorado. .71
Figura 31Gráfica de control de defectos en enderezada del proceso mejorado .....72
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1Elemento estructural del proyecto FASE: DEFINIR. ................................20
Tabla 2 Elemento estructural del proyecto FASE: MEDIR. ..................................21
Tabla 3 Elemento estructural del proyecto FASE: ANALIZAR. ..........................22
Tabla 4 Elemento estructural del proyecto FASE: MEJORAR. ............................23
Tabla 5 Elemento estructural del proyecto FASE: CONTROLAR. ......................24
Tabla 6 Análisis Horizontal de Resultado de Venta 2019 vs 2018 ........................26
Tabla 7 Objetivos del Proyecto. .............................................................................28
Tabla 8 Carta de definición del proyecto LSS. ......................................................29
Tabla 9 Cronograma de implementación del proyecto. .........................................31
Tabla 10 Tiempos de procesos operativos área de Colisiones. ..............................34
Tabla 11 Measurement assessment chart del área de colisiones ............................41
Tabla 12 Estadísticos descriptivos de consumo de materiales. Diagnóstico. ........44
Tabla 13 Resumen de medición de eficacia proceso de enderezada. .....................45
Tabla 14 Resumen de medición de eficacia proceso de pintura. ...........................45
Tabla 15 Informe de situación actual indicadores clave del proceso. ....................46
Tabla 16 Frecuencia acumulada índices de consumo de materiales de pintura. ....48
Tabla 17 Oportunidades de mejora en los procesos de colisión. ...........................55
Tabla 18 Matriz de problemas simplificada. ..........................................................56
Tabla 19 Levantamiento de nuevos tiempos de procesos operativos. ...................63
Tabla 20 Comparativo de tiempos promedio de procesamiento en la actualidad. .64
Tabla 21 Estadísticos descriptivos de consumo de materiales. Mejora. ................65
Tabla 22 Comparativa de resultados de ejecución del proyecto DMAIC. .............70
VIII
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Flujograma del proceso: Administración de Colisiones. .........................79
Anexo 2 Flujograma del proceso: Enderezada.......................................................80
Anexo 3 Flujograma del proceso: Pintura ..............................................................81
Anexo 4 Matriz de Caracterización del Proceso: Administración de Colisiones. .82
Anexo 5 Matriz de Caracterización del Proceso: Enderezada. ..............................85
Anexo 6 Matriz de Caracterización del Proceso: Pintura. .....................................89
Anexo 7 Hoja de verificación procesamiento de piezas en colisiones...................94
Anexo 8 Muestra de datos para medición de consumo de materiales. ................102
IX
RESUMEN
El proyecto de titulación se desarrolló en la empresa Servitotal S.A., domiciliada
en el Distrito Metropolitano de Quito. Esta empresa lleva más de 35 años prestando
servicios de venta de vehículos nuevos, repuestos originales y servicios de
mecánica preventiva, correctiva, enderezada y pintura.
El área de colisiones es una de las tres líneas que Servitotal S.A. gestiona para
ofrecer sus servicios, en la cual se presentaban problemas de calidad en los acabados
y demora en los tiempos de entrega de vehículos. La falta de un proceso
estandarizado y su control se mantuvo por mucho tiempo como una de las
principales causas de queja en los clientes de la empresa en mención.
El objetivo del presente trabajo es presentar como se mejoraron los procesos del
área de colisiones a través del desarrollo del método DMAIC de LEAN SIX
SIGMA. En este proyecto se utilizó fundamentos de tipo científico y técnico a
través de los cuales se realizó la aplicación del método desde la definición, medición
de situación inicial, análisis de causas, implementación de herramientas y
definición de métodos de control para cada uno de los procesos intervenidos.
Los resultados más significativos del estudio fueron enfocados a la reducción del
índice de consumo de materiales en el área el cuál, se encontraba en un promedio
de 28 % al inicio de la fase de definición, posterior a la mejora se optimizó hasta
alcanzar un promedio de 19 % lo que representó un ahorro de 5,40 dólares por cada
orden de trabajo procesada lo que permitió que el área sea rentable y haya control
en los despachos y utilización de los materiales para la producción. Para obtener
una mejora objetiva de la calidad a partir de la estandarización de los nuevos
procesos del área se obtuvo un incremento en la eficacia de procesamiento de
trabajos en la línea de enderezada que incrementó 5,2 %, mientras que en pintura el
incremento en la eficacia de procesamiento obtuvo un incremento significativo de
39,21 % .
Palabras claves: lean six sigma, estandarización de procesos, mejora continua,

DMAIC, automotriz.
X
ABSTRACT
The thesis project was developed in the company Servitotal S.A., domiciled in the
Metropolitan District of Quito. This company has been providing sales services for
new vehicles, original spare parts and preventive, corrective, straightening and
painting mechanics services for more than 35 years.
The collision area is one of the three lines that Servitotal S.A. manages to offer its
services, in which there were quality problems in the finishes and delays in vehicle
delivery times. The lack of a standardized process and its control remained for a
long time one of the main causes of complaint in the clients of the company in
question.
The objective of this project is to present how the processes of the collision area
were improved through the development of the DMAIC method of LEAN SIX
SIGMA. In this project, scientific and technical foundations were used through
which the application of the method was carried out from the definition,
measurement of the initial situation, analysis of causes, implementation of tools and
definition of control methods for each of the processes. intervened.
Most significant results of the study were focused on the reduction of the material
consumption index in the area, which was at an average of 28% at the beginning of
the definition phase, after the improvement it was optimized until reaching an
average of 19%, which represented a saving of 5.40 dollars for each work order
processed, which allowed the area to be profitable and control dispatches and use
of materials for production. To obtain an objective improvement in quality from the
standardization of the new processes in the area, an increase in the efficiency of
processing work was obtained in the straightening line, which increased by 5.2%,
while in painting the increase in the efficiency of processing obtained a significant
increase of 39.21%.
Keywords: lean six sigma, process standardization, continuous improvement,

DMAIC, automotive.
XI
INTRODUCCIÓN
A nivel mundial, el sector automotriz desempeña un rol de marcada importancia en el
desarrollo socioeconómico de los países. Actualmente, según lo manifiesta en su
anuario, la AEADE [1] indica que, la industria automotriz se encuentra en auge total.
Se menciona con énfasis la reciente incursión de varios países en la producción de
automóviles, esto demuestra el gran aporte de este sector en aras de la economía
mundial. Según cálculos a nivel global, el volumen de facturación anual del sector
automotriz en promedio es de aproximadamente 2,75 billones de euros, respecto del
PIB mundial este valor representa el 3,65 %. De esta manera se puede dimensionar el
rol que este sector desempeña en la sociedad mundial.
El ciclo DMAIC es un método de mejora de procesos que permite a través del

desarrollo de cinco etapas lograr establecer, identificar y mejorar un sistema funcional
o en su defecto colaborar en el diseño y desarrollo de uno nuevo. La principal
característica de este método es que apalanca su ejecución en resultados tangibles
proyectados y logrados a través del uso de herramientas administrativas y estadísticas,
esto refuerza la implementación de conceptos de lean Manufacturing y los sustenta
con datos cuantitativos resultado de un estudio estadístico centrado en el desempeño
de los procesos. Las etapas de desarrollo del método explican por sí mismas cual es el
camino que hace de la metodología una de las mejores herramientas para mejora y
optimización de procesos que existe, estas son: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.
1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A través del tiempo, la operación de colisiones en SERVITOTAL S.A. se ha tornado
complicada por diversos factores que operativamente generan incremento en el tiempo
de entrega de trabajos terminados a clientes finales, siendo esta la principal razón de
insatisfacción y disminución del índice de retención de clientes.
Realizando un análisis panorámico en la cadena de valor, los procesos que la
comprenden no tienen una secuencia definida. Esto genera desorden y desperdicio de
tiempo efectivo de trabajo por posibles reprocesos futuros, en ésta, la reparación y
repinte automotriz constituyen el corazón del área. Dado este contexto se pueden
apreciar una serie de claras oportunidades de mejora propias de la operación como son:
reducción de desperdicios, movimientos, optimización de uso de tiempo y materiales,
entre otros. [2]. Para que esta finalidad se lleve a cabo y solventar los requerimientos
de calidad CTQ´s [3] en cada una de las actividades que conforman la cadena de valor
del proceso de colisiones en SERVITOTAL S.A., es necesario que se levanten y
caractericen en un proceso que le agregue valor a la gestión, es decir se lleve a cabo
un proyecto que aborde un plan de mejora de procesos como tal.
Este proyecto se apalancará a través de desarrollar el método DMAIC de LEAN SIX

SIGMA, la expresión “DMAIC” corresponde a un acrónimo en inglés que describe las
cinco fases que se utilizan en este método para la mejora de los procesos en el marco
de la cadena de valor de una empresa [4]; las cinco fases de este ciclo de mejora están
dadas desde, en primer lugar, la definición del alcance y responsables del proyecto, la
información disponible de los procesos y los requerimientos y expectativas del cliente.
La segunda fase comprende la medición del comportamiento de los procesos actuales
y la obtención de datos necesarios y el método adecuado para este fin, la tercera fase
una vez obtenidas las métricas del proceso consiste en analizar los problemas que
generan variabilidad en los procesos y que oportunidades de mejora existen para dar
paso a la cuarta fase en la cual se procederá a la mejora de estos problemas a través
del uso de herramientas Lean [5] para finalmente como quinta y última fase del ciclo
implementar un método de control y monitoreo del proceso mejorado [9] .
2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo aplicar el ciclo DMAIC para mejorar los procesos de reparación y repinte
automotriz en el área de colisiones de una empresa del sector automotor en el Distrito
Metropolitano de Quito?
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
SERVITOTAL S.A. ha gestionado proyectos durante los últimos dos años para
administrar sus operaciones bajo una filosofía de mejora continua y trabajo
estandarizado. Desde sus inicios y durante gran parte de su trayectoria empresarial se
han aplicado a la operación una serie de diferentes metodologías con fundamentos
expresamente empíricos dados por una serie de factores, entre los más importantes
resalta por ejemplo la falta de entidades que brinden la formación o capacitación en
temas de enderezada y pintura, colorimetría y administración de talleres automotrices
a la comunidad en general y al personal interno de las empresas cuando es requerido.
En consideración a este aspecto y haciendo hincapié en el hecho de que SERVITOTAL
S.A. a través de los años ha destinado una gran cantidad de presupuesto en el
emprendimiento de proyectos para mejora de procesos, proyectos de expansión de su
infraestructura operacional y especialización del personal, se determinó la necesidad
de emprender un proyecto de mejora que permita establecer un ciclo de supervisión
por fases para que los directivos y jefaturas de la empresa tengan una visión
panorámica del estado del proceso en el que se está trabajando. Existen varias
metodologías de las cuales se puede obtener una línea base de trabajo que permita la
mejora integral de uno o varios de los procesos en la cadena de valor de una empresa,
algunas como Lean Manufacturing [6] dotan de una serie herramientas de aplicación
puntual como: 5´s [7] donde el objetivo principal es crear un espacio de trabajo
altamente eficiente, así también dentro de este ejemplo podemos citar a la herramienta
VSM (Value Stream Mapping) [8] en el cual se detalla de manera gráfica todo el
proceso para de este modo entender su flujo en términos de, ya sea, información o
materiales necesarios para que se lleguen a elaborar productos o prestar servicios que
finalmente sean consumidos o recibidos por un cliente. A través de este levantamiento
el administrador del proyecto podrá determinar oportunidades de optimización para
planificarlas y posteriormente aplicarlas en el sitio de trabajo. Con este antecedente,
para la elaboración de este trabajo de titulación se ha seleccionado la herramienta
metodológica DMAIC de Lean Six Sigma [9] la cual permitirá obtener un enfoque
3
integral de supervisión por fases en el que no solo se determina un flujo de evaluación
y seguimiento, sino que, adicionalmente le aporta al proceso diversas herramientas de
mejora sostenible de acuerdo con la revisión de conceptos de Lean Manufacturing [7]
y lo complementa con los métodos de medición y evaluación sustentada en factores
cuantitativos para la toma eficiente de decisiones, en este caso es el gran aporte que
Six Sigma [3] le brindará al administrador del proyecto al conjugar su accionar en el
ciclo de mejora DMAIC.
A través de la aplicación del ciclo DMAIC se procura un proceso estable, medible,
controlable y mejorable a través del tiempo, esto aporta gran valor a la gestión y
prestación de este servicio por parte de la empresa para sus clientes, factores como: el
tiempo de entrega de trabajos terminados, consumo óptimo de materiales, distribución
del trabajo y control de calidad están considerados en este proceso de mejora para
trabajarlos de manera significativa y sustentada.
4
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar los procesos de reparación y repinte automotriz en el área de colisiones de la
empresa Servitotal S.A. a través de la aplicación del ciclo DMAIC de Lean Six Sigma.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Aplicar el ciclo DMAIC para la mejora del proceso de reparación y repinte automotriz
del área de colisiones de la empresa SERVITOTAL S.A. que contribuya al desarrollo
de empresas afines en el sector.
Adoptar el ciclo DMAIC como una estrategia de negocio altamente eficaz en la gestión
por procesos del área de colisiones a nivel de talleres de servicio automotriz.
Contribuir a la generación de alternativas que permitan gestionar un proceso dinámico
y eficiente en el área de colisiones en empresas del sector automotriz que presten este
servicio.
Variables
Variable independiente. – Ciclo DMAIC de Lean Six Sigma.
Variable dependiente. – Procesos de la cadena de valor en el área de colisiones.
Indicador. – Métricas del ciclo DMAIC.
Delimitación
El alcance de este proyecto es toda el área de colisiones de la empresa de servicios
automotrices SERVITOTAL S.A. en su agencia matriz ubicada en la avenida Juan
José de Villalengua OE1-35 y Av. 10 de agosto en la ciudad de Quito Ecuador.
Descripción de la estructuración de capítulos en el proyecto de investigación

La estructura del presente trabajo de titulación está dada por cuatro capítulos, los
cuales están definidos por: marco conceptual y teórico, metodología de investigación,
análisis e interpretación de resultados y propuesta de aplicación del método propuesto.
En el capítulo uno se explica el marco conceptual y teórico en el que se

abordarán temas fundamentales respecto del problema que fue identificado, el sector
automotriz, la empresa y el área de aplicación del método propuesto. Para su solución,
5
adicional se plantea el objetivo principal que se pretende conseguir a través de la
culminación con éxito del presente. Finalmente se proporcionará un breve indicio de
la teoría que sustentará el método de mejoramiento propuesto.
En el capítulo dos se encuentra una amplia revisión de la teoría que se presenta

a manera de metodología haciendo referencia a todas las herramientas que aportan en
la concesión del objetivo principal del proyecto.
En el capítulo tres se detalla el análisis e interpretación de resultados obtenidos

mediante la aplicación fásica del ciclo DMAIC, en esta fase se determinan
objetivamente las oportunidades de mejora que tiene el proceso.
Por último, finalmente, en el capítulo cuatro se realizó la propuesta de mejora

y mantenimiento del proceso que incluye el apartado de control con el que se garantiza
el óptimo desempeño de este.
6
CAPÍTULO 1
MARCO CONTEXTUAL Y TEÓRICO
1.1.Antecedentes de la investigación
Las empresas en general de todo sector, buscan generar la mejora de sus operaciones
basadas en métodos objetivos que sean el pilar fundamental de proyectos de mejora
exitosos, esto de acuerdo con lo expuesto por Fuentes y Rojas [10]. En 1980, Motorola
desarrolló e implementó una iniciativa denominada Six Sigma para mejorar la calidad
de sus productos liberados, así lo definió Socconini [11], la base de este método es la
reducción de los desperdicios a través de reducir y controlar la variación de los
procesos, esta variación relacionada a un objetivo estratégico afectará directamente al
costo. En años posteriores este método sería ampliamente difundido y adoptado con
mucho éxito por empresas como General Electric, Sony, Polaroid, ABB, NASA, Black
& Decker entre otras tantas, esto de acuerdo con los estudios de Aguilar [6], Socconini
[11] y Neves [7].
A nivel mundial en el sector automotriz existen diversos estudios donde se desarrolla

el método de manera exitosa, puntualmente el trabajo de Michcol [12] cuyo objetivo
primordial fue reducir la liberación de producto no conforme y los altos costos de no
calidad en los procesos de pintura.
La aplicación de esta metodología en el mercado ecuatoriano ha sido exitosa en

empresas de diversos sectores estratégicos, uno de los casos más objetivos es el que
muestran Serrano y Ruiz [9], quienes a través de la aplicación del método DMAIC y
varias de las herramientas de Lean Six Sigma en una pequeña empresa del sector lácteo
lograron resultados favorables en el rendimiento de la materia prima de 3 % a 4 % [9]
precautelando la mantención de la calidad en su portafolio de productos, lo que
impactó favorablemente en la satisfacción del cliente.
Otro caso de estudio satisfactorio referente al desarrollo del método DMAIC en

industrias ecuatorianas es el que muestra el estudio de Zúñiga [13], a través del periodo
2015 la empresa mantenía indicadores altísimos de producto no conforme en la
producción de cerámica, a través de la aplicación de la metodología en un proyecto de
mejora se levantaron los procesos críticos lo cual permitió al equipo determinar las
variables consideradas críticas que concluyen la calidad directamente del producto.
Siendo estas el peso, la absorción de agua, temperatura, dimensión, humedad y
resistencia. Una vez identificadas estas variables y trabajando en su adecuado
tratamiento la organización logró reducir el producto no conforme por debajo del 33
%, en este caso el proyecto permitió obtener una vista panorámica del proceso
productivo y determinar los CTQ´s (Critical to Quality en inglés) expuesto por Gleeson
[5] en su trabajo como todas aquellas características críticas importantes para
determinar la calidad del producto y su tratamiento.
1.1.1 Breve reseña histórica de la empresa

Autoservicio Total SERVITOTAL S.A. (Servitotal S.A.) es una empresa ecuatoriana
del mercado automotriz que opera desde el 30 de enero de 1998. Desde entonces a
través de los años se ha posicionado como el principal aliado estratégico de
Latinoamericana de Vehículos C.A (Lavca) al constituirse como el área de atención
de servicio posventa (SP) de este reconocido concesionario de la red Chevrolet. Desde
el año 1985 Lavca se dedica a la actividad de venta y comercialización de vehículos
de marca Chevrolet en Ecuador, venta de repuestos genuinos y atención posventa de
acuerdo con Quintana [14] y Tenecela [15] en sus proyectos realizados en dicha
empresa.
El giro principal de negocio de SERVITOTAL S.A., es el servicio posventa. Según

Guerrero [16] el área de servicio posventa es una de las principales áreas que requiere
atención en las empresas de comercialización y servicios en el sector automotor. La
mayoría de los talleres de servicio posventa cuentan con sub-líneas de negocio
plenamente definidas para mejorar la atención a sus clientes, fortaleciendo la
especialización del personal técnico que realiza la labor productiva.
Algunas de estas sub-líneas de negocio son: mecánica normal, mecánica especializada,

electricidad, enderezada y pintura. Dividir los talleres de SP de esta manera facilita la
gestión por procesos. Durante el mes de junio en el año 2003, Lavca y SERVITOTAL
S.A. inician la ampliación de cobertura de sus servicios, de esta manera se da paso al
inicio de las operaciones de comercialización y servicio en la sucursal ubicada en la
avenida 6 diciembre en el sector norte de Quito, posteriormente en octubre 2006 se
inauguró el taller ubicado en la avenida Morán Valverde en el sur de la ciudad y
finalmente en noviembre 2010 comienza a operar la sucursal de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
1.1.2 Proceso de colisiones

Una de las áreas más importantes del taller de servicio posventa es el área de
enderezada y repinte automotriz, conocida también como enderezada y pintura o
simplemente área de colisiones. Esta área opera bajo tres procesos principales que en
secuencia son: En primer lugar, la administración de colisiones, proceso que consiste
en toda la gestión administrativa y atención con los diferentes tipos de cliente, aquí se
coordinan la recepción de vehículos, el levantamiento fotográfico y valoración de
daños, la proforma o cotización de trabajos y partes, el envío de documentación
referente a los clientes y aseguradoras. Adicionalmente se programa la producción de
vehículos y la asignación del personal a cargo de cada trabajo. Finalmente, el
responsable de este proceso se encarga de gestionar los trámites de salida y entrega de
vehículos listos.
Después de esto, el segundo proceso es la enderezada, el mismo que representa el

primer paso para reparar vehículos en el área de colisiones. El ejecutor de este proceso
realiza el desmontaje de piezas, la enderezada de superficies y montaje de piezas
sustituidas posterior al repinte adicionalmente brinda soporte en la valoración de daños
y recepción de repuestos.
Finalmente, como último proceso productivo se encuentra la pintura, este es un

proceso de detalle y acabado el cual consiste en recibir las piezas enderezadas o en
otros casos piezas nuevas para prepararlas previo a la aplicación de pintura. En ciertas
ocasiones de acuerdo con la calidad de la aplicación de pintura es necesario realizar el
pulido y encerado de las piezas que así lo requieran posterior al control de calidad.
Una oportunidad de mejora ampliamente aprovechable que existe en la empresa se

localiza precisamente en el área de colisiones del taller de servicio, dicha área gestiona
como ya se ha manifestado anteriormente, la reparación y acabado de todos los
vehículos que requieran el servicio de enderezada y repinte automotriz.
El proyecto de mejoramiento de procesos de enderezada y repinte automotriz en
SERVITOTAL S.A. consiste en la intervención de los procesos descritos a
continuación:
• Administración de colisiones, este proceso consiste en la gestión administrativa de

los siniestros o casos de clientes directos que requieren del servicio de enderezada
y repinte automotriz.
• Enderezada, es el proceso operativo donde se desarrollan las actividades de
estirado y chapa, comúnmente conocido también como proceso de latonería es un
proceso que demanda una amplia carga horario ya sea por reparación de superficies
y piezas o los tiempos de desmontaje y montaje de piezas nuevas.
• Pintura, o repinte automotriz es un proceso a través del cual las superficies

reparadas o piezas sustituidas son sometidas a un proceso de pretratamiento de
superficies a través de fosfatos de zinc para posteriormente ser sometidos a un
tratamiento como tal el cual consiste en la aplicación de pintura, así lo indica el
blog especializado en pintura automotriz Metalmecánica internacional [17].
El área de taller de servicio posventa procesa en promedio 1400 vehículos cada mes,
flujo correspondiente a la suma individual de atención de sus cuatro puntos de servicio,
de los cuales 120 aproximadamente corresponden a la cantidad de unidades del flujo
total de la sub-línea de colisiones es decir el 8.57 % de la operación general.
En el área de colisiones de la agencia matriz, lugar donde se realizó la aplicación de la
metodología del trabajo de titulación, se procesan 40 vehículos mensuales en
promedio, esto quiere decir aproximadamente el 30 % del flujo total del área de
colisiones de toda la empresa.
Aproximadamente el 98 % de casos atendidos son vehículos que han sido parte de un

siniestro y que a través de aliados estratégicos principalmente importantes
aseguradoras del país acuden a los talleres de SERVITOTAL S.A. por estos servicios.
Cerca del 1 % de este flujo corresponde también a vehículos nuevos que requieren
trabajos de retoque por exposición a factores de desgaste dados por almacenamiento
previa la comercialización y entrega al cliente final. Mientras que alrededor del 1 %
restante corresponde a vehículos que requieren un trabajo de enderezada y repinte
automotriz solicitado por el cliente por temas estéticos.
1.1.3 Situación actual

El proceso de atención y procesamiento de un vehículo de colisiones, actualmente se
realiza de manera particular, con muchas improvisaciones dadas por la experiencia del
administrador del área, el tipo de cliente, la disponibilidad de repuestos, las
autorizaciones del seguro, entre otros.
El problema principal es que en esta área no se gestiona en base a un proceso

estandarizado y plenamente definido para agregar valor a la empresa, para analizar las
causas y efectos de este se categorizarán de acuerdo al análisis de dispersión 6M el
cual según Srinivasan [18] consiste en construir un diagrama de causas potenciales
divididas en; mano de obra incurrida, maquinaria utilizada, utilización de materiales,
métodos, mecanismos o procesos de medición y variables determinadas por el medio
ambiente. Estos elementos de análisis describen de manera integral el proceso que
teóricamente debería realizarse en el área de colisiones de la empresa ya que cada uno
aporta una parte fundamental para la entrega de sus servicios al cliente final.
Es así como la mano de obra que representa el factor humano de la producción es de

las variables más importantes del área y en las empresas de producción en general ya
que se posicionan como la fuerza productiva de la empresa. SERVITOTAL S.A. no
ha podido establecer un plan de carrera formativo para los técnicos de colisiones que
en ella laboran, falta de capacitación continua, altos índices de rotación y ausencia del
personal son las principales causas que aportan a la persistencia del problema en
mención.
En cuanto a la maquinaria en términos generales son muy pocos los equipos necesarios
para gestionar esta área, de acuerdo con el proceso se requieren, por ejemplo; cama de
estirado, soldadora, desabollador, compresor, cámara de pintura, lámpara de luz
infrarroja, elevador hidráulico, hidro lavadora y algunas herramientas manuales
menores que aportarían en gran medida a que el proceso se desarrolle con eficiencia
en este caso la falta de muchos de estos equipos y el estado de mantenimiento de otros
y el desconocimiento de utilización de algunos más son de las principales causas al
problema principal.
El tratamiento que se da a los materiales es que se suman a la mano de obra como uno
de los recursos más importantes para dar procesamiento a una unidad en una cadena o
proceso productivo. En el caso de SERVITOTAL S.A. los materiales se adquieren de
manera interna a un proveedor de este servicio que trabaja bajo la modalidad de “in
house”, esto quiere decir que dicho proveedor tiene un almacén en las instalaciones de
la empresa y surte de lo requerido por los responsables en cada una de las actividades
en el proceso de colisiones, en este caso las principales causas del problema principal
son el alto desperdicio de cantidad de materiales, la falta de un proceso de descargo de
materiales o sea todo lo que se pide actualmente no es sujeto de control previo o
autorización, la no disponibilidad de stock y la falta de soporte técnico y garantía.
Al apartado de métodos le corresponden una serie de causas importantes sujetas de

análisis tales como; la gestión de solicitud y entrega de repuestos, la inexistencia de
ejecución de controles de calidad a las actividades, valoración de daños incompleta,
comunicación deficiente con el cliente y falta de secuencialidad en los procesos, por
sí mismos dan explicación de su descripción y potencial aporte a la calidad del proceso.
Finalmente, en el apartado de medición y medio ambiente se consideran causas como

la falta de indicadores clave de gestión en el área, no existen métricas que describan el
desempeño de este proceso, en términos productivos, calidad del servicio y de
rentabilidad. Por el lado del tema medio ambiente la empresa no mantiene convenios
de disposición de residuos, la falta de limpieza y el desorden son las principales causas
del problema principal.
Figura 1 Análisis de causa y efecto Área de Colisiones SERVITOTAL S.A.
1.2.Aspectos teóricos fundamentales

1.2.1. Metodología DMAIC
DMAIC es una herramienta de mejoramiento de procesos que se plantea en la
metodología de Lean Six Sigma, según los estudios de Singh [2] y Mayorga [19] se
define como un ciclo cerrado cuyo objeto principal es eliminar la variación estadística
en la métrica de los procesos. Esta variación se puede comprender como desperdicio
de materiales [20], pasos improductivos dentro del área de trabajo, tiempos de
prolongados de operación y por consecuente demoras en la entrega de trabajos
terminados, esto lo exponen Quintana [14] y Shankar [4] en sus estudios.
La variación como tal dentro del esquema de administración por procesos, de acuerdo
con De Mast [21] es uno de los principales objetivos de control y acciones que
promuevan su reducción cuando sobrepasan los parámetros de desempeño
establecidos en caso de existir.
La disminución de variación en los procesos se da través de la utilización de

herramientas estadísticas [11] que sirven para mejorar el análisis del desempeño de las
actividades que conforman un proceso a la vez que se presentan como sustento
objetivo para la toma de decisiones [22] posterior al análisis e interpretación de
resultados [23]. El éxito de estos proyectos radicará también en la estandarización de
procesos que agreguen valor objetivo a la gestión. Para ello, las herramientas Lean son
fundamentales ya que a través de la simplicidad de su kit proporcionan al usuario un
método de trabajo aplicable y económicamente sostenible [24] , [25] y [26] en las
organizaciones. Al final del día se obtiene un proceso eficiente y simple que no
incrementa los costos de producción del bien o servicio que preste la organización, por
otro lado Six Sigma plantea estadísticamente que a base del análisis de la desviación
estándar (𝜎) de un conjunto de datos [7] y [18] , la cual representa el nivel de dispersión
entre los mismos respecto a un valor medio se identifique como el número o cantidad
de unidades defectuosas [5], es decir unidades que no cumplen con la especificación
predeterminada, de esta manera si la desviación (𝜎) [7] es inferior habrá pocos valores
o unidades que no cumplen con dichas especificaciones.
1.2.2. Lean six sigma

La conjugación de Six Sigma con la metodología Lean resulta un éxito de gestión para
las empresas que lo adoptan dada la amplia gama de herramientas que proporciona
Lean [27] dentro de un proceso de mejoramiento, entre los más conocidos tenemos:
Gemba, Kanban, 5´s (cinco eses), Just in Time, Jidoka, Kaizen entre otros [7], [9] y
[28]. De la correcta aplicación de estas herramientas de calidad a través de un proyecto
objetivo resulta la reducción de despilfarro, mayor velocidad de respuesta para los
clientes y mejoramiento de la producción y el servicio.
Como un antecedente válido respecto del uso de esta metodología en el área de

servicios, a través de los años varias empresas en mayor cuantía se han sumado a la
incursión de proyectos de Six Sigma conscientes de que es una estrategia válida y que
brinda resultados de mejoramiento en sus organizaciones. De acuerdo con Kjell
Mgnusson [28], las empresas de servicios normalmente identifican sus operaciones
como situaciones de trabajo aisladas a un entorno de producción o manufactura, en ese
sentido se ha llegado a la conclusión parcial de que un programa de mejoramiento que
tiene como origen las áreas productivas, en la práctica aplicada a servicios no suele
tener el mismo éxito por la dificultad de trasferir los mismos métodos y herramientas
a un contexto dividido tradicionalmente entre estos tipos de empresa, dejando claro
que el éxito y la acogida actual que tienen estos programas en empresas de servicios
se debe a los ajustes que grandes empresas de este sector han realizado a la
metodología base para que se ajuste a los requerimientos de un sector tan diverso y
amplio como el de los servicios.
Para contextualizar los conceptos al mercado ecuatoriano en el estudio que realizó [29]
en una PYME, los alcances de la metodología DMAIC de Six Sigma pueden ser
diversos y su aplicación no constituye propiamente el uso de las herramientas
tradicionales de acuerdo con la teoría, el éxito de este trabajo radicó principalmente en
la adaptación de los conceptos y herramientas necesarias para el tipo de sector
productivo al que está dirigido el proyecto, es así que podemos inferir de manera muy
acertada que demostrar los resultados en términos de mejoramiento a todos los niveles
enfocados es uno de los principales objetivos de la metodología.
Es importante mencionar en este contexto que, muchos de los proyectos de Six Sigma
en todas sus perspectivas, deben estar apalancados en buscar la mejora sostenible de
las operaciones a nivel institucional así lo indica Medrano [13]. La mayoría de las
herramientas estadísticas que se utilizan en este sentido no constituyen la vía de
solución de los problemas operativos en las empresas como tal, la selección del método
adecuado es la clave principal para que estos objetivos se cumplan.
1.2.3. Análisis de la voz del negocio
De acuerdo con [30] una organización puede ser analizada desde la perspectiva de la
Voz del Negocio (VoB) que, al igual que en la Voz del Cliente consiste en obtener la
información relevante que permitirá conocer las necesidades, requerimientos y
expectativas del negocio.
1.2.4. Diagrama cross-functional (flujograma)

Define el flujo de un proceso a través de una representación horizontal de interacción
por bloques [31] de las dependencias del mismo haciendo hincapié a las
responsabilidades y las relaciones que mantienen los departamentos o procesos entre
sí, Serrano y Torres [9] lo manifestaron en su trabajo aplicado a la industria láctea.
1.2.5. Tiempo del proceso

Dentro de los métodos de estudio del trabajo se define que el estudio de tiempos [32]
es una herramienta que se utiliza para toma y registro del tiempo efectivo de
elaboración de un producto, ejecución de una actividad o prestación de un servicio [4].
La segmentación del tipo de tiempo de acuerdo con su característica operativa está
dada de la siguiente manera:
Tiempo efectivo (TE). – El cual representa el tiempo neto de desarrollo de las

actividades de un proceso esencial para añadir valor al mismo [33]. Este tipo de tiempo
se debe optimizar.
Tiempo muerto (Tm). – Son los tiempos donde no se desarrollan actividades que
agreguen valor al proceso y se dan normalmente por mudas Neves [7] indicó también
en su trabajo que son desperdicios de tiempo en la incursión de actividades ajenas al
mismo. Se deben eliminar o reducir.
Tiempo de espera (Te). - El tiempo de espera se define como el tiempo de realización

de actividades en un proceso las cuales no le agregan valor directamente al mismo pero
que son necesarias para su desarrollo como tal, es decir, no pueden eliminarse, pero
deben ser controlados y reducidos.
Tiempo total (TT). – Representa la suma total de los tiempos de procesos.
𝑇𝑇 = 𝑇𝐸 + 𝑇𝑚 + 𝑇𝑒 (1)
1.2.6. Critical to quality (CTQ) tree

Para determinar el o los criterios más importantes que inciden en la percepción de
calidad que experimenta el cliente la manufactura esbelta [8] provee la herramienta
CTQ tree [34] la cual es un recurso de la metodología QFD “Quality Function
Deployment” de Lean Six Sigma, su propósito es identificar y trasladar los
requerimientos del cliente a cada fase de producción o etapa de provisión de un
servicio para optimizar el nivel de satisfacción que percibe al momento de la entrega
del mismo.
1.2.7. Valor promotor neto (NPS)
El valor promotor neto es una métrica de satisfacción medida directamente al cliente.
Su interpretación nos muestra el nivel de recomendación o promotoría que le daría al
servicio recibido en la empresa. Para calcularlo se determina una muestra de clientes
a los cuales se les aplica una encuesta de satisfacción, la respuesta a la pregunta: “En
la escala comprendida por el intervalo de 1 hasta 10, ¿qué tan probable es que usted
recomiende el concesionario a sus familiares y amigos?” donde las calificaciones
comprendidas en el rango de 1 a 6 corresponde a clientes identificados como
“detractores”, aquellos que califican de 7 a 8 se identifican como “neutros” mientras
que, aquellos clientes que califican en el rango de 9 a 10 se identifican como
“promotores”.
Para calcularlo se debe generar una ponderación de resultados para cada factor,
posterior a ello el NPS resulta de la diferencia entre el índice de promotores menos el
índice de detractores.
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Modalidad de la investigación
El proyecto se desarrolló en el lugar de ejecución normal de los procesos descritos, a
través de varias técnicas de observación y levantamiento de información en el sitio de
trabajo, es así como la modalidad de este trabajo de titulación se la puede determinar
como de campo.
2.2. Tipo de investigación

La clasificación de los tipos de investigación puede ser diversa, a nivel del propósito
que contempla, su diseño o procedencia. En este caso la aplicación del método
DMAIC, lo cual de acuerdo con el estudio de Aguilar [35] esté método emplea en su
desarrollo un estudio del tipo descriptivo y exploratorio ya que contribuye a la
clarificación de conceptos y técnicas propias de la operación o el fenómeno analizado,
al tiempo que, paso a paso detalla el avance del proyecto en relación a la aplicación de
diversas herramientas aplicadas.
2.3. Técnicas e instrumentos

En el desarrollo de este trabajo se usó de una serie de técnicas que servirán como línea
base para el establecimiento del camino más adecuado para la aplicación del método
DMAIC en el área de colisiones.
Una entrevista es una técnica de investigación que consiste en aplicar una serie de
preguntas a o los responsables del área a ser intervenida. En este caso, para obtener
información muy objetiva se generaron preguntas abiertas cuyas respuestas se puedan
expresar en narrativa, esto por cuanto no se pretende sugestionar a los entrevistados
durante el proceso de toma de información. Para el desarrollo de este trabajo se realizó
una entrevista con el gerente del área de posventa de la empresa y se determinaron las
necesidades clave del negocio a ser mejoradas.
Otra técnica de investigación que se ejecutó es la observación, a través de la cual se

tomarán registros del tipo visual en el lugar donde se desempeñan las actividades
productivas y de servicios para el caso de este trabajo. De acuerdo con Socconini [11],
la observación se realizó de manera no invasiva, es decir, que la presencia del
observador no influya en el desempeño de los observados ya que puede generar
comportamientos a la situación actual.
Finalmente, la técnica de muestreo como lo afirma Aguilar [36], son una serie de
herramientas estadísticas que aportan a la investigación un método cuantitativo
objetivo de extracción o selección de un conjunto aleatorio representativo de la
población estudiada. Para este trabajo se determinará una muestra de ordenes de
trabajo a ser analizadas de acuerdo con el proceso de DMAIC y su posterior análisis y
tratamiento con software, en este caso, Minitab, SPSS y Excel.
2.4. Procedimiento de la investigación

La metodología aplicada para este trabajo de titulación fue a través de la aplicación del
ciclo de mejora DMAIC el cual de acuerdo con Socconini [11] se apalanca en el uso
de herramientas estadísticas y administrativas para generar una mejora objetiva en los
resultados de desempeño de los procesos de la empresa. En el caso de SERVITOTAL
S.A. ya cuenta con procesos establecidos y se requieren mejorar.
2.4.1. Estructura de la propuesta
Proyecto de aplicación del ciclo DMAIC de Lean Six Sigma en el área de
Colisiones en SERVITOTAL S.A.
Mejoramiento de los procesos de:
• Administración de Colisiones
• Enderezada
• Pintura
A través de la aplicación del método DMAIC; Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar de Lean Six Sigma se llevó a cabo las siguientes actividades:
2.4.1.1. Definir
En esta fase del proceso de aplicación de la metodología se estableció un equipo de
trabajo el cual se conformó por un profesional especializado en Lean Six Sigma y dos
practicantes del área administrativa, este equipo realizó un levantamiento de
información de todas las actividades de relevancia en los procesos clave seleccionados
para la mejora [37]; administración de colisiones, enderezada y pintura, el
levantamiento se lo realizó a través de una investigación “gemba” que de acuerdo con
Serrano [9] y Aguilar [6], consiste en ubicarse en la estación de trabajo y presenciar la
realización de los procesos y subprocesos para registrar información relevante de los
mismos [24], dado que el cliente desempeña un rol primordial [38] en los negocios de
servicios ,la cadena de valor inicia y finaliza con el requerimiento, necesidad o
expectativa del mismo según lo presentado por [4] y [11] . Considerando esta premisa
se definieron las características críticas de calidad (CTQ´s) en la fase de medir [39] a
través del análisis de la voz del cliente [11] y [21]. Una vez definida esta información
se procedió a formalizar con la gerencia la carta del proyecto y el plan de trabajo a
través un diagrama de Gantt [40].
Tabla 1Elemento estructural del proyecto fase medir.
Actividades Herramientas Entregables

Análisis Pareto para
Carta de definición del proyecto
definir las operaciones
Lean Six Sigma en el cual se
Definir el equipo de clave de la empresa
especifica la definición del
trabajo para desarrollo Roccetti [41].
problema enunciado en este
del proyecto [28]. Análisis financiero de
trabajo de titulación, objetivos y
venta por línea
alcance de este Socconini [11].
comercial Castro [42].
Establecer indicadores VoB (Voz del
clave de negocio para el Negocio) para

área de colisiones en determinar Nómina de Equipo de Trabajo.
SERVITOTAL S.A. requerimientos críticos
Socconini [11]. del negocio [43].
Presentación de
cronograma de Diagrama de Gantt Cronograma de actividades
implementación a la EOI [20]. (Gantt Chart) [40].
gerencia [11].
Selección del caso de Boletín de comunicación del
Negocio [30] y [43] proyecto Serrano [9].
2.4.1.2. Medir
En esta fase se llevó a cabo el mapeo de los procesos [44] en el área de colisiones
mediante la elaboración de diagramas de flujo, diagramas SIPOC (Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Customer en inglés) y diagramas de flujo, de este modo se definió
la cadena de valor [11] del área, esto permitió conocer a fondo las operaciones que se
realizan para enderezar y pintar un vehículo [27], posterior a estas actividades a través
de la aplicación de un plan de recolección se obtuvieron los datos del proceso y se
establecieron métricas de desempeño a cada uno [23] para establecer el estado actual
[21] y los objetivos de mejora [18] que la gerencia desea obtener en términos de
calidad.
Tabla 2 Elemento estructural del proyecto fase medir.

Mapa de Procesos del Área de Carta de definición del
Describir el Colisiones en SERVITOTAL S.A. proyecto Lean Six Sigma
Proceso de Análisis Pareto para definir en el cual se especifica la
Colisiones en procesos Clave. definición del problema
SERVITOTAL Matriz de caracterización de enunciado en este trabajo
S.A. procesos Clave. de titulación, objetivos y
Diagrama de Flujo de los procesos. alcance de este.
CTQ tree para identificar las salidas Diagramas CTQ´s tree
Definir Métricas importantes para el cliente. VoC. objetivos en la gestión del
de desempeño Estratificación de las CTQ´s.[11] área de colisión.[41]
actual del Measurement Assessment Chart que Measurement Assessment
proceso ayudará a la definición de Chart para estratificar
métricas.[43] CTQ´s.
Tamaño de la muestra
Recolección de [11].
Muestreo Aleatorio Cualitativo para
datos para Plan de Muestreo [45].
población finita[36].
análisis Estado de Situación
Actual.
2.4.1.3. Analizar
Durante esta fase se ejecutó el análisis de la información obtenida en el apartado
anterior para determinar de manera específica y clara las fuentes de variación en el
proceso del área de colisiones [11] y [9] a través de utilizar diagramas de causa y efecto
[28] se estableció la causa raíz de los principales problemas y oportunidades de mejora.
En la práctica, esta información se detalló en un plan de trabajo que resume la
adaptación del análisis a términos entendibles por el equipo de trabajo y en general las
partes interesadas del proyecto [46].
En síntesis, a través del análisis de la información de cada proceso se determinó cuáles
son las variables que afectan directamente al desempeño de los procesos que integran
la cadena de valor del área de colisiones [23], de esta manera y con las mediciones
realizadas se generó un análisis de capacidad del proceso [28] que permitió tomar
decisiones [6]. Así también se midió el desempeño de los procesos , su capacidad y
eficiencia [9] y [12].
Tabla 3 Elemento estructural del proyecto fase analizar.

Análisis estadístico de datos.
Informe de análisis datos
[47]
de proceso colisión.
Proceso de Análisis Análisis de Pareto.
Informe de análisis
Diagrama de Dispersión.
Causa/Raíz.
Histograma.
Diagrama Ishikawa (Espina de
Análisis Ishikawa
Pez). [7]
Análisis de Causa aplicado al área de
Efecto colisiones en
Identificación de desperdicios
SERVITOTAL S.A.[48]
(MUDA). [6]
Resumen de
Diagrama Ishikawa (Espina de Resumen de
oportunidades de
Pez). [7] oportunidades de mejora.
mejora.
2.4.1.4. Mejorar
Para llevar a cabo esta fase, se estableció como objetivo la métrica aceptable sobre la
cual el desempeño para cada proceso mejorará de forma significativa [28] y [11], de
esta manera a través de la integración de pequeños proyectos se mejoraron los procesos
respecto de la métrica inicial levantada en la fase de medición, se utilizaron
herramientas como eventos Kaizen [24], el mismo que se fundamenta en pequeñas
mejoras con múltiples esfuerzos [27] continuos. Se implementaron controles visuales
Kanban [35] los cuales ayudaron a la coordinación adecuada de la programación de la
producción. Además, se aplicó un programa de implementación de 5´s el cual generó
especial conciencia respecto de orden, identificación, limpieza, estandarización y
clasificación [7] lo cual contribuyó a la reducción de desperdicios en el taller de
colisiones [11], el orden y limpieza de las áreas donde se reparan los vehículos y demás
controles que sirven de apoyo al administrador del área para gestionar de mejor manera
los tiempos de entrega.
Tabla 4 Elemento estructural del proyecto fase mejorar.

Nuevo mapa de Procesos del
Área de Colisiones en
Descripción del Descriptivo nuevo
SERVITOTAL S.A.
nuevo proceso y proceso.
Diagrama de Flujo de los
mejoras LayOut área de colisiones
procesos.
Redistribución de espacios.
Análisis de Pareto.
Métricas de estado
Diagrama de Dispersión. Informe de mejoras.
actual
Histograma.[47]
2.4.1.5. Controlar
Finalmente para concluir y considerando que el objetivo del ciclo DMAIC de Lean
Six Sigma solo radica en mejorar los procesos sino que adicional a ello, se busca
controlarlos y mantenerlos [9] a largo plazo mejorándolos de manera continua [49].
En esta fase se establecieron herramientas útiles para llevar a cabo el control como;
control estadístico de procesos [4] aplicado principalmente a los tiempos de entrega de
repuestos, número de paneles procesados y cantidad de materiales utilizadas [50]. Por
último, se generó un informe gerencial de los resultados obtenidos y será entregado a
la dirección para dar por terminado el proyecto [9].
Tabla 5 Elemento estructural del proyecto fase controlar.

Torre de control de Matriz de control de
Herramientas de
procesos.[26] procesos colisión.
control
Gráficos de Control [49] Tablero Kobetsu Kaizen.
2.5. Resumen del capítulo

En este capítulo se detalló el despliegue que tuvo el proyecto de desarrollo del método
DMAIC en la empresa SERVITOTAL S.A., haciendo hincapié en cada una las
actividades realizadas para llevar a cabo la planificación del trabajo. En este contexto
la importancia de la planificación es alta, tal es así que la propia metodología establece
dar inicio al proyecto con la fase de definición en la cual se establecieron las
actividades y equipo de trabajo para proceder con el desarrollo de este. En resumen,
este capítulo proporciona una visión integral de las acciones que tuvieron que llevarse
a cabo principalmente como herramientas de mejora del taller de colisiones de la
empresa.
CAPÍTULO 3
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
3.1.Desarrollo de la propuesta
3.1.1. Fase definir
En esta fase se determinan el o los problemas que la empresa se ve en la necesidad de
solventar a través de una solución eficaz. Esta fase del ciclo de mejora DMAIC permite
al encargado del proyecto definir de manera clara el problema principal que aqueja a
la empresa. Es aquí donde se establece el giro de negocio y se comprenden cuáles son
los elementos críticos para la calidad (Critical to Quality) “CTQ” para la calidad de
este.
3.1.1.1. Definición de la línea de negocio

A través de la información que se muestra en la Figura 2 la cual presenta el volumen
de ventas referencial en promedio correspondiente a los periodos de agosto, septiembre
y octubre de 2019 en SERVITOTAL S.A. se puede apreciar haciendo uso de un
análisis Pareto que las operaciones de la empresa en las líneas comerciales de
mecánica y colisión comprenden más del 80 % de sus ingresos por venta lo cual, es
una tendencia marcada y sirve de base para la planificación comercial del
concesionario en la gestión posventa.
Figura 2 Resumen de ventas ago.-sep.-oct 2019 SERVITOTAL S.A.

El motivo por el que se seleccionó el proceso de colisiones para el desarrollo de este
proyecto es que, la caída de ventas en el último trimestre analizado (meses de: agosto,
septiembre y octubre) del año 2019 como se puede observar en la (Figura 3) ha sido
considerable para las líneas comerciales que generan mayor ingreso de venta a la
empresa (mecánica y colisión).
Comparativo de Ventas 18 vs 19
$60,000.00
$50,000.00
$40,000.00
$30,000.00
$20,000.00
$10,000.00
$-
Mecánica Colisión Mantenimiento Garantías
2018 2019
Figura 3 Comparativo de ventas en posventa 2019-2018 (meses: ago., sep., oct)
De acuerdo con el resultado de un análisis horizontal realizado al consolidado de venta

en los periodos 2018 y 2019 se ha determinado que el área de colisiones requiere de
atención urgente a su operación dado que el impacto económico, más allá de basarse
en cambios normales del mercado, ha reducido en mayor proporción el ingreso
individual de la línea colisiones como se muestra en la (Tabla 6).
Tabla 6 Análisis Horizontal de Resultado de Venta 2019 vs 2018
Líneas Incremento/re
2019 2018 Diferencia
comerciales ducción
$ $ -$
Mecánica -37 %
35.067,73 55.365,23 20.297,50
$ $ -$
Colisión -56 %
20.810,61 47.365,19 26.554,58
$ $ -$
Mantenimiento -47 %
5.081,92 9.654,25 4.572,33
$ $ -$
Garantías -34 %
2.494,22 3.789,12 1.294,90
De este análisis se concluyó una caída de ventas marcada en la línea comercial de
colisión -56 % respecto del año anterior, siendo esta la más fuerte respecto de las
demás.
3.1.1.2. Análisis de la voz del negocio

A través de una entrevista al gerente de posventa de SERVITOTAL S.A. se levantaron
tres características claves del negocio en referencia al área de colisiones.
Características críticas de calidad para el área de colisiones
Margen Bruto de
Repuestos.
Económico Consumo de materiales de
s pintura.
Costo de mano de obra
directa por hora.
Calidad Net Promoter Score (NPS).
Eficacia.
De
Producción
Lead Time.
Figura 4 Mapa de Necesidades del Negocio
Objetivos VoB del proyecto

La gerencia de posventa de Servitotal S.A. a través de una entrevista (Tabla 7), ha
definido las variables que definen las características críticas de calidad de acuerdo con
lo recabado a cada proceso a ser analizado en este proyecto. La línea base representa
el estado actual del negocio en términos de desempeño y se han acordado los objetivos
de mejora que se requieren alcanzar a través de la correcta implementación del ciclo
de mejora DMAIC[49].
Tabla 7 Objetivos del Proyecto.
PROCESO CTQ UNIDAD LÍNEA BASE OBJETIVO

Margen Bruto de
% 48 % 54 %
Repuestos
Administració NPS % 63 % 85 %
n de Colisiones Productividad % 89 % 120 %
Consumo de
% 28 % 20 %
Materiales de Pintura
Eficacia % 62 % 90 %
Enderezada min/orden
Lead Time 2460 1968
de trabajo
Eficacia % 75 % 90 %
Pintura min/orden
Lead Time 1450 1160
de trabajo
3.1.1.3. Carta de definición del proyecto

Dentro de la planificación y para dar ejecución a la fase de definición del proyecto es
necesario establecer un acuerdo formal en el cual se exprese la declaración del
proyecto en términos de orden y pueda ser extendido a la gerencia de la empresa para
dar apertura en la ejecución y acceso a los recursos o fuentes de información
requeridas.
Tabla 8 Carta de definición del proyecto LSS.
AUTOSERVICIO TOTAL SERVITOTAL S.A.

DEPARTAMENTO DE POSVENTA
CARTA DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO LEAN SIX SIGMA
Nombre del Iniciador: Jordy Chicaiza Martínez Fecha de Inicio: 1/11/2019
Fecha: 1/11/2019 Fecha de Fin (Planificada): 30/4/2020
Documento no ST-LSS-COL-001 Fecha de Fin (Real): 30/4/2021
1.- CASO DE NEGOCIO
SERVITOTAL. S.A. como empresa de servicios ha generado bajas calificaciones en los resultados de nivel de satisfacción del cliente en el
área de colisiones. Actualmente no se cumple el objetivo de 90 % en NPS y los altos porcentajes de consumo de materiales de pintura por
encima del 25 % han complicado la rentabilidad del área al final del ejercicio mensual donde los volúmenes de venta se encuentran en
20.810,61 USD, esto es 56 % menos respecto al año pasado.
2.- PROPÓSITO (CTQ´s a ser mejoradas)
A través del proyecto se mejorarán los indicadores de tipo económico, calidad y de producción relacionados al negocio. Entro ellos los más
relevantes como el porcentaje de NPS y los costos de mano de obra directa por horas, así como el costo promedio por pintar un panel de
pintura.
3.- OBJETIVOS DEL PROYECTO
*Aplicar el ciclo DMAIC para la mejora del proceso de reparación y repinte automotriz del área de colisiones de la empresa SERVITOTAL
S.A. que contribuya al desarrollo de empresas afines en el sector.
*Adoptar el ciclo DMAIC como una estrategia de negocio altamente eficaz en la gestión por procesos del área de colisiones a nivel de
talleres de servicio automotriz.
*Contribuir a la generación de alternativas que permitan gestionar un proceso dinámico y eficiente en el área de colisiones en empresas del
sector automotriz que presten este servicio.
4.- ALCANCE
El alcance de este proyecto comprende el área de colisiones de la empresa SERVITOTAL. S.A.
5.- ROLES Y RESPONSABILIDADES
Miembros del Equipo Función Cargo E-mail Institución
Gerente
"Autoservicio Total
José Guarderas Champion Administrativo Administrativo jose.gurderas@lavca.com.ec
SERVITOTAL S.A."
Financiero
Jefe de Taller
"Autoservicio Total
Blasco Román Champion Operativo Posventa Agencia blasco.roman@lavca.com.ec
SERVITOTAL S.A."
Matriz
Asesor de Servicio
"Autoservicio Total
Andrés Luna Colisiones Agencia andres.luna@lavca.com.ec
SERVITOTAL S.A."
Matriz
Responsable Pintura "Autoservicio Total
Klever Jara Dueños del proceso taller.matriz@lavca.com.ec
Agencia Matriz SERVITOTAL S.A."
Responsable
"Autoservicio Total
Ángel Montaluisa Enderezada Agencia taller.matriz@lavca.com.ec
SERVITOTAL S.A."
Matriz
"Universidad
Daniela García Líder Facilitador Proyecto dgarciat@ups.edu.ec
Politécnica Salesiana"
"Universidad
Jordy Chicaiza Maestrante MPOI jchicaizam3@est.ups.edu.ec
Politécnica Salesiana"
"Autoservicio Total
Juan Córdova Analista de Procesos procesos.servicio@lavca.com.ec
Equipo de trabajo SERVITOTAL S.A."
Practicante
"Autoservicio Total
Diego Torres Administrativo josafat.torres@lavca.com.ec
SERVITOTAL S.A."
Agencias Matriz
6.- RECURSOS
1. Base de datos de ventas de taller.
2. Registro de mantenimiento de equipos.
3. Equipo de apoyo humano.
7.- MÉTRICAS
1. Incremento de Margen Bruto en Repuestos. 4. Incremento del porcentaje de NPS.
2. Reducción del costo promedio de panel de pintura. 5. Mejora de la Eficacia en la producción de ot´s.
3. Reducción del costo de mano de obra directa por 6. Reducción del Lead Time de producción.
hora.
3.1.1.4. Cronograma de ejecución del proyecto

Para llevar a cabo el siguiente proyecto de implementación se han planificado las fases del ciclo DMAIC en el siguiente orden:
Tabla 9 Cronograma de implementación del proyecto.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PROYECTO
nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 mar-20 abr-20
Fase del ciclo Duración Inicio Fin
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definir 29 1/11/2019 15/11/2019 x x
Medir 58 1/11/2019 29/12/2019 x x x x x x x x x x x x x
Analizar 46 16/12/2019 31/1/2020 x x x x x x x
Mejorar 56 13/1/2020 9/3/2020 x x x x x x x x x
Controlar 28 9/3/2020 6/4/2020 x x x x x
Informe 29 1/4/2020 30/4/2020 x x x x

3.1.2. Fase medir
Para poder evidenciar la magnitud de todas aquellas mejoras realizadas por el equipo
de trabajo a través del desarrollo del proyecto, en la fase “medir” se deben generar las
mediciones previas del estado de situación actual del o los procesos involucrados en
el proyecto para que sean mejorados.
Es importante que se establezca un plan de recolección de datos relevantes cuyo

análisis posterior permita realizar una supervisión de rendimiento en tiempo real en
medida que se aplican las diferentes herramientas lean para mejorar las condiciones de
desempeño del proceso.
3.1.2.1. Descripción de los procesos

El proceso de colisiones o enderezada y pintura automotriz de la empresa se compone
por nueve subprocesos operativos tal como se muestra en la Figura 5:
Mapa de Procesos SERVITOTAL S.A.
Figura 5 Mapa de Procesos del Área de Colisiones en SERVITOTAL S.A.

Diagrama cross-functional (flujograma)
A continuación, se muestra el flujograma correspondiente al proceso de colisiones que se manejaba en la empresa antes de la intervención del
equipo de trabajo.
CADENA DE VALOR: TALLER DE COLISION LAVCA - SERVITOTAL

PROCESOS
INTERNOS
16. ENTREGA
3. RECEPCION 4. VALORACION DE 5. GENERAR 6. TRAMITAR 9. AJUSTE DE 11. SOLICITUD 12. ASIGNACION 14. CONTROL 15. AUTORIZACION
INICIO 13. REPARACION DE FIN
DE VEHICULOS DAÑOS PROFORMA DOCUMENTOS PROFORMA DE REPUESTOS DE TECNICOS DE CALIDAD DE SALIDA
VEHICULO
PROCESOS
EXTERNOS
2. VERIFICAR
1. NOTIFICAR 7. INSPECCION DE 8. VALIDAR 10. AUTORIZACION
COBERTURA Y
SINIESTRO ASEGURADORA PROFORMA DE REPARACION
ASIGNAR TALLER
Figura 6 Flujo del Proceso de Colisiones en SERVITOTAL S.A.

Medición de tiempos promedio a los procesos operativos del área de colisiones
De acuerdo con información de la empresa, se han obtenido datos del tiempo promedio
de los procesos operativos de colisión considerando un tique promedio de facturación
por orden de USD 1100,00 balanceado en 60 % para trabajos de enderezada (incluidos
trabajos de terceros y mecánica) y 40 % para trabajos de pintura.
Se realizó la toma de información de tiempos promedio de los procesos en el área de

colisiones, lo cual dejó como resultado el resumen presentado a continuación:
Tabla 10 Tiempos de procesos operativos área de Colisiones.
CARTA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

Fecha: nov-19
Responsable: Jordy Chicaiza Martínez, Juan Córdova, Diego Torres.
Elaborado por: Jordy Chicaiza Martínez
Proveedor de
Ángel Montaluisa, Klever Jara, Andrés Luna.
información:
TIEMPOS PROMEDIO (min) "Medidos por Orden
Actividades de Trabajo"
TE Tm Te TT
Administración por 820
260 80 480
colisión
Recepción de vehículo 15 5 35 55
Solicitar y administrar 535
45 10 480
recursos
Enderezada 2100 600 960 3660
Pintura 1500 240 190 1930
Lavado 30 10 15 55
Pre - alistamiento de 62
45 15 2
salida
Autorización de salida 10 5 10 25
Entrega de vehículo 17 5 2 24
TOTAL, min 4022 970 2174 7166
TOTAL, horas 67 16 36 119
TOTAL, días 8 2 5 15
La medición de procesos operativos en el área de colisiones de acuerdo con la

información de la Figura 7, donde se demuestra la importancia de los procesos de
enderezada, pintura y administración de colisiones en el tiempo total de producción de
una orden de trabajo de este tipo.
Figura 7 Análisis Pareto del tiempo promedio de procesos de colisión.
En el contexto del levantamiento de los procesos operativos a continuación se detalla

la explicación de cada uno de ellos:
Proceso de administración de colisiones

Consiste en toda la gestión administrativa y atención con los diferentes tipos de cliente,
aquí se coordinan la recepción de vehículos, el levantamiento fotográfico y valoración
de daños, la proforma o cotización de trabajos y partes, el envío de documentación
referente a los clientes y aseguradoras. Adicionalmente se programa la producción de
vehículos y la asignación del personal a cargo de cada trabajo.
Finalmente, el responsable de este proceso se encarga de gestionar los trámites de

salida y entrega de vehículos listos, ver: (Anexo 1 Flujograma del proceso:
Administración de Colisiones.
Proceso de enderezada
Representa el primer paso para realizar la reparación de un vehículo en el área de
colisiones. El ejecutor de este proceso realiza el desmontaje de piezas, la enderezada
de superficies y montaje de piezas sustituidas posterior al repinte adicionalmente
brinda soporte en la valoración de daños y recepción de repuestos, ver: (
Anexo 2 Flujograma del proceso: Enderezada.
Proceso de pintura
Este es un proceso de detalle y acabado el cual consiste en recibir las piezas
enderezadas o en otros casos piezas nuevas para prepararlas previo a la aplicación de
pintura. En ciertas ocasiones de acuerdo con la calidad de la aplicación de pintura es
necesario realizar el pulido y encerado de las piezas que así lo requieran posterior al
control de calidad, ver: (
Anexo 3 Flujograma del proceso: Pintura).
3.1.2.2. Métricas de desempeño actual

Critical to quality (CTQ) tree
En el levantamiento de estos críticos para la calidad se consideraron los procesos de
administración de colisiones, enderezada y pintura planteados en la fase de definición
(Tabla 7 Objetivos del Proyecto)
Levantamiento de factores críticos en el indicador de repuestos

Para que el indicador de margen bruto en repuestos se pueda incrementar a través de
un método confiable, es mandatorio trabajar a los dos factores críticos definidos que
repercuten en su resultado final de manera activa. Estos son:
▪ Nivel de Servido de Repuestos.

▪ Facturación de Repuestos.
El nivel de servido de repuestos es una métrica que explica la capacidad del área de
repuestos de solventar los requerimientos de partes, piezas y accesorios de un pedido
u orden de trabajo además mide la relación global mensual de cantidades despachadas
sobre el número de cantidades solicitadas en firme. Como dato, el incumplimiento de
este indicador nos permite observar la falta de stock o la incorrecta planificación de
compra, lo cual repercute en costos altos por compra emergente que, en términos
generales reduce el margen de ganancia de manera directa.
Por otro lado, el margen bruto como tal es un índice que muestra la salud del negocio
en términos de venta, se controla el grado de impacto de repuestos y compras para
stock y reposición. El cálculo se debe realizar restando de las ventas el costo de estas
y dividirlo entre el total de ventas (Figura 8).
Cantidad de
Repuestos
Solicitada / mes.
Servido de
repuestos. (mes).
Cantidad de
Repuestos
Despachada / mes.
Margen Bruto de
Repuestos.
Ventas / mes.
Margen Bruto de
Repuestos. (mes).
Costo de Ventas /
mes.
Figura 8 Salidas Críticas de Calidad "margen bruto de repuestos"
Levantamiento de factores críticos en el indicador de NPS

El factor de NPS se lo calcula obteniendo el resultado de la aplicación de una encuesta
de satisfacción aplicada directamente a los clientes del concesionario a través de correo
electrónico o llamada telefónica en casos puntuales. En la encuesta se solicita al cliente
brinde una calificación de la percepción del nivel de servicio recibido en la escala de
1 a 10 siendo 1 el más bajo y 10 el más alto.
De la tabulación de este resultado se obtienen la cantidad de clientes que

recomendarían el servicio de colisiones de la empresa y la cantidad de aquellos que no
lo harían. Adicional de cierta proporción de clientes que se mantienen al margen de
brindar esta información a quienes se les denomina clientes de tipo neutro.
Cantidad de
Promotores / mes.
Clientes que
NPS. promueven el
negocio (mes).
Cantidad de
Detractores / mes.
Figura 9 Salidas Críticas de Calidad "Net Promoter Score"
Levantamiento de factores críticos en el indicador de mano de obra

Para el factor de mano de obra la medición de productividad es el factor más
importante tanto el área de enderezada como pintura, en el sector automotriz la
productividad de un técnico se define por el aprovechamiento de sus horas disponibles
al mes. Este factor se determina de la relación entre las horas facturadas por el técnico
o el área entre el total de horas disponibles individual o total.
Horas Facturadas /
mes.
Productividad
Costo de Mano de
Mano de Obra
Obra Directa.
(mes).
Horas Disponibles
/ mes.
Figura 10 Salidas Críticas de Calidad "Costo de Mano de Obra directa"
Levantamiento de factores críticos en el indicador de materiales

Uno de los factores operacionales más importantes de acuerdo con la gerencia de
posventa de SERVITOTAL S.A. es la métrica de consumo de materiales calculada
como factor proporcional del total de dólares facturados en mano de obra de pintura.
Un estándar financiero histórico en la empresa ha concluido que la operación se
rentabiliza siempre y cuando el valor de los materiales de pintura no exceda en
promedio el 25 % del valor total de mano de obra por orden y a nivel global.
Dado que la empresa no contaba con el método de medición de este factor se trabajó
en la determinación de estos factores.
Esta métrica se calculó de la relación del total de gasto de materiales de pintura entre
el valor total cobrado por mano de obra de pintura.
Costo total
Materiales de
Consumo de Pintura USD / mes.
Índice de Consumo
Materiales de
(mes) "= ó< 25%".
Pintura. Total facturación
Mano de Obra
Pintura USD / mes.
Figura 11 Salidas Críticas de Calidad "Consumo de Materiales de Pintura"
o Levantamiento de factores críticos en el indicador de eficacia

Este factor crítico determina la calidad de los procesamientos individuales medidos en
cantidad de defectos por pieza. Ayuda a determinar las fallas de acabado en el proceso
de acuerdo con los criterios establecidos en una lista de verificación.
Al igual que el indicador de consumo de materiales esta métrica no contaba con un

procedimiento de toma de información por lo que se calculó del resultante de relación
del muestreo de piezas con defecto entre aquella que fueron procesadas.
Piezas sin defecto /

mes.
Índice de defectos
Eficacia.
(mes).
Pieza procesadas /
mes.
Figura 12 Salidas Críticas de Calidad "Eficacia"
o Levantamiento de factores críticos en el indicador de lead time

El tiempo de ciclo, conocido en el albur automotriz como tiempo de permanencia
define el tiempo promedio de estadía de un vehículo en el taller.
Sirve para generar y mantener el estándar de tiempo de procesamiento por auto, el
indicador aporta a la gestión del área en términos operativos ya que normaliza y apoya
en el control de actividades realizadas por la nómina técnica.
Su cálculo lo determina el promedio de días por orden resultante del conteo de estos
desde la fecha de ingreso hasta la fecha de salida medido en minutos.
Tiempo Promedio de
Lead Time.
Permanencia (mes).
Figura 13 Salidas Críticas de Calidad "Lead Time"

Measurement assessment chart
A través del measurement assessment chart “Cuadro de evaluación de medidas” como método de estratificación de CTQ´s, se determinó la
información de que métricas requieren ser levantadas a través de la recopilación de datos en campo.
Tabla 11 Measurement assessment chart del área de colisiones
Objetivo de Factor de ¿Información Área de la empresa que

Indicador Métricas Necesarias Frecuencia
Calidad Estratificación Disponible? provee la información
Margen Bruto de Servido de (N° de partes despachadas / N° de partes

Porcentaje Mensual si Gerencia de Posventa
Repuestos Repuestos solicitadas) x 100
Margen Bruto de Margen bruto de (Precio total de ventas – costo total de
Repuestos repuestos ventas) / (Precio total de ventas) x 100
Cliente que {(N° de Promotores / Total de la muestra) -
NPS promueven el Porcentaje (N° de Detractores/ Total de la muestra)} x Mensual si GM Difference!
negocio 100
Costo de Mano de Productividad de (Horas Facturadas al mes / Horas
Obra Directa Mano de Obra Disponibles al mes) x 100
Consumo de (Costo total de materiales de pintura
Materiales de Índice de Consumo Porcentaje utilizados / Valor total facturado mano de Mensual no N/D
Pintura obra pintura) x 100
(N° de piezas con defecto / N° de piezas
Eficacia Índice de Defectos Porcentaje Mensual no N/D
procesadas) x 100
Tiempo promedio de (Fecha de entrega - Fecha de ingreso) /
Lead Time Minutos Mensual si Gerencia de Posventa
Permanencia Total de unidades procesadas
3.1.2.3. Recolección de datos para el análisis
Tamaño de la muestra
Para dar cumplimiento con especificaciones en términos de nivel de confianza, error y
tamaño de la población es necesario determinar la muestra que ayudará a inferir de
manera objetiva sobre cada uno de los CTQ´s que definen los indicadores a mejorar.
Measurement assessment chart
A través del measurement assessment chart “Cuadro de evaluación de medidas” como

método de estratificación de CTQ´s, se determinó la información de que métricas
requieren ser levantadas a través de la recopilación de datos en campo.
Tabla 11, en el taller de colisiones de SERVITOTAL S.A. se deben medir dos factores
críticos dado que no cuentan con información histórica en la empresa.
Al ser datos cuya métrica está definida por un porcentaje de ocurrencia se determinará
la muestra por el método de proporciones para una población conocida o finita. Dada
esta característica los datos a ser analizados serán las órdenes de trabajo procesadas en
el periodo de noviembre y diciembre del año 2019 y enero de 2020.
La fórmula para este cálculo de muestra es la siguiente:
𝑁 · 𝑍2 · 𝑝 · 𝑞 (2)
𝑛=
𝑑2 · (𝑁 − 1) + 𝑍 2 · 𝑝 · 𝑞
Fórmula 1 Tamaño de la muestra para una población conocida o finita.[36]
Dónde se define a:
n = Tamaño de la muestra.
N = Tamaño de la Población.
Z = Desviación de valor medio para una distribución normal estándar.
d = Error máximo aceptado.
p = Proporción aproximada del fenómeno en estudio en la población de referencia.
q = Proporción de la población de referencia que no presenta el fenómeno en estudio
(1 -p).
En el caso del estudio en SERVITOTAL S.A. para el valor p se utilizará 0,5 debido a
que se desconoce más información de la población. N corresponde al total de órdenes
de trabajo atendidas en el periodo seleccionado. De acuerdo con la significancia
estadística de α al no conocer el valor de error para cada factor se considera el máximo
aceptado de (0,05) [36].
Cálculo del tamaño de muestra

Se determinaron los valores para el cálculo del valor de la muestra sobre la cual se
harán las mediciones, en tres meses un total de 319 órdenes de trabajo por colisión,
por lo cual la muestra sobre la que se trabajará es la siguiente:
319 · 1,962 · 0,5 · 0,5

𝑛=
0,052 · (319 − 1) + 1,962 · 0,5 · 0,5
n = 175 unidades de análisis muestral.
Estado de situación actual

De acuerdo con el levantamiento de los datos de estado actual para cada indicador, se
registraron por entrevista 6 métricos que la empresa lleva de manera histórica, para los
3 métricos restantes se generó el análisis a los datos de órdenes de trabajo procesadas
y facturadas en los meses de noviembre y diciembre de 2019 y enero 2020,
considerando una muestra aleatoria de 175 unidades.
o Cálculo del indicador económico correspondiente al proceso de

administración de colisiones: índice de consumo de materiales de pintura
Para determinar el estado actual de este métrico se llevó a cabo el levantamiento de la
muestra de una base se seleccionaron aleatoriamente 175 órdenes de trabajo, para las
cuales se extrajeron los presupuestos individuales para valores de mano de obra de
pintura facturados y el costo total de materiales por orden. Se calcularon las relaciones
de acuerdo con “CTQ” (Figura 11), para determinar el valor actual del métrico se
aplicó un análisis de estadísticos descriptivos a la muestra [47].
Tabla 12 Estadísticos descriptivos de consumo de materiales. Diagnóstico.
Estadísticos
MUESTRA_CONSUMO_MATERIALES_PINTURA
N Válido 175
Perdidos 0
Media ,274935
Error estándar de la media ,0104234
Mediana ,259900
Moda ,1797a
Des. Desviación ,1378892
Varianza ,019
Rango ,6845
Mínimo ,0151
Máximo ,6996
a. Existen múltiples modos. Se muestra el valor más pequeño.
Por medio de dar lectura al resultado de este análisis se determinó que en promedio en
el área se registra un porcentaje de consumo del 26,6 % actualmente, lo cual supera el
estándar del 25 % sugerido por el área financiera de la empresa y está casi 7 puntos
porcentuales por encima del objetivo de mejora que es del 20 %.
En la fase de análisis se determinaron las causas de este desface.
Cálculo del indicador de producción correspondiente al proceso de enderezada:

índice de defectos
Con la finalidad de conocer el estado de procesamiento actual para las órdenes de
trabajo correspondientes al proceso de enderezada en términos de eficacia se
levantaron los datos de procesamiento de paneles o partes por orden y el registro de
partes defectuosas identificadas en la misma muestra, para ello se elaboró una lista de
verificación [11] que ayude a la recolección y registro de estos datos, ver Anexo 7.
Del resultado final calculado se obtuvo que actualmente el índice de eficacia para el
procesamiento de partes por orden de trabajo es del 62 % en enderezada, como se
puede observar en la Tabla 13.
Tabla 13 Resumen de medición de eficacia proceso de enderezada.
Enderezada
Total, piezas procesadas = 525
Total, piezas con defecto = 202
Piezas buenas = 323
Eficacia en proceso de enderezada = 62 %
o Cálculo del indicador de producción correspondiente al proceso de

pintura: índice de defectos
En el caso de pintura se aplicó la misma dinámica del apartado anterior, para una
muestra de 175 órdenes de trabajo se consideró el levantamiento de paneles procesados
y aquellos que presentaban defectos al momento de la inspección.
El cálculo del índice de eficacia para este proceso resultó en 74%, como se observa en
la Tabla 14.
Tabla 14 Resumen de medición de eficacia proceso de pintura.
Pintura
Total, piezas procesadas = 1190
Total, piezas con defecto = 310
Piezas buenas = 880
Eficacia en proceso de enderezada = 74 %
Finalmente, en esta etapa de medición, con la información de cada proceso en situación

actual, se generó un informe de resumen donde se establecen estos métricos ordenados
de acuerdo con cada indicador al que corresponde.
Los resultados de la línea base de trabajo se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 15 Informe de situación actual indicadores clave del proceso.
Meta
Objetivo de Calidad (CTQ - Tipo de Estado
Proceso Indicador SERVITOTAL
VoB) Indicador Actual
S.A.
Administración de
Margen Bruto de Repuestos Servido de repuestos Económico 51 % 90 %
Colisiones
Administración de
Margen Bruto de Repuestos Margen bruto de repuestos Económico 48 % 54 %
Colisiones
Administración de Cliente que promueven el
NPS Calidad 63 % 85 %
Colisiones negocio
Administración de Costo de Mano de Obra Productividad de mano de
Económico 89 % 89 %
Colisiones Directa obra
Administración de Consumo de Materiales de
Índice de consumo Económico 28 % 20 %
Colisiones Pintura
Eficacia Índice de defectos Producción 62 % 90 %
Enderezada Tiempo promedio de
Lead Time Producción 2460 min 1968 min
permanencia
Eficacia Índice de defectos Producción 74 % 90 %
Pintura Tiempo promedio de
Lead Time Producción 1450 min 1160 min
permanencia
3.1.3. Fase analizar
Esta fase de permite al equipo de Six Sigma reconocer las potenciales causas que
generan problemas de desempeño a cada proceso de SERVITOTAL S.A. en el área de
colisiones. De acuerdo con Pande [43] esta fase ayudará a eliminar la distancia que
existe entre los niveles de desempeño actual con los requeridos por la gerencia de la
empresa, para cumplir con el propósito de esta fase, se procesaron los datos
recolectados en la fase previa.
3.1.3.1. Proceso de análisis

Se realiza mediante el uso de herramientas estadísticas y en consideración al tipo de
datos que se han recolectado, se presentaron a la gerencia de posventa los siguientes
análisis a la situación actual de los procesos en revisión:
Administración de colisiones: índice de consumo de materiales de pintura

En la fase de medición se ejecutó un levantamiento de información en el cual se
recolectaron 175 mediciones del índice de consumo de materiales de pintura respecto
del total de mano de obra que se cobró al cliente final, esta relación, históricamente
sirve como métrico importante para el área de posventa y representa el nivel de
ejecución del presupuesto y el nivel de utilización de materiales en el proceso de
pintura por cada orden de trabajo.
El principio fundamental es que la proporción de uso de materiales sea con tendencia

a la baja, menor o igual al 25 % del total de presupuesto en mano de obra de pintura.
Este porcentaje está definido por el mercado automotriz como un estándar de
eficiencia, el mismo que ha sido adoptado por la empresa para la administración del
área de colisiones.
Mediante el uso del análisis de estadísticos descriptivos [45] se generó una tabla de
frecuencia acumulada para los datos de índices de consumo, distribuyéndolos en 5
grupos de acuerdo con su rango.
Tabla 16 Frecuencia acumulada índices de consumo de materiales de pintura.
MUESTRA_CONSUMO_MATERIALES_PINTURA (Agrupada)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
<= ,1000 10 5,7 5,7 5,7
,1001 - ,2500 77 44,0 44,0 49,7
,2501 - ,4000 59 33,7 33,7 83,4
Válido
,4001 - ,5500 21 12,0 12,0 95,4
,5501 - ,7000 8 4,6 4,6 100,0
Total 175 100,0 100,0
De esta tabla se concluye que, existen altos índices de consumo de materiales de

pintura en el rango de 10 % a 25 %, para 175 observaciones en este rango de consumo
se encontraron 77 órdenes de trabajo lo cual se puede calificar como aceptable y
constituye una oportunidad de mejora para el área, mientras que, las frecuencias de
consumo en el rango de 25 % a 40 % son bastante altas, 59 de 175, esta información
se muestra en un histograma para ampliar la explicación:
Figura 14 Histograma de muestra de consumo de materiales de pintura.
En el resumen del histograma, se pudo visualizar la acumulación de datos

especialmente en los rangos comprendidos de 10 % a 55 %, ante esta situación se
realizó un análisis de Pareto para definir qué porcentaje de las ordenes de trabajo en
general de la muestra está en rango de trabajo para mejorar.
Figura 15 Análisis Pareto de índice de consumo de materiales de pintura.
El gráfico de Pareto reveló que, efectivamente para este proceso tenemos en

proporción natural un consumo elevado de materiales respecto del estándar deseado.
El 80 % de las ordenes analizadas en la muestra son oportunidades de mejora
identificadas en el proceso.
Enderezada: índice de defectos

En el caso de la métrica de defectos, se ejecutó, a través del criterio de Six Sigma, el
análisis de gráficas de control para visualizar los niveles de estabilidad del proceso de
enderezada en referencia a los índices de defectos registrados para cada orden
analizada. Al constituirse cada orden como un grupo de evaluación el análisis se
realizó para variables de atributos por subgrupos. Mediante el uso de la gráfica de
control P [47], cuya característica es medir o realizar un monitoreo de la proporción
de unidades defectuosas en una muestra, se obtuvo que este proceso no se encuentra
dentro de los límites de especificación dados por la gerencia. Estos límites, se
plantearon considerando un requerimiento de calidad interna el cual propone que para
un procesamiento total de enderezada y pintura se ejecuta la reparación de en promedio
14 piezas por auto, en este caso se requiere que el máximo de paneles o piezas que
presenten defecto sea de 0 lo cual constituye el límite inferior de especificación, el
valor de piezas que es tolerable para que presenten falla en este proceso es de 4 piezas,
este se define como el límite superior de especificación y el promedio de registros
normales de falla es de 3 piezas de acuerdo con datos históricos es un valor
financieramente aceptable de trabajo.
A continuación, los resultados del análisis mediante gráficas de control aplicadas al

proceso de enderezada:
Figura 16 Gráfica de control P "Piezas defectuosas en Enderezada".
Mediante el uso de esta herramienta se pudo apreciar la clara falta de estabilidad en el

proceso por fuera de los límites de control establecidos. En este sentido se procedió a
profundizar en las causas.
Pintura: índice de defectos

Al igual que en el caso de los datos de enderezada, para el análisis del proceso de
pintura en términos de cantidad de paneles o piezas con defecto se utilizó una carta de
control P para determinar la estabilidad del proceso, como se muestra en la Figura 17.
Los resultados de este análisis demostraron que la mayoría de los vehículos que se
procesaron en el periodo de medición presentaron altas cantidades de piezas con falla
respecto del número total de procesadas. Al igual que en enderezada se definieron los
límites de especificación de acuerdo con respaldos históricos que son requerimientos
de la gerencia, la cantidad mínima de paneles de pintura que se puede aceptar con falla
es 1 y constituye el límite de especificación inferior del proceso, el máximo tolerable
son 3 paneles y el promedio de defectos aceptable con media es de 2 piezas.
Figura 17 Gráfica de control P "Piezas defectuosas en Pintura".
3.1.3.2. Análisis de causa y efecto

El diagrama de causa y efecto es una herramienta del tipo gráfico [46] que apoya en la
identificación de las causas probables de un problema [51], se coordinan reuniones de
revisión al proceso con los involucrados o responsables directos para que en calidad
de actores principales puedan generar sus comentarios a fin de identificar
oportunidades de mejora en firme [11].
En el caso de SERVITOTAL S.A. se realizó una reunión con el equipo de trabajo

conformado para el proyecto (Tabla 8), quienes apoyaron en la construcción del
diagrama de causa efecto para los procesos de administración de colisión, enderezada
y pintura. Mediante el análisis estadístico aplicado a los procesos en cuestión, se
obtuvieron resultados alarmantes en la métrica de estabilidad de los procesos por lo
que se utilizó la herramienta de espina de pez para indagar las causas probables.
En el análisis de causa y efecto o diagrama de Ishikawa se utilizan un principio de

agrupamiento de variables para ayudar al análisis integral desde la lluvia de ideas que
se usa para el registro de datos como para la generación de conclusiones [11].
Proceso de administración de colisiones
La categoría de Mano de obra o personal arrojó como principales causas del alto índice
de consumo la falta de un colorista que prepare bien las mezclas de pintura previo a la
aplicación, adicional a ello se determinó que la falta de un bodeguero en el laboratorio
de pintura incurría en indisponibilidad de materiales y falta de capacitación.
En la categoría de Materiales se determinó que las principales causas son la mala
calidad en los materiales que entregaba el proveedor y la falta de garantía de producto
para los mismos.
Figura 18 Análisis de Causa y Efecto: Administración de Colisiones.
Para la categoría de Mediciones el personal identificó como principales causas a la

falta de registros de costos y falta de cuantificación o control de la mano de obra.
En Maquinaria principalmente se determinó a la falta de mantenimiento a la cabina,

falta de computadora en el laboratorio para llevar registros y una balanza que permita
hacer dosificar el producto entregado.
Para la categoría de métodos se identificaron la ausencia de estándares de consumo

para guía, la falta de asistencia técnica del proveedor y el no control de las ordenes de
trabajo del área.
En la categoría de Medio ambiente se determinó a la falta de iluminación en el área
como causa probable.
Proceso de enderezada
Para este proceso en el apartado de Mano de obra se determinó la falta de capacitación
en temas de enderezada y la calificación de la mano de obra como artesanal.
En la categoría de Materiales se numeraron a la calidad de las lijas y la demora en la
entrega como una de las causas probables.
Para las Mediciones se definieron aspectos como la falta de registros de fallas y paneles
producidos además de la no contabilización de horas efectivas de servicio.
Figura 19 Análisis de Causa y Efecto: Enderezada.
Para la categoría de Maquinaria aspectos como la falta de herramientas de mano y la

falta de mantenimiento a los equipos especialmente la torre de estirado.
Respecto de los Métodos se identificaron problemas en la entrega de repuestos como

demoras y entregas despachos equivocados, adicional a no se revisan los acabados en
las superficies y el control de calidad en enderezada.
Proceso de pintura
En el proceso de Pintura para el apartado de Mano de Obra las causas principales
radican en la falta de capacitación y la formación previa del personal.
Para los Materiales se reportaron problemas en la calidad de las lijas y la demora en
entrega o despacho de materiales de pintura.
En el apartado de Mediciones se identificó que hacían falta registros de fallos, cantidad

de paneles producidos al igual que las horas productivas de servicio de pintura.
Figura 20 Análisis de Causa y Efecto: Pintura.
Para la categoría de máquinas la falta de herramientas de mano, los equipos sin

mantenimiento y que la torre de estiraje se encuentre fuera de servicio fueron los
principales problemas.
En pintura los principales problemas identificados fueron la entrega de repuestos

equivocados, la demora en despachos y el control de calidad de acabados.
Resumen de oportunidades de mejora

Para obtener una vista panorámica de las oportunidades de mejora que se han generado
del análisis de causa y efecto se resumieron en una matriz todos los problemas
levantados junto al equipo de trabajo (Tabla 17).
Tabla 17 Oportunidades de mejora en los procesos de colisión.
Categorías Medio
Mano de obra Material Mediciones Máquinas Métodos
Proceso ambiente
Falta de Falta de garantía No existen registros de No se controlan las Falta de
Falta de Balanza
Capacitación en materiales costo órdenes de trabajo iluminación
Falta de Materiales de mala No se cuantifica la Falta de Falta de asistencia
Administración de Colisiones
Bodeguero calidad mano de obra Computador técnica
Falta de Falta de Falta de estándares
Colorista Mantenimiento de consumo
Demora en el No se contabilizan las No se controla la
Personal es Mini Bench fuera
despacho de horas efectivas de calidad de
Artesano de servicio
materiales servicio enderezado
No existe un
Falta de Lijas de mala No se registra la Falta de
proceso de revisión
Capacitación calidad producción de paneles Mantenimiento
de superficies
Enderezada
Falta de Demora en la
No se registran los
Herramientas de entrega de
fallos
mano repuestos
Entrega de
repuestos
equivocados
Falta de Barniz de mala No se mide el Mala toma de
Compresor Dañado
Colorista calidad consumo de materiales colores
Falta de tintes para No se realiza
Personal es No se registran fallos Cabina de pintura
Pintura colores seguimiento a
Artesano en el proceso sin mantenimiento
particulares ordenes de trabajo
Falta de Equipos secadores
Repinte de Piezas
Capacitación con defectos
El objetivo fue simplificar los reportes en categorías para enfocar las acciones de mejora de manera integral (Tabla 18).
Tabla 18 Matriz de problemas simplificada.
Categorías Mano de
Material Mediciones Máquinas Métodos Medio ambiente
Proceso obra
Servicio Control de
Capacitación Falta de herramientas y
proveedor Control de producción Condiciones de
Administración de Colisiones equipos
Calidad de producción Servicio trabajo
Personal
materiales Mantenimiento proveedor
Servicio Control de Control de

Personal Mantenimiento
proveedor producción calidad
Enderezada
Calidad de Control de Falta de herramientas y
Capacitación Servicio interno
materiales calidad equipos
Servicio
Calidad de Control de proveedor
Personal
materiales producción Control de
Pintura Mantenimiento
producción
Servicio Control de
Capacitación Capacitación
proveedor calidad
Simplificadas las oportunidades de mejora en categorías integrales se pudo observar que el enfoque de la mejora se debió canalizar en torno a la
capacitación del equipo de trabajo, la evaluación de integración de personal, el nivel de servicio del proveedor de materiales de pintura, calidad de
los materiales del área, control de producción, control de calidad, mantenimiento de equipos, adquisición de herramientas de mano, el servicio
interno con las áreas adyacentes y las condiciones del sitio de trabajo.
3.1.4. Fase mejorar
La fase de mejora es el penúltimo paso para concretar la aplicación del proyecto de
mejora. Una vez levantados los métricos y datos cualitativos necesarios para trabajar,
en esta fase, se plantearon las mejoras en el proceso del área.
En SERVITOTAL S.A. se realizaron una serie de cambios al proceso general de

colisiones y se implementaron herramientas Lean [52] para sostener la mejora en el
tiempo y los cambios que por supervivencia normal la empresa deberá afrontar.
3.1.4.1. Descripción del nuevo proceso y mejoras

Nuevo mapa de procesos SERVITOTAL S.A.
Dentro de las mejoras propuestas al nuevo mapa de procesos en SERVITOTAL S.A.,
se encuentran la integración de definiciones específicas en su estructura, recordando
que esta información es de carácter explicativo a todo el personal de la organización,
tal es así que, en el nuevo mapa de procesos se explica la jerarquía de los procesos
dividida en procesos estratégicos, operativos y apoyo o soporte.
Otro cambio significativo que se realizó fue las entradas y salidas de la gestión del
área, para esto se debe recordar que en todo sistema de gestión [53] se procesan
requerimientos, necesidades y expectativas del cliente para generar satisfacción en su
experiencia final.
Estructuralmente, a nivel estratégico se incluyó, con base a los resultados de la fase de

análisis en la que se evidenció oportunidades de mejora (Tabla 18) en la provisión
óptima de materiales el proceso estratégico de “Administración y control de recursos”,
mismo que, se encargará de canalizar a través de políticas las acciones que la gerencia
determina para la administración de recursos en general y su control dentro del marco
operativo.
Finalmente, a nivel operativo se incluyeron los procesos de control de calidad y el

control de tiempos de demora para garantizar la atención a los requerimientos del
cliente interno y del proceso como tal, ¡incluyendo en este movimiento al área de GM
Difference![14] en los procesos de apoyo lo cual nos garantiza el control y desempeño
de los cambios propuestos en adelante como se muestra en la (Figura 21).
Procesos
Estratégic Planificación Gestión de Administraci Atención al
estratégica calidad en el ón y control cliente
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

os
servicio de recursos
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

1. 2. Recepción 3. Solicitar y a
Administració del vehículo administrar
n por colisión recursos
Procesos
Operativo 5. Pintura
4. Enderezada 6. Lavado
s
7. Control de 8. Control de 9. Entrega del

calidad tiempos de Vehículo
demora
Procesos
de Apoyo Gestión de GM Contabilid Sistema de Bodega de
o Soporte: Talento Difference ad Informació Repuestos
Humano n
Figura 21Nuevo mapa de procesos del área de colisiones.

Nuevo diagrama cross-functional proceso de colisiones
El nuevo proceso del área clasifica las actividades de este de acuerdo con el usuario que interviene e identifica el tipo de proceso al que corresponde
dentro del mapa general del mismo. Operativamente se visualiza la mejora en la reducción de actividades del proceso a 9 que resultan
verdaderamente clave en la cadena de valor, las cuales con anterioridad al inicio del proyecto eran 16 de inicio a fin.
C: INGRESO DE VEHICULO POR COLISIÓN
CO: MACROPROCESO. ST-PO-COL
EXTERNOS CALIDAD DE SERVICIO EXTERNOS GESTIÓN ÓPTIMA DE RECURSOS PROCESOS OPERATIVOS CALIDAD EN EL SERVICIO ATENCIÓN AL CLIENTE EXTERNOS
INICIO
FIN
REALIZAR LA
NOTIFICACIÓN DEL
SINIESTRO
CLIENTE
REVISAR
¿SE NOTIFICÓ EL COTIZACIÓN Y
SINIESTRO A LA 2 APROBAR LA
ASEGURADO RA? REALIZACIÓN DE
REPARACIÓNES
SI NO
ASEGURADORA
GESTION APROBAR
AVISO DE SINIESTRO ADMINISTRATIVO PROFORMA DE
A LA ASEGURADORA CLIENTE- REPARACIÓN DEL
ASEGURADORA VEHÍCULO
4
SERVITOTAL- ÁREA DE
COLISIONES
8. CONTROL Y
2. 3. SOLICITAR Y ADMINISTRAC
1. RECEPTAR 4. PROCESO 5. PROCESO 7. CONTROL 9. ENTREGAR
ADMINISTRAR ADMINISTRAR 6. LAVADO 5 IÓN DE
VEHÍCULO ENDEREZADA PINTURA DE CALIDAD EL VEHÍCULO
COLISIÓN REPUESTOS TIEMPOS DE
DEMORA
Figura 22 Flujo del nuevo proceso de colisiones en SERVITOTAL S.A.

Nuevo proceso de control de materiales de pintura
Para mejorar el indicador de consumo de materiales de pintura se optimizó el proceso
de control de materiales para el área, desde la solicitud por parte del técnico hasta la
entrega y registro de materiales entregados por orden de trabajo.
P.- CONTROL DE MATERIALES DE PINTURA AGENCIA MATRIZ ST

TÉCNICOS (ENDEREZADOR/PINTOR) PROVEEDOR DE INSUMOS Y MATERIALES DE
ASESOR DE COLISIONES - SERVITOTAL S.A.
SERVITOTAL S.A. PINTURA - MJV
Inicio
1. ¿Se encuentran
1.1 Recibir vehículo al
autorizados los No
cliente
trabajos?
Si 7. Revisar
documentación digital y
confirmar hora de
entrega
2. Programar
producción
Tablero de Producción: Torre de control:

Colisión colisión
8. Generar orden de
Herramientas de programación y control de producción 3. Generar Orden de trabajo (Color
descargo materiales e Pro)
Insumos (firmar
documento)
Ot ColorPro
* Orden de Descargo
materiales de
Enderezada
*Orden de Descargo 9. Empacar y despachar
materiales de Pintura materiales
4. Revisar órdenes de
descargo
Tablas de gramaje:
*Fondo Materiales o insumos
*Barniz y pintura
5. Adjuntar copia de
orden de trabajo
* Orden de Descargo
materiales de
Enderezada
*Orden de Descargo
materiales de Pintura
*Orden de trabajo ©
*Presupuesto
6. Firmar y enviar
fotografías a MJV a
través de WhatsApp
10. Recepción de
16. Entregar
materiales, insumos y
materiales al
liquidación individual de
técnico
trabajo
17. Proceso
Productivo
11.Entrega de órdenes de
descargo originales al
asesor de MJV
12.Completar SOLICITUD
Fin
DE FACTURACION OT DE
PINTURA
14. Generar factura
consolidada conforme a
detalle.
13.Enviar SOLICITUD DE
FACTURACIÓN OT DE
PINTURA por correo:
C: jalopezros@gmail.com
Cc:
jordy.chicaiza@lavca.co
m.ec ;
pasantía@lavca.com.ec 15. Entregar factura
Fin
Figura 23 Proceso de control de materiales de pintura mejorado.
Con este cambio se asegura el control de consumo de materiales de pintura y se dota

al personal de un proceso regular y ordenado para gestionar con eficacia.
Diseño de layout para el área de colisiones en SERVITOTAL S.A.
Uno de los puntos relevantes del proyecto es la organización del espacio para
dinamizar el desempeño de las actividades en el sitio de trabajo, para ello se elaboró
un mapa del área el cual servirá de medida de control de orden y ubicación en el taller
de colisiones como se muestra en la Figura 24.
SCRAB
3
3
VEHÍCULOS PARALIZADOS BAHÍAS
POR REPUESTOS ENDEREZADA 2
PARQUEADERO DE
DETENIDOS
VEHÍCULOS
CLIENTES
VEHÍCULOS EN ESPERA BAHÍAS DE 1

DE PROFORMA PREPARACIÓN PINTURA
MINIBENCH
1
BODEGA DE
PINTURA
HERRAMIENTAS
ÁREA DE
5
LAYOUT
COLISIONES
COMBUSTIBLE
RESERVA DE
CABINA DE PINTURA
Figura 24 LayOut del área de colisiones. Servitotal S.A.

3.1.4.2. Métricas de estado actual (mejora)
En el marco de la mejora uno de los primeros datos que presentó un cambio es el
promedio de entrega de un vehículo por ticket normal, es decir, 1100 USD, para este
dato al inicio del proyecto un vehículo de reparación promedio se procesaba en 15 días
laborables, posterior a la mejora del proceso se registra que el procesamiento de autos
de este tipo se lo realiza en 14 días, lo cual no significa una mejora sustancial a nivel
de tiempo total pero individualmente se evidencia reducción significativa en los
procesos de administración de colisiones, enderezada y pintura.
Tabla 19 Levantamiento de nuevos tiempos de procesos operativos.
CARTA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

Fecha: feb-20
Responsable: Jordy Chicaiza Martínez
Elaborado por: Jordy Chicaiza Martínez
Ángel Montaluisa
Proveedor de Klever Jara
información: Andrés Luna
Esteban Racines
TIEMPOS PROMEDIO (min) "Medidos por Orden
Actividades de Trabajo"
TE Tm Te TT
Administración por
200 80 480 760
colisión
Recepción de vehículo 12 5 35 52
Solicitar y administrar
45 10 480 535
recursos
Enderezada 2000 600 960 3560
Pintura 1350 240 190 1780
Lavado 28 10 15 53
Control de calidad 20 15 2 37
Control de tiempos de
10 5 10 25
demora
Entrega de vehículo 19 5 2 26
TOTAL, min 3684 970 2174 6828
TOTAL, horas 61 16 36 114
TOTAL, días 8 2 5 14
La comparativa de estos datos versus los datos levantados al inicio del proyecto es la
siguiente:
Tabla 20 Comparativo de tiempos promedio de procesamiento en la actualidad.
Comparación de tiempos mejorados vs sin mejora (min)

Con Sin Diferencia o
Actividades
mejora mejora incremento
Administración por colisión 760 820 -60
Recepción de vehículo 52 55 -3
Solicitar y administrar
recursos 535 535 0
Enderezada 3560 3660 -100
Pintura 1780 1930 -150
Lavado 53 55 -2
Control de calidad 37 62 -25
Control de tiempos de demora 25 25 0
Entrega de vehículo 26 24 2
Reducción de porcentaje de consumo de materiales de pintura

Con la implementación del nuevo proceso de control de materiales se ejecutó un
análisis a una muestra de 77 vehículos que fueron procesados después de la mejora en
el taller. Los resultados muestran una reducción y ajuste del promedio de consumo de
materiales de pintura a los valores planteados como objetivo en el preliminar del
proyecto.
Resultados:
Tabla 21 Estadísticos descriptivos de consumo de materiales. Mejora.
Estadísticos
porcentaje_consumo_materiales_CENTRO
N Válido 77
Perdidos 0
Media ,193495
Error estándar de la media ,0100965
Mediana ,188000
Moda ,0218
Desv. Desviación ,0885963
Varianza ,008
Rango ,3885
Mínimo ,0218
Máximo ,4103
Suma 14,8991
El resultado de este análisis determinó que el área con las mejoras implementadas en
promedio registra un porcentaje de consumo del 19,34 % actualmente, el cual supera
cumple el requerimiento objetivo planteado en este proyecto.
Reducción de rango de consumo entre datos de consumo
Figura 25 Histograma consumo de materiales de pintura mejorado.

En el resumen del histograma posterior a la mejora, se pudo visualizar la acumulación
de datos especialmente en los rangos comprendidos de 10 % a 30 %, ante lo cual
muestra la mejora significativa del promedio de consumo de materiales.
Análisis de pareto al nuevo proceso
Figura 26 Análisis de Pareto realizado al área posterior a la mejora.
El gráfico de Pareto realizado con los datos posterior a la mejora reveló que mejoraron
de manera significativa el porcentaje de consumo ya que el 80 % de los trabajos
revisados en el total de la muestra seleccionada no exceden el 25 % de consumo de
materiales de pintura sobre los valores facturados de pintura.
3.1.5. Fase controlar

La fase del control es la última del ciclo DMAIC, el éxito de la implementación
depende mucho de que en esta fase se determinen los lineamientos y herramientas que
permitirán al administrador del sistema o dueño del proceso verificar que las
implementaciones realizadas, los nuevos procesos y formatos sean utilizados de
manera correcta.
En la empresa SERVITOTAL S.A. para esta fase se implementaron los siguientes

métodos de control de procesos:
3.1.5.1. Torre de control de procesos de colisiones.
Para medir y controlar la operación de colisiones en la empresa se implementó un
tablero de control en línea el cual permite el registro de ordenes de trabajo,
responsables del proceso, estado del proceso en tiempo real, costo de materiales y
control de horas presupuestadas.
Dividiendo la operación en 5 módulos que sintetizan el mapa general de procesos del

taller de colisiones se creó cinco botones de acceso rápido a los formularios de registro
para que los asesores de colisión administren el área en referencia los problemas
levantados en el apartado resumido en la ((Tabla 17).
Tabla 17) de este trabajo.
Figura 27 Tablero de control de procesos en el área de colisiones.
La estructura de esta herramienta está dada por los módulos de recepción, gestión
administrativa, operaciones, entrega y reprocesos.
Figura 28 Módulos de registro tablero de control de colisiones.
Finalmente, a través de la opción de visualización de registros, el administrador del

área podrá revisar las órdenes de trabajo, la cantidad de vehículos que se están
procesando, sus costos en términos de materiales y la productividad de cada técnico.
Figura 29 Visualizador de registros-Tablero de control de procesos de colisión.
3.1.5.2. Gráficos de control de procesos.

Otro método de control que se ha instaurado en el taller de colisiones de
SERVITOTAL S.A. es la aplicación de gráficos de control para los procesos clave en
la operación, en este caso el proceso de enderezada y pintura.
La métrica resultante en los procesos clave trabajados en este proyecto de

implementación no ha logrado los objetivos planteados en la fase de definición, sin
embargo, el trabajo ha sido efectivo y el control constante permitirá que se ajusten los
resultados en medida que el personal de la empresa adopte de mejor manera los nuevos
procesos.
Tabla 22 Comparativa de resultados de ejecución del proyecto DMAIC.
Objetivo de Resultado final Meta

Mínimo Máximo Promedio
Proceso Calidad (CTQ - Indicador Estado Actual con la SERVITO
Aceptado Aceptado Aceptable
VoB) implementación. TAL S.A.
Consumo de
Administración Índice de
Materiales de 0,28 0,19 0,20 0,10 0,28 0,25
de Colisiones Consumo
Pintura
Índice de
Enderezada Eficacia 0,75 0,79 0,90 0,00 0,29 0,21
Defectos
Índice de
Pintura Eficacia 0,62 0,86 0,90 0,07 0,21 0,14
Defectos
Control de defectos en enderezado

Mediante el uso de la gráfica de control P [47], se ejecutó un nuevo análisis al proceso de enderezado, se buscó verificar que efectivamente haya
mejorado el proceso en términos de estabilidad al ordenar el proceso.
Se tomó una muestra aleatoria de defectos para 30 vehículos que comprenden la
producción total de un mes generada en la agencia matriz, lugar donde se llevó a cabo
el proyecto, con esta cantidad de vehículos se procesaron en total 346 paneles de los
cuales se encontró 73 con defectos y de esta manera el porcentaje de defectuosos fue
de 21.10 %.
Como se puede apreciar en la (Figura 30), la estabilidad del proceso mejoró

significativamente y no se encuentran muchas órdenes fuera de parámetro. El proceso
trabaja dentro de los límites de especificación detallado en la (Tabla 22).
Figura 30 Gráfica de control de defectos en enderezada para proceso mejorado.
Control de defectos en pintura

En el caso del proceso de pintura, de igual manera se observa una mejora en la
estabilidad del proceso, al momento de la medición en 30 vehículos de los cuales se
midieron 266 piezas, 37 de ellas defectuosas se obtuvo un porcentaje de defectos del
13.91 %. En la (Figura 31) se puede observar que ciertas ordenes se encuentran fuera
de especificación, sin embargo, son valores atípicos que han sido justificados por el
operativo ya que constituyeron problemas de producción por fallas en el sistema
neumático del taller al momento de la aplicación y en el caso de la medición 27 fue un
valor menor al mínimo el que se registró de falla.
Figura 31Gráfica de control de defectos en enderezada del proceso mejorado
CONCLUSIONES
Se levantaron los 16 procesos del área de colisiones en SERVITOTAL S.A., todos
ellos como registro histórico de la empresa. Se realizó una descripción de estos
procesos a detalle para entender la implicación que tienen a nivel operacional y
administrativo.
En la fase de medición se determinaron los requerimientos de la gerencia a nivel

operacional para establecer los objetivos de mejora, toda esta información parte del
entendimiento de las métricas que maneja la empresa a nivel financiero y de calidad
que ayudan a la correcta toma de decisiones directivas usando herramientas VoB.
Para establecer cuál era la situación actual de los procesos seleccionados como
relevantes, en este caso los procesos de enderezada, pintura y administración de
colisiones fueron elegidos para el posterior análisis, para ello se calculó una muestra
de trabajo para realizar las mediciones y toma de datos respectivas, necesarias para la
fase de análisis.
La fase de análisis permitió determinar a través de graficas de control y análisis

descriptivo el estado de los métricos de los procesos y enfocar su mejora con los
objetivos establecidos previamente en la fase de definición.
Se determinaron las principales causas de los problemas de bajo desempeño del

proceso de enderezada, pintura y administración a través del uso del diagrama de
Ishikawa.
El rediseño de los procesos, mejora del layout e implementación del tablero de control
permitió visualizar una mejora significativa en el proceso general de colisiones de
SERVITOTAL S.A. y sus procesos individuales, especialmente, en enderezada,
pintura y administración de colisiones.
La mejora de los procesos radica de forma principal en el porcentaje de consumo de

materiales de pintura los cuales constituyen la materia prima más costosa y a nivel
institucional por volúmenes de compra su utilización óptima define la utilidad del área,
antes del proyecto este porcentaje promediaba el 28 % actualmente posterior al
mejoramiento se ha reducido al 19 % lo que significa una mejora importante
considerando el volumen de producción.
RECOMENDACIONES
Se recomienda generar un plan de mantenimiento integral al área operativa para
mejorar las condiciones de trabajo y los resultados de calidad de vehículos procesados.
Contratar un bodeguero y solicitar al proveedor de pintura se suministre los materiales

por un colorista certificado que garantice la calidad de los colores y la asistencia
técnica necesaria para que el proceso en SERVITOTAL S.A. logre y mantenga sus
altos estándares.
Mantener el proceso controlado a través de la constante capacitación al personal

administrativo.
Integrar el área de procesos al taller de servicio en el concesionario para que se diseñen

y mantengan los proyectos de mejora de manera permanente.
REFERENCIAS
[1] Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, «Anuario – AEADE».
https://www.aeade.net/anuario/ (accedido 14 de enero de 2020).
[2] K. B. Singh, WRAP THE SCRAP WITH DMAIC: Strategic Deployment of Six
Sigma in Indian Foundry SMEs. Anchor Academic Publishing (aap_verlag), 2015.
[3] Ronald D. Snee, «Lean Six Sigma Getting Better All The Time», vol. 1, pp. 9-29,
2010.
[4] R. Shankar, Process Improvement Using Six Sigma: A DMAIC Guide. Quality
Press, 2009.
[5] F. Gleeson, P. Coughlan, L. Goodman, A. Newell, y V. Hargaden, «Improving
manufacturing productivity by combining cognitive engineering and lean-six
sigma methods.», Procedia CIRP, vol. 81, pp. 641-646, ene. 2019, doi:
10.1016/j.procir.2019.03.169.
[6] P. R. Aguilar, «Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas:
experiencias y reflexiones», n.o 205, p. 20, 2002.
[7] P. Neves, F. J. G. Silva, L. P. Ferreira, T. Pereira, A. Gouveia, y C. Pimentel,
«Implementing Lean Tools in the Manufacturing Process of Trimmings Products»,
Procedia Manuf., vol. 17, pp. 696-704, ene. 2018, doi:
10.1016/j.promfg.2018.10.119.
[8] M. Mahajan, K. B. Chistopher, Harshan, y P. H. C. Shiva, «Implementation of
Lean techniques for Sustainable workflow process in Indian motor manufacturing
unit», Procedia Manuf., vol. 35, pp. 1196-1204, ene. 2019, doi:
10.1016/j.promfg.2019.06.077.
[9] G. J. Serrano Torres y F. P. Ruiz Coba, «Aplicación de la metodología Lean Six
Sigma en una empresa de lácteos : caso de estudio en la fabricación de quesos
frescos, queso mozzarella y mantequilla», 2018, Accedido: 22 de diciembre de
2019. [En línea]. Disponible en: http://repositorio.usfq.edu.ec/handle/23000/7820
[10] E. A. Fuentes, A. F. Rojas, E. A. Fuentes, y A. F. Rojas, «Estandarización de
Operaciones en el Servicio Postventa de una Empresa Automotriz para la Marca
Principal», Inf. Tecnológica, vol. 29, n.o 4, pp. 189-196, ago. 2018, doi:
10.4067/S0718-07642018000400189.
[11] L. Socconini, Certificación Lean Six Sigma Green Belt para la excelencia en
los negocios, vol. 1. Barcelona: Marge books, 2015.
[12] J. T. Michcol, D. G. García, E. F. Ávila, y J. A. V. Loyola, «Aplicación de Seis
Sigma en una Microempresa del Ramo Automotriz», Concienc. Tecnológica, n.o
42, pp. 11-18, 2011.
[13] Z. Medrano y L. Maria, «Reducción de producto no conforme aplicando la
metodología dmaic en el proceso de fabricación de cerámicas en una empresa
ubicada en la provincia del azuay», oct. 2016, Accedido: 16 de marzo de 2021.
[En línea]. Disponible en:
http://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/36264
[14] J. Quintana, «Planificación de Latinoamericano de vehículos LAVCA C.A.»,
2008, Accedido: 26 de diciembre de 2019. [En línea]. Disponible en:
http://repositorio.espe.edu.ec/jspui/handle/21000/1702
[15] F. Tenecela, «SISTEMA WEB INTEGRAL PARA LA PREVENCIÓN DE
DELITOS DE LAVADO DE ACTIVOS DEL CONCESIONARIO
LATINOAMERICANA DE VEHÍCULOS LAVCA S.A.», 2019, Accedido: 26 de
diciembre de 2019. [En línea]. Disponible en:
https://repositorio.uisrael.edu.ec/handle/47000/2175
[16] P. S. Guerrero Estrella y G. A. León Casares, «Ciclo de mejora DMAIC
aplicado en el taller de servicio posventa de Proauto C.A.», 2017, Accedido: 22 de
diciembre de 2019. [En línea]. Disponible en:
http://repositorio.usfq.edu.ec/handle/23000/6402
[17] «Tipos de pretratamiento para pintura».
https://www.metalmecanica.com/temas/Tipos-de-pretratamiento-para-
pintura+130068 (accedido 7 de abril de 2021).
[18] K. Srinivasan, S. Muthu, N. K. Prasad, y G. Satheesh, «Reduction of Paint line
Defects in Shock Absorber Through Six Sigma DMAIC Phases», Procedia Eng.,
vol. 97, pp. 1755-1764, ene. 2014, doi: 10.1016/j.proeng.2014.12.327.
[19] Q. Mayorga y M. Beatríz, «Six SIGMA aplicada a la gestión del soporte de
tecnologías de la información», sep. 2011, Accedido: 22 de octubre de 2020. [En
línea]. Disponible en: http://repositorio.espe.edu.ec/jspui/handle/21000/4662
[20] EOI Escuela de Organización Industrial, Clase abierta: Lean Seis Sigma de
mejora de procesos, (20 de abril de 2015). Accedido: 20 de octubre de 2020. [En
línea]. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=BdjImvVnIeQ
[21] J. de Mast y J. Lokkerbol, «An analysis of the Six Sigma DMAIC method from
the perspective of problem solving», Int. J. Prod. Econ., vol. 139, n.o 2, pp. 604-
614, oct. 2012, doi: 10.1016/j.ijpe.2012.05.035.
[22] P. Bergher y L. Andrés, «Uso de la metodología lean six sigma para el área
operativa del taller tecnicentro jg ubicado en la Ciudad de Guayaquil.», mar. 2016,
Accedido: 26 de diciembre de 2019. [En línea]. Disponible en:
https://repositorio.uide.edu.ec/handle/37000/1049
[23] F. Gonzalez y A. Gonzalez, «Seis Sigma para Gerentes y Directores - Google
Libros».
https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=CZZgkLDC2qoC&oi=fnd&pg=PT
2&dq=metodolog%C3%ADa+seis+sigma+dmaic&ots=M5gLnlAtE1&sig=1w7p
BSRv_U3wkgP8oqfsjNcFZGw#v=onepage&q=metodolog%C3%ADa%20seis%
20sigma%20dmaic&f=false (accedido 22 de diciembre de 2019).
[24] M. G. Maarof y F. Mahmud, «A Review of Contributing Factors and
Challenges in Implementing Kaizen in Small and Medium Enterprises», Procedia
Econ. Finance, vol. 35, pp. 522-531, ene. 2016, doi: 10.1016/S2212-
5671(16)00065-4.
[25] M. Farsi et al., «An Optimisation Framework for Improving Supply Chain
Performance: Case study of a bespoke service provider», Procedia Manuf., vol.
49, pp. 185-192, ene. 2020, doi: 10.1016/j.promfg.2020.07.017.
[26] J. Ocampo y A. Pavón, Integrando la Metodologia DMAIC de Seis Sigma con
la Simulacion de Eventos Discretos en Flexsim. 2012.
[27] A. Agnetis, C. Bianciardi, y N. Iasparra, «Integrating lean thinking and
mathematical optimization: A case study in appointment scheduling of
hematological treatments», Oper. Res. Perspect., vol. 6, p. 100110, ene. 2019, doi:
10.1016/j.orp.2019.100110.
[28] Kjell Mgnusson, Six Sigma. The pragmatic Approach., Studentlitteratur de
Lund. Suecia: Ediciones Gestión 2000, 2006.
[29] V. P. Oña Paucar y J. A. Arcos Guerrero, «Análisis de la metodología DMAIC
como un modelo de mejora continua para el sector productivo de las PYMES de
alimentos en la provincia de pichincha entre 2008-2012», abr. 2014, Accedido: 22
de octubre de 2020. [En línea]. Disponible en:
http://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/7467
[30] García, M.A., «La Voz del Negocio (Voice of Business, VOB)», Madurga_net.
http://www.madurga.net/1/post/2013/05/la-voz-del-negocio-voice-of-business-
vob.html (accedido 8 de abril de 2021).
[31] A. M. Pires y V. C. Machado, «Gestión por Procesos en el Diseño de las
Organizaciones», Inf. Tecnológica, vol. 17, n.o 1, pp. 35-44, 2006, doi:
10.4067/S0718-07642006000100005.
[32] E. E. Adam y R. J. Ebert, Administracion de la produccion y las operaciones:
conceptos, modelos y funcionamiento. Pearson Educación, 1991.
[33] J. Pérez Rave et al., «Identificación y caracterización de mudas de transporte,
procesos, movimientos y tiempos de espera en nueve pymes manufactureras
incorporando la perspectiva del nivel operativo», Ingeniare Rev. Chil. Ing., vol.
19, n.o 3, pp. 396-408, dic. 2011, doi: 10.4067/S0718-33052011000300009.
[34] S. Lorenzo, J. Mira, M. Olarte, J. Guerrero, y S. Moyano, «Análisis matricial
de la voz del cliente: QFD aplicado a la gestión sanitaria», Gac. Sanit., vol. 18, pp.
464-471, may 2004.
[35] V. G. Aguilar-Escobar, S. Bourque, y N. Godino-Gallego, «Hospital kanban
system implementation: Evaluating satisfaction of nursing personnel», Investig.
Eur. Dir. Econ. Empresa, vol. 21, n.o 3, pp. 101-110, sep. 2015, doi:
10.1016/j.iedee.2014.12.001.
[36] S. Aguilar-Barojas, «Fórmulas para el cálculo de la muestra en investigaciones
de salud», p. 7.
[37] «Bettering the business process: BPM and business process improvement as
the catalyst for revolution», Strateg. Dir., ago. 2017, doi: 10.1108/SD-05-2017-
0080.
[38] S. Ramos-Lara, «Optimización del Análisis de Falla de Tarjetas Electrónicas
con Seis Sigma», Concienc. Tecnológica, n.o 57, Accedido: 26 de diciembre de
2019. [En línea]. Disponible en:
https://www.redalyc.org/jatsRepo/944/94459796008/index.html
[39] M. J. Maltesen, M. van de Weert, y H. Grohganz, «Erratum to: Design of
Experiments-Based Monitoring of Critical Quality Attributes for the Spray-Drying
Process of Insulin by NIR Spectroscopy», AAPS PharmSciTech, vol. 14, n.o 2, pp.
901-901, jun. 2013, doi: 10.1208/s12249-013-9938-0.
[40] «Integrated Earned Value Gantt Chart (EV-Gantt) Tool for Project Portfolio
Planning and Monitoring Optimization - ProQuest».
https://bibliotecas.ups.edu.ec:2598/docview/1779243950/AC3681FF6EA4193P
Q/1?accountid=32861 (accedido 7 de abril de 2021).
[41] M. Roccetti, G. Delnevo, L. Casini, y S. Mirri, «An alternative approach to
dimension reduction for pareto distributed data: a case study», J. Big Data, vol. 8,
n.o 1, p. 39, feb. 2021, doi: 10.1186/s40537-021-00428-8.
[42] A. M. Castro, J. A. M. Castro, y F. R. A. Martínez, Administración Financiera.
Grupo Editorial Patria, 2014.
[43] P. S. Pande, R. P. Neuman, y R. R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE,
Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. McGraw
Hill Professional, 2000.
[44] A. Del-Río-Ortega, H. Leopold, y F. M. Santoro, Eds., Business Process
Management Workshops: BPM 2020 International Workshops, Seville, Spain,
September 13–18, 2020, Revised Selected Papers. Springer International
Publishing, 2020. doi: 10.1007/978-3-030-66498-5.
[45] C. H. Castro, J. I. A. González, y P. B. Alonso, «El papel de la Estadística en
la metodología Seis Sigma: una propuesta de actuación en servicios sanitarios»,
Pecunia Rev. Fac. Cienc. Económicas Empres., n.o Extra 1 (jul-dic), pp. 111-136,
2012.
[46] L. Steere, M. Rousseau, y L. Durland, «Lean Six Sigma for Intravenous
Therapy Optimization: A Hospital Use of Lean Thinking to Improve Occlusion
Management», J. Assoc. Vasc. Access, vol. 23, n.o 1, pp. 42-50, mar. 2018, doi:
10.1016/j.java.2018.01.002.
[47] Y. C. O. González y I. M. G. Gaitán, «Control estadístico de procesos en
organizaciones del sector servicios», Respuestas, vol. 23, n.o Extra 1, pp. 42-49,
2018.
[48] M. P. Hranický, L. Černá, y A. Kuka, «Application of the Theory of Constraints
for Railway Personnel», Transp. Res. Procedia, vol. 53, pp. 31-38, ene. 2021, doi:
10.1016/j.trpro.2021.02.004.
[49] M. Smętkowska y B. Mrugalska, «Using Six Sigma DMAIC to Improve the
Quality of the Production Process: A Case Study», Procedia - Soc. Behav. Sci.,
vol. 238, pp. 590-596, ene. 2018, doi: 10.1016/j.sbspro.2018.04.039.
[50] Z. Donoso y R. José, «Identificación e implementación de oportunidades de
mejora para el desarrollo de un sistema de control de costos, para el taller de
colisiones de Proauto C.A.», 2017, Accedido: 22 de diciembre de 2019. [En línea].
Disponible en: http://repositorio.usfq.edu.ec/handle/23000/6640
[51] H. Gutiérrez Pulido y R. de la Vara Salazar, Control estadístico de la calidad
y Seis Sigma. 2013. [En línea]. Disponible en:
http://biblioteca.unach.edu.ec/opac_css/index.php?lvl=notice_display&id=15097
[52] S. L. Furterer, Lean Six Sigma in Service: Applications and Case Studies. CRC
Press, 2016.
[53] «ISO 9001 Gestión de Calidad | Capitalis | Excelencia», Capitalis.
https://capitalis-it.com/gestion-de-calidad-iso-9001/ (accedido 13 de octubre de
2021).
ANEXOS
Anexo 1 Flujograma del proceso: Administración de Colisiones.

C:INGRESO DE VEHICULO POR COLISIÓN
CO: ADMINISTRACION DE COLISIÓN ST-PO-COL-ADC-8.1
ACTIVIDAD DOCUMENTO RESPONSABLE
INICIO
1. RECEPT AR EL
VEHÍCULO EN EL ORDE N DE TRABAJO ASESOR DE
ÁREA DE COLISIONE S
COLISIONE S
2. REALIZA R LA
VALORACIÓN DE LISTADO DE DAÑOS ASESOR DE
LO S DA ÑO S CON COLISIONE S
ASESORÍA T ÉCNICA
3. CONFIRMAR EL
PROFORMA
LISTADO Y REALIZA R ASESOR DE
MANUAL
LA PROFORMA COLISIONE S
MANUAL
4. ELABORAR LA
PROFORMA
PROFORMA DIGIT AL ASESOR DE
DIGITAL, CON LA
COLISIONE S
ASISTENCIA DE L
SIST EMA AUDAT EX
5. ENVIAR LA
PROFORMA DIGIT AL
AL ÁREA DE
COTIZACIÓN DE
REPUE TOS, PARA ASESOR DE
REPUE ST OS
VERIFICACIÓN DE COLISIONE S
DISPONIBILIDAD Y
OBTENER
COTIZACIÓN
6. VERIFICAR LOS
PRE CIOS DE LOS
COTIZACIÓN DE
REPUE ST OS Y EL ASESOR DE
REPUE ST OS
GASTO DE MANO COLISIONE S
DE OBRA E N EL
SIST EMA AUDAT EX
7. VERIFICAR SI E L
ASESOR DE
CLIENTE CUE NT A
COLISIONE S
CON SEGURO
7.2 ENTREGAR ASESOR DE

¿EL VEHÍCULO
PROFORMA COLISIONE S
SE ENCUENTRA NO 8
DIRECTAME NTE A L
ASEGURADO?
CLIENTE
SI
7.1. VALIDAR LA ASESOR DE

COBERTURA COLISIONE S
7.1.1. ENVIAR LA
ASESOR DE
PROFORMA A LA
COLISIONE S
ASEGURADORA
7.1.2. VALIDAR LA
PROFORMA Y
VERIFICAR ASEGURADORA
AFECTACIONES
DEL VEHÍCULO
7.1.3. DAR
SEGUIMIENTO Y
ASESOR DE
RECIBIR LOS
COLISIONE S
AJUST ES DE LA
ASEGURADORA
8. RECEPT AR LA
AUTORIZACIÓN
AUTORIZACIÓN DE ASESOR DE
7.2. ASEGURADORA
REALIZA CIÓN DE COLISIONE S
REPARA CIONES
9. ASIGNA R TORRE DE ASESOR DE

TÉCNICOS CONTROL COLISIONE S
Realizar este
proceso si el
vehículo necesita
repuestos.
10. REALIZA R EL
PROCESO DE
ORDE N DE COMPRA ASESOR DE
SOLICITUD Y
COLISIONE S
ADMINISTRACIÓN
DE REPUESTOS
FIN
Anexo 2 Flujograma del proceso: Enderezada.
CO: ENDEREZADA ST-PO-COL-END-8.2
ACTIVIDAD DOCUMENTOS RESPONSABLE
INICIO
1. RECEPT AR
ORDE N DE TRABAJ O
VEHÍCULO EN EL
ENDEREZADOR
ÁREA DE
ENDEREZADA
PROFORMA
2. REVISAR LA ORDE N DE TRABAJ O

DOCUMENT ACIÓN
DEL VEHÍCULO AUTORIZACIÓN DEL
SEGURO (CLIENTE
ASEGURADO)
FORMATO HOJ A
VIAJE RA
3. IDENT IFICAR EL
VEHÍCULO CON EL
BONETE Y
ASESOR DE
GUARDAR LOS
COLISIONE S
DOCUMENT OS EN
EL TABLERO DE
CONTROL
4. REALIZA R
INSPECCION DE LOS
ORDE N DE TRABAJ O
DAÑOS ENDEREZADOR
DETALLADOS EN LA
ORDE N DE TRABAJ O
Receptar l os
repue stos, si es
nece sario
5. RECEPT AR RESERVA
ENDEREZADOR
REPUE ST OS
6. PRE PARAR Y
DESMONTAR LAS
ENDEREZADOR
PIEZA S Y PARTES A
REPARA R
7. VERIFICAR LA
EXIST ENCIA DE
ENDEREZADOR
DAÑOS OCULTOS
EN EL AUTOMÓVIL
¿EL
VEHÍCULO
PRE SE NTA NO 8
DAÑOS
OCULTOS?
7.1. NOTIFICAR A L
ASESOR DE
ASESOR DE
COLISIONE S
COLISIONE S
7.2 ELABORAR Y
ASESOR DE
ENVIAR ALCANCE AL
COLISIONE S
CLIENTE
PROFORMA DE
7.3. RECIBIR ALCA NCE ASESOR DE
AUTORIZACIÓN Y AUTORIZADA COLISIONE S
PROFORMA
8. EJ ECUT AR ORDE N DE TRABAJ O

7 TRABAJ OS DE ENDEREZADOR
ENDEREZADA AUTORIZACIÓN DEL
SEGURO (CLIENTE
ASEGURADO)
FORMATO HOJ A
VIAJE RA
9. ESTIRAR PIE ZAS

ENDEREZADOR
Y PARTES
10. LIJ AR Y LIMAR

ENDEREZADOR
PIEZA S Y PARTES
ORDE N DE
10.1. REALIZA R DESCA RGO DE
¿SE
PROCESO DE MATE RIALES
REQUIEREN SI ENDEREZADOR
DESCA RGO DE ENDEREZADA
MATE RIALES?
MATE RIALES
NO
11. MASILLAR
PART ES ENDEREZADOR
AFECTADAS
Si el vehícul o
nece sita cambi o de
repue stos, real izar
esta actividad
12. CAMBIA R
ENDEREZADOR
REPUE ST OS.
13. CENTRAR Y
SOLDAR PIEZAS O ENDEREZADOR
PART ES
14. REALIZA R
TRABAJ OS DE
TÉCNICO ASESOR
MECÁNICA, SI ES
NECESARIO
FORMATO-ORDE N
15. REALIZA R DE DESCARGO DE
CONTROL MATE RIALES ASESOR DE
CONCURRENTE ENDEREZADA COLISIONE S
DE CALIDAD
¿LA S
REPARA CION 15.1
DEL COORDINAR EL ASESOR DE
NO
VEHÍCULO REPROCESO COLISIONE S
SON DEL TRABAJO
ÓPTIM AS?
SI
16. ENVIAR EL
VEHÍCULO O
LA SUPE RFICIE
ENDEREZADOR
ENDEREZADA
AL PROCESO
DE PINTURA
17. RECEPT AR Y
REALIZA R UN
CONTROL DEL ENDEREZADOR
PROCESO DE
PINTURA
18. ARMAR E L
ENDEREZADOR
VEHÍCULO
19. ENVIAR EL
VEHÍCULO AL
ÁREA DE
LA VADO O ORDE N DE TRABAJ O
ENDEREZADOR
PINTURA,
SEGÚN LA
ORDE N DE
TRABAJ O
FIN
Anexo 3 Flujograma del proceso: Pintura
CO: PINTURA ST-PO-COL-PIN-8.3
ACTIVIDAD DOCUMENTO RESPONSABLE
INICIO
Colocar cono de
identificación y
actualizar tablero
de control
1. RECIBIR EL ORDE N DE TRABAJ O

VEHÍCULO EN EL PINTOR
ÀREA DE PINTURA
¿EN E L
VEHÍCULO SE
REALIZA RON NO 1.1
TRABAJ OS DE
ENDEREZADA?
SI
PROFORMA
1.2. RECIBIR ORDE N DE TRABAJ O

VEHÍCULO O PIEZAS PINTOR
ENDEREZADAS AUTORIZACIÓN DEL
SEGURO (CLIENTE
ASEGURADO)
HOJA VIA JERA
1.2.1.. VERIFICAR
HOJA VIA JERA
TRABAJ OS DE PINTOR
ENDEREZADA
ORDE N DE
3. REALIZA R EL DESCA RGO DE
PROCESO DE INSUMO S Y
1.1 DESCA RGO DE MATE RIALES DE PINTOR
INSUMO S Y PINTURA
MATE RIALES
4. REALIZA R UNA
LIMPIE ZA PREVIA Y
PRE PARAR LAS PINTOR
SUPERFICIES DE L
VEHÍCULO
5. LIJ AR LA S PA RT ES
O PIEZAS PINTOR
AFECTADAS
6. ENMASCARAR E L
VEHÍCULO CON PINTOR
PAPEL O PLÁSTICO
7. APLICAR
MATIZADO DE PINTOR
FONDO
8. LIJ AR PIEZA S
PINTOR
FONDE ADA S
9. INGRESAR LAS
PIEZA S O E L
VEHÍCULO A LA PINTOR
CABINA DE
`PINTURA
10. LIMPIA R EL
ÁREA A PINT AR CON PINTOR
TACK CLOTH
11. PINTAR EL
VEHÍCULO, ORDE N DE TRABAJ O
PINTOR
APLICANDO DOS
DESCA RGAS
PINTOR
12. APLICAR BARNIZ

Y ESPERAR TIE MPOS
DE SECADO
PROFORMA
13. ENVIAR
ORDE N DE TRABAJ O
VEHÍCULO A ASESOR DE
ARMADO, SI ES COLISIONE S
AUTORIZACIÓN DEL
NECESARIO
SEGURO (CLIENTE
ASEGURADO)
HOJA VIA JERA
14. RECIBIR Y
VERIFICAR E L ASESOR DE
TRABAJ O DE COLISIONE S
MONTAJ E
15. ENVIAR EL
VEHÍCULO AL PINTOR
ÁREA DE
LA VADO
16. RECEPT AR EL
VEHÍCULO Y
PINTOR
REVISAR LA
PINTURA
17. PULIR Y
ENCERAR EL PINTOR
VEHÍCULO
PROFORMA
18. ENTREGAR E L
VEHÍCULO AL
ORDE N DE TRABAJ O
ASESOR DE
AUTORIZACIÓN DEL PINTOR
COLISIONE S, PARA
CONTROL DE SEGURO (CLIENTE
CALIDAD ASEGURADO)
HOJA VIA JERA
¿LOS TRABAJOS DE
PINTURA ESTAS 18.1. COORDINAR ASESOR DE
REALIZA DOS EL REPROCESO COLISIONE S
CORRE CTA MENTE?
SI
19. REALIZA R
EL PROCESO HOJA VIA JERA ASESOR DE
DE ENTREGA COLISIONE S
DEL VEHÍCULO ORDE N DE TRABAJ O
FIN
Anexo 4 Matriz de Caracterización del Proceso: Administración de Colisiones.
ST-PO-COL-
Código:
AUTO SERVICIO TOTAL SERVITOTAL S.A. ADC-8.1
SERVITOTAL S.A. Versión: 2
ESTRATÉ APOY Fecha de
TIPO DE PROCESO:
GICO OPERATIVO O aprobación:
PROCESO
ADMINISTRACIÓN DE COLISIONES Gestionar con el cliente los trámites necesarios para la reparación
:
del vehículo al 100%, asegurando el uso adecuado de los
AUTORID OBJETIV
Jefe de Taller recursos, con la finalidad de gestionar efectivamente la fase
AD 1: O:
administrativa del proceso y emitir al vehículo a la realización de
AUTORID
Asesor de Colisiones las reparaciones.
AD 2:
CALIDAD
PROCES
METO
ENTRADA O ACTIVI PH RESPONS SUPLENT RESULTADO PROCESO
CRITERIO DE DO DE
S PROVEE DAD VA ABLE E S CLIENTE
CONTROL CONT
DOR
ROL
Verifica
r que el
proceso
1.
de
Recepción Receptar
Afectaciones del recepció Administración
del el
Orden de Asesor de Técnico vehículo n del Listado de de Colisiones
vehículo vehículo H
trabajo Colisiones Asesor Requerimientos vehículo daños ST-PO-COL-
ST-PO- en el área
del cliente se ADC-8.2
REC-3 de
complet
colisiones
ó de
forma
óptima
2.
Realizar
la Verifica
Recepción valoració ción de
Afectaciones del Administración
del n de todas
Orden de Asesor de Técnico vehículo Listado de de Colisiones
vehículo daños del H las
trabajo Colisiones Asesor Requerimientos daños ST-PO-COL-
ST-PO- vehículo afectaci
del cliente ADC-8.2
REC-3 con ones del
asesoría vehículo
de los
técnicos
Verifica
3.
ción de
Confirma
todas
Recepción r el
las Administración
del listado de Afectaciones del
Listado de Asesor de Jefe de afectaci Proforma de Colisiones
vehículo afectacio H vehículo Tipo
daños Colisiones Taller ones manual ST-PO-COL-
ST-PO- nes y de vehículo
enlistad ADC-8.4
REC-5 realizar la
as del
proforma
vehículo
manual.
.
4.
Elaborar
proforma Verifica
digital, r la
Recepción con la valoraci
Administración
del asistencia Proforma en ón de
Proforma Asesor de Jefe de Proforma de Colisiones
vehículo del H Excel daños
manual Colisiones Taller digital ST-PO-COL-
ST-PO- sistema Sistema Audatex generad
ADC-8.6
REC-7 de o por el
valoració sistema
n de Audatex
daños
Audatex
5. Enviar
proforma
digital al
área de Recepta
Recepción repuestos, r
Administración
del para Disponibilidad cotizaci
Proforma Asesor de Jefe de Cotización de Colisiones
vehículo verificar H de repuestos ón del
digital Colisiones Taller repuestos ST-PO-COL-
ST-PO- la Proforma manual área de
ADC-8.5
REC-6 disponibil repuesto
idad de y s.
obtener la
cotizació
n
6.
Valoraci
Verificar Repuestos
Recepción ón de
los necesarios Administración
del daños
Proforma precios Asesor de Jefe de Afectaciones del Proforma de Colisiones
vehículo V generad
manual de Colisiones Taller vehículo Tipo digital ST-PO-COL-
ST-PO- o por el
repuestos de técnicos ADC-8.5
REC-6 sistema
y el gasto necesarios
Audatex
de mano
de obra
en el
sistema
Audatex.
7.
Nombre de la
Recepción Verificar Revisar
aseguradora Administración
del si el el
Asesor de Jefe de Validación del de Colisiones
vehículo cliente V seguro
Colisiones Taller seguro Tipo ST-PO-COL-
ST-PO- cuenta del
y cobertura del ADC-8.8
REC-9 con vehículo
seguro
seguro
7.1 Si Cobertura del
Recepción
cuenta seguro Administración
del Informe
con Asesor de Jefe de Nombre de la de Colisiones
vehículo A s de
seguro, Colisiones Taller aseguradora ST-PO-COL-
ST-PO- seguro
validar la ADC-8.9
REC-10
cobertura
7.1.1. Datos de la Proform
Recepción
Enviar la aseguradora a Administración
del
Proforma proforma Asesor de Asesor de Aviso del enviada de Colisiones
vehículo H
digital a la Colisiones Colisiones siniestro a la ST-PO-COL-
ST-PO-
asegurado Datos del asegura ADC-8.9
REC-10
ra vehículo dora
Verifica
7.1.2. ción de
Validar todas
Recepción
proforma las Administración
del
Proforma y Asegurador Asegurador Afectaciones del afectaci de Colisiones
vehículo H
digital verificar a a vehículo ones ST-PO-COL-
ST-PO-
afectacio enlistad ADC-8.9
REC-10
nes del as del
vehículo vehículo
.
7.1.3. Dar
Recepci
seguimie Ajustes de
Recepción ón de
nto y proformas Administración
del autoriza
recibir los Asesor de Asesor de Tiempos de de Colisiones
vehículo H ción de
ajustes de Colisiones Colisiones emisión de la ST-PO-COL-
ST-PO- la
las autorización de ADC-8.9
REC-10 asegura
asegurado aseguradora
dora
ras
7.2. Si el
cliente no
Entrega
Recepción cuenta Proforma con
de Administración
del con precios de
Proforma Asesor de Jefe de proform de Colisiones
vehículo seguro, H repuestos y valor
digital Colisiones Taller a al ST-PO-COL-
ST-PO- entregar de la mano de
cliente ADC-8.9
REC-10 proforma obra
directo
directame
nte.
Recibir
la
autoriza
ción de
la
8.
asegura
Receptar
dora o
Recepción la Observaciones
la Administración
del autorizaci del vehículo y Autorización
Proforma Asesor de Jefe de notifica de Colisiones
vehículo ón de H requerimientos de la
digital Colisiones Taller ción del ST-PO-COL-
ST-PO- realizació del trabajo a aseguradora
cliente ADC-8.10
REC-11 n de realizar
directo,
reparacio
de
nes.
aprobar
la
reparaci
ón del
vehículo
Revisió
n de los
trabajos
que
Recepción tiene
Administración
del 9. que
Asesor de Jefe de Carga de trabajo de Colisiones
vehículo Asignar H realizar
Colisiones Taller de los técnicos ST-PO-COL-
ST-PO- técnicos los
ADC-8.11
REC-12 técnicos
del área
de
colision
es
Recepción 10. Revisar
Administración
Autorizació del Realizar Autorización del la auto
Asesor de Jefe de Orden de de Colisiones
n de realizar vehículo el H cliente directo o ración
Colisiones Taller Compra ST-PO-COL-
los trabajos ST-PO- proceso de la aseguradora de
ADC-8.11
REC-12 de trabajos
solicitud y de la
y compra
administr de
ación repuesto
repuestos s.
RECURSOS
TALETO HUMANO TÉCNICOS MATERIALES O INSUMOS LOCATIVOS
Asesor de Colisiones Computadora Formato Proforma digital Central de atención
Técnico Asesor Impresora Formato Proforma manual Área de reparación Colisiones
Jefe de Taller
Aseguradora
Anexo 5 Matriz de Caracterización del Proceso: Enderezada.
ST-PO-COL-
Código:
AUTO SERVICIO TOTAL SERVITOTAL S.A. ADC-8.1
SERVITOTAL S.A. Versión: 2
ESTRATÉ OPERATI Fecha de
TIPO DE PROCESO:
GICO VO APOYO aprobación:
PROCESO: ENDEREZADA
Ejecutar las reparaciones vehiculares de enderezada de forma
AUTORID
Asesor de Colisiones OBJETIV óptima y con calidad cumpliendo los requerimientos del
AD 1 :
O: cliente y el tiempo establecidos, con la finalidad de entregar al
AUTORID
Jefe de Taller área de pintura el vehículo listo para aplicar el proceso.
AD 2:
CALIDAD
PROCES
CRITERI METODO
ENTRADA O ACTIVI PH RESPONS SUPLENT RESULTADO PROCESO
O DE DE
S PROVEE DAD VA ABLE E S CLIENTE
CONTRO CONTRO
DOR
L L
Revisión
de que el
Tipo de vehículo
vehículo haya
1. Tipo de concluido
Receptar siniestro con éxito
el Documenta los dos
Administr vehículo ción en primeros
ación de en el área orden procesos, y
Orden de Colisiones de Enderezador Enderezador Autorizació que las Pintura ST-PO-
H Hoja viajera
trabajo ST-PO- enderezad 1 2 n de característi COL-PIN-8.3
COL- a, colocar realizar las cas de los
ADC-8.1 el cono de reparacione daños y del
identificac s. vehículo
ión Orden de concuerden
vehicular. trabajo con las
generada especificac
Proforma iones de los
documento
s.
Verificar
que el
2. vehículo se
Proforma
Identificar encuentre
Orden de
el identificad
Trabajo Autorizació
vehículo o en el área
Autorización Administr n de
con el de
del seguro ación de realizar las
bonete de colisiones Control de
(Cliente Colisiones Enderezador Enderezador reparacione
proceso y V con el Calidad ST-
asegurado) ST-PO- 1 2 s.
guardar respectivo PO-COC-10
Formato COL- Orden de
los bonete.
Hoja ADC-8.1 trabajo
document Además,
Viajera Proforma
os en el guardar la
Corbatín de
tablero de documenta
Trabajo
control ción en el
tablero de
control.
Documenta
Proforma
ción en
Orden de
orden
Trabajo Revisar
Administr Autorizació
Autorización que la
ación de 3. Revisar n de
del seguro documenta Control de
Colisiones document Enderezador Enderezador realizar las
(Cliente V ción del Calidad ST-
ST-PO- ación del 1 2 reparacione
asegurado) vehículo PO-COC-10
COL- vehículo s.
Formato este
ADC-8.1 Orden de
Hoja Viajera completa.
trabajo
Corbatín de
generada
Trabajo
Proforma
Verificar
que todas
4. Realizar
las
inspección
Administr Tipo de afectacione
de los
ación de siniestro s que tenga
daños del
Orden de Colisiones Enderezador Enderezador Afectacion el vehículo Pintura ST-PO-
vehículo, H Hoja viajera
trabajo ST-PO- 1 2 es internas estén COL-PIN-8.3
detallados
COL- y externas descritas
en la
ADC-8.1 de vehículo en la
orden de
proforma y
trabajo
la orden de
trabajo.
Administr Comprobar
ar y 5. Tipo de si todos los
solicitar Receptar repuesto repuestos
Orden de Enderezador Enderezador Pintura ST-PO-
repuestos repuestos, H Cantidad solicitados Reserva
Compra 1 2 COL-PIN-8.3
ST-PO- si es de sean
SER-SR- necesario repuestos. entregados
7.4 por la
bodega
LAVCA.
Administr 6.
Verificar
ación de Preparar y
Piezas y piezas y
Colisiones desmontar Enderezador Enderezador Pintura ST-PO-
H partes partes
ST-PO- las piezas 1 2 COL-PIN-8.3
afectadas proformad
COL- y partes a
as.
ADC-8.1 reparar.
Daños
Revisión
7. ocultos en
de partes
Verificar el vehículo.
Administr internas del
la Tipo de
ación de vehículo,
existencia siniestro
Orden de Colisiones Enderezador Enderezador las cuales Pintura ST-PO-
de daños V Tipo de
trabajo ST-PO- 1 2 pudieron COL-PIN-8.3
ocultos vehículo
COL- ser
(alcances) Zona
ADC-8.1 afectadas
, en el afectada
en el
vehículo. por el
siniestro.
siniestro.
Daños Notifica
7.1. Si ocultos en todos los
existieran el vehículo. daños
Administr
alcances, Tipo de ocultos
ación de
notificar siniestro encontrado
Colisiones Enderezador Enderezador Notificación Pintura ST-PO-
las A Tipo de s, así
ST-PO- 1 2 de alcances COL-PIN-8.3
afectacion vehículo también
COL-
es ocultas Zona verificar la
ADC-8.1
detectadas afectada real
. por el existencia
siniestro. de estos.
7.2
Daños
Elaborar y Verificar la
detectados
Administr enviar existencia
Fotografías
ación de proforma de
de daños. Solicitud de
Colisiones de alcance Asesor de Jefe de evidencia Pintura ST-PO-
H Especificac alcance, vía
ST-PO- a la Colisiones Taller de los COL-PIN-8.3
iones de web
COL- asegurado daños
reparación
ADC-8.1 ra o al ocultos
Repuestos
cliente detectados
necesarios
directo
Revisar si
se
encuentran
autorizados
Administr 7.3. la compra y
Autorizació
ación de Recibir el costo de Proforma
n de
Colisiones autorizaci Asesor de Jefe de mano de autorizada Pintura ST-PO-
H asegurador
ST-PO- ón de Colisiones Taller obra trabajos de COL-PIN-8.3
as.
COL- reparacion necesaria alcances
Proformas
ADC-8.1 es. para la
reparación
de los
daños
ocultos.
Autorización
Verificar
del seguro
Administr 8. que la
(si es Característi
ación de Ejecutar enderezada
asegurado) cas del
Colisiones trabajos Enderezador Enderezador sea acorde Pintura ST-PO-
Corbatín de H vehículo Hoja viajera
ST-PO- de 1 2 a las COL-PIN-8.3
Trabajo Tipo de
COL- enderezad característi
Orden de afectación
ADC-8.1 a. cas del
trabajo
vehículo.
Hoja Viajera
Verificar
Administr que la
ación de estirada de
9. Estirar Piezas y
Colisiones Enderezador Enderezador piezas sea Pintura ST-PO-
piezas y H partes Hoja viajera
ST-PO- 1 2 acorde a las COL-PIN-8.3
partes afectadas
COL- característi
ADC-8.1 cas del
vehículo.
Verificar
que las
10. Lijar y superficies
Administr limar lijadas
Característi
ación de partes queden
cas del
Colisiones afectadas. Enderezador Enderezador Optimas Pintura ST-PO-
H vehículo Hoja viajera
ST-PO- Si se 1 2 para la COL-PIN-8.3
Tipo de
COL- requieren realización
afectación
ADC-8.1 materiales de la
e insumos siguiente
fase del
proceso.
Formato- Administr 10.1. Si Realizació
Enderezador Enderezador Insumos y Autorización Pintura ST-PO-
Orden de ación de se H n correcta
1 2 materiales documento de COL-PIN-8.3
descargo de Colisiones necesitan del proceso
materiales e ST-PO- insumos, para de descargo de
insumos de COL- realizar el utilizar requisición materiales
enderezada ADC-8.1 proceso de
Orden de de insumos.
Trabajo descargo
de
materiales
Administr
ar y Característi Verificar la
11.
solicitar cas del realización
Masillar Enderezador Enderezador Pintura ST-PO-
repuestos H vehículo correcta de Hoja viajera
partes 1 2 COL-PIN-8.3
ST-PO- Tipo de esta
afectadas
SER-SR- afectación actividad.
7.4
Verificar
que los
Autorización técnicos
del seguro Administr Tipo y tengan
(si es ar y 12. marca de todos los
asegurado) solicitar Cambiar repuestos repuestos y
Enderezador Enderezador Pintura ST-PO-
Corbatín de repuestos repuestos, H Todos los que estos Hoja viajera
1 2 COL-PIN-8.3
Trabajo ST-PO- si es repuestos sean
Orden de SER-SR- necesario. entregados colocados
trabajo 7.4 por bodega. de una
Hoja Viajera manera
óptima en
el vehículo.
Revisar
Tipo de que el
vehículo centrado y
Administr Tipo de soldado de
13.
ación de golpe las piezas y
Centrar y
Colisiones Enderezador Enderezador Tipo de las partes Pintura ST-PO-
soldar H Hoja viajera
ST-PO- 1 2 pieza o del COL-PIN-8.3
piezas o
COL- parte vehículo
partes
ADC-8.1 Marca de la están
pieza o colocadas
parte de forma
óptima.
Autorización Verificar la
del seguro 14. Afectacion realización
Administr
(si es Realizar es del de trabajo
ación de
asegurado) trabajos vehículo mecánico
Colisiones Técnico Enderezador Pintura ST-PO-
Corbatín de de H Mecánica necesarios
ST-PO- Asesor 1 COL-PIN-8.3
Trabajo mecánica, de colisión para la
COL-
Orden de si es necesaria reparación
ADC-8.1
trabajo necesario de realizar del
Hoja Viajera vehículo.
15. Tipo de
Autorización
Realizar vehículo
del seguro
Administr control Tipo de
(si es Revisión
ación de concurrent golpe
asegurado) de las Control de
Colisiones e de Asesor de Coordinador Tipo de
Corbatín de A superficies Hoja viajera Calidad ST-
ST-PO- calidad de colisiones de taller pieza o
Trabajo enderezada PO-COC-10
COL- los parte
Orden de s.
ADC-8.1 trabajos Marca de la
trabajo
realizados pieza o
Hoja Viajera
. parte
15.1 Si los
Revisión
trabajos
Administr Efectividad de todos
no están
ación de de los trabajos
realizados Control de
Colisiones Asesor de Coordinador realización realizados
Hoja Viajera de manera P Hoja viajera Calidad ST-
ST-PO- colisiones de taller de labores en el área
óptima, PO-COC-10
COL- de de
coordinar
ADC-8.1 enderezada enderezada
el
.
reproceso.
Verificar
que todas
las
actividades
Autorización necesarias
del seguro en el área
Administr 16. Enviar
(si es de
ación de el Tipo de
asegurado) enderezada
Colisiones vehículo o Enderezador Enderezador vehículo Pintura ST-PO-
Corbatín de A estén Hoja viajera
ST-PO- las piezas 1 2 Orden de COL-PIN-8.3
Trabajo culminadas
COL- al área de trabajo
Orden de con el fin
ADC-8.1 pintura.
trabajo de poder
Hoja Viajera enviar el
vehículo a
la siguiente
fase del
proceso.
Orden de Administr 17. Asesor de Jefe de Color Revisar Pintura ST-PO-
V Hoja viajera
trabajo ación de Receptar Colisiones Taller Densidad que la COL-PIN-8.3
Colisiones y realizar Calidad de superficie
ST-PO- control de los trabajos del
COL- calidad realizados vehículo
ADC-8.1 del en el área pintado
proceso de pintura correspond
de pintura a a las
especificac
iones en
cuanto a
color,
densidad.
Verificar
que el
Autorización
vehículo
del seguro
Administr este
(si es
ación de correctame
asegurado) 18. Armar
Colisiones Enderezador Enderezador Tipo de nte armado Pintura ST-PO-
Corbatín de el H Hoja viajera
ST-PO- 1 2 vehículo de acuerdo COL-PIN-8.3
Trabajo vehículo
COL- con las
Orden de
ADC-8.1 especificac
trabajo
iones de la
Hoja Viajera
orden de
trabajo.
Verificar
Estado de que el
la pintura vehículo
Administr en el este
ación de vehículo. correctame
Orden de Colisiones Enderezador Enderezador Especificac nte armado Pintura ST-PO-
A Hoja viajera
trabajo ST-PO- 1 2 iones de la de acuerdo COL-PIN-8.3
COL- proforma y con las
ADC-8.1 de la orden especificac
de iones de la
trabajo orden de
trabajo.
RECURSOS
Enderezador 1 Computadora Piezas o Repuestos Central de atención
Enderezador 2 Impresora Lijas Bahía de reparación enderezada
Asesor de Colisiones Spotter Disco Área de repuestos
Jefe de Taller Docer Brocas
Técnico Asesor Rachas Masilla
Combo Batida de piedra
Martillo de bola Thinner
Esmeril
Taladro
Barras
Porto
Mordazas
Mini bench
Martillo de pulir
Anexo 6 Matriz de Caracterización del Proceso: Pintura.
ST-PO-
Código: COL-PIN-
AUTO SERVICIO TOTAL SERVITOTAL S.A.
8.3
SERVITOTAL S.A.
Versión: 2
ESTRAT OPERAT Fecha de
TIPO DE PROCESO:
ÉGICO IVO APOYO aprobación:
PROCES
PINTURA Garantizar al 100 % los trabajos de pintura en los
O:
vehículos, por medio de la utilización correcta de los
AUTORI OBJETIV
Asesor de Colisiones recursos y técnicas del taller, con el propósito de
DAD 1: O:
realizar los trabajos con calidad y cumplir con los
AUTORI
Jefe de Taller requerimientos de los clientes.
DAD 2:
CALIDAD
PROCE
CRITER METOD
ENTRAD SO ACTIVI PH RESPON SUPLEN RESULTAD PROCESO
IO DE O DE
AS PROVE DAD VA SABLE TE OS CLIENTE
CONTR CONTR
EDOR
OL OL
Tipo de
vehículo
Tipo de
Verificar
Autorizaci siniestro
que el
ón del Document
vehículo
seguro (si 1. ación en
se
es Recibir orden
Endereza encuentre
asegurado) el Autorizac Control de
da ST- proforma Orden de
Corbatín vehículo H Pintor 1 Pintor 2 ión de Calidad ST-
PO-COL- de y que trabajo
de Trabajo en el realizar PO-COC-10
END-8.2 requiera
Orden de área de las
trabajos
trabajo pintura. reparacio
en el área
Hoja nes.
de
Viajera Orden de
pintura.
trabajo
generada
Proforma
Revisión
de que el
vehículo
Tipo de
haya
vehículo
concluido
Tipo de
1..2. Si con éxito
Autorizaci siniestro
el los
ón del Document
vehículo procesos
seguro (si ación en
viene de anteriores
es orden
Endereza procesos y que las
asegurado) Autorizac Control de
da ST- de caracterís Hoja
Corbatín H Pintor 1 Pintor 2 ión de Calidad ST-
PO-COL- endereza ticas de viajera
de Trabajo realizar PO-COC-10
END-8.2 da; los daños
Orden de las
recibir y del
trabajo reparacio
vehículo vehículo
Hoja nes.
so concuerd
Viajera Orden de
piezas. en con las
trabajo
especifica
generada
ciones de
Proforma
los
document
os.
Verificar
1.2.1 que las
Piezas
Verificar partes
Endereza enderezad
los afectadas Control de
Hoja da ST- as Hoja
trabajos V Pintor 1 Pintor 2 estén Calidad ST-
viajera PO-COL- Afectacio viajera
de enderezad PO-COC-10
END-8.2 nes del
endereza as
vehículo
da correctam
ente.
Formato- 3. Verificar
Orden de Realizar que se
Endereza Insumos y Autorizació
descargo el realice de Control de
da ST- materiales n documento
de proceso A Pintor 1 Pintor 2 una Calidad ST-
PO-COL- de pintura de descargo
materiales de manera PO-COC-10
END-8.2 necesarios de materiales
e insumos descargo óptima y
de pintura de efectiva
Orden de insumos la
Trabajo y requisició
material n de
es insumos y
materiale
s
Verificar
que la
zona
4. Área
donde se
Realizar afectada
va a
una sin
realizar
Endereza limpieza impurezas
los Control de
da ST- previa y Superficie
H Pintor 1 Pintor 2 procesos Calidad ST-
PO-COL- preparar desengras
de PO-COC-10
END-8.2 las ada
pintura,
superfici Superficie
este libre
es del sin
de
vehículo impurezas
contamin
antes y
suciedad.
Verificar
que la
zona
donde se
va a
Superficie
realizar
libre de
5. Lijar los
impurezas
Endereza las procesos
Superficie Control de
da ST- partes de
H Pintor 1 Pintor 2 desengras Calidad ST-
PO-COL- afectada pintura,
ada PO-COC-10
END-8.2 s del este apta
Superficie
vehículo para
sin
realizar
impurezas
procesos
de
preparaci
ón de
pintura
Superficie
lijada Revisar
Superficie que todas
6. masillado las áreas
Enmasca Superficie cercanas
Endereza
rar el libre de al área Control de
da ST- Hoja
vehículo H Pintor 1 Pintor 2 impurezas afectada Calidad ST-
PO-COL- viajera
con Superficie están PO-COC-10
END-8.2
papel o desengras cubiertas
plástico ada con papel
Superficie o
sin plástico.
impurezas
Superficie
lijada
Superficie
masillado
Verificar
7. Superficie
Endereza que el
Aplicar libre de Control de
da ST- matizado
matizad H Pintor 1 Pintor 2 impurezas Calidad ST-
PO-COL- se realice
o de Superficie PO-COC-10
END-8.2 de forma
fondo desengras
óptima
ada
Superficie
sin
impurezas
Verificar
Superficie
que la
libre de
zona
8. Lijar impurezas
Endereza donde se
las Superficie Control de
da ST- va a
partes H Pintor 1 Pintor 2 desengras Calidad ST-
PO-COL- realizar
fondead ada PO-COC-10
END-8.2 los
as Superficie
procesos
sin
de
impurezas
pintura,
este apta
para
aplicar la
pintura
Verificar
que todos
9. los
Ingresar Superficie procesos
las matizada de
Endereza piezas o Superficie preparaci
Control de
da ST- el enmascar ón de las
H Pintor 1 Pintor 2 Calidad ST-
PO-COL- vehículo ada piezas
PO-COC-10
END-8.2 a la superficie para
cabina sin aplicar la
de impurezas pintura
pintura hayan
culminad
o.
Verificar
que la
Superficie superficie
10. sin afectada
Endereza Limpiar impurezas se
Control de
da ST- el área a Superficie encuentre
PO-COL- pintar desengras sin
PO-COC-10
END-8.2 con tack ada impureza
cloth Superficie s y lista
lijada para
aplicar
pintura.
Verificar
que la
11. pintura
Pintar el aplicada,
vehículo sea del
Endereza
o las tono Control de
Orden de da ST- Color Hoja
piezas, H Pintor 1 Pintor 2 original Calidad ST-
trabajo PO-COL- Densidad viajera
aplicand del PO-COC-10
END-8.2
o dos vehículo
descarga o la
s. requerida
por el
cliente.
12. Verificar
Aplicar que la
Endereza el barniz aplicació
Control de
da ST- y Vehículo n de Hoja
PO-COL- esperar pintado barniz y viajera
PO-COC-10
END-8.2 tiempos de pintura
de sean
secado óptimos.
13.
Autorizaci Enviar
ón del el
seguro (si vehículo Verificar
es o las que la
Endereza Piezas
asegurado) piezas al aplicació Control de
da ST- pintadas
Corbatín área de H Pintor 1 Pintor 2 n de la Calidad ST-
PO-COL- Color
de Trabajo endereza pintura PO-COC-10
END-8.2 Densidad
Orden de da para sea
trabajo armado, óptima
Hoja si es
Viajera necesari
o
Verificar
que el
14.
vehículo
Recibir
este
Endereza y
correctam Control de
da ST- verificar Tipo de Hoja
V Pintor 1 Pintor 2 ente Calidad ST-
PO-COL- el vehículo viajera
armado PO-COC-10
END-8.2 trabajo
de
de
acuerdo
montaje
con las
especifica
ciones de
la orden
de
trabajo.
15. Verificar
Superficie
Enviar que la
Endereza pintada
el aplicació Control de
da ST- Superficie
vehículo H Pintor 1 Pintor 2 n de la Calidad ST-
PO-COL- lijada
al área pintura PO-COC-10
END-8.2 Superficie
de sea
barnizada
lavado óptima
Superficie
pintada
Superficie Verificar
16.
lijada que el
Receptar
Lavado Superficie vehículo
el Control de
ST-PO- barnizada este Hoja
vehículo V Pintor 1 Pintor 2 Calidad ST-
SER-L- Superficie limpio y viajera
y revisar PO-COC-10
7.3 sin revisar la
la
impurezas pintura
pintura
Superficie aplicada.
desengras
ada
Verificar
que la
aplicació
17. Pulir
Lavado n de la
y Control de
ST-PO- Superficie pintura, el
encerar H Pintor 1 Pintor 2 Calidad ST-
SER-L- encerada barniz y
el PO-COC-10
7.3 el
vehículo
encerado
sea
correcto.
18.
Verificar
Entregar
Autorizaci que las
el
ón del especifica
vehículo Vehículo
seguro (si ciones y
a la reparado
es arreglos
Lavado asesora y pintado
asegurado) señalados Control de
ST-PO- de Especifica Hoja
Corbatín V Pintor 1 Pintor 2 en la Calidad ST-
SER-L- colisione ciones de viajera
de Trabajo orden de PO-COC-10
7.3 s, para la orden
Orden de trabajo se
realizar de trabajo
trabajo hayan
el realizadas
Hoja cumplido
control
Viajera en su
de
totalidad.
calidad
Autorizaci Fallas en Verificar
ón del enderezad si el
seguro (si 18.1 Si a trabajo en
es tiene Fallas en el
Pintura
asegurado) falla, aplicación vehículo Control de
ST-PO- Asesor de Jefe de
Corbatín coordina P de pintura necesita Calidad ST-
COL- Colisiones Taller
de Trabajo r ser PO-COC-10
PIN-8.3
Orden de reproces repetido,
trabajo o. arreglado
Hoja o
Viajera mejorado.
19. Si
los
trabajos Verificar
Autorizaci se que las
ón del encuentr especifica
Vehículo
seguro (si an bien ciones y
reparado
es realizad arreglos
Endereza y pintado
asegurado) o, señalados Control de
da ST- Asesor de Jefe de Especifica Hoja
Corbatín ejecutar A en la Calidad ST-
PO-COL- Colisiones Taller ciones de viajera
de Trabajo el orden de PO-COC-10
END-8.2 la orden
Orden de proceso trabajo se
de trabajo
trabajo de hayan
realizadas
Hoja entrega cumplido
Viajera del en su
vehículo totalidad.
al
cliente.
RECURSOS
Pintor 1 Compresor Lijas Central de atención
Pintor 2 Pulidora Sellador plástico Área de pintura
Asesor de Colisiones Lijadora Endurecedor
Jefe de Taller Secadora Thinner
Pistola de Pintura Masking
Soportes de paneles Papel enmascara
Tacos de lijar Plástico enmascarar
Filtros cono
Paño desengrasar
Tack choth
Masa de pulir
Cera
Pintura
Barniz
Anexo 7 Hoja de verificación procesamiento de piezas en colisiones

HOJA DE VERIFICACIÓN PROCESAMIENTO DE PIEZAS EN COLISIONES
Responsable del
Fecha de Inicio: 1/11/2019
levantamiento:
Fecha de Fin
Fase del proyecto: Medición 30/1/2020
(Planificada):
ST-LSS-COL-
Documento No Fecha de Fin (Real): 23/1/2020
002
PANELES PANELE
NÚMERO DE TIPO DE TIPO DE
FECHA PROCESADO S CON
OT ORDEN FALLA
S FALLA
1/11/2019 162734 PINTURA 25 8 COLOR
1/11/2019 162734 -2 PINTURA 24 7 ACABADO
1/11/2019 162734 E PINTURA 21 4 ACABADO
1/11/2019 162767 PINTURA 20 7 ACABADO
1/11/2019 162770 PINTURA 20 4 ACABADO
1/11/2019 162785 PINTURA 18 6 ACABADO
1/11/2019 163166 PINTURA 17 3 ACABADO
1/11/2019 163168 PINTURA 17 2 ACABADO
2/11/2019 163297 PINTURA 17 4 COLOR
2/11/2019 163584 PINTURA 17 9 ACABADO
2/11/2019 163646 PINTURA 16 5 ACABADO
2/11/2019 163685 PINTURA 16 3 COLOR
2/11/2019 163685 E PINTURA 15 5 COLOR
2/11/2019 163689 PINTURA 14 2 ACABADO
3/11/2019 163773 PINTURA 14 6 ACABADO
3/11/2019 163828 PINTURA 13 3 ACABADO
3/11/2019 163838 PINTURA 12 4 ACABADO
3/11/2019 163956 PINTURA 11 4 ACABADO
3/11/2019 164014 PINTURA 11 4 ACABADO
3/11/2019 164043 PINTURA 11 3 ACABADO
3/11/2019 164087 PINTURA 10 3 COLOR
4/11/2019 164087 E PINTURA 10 2 ACABADO
4/11/2019 164164 PINTURA 9 2 ACABADO
4/11/2019 164168 PINTURA 9 2 ACABADO
4/11/2019 164180 PINTURA 9 2 ACABADO
4/11/2019 164198 PINTURA 8 1 ACABADO
5/11/2019 164220 PINTURA 8 3 ACABADO
5/11/2019 164230 PINTURA 8 2 ACABADO
5/11/2019 164306 2 PINTURA 8 1 ACABADO
5/11/2019 164310 -2 PINTURA 8 2 ACABADO
5/11/2019 164312 PINTURA 8 2 ACABADO
6/11/2019 164357 PINTURA 8 1 ACABADO
6/11/2019 164482 PINTURA 8 2 ACABADO
6/11/2019 164537 PINTURA 8 3 ACABADO
6/11/2019 164543 PINTURA 8 1 ACABADO
20/1/2020 164594 PINTURA 7 4 ACABADO
19/12/201
164594 E PINTURA 7 3 ACABADO
9
12/1/2020 164657 PINTURA 7 2 COLOR
13/12/201
164664 PINTURA 7 2 ACABADO
9
4/1/2020 164685 PINTURA 7 2 ACABADO
22/12/201
9
2/12/2019 164942 PINTURA 7 2 ACABADO
24/11/201
164984 -2 PINTURA 7 1 ACABADO
9
1/11/2019 164992 PINTURA 7 1 ACABADO
28/12/201
164999 E PINTURA 7 3 ACABADO
9
28/11/201
9
12/1/2020 165223 PINTURA 7 2 ACABADO
30/12/201
165346 PINTURA 7 2 COLOR
9
22/1/2020 165359 PINTURA 7 2 ACABADO
6/11/2019 165374 PINTURA 7 2 ACABADO
28/12/201
9
14/1/2020 165615 PINTURA 7 3 ACABADO
15/1/2020 165635 PINTURA 7 2 ACABADO
26/12/201
9
10/12/201
9
3/11/2019 165704 PINTURA 7 2 ACABADO
19/11/201
9
18/12/201
9
20/11/201
9
29/12/201
9
13/11/201
9
6/12/2019 165931 PINTURA 6 1 ACABADO
8/11/2019 165939 PINTURA 6 1 ACABADO
27/12/201
9
21/12/201
9
28/11/201
9
26/12/201
9
24/12/201
9
25/12/201
9
1/11/2019 166376-2 PINTURA 6 1 COLOR
14/11/201
9
16/11/201
9
28/11/201
9
15/11/201
166771-2 PINTURA 6 2 ACABADO
9
8/12/2019 166874 PINTURA 6 2 ACABADO
18/11/201
9
20/1/2020 166902 PINTURA 6 1 ACABADO
23/11/201
9
14/11/201
9
30/12/201
9
26/12/201
9
6/11/2019 167112 PINTURA 6 1 ACABADO
5/11/2019 167182 PINTURA 6 2 ACABADO
4/11/2019 167289 PINTURA 6 1 ACABADO
14/12/201
9
4/11/2019 167421-2 PINTURA 6 1 ACABADO
10/1/2020 167470 PINTURA 6 1 ACABADO
15/1/2020 167470-E PINTURA 5 1 COLOR
25/11/201
9
27/11/201
9
14/1/2020 167491-E PINTURA 5 1 ACABADO
5/12/2019 167613 PINTURA 5 1 ACABADO
6/12/2019 167632 PINTURA 5 1 ACABADO
9/11/2019 167637 PINTURA 5 2 ACABADO
19/1/2020 167686 PINTURA 5 2 ACABADO
16/1/2020 167722 PINTURA 5 2 ACABADO
26/12/201
9
14/11/201
9
12/11/201
9
4/12/2019 168066-2 PINTURA 5 1 ACABADO
13/12/201
9
19/12/201
9
18/12/201
9
17/11/201
168178-E PINTURA 5 1 ACABADO
9
28/12/201
9
19/1/2020 168261 PINTURA 5 1 ACABADO
21/11/201
9
12/12/201
9
14/11/201
9
2/12/2019 168660 PINTURA 5 1 ACABADO
25/11/201
9
22/12/201
9
21/1/2020 168812 PINTURA 5 1 COLOR
20/12/201
9
6/12/2019 169021 PINTURA 5 1 ACABADO
8/11/2019 169068 PINTURA 5 1 ACABADO
5/11/2019 169077 PINTURA 5 1 ACABADO
30/12/201
9
16/1/2020 169080 PINTURA 5 1 ACABADO
18/11/201
9
25/11/201
9
20/12/201
9
7/12/2019 169332 PINTURA 4 1 COLOR
13/1/2020 169428 PINTURA 4 1 ACABADO
11/12/201
9
14/1/2020 169495 PINTURA 4 1 ACABADO
20/1/2020 169523 PINTURA 4 1 ACABADO
28/11/201
9
17/1/2020 169590 PINTURA 4 1 ACABADO
9/12/2019 169595 PINTURA 4 1 ACABADO
1/12/2019 169654 PINTURA 4 1 ACABADO
10/1/2020 169662 PINTURA 4 1 ACABADO
18/1/2020 169825 PINTURA 4 1 ACABADO
4/12/2019 169839 PINTURA 4 1 ACABADO
11/12/201
9
1/11/2019 169959 PINTURA 4 1 ACABADO
20/11/201
9
28/12/201
9
20/1/2020 169980 PINTURA 4 1 ACABADO
17/12/201
9
15/11/201
9
21/1/2020 170070 PINTURA 4 1 ACABADO
31/12/201
9
27/12/201
9
17/11/201
9
28/12/201
9
1/11/2019 170300 PINTURA 4 1 ACABADO
11/1/2020 170342 PINTURA 4 1 ACABADO
5/11/2019 170342-E PINTURA 4 1 COLOR
6/11/2019 170346 PINTURA 4 1 COLOR
6/11/2019 170411 PINTURA 4 1 ACABADO
18/12/201
9
29/12/201
9
27/12/201
9
21/1/2020 170485 PINTURA 4 1 COLOR
1/11/2019 170608 PINTURA 4 1 COLOR
2/11/2019 170865 PINTURA 4 1 COLOR
1/12/2019 170887 PINTURA 4 1 ACABADO
26/11/201
9
16/1/2020 171005 PINTURA 4 1 ACABADO
7/12/2019 171169 PINTURA 4 1 ACABADO
21/12/201
9
TIPO DE FALLA TIPO DE FALLA
TIPOS DE ORDEN
ENDEREZADA PINTURA
ENDEREZADA CUADRE COLOR
PINTURA SUPERFICIE ACABADO
1/11/2019 171428-E ENDEREZADA 3 1 CUADRE

1/11/2019 171482 ENDEREZADA 6 2 SUPERFICIE
1/11/2019 171483 ENDEREZADA 3 1 CUADRE
3/11/2019 172411-E ENDEREZADA 6 1 SUPERFICIE
23/11/2019 163788 E ENDEREZADA 3 2 SUPERFICIE
TIPOS DE ORDEN TIPO DE FALLA ENDEREZADA TIPO DE FALLA PINTURA
ENDEREZADA CUADRE COLOR
PINTURA SUPERFICIE ACABADO
Anexo 8 Muestra de datos para medición de consumo de materiales.
porcentaje_consumo_materiales_CENTRO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido ,0218 2 2,6 2,6 2,6
,0289 1 1,3 1,3 3,9
,0314 1 1,3 1,3 5,2
,0694 1 1,3 1,3 6,5
,0703 1 1,3 1,3 7,8
,0740 1 1,3 1,3 9,1
,0878 1 1,3 1,3 10,4
,0890 1 1,3 1,3 11,7
,0932 1 1,3 1,3 13,0
,0957 1 1,3 1,3 14,3
,1006 1 1,3 1,3 15,6
,1084 1 1,3 1,3 16,9
,1131 1 1,3 1,3 18,2
,1154 1 1,3 1,3 19,5
,1165 1 1,3 1,3 20,8
,1172 1 1,3 1,3 22,1
,1201 1 1,3 1,3 23,4
,1215 1 1,3 1,3 24,7
,1250 1 1,3 1,3 26,0
,1324 1 1,3 1,3 27,3
,1390 1 1,3 1,3 28,6
,1393 1 1,3 1,3 29,9
,1428 1 1,3 1,3 31,2
,1430 1 1,3 1,3 32,5
,1441 1 1,3 1,3 33,8
,1511 1 1,3 1,3 35,1
,1541 1 1,3 1,3 36,4
,1543 1 1,3 1,3 37,7
,1603 1 1,3 1,3 39,0
,1618 1 1,3 1,3 40,3
,1651 1 1,3 1,3 41,6
,1692 1 1,3 1,3 42,9
,1701 1 1,3 1,3 44,2
,1728 1 1,3 1,3 45,5
,1781 1 1,3 1,3 46,8
,1848 1 1,3 1,3 48,1
,1878 1 1,3 1,3 49,4
,1880 1 1,3 1,3 50,6
,1919 1 1,3 1,3 51,9
,2008 1 1,3 1,3 53,2
,2066 1 1,3 1,3 54,5
,2089 1 1,3 1,3 55,8
,2108 1 1,3 1,3 57,1
,2158 1 1,3 1,3 58,4
,2161 1 1,3 1,3 59,7
,2165 1 1,3 1,3 61,0
,2201 1 1,3 1,3 62,3
,2259 1 1,3 1,3 63,6
,2268 1 1,3 1,3 64,9
,2287 1 1,3 1,3 66,2
,2327 1 1,3 1,3 67,5
,2332 1 1,3 1,3 68,8
,2341 1 1,3 1,3 70,1
,2368 1 1,3 1,3 71,4
,2373 1 1,3 1,3 72,7
,2384 1 1,3 1,3 74,0
,2389 1 1,3 1,3 75,3
,2483 1 1,3 1,3 76,6
,2573 1 1,3 1,3 77,9
,2617 1 1,3 1,3 79,2
,2837 1 1,3 1,3 80,5
,2855 1 1,3 1,3 81,8
,2904 1 1,3 1,3 83,1
,2912 1 1,3 1,3 84,4
,2942 1 1,3 1,3 85,7
,3010 1 1,3 1,3 87,0
,3017 1 1,3 1,3 88,3
,3047 1 1,3 1,3 89,6
,3252 1 1,3 1,3 90,9
,3263 1 1,3 1,3 92,2
,3296 1 1,3 1,3 93,5
,3317 1 1,3 1,3 94,8
,3430 1 1,3 1,3 96,1
,3436 1 1,3 1,3 97,4
,3902 1 1,3 1,3 98,7
,4103 1 1,3 1,3 100,0
Total 77 100,0 100,0

MSQ352

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MSQ352

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

MSQ352

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Maestría en

Daniela Verónica García Tumipamba

Todos los derechos reservados.

Siempre el agradecimiento a mi familia, mis padres y las personas que estuvieron a

Mi familia constituye el centro de mi vida, los logros a nivel académico, profesional

AGRADECIMIENTO ........................................................................................ III

Figura 1 Análisis de causa y efecto Área de Colisiones SERVITOTAL S.A........13

Palabras claves: lean six sigma, estandarización de procesos, mejora continua,

Keywords: lean six sigma, process standardization, continuous improvement,

El ciclo DMAIC es un método de mejora de procesos que permite a través del

Este proyecto se apalancará a través de desarrollar el método DMAIC de LEAN SIX

Descripción de la estructuración de capítulos en el proyecto de investigación

En el capítulo uno se explica el marco conceptual y teórico en el que se

En el capítulo dos se encuentra una amplia revisión de la teoría que se presenta

En el capítulo tres se detalla el análisis e interpretación de resultados obtenidos

Por último, finalmente, en el capítulo cuatro se realizó la propuesta de mejora

A nivel mundial en el sector automotriz existen diversos estudios donde se desarrolla

La aplicación de esta metodología en el mercado ecuatoriano ha sido exitosa en

Otro caso de estudio satisfactorio referente al desarrollo del método DMAIC en

1.1.1 Breve reseña histórica de la empresa

El giro principal de negocio de SERVITOTAL S.A., es el servicio posventa. Según

Algunas de estas sub-líneas de negocio son: mecánica normal, mecánica especializada,

1.1.2 Proceso de colisiones

Después de esto, el segundo proceso es la enderezada, el mismo que representa el

Finalmente, como último proceso productivo se encuentra la pintura, este es un

Una oportunidad de mejora ampliamente aprovechable que existe en la empresa se

• Administración de colisiones, este proceso consiste en la gestión administrativa de

• Pintura, o repinte automotriz es un proceso a través del cual las superficies

Aproximadamente el 98 % de casos atendidos son vehículos que han sido parte de un

1.1.3 Situación actual

El problema principal es que en esta área no se gestiona en base a un proceso

Es así como la mano de obra que representa el factor humano de la producción es de

Al apartado de métodos le corresponden una serie de causas importantes sujetas de

Finalmente, en el apartado de medición y medio ambiente se consideran causas como

1.2.Aspectos teóricos fundamentales

La disminución de variación en los procesos se da través de la utilización de

1.2.2. Lean six sigma

Como un antecedente válido respecto del uso de esta metodología en el área de

1.2.4. Diagrama cross-functional (flujograma)

1.2.5. Tiempo del proceso

Tiempo efectivo (TE). – El cual representa el tiempo neto de desarrollo de las

Tiempo de espera (Te). - El tiempo de espera se define como el tiempo de realización

Tiempo total (TT). – Representa la suma total de los tiempos de procesos.

1.2.6. Critical to quality (CTQ) tree

2.2. Tipo de investigación

2.3. Técnicas e instrumentos

Otra técnica de investigación que se ejecutó es la observación, a través de la cual se

2.4. Procedimiento de la investigación

Mejoramiento de los procesos de:

A través de la aplicación del método DMAIC; Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Tabla 1Elemento estructural del proyecto fase medir.

Actividades Herramientas Entregables

Establecer indicadores VoB (Voz del

clave de negocio para el Negocio) para

Socconini [11]. del negocio [43].

Tabla 2 Elemento estructural del proyecto fase medir.

Actividades Herramientas Entregables

Tabla 3 Elemento estructural del proyecto fase analizar.

Actividades Herramientas Entregables

Tabla 4 Elemento estructural del proyecto fase mejorar.