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Indicadores de gestión
Son importantes, siempre estamos en competencia y es necesario medir todo dentro de los negocios
Tipos de habitaciones *Single, Double, Triple, Quad. Los otros factores que 1) Estándar alteran el precio de la habitación. 2) Ejecutiva 3) Junior Suite En todos los hoteles las habitaciones tiene diferentes 4) Suite tipos de precio por algún motivo, ya sea la vista, que 5) Suite Presidencial/Imperial sea más grande más chicas, altura, los servicios, etc.
INDICADORES DE GESTIÓN PROMEDIO DOBLE OCUPACION Promedio Doble Ocupación= Q pax / Q beds Ejemplo: Hotel 50 habitaciones (día) Nos sirve conocer este dato para: Habitaciones ocupadas: 42 ! Preparar el check out, Plazas: 112 Pax hospedados: 103 ! Saber lo que paga cada pax o no (en caso de ser fullcredit o extra pax, Cálculo: (103 / 112)= 0,9196 cuando se carga algo al sistema cae en el folio 1) PLAZAS: cantidad de camas que tengo disponibles ! Para calcular el personal de housekeepning y de AA&BB (si está lleno PAX HOSPEDADOS: huéspedes durmiendo en el hotel necesito disponer del personal necesario) ! Para calcular los costos de HSK y AA&BB.
INGRESO PROMEDIO POR HUÉSPED
Ingreso Total por Alojamiento / Número de huéspedes Ejemplo: Hotel 50 habitaciones (día) Permite planificarlo y mejorar el número teniendo en cuenta ingresos adicionales. Ingresos por alojamiento: $ 6500 Cada huésped es un cliente presente y potencial a futuro, incluyendo a los Pax hospedados: 103 acompañantes (ingresarlos al sistema nos permite guardar los datos de todos como emails, para luego hacer promoción, además si registro a todos los atendemos a todos Cálculo: 6500 / 103= $63,11 por pax por igual) - Si, se alojan en porcentajes parejos por género se puede mejorar la oferta de productos y servicios acorde a esto, teniendo en cuenta que ambos pasajeros tienen capacidad de compra individual.
ESTADÍA PROMEDIO Total noches ocupadas / Total Reservas Ejemplo: Hotel 50 habitaciones (mes) Es para tener una noción, un promedio. Habitaciones disponibles mes: 50 x 30 = 1500 ! Hotel está cerca del aeropuerto, la estadía está muy influencia por los Reservas check in en el mes: 610 vuelos y el número tiende a ser menor. Habitaciones ocupadas mes: 1100 Sirve para elaborar estrategias que permitan ampliar la cantidad de noches Cálculo: 1100 / 610= 1,80 noches que se quedan los huéspedes.
Es más rentable tener menos check outs al día, porque es más caro (económica y físicamente) limpiar salidas que ocupadas. También, es más fácil satisfacer a quien se conoce y que decide estar en nuestro hotelQuienes no están conformes se retiran antes
TARIFA PROMEDIO Ingreso Total por Alojamiento / Habitaciones vendidas Ejemplo: Hotel 50 habitaciones (mes) Sirve para elaborar estrategias que permitan incrementarla, la manera más común de Ingresos por alojamiento: $ 180.000 incrementarla es haciendo un upgraded Habitaciones vendidas: 1100 También nos permite comparar como está el hotel en relación a hoteles de la zona, de Cálculo: 180000 / 1100= $163,64 la misma categoría y/o misma cadena. Analizar este dato en conjunto con él % de ocupación, y ver qué sucede cuando subo tarifas. Indicadores de gestión TARIFA PROMEDIO POR SEGMENTO Ingreso Total Alojamiento por Segmento / Habitaciones vendidas del segmento Nos sirve para saber en qué segmento somos más competitivos. También nos sirve para buscar la manera de atraer segmentos en los que nos destacamos y que nos permitiría ganar más dinero.
(Total habitaciones Segmento / Habitaciones vendidas) x 100
Sirve para equilibrar nuestra cartera de clientes y no depender exclusivamente de un solo segmento. Además saber de mis clientes podría disminuir el despercicio de nuestro potencial y le estamos regalando clientes a la competencia. Mejorar nuestra comunicación externa. Ejemplo: Hotel 50 habitaciones (día) Ejemplo: Hotel 50 habitaciones (día) Reservas Corporativo: 21 Reservas Tour and Travel: 14 Total hab. vendidas: 43 Total hab. vendidas: 45 Cálculo: ( 45/ 14 ) x 100=31,11 % ? Cálculo: (21 / 43) x 100= 48,84% Siguiendo esa lógica seriamos un hotel que se vende mayormente El huésped corporativo por lo general vuelve al hotel en TYT y corporativo, lo que significa pagas mucho (48,84 + 31,11%)
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN Habitaciones ocupadas / Habitaciones disponibles) X 100 Ejemplo: Hotel 50 habitaciones (día) Sirve para buscar incrementarlo manteniendo o mejorando la rentabilidad. Habitaciones ocupadas: 42 Ademas nos permite compararnos con la competencia. Nos ayuda a calcular el personal necesario para el servicio según las Habitaciones fuera de servicio: 2 características y categoría del hotel. Ver clase 10:30 Habitaciones disponibles: 48 Cálculo: (42 / 48) x 100= 87,5% Indicadores de gestión AVERAGE DAILY RATE Ingresos por alojamiento/ habitaciones vendidas
El ADR nos permite saber la tarifa promedio del día.
En la formula nos concentramos solo en lo que recaudamos por alojamiento. Nos sirve para medir el rendimiento del hotel en comparación con datos de años anteriores, y la situación presente en relación a hoteles similares. Se puede deducir también viendo el % de ocupación y la tarifa promedio teniendo en cuenta el contexto de ese año en cuando a la inflación/devaluación ya que esto cambia los costos variables aumentándolos cada año. Nos permite elaborar estrategias que permitan mejorar el ADR y para hacer previsiones a futuro.
REVENUE PER AVAILABLE ROOM
REVPAR= 1- Ingresos alojamiento / Habitaciones disponibles 2- % Ocupación x ADR (si lo lees es calcular el ingreso promedio por la ocupación de ese día)
Importancia de conocer este dato:
Para medir el balance entre la oferta y la demanda. Por ej.: si se mantiene una demanda alta con una tarifa alta (garantizando alta rentabilidad) es un hotel saludable. Permite comparar con periodos anteriores. Elaborar estrategias en lo comercial a futuro cercano (meses y un año).
GROSS OPERATING PROFIT PER AVAILABLE ROOM
GOPPAR= (Ingresos - Costos) / Habitaciones disponibles Importante ya que no solo se tiene en cuenta lo que ingresa por hab sino que también se tiene en cuenta el total de ingresos.
La cuenta huésped: n° de reserva. Acá se anota todos los gastos que el huésped realice en el hotel Pending: son n° reservas que quedan abiertas (no ocupan habitación) y se van cargando consumos. Se utiliza casi siempre en eventos. Importancia de conocer este dato: Permite conocer los ingresos brutos de todo el hotel. Cuanto más puntos de venta tenga el hotel en su estructura puede ser mejor (siempre hay que analizar cada caso). Permite comparar a nivel interno que áreas generan mayores ingresos. Sirve para comparar datos actuales con datos anteriores. Planificar el futuro de manera estratégica. En la naturaleza humana, se celebra el presente, pero siempre mirando a futuro. Mirar en el CUADERNILLO los EJERCICIOS con interpretación.
Las OTA´s cobran entre un 15% y 30% de comisión sobre la tarifa que se le cobra a los huéspedes. -Las agencias tradicionales, pueden tener una tarifa base negociada o también un porcentaje (10%) sobre la venta. Indicadores de gestión WALK- IN walk in/habitaciones ocupadas X 100 Personas que llegan al hotel sin una reserva previa. Otras consideraciones: Que debemos tener en cuenta: - Al ser una venta directa, el hotel no paga 1. Apariencia física y estética comisiones (salvo que le pague a los 2. Identidad del titular y acompañantes Recepcionistas). 3. Equipaje - Permite incrementar la ocupación y los 4. Medio de pago y garantía adicional ingresos del hotel. 5. Tarifa Rack o “del día” para estos pasajeros - Algunos walk in pueden volverse clientes frecuentes (si la atención es buena).
NO SHOW % de no-show: reservas No Show/habitaciones vendidas *100 Son reservas que no llegan, ya sea por error de fechas o cancelación del viaje. Frecuentes en reservas que tiene mucho tiempo de anticipación. - Es necesario medir por día, días de la semana y meses para que este cálculo sea útil y combinar este dato tarifas disponibles.
OVERSTAY % overstay: reservas overstay / habitaciones ocupadas *100 Son reservas que deciden extender su estadía. Depende mucho de las instalaciones, como se trate al huésped, ruido, etc. - Es necesario medir por día, días de la semana y meses para que este cálculo sea útil y combinar este dato tarifas disponibles. Una de las estrategias es decirle a la 4/5ta noche que la habitación sale más barata si prolonga la estadía. Nos conviene para limpiar menos en un día donde hay muchos checks out
UNDERSTAY %: reservas understay/habitaciones ocupadas Son reservas que deciden salir con anticipación. Sucede generalmente por vuelos nocturnos, y como muchos hoteles no permiten late check out entonces los huéspedes reservan una noche adicional. - Muy importante medir este indicador, porque permitiría vender habitaciones dos veces el mismo día. - Es necesario conocer el horario de llegada de las reservas. - Además, es necesario tener mucamas hasta las 22:00. - Es buena porque incrementa la venta pero hay que saberlo utilizar como turista
OVERBOOKING Vender más habitaciones de las que se dispone (Habitaciones ocupadas – checks outs + reservas) – habitaciones ocupadas - Sirve para incrementar ingresos en periodos de alta demandaCuando hay alta demanda por algún motivo, se puede mandar la habitación más vendida a otro hotel y sacar mayor provecho al precio por la alta demanda. Ejemplo: vendí hace un año la habitación a 70usd, esa la mando a otro hotel y la libre la dejo a 140 usd. Para manejarse bien hay que avisarle a huésped previamente a su llegada pero no decirle el motivo. - Está muy relacionado con el dato de No shows. - Si se cuenta con hoteles de la misma cadena cercanos se pueden derivar pasajeros de manera simple (preferiblemente estadías cortas). - No olvidar la Brecha 5: Expectativas VS la Percepción de servicio. El huésped llega con un nivel de expectativa pero una vez recibido el servicio tiene una percepción global, ya que evalúa en base a los sentidos, la cultura propia y la de la organización. Indicadores de gestión FORECAST Previsión de venta de habitaciones (Habitaciones reservadas/habitaciones disponibles) x 100 =%oc Se compone de 5 elementos: 1. La estrategia del hotel, relacionado con la Visión. De aquí dependen los objetivos y la posterior asignación de tarifas. 2. Datos históricos propios (%ocup, ADR, RevPAR, GOPPAR, No show, Overbooking, Cancelaciones, etc.). 3. Datos actuales propios (Reservas confirmadas Non ref., ADR, consultas posible cliente con mail y wpp así le envió info a futuro, etc.). 4. Datos económicos, nacionales, regionales y globales. 5. Calendarios de eventos
Permite: Planificar el correcto funcionamiento del hotel componer al mismo con suficiente personal que tenga conocimientos educativos, materias primas adecuadas, par stock, amenities, etc. Asegurar el mayor nivel de ingresos posible: teniendo en cuenta la calidad del servicio que se puede ofrecer. Cuando elaboramos el forecast en una alta demanda hay que tener en claro que al cobrar alta la habitación hay que tratarlo mejor. Analizar el desempeño de cada uno de los segmentos. Calcular los costos.
