ELABORADO POR:

Isabel Cristina Cano Marín

Valentina Echeverri Galvis

Laura Vanesa Marín Saldarriaga

Aplicación
empresarial
de Gestión
Humana

Empresa: Integra Soluciones Globales CTA

LAURA

1. LA EMPRESA

Nombre Integra Soluciones Globales CTA

Sector económico Salud

No. de Empleados 68

Dirección sede principal ESE Hospital Santa Monica

La empresa opera principalmente en Colombia, con

presencia en varias ciudades del país, como Pereira,
Dosquebradas y La Virginia, donde se encuentran sus
Alcance geográfico
tres principales clientes: el Hospital Universitario San
Jorge, el Hospital Santa Mónica y el Hospital San Pedro
y San Pablo.

2. GESTIÓN ESTRATÉGICA

El análisis estratégico permite conocer la empresa y alinear su direccionamiento con los

procesos, de forma que el hacer responda a la planeación y propenda por su cumplimiento.

Así mismo, conocer los siguientes aspectos, permiten establecer la brecha que hay entre lo que
hace la empresa y hacía donde quiere llegar.

La gestión estratégica implica reconocer el contexto interno y externo, analizar la información

que este ofrece para definir las declaraciones de la empresa y, con base en esto, definir los
planes estratégicos, evaluarlos y redefinirlos.
 2.1. Misión o propósito de la empresa
Ser la fuerza motriz que transforma la gestión administrativa y la facturación hospitalaria,
asegurando que cada uno de nuestros clientes pueda enfocarse en lo que realmente importa: la
calidad de sus servicios.

¿Qué hace la empresa?

Ofrece outsourcing en procesos administrativos para entidades públicas y privadas. Ejecutando
la gestión integral de procesos administrativos, jurídicos, contables, financieros, cobro de
cartera, procesos de compra, procesos de auditoria y revisoría fiscal.

¿Para quién lo hace?

La empresa tiene 3 clientes directos los cuales son, hospital universitario san Jorge el cual está
ubicado en Pereira, hospital santa Mónica en Dosquebradas y hospital san pedro y san pablo en
la Virginia

¿Cómo lo hace? A través de un equipo de talento humano y recursos propios en los

procedimientos de:
• Admisiones
• Autorizaciones
• Facturación
• Auditoria concurrente
• Auditoría técnica de la cuenta
• Conciliaciones previas
• Radicación
• Respuesta a devoluciones y glosas
• Asesorías y acompañamiento jurídico.
• Asesorías y operaciones contables.
• Asesorías y operaciones de activos fijos e inventarios.
¿Para qué lo hace?
La empresa busca liberar a sus clientes de procesos operativos complejos para que puedan
concentrarse en su misión principal: mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, lo hacen
través de los servicios que prestan a sus clientes lo cual pueden mejorar su eficiencia operativa,
asegurando el cumplimiento normativo y construyendo relaciones de confianza que
contribuyen a su crecimiento y sostenibilidad en el largo plazo.

La misión que tiene la empresa esta muy nueva, entro en vigor hace un año. Lo cual es
apropiada porque en su mision especifica a que se dedica que es a la gestion administrativa y
ademas dice a que sector esta dirigida el cual es al hospitalario son palabras claves que a simple
vista identifica la función de la empresa.

2.2. Proyección o planeación estratégica de la empresa

La empresa aspira para el 2026 ser líderes en la gestión de procesos administrativos

soportados en inteligencia artificial ayudando a las entidades públicas y privadas a ser más
eficientes y enfocarse en la gestión del riesgo.

Objetivos estratégicos

 Brindar tranquilidad y confianza a las entidades públicas y privadas en la gestión

administrativa por concepto de la prestación de sus servicios.

 Generar informes oportunos y fidedignos para que las entidades puedan tomar
decisiones estratégicas, técnicas y operativas acertadas.

 Garantizar que una vez generada la prestación del servicio al cliente por parte de la
entidad, se efectúe la gestión ante las entidades promotoras de salud para obtener
el pago por el servicio prestado de manera oportuna.
 El proceso de gestión humana se alinea con los objetivos organizacionales mediante la
selección de talento capacitado, capacitación en normatividad y herramientas del sector
salud, y evaluación constante del desempeño para garantizar eficiencia y calidad. Se
promueve el bienestar y desarrollo profesional del equipo para fomentar el compromiso y
la motivación. Esto asegura que la organización brinde tranquilidad y confianza a los
clientes, genere informes precisos y gestione eficazmente los cobros ante las EPS,
cumpliendo con los objetivos estratégicos de la empresa.

3. GESTIÓN DE CULTURA
Valores de la empresa

 Integridad: Actuamos con honestidad y transparencia en todas nuestras interacciones

 Empatía: Entendemos y valoramos las necesidades de nuestros clientes.

 Credibilidad: Somos una fuente confiable en el sector, cumpliendo nuestras promesas

y superando expectativas

 Principios de MIPG: Orientación a resultados, excelencia y calidad, articulación

interinstitucional, toma de decisiones basadas en evidencias, aprendizaje e innovación,
integridad, transparencia y confianza.

 En la organización, la comunicación es abierta y transparente. Se esfuerzan por actuar

con honestidad y claridad en todas las interacciones, tanto dentro del equipo como con
nuestros clientes. Fomentamos un ambiente donde se promueve el intercambio de
ideas y la colaboración, ya que creemos que esto es esencial para cumplir con nuestros
objetivos y brindar un servicio de calidad. Al tener valores como la empatía y la
credibilidad, tratamos de entender y valorar las necesidades de nuestros clientes, lo que
también se refleja en nuestra comunicación interna.

 En cuanto a la estructura organizativa, podemos decir que es más plana que jerárquica.
Aunque existen roles y responsabilidades claramente definidos, se enfocan en promover
la autonomía y la participación activa de todos los miembros del equipo en la toma de
decisiones. Esto permite que cada uno se sienta parte integral del proceso y contribuya
de manera significativa a la consecución de los objetivos de la empresa. La toma de
decisiones no depende únicamente de los niveles jerárquicos superiores, sino que
 también se basa en la colaboración, la evidencia y la capacitación continua, lo cual
asegura que todos podamos aportar ideas y sugerencias para mejorar y crecer juntos.

4. GESTIÓN DE PROCESOS

A continuación, se presentará un análisis preliminar del estado de la Gestión de procesos en

la empresa. Se parte de reconocer el mapa de procesos de la organización y luego se
profundiza en el análisis de uno de los procedimientos de la organización, el cual fue
acordado revisar durante las visitas a la empresa.

4.1. Proceso de Gestión Humana

A continuación, se identificará y documentará el proceso de Gestión Humana en la

organización. Este ejercicio permite conocer los subprocesos que lo componen, cómo estos
se relacionan entre sí, y los elementos principales.

GENERALIDADES DEL PROCESO

NOMBRE Gestión Humana

Gestionar cuidadosamente el talento humano para garantizar que los

empleados contribuyan al logro de los objetivos de la empresa, mientras
OBJETIVO
se fomenta su desarrollo, bienestar y satisfacción laboral

ALCANCE integral que va desde la selección y formación de personal.

ROLES Y RESPONSABLES

CARGO
RESPONSABLE Directora de recursos humanos
DEL PROCESO

CARGOS
QUE PARTICIPAN Auxiliar de recursos humanos
EN EL PROCESO

N Nombre del Descripción del Rol

o subproceso/a subproceso/actividad: cómo Responsable
. ctividad se desarrolla ese
Estado
subproceso/actividad,
puede ser el paso a paso o
el objetivo general

1 Recursos El equipo de Recursos directora critico

humanos Humanos, liderado por la
Directora, juega un papel
muy importante para que la
empresa pueda cumplir con
sus metas a largo plazo. Este
 equipo no solo se encarga de
cosas como contratar
personas o resolver
problemas del día a día, sino
que también trabaja en
cosas más grandes, como
crear una cultura
organizacional que apoye los
objetivos de la empresa,
asegurándose de que los
empleados estén motivados
y se desarrollen dentro de la
compañía. También tiene
que tomar decisiones
importantes sobre cómo la
empresa va a crecer en el
futuro, como por ejemplo,
quiénes serán los líderes del
mañana o cómo manejar el
cambio en la empresa. Todo
esto tiene un impacto
directo en el éxito de la
empresa, por lo que se
considera un equipo
estratégico.

2 Recursos El Auxiliar de Recursos auxiliar Semi-

humanos Humanos es una persona estructurado
que se encarga de tareas
diarias o de apoyo dentro
del área de Recursos
Humanos. Esto incluye
tareas como realizar la
gestión de documentos
(contratos, nómina,
vacaciones), mantener
actualizada la base de datos
de los empleados, coordinar
entrevistas y apoyar con los
procesos administrativos del
área. Aunque estas tareas
son muy importantes para el
funcionamiento diario de la
empresa, no son de carácter
estratégico, porque no
involucran tomar decisiones
a largo plazo o de alto nivel
que afecten directamente la
dirección de la compañía.
ISABEL

4.1.1. Situación actual del proceso

El análisis DOFA es una herramienta estratégica que ayuda a evaluar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas relacionadas con un tema específico. Por esto, para
identificar una situación problemática o de mejora del proceso de Gestión Humana, se
propone realizar la matriz DOFA del proceso.

Para la realización del DOFA se realizó una entrevista al líder del proceso el cual desempeña
el cargo de Directora de Recursos Humanos

A continuación, presentamos el DOFA resultante de la entrevista y el conocimiento del

proceso actual en la empresa:

Positivos Negativos

Internos (factores propios del Fortalezas: El área de recursos Debilidades: No se cuenta con un
proceso que se pueden controlar humanos participa en la manual de funciones establecido,
por el líder de este). resolución de conflictos laborales, lo que puede generar confusión
contribuyendo a un ambiente en las responsabilidades.
armonioso. 2. No se han establecido
2. Se realizan pruebas generales estrategias claras para mantener
de conocimiento en el proceso de la motivación de los empleados a
selección, lo que mejora la largo plazo.
objetividad en la evaluación de
candidatos.
 Externos (factores por fuera del Oportunidades: Amenazas: Las condiciones
proceso y en el contexto que no Aprovechamiento de las económicas cambiantes pueden
se pueden controlar por el líder tendencias en gestión del talento limitar la inversión en nuevas
de este) humano para implementar iniciativas de bienestar o
estrategias que mejoren la capacitación.
satisfacción y retención de Los cambios normativos en el
empleados. sector podrían generar desafíos
en la adaptación de la empresa.

4.1.2. Oportunidad de mejora en el proceso de Gestión humana

A partir del análisis DOFA realizado y las evaluaciones previas, una situación a mejorar en el
proceso de Gestión Humana es la falta de estrategias claras para mantener la motivación de
los empleados a largo plazo, lo cual está relacionado con la debilidad interna identificada en el
análisis. Esta situación afecta directamente el subproceso de motivación y retención de talento
dentro de la Gestión Humana.

Situación a mejorar:

La empresa no tiene establecidas estrategias claras y estructuradas para mantener la

motivación de los empleados a largo plazo. Esta debilidad se ve reflejada en la falta de una
estrategia formal para incentivar el bienestar, la satisfacción laboral y la retención de talento,
lo que podría afectar el desempeño y la lealtad del personal. No se realizan encuestas de
satisfacción periódicas para conocer el nivel de motivación de los empleados, y no existe un
sistema formal para compensar ni reconocer la productividad o el esfuerzo a largo plazo.

Subproceso afectado:

Esta situación se presenta de manera transversal a varios subprocesos de Gestión Humana, en

especial en los siguientes:

 Motivación y bienestar laboral: La falta de estrategias claras para mantener la

motivación afecta directamente el ambiente de trabajo y el compromiso del personal.
  Capacitación y desarrollo: La capacitación es limitada y no se vincula de manera directa
con la motivación a largo plazo de los empleados. La empresa debe enfocarse en
vincular la capacitación con el bienestar y el desarrollo profesional de los empleados.
 Selección de personal: El proceso de selección, aunque estructurado, podría
beneficiarse de un enfoque más centrado en la satisfacción y el bienestar a largo plazo
de los empleados, asegurando que los nuevos reclutados compartan los valores de la
empresa y se adapten a una cultura organizacional que valore el bienestar y el
desarrollo.

Debilidades y amenazas a mejorar o eliminar:

1. Debilidad: Falta de estrategias a largo plazo para la motivación. Se debe desarrollar e

implementar una estrategia formal de motivación a largo plazo que contemple
compensaciones emocionales y materiales, como la tiquetera emocional, días libres, y
recompensas por productividad. Esto contribuirá a mejorar la retención y satisfacción
laboral.

2. Amenaza: Competencia en el sector. La falta de estrategias de motivación puede poner

a la empresa en desventaja frente a la competencia, que podría ofrecer mejores
incentivos y beneficios. Implementar un sistema estructurado de motivación y bienestar
reducirá este riesgo.

3. Amenaza: Condiciones económicas cambiantes. Es importante considerar estrategias

de motivación sostenibles y alineadas con el contexto económico, para que la empresa
no dependa únicamente de los recursos materiales, sino también de un sistema de
reconocimiento emocional y profesional.

1. Propuesta de Mejoramiento del Proceso de Gestión Humana

VALENTINA
1.1. Análisis de Causas

Oportunidad de mejora:
La oportunidad de mejora identificada en el análisis DOFA es la falta de estrategias claras para
mantener la motivación de los empleados a largo plazo, lo cual afecta la retención de talento y
la satisfacción laboral dentro de la empresa.

Causas principales:
 1. Falta de un plan estructurado de motivación a largo plazo: La empresa no ha
implementado estrategias claras y sostenibles para mantener la motivación de los
empleados en el tiempo. Esto genera un ambiente en el que los empleados pueden
perder interés o sentirse desmotivados debido a la falta de reconocimiento o incentivos
constantes.
o Relevancia: Esta causa impacta directamente en la satisfacción laboral y la
retención de talento, ya que los empleados que no sienten motivación constante
pueden buscar oportunidades laborales en otras organizaciones que ofrezcan
beneficios más atractivos.

2. Ausencia de encuestas de satisfacción periódicas: No se realiza un seguimiento regular

del bienestar y la motivación de los empleados a través de encuestas, lo que dificulta
conocer el estado emocional y las necesidades del personal. Esto impide una respuesta
rápida ante posibles insatisfacciones.
o Relevancia: La falta de herramientas para medir el nivel de satisfacción laboral
deja a la empresa sin información clave para implementar mejoras específicas, lo
que podría llevar a un ambiente de trabajo descontento y una alta rotación de
personal.

3. Inexistencia de un sistema formal de compensación emocional y reconocimiento:

Aunque la empresa está en proceso de crear una tiquetera emocional, esta no ha sido
completamente implementada ni estructurada. No existe un sistema formal que valore
tanto la productividad como el bienestar emocional de los empleados.
o Relevancia: Esta falta de estructura en la compensación emocional limita la
efectividad de las acciones de motivación, lo que puede afectar la moral y el
compromiso de los empleados con la organización.

1.2. Plan de Acción para la Oportunidad de Mejora

Propuesta:
Para abordar la falta de estrategias claras de motivación, la implementación de encuestas de
satisfacción periódicas y el desarrollo de un sistema de reconocimiento y compensación
emocional son esenciales. Estas acciones deben estar alineadas con las mejores prácticas en
recursos humanos y las tendencias actuales, como la marca empleadora y el bienestar integral
de los empleados.

Herramientas de optimización a utilizar:

 Encuestas de satisfacción: Herramienta para medir regularmente el nivel de satisfacción

de los empleados, identificar áreas de mejora y establecer acciones correctivas.
 Tiqueras emocionales: Implementación de un sistema formal que reconozca y valore
tanto la productividad como el bienestar de los empleados.
 Programas de bienestar y motivación: Estrategias que incluyan días libres, recompensas
por logros, y reconocimientos tanto financieros como emocionales.
Plan para su implementación:

1. Desarrollo de un plan de motivación estructurado:

o Responsable: Dirección de Gestión Humana.
o Acción: Crear un programa de incentivos que combine reconocimiento
emocional (como el sistema de tiquetera emocional) y beneficios materiales
(bonificaciones por desempeño, días libres, entre otros).
o Plazo: 6 meses para diseñar y poner en marcha el programa completo.

2. Implementación de encuestas de satisfacción periódicas:

o Responsable: Departamento de Recursos Humanos.
o Acción: Establecer un sistema digital para realizar encuestas de satisfacción cada
6 meses, con preguntas sobre bienestar, motivación, carga laboral y áreas de
mejora.
o Plazo: 3 meses para la primera encuesta y cada 6 meses a partir de entonces.

3. Desarrollo e implementación de la tiquetera emocional:

o Responsable: Departamento de Recursos Humanos en conjunto con el área de
TI.
o Acción: Desarrollar la tiquetera emocional para que los empleados puedan
obtener beneficios como días libres adicionales o reconocimientos a cambio de
su rendimiento y actitud positiva.
o Plazo: 4 meses para el diseño y 6 meses para la implementación total.

Objetivos del Plan de Acción:

 Aumento de la satisfacción laboral: Medir un incremento del 20% en la satisfacción

laboral después de implementar las encuestas y sistemas de reconocimiento.
 Mejora de la retención de talento: Disminuir la rotación de personal en un 10% durante
el primer año de implementación.
  Fortalecimiento de la marca empleadora: Mejorar la percepción de la empresa como
un empleador que valora a sus empleados, aumentando el número de aplicaciones de
candidatos calificados en el proceso de selección.

2. Conclusiones y Recomendaciones

El análisis ha permitido identificar que la principal oportunidad de mejora en el proceso de

Gestión Humana es la falta de estrategias de motivación a largo plazo, lo que afecta la
satisfacción y retención de empleados. Las causas principales incluyen la ausencia de encuestas
de satisfacción periódicas, la falta de un sistema formal de reconocimiento emocional y la
carencia de un plan estructurado de motivación. A partir de este análisis, se propone un plan de
acción que involucra el desarrollo de un sistema formal de incentivos y compensación
emocional, la implementación de encuestas de satisfacción periódicas y el fortalecimiento de la
marca empleadora.

Influencia de la Gestión Estratégica en el Desarrollo del Trabajo:

La gestión estratégica es crucial para asegurar que las acciones propuestas estén alineadas con
los objetivos a largo plazo de la empresa. El análisis DOFA y las causas identificadas reflejan la
importancia de incorporar una visión estratégica de gestión del talento humano para mejorar la
competitividad y sostenibilidad de la organización en el mercado. Además, la estrategia de
motivación y bienestar tiene un impacto directo en la productividad y satisfacción de los
empleados, lo cual contribuye al éxito organizacional.

Aprendizajes y Desarrollo de Habilidades:

A lo largo de este trabajo, se ha fortalecido la capacidad para realizar un análisis profundo y

estructurado de las situaciones dentro de un proceso organizacional. Se ha aprendido a
identificar causas subyacentes de problemas y a proponer soluciones basadas en datos y
mejores prácticas en recursos humanos. Además, se ha desarrollado una comprensión sobre la
importancia de la gestión del bienestar y la retención del talento como elementos clave en el
éxito de las organizaciones.

Relevancia para la Gestión Organizacional:

Este trabajo resalta la importancia de la mejora continua en los procesos de Gestión Humana y
cómo el enfoque analítico puede ser útil para identificar oportunidades de mejora y tomar
decisiones informadas. Las soluciones propuestas no solo benefician a la empresa en términos
de motivación y satisfacción, sino que también pueden aplicarse en otras organizaciones que
busquen mejorar su competitividad y posicionamiento en el mercado laboral. La mejora
continua y la gestión estratégica de recursos humanos son fundamentales para la sostenibilidad
y crecimiento organizacional.
1. Bibliografía y referencias

 Dessler, G. (2017). Recursos humanos (15.ª ed.). Pearson.

López, L. M. (2016). Gestión del talento humano en hospitales (pp. 231-245). En A. González
(Ed.), Gestión de organizaciones de salud (4.ª ed.). McGraw-Hill.

Organización Mundial de la Salud (OMS). (2023). Estrategias de gestión hospitalaria en

tiempos de crisis. Organización Mundial de la Salud.

Hernández, M. (2023, abril 10). Nuevas tendencias en la gestión de recursos humanos en

hospitales. Revista de Gestión en Salud.

López, J. (2023, mayo 15). El impacto de la digitalización en la gestión de recursos humanos

en hospitales. Recursos Humanos en Salud.

OpenAI. (2024). ChatGPT (Versión 4.0) [Modelo de lenguaje].

https://www.openai.com/chatgpt