3560903501079UTFSM

UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
Repositorio Digital USM https://repositorio.usm.cl

Tesis USM Tesis de Pregrado de Acceso Abierto
2018-12
ANÁLISIS DE CRITICIDAD Y
DISPONIBILIDAD PARA MODOS DE
FALLA EN SISTEMAS DE
DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA.
VALDIVIA MARTÍNEZ, CÉSAR MANUEL
https://hdl.handle.net/11673/50251
Repositorio Digital USM, UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
SANTIAGO - CHILE
ANÁLISIS DE CRITICIDAD Y DISPONIBILIDAD PARA MODOS DE FALLA

EN SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA
CÉSAR VALDIVIA MARTÍNEZ
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA : SR. DAVID GODOY R.

PROFESOR CORREFERENTE : SR. GONZALO AMÉSTICA H.
DICIEMBRE 2018
2 Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias
Dedicatoria
A mi Dios
Por su bondad y amor hacia mi, me cuido en
cada viaje y me dio fuerzas para esos días de
estudio intenso. Por proveer para mi, bendición
en momentos difíciles.
A mi familia
Por apoyarme en todo momento. Por sus
oraciones, que sin duda me ayudaron en este
desafió estudiantil que me impuse.
A mi Francesca
Por su apoyo incondicional y por respetar mis
noches, días y fines de semana de estudios. Por
su amor y paciencia.
”Mas yo en tu misericordia he confiado; Mi cora-

zón se alegrará en tu salvación.” (Salmos 13:5)
RESUMEN EJECUTIVO
El panorama energético del país requiere soluciones decididas a corto, mediano y largo plazo ya que
el crecimiento económico del país ha hecho aumentar la demanda de energía a un ritmo bastante mayor que
la oferta real.
La política Energética de Estado, Energía 2050, menciona el desafío que la indisponibilidad de

suministro eléctrico promedio, sin considerar fuerza mayor, no supera a una hora/ año en cualquier localidad
del país. Esto presiona el mayor despliegue de recursos, agilizando tiempos de repuesta, mejorar la eficiencia y
eficacia en las operaciones. La gestión del mantenimiento debe poner su foco en disminuir la indisponibilidad
del servicio.
Esta gestión se realiza comúnmente a través de métodos tradicionales de priorización que usualmente
son mono-criterio. Sin embargo, estos métodos no permiten un análisis integral de las variables involucradas,
que influyen directamente en la disponibilidad del equipo.
Dar soporte al uso de un método alternativo que interrelaciona las variables de frecuencia y tiempo
fuera de servicio (TFS), llamado diagrama dispersión logarítmicos o Diagrama Jack-Knife (JKD). La
aplicación del método en periodos específicos, permite observar la fortaleza del método frente a los métodos
tradicionales, por otra parte, el análisis se hace mas contundente con la posibilidad de analizar la gestión en
cada modos de falla, a través de los periodos sucesivos.
En las gráficas de JKD, se observan fácilmente fallas crónicas relacionadas a la confiabilidad, fallas
agudas relacionadas a la mantenibilidad y crónicas-agudas que influyen de manera directa en la disponibilidad.
Se logra evaluar la gestión del área de mantenimiento a través de los periodos, además, el análisis se fortalece
involucrando conceptos de gestión del conocimiento y "Know How". Pudiendo realizar los diferentes enfoque
mostrados.
Los resultados muestran oportunidades de mejora competitiva, a las cuales se puede acceder mediante
su uso, evitando así fallas que en métodos tradicionales son sobre estimadas en severidad o subestimadas.
El método apropiado consigue recalificar y redirigir la planificación estratégica en la disponibilidad del
equipo.
Se exponen deficiencias de uno de los métodos tradicionales mas ampliamente utilizados. En su

contraparte el JKD deja explícito lo conveniente de su uso, permitiendo obtener listas de priorización con
mayor información y tendientes a minimizar la función objetivo. La versatilidad expuesta, logra informar a
los diferentes niveles jerárquicos las criticidades de falla, con la debida rápidas y facilidad, necesarias en la
industria. Logrando conjugar conceptos claves como la mejora continua, la gestión del conocimiento, core
business, etc.
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias iii

La ayuda proporcionada por el JKD es la generación de información, que contribuye a la toma de
decisión estratégica para la empresa. JKD, permitirá gestionar de forma guiada, rápida y con el seguimiento
oportuno, los pasos a seguir en la planeación en el área de mantenimiento. Siendo un aliado en la ejecución
del Ciclo (PDCA), permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad.
Un factor a evaluar posterior al uso de JKD, es la incorporación de la variable costo medio de falla.
Sera indispensable contar con información estratificada de los costos de mano de obra, materia prima, perdida
de valor por corte en el suministro, etc. El uso de esta nueva variable proveerá un enfoque económico al
análisis de criticidad de falla.
iv Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

ÍNDICE DE CONTENIDOS ÍNDICE DE CONTENIDOS
Índice de Contenidos
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1
2. OBJETIVOS Y ALCANCES 3
2.1. Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2. Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.3. Alcances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. MARCO TEÓRICO 5
3.1. Relevancia del Sistema de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.2. Costo Ciclo de Vida o Life Cycle Cost (LCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.3. Ciclo de Mejora Continua de la Calidad – PHVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.4. Gestión del Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.5. Tipos de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.6. TPM, RCM y PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.6.1. TPM y RCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.6.2. La Optimización del Mantenimiento Planeado (PMO) . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.7. Criticidad en el contexto de la Ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.8. Confiabilidad , Mantenibilidad y Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.9. Indicadores MTTR o TPS y MBTF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.10. Diagrama de Pareto y Diagrama Jack Knife . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.10.1. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.10.2. Diagrama Jack Knife (JKD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.11. Seguridad y Calidad de Suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.12. Marco Regulador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA 33

4.1. Parte 1: Análisis Comparativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.2. Parte 2: Análisis Tendencia y priorización Global con JKD . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5. CONCLUSIÓN 45
Bibliografía 47
A. ANEXOS 51
A.1. Análisis Comparativo Histograma Pareto vs JKD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
A.2. Análisis Tendencia de Zonas a través de los Periodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
A.3. Figuras Modos de Falla - Zonas por Periodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
A.4. Figuras Modos de Falla - Periodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias v

ÍNDICE DE CONTENIDOS ÍNDICE DE CONTENIDOS
vi Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE TABLAS
Índice de Tablas
3.1. Límites expresados en horas para el Tiempo de Interrupciones de Suministro Clientes Finales
(TIC) exigibles durante los años 2018 a 2019. Fuente: (CNE, 2017) . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.2. Límites para la Frecuencia de Interrupciones de Suministro Clientes Finales (FIC) exigibles
durante los años 2018 a 2019. Fuente: (CNE, 2017) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.3. Límites expresados en horas para el Tiempo de Interrupciones de Suministro Clientes Finales
(TIC) exigibles desde el año 2020 en adelante. Fuente: (CNE, 2017) . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4. Límites para la Frecuencia de Interrupciones de Suministro Clientes Finales (FIC) exigibles
desde el año 2020 en adelante. Fuente: (CNE, 2017) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.1. Nomenclatura Zonas Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.2. Nomenclatura código de Fallas Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3. Información FIC y TIC para Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga
Marga periodo 2016. Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.4. Información FIC y TIC para Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa
periodo 2017. Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.5. Información FIC y TIC para Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota
periodo 2017 Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.6. FIC y TIC para análisis criticidad de las fallas que componen la falla Mantenimiento (Cod.9)
Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.7. FIC y TIC para análisis criticidad de las fallas que componen la falla Árboles (Cod.4) Fuente:
Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias vii

ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE TABLAS
viii Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

ÍNDICE DE FIGURAS ÍNDICE DE FIGURAS
Índice de Figuras
3.1. Modelo de flujo entrada y salida de la empresa Fuente: (Visser, 1998) . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3.2. Costos por mantenimiento en el ciclo de vida Fuente: (Tempest, 1976) . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.3. PHVA: Procedimiento lógico y por etapas para la mejora continua Fuente: (Autores, 2016) . . . . . 8
3.4. costos de mantenimiento con relación al tiempo Fuente: (Tavares, 1999) . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.5. Evolución en la estandarización de RCM Fuente: (Zavala Gaibor, 2017) . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.6. histograma Pareto de tiempo de inactividad eléctrica de pala no planificada Fuente: (Knights, 2004) 17
3.7. Dispersión en plano x - y con Tiempos de reparación vs numero de fallas Fuente: (Knights, 2001) . 19
3.8. Diagrama de Dispersión Logarítmico Fuente: (Knights, 2001) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.9. Límites Umbrales en diagrama Jack knife Fuente: Adaptación (Knights, 2001) . . . . . . . . . . . . . 21
3.10. Modos de falla que impactan la Confiabilidad Fuente: Adaptación (Knights, 2001) . . . . . . . . . . . 22
3.11. Modos de falla que impactan la Disponibilidad Fuente:Adaptación (Knights, 2001) . . . . . . . . . . . 23
3.12. Modos de falla que impactan la Mantenibilidad Fuente: Adaptación (Knights, 2001) . . . . . . . . . . 23
3.13. Diagrama Jack Knife, cuando costo oportunidad de la producción es alto Fuente: Adaptación (Knights,
2001) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.14. Diagrama Jack Knife, cuando costo de la producción es alto Fuente: Adaptación (Knights, 2001) . . . . 24
4.1. Diagrama Flujo de Caso Práctico en Análisis modos de fallas Fuente: Elaboración Propia . . . . . . 33
4.2. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga Marga periodo 2016 Fuente:
4.3. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa periodo 2017 Fuente: Elaboración Propia 36
4.4. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota periodo 2017 Fuente: Elaboración Propia 37
4.5. Análisis criticidad de las fallas que componen la falla Mantenimiento (Cod.9), con método
JKD Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.6. Análisis criticidad de las fallas que componen la falla Árboles (Cod.4), con método JKD
4.7. Tendencia modos de falla Zona Costa, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD
4.8. Tendencia modos de falla Zona Los Andes, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con
4.9. Diagrama Jack Knife global periodo 2017 Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.10. Diagrama Jack Knife global Periodos Agrupados Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . 43
4.11. Clusters modos de falla entre Zonas periodo 2016, mediante JKD Fuente: Elaboración Propia . . . . 44
A.1. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa periodo 2016 Fuente: Elaboración Propia 51
A.2. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Los Andes periodo 2016 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
A.3. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota periodo 2016 Fuente: Elaboración Propia 52
A.4. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona San Antonio periodo 2016 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
A.5. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Valparaíso periodo 2016 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias ix

ÍNDICE DE FIGURAS ÍNDICE DE FIGURAS
A.6. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Los Andes periodo 2017 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
A.7. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga Marga periodo 2017 Fuente:
A.8. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona San Antonio periodo 2017 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
A.9. Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Valparaíso periodo 2017 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
A.10.Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa periodo 2018 Fuente: Elaboración Propia 54
A.11.Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Los Andes periodo 2018 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
A.12.Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga Marga periodo 2018 Fuente:
A.13.Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota periodo 2018 Fuente: Elaboración Propia 55
A.14.Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona San Antonio periodo 2018 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
A.15.Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Valparaíso periodo 2018 Fuente: Elaboración
Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
A.16.Tendencia modos de falla Zona Marga Marga, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018
con JKD Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
A.17.Tendencia modos de falla Zona Quillota, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD
A.18.Tendencia modos de falla Zona Valparaíso, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con
A.19.Tendencia modos de falla Zona San Antonio, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con
A.20.Comparación de criticidad de modos de falla entre Zonas periodo 2017, mediante JKD Fuente:
A.21.Comparación de criticidad de modos de falla entre Zonas periodo 2018, mediante JKD Fuente:
A.22.Diagrama Jack Knife global periodo 2016 Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . 60
A.23.Diagrama Jack Knife global periodo 2018 Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . 60
x Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

CAPÍTULO 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1 | PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Cerca del 70 % del consumo energético de Chile corresponde a combustibles fósiles como gas
natural, carbón, petróleo y sus derivados. Actualmente, el índice de reserva ecológica de Chile es levemente
superior a la unidad, lo que refleja la crítica situación del país en materia de sostenibilidad energética.(Pastén,
2012)
La industria Energética, en particular el sistema de Distribución Eléctrica se encuentre fuertemente

regulado por su condición de monopolio natural, en la regulación de precios, entrega del servicio y como las
sanciones por la discontinuidad en el suministro.
Las crisis de abastecimiento en servicios regulados no son desconocidas para la mayoría de las
economías en el mundo. Ello obedece en gran medida a la rigidez de precios que existe cuando ellos
se determinan institucionalmente, lo que a su vez tiene el potencial de ocasionar severos desajustes e
ineficiencias.(Chumacero et al., 2000)
Estas regulaciones lleva a la búsqueda de la minimización de las tiempos fuera de servicio, que
provocan la reducción de sanciones por ineficiencias. Es específico para el área de mantenimiento, esto se
traduce en una gestión del mantenimiento eficaz y eficiente.
La gestión del mantenimiento se vuelve un área estratégica vital, dada la creciente demanda de
disponibilidad sostenida de las máquinas que depende principalmente de la frecuencia y el tiempo de
inactividad.(Seecharan et al., 2018)
La ”NORMA TÉCNICA DE CALIDAD DE SERVICIO PARA SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN”,

A contar de noviembre de 2017, fija nuevos estándares que buscan reducir los tiempos de interrupción de
suministro, en línea con lo establecido en ”Energía 2050 Política Energética de Chile”.
Cuando la energía se obtiene y utiliza de manera óptima, se genera un círculo virtuoso que incide
directamente en el crecimiento económico; ofrece oportunidades para el cuidado del medio ambiente y
favorece el desarrollo de las personas, permitiendo así a la sociedad avanzar hacia un desarrollo equitativo y
sustentable.(de Energía, 2016)
Las empresas Chilenas utilizan métodos monovariable, como lo es el histograma de Pareto, para
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 1

CAPÍTULO 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
realizar análisis, ya sea para minimizar o maximizar la función objetivo. Funciones que es altamente probable
que sea multivariable, siendo este hecho un error a considerar.
En particular, esto ocurre en algunas compañías del sector de distribución eléctrica a nivel nacional.
Donde se espera minimizar las interrupciones del servicio, utilizando métodos que no involucran las variables
TIC(sera leída como Tiempo del modo i en la zona c) y FIC(sera leída como Frecuencia del modo i en la
zona c), variables claves de la función objetivo. Con estas variables se forma el KPI indisponibilidad.
El análisis robusto debe ser complementado con una mirada estratégica en la toma de decisión, esto
debe suceder involucrado los distintos niveles jerárquicos.
La implementación de técnicas adecuadas en la criticidad de fallas, permiten generar trazabilidad de

la gestión, mejora continua, eficiencia y eficacia.
Ahora es lógico realizar las siguientes preguntas:
¿Que método aplicar al momento de evaluar un modo de falla?
¿Como priorizar las fallas que contribuyan a disminuir la indisponibilidad del suministro?
¿Existen diferencias que involucren reales oportunidades de eficiencia en el uso de recursos?
¿Es posible observar efectividad de las acciones desarrolladas en los planes de mantenimiento?
¿El nuevo método multivariado entrega información complementaria, como por ejemplo para el
análisis causa-raíz?

CAPÍTULO 2. OBJETIVOS Y ALCANCES
2 | OBJETIVOS Y ALCANCES
2.1. Objetivo General
Analizar la criticidad de modo de falla y la disponibilidad del suministro, mediante un estudio multi-
criterio de las distintas variables involucradas llamado método de análisis Jack-Knife, para observar sus
fortalezas frente a los métodos tradicionales, y la versatilidad de su aplicación a través de periodos sucesivos,
en la gestión del mantenimiento en empresa de distribución eléctrica nacional.
2.2. Objetivos Específicos
Identificar métodos de criticidad aplicados indicando su ámbito de aplicación, para establecer idoneidad
del método Jack-Knife.
Valorar la disponibilidad servicio, por medio del indicador de indisponibilidad que se calcula en JKD,
con el objetivo de fortalecer mejora continua de los procesos y así evitar sanciones regulatorias.
Realizar una comparativa entre Diagrama de Pareto y Diagrama Jack Knife, para observar las diferencias
en la criticidad de modos de falla.
Visualizar el desempeño de la mejora continua en la gestión de mantenimiento, con la ayuda de gráficas

de periodos sucesivos de los modos de falla.
Analizar la criticidad de modo de falla y disponibilidad, a fin de dar sustento en el uso de JKD en el
establecimiento de las prioridades de mantenimiento en sistemas de distribución eléctrica.
Reconocer la multiplicidad de enfoques que provee método, por medio de la visualización de gráficas
creadas para profundizar en información, para la toma de decisión estratégica.

CAPÍTULO 2. OBJETIVOS Y ALCANCES 2.3. ALCANCES
2.3. Alcances
El presente documento se desarrolla desde la perspectiva del mantenedor, ya que el principal objeto
de análisis es la identificación de criticidad de falla, con el fin de orientar eficientemente los recursos,
aumentar la disponibilidad y evitar sanciones regulatorias.
La base de datos proviene de una empresa de distribución eléctrica nacional. Su identificación no se

realiza a cabalidad, por petición explícita de la empresa involucrada.
El análisis comparativo toma periodos de seis primeros meses de los años 2016, 2017, 2018. Cuya
información es real y facilitada por Empresa de transmisión y distribuidora de energía eléctrica.
Los datos obtenidos son históricos, con cierto grado de análisis con métodos tradicionales. Con
resúmenes de información y visualización gráfica, a través de la variable frecuencia de falla. Se aplican
filtro en baja tensión eléctrica y se toman los mismos criterios generales informados en los datos con el
fin de obtener resultados consecuentes con las necesidades actuales.
Los resultados entre análisis sufren cambios, en la medida que se tomen criterios distintos para la
creación de umbrales.

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
3 | MARCO TEÓRICO
3.1. Relevancia del Sistema de Mantenimiento
Las empresas del sector de la fabricación y la construcción dependen en gran medida de su maquinaria
y equipo para obtener una ventaja competitiva. El mantenimiento, en su sentido amplio, es la función que
más se ocupa de ese aspecto del negocio. Por lo tanto, es esencial contar con un plan de mantenimiento
a largo plazo que tenga en cuenta la visión, misión, los objetivos de la organización y los cambios en la
tecnología (Al-Turki, 2011). La literatura de gestión estratégica ha atraído en cierta medida la atención de los
investigadores en el área de mantenimiento, expresada en artículos que estudian el papel del mantenimiento en
toda la organización (Visser, 1998). Introdujo una visión de sistema del mantenimiento puesto en perspectiva
con respecto a la empresa como se muestra (ver Figura 3.1). El mantenimiento es puesto en el corazón de la
empresa y, por lo tanto, debe tener su propio plan estratégico que señale los propósitos y metas generales
para toda la organización. Las estrategias para las operaciones de mantenimiento deben seleccionarse
cuidadosamente para ser eficiente y eficaz en alcanzar los objetivos.(Al-Turki, 2011)
Figura 3.1: Modelo de flujo entrada y salida de la empresa

Fuente: (Visser, 1998)
En las últimas décadas, la gestión de la calidad ha sido reconocida como una ventaja para la competi-
tividad y la rentabilidad a largo plazo. La gestión de la calidad total (TQM), considerada por muchos como
un enfoque holístico, busca convertir la cultura y la estructura de la organización en un compromiso total con

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.2. COSTO CICLO DE VIDA O LIFE CYCLE COST (LCC)
la calidad. Sin embargo, la rentabilidad y la competitividad a largo plazo, mediante la gestión de la calidad,
no pueden lograrse sin un rendimiento sostenido del equipo. (Hansson et al., 2003)
El rendimiento sostenido se ve afectado por la calidad de mantenimiento que se les realiza a los
equipos, en directa relación con el ciclo de vida.
3.2. Costo Ciclo de Vida o Life Cycle Cost (LCC)
El concepto de ciclo de vida de un servicio o producto se puede aplicar a un sistema, un proceso o una
parte de un activo físico y darle el seguimiento técnico y económico que requiera dentro de la sostenibilidad
del negocio. Por eso es importante señalar que la competitividad y sostenibilidad de un negocio depende
en gran medida del desempeño y el costo del ciclo de vida de sus activos físicos, lo que implica tener una
armonía de disponibilidad y confiabilidad de sus inmuebles, así como los sistemas tecnológicos básicos y
especializados con eficiencia, preservando el medio ambiente y la seguridad. (Rodríguez, 2010) LCC tiene
que ver con la operación de activos físicos al costo mínimo. En consecuencia, la estimación de los costos
de operación y mantenimiento es esencial para minimizar el total de LCC del activo. Los costos operativos
de un activo incluirían mano de obra directa, materiales directos, gastos directos, mano de obra indirecta,
materiales indirectos y costos de establecimiento. La estimación de estos costos se basa en la experiencia
real y prevista del desempeño de activos similares. (Bitros, 1976) Los costos de mantenimiento incluyen
mano de obra directa, materiales, combustible, equipos y servicios adquiridos. Los costos de mantenimiento
normalmente se pueden dividir en clasificaciones más pequeñas, tales como:
Mantenimiento regular planificado;
Mantenimiento no planificado (respondiendo a fallas);
Mantenimiento intermitente (para reparaciones mayores de vida).
Una política de mantenimiento preventivo regular y planificada reduce los costos de tiempo de
inactividad, pero los recursos se utilizan en forma de gastos de mantenimiento. El enfoque ’correr hasta que se
rompa’, por otro lado, reduce los gastos de mantenimiento, pero aumenta la pérdida por tiempo de inactividad.
Esta relación inversa se ilustra Figura 3.2). Es esencial que se mantenga una política de mantenimiento regular
y planificado para aquellos equipos que incurren en altos costos de inactividad, mientras que los equipos que
incurren en costos de inactividad bajos, pueden ser atendidos o reemplazados a medida que se desgastan. El
factor clave es encontrar un nivel óptimo de servicio de mantenimiento, para ser consistente con el objetivo
de la organización de alcanzar el costo total mínimo.(Woodward, 1997)

3.3. CICLO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD – PHVA CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
Figura 3.2: Costos por mantenimiento en el ciclo de vida

Fuente: (Tempest, 1976)
La implementación de técnicas organizativas de mantenimiento tienen carencias en cuanto a la

operativa en la transmisión del conocimiento, con respecto a las instalaciones auxiliares a la producción o
el servicio a desarrollar, en lo referente al mantenimiento operativo en explotación, en el que intervienen
diferentes equipos, elementos e instalaciones interceptadas, con diferente confiabilidad operativa, y con
un alto grado de información tácita debido al personal que debe operar y mantener dichas instalaciones.
(Cárcel Carrasco, 2014)
El impacto que provocan las carencias pueden ser enfrentadas con planes de mantenimientos adecua-
dos, es decir, utilizando los tipos de mantenimiento que satisfagan una necesidad o circunstancia determina-
da.
3.3. Ciclo de Mejora Continua de la Calidad – PHVA
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming
empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta
dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart),
ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas NTP-ISO 9000:2001
basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. En la
Figura 3.3 se podrá apreciar el Ciclo Deming. Se admite, estadísticamente, que en las organizaciones sin
"Gestión de mejora Continua.el volumen de la ineficiencia puede estar entre un 15 y 25 % de sus ventas. Las
que, si la hacen, oscila entre 4 y 6 %. Un rápido cálculo nos hará descubrir la magnitud de la respectiva "Mina

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
de Oro el efecto que tiene sobre los resultados y la competitividad. La mayoría de los fallos o ineficiencias
2
que configuran el despilfarro son desconocidos, considerados como normales, ignorados y con frecuencia
ocultados. Actitudes que impiden buscar soluciones y evitar su repetición.(García et al., 2003)
Figura 3.3: PHVA: Procedimiento lógico y por etapas para la mejora continua
Fuente: (Autores, 2016)
La literatura ha estudiado la gestión de la calidad(Deming) y la gestión del conocimiento de manera

separada. Sin embargo, es indudable que existen efectos sobre los resultados organizativos y las relaciones
entre ambos conceptos.
3.4. Gestión del Conocimiento
A partir del análisis de la literatura se han delimitado tres conceptos que estudian diferentes aspectos
de la gestión del conocimiento: aprendizaje organizativo (Crossan et al., 1999), conocimiento organizativo
(Nonaka y Takeuchi, 1995) y organización de aprendizaje (Senge, 1992).(Aja Quiroga, 2002)
Conocimiento organizativo, la literatura lo define como conjunto de habilidades, justificación de

creencias, recogida, almacenamiento y, distribución del conocimiento. De ello se desprende que el cono-
cimiento organizativo es el proceso dinámico de transferencia y almacenamiento de conocimiento en la
organización.(Aja Quiroga, 2002)

3.5. TIPOS DE MANTENIMIENTO CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
Aprendizaje organizativo, se entiende como el proceso dinámico de recabar datos, convertirlos en

información y esta a su vez en conocimiento, a través de los distintos niveles de aprendizaje. Esto lo
denominamos creación de conocimiento.(Aja Quiroga, 2002)
Organización de aprendizaje, se define como la empresa capaz de aplicar y usar el conocimiento,

explotar y explorar sus recursos, adaptarse y cambiar el entorno y, aprender y desarrollar su aprendizaje para
así, transformarlo en nuevo conocimiento.(Aja Quiroga, 2002)
Estos tres conceptos, ayudan a entender las dimensiones de la gestión del conocimiento. De este modo,
la gestión del conocimiento es el proceso dinámico de creación, almacenamiento, transferencia y, aplicación
y uso del conocimiento con el fin de mejorar los resultados en una organización.(Aja Quiroga, 2002)
El tipo de mantenimiento que se seleccionara, dependerá de conceptos claves como Ciclo de vida,
mejoramiento continuo, gestión del conocimiento, etc.
3.5. Tipos de Mantenimiento
Se puede identificar varios tipos de mantenimiento, los cuales poseen características propias que
difieren en función de: el momento en el que se realiza, el objetivo particular para el cual son puestos en marcha,
que tan oportunos, prácticos y adecuados son para solventar una determinada necesidad o circunstancia,
los recursos que utilizan y las estrategias a las que recurren. (Chávez Guevara y Villarroel Guerrero, 2012)
Actualmente se reconoce las siguientes:
Mantenimiento preventivo: El mantenimiento preventivo, es una estrategia en la que se programan

periódicamente las intervenciones de máquinas, con el fin de inspeccionar, reparar y/o reemplazar
componentes. También intenta anticipar o prever las fallas para evitar daños y paros imprevistos.Las
intervenciones se realizan aun cuando la máquina está operando satisfactoriamente. Programa el
mantenimiento basándose en estimaciones de vida útil o tiempo entre fallas esperadas.(Chávez Guevara
y Villarroel Guerrero, 2012)
Existe mantenimiento preventivo de los tipos:
• Mantenimiento Preventivo a Tiempo Fijo: En éste tipo de mantenimiento las acciones de ins-
pección y operación, son planificadas conjuntamente con el área de producción en fechas prede-
terminadas con anterioridad y para su ejecución es necesario tener a punto todos los requisitos
necesarios como: recursos humanos, repuestos, documentación, herramientas, etc. Las organi-
zaciones que trabajan bajo este régimen poseen equipos redundantes o de emergencia para los
procesos críticos, con el fin de evitar posibles fallas imprevistas.(Chávez Guevara y Villarroel Gue-
rrero, 2012)

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.5. TIPOS DE MANTENIMIENTO
• Mantenimiento Preventivo a Tiempo Variable: Este mantenimiento defiere básicamente del

anterior en la planificación de los paros, ya que estos se los realiza en diferentes periodos de
tiempo durante el año, de acuerdo a la disponibilidad particular de cada equipo de realizar paros
de duración corta como fines de semana o feriados.(Chávez Guevara y Villarroel Guerrero, 2012)
Sus principales características a continuación:
• Tiene costos escalonados con saltos de poca envergadura debido a las intervenciones periódicas
planificadas, con algún salto importante en los mantenimientos mayores derivados fundamental-
mente del reemplazo de partes de elevado costo.
• Este mantenimiento se sustenta en un análisis previo de información técnica, características,

inspecciones, experiencia y a factores que afectan la operación y servicio de los equipos.
• Las operaciones de mantenimiento preventivo se llevan a cabo a intervalos regulares de tiempo,

determinados por el número de horas, días, ciclos de operación.(Chávez Guevara y Villarroel Gue-
rrero, 2012)
Mantenimiento predictivo: También conocido como “Mantenimiento Basado en Condiciones CBM”,

monitorea y detecta parámetros operativos de los sistemas, máquinas y equipos. Realiza un seguimiento
del desgaste de los mismos para determinar o predecir el punto exacto de cambio o reparación. Busca
determinar el punto óptimo para la ejecución del mantenimiento preventivo en un equipo, es decir, el
punto a partir del cual la probabilidad que el equipo falle y asuma valores indeseables y programa el
mantenimiento basado en el pronóstico de ocurrencia de fallas o vida remanente.(Pico Espín, 2016)
Sus principales características son:
• Aprovecha la experiencia del operador para dar cuenta de un buen o mal desempeño de la máquina
aplicando el criterio subjetivo, aunque es necesario resaltar que ésta información puede estar
errada.
• Es más efectivo cuando el modo de falla es detectado por monitoreo de las condiciones de
operación.
• Se lleva a cabo en forma cronológica y no implica poner fuera de operación los equipos.(Chávez Gue-
vara y Villarroel Guerrero, 2012)
Mantenimiento Correctivo: Mantenimiento correctivo o también llamado “Mantenimiento Reacti-

vo”, consiste en dejar a los equipos que operen sin ningún control del estado de los mismos, hasta
que se produzca una falla en su funcionamiento en la mayoría de las ocasiones hasta que llegan a
detenerse.(Chávez Guevara y Villarroel Guerrero, 2012)
Este tipo de mantenimiento es el más usual en nuestro medio, y se le pueden atribuir razones tales
como:

3.5. TIPOS DE MANTENIMIENTO CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
• Falta de apoyo de la alta gerencia a la gestión del mantenimiento.
• Desconocimiento de los beneficios inherentes al mantenimiento organizado.
• Falta de justificación económica para los recursos que utiliza el mantenimiento.
Este tipo de mantenimiento tiene variantes de mantenimiento correctivo planificado o un mantenimiento

correctivo no planificado.
En el aspecto de costos, el mantenimiento correctivo a lo largo del tiempo, se presenta con la

configuración de una curva ascendente, debido a la reducción de la vida útil de los equipos y la consecuente
depreciación del activo, pérdida de producción o calidad de los servicios, aumento de adquisición de
repuestos, aumento del "stock"de materia prima improductiva, pago de horas extras del personal de ejecución
del mantenimiento, ociosidad de mano de obra operativa, pérdida de mercado y aumento de riesgos de
accidentes, ver Figura 3.4.(Tavares, 1999)
Figura 3.4: costos de mantenimiento con relación al tiempo

Fuente: (Tavares, 1999)
La implantación de la planificación y control, buscando la prevención o predicción de la falla, presenta

una configuración de costos invertida, con tasa negativa anual del orden de 20 % y tendencia a valores estables,
que pueden representar en el computo total, un ahorro de 300 a 500 %, siendo más de la mitad de este
ahorro debido a la facturación cesante, considerando el Costo Total de una parada de equipo, como la suma
del Costo del Mantenimiento, que incluye los costos de mano de obra, repuestos, materiales, combustibles
y lubricantes, y el Costo de Indisponibilidad que incluye el costo de Pérdida de Producción (horas no
trabajadas), debido a: mala calidad del trabajo; falta de equipos; costo por emergencias; costos extras para
reorganizar la producción; costo por repuestos de emergencia; penalidades comerciales e imagen de la
empresa. Experiencias de evaluación del Costo de Indisponibilidad muestran que este representa más de la
mitad del Costo Total de la parada.(Tavares, 1999)
Surge el desarrollo de metodologías de mantenimiento que procuran ser guía en la búsqueda de

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.6. TPM, RCM Y PMO
eficiencia en el uso de los recursos, se desarrollan lo que se conoce como el mantenimiento productivo total
(TPM), el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), la Optimización del Mantenimiento Planeado
(PMO), entre otros.
3.6. TPM, RCM y PMO
3.6.1. TPM y RCM
TPM se desarrolló para el sector manufacturero, mientras que RCM se desarrolló originalmente en la
industria aeronáutica; Ambos son ahora ampliamente utilizados en diversos sectores industriales (Hansson
et al., 2003). TPM se enfoca en la integración de operadores en el trabajo de mantenimiento y en la mejora
continua y sistemática para maximizar la efectividad general del equipo. El objetivo principal son procesos
robustos, es decir, procesos libres de interrupción ((Davis, 1997); (Nakajima, 1988, 1989)). Sin embargo,
si bien es adecuado para activos simples, TPM no funciona para activos físicos complicados. (Hansson
et al., 2003) RCM está más orientado hacia la tecnología y ofrece una base sólida o la evaluación de los
requisitos de mantenimiento en este contexto (Geraghty, 1996). RCM se puede describir como un enfoque
sistemático para identificar tareas de mantenimiento eficaz y eficiente, mediante análisis de función y riesgo.
(Hansson et al., 2003) Es por esto que, el enfoque de este documento estará bajo el contexto de RCM, que
básicamente combina varias técnicas conocidas de gestión de riesgos y herramientas, como el modo de
falla y el análisis de efectos y los árboles de decisión, en un enfoque sistemático, para apoyar decisiones
de mantenimiento efectivas y eficientes. (Backlund y Akersten, 2003) Según (Smith, 1993), RCM se puede
describir completamente por los cuatro puntos siguientes: (1) conserva funciones; (2) identifica los modos de
falla que pueden anular las funciones; (3) prioriza la necesidad de la función (a través de los modos de falla);
y (4) selecciona solo tareas de mantenimiento preventivo aplicables y efectivas.
El diseño del plan de mantenimiento a cambiando en nuestros días con el fin de incorporar criterios de
riesgo y confiabilidad, de manera que además de asegurar un impacto de las acciones de mantenimiento en el
rendimiento de los activos, se tenga un impacto en la seguridad al disminuir, evaluar, controlar y administrar
el riesgo. Motivo de esto, se ha empleado un análisis de riesgo, aplicando la metodología de análisis de modos
de falla, efectos y criticidad. Específicamente en la etapa de la planeación, etapa considerada como crítica.
(Aguilar-Otero et al., 2010)
La metodología se desarrolló con referencia a las Normas SAE JA1011 y JA1012
SAE-JA1011 y SAE-JA1012
A lo largo del tiempo han existido propuestas en la etapa de análisis de la metodología de aplicación
del RCM se ha modificado, tratando de disminuir el esfuerzo necesario para llevarlo a acabo. Cabe mencionar

3.7. CRITICIDAD EN EL CONTEXTO DE LA INGENIERÍA CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
que la aplicación parcial del método podría llevar a resultados incompletos. Para asegurar que la metodología
se utilice de manera apropiada, la industria automotriz desarrollo los estándares SAE-JA1011, 1999 y
SAE-JA1012, 2002.
Figura 3.5: Evolución en la estandarización de RCM

Fuente: (Zavala Gaibor, 2017)
3.6.2. La Optimización del Mantenimiento Planeado (PMO)
Es una metodología diseñada para revisar los requerimientos de mantenimiento, el historial de las
fallas y la información técnica de todos los activos en operación. La PMO facilita el diseño de un marco de
trabajo racional, rentable, seguro y eficiente, cuando un sistema de Mantenimiento Preventivo se encuentra
consolidado y la planta se tiene bajo control. La fuerza fundamental de la PMO se basa en que las acciones
de mantenimiento tienen valor agregado, y que el sistema genera mejoras en muchos aspectos de la gestión
de activos de la empresa, aparte del Análisis de Confiabilidad. (Tituaña y Edward, 2014)
La tónica de estas metodologías es la obtención de una correcta criticidad de los modos de falla, factor
clave para capitalizar los recursos disponibles de manera efectiva.
3.7. Criticidad en el contexto de la Ingeniería
Los problemas de decisión en ingeniería pueden clasificarse como problemas de evaluación o diseño.
Cuando se enfrenta a un problema de evaluación, el tomador de decisiones analiza un conjunto de alternativas
predefinidas discretamente. El paso de evaluación se puede realizar utilizando enfoques de función de valor
agregado y/o enfoques de clasificación externa (Pascual et al., 2009).
Se han desarrollado técnicas que se ajustan de mejor forma a procesos específicos, se mencionan a
continuación las más aceptadas en la industria.

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.7. CRITICIDAD EN EL CONTEXTO DE LA INGENIERÍA
Metodología de los Puntos: Las estructuras de criticidad que provee la llamada “metodología de los
puntos” tiene su origen en el movimiento de mejora de la confiabilidad de los procesos productivos
que se inició en la industria petrolera del Mar del Norte en la década del 90 [manual de criticidad de
PDVSA - CIED] y hoy es ampliamente utilizada en la industria petrolera; por supuesto, con múltiples
adecuaciones y modificaciones. La base fundamental de este enfoque es el establecimiento de un
sistema de puntos para valorar la criticidad; y de una matriz cuyos rangos de frecuencia y consecuencia
se expresan en “puntos” (Almaguer et al., 2013). Esta metodología es del tipo cualitativa, por lo tanto,
requiere que su estimación sea asesorada por la opinión de expertos.
Método de Criticidad de Ciliberti: El enfoque propuesto por Ciliberti propone un sistema que
combina dos (2) matrices de criticidad; una construida desde la óptica de seguridad de los procesos y
otra construida desde el impacto en producción. Ambas matrices se integran en una matriz de criticidad
global, para obtener la criticidad total del equipo bajo análisis (Almaguer et al., 2013). Ampliamente
utilizada en la ingeniería de Confiabilidad.
Análisis de Criticidad Basada en API 581: Esta metodología especial de análisis de criticidad se
basa en la Matriz de Riesgo de la Norma API 581 (Etapa I: Análisis Cualitativo de Riesgo) y solo
aplica para aquellos sistemas-equipos sometidos a mecanismos de deterioro como corrosión.
Análisis de Criticidad para Propósitos de Mantenimiento según NORSOK STANDARD Z-008

Rev. 2, Nov. 2001: El propósito del estándar NORSOK Z-008 es mucho más amplio que el de las
metodologías de criticidad previamente expuestas, ya que no solo permite establecer las criticidades
de los componentes de un sistema de producción, sino que dentro de la misma norma incluye un
procedimiento para la optimización de programas de mantenimiento para facilidades nuevas y en
servicio, ubicadas en tierra y costa afuera, considerando los riesgos relacionados con personal, ambiente,
pérdida de producción y costos económicos directos (todos los costos aparte de los costos de la pérdida
de producción). El objetivo principal de la norma NORSOK es establecer las bases para el diseño
y optimización de los programas de mantenimiento para plantas de petróleo y gas nuevos y en
servicio, basados en la criticidad de sus componentes. El estándar NORSOK Z-008 aplica para Equipos
Mecánicos (estáticos y rotativos), Instrumentos y Equipos Eléctricos. Están excluidos del alcance de
esta Norma las Estructuras de Carga Rodante, Estructuras flotantes, Raisers y gasoductos/oleoductos.
(Almaguer et al., 2013)
Otras técnicas generales de criticidad se presentan a continuación:
Método de criticidad que utiliza la teoría de la utilidad de múltiples atributos. Este método fue
desarrollado en el Departamento de Ingeniería Nuclear del MIT (Karydas y Gifun, 2006), y fue
adaptado para mediante su criticidad se lograra priorizar proyectos de mantenimiento en infraestructura.
Este método tiene una campo de acción de nicho.

3.8. CONFIABILIDAD , MANTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
Proceso de jerarquía analítica (siglas en ingles AHP) (Bevilacqua y Braglia, 2000), con objeto de
seleccionar el mejor plan de mantenimiento.
Para Gass y Rapcsák (2004), AHP descompone un problema complejo en jerarquías, donde cada
nivel es descompuesto en elementos específicos. El objetivo principal se coloca en el primer nivel, los
criterios, sub-criterios y alternativas de decisión se listan en los niveles descendientes de la jerarquía.
AHP analiza los factores que intervienen en el proceso de decisiones sin requerir que estos se encuentren
en una escala común, convirtiéndola en una de las técnicas de decisión más empleada para resolver
problemas socioeconómicos; ya que incorpora factores sociales, culturales y otras consideraciones no
económicas en el proceso de toma de decisiones.
Estas técnicas, como se menciona han sido usadas anteriormente, y presentan algunos inconvenientes.
Como es el caso Karydas y Gifun (2006) se invirtieron varios meses en talleres de aprendizaje en equipos
multidisciplinarios, cada proyecto tiene muchas entradas no intuitivas que se requieren. Por otro lado, para el
caso Bevilacqua y Braglia (2000), el número de alternativas a analizar es exponencial ya que se jerarquizan
todas las estrategias de mantenimiento, puede surgir un problema de reversión de rango en el método AHP.
Otros autores ponen su foco en cantidad de variables de análisis acotadas, es el caso de Cooke et al. (2003)
desarrollar una herramienta de clasificación que utiliza datos de fallas y juicios estructurados para clasificar y
mejorar las bases de las decisiones relacionadas con la inspección y el reemplazo de tuberías subterráneas.
(Pascual et al., 2009)
Existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, decidir cuáles son útiles en consideración a
las necesidades específicas de la empresa para dirigir el camino a un mantenimiento de clase mundial, se vuelve
de vital importancia entonces, internalizar los conceptos de confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad,
MTTR o TFS, MTBF son un punto de partida propicio.
3.8. Confiabilidad , Mantenibilidad y Disponibilidad
La Confiabilidad operacional se define como una serie de procesos de mejoramiento continuo, que
incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, técnicas de análisis y nuevas
tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control de la producción industrial.(Durán,
2000)
La mantenibilidad se puede definir como la expectativa que se tiene, de que un equipo o sistema pueda
ser colocado en condiciones de operación dentro de un periodo de tiempo establecido, cuando la acción de
mantenimiento es ejecutada de acuerdo con procedimientos prescritos. En términos probabilísticas, Francois
Monchy (Francois, 1989), define la mantenibilidad como “la probabilidad de reestablecer las condiciones
específicas de funcionamiento de un sistema, en límites de tiempo deseados, cuando el mantenimiento es

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.9. INDICADORES MTTR O TPS Y MBTF
realizado en las condiciones y medios predefinidos”. O simplemente “la probabilidad de que un equipo que
presenta una falla sea reparado en un determinado tiempo t.(Grajales et al., 2006)
Si bien la confiabilidad nos entrega la probabilidad de que un equipo falle en un tiempo determinado,
y la mantenibilidad nos otorga la probabilidad de que un equipo vuelva al funcionamiento después de una
falla, es de vital importancia poseer la disponibilidad de los equipos, indicador más usado para evaluar el
comportamiento de los equipos, tanto también como para una planta o configuración general de equipos
(móviles o fijos).(Díaz Valenzuela, 2016)
3.9. Indicadores MTTR o TPS y MBTF
MTBF - Mean time between failures (Tiempo promedio entre fallas): Expresa la probabilidad o
tiempo de falla de un elemento o activo, para algunos es una medida que indica la confiabilidad. Es calculado
como el tiempo total de funcionamiento dividido el número total de fallas en un periodo dado. Existen muchas
equivocaciones en su interpretación, son confundidos con la vida útil de los elementos y realmente es una
vida promedio.(Pérez, 2003)
MTTR - Mean time to repair (Tiempo promedio para reparar) o TPS (Tiempo fuera de servicio):
Medida que indica el tiempo promedio de cada reparación. Algunos autores lo asocian a la mantenibilidad.
Se calcula como el tiempo de fallas por mantenimiento divido por el número total de fallas en un periodo
dado. (Pérez, 2003)
Estos indicadores son calculables a través de los tiempos de detención y la cantidad de averías
mediante la ley de Weibull. En disponibilidad esperada son deseados altos MTBTF en el tiempo, en cambio
el MTTR es requerido a la baja en el tiempo. (Díaz Valenzuela, 2016)
Actualmente existen métodos más intuitivos que involucran conceptos de confiabilidad operacional,
mantenibilidad y disponibilidad, que son parte de indicadores claves de rendimiento(KPI).
3.10. Diagrama de Pareto y Diagrama Jack Knife
3.10.1. Diagrama de Pareto
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor
parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto"según la cual la desigualdad económica
es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy

3.10. DIAGRAMA DE PARETO Y DIAGRAMA JACK KNIFE CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20 % de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 %
del problema.(Sales, 2009) Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada
de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es
clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Los elementos muy importantes en su contribución
y los elementos pocos importantes en ella. Es utilizado comúnmente para determinar ranking de fallas de
equipos o componentes, respecto a su costo o bien tiempos de indisponibilidad o inactividad (en las áreas del
mantenimiento) ver histograma Figura 3.6.
Figura 3.6: histograma Pareto de tiempo de inactividad eléctrica de pala no planificada

Fuente: (Knights, 2004)
Desventajas de Histograma de Pareto
Los histogramas de Pareto, que tradicionalmente se usan para priorizar códigos de falla, conside-
ran solo un criterio de tiempo de inactividad, típicamente MTTR, y no pueden analizar los dos criterios
simultáneamente.
Según Knights (2004), se mencionan las siguientes deficiencias en los histogramas de Pareto..
1. Como el histograma de Pareto generalmente se basa en el tiempo de inactividad (o costo) solo, no puede
determinar qué factor (es) predominan en el tiempo de inactividad o los costos asociados con códigos de
falla particulares.
2. Los histogramas de Pareto para códigos de falla clasificados según el costo de reparación, el tiempo de
inactividad del equipo, la frecuencia de falla y el MTTR generarán cuatro listas distintas de prioridades
de códigos de falla. Sería útil un medio gráfico para visualizar simultáneamente los problemas de

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.10. DIAGRAMA DE PARETO Y DIAGRAMA JACK KNIFE
disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad del equipo en función de los códigos de falla del equipo.
3. El análisis de Pareto del tiempo de inactividad del equipo puede no identificar eventos individuales con
altos tiempos de inactividad asociados o fallos frecuentes que consumen relativamente poco tiempo de
inactividad y causan frecuentes perturbaciones operativas.
4. Cuando hay muchos datos para analizar, se utilizan comúnmente estratificación de datos o técnicas
de descomposición jerárquica. Hay dos problemas potenciales con el uso de los análisis de Pareto
estratificados:
i) debido a que los gráficos de Pareto jerárquicos solo se preparan para los contribuyentes significativos
del tiempo de inactividad del sistema, las fallas asociadas con componentes menos significativos o
fallas funcionales no se exploran;
ii) el mismo modo de falla puede aparecer en varios de los histogramas de Pareto de nivel inferior.
3.10.2. Diagrama Jack Knife (JKD)
Es un método para analizar el tiempo de inactividad (Downtime) o indisponibilidad de equipos o

sistemas usando diagramas de dispersión. El uso del JKD se inició cuando Knights (2001)(Knights, 2001) y
Knights (2004)(Knights, 2004) lo aplicaron para priorizar los datos de tiempo de inactividad no planificado
para fallas eléctricas en una flota de 13 palas de cable en una mina de cobre a cielo abierto en el norte de Chile.
En un estudio más reciente, Jardine y Tsang (2013)(Jardine y Tsang, 2005) utilizan el JKD para priorizar
el tiempo de inactividad de 695 componentes menores para una flota de 14 activos móviles en una mina
subterránea. Por su parte, Pascual y otros (2009)(Pascual et al., 2009) extienden la técnica JKD de considerar
tres indicadores clave de rendimiento, confiabilidad, mantenibilidad y no disponibilidad, para incluir efectos
económicos explícitos (Seecharan et al., 2018).
El tiempo de inactividad de un sistema, durante un período de tiempo determinado t, debido a un

código de intervención j es indicado como Downtime j , es el producto del número de veces, n j , que este
código ocurre y el tiempo medio de reparación, MT T R j , del sistema, expresado como:
Downtimei = ni ∗ MT T Ri (3.1)
o
Costi = ni ∗ MRCi (3.2)
Donde Costi y Downtimei son el costo y el tiempo de inactividad asociados con el código de falla i y
ni , MRCi y MT T Ri representa el número de fracasos, el coste medio de reparación y la media de tiempo de
inactividad, respectivamente.

Si todos los códigos se muestran en un diagrama n vs MTTR, es posible discriminar esos códigos
qu son causantes los principales tiempos muertos; También es posible evaluar si los tiempos de inactividad
están relacionados con una Alta frecuencia de estar fuera de servicio. Una desventaja de usar la ecuación
Ecuación 3.1 es que las curvas de tiempo de inactividad constante, conocido como iso-curvas de tiempo de
inactividad (Pascual et al., 2009), (Knights, 2001), (Knights, 2004).
Figura 3.7: Dispersión en plano x - y con Tiempos de reparación vs numero de fallas

Una desventaja de la Figura 3.7 es que las curvas de tiempo de inactividad constante son hipérboles y
pueden ser difíciles de trazar. Una solución para esto es tomar el logaritmo de las ecuaciones Ecuación 3.1 y
Ecuación 3.2. Así:
log (Downtimei ) = log ni + log (MT T Ri ) (3.3)
y
log (Costi ) = log ni + log (MRCi ) (3.4)
donde log se refiere al log10 . Se prepara una gráfica x-y de log(ni ) contra log(MDT i ), las curvas
de tiempo de inactividad constante aparecen ahora como líneas rectas con un gradiente negativo uniforme
(consulte la Figura 3.8). Los diagramas de dispersión logarítmicos simplifican la identificación de las fallas
que contribuyen más al tiempo total o al costo del equipo, al tiempo que permiten la visualización de la
influencia de la frecuencia de falla y el tiempo de inactividad medio.

Figura 3.8: Diagrama de Dispersión Logarítmico

X
C= Costi (3.5)
i
X
D= Downtimei (3.6)
i
El numero total de fallas es:

X
N= ni (3.7)
i
Si Q es el número de códigos de falla distintos utilizados para clasificar los datos de reparación, el
límite de umbral en la horizontal para fallas, se puede definir como:
C
Limit MRC = (3.8)
N
D
Limit MT T R = (3.9)
N
y el límite de umbral en el vertical para las fallas, se puede determinar como:
N
Limit n = (3.10)
Q

Los límites umbrales construidos se representan en la Figura 3.9, dichos límites generan los siguien-
tes cuatro cuadrantes: Fallas Agudas, fallas crónicas, fallas agudas y crónicas y un ultimo cuadrante sin
clasificación.
Figura 3.9: Límites Umbrales en diagrama Jack knife

Fuente: Adaptación (Knights, 2001)
El límite divisorio representado como líneas rectas con un gradiente negativo uniforme en la Figura 3.8,
es una línea de costo constante o tiempo de inactividad, definido por el producto de los dos límites que se
muestran en las ecuaciones Ecuación 3.8 o Ecuación 3.9 y Ecuación 3.10 según el parámetro de interés. La
expresión para esta línea es:
C C
Cost = donde 0 < Cost ≤ (3.11)
Q Q
D D
Downtime = donde 0 < Downtime ≤ (3.12)
Q N
Criticidad de modos de falla mediante JKD
Una vez identificados los límites de umbral, los diagramas Jack Knife proporcionan un medio fácil
para identificar problemas de confiabilidad, disponibilidad y mantenimiento. En rigor, la confiabilidad es una
probabilidad de supervivencia y una función del tiempo. Una práctica común de la industria es utilizar el
tiempo medio entre fallas (MTBF) como medida de confiabilidad.

El MTBF se define como;
Tiempo de Operación
MT BF = (3.13)
N
La disponibilidad, la confiabilidad y la capacidad de mantenimiento están interrelacionadas por la

aproximación;
MT BF
Disponibilidad ≈ (3.14)
MT BF + MT T R
La relación muestra que la disponibilidad puede mejorarse aumentando el MTBF, disminuyendo

el MTTR o una combinación de ambos. Volviendo al diagrama de JKD, las fallas crónicas son las que
más contribuyen al número de fallas observadas, N. Estas son las fallas que más afectan la confiabilidad
Figura 3.10. Encontrar soluciones a las causas de raíz de estas fallas aumentará la MTBF.
Figura 3.10: Modos de falla que impactan la Confiabilidad

De manera similar, la Figura 3.11 muestra las fallas que más afectan la disponibilidad. Encontrar
soluciones a las causas fundamentales de estos fallos aumentará en gran medida la disponibilidad. Se confirma
al observar el código de falla 9, claramente es un código que se relaciona con problemas de confiabilidad;
resolver este problema aumentaría el MTBF y podría esperarse que también aumentara la disponibilidad. De
hecho, con referencia a la Ecuación 3.14, el efecto de un aumento de MTBF se ve negado en gran medida por
el aumento de MTTR y se puede esperar una ganancia de disponibilidad relativamente pequeña al eliminar
las fallas. (Knights, 2004)

Figura 3.11: Modos de falla que impactan la Disponibilidad

Fuente:Adaptación (Knights, 2001)
La Figura 3.12 muestra las fallas agudas que más afectan la capacidad de mantenimiento.
Figura 3.12: Modos de falla que impactan la Mantenibilidad

En algunas industrias, las consecuencias económicas del tiempo de inactividad de la planta o el equipo
para equipos críticos superan con creces los costos de reparación y mantenimiento. Por ejemplo, la industria
minera está sujeta a precios de productos básicos altamente cíclicos. Con los precios del cobre actualmente
en niveles máximos de cinco años, el costo de oportunidad de la producción perdida será significativamente
mayor. Superar el costo directo de reparación y mantenimiento. En tales circunstancias, es deseable priorizar
la producción, por lo tanto, la disponibilidad y confiabilidad del equipo sobre los costos de reparación.

Figura 3.13: Diagrama Jack Knife, cuando costo oportunidad de la producción es alto
La Figura 3.13 corresponde a un escenario en el que el costo de oportunidad de la producción perdida

supera con creces los costos de reparación y mantenimiento. Sin embargo, cuando los precios del cobre
caen, el costo de producción se vuelve más significativo. Por lo tanto, en los precios de los productos
básicos, controlar y reducir los costos de mantenimiento y reparación será tan importante como mantener la
disponibilidad y confiabilidad del equipo.
Figura 3.14: Diagrama Jack Knife, cuando costo de la producción es alto

La Figura 3.14 corresponde al escenario de una compresión de precios de productos básicos que causa
preocupación en los costos de producción.
Ventajas del método JKD
Entre las ventajas que se observan en la implementación del método JKD en el área de mantenimiento,

3.11. SEGURIDAD Y CALIDAD DE SUMINISTRO CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
destacan los siguientes aspectos:
• Su capacidad de realizar un análisis multi-variable, ya que, en la misma gráfica se exponen

variables como tiempo de inactividad (indisponibilidad), frecuencia de falla, tiempo medio de
reparacion (MTTR) o Costo medio Reparación (RCM).
• Permite clasificar los códigos de falla e identificar su relación con problemas de confiabilidad,
disponibilidad y mantenimiento. Su clasificación se considera, por ejemplo de la siguiente forma:
Baja Criticidad < Crónicos B < Crónicos A < Agudas < Agudas y Crónicos
• Logra identifica ciertas fallas de carácter crónico, que no necesariamente poseen un elevado
tiempo Downtime, pero que por su elevada frecuencia ocasionan costos indirectos debido a
pérdidas operacionales y que afectan la Disponibilidad equipo.
• Facilita establecer tendencias entre distintos periodos de evaluación.
• Con la lista de códigos de falla priorizada, se pueden formular hipótesis sobre la posible causa
(o causas) de cada problema. Las reparaciones crónicas a menudo se asocian con problemas
de diseño, prácticas inapropiadas del operador o un control de calidad deficiente en procesos
ascendentes. Cuando se trata de analizar modos de fallas del tipo agudas se relacionan a problemas
de mantenibilidad, instalación de componentes de mala calidad, procedimientos de ejecución
en plan de mantenimiento inadecuado, frecuencia insuficiente, planificación de mantenimiento
deficiente. Así una fusión de ambas tipos de fallas impactan fuertemente la disponibilidad.
La criticidad de modos de falla en mantenimiento donde se realiza el presente análisis es el sector de

sistemas de distribución de energía eléctrica, compuesto por compañías que compran electricidad a empresas
generadoras, para venderla a consumidores finales.
3.11. Seguridad y Calidad de Suministro
La crisis energética que preocupa a Chile no es un hecho aislado, sino sólo un reflejo del difícil
desafío que enfrenta el sector energético mundial que implica la obtención de suficiente energía a precios
razonables, sin afectar el crecimiento económico global. Esta tarea no es fácil, si se cumple la predicción de
que la demanda mundial por combustibles aumentaría en más de un 60 % de aquí al año 2030. El panorama
energético del país requiere soluciones decididas a corto, mediano y largo plazo ya que el crecimiento
económico del país ha hecho aumentar la demanda de energía a un ritmo bastante mayor que la oferta
real.(Autores, 2006)
Si bien el país tiene buenos índices de acceso como medida absoluta, aún existen desafíos en cuanto a

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.11. SEGURIDAD Y CALIDAD DE SUMINISTRO
equiparar al acceso para toda la población de Chile. También existen brechas relacionadas con la continuidad
y seguridad del suministro. El índice SAIDI (por sus siglas en inglés, System Average Interruption Duration
Index), que da cuenta de las horas promedio que un cliente ha estado sin suministro eléctrico, muestra que
existen regiones del país en donde la interrupción del servicio en el año 2014 superó las 25 horas.(de Energía,
2016)
En 11 de las 15 regiones, los usuarios estuvieron sin electricidad durante más de 15 horas en 2014,
lo que ciertamente evidencia que la continuidad no es la mayor virtud de la red eléctrica nacional. Como
contraste, en países europeos, el índice SAIDI no supera las 8,5 horas anuales, y es menor a 1 hora en países
como Dinamarca, Alemania y Suiza.(de Energía, 2016)
En vista de los datos expuestos, el proveer de mayor acceso energético a la población debe tener en
cuenta no sólo aquellas familias que no tienen una conexión eléctrica o un suministro de combustibles, sino
que también los casos en donde la calidad, continuidad y seguridad del servicio esté comprometida. De esta
manera, esta Política propone hacerse cargo del acceso continuo, seguro y sostenible, dado el reconocimiento
de que la energía es un motor esencial para el desarrollo de las personas, familias, comunidades y para el
crecimiento del país.(de Energía, 2016)
A principios de la década del 2000, países con niveles de desarrollo similares a los de Chile, como, por
ejemplo, Portugal, tenían cerca de 9 horas de corte promedio de suministro eléctrico. En la última medición
disponible del 2012, Portugal había alcanzado un promedio de 1,5 hs de indisponibilidad. Por otra parte,
Polonia tiene hoy en día más de 4 horas de indisponibilidad al año.(de Energía, 2016)
Chile, a medida de avance hacia el desarrollo, debe adoptar la meta de alcanzar a países como los
mencionados. Dadas las condiciones geográficas, las dificultades de acceso, el hecho de ser un país sísmico y
con alta probabilidad de eventos de fuerza mayor, es necesario considerar que las horas de indisponibilidad
de suministro deben apuntar a reducirse en los casos de razón interna y externa. (de Energía, 2016)
La indisponibilidad de suministro eléctrico promedio, sin considerar fuerza mayor, no supera a una
hora/año en cualquier localidad del país. 100 % de la población con acceso continuo y de calidad a los
servicios energéticos. (de Energía, 2016)
Esto se logra regulando tiempos y frecuencias en las interrupciones del suministro, estas deberán ser
actualizadas constantemente, contemplando las sanciones correspondientes.

3.12. MARCO REGULADOR CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
3.12. Marco Regulador
A continuación se ponen a disposición extractos de Decreto supremo Nº327, Ley General de Servicios
Eléctricos, en lo referente a interrupciones de suministro.
Artículo 245º y 246º DS Nº327/97)
Durante cualquier período de doce meses, las interrupciones de suministro de duración superior a
tres minutos, incluidas las interrupciones programadas, no deberán exceder los valores que se indican a
continuación:
a) En puntos de conexión a usuarios finales en baja tensión: 22 interrupciones, que no excedan, en conjunto,
de 20 horas;
b) En todo punto de conexión a usuarios finales en tensiones iguales a media tensión: 14 interrupciones, que
no excedan, en conjunto, de 10 horas;
c) En puntos de conexión a concesionarios de servicio público de distribución, la indisponibilidad aceptable

en horas anuales será igual a la indisponibilidad aceptable de generación más la indisponibilidad aceptable
de transmisión.
La indisponibilidad aceptable de generación, será establecida por la Comisión con motivo del programa
de obras a que se refiere el artículo 272 del reglamento.
La indisponibilidad aceptable de transmisión será la establecida por la Comisión para efectos del cálculo
de factores de penalización, según se señala en el artículo 281 del reglamento.
Artículo 230º del DS Nº327/97
Las empresas concesionarias de servicio público de distribución deben llevar un índice representativo
de la continuidad de servicio entregado a sus usuarios, medido en los términos y conforme a los procedimien-
tos, plazos y medios de entrega de la información, que la SEC especifique, oyendo previamente a las empresas.
Este índice incluye, al menos, los siguientes parámetros, para cada período de doce meses, a noviembre de
cada año:
a) Frecuencia media de interrupción y su desviación estándar;
b) Duración media de la interrupción y su desviación estándar; y
c) Tiempo total de interrupción.
Artículo 323º del DS Nº327/97
Las infracciones e incumplimientos de las normas legales, reglamentarias y técnicas en materia de

electricidad, como asimismo de las instrucciones y órdenes que imparta la Superintendencia, serán castigados

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO 3.12. MARCO REGULADOR
con alguna de las sanciones establecidas en el reglamento de sanciones, sin perjuicio de otras contempladas
en el ordenamiento jurídico.
Entre otras, serán sancionadas las siguientes infracciones e incumplimientos:
a) La no comunicación a la Superintendencia, de la puesta en servicio de instalaciones eléctricas, dentro de

los plazos establecidos en la ley y el reglamento.
b) El incumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y normas técnicas sobre seguridad que
se encontraren vigentes en el momento de entrar en servicio, en instalaciones eléctricas de cualquier
naturaleza, incluso las de uso privado.
c) La puesta en servicio de instalaciones eléctricas cuyos planos o ejecución no hubiesen sido realizados por
instaladores en posesión de la respectiva licencia o por profesionales debidamente autorizados.
d) La comercialización de productos eléctricos sin el respectivo certificado de aprobación debiendo contar

con éste, o usando indebidamente el distintivo o certificado de aprobación o placa de características.
e) El incumplimiento de los estándares de calidad de servicio y suministro, establecidos por disposiciones

legales, reglamentarias y normas técnicas, para las actividades de generación, transmisión y distribución.
f) La aplicación o cobro de tarifas mayores a las máximas fijadas o determinadas en conformidad a la ley y
el reglamento.
g) La mantención en servicio de instrumentos y equipos de medición cuyas indicaciones o registros alteren

las mediciones, en porcentajes que excedan las tolerancias permitidas.
h) La no entrega de información requerida por la Superintendencia en los plazos que ella señale, o la
entrega de información falsa; la no comparecencia y declaración de testigos o exhibición de libros, tarifas,
contratos y demás documentos que dicho organismo requiera, conforme a sus atribuciones.
i) El incumplimiento de la extensión de servicio en las zonas de concesión dentro del plazo fijado por la
Superintendencia.
En primer lugar, existe un mercado de energía y potencia a firme, en el que la Comisión Nacional
de Energia (CNE) determina precios que garantizan un suministro de energía de acuerdo a los contratos,
con un margen de seguridad determinado. Las empresas obtienen ingresos por sus ventas de energía y
potencia, por lo que a precios adecuados de la potencia habrá incentivos para tenerla. En segundo lugar, la ley
también contempla el pago de compensaciones a los consumidores en el caso de que con la disponibilidad
planificada no fuera posible, como sistema, satisfacer la demanda. Estas compensaciones las deben realizar
las generadoras deficitarias, es decir, aquellas que no tienen la capacidad de cumplir con sus contratos y a
precios que son sustancialmente mayores a los costos típicos de generación. En este sentido, en el caso de
una crisis de abastecimiento, existen precios que inducen a los generadores deficitarios a generar, ya sea ellos
mismos o a comprar energía, a generadores superávit o nuevos, de modo de no tener que pagar (compensar)

a precios que largamente exceden el costo típico de producción. A continuación se extractos de la norma
técnica de calidad de servicio para Sistemas de Distribución, dispuesto por CNE, que están directamente
relacionados con la regulación sobre interrupciones de suministro a clientes finales (indisponibilidad).
Título 4-1 INTERRUPCIONES DE SUMINISTRO
Artículo 4-1 Interrupciones de Suministro a Clientes Finales Para caracterizar las Interrupciones de
Suministro que afecten a Clientes conectados en Sistemas de Distribución en Estado Normal, se definen los
siguientes indicadores:
Frecuencia de Interrupciones a Clientes (FIC):
X
FICc = Inti,c (3.15)
i
Tiempo de Interrupciones a Clientes (TIC):
X
T ICc = Inti,c ∗ ti,c (3.16)
i
Donde:
Inti,c : Corresponde a la interrupción i, que haya afectado al Cliente c.
ti,c : Corresponde al tiempo durante el cual el Cliente c se mantuvo sin suministro eléctrico producto de
la interrupción i, en [hrs].
Para la aplicación de las expresiones anteriores se deben considerar todas las Interrupciones de
Suministro generadas por fallas o desconexiones en las instalaciones de la Empresa Distribuidora y que
hayan sido mayores a 3 minutos, incluyendo aquellas que afecten individualmente a un Cliente. Se deberán
considerar también las Desconexiones Programadas de acuerdo a lo establecido en el Título 4-2, en particular,
lo dispuesto en su Artículo 4-6. Por el contrario, se deben excluir aquellas interrupciones solicitadas por el
Usuario, aquellas que hayan sido calificadas por la Superintendencia como eventos de Fuerza Mayor o Caso
Fortuito y aquellas asociadas a un Estado Anormal o a un Estado Anormal Agravado del par Comuna-Empresa
respectivo, de conformidad con lo establecido en la presente Norma Técnica. En aplicación de lo señalado en
el inciso anterior, los indicadores TIC y FIC, para cualquier Cliente, no deberán exceder los límites siguientes
durante cualquier periodo de doce meses consecutivos:

Densidad de la Red
Tensión de la red Alta Media Baja Muy Baja
Baja Tensión (BT) 13 14 18 22

Media Tensión (MT) 8 10 14 20
Tabla 3.1: Límites expresados en horas para el Tiempo de Interrupciones de Suministro Clientes Finales (TIC) exigibles
durante los años 2018 a 2019.
Fuente: (CNE, 2017)
Densidad de la Red

Tabla 3.2: Límites para la Frecuencia de Interrupciones de Suministro Clientes Finales (FIC) exigibles durante los años
2018 a 2019. Fuente: (CNE, 2017)
Densidad de la Red

Tabla 3.3: Límites expresados en horas para el Tiempo de Interrupciones de Suministro Clientes Finales (TIC) exigibles
desde el año 2020 en adelante. Fuente: (CNE, 2017)
Densidad de la Red

Tabla 3.4: Límites para la Frecuencia de Interrupciones de Suministro Clientes Finales (FIC) exigibles desde el año 2020
en adelante. Fuente: (CNE, 2017)
Artículo 4-4 Registro de Interrupciones de Suministro
Las Empresas Distribuidoras deberán elaborar un registro con la información de las Interrupciones de
Suministro generadas por fallas en sus redes y que hayan afectado a sus Clientes, debiendo mantener, por
cada Cliente, un registro actualizado con al menos la siguiente información:

1. Frecuencia y duración de las Interrupciones de Suministro: Para cada Cliente y/o Usuario se
deberá calcular la frecuencia y la duración de las interrupciones de suministro para los últimos doce meses
consecutivos, informando separadamente aquellas interrupciones que hayan ocurrido estando el Sistema de
Distribución en Estado Normal y en Estado Anormal. (CNE, 2017)


CAPÍTULO 4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA
4 | ANÁLISIS CRITICIDAD MODO

DE FALLA
El análisis de criticidad de modo de falla se desarrollara a través de la implementación de método

tradicional, mono-criterio y otro método multi-criterio, los resultados se derivan de los datos obtenidos en la
Empresa de Energía. A continuación en la Figura 4.1 se observa la estructura que se usara para el desarrollo
del caso práctico.
Figura 4.1: Diagrama Flujo de Caso Práctico en Análisis modos de fallas

Fuente: Elaboración Propia
El análisis se divide en dos partes. La primera es un análisis comparativo entre histograma de Pareto
como método tradicional de amplia utilización en diferentes industrias a nivel nacional y el métodos diagrama
de jack knife (JKD), con características multi-criterio. En la segunda parte se busca exponer las cualidades del

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA 4.1. PARTE 1: ANÁLISIS COMPARATIVO
método JKD, mostrando su versatilidad de enfoques de análisis, variados enfoques globales y de tendencias
en los modos de falla.
Es importante destacar que los análisis de lista de prioridades se realiza orientado hacia a la minimiza-
ción de la función objetivo (FO). Que en esta industria es la indisponibilidad. No obstante, esto no menoscaba
la afectación que provocan las fallas tipo crónicas o agudas es si.
Se utilizará la siguiente nomenclatura para identificar modos de falla, ver tabla Tabla 4.2, creada en
esta ocasión para optimizar espacio en la gráfica.
Nombre Zona
Costa
Los Andes
Marga Marga
Quillota
San Antonio
Valparaíso
Tabla 4.1: Nomenclatura Zonas

Nombre Falla Cod. Falla Nombre Falla Cod. Falla
Accidentes 1 Mantenimiento 9
Actos vandálicos 2 Operación de la red 10
Animales 3 Otros no clasificados 11
Árboles 4 Por Vehículos 12
Condiciones Atmosféricas 5 Sobrecarga 13
Construcción y equipos 6 Incendio no debido a fallas 14
Eventos Catastrófico 7 Instalaciones de clientes 15
Juegos personas 8 Externas 16
Tabla 4.2: Nomenclatura código de Fallas

4.1. Parte 1: Análisis Comparativo
El análisis comparativo se basa en la observancia paralela entre histograma de Pareto y método

Diagrama Jack Knife, en cada figura se dará realce a las diferencias observadas, se seleccionaron a priori las
gráficas mas influyentes. No obstante, en Apéndice A se encuentra la totalidad figuras.

4.1. PARTE 1: ANÁLISIS COMPARATIVO CAPÍTULO 4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA
La información entregada incorpora la nomenclatura según ‘’Norma técnica de calidad de servicio

para sistema de distribución”, en Ecuación 3.15 y Ecuación 3.16.
Comparativa Zona Marga Marga Periodo 2016
Figura 4.2: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga Marga periodo 2016
Histograma Jack Knife
FIC TIC total FIC FIC FIC TIC D

Cod. Falla Nombre Falla (1/semestre) (h/semestre) ( %) Acumulada ( %) (1/h) (h)
9 Mantenimiento 14 39,2 38 % 38 % 3,2E-03 2,8 0,91 %

4 Árboles 11 52,3 30 % 68 % 2,5E-03 4,8 1,21 %
1 Accidentes 5 14,8 14 % 81 % 1,2E-03 3,0 0,34 %
12 Por Vehículos 3 9,9 8% 89 % 6,9E-04 3,3 0,23 %
5 Condiciones Atmosféricas 2 12,0 5% 95 % 4,6E-04 6,0 0,28 %
8 Juegos personas 1 5,1 3% 97 % 2,3E-04 5,1 0,12 %
11 Otros no clasificados 1 1,5 3% 100 % 2,3E-04 1,5 0,03 %
Tabla 4.3: Información FIC y TIC para Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga Marga periodo 2016.
Se observa en el histograma a la izquierda de la Figura 4.2, los códigos de falla 9, 4 y 1 como orden de
relevancia critica. Según ”Ley de Pareto” estos son responsables del 80 % de los modos de falla de
la empresa. Si comparamos la lista de criticidad con el método JKD a la derecha de la figura, vemos
un orden de priorización distinta, ya que los códigos críticos son el numero 4 y 9, siendo el 4 mas
critico que el código 9, dejando en condición de código no critico al numero 1, en el periodo en análisis.
Sin embargo, la industria se regula a través del indicador de disponibilidad (KPI disponibilidad), es
posible ver que el método tradicional es muy limitado, no pudiendo articular el KPI debido a que, este
indicador se construye con las variables frecuencia de falla (FIC) y tiempo fuera de servicio (TIC).
En el JKD mostrado se deja visible la recta color morado con pendiente negativa que representa
el modo de falla con mayor frecuencia, cualquier modo de falla por encima de esta recta impacta

negativamente con mayor cuantía la disponibilidad. Pudiéndose corroborar en la Tabla 4.3 columna ”D”
la indisponibilidad.
Comparativa Zona Costa periodo 2017
Figura 4.3: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa periodo 2017

9 Mantenimiento 72 187,8 46 % 46 % 1,7E-02 2,6 4,35 %

4 Árboles 27 119,8 17 % 63 % 6,3E-03 4,4 2,77 %
5 Condiciones Atmosféricas 17 148,8 11 % 74 % 3,9E-03 8,8 3,45 %
1 Accidentes 14 56,4 9% 83 % 3,2E-03 4,0 1,31 %
12 Por Vehículos 8 24,6 5% 88 % 1,9E-03 3,1 0,57 %
7 Eventos Catastrófico 6 57,0 4% 92 % 1,4E-03 9,5 1,32 %
2 Actos vandálicos 6 13,5 4% 96 % 1,4E-03 2,3 0,31 %
3 Animales 2 6,9 1% 97 % 4,6E-04 3,5 0,16 %
10 Operación de la red 2 5,0 1% 99 % 4,6E-04 2,5 0,12 %
6 Construcción y equipos 1 1,3 1% 99 % 2,3E-04 1,3 0,03 %
Tabla 4.4: Información FIC y TIC para Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa periodo 2017.
Al realizar la comparación del histograma vs JKD en la Figura 4.3, los resultados son semejantes en
cuanto a la lista final de priorización. Sin embargo, en JKD se observa en el umbral de disponibilidad
se encuentran los códigos de falla 1 y 7. También observar la Tabla 4.4 donde código 1 tiene un D=
1,31 % y código 7 tiene un D=1,32 % , esto los hace estar a ambos dentro de las variables a tener
en cuanta al momento de diseñar planes de mantención. No obstante, este código 7 es desestimado
por el histograma de Pareto, llevándolo a la sexta posición donde se encuentran los códigos que son

consecuencia de las fallas principales.
Para la toma de decisión de inversión de recursos de ser necesario al momento de examinar la causa
raíz de cada falla, se tendrán que exponer variables como por ejemplo económicas que se involucran
en la mitigación de la falla, debido por la minimización de cuales quiera de estas fallas generan igual
incremento de disponibilidad.
Comparativa Zona Quillota Periodo 2017
Figura 4.4: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota periodo 2017

4 Árboles 43 518,6 39 % 39 % 1,0E-02 12,1 12,01 %

9 Mantenimiento 24 126,8 22 % 61 % 5,6E-03 5,3 2,93 %
5 Condiciones Atmosféricas 23 571,3 21 % 83 % 5,3E-03 24,8 13,23 %
12 Por Vehículos 9 24,5 8% 91 % 2,1E-03 2,7 0,57 %
1 Accidentes 8 47,7 7% 98 % 1,9E-03 6,0 1,10 %
2 Actos vandálicos 1 3,8 1% 99 % 2,3E-04 3,8 0,09 %
Tabla 4.5: Información FIC y TIC para Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota periodo 2017
Como muestra la Figura 4.4 a la izquierda el histograma, muestra los códigos 4, 9, 5, siendo el código
4 de mayor criticidad. Sin embargo, la priorización con método Jack Knife es diferente, debido a que
los modos de falla críticos son 5, 4, siendo el código 5 de mayor relevancia y dejando al código 9 fuera
de la lista de prioridades, según nuestra FO. Esta diferencia entre ambos métodos, es relevante debido a
que una deficiente criticidad de modos de falla, trae como consecuencia una destinación de recursos

errada. Siendo la priorización mas robusta para la toma de decisión la señalada por JKD. Esto supone
al área de mantenimiento un cambios en la planificación.
”Una vez que se ha identificado una lista de códigos de falla priorizada, se pueden formular hipótesis
sobre la posible causa (o causas) de cada problema. El personal experimentado de mantenimiento
y operación es indispensable para este proceso, ya que se requiere familiaridad con la máquina, el
entorno operativo y con el mantenimiento y las prácticas operativas”(Knights, 2001). Un ejemplo de
esto es el código de falla 9, por su localización en las figuras es del tipo crónica, y su causa tiene raíces
en confiabilidad, esta es la dirección que debe tomar la investigación causa raíz de la falla.
En la Figuras mostradas los modos de fallas recurrentes fueron los códigos 9,4,5. El aditamento de la
variable tiempo fuera de servicio, incorpora una dimensión que logra robustecer la lista de códigos de
falla priorizada, en base al KPI disponibilidad de importancia en la industria y extiende la información
sobre origen de falla en mantenibilidad o confiabilidad.
Criticidad de Falla de la Falla: Un análisis mas acabado se da cuando se realiza la estratificación de un

modo de falla critico, permitiendo evaluar la criticidad de los modos de falla que lo componen, y así
direccionar los recursos eficazmente.
A continuación se realiza la estratificación de los códigos 9, 4. El código 5 no tiene divisibilidad, por

tanto no se expone.
• Estratificación Falla Mantenimiento (Cod.9)
Figura 4.5: Análisis criticidad de las fallas que componen la falla Mantenimiento (Cod.9), con método JKD

FIC T I C total FIC FIC

Nombre Falla (1/semestre) (h/semestre) ( %) Acumulada ( %)
Corrosión 280 742,2 57 % 57 %

Envejecimiento de materiales 201 709,4 41 % 97 %
Falta de mantenimiento 5 11,3 1% 98 %
Otros 9 23,4 2% 100 %
Tabla 4.6: FIC y TIC para análisis criticidad de las fallas que componen la falla Mantenimiento (Cod.9)
Es interesante observar que los modos de falla que componen el código 9, corresponden a
fallas relacionadas con la confiabilidad y la mantenibilidad en conjunto, esto lleva a pensar
que a pesar de tener una clasificación ”Falta de mantenimiento” como la menor en criticidad
existen problemas en los procedimientos que se realizan en dichas mantenciones. Igualmente
se debe investigar por ejemplo la calidad de los materiales utilizados, entre otros factores. Seria
conveniente de contar con la información sobre que componen generan la falla corrosión y el
envejecimiento, para realizar un JKD.
• Estratificación Falla Árboles (Cod.4)
Figura 4.6: Análisis criticidad de las fallas que componen la falla Árboles (Cod.4), con método JKD

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA 4.2. PARTE 2: ANÁLISIS TENDENCIA Y PRIORIZACIÓN GLOBAL CON JKD

17 Municipalidad no efectúa poda propia o no la permite 140 774,7 35 % 35 % 3,2E-02 5,5 17,93 %
18 Caída de árbol 73 602,6 18 % 53 % 1,7E-02 8,3 13,95 %
19 Caída de gancho o rama 68 392,5 17 % 70 % 1,6E-02 5,8 9,09 %
20 Cliente efectúa poda propia indebida 62 279,6 15 % 85 % 1,4E-02 4,5 6,47 %
21 Cliente no efectúa poda propia o no la permite 39 207,0 10 % 95 % 9,0E-03 5,3 4,79 %
22 Municipalidad efectúa poda propia indebida 16 46,9 4% 99 % 3,7E-03 2,9 1,09 %
23 Daño directo en la red por ejecución de podas 3 7,1 1% 100 % 6,9E-04 2,4 0,16 %
24 Daño por faena ajena a la concesionaria 1 10,9 0% 100 % 2,3E-04 10,9 0,25 %
Tabla 4.7: FIC y TIC para análisis criticidad de las fallas que componen la falla Árboles (Cod.4)
Para la Tabla 4.7 se definen nuevos códigos de falla con el objetivo que no exista confusión con
las anteriores tablas.
Se identifica la lista de códigos de falla priorizada mediante Figura 4.6, los códigos priorizados
son: 17, 18, 19. Es decir, la investigación de causa raíz que provoca la falla ”Árboles” debe
centrarse tanto en la confiabilidad como en la mantenibilidad.
4.2. Parte 2: Análisis Tendencia y priorización Global con JKD
Análisis Tendencia por Zona: Al observar el método en periodos sucesivos, es posible evaluar las
acciones ejecutadas por el área de mantenimiento, teniendo la posibilidad de argumentar si las medidas
tomadas al final del periodo anterior han contribuido efectivamente en el aumento de la disponibilidad,
La Figura 4.7 se construye graficando los modos de falla diferenciando cada uno de los periodos.
Además se añade fechas que guían los movimiento del modo de falla entre cada periodo posterior, esto
para realizar el análisis con facilidad y rápidas. A continuación se seleccionan algunas zonas a modo
de ejemplo.

4.2. PARTE 2: ANÁLISIS TENDENCIA Y PRIORIZACIÓN GLOBAL CON JKD CAPÍTULO 4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA
Figura 4.7: Tendencia modos de falla Zona Costa, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD
En la Figura 4.7, se observan que el código 4 (Árboles) en la transición entre los periodos 2017 a 2018
las acciones tomadas para mitigar esta falla, consiguen los resultados esperados ya que se logra el
aumento en la disponibilidad. El código 9 no se visualiza intervenciones que realmente hayan creado
un beneficio efectivo. Se destacan además las acciones tomadas en el código 2, inicialmente eso un
modo de falla Agudo en periodo 2016, luego con las acciones tomadas pasa a ser una falla bajo control
en el periodo 2017 y finalmente se comporta como una falla crónica, se debe considerar que esta codigo
tiene por nombre ”Actos Vandálicos” por lo tanto tiene un carácter fortuito que el personal experto de
mantención debe tener presente.
Por ultimo el tratamiento que se esta realizando en la falla 1 y 5 para el periodo 2018, han tenido
grandes beneficios con respecto a la disponibilidad.
Figura 4.8: Tendencia modos de falla Zona Los Andes, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD

En la Figura 4.8, se destaca la trayectoria que muestra la falla código 9 (mantenimiento), de continuo
se ha incrementado la criticidad, si bien entre los periodos 2017 y 2018 la tendencia se mermo
notablemente, las acciones no logran una reducción en si criticidad. Este modo de falla en esta zona,
tiene un compartamiento que evidencia problemas en la confiabilidad. como se vio en la Figura 4.5 las
fallas criticas que componen el código 9, es decir para corrosión y el envejecimiento de materiales para
esta zona, tiene una mayor influencia la componente problemas en la confiabilidad.
Por otra parte, las gestiones tendientes a reducir la criticidad del código de falla 4 han sido insuficientes,
esto a la luz de los periodos evaluados.
Al examinar el código 5 (condiciones atmosféricas), ha tenido un desplazamiento importante entre

los periodos 2017 a 2018, hay que poner especial atención debido a que se deben implantar medidas
preventivas, tendientes a minimizar los efectos por evento. Por tanto, es de importancia contar con
estadísticas claras de las causas que componen la clasificación de la falla.
Análisis Global por periodo: En la Figura 4.9, los modos de falla no estarán individualizados por zonas,
es decir los modos de falla están mostrados a nivel de organización para cada periodo. El objetivo es
observar de manera global la criticidad de la compañía, con el fin impulsar inversiones de mediano.
Figura 4.9: Diagrama Jack Knife global periodo 2017

Con la Figura 4.9, se logra visualizar globalmente la lista de criticidad de falla, que en niveles
jerárquicos superiores pueden observar donde deben dirigir los recursos de forma eficiente para obtener
los mejores retornos de inversión. Notar que la lista se compone por los códigos de falla 4,5 y 9, cuyo
orden de criticidad seria distinto de usar un método tradicional mono-criterio.

4.2. PARTE 2: ANÁLISIS TENDENCIA Y PRIORIZACIÓN GLOBAL CON JKD CAPÍTULO 4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA
Figura 4.10: Diagrama Jack Knife global Periodos Agrupados

La posibilidad de realizar una análisis conjunto entre la Figura 4.9 y Figura 4.10 adquiere relevancia,
debido a que es posible extraer claves de gestión sobre los modos de falla, es así como en un periodo
en particular contrastado con el periodo global, expone por ejemplo los códigos de falla 4,5,9 no han
sufrido modificación en la criticidad prácticamente. Por lo tanto, evaluar las medidas, ya que, se podría
presumir ineficacia en lo priorizado o las acciones por parte del área encargada no han causado los
resultados esperados.
Mediante un análisis estratificado, es posible determinar si la problemática preponderante es del ámbito

de la confiabilidad o de la mantenibilidad. Es mas se pueden evidenciar fallar crónicas, que debido a
que se producen con tanta frecuencia que en realidad se convierten en el costo de hacer negocios. Las
empresas llegan a tener gran experiencia en trabajar en estos eventos que en realidad se convierten en
parte del trabajo del día a día.
El mismo análisis anterior se puede realizar en miras de tomar decisiones a largo plazo, la Figura 4.10
se compone de los tres periodos a la vez, confirmando la lista anterior.
Análisis por Clusters: La Figura 4.11 es construida incluyendo todas las zonas diferenciadas, una
gráfica por periodo. El objetivo es formar clusters para cada falla, luego analizar buenas practicas
que estarían haciendo la diferencia entre clusters, pesquisar alguna oportunidad y replicar entre zonas.
Buscar que el Know how sea compartido entre zonas.

Figura 4.11: Clusters modos de falla entre Zonas periodo 2016, mediante JKD
En la Figura 4.11 se observan clusters para los modos de falla que son parte de la lista de priorización.
Los clusters se diferencian con colores (rojo y verde). Si se analiza el código 9, de color verde muestra
fallas que afecta la confibilidad, falla de carácter crónico. Sin embargo el cluster rojo es muy particular,
ya que, la falla combina problemas de mantenibilidad y confiabilidad. Se debe extraer buenas practicas
del cluster verde y ser replicadas en la zona Quillota.
Otro objeto de análisis son los códigos 4 y 5, las recomendaciones son similares a la anteriores. Pero se
destaca que en los tres códigos mencionados la zona Marga Marga cuenta con practicas que debieran
ser revisadas y replicadas de ser posible. Por otra parte, la zona Quillota se encuentra en los cluster que
presentan mas dificultades.

CAPÍTULO 5. CONCLUSIÓN
5 | CONCLUSIÓN
En los distintos métodos de criticidad, cada cual, con distintas utilizaciones y cada uno con su
complejidad de implementación. Muchos de estos no responden a los requerimientos de rapidez, facilidad de
análisis, seguimiento. Necesidades indispensables, debido a, los cambios vertiginosos de los mercados. Y los
métodos que tienen la característica de rapidez y facilidad de análisis, se diferencian notablemente.
En la parte 1 de este documento concluye fehacientemente la idoneidad del método JKD, por sobre el
método diagrama de Pareto. Se observó, diferencias claves, que contribuyen a la eficiencia y eficacia en la
destinación de recursos. Además, de las características mencionadas, el método seleccionado debe interactuar
con las variables por las cuales la industria es regulada. Con el método JKD, se puede concentrar el análisis a
través del KPI indisponibilidad.
Este método, dentro de sus cualidades, esta la de ser personalizable, ya se utilizó en la creación de los
umbrale los promedios, pero en estos se pueden utilizar las medianas, e incluso como organización pueden
fijar valores metas por criterios expertos o en base benchmarking con empresas de nivel mundial. Considerar
especialmente el caso del umbral de indisponibilidad debe exigir una gestión igual o menor que el marco
regulador. Si bien los resultados de los análisis cambiaran, el procedimiento debe tomarse a mediano y largo
plazo para ser comparable.
En los casos examinados, comparativamente las listas de modos de falla críticos fueron priorizadas de
forma distinta, inclusive hubo códigos que en métodos tradicional tenían un carácter crítico, en la aplicación
del método multi-criterio se consideran como no-críticos. El método permite una mayor precisión en la lista
de prioridades, lo que permite una gestión más eficiente de los recursos tendientes a la disminución en los
tiempos de interrupción del suministro.
Una vez identificada la criticidad de modos de falla, se procede al análisis de estratos inferiores de
la falla. Esto se puede realizar teniendo un esquema organizativo de la información óptimo de las falla. En
este análisis de observan códigos de falla que no permiten la estratificación de subconjuntos de falla, es el
caso de la falla Çondiciones Atmosféricas". Por otro lado, existen estratos un poco confusos, como en la
descomposición de la falla mantenimiento, se encuentra una estrato llamado "Falta de Mantenimiento", esta
puede generar que la empresa confíe en los planes de mantenimiento y se despreocupe por los procedimiento

CAPÍTULO 5. CONCLUSIÓN
de cada plan.
Se expuso de manera importante la versatilidad del método JKD, en cuanto a los diferentes modos de
visualización, que permiten realizar un análisis distinto en cada enfoque. Es así como una presentación muestra
de manera clara la tendencia de un modo de falla en periodos consecutivos, evidenciando la efectividad de las
medidas tomadas. Otro de los enfoques ayuda en el panorama global de la organización, permitiendo a los
niveles jerárquicos superiores comprender la destinación de recursos a la falla.
Un enfoque relevante, es el que permite la posibilidad de compartir experiencias mediante la utilización

de clusters en el análisis para cada código, esto evoca el compartir el ‘’Know how” de cada cluster.Se hace
uso, a través, de la gestión del conocimiento, generando una mirada holística en la organización.
Finalmente se observa que todos los enfoques mostrados, generan información que contribuye a la
toma de decisión estratégica para la empresa. JKD, permitirá gestionar de forma guiada, rápida y con el
seguimiento oportuno, los pasos a seguir en la planeación en el área de mantenimiento.
Evitando el desatino de los recursos, en gestiones en las cuales no se obtiene la mayor rentabilidad
(disponibilidad). En este caso la mejora continua de la calidad, planteada por Edwards Deming, ciclo (PDCA),
permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad y este método por las características
mostradas es adecuado para este fin.

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ANEXO A. ANEXOS
A | ANEXOS
A.1. Análisis Comparativo Histograma Pareto vs JKD
Figura A.1: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa periodo 2016
Figura A.2: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Los Andes periodo 2016

ANEXO A. ANEXOS A.1. ANÁLISIS COMPARATIVO HISTOGRAMA PARETO VS JKD
Figura A.3: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota periodo 2016
Figura A.4: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona San Antonio periodo 2016
Figura A.5: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Valparaíso periodo 2016

A.1. ANÁLISIS COMPARATIVO HISTOGRAMA PARETO VS JKD ANEXO A. ANEXOS
Figura A.7: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga Marga periodo 2017

Figura A.10: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Costa periodo 2018

A.1. ANÁLISIS COMPARATIVO HISTOGRAMA PARETO VS JKD ANEXO A. ANEXOS
Figura A.12: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Marga Marga periodo 2018
Figura A.13: Histograma de Pareto vs Diagrama Jack Knife Zona Quillota periodo 2018


A.2. ANÁLISIS TENDENCIA DE ZONAS A TRAVÉS DE LOS PERIODOS ANEXO A. ANEXOS
A.2. Análisis Tendencia de Zonas a través de los Periodos
Figura A.16: Tendencia modos de falla Zona Marga Marga, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD
Figura A.17: Tendencia modos de falla Zona Quillota, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD

ANEXO A. ANEXOS A.2. ANÁLISIS TENDENCIA DE ZONAS A TRAVÉS DE LOS PERIODOS
Figura A.18: Tendencia modos de falla Zona Valparaíso, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD
Figura A.19: Tendencia modos de falla Zona San Antonio, a través de los periodos 2016, 2017 y 2018 con JKD

A.3. FIGURAS MODOS DE FALLA - ZONAS POR PERIODO ANEXO A. ANEXOS
A.3. Figuras Modos de Falla - Zonas por Periodo
Figura A.20: Comparación de criticidad de modos de falla entre Zonas periodo 2017, mediante JKD
Figura A.21: Comparación de criticidad de modos de falla entre Zonas periodo 2018, mediante JKD

ANEXO A. ANEXOS A.4. FIGURAS MODOS DE FALLA - PERIODO
A.4. Figuras Modos de Falla - Periodo
Figura A.22: Diagrama Jack Knife global periodo 2016

Figura A.23: Diagrama Jack Knife global periodo 2018


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UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

Repositorio Digital USM https://repositorio.usm.cl

VALDIVIA MARTÍNEZ, CÉSAR MANUEL

ANÁLISIS DE CRITICIDAD Y DISPONIBILIDAD PARA MODOS DE FALLA

CÉSAR VALDIVIA MARTÍNEZ

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

PROFESOR GUÍA : SR. DAVID GODOY R.

”Mas yo en tu misericordia he confiado; Mi cora-

La política Energética de Estado, Energía 2050, menciona el desafío que la indisponibilidad de

Se exponen deficiencias de uno de los métodos tradicionales mas ampliamente utilizados. En su

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias iii

iv Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

4. ANÁLISIS CRITICIDAD MODO DE FALLA 33

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias v

vi Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

4.1. Nomenclatura Zonas Fuente: Elaboración Propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias vii

viii Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

3.1. Modelo de flujo entrada y salida de la empresa Fuente: (Visser, 1998) . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias ix

x Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

La industria Energética, en particular el sistema de Distribución Eléctrica se encuentre fuertemente

La ”NORMA TÉCNICA DE CALIDAD DE SERVICIO PARA SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN”,

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 1

La implementación de técnicas adecuadas en la criticidad de fallas, permiten generar trazabilidad de

Ahora es lógico realizar las siguientes preguntas:

¿Que método aplicar al momento de evaluar un modo de falla?

¿Existen diferencias que involucren reales oportunidades de eficiencia en el uso de recursos?

2 Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

2.1. Objetivo General

2.2. Objetivos Específicos

Visualizar el desempeño de la mejora continua en la gestión de mantenimiento, con la ayuda de gráficas

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 3

La base de datos proviene de una empresa de distribución eléctrica nacional. Su identificación no se

4 Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

3.1. Relevancia del Sistema de Mantenimiento

Figura 3.1: Modelo de flujo entrada y salida de la empresa

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 5

3.2. Costo Ciclo de Vida o Life Cycle Cost (LCC)

Mantenimiento regular planificado;

Mantenimiento no planificado (respondiendo a fallas);

Mantenimiento intermitente (para reparaciones mayores de vida).

6 Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

Figura 3.2: Costos por mantenimiento en el ciclo de vida

La implementación de técnicas organizativas de mantenimiento tienen carencias en cuanto a la

3.3. Ciclo de Mejora Continua de la Calidad – PHVA

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 7

La literatura ha estudiado la gestión de la calidad(Deming) y la gestión del conocimiento de manera

3.4. Gestión del Conocimiento

Conocimiento organizativo, la literatura lo define como conjunto de habilidades, justificación de

8 Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias

Aprendizaje organizativo, se entiende como el proceso dinámico de recabar datos, convertirlos en

Organización de aprendizaje, se define como la empresa capaz de aplicar y usar el conocimiento,

3.5. Tipos de Mantenimiento

Mantenimiento preventivo: El mantenimiento preventivo, es una estrategia en la que se programan

Existe mantenimiento preventivo de los tipos:

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 9

• Mantenimiento Preventivo a Tiempo Variable: Este mantenimiento defiere básicamente del

Sus principales características a continuación:

• Este mantenimiento se sustenta en un análisis previo de información técnica, características,