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ADA 3
ESTRATEGIA PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS DE LA UNIVERSIDAD MODELO
CAMPUS VALLADOLID: CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PRESENTA:
LEANDRO BURGOS AGUILAR

DOCTORADO EN GESTIÓN EDUCATIVA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

VALLADOLID, YUCATÁN A 22 DE ENERO DEL 2021

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Introducción
El conflicto es uno de los tópicos más polarizados dentro de las organizaciones educativas,
al sólo realizar un breve curso de nuestra historia, podemos encontrar que el conflicto fue, es y
será parte de la humanidad. Por lo que la selección del presente tema de la resolución de
conflictos, fue tomada no necesariamente por encontrarse la organización educativa analizada
en una situación crítica, si no por el contrario, se trata de potencializar fortalezas a través de su
reconocimiento, procesamiento y resolución.
Crear una estrategia de mejora, será el resultado de muchos análisis, procesos, errores, y
sinfín de implicaciones; siendo el conflicto inherente a la vida humana, y a los ecosistemas
educativos, no será la excepción; sin embargo, la apuesta es clara: solucionarlo de manera
pacífica y fomentando nuevos aprendizajes que nos lleven al crecimiento de las habilidades
personales y para toda la organización.
La presente propuesta de estrategia se encuentra estructurado en cuatro secciones, donde
en primer lugar se desarrolla un breve análisis contextual de la institución educativa
Universidad Modelo, campus Valladolid, a fin de poder realizar una estrategia que permita
reconocer y mejorar los procesos de resolución de conflictos dentro de la misma. En este
trabajo se plantea la información necesaria para brindar un panorama que permita entender las
características generales de la institución antes mencionada; la información y los análisis
presentados tienen únicamente fines académicos.
En segundo término, se hace una breve revisión de la literatura sobre el manejo de los
conflictos entre los actores y sus relaciones, seguidamente se presenta la justificación de la
imperiosa necesidad de generar un proceso o varios procesos de resolución de los conflictos.
En un tercer apartado se presenta la estrategia teórica que acerque a la micropolítica escolar a
un estado eficiente para la resolución de los conflictos que se generan entre los actores y sus
relaciones. En la estrategia presentada se presenta la propuesta de perfil del recurso humano
que se busca, así como sus responsabilidades establecidas.
Finalmente se presenta reflexión introspectiva del impacto esperado en la implementación
de la estrategia en la cultura institucional, y por consecuente en su relación escuela-sociedad,
bajo la perspectiva específica de que la resolución de conflictos es la ficha inicial de dominó
que resultará como la vorágine para transformar y dirigir una mejorada gestión educativa que, a
diferencia de las vigente (en estricta opinión del suscrito), reacciona a los conflictos y los
transforma a acciones positivas para la organización.
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Información general de la Organización educativa

Nombre del plantel educativo
Universidad Modelo Valladolid.
Razón social
Escuela Modelo S.C.P.
Nivel Educativo
Superior.
Clave del Centro de Trabajo
31PSU0430W
Ubicación
Km 2.5 salida a carretera antigua a Cancún, Valladolid, Yucatán, México.
Dirección general
Dra. Aymé Yolanda Pacheco Trejo.
Antecedentes
Desde su fundación en el año de 1910, en plenos albores de la Revolución Mexicana, la
Escuela Modelo ha sido fiel a su propósito de ser un espacio educativo que responda a los
requerimientos de la vida social y cultural de nuestro medio. Inmersos en el pensamiento de
renovación pedagógica, los precursores de esta escuela pusieron toda su esperanza en la
capacidad transformadora de la educación en aras de la formación integral del hombre y del
progreso y bienestar de la sociedad yucateca. Uno de los factores decisivos para el desarrollo
es la educación, entendida en su sentido más amplio que implica conocimientos y valores.
(Modelo, 2020)
Por ello, la Escuela Modelo extiende su ámbito de influencia a la Educación Superior. El 1 de
septiembre de 1997 se crea la Universidad Modelo con el objetivo de constituirse en uno de los
puntales para formar una población crítica de profesionales que afronten de manera
responsable los problemas cruciales que determinarán la orientación del país y del mundo en el
presente siglo. (Modelo, 2020)
La Universidad Modelo - es una alternativa de educación superior en la península de
Yucatán, que ofrece instalaciones modernas con el respaldo de una institución con 108 años de
experiencia educativa. La institución no solo se apoya en la tradición pedagógica de la marca
Escuela Modelo, también persigue su principio fundamental de respeto a la persona; que se
concibe como un ser en relación, que se construye en la vida y para la vida, a través del
diálogo, el servicio y los cuidados hacia el entorno humano y natural. (Modelo, 2020)
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En 2009, se inaugura la Universidad Modelo Campus Valladolid, que nace como una
extensión del campus Mérida, con maestros que viajaban todos los días y con muy poco
personal administrativo. A lo largo de casi 11 años, el campus ha logrado consolidarse,
incrementando su nómina de maestros y administrativos, ofreciendo contratos permanentes a
personal que radica en Valladolid. (Modelo, 2020)
Actualmente, el campus ofrece 7 licenciaturas: Arquitectura, Comunicación, Derecho,
Gestión de Negocios, Nutrición, Psicología y Diseño Interactivo. Cada carrera cuenta con un
coordinador académico y maestros especializados en cada área. Existe además con un
Departamento de Promoción, Control Escolar, Administración, Servicios Generales y Dirección.
Valores institucionales
De acuerdo al sitio web oficial de la Universidad Modelo, los valores de la organización son
los siguientes:
 Amor a la vida
 Convivencia en la paz
 Libertad
 Aprecio por el conocimiento y la verdad
 Justicia y equidad
 Cooperación
 Solidaridad
 Participación responsable
 Tolerancia
 Democracia (Nosotros | Universidad Modelo, n.d.).
La Universidad Modelo promueve un ambiente de tolerancia que permite la diversidad de
pensamientos y sentires en las ideas, creencias y costumbres, sin detrimento de la convivencia
Ética y del orden y la disciplina escolar que facilitan el crecimiento individual y comunitario. Su
sello de identidad es el laicismo, principio pedagógico fundamental que garantiza la libertad de
conciencia de la que se derivan los derechos humanos y las garantías individuales y sociales
de toda comunidad democrática y plural. (Modelo, 2020)
Misión
La Universidad Modelo fundamenta su labor, como centro de educación superior, en dos
principios inherentes a su naturaleza científica y humanística: Primero, formar, ante todo, seres
humanos sólidamente capacitados para ejercer su profesión con ética y pensamiento crítico, a
fin de contribuir al desarrollo integral de nuestra sociedad. Segundo, constituir una comunidad
cultural, asentada en la búsqueda y generación del conocimiento y que sea capaz de proponer,
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con un espíritu laico, plural y democrático, respuestas a los problemas centrales del país y de la
región. (Modelo, 2020)
Visión
Reafirmar los ideales modelistas y la posición de avanzada de la Escuela Modelo,
alcanzando una presencia de vanguardia en la entidad y en la región, como resultado de la
integración de la cultura y la tecnología, de la ciencia y las humanidades, que dé respuesta a
los requerimientos de la sociedad contemporánea en su búsqueda de mejores formas de
convivencia humana. (Modelo, 2020)
Análisis crítico de la organización
La organización educativa en análisis cuenta con una cultura organizacional con amplio
sentido humano, valores como la cooperación, solidaridad y participación responsable, lo que
ha generado fortalezas en la comunicación y cohesión dentro de la empresa. De la misma
manera es dable destacar, que, bajo la cultura institucional, sus objetivos se encuentran
dirigidos a la formación profesional de educación superior con una integridad moral laica.
Sin embargo, en recientes años, se presentó un aumento de personal y de usuarios
(alumnado), lo cual contrajo un cambio exponencial de la diversidad social dentro de la
organización, ocasionada por la característica multidisciplinar y multicultural de los nuevos
integrantes, lo que ha trazado nuevos retos para la organización.
Si bien el organismo cuenta con los canales institucionales para una comunicación formal, el
aumento de población y el uso de las tecnologías de la información, ha decrecido su uso hacia
una comunicación informal, lo que ha dado como resultado una pobre comunicación
interdepartamentales, que ha llevado a conflictos de competencia de funciones, excesiva carga
de trabajo en los puestos subdirectivos, nacimiento de una variedad de grupos de trabajo,
rumores e insatisfacción del personal docente y operativo. Específicamente en el presente
trabajo nos referiremos a la situación de la toma de decisión en la resolución de los conflictos;
la cual se ha presentado en varias ocasiones, y se han resuelto de distintas maneras; es decir,
muchas situaciones en conflicto que se presentan, son resueltas dentro de cada grupo de
trabajo, lo que ha provocado que generen sus propias formas de solución, y en muchas
ocasiones difieren de una a otras. Ello provoca un efecto de comparación, que acarrea
problemas de hipercompetitividad interna y de insatisfacción del personal.
En la toma de resolución de conflictos, debido a que los grupos de trabajo, toman sus
propias resoluciones de manera autónoma, no permiten al área directiva ejercer su toma de
decisión, y por tanto no generar un solo proceso de resolución de conflictos. Es menester hacer
mención, que, en sus inicios, el directivo resolvía todas las cuestiones, sin embargo, se volvió
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una tarea extensa, en el momento del aumento personal y de usuarios. Por lo que, la solución
no podrá ser sólo regresar la función al personal directivo, ya que, a pesar de contar con las
capacidades para ello, se perdería mucho tiempo tanto para el directivo como para la
organización, lo que podría ocasionar mayores problemas.
Se destaca, del análisis descriptivo y comparativo la falta de un departamento de Recursos
humanos que apoye en los aspectos antes mencionados, ya que existen acciones que no se
realizan en la organización educativa, que inclusive no se encuentran establecidos en el
organigrama institucional, el cual la gestación del departamento podría solucionar.
Si bien la organización no ha perdido de vista los objetivos institucionales, valores y cultura
institucional, evidenciando lo anterior por los resultados positivos que ha presentado en un
mediano y corto plazo, se prevé que, y a justificación de la presente propuesta, es necesario el
desarrollo de un nuevo proceso en la resolución de dichos conflictos, y la creación del
departamento capacitado para el mismo, a efecto de generar un efecto transformador de los
procesos internos de la organización.
Revisión de la literatura
Dentro de las instituciones escolares, el concepto de poder constituye un concepto central,
que distribuye o concentra el poder en el diario institucional; luego entonces, se define el poder
como la capacidad de prevalecer su posición o enfoque en la vida institucional, de influir en la
toma de decisiones, obtener reconocimiento, espacio, recursos, beneficios, privilegios, cargos,
o cualquier otro objetivo que se proponga. (Frigerio, Poggi, & Tiramonti, 1992)
Este intercambio, se produce entre los actores institucionales (desde administradores,
coordinadores, docentes, personal de mantenimiento e inclusive usuarios) por lo que una
eficiente estructura delimitará el campo de ejercicio de las relaciones de poder entre los
actores. Aunado a todo lo anterior tomamos especial énfasis en el concepto de clivaje de
poder; el cuál se define en la literatura como los distintos planos o zonas donde la unión de los
átomos se vuelve más débil; es decir, el clivaje es la zona de conflicto en una organización, la
cual no solo podemos ubicar en las instituciones educativas como un proceso, si no que a su
vez se puede encontrar entre las relaciones de los actores, entre su influencia con el poder, en
el establecimiento de los grupos divergentes; etc. (Frigerio, Poggi, & Tiramonti, 1992)
El conflicto, surge cuando se incumplen acuerdos tácitos que marcan áreas de influencia (se
podría señalar como los clivajes), atribuciones, liderazgo y ciertos privilegios; y su misma
resolución dependerá de las mismas relaciones de fuerza configuradas en el interior de cada
institución. (Frigerio, Poggi, & Tiramonti, 1992) Es dable considerar que el conflicto es inherente
a su funcionamiento, por lo que es de advertir, que no es trabajar una gestión educativa que
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eluda o elimine los conflictos, sino que, de la existencia de los mismos, fortalezca un
mecanismo de reconocimiento e implementación de acciones para resolverlo y transformarlo.
Considerando lo anterior, la diferenciación de los conflictos entre previsibles e
imponderables; siendo importante hacer la consideración de estos conceptos, debido a que de
ambos conflictos se debe de tomar la misma importancia; si bien ante un conflicto
imponderable es necesaria las actuaciones de los altos mandos administrativos, y en contrario,
un conflicto previsible puede ser resuelto en estratos inferiores por la negociación; al catalogar
los conflictos se otorga la posibilidad de distintos procesos para su resolución, lo que origina el
crecimiento de poderes no consentidos por la autoridad (podríamos decir, sus funciones
delimitadas de los actores) que más allá de fortalecer al sistema lo alejan de sus objetivos
institucionales.
Si bien los procesos que, confieren la posibilidad de ignorar, eludir, redefinir y disolver,
elaborar y resolver (Frigerio, Poggi, & Tiramonti, 1992); de estas acciones construyen las
situaciones de aprendizaje; habiendo expresado lo anterior, es menester señalar que el
conflicto bajo las cuatro acciones antes mencionadas, generará un sinfín de procesos
institucionales, que inclusive no dependerán de la institución, si no de los actores. Lo que se
considera más allá de agotador, infinito y por ende necio.
El otorgar distintas posibilidades de actuación ante una misma situación, se considera que
generará distintos procesos de solución a un mismo conflicto; el redefinir el conflicto va de la
mano a una subjetividad y de su influencia dentro de la institución del actor que la realiza. (Loyo
de Falcón, 2015)
La consecuencia de lo anterior resultará en una dolencia en nuestra gestión educativa, de
vital importancia, ya que el no existir una normatividad establecida al respecto (proceso), no
podrá primeramente reconocer sus propios conflictos, lo que le impedirá cumplir en primer lugar
con la cultura institucional que se prevé impartir, lo que ocasionará el despegué de la relación
escuela-sociedad; es decir que puede provocar la pérdida de la guía de los objetivos
institucionales.
Con todo lo descrito anteriormente sin duda se busca llegar a una cultura organizacional
sólida que aprenda a observar el conflicto como un área de oportunidad, que puede servir para
crecer y transformarse, con un personal capacitado, motivado y satisfecho para que el hecho
educativo se cumpla y se cumplan los objetivos institucionales (Loyo de Falcón, 2015).
Para lo anterior es importante hacer mención sobre la integración, la cuál es la función a
través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para ejecutar los planes, los
humanos son los más importantes. (Loyo de Falcón, 2015)
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Tradicionalmente se descuida esta función, pero sin duda el factor humano es de suma
importancia para cualquier institución que esté interesada ya que de su desempeño dependerá
el correcto aprovechamiento de los demás recursos, relaciones y por supuesto resolución de
conflictos; sin temor a equivocaciones esto solo se puede lograr a través de un departamento
de recursos humanos en las organizaciones educativas.
Análisis Contextual
Es importante definir dentro de nuestra organización los elementos dentro nuestra
micropolítica escolar, los cuáles son el concepto el poder, los conflictos, las relaciones, todo
ello, acciones de los actores dentro de nuestra institución educativa. Expresado lo anterior, los
procesos de conflicto surgen por los intereses de los actores particulares, en su búsqueda de
poder, contrarios al interés institucional; de lo anterior surgen diversos grupos dentro de la
institución que convergen con la autoridad, “negociando” su posición, voz y voto sobre las
decisiones de la institución, lo cual no sólo es insostenible, es perjudicial para nuestra gestión
como directivos.
Es de suma importancia, comenzar a decrecer esta influencia ejercida sobre la autoridad
dentro de nuestra organización, especialmente la resolución de conflictos en forma autónoma,
ya que, de continuar así, se alejará del objetivo de nuestra gestión e inclusive puede provocar
la fragmentación dentro de la institución.
Para ello es necesario establecer en la estructura de la presente estrategia los procesos
generales de resolución de conflictos; ya que mediante ello se establecerá un mismo proceso
para la resolución de los mismos, el cuál no dependerá de los recursos de poder e influencia de
los actores; y se creará un canal de comunicación institucional, solidario y equitativo. En
palabras más informales, se generará un menú para la resolución de conflictos.
Continuando con la justificación, es dable referirnos a la importancia del liderazgo,
capacitación y profesionalismo del departamento propuesto; por lo que es menester señalar
que el mecanismo no pretende homologar las funciones de la autoridad dentro de la estructura
hacia todos los actores, ya que la autoridad tendrá el conocimiento y mantenimiento del control
de los procesos dentro de la organización; lo que se pretende, es otorgar un límite de actuación
para la resolución de conflictos entre cada peldaño de la jerarquía institucional.
Estrategia de resolución de conflictos: Creación del Departamento de Recursos Humanos
La resolución de conflictos implica aportar oportunidades para todas las partes de manera
equitativa bajo un mismo proceso de análisis, el cual implica en primer lugar el reconocimiento
de los orígenes del conflicto (los antes mencionados clivajes), para con ello generar un proceso
de acción que no solo busque un fin, si no que analice los términos motivacionales y las
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necesidades humanas de los actores. Está parte del proceso, es de vital importancia, y aunque
nos consideramos capaces de ser quiénes lo lleven a cabo, bajo el trabajo interdisciplinario de
nuestra preparación profesional, como lo es la formación psicológica y jurídica; la propuesta se
dirige a la creación de un nuevo departamento dentro de la institución que funja como tal.
La propuesta es la gestación del departamento de recursos humanos, siendo el caso que la
institución no cuenta propiamente con el departamento antes mencionado: sin embargo
además del perfil establecido que cubre el departamento en la literatura (como lo son los
contratos laborales, permisos de trabajo; etc.) también se pretende que sea el departamento
encargado de la resolución de conflicto, el análisis de los recursos de poder e influencia dentro
de la institución, a fin de que pueda generar recomendaciones y propuestas para una
resolución equitativa del conflicto y la creación de nuevos procesos.
Se espera que ante los conflictos que se presenten en la institución, los diversos
departamentos, así como cualquier actor del ecosistema administrativo, docente y operativo
dentro de la organización, presenten los casos de conflicto ante el departamento para su
estudio, resolución, recomendación y archivo.
El proceso propuesto consiste brevemente en la recepción del caso, levantamiento de acta,
apertura de expediente, vista a las partes, análisis de expediente (conforme a los valores
institucionales, perfiles de puesto e influencias de poder en la micropolítica) cita conciliatoria,
propuesta de solución, cumplimiento de solución y finalmente análisis de expediente, donde se
deberá valorar los costos de los objetivos institucionales, la cultura institucional, y su relación
escuela-sociedad; ya que contar con dicha información, permitirá a nuestra gestión educativa
descubrir y sobretodo prever nuevos conflictos.
Finalmente se archivará en bitácora institucional, que permitirá revisar en conflictos futuros
el proceso realizado, y funja como apoyo para la propuesta de solución de futuros casos.
Es importante entender que los sucesos y acciones dentro de nuestra micropolítica deben
ser interpretados de una manera correcta para dirigir nuestro mecanismo de resolución de
conflictos hacia el efectivo cumplimiento de nuestra gestión educativa y metas a mediano plazo;
por lo que la selección del personal, o bien del equipo del departamento gestado, pasará por un
proceso de detección, selección e inducción.
Perfil del puesto: Análisis de puesto
En primer lugar, para la creación del departamento es necesario realizar un análisis
descriptivo donde se reconozca el perfil de quién dirija dicho departamento; se anexa al
presente documento propuesto de análisis de puesto. Obteniendo los resultados de dicho
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cuestionario, estableciendo a la directiva de la Universidad Modelo, como responsable de las

características a fin buscadas en quién dirigirá del departamento.
Para la creación del departamento de Recursos humanos, y del perfil del colaborador se
resaltará la búsqueda de persona con habilidades y actitudes para trabajar en equipo, de tal
manera que se contrate personal que pueda trabajar en equipo y/o capacitar al que ya colabora
en la institución, esto con la finalidad de fortalecer la cultura organizacional que ayuda a tener
una organización de calidad.
La presente propuesta no deberá ser solamente para los conflictos de carácter urgente, si no
que deberá ser dirigidos a todos los conflictos de carácter administrativo; como se mencionó
anteriormente, el proceso será realizado desde la autoridad dirigente, hasta los actores con
menos influencia en nuestra cadena de mando. No se prevé que el departamento resuelva
conflictos entre usuarios o con los usuarios.
Se deberá realizar una campaña de capacitación para todos los actores institucionales, a fin
de implementar un cambio transformacional en la cultura organizacional, específicamente en la
resolución de conflictos, y el manejo de las áreas de oportunidad, a través de informes a los
departamentos, que desarrollen una competencia institucional, acorde a los objetivos
institucionales.
Se prevé que en dichos informes se incluyan recomendaciones, fundamentadas en el
análisis del conflicto y su resolución. Dichos informes podrán ser de dos tipos: Generales y
Particulares. Los generales se presentarán a toda la institución, ante la presencia de un posible
conflicto que se prevea por el departamento de recursos humanos a través de un análisis
situacional de la organización. Las particulares se dirigirán al departamento específico, donde
aconteció la situación de conflicto, a fin de mejorar su proceso.
El departamento de recursos humanos gestado a través de un equipo de análisis e
investigación de operación, dentro del departamento, se crearán proyectos de prevención de
los conflictos institucionales que tenga como principal objetivo la integración del personal; dicho
departamento estará capacitado con las competencias de creación y resolución de conflicto.
Reflexión y conclusión
Es un grave error tratar al conflicto como un obstáculo dentro de nuestra gestión educativa,
si no que se debe analizar para su comprensión con el mismo aparato analítico utilizado en el
análisis de la cultura institucional o de su mandato, curriculum o contrato fundacional; por lo
que debemos analizar y dirigir los mecanismos de solución de conflictos hacia los mimos
objetivos institucionales. El propósito de la valoración y transformación en nuestro
acercamiento al conflicto, no sólo es evitar la coacción constante, sino evitar el apartamiento
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del compromiso institucional, de los objetivos institucionales y de la relación misma de los

actores.
La presente propuesta busca desde su enfoque analítico hacer irrelevante el poder en todas
sus formas (a excepción del establecido por la autoridad claro está, denominado autoridad),
sustituyéndolo por la evaluación de las consecuencias del mal uso del poder en las relaciones
de los actores.
Lo importante es que seamos capaces de reconocer que los conflictos producen influencias
de poder entre los actores, lo que los limita en su potencial y producen relaciones desiguales
en la micropolítica escolar; lo que contradice y obstaculizará el desarrollo de nuestra gestión
directiva.
Finalmente, el enorme costo físico, psicológico, y social que pagan las personas (los actores
en la micropolítica) para hacer frente a las inequidades que se derivan de las posiciones de
poder en las instituciones educativas, es el argumento final para optar por una estructura bien
determinada para la resolución de conflictos en todos los niveles, ya que esperamos que
produzca un concentrado de resultados que permitan unificar el proceso, y apoye a generar
una eficiente gestión directiva, acorde a nuestros objetivos institucionales.
Bibliografía
Ball, S. J. (1987). La micropolítica de la escuela: Hacía una teoría de la organización
escolar. España: Paidós y Centro de publicaciones del M.E.C.
Frigerio, G., Poggi, M., & Tiramonti, G. (1992). Las instituciones de Cara y Ceca:
Elementos para su comprensión. Troqvel Educación.
Loyo de Falcón, R. E. (2015). La cultura organizacional desde la perspectiva del
docente UNEFA. Omnia, vol. 21, núm. 2, mayo-agosto, 2015, pp. 53-70.
Modelo, U. (2020). Nosotros. Obtenido de https://www.unimodelo.edu.mx/nosotros
Münch Galindo, L. (2007). Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas
funcionales y desarrollo emprendedor. Pearson Educación.
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ANEXO 1
ANÁLISIS DE PUESTO
PREGUNTAS BASES PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO COORDINADOR DE RECURSOS
HUMANOS, UNIVERSIDAD MODELO CAMPUS VALLADOLID
1.- ¿Cuál es el puesto que tiene vacante?
R=
2.- ¿Cuál es la escolaridad indispensable que se necesita para desarrollar el trabajo?
R=
3.- ¿Se necesita alguna experiencia previa?
R=
4.- ¿Dónde se desarrollará el trabajo?
R=
5.- ¿Cuál es el horario laboral?
R=
6.- ¿Qué aptitudes se necesitan para el puesto?
R=
7.- ¿El trabajo implica algún esfuerzo físico?
R=
8.- ¿Qué destreza o habilidad física se necesita para el trabajo?
R=
9.- ¿Se necesita alguna complexión física especifica?
R=
10.- ¿Requiere una edad mínima? ¿Existe un límite de edad?
R=
11.- ¿El trabajo implica supervisar a otras personas?
R=
12.- ¿Qué materiales o herramientas se necesitan para desarrollar el trabajo?
R=
13- ¿El trabajo requiere mantener o tener relaciones externas e internas con otras
personas?
R=
14.- ¿En el desarrollo del trabajo se necesita manejar dinero, títulos o documentos?
R=
15.- ¿El trabajo implica información confidencial?
 13

R=
16.- ¿Existen riesgos en el desarrollo del trabajo? ¿enfermedades profesionales o riesgo de
trabajos?

DESCRIPCION DEL PUESTO

A) TITULO DEL PUESTO: COORDINADOR DE DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS DE LA UNIVERSIAD MODELO CAMPUS VALLADOLID
B) UBICACIÓN DEL PUESTO (AREA, DEPARTAMENTO O DIVISION): EDUCACION
SUPERIOR 441.
C) DIMENSION DEL PUESTO
1.-NIVEL DE AUTORIDAD: MEDIA
2.-PRESUPUESTO QUE MANEJA: No especificado.
3.-PERSONAL QUE LE REPORTA: Dirección General de Universidad Modelo, campus
Valladolid, Rector General Escuela Modelo SCP.
D) RESUMEN: (DESCRIPCION BREVE DEL OBJETIVO DEL PUESTO): Dirigir
departamento de recursos humanos encargado de la resolución de conflictos internos mediante
los mecanismos alternativos de solución de controversias; así como de implementar estrategias
para la mejora en la comunicación organizacional y fomentar el trabajo en equipo.
E) RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS A ALCANZAR: La resolución de conflictos,
implementación de estrategias para fomentar el trabajo en equipo, implementación de
estrategias para la mejora en la comunicación organizacional; desarrollo de programa de
inducción y manual de organización.
F) ESCOLARIDAD MINIMA: Licenciatura con especialización en mediación.
G) COMPETENCIAS REQUERIDAS Y SU NIVEL
1.- Manejo de paquetería office: Alto
2.- Ortografía: Alto.
3.- Conocimientos básicos de inglés: Bajo
4.- Manejo de grupo: Alto
5.- Manejo de procesos: Avanzado.
H) RELACIONES:
1.- Con rectoría general
2.- Con dirección general.
3.- Con coordinaciones.
4.- Con docentes.
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5.- Con usuarios.

I) CONDICONES LABORALES
1.-FISICAS: Ninguna
2.-VIAJES: No especificado.
3.-HORARIOS: 8 horas a la semana variables
4.-LUGAR DE TRABAJO: Universidad Modelo, campus Valladolid