UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO – PUNO
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN DE TRABAJO FINAL

CURSO : PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

GRUPO : A, B y C
CICLO : VIII
DOCENTES : Ing. Yasmani Teófilo Vitulas Quille (GRUPO A)
Ing. Lucy Laura Choque (GRUPO B)

ESTUDIANTE : Vargas Mamani Cesar

CÓDIGO EST : 011880
FECHA : 08/12/2024

PUNO-PERÚ
2024
CONTENIDO
CONTENIDO........................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................3
I. DIAGNÓSTICO DE LA NECESIDAD........................................................................................4
II. OBJETIVOS.................................................................................................................................5
2.1. Objetivo general:.......................................................................................................................5
2.2. Objetivos específicos:................................................................................................................5
III. ESTADO DEL ARTE...............................................................................................................6
3.1. Antecedentes............................................................................................................................6
3.2. Marco teórico..........................................................................................................................39
3.3. Marco conceptual....................................................................................................................59
3.4. Marco normativo......................................................................................................................79
IV. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO...................................................................80
4.1. Aspectos económicos..............................................................................................................80
4.2. Aspectos geopolíticos..............................................................................................................83
4.3. Aspectos generales.................................................................................................................87
V. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OBRA..........................................................................90
5.1. EDT del proyecto.................................................................................................................90
5.2. Diagrama GANTT....................................................................................................................99
5.3. Diagrama de redes PERT.......................................................................................................114
5.4. Análisis de la ruta crítica CPM.................................................................................................120
5.5. Cronograma valorizado y curva S............................................................................................127
5.6. Control de MO y adquisición de materiales...............................................................................134
5.7. Gestión económica................................................................................................................146
5.8. Procedimientos Para Una Adecuada Planeación y Programación...............................................151
VI. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES...................................................................159
VII. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................160
VIII. ANEXOS:..............................................................................................................................162
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo del curso de programación y control de obras, se ha desarrollado con el
objetivo de implementar medidas adecuadas de control para monitorear el progreso y garantizar el
cumplimiento del plan establecido.

El control implica recopilar y analizar datos, evaluar el rendimiento, gestionar para

recuperar atrasos de obra y realizar los ajustes necesarios para mantener el proyecto en el rumbo
deseado, para lo cual se ha organizado de la siguiente forma: En la sección I se presenta un
diagnóstico de la necesidad definir los objetivos del proyecto, identificar los recursos necesarios y
crear una hoja de ruta detallada para lograr esos objetivos. Sin un plan bien pensado, los proyectos
probablemente enfrentarán retrasos, sobrecostos y otras complicaciones, en la sección II se
presentan los objetivos generales y específicos programación y control de obras, en la sección
III se muestran los estudios previos y/o antecedentes que fueron utilizados para programación
y control de obras, en la sección IV se muestran las características generales del proyecto tales
como Simultaneidad de tareas y acciones. Las obras son de gran envergadura, lo cual supone
que las tareas se realicen al mismo tiempo; División por etapas. Cada tarea se subdivide en
otras de carácter secundario o terciario. Incluso, en algunos casos pueden ser consideradas
como pequeños proyectos en sí mismos dentro del megaproyecto de obra civil; Elevados
costes de ejecución. El tamaño del proyecto incide directamente en la cantidad de los
materiales y los recursos técnicos y humanos. En casi todos los casos, hablamos de
presupuestos de millones de soles; Diseño a largo plazo. Salvo cuando se trata de una obra
puntual, la gran mayoría de proyectos de obra civil se diseñan para ser ejecutados a largo
plazo, generalmente meses o años; Dirección por niveles.

Además, no es suficiente la dirección y la supervisión de una sola persona. Se necesitan varios

responsables que actúen como gestores de pequeñas parcelas dentro del megaproyecto, en la
sección V se presenta en forma estructurada la programación de obra considerando los riesgos
potenciales y desarrollar estrategias para mitigarlos. Este enfoque proactivo ayuda a anticipar y
abordar los obstáculos que puedan surgir durante el proyecto, minimizando el riesgo de retrasos o
sobrecostos, finalmente se adjuntan las conclusiones además de la bibliografía e índice del
contenido del trabajo.
I. DIAGNÓSTICO DE LA NECESIDAD
Para el presente trabajo, en base a los escritos de Mattos&Fernandez (2019). Métodos de
Planificación y Control de Obras, se ha identificado los principales problemas en obra los
cuales son:

 Objetivos indefinidos

Si no se tienen objetivos claros, se puede desperdiciar tiempo y recursos, y retrasarse

el cronograma.

 Gestión ineficiente de recursos

Si los recursos se asignan mal o son insuficientes, puede haber cuellos de botella en
la producción.

 Subcontratistas que no cumplen

Si se depende de subcontratistas que no cumplen con los estándares o plazos, puede

afectar toda la cadena de valor del proyecto.

 Falta de flexibilidad
La falta de flexibilidad puede reflejarse en el pensamiento, las decisiones, las
acciones, la resolución de conflictos, y la reconducción de la obra.
Para evitar estos problemas, se pueden seguir algunos consejos, como:

 Definir objetivos claros

 Involucrar a las partes interesadas

 Desglosar el proyecto

 Asignar recursos de forma inteligente

 Implementar canales de comunicación efectivos

 Monitorear el progreso continuamente

 Adoptar un enfoque proactivo para la gestión de riesgos

La obra resulta ser un compendio de los fundamentos de la planificación, y combina las
experiencias y especialidades de los autores en la creación y divulgación de herramientas de
control del presupuesto, sistemas productivos, actividades, tareas, recursos y duraciones,
revelando la importancia de la planificación de las obras en la conquista de la productividad.
 El presente trabajo se enmarca dentro de los planes de desarrollo en capacitación al
personal en habilidades comunicativas y en el uso de software colaborativo también puede ser
una estrategia efectiva a nivel nacional, así como a nivel local, por lo que se presenta como
necesidad los alcances del presente trabajo, que servirá para la mejora continua en la
planificación en la gestión de plazos y presupuestos para optimizar recursos y eliminar
desperdicios para evitar sobrecostos y retrasos. Implica identificar y descartar actividades sin
valor añadido, mejorar la sinergia y comunicación entre equipos, y adoptar una planificación
y ejecución flexibles para responder ágilmente a cambios. Además, emplear herramientas
específicas para asegurar que cada elemento del proyecto aporte al valor entregado al cliente,
mejorando así la eficiencia y efectividad del proyecto.

II. OBJETIVOS
El presente trabajo presenta los siguientes objetivos:

II.1. Objetivo general:

Analizar la planificación y control de una tarea, coordinar y determinar el orden en
que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más eficiente y
económica utilización de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y de
eliminar diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o
define en un plan de trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la faena para
saber si se está cumpliendo o si debe ser sometido a una revisión o modificación a
fin de que se pueda cumplir con el objetivo final fijado.

Su objetivo general es evitar que durante la construcción deba improvisarse sobre

cual parte de la obra debe iniciarse en ese momento, con qué equipo o herramientas
se va a ejecutar, que operarios se destinarán a esa faena, quien será su jefe y cuales
sus atribuciones.

II.2. Objetivos específicos:

a. Estudiar y establecer objetivos claros del proyecto garantiza que todas las partes
interesadas estén en la misma línea y trabajen hacia los mismos objetivos. Defina
claramente el alcance del proyecto, los resultados esperados y cualquier requisito o
restricción específica.
b. Verificar y analizar regularmente los datos del proyecto para realizar un
seguimiento del progreso e identificar cualquier desviación del plan. Esto permite
 una identificación y resolución de problemas y ajustes proactivos para mantener el
proyecto en el rumbo.
c. Evaluar continuamente el rendimiento del proyecto en comparación con los
objetivos establecidos y realizar los ajustes necesarios según sea necesario. Esto
garantiza que el proyecto se mantenga alineado con sus metas y objetivos.

III. ESTADO DEL ARTE

El presente trabajo presenta los siguientes objetivos:

III.1. Antecedentes
a. Nacionales e internacionales

La administración inicia con la planificación, etapa en la que se debe determinar

qué operaciones se requieren, cómo se deben ejecutar y qué acciones deben
tomarse; posteriormente, con esta información se define quién es el responsable de
la ejecución de cada una de ellas.

Con esto es posible prever potenciales dificultades y anticipar los riesgos que
estarán presentes durante la ejecución (Serpell y Alarcon, 2003). Un proyecto de
construcción se completa como resultado de una combinación de muchos eventos e
interacciones, planificado o no planificado, durante la vida útil de una instalación,
con el cambio de los participantes y los procesos en un entorno en constante cambio
(Sanvido, et. al. 1992). Es muy difícil de lograr un alto nivel de fiabilidad en los
planes de construcción (Koskela, 2000). La gestión en la construcción se ve
afectada por muchos problemas que necesitan ser resueltos o mejor realizados
(Love, et.al., 2002).

Estos problemas son débil gestión de proyectos, diseño defectuoso, mala calidad,
condiciones de trabajo inferiores, y baja disposición de seguridad (Koskela, 1993).
Desafortunadamente, este tipo de problemas causan un nivel de perdidas
significativa para los proyectos de construcción (Khanh & Kim, 2014). La
ejecución de un proyecto de construcción involucra un gran número de operaciones,
para transformar muchos y variados recursos mediante el trabajo conjunto de varias
organizaciones; de aquí que los proyectos de construcción sean complejos de
administrar (González, et al. 2010). Además, una vez que las empresas son
contratadas, solo un 26% revisa sus planes originales antes de iniciar la ejecución
del proyecto y solo el 10% los actualiza durante la fase de construcción (González,
et al. 2006) La planificación de la construcción no es una actividad realizada una
sola vez; mientras que un considerable esfuerzo de planificación se invierte antes
del inicio de la construcción, su impacto es dominante, es de hecho un proceso, que
continua durante toda la vida del proyecto.

El proceso de planificación durante la construcción es un proceso complejo e

implica a muchos participantes. Información necesaria que no suele encontrarse en
un solo lugar, o con un solo funcionario. Más bien, se apoya en todas las partes
involucradas. (Cohenca-Zall, et. al., 1994) Se encontró que el alto nivel de
incertidumbre, en muchos proyectos de construcción se debe a la imperfección e
inestabilidad de los objetivos del proyecto que provienen del cliente y que deben
servir como criterios para la ingeniería de diseño y para la construcción (Laufer,
1989 , 1991 y Howell, et. al., 1993).

La teoría sobre la gestión reconoce que la planificación es la función que apoya a

las demás (González, et. al., 2006). Existe la necesidad de examinar las prácticas de
planificación actuales y desarrollar estrategias a fin de mejorar la eficiencia de la
planificación en la construcción (Faniran, et. al, 1998). Todos los recursos que una
empresa invierta en planear la ejecución de la construcción se justifican
ampliamente debido a que llevan a un análisis profundo del proyecto, lo que pondrá
las bases para poder realizar un control efectivo del mismo (Solís et al., 2009). Hoy
en día, no obstante, lo anterior, muchos administradores de proyectos aún son
reacios a invertir esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con
una deficiente planificación, que la mayoría de los casos llevan a resultados
insatisfactorios, tanto para la empresa constructora como para el inversionista.
(Sanvido, et. al., 1992). La mala planificación de la producción es la razón principal
para actividades que no se han completado a tiempo (Fiallo y Revelo, 2002).

Una parte importante de la planificación macro de un proyecto de construcción, es

la creación de la programación del proyecto. La programación coloca a todas las
tareas del proyecto en un orden lógico y secuencial.

Dependiendo del tipo de tareas, es posible las variaciones en la secuencia de tareas.

Una programación básica de un proyecto de construcción contiene fechas de inicio
y fin de las actividades, su duración, su dependencia con respecto a otras
actividades y otro tipo de dependencias (Zanen & Hartmann, 2010). A menudo los
términos planificación y programación suelen confundirse. Se afirma que existe una
diferencia fundamental entre un plan de proyecto y un programa de proyecto;
mientras que un plan muestra las actividades de un proyecto y su relación lógica, un
programa muestra información temporal con la que la duración del proyecto se
define (Fischer y Tatum, 1997).

La mayoría de empresas de la construcción utilizan para programar el diagrama de

Gantt, que es una técnica con un siglo de antigüedad y con la cual no es fácil
identificar las actividades constructivas que determinan la duración total del
proyecto, ninguna de las empresas indicó el uso de procedimientos más modernos
como la programación a través de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son más
completos y racionales, lo que en consecuencia las empresas enfrentan dificultades
por lo general para concluir a tiempo sus proyectos (Gonzales et al, 2010). El plan
de ejecución, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma temprana
desviaciones en la ejecución, analizar los hechos y planear las medidas alternativas
que permitan encauzar las metas en la ejecución del proyecto, cerrando de esta
forma el ciclo de la administración (Solís, et. al., 2009).

Controlar es parte de la gestión y se puede definir generalmente como una parte

implícita de la gestión (Baguley, 2008). En el contexto de los proyectos, el control
es una de las principales herramientas de gestión de proyectos; esto se indica
claramente en las definiciones más aceptadas de la gestión de proyectos como los
de la Asociación para la Gestión de proyectos (APM, 2006) y el Project
Management Institute (PMI, 2008). "El control del proyecto se puede definir como
la aplicación de procesos para medir el desempeño del proyecto contra el plan del
proyecto, que permitan variaciones, para ser identificadas y corregidas, a fin de que
se logren los objetivos del proyecto" (APM, 2010).

Los procesos del control, comprenden flujos bidireccionales de información (flujo

de avance para dirigir el comportamiento del proceso y la información de
retroalimentación a partir del proceso de la función de control). La industria de la
construcción posee sistemas de control relativamente primitivos y lentos, esto como
consecuencia de que, los productos de la construcción se entregan en sistemas
 dinámicos (proyectos) y que las obras de construcción son inhóspitas para los
métodos de control automatizados (Navon y Sacks, 2007).

En cuanto a los proyectos de construcción, tiempo y costo son dos de las áreas
esenciales que se destacan cuando se trata de controlar (Cooke y Williams, 2004).
El control del tiempo a menudo se refiere a un control de la programación (Ruskin
y Estes, 1995).

Se trata de determinar el estado de la programación del proyecto, determinar si han

ocurrido o deberían tener cambios e influir y gestionar los cambios en la
programación (Heldman, 2005). Se encontró, también que, las razones de los
incrementos de costos, normalmente son también la razón de la extensión del
tiempo (Chang, 2002). “Y aunque es evidente que algunos proyectos se gestionan
muy bien, se tiene que reconocer que la calidad de la gestión del tiempo en
proyectos de construcción generalmente es pobre” (CIOB, 2008). Por todo lo
indicado, y como se justificará posteriormente en el marco teórico y estado del arte,
la planificación y control son procesos inherentes y fundamentales para una
adecuada gestión de proyectos, principalmente, para la gestión de proyectos en fase
de construcción que en el entorno de la construcción se le denomina “obra”.

Es por tanto, el propósito de la presente investigación, explorar la situación actual

de los procesos de planificación y control temporal en el entorno de la construcción
en Perú; que si bien gran parte de los conceptos aquí tratados son conocidos e
incluso usados como parte de la planificación y control de obras, aún se presentan
muchas incertidumbres al momento de su elaboración; asimismo, realizar un
análisis de los principales aspectos y problemas que se presentan durante la
planificación y control de obras en el entorno de la construcción peruano, y
finalmente elaborar propuestas de mejora a las situaciones identificadas como
problema o que podrían causar interferencias en el flujo de ejecución de las
actividades realizadas para concretar un proyecto de construcción.

b. Estudios varios (rendimientos, recursos, productividad)

Gestión en la construcción En las investigaciones consultadas se dice mucho acerca

de lo complejo y el gran esfuerzo que conlleva gestionar un proyecto de
construcción, más aún cuando este se encuentra en proceso de ejecución; por ello,
se considera importante tener en cuenta los siguientes conceptos acerca de la
gestión (Pellicer, 2014):

 Gestión de proyectos: Combinación de recursos organizados temporalmente

para obtener un diseño óptimo que soluciones un problema planteado y
plasmarlo y plasmarlo en una documentación que sea suficiente para que un
tercero pueda construir una infraestructura, o fabricar un producto, cumpliendo
determinados objetivos de coste, plazo y calidad.

 Gestión por proyectos: Enfoque de la estructura empresarial que se basa en

equipos de trabajo temporales cuyos miembros trabajan conjuntamente en un
proyecto.

 Gestión en la construcción: Sé gestionan los proyectos utilizando estructuras

organizativas empresariales que están preparadas para trabajar de ese modo,
sistemáticamente. Los proyectos son la producción normal de la empresa. Los
equipos de trabajo no son estables. Coexiste, la gestión de proyectos (nivel
productivo) con la gestión por proyectos (nivel empresarial).

La gestión de proyectos, es acerca de cómo convertir la visión en realidad.

Tenemos una visión de algún estado futuro que nos gustaría lograr. Anticipamos
que el funcionamiento de ese nuevo estado nos ayudara a mejorar el rendimiento de
la empresa mediante la resolución de un problema o la explotación de una
oportunidad, y así proporcione beneficio para pagar el coste de su realización. La
gestión basada en proyectos es el proceso estructurado por el cual entregamos con
éxito ese estado futuro. La segunda dimensión del enfoque estructurado son los
procesos de gestión que seguimos para convertir la visión en realidad. Hay dos
componentes del enfoque de gestión (Turner, 2009):

1) El ciclo de vida del proyecto: las etapas que atravesamos, que nos llevan
desde la raíz inicial de una idea, que hay algún cambio que podemos hacer para
mejorar el rendimiento hasta el punto en el que tenemos un activo operativo
que proporciona beneficio.

2) Los procesos de gestión: las medidas de gestión que seguimos en cada etapa
para entregar esa etapa.
Asimismo, los procesos de gestión de proyectos se resumen en cinco grupos
(PMBOK, 2013):

a) Iniciación, que es donde se define el alcance inicial y se comprometen

recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados
internos y externos que van a participar y ejercer alguna influencia sobre el
resultado global del proyecto. El propósito clave es, alinear las expectativas
de los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el
alcance y los objetivos, y mostrar cómo su participación en el proyecto y
sus fases asociadas puede asegurar el logro de sus expectativas. Estos
procesos ayudan a establecer la visión del proyecto; qué es lo que se
necesita hacer.
b) Planificación, compuesto por aquellos procesos realizados para establecer
el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la
línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de
planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarán para ejecutarlo. Los cambios
importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la
necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y
posiblemente algunos de los procesos de inicio. Esta incorporación
progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe el
nombre de elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la
documentación son actividades iterativas y continuas. El beneficio clave de
este Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas, así
como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase.
Las actualizaciones de estos documentos aportan mayor precisión en torno
al cronograma, a los costos y a los recursos requeridos para cumplir con el
alcance definido para el proyecto.
c) Ejecución, compuesto por aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir
con las especificaciones del mismo. Este Grupo de Procesos implica
coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados,
así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan
para la dirección del proyecto. Durante la ejecución del proyecto, en
 función de los resultados obtenidos, se puede requerir una actualización de
la planificación y una revisión de la línea base.
d) Monitoreo y Control, compuesto por aquellos procesos requeridos para
rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios e iniciar dichos
cambios. El beneficio clave, está en que el desempeño del proyecto se mide
y analiza a intervalos regulares, y también como consecuencia de eventos
adecuados o determinadas condiciones de excepción, a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. Este grupo de
procesos implica, además, controlar cambios y recomendar acciones
correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas; monitorear las
actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del
proyecto y con la línea base para medir el desempeño del proyecto; influir
en factores que podrían evadir el control integrado de cambios o la gestión
de la configuración, de modo que sólo se implemente cambios apropiados.
Asimismo, no solo monitorea y controla el trabajo que se está realizando
dentro del grupo de procesos, además, monitorea y controla el esfuerzo
global dedicado al proyecto.
e) Cierre, está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas
las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de
proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo
u otras obligaciones contractuales. Una vez completado, verifica que los
procesos definidos se han completado dentro de los grupos de procesos a
fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y
establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

Como se indicó anteriormente, la planificación es el punto de origen de la

administración de proyectos, y tanto la planificación como el control son procesos de
la gestión de proyectos, fundamentalmente en el entorno de la construcción. Por lo,
que en esta investigación se tratara a mayor profundidad los temas relacionados a la
planificación y control en función del plazo (tiempo). Según el enfoque planteado por
el PMBOK (2013), se indica que la planificación son los procesos para establecer el
alcance y desarrollar la línea de acción que permita lograr los objetivos. Asimismo,
Definir el alcance es, el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada
del proyecto y del producto; su beneficio clave es, describir los límites del producto,
servicio o resultado mediante especificaciones de cuáles de los requisitos serán
incluidos o excluidos del alcance del proyecto, además como resultados de este
proceso se obtienen, el enunciado del alcance del proyecto que es la descripción del
alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del
proyecto, y las actualizaciones a los documentos del proyecto, que indican los
documentos susceptibles de actualización. Otro proceso de utilidad para la gestión de
proyectos, ya que a partir de este se obtiene como resultado la línea base del alcance,
que finalmente será usada como base de comparación; es decir, un punto de control, es
el proceso de crear la EDT/WBS (estructura de desglose del trabajo) el cual forma
parte de la gestión del alcance del proyecto.

La EDT, según el enfoque PMBOK (2013) es una descomposición jerárquica del

alcance total del trabajo a realizar, para cumplir con los objetivos del proyecto y crear
entregables requeridos. La EDT, organiza y define el alcance total del proyecto y
representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y
vigente.

El trabajo planificado, está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la

EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo, se puede utilizar para
agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y
controlado. El enfoque tradicional El enfoque tradicional de la gestión de proyectos se
basa en un conjunto típico de técnicas y procedimientos destinados a ayudar al director
del proyecto a fin de definir y dirigir el trabajo del proyecto.

A fin de satisfacer las necesidades de gestión de los problemas reales de la ejecución

de proyectos, se han desarrollado a través de los años, métodos que den respuesta a
este tema; dichos métodos se enfocan en la definición de las actividades de la
estructura de trabajo del proyecto, programación y presupuesto, seguimiento y control
de los resultados mientras se ejecuta el proyecto y evaluación e informes de la
situación del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

El concepto del enfoque tradicional se basa en una metodología de sistemas, en el que

se considera que la gestión de proyectos se basa en un proceso de control dinámico
que se realiza dentro de un sistema de proyectos e interactúa con el entorno. Este
sistema del proyecto, contiene una organización humana, conocida como la
organización del proyecto y un subsistema de materiales, equipos e instalaciones. La
planificación y el control se realizan continuamente, a medida que avanza el proceso
de implementación. Bajo esta perspectiva, la idea de que el enfoque tradicional es
“estático y cerrado” puede ser contrarrestado (Rodrigues, 1994).

Estructura de desglose del trabajo (EDT) Definición básica del proyecto. Precede al
cronograma de proyectos y las estimaciones de costes.

Matriz de responsabilidades Integración de la organización del proyecto con la

EDT - asignación de responsabilidades.

Gráfico de barras o gráfico Gantt Representación simple de la programación del

proyecto. No muestra las relaciones de precedencia entre actividades.

Técnicas de la red de proyectos: PERT, CPM, PDM, GERT y otras Técnicas de red
para la programación de trabajo. Proporciona el análisis de los impactos que las
actividades de programación tienen en cada uno y la determinación de actividades
críticas y flujo de tiempos. Base de la estimación de costos, asignación y gestión de
recursos y análisis de riesgos.

Cronograma de costos Identificación de los requerimientos de capital para los

recursos. Estimación de presupuestos realistas que proporcionan las normas contra
la cual se mide el desempeño del proyecto.

Control de proyecto: análisis de varianza, PERT/costos, valor ganado y otros

Evaluación del desempeño de los proyectos con la generación de los índices de
rendimiento. Adoptar medidas para la detección de los excesos del proyecto y la
necesidad de acciones correctivas. Los Gráficos WBS, Gantt y otras técnicas de
programación se incorporan normalmente en el proceso de control del proyecto
Fuente: Rodrigues, 1994

La planificación de los proyectos de construcción

Consideraciones sobre la planificación

Algunos autores e investigadores han abordado la planificación de proyectos como:

Es el proceso de determinar las estrategias adecuadas para la consecución de los
objetivos predefinidos del proyecto. En los proyectos de construcción, el objetivo
de la planificación es la realización de una cantidad determinada de trabajo dentro
de un plazo fijo, a un costo previamente estimado, y con las normas especificadas
de calidad (Faniran, et. al., 1998). Algunos comparan la planificación con la
dirección.

En el entorno del proyecto, la planificación es percibida como aquel proceso que se

encarga de cubrir todas las actividades necesarias para poner en marcha un
proyecto; mientras, que aquellos que realizan la ejecución del proyecto, definen la
planificación como el control del proyecto.

Dicha división es inexacta y posiblemente engañosa. Otros afirman que, la

planificación es un proceso de toma de decisiones. Pero, la planificación es, en
realidad mucho más que la toma de decisiones. Por lo que se propuso que la
planificación es, un proceso compuesto de varios elementos; y cuantos más
elementos estén presentes, más fácilmente el proceso es reconocido como
planificación (Laufer, et. al., 1994).

El proceso de planificación en la construcción, puede ser concebido como un

proceso que consta de dos componentes principales, (1) La formulación de planes y
(2) la ejecución de planes; ambos en un estado constante de interacción con sus
respectivos entornos. La formulación de planes es, realizada por los planificadores
de la construcción en el entorno de la organización de la empresa constructora; por
tanto, están en constante cambio y adaptación al entorno de la organización. Del
mismo modo, la ejecución de los planes formulados se ejecuta en el entorno físico
del proyecto, por lo que, también están obligados a ser afectados por los factores
situacionales en el entorno del proyecto. Por lo que surge la necesidad de entender,
cómo el proceso de la planificación interactúa con sus entornos (Faniran, et. al.,
1998).

La planificación de la construcción se ejecuta en un ambiente multidisciplinario, en

que es fundamental explorar las interdependencias, gestionar la incertidumbre del
intercambio de información y la comprensión del contexto. El método de la
planificación de la construcción suele ser tratado como un proceso lineal aislado de
la gestión de la información y la logística.
Los planificadores suelen ser confundidos por la cantidad de información recibida y
la mala calidad de esta (es decir, información de diseño incompleta). Y a fin de
hacer frente a esta incertidumbre, a menudo suelen hacerse suposiciones durante el
proceso de planificación; a su vez, dichas suposiciones son ignoradas surgiendo en
el momento de la ejecución del proyecto (Li, et. al, 2006). Podemos manifestar que,
varios temas fundamentales son tratados a fin de obtener una efectiva planificación
de la construcción y estos son: aborda numerosos propósitos y diversos usuarios;
requiere de numerosos planes y varios formatos; requiere numerosos tiempos y
diferentes horizontes de tiempo y requiere numerosos participantes y varios modos
de preparación.

Dichos temas, se expresan mejor a través de las siguientes interrogantes, ¿Por qué
planear?, ¿Quién debe planear?, ¿Qué y Cuándo se debe planear? (Laufer, et. al.,
1994). Así también, los planes se suelen desarrollar sólo o principalmente con fines
de control, ignorando el “cómo”. Múltiples propósitos y usos - ¿Por qué planificar?
La planificación de la construcción ejerce cinco diferentes funciones, estas son,
ejecución (plan de acción), coordinación, control, prevención y optimización; sin
embargo, gran parte de empresas constructoras dan mayor prioridad a la función de
predicción y control, en lugar de la función de ejecución, la cual es básicamente la
razón de cualquier planificación.

Investigadores y profesionales de la construcción, defienden el concepto

generalizado de que el control, en lugar de la planificación, es el principal interés de
los involucrados en la construcción, desde el inicio de las obras de construcción
hasta su conclusión (Laufer y Tucker, 1987, 1988; Cohenca, et. al., 1989). La
planificación eficaz se ve influenciada por aspectos, tales como, el método de
ejecución de proyectos (metodología constructiva), adquisición de contratos,
gestión del cliente y supervisión del equipo de planificación, incluye factores como,
la gestión del intercambio de información y gestión de la calidad.

Pero, se puede argumentar que la actividad fundamental en la planificación es

gestionar, controlar y evaluar las tareas de planificación (Li, et. al., 2006) Los
propósitos de la planificación tienen una fuerte vinculación con los usuarios
(propietarios, diversos diseños de ingeniería, dirección de obra, oficina técnica,
subcontratistas y proveedores) de los planes. De estos propósitos de la
planificación, se lograron identificar trece, entre los cuales tenemos: ajustar
objetivos, prioridades y compromisos y determinar restricciones de los proyectos;
proporcionar una base para los compromisos contractuales (propietario-contratista-
subcontratista); obtener una mejor comprensión de los objetivos, aclararlos y
maximizar la posibilidad de alcanzarlos; definir y desglosar el trabajo requerido
(establecer límites visibles entre los paquetes de trabajo); prepara un modelo
preliminar y lineamientos generales de planes futuros para permitir suficiente plazo
de ejecución y mantener la continuidad y la perspectiva global; preparar un plan de
acción (decisiones orientadas a los procesos), estructurar las asignaciones directas
de la ejecución; mejorar la comunicación, coordinación e integración entre los
diferentes niveles jerárquicos, las diversas disciplinas y etapas dentro del ciclo de
vida del proyecto; proporcionar un punto de referencia para el seguimiento, revisión
y control de la ejecución del proyecto; preparar un pronóstico del rendimiento para
el control de los proyectos en ejecución y como premisas para proyectos futuros;
mejorar la optimización considerando y analizando más alternativas; evitar
decisiones equivocadas explorando implicaciones futuras de las decisiones actuales;
acelerar la capacidad de respuesta a cambios futuros; utilizar la experiencia y los
registros acumulados de proyectos anteriores en un proceso sistemático de
aprendizaje. Así pues, resumiendo el tema propósito, la planificación eficaz aborda
numerosos efectos para varios usuarios.

Asimismo, podemos relacionar el tema propósito con el primer principio de la

multiplicidad de la planificación, el principio de jerarquía (Laufer, et. al., 1994).

Múltiples planes y formatos - ¿Qué planificar?

Se identificó que el principal defecto del enfoque de la planificación es que, la

programación (planificación del tiempo) se exagera, mientras que los métodos de
planificación (cómo ejecutar la obra) se descuidan (Laufer, et. al, 1987).

Asimismo, algunos investigadores señalan que, una práctica común de la

planificación es comenzar una tarea de planificación antes de los previsto y en
función de información supuesta y que, además, el actual enfoque de la
planificación es aislar el papel de la planificación de la gestión de la información y
la logística (Li, et. al., 2006; (Eknarin, 2004).
Los formatos utilizados para la emisión de planes se pueden clasificar y agrupara
dentro de cinco familias (Laufer et. al., 1994):

(1) Textual (listas y listas de verificación, protocolos de reuniones, instrucciones

verbales); (2) Diagramas técnicos (incluyendo dibujos); (3) Diagramas de
organización (EDT, estructuras organizativas); (4) Diagramas de tiempo (Gantt,
CPM, diagramas de tiempo/recursos) y (5) tablas (incluyen otro tipo de formatos
estándar); asimismo, cuando estos formatos son analizados y clasificados por su
principal importancia y exactitud, se identifican tres familias de formatos, los
cuales son: (1) el texto, formatos de acción muy informales y orientados a los
procesos de planificación raramente usados para fines de control; (2) Diagramas
técnicos y organizativos, empleados principalmente en el diseño y configuración
del objeto, son del tipo semi-formales y a veces usados para el control, (3) Gráficos
y tablas, su objetivo principal es el tiempo y el dinero, son formatos ampliamente
utilizados para fines de control y son del tipo formales, se refieren principalmente a
los resultados y logros, hitos y fechas límites. Resumiendo, el tema enfoque, la
planificación eficaz requiere numerosos planes y varios formatos; este tema se
puede relacionar con el segundo principio de multiplicidad de la planificación, el
principio de exhaustividad (Laufer, et. al., 1994).

Múltiples tiempos y horizontes de tiempo - ¿Cuándo planificar? En este punto se

hace referencia al dilema del tiempo, el cual es resumido en función a premisas, las
que, además, se centran en la incertidumbre propia de la planificación de proyectos
de construcción; dichas premisas, además, destacan la dificultad de determinar el
momento de la planificación, es decir, se debe de realizar una planificación
adelantada a la ejecución del proyecto o se debe esperar hasta que dicha ejecución
este próxima (Laufer, et. al., 1988).

A su vez, el dilema del tiempo se relaciona con los horizontes temporales, es decir,
para las diferentes etapas del proyecto; por ejemplo, para las etapas de pre-
licitación y pre-construcción el horizonte de planificación se extiende a toda la
duración de la construcción y su plan resultante, establece los objetivos del
proyecto, en la etapa inicial de la construcción la planificación se ocupa más de dar
soluciones, aunque sigue sirviendo para la previsión y control, y durante la
construcción, la planificación puede ser formal (relacionada con la programación,
costo y recursos) e informal (a menudo es llevada por medio de reuniones en las
que además de tratar temas de la planificación se resuelven conflictos, se realizan
coordinaciones y control de planes a corto plazo). Resumiendo, el tema dilema del
tiempo, la planificación eficaz requiere de numerosos tiempos y diferentes
horizontes de tiempo; este tema se puede relacionar con el tercer principio de
multiplicidad de la planificación, el principio de continuidad (Laufer, et. al., 1994).

Cabe mencionar, además que, una parte considerable de la planificación de la

construcción se realiza durante la construcción, y que una parte importante de esta
planificación durante la construcción es realizada a través de reuniones y dado el
grado de incertidumbre en los proyectos, las reuniones son percibidas como una
solución prometedora para la planificación durante la construcción debido a que: la
información es incompleta e inestable (o incluso ausente) y la información se
encuentra dispersa entre muchos funcionarios (Cohenca-Zall, et. al., 1994).

Múltiples participantes y modos de preparación - ¿Quién debe de planificar?

Este tema es tratado, a través del dilema competencia, referido a quien debe de ser
el que realice la planificación en la construcción, si el planificador (ingeniero de
planificación/producción o el gerente; este dilema se basa en premisas, tales como,
que la planificación de la construcción es un proceso que se realiza en condiciones
de constante cambio, y con una frecuente falta de disponibilidad de la información;
la planificación requiere de mucho tiempo de calidad y debe realizarse en grandes
bloques de tiempo permanente, además, del tiempo para la planificación se requiere
tiempo para la documentación, elaboración de planes, comunicación, etc.; parte de
la información necesaria para la planificación no es estructurada y es comunicada
de forma verbal al gerente o diversos funcionarios.

Por ello es que, para una planificación eficaz se necesita de una cooperación por
ambas partes o equipos (gerencia, planificador) (Laufer, et. al., 1988).

Existen varios modos de preparación de la planificación, algunos de estos son: La

planificación se realiza por un solo planificador o por un grupo, que puede ser
reunido físicamente o mediante un medio de comunicación; la planificación puede
ser formal (realizado por medio de un análisis cuantitativo y rendimiento riguroso,
soluciones en base a datos) o informal (haciendo uso de consideraciones
cualitativas y con fuerte base en la intuición y la experiencia); la planificación se
puede realizar de un modo lento, repartida en varios periodos de tiempo (coincide
con una planificación estratégica/conceptual) o de un modo de rápida solución (la
que coincide con una planificación operativa/táctica). Resumiendo, el dilema
competencia, el cual además está relacionado con el cuarto principio de
multiplicidad, principio de cooperación, podemos decir que una planificación eficaz
requiere de numerosos participantes y varios modos de preparación. (Laufer, et. al.,
1994). En la planificación tradicional, a menudo los participantes (cliente,
diseñadores, contratista principal, subcontratista) del proceso, desarrollan sus
propios planes en aislamiento.

La selección del método de construcción, las actividades de programación, y el

espacio donde se desarrollará la ejecución están interrelacionados y son
interdependientes. Y con frecuencia, estas interdependencias son ignoradas en la
etapa de la planificación hasta la ejecución. Como consecuencia se dan conflictos
en la organización del espacio y la elección del método de construcción termina
dependiendo de los intereses individuales (Li, et. al., 2006).

El control temporal de los proyectos de construcción Consideraciones sobre el

control temporal La mayoría de investigaciones realizadas acerca del control en
proyectos, se enfoca principalmente en el control de los costos en los que se incurre
durante la ejecución del proyecto.

Asimismo, existen muy pocos estudios acerca de la experiencia para mejorar la

actividad específica del control de proyectos en la práctica; además que, es más
frecuente la aplicación de un control de costos que un control de tiempo (Olawale
& Sun, 2014). Se argumentó además que, la práctica del control de proyectos se he
enfocado tradicionalmente en metas basadas en productos y se apoya la necesidad
de cambiar el énfasis hacia las metas orientadas a procesos (Haponava y Al-jibouri,
2010).

El control de proyectos, hace referencia al esfuerzo de mantener los parámetros que

indican el rendimiento del cierre de un proyecto para el valor objetivo
predeterminado o dentro del rango del valor objetivo (Zanen y Hartmann, 2010).
Incluye, cuatro elementos, tales como, normas y planes de desempeño formulados y
desarrollados en el proyecto (objetivos, metas y estrategias); técnicas de medición
de rendimientos; comparación de rendimientos previstos y reales; acciones
correctivas para que proyecto retome el camino (Diekmann y Al-Tabtabai, 1992).
En su comprensión más clásica, el control de proyectos de construcción,
comprende: el establecimiento de normas, la medición del desempeño, y el realizar
comparaciones y toma de decisiones correctivas. Asimismo, se ha encontrado que,
en particular a nivel general del proyecto, el control de los resultados relacionados
con el proyecto es, formal y sistemático. Sin embargo, el control sobre el uso de
recursos se realiza de manera menos formal, y normalmente vinculada con temas de
planificación realizados durante las reuniones en obra (Laufer, et. al., 1994).

Cuando los planes son ejecutados (es decir, la construcción está en marcha), el
rendimiento real es medido; este es el comienzo de la función de control, cuya
responsabilidad es la de alertar acerca de las desviaciones del rendimiento real,
seguido por una comparación entre el rendimiento real y el deseado (planificado).
Un control efectivo de proyectos de construcción, necesita dos tipos de información
en tiempo real: (a) el plan de una lista de actividades a realizar en determinado día,
desglosado en términos de PPI (indicadores de rendimiento del proyecto, tales
como, costo, tiempo y calidad), y (b) la medición real en los mismos términos
(Navon y Sacks, 2007). La práctica del control temporal en proyectos de
construcción El control del proyecto en general implica varias tareas diferentes,
como, (1) Planificación, en esta se determinan los objetivos y actividades
necesarias para alcanzar dichos objetivos; (2) Monitoreo, una vez iniciado la
ejecución, el progreso debe ser monitoreado a fin de asegurar que las actividades se
ejecuten según lo previsto, cualquier variación debe de ser identificada, (3)
Informes, es el formato establecido en el que recopilará la información obtenida
durante el monitoreo y es el análisis de esta información la que muestra la situación
del proyecto; (4) Análisis, luego de la recopilación de información se debe de
determinar si el proyecto se está ejecutando según lo previsto, de no ser así, se
deberá de calcular la magnitud e impacto de estas variaciones (Olawale y Sun,
2013).

Asimismo, se identifican acciones predominantes en la actual practica del control

del tiempo, desarrolladas en cinco pasos: (1) evaluación de recursos disponibles,
duraciones son decididas mediante el uso de métodos en función de la evaluación
de la experiencia y el uso de cálculos; (2) desarrollo de representaciones visuales de
la duración (softwares de programación), de acuerdo a los diferentes propósitos se
identifican diferentes planes; (3) monitoreo e informes, son considerados un sólo
paso, no se cuenta con una sistematización del proceso de entrega de informes entre
la obra y la oficina técnica; (4) análisis de la información obtenida a través del
monitoreo y presentación de informes; (5) Se realiza la acción como un proceso de
control habitual, la información obtenida en la fase anterior sólo se interpreta como
herramienta analítica cuantitativa que raramente revelará tendencias futuras
(Olawale y Sun, 2014). El control del rendimiento del proyecto, en general, se
refiere a las actividades emprendidas por la gestión de proyectos (o empresas), a fin
de determinar si el rendimiento de un proyecto es lo más cercano posible a un
conjunto de valores deseables.

El rendimiento se mide en términos de indicadores de desempeño del proyecto

(PPI); siendo uno de los retos del proceso de control, automatizar la medición de
los indicadores de rendimiento. Pero, en la práctica actual aún se hace uso de la
tradicional recolección manual de datos (por ejemplo, el registro de las horas de
trabajo diario, preparación semanal de informaciones), que luego son introducidos
en un sistema de información de gestión de las empresas. Con el monitoreo manual,
el nivel de detalle de la información que finalmente esta computarizado es baja.
(Navon y Sacks, 2007).

Por otro lado, en un estudio realizado en la gestión de proyectos de construcción a

nivel de PYMES en México, se mencionó que para el control de proyectos más de
la mitad (74%) de las empresas entrevistadas hacían uso de programas informáticos
y el resto (26%) lo realizaban de manera manual; asimismo, lo que realizaban el
control manualmente, se centraban en aspectos, tales como, tiempo de entrega del
proyecto, asignación de consumo de materiales, comparación de costes (real vs
planificado), mano de obra, equipo, y costo de supervisión (González, et. al. 2006).

Procedimientos, herramientas, técnicas y métodos de planificación y control En la

planificación La planificación es una actividad mental creativa y exigente de la
elaboración de los que hay que hacer, cómo, por qué, por quien y con qué; es decir,
hacer el trabajo con la mente. Sin embargo, la programación es el proceso de
producir un cronograma relacionado con el tiempo de las decisiones de la
planificación (Neale y Neale, 1989).
En la construcción, los términos planificación y programación suelen usarse como
sinónimos. La planificación a menudo se refiere al uso de técnicas de
programación, tales como, CPM, gráfico de barras o redes para producir un
cronograma relacionado (Li, et. al., 2006). En el control Debido a que en el
monitoreo se hace una comparación entre lo previsto y lo real, las herramientas que
se usan para el control del proyecto en la fase de ejecución son las mismas que se
utilizan en la etapa de planificación; la diferencia se encuentra en, el propósito para
el que se utilizarán; es decir, para procesar, estructurar y analizar la información
recopilada durante la ejecución del proyecto (Zanen y Hartmann, 2010) Algunos
profesionales del entorno de la construcción, hacen mención del uso de la curva – S
y el análisis del valor ganado durante el análisis del control del tiempo; asimismo,
en la práctica prevaleciente en el análisis durante el control del tiempo, es una
evaluación cualitativa de los avances actuales frente al progreso planificado,
marcando dicho progreso en la misma programación (cronograma) del proyecto
para comprobar si el proyecto está adelantado o retrasado con lo previsto; es decir,
que el progreso suele ser marcado en el diagrama Gantt. Siendo esta una manera
muy simple de análisis, pues muy difícilmente revelará la causa fundamental de la
falta de avance en el progreso (Olawale y Sun, 2014).

La naturaleza dinámica de los proyectos de construcción, hace del uso de sistemas

de control industrial estándar poco prácticos para la construcción (Navon y Sacks,
2007). Como se mencionó anteriormente, uno de los retos para el proceso de
control es poder realizar la recolección de datos de forma automatizada y
sistemática, esto a fin de poder contar con la información en el momento necesario
para una correcta toma de decisiones.

Las investigaciones realizadas acerca de los procesos de control, se clasifican en

dos grupos, ambos basados en la recolección de datos con tecnologías avanzadas.
El primer grupo se enfoca en el control de calidad, o en mejorar el rendimiento
operativo; mientras que el segundo grupo, la recolección de datos es convertida en
información significativa de gestión, de tal manera que la recolección de datos y su
interpretación están automatizados, permitiendo así, el control en tiempo real del
proceso de construcción; Sin embargo, la mayor parte de investigación hacia la
recopilación de datos automatizada en la construcción, se ve impulsada por la
tecnología, siendo quizás mejor, buscar un enfoque basado en, establecer las
necesidades para la información del control desde la perspectiva de los
profesionales de la gestión de la construcción en los diferentes niveles de autoridad
y responsabilidad; registrar los niveles de disponibilidad y el nivel de detalle, de la
información de control que actualmente es proporcionada por sistemas de
monitoreo existentes (Navon y Sacks, 2007).

A continuación, se mencionan algunas de las herramientas, métodos y técnicas más

usadas en la programación y control de proyectos.  Técnica de revisión y
evaluación de programas (PERT – Program Evaluation and Review Technique) Es
una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de estimaciones
optimistas, pesimistas y más probables cuando hay incertidumbre en las
estimaciones de las duraciones de las actividades individuales. La exactitud de las
estimaciones de la duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si
se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo.

Este concepto se originó con la técnica PERT. Este método utiliza tres estimaciones
para definir un rango aproximado de duración de una actividad: Más probable (tM),
Optimista (tO), Pesimista (tP). (PMBOK, 2013) Este sistema se basa en el
reconocimiento de que las estimaciones son inseguras y, por tanto, es lógico hablar
de intervalos de duración y de probabilidad de que la duración de una actividad este
en ese intervalo, en lugar de dar por supuesto que una actividad va a terminarse en
una cantidad fija de tiempo.

Este sistema se usa cuando existe muy poca experiencia en la que basar las
estimaciones sobre la duración de actividades. Para cada actividad se debe de
realizar tres estimaciones: más probable, optimista y pesimista; las cuales se
combinan en una fórmula y se obtiene una estimación de la duración media prevista
para una actividad, a continuación, se puede calcular la desviación estándar para
cada actividad y utilizar un intervalo de confianza para especificar la probabilidad
de que las actividades se ejecuten dentro de unos límites de tiempo (Lewis, 1995).
PERT es básicamente una herramienta de planificación y control. Se le puede
considerar como una hoja de ruta para un programa o proyecto en particular, en el
que todos los elementos importantes (eventos) han sido completamente
identificados, junto con sus correspondientes interrelaciones.
Uno de los propósitos de construir el gráfico PERT es determinar cuánto tiempo es
necesario para completar el proyecto, por tanto, PERT utiliza el tiempo como un
común denominador para analizar aquellos elementos que influyen directamente en
el éxito del proyecto y rendimiento. Con PERT se puede identificar la fecha más
temprana posible sobre la cual podemos esperar suceda un evento, o una actividad
inicie o finalice (Kerzner, 2013). PERT gráficamente, representa las tareas en las
flechas y los eventos en los nodos (actividad en flecha); necesita tareas (flechas)
ficticias para una adecuada representación. Hasta aquí, PERT no presenta mayor
diferencia con respecto a CPM; sin embargo, las diferencias más representativas
con respecto a CPM, son que: PERT se basa en la probabilidad de la duración de la
tarea y que la duración de una tarea se suele definir mediante la función de
distribución normal (Pellicer, 2014).

Método de la ruta crítica (CPM – Critical Path Method)

Es un método utilizado para estimar la duración mínima del proyecto y determinar

el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del
cronograma, para lo cual hace uso de la ruta crítica. Esta técnica de análisis de la
red del cronograma calcula las fechas de inicio y fin tempranas y tardías, para todas
las actividades sin considerar la limitación de recursos y realizar un análisis que
recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma. La ruta crítica es la
secuencia de actividades que representan el camino más largo a través de un
proyecto y determina la menor duración posible. Las fechas de inicio y fin
tempranas y tardías resultantes no constituyen necesariamente el cronograma del
proyecto, sino más bien indican los períodos dentro de los cuales se podrían realizar
las actividades, teniendo en cuenta los parámetros introducidos en el modelo de
programación para duraciones de las actividades, relaciones lógicas, adelantos,
retrasos y otras restricciones conocidas. Para cualquiera de los caminos o rutas del
cronograma, la flexibilidad se mide por la cantidad de tiempo que una actividad del
cronograma puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana
sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar restricción alguna del
cronograma, lo que se denomina “holgura total”. (PMBOK, 2013)

Existen diferentes prácticas de programación dependiendo de si la duración de las

actividades está considerada como determinístico o probabilístico. Bajo la hipótesis
determinista, el más usado es el método del camino critico (CPM) y su
estrictamente derivado el método del diagrama de precedencias (PDM). El CPM se
ejecuta en un sistema de programación basada en la red, sus pasos básico son:
definir actividades a partir de la EDT, estimar costo, duración y recursos para cada
actividad, definir relaciones de dependencia entre actividades, luego de tener todo
esto claramente definido, el sistema es iterado con el fin de optimizar y gestionar la
red usando el algoritmo CPM, el cual consta de 2 fases, un acontecimiento/evento
adelantado, el cual determina el inicio y fin temprano de todas las actividades y un
acontecimiento/evento retrasado el cual determina el inicio y fin tardío de todas las
actividades; luego de tener la red resuelta, se busca el camino critico (aquel cuyas
actividades no presentan holguras) y este es el más largo de todos los caminos de la
red (De Marco, 2011).

CPM gráficamente, representa las tareas en las flechas y los eventos en los nodos
(actividad en flecha); necesita tareas (flechas) ficticias para una adecuada
representación. La diferencia con PERT radica esencialmente en que, está basado
en una duración determinística o exacta de la tarea y que la duración del proyecto
está determinada por el camino critico (Pellicer, 2014).

Método de diagramación por precedencias (PDM – Precedence Diagraming

Method)

Es una técnica utilizada para construir un modelo de programación, en el cual, las

actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una
o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben de ser ejecutas. El
de actividad en el nodo (AON) es uno de los métodos de representación de un
diagrama de precedencia. Este es el método que utilizan la mayoría de los paquetes
de software de gestión de proyectos. (PMBOK, 2013) Es un método del tipo AON
(actividades en nodos) y va más allá del método CPM (critical path method),
mediante la inclusión de otras relaciones interactivas, tales como: inicio-inicio (SS),
inicio-fin (SF), fin-fin (FF), fin-inicio (FS); incluye además la posibilidad de
agregar lags (adelantos) y leads (retrasos) entre las actividades; asimismo, al igual
que CPM se pueden agregar algunas restricciones mediante la asignación de fechas
fijas a una actividad particular (funciona como hito); además, se pueden establecer
fechas bajo la forma “debe de comenzar/acabar”, restricciones o cálculos “lo más
tarde posible” (De Marco, 2011). PDM gráficamente, representa las tareas en los
nodos y las flechas representan las interrelaciones entre tareas (actividad en el
nodo); con lo cual, se diferencia de PERT y CPM; su elaboración presenta tres
pasos: (1) Inicialmente, PDM se presenta como un diagrama de barras o Gantt; (2)
Se incluyen las relaciones entre actividades, y (3) finalmente, representa un
diagrama de red sin escala temporal. Asimismo, puede tener en cuenta también la
probabilidad como PERT (Pellicer, 2014)

A continuación, se indican las técnicas de representación gráfica para la

programación:

Diagrama de barras

Es un formato de presentación del modelo de programación; también conocido

como diagrama Gantt, el cual es un diagrama de barras con información relativa al
cronograma donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se
muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como
barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización. Es
relativamente fácil de leer, y se usa frecuentemente en presentación a la dirección
(PMBOK, 2013).

Diagrama de barras o cronograma generado a partir de la planificación, fruto del

procedimiento bien definido, el cual plasma gráficamente y de forma integral el
resultado de cálculos.

Es un instrumento de planificación mediante el cual se pueden tomar decisiones,

tales como, programar actividades de los equipos, hacer pedidos de suministros y
subcontrataciones, alquilar maquinaria, contratación y formación de trabajadores,
evaluar el progreso de las actividades, replanificar trabajos, dirigir reuniones.

En el diagrama de barras se puede apreciar más claramente los tipos de holguras, lo

que permite localizar los posibles errores, sirve como punto de partida para el
análisis de recursos, programación de la ejecución y la planificación financiera,
permite ver de manera gráfica el progreso de las actividades (Mattos y Valderrama,
2014).

Diagrama espacio - tiempo (LOB – Line Of Balance)

Es una herramienta de programación orientada a los recursos y esta podría
considerarse como el punto de partida para una programación más realista que la
programación de actividades basadas en las actividades (Trimble, 1984). También
conocido como “líneas de equilibrio” o “línea de balance (LOB)”, es una técnica de
planificación desarrollada especialmente para el tipo de proyectos con
características de repetitividad.

La planificación mediante este tipo de diagramas encaja bien con muchos tipos de
trabajo, tales como, obras lineales (edificios altos con plantas típicas, túneles,
carreteras, gasoductos, etc.), obras con unidades repetidas (vivienda en hilera,
mercados con locales iguales, prefabricados, etc.) (Mattos y Valderrama, 2014).

En un gráfico LOB, por lo general, el tiempo se representa en el eje horizontal y el

espacio en un eje vertical.

Este tipo de diagrama permite la representación del índice de la producción de una

actividad, la pendiente de la línea de producción se expresa en términos de unidades
de distancia por unidad de tiempo (ejemplo, Km/día). (De Marco, 2011).

Diagrama de red del cronograma del proyecto

Es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas

dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. Su elaboración se
puede realizar de forma manual o mediante un software de gestión de proyectos. Es
un formato de presentación del modelo de programación, por regla general, se
presenta con el formato de diagrama de actividad en el nodo (AON), que muestra
actividades y relaciones sin escala de tiempo, normalmente denominado diagramas
de lógica pura; en el caso de que, el formato de diagrama de red del cronograma
incluya una escala temporal, se denominará diagrama lógico de barras (PMBOK,
2013). Luego de obtener la duración de cada actividad y la secuencia lógica de la
obra, el siguiente paso es representar gráficamente las actividades y sus
dependencias por medio de una malla o diagrama de red.

Hasta antes de la popularización de los ordenadores, la representación gráfica de la

malla formada por las actividades y sus enlaces era un paso previo imprescindible
para el cálculo de las fechas; asimismo, presenta ventajas de visualización de las
relaciones entre las actividades y el camino crítico, permite resolver gráficamente
dudas sobre la secuenciación, permite interpretar los diagramas generados por los
propios ordenadores.

Existen dos maneras de construir un diagrama de la red: (1) actividades se

representan en las flechas, los métodos PERT y CPM originales se basan en este
tipo, solo soportan actividades del tipo inicio-fin y no admite retrasos ni solapes,
una de sus características es la necesidad de introducir actividades ficticias para
representar correctamente la red. (2) actividades se representan en los nodos
(bloques), las actividades se representan por bloques, es más moderno que el
anterior. El método también se llama “diagrama de precedencias” o “método de las
potencialidades”, en este tipo de bloques se puede introducir todo tipo de enlaces,
así como retrasos y solapes (Mattos y Valderrama, 2014).

OTROS

A continuación, se hace una descripción de otros métodos, técnicas o herramientas

que a menudo son usados para la planificación y control; sin embargo, aunque son
utilizados por algunos profesionales del entorno de la construcción, su uso no está
estandarizado.

Método del valor ganado (EVM)

Método del valor ganado (EVM), considerado por investigadores y profesionales

como un método para la gestión y control de proyectos. Sin embargo, cuando se
trata del control del tiempo, no tiene un tratamiento adecuado para los proyectos
que se presentan con retraso, de aquí que la mayoría de profesionales utilicen esta
herramienta, generalmente, para el control del costo más que del tiempo (Lipke &
Henderson, 2006; Picornell, 2012). A raíz de esto, surgen investigaciones en que se
introducen conceptos para poder dar una solución a esta problemática, uno de estos
es la Programación ganada o más conocido por su término es inglés Earned
Schedule (ES), cuyo concepto es semejante al del valor ganado (EVM) pero en
lugar de utilizar el costo para medir el rendimiento de la programación
(cronograma), se usa el tiempo (Lipke, 2003). El valor ES acumulado se encuentra
utilizando BCWP (costo presupuestado del trabajo realizado) para identificar en
cual incremento de tiempo BCWS (costo presupuestado del trabajo programado) se
produce el valor del costo.
El valor de ES entonces es igual al tiempo acumulado para el comienzo de ese
incremento (por ejemplo, meses) más una fracción de la misma. La cantidad
fraccional es igual a la porción de BCWP extendiéndose dentro del tiempo
incompleto divido por los BCWS total previstos para ese mismo periodo de tiempo.
(Lipke, 2003). Pero una definición más simple sería que el ES se puede definir
como el tiempo para el cual el valor acumulado de EV tendría que haber sido
alcanzado si el proyecto se hubiese desarrollado según la planificación prevista
(Picornell, 2012).

INTRODUCCIÓN DE NUEVAS FILOSOFÍAS Y TECNOLOGÍAS:

El sistema del último planificador (SUP) La construcción es un sistema de

producción que se funda en proyectos con gran incertidumbre en la
planificación y una mala concepción de la producción, que es vista como un
modelo de transformación solamente (Koskela, 1992). El sector de la
construcción, suele enfrentar problemas bien conocidos, tales como, baja
productividad, pobre calidad, altos índices de accidentes, desviaciones en
cumplimiento de plazos y presupuestos, entre otros. Por lo que, una adecuada
planificación es uno de los métodos más efectivos para incrementar la
productividad, mejorando la producción por medio de la eliminación de esperas,
ejecución de actividades en la secuencia más conveniente y coordinar las
interdependencias de las múltiples actividades a realizar.

Asimismo, una buena planificación se da cuando algunos obstáculos presentes

en la industria de la construcción, tales como, que la planificación no se concibe
como un sistema, sino que se basa en las habilidades y talento del profesional
encargado de la programación; el desempeño del sistema de planificación no se
mide; los errores de la planificación no son analizados, ni se identifican las
causas de su ocurrencia; sean superados (Botero & Álvarez, 2005).

Todo ello nos lleva a pensar, que los sistemas de planificación y control
ejecutados en la actualidad no son del todo adecuados, a raíz de ello se vienen
realizando innovaciones en la construcción, con la introducción de nuevas
filosofías, una de las ha presentado mayor interés es Lean Construction o
Construcción sin pérdidas, a través de la cual se han desarrollado diversas
herramientas que buscan minimizar pérdidas a través del proceso productivo.
Una de estas herramientas es el Sistema del último planificador (o Last planner
System) y cuyo objetivo es obtener un flujo de trabajo continuo y una
disminución de pérdidas o actividades que no aportan valor. A continuación, se
indicarán algunos de los conceptos claves a partir de los cuales se estructura el
Sistema del último planificador (SUP) (Sanchiz, 2013):

Se puede, se debería, se hará: Contrario a la gestión tradicional, el SUP realiza

la planificación de qué se debe hacer considerando lo que se puede realizar en
función de los recursos, pre-requisitos, etc., logrando que aquello que se hará
sea realmente ejecutable. Así, los últimos planificadores (ejecutores reales de la
actividad) dicen lo que se hará, como resultado de un proceso de planificación
de lo que debe ser ejecutado, en contraste con lo que puede ser ejecutado.
Referente a los procedimientos, el SUP tiene dos componentes: 1) La unidad de
control de producción, cuya función es hacer progresivamente mejores
asignaciones a los trabajadores directos mediante el aprendizaje continuo y las
acciones correctivas y (2) el control de flujos de trabajos, cuya función es
describir que debemos hacer para que el trabajo fluya activamente a través de
las unidades de producción con el fin de obtener los objetivos más factibles. -
Pre-requisitos y restricciones: pre-requisitos, son estados, acciones, o
actividades que deben darse con anticipación a que se pueda ejecutar una tarea,
y hasta que el pre-requisito no sea superado no se podrá programar la tarea; las
restricciones, coinciden con los pre-requisitos en que impiden la ejecución de
una tarea y todas las que vayan apareciendo durante el proceso de planificación
deberán ser anotadas (para lo que además se recomienda realizarlo en un
formato definido). - Pull vs Push: La construcción tradicional, es un sistema
Push esto significa que las actividades son programadas de adelante hacia atrás,
en las que unas “empujan” a otras para cumplir plazos y lograr objetivos. SUP,
al contrario, se basa en un sistema Pull donde la programación es realizada de
atrás hacia adelante; la ventaja de este último, es que las actividades se iniciaran
cuando realmente sea necesario, logrando ver con anticipación posibles
conflictos entre las actividades
Asimismo, el SUP presenta niveles de programación, los que se mencionan a
continuación:

Programa maestro (Master Schedule): que es aquel que se entrega previo al inicio de
la obra, se caracteriza por tener muy poco nivel de detalle. Es necesario que, sea
realista respecto a plazos de ejecución, empleo de recursos, etc.; de manera que al
seguir los hitos marcados se pueda aplicar el SUP.

Programación por fases (Phase Scheduling): en este nivel se hace uso de la pull
session, es la base para el plan lookahead y finalmente del programa de trabajo
semanal (PTS o WWP); la pull session, a grandes rasgos, consiste en: (1) identificar
fases dentro del programa general y las actividades que forman dicha fase, (2) definir
la estructura del panel a emplear, es decir, dividir por sectores, especialidad o
responsables y a cada uno asignarle un papel de color con el fin de identificar sus
compromisos/necesidades, (3) marcar fechas relevantes como hitos (obtenido del
programa maestro), cada responsable analizará las posibilidades de cumplir y sus
necesidades, (4) Así, se van liberando actividades para otros miembros, ajustando las
actividades; finalmente, se verá reflejado el trabajo que realmente será ejecutado y se
obtendrá la red lógica. En este punto, se debe de hacer énfasis en que los plazos
considerados sean los de mejor rendimiento, sin aplicar holguras.

Programación intermedia (Lookahead program): es el segundo nivel jerárquico, se

resaltan las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano; el objetivo es,
controlar el flujo de trabajo (es decir, coordinación de diseños, proveedores, recursos
humanos, información, etc., a fin de que el equipo de trabajo (cuadrilla) cumpla su
trabajo). Para cumplir con las funciones, existen procesos específicos, tales como:

(1) Definir el intervalo de tiempo en la programación intermedia, la cantidad de

semanas sobre las que se extienda dependerá de las características del proyecto, la
confiabilidad del sistema de planificación y tiempos de respuesta para la adquisición
de información, materiales, mano de obra y maquinaria.

(2) Definir las actividades de la programación intermedia, haciendo uso de las

actividades del programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo de tiempo
definido, cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que
determinan si esta puede o no ser ejecutada; luego de tener identificadas las tareas y
restricciones se procede a realizar el análisis de las restricciones.

(3) Análisis de las restricciones, estas pueden deberse al diseño, trabajo previo
ejecutado, etc.; además, cuenta con los siguientes pasos, (a) Revisión, es determinar la
situación de la tarea con respecto a sus restricciones y la probabilidad de cambiarlas
antes del inicio programado de la actividad, lo que permite escoger entre adelantarlas
o retrasarlas respecto al programa maestro; es aquí, donde se presenta la primera
oportunidad para estabilizar el flujo de trabajo, ya que se toma conocimiento acerca de
la existencia de actividades que al ejecutarlas, presentaran restricciones. (b) Preparar
restricciones, son acciones necesarias para remover restricciones o limitaciones, este a
su vez es un proceso que tiene tres pasos: (b.1) confirmar el “tiempo de respuesta”,
(b.2) arrastrar, significa pedir al proveedor certeza acerca de las necesidades para
completar con prontitud la actividad que inicia, (b.3) apresurar, si el periodo de
respuesta de demasiado largo, puede ser necesario asignar más recursos para reducirlo.

(4) Inventario de trabajo ejecutable (ITE), compuesta por aquellas tareas de la

programación intermedia que tienen liberadas las restricciones, las que luego son
enlistadas; luego de creada el ITE, es posible realizar un programa de trabajo semanal
(PTS) que no será otra cosa que seleccionar del conjunto de actividades del ITE que
serán ejecutadas la siguiente semana. - Programación de trabajo semanal (PTS o WWP
– weekly work plans): es la que presenta el mayor nivel de detalle antes de la
ejecución de un trabajo; debe de ser realizada por aquellos que supervisan
directamente la ejecución del trabajo (jefes de obra, capataces, etc.).

Asimismo, a continuación, se indican las partes que se pueden distinguir:

(1) Formación del programa de trabajo semanal, es la selección de tareas encontradas

dentro del ITE; escoger que trabajo será ejecutado en la siguiente semana desde lo que
se conoce puede ser ejecutado, recibe el nombre de “asignaciones de calidad” y sólo
estás serán ejecutadas en el PTS a fin de proteger el flujo de producción de las
incertidumbres, para ello las asignaciones deben de cumplir con cinco criterios de
calidad, tales como: (a) definición, (b) consistencia, (c) secuencia, (d) tamaño y (e)
retroalimentación o aprendizaje.
(2) Porcentaje de programa cumplido (PPC), evalúa hasta qué punto el SUP fue capaz
de anticiparse al trabajo que se ejecutaría la siguiente semana; es decir, realiza una
comparación entre lo que será ejecutado según el PTS con lo realmente ejecutado, esto
reflejaría la confiabilidad del sistema de planificación. Es importante entender que, el
PPC mide el cumplimiento de lo programado, no el avance de obra.

(3) Reunión de planificación semanal, la planificación semanal debe desarrollarse de

preferencia durante una reunión realizada la anterior semana, deben de participar los
involucrados con los pre-requisitos, recursos compartidos, directrices u otras
potenciales limitaciones. Los propósitos de esta reunión son, revisar y aprender del
PPC de la anterior semana, analizar las causas de no cumplimiento, tomar acciones
para mitigar las causas de no cumplimiento, realizar una comparación entre objetivos
alcanzados y propuestos, determinar actividades que entran en la programación
intermedia analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada,
realizar un adecuado análisis de restricciones (revisión y preparación), determinar la
ITE para la siguiente semana, formular el plan de trabajo para la siguiente semana.

(4) Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación semanal: en este punto
se dan pautas acerca de; los asistentes, temas de revisión de la anterior semana,
preparación del programa semanal, documentos e información que deben de tener los
asistentes.

Debido a que el SUP, es una herramienta relativamente nueva en el entorno de la

construcción, sus beneficiosos y barrera de implementación han sido estudiados por
muchos investigadores, uno de esto estudios fue el realizado por Kanhn y Yong
(2014), en el que, además, se adjuntaron los beneficios y barreras obtenidos del
estudio realizado por Alarcón et. al. (2005), que además se complementaron con
estudios realizados por Mohan y Lier (2005) en el que se aplicaron principios Lean
Construction y estudios realizados en proyectos de Arabia Saudita, a continuación, se
indican los principales beneficios: desarrollo de habilidades para la implementación,
desarrollo de una sana competencia entre las empresas, aprendizaje rápido de los
éxitos y fracasos, ahorro en los costos indirectos, reducción del tiempo del proyecto,
menor inventario y menos re-trabajo, permitir planificar la carga laboral, mejorar el
proceso de aprendizaje, mejorar la práctica de la planificación y el control, permite la
previsión exacta de los recursos, reducción de la incertidumbre, prepara a los
miembros del equipo para trabajar en colaboración, mejorar la gestión de obra y la
productividad; con respecto a las barreras, tenemos: Baja comprensión de los
conceptos de LPS, Uso reducido de diferentes elementos de LPS, inadecuada
administración de la información necesaria para realizar un ciclo de aprendizaje y
tomar las acciones correctiva, falta de integración de la cadena de producción (cliente,
consultor, contratistas y proveedores), participación de muchos subcontratistas, largo
proceso de aprobación por parte del cliente y el consultor, actitud ante el compromiso
y el plazo, problemas culturales y visión a corto plazo.

Modelamiento de información de construcción (BIM)

La industria de la arquitectura, ingeniería y construcción (AIC) ha buscado por mucho

tiempo las técnicas para disminuir el costo del proyecto, aumentar la productividad y
la calidad, y reducir el tiempo de entrega del proyecto. Para ello dentro del campo de
la construcción se han desarrollado herramientas, tales como, BIM (modelación de la
información de construcción), que ofrece el potencial para lograr estos objetivos
(Azhar, et. al., 2008).

BIM es la técnica de modelar un edificio en tres dimensiones, que incluye información

necesaria para analizar, definir y documentar el proyecto, construirlo e incluso operar
el edificio o la instalación durante su vida útil. Si a las tres dimensiones del espacio se
añade una cuarta (el tiempo), se obtiene el denominado BIM 4D, en el que a cada
elemento del edificio se le asocia el momento en que se prevé construirlo. Aunque en
principio esta planificación sólo consiste en aplicar a los modelos sistemas de
visualización que toman los datos de cronogramas tradicionales, esta integración da
lugar a una forma de trabajo radicalmente distinta. Además, los sistemas de
planificación 4D llevan implícito el concepto de espacio – tiempo, por lo que de forma
natural ayudan a planificar las actividades que transcurren de forma sucesiva en una
misma zona de trabajo (Mattos y Valderrama, 2014).

Asimismo, y en función del auge que esta tecnología viene adquiriendo en los últimos
tiempos se vienen realizando una serie de investigaciones con el fin de conocer sus
ámbitos de aplicación, ventajas, riesgos y desafíos futuros.

Dentro de las aplicaciones, tenemos que BIM puede ser usado: para la visualización,
representaciones en 3D generados de manera fácil, de forma “doméstica” y con poco
esfuerzo; en la fabricación de planos, fácil generación de planos para los diversos
sistemas de construcción; para revisiones de código, autoridades competentes, pueden
hacer uso de la información para la revisión de los proyectos de construcción; en la
estimación de costos, cantidades de materiales pueden ser extraídos automáticamente
y actualizados en caso de haber modificaciones; para la Secuencia de construcción,
coordinación de pedido de materiales, de fabricación, y plazos de entrega de los
componentes de la construcción; en la detección de conflictos, interferencias y
colisiones, comprobación automática e instantánea de posibles interferencias; Análisis
forense, Ilustración gráfica de posibles fallos, fugas, planes de evacuación, etc.;
gestión de instalaciones, renovaciones, planificación del espacio y operaciones de
mantenimiento (Azhar, 2011). Dentro de las ventajas, que BIM presenta, tenemos:
Procesos más rápidos y eficaces; mejor análisis riguroso de propuestas de diseño de
construcción; desempeño ambiental es más predecible, y se entiende mejor los costos
del ciclo de vida; mejor calidad de la producción; montaje automatizado; mejor
servicio al cliente; requisitos, diseño, construcción, y la información operativa se
pueden utilizar en la gestión de las instalaciones. (Azhar, 2011). La superposición de
la línea temporal al modelo espacial (3D) permite detectar muchos problemas difíciles
de identificar con los sistemas tradicionales; iniciada la ejecución, se hace posible la
comparación visual de lo planificado con lo realmente construido y así, analizar las
causas de desviaciones a fin de corregir la planificación (Mattos y Valderrama, 2014).

Dentro de los riesgos, estos se enfocan principalmente en temas legales y técnicos y

dentro de los que tenemos: Falta de determinación de la propiedad de los datos BIM y
la necesidad de protegerlo a través de las leyes de derecho de autor y otros canales
legales (Rosenberg, 2007); Problemas con respecto al uso de licencias; Dirección del
control de los datos de entrada en el modelo y asumir la responsabilidad por cualquier
inexactitud; Más tiempo dedicado a la introducción y revisión de los datos de BIM,
que es un nuevo costo en el proceso de diseño y administración de proyectos
(Thompson y Miner, 2007).

Y dentro de los futuros desafíos, tenemos que, aunque la tecnología BIM es de fácil
disponibilidad y se encuentra en un nivel de madurez rápida, su implementación ha
sido mucho más lenta de lo previsto (Azhar, et. al., 2008), esto se debe a dos razones
principales, técnicas y de gestión (Azhar, 2011). Dentro de las razones técnicas, se
encuentran: Necesidad de modelos de procesos de construcción de transacción bien
definidos para eliminar los problemas de interoperabilidad de datos; El requisito de
que los datos de diseño digitales sean computables; La necesidad de estrategias
practicas bien desarrollados para el intercambio útil y la integración de información
significativa entre los componentes del modelo de información constructiva.

Y dentro de las razones de gestión, estas se agrupan en función a su implementación y

uso y algunas de ellas son: Falta de un consenso claro sobre la forma de aplicar o
utilizar BIM, no existe ningún documento único BIM que proporcione instrucciones
sobre sus aplicaciones y uso; Varias empresas de software están sacando provecho del
"fenómeno" BIM y tienen programas para abordar ciertos aspectos cuantitativos del
mismo, pero no tratan el proceso en su conjunto; optimizar el rendimiento BIM, ya
sean empresas o proveedores, o ambas cosas, tendrá que encontrar una manera de
reducir la curva de aprendizaje de los alumnos BIM.

Control automatizado del rendimiento del proyecto

Como se ha mencionado anteriormente, las investigaciones acerca de la recopilación

de datos automatizadas en la construcción están impulsadas más por la tecnología; sin
embargo, una investigación ha propuesto re-dirigir este enfoque hacia las necesidades
de la información del control, para ello se hizo uso de una herramienta de mapeo
denominada las 3C (control, construcción, capacidad), desarrollada para permitir
identificar las necesidades específicas del control.

El objetivo de esta herramienta es realizar un mapa de las deficiencias de los sistemas

de las empresas de la construcción y dispone de cuatro escalas con valores moderados
de cuatro dimensiones, como sigue: (1) tipo de información, duración de actividades,
actividad de tiempo inicio/fin, consumo de materiales, horas de trabajo consumidos,
horas consumidas de equipo; (2) papel funcional de la información del cliente, en tres
grupos, jefe de personal (directores ejecutivo/financiero, jefe de ingeniería) , personal
del proyecto (director del proyecto, ingeniero de obra, supervisores), y externos
(proveedores, diseñadores, etc.); (3) frecuencia de la información, diaria, semanal,
quincenal; (4) nivel de detalle (Navon y Sacks, 2007).

Asimismo, actualmente y según lo indicado en la investigación mencionada, los

autores indican que existen variedad de tecnologías disponibles para estos propósitos
pero que aún no se encuentran completadas, a continuación, dichas tecnologías serán
mencionadas:

Necesidades de control: en este punto se indicarán los sistemas automatizados de

control especifico como tecnológicamente factibles con enfoque en el manejo de
materiales, personal, equipo, proveedores, progreso, herramientas manuales y
materiales de desecho, que han sido identificados, tales como:

 Facturación provisional: se basa en la medición periódica de la cantidad de

trabajo realizada en una determinada fecha; en este se incluyen sistemas
tales como para la medición de movimiento de tierras, seguimiento de la
productividad. Las ventajas son, cantidades son generadas
automáticamente; estos datos generados automáticamente son consistentes
y precisos; eliminación del trabajo intensivo de verificación y
comprobación de cantidades.
 Monitoreo de avance: sistemas como los propuestos para el monitoreo de la
productividad del trabajo, movimiento de tierras, dicha información puede
alimentar un sistema de monitoreo en progreso para generar
automáticamente el progreso como se construyó. Las ventajas son: ahorro
de tiempo y costo invertido en la recolección de datos y actualización de la
programación.
 Monitoreo de la distribución de materiales: este hace referencia a los
materiales a granel, tales como, el concreto y componentes de ingeniería
bajo pedido. La ventaja, sería: conocer el destino de los materiales, lo cual
es importante para la planificación y mantenimiento de las programaciones.

Tecnologías disponibles: la automatización del control, referente a la disponibilidad

de tecnologías para medir los indicadores de rendimiento, viene madurando y
mejorando su exactitud e integridad; entre estos tenemos.

 Sistema de posicionamiento global (GPS): este puede ser aplicado de dos

maneras: (1) modo diferencial utilizando mediciones de distancia, llamado
DGPS y (2) modo diferencial utilizando mediciones de fase, llamado “GPS
cinemática”.
 Equipo montado de registros (carga, ubicación, esfuerzo), equipados por lo
general en equipos de construcción con fines de mantenimiento, pero que
 también proporcionan datos que pueden ser transformados en información
útil de gestión.
 Código de barras, propuesto principalmente para el seguimiento de
materiales
 reducción de residuos, monitoreo del progreso de la construcción, y control
del trabajo.
 RFID, referido a una rama de la tecnología de identificación automática en
la que se usan frecuencias de radio para capturar y transmitir datos de
etiquetas.
 Sistemas inalámbricos micro-electro mecánicos tales como medidores de
carga y deformación (para controlar el peso de los materiales cargados en
una grúa, en un contenedor, o directamente sobre un elemento estructural) y
acelerómetros (para detectar el movimiento de personal, o para monitorear
el uso de herramientas manuales).
 Tecnologías de video y audio, el uso de cámaras de vídeo, o la visión por
ordenador, se ha propuesto para la gestión de la construcción, o con fines de
control/monitoreo, por ejemplo.
 Detección Láser y Alcance (LADAR), Los autores enumeran los siguientes
como posibles aplicaciones: el reconocimiento de objetos, el seguimiento de
cambios en el terreno en una obra de construcción, la caracterización del
terreno, y otros.

III.2. Marco teórico

a. Gestión de proyectos en obras de construcción

La gestión de proyectos de construcción (GPC) describe la planificación,

organización, seguimiento y control sistemáticos de todos los aspectos de un
proyecto de construcción de principio a fin. No tiene por qué referirse a un único
proyecto, sino que también puede significar la realización simultánea de varios
proyectos. Ayuda a los gestores de proyectos a planificar el trabajo del proyecto,
supervisar los procesos de trabajo durante la construcción, evaluar los resultados y
llevar el proyecto a buen puerto.

El objetivo es garantizar la utilización eficaz de los recursos, el tiempo y el

presupuesto para alcanzar los objetivos definidos del proyecto. Incluye la
 organización de empleados, contratistas, materiales y procesos para llevar a cabo el
proceso de construcción sin contratiempos y con determinación.

La gestión de proyectos de construcción (GPC) es el proceso de coordinar y dirigir

los recursos de un proyecto de construcción desde su inicio hasta su finalización.

Esto incluye la planificación, organización, seguimiento y control de los aspectos

del proyecto, como el tiempo, el presupuesto, la calidad y los recursos.

La GPC es importante porque garantiza que los recursos, el tiempo y el presupuesto

se utilicen de manera eficaz para alcanzar los objetivos del proyecto. Sin una
gestión de proyectos adecuada, el proyecto podría terminar en el caos o al azar.
Algunos aspectos de la GPC incluyen:

 Planificación: Definir los objetivos del proyecto, establecer los plazos

y determinar los recursos necesarios.
 Supervisión: Supervisar los procesos de trabajo durante la
construcción
 Evaluación: Evaluar los resultados del proyecto
 Gestión de materiales: Controlar los materiales de construcción para
evitar el desperdicio y el desvío
 Gestión de adquisiciones: Obtener los bienes y servicios externos
necesarios para el proyecto
La GPC se puede aplicar a un único proyecto o a toda una empresa. En la actualidad, la
GPC se basa en software para aumentar la eficiencia.

¿Qué es la gestión de proyectos y cómo ayuda a la industria de la construcción a

conseguir sus objetivos? Bien, es importante entender que cuando hablamos de
GESTIÓN DE PROYECTOS, nos referimos a la aplicación de habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. En otras palabras, es el acto de gestionar todos los aspectos de un proyecto,
desde el equipo hasta las tareas y las herramientas.
Es por eso que la gestión de proyectos es importante para la industria de la
construcción, ya que sin ella se termina dejando el proyecto al azar o al caos. Por
supuesto, ninguno de estos finales es lo ideal. Pero cuando se gestionan los proyectos,
hay procesos y prácticas específicos que se deben llevar a cabo para que tenga éxito.

El campo de la gestión de proyectos es relativamente joven. Si bien la gestión de

proyectos se ha llevado a cabo en la industria de la construcción durante muchísimos
años, no siempre se realizó formalmente.

Las tareas involucradas en la gestión de un proyecto generalmente las manejaba alguien

que también tenía muchas otras responsabilidades.

Es más, podemos decir que una de las áreas donde se originaron las herramientas y
técnicas para la gestión de proyectos es en, valga la redundancia, proyectos de
construcción. Para completar los proyectos, los arquitectos, ingenieros y maestros
constructores necesitaban desarrollar los planes, coordinar la logística, comunicarse
entre sí durante todo el proceso de construcción y supervisar a los trabajadores y la
calidad del trabajo. La gestión moderna de proyectos comenzó en la década de
1950, y la gestión de proyectos se reconoció como una disciplina distinta.

b. Diagramas PERT-CPM para gestión de proyectos

PERT y CPM son técnicas de gestión de proyectos que se pueden utilizar para crear
diagramas que ayudan a planificar y visualizar las tareas de un proyecto:

PERT

La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) es una herramienta

probabilística que se utiliza para analizar las tareas de un proyecto y estimar el
tiempo necesario para completarlas. Los diagramas de PERT se utilizan para
proyectos a gran escala y muestran las tareas en un diagrama de red, destacando las
dependencias. PERT se utiliza para actividades inesperadas o no repetitivas.

CPM
El método de la ruta crítica (CPM) es una técnica que identifica la secuencia más
larga de tareas que deben completarse a tiempo para finalizar el proyecto. Los
diagramas CPM se utilizan para actividades predecibles o repetitivas.

Para crear un diagrama de PERT, se pueden seguir estos pasos:

1. Identificar las tareas e hitos del proyecto

2. Secuenciar las actividades
3. Estimar el tiempo necesario para completar cada tarea

Para crear un diagrama de CPM, se pueden seguir estos pasos:

1. Identificar todas las tareas necesarias para completar el proyecto

2. Definir qué tareas dependen de otras
3. Estimar la duración de cada tarea
4. Dibujar un diagrama de red con nodos conectados por flechas

METODO PERT – CPM

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para

el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de
cálculo, conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América por un centro de
investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, con el
objetivo de controlar y optimizar los costos mediante la planificación y
programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Otro
proyecto importante de esa época, el proyecto "Polaris", originó en 1958 la
creación de uno de los métodos de programación por camino crítico, conocido
con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique).

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de

los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre
ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el
proyecto.
La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

ANÁLISIS DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)

La malla o red de flechas es la representación reticular de las actividades que

comprenden la realización de un proyecto específico. Esta red de flechas
orientadas permite al programador representar gráficamente el desarrollo
general de la obra.

La técnica de "planificación por mallas" organiza todos los itinerarios de

trabajo (actividades), operaciones o procesos, cuyas terminaciones sucesivas
son necesarias para la realización del proyecto, de manera que su ordenación
en el tiempo se ajusta a las necesidades técnicas planeadas de antemano.

ELEMENTOS DE UNA MALLA

Las flechas comienzan y finaliza en los nodos, los cuales representan los
sucesos de inicio y terminación de una actividad a la que representa. Toda
actividad llevara un nombre y todo suceso un número, para evitar confusiones.

Ilustración 1. Representación de un elemento de una malla de Pert- Cpm

Tiempo De Preparación (Tp) Y Restricciones Externas

 Se representa de una flecha sinuosa, el cual presenta un tiempo de
duración cero. El suceso 0 marca la iniciación del proyecto y el suceso 1 marca
la iniciación de la ejecución física del proyecto.

ACTIVIDADES FICTICIAS (Fic)

La correcta enumeración de los sucesos permite identificar las
diferentes actividades mediante los sucesos de inicio (i) y de terminación (j).

Para que cada actividad pueda ser identificada por una combinación
única de sucesos de inicio y terminación, es necesario incluir en la elaboración
de la red las llamadas Actividades Ficticias (FIC). Estas no consumen trabajo,
tiempo ni recursos, pero sirven para dar consistencia a las interrelaciones de las
actividades en circunstancias especiales.

Las actividades ficticias se representan por una flecha discontinua:

Ilustración 2. Uso de actividades Ficticias

Reglas Para Elaborar Una Red O Cadena De Flechas

 Para lograr una correcta representación gráfica de las dependencias
internas en un diagrama de mallas, se deben tener en cuenta las siguientes
reglas:
1. La colocación de dos flechas una a continuación de la otra indica que la
actividad A debe estar concluida para que se inicie la actividad B.

2. La disposición de las flechas indica que la actividad A debe estar

concluida para que puedan iniciarse las actividades B y C.

3. La disposición de las flechas indica que las actividades A y B deben

estar concluidas antes de iniciarse la actividad C.

4. La longitud y la forma de representar las flechas son a voluntad del

programador, lo que significa que varias configuraciones pueden ser
equivalentes.
5. Cuando dos o más cadenas están programadas en paralelo y existen
prioridades, es necesario introducir actividades ficticias para expresar
correlaciones de tiempo.

6. Se debe evitar la conexión de dos nudos mediante dos o más flechas.

7. Una actividad no debe concluir en un nuevo suceso que es previo al

inicio de la actividad.

8. Si el inicio de una actividad no depende de la culminación de un

proceso, sino solo de una parte del mismo, hay que descomponerla de
manera racional según criterios tecnológicos.
9. En la programación PERT-CPM, los proyectos normalmente tienen un nudo
de inicio y uno de terminación. Esta exigencia se puede cumplir
introduciendo actividades ficticias.

10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de sinterización.

ENUMERACIÓN DE SUCESOS
 Para identificar las actividades componentes del proyecto y facilitar los
cálculos en el ordenador, es conveniente asignar números naturales a cada uno
de los sucesos desde el inicial hasta el final. Para una correcta numeración
secuencial se debe observar:
 El orden numérico de los sucesos ha de ser creciente en el
sentido de las flechas y de arriba hacia abajo.
 Se debe utilizar una serie progresiva de razón mayor que la
unidad para poder intercalar sucesos sin alterar la numeración
fundamental.

De esta forma, todas las actividades estarán identificadas únicamente

por su suceso inicial y final. Por ejemplo:

 Actividad A = (1,2)
 Actividad B = (2,3)
 Actividad C = (2,4)
 Actividad D = (3,4)
 Actividad E = (4,5)

Generalizando, en una malla de n sucesos, los sucesos de inicio y terminación

serán:

 i=1,2,3,4,5, 6, (n−1)
 j=1,2,3,4,5, 6, n

de tal forma que siempre: i<j

TRAZADO DEL GRAFO

 Para comenzar a dar forma a un grafo PERT-CPM y plantear las
relaciones lógicas de precedencia, debemos formularnos las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué sucesos y actividades deben efectuarse inmediatamente antes de
que tenga lugar este otro suceso?
2. ¿Qué sucesos y actividades se pueden realizar en paralelo?
3. ¿Qué sucesos y actividades pueden realizarse inmediatamente después
de este suceso?
Inicialmente, el grafo debe esbozarse con lápiz para poder borrar varias
veces e ir mejorándolo en sucesivos tanteos. Las siguientes indicaciones
orientativas facilitan el procedimiento:
a) En lo posible, las flechas deben ser rectas.
b) Evitar en lo posible que las flechas se crucen.
c) Evitar en lo posible que las longitudes de las flechas sean
desproporcionadas unas con otras.
d) Evitar en lo posible que las flechas tengan ángulos pequeños entre
ellas.
e) Evitar el desorden en la numeración, procurando hacerla de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo.
f) Evitar las flechas ficticias que no sean necesarias.

PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER GRAFOS

El replanteo de la red debe hacerse de manera lógica y secuencial según

las relaciones de precedencia entre las actividades. Así, las actividades que
forman parte de un proyecto específico tendrán interdependencias entre sí y
otras condiciones limitantes que pueden intervenir en la realización de cada
una de ellas.

DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD

Cada actividad depende del tiempo calculado para su realización. La

estimación de los tiempos de duración se basa algunas veces en los datos
experimentales y otras veces en el cálculo ponderado de probabilidades.
Duración de una actividad según el CPM.

Duración de una actividad según el PERT.

Se Observa que el CPM utiliza los términos determinísticos, es decir, la

“duración más probable”, mientras que el PERT utiliza las tres duraciones, que
dan lugar a una duración promedia.

Duración Optimista (A): Optimistic Time

Expresa el tiempo mínimo que sería necesario para realizar la actividad.

El cálculo de este tiempo considera ideales todas las circunstancias que han de
concurrir en la realización de la actividad, pensando que todo ha pensado que
todo ha de salir bien, en a de salir bien, en perfecto cronometraje y sin que
perfecto cronometraje y sin que se produzcan fallas se produzcan fallas que
pueden afectar que pueden afectar a su duración. a su duración. Por estos
motivos este tiempo de apreciación es poco realista.

Duración Más Probable (M): Most likely time

Es aquel que se estima como el necesario para realizar la actividad en
condiciones normales de trabajo con el empleo de recursos determinados de
antemano. Este cálculo de duración normal viene apoyado por la experiencia o
la estadística. Generalmente tiene en cuenta los retrasos naturales que suelen
producirse por causas especiales o imprevistos.

Duración Pesimista (B): Pesimistic time

Es el tiempo máximo que puede estimarse para que se efectúe la actividad en
condiciones desfavorables sin que lleguen a admitirse en esta ponderación
causas de fuerza mayor o riesgo catastrófico, incontrolables en el orden lógico.
Obsérvese que el Dij o el Teij significan “duración de la actividad”, que cuando
toma valores definidos, servirán para determinar; cuando comenzar o cuando
terminar la realización de la actividad.

Unidades De Tiempo (Ut):

Es necesario expresar las duraciones de cada actividad, en unidades de tiempo,
pudiendo ser horas, días, semanas, etc.

Los Tiempo Para Comenzar Y Terminar Una Actividad.

La determinación de cuándo comenzar y/o terminar cada actividad y los
cálculos en la red, están apoyados en el Pert.

SIMBOLOGIA. - Adoptaremos una simbología que facilita la realización de

los cálculos en la red.

a) Los sucesos se representan por un círculo, el que estará dividido por tres
campos:

 En el campo superior enumerara el número del suceso

 En el campo derecho inferior se colocará el tiempo optimista E
 En el campo izquierdo inferior se colocará el tiempo pesimista: L

b) la actividad se representará.
Es decir, en toda la actividad, tanto el suceso inicial y final, llevarán los
tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar.

a) Los tiempos optimistas para comenzar y terminar una actividad.

COMO ENCONTRAR LOS TIEMPOS PARA EMPEZAR Y TERMINAR

UNA ACTIVIDAD.

Para comprender la metodología de cálculo, tomemos como ejemplo el

siguiente diagrama de flechas.
 A) Cálculo de los tiempos optimistas en la red (lo más
pronto posible).
 (Earliest ocurrente time)
 (Earliest expected time)
La red propuesta deberá de ser trasladada a otra red de cálculo, considerando
los tres campos de cada suceso y para ello se seguirán las siguientes reglas:
1° Considerar siempre que la primera actividad debe comenzar en cero.
2° Cuando en un suceso termina una actividad, se empleará la fórmula:
Ej = Ei + Dij
3° Cuando un suceso termina varias actividades se empleará la formula:
Ej = el Mayor[Ej + Dij].
4° El valor del último tiempo optimista, marcará la duración del
proyecto.

B) De cálculo de los tiempos pesimistas en la red (lo

más tarde posible).
 (latest Ocurrente Time)
 (Latest Allowance time)

Se irá retrocediendo de suceso en suceso siguiendo las siguientes

reglas:

1°. Se comienza desde la duración

 2°. del proyecto, es del proyecto, es decir, se partirá del valor se partirá
del valor del último suceso, determinado del último suceso,
determinado con los cálculos de con los cálculos de los tiempos los
tiempos optimistas.
Ljn = Ejn N= Número del último suceso.
3°. Cuando el suceso comienza con una sola actividad, la a
determinación se hará con la siguiente fórmula:
Li = Lj – Dij
4°. Cuando del suceso comienzan varias actividades, la fórmula será:
Li = el Menor[ Lj - Dij Li = el Menor[ Lj - Dij ]
5°. El valor en el primer suceso será el comienzo del proyecto.

Los datos determinados en la red de cálculo, serán reportados en el siguiente cuadro.

Ejemplos: Este proyecto consiste en la construcción de una casa, y las actividades principales
del proyecto se detallan a continuación:

Actividad Descripción Predecesor Duración (sem)

A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

Análisis CPM
El análisis CPM consiste en identificar las rutas posibles y determinar cuál es la más
larga, ya que esa es la ruta crítica del proyecto. Para este proyecto, las rutas posibles
son las siguientes:
Rutas posibles:
Inicio – A – B – E – Fin
Inicio – A – C – E – Fin
Inicio – A – D – Fin

Al calcular la duración de cada ruta, obtenemos:

Ruta 1: 11 semanas
Ruta 2: 12 semanas
Ruta 3: 5 semanas
La ruta crítica del proyecto es la Ruta 2: Inicio – A – C – E – Fin, con una duración
total de 12 semanas. Cualquier retraso en las actividades A, C o E afectará la duración
total del proyecto.

c. Curva S

En términos de gestión de proyectos, una curva S es un gráfico matemático que

representa datos acumulativos relevantes para un proyecto, como el coste o las
horas de trabajo, en relación con el tiempo.

La razón por la que se llama curva S es porque la forma del gráfico generalmente
forma una «S» amplia y poco pronunciada. (No obstante, la forma depende del tipo
de proyecto, por lo que son posibles otras formaciones). En gestión de proyectos, se
usa normalmente una curva S para hacer un seguimiento del progreso de un
proyecto. En el vertiginoso clima empresarial actual, garantizar que un proyecto no
se salga del cronograma y el presupuesto es fundamental para su éxito.

La curva S con frecuencia tiene esta forma porque el crecimiento del proyecto en
las etapas iniciales suele ser lento: acaba de arrancar; los miembros del equipo están
investigando el sector o simplemente están empezando a participar en la primera
fase de ejecución, que puede llevar más tiempo al principio, hasta que se
familiaricen con ella o hasta que haya problemas que resolver.

Después, a medida que se avanza más, el crecimiento se acelera rápidamente,

creando esa pendiente ascendente que forma la parte media de la «S». Este punto de
máximo crecimiento se llama punto de inflexión.

Durante este período, los miembros del equipo del proyecto están trabajando
intensamente en el proyecto y se incurre en muchos de los principales costes. Tras
el punto de inflexión, el crecimiento comienza a estabilizarse, formando la parte
superior de la «S», conocida como asíntota superior, y la fase «madura» del
proyecto. Esto se debe a que el proyecto está ya casi terminado y a punto de
concluir: por lo general, en este punto solo quedan tareas como los toques y
aprobaciones finales.

USOS HABITUALES DE LA CURVA S EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Algunos de los usos más comunes de las curvas S son para medir el progreso,
evaluar el rendimiento y realizar previsiones de flujo de efectivo.

Una curva S es útil para supervisar el éxito de un proyecto porque los datos
acumulativos reales en tiempo real de varios elementos del proyecto, como el
coste, se pueden comparar con los datos proyectados. El grado de alineación
entre los dos gráficos revela el progreso, o la falta del mismo, de cualquier
elemento que se esté estudiando. Si es necesario hacer correcciones para volver
a encauzar el rumbo, la curva S puede ayudar a identificarlas.

La Curva S, también denominada curva de avance, poner en relación el tiempo

que llevamos en el proyecto con el coste acumulado, y qué valor ganado
estamos obteniendo. Es decir, representa la posible desviación que tenemos en
cuanto al coste que llegamos y el que deberíamos tener en ese momento que
hacemos el análisis. Si no hay desviaciones, y estamos gastando incluso
menos, entonces hablamos de Valor Ganado.

Aquí lo podemos ver bien. En este primer ejemplo, la curva S del proyecto
en color azul es la óptima, donde ganamos valor. Mientras que la curva roja, es
donde perdemos valor. En el eje Y nos informa de todo el coste o cualquier
otro dato que obtengamos del proyecto. Por ejemplo, podemos medir el
número de actividades completadas, o los entregables finalizados. Mientras
que el eje X, siempre nos informará del tiempo total del proyecto.

A estas dos curvas, les añadimos el estado actual del proyecto. El análisis lo
hacemos el 1 de Junio. Según el gráfico, estamos en un escenario medio, en
este momento del análisis.
LA CURVA S EN PROYECTOS Y EL VALOR GANADO: PREDICE SI
LLEGARÁS A TIEMPO Y BAJO PRESUPUESTO

La curva S de un proyecto, aplicada con el Valor Ganado, no sólo nos dirá

cómo vamos en ese momento con respecto a lo planificado, sino que además
nos dará una previsión del posible éxito o no del proyecto.

En Sinnaps.com, por ejemplo, simplificamos el método del Valor Ganado, para

informar a los Project Manager si sus proyectos van a terminar bajo
presupuesto y en plazo, según el ritmo que llevan.

Existen muchas maneras de obtener y calcular la Curva S o de avance de

proyecto. En definitiva, con ella queremos obtener una serie de datos, tales
como si vamos a buen ritmo de trabajo, si necesitamos avanzar más rápido o si
necesitamos invertir más recursos, o si estamos gastando demasiado.

Toda esta información nos va a permitir tomar decisiones efectivas, reales al

estado del proyecto y, sobre todo a su previsión. Con el fin de adelantarnos a
consecuencias que nos impidan seguir adelante con el proyecto. Así pues, esta
información la podemos obtener con la Curva S o con el panel del Valor
Ganado, siendo este determinante para enseñarnos la previsión del futuro de
nuestro proyecto.

CURVA S: EJEMPLOS
 Tenemos un total presupuestario estimado o planificado, un ritmo de trabajo,
que, en este caso, hemos completado un 77.8% del total. Estamos por encima
del estimado para la fecha en la que lo consultamos (66,7%).

Además, cuanto, al coste, este proyecto va estupendamente. Deberíamos haber

gastado un 67%, sin embargo, sólo hemos consumido un total de 33,7%.

Así pues, la Curva S y el Valor Ganado son técnicas clave para llevar un
control real del proyecto. Sabiendo en todo momento si debemos tomar alguna
decisión con tiempo, para no poner en peligro el proyecto.

III.3. Marco conceptual

a. Programación de obras

La programación de obras es un plan que detalla las actividades y tareas que se

deben realizar en un proyecto de construcción para que se termine a tiempo, dentro
del presupuesto y de acuerdo a las normas.

La programación de obras es un elemento fundamental en la gestión de proyectos

de construcción, ya que involucra la coordinación y planificación de múltiples
elementos y partes del proyecto.
Para llevar a cabo la programación de obras, se debe:

 Gestionar la mano de obra, el equipo y los materiales

 Predecir los desafíos y ajustar los planes para mantener el proyecto en
marcha
  Asegurarse de que cada fase del proyecto se complete a tiempo y
dentro del presupuesto

Un elemento clave en la programación de obras es el cronograma de obra, que

es un plan detallado que establece las fechas de inicio y finalización de cada
actividad. El cronograma de obra es como un mapa temporal que guía a todos
los involucrados en el proyecto.

Un método de programación de obras es el método de programación lineal

(LSM), que se basa en un diagrama de líneas. Este método se utiliza para
visualizar la programación de la construcción y es útil para identificar excesos
y maximizar recursos.

La programación de la construcción es un proceso crítico en cualquier proyecto

de construcción que implica una planificación detallada y la coordinación de
múltiples partes móviles y elementos del proyecto. Los responsables de este
proceso deben gestionar los materiales, el equipo y la mano de obra para
asegurarse de que cada fase del proyecto de construcción se completa a tiempo
y dentro del presupuesto. Los programadores deben predecir los desafíos y
ajustar sus planes para mantener el proyecto en marcha. En última instancia,
una programación eficaz de la construcción permite completar con éxito los
proyectos, lo que refleja una mezcla de experiencia logística y gestión
proactiva.

LA PROGRAMACIÓN DE CONSTRUCCIÓN

La programación de la construcción es la elaboración del plan que ejecutará el

equipo del proyecto, lo que implica la planificación, coordinación y calendario
de las tareas y actividades necesarias.

Es un elemento esencial de la gestión de proyectos de construcción que

garantiza que los proyectos se terminen a tiempo, según las normas y dentro
del presupuesto. Ese equipo de proyecto está formado por múltiples partes,
incluidos propietarios, arquitectos, diseñadores, contratistas generales,
 subcontratistas y proveedores. Todos deben aceptar un programa que llevarán a
cabo a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

LA PROGRAMACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN

Es el lugar en el que se anotan los elementos de trabajo que se van a ejecutar

en un proyecto concreto. Define las tres preguntas cruciales en los controles de
proyectos: ¿Qué actividades y tareas deben suceder? "Cuándo" abarca no solo
el tiempo que deben durar esas actividades, sino también la secuencia o el flujo
de trabajo. "Quién" es todo acerca de las personas necesarias para completar el
trabajo, incluyendo el equipo y los materiales que necesitarán para hacerlo.

CONCLUSIONES CLAVE

 Un cronograma de construcción es claro, conciso y fácil de entender, e

identifica hitos y plazos clave a lo largo del ciclo de vida de un
proyecto de construcción. Mejora la utilización de recursos, reduce los
plazos de entrega y mejora la calidad del lugar de trabajo.
 Implica planificar y organizar la secuencia y el calendario de las tareas,
asignar recursos y coordinar actividades para garantizar que el trabajo
se realiza a tiempo y de forma rentable. Sirve como hoja de ruta,
guiando todo el proceso de producción de principio a fin.
 Los plazos manuales y las hojas de cálculo de Excel no pueden hacer
frente a la complejidad de los proyectos de construcción actuales. El
software de gestión de la construcción y las herramientas de
programación ayudan a las empresas de construcción a planificar y
administrar eficientemente los horarios.

PROGRAMACIÓN DE CONSTRUCCIÓN EN DETALLES

Al desarrollar un programa de construcción, la estructura ayuda. ¿Cómo

organizar el trabajo que hay que hacer? ¿Qué actividades pertenecen a ese
esquema? ¿Cuánto durará cada uno? ¿Cuál es el orden de cada actividad? ¿Qué
más se puede agregar contextualmente para ayudar a los equipos a comprender
cuándo o qué recursos críticos se necesitan?
Aquí hay algunos términos comunes.

 Hitos del proyecto. Representaciones visuales del inicio o final

principal de los eventos asociados con el plan del proyecto.
 Duración. Representación precisa del tiempo que debe transcurrir una
actividad.
 Dependencias. Conexión de actividades de proyecto con relaciones o
vínculos lógicos.
 Plazo. El tiempo que se tarda en llegar materiales o equipos críticos a
un sitio de proyecto.
 Tiempo de demora. Duración positiva o negativa vinculada a una
relación o vínculo lógico entre dos actividades laborales.
 Margen. Valor calculado/cantidad de tiempo que una actividad
programada se puede retrasar sin retrasar la fecha de inicio de cualquier
actividad siguiente.
 Asignación de recursos. Determinar los recursos necesarios para un
proyecto y el calendario para completar cada tarea del proyecto
teniendo en cuenta la disponibilidad de dichos recursos.
 Programa de referencia: versión aprobada de un modelo de programa.
El programa de referencia permanece constante y actúa como base para
la comparación con los resultados reales. Está destinado a mantener a
los gerentes de proyectos de construcción en el objetivo.

Los mejores calendarios representan la verdad sobre el terreno del equipo del
proyecto. También se actualizan, modifican y comunican con frecuencia. Un
enfoque conectado aporta eficiencia y permite a los equipos colaborar
eficazmente, minimizando el impacto del cambio en presupuestos y plazos.

MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN DE CONSTRUCCIÓN

Existen diferentes métodos de programación disponibles para diferentes
proyectos de construcción. Elegir el método adecuado es esencial para
completar correctamente el proyecto.

Método de ruta crítica (CPM)

Esta técnica de gestión de proyectos implica estimar la duración mínima del

proyecto y determinar la cantidad de flexibilidad de programación para
construir. Es una forma rápida de desarrollar una representación precisa de las
fechas en que se producirán las actividades.

Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT)

Esta técnica se utiliza para estimar la duración del proyecto, identificar

posibles riesgos y estimar la duración de cada actividad. Un PERT puede ser
una representación más visual que un CPM.

Línea de balance (LOB)

Esta técnica analiza las tasas de productividad y las tripulaciones asociadas con
ámbitos de trabajo específicos. Es útil para realizar actividades repetitivas y
utilizar equipos para completarlas de una manera más eficiente.

Programación Q

También conocida como programación cuantitativa o de colas, la

programación Q utiliza diagramas de barras para programar los materiales y
equipos necesarios en un proyecto, incluidos los lugares y los momentos en
que se necesitarán. Está ganando popularidad por sus avanzadas técnicas de
análisis de datos.

Programación orientada a recursos

Esta técnica consiste en identificar los recursos disponibles para un proyecto y

abordar situaciones en las que varias partes necesitarán acceder a esos recursos
 al mismo tiempo. La programación orientada a los recursos es beneficiosa
cuando los recursos son limitados pero críticos para la finalización del
proyecto.

Último sistema de planificador

Es un cálculo sencillo centrado en planificar y coordinar el trabajo en el menor

incremento posible, de una a seis semanas, para optimizar el uso de los
recursos y reducir la incertidumbre. A menudo, un facilitador, designado con el
último título de planificador, se centra en el trabajo que se debe hacer durante
una línea de tiempo específica.

Gráfico de Gantt

Representación visual de un plan de proyecto dentro de un calendario. Los

gráficos de Gantt se utilizan a menudo para mostrar programas LPS, CPM,
orientados a recursos, PERT, LOB y Q.

Cada método de programación ofrece ventajas y desventajas. Los programas Q, por

ejemplo, acceden a la creciente popularidad de los análisis avanzados en la
construcción. Los gráficos de Gantt subrayan la importancia de la colaboración, y LPS
enfatiza un facilitador para mantener a todas las partes enfocadas y el proyecto en
camino.

PRINCIPIOS PRINCIPALES DE LA PROGRAMACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

La programación determina el tiempo y la secuencia de las actividades y tareas

necesarias para garantizar la finalización oportuna del plan de proyecto. A
continuación, se presentan cinco actividades cruciales para esa finalización oportuna.

1. Estructura de desglose de trabajo (WBS): un esquema para organizar un

proyecto completo, definiendo el trabajo que necesita un proyecto en paquetes
de ámbito.
2. Ruta crítica: secuencia crítica de actividades que determinan la fecha de
finalización de un plan de proyecto.
 3. Asignación de recursos: la asignación de mano de obra, equipo y materiales a
las actividades del plan de proyecto.
4. Evaluación de riesgos: una forma sistemática de considerar y cuantificar la
incertidumbre en los programas de construcción. Una evaluación cualitativa
del riesgo es subjetiva, mientras que una evaluación cuantitativa del riesgo
calcula los resultados potenciales.
5. Supervisión continua: proceso de devolución constante (semanal, mensual)
para comprobar si el programa está en curso.

Estas actividades crean un vínculo entre el equipo de gestión de proyectos que

supervisa la programación y el equipo in situ, lo que ayuda a todos a colaborar de
manera más eficiente.

TIPOS DE VISUALIZACIONES DE PROGRAMA DE CONSTRUCCIÓN

Muchas personas entienden y aprenden mejor a través de la visualización. Los

programas visuales de gestión de proyectos están disponibles en teléfonos inteligentes
y tabletas para que cualquiera pueda consumirlos convenientemente en cualquier
momento y lugar.

 Los gráficos de Gantt son representaciones visuales del plan de proyecto

dentro de un calendario. Los gerentes de proyecto utilizan diagramas de Gantt
para planificar tareas, personal y recursos, así como para hacer un seguimiento
de los plazos del proyecto.
 El diseño de barras horizontales de los gráficos hace que sea fácil moverse
alrededor de los proyectos si la superposición se convierte en un problema.

Ventaja: Los diagramas de Gantt son ideales para la gestión de proyectos, la

garantía de calidad y otras tareas sensibles al tiempo que afectan a la línea de
tiempo del proyecto. Desventajas: Los grandes volúmenes de actividades
pueden saturar los diagramas de Gantt, por lo que la capacidad de agrupar,
ordenar y filtrar la información es primordial.
 Los diagramas de red son representaciones gráficas de un plan de proyecto
detallado que ilustra la lógica del trabajo y la secuenciación de actividades
básicas. Cada diagrama muestra el panorama general y es un método de
 revisión preciso para evitar que cualquier mala lógica se pierda en el software
de programación.

Ventaja: muestra la secuencia de actividades y verifica el ámbito de trabajo.

También tiene valor como herramienta de comunicación al compartir el
progreso y los problemas con las partes interesadas del proyecto. Desventaja:
El diagrama puede tardar mucho tiempo en crearse y ser demasiado complejo
para grandes proyectos.
 Diagramas lógicos a escala de tiempo. Los TSLD proporcionan a los
planificadores, programadores y gerentes de proyectos una instantánea del plan
del proyecto, que representa el programa del proyecto en un formato fácil de
entender. Proporcionan una representación gráfica de las actividades de un
proyecto y de la lógica del proyecto a lo largo del tiempo.

Ventaja: Los TSLD condensan las actividades mostradas en un diagrama de

Gantt en un formato que muestra todo el cronograma y la cadena de
actividades que impulsan el cronograma. Desventaja: La cantidad de esfuerzo
para modificar y actualizar los TSLD es sustancial.
 Modelos 3D con datos de programación (BIM 4D). Estas simulaciones 4D
mejoran la planificación de la construcción, la programación y el control de la
producción mediante la integración de horarios detallados con modelos de
información de construcción (BIM).
 Los interesados pueden realizar un seguimiento del trabajo en curso, analizar la
productividad y detectar de forma proactiva posibles retrasos.

Ventaja: los equipos de proyecto pueden utilizar el BIM 4D para mejorar la

producción de campo construyendo primero el proyecto virtualmente, lo que ayuda
a reconocer dónde surgirán los principales riesgos.

Desventaja: Los modelos, las actividades y otros datos de programación siempre

están cambiando, lo que dificulta la creación de una base de referencia precisa y el
mantenimiento de un BIM 4D en vivo entre los equipos de proyecto.

CÓMO CREAR UN PROGRAMA DE CONSTRUCCIÓN

Desde el inicio hasta el final de un proyecto, los gerentes de construcción confían en
un calendario para enfrentar cientos, si no miles, de desafíos.

He aquí los pasos esenciales para elaborar un calendario de construcción realista que
respalde los objetivos del proyecto.

Paso 1: Definir el proyecto

Asigna un título y un número a tu proyecto e incluye una descripción.

Establece hitos clave, desde el inicio del proyecto hasta la entrega.

Establece el presupuesto general e identifica a las partes interesadas clave,

desde los gerentes de proyectos hasta los propietarios.

Paso 2: Desarrollar la estructura de desglose del trabajo

Establece un esquema para el trabajo e identifica esos ámbitos de trabajo.

Identifica hitos importantes para cada ámbito de trabajo.

Paso 3: Identificar recursos

Crea un grupo de recursos que incluya la mano de obra, el equipo y los

materiales (LEM) que se necesitan.

Paso 4: Tiempo estimado

Establece cuánto tiempo van a durar las actividades. A continuación, asigna

dependencias de salida e incluya las relaciones y los vínculos lógicos entre
esas actividades. Normalmente, en este paso, se calcula el programa.

Paso 5: Planificar los riesgos

Ahora ya tienes una imagen de un programa de proyecto. Es hora de

identificar, evaluar y mitigar los riesgos. El clima, las averías de los equipos y
las interrupciones de la mano de obra todos presentan riesgo. Crea estrategias
de mitigación en función de cómo desees mitigar los riesgos. El creciente
campo del análisis predictivo de datos ayuda a los equipos a comprender los
riesgos y mitigar sus impactos.

Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación

El horario en sí es una gran herramienta de comunicación. Todos los aspectos

del proyecto están ahí, y todos los involucrados deben comprender y aceptar el
plan para el proyecto en general diariamente, semanalmente y mensualmente.

Paso 7: Crear la programación inicial

Utiliza herramientas de programación automatizadas para establecer con

confianza las fechas de inicio y finalización del proyecto. Comunica el
programa a todas las partes interesadas. Una vez que el proyecto está en
marcha, es crucial acompañar el progreso y realizar las revisiones necesarias.

Paso 8: Asignar el presupuesto

Esto puede producirse antes o mientras se crea el programa. A veces, las

personas gestionan los costos en un sistema diferente al programa, a menos que
se requiera contractualmente vincularlos.

Mediante una estructura de desglose de costos, se identifican los fondos

designados para mano de obra, equipos y materiales.

Paso 9: Obtener aprobaciones y finalizar el programa

Normalmente, el trabajo no ha comenzado en este paso, pero hay una imagen

del plan de proyecto completo. Todos lo han visto y les gusta. El programa se
distribuye a todas las partes interesadas.

Paso 10: Configurar sistemas de monitoreo y control

 Guarda el calendario como base original porque, una vez que comiences el
proyecto, querrás tener la posibilidad de comparar el progreso del proyecto con
la referencia inicial.

Cada ciclo de informes se cataloga y almacena como una "instantánea" del

progreso hasta la fecha. Sería prudente vincular los pagos de progreso a la
recepción de actualizaciones de programa.

Paso 11: Documentar todo

En la programación de la construcción, si las cosas no van de acuerdo con el

plan, deseas saber por qué y cuándo. Permite mantener registros de cambios
para documentar altas y supresiones de programa. Archivar el programa
incorporado y los documentos acreditativos como un "Rolodex" para
referencia futura. Insiste en que las actualizaciones se envíen según sea
necesario.

Paso 12: Reflexiona y aprende

El proyecto ha finalizado. Pregunta a todas las partes interesadas qué funcionó

y qué no y por qué. ¿La secuenciación debe ser diferente? ¿La programación Q
habría sido más eficaz que la programación orientada a recursos? Analiza el
programa e incorpora las lecciones aprendidas en el siguiente.

Ningún paso es más importante que otro. Pero como colectivo, esta lista completa
sirve como elementos fundamentales para un programa que beneficie a todas las partes
interesadas.

DESAFÍOS DE PROGRAMACIÓN DE CONSTRUCCIÓN

Una tormenta de hielo, la excavación en granito en lugar de piedra caliza o los

disturbios laborales son sólo algunos de los problemas que pueden hacer descarrilar un
programade construcción. Los planificadores de proyectos deben tener en cuenta estos
y otros desafíos al crear un programa.

Condiciones del sitio no previstas

La estimación del número de días que tardaría un proyecto en completarse se
basaba en que las condiciones fueran las mismas en toda la obra. Pero al
excavar 4,5 metros, el equipo de construcción descubrió que el sustrato era
diferente en toda la obra, lo que retrasó el proyecto. Condiciones como éstas,
que no se tienen en cuenta, pueden afectar a cualquier programa.

Condiciones meteorológicas

Las obras y los calendarios de construcción se ven afectados a medida que el

cambio climático hace que el tiempo sea más impredecible. Presupueste los
días de intemperie o el tiempo libre cuando elabore su programación.

Problemas de la cadena de suministro

Las cadenas de suministro son vulnerables a cualquier circunstancia, como

condiciones meteorológicas adversas, cierres de fábricas o pandemias
excepcionales. Establece planes de contingencia. Cultiva las relaciones con los
proveedores para negociar precios estables y minimizar las interrupciones.

Disponibilidad y productividad de la mano de obra

La industria de la construcción sigue enfrentando una grave escasez de

profesionales calificados. Si el alcance de un proyecto cambia, eso afectará sus
recursos de mano de obra y probablemente su programa.

Sobrecostos debido a desafíos de programación

Debido a que los proyectos de construcción a menudo abarcan meses o años, el

costo de la mano de obra, el equipo y los materiales es susceptible a picos
dramáticos. Los sobrecostes pueden indicar problemas más generales, como un
calendario mal redactado y una gestión inepta del proyecto, así como planes y
presupuestos fijados de forma imprecisa desde el inicio del proyecto.

Retrasar reclamaciones y disputas

En general, el sector reconoce cuatro tipos de retrasos en los contratos de
construcción: retraso excusable, retraso no excusable, retraso compensable y
retraso concurrente. Si algo sale mal en un proyecto, ¿quién es responsable? En
la mesa puede haber muchos dimes y diretes, lo que puede hacer descarrilar el
calendario.

Obligaciones contractuales y sanciones

El contrato debe especificar claramente las fechas de inicio y finalización del

proyecto. La mayoría de los contratos de construcción incluyen sanciones
financieras por no completar el trabajo a tiempo. Las penalizaciones suelen
acumularse en forma de cargos diarios y pueden devorar rápidamente los
beneficios.

Integración de tecnologías avanzadas

El sector utiliza cada vez más programas informáticos de gestión de la

construcción, integrados con múltiples soluciones puntuales, para crear
calendarios. Esto podría incluir la integración con sistemas de estimación,
modelado y CSD (dibujo de servicios combinados), e incluso con los sistemas
de proveedores de materiales.

Una integración perfecta ahorra tiempo y esfuerzo, refuerza la responsabilidad

y la transparencia, y agiliza los flujos de trabajo.

Curva de aprendizaje tecnológico y barreras de adopción

Hay una curva de aprendizaje con cualquier software nuevo. Cuando se trata
de programas informáticos de gestión de la construcción, los presupuestos de
formación inadecuados hacen que la curva sea más pronunciada, al igual que la
falta general de concienciación sobre el valor de los programas.

Coordinación entre las distintas partes interesadas

Un desafío en la construcción es mantener a todos en la misma página. La

comunicación se convierte en un componente esencial para crear confianza y
relaciones entre las partes interesadas. Mantener a todas las partes informadas
 e implicadas crea un sentimiento de colaboración y responsabilidad compartida
para el éxito del proyecto.

ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR LOS PROBLEMAS DE PROGRAMACIÓN

DE LA CONSTRUCCIÓN

Aunque todos los proyectos de construcción se enfrentan a problemas de

programación, muchos pueden evitarse o mitigarse. Utiliza estas estrategias para evitar
posibles problemas.

Desarrollar un programa detallado de desglose del trabajo

El primer paso en la programación de un proyecto es crear un esquema bien

definido en el que se desglosen todas las tareas y eventos que deben
completarse, desde los presupuestos hasta los entregables. Utiliza una EDT
para medir la finalización del proyecto, identificar hitos y asignar recursos
presupuestarios.

Establecer plazos realistas

Es esencial que los jefes de proyecto y los equipos fijen duraciones realistas
para cada tarea y evento, a fin de garantizar que sus proyectos se completan a
tiempo, se mantienen dentro del presupuesto y cumplen los objetivos. Elaborar
calendarios realistas ayuda a motivar al equipo.

Identificar los posibles riesgos con antelación

Una planificación deficiente en las primeras fases del proceso de programación

puede precipitar la finalización de un proyecto, lo que aumenta los riesgos de
calidad y seguridad. Una gestión minuciosa de los proyectos, que tenga en
cuenta las condiciones meteorológicas, la cadena de suministro y otras
variables, puede reducir sustancialmente los riesgos.

Establecer planes de contingencia

Las dificultades imprevistas pueden afectar a la entrega del proyecto, por lo

que es fundamental prever imprevistos en el calendario. Un plan de
contingencias para el programa de construcción reduce el impacto de los
riesgos del proyecto, al tiempo que mejora la toma de decisiones y la
resolución de problemas.

Optimizar la asignación de recursos

El éxito de un proyecto depende a menudo de la eficacia con que se asignen la

mano de obra, el capital, los materiales y otros recursos, lo que suele traducirse
en un ahorro de costos y una mejora de la productividad. Cuando elabores un
calendario, identifica los requisitos del proyecto, ten en cuenta la
disponibilidad de recursos y, a continuación, asígnalos.

Gestionar las cadenas de suministro de forma eficiente

La previsibilidad en la gestión de la cadena de suministro mejora la eficacia de

los proyectos, minimiza los retrasos y mantiene el presupuesto en la senda
prevista. Establece líneas de comunicación claras, construye relaciones a largo
plazo con proveedores fiables y utiliza soluciones tecnológicas para mejorar la
visibilidad, la trazabilidad y la eficacia en la gestión de la cadena de suministro
de la construcción.

Promover canales de comunicación abiertos y claros

Designa al principio los métodos que utilizarás para comunicarte a lo largo del
proyecto. Asegúrate de que la comunicación sea frecuente y relevante.
Funcionan las reuniones periódicas, las aplicaciones de mensajería instantánea
y las charlas presenciales.

Fomentar la resolución colaborativa de problemas

La resolución de problemas en colaboración ayuda a los equipos a resolver los

problemas que surgen y a abordar rápidamente los posibles obstáculos. Dar
autonomía a los empleados para resolver problemas también les ayuda a
perfeccionar esas habilidades y fomenta la confianza.

Aprovechar el software de gestión de construcción

El software de gestión de la construcción permite compartir los estándares de
planificación y programación entre los equipos de oficina y de campo, y sus
mejores prácticas integradas mejoran los procesos de programación.

Integrar el modelado de información de edificios (BIM)

El BIM, definido anteriormente en este artículo, mejora la toma de decisiones

y la colaboración en equipo en todas las fases de un proyecto.

Realizar revisiones periódicas del programa

Piensa en ello como un mantenimiento preventivo: las revisiones periódicas

confirman que el calendario de construcción avanza de forma ordenada y
permiten realizar ajustes. Utiliza hitos como puntos de control. También es útil
hacer una comprobación del calendario cuando se incorporan nuevos
miembros o abandonan el equipo del proyecto.

Implementar ajustes de programa dinámicos

La programación dinámica implica el uso de datos en tiempo real y análisis

predictivos para ayudar a los equipos de proyecto a ajustar los calendarios
sobre la marcha a factores siempre cambiantes, como las condiciones
meteorológicas, el tiempo de inactividad de las máquinas, las interrupciones
del suministro y los picos de demanda. Los resultados incluyen una mejora de
la productividad, una reducción de los tiempos de inactividad y los residuos, y
una mayor satisfacción de los clientes.

Invertir en capacitación y desarrollo de los empleados

El aprendizaje y el desarrollo continuos ayudan a limitar dos grandes amenazas

para el calendario de construcción. Las prácticas de seguridad deficientes
pueden provocar el cierre repentino de una obra, mientras que la repetición
crónica de los trabajos paraliza el avance de los proyectos. Inicia un programa
integral de capacitación de empleados para reducir los riesgos de seguridad,
mejorar las habilidades de los trabajadores y demostrar su compromiso con el
personal.
Mantener una alta moral y motivación

Desde proporcionar charlas diarias hasta selecciones de alimentos más

saludables y estaciones de hidratación abundantes, el compromiso constante de
un empleador con la moral mejora la seguridad y la productividad. Un equipo
motivado con una actitud positiva se unirá para cumplir los ajustados plazos de
los proyectos.

Garantizar acuerdos contractuales claros

Desafortunadamente, los retrasos y los litigios son habituales en el sector de la

construcción. Establecer acuerdos contractuales claros ayuda a evitar
malentendidos y falta de comunicación sobre los plazos del proyecto,
minimizando el riesgo de acciones legales cuando no se cumplen los plazos.

Aplicar mecanismos de solución de controversias

La implementación temprana y la gestión proactiva de posibles litigios pueden

mejorar la eficiencia del proyecto y garantizar su finalización a tiempo. Las
disputas en la construcción pueden surgir a lo largo del horario, el alcance y la
calidad. Asegúrate de que todos los calendarios sean realistas e incluyan
disposiciones relativas a posibles retrasos. Además, lee y comprende el
contrato, negocia las cláusulas que no estén claras y actúa con la diligencia
debida en los presupuestos, la contratación de subcontratistas y la obtención de
suministros.

La programación de la construcción es compleja. Los problemas pueden

conducir a sobrecostos significativos y clientes no satisfechos. Las estrategias
anteriores ayudarán a cumplir el calendario, hacer frente a los imprevistos y
completar el proyecto con éxito.

EL FUTURO DE LA PROGRAMACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Incluso con la llegada de nuevas herramientas de programación de la

construcción, la tecnología no sustituirá a la toma de decisiones humana. A
medida que los proyectos de construcción se hacen más complejos, necesitarán
el toque hábil de un profesional para elaborar un calendario realista y preciso.

Dicho esto, las herramientas de software de gestión de la construcción basadas

en la nube están cambiando la forma de programar y realizar el seguimiento
del trabajo en las obras actuales, sustituyendo a los procesos manuales y las
planillas de Excel.

Estas herramientas avanzadas, que se ejecutan en smartphones, tabletas y otros

dispositivos, aumentarán la previsibilidad de la programación y mejorarán la
eficiencia, impulsando la productividad en la obra.

Tras implementar una solución de programación de la construcción, Compass

Data Centers, uno de los principales propietarios del centro de datos, mejoró el
tiempo de respuesta de las actualizaciones iniciales de la cartera de dos
semanas a solo dos días.

"Las soluciones de programación modernas son sofisticadas", comenta Nancy

Novak, directora de innovación de Compass. "Los programadores
profesionales avanzados pueden utilizar estas soluciones para crear previsiones
e informes, y comunicar perspectivas que pueden convertirse en la herramienta
más valiosa de un gestor de proyectos."

El futuro del software de gestión de proyectos de construcción es la IA, que

actúa como el equipo de reconocimiento del programador para detectar
patrones en los datos capturados, identificando riesgos de seguridad y posibles
cuellos de botella laborales, de inventario y de otro tipo, así como
interrupciones en la cadena de suministro a fin de mantener los proyectos en
marcha y dentro del presupuesto.

El éxito de cualquier proyecto de construcción comienza con un calendario

bien elaborado que coordine los recursos adecuados en los elementos de
trabajo adecuados en el momento adecuado, al tiempo que mejora la
comunicación entre los equipos de oficina y de campo para impulsar la
productividad y responder a los cambios del proyecto en tiempo real.
"Antes había que estar todos juntos, con pizarras marcadas por toda la sala,
papel por todas partes, y luego atascarse e intentar descifrar una compleja red
de horarios.

Fue abrumador", recuerda Brian Roach, vicepresidente de desarrollo

empresarial de la empresa de gestión de proyectos de construcción Matrix.
Todo el estrés y los dolores de cabeza desaparecen".

PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE PROGRAMACIÓN DE

CONSTRUCCIÓN

¿Qué es la programación en construcción?

La programación de la construcción abarca todas las facetas de la

planificación, programación y ejecución de un trabajo de construcción. Ayuda
a identificar las actividades del camino crítico y permite a todas las partes
interesadas supervisar el progreso, así como ajustarse a los posibles retrasos.

¿Cómo se programan las actividades de construcción?

Programar proyectos de construcción implica identificar cada actividad y sus

dependencias, desglosar el trabajo en tareas, establecer duraciones y
determinar el orden en que deben ejecutarse. Utilizar técnicas de programación
fiables, como el método de ruta crítica y la técnica de revisión de la evaluación
del programa.

¿Cuál es la secuencia del programa de construcción?

La secuencia del calendario de construcción es el proceso ordenado las fases

del proyecto.

¿Cuáles son los dos tipos de calendarios utilizados en la construcción?

Los dos tipos más comunes de calendarios de construcción son el método de

ruta crítica (CPM) y la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT),
ambos definidos anteriormente en este artículo.
 ¿Qué hace que un programa de construcción sea bueno?

Un buen programa de construcción es realista, preciso y bien secuenciado. El

software de programación de obras ayuda a organizar y comunicar el
calendario para que los equipos puedan avanzar a un ritmo constante sin
malgastar recursos.

¿Por qué necesitamos calendarios de proyectos de construcción?

Los calendarios de construcción definen el ritmo de trabajo y las tareas que

deben completarse, al tiempo que garantizan que un proyecto se termine a
tiempo, dentro del presupuesto y a satisfacción del cliente.

b. Valorizaciones de obra

Las valorizaciones de obra son la cuantificación económica del avance físico de una
obra en un periodo determinado. Se trata de pagos a cuenta que tienen como
objetivo motivar la ejecución de la obra y evitar su paralización.

Las valorizaciones se elaboran en fechas específicas, como el último día de cada

mes o quincena. El supervisor o inspector de obra es el único autorizado para
registrarlas en el módulo de ejecución contractual del SEACE.

El contratista puede iniciar una conciliación o arbitraje si no está de acuerdo con la

valorización que le propone la entidad. Esto debe hacerse en un plazo de 15 días a
partir del desacuerdo, siempre que el monto de la valorización sea igual o mayor al
5% del monto del contrato.

En la liquidación final se define el monto total de la obra y el saldo a pagar. En este

momento, el contratista puede tener que devolver dinero a la entidad.

Según el Reglamento de la Ley N° 30225, Ley de Contrataciones del Estado, la

definición de “Valorización de obra”: “es la cuantificación económica de un avance
físico en la ejecución de la obra, realizada en un período determinado”.

Valorización de Obras:
 Cevallos, A. (2018). Nos informa que el manejo de obras públicas en el país de
Perú y sus normativas no ayudan avanzar de manera adecuada, esto perjudica a la
población y los funcionarios solo buscan beneficiarse.

Se puede observar que el autor nos demuestra las dificultades que atraviesa su país
debido a la corrupción, falta de ética profesional que solo buscan beneficiarse y no
generan bienestar, comodidad a la población.
Cesa, L. (2020). Explica que las disciplinas vinculadas a la administración,
economía y gestión en obras públicas en España precisan la formación de
profesionales capaces de analizar y resolver desafíos organizativos.

Este autor nos detalla que en su país las empresas brindan la necesidad de proyectar
economía y finanzas en las ejecuciones de cada obra pública se pueda desarrollar
con execelente gestión con la capacidad de controlar y planificar cumpliendo con el
contrato a tiempo y establecido.

Gifra, B. (2016). Analiza el ámbito en la contratación pública en España, sobre los

sobrecostos y el incumplimiento de los plazos de ejecución en las Administraciones
contratantes.

III.4. Marco normativo

a. Reglamento Nacional de Edificaciones

La valorización de obra en Perú se rige por la Ley de Contrataciones del Estado

(Ley N° 30225) y la Directiva 001-2022-OSCE/CD. A continuación, se presentan
algunos aspectos de la valorización de obra:

 La valorización de obra es la cuantificación económica del avance físico de

una obra en un período determinado.
 El contratista y el inspector o supervisor de la obra deben formular y valorizar
los metrados de la obra ejecutada.
 La valorización debe contener el avance físico de la obra, el reajuste de
precios, las amortizaciones y otros conceptos que incidan en el precio final.
 El supervisor o inspector de la obra debe remitir la valorización a la Entidad en
un plazo máximo de cinco días calendario.
  La Entidad debe cancelar la valorización en fecha no posterior al último día del
mes en que se realizó.
 La Directiva 001-2022-OSCE/CD se aplica a la tramitación de valorizaciones
de obras contratadas bajo otros regímenes legales. Ley de Contrataciones.

El Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE) en Perú establece los requisitos y

criterios mínimos para la ejecución y diseño de edificaciones y habilitaciones urbanas.
Para la planificación y programación de una obra, el RNE establece que el Profesional
Responsable de Obra debe cumplir con las siguientes obligaciones:

 Administrar los procesos de construcción

 Cumplir con los controles, ensayos, pruebas e inspecciones necesarias
 Formalizar las subcontrataciones de instalaciones y partes de la obra
 Firmar las actas de inicio y entrega de la obra
 Resolver las contingencias que se presenten durante la ejecución de la obra
 Cumplir con los requisitos de calidad pactados en el contrato
 Cumplir con los códigos, normas y reglamentos aplicables a la obra
 Verificar la recepción de los productos que se incorporarán a la
construcción

Para la medición, programación y evaluación de costos, se agrupan los trabajos de

obra en partidas.

IV. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

IV.1. Aspectos económicos

El presente proyecto denominado construcción de vivienda familiar propietario
Carlos Alberto Mayuri Benites, es una obra proyectada para una ejecución por
administración indirecta, al tratarse de una construcción de una vivienda particular,
este se ejecutará en conformidad a la legislación vigente con contratos de ejecución
de servicios de construcción entre terceros.

En todas las ciudades del Perú, la población está acostumbrada a contratar al

Maestro de Obra para la construcción de sus viviendas o edificios.

Una de las muchas razones por las que pasa esto, es que los ingenieros cobran muy
caro y las personas generalmente no pueden cubrir estas inversiones.
Resultado de esto son que muchas construcciones resultan deficientes en la
construcción.

Un ingeniero en tu construcción te garantiza una adecuada preparación del concreto

con una resistencia mínima de 210 kg/cm2, o según especifiquen los planos de
estructuras.

También te garantiza la adecuada construcción, según el sistema estructural sea de

albañilería confinada, aporticada, de muros estructurales o mixta, de muros de
ductilidad limitada, etc. Cada uno de estos sistemas tienen su proceso de
construcción y no son iguales.

Tener a un ingeniero en tu construcción te da la seguridad, que lo que se ha

proyectado en el diseño estructural se cumpla y la edificación sea de calidad y le de
seguridad a su familia.

Por estas razones es mejor contratar a una empresa constructora para construir una
casa es una buena opción por varias razones:

 Experiencia y conocimientos especializados

Las empresas constructoras cuentan con profesionales que tienen

experiencia en todos los aspectos de la construcción, desde la planificación
hasta la finalización.

 Garantía

Las constructoras tienen una logística óptima que les permite gestionar
cualquier imprevisto y garantizar que el proyecto se ejecute en los tiempos
previstos y sin sobrecoste.

 Aprovechamiento de materiales y tiempo

Al delegar las decisiones en la empresa constructora, se puede conseguir

un mayor aprovechamiento de los materiales y el tiempo.

Un contrato de construcción debe incluir:

 Información de identificación y contacto

  Título y descripción del proyecto

 Cronograma proyectado y fecha de finalización

 Estimación de costos y calendario de pagos

 Cláusula de suspensión de trabajo y cláusula de suspensión de pago

A continuación, se presentan el resumen del presupuesto propuesto para la

ejecución:
IV.2. Aspectos geopolíticos

DEL TERRENO

o Denominación : VIVIENDA FAMILIAR AZIRUNI B

o Objeto de la Memoria : LICENCIA DE EDIFICACIÓN
o Propietarios : SR. CARLOS ALBERTO MAYURI

: SRA. SUSAN ELISA CUTIPA QUISPE

o Dirección : AV. LA CULTURA S/N

o Urbanización : AZIRUNI III ETAPA, ZONA B’
o Manzana : B’
o Lote : 09
o Centro Poblado : SALCEDO
o Distrito : PUNO
o Provincia : PUNO
o Departamento : PUNO
o Antecedentes Registrales : No cuenta.
o Linderos y colindantes :

 Por el Frente (Sur): Colinda con el parque, en línea recta con una
longitud de 8.00 ml.
 Por la Derecha Entrando (Este): Colinda con la propiedad del Lote
N° 8, en línea recta, con una longitud de 15.00 ml.
 Por la Izquierda Entrando (Oeste): Colinda con la propiedad del
Lote N° 10, en línea recta, con una longitud de 15.00 ml.
 Por el Fondo (Norte): Colinda con la propiedad del Lote N° 15, en
línea recta, con una longitud de 8.00 ml.

o Área : 120.00 m2 (cinto cinco con 00/100

metros cuadrados).
o Perímetro : 46.00 ml (cuarenta y cuatro con 00/100
metros lineales)
 ..

IV.3. Aspectos generales

DEL TERRENO

o Denominación : VIVIENDA FAMILIAR AZIRUNI B

o Objeto de la Memoria : LICENCIA DE EDIFICACIÓN
o Propietarios : SR. CARLOS ALBERTO MAYURI

: SRA. SUSAN ELISA CUTIPA QUISPE

o Dirección : AV. LA CULTURA S/N

o Urbanización : AZIRUNI III ETAPA, ZONA B’
o Manzana : B’
o Lote : 09
o Centro Poblado : SALCEDO
o Distrito : PUNO
o Provincia : PUNO
 o Departamento : PUNO
o Antecedentes Registrales : No cuenta.
o Linderos y colindantes :

 Por el Frente (Sur): Colinda con el parque, en línea recta con una
longitud de 8.00 ml.
 Por la Derecha Entrando (Este): Colinda con la propiedad del Lote
N° 8, en línea recta, con una longitud de 15.00 ml.
 Por la Izquierda Entrando (Oeste): Colinda con la propiedad del
Lote N° 10, en línea recta, con una longitud de 15.00 ml.
 Por el Fondo (Norte): Colinda con la propiedad del Lote N° 15, en
línea recta, con una longitud de 8.00 ml.

o Área : 120.00 m2 (cinto cinco con 00/100

metros cuadrados).
o Perímetro : 46.00 ml (cuarenta y cuatro con 00/100
metros lineales)

DE LA EDIFICACIÓN:

Estructuras

Obras de concreto simple:

o Solado para zapatas : C: H, 1:10 E=4”

o Cimiento corrido : C: H, 1:10 + 30 % PG.
o Sobre cimiento : Mezcla de concreto 1:8 (C:H)+25% PM
o Falso piso : 4” Mezcla de concreto 1:8 (C:H)

Obras de concreto armado

o Zapatas : en concreto de 175 Kg/cm2

o Columnas : en concreto de 210 Kg/cm2
o Vigas principales : en concreto de 210 Kg/cm2
o Vigas de amarre : en concreto de 210 Kg/cm2
 o Losa aligera : en concreto de 210 Kg/cm2
o Escalera : en concreto de 210 Kg/cm2

Muros y tabiquería de albañilería

o Muros de soga con ladrillo KK artesanal : 1:4 E= 1.5 cm

o Muro de cabeza con ladrillo KK artesanal : 1:4 E= 1.5 cm

Arquitectura

Revoques y enlucidos y moldura

o Tarrajeo rayado o primario

o Tarrajeo en interiores acabado con cemento y arena
o Tarrajeo en exteriores acabado con cemento y arena
o Enchapado de piedra granito

Cielorrasos

o Cielo raso horizontal con yeso

Pisos y pavimentos

o Contrapiso de cemento 40mm

o Piso de cemento pulido
o Pido de cerámico
o Piso de parquet de primera

Contra zócalo y zócalos

o Contra zócalos de madera de 3” rodón de ¾”

Carpintería de madera
 o Puertas de madera contra placadas
o Puertas de tablero rebajado

Carpintería metaliza
o Puerta metálica
o Ventanas de aluminio con tuvo electrosoldado 1”x1”
Cerrajería

o Cerradura interior tipo perilla

o Chapa de tres golpes

Pintura

o Pintura Latex en muros interiores

o Pintura Latex en muros exteriores
o Pintura Latex en cielo raso

Vidrios y cristales

o Vidrio incoloro de 6mm, de espesor

o Vidrio catedral de 3mm, de espesor

V. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OBRA

El presente trabajo presenta desarrolla la construcción de una vivienda familiar en el
departamento de puno, distrito de puno y barrio salcedo, construir una vivienda familiar
puede tener varios objetivos, entre ellos:

 Crear un hogar: Construir una casa es una forma de crear un espacio donde
compartir tiempo con las personas que se aman.
 Satisfacer necesidades: La vivienda puede ayudar a satisfacer necesidades
emocionales, sociales y de seguridad.
 Personalizar: Construir una vivienda permite personalizarla según los gustos y
preferencias de los habitantes.
  Controlar presupuesto: Construir una vivienda permite tener control sobre el
presupuesto y los elementos de construcción y decoración.
 Elegir ubicación: Construir una vivienda permite elegir la ubicación que se
prefiera.
 Lograr bienestar emocional: La vivienda puede contribuir a lograr bienestar
emocional.
La vivienda es un derecho humano que debe ser un espacio seguro, digno y en paz. Una
vivienda adecuada debe garantizar la seguridad física de sus habitantes y protegerlos de
riesgos para la salud. para lo cual se ha organizado de la siguiente forma:

V.1. EDT del proyecto

Comprende todos los procesos que sean necesarios para asegurar que el proyecto
incluya el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido. También podemos decir en
este contexto que una estructura de desglose del trabajo (EDT) en la construcción es
una manera jerárquica de organizar un proyecto de construcción. La EDT es un
documento único en el que se dividen las entregas del proyecto en partes más
pequeñas conocidas como paquetes de trabajo.

Los gerentes de proyectos crean una representación visual de la EDT de construcción;

la imagen se asemeja a un árbol genealógico o a un organigrama. En la parte superior
del diagrama, aparece el edificio terminado (o parte primaria). En las capas siguientes,
se desglosa el proyecto en partes secundarias.

La capa inferior representa la división de trabajo más pequeña, es decir que los
supervisores no pueden seguir descomponiendo los elementos de forma razonable. En
este nivel, puede encontrar paquetes de trabajo de componentes específicos, como el
techo o la pintura interior. Los planificadores de construcción denominan a estos
grupos de componentes específicos elementos terminales.

Un principio clave de la EDT para un proyecto de construcción es la regla del 100 por
ciento. Según esta regla, la estructura de desglose del trabajo debe mostrar todo el
alcance del proyecto, incluidas todas las entregas: servicios de diseño, ingeniería y
gestión de proyectos.
El trabajo que esté fuera del alcance no aparece en la EDT. Como consecuencia de la
regla del 100 por ciento, todo el trabajo de construcción secundario debe ser igual al
total del trabajo primario.

Además de la representación gráfica, un gerente de construcción puede mostrar la

EDT en texto y tablas. El software de EDT puede plasmar esta información en varios
formatos y sincronizar sus cambios en todo momento.

La EDT es una herramienta de gestión de proyectos versátil que se puede usar en

muchos campos. Para conocer los fundamentos y la historia de las estructuras de
desglose del trabajo, consulte “Introducción a las estructuras de desglose del trabajo”.

Existen dos corrientes de pensamiento dominantes sobre la mejor manera de organizar

una estructura de desglose del trabajo: por entrega o por fase.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO BASADA EN ENTREGAS

Muchos especialistas en construcción están a favor de una EDT basada en entregas (o

productos), que gira en torno a las entregas tangibles, no a los procesos. En este tipo
de EDT, la jerarquía se basa en qué se construirá en lugar de como se hará.

En la construcción, los elementos de una EDT basada en entregas son componentes

físicos del edificio o entregas provisionales que se necesitan para producir piezas del
edificio. Las entregas provisionales pueden incluir planos y especificaciones.

Estas son las ventajas de una EDT basada en entregas:

 Simplifica el proceso de estimación de costos.

 Le permite ver el alcance total del trabajo.
 Presenta de forma clara las relaciones entre los elementos.
 Puede usarla durante todas las fases del proyecto.
 Es más fácil de modificar a medida que cambia el proyecto.
 Respalda la gestión del valor ganado.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO BASADA EN FASES

Como alternativa, en una EDT basada en fases, la construcción se divide en pasos o
etapas. Este tipo de EDT se centra en los procesos que necesita para lograr resultados.
Asimismo, gira en torno a las acciones en lugar de los elementos.

Este tipo de documento también se conoce como estructura de desglose del trabajo
basada en procesos, tareas o actividades. Un gerente de construcción divide el
proyecto en actividades. En la representación gráfica de una EDT basada en fases,
estas actividades suelen proceder en orden cronológico.

Algunos gerentes de proyectos creen que una EDT basada en fases no es una
verdadera estructura de desglose del trabajo según la definición del Project
Management Book of Knowledge (Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos). Tienen esta creencia porque la EDT basada en fases se centra en los
procesos y no en las entregas. Los defensores de la EDT basada en fases no están de
acuerdo con esta interpretación, y señalan que los niveles inferiores a las etapas
principales del documento suelen ser entregas concretas en lugar de procesos.

La EDT basada en fases surgió, en parte, para facilitar la transición de una EDT
basada en entregas a un cronograma del proyecto. Aquellos que prefieren la EDT
basada en entregas afirman que se puede resolver esta transición al planificar un
proyecto de forma adecuada y crear un conjunto completo de documentos de
construcción. Los planificadores plasman las entregas en actividades e hitos y, luego,
crean un diagrama de red de cronogramas del proyecto. Este diagrama, que consta de
cuadros y flechas que indican el flujo de trabajo, es la base del cronograma del
proyecto.

Una EDT basada en fases puede estar sujeta a errores porque reflejar todas las
actividades de construcción es más difícil que definir las entregas. Debido a esta
dificultad, a veces las acciones secundarias representan en mayor o menor medida el
alcance completo del proyecto.

EL OBJETIVO DE UNA EDT EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

El objetivo de una estructura de desglose del trabajo en la construcción es facilitar la

gestión del proyecto.
En una EDT, se desglosa el trabajo de construcción en partes que definen el alcance
del proyecto y todas las entregas en detalle. La descomposición del trabajo en
elementos individuales les permite a los planificadores de proyectos hacer un mejor
trabajo de estimación de costos, asignación de tareas y comprobación del progreso
respecto al cronograma y el presupuesto.

La EDT también establece las bases para una comunicación clara entre todas las partes
interesadas del proyecto.

A continuación, le mostramos los principales objetivos de la EDT en la construcción:

 Detallar las tareas y las entregas para los trabajadores y subcontratistas

 Establecer hitos y controles de progreso
 Definir los criterios de control de calidad y aceptación
 Brindar información sobre los métodos de construcción de cada entrega

EDT PARA UN PLAN DE PROYECTO DE INGENIERÍA

Este es un ejemplo de una estructura de desglose del trabajo para un proyecto de

ingeniería de expansión de una fábrica. Aquí se muestran las entregas importantes de
los ingenieros del proyecto, como la realización de un estudio de viabilidad, el
desarrollo de diferentes aspectos de fabricación (desde tuberías hasta controles) y la
respuesta a las RFI de construcción.

EDT para la construcción de una planta de tratamiento de aguas residuales: En esta

estructura de desglose del trabajo, se enumeran las entregas para una planta de
tratamiento de aguas residuales a fin de eliminar los contaminantes. Primero, la EDT
se desglosa en las secciones principales de la planta y, luego, en las estructuras que las
componen.

CÓMO USAR UNA EDT EN LA CONSTRUCCIÓN

Una estructura de desglose del trabajo para la construcción generalmente tiene al

menos tres niveles. Coloque el producto final en el primer nivel, las entregas
principales en el segundo y los paquetes de trabajo en el tercero.
En general, se incluye un diccionario de EDT junto con el diagrama de estructura de
desglose del trabajo. En él, se define cada elemento del trabajo de construcción,
incluidas las entregas, los hitos, los recursos y los métodos de construcción. En la
construcción, los datos de modelado de información de construcción (BIM) a menudo
aparecen en los diccionarios de EDT, porque el sistema estandarizado facilita que
todos los miembros del proyecto hablen el mismo idioma.

Uniformat, un estándar para clasificar el BIM en América del Norte, designa sistemas
de construcción específicos, mientras que Masterformat, un estándar de numeración,
se aplica a los materiales. Los códigos Uniformat comienzan con una de ocho letras,
cada una correspondiente a los principales sistemas de construcción y, luego, se
agregan dígitos a medida que el trabajo se vuelve más específico. Por ejemplo, el
código Uniformat para la subestructura es A, y las bases estándar son A1010. El
código Masterformat para el encofrado de hormigón es 03-11-00.

¿A QUIÉNES DEBE INCLUIR EN UNA EDT PARA UN PROYECTO DE

CONSTRUCCIÓN?

La estructura de desglose del trabajo para proyectos de construcción implica un

esfuerzo de equipo. Los principales participantes del proyecto, incluidos arquitectos,
ingenieros, contratistas generales, gerentes financieros y propietarios, contribuyen a la
EDT. Por lo general, el gerente de proyectos es el propietario de la EDT y controla los
cambios.

A quiénes excluye de la EDT del proyecto de construcción es tan importante como a

quiénes incluye. Es posible que descubra que gestionar la creación de la estructura de
desglose del trabajo se vuelve insostenible cuando participan demasiadas personas.

Los directores de obra, los subcontratistas y los equipos de trabajo generalmente no

participan en la creación de la EDT, aunque deben ofrecer comentarios sobre el
borrador al gerente de proyectos.

¿CÓMO SE CREA UNA EDT DE CONSTRUCCIÓN?

Para crear una estructura de desglose del trabajo de construcción, tome el objetivo
final de un proyecto (un edificio terminado) y divídalo secuencialmente en unidades
más pequeñas hasta llegar al elemento más pequeño del trabajo.

(También puede realizar ingeniería inversa empezando por la etapa inicial de un

proyecto, es decir, los elementos más pequeños del trabajo, y avanzando hacia el
elemento más grande, como un edificio terminado).

Estos son los pasos principales para crear una EDT para un proyecto de construcción:

1. Reúna toda la información disponible sobre el proyecto de construcción. Esta

información variará según el nivel de perfeccionamiento del proyecto, y puede
incluir planos, estudios de ingeniería, trabajos previos al diseño o propuestas.
2. Defina el objetivo final, es decir, lo que se construirá. En el diagrama de EDT,
este objetivo aparece en la parte superior en forma de etiqueta simple, como
Smith Residence o 147 Spruce St. Office Tower. En el diccionario, la lista del
proyecto y el plan del proyecto, se describen otros aspectos en detalle.
3. Decida si una EDT basada en entregas o en fases es la opción adecuada para
sus objetivos. Si todavía se encuentra en las primeras etapas de planificación,
un enfoque basado en procesos tendrá más sentido porque, en este momento,
aún no ha respondido muchas preguntas sobre métodos de diseño y
construcción.
4. Enumere las entregas principales según la fase de construcción o el sistema
estructural. Estas entregas incluyen hitos y procesos. Utilice un sistema de
codificación para mostrar qué sección del trabajo se aplica al nivel de detalle
de cada elemento.
5. Divida cada una de estas entregas en componentes hasta llegar a las tareas
individuales. Estas representan los paquetes de trabajo y los elementos
terminales del diagrama de EDT. Debe ser capaz de definir, gestionar, estimar
y medir estos paquetes de trabajo. Si bien cada paquete debe ser discreto e
identificable, también debe integrarse con los otros elementos. Además, debe
adaptar los paquetes del trabajo a los cambios del proyecto. En el plan del
proyecto y el diccionario de EDT, de detallan las entregas.
CÓMO PLASMAR UNA EDT DE CONSTRUCCIÓN EN UN CRONOGRAMA DE
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

Una EDT de construcción es el punto de partida del cronograma del proyecto. Para
lograr el cronograma, utilice estimaciones de tiempo para los paquetes de trabajo en la
EDT y la ruta crítica del proyecto general. La ruta crítica es la secuencia de trabajo
programado que determina la duración de un proyecto.

Para determinar el cronograma de un proyecto de construcción, enumere la siguiente

información sobre cada elemento terminal:

 La posible duración de un trabajo en horas, días o semanas.

 Las tareas que deba finalizar antes de empezar el paquete de trabajo.
 Los recursos que necesita, es decir, materiales, mano de obra y equipos.
 Cualquier limitación de tiempo relacionada con la disponibilidad de recursos.

Al identificar las actividades anteriores y futuras de un paquete de trabajo, encontrará

sus dependencias, que son una parte clave del método de ruta crítica.

Los límites en la disponibilidad de recursos son otra forma de dependencia. (Por

ejemplo, no puede instalar un componente de construcción prefabricado antes de que
el fabricante lo entregue).

Utilice la información que recopile sobre las dependencias para crear un diagrama de
red y un gráfico de Gantt. En un diagrama de red, se establece la secuencia de trabajo
de forma visual y se indican las tareas que deben realizarse en tiempo y forma para
cumplir con los plazos del proyecto.

Para crear el cronograma del proyecto, consulte la duración de la ruta más larga del
diagrama de red.

Asegúrese de incluir en su cálculo los plazos de entrega y los tiempos de demora,

como el tiempo de secado de la pintura antes de comenzar a trabajar en el piso.

Luego, agregue tiempo para contemplar las demoras típicas de la construcción, por
ejemplo, el mal clima o las condiciones del sitio inesperadas En función de todos estos
factores, asigne fechas de inicio y fechas límites para cada elemento de trabajo.
UTILICE LAS ESTRUCTURAS DE DESGLOSE DEL TRABAJO COMO UN
EXPERTO CON SMARTSHEET

Del inicio del proyecto a su finalización, mantenga a todas las partes interesadas
informadas gracias a la colaboración en tiempo real y las actualizaciones
automatizadas, para que pueda tomar mejores decisiones, más informadas, mientras
termina sus proyectos a tiempo y dentro del presupuesto.

La plataforma Smartsheet facilita la planificación, la captura, la gestión y la creación

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trabajo gracias a informes, paneles y flujos de trabajo automatizados diseñados para
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Los componentes de una EDT basada en entregas son elementos en lugar de acciones,
porque esta estructura particular se centra en los productos tangibles de un proyecto y
no en los procesos, la WBS Work Breakdown Structure (Estructura de
Descomposición de Trabajo – EDT, ver Figura 1) de un proyecto de construcción,
requiere de criterios para generar las fases y paquetes de trabajo que permiten la
subdivisión del proyecto por niveles.
 Figura 1.
Estructura de desglose del trabajo del proyecto
V.2. Diagrama GANTT

Es posible que sea difícil comprender los requisitos de un proyecto si están

enumerados, especialmente cuando gestionas proyectos grandes con muchas tareas
que se superponen. Un diagrama de Gantt es una herramienta de gestión de proyectos
que se emplea para visualizar todas las tareas desde el inicio de un proyecto hasta su
finalización.

Ya que tiene la estructura similar a una línea de tiempo, el diagrama de Gantt presenta
cada tarea y sus dependencias, la titularidad por las tareas, la duración de la tarea y la
duración prevista para todo el proyecto. Con cada tarea claramente mapeada y
asignada, tú y todo tu equipo pueden controlar con facilidad los vencimientos y
asegurarse de que todos asuman la responsabilidad por sus tareas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT

Hay muchas ventajas de usar diagrama de Gantt. No obstante, no son aptos para todos
los proyectos, ni para todos los estilos de gestión de proyectos. Conoce algunas de las
ventajas y de las desventajas de los diagramas de Gantt antes de decidir si lo
implementarás.

Ventajas:

 Los diagramas de Gantt brindan una vista de alto nivel y detallada de los
requisitos del proyecto.
 Pueden emplearse fácilmente para mantener a los grupos interesados y a
los clientes informados de las fechas de entrega y del avance del proyecto.
  Estos diagramas son eficaces para crear fechas de entrega aptas para todo
tu equipo y, al mismo tiempo, para crear soluciones para los posibles
obstáculos.
 El diagrama de Gantt ofrece una referencia gráfica detallada para los
gerentes del proyecto y los integrantes del equipo y asigna la
responsabilidad por la finalización de las tareas a las personas y los
equipos.
 Un gráfico organizado puede permitir que los gerentes de proyecto
visualicen las dependencias de las tareas para una planificación más
eficiente.

Desventajas:

 Los diagramas de Gantt pueden ser herramientas gráficas complejas,

especialmente cuando se trata de proyectos complejos con una gran
cantidad de tareas.
 Requieren una actualización constante a medida que se finaliza cada tarea,
lo que puede ser tedioso.
 A menos que uses un software de diagramas de Gantt con buenas
funciones, pueden ser engorrosos en lo visual y difíciles de leer de un
vistazo.

PARTES PRINCIPALES DE UN DIAGRAMA DE GANTT

Tu diagrama de Gantt puede variar levemente según la complejidad de tu proyecto y el

grado de detalle que desees en tu gráfico, pero debe incluir los siguientes elementos:
1. Gráfico de barra de línea de tiempo: El gráfico de barras de la línea de tiempo es la
estructura general del diagrama de Gantt. Incluye las barras del Gantt y otros símbolos
utilizados para representar tareas, el cronograma y las tareas.
2. Barra de Gantt: Una barra de Gantt es una representación gráfica de una tarea. Puede
representar la duración de una tarea, además del tipo de tarea, por ejemplo, un hito o
una tarea crítica. También puede representar el porcentaje de una tarea completada, el
intervalo y las fechas de inicio y finalización previstas y reales.
3. Nombres de la tarea: Descripción de una tarea.
4. Escala temporal: La escala temporal controla los intervalos de tiempo representados en
tu diagrama. Puede representar horas, días, semanas, etcétera.
5. Hitos: Los hitos son las fechas de los objetivos o los puntos de control notables de un
proyecto, en general, relacionados con la finalización de una tarea.
6. Dependencias: Las dependencias especifican las relaciones entre las tareas, indican
cuándo deberían empezar o terminar las tareas en relación con otra tarea (o varias
tareas).
7. Fechas: Fechas específicas, usualmente ubicadas juntas en la parte superior de tu
diagrama, que indica las fechas de inicio y de finalización para cada tarea y para tu
proyecto en general.

El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo

de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.

En 1896 Karol Adamiecki desarrolló un nuevo medio de representación gráfica de

procesos interdependientes que se diseña con el fin de mejorar la visibilidad de los
programas de producción. Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace
que se puedan identificar las relaciones e interdependencias.

En 1931 se publicó un artículo conocido más ampliamente para describir el diagrama

de Karol Adamiecki, quien lo llamó el harmonogram o harmonograf. Adamiecki, sin
embargo, publicó sus obras en polaco y ruso, idiomas poco conocidos en el mundo de
habla inglesa. En ese momento, un método similar se había popularizado en occidente
por Henry Gantt (quien había publicado artículos sobre el mismo en 1910 y 1915).
Con modificaciones menores, la carta de Adamiecki es ahora más comúnmente
conocida en inglés como el diagrama de Gantt, ya que fue Henry Laurence Gantt
quien, entre 1910 y 1915, modificó y divulgó este tipo de diagrama en occidente.

Desde su introducción, los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta

básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para
mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades, haciendo el método más
eficiente.

Los diagramas de Gantt no muestran las relaciones existentes entre actividades,

aunque de la posición que ocupa cada actividad a lo largo del tiempo se pueda deducir
cierto orden de prioridades temporales de unas frente a otras. Por esta razón, para la
planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se
requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los
diagramas PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se pueda
visualizar el camino crítico del proyecto (es decir, la actividad más compleja o la que
demandará más tiempo) y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la
asignación de recursos y la determinación del presupuesto.

El diagrama de Gantt, con todo, sí resulta útil para establecer una relación básica entre
tiempo y carga de trabajo.
V.3. Diagrama de redes PERT

PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una técnica de gestión de

proyectos que utiliza una representación gráfica en forma de red para visualizar la
secuencia de tareas, las dependencias entre ellas y la duración estimada de cada una.
Es una herramienta muy útil para planificar, programar y controlar proyectos
complejos, como una obra de construcción.

COMPONENTES DE UN DIAGRAMA PERT

 Eventos: Representan el inicio o finalización de una actividad y se denotan

con un círculo.
 Actividades: Son las tareas que deben realizarse para completar el proyecto
y se representan con flechas que conectan los eventos.
 Duración: El tiempo estimado para completar cada actividad.
 Ruta crítica: La secuencia de actividades que determina la duración total
del proyecto.

CÓMO SE CONSTRUYE UN DIAGRAMA PERT

1. Identificar las actividades: Se descompone el proyecto en tareas

individuales y se define la secuencia lógica en la que deben realizarse.
2. Estimar la duración: Se estima el tiempo necesario para completar cada
actividad.
3. Construir la red: Se representan las actividades y eventos en un diagrama
de flujo, conectando cada actividad con su evento inicial y final.
4. Identificar la ruta crítica: Se determina la secuencia de actividades que
tiene la duración total más larga, ya que cualquier retraso en estas
actividades retrasará todo el proyecto.

VENTAJAS DEL DIAGRAMA PERT

 Visualización clara: Permite visualizar de forma sencilla la secuencia de

tareas y las dependencias entre ellas.
 Identificación de la ruta crítica: Ayuda a identificar las actividades más
críticas para el cumplimiento de los plazos.
  Evaluación de riesgos: Permite evaluar el impacto de los posibles retrasos
en el proyecto.
 Facilita la planificación: Ayuda a planificar y programar las actividades de
manera eficiente.
 Mejora la comunicación: Facilita la comunicación entre los miembros del
equipo del proyecto.

HERRAMIENTAS PARA CREAR DIAGRAMAS PERT

Existen diversas herramientas tanto software como online que permiten crear
diagramas PERT de forma sencilla y eficiente. Algunas de las más populares son:

 Microsoft Project: Una herramienta de gestión de proyectos profesional

que incluye la creación de diagramas PERT.
 Lucidchart: Una herramienta online que permite crear diagramas de flujo,
diagramas PERT y otros tipos de diagramas.
 Microsoft Visio: Otra herramienta de diagramación que permite crear
diagramas PERT personalizados.
 El diagrama PERT es una herramienta valiosa para la gestión de proyectos
de construcción, ya que permite visualizar el proyecto en su conjunto,
identificar las actividades críticas y evaluar los riesgos. Al utilizar un
diagrama PERT, los gestores de proyectos pueden tomar decisiones más
informadas y mejorar la eficiencia y la calidad de sus proyectos.

PROFUNDIZANDO EN EL DIAGRAMA PERT Y SU APLICACIÓN EN LA

CONSTRUCCIÓN

 Diagrama PERT: Es una representación gráfica de un proyecto,

mostrando la secuencia de actividades, sus dependencias y la duración
estimada de cada una.
 Componentes clave: Eventos (inicio o final de una actividad),
actividades (tareas a realizar) y ruta crítica (secuencia de actividades
que determina la duración total del proyecto).
 Beneficios: Visualización clara, identificación de cuellos de botella,
planificación eficiente y mejora en la comunicación.
AMPLIANDO EL CONOCIMIENTO

1. Cálculo de la Holgura:

 Holgura total: Tiempo extra que una actividad puede retrasarse sin
afectar la fecha de finalización del proyecto.
 Holgura libre: Tiempo extra que una actividad puede retrasarse sin
afectar las actividades sucesoras.
 Holgura independiente: Tiempo extra que una actividad puede
retrasarse sin afectar las actividades precedentes ni sucesoras.
 El cálculo de la holgura es crucial para identificar actividades con
margen de maniobra y aquellas que requieren un seguimiento más
cercano.

2. Análisis de Riesgos:

 El diagrama PERT permite identificar las actividades más críticas y,

por lo tanto, más vulnerables a retrasos.
 Al asignar probabilidades a los eventos y actividades, se puede realizar
un análisis de riesgo para evaluar el impacto de posibles problemas en
el proyecto.

3. Actualización del Diagrama:

 A medida que avanza el proyecto, es necesario actualizar el diagrama

PERT para reflejar los cambios en el progreso de las actividades y los
nuevos datos disponibles.

4. Integración con otras Herramientas:

 El diagrama PERT se puede complementar con otras herramientas de

gestión de proyectos, como los diagramas de Gantt, para obtener una
visión más completa del proyecto.
 5. Aplicaciones Específicas en Construcción:

 Planificación de la obra: Definir las fases de construcción, establecer un

cronograma detallado y asignar recursos.
 Control de costos: Identificar las actividades que tienen un mayor
impacto en el presupuesto y controlar los gastos.
 Gestión de riesgos: Evaluar los posibles riesgos y desarrollar planes de
contingencia.
 Comunicación: Facilitar la comunicación entre los diferentes equipos
involucrados en el proyecto.

Ejemplo Práctico en Construcción: Construcción de una Casa, se podrían identificar:

 Ruta crítica: Actividades como la cimentación y la estructura, que son

fundamentales para el avance del proyecto.
 Actividades con holgura: Algunas tareas de acabado, que podrían tener un
poco más de flexibilidad en su programación.
 Riesgos: Retrasos en la entrega de materiales, condiciones climáticas adversas,
problemas con la mano de obra.

HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS PARA CREAR DIAGRAMAS PERT

 Microsoft Project: Una de las herramientas más populares y completas.

 Lucidchart: Ofrece una interfaz intuitiva y permite crear diagramas de alta
calidad.
 Smartsheet: Combina características de hojas de cálculo y diagramas PERT.
 Asana: Una herramienta de gestión de proyectos que incluye la creación de
diagramas PERT.

Caso Práctico: Uso del Diagrama PERT en la Construcción de una Casa

Objetivo: Planificar, programar y controlar todas las actividades necesarias para

completar la construcción de la vivienda en el menor tiempo posible y dentro del
presupuesto establecido.
Desarrollo del Diagrama PERT:

1. Identificación de actividades: Se descompuso el proyecto en actividades

más pequeñas y manejables, como:
o Preparación del terreno
o Cimentación
o Estructura
o Instalaciones sanitarias
o Instalaciones eléctricas
o Albañilería
o Acabados interiores
o Acabados exteriores
o Paisajismo

2. Estimación de duraciones: Se estimó el tiempo necesario para completar

cada actividad, considerando factores como la complejidad, la
disponibilidad de recursos y las condiciones climáticas.
3. Establecimiento de relaciones de precedencia: Se identificaron las
dependencias entre las actividades, por ejemplo, la cimentación debe
realizarse antes de la estructura.
4. Construcción del diagrama: Se representó gráficamente la secuencia de
actividades, utilizando un software especializado o una herramienta de
dibujo.
5. Identificación de la ruta crítica: Se determinó la secuencia de actividades
que tenía la duración total más larga, ya que cualquier retraso en estas
actividades afectaría directamente la fecha de finalización del proyecto.

Beneficios obtenidos:

 Planificación detallada: Se obtuvo una visión clara y detallada de todas las

actividades necesarias para completar el proyecto.
 Identificación de cuellos de botella: Se identificaron las actividades críticas
que requerían una mayor atención y recursos.
 Optimización de recursos: Se pudo asignar los recursos de manera más
eficiente, evitando inactividad y sobrecarga de trabajo.
  Control del progreso: Se pudo monitorear el avance del proyecto de manera
más efectiva, realizando ajustes en tiempo real si era necesario.
 Reducción de riesgos: Se identificaron los posibles riesgos y se
implementaron medidas para mitigarlos.
 Mejora de la comunicación: El diagrama PERT facilitó la comunicación
entre todos los involucrados en el proyecto, desde el propietario hasta los
contratistas.

En este fragmento, se puede observar:

 La actividad "Cimentación" es una actividad crítica, ya que cualquier

retraso en esta actividad afectará directamente la fecha de finalización del
proyecto.
 La actividad "Instalaciones eléctricas" tiene cierta holgura, lo que significa
que puede retrasarse un poco sin afectar la fecha de finalización del
proyecto.

Conclusión

El uso del diagrama PERT en este proyecto de construcción permitió una planificación
más eficiente, una mejor gestión de los recursos y una mayor probabilidad de éxito.
Esta herramienta puede adaptarse a cualquier tipo de proyecto de construcción, desde
pequeñas reformas hasta grandes obras civiles.
V.4. Análisis de la ruta crítica CPM

La ruta crítica, dentro del método CPM (Critical Path Method), es la secuencia de
actividades que determina la duración total de un proyecto.

El método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) es una técnica que te
permite identificar las tareas que se necesitan para realizar un proyecto. La ruta
crítica en la gestión de proyectos es la secuencia más larga de actividades que
deben finalizarse a tiempo para completar la totalidad del proyecto. A continuación,
brindamos los pasos necesarios para que puedas identificar la ruta crítica para tu
próximo proyecto.

El método de la ruta crítica es una técnica que te permite identificar las tareas
necesarias para finalizar un proyecto y determinar cierta flexibilidad en el
cronograma.

Una ruta crítica en la gestión de proyectos es la secuencia más larga de actividades

que deben finalizarse a tiempo para completar todo el proyecto. Cualquier retraso
en las tareas críticas provocará el retraso del resto del proyecto.

El método de la ruta crítica tiene como fin identificar las tareas más importantes del
cronograma del proyecto, detectar las dependencias de las tareas y calcular la
duración de las tareas.

El método de la ruta crítica fue desarrollado a fines de la década de 1950 como un

método para dar solución al aumento de los costos producido por la planificación
ineficiente.

Desde entonces, se usa con frecuencia para planificar proyectos y priorizar tareas.
Te ayuda a desglosar tareas complejas en tareas individuales y a tener una idea
general de la flexibilidad de un proyecto.

POR QUÉ USAR EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

El método de la ruta crítica puede brindar información valiosa para planificar

proyectos, asignar recursos y programar tareas.
Razones para usar este método:

 Mejora las planificaciones futuras: El método de la ruta crítica se puede

utilizar para comparar las expectativas con el progreso real. La información
utilizada en los proyectos actuales puede servir para los planes de proyectos
futuros.
 Permite que la gestión de los recursos sea más efectiva: El método de la ruta
crítica ayuda a que los gerentes de proyectos prioricen las tareas, lo cual
brinda una mejor idea de cómo y dónde utilizar los recursos.
 Evita los obstáculos: Los obstáculos en los proyectos pueden causar pérdida
de tiempo valioso. Planificar las dependencias del proyecto con un diagrama
de red te dará una mejor idea de qué actividades pueden o no ejecutarse en
paralelo y planificar en consecuencia.

CÓMO ENCONTRAR LA RUTA CRÍTICA

Encontrar la ruta crítica implica observar la duración de las tareas críticas y las
no críticas también. Estos son los pasos, con algunos ejemplos.

1. Enumera las tareas

Utiliza una estructura de desglose del trabajo para enumerar todas las
actividades o tareas del proyecto. La lista de las actividades en la estructura de
desglose de trabajo sirve como base para el resto de la ruta crítica.

Por ejemplo, supongamos que el equipo de Marketing está produciendo una

nueva publicación interactiva del blog. Estas son algunas de las tareas que
podrían estar en la estructura de desglose del trabajo:

Una vez que tengas una idea detallada y clara de todo lo que se debe hacer,
puedes comenzar a identificar las dependencias de las tareas.

2. Identifica las dependencias

En función de tu estructura de desglose del trabajo, determina las tareas que

son dependientes entre sí, lo cual te permitirá identificar cualquier trabajo que
se pueda realizar en paralelo con otro.
Estas son las dependencias de las tareas según el ejemplo anterior:

 La tarea B depende de la A
 La tarea C depende de la B
 Las tareas C y D se pueden hacer en paralelo
 La tarea E depende de la D
 La tarea F depende de la C, D y E

Esta lista de tareas dependientes es conocida como secuencia de actividades,

que será utilizada para determinar la ruta crítica.

3. Crea un diagrama de red

El próximo paso es convertir la estructura de desglose en un diagrama de red,

que es un diagrama de flujos que muestra la cronología de las actividades. Crea
una caja para cada tarea y utiliza flechas para representar las dependencias.

Luego añadirás otros componentes con plazos al diagrama de red hasta que
tengas claro el programa general del proyecto.

4. Estima la duración de cada tarea

Para calcular la ruta crítica, la secuencia más larga de tareas críticas, primero
debes estimar la duración de cada tarea.

Para estimar la duración puedes intentar:

 Tomar decisiones informadas basadas en la experiencia y el

conocimiento
 Estimar en función de la información sobre proyectos anteriores
 Estimar en función de los estándares de la industria

Como alternativa, también puedes usar la técnica del paso hacia adelante y
hacia atrás:

 Paso hacia adelante: Es utilizado para calcular las fechas de inicio

temprano y finalización temprana al usar una fecha de inicio
 previamente especificada. La fecha de inicio temprano es el valor más
alto de la fecha de finalización temprana de los predecesores
inmediatos, mientras que la fecha de finalización temprana es la fecha
de inicio temprano + la duración. El cálculo comienza con 0 en la fecha
de inicio temprano de la primera actividad y continua a lo largo del
cronograma. Determinar las fechas de inicio temprano y finalización
temprana permite designar los recursos del proyecto con anticipación.

 Paso hacia atrás: Se utiliza para calcular las fechas de inicio tardío y
finalización tardía. El inicio tardío es la finalización tardía - la
duración, mientras que la finalización tardía es el valor de inicio tardío
más bajo de los sucesores inmediatos. El cálculo comienza con la
última actividad del cronograma y continúa hacia atrás por todo el
cronograma.

Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías pueden entonces

utilizarse para calcular la holgura o flexibilidad del cronograma para cada
tarea.

5. Calcula la ruta crítica

Puedes calcular la ruta crítica de forma manual, pero también puedes ahorrar
tiempo utilizando un algoritmo de ruta crítica.

Estos son algunos de los pasos para calcular la ruta crítica de forma manual:

Paso 1: Escribe las fechas de inicio y finalización en cada actividad.

 La primera actividad tiene una fecha de inicio de 0, y la fecha de

finalización es la duración de la actividad.
 La fecha de inicio de la próxima actividad es la fecha de finalización de
la tarea anterior, y la fecha de finalización es la fecha de inicio más la
duración.
 Y continúa haciendo esto con todas las actividades.
Paso 2: Revisa la fecha de finalización de la última actividad de la secuencia
para determinar la duración de toda la secuencia.

Paso 3: La secuencia de actividades con la mayor duración es la ruta crítica.

Así se vería el diagrama de la ruta crítica si se toma el ejemplo anterior:

Una vez que hayas calculado la ruta crítica, puedes elaborar el cronograma del
proyecto real en función de la misma.

6. Calcula la holgura total

La holgura se refiere a la flexibilidad de una tarea determinada. Indica cuánto

se puede retrasar una tarea sin generar un impacto en las tareas subsiguientes o
en la fecha de entrega del proyecto.

Encontrar la holgura es útil para evaluar el grado de flexibilidad del proyecto.

La holgura es un recurso que debería ser usado para cubrir los riesgos o
problemas inesperados que puedan surgir.

Las tareas críticas no tienen holgura, lo que significa que sus fechas de entrega
son fijas. Las tareas con números de holgura positivos se encuentran en la ruta
no crítica, lo que significa que pueden retrasarse sin afectar la fecha de
finalización del proyecto. Si tienes poco tiempo o recursos, las tareas no
críticas pueden omitirse.

Se puede calcular la holgura con un algoritmo o de forma manual. Utiliza los

cálculos de la sección a continuación para determinar la holgura total y la
holgura libre.

Holgura total vs. holgura libre

A continuación, brindamos detalles sobre los dos tipos de holgura:

 Holgura total: es la cantidad de tiempo que una actividad puede

retrasarse desde la fecha de inicio temprano sin retrasar la fecha de
finalización del proyecto ni transgredir una limitación del cronograma.
 Holgura total = inicio tardío - inicio temprano (LS - ES, por sus siglas
en inglés) o finalización tardía - finalización temprana (LF - EF, por
sus siglas en inglés).
 Holgura libre: se refiere a cuánto tiempo se puede retrasar una actividad
sin impactar en la actividad siguiente. Solo puede haber holgura libre
cuando dos o más actividades comparten un sucesor. En un diagrama
de red, ahí es donde las actividades convergen. Holgura libre = inicio
temprano (de la tarea siguiente) - finalización temprana (de la tarea
actual).

Existen varias razones por las que es útil que los gerentes de proyectos
conozcan la holgura:

 Los proyectos se llevan a cabo a tiempo: Hacer un seguimiento de la

holgura total de un proyecto te permite saber si un proyecto está dentro
del cronograma. Mientras más grande sea la holgura, es más probable
que se termine temprano o a tiempo.
 Te permite priorizar las tareas: Al identificar las actividades con
holgura libre, tendrás una mejor idea de qué tareas deberían priorizarse
y cuáles tienen más flexibilidad para ser pospuestas.
 Es un recurso útil: La holgura es el margen de tiempo adicional que
puede ser utilizado para cubrir los riesgos de un proyecto o problemas
inesperados que puedan surgir. Saber cuánta holgura tienes te permite
escoger la manera más efectiva para utilizarla.

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE LA RUTA CRÍTICA

 Identificación de actividades críticas: Permite conocer qué tareas son

cruciales para cumplir con los plazos establecidos.
 Optimización de recursos: Ayuda a asignar los recursos de manera
eficiente, concentrándolos en las actividades críticas.
 Reducción de riesgos: Al identificar las actividades más vulnerables, se
pueden tomar medidas preventivas para evitar retrasos.
 Mejora de la planificación: Permite realizar ajustes en el plan del proyecto
para minimizar los impactos de posibles problemas.
VENTAJAS DEL ANÁLISIS DE LA RUTA CRÍTICA

 Mayor control del proyecto: Permite tener una visión más clara del avance
del proyecto y detectar posibles problemas a tiempo.
 Mejor toma de decisiones: Ayuda a tomar decisiones más informadas sobre
la asignación de recursos y la gestión de riesgos.
 Aumento de la eficiencia: Permite optimizar la utilización de los recursos y
reducir los costos.

Cualquier retraso en estas actividades tendría un impacto directo en la fecha de

finalización del proyecto.

En resumen, el análisis de la ruta crítica es una herramienta fundamental para la

gestión de proyectos de construcción, ya que permite identificar las actividades más
importantes y tomar las medidas necesarias para garantizar el éxito del proyecto.
V.5. Cronograma valorizado y curva S

Un cronograma valorizado es una representación gráfica o tabular de un proyecto

que, además de mostrar las actividades, sus duraciones y sus relaciones de
precedencia (como en un diagrama de Gantt), asigna un valor monetario a cada
actividad. Este valor puede ser el costo directo de la actividad (materiales, mano de
obra) o el costo total, incluyendo indirectos y generales.

 Control presupuestario: Permite monitorear los gastos reales frente a

los presupuestados en cada etapa del proyecto.
 Toma de decisiones: Ayuda a identificar áreas donde se pueden realizar
ajustes en el presupuesto o en el alcance del proyecto.
 Evaluación del desempeño: Facilita la evaluación del desempeño del
proyecto en términos de costo y tiempo.

La curva S es una representación gráfica del avance físico o financiero de un

proyecto a lo largo del tiempo. Su nombre se debe a la forma característica de la
curva, que suele asemejarse a la letra "S".

 Visualización del progreso: Permite ver de un vistazo cómo avanza el

proyecto en comparación con lo planificado.
 Detección de desviaciones: Ayuda a identificar si el proyecto está
adelantado, atrasado o dentro del presupuesto.
 Predicción de costos: Permite estimar los costos futuros del proyecto.

RELACIÓN ENTRE EL CRONOGRAMA VALORIZADO Y LA CURVA S

 Base de datos: El cronograma valorizado proporciona la información

básica para construir la curva S.
 Complementación: Ambas herramientas se complementan para ofrecer
una visión más completa del proyecto.
 Análisis de desviaciones: Al comparar el avance real (curva S) con el
planificado (cronograma valorizado), se pueden identificar las
desviaciones y sus causas.
 ¿Cómo se construye una curva S?

1. Definir el valor total del proyecto: Sumar los costos de todas las
actividades.
2. Asignar un valor a cada actividad: Determinar la proporción del costo
total que corresponde a cada actividad.
3. Calcular el valor acumulado planificado: Sumar los valores de las
actividades completadas hasta una determinada fecha.
4. Calcular el valor acumulado real: Determinar el valor de las actividades
realmente completadas hasta esa misma fecha.
5. Representar gráficamente: Trazar una línea que muestre el valor
acumulado planificado y otra que muestre el valor acumulado real en
función del tiempo.

Beneficios de usar el Cronograma Valorizado y la Curva S

 Mejor control del proyecto: Permite monitorear de cerca el progreso y

tomar medidas correctivas si es necesario.
 Mayor precisión en las estimaciones: Ayuda a realizar estimaciones
más precisas de los costos y plazos del proyecto.
 Facilita la comunicación: Permite comunicar el estado del proyecto de
manera clara y concisa a todos los interesados.

En resumen, el cronograma valorizado y la curva S son herramientas fundamentales

para la gestión de proyectos, ya que permiten controlar los costos, el tiempo y el
alcance del proyecto de manera efectiva.
V.6. Control de MO y adquisición de materiales

En la programación de una obra, el control de materiales y la adquisición de

materiales son aspectos que se deben considerar para garantizar que los recursos
estén disponibles en el momento adecuado y al menor costo:

CONTROL DE MATERIALES

Se trata de un conjunto de actividades que se planifican y ejecutan para

obtener datos objetivos sobre los requerimientos, adquisiciones y uso de
los materiales.

ADQUISICIÓN DE MATERIALES
Se establece un calendario para entregar las órdenes de compra a los
proveedores, de modo que se cumpla con el calendario valorizado de
avance de obra.

Cuando estás construyendo una casa, necesitas muchos materiales:

ladrillos, cemento, madera, cables, tuberías, etc. La "adquisición de
materiales" es el proceso de comprar todos estos materiales y llevarlos al
lugar de la obra.

En términos coloquiales: Es como ir de compras para construir tu casa.

Tienes que asegurarte de comprar los materiales correctos, en la cantidad
adecuada y al mejor precio.

La programación y control de una obra consiste en administrar de manera efectiva los

recursos humanos, materiales, financieros y de equipo, para alcanzar los objetivos
planteados en un tiempo y costo determinados.

Para lograr una programación y control exitosos, se pueden seguir algunos consejos,
como:

 Definir objetivos claros

 Involucrar a las partes interesadas
  Desglosar el proyecto
 Asignar recursos de manera inteligente
 Implementar canales de comunicación efectivos
 Monitorear el progreso continuamente
 Adoptar un enfoque proactivo para la gestión de riesgos

CONTROL DE LA MANO DE OBRA (MO)

Imagina que estás construyendo una casa y tienes un equipo de trabajadores (albañiles,
electricistas, plomeros, etc.). El "control de MO" es como llevar un registro de todo lo
que hacen estos trabajadores: cuántas horas laboran, qué tareas realizan cada día, si
necesitan algún material extra, etc.

 En términos coloquiales: Es como llevar un "control de asistencia" y un

"diario de a bordo" de tus trabajadores de la construcción. Sirve para saber
si están trabajando a buen ritmo, si necesitan más apoyo y para calcular
cuánto te costará pagarles.

CONTROL DE LA MANO DE OBRA Y LA PROGRAMACION

Ambos conceptos son fundamentales para que una obra se desarrolle de manera
eficiente y dentro del presupuesto.

 Control de MO y programación: Al saber cuántas horas trabajan tus

trabajadores y qué tareas realizan, puedes planificar mejor las siguientes
etapas de la obra. Por ejemplo, si ves que los albañiles están avanzando
más rápido de lo previsto, puedes adelantar la fecha de inicio de la
instalación eléctrica.
 Adquisición de materiales y programación: Si no tienes todos los
materiales necesarios en el momento adecuado, la obra se puede detener.
Por eso, la adquisición de materiales debe estar bien coordinada con la
programación de las tareas.

En resumen:
  Control de MO: Es como llevar un seguimiento de tus trabajadores para
asegurarte de que todo marche sobre ruedas.
 Adquisición de materiales: Es como comprar los materiales que necesitas
para construir tu casa.
 Ambos conceptos son clave para una buena programación: Te ayudan a
planificar mejor y a evitar retrasos en la obra.

RIESGOS EN EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA EN OBRAS DE

CONSTRUCCIÓN

El control de la mano de obra en una obra de construcción es un aspecto crucial para

garantizar la eficiencia, la calidad y el cumplimiento de los plazos establecidos. Sin
embargo, esta tarea conlleva una serie de riesgos que pueden afectar negativamente el
desarrollo del proyecto.

A continuación, se detallan algunos de los principales riesgos y cómo mitigarlos:

RIESGOS MÁS COMUNES

Falta de planificación:

o Consecuencia: Desorganización, retrasos, sobrecostos.

o Mitigación: Elaborar un plan de trabajo detallado, asignar tareas
específicas a cada trabajador y establecer un cronograma realista.

Ausentismo y rotación de personal:

o Consecuencia: Retrasos en las actividades, necesidad de

capacitación constante, disminución de la productividad.
o Mitigación: Ofrecer condiciones laborales atractivas, implementar
programas de incentivos, realizar una selección cuidadosa del
personal y contar con personal de reemplazo.

Falta de capacitación:

 Consecuencia: Errores en la ejecución de las tareas, baja calidad en

los trabajos, accidentes laborales.
  Mitigación: Implementar programas de capacitación continua,
adaptar los programas a las necesidades específicas de cada
trabajador y verificar el aprendizaje adquirido.

Desmotivación del personal:

 Consecuencia: Baja productividad, aumento de errores, mayor

rotación de personal.
 Mitigación: Reconocer y valorar el trabajo bien hecho, establecer
canales de comunicación abiertos, fomentar el trabajo en equipo y
crear un ambiente laboral positivo.

Falta de control en la jornada laboral:

 Consecuencia: Horas extras no autorizadas, sobrecostos,

disminución de la productividad.
 Mitigación: Implementar sistemas de control de asistencia,
establecer horarios de trabajo claros y realizar supervisiones
periódicas.

Conflictos laborales:

 Consecuencia: Disminución de la productividad, ambiente laboral

tenso, paros laborales.
 Mitigación: Fomentar la comunicación entre los trabajadores y la
dirección, resolver conflictos de manera oportuna y justa, y contar
con un plan de contingencia para situaciones de conflicto.

Accidentes laborales:

 Consecuencia: Parada de la obra, costos médicos, indemnizaciones,

pérdida de productividad.
 Mitigación: Implementar medidas de seguridad y salud en el
trabajo, realizar inspecciones periódicas, capacitar al personal en
seguridad, y contar con un botiquín de primeros auxilios.
ESTRATEGIAS PARA MITIGAR LOS RIESGOS

 Planificación detallada: Elaborar un plan de trabajo detallado y flexible,

asignando responsabilidades y estableciendo plazos.
 Selección y capacitación del personal: Realizar una selección cuidadosa del
personal, considerando sus habilidades y experiencia, y ofrecer programas
de capacitación continua.
 Comunicación efectiva: Establecer canales de comunicación claros y
abiertos entre todos los miembros del equipo.
 Motivación del personal: Implementar programas de incentivos, reconocer
el trabajo bien hecho y crear un ambiente laboral positivo.
 Control del tiempo y la asistencia: Utilizar herramientas tecnológicas para
controlar la asistencia y el tiempo de trabajo.
 Prevención de riesgos laborales: Implementar medidas de seguridad y salud
en el trabajo, realizar inspecciones periódicas y capacitar al personal.
 Evaluación del desempeño: Realizar evaluaciones periódicas del
desempeño de cada trabajador y proporcionar retroalimentación
constructiva.

IMPLEMENTANDO UN SISTEMA DE CONTROL DE ASISTENCIA

La implementación de un sistema de control de asistencia en una obra de construcción

es fundamental para garantizar la eficiencia y optimizar los recursos. A continuación,
se presentan algunas opciones y consideraciones:

 Sistemas biométricos: Utilizan características físicas como huellas

dactilares, reconocimiento facial o iris para identificar a los trabajadores.
Son altamente seguros y precisos, pero pueden requerir una inversión
inicial más alta.
 Tarjetas de proximidad: Funcionan mediante el uso de tarjetas con una
banda magnética o chip RFID. Son fáciles de usar y relativamente
económicas.
 Aplicaciones móviles: Permiten registrar la asistencia a través de
smartphones. Son flexibles y pueden integrarse con otros sistemas de
gestión.
  Relojes de control: Equipos tradicionales que registran la hora de entrada y
salida de los trabajadores mediante tarjetas o huellas dactilares.

Consideraciones importantes:

 Facilidad de uso: El sistema debe ser intuitivo y fácil de utilizar por todos
los trabajadores.
 Precisión: El sistema debe registrar de manera precisa la hora de entrada y
salida de cada trabajador.
 Seguridad: El sistema debe proteger los datos personales de los
trabajadores.
 Integración: El sistema debe integrarse con otros sistemas de gestión, como
la nómina y el control de acceso.
 Costo: Evaluar el costo de adquisición, instalación y mantenimiento del
sistema.

MOTIVANDO A UN EQUIPO DE TRABAJO

La motivación es un factor clave para aumentar la productividad y la satisfacción

laboral de los trabajadores. Algunas estrategias para motivar a un equipo de trabajo en
una obra de construcción incluyen:

 Reconocimiento público: Reconocer y celebrar los logros individuales y

grupales.
 Programas de incentivos: Ofrecer recompensas por alcanzar metas y
objetivos.
 Desarrollo profesional: Invertir en la capacitación y el desarrollo de los
trabajadores.
 Comunicación abierta: Fomentar un ambiente de trabajo donde los
trabajadores se sientan escuchados y valorados.
 Trabajo en equipo: Promover la colaboración y el trabajo en equipo.
 Condiciones de trabajo seguras y saludables: Garantizar un ambiente de
trabajo seguro y saludable.
 Flexibilidad: Ofrecer cierta flexibilidad en los horarios de trabajo, si es
posible.
 Ejemplo de programa de incentivos:

 Premios en efectivo: Bonificaciones por alcanzar metas de productividad.

 Días libres adicionales: Reconocimiento por desempeño excepcional.
 Capacitaciones especializadas: Oportunidades de desarrollo profesional.
 Eventos sociales: Actividades de integración para fortalecer el equipo.

Combinando ambas estrategias:

Un sistema de control de asistencia puede ser utilizado como una herramienta para
motivar a los trabajadores. Por ejemplo, se pueden establecer metas de asistencia y
productividad, y recompensar a los trabajadores que las cumplan.

En resumen:

La implementación de un sistema de control de asistencia y la aplicación de estrategias

de motivación son elementos clave para mejorar la eficiencia y el rendimiento de un
equipo de trabajo en una obra de construcción. Al combinar ambas herramientas, es
posible crear un ambiente de trabajo más productivo y satisfactorio.

Al implementar estas estrategias, es posible reducir significativamente los riesgos

asociados al control de la mano de obra en una obra de construcción y garantizar el
éxito del proyecto.
V.7. Gestión económica

En términos simples, es el proceso de planificar, controlar y evaluar los recursos

financieros de un proyecto de construcción.

Esto abarca desde la elaboración del presupuesto inicial hasta el seguimiento de los
gastos durante toda la obra.

Aspectos clave de la gestión económica en una obra de construcción de casas:

 Elaboración del presupuesto:

o Definición de costos directos: Materiales, mano de obra, equipos.
o Definición de costos indirectos: Administración, seguros, permisos.
o Contingencia: Un porcentaje adicional para imprevistos.
 Control de costos:
o Seguimiento de gastos reales vs. presupuestados: Uso de software
especializado o planillas de cálculo.
o Análisis de desviaciones: Identificar las causas de los sobrecostos y
tomar medidas correctivas.
o Modificaciones al presupuesto: Ajustar el presupuesto si surgen
cambios en el proyecto.
 Gestión de pagos:
o Control de proveedores: Negociación de precios, seguimiento de
entregas.
o Pagos a tiempo: Mantener una buena relación con los proveedores.
 Financiamiento:
o Fuentes de financiamiento: Créditos, inversión propia.
o Estructura financiera: Pago de intereses, amortización.
 Riesgos financieros:
o Identificación de riesgos: Aumentos en los costos de materiales,
retrasos en la obra.
 o Plan de mitigación: Medidas para minimizar el impacto de los
riesgos.

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ECONÓMICA

 Evitar sobrecostos: Una buena gestión económica te permite mantener el

proyecto dentro del presupuesto.
 Optimizar recursos: Identificar oportunidades para ahorrar dinero sin
sacrificar la calidad.
 Tomar decisiones informadas: Contar con información financiera precisa te
permite tomar mejores decisiones sobre el proyecto.
 Minimizar riesgos: Una gestión financiera adecuada te ayuda a estar
preparado para enfrentar imprevistos.

HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA GESTIÓN ECONÓMICA

 Software de gestión de proyectos: Para controlar costos, plazos y recursos.

 Planillas de cálculo: Para elaborar presupuestos y analizar datos
financieros.
 Informes financieros periódicos: Para evaluar el desempeño del proyecto.

OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA:

 Contar con un equipo experimentado: Un buen equipo de construcción y

un administrador de obra con experiencia en gestión financiera son
fundamentales.
 Realizar estimaciones realistas: Evita subestimar los costos.
 Negociar con proveedores: Busca las mejores opciones para cada material
o servicio.
 Revisar los contratos: Asegúrate de que los contratos con los proveedores
sean claros y completos.
 Mantener una comunicación efectiva: Una buena comunicación con el
cliente y con el equipo de trabajo es esencial para una gestión económica
exitosa.
En resumen, la gestión económica es una parte esencial de cualquier proyecto de
construcción. Al seguir estos consejos y utilizar las herramientas adecuadas, podrás
llevar a cabo tu proyecto de manera eficiente y rentable.

RIESGOS EN LA GESTIÓN ECONÓMICA DE UNA OBRA

La gestión económica en una obra de construcción, por más cuidadosa que sea,
siempre conlleva una serie de riesgos que pueden afectar significativamente el
proyecto. Es importante identificar estos riesgos para poder mitigarlos y prevenir
posibles problemas financieros.

PRINCIPALES RIESGOS EN LA GESTIÓN ECONÓMICA DE UNA OBRA

1. Aumentos inesperados en los costos:

o Materiales: Incrementos en los precios de materiales debido a la
inflación, escasez o fluctuaciones del mercado.
o Mano de obra: Aumentos en los salarios, escasez de personal
cualificado o huelgas.
o Subcontratación: Aumentos en los costos de los subcontratistas.

2. Retrasos en la obra:
o Impacto en costos: Aumento de los costos indirectos (alquiler de
equipos, salarios, etc.) y posibles multas por incumplimiento de
plazos.
o Impacto en la financiación: Dificultad para cumplir con los pagos
de intereses y amortización del préstamo.

3. Cambios en el diseño o alcance del proyecto:

o Costos adicionales: Modificaciones en el diseño original pueden
generar costos adicionales por materiales, mano de obra y permisos.
o Retrasos: Los cambios pueden provocar retrasos en la obra y afectar
el cronograma general del proyecto.

4. Problemas con los proveedores:

 o Retrasos en las entregas: Pueden generar paradas en la obra y
aumentar los costos de almacenamiento.
o Defectos en los materiales: Pueden requerir la sustitución de
materiales y generar costos adicionales.

5. Incidentes y accidentes:
o Costos de reparación: Reparación de daños a la propiedad o a las
personas.
o Paralización de la obra: Puede generar retrasos y aumentar los
costos indirectos.

6. Problemas legales:
o Litigios: Disputas con proveedores, subcontratistas o propietarios
pueden generar costos legales y retrasar el proyecto.
o Incumplimiento de normativas: Multas y sanciones por no cumplir
con las regulaciones locales.

7. Fluctuaciones del mercado inmobiliario:

o Disminución de la demanda: Puede dificultar la venta de las
viviendas y generar pérdidas financieras.

ESTRATEGIAS PARA MITIGAR LOS RIESGOS

 Presupuesto detallado y realista: Elaborar un presupuesto detallado

considerando todos los posibles costos y dejando un margen de
seguridad.
 Seguimiento constante de los gastos: Realizar un seguimiento riguroso
de los gastos reales frente al presupuesto.
 Contratos claros y completos: Establecer contratos claros con
proveedores y subcontratistas, especificando plazos, precios y
responsabilidades.
 Reserva de contingencia: Destinar una parte del presupuesto para cubrir
imprevistos.
 Seguro de construcción: Contratar un seguro que cubra los riesgos más
comunes.
  Planificación detallada: Elaborar un cronograma detallado de la obra y
establecer hitos para controlar el avance del proyecto.
 Selección cuidadosa de proveedores: Seleccionar proveedores
confiables y con buena reputación.
 Gestión de riesgos: Identificar los riesgos específicos del proyecto y
elaborar un plan para mitigarlos.

En resumen, la gestión económica de una obra de construcción es un proceso complejo que

requiere una planificación cuidadosa y una gestión proactiva de los riesgos. Al identificar y
mitigar los riesgos, se puede aumentar la probabilidad de éxito del proyecto y minimizar las
pérdidas financieras.

Tabla 1.
Estrategias de los riesgos

Amenaza
Ranking Código Descripción del riesgo Estrategia
Oportunidad

RIESGOS NEGATIVOS
1 RC2 Amenaza Gastar más del presupuesto MITIGAR
proyectado

2 RT2 Amenaza Cambios de diseño TRANSFERIR

4 RE1 Amenaza Falta de financiamiento del proyecto TRANSFERIR

por parte del Ministerio de Educación

11 RG3 Amenaza Retraso en la recepción de materiales MITIGAR

RIESGOS POSITIVOS
1 RT6 Oportunidad Menor tiempo de ejecución respecto POTENCIAR
al estimado en el cronograma
Nota: Ejemplo de identificación y llenado de riesgos en base a las amenazas y oportunidades,
además de las estrategias para mitigarlas.
V.8. Procedimientos Para Una Adecuada Planeación y Programación

Si alguna vez has tenido dificultades para vincular las tareas de un proyecto o
para dar seguimiento a las dependencias, tenemos la solución perfecta para ti.
El diagrama de PERT es una herramienta que se utiliza para programar,
organizar y planificar en detalle las tareas de un proyecto.

El acrónimo PERT significa Program Evaluation and Review Technique, que

traducido es Técnica de revisión y evaluación de programas. Proporciona una
representación visual del cronograma de un proyecto y desglosa las tareas
individuales. Este diagrama es similar al diagrama de Gantt, pero su estructura
es diferente.
Este diagrama consta de algunos pasos que te guiarán desde la fecha de inicio
del proyecto hasta su fecha de finalización. En este artículo, abarcaremos los
cinco pasos, te mostraremos un ejemplo y te explicaremos cómo usar un
diagrama de PERT de forma efectiva para sacarle provecho.

CÓMO FUNCIONA EL DIAGRAMA DE PERT

El diagrama de PERT es una representación visual de las tareas de un proyecto

y las dependencias conectadas a cada una. Puedes usarlo para crear un
programa inicial y un cronograma estimado que puedes compartir con los
participantes del proyecto antes de que el proyecto comience.
 Crear una hoja de ruta del proyecto, en forma de diagrama de PERT, te ayudará
a realizar varias actividades de planificación del proyecto, entre las que se
incluyen las siguientes:
 Obtener la aprobación de los directivos con respecto al programa y
al cronograma
 Comunicar los objetivos del proyecto a los participantes
 Crear un plan detallado visual de un proyecto complejo
 Estimar el tiempo necesario para finalizar tareas individuales
Para aprovechar al máximo tu diagrama de PERT, primero debes
comprender los pasos necesarios para crear uno y cómo trazar tu diagrama
de manera visual.

CÓMO HACER UN DIAGRAMA DE PERT

Para crear un diagrama de PERT, sigue los cinco pasos del ciclo de vida del
proceso, que incluye desde la identificación de las tareas hasta la gestión de la
finalización del proyecto.
1. IDENTIFICA LAS TAREAS DEL PROYECTO
El primer paso para crear un diagrama de PERT exitoso implica identificar
y recopilar la información y las tareas necesarias para el proyecto. Puedes
comenzar la fase de planificación del proyecto de manera similar a como
normalmente lo harías con la fase inicial de gestión del proyecto. Esto puede
incluir lo siguiente:
 Un caso de negocios
 Un plan de comunicación
 Una reunión inicial
La planificación anticipada garantiza que estarás preparado para definir las
dependencias y conectar las tareas durante las fases subsiguientes.

2. DEFINE LAS DEPENDENCIAS DE LAS TAREAS

La dependencia de una tarea es una tarea o un hito que depende de que se
finalice otra tarea antes de poder iniciarse. Esto a veces se denomina
relación lógica y a menudo se usa en una estructura de desglose del trabajo.
Crear dependencias puede ayudarte a realizar un seguimiento adecuado del
trabajo, garantizar que las tareas se finalicen y establecer una
comunicación clara. En el caso de proyectos complejos, planifica los
cronogramas y la duración del proyecto de manera adecuada y con
anticipación.

En un diagrama de PERT, las dependencias se visualizan conectando y

numerando las tareas. Si bien no es tan completo como otros métodos,
como lo es la estructura de desglose del trabajo, ofrece una visualización
general de las tareas y el trabajo necesario para completarlas.

3. VINCULA LAS TAREAS DEL PROYECTO

Una vez que se han creado las dependencias de las tareas, puedes crear tu
diagrama de PERT vinculando las tareas del proyecto entre sí. Estas
conexiones constan de flechas, que representan tareas y nodos, que
representan eventos o hitos.

Por ejemplo, coloca los eventos principales en los nodos (representados

como círculos o cuadrados numerados) y traza flechas de tareas que
representarán las dependencias necesarias para finalizar los eventos.
Este diseño te proporciona una estructura de proyecto simple que, aunque
no es demasiado específica, los participantes del proyecto pueden
comprender fácilmente.

4. ESTABLECE EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

A esta altura debes estimar la duración total del proyecto utilizando
el método de la ruta crítica (CPM) y la fórmula de PERT. La ruta crítica es
la secuencia más larga de tareas que deben llevarse a cabo para finalizar
con éxito un proyecto.
El objetivo es encontrar el camino más largo que llevará más tiempo para
calcular la duración total del proyecto que sea más corta. Las estimaciones
de tiempo se pueden calcular en función de lo siguiente:
 La duración siendo optimistas: La cantidad mínima de
tiempo necesaria para realizar una tarea.
 La duración siendo pesimistas: La cantidad máxima de
tiempo necesaria para realizar una tarea.
 La duración más probable: La mejor estimación de cuánto
tiempo se necesitará para realizar una tarea.
Puedes usar la fórmula de PERT para calcular la duración esperada de una
tarea y el momento de su finalización de la siguiente manera: (O + (4 ×
MP) + P) ÷ 6. Esto se puede medir en minutos, horas, días o incluso
semanas.
Por ejemplo, si la duración siendo optimista es de 30 minutos, la duración
siendo pesimista es de 60 minutos y la duración más probable es de
45 minutos, la fórmula de PERT sería así: (30 min + (4 × 45 min) +
60 min) ÷ 6 = 45 minutos.
Una vez que hayas calculado la duración esperada por tarea, puedes sumar
cada una de las estimaciones de tu ruta crítica para obtener un promedio
del cronograma del proyecto.

5. GESTIONA EL PROGRESO DE LAS TAREAS

El paso final para crear un diagrama de PERT es gestionar el progreso de
las tareas hasta la finalización del proyecto. Esto se puede hacer cerrando
dependencias y mitigando problemas a lo largo del camino hasta que se
finalicen todas las tareas.
Recuerda que un diagrama de PERT debe actualizarse a lo largo del
proyecto a medida que se van dando cambios. Esto podría combinarse con
un proceso de control de cambios, que ayude a detallar y comunicar los
cambios del proyecto.
Una vez que se hayan finalizado todas las tareas del proyecto, puedes
archivar materiales en un espacio compartido para consultarlos más
adelante si fuese necesario.

Ahora que comprendes los cinco pasos necesarios para crear un diagrama
de PERT, es hora de que crees el tuyo. Dado que todos los diagramas
difieren según la complejidad y la duración de un proyecto determinado, el
tuyo puede ser ligeramente diferente.

Para comenzar tu diagrama, haz lo siguiente:

 Dibuja tus nodos numerados: Recuerda que estas son las tareas
madre de tu proyecto que, cuando se finalicen, constituirán el
proyecto en cuestión. Tu diagrama puede tener cualquier cantidad
de tareas, pero 10 es una buena cantidad para empezar.
 Conecta los nodos a las tareas: Dibuja flechas que representarán las
dependencias de las tareas. Estas tareas son lo que debe hacerse
para que se finalicen los eventos. Tu diagrama debe tener un
comienzo y un final claros, aunque la parte del medio puede ser más
compleja.
Ejemplo de cómo debería ser tu diagrama de PERT:
A continuación, te mostramos un desglose de la terminología común que
puedes incluir en tu diagrama de PERT y la definición de cada uno:

 Nodos: Los nodos representan los eventos del proyecto. Estos

eventos son los componentes grandes que conforman tu
proyecto. Por ejemplo, al lanzar el diseño de un sitio web, un
nodo podría representar el diseño de un logotipo nuevo.
 Tareas: Las tareas representan lo que debe realizarse para que
los nodos se implementen. Por ejemplo, una tarea puede
representar el diseño de tres bosquejos de logotipos.
 Dependencias: Una dependencia es cuando una tarea está
conectada a otra tarea. Estas tareas dependen una de la otra y no
se puede finalizar una sin la otra.
 Dependencias sin recursos: Una dependencia sin recursos es
aquella que, aunque está conectada a otra, no tiene tareas
tangibles que deban finalizarse. Por ejemplo, si bien el
lanzamiento de un producto y la página de inicio pueden estar
correlacionados, ninguna tarea está conectada.
Los diagramas de PERT se pueden crear utilizando diferentes
herramientas, incluido un software de gestión de proyectos. Las
 herramientas pueden ayudarte a planificar, visualizar y establecer las
dependencias y recordatorios de las tareas de forma adecuada para dar
seguimiento al progreso del proyecto y detectar fácilmente los cuellos de
botella.

CUANDO USAR EL DIAGRAMA DE PERT

Los gerentes de proyectos usan los diagramas de PERT para evaluar y finalizar un
proyecto determinado. Pero con tantos otros métodos para elegir, ¿qué ofrece el
diagrama de PERT en comparación con los demás?
Para empezar, el diagrama de PERT es un buen método cuando buscas evaluar el
cronograma, los recursos necesarios y la ruta crítica de un proyecto. Veamos cada
uno de estos elementos un poco más en detalle.
 Para determinar la ruta crítica: Una de las características clave del
diagrama de PERT que lo distingue de otros métodos es que te permite
determinar la ruta crítica de un proyecto. Esto es importante al
visualizar el cronograma general de un proyecto.
 Para evaluar los recursos: Gracias a las características únicas que ofrece
el diagrama de PERT, puedes mostrar fácilmente qué tareas requieren
recursos y cuáles no. Esto te ahorra tiempo a ti y a los participantes del
proyecto ya que pueden acceder fácilmente a esa información y la
tienen por adelantado.
 Para estimar el tiempo: Dado que el diagrama de PERT evalúa tanto la
duración de cada tarea como la duración general del proyecto, es una
gran herramienta cuando necesitas comprender el cronograma esperado
durante la fase inicial de planificación del proyecto.
En general, crear un diagrama de PERT es una buena opción si necesitas un plan
de proyecto simple que puedas compartir fácilmente con los miembros del equipo.
Utiliza este diagrama para compartir rápidamente recursos y cronogramas.

DIAGRAMA DE PERT VS. DIAGRAMA DE GANTT

La gente a veces confunde los diagramas de PERT con los diagramas de Gantt,
aunque tienen algunas diferencias clave. No solo difieren en su apariencia visual,
sino que también brindan diferentes características según las necesidades de tu
equipo.

Estas son algunas características clave que debes tener en cuenta al decidir cuál es
el adecuado para ti:
1. Los diagramas de PERT son diagramas de flujo, mientras que los
diagramas de Gantt son gráficos de barras: Una de las mayores
diferencias está en su diseño visual. Los diagramas de Gantt adoptan un
enfoque de diagrama de barras tradicional, mientras que los diagramas
de PERT tienen una apariencia menos estructurada y adoptan diferentes
diseños según el proyecto.
2. Los diagramas de Gantt ofrecen organización, mientras que los
diagramas de PERT ofrecen personalización: Los diagramas de Gantt
están organizados de manera más estructural. Por otro lado, los
diagramas de PERT permiten una personalización de diseño simple que
es mejor para las necesidades de proyectos de nivel más general.
3. Los diagramas de PERT se pueden utilizar antes de que comience el
proyecto: Dado que los diagramas de PERT ofrecen un plan de
proyecto y un diseño de cronograma simples, a menudo se usan como
guías visuales durante el inicio del proyecto. Los gerentes de proyectos
luego usan otro método, como una estructura de desglose del trabajo o
un diagrama de Gantt, específicamente para planificar en detalle las
tareas y dependencias del proyecto.
 En general, los diagramas de Gantt son más populares para planificar en detalle
las tareas del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo, mientras que los
diagramas de PERT son populares para planificar los tiempos en las etapas
iniciales del proyecto. Se pueden usar por separado o en combinación para crear
un plan integral.

PLANIFICA CON ANTICIPACIÓN CON UN DIAGRAMA DE PERT

Al implementar tu propio diagrama de PERT, puedes estar seguro de que tu

próximo proyecto se planificará de forma precisa y correcta. Gracias a su diseño
simple y las estimaciones del cronograma, tu equipo tendrá una orientación clara
con respecto a las tareas del proyecto y estará preparado para lo que se le presente.

VI. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES

En base a lo desarrollado se tiene las siguientes conclusiones:

 La aplicación de técnicas de planificación y control es fundamental para la

gestión de proyectos, especialmente en proyectos complejos que requieren más
recursos.

 La planificación es un proceso continuo que incluye el control y la toma de

acciones correctivas.

 Es importante documentar los sistemas de planificación y control de la

empresa para facilitar el seguimiento y la identificación de logros.
  Es conveniente cuantificar las mejoras en los resultados de los procesos donde
se prepararon instrucciones técnicas de obra.

 La programación de un proyecto indica qué se debe hacer, qué recursos se

deben utilizar y cuándo vence el proyecto.

 La planificación de un proyecto es crucial para el éxito de una iniciativa, ya

que garantiza una gestión óptima de los costes, los plazos y la calidad.

 La programación de construcción implica planificar y organizar la secuencia y

el calendario de las tareas.

 La planificación de un proyecto en la construcción es el proceso de determinar

el método más eficiente y coste-efectivo para llegar a un final satisfactorio.
Algunas recomendaciones para la programación y control de obras son:

 Definir objetivos claros

 Involucrar a las partes interesadas

 Desglosar el proyecto

 Asignar recursos de forma inteligente

 Implementar canales de comunicación efectivos

 Monitorear el progreso continuamente

 Adoptar un enfoque proactivo para la gestión de riesgos

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VIII. ANEXOS: