Lecturas Unido - Gescali

MANUAL DE LA CALIDAD EN PROCESOS DE TELARES
CULTURA DE LA
CALIDAD EN TU
TALLER
1
La comprensión de ésta parte permitirá que logres los siguientes

objetivos en tu empresa de telares.
OBJETIVOS
 Poder explicar aspectos que generan la necesidad de una
cultura de calidad en tu taller.
 Forjar una cultura de la calidad en tu taller
 Conocer el trabajo en equipo.
 Conocer las etapas en el proceso de crecimiento de un equipo
CONTENIDOS
 Explicando los aspectos que generan la necesidad de una

cultura de calidad en nuestro taller.
 Forjando una cultura de la calidad en el taller
 Conociendo el trabajo en equipo.
 Conociendo las etapas en el proceso de crecimiento de un
equipo.
TRABAJOS PARA DESARROLLAR

 Describe los factores para iniciar una gestión de calidad en tu
taller.
 Identificar componentes de calidad en tu taller.
 Identificar las dimensiones de calidad de cada una de las
componentes de la calidad.
 Establecer los beneficios de la calidad.
2
CULTURA DE LA CALIDAD
1. ASPECTOS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA

CULTURA DE CALIDAD EN NUESTRO TALLER.
El incorporar la calidad en nuestros talleres requiere la

complementación de filosofía y estrategia.
El aspecto filosófico lleva a la reflexión sobre la cultura, las actitudes
y el desempeño.
Cuando nos ubicamos en la estrategia, la mirada deberá orientarse

al análisis de los pasos necesarios, para lograr los objetivos
organizacionales y que nos generen ventajas competitivas (reducir
costos y mejora de la calidad entre otros).
Una cultura de calidad empresarial requiere y exige de una nueva

forma de trabajo en nuestra organización. Donde toma importancia
las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos
individuales como en el conjunto de los integrantes de la empresa.
La puesta en práctica de estos aspectos marca un nuevo modelo de

la vida organizativa, el mismo que no es lineal y requiere la
consideración de variables organizativas e individuales.
Por consiguiente es importante que reflexionemos sobre
determinados aspectos de la cultura de la calidad que a
continuación se indican con respecto a la empresa y sus
integrantes:
3
Que los integrantes de la organización se comprometen con la

Visión, Misión y objetivos estratégicos de la empresa.
Que la promoción y estimulo de las conductas tenga como objetivo

el aprendizaje de los integrantes para contribuir a la organización.
Que los valores en la organización se conviertan en acciones.
El estimulo, fomento y entrenamiento de equipos independientes

con capacidad de tomar decisiones que ayuden a la organización.
Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente

al comportamiento pasivo.
Estimular el pensamiento de que todo se puede llevar a cabo

y cumplir el objetivo.
Ejercer un liderazgo que sea ejemplo para los integrantes de

la organización.
Valorar y promover el aprendizaje continuo.

Desarrollar indicadores de evaluación del desempeño basados en la
creatividad, innovación y cambio.
Tener en cuenta programas permanentes de capacitación y

entrenamiento.
4
TRABAJO APLICATIVO No 1
1. OBJETIVO GENERAL
Identificar que son los aspectos que generan una cultura de calidad.
2. OBJETIVO ESPECIFICO
Describir que aspectos puedas identificar que generen una cultura
de calidad en tu taller
2. PROCEDIMIEMTO
El responsable del taller o la persona designada trabaja, la siguiente
pregunta ya sea en equipo o en forma individual.
3. PREGUNTA
¿Qué aspectos faltan para generar una cultura de calidad en tu
taller?
1.________________________________________
2.________________________________________
3.________________________________________
4.________________________________________
5.________________________________________
6.________________________________________
7.________________________________________
8.________________________________________
9.________________________________________
10._______________________________________
5
2. FORJANDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD EN EL TALLER
Suponga el siguiente caso: Vienen

clientes a nuestro taller a preguntarnos
por nuestros productos y nos piden
que les mostremos, ya sea de manera
directa o con catálogo.
Solamente se encuentra un ayudante

que conoce poco y explicando de
manera mediatizada y poco clara sobre
lo que se hace en el taller.
Pensemos ¿qué consecuencia puede

traer dicha falta de información a un
cliente potencial?
Si ocurre esto en tu Taller, pongámonos a pensar:

¿Cómo se sentirá y que impresión se llevará el cliente del Taller?
La impresión tomará diversos matices, seguro que nada positivos o
en el mejor de los casos distorsionados.
¿Podría evitarse éste inconveniente?

Por eso, es importante que nos organicemos, para enfrentar
situaciones parecidas y otras. Respondiendo a la pregunta ¿Cómo
nos vamos a organizar los integrantes de la empresa?, (Esposa,
hijos, trabajadores y otros). Una respuesta contundente es trabajar
ordenadamente. El responsable del negocio debe buscar el
6
liderazgo, no puede estar aislado del conjunto de integrantes de la

empresa, todos deberían ser un equipo.
¿Saben todos los que trabajan en el taller cuál es la razón de

vender un producto, si lo hacen con calidad y buscan la
satisfacción del cliente externo?
Si tu empresa quiere
trabajar con CALIDAD,
tiene que iniciar cambios al
interior.
Identificar su sistema de
producción de tal manera que
sepamos donde se encuentran
los puntos críticos y fallas,
para mejorar las relaciones
entre los procesos y todo el
sistema.
Se busca mejorar la relación

(productor –usuarios), con el
fin de lograr cambios y
consecuentemente un producto
de mayor CALIDAD.
7
3. EL TRABAJO EN EQUIPO
Para obtener productos de

calidad, con niveles altos de
satisfacción de los clientes, es
necesario que los integrantes del
taller trabajen de manera
coherente y armónica.
Su orientación debe ser la
atención del cliente externo.
Lo que sucede es que los
integrantes del taller o negocio no
están trabajando como equipo
sino como grupo.
GRUPO CONJUNTO DE INDIVIDUOS

QUE SE REÙNEN PARA LOGRAR
SUS PROPOSITOS PERSONALES
EQUIPO
CONJUNTO DE INDIVIDUOS
QUE COMBINAN UNA ALTA
MORAL, UN DESEMPEÑO
EFECTIVO DE LAS TAREAS Y UNA
SENSACIÒN DE FUERTE
IMPORTANCIA DE SU TRABAJO,
LOGRANDO UN PRODUCTO FINAL
QUE AISLADAMENTE NO
PODRÌAN CONSEGUIR.
8
4. ETAPAS EN EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE UN EQUIPO
 Los individuos se reconocen.

 Tratan de desarrollar sus
propios espacios en el grupo.
ETAPA DE PRUEBA  Relación inicial, superficial e
inestable.
 Se aclaran las relaciones
personales de poder.
 Se forma alianzas y algunas
personas se vuelven más
importantes que otras.
 Se distingue un posible
liderazgo.
ETAPA DE LUCHA  El grupo empieza a decidir
INTERNA
sobre un líder.
 Las personas se
comprometen a que el equipo
funcione.
 El trabajo se identifica con
precisión.
 El grupo distingue su
contribución individual.
ETAPA DE  Se trabaja con creatividad
ORGANIZACIÒN flexibilidad y efectividad.
 Los miembros del equipo se
identifican plenamente.
 Se sienten cómodos y
seguros, trabajan de manera
coordinada.
ETAPA DE PROXIMIDAD  Asumen tareas compartidas
con la finalidad de cumplir el
objetivo.
9
1. OBJETIVO GENERAL
Conocer las etapas en el proceso de crecimiento de un equipo.
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Describir como se da el trabajo colectivo en tu taller para
producir.
 Describir de qué forma se puede mejora el trabajo colectivo o
como lo implementarías.
 Organizar un equipo de mejora de la calidad en el taller.
2. PROCEDIMIEMTO
3. PREGUNTAS
3.1. ¿Describe de manera real como se da el trabajo colectivo en tu

taller para producir?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
10
3.2. ¿Describe de que forma se puede mejorar el trabajo colectivo o

cómo se puede implementar en tu taller?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
3.3. Si aun no existe un equipo de trabajo, ¿cómo se organizaría un

equipo de mejora de la calidad en el taller?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
11
AUTOEVALUACIÓN
1. INSTRUCCIONES
 Para que puedas continuar con el siguiente parte del Manual
es conveniente que te autoevalúes.
 Desarrolla las preguntas de forma individual.
 Coteja tus respuestas al final del Manual.
 Califícate de acuerdo a la escala siguiente:
19-20 puntos : EXCELENTE

17-18 puntos : MUY BUENO
15-17 puntos : BUENO
12-14 puntos : REGULAR
Menor punto : MALO
 Si tienes un calificativo menor a 15 puntos, debes repasar
más. Es importante que revises las partes donde has fallado.
 Si tienes un calificativo menor a 12 puntos, debes revisar todo
lo anterior.
2. PREGUNTAS
Después de haber realizado todo los trabajos aplicativos, de esta
parte 2 del manual, ahora te invitamos a realizar la autoevaluación
de los contenidos de esta parte del manual.
I. Coloca entre paréntesis una V si la afirmación es verdadero o F si

es falsa. (1 punto)
El siguiente aspecto podría ser es parte de la cultura de la calidad
en tu taller:
Visión, Misión y objetivos estratégicos de la empresa. ( )
12
.
II. Señale 4 aspectos que van a generar una cultura de la calidad en
tu taller. (4 puntos)
A) ___________________________________________________
B) ____________________________________________________
C) ____________________________________________________
D) ____________________________________________________
III. Señale los siguientes a aspectos si son verdaderos o falsos. (2

puntos cada uno)
A). Si tu empresa quiere trabajar con CALIDAD, tiene que iniciar

cambios al interior. ( )
B). Identificar su Sistema de producción de tal manera que

sepamos donde se encuentran los puntos críticos y fallas, para
mejorar las relaciones entre los procesos y todo el sistema. ( )
C) Se busca mejorar la relación (productor –usuarios), con el fin de

lograr cambios y consecuentemente un producto de mayor
CALIDAD. ( )
IV. Define lo que es un grupo en tu taller. (2 puntos)
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
_____________________________________________________
V. Define lo que sería un equipo en tu taller. (2 puntos).
______________________________________________________
______________________________________________________
13
VI. Señale todas las etapas que seguirás en el proceso de

crecimiento de tu equipo de calidad en tu taller.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
14
INDICE
PARTE 2
CULTURA DE LA CALIDAD EN TU TALLER
Objetivos 2
Contenido 2
Trabajos para desarrollar 2
CULTURA DE LA CALIDAD 3
CULTURA DE CALIDAD EN NUESTRO TALLER 3
Trabajo aplicativo 1 5
2. FORJANDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD EN EL 6

TALLER
3. EL TRABAJO EN EQUIPO 8
Grupo 8
Equipo 8
4. ETAPAS EN EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE UN 9

EQUIPO.
Autoevaluación 12
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PARTE 2
CULTURA DE LA
CALIDAD EN TU
TALLER
1
PARTE 2
La comprensión de ésta parte permitirá que logres los siguientes

objetivos en tu empresa de telares.
OBJETIVOS
 Poder explicar aspectos que generan la necesidad de una
cultura de calidad en tu taller.
 Forjar una cultura de la calidad en tu taller
 Conocer el trabajo en equipo.
 Conocer las etapas en el proceso de crecimiento de un equipo
CONTENIDOS
 Explicando los aspectos que generan la necesidad de una

cultura de calidad en nuestro taller.
 Forjando una cultura de la calidad en el taller
 Conociendo el trabajo en equipo.
 Conociendo las etapas en el proceso de crecimiento de un
equipo.
TRABAJOS PARA DESARROLLAR

 Describe los factores para iniciar una gestión de calidad en tu
taller.
 Identificar componentes de calidad en tu taller.
 Identificar las dimensiones de calidad de cada una de las
componentes de la calidad.
 Establecer los beneficios de la calidad.
2
CULTURA DE LA CALIDAD

CULTURA DE CALIDAD EN NUESTRO TALLER.
El incorporar la calidad en nuestros talleres requiere la

complementación de filosofía y estrategia.
El aspecto filosófico lleva a la reflexión sobre la cultura, las actitudes
y el desempeño.
Cuando nos ubicamos en la estrategia, la mirada deberá orientarse

al análisis de los pasos necesarios, para lograr los objetivos
organizacionales y que nos generen ventajas competitivas (reducir
costos y mejora de la calidad entre otros).
Una cultura de calidad empresarial requiere y exige de una nueva

forma de trabajo en nuestra organización. Donde toma importancia
las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos
individuales como en el conjunto de los integrantes de la empresa.
La puesta en práctica de estos aspectos marca un nuevo modelo de

la vida organizativa, el mismo que no es lineal y requiere la
consideración de variables organizativas e individuales.
Por consiguiente es importante que reflexionemos sobre
determinados aspectos de la cultura de la calidad que a
continuación se indican con respecto a la empresa y sus
integrantes:
3

Visión, Misión y objetivos estratégicos de la empresa.
Que la promoción y estimulo de las conductas tenga como objetivo

el aprendizaje de los integrantes para contribuir a la organización.
Que los valores en la organización se conviertan en acciones.
El estimulo, fomento y entrenamiento de equipos independientes

con capacidad de tomar decisiones que ayuden a la organización.
Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente

al comportamiento pasivo.
Estimular el pensamiento de que todo se puede llevar a cabo

y cumplir el objetivo.
Ejercer un liderazgo que sea ejemplo para los integrantes de

la organización.
Valorar y promover el aprendizaje continuo.

Desarrollar indicadores de evaluación del desempeño basados en la
creatividad, innovación y cambio.
Tener en cuenta programas permanentes de capacitación y

entrenamiento.
4
1. OBJETIVO GENERAL
Identificar que son los aspectos que generan una cultura de calidad.
2. OBJETIVO ESPECIFICO
Describir que aspectos puedas identificar que generen una cultura
de calidad en tu taller
2. PROCEDIMIEMTO
3. PREGUNTA
¿Qué aspectos faltan para generar una cultura de calidad en tu
taller?
1.________________________________________
2.________________________________________
3.________________________________________
4.________________________________________
5.________________________________________
6.________________________________________
7.________________________________________
8.________________________________________
9.________________________________________
10._______________________________________
5
2. FORJANDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD EN EL TALLER
Suponga el siguiente caso: Vienen

clientes a nuestro taller a preguntarnos
por nuestros productos y nos piden
que les mostremos, ya sea de manera
directa o con catálogo.
Solamente se encuentra un ayudante

que conoce poco y explicando de
manera mediatizada y poco clara sobre
lo que se hace en el taller.
Pensemos ¿qué consecuencia puede

traer dicha falta de información a un
cliente potencial?
Si ocurre esto en tu Taller, pongámonos a pensar:

¿Cómo se sentirá y que impresión se llevará el cliente del Taller?
La impresión tomará diversos matices, seguro que nada positivos o
en el mejor de los casos distorsionados.
¿Podría evitarse éste inconveniente?

Por eso, es importante que nos organicemos, para enfrentar
situaciones parecidas y otras. Respondiendo a la pregunta ¿Cómo
nos vamos a organizar los integrantes de la empresa?, (Esposa,
hijos, trabajadores y otros). Una respuesta contundente es trabajar
ordenadamente. El responsable del negocio debe buscar el
6
liderazgo, no puede estar aislado del conjunto de integrantes de la

empresa, todos deberían ser un equipo.
¿Saben todos los que trabajan en el taller cuál es la razón de

vender un producto, si lo hacen con calidad y buscan la
satisfacción del cliente externo?
Si tu empresa quiere
trabajar con CALIDAD,
tiene que iniciar cambios al
interior.
Identificar su sistema de
producción de tal manera que
sepamos donde se encuentran
los puntos críticos y fallas,
para mejorar las relaciones
entre los procesos y todo el
sistema.
Se busca mejorar la relación

(productor –usuarios), con el
fin de lograr cambios y
consecuentemente un producto
de mayor CALIDAD.
7
3. EL TRABAJO EN EQUIPO
Para obtener productos de

calidad, con niveles altos de
satisfacción de los clientes, es
necesario que los integrantes del
taller trabajen de manera
coherente y armónica.
Su orientación debe ser la
atención del cliente externo.
Lo que sucede es que los
integrantes del taller o negocio no
están trabajando como equipo
sino como grupo.
GRUPO CONJUNTO DE INDIVIDUOS

QUE SE REÙNEN PARA LOGRAR
SUS PROPOSITOS PERSONALES
EQUIPO
CONJUNTO DE INDIVIDUOS
QUE COMBINAN UNA ALTA
MORAL, UN DESEMPEÑO
EFECTIVO DE LAS TAREAS Y UNA
SENSACIÒN DE FUERTE
IMPORTANCIA DE SU TRABAJO,
LOGRANDO UN PRODUCTO FINAL
QUE AISLADAMENTE NO
PODRÌAN CONSEGUIR.
8
4. ETAPAS EN EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE UN EQUIPO
 Los individuos se reconocen.

 Tratan de desarrollar sus
propios espacios en el grupo.
ETAPA DE PRUEBA  Relación inicial, superficial e
inestable.
 Se aclaran las relaciones
personales de poder.
 Se forma alianzas y algunas
personas se vuelven más
importantes que otras.
 Se distingue un posible
liderazgo.
ETAPA DE LUCHA  El grupo empieza a decidir
INTERNA
sobre un líder.
 Las personas se
comprometen a que el equipo
funcione.
 El trabajo se identifica con
precisión.
 El grupo distingue su
contribución individual.
ETAPA DE  Se trabaja con creatividad
ORGANIZACIÒN flexibilidad y efectividad.
 Los miembros del equipo se
identifican plenamente.
 Se sienten cómodos y
seguros, trabajan de manera
coordinada.
ETAPA DE PROXIMIDAD  Asumen tareas compartidas
con la finalidad de cumplir el
objetivo.
9
1. OBJETIVO GENERAL
Conocer las etapas en el proceso de crecimiento de un equipo.
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Describir como se da el trabajo colectivo en tu taller para
producir.
 Describir de que forma se puede mejora el trabajo colectivo o
como lo implementarías.
 Organizar un equipo de mejora de la calidad en el taller.
2. PROCEDIMIEMTO
3. PREGUNTAS
3.1. ¿Describe de manera real como se da el trabajo colectivo en tu

taller para producir?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
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3.2. ¿Describe de que forma se puede mejorar el trabajo colectivo o

cómo se puede implementar en tu taller?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
3.3. Si aun no existe un equipo de trabajo, ¿cómo se organizaría un

equipo de mejora de la calidad en el taller?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
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AUTOEVALUACIÓN
1. INSTRUCCIONES
 Para que puedas continuar con el siguiente parte del Manual
es conveniente que te autoevalúes.
 Desarrolla las preguntas de forma individual.
 Coteja tus respuestas al final del Manual.
 Califícate de acuerdo a la escala siguiente:
19-20 puntos : EXCELENTE

17-18 puntos : MUY BUENO
15-17 puntos : BUENO
12-14 puntos : REGULAR
Menor punto : MALO
 Si tienes un calificativo menor a 15 puntos, debes repasar
más. Es importante que revises las partes donde has fallado.
 Si tienes un calificativo menor a 12 puntos, debes revisar todo
lo anterior.
2. PREGUNTAS
Después de haber realizado todo los trabajos aplicativos, de esta
parte 2 del manual, ahora te invitamos a realizar la autoevaluación
de los contenidos de esta parte del manual.
I. Coloca entre paréntesis una V si la afirmación es verdadero o F si

es falsa. (1 punto)
El siguiente aspecto podría ser es parte de la cultura de la calidad
en tu taller:
Visión, Misión y objetivos estratégicos de la empresa. ( )
12
.
II. Señale 4 aspectos que van a generar una cultura de la calidad en
tu taller. (4 puntos)
A) ___________________________________________________
B) ____________________________________________________
C) ____________________________________________________
D) ____________________________________________________
III. Señale los siguientes a aspectos si son verdaderos o falsos. (2

puntos cada uno)
A). Si tu empresa quiere trabajar con CALIDAD, tiene que iniciar

cambios al interior. ( )
B). Identificar su Sistema de producción de tal manera que

sepamos donde se encuentran los puntos críticos y fallas, para
mejorar las relaciones entre los procesos y todo el sistema. ( )
C) Se busca mejorar la relación (productor –usuarios), con el fin de

lograr cambios y consecuentemente un producto de mayor
CALIDAD. ( )
IV. Define lo que es un grupo en tu taller. (2 puntos)
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
_____________________________________________________
V. Define lo que sería un equipo en tu taller. (2 puntos).
______________________________________________________
______________________________________________________
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VI. Señale todas las etapas que seguirás en el proceso de

crecimiento de tu equipo de calidad en tu taller.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
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INDICE
PARTE 2
CULTURA DE LA CALIDAD EN TU TALLER
Objetivos 2
Contenido 2
Trabajos para desarrollar 2
CULTURA DE LA CALIDAD 3
CULTURA DE CALIDAD EN NUESTRO TALLER 3
2. FORJANDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD EN EL 6

TALLER
3. EL TRABAJO EN EQUIPO 8
Grupo 8
Equipo 8
4. ETAPAS EN EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE UN 9

EQUIPO.
Autoevaluación 12
15
victor.rodriguez@unsch.edu.pe
Calidad y Competitividad
Calidad
La calidad se ha convertido en un requisito imprescindible para cualquier empresa
que desee alcanzar el éxito. La competitividad empresarial exige, en entornos turbulentos
como los actuales, una orientación prioritaria hacia la mejora continua de la calidad por su
potencial de crear ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
Competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,
políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto
protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de
empresa y empresario. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia
el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase
de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
a. La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y por último, el gobierno y la sociedad en general.
1
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
b. Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, es el resultado de
una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada
fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones
en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son
de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
Como estimular la competitividad

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el
estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y
se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperación y responsabilidad.
2
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a
cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
 La estructura de la industria turística.

 Las estrategias de las instituciones públicas.
 La competencia entre empresas.
 Las condiciones y los factores de la demanda.
 Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en orden.
 Establecer reglas tributarias adecuadas
 Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales,
dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (
Precios acordes a la oferta y la demanda).
 Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este
acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías.
 El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado,
para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc. , a fin de ofrecer
competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para
todos.
¿POR QUÉ MEJORAR?

El Cliente es el Rey
"En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los
clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados
deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto,
merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
3
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de
los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan
sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente
siempre tiene la razón.
Diseño
El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad como acto de creación o
innovación si el objeto no existe, o es una modificación de lo existente inspiración
abstracción, síntesis, ordenación y transformación.
Referente al signo, significación, designar es diseñar el hecho estético de la solución

encontrada. Es el resultado de la economía de recursos materiales, la forma y el
significado implícito en la obra dada su ambigua apreciación no puede determinarse si un
diseño es un proceso estético cuando lo accesorio o superfluo se antepone a la función o
solución. El acto humano de diseñar no es un hecho artístico en sí mismo, aunque puede
valerse de los mismos procesos y los mismos medios de expresión, al diseñar un objeto,
o signo de comunicación visual en función de la búsqueda de una aplicación práctica.
Diseño como verbo "diseñar" se refiere al proceso de creación y desarrollo para producir
un nuevo objeto o medio de comunicación (objeto, proceso, servicio, conocimiento o
entorno) para uso humano. Como sustantivo, el diseño se refiere al plan final o
proposición determinada fruto del proceso de diseñar (dibujo, proyecto, maqueta, plano o
descripción técnica), o (más popularmente) al resultado de poner ese plan final en
práctica (la imagen o el objeto producido).
Diseñar requiere principalmente consideraciones funcionales y estéticas. Esto necesita

de numerosas fases de investigación, análisis, modelado, ajustes y adaptaciones previas
a la producción definitiva del objeto. Además, comprende multitud de disciplinas y oficios
dependiendo del objeto a diseñar y de la participación en el proceso de una o varias
personas.
Gestión
En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son
sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En algunos
4
países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los

libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que

los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar"
como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.
A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un

alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos
expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor
agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de
manejo de los existente o de lo funcional.
En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que

la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al
administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera
similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción del
gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la
innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le
concibe funcional o vertical.
Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia
común que no incluye la operación o ejecución. También hemos ilustrado que a la
administración se le puede dar un alcance (¿o actitud?) más conservador.
Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
5
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función

o del área en que se aplique; puede ser entendida:
 Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
 Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en
que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un
grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso
de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento
continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los
patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
 Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de
los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la
cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción,
coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
 Comprobar o verificar;
 Regular;
 Comparar con un patrón;
 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
 Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del

control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe
entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o
sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.
6
Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es
acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios
nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
7
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de

control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Bases del control

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo está conformado
por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la
parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la
estabilidad del triángulo? Asimismo, funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes
actividades:
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para
fijar qué debe hacerse y cómo.
 El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los
objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre
lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales.
Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que
medidas deben ser necesarias tomar.
 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.
Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que
se suceden:
 Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los
estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un
8
criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias,
cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad
de producción, especificaciones del producto, entre otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos
de ventas, entre otros.
 Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se está haciendo.
 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para
verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al
desempeño esperado.
 Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una
medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al
estándar esperado.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta

tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
9
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día

con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:
1. Obtener el compromiso del alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
Qué es productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad
sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
10
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus

características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Tipos de productividad.
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF).
La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los

rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la
producción: trabajo, capital, técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas

o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La
productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características
técnicas.
Importancia De La Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina
una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema
de pago de salarios.
11
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos
metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe
comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas,
finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas
fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago
de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos , estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras.
Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes.
Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto
objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los
principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.
Mejora de la Productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
 Tecnología
 Organización
 Recursos humanos
 Relaciones laborales
 Condiciones de trabajo
 Òtros.
Valor Agregado
El valor agregado o valor añadido es el valor que un determinado proceso productivo

adiciona al ya plasmado en la materia prima y el capital fijo (bienes intermedios) o desde
el punto de vista de un productor, es la diferencia entre el ingreso y los costos de la
materia prima y el capital fijo. Desde el punto de vista contable es la diferencia entre el
importe de las ventas y el de las compras.
12
El valor agregado puede estimarse para una empresa, un sector de la economía o

para un país, o para la economía internacional. La técnica del ingreso-producto determina
la corriente anual de bienes y servicios, obtenidos en función de los insumos o recursos
utilizados procedentes de otros núcleos productivos.
Desde el punto de vista macroeconómico el valor agregado es la suma total de los

sueldos, salarios u honorario, intereses, alquileres, beneficios de los empresarios e
impuestos percibidos por el estado, en un determinado período de tiempo.
Calidad de Vida
Se define en términos generales como el bienestar, felicidad y satisfacción de un
individuo, que le otorga a éste cierta capacidad de actuación, funcionamiento o sensación
positiva de su vida. Su realización es muy subjetiva, ya que se ve directamente influida
por la personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla el individuo., la calidad de
vida es "la percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto
de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus objetivos, sus
expectativas, sus normas, sus inquietudes. Se trata de un concepto muy amplio que está
influido de modo complejo, su estado psicológico, su nivel de independencia, sus
relaciones sociales, así como su relación con los elementos esenciales de su entorno".
Cambio Organizacional
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte
de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan
sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la
propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide
permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado
gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Por ejemplo,
podemos colocar el proceso de privatización, el cual generalmente su decisión no es
compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente
contrarias a su ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo

que va a pasar. Por no saber como actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido,
13
por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y,

consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se
comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno
al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus
valores, sus creencias, sus comportamientos.
El término de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso
de globalización, toda vez que la organización comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa,
sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la
organización.
Sin embargo, acometer un proceso cambios no es tan fácil como pudiera pensarse
en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; además de
que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda
absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su
importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el
mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que
para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos
humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos
propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función,
resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.
14
Cambio Organizacional – Concepto y Aspectos
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad

de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
15
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo, el cambio de pintura de la fábrica,
el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio
Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto
reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de
la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que
cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje
es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como
producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar
este párrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en
este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (
Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
16
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente

aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de
un enfoque de trabajo integrado:
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
17
b. La Singularidad de cada proceso de cambio

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los
factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada
situación de cambio sea única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que
necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de
cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos
establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en
cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
18
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y

menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es
la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los
recursos dedicados al proceso.
c. El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente, por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la
tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar
valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos,
los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el
agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a
19
través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la

organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente
de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento,

usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación
objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso,
mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto
punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el
cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de
transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como
producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto
20
a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles

a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento

temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición, pero atendiendo a la capacidad de la organización y
de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades
que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y
mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son
muy altos:
Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o
beneficios sólo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae
aparejado para los procesos de cambios futuros,
Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de

personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos

internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado
de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas.
21
Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy
bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál
había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% de los
entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los
resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta
algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes
con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la
problemática de la transición.
d. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
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Una encuesta realizada, revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de
sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones
específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas

tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las
limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos
técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio
efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus
recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques
más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
e. La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas
de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
23
Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra
resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales

son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como
cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual
es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito
de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.
24
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad
de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y

éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las

premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos
basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hábitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen.
25
En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas;
la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio
de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personal.
Bibliografía
- Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise and Change Management.
Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
- Beckhard R. (1992) Changing the Essence: The Art of Creating and Leading
Fundamental Change in Organizations. San Francisco; London: Jossey-Bass.
- Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial Dilemma. London: The
MacMillan Press Ltd.
- Arthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma.
26
27
CALIDAD EN EL SERVICIO DEL CLIENTE
Enfoque integrador
La Calidad presenta tres perspectivas: La del punto de vista de la empresa o Interna; la del punto de vista
del mercado o Externa; la llamada Global o de Excelencia.
a) Perspectiva Interna:
Pone énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que la empresa ofrece productos que le interesan al
mercado, por lo que lo importante es elaborar el producto o servicio con especial atención a los costos y la
productividad, respetando lo pactado con el cliente de forma tácita o explícita.
b) Perspectiva Externa:
Pone la eficacia ante la eficiencia; énfasis en los deseos y satisfacción del cliente.
En mercados con alto grado de rivalidad entre competidores, fuerte cambio tecnológico y cambios en las
preferencias de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, que es quien indicará qué clase de
productos necesita, con qué prestaciones y a qué precio.
1
c) Perspectiva Global:
Parte de la base de la empresa excelente es aquella que satisface las necesidades de todos los grupos de
influencia relacionados con ella y lo hace con criterios de eficiencia. La excelencia pasa de ser un estado a
alcanzar a “una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es
alcanzar la eficiencia y la eficacia”, cumpliendo al mismo tiempo con las exigencias de los diversos grupos
de personas relacionadas con la organización, que son quienes justifican y posibilitan su existencia.
Resumen
En resumen, este enfoque reúne el concepto de calidad desde el punto de vista del cumplimiento de los
estándares impuestos por la empresa que produce en bien o producto, desde el punto de vista de los
estándares de los demandados por el mercado (cliente), y el punto de vista de la excelencia:”hacer las
cosas bien a la primera”.
Joseph M. Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la
empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran
entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al
uso.
Trilogía de Jurán
 Planeación de la calidad
 Control de la calidad
 Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí.
2
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la
producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Edward Deming
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente.
Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor.
Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr
esto la economía crece.
Los Catorce Puntos:
3
o Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
o Adoptar la nueva filosofía
o Terminar con la dependencia de la inspección masiva
o Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad
o Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera
constante y permanente.
o Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
o Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
o Expulsar de la organización el miedo
o Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
o Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin
proporcionar métodos.
o Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
o Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
o Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
o Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.
Kaoru Ishikawa
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se
dedican a mejorar la calidad.
Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas.
Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad
en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC).

Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área
de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal.
Calidad
Calidad es el nivel o el grado de servicio prestado que satisface las expectativas del cliente, quien es el
calificador o evaluador.
Es el modo de gestión de una organización en la que participan todos los miembros, es el esfuerzo continuo
por realizar bien las tareas las cuales serán evaluadas por nuestros clientes.
4
Importancia de la calidad
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la
empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total
debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:
o Los Trabajadores.
o Los Proveedores; y,
o Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
o El objetivo básico: la competitividad
o El trabajo bien hecho.
o La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la
calidad.
o El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
o Comunicación, información, participación y reconocimiento.
o Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
o Fijación de objetivos de mejora.
o Seguimiento de resultados.
o Indicadores de gestión.
o Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
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Evolución histórica de la calidad
ANTECEDENTES HISTORICOS
o La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del hombre a través de la
historia, y la calidad una de sus manifestaciones.
o Sus orígenes se remontan al hombre primitivo, que todo lo que hacía lo usaba él mismo.
o La formación de las primeras comunidades humanas estables, que basaban sus relaciones
comerciales en el trueque, hizo necesario la necesidad de establecer especificaciones, apareciendo
los comerciantes y los inspectores.
o Con la revolución industrial, los artesanos se convierten en trabajadores de las empresas, Taylor
enuncia la gestión científica del trabajo.
6
7
La calidad, el control y la eficiencia económica
RESUMEN:
Siempre me ha resultado difícil explicar a mis alumnos lo que es la calidad, entre otras,
porque tengo la convicción de que en ocasiones existe una dicotomía entre lo que conciben
los productores y los consumidores al respecto. Uno de los problemas -o dificultad- de la
calidad es que no siempre es tangible, sobre todo cuando no hay un producto físico de por
medio, o existiendo el producto el consumidor no siempre dispone de los conocimientos
técnicos necesarios para evaluarlo en su justa dimensión. Los gustos, los hábitos, las
costumbres, la cultura, la formación, el nivel de vida, la marca, son factores que pueden influir
en la percepción que se tenga respecto a la “calidad” de un determinado servicio o producto.
Qué decir del poder adquisitivo. ¿Pueden acaso los pobres de los países del denominado
tercer mundo detenerse a evaluar la calidad de un producto? ¿Son necesariamente de peor
calidad los productos más baratos o menos caros? Mucha tela por donde cortar. Lo que sí
parece evidente, es que las empresas en competencia deben luchar por la calidad, sobre todo
en mercados estructurados y exigentes, dedicando cuantiosos recursos al tema en cuestión. Y
siempre que hay recursos involucrados deberá pensarse en su repercusión económica,
porque las empresas cada vez deberán gastar más si desean producir con calidad, mientras
se intenta elevar la eficiencia y los beneficios, tanto en cuanto que la calidad también ha
pasado a ser un concepto dinámico.
I.- Introducción:
En una clase le pregunté a mis alumnos qué consideraban más conveniente desde el punto
de vista económico: invertir o reparar. No les brindé más detalles, obligándolos a encontrar
una respuesta que fuese más allá de seleccionar de manera simplista una de las dos
posibilidades. Tenían necesariamente que fundamentar su selección. Es una de las tantas
preguntas utilizadas por los profesores en el imprescindible intento de motivar una clase y de
paso, hacer que los alumnos piensen un poco. Por lo general los alumnos no gustan mucho
1
de las preguntas en que deben aplicar los conocimientos que han adquirido para dar
respuesta o solución a una determinada situación. No sé por qué siempre es más fácil optar
por reproducir conceptos y conocimientos.
Las respuestas estuvieron divididas, unos optaron por la inversión, mientras otros se
decantaron por la reparación. Los que pensaron en la inversión asumieron con buena lógica
que no siempre es posible y conveniente reparar. La reparación tiene sus propios límites, no
solo desde el punto de vista técnico-productivo, sino también desde el punto de vista
económico; sin embargo, los que optaron por esta vía debieron aceptar la posición expresada
por una parte de los defensores de la reparación en cuanto a que para invertir hacen falta
cuantiosos recursos, recursos que en ocasiones son escasos y por ende caros, además de
los riesgos que siempre lleva implícito un proceso inversionista, por simple y expedito que
pueda ser o parecer. El dinero, como parte de los recursos a emplear en una inversión,
permanece durante cierto tiempo “congelado”, porque no producirá hasta tanto la inversión no
se concluya y comience a generar resultados. Algunos de los proclives a invertir no supieron
replicar de forma efectiva, haciéndose presas de la duda. En ese momento consideré que
había logrado la motivación necesaria para la clase de ese día y entonces decidí solicitar a
mis estudiantes una tregua. Reclamé su atención para exponerles un ejemplo sencillo con el
cual intentaría demostrarles una vez más que al no ser la economía una ciencia exacta, las
soluciones dependerán de la situación concreta de la que se trate.
Comencé a hablarles de la importancia del control como una función de la gestión,

imprescindible desde el punto de vista estratégico, función que no siempre se realiza de la
mejor manera, no por falta de reconocer su importancia, sino por la carencia de los
mecanismos adecuados o las falencias de los existentes. Con sorpresa he conocido que no
son pocos los empresarios que asumen que controlar significa incurrir en más gastos y por
ende reduce sus beneficios, minimizando o coartando el importante papel del control. De a
poco encaminé a los alumnos hasta el control de la calidad e intentaría hacerles comprender
que el control es tan importante como cualquier otra actividad o función.
2
En la actualidad nada escapa, o dicho de una mejor manera, nada deberá escapar al proceso
de dirección estratégica. Las empresas luchan cada vez de forma más agresiva por los
mercados y solo las que empleen las mejores armas, combinadas con la mejor estrategia,
serán las triunfadoras. No cabe duda de que la calidad es una condición indispensable para
que las empresas puedan aspirar a consolidarse en el mercado. Los ejemplos abundan.
II.- Importancia económica de la calidad:

Resultado de lo mucho que se ha escrito respecto a este tema, es perfectamente posible
encontrar varias definiciones de calidad, diferenciándose por lo general en la forma de
expresar o abordar el concepto, unas veces con mayor énfasis en el aspecto técnico, otras en
el aspecto económico o incluso en su connotación social, sin embargo, básicamente todas
coincidirán en definirla como el conjunto de características y atributos que definen la utilidad
de un artículo, producto o incluso servicio. Esta definición general es válida desde el punto de
vista del producto o servicio de cara al productor, pero no se puede olvidar el lado del
consumidor, siendo éste en última instancia quien juzgará el grado en que satisface sus
necesidades, gustos o deseos.
Partiendo del principio que el productor u oferente deberá producir en función del consumidor,
sobre todo en mercados competitivos donde la ley de la oferta y la demanda adquiere su
máxima connotación, centraremos el análisis de la calidad en base a los parámetros definidos
previamente por el productor.
Antes de proseguir me parece importante repasar el significado económico de la calidad. No

por manido se hace ocioso repasar su repercusión, sobre todo, para las empresas y los
empresarios. Me permito entonces la licencia de dedicarle un espacio, eso sí, breve para no
ser reiterativo, a este asunto.
A mi modo de ver, el aspecto que mejor define la repercusión económica de la calidad es la

relación que tiene con el nivel de realización de la producción o servicio, cuestión ésta que
3
incidirá directamente en el volumen de ingresos de la empresa; esto sin considerar la

afectación que generan los productos defectuosos o rechazados por los clientes por no
cumplir con los parámetros exigidos o pactados.
Asociado o derivado de lo anterior se encuentra el nivel de eficiencia, representado por el

nivel de Rentabilidad. Económicamente solo existen dos vías a través de la cual una empresa
puede obtener una mayor eficiencia (Rentabilidad): aumentando las ventas (ingresos) o
reduciendo los costos y gastos (por unidad de producción). Válido es señalar que
descontando algunas reservas en gastos (superfluos o necesarios, pero no imprescindibles)
que puedan ser explotadas como vía de reducir el costo (unitario), lo que viene a continuación
es el aumento del nivel de explotación de la capacidad disponible. De todos es conocido el
efecto colateral que esto ocasiona en el costo por unidad de producción, a partir de la
existencia de los Costos Fijos. Pero de nada servirá producir más si no se vende más.
Entonces, condición indispensable para en principio aumentar la venta, será producir con
calidad.
La falta de, o el incumplimiento de los estándares de calidad establecidos, conducirá a la
pérdida de prestigio de la marca o empresa, con la consiguiente reducción de la cuota de
mercado. La empresa puede dejar escapar fácilmente una parte del “pastel” que siempre le
vendrá bien al resto de los competidores. Las grandes empresas pueden en ocasiones sortear
favorablemente problemas con la calidad de sus productos, al disponer de los medios
necesarios para enmendar la situación y neutralizar la reacción de los consumidores, pero no
sucede igual en el caso de las empresas medianas y pequeñas, sometidas la mayor de las
veces a una fuerte presión por parte de sus congéneres más fuertes y poderosos.
La mala calidad no solo repercute negativamente en la economía de una empresa, sino que
también genera pérdida de recursos materiales, algunos de ellos escasos. En estos tiempos
en que cada vez se insiste más en la necesidad de cuidar los recursos disponibles y el medio
ambiente, el empleo ineficaz de recursos adquiere una dimensión que sobrepasa el aspecto
4
puramente económico. Las empresas y los empresarios no pueden estar ajenos a esta
realidad y mucho menos no sentirse partícipes de ella.
La apuesta por la calidad es una carta de triunfo, aunque vale decir que no necesariamente lo
asegura, porque existen otros factores que se asocian al éxito de una marca o empresa. No
se puede dejar de considerar que una parte de los consumidores se mueven más en función
del precio que de la calidad, sobre todo por el problema de la capacidad de compra. Lo
verdaderamente importante es saber definir cada uno de los factores y establecer la estrategia
adecuada, en función del tipo de producto(s), las características del sector de actividad, la
composición del mercado, los intereses de los consumidores, etcétera. Ahora bien, apostar
por la calidad implicará incurrir en gastos, dirigidos a mejorar los productos en su composición
o en la presentación y el diseño; en realizar estudios y evaluaciones; en Investigación y
Desarrollo; en mejoras del sistema productivo; en calificación de la fuerza de trabajo; y
también, en sistemas de planificación, control y evaluación de la calidad. Quiere esto decir,
que la atractiva y necesaria apuesta por la calidad no pocas veces demanda el uso y empleo
de recursos. En definitivas habrá que invertir.
En resumen, las múltiples aristas que bordean la calidad tienen una relación directa o indirecta
con el aspecto económico, porque cuando una marca o empresa obtiene buenos resultados
en su gestión, avalados estos por una buena calidad, se está solo ante el efecto, porque son
muchas las causas que intervienen en el resultado.
III.-El control de calidad:

Si bien es cierto que a la dirección se le concede una importancia fundamental en los
resultados de una organización, sea ésta un equipo deportivo, un partido político, una
empresa, un ejército, un ministerio o el gobierno de una nación, no debe existir espacio a la
duda de que una buena dirección es el resultado de la aplicación coherente de todas las
funciones propias de la gestión, a saber: la planificación, la organización y el control. Es
verdad que la función de dirección es la más visible, también la más cuestionable, pero al
5
ejercerla se requiere hacer uso de las restantes funciones. Dirigir es orientar, guiar, encausar
una organización a un objetivo determinado, pero: ¿Cómo se define el (los) objetivo(s) a
alcanzar? ¿Cómo se establecen las acciones para alcanzar el (los) objetivo(s)? ¿Qué
recursos implica el logro del (los) objetivo(s)? ¿Cómo se va cumpliendo lo proyectado y qué
hacer ante el cambio de escenario o al detectar desviaciones? A estas y otras interrogantes
deberán dar respuesta los directivos, debiendo apoyarse para ello en las restantes funciones
de la gestión.
En resumen, cuando se ejerce la dirección se estarán ejerciendo en mayor o menor medida,

con mayor o menor grado de efectividad, todas las funciones de la gestión.
3.1-El control:
El control es la función o actividad dirigida a comprobar, inspeccionar, fiscalizar, lo
establecido, normado o planificado. En principio, para ejercerlo deberá existir un objeto de
control, entiéndase a quién se va a controlar; después será necesario saber qué se va a
controlar, es decir, se controlará el nivel de cumplimento de lo establecido, recogido o
expresado en un plan, un presupuesto, una norma o normativa, una reglamentación o una ley.
Finalmente se requiere saber (o definir) quién será el responsable de ejercer el control,
definiendo los mecanismos o herramientas a emplear, el procedimiento a seguir y el momento
en el cual se deberá realizar la acción.
Al control se le atribuyen un conjunto de características o particularidades, entre las que se

cuentan las siguientes:
1) Oportunidad: cuando el control es oportuno es posible detectar los problemas o las

desviaciones con tiempo suficiente para realizar correcciones e investigar las causas,
reduciendo de manera sustancial las afectaciones. Cuando no sucede así
generalmente estamos en presencia de un control post mortem.
2) Sistematicidad: el control deberá realizarse periódicamente, pero los plazos se
establecerán en función de las características del objeto a controlar. El control no debe
6
ser insuficiente, pero tampoco se debe realizar innecesariamente, sobre todo cuando
hay un gasto asociado sin que exista aporte al proceso.
3) Retroalimentación: de nada sirve controlar si no se informa de los resultados
obtenidos, sobre todo cuando se observan desviaciones e incumplimientos. Lo
importante del control es conocer lo que está sucediendo y en función de esto hacer
las correcciones en los casos que resulte necesario.
4) Objetividad: si el déficit de control es perjudicial, el exceso también lo es. Se deberá
controlar lo realmente necesario y lo que es susceptible de ser controlado, de lo
contrario el control es inefectivo y pierde seriedad. Todo lo que se regule y luego no
sea debidamente controlado, solo contribuirá a demeritar el papel del control.
5) Independencia: para que resulte realmente efectivo, el control deberá realizarse
conscientemente, sin estar sujeto a nada que impida el cumplimiento de sus objetivos y
mucho menos que restrinja su alcance. En la organización interna de una empresa
deberá velarse porque las estructuras de control tengan la independencia necesaria,
evitando con esto que se desvirtúe la información en un intento por salvar
responsabilidades.
La actividad o función de control implica ciertos gastos, fundamentalmente en recursos

humanos (especialistas de control), aunque también -como en el caso de la calidad- puede
demandar el uso de otros medios, tales como laboratorios (materiales y equipos),
instrumentos de medición, etcétera. Quiere esto decir, que en la práctica controlar tendrá una
repercusión económica, en tanto implicará determinado nivel de gasto para la empresa o
entidad. Sin embargo, siendo esto completamente cierto, no se puede pasar por alto que
estos gastos serán imprescindibles y necesarios, sobre todo cuando al realizarlos
correctamente se garantiza el empleo adecuado de los recursos, contribuyendo a la
eficiencia económica, sin contar que en el caso de la calidad la repercusión es aun mayor, por
la necesidad que tienen las empresas de mantener la confianza de los clientes y
consumidores.
7
Ningún empresario serio niega el papel de la contabilidad (la forma más importante de control
económico) como herramienta de control y sobre todo de análisis, porque hay que decirlo: de
poco valdrá contabilizar si no se realizan los análisis correspondientes y no se extraen datos
de la información primaria. De todos modos, válido es reconocer que existen empresarios
para los que la contabilidad solo es importante por la necesidad de cumplir con lo establecido
por las regulaciones de las entidades gubernamentales, además de la posibilidad de reducir la
cuantía del pago de impuestos alterando algunos gastos o reduciendo el nivel de la
facturación real. Más allá de eso, poca es la connotación que le confieren a la contabilidad y al
análisis, sobre todo por desconocimiento.
3.2.-El control de calidad:

En calidad lo típico del control es la cadena: antes-durante-después, referido esto al control
previo de los materiales que intervendrán en el proceso de producción (antes), el control en
las diferentes fases del proceso de producción (durante) y finalmente el control del producto
terminado o semielaborado (después). Siempre el control estará dirigido a evaluar el
cumplimiento de los estándares establecidos, evitando oportunamente afectaciones a los
parámetros de calidad previstos. Como es de suponer, en la medida en que se avanza a lo
largo de la “cadena”, el control se hace más complejo desde el punto de vista técnico, pero
también de mayor implicación desde el punto de vista económico. Ciertamente la calidad de
un producto e incluso de determinados servicios está determinada por elementos técnicos,
pero, de acuerdo a lo explicado con anterioridad, no se puede olvidar su repercusión
económica. Los costos van aumentando en la medida en que se avanza en la “cadena”, no
solo porque se añaden gastos asociados a la actividad de control, sino porque las
desviaciones en los parámetros de calidad planificados pueden implicar la necesidad de
correcciones o simplemente producción defectuosa no apta para la venta, al menos no para el
mercado previsto. En este último caso pudiera preguntarse: ¿los costos que genera la
producción inservible o no apta para la venta es un costo de calidad? En mi criterio sí, porque
la causa estará en algún error del sistema, incluyendo problemas en la manipulación o fallas
en el proceso productivo.
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De forma general se puede decir que en términos relativos el gasto en control de calidad en
los tres momentos antes enunciado, se comporta de la siguiente forma:
CONTROL COMPLEJIDAD GASTO
ANTES BAJA BAJO
DURANTE MEDIA-ALTA ALTO
DESPUÉS ALTA MEDIO
En la misma medida que las materias primas y los materiales se transforman o se van
incorporando a lo que será el producto terminado (o semielaborado), el nivel de complejidad
del control en términos de medición y evaluación, deberá ser mayor.
3.3.-Los Costos de Calidad:

Siguiendo la lógica de lo antes expuesto, en términos económicos es posible hacer referencia
en el caso de la calidad a los costos originados por la evaluación propiamente dicha, que
incluirá todos los gastos en que se incurren en el proceso de medición y comprobación de los
parámetros de calidad establecidos, tanto de las materias primas y materiales que
intervendrán en el proceso de producción (o servicio) como en las diferentes etapas del
proceso productivo. Este costo puede definirse como Costo de Evaluación (CE). Su cuantía
dependerá de las características del proceso de producción y del producto en cuestión.
Otro costo a considerar es el ocasionado por los productos que no cumplen con los
parámetros de calidad establecidos. Para estos productos, comúnmente denominados
defectuosos, existen dos posibilidades: mejorarlos o reprocesarlos (siempre y cuando esto
sea posible desde el punto de vista técnico o tecnológico) o declararlos inservibles. En
cualquiera de las dos opciones se genera un costo para la empresa, en el primer caso
vinculado a los gastos adicionales para enmendar el producto o artículo (CR = Costo de
Reprocesamiento); en el segundo, porque el producto o artículo se pierde y con el todo lo
invertido (CI = Costo de Producción Inservible = Costo de Producción Unitario1 x
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Unidades Inservibles). Esto se denominará Costo por Fallos (CF), que no quiere decir que
se deba necesariamente a problemas en el sistema de control de calidad, sin embargo, el
hecho real es que la producción defectuosa ocasionará gastos adicionales a la empresa.
 CC = CE + CF
 CF = CR + CI
También puede darse el caso que la producción que incumpla los parámetros de calidad
establecidos se pueda vender a un precio menor, estableciendo correctamente las diferencias
necesarias para evitar confusiones en los consumidores. Cuando existe ésta opción se
pueden presentar dos situaciones:
1) El artículo o producto se vende por debajo del costo, con lo cual se recuperará solo
una parte de lo gastado. La diferencia entre el Costo Real y el Precio de Venta será un
Costo Por Fallos (CF).
PV < CP GASTO NO RECUPERABLE CF = CP - PV
2) El artículo o producto se vende a un precio menor al establecido (o previsto) para los

que cumplen con los parámetros de calidad establecidos, pero por encima del Costo
Real de Producción. En este caso se logrará recuperar lo invertido en el producto, solo
que con un margen menor o incluso sin ningún margen, en el caso de que se venda al
costo. La afectación desde el punto de vista económico será a la Utilidad. En esta
situación no se genera un costo propiamente dicho, aunque desde el punto de vista del
control y de medir con exactitud los problemas de calidad, pudiera decidirse incluirlo en
el Costo por Fallos.
1 Costo Variable
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PV > CP; PVr < PVp REDUCCIÓN MARGEN UTILIDAD CF = PVp - PVr
p = Plan
r = Real
IV.- Ejemplo:
Veamos lo antes expuesto utilizando un ejemplo de una empresa en la que se propone
invertir en un sistema de Control de Calidad dirigido a reducir los costos que genera la
producción defectuosa. La inversión solo puede realizarse afectando otras partidas del
presupuesto del próximo año, de modo que no queda otra opción que demostrarle a la
Junta Directiva la efectividad estimada de la medida propuesta. Los datos reales y
estimados se muestran en la tabla que aparece a continuación, en donde, para evitar
distorsiones en el análisis comparativo se han mantenido iguales los niveles de
producción, el Precio de Venta y el Costo Variable. El Costo Fijo aumenta por la influencia
del Costo de Inversión asociado al sistema de control de calidad propuesto.
La propuesta se sustenta en la reducción de la producción inservible y en el aumento de la
recuperable, todo mediante un sistema de calidad más preventivo y oportuno.
Antes de Después de
Indicadores UM
la medida la medida
Producción anual Miles Uds 20.000 20.000
Producción defectuosa total % 4 1,8
De ella:
Recuperable % 0,75 1,4
Inservible % 3,25 0,4
Costo por recuperación (por Unidad) UM 0,95 0,95
Precio de Venta Promedio UM 8,5 8,5
Costo Variable por Unidad UM 6,6 6,6
Costo Fijo anual Miles UM 14.000 14.380
La evaluación se basará en:

1) Determinar el Costo Total, considerando la influencia del Costo por Fallos.
2) Cuantificar el nivel de Utilidad.
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3) Comparar la Utilidad con el Costo de Inversión.
SOLUCION
Indicadores U.Medida Ahora Después Diferencia

Ingreso anual Miles UM 164.475,00 169.320,00 4.845,00
Producción apta para la venta Miles Uds 19.350,00 19.920,00 570,00
Costo por Fallos:
Recuperable Miles UM 142,50 266,00 123,50
Inservible Miles UM 4.290,00 528,00 -3.762,00
TOTAL COSTO POR FALLOS Miles UM 4.432,50 794,00 -3.638,50
Costo Total Miles UM 146.142,50 146.646,00 503,50
Utilidad Miles UM 18.332,50 22.674,00 4.341,50
UM: Unidades Monetarias
Inversión en Control Calidad Miles UM 3.800,00
Diferencia (Utilidad - Costo Inversión) 541,50
V.- Conclusiones:
Al terminar la clase mis alumnos tenían los elementos necesarios para reconocer la
importancia que tiene el control como instrumento de gestión, pero además, entendieron
algo más importante: en economía no existen las respuestas tipo, sino que se requiere del
análisis y evaluación concreta de cada situación. En el ejemplo utilizado invertir resultaba
una buena opción, incluso cuando partiera de la necesidad de afectar algunas partidas del
Presupuesto del siguiente año. Paradójicamente, en el ejemplo utilizado la inversión y la
reparación tenían cabida, es decir, no resultaban opciones contrapuestas, sino que se
complementaban de manera satisfactoria.
Si las estimaciones realizadas para el análisis son correctas (no se puede olvidar la
importancia de la calidad de la información en los resultados de un estudio o evaluación),
si se realiza el control de calidad de la forma establecida y la evaluación es confiable,
invertir en calidad le reportará a la empresa más de una ventaja:
1) Aumentar sus ventas sin aumentar la producción (la producción apta para la venta
se incrementa en un 3 %).
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2) Reducir el Costo por Unidad de Producción y de Venta (de 7,55 se reduce a 7,36
por unidad).
3) Aumentar la Utilidad, a pesar de que aumenta el Costo Total (se incrementa la
Utilidad en un 24 % sin aumentar la producción).
4) En términos estrictamente económicos, se puede decir que la inversión se recupera
en un año, porque el incremento en la Utilidad se debe únicamente a la aplicación
de la medida propuesta.
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Calidad, mejora continua e innovación
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad,
primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores.
El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización comunidad, es
necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la
satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y
la eficiencia en las organizaciones.
Durante las dos últimas décadas, el escenario internacional ha experimentado importantes

transformaciones como resultado del proceso deglobalización, que han impulsado
—según Santos Corral (2003)— "… las capacidades de innovación de las empresas, la generación de
nuevos productos y procesos, los cambios organizacionales y las estrategias de mercado, que se han
convertido en una ventaja competitiva clave para su mantenimiento y crecimiento"En el próximo trabajo
analizaremos la calidad, la innovación y la mejora continua, las herramientas para alcanzarla y la
importancia que estas presentan al realizar un proceso organizativo
Calidad
La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio
es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por
tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de vida, etc.
Manufactura con Mejora Continua
Una buena definición de la Mejora Continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso o
servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el
rendimiento de esta en forma significativa.
Una vez que la Mejora Continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe
dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables
mencionadas. La Mejora Continua es una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser
adoptada por personas de todos los niveles de la empresa mediante metodologías como kaizen.
Las empresas hoy en día tienen el deber para poder ser competitivos en el mercado actual de mejorar sus
procesos, ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que se les ha dado mayor importancia a
métodologias y herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera constante.
Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora Continua como 'kaizen', en el cual los trabajadores se
involucran en varios proyectos de mejora continua con el fin de mejorar la empresa y lograr el objetivo
propuesto por esta. Su total determinación hace la diferencia a las empresas occidentales, las cuales estan
iniciando este proceso y deben ir cambiando la cultura de sus organizaciones, ya que antes se esperaba a
que la gerencia hiciera el cambio mediante la compra de mejores máquinas o tecnología y no considerando
las mejoras que pueden hacer sus mismos trabajadores.
Entre los temas que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se destacan:
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfacción de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h)Mejorar indicadores de medio ambiente
Conceptos Básicos de Manufactura para Mejora Continua
Pareto.
El Pareto es un diagrama que nos sirve para analizar y determinar las variables más significativas y esto
permite al ingeniero conocer la variable que debe ser optimizada.
Entre sus características se pueden mencionar usos en procesos de manufactura como para diagramar
costos, frecuencia y ocurrencia, también clasifica linformación de manera que la prioritiza para que el
ingeniero pueda guiarse y otra característica de suma importancia es que casi siempre pocas categorías
(variables) del diagrama presentaran la mayor oportunidad para arreglar el problema en casi un 80%. Esta
filosofía se conoce como 80-20.
En algunos casos cuando exponen Paretos realizados para explicarme algún asunto de manufactura me
doy cuenta que cada vez es mayor la cantidad de personas que no colocan la línea de porcentaje
acumulado, yo les recomiendo siempre ponerla ya que nos da la información para saber cuales son las
variables que llegan a tener el 80 % de los datos. Talvez se vea claramente pero cuando nos damos cuenta
es que presentamos más de 10 variables y no se sabe cuales son la indicadas para atacar el problema con
urgencia.
Digamos que el ingeniero tiene una máquina extrusora de plástico, si esta tiene problemas en producción se
puede tomar variables como:
 Tiempo de almuerzo 5.5 hrs.
 Tiempo encender la maquina 4hrs
 Fallas mecánicas 1.2hrs
 Fallas Eléctricas 1hrs
En algunos casos el ingeniero debe hacer no solo un Pareto sino varios con el fin de ir analizando las
variables con mayor profundidad. El Pareto nos va indicando donde buscar pero casi nunca identifica el
problema, por lo que en 6 sigma se utiliza para reducir el rango de acción.
Diagrama Causa-Efecto
Este diagrama también se le conoce como diagrama Ishikawa o diagrama de pescado. Diagrama Causa-
Efecto nos ayuda para realizar una lluvia de ideas y poner las posibles variables que afectan nuestra
condición actual en el proceso de manufactura.
Cabe destacar que las extremidades del diagrama o pescado no deben ser solamente
Maquina método hombre, materiales (4Ms) también puede ser procedimiento, mediciones, flujo de
información, regulaciones u otros (sean creativos)
Recomiendo que cada vez que se realice este tipo de análisis lo hagan en grupo o CFT con el fin de tener
mayor cantidad variables y de esta forma no tengan que devolverse para buscar más variables luego de
muchas pruebas sin resultados positivos.
Muchas personas cuando ven este diagrama en la universidad o cursos de manufactura se ve sencillo y no
se le presta la debida atención debido que su implementación debe ser en equipo, su importancia es tal que
nos puede llevar a la solución de problemas en menor tiempo de lo que esperábamos, lo que hace que este
diagrama sea un insumo para las filosofías de mejora continua como Kaizen, y 6 sigma las cuales han
generado mejoras en las empresas por muchos millones de dólares....
Diagrama Hombre-Máquina
Para un ingeniero de manufactura el diagrama Hombre-Maquina es de suma importancia puesto que facilita
ver la relación entre los tiempos del operador y los tiempos de máquina. Esto nos ayuda a ver si existen
tiempos muertos (tiempos que el hombre tiene que esperar a la máquina) y ver cuales pasos tienen tiempos
muy largos con el fin de ir reduciendo la duración de toda la operación.
En lo personal me gusta usar este tipo de diagrama debido a que permite mejorar la operación del
trabajador para hacer que este tenga un buen ritmo con la máquina y pueda tener una operación de
manufactura más constante durante su período de trabajo. Acuérdense de que en manufactura el trabajo
puede ser repetitivo por muchas horas y es normal que el operador lleve un ritmo muy variable dando como
ejemplo casos en que los trabajadores disminuyen su producción debido que falta poco tiempo por salir o
casos cuando aumentan su producción en ciertas horas del día y luego bajan el ritmo porque cumplieron
con un objetivo de producción mal establecido. Este diagrama permite mejorar el método de trabajo para
que el operador pueda laborar durante su jornada en forma constante (este diagrama se utiliza para la
estandarización de procesos)
Diagrama Gantt:
El diagrama Gantt es indispensable para darle seguimiento de los proyectos y actividades que se requieren
para implementar las mejoras de los grupos kaizen y 6 sigma. Es de suma importancia que tengan fecha,
actividades por realizar y la persona responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento es bueno que lo
haga el gerente o jefe de área a cargo para garantizar la ejecución de los pasos y actividades descritas en
el diagrama.
Equipo Multidisciplinario
Cross Functional Team (CFT)
El equipo multidisciplinario o CFT lo definimos como cualquier grupo de personas que trabajan en diferente
rama o departamento para alcanzar un objetivo común. Por ejemplo, el ingeniero industrial, los eléctricos,
mecánicos y los ingenieros civiles crearon un grupo para mejorar la distribución de planta así como mejorar
el flujo de materiales a otros departamento.
Un equipo de trabajo ideal tiene una serie de caracteristicas que debemos mencionar:
Objetivos:
Todo equipo debe tener un objetivo el cual pueda ser comprendido por todos los miembros. Al establecerlo
por todos, el equipo sabra hacia donde va y promoverá la unión del equipo para alcanzar lo que se ha
propuesto. Luego de determinar el objetivo es bueno que el equipo de trabajo tenga como medir sus
resultados por indicadores si es posible para saber como llegar a la meta.
Funciones de cada miembro:
Es importante que cada miembro del equipo de trabajo conozca su rol y este sea bien definido con el
proposito de que la realización del plan sea de manera eficiente.
Comunicación:
Una buena comunicación hace que el equipo tenga una buena retroalimentación y los conflictos se puedan
resolver en el momento. Esto ayuda a mejorar la eficiencia del equipo. Es bueno que el líder promueva la
comunicación para obtener todos los beneficios y así el objetivo y los actividades que deben hacer cada
miembro sean entendidas y por lo tanto bien ejecutadas.
Liderazgo:
El equipo de determinar su estructura interna y se esta amerita puede apuntar ha tener un líder para la toma
de decisiones por lo tanto se recomienda que el equipo defina un sistema ya sea por mayoria o por la
opinión de este líder para la solución de cada problema que se presentará y que actividades se deban
realizar
Problemas en el el CFT
En muchas compañías se da que el Gerente al tener un problema especifico crea un CFT con estos
integrantes y les dice que tienen que arreglar un problema específico.
Ahora bien con nuestra experiencia hemos trabajado en cientos de CFTs y hemos fracasado en
muchos a muy corto plazo debido a los siguientes hechos:
1. La relación de trabajo que hay entre las personas existiendo confrontaciones muy seguidas, solo
queremos dar hincapié de que cuando estas en un CFT así y tu de verdad quieres un buen resultado
entonces pasaras la mitad del tiempo resolviendo las confrontaciones de cada uno y el problema por el que
existe el CFT será más difícil resolverlo.
2. Otra es que varias de las personas escogidas no les interesa mucho el problema porque no viven el
problema directamente .
Acuérdate que existen los que viven el problema pero están e una vida pura comodidad y no quieren
meterse en ningún problema.
Con ellos pasarás todo tu tiempo arrastrándolos para que te ayuden a resolver el problema.
3. Cuando el CFT tiene uno que otra persona de un departamento en el cual el jefe directo no los
deja ser independientes y le tienen que consultar todo y por ende traban el proceso del CFT.
A ellos les llamamos con cariño Dr. NO, porque siempre dicen que no para no tener problemas con su jefe o
también llegan a decir la frase en todas la reuniones TENGO QUE COCONSULTARLE A MI JEFE .
4. Tener cuidado con las personas que quieren desde el inicio distribuir el problema según su rama, se dan
frases como una vez que el de producción logre que el personal lo haga de esta manera entonces
procederemos hacer la parte de nosotros. Esto conlleva a que nadie se involucre, se pierdan ideas de
personas que pueden ver el problema desde afuera y además se da mucho que ellos mismos digan luego
digan que el de producción lo hizo mal porque no contemplo varios requisitos indispensables para poder
hacer nuestra parte del proyecto.
Que hacer?
Si empiezas a ver los síntomas expuestos anteriormente es mejor no contar con esas personas y buscar
gente con buena ACTITUD y que sean beneficiados al resolver el problema. Recomendamos que siempre
se les de todo el merito porque al arreglar un problema van a tener la capacidad para arreglar mucho mas
con el tiempo y con ellos puedes crear una identidad grupal en la cual los gerentes ya no llamen a varias
personas sino llamen a este grupo que siempre hace las cosas bien.
Ser líder no quiere decir que tienes que obtener el resultado de la manera difícil como arrastrando gente o
resolviendo la vida de los demás. Para nosotros ser líder es saber escoger a la gente.
En uno de los mejores CFT que hemos participado no requeríamos de un líder para el manejo interno del
grupo sino únicamente para alinear las mejoras hacia un solo objetivo.
5s
Definición de 5s
Se le llama 5s debido a que sus pasos inician con la letra ¨ S ¨ en el idioma japonés, están se detallan a
continuación:
Español Inglés
Seiri: Separar Sort
Seiton: Ordenar Set in order
Seiso: Limpiar Shine
Seiketsu: Estandarizar Standardize
Shitsuke: Disciplina Sustain
Paso 1. Seiri-Separar:
Seiri se basa en la clasificación de las cosas que son necesarias y las cosas que son innecesarias. Es
sorprendente ver claramente que al hacer esto se encuentran cosas que no se usan como por ejemplo
piezas dañadas de la maquina que se dejaron ahí luego de los arreglos y deberían ser eliminados. También
se puede observar elementos que su frecuencia de uso no es muy frecuente como cada 3 a 4 meses y
elementos con frecuencia diaria. Si tiene estos herramientas con poco uso es bueno tenerlas en un área de
almacenamiento que no este muy cerca de la operación y las de uso frecuente en forma diaria se debe
dejar en el lugar cerca del trabajador que la requiera.
Paso 2. Seiton-Ordenar:
Una vez que sabemos cuales son los elementos que se usan con mayor frecuencia debemos en
este paso darles unaubicación y determinar una cantidad especifica .
Para darles la ubicación especifica se debe demarcar las zonas donde se utiliza el material en
proceso, demarcación de los pasillos alrededor de la maquina para no tener ningún obstáculo en el flujo de
materiales.
Si el operador cuanta con herramientas, estas pueden colocarse en un lugar asignado solo para
herramientas. Cabe destacar que es bueno siempre realizar un análisis de método para establecer donde
colocar las cosas y así mejorar los tiempos de producción al tener las herramientas en el lugar más
accesible posible.
En tanto a la cantidad específica de cada elemento es de acuerdo a su frecuencia de uso, con el fin de no
tener suficiente inventario d algún elemento que perjudique la eficiencia del proceso.
Paso 3. Seiso-Limpiar:
Seiso o limpieza del área . Los trabajadores de cada área deben limpiar a todo su alrededor. En
alguna empresas no solamente se hace esto sino que además toman un día a la semana para que la
gerencia se tome el tiempo de limpiar cierta área con el propósito de identificar el nivel de 5s y mejorarlo en
forma continua.
Es bueno que para la limpieza de área se tome en cuenta la frecuencia de limpieza necesaria y que los
utensilios siempre estén cerca del trabajador.
Paso 4. Seiketsu-Estandarizar:
Esta fase de la filosofía es esencial para que la empresa nunca pierda las cosas ya ganadas por las
tres fases anteriores. Para lograr esto es bueno que se defina en cada área como se debe de ver ésta,
quien es el responsable del área y la frecuencia de su limpieza si es necesaria. Los trabajadores son las
personas ideonas para establecer los estándares de su respectiva área y es recomendable que lo hagan de
la manera más visual posible como fotos o videos.
Paso 5. Shitsuke-Disciplina:
Al tener las 4 fases anteriores bien establecidas en la empresa se deben llevar a un nivel en el cuál
llegue a ser parte de la cultura de los trabajadores. Entre las cosas que se destacan aquí es que los
trabajadores no dejan que nadie se salga de los procedimientos establecidos por ellos para poder seguir el
estándar ya creado. Por ejemplo si alguien pasa y tira una basura en el área de ellos entonces se
aproximan a la persona y le comentan sobre las 5s y si alguien de otro departamento causa un error ellos
mismos lo arreglan inmediatamente y le avisan a la persona.
INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN PROYECTOS PARA EL

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los proyectos que busquen mejora en la competitividad de las organizaciones, deben considerar la
innovación de procesos como elemento fundamental para su desarrollo.
Entrar en el campo de la innovación de procesos implica dar respuesta a tres interrogantes:
 ¿Qué procesos innovamos?
 ¿De donde debemos partir para la innovación?
 ¿Cómo innovamos?
En cuanto a lo primero, es importante pensar que los procesos a innovar deben ser aquellos que dan valor a
la organización, en primera instancia aquellos que están restringiendo la creación de este en la mente de los
agentes fundamentales de la empresa: 1) Cliente, 2) Empleado, 3) Inversionista y 4) Proveedor.
Esto implica, la definición del mapa de valor de la empresa y la determinación en este de los procesos
críticos, entendidos estos como los que restringen la creación de valor por parte de la empresa en los
actores básicos, por ello en un primer apartado se mostrará la definición de los procesos de valor y la
determinación en estos de los procesos críticos.
La segunda pregunta se debe responder en función de la situación actual del proceso que se cuestiona,
para ello es importante tener claridad en una metodología que permita establecer el perfil de los procesos
críticos de valor, la que se expone en un segundo apartado.
Para la tercera pregunta debe buscarse respuesta dentro de los actuales modelos de dirección que parten
de la consideración de la integración de las Nuevas Tecnologías de la información con la estrategia
empresarial, donde cobra especial importancia la reingeniería de Procesos.
En resumen, en todo proyectos de innovación de procesos debe ser susceptible de controlarse y para ello
deben tener su propia métrica de indicadores.
EL MAPA DE VALOR DE LA EMPRESA Y LA DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE

VALOR.
Para la obtención del mapa de valor de la empresa deben definirse los procesos de valor de la misma. Para
ello se debe elaborar un instrumento tipo cuestionario y aplicarlo al mas alto nivel de la organización,
buscando plasmar los procesos de la compañía dentro de las acciones básicas y de apoyo planteadas por
Porter en su libro la ventaja competitiva. (1.987)
El valor que la empresa genera para el cliente, debe producir márgenes que permitan retroalimentar el
sistema cliente, proveedor, inversionista, empleado aportando valor.
La cadena de valor es de gran ayuda como medio para encontrar el mapa de valor.
El interés es estudiar los procesos internos de la organización a la luz de la incidencia en cada uno de los
actores básicos de la empresa. En la medida que bajo la misma óptica se estudien las diferentes empresas
de un sector, se podrán establecer los prototipos de los mapas de valor para estos y así hasta llegar a
estudiar una cadena nacional completa.
Las acciones en la cadena de valor de una empresa llevan a un claro resultado, mejoramiento en los
beneficios de la empresa, al mejorar la efectividad operativa de la organización.
Para Eli Goldratt, la meta de toda organización es la obtención de beneficios ahora y en el futuro, su
generación puede verse afectada por restricciones que tiene toda organización: las que le impiden un buen
nivel de desempeño. Estas restricciones deben ser identificadas y manejadas para que la compañía mejore
su productividad. La identificación de las restricciones mencionadas deben hacerse a la luz del cliente, que
al final es el que esta dispuesto a pagar por el producto o servicio, del proveedor, del empleado y del
inversionista directo. En función de las actividades de valor planteadas por M, Porter en la cadena de valor,
se pueden estudiar y dedicar esfuerzos por mejorar los procesos que realmente están generando restricción
a la generación de beneficios.
Davenport plantea los beneficios de una compañía como el resultado de los esfuerzos que van desde el
proveedor de las primeras materias hasta el cliente, teniendo en cuenta la pertenencia incondicional del
inversionista y de los empleados. Es por esto que al gestionar proyectos para el cambio organizacional, se
debe plantear la necesidad de encontrar los procesos críticos en función de los elementos mencionados ya
que son pilares de la empresa.
Por lo anterior los proyectos de mejoramiento, deben encaminarse a aquellas actividades de la cadena de
valor que afecten la efectividad operativa y por tanto la posición competitiva de la empresa. Estas
actividades las llamaremos críticas y serán las que la organización debe robustecer para llegar a mejores
resultados en sus beneficios.
Para la selección y definición de las actividades críticas, se debe generar un instrumento que permita
detectar las acciones de valor que son restrictivas para la generación de este y enfocando la visión del
cliente, del proveedor, de los empleados y del inversionista. El planteamiento propuesto se extracta de la
visión de Goldratt, sobre la teoría de las restricciones de la cadena de valor, de la importancia dada al
cliente, al proveedor y al empleado por los conceptos de calidad total así como al inversionista en los
conceptos de gerencia del valor. El modelo no se sesga a lo más delgado sino que propone la necesidad
de hacer un ataque directo a todas las actividades que generen restricción a la efectividad operativa desde
la cadena de valor
LA INNOVACIÓN DE PROCESO EN LA EMPRESA

El concepto de innovación de procesos es un hecho necesario e imperativo en la empresa que desea
diferenciarse y competir con calidad y precio. Los conceptos de reingeniería, calidad total, mejoramiento
continuo son clave en la gestión empresarial y hacen que las estrategias corporativas sean aun más
audaces y arriesgadas.
La reingeniería de procesos, calidad total, mejoramiento continuo no consisten solamente en utilizar toda
una serie de conceptos enfocándolos en una situación especifica de la empresa o bien a un sector
especifico, va más allá de la simple o compleja automatización, es la creación misma de una nueva
mentalidad empresarial, innovadora, arriesgada y emprendedora de todas las personas que constituyen un
equipo de trabajo[COVE93].
Manuel Castell [CAST97] plantea que toda industria debe innovar y reingeniarse cotidianamente en cuanto:
1. La internacionalización de los mercados.
2. La cualificación de los competidores.
3. Las exigencias de calidad, precio y oportunidad de los clientes.
4. Las crisis del modelo de la gran empresa vertical y el desarrollo de las redes empresariales.
5. Cada día surgen nuevas empresas que amenazan las industrias ya establecidas o más
antiguas y lentas en los procesos de innovación.
Dentro de los actuales modelos de dirección que parten de la consideración de la integración de las Nuevas
Tecnologías de la Información con la estrategia empresarial, cobra especial importancia la Reingeniería de
Procesos. El auge de este modelo no debe entenderse como derivado de una significativa y novedosa
forma de entender la empresa y de la propuesta de una metodología avanzada y exclusiva [HAMM94].
Como todo modelo, la Reingeniería de Procesos Organizativos se apoya en una serie de supuestos básicos
o premisas en la que desarrolla su conceptualización de la realidad. En este caso, esta premisa no puede
ser más simple: todas las organizaciones, independientemente de su área de actuación, se están
convirtiendo, progresivamente, de un sistema de tipo industrial-productivo (característico de la revolución
industrial y de los modelos industriales de la empresa) a un nuevo sistema basado en la gestión de
información que requiere de nuevas técnicas.
La idea básica es simple. En palabras de Michael Hammer, debemos "replantear" nuestros negocios,
utilizando la fuerza, capacidades y recursos que ofrece la moderna tecnología de la información para
diseñar de nuevo las empresas, introduciendo cambios radicales en los procesos empresariales que ayuden
a la consecución de mejoras espectaculares en el rendimiento.
PUNTOS CLAVE EN LA INNOVACIÓN DE PROCESOS (REINGENIERÍA)

1. Hay que buscar continuamente la eficiencia y la eficacia.
2. Buscar mejoras sustanciales (20%, 30% o más) en la competitividad, no simplemente pequeños
incrementos.
3. Trabajar con otros métodos paralelos (TQM, Mejoramiento Continuo, etc), pero distintos, que
aumentan la productividad y que se complementen.
4. Realizarse preguntas clave para cada uno de los procesos objetos de reingeniería.
5. Hacer una gestión constante al cambio, físico y mental.
6. Eliminar las barreras resistencia y el “siempre se ha hecho así”.
7. Buscar que todos los niveles de la empresa se involucren en el proyecto
8. Ser muy creativos e innovadores.
9. La reingeniería es un proceso que realmente no acaba nunca, siempre es susceptible de mejora.
10. El éxito depende más de las actitudes que de los conocimientos, aunque éstos son muy
importantes.
LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SERVICIO DE LA REINGENIERÍA

La tecnología de la información desempeña un papel crucial en todo esfuerzo de reingeniería, aunque el
mismo es mal interpretado en bastantes ocasiones. Así, un uso incorrecto de la tecnología de la
información, lejos de conducir a mejoras en el desempeño de las organizaciones, lleva a un bloqueo de los
esfuerzos de rediseño y al refuerzo de patrones de comportamiento y de pensamiento anclados en el
pasado. La tecnología de la información debe entenderse como un posibilitador esencial, pues permite que
las compañías puedan afrontar productivamente un esfuerzo de rediseño de sus procesos[MART93].
La primera tarea, y de gran importancia, que deben afrontar las organizaciones que intenten rediseñar sus
procesos de negocio se relaciona con un cambio de mentalidad de sus directivos. Una condición básica
para poder realizar este esfuerzo de rediseño es abordar el estudio del proceso de forma inductiva y no
deductivamente.
UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN Y MEJORA

CONTINUA DE PROCESOS EN PROYECTOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
A efectos de poder ilustrar el modelo partimos del que actualmente estamos desarrollando en una
investigación empírica, utilizando la dinámica de sistemas como herramienta modelizadora, aplicada al
interior de una empresa textil valenciana. Mostramos el subsistema de Alta Dirección que tiene como
finalidad garantizar la gestión integral de los proyectos de innovación y mejora, para que estos se realicen
eficazmente y productivamente. (figura 1).
Para lograr simular lo anterior se parte de la modelización de los parámetros de la planeación estratégica
que incluye el desarrollo organizativo como parte integral del mismo, asegurando liderazgo, permeabilidad
al cambio según las exigencias del mercado y utilidad en sus operaciones. Para ello se introduce el uso de
las tecnologías de la información dentro de un marco de productividad, de tal forma que se pueda evaluar la
gestión informática de la empresa.
La finalidad de la planeación informática es permitir el desarrollo de nuevos sistemas de información,
aplicaciones y perfeccionamiento del software existente, como también verificar que la capacidad del
software y el hardware instalado, permanezcan alineadas con las estrategias corporativas, la generación de
recursos económicos y el desarrollo organizativo. Los resultados deben ser nuevos sistemas de información
gerencial, capaces de proporcionar un crecimiento informático que le permita a la empresa la posibilidad de
manejar variabilidad ante las condiciones internas y externas del mercado, teniendo siempre un esquema
de liderazgo y competitividad.
Gestión
Empresarial
+ +
+ +
Planeación
+ Estrategica Proyectos Innovación
+
+
+ +
Planeación
Informatica + Ejecución de Inversión en
Proyectos Innovación
Desarrollo
Organizacional
+
Proyectos no +
- exitosos
+ +
+
Motivación
Organizacional
Proyectos de Innovación
Exitosos
+ Crecimiento -
Económico
+
Formación +
+ Beneficios
+ Uso eficiente de
las TIC +
+
Ingresos por
+ Ventas
Eficiencia en los
Procesos +
Marketing
+
+
Productividad
Figura 1: Diagrama Causal – Subsistema de Alta Dirección
Como se había enunciado anteriormente, se plantea el objetivo de todo subsistema de alta dirección es
garantizar el cumplimiento de su misión tanto para sus accionistas, clientes, proveedores, empleados y la
sociedad, de tal manera que la meta que persigue una organización se puede responder de diferentes
formas como:
 Aumento de la Calidad
 Mayor Innovación en sus procesos
 Disminución de costes
 Aumento de la cuota de mercado
 Incremento en los rendimientos
 Disminución en los plazos de entrega
 Reducir el nivel de endeudamiento, entre otros.
No obstante, todos los objetivos anteriores no son la meta de una organización en sí misma, sino simples
medios para lograrla. La meta de una organización empresarial, con ánimo de lucro, es la de ganar dinero.
En consecuencia, productivo para la empresa será todo aquello que contribuya a la consecución de la meta.
Introducir el concepto de innovación como parámetro de explotación, permite relacionarse de forma
estratégica con los otros parámetros creando una ventaja competitiva. Se atribuyen a esta ventaja
competitiva la conjunción de la seis características siguientes:
 Desde el punto de vista del producto:  Mayor calidad
 Mayor Ingeniería
 Desde el punto de vista del precio:  Márgenes más altos
 Menor inversión por unidad
 Desde el punto de la respuesta al cliente:  Cumplimiento de la fecha de
entrega
 Plazos de entrega lo más corto
posible
CONCLUSIONES
Hay dos aspectos importantes no incluidos explícitamente en su definición.
El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las Herramientas requieren el trabajo en
equipo como escenario para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de personas
alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estén trabajando en
equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las Herramientas
es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones.
El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las Herramientas son
rediseñables, son modificables en su formato, propósito o mecánica de implantación, o son aplicables con
finalidad diferente a la que en principio propone la Herramienta. En muchas organizaciones hemos
cambiado la versión original de algunas Herramientas con resultados altamente satisfactorios.
BIBLIOGRAFÍA
[COVE93] Covey, Stephen R. «Los 7 hábitos de la gente eficaz: La revolución ética en la vida cotidiana y
en la empresa». Editorial Paidós, tercera edición, 1993, 388 p.
[DAVE93] Davenport, T. Process Innovation. Reengineering work through I.T. HBS Press, 1993.
[GOLDR89] Goldratt, Eliyahu Moshe y Cox, Jeff. «La Carreraa». Ediciones Taular. Madrid. 1989.
[GOLDR94] Goldratt, Eliyahu Moshe y Cox, Jeff. «La Meta: un proceso de mejora continua». Ediciones
Castillo, tercera edición en Español, México, Febrero de 1994.
[HAMM94] Hammer, Michael and Champy, James. «Re-Ingeniería». Grupo Editorial Norma, Enero de 1994.
[HARR93] Harrington, H. James. «Mejoramiento de los procesos de la empresa». Mc. Graw Hill. 1993
[MANG94] Manganelli, Raymond L. & Klein, Mark M. The reengineering handbook. A step-by-step guide to
business transformation. AMACOM (American Management Association).1994
[MART93] Martin, James. «Re-Engineering the Business and Information Technology». James Martin World
Seminar, Fall/Winter 1993.
[PORT87] Porter, Michael. «La Ventaja Competitiva». Editorial Press G. Mexico.1987.
Autor:
Hernandez Pedro
Profesora:
MSc. Ing. Scandra Mora
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
Puerto Ordaz, Noviembre de 2011
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE - RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MÉTODOS AVANZADOS DE CALIDAD
Seis Sigma
Resumen.
Actualmente las empresas han iniciado a implementar una serie de medidas para
ayudar a mejorar sus procesos y a reducir los costos sin afectar la calidad de los
productos. Una de estas medidas ha sido la implementación de Seis Sigma que ha
llevado a grandes empresas a reducir los costos de Producción y ahorrar en muchas de
las áreas de las compañías.
1. Introducción.
A finales de la década de los 80’s y principios de los 90’s, Motorola inicia una
iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a
influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado
en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas
variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor
de la media), que se representa por la letra griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirtió
en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención
del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino

también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón
de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. La iniciativa le
represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dólares.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla
de una empresa con problemas en una máquina exitosa.
Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy),

Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo
1
fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el
CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo
Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme
organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una "organización

Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones.
2. Definición.
Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra “s”, la cual también es utilizada en
estadística para representar la desviación estándar
6 corresponde al ancho de banda de una distribución normal.
Seis Sigma puede ser definida como una filosofía de trabajo y una estrategia de
negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de
los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y
que es administrada a través de una “agresiva” serie de indicadores.
Conceptualmente Seis Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número

que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente en
función del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se
comporta de acuerdo a una distribución normal con una media y desviación estándar
conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una especificación
2
media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los límites
superior e inferior de especificación se encuentren a Seis desviaciones estándar (de allí el
nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta manera el proceso produce una taza de
defectos de 3.4 PPM.
Seis Sigma es una filosofía de administración, la cual esta enfocada en la

eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a través de un
enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas estadísticas.
“Es una metodología que combina la utilización de herramientas estadísticas con

un enfoque disciplinado de resolución de problemas”.
Seis Sigma o Benchmarking.
Es usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de procesos, operaciones,

productos, características, equipamientos, máquinas, divisiones y departamentos, entre
otros.
Seis Sigma – la Meta.
También es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy próximo a cero
defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por millón
de unidades defectuosas, 3.4 defectos por millón, 3.4 fallas por millón, 3.4 PPM.
Seis Sigma – la Medida.
Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el número de sigmas es bajo,
tal como en procesos dos sigmas, implicando mas o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de
calidad no es tan alto. El número de no-conformidad o unidades defectuosas en tal
proceso puede ser muy alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde
puede no tener mas o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad
significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de
calidad.
3
Seis Sigma – la Filosofía.
Es una filosofía de mejora continua del proceso (máquina, mano de obra, método,
metrología, materiales, ambiente) y reducción de su variabilidad en la búsqueda
interminable de cero defectos.
Seis Sigma – la Estadística.
Es una estadística calculada para cada característica crítica de la calidad, para evaluar el
rendimiento en relación a la especificación o a la tolerancia.
Seis Sigma – la Estrategia.
Es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un producto,

su fabricación, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,
reparaciones en el producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es hecho en el
proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan
tener sobre la satisfacción del mismo.
Seis Sigma – la Visión.
Es una visión de llevar a una organización a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrépido
en busca de la reducción de la variación, defectos, errores y fallas. Es extender a la
calidad para más allá de las expectativas de los clientes. Ofreciendo más, porque los
consumidores quieren comprar mas, en oposición a tener vendedores persiguiéndolos en
la tentativa de convencerlos a comprar.
4
3. Que es Seis Sigma.
Seis Sigma es la medición de defectos por cada millón de operaciones, se

aplica a todas las transacciones. Mientras más bajo sea el número de errores, mayor será
la calidad.
Capacidad de Proceso Defectos por Millón %

(PPM’s)
2 308,537 69.15
3 66,807 93.32
4 6,210 99.38
5 233 99.98
6 3.4 99.9997
Tabla Comparativa.
3.8 Sigmas 6 Sigmas
20,000 Artículos perdidos en el correo por hora. 7 artículos perdidos por hora
Fallas en el agua potable por lo menos 15 minutos al día 1 minuto de fallas cada 7
meses
5,00 cirugías incorrectas por semana 1.7 cirugías incorrectas por
semana
2 aterrizajes incorrectos por día 1 aterrizaje incorrecto cada 5
años
20,000 recetas médicas incorrectas al año. 68 recetas incorrectas al año.
Sin servicio de electricidad 7 horas por mes 1 hora sin electricidad cada
34 años.
4. Beneficios.
Los beneficios de la Seis Sigma son:

 Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un
proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.
5
 Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas, logística,
ventas, sistemas, administración, etc., no restringiendo los trabajos a las áreas
productivas de la empresa.
 Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.
 Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento
estratégico y herramientas estadísticas y de calidad
 Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas
 Eliminar de los procesos el valor no agregado.
 Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.
 Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.
5. Fases de Implementación.
El Enfoque de Seis Sigma esta basado en 6 fases que son:

Definición
Medición
Análisis
I Mejora (del inglés Improvement)
Control
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de

descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y controlarlo para impedir que
el problema se presente de nuevo.
5.1 Definición.
En esta
fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el proceso en donde ocurre ese defecto,
quines son el o los clientes del este proceso, el quipo que estará enfocado en la solución
del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a utilizar y los
tiempos de implementación.
5.2 Medición.
6
Se identifican los procesos internos que influyen en las características críticas para
la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha característica. Los
defectos se definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.
5.3 Análisis.
El
objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los defectos. Las
tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las
variables estratégicas que provocan los defectos.
5.4 Mejora.
En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego

cuantificar su efecto en las características criticas para la calidad, identificar los rangos
máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medición so
capaces de medir la variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para
que permanezca dentro de los rangos aceptables.
5.5 Control
El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado

permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos
máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadístico del
proceso, o simples listas de verificación.
6. Herramientas.
Algunas de las herramientas estadísticas que Seis Sigma utiliza para el análisis,
enfoque y solución de problemas de los procesos, están las siguientes:
 Diagramas de causa efecto.

 Matrices de causa efecto.
 Mapas de procesos
7
 Mapas de flujo de valor de los procesos.
 Gráficos; Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja, etc.
 Análisis de modo de falla y efecto (AMEF).
 Análisis de correlación
 Análisis de capacidad del proceso
 Análisis de varianza (ANOVA)
 Análisis de Regresión
 Pruebas de hipótesis
 Diseño de respuesta de superficie
 Diseño de experimentos.
 Etc.
Seis Sigma también utiliza herramientas de Manufactura esbelta para el análisis y

solución de problemas, tales como:
 Poka-yokes.
 Mapas de flujo de valor.
 Kanban.
 Kaizen.
 Cambios rápidos (SMED).
 Diagramas de espagueti.
 Comunicación Visual.
 Etc.
7. Roles en la Implementación de Seis Sigma.
Se identifican 4 Roles importantes en la Implementación de Seis Sigma, estos son:
7.1 Campeones (Champion).

Definen los proyectos y son responsables del éxito de los esfuerzos Seis
Sigma, aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas.
8
7.2 Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt).
Son personas de tiempo completo que tiene importantes tareas cuantitativas y

de capacidad como tutores y como líderes. Son certificados una vez que
cumplen con dos requerimientos: deben supervisar al menos a diez cinturones
negros que hayan obtenido su certificación, y deben ser aprobados por el
equipo de campeones de la empresa. Los criterios de selección para los
cinturones negros maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de
enseñar y de ser mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos
dos semanas de capacitación para enseñar y ser mentores.
7.3 Cinturones Negros (Black Belt).
Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran

en los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones.
Los líderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar
los procesos fundamentales que influyen en la satisfacción del cliente o en el
crecimiento de la productividad. Obtiene su certificación después de haber
concluido con éxito dos proyectos: el primero bajo un cinturón negro maestro, y
el segundo de manera autónoma. Un proyecto exitoso será aquel en el que los
defectos se reducen diez veces si dicho proceso comenzó por lo menos como 3
sigmas (66,000 defectos por millón de operaciones), o bien el 50 por ciento si el
proceso comienza en un punto superior a 3 sigmas. Para obtener la
certificación, los cinturones negros deben estar también aprobados por el
equipo campeón del negocio.
7.4 Cinturones Verdes (Green Belts).
Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo;

trabajan en proyectos Seis Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la
empresa. Una vez que termina el proyecto del cinturón negro, se espera que los
miembros del equipo continúen utilizando las herramientas Seis Sigma como
parte de su trabajo regular.
9
Conclusiones.
Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas

que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la
empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto
costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definido sus
aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados serán nulos. Grandes
empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 años para su
implementación, así como un alto costo en la capacitación de su persona, pero gracias al
esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener
beneficios millonarios.
Bibliografía.
 Roberto Slater. Jack Welch sobre el liderazgo. Panorama Editorial 2005

 Academia de Seis Sigma
 www.sixsigma.org
 www.cyta.com.ar
10
SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio
de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente.
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de
su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma
básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por
otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que
el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida,
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende

mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando
hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso
llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones
correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o
clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y
la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas
de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se
utilizan para conseguir calidad total.
Calidad de Servicio (Quality of Service, en inglés) es el rendimiento promedio
de una red de telefonía o de computadoras, particularmente el rendimiento
visto por los usuarios de la red.1 Cuantitativamente medir la calidad de servicio
son considerados varios aspectos del servicio de red, tales como tasas de
errores, ancho de banda, rendimiento, retraso en la transmisión, disponibilidad,
jitter, etc.
Calidad de servicio es particularmente importante para el transporte de tráfico
con requerimientos especiales. En particular, mucha tecnológica ha sido
desarrollada para permitir a las redes de computadoras ser tan útiles como las
redes de teléfono para conversaciones de audio, así como el soporte de
nuevas aplicaciones con demanda de servicios más estrictos.
Ejemplos de mecanismos de QoS son la priorización de tráfico y la garantía de
un ancho de banda mínimo.
 Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y
crecimiento empresarial.
 Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la
competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una
marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y
coordinar las actividades operativas
Administración de la Calidad y Productividad
Tema: Administración de la Calidad y Seis Sigma
Prof. Víctor Raúl Rodríguez Hurtado
RESUMEN DE ARTICULOS SOBRE SEIS SIGMA
LOS PRIMEROS PASOS DE SEIS SIGMA
Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel
Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos
como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se
conoce como desviación estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar
la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4 dpm).
Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la
toma para sí implementándola en la corporación, logrando con ello importantes incrementos en
la rentabilidad de la misma.
Tras dos años de implantación de la metodología Seis Sigma, Motorola recibió el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA). A los diez años de aplicación, Seis Sigma
había pasado de ser una metodología de mejora en el área de fabricación, a ser una cultura
presente en todos los ámbitos y a todos los niveles de la organización. Entre otros logros
espectaculares, cabe destacar que en este periodo, el ahorro acumulado proporcionado por la
iniciativa Seis Sigma ascendió a catorce mil millones de dólares USA.
Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo transformar a GE en
una “organización Seis Sigma”, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los
efectos de alcanzar el objetivo fijado.
LA CONSOLIDACIÓN DE SIX SIGMA
A mediados de los años noventa, Jack Welch, entonces CEO de General Electric, impresionado
por los resultados de Seis Sigma, decide adoptarla como filosofía de gestión, como cultura
empresarial y como metodología operativa en su organización, realizando un despliegue de
medios sin precedentes. A finales de los noventa, los analistas de Wall Street, valoraban en
cinco mil millones de dólares USA el aumento de beneficio proporcionado por la implantación
de Seis Sigma. Actualmente, los indicadores financieros de GE siguen mejorando ejercicio tras
ejercicio de manera espectacular.
Paralelamente, la filosofía Seis Sigma se fue implantando en innumerables empresas de todos
los sectores y de todos los tamaños, reportando resultados espectaculares en ahorro de costes,
crecimiento de ventas, aumento del beneficio, reducción del tiempo de diseño, aumento de
productividad, fidelización de clientes, mejora de procesos logísticos... y en general en
cualquier proceso en el que se haya implantado.
1
SEIS SIGMA EN NUESTROS DIAS
Con el cambio de milenio, la cultura Seis Sigma cruzó de manera decidida el Atlántico,
y empezó a calar hondo en las empresas del Viejo Continente, de la mano de las filiales de las
grandes multinacionales norteamericanas. Hoy en día, Seis Sigma está considerada como una
herramienta de gestión generalmente aceptada en países como Reino Unido, Francia y España,
al haber demostrado su validez y su potencial en sectores como automoción, servicios
financieros, alta tecnología, manufactura, químico, aeronáutico, tecnologías de la información,
software, banca, administraciones públicas, hospitales... con independencia del tamaño y del
volumen de negocio.
Seis Sigma se ha convertido en una contrastada metodología e iniciativa estratégica que
las empresas están utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como Motorola,
General Electric, Honeywell y Polaroid están materializando elevadas ganancias económicas
gracias a la implementación de Seis Sigma. Para muchos es como un mito, algún exclusivo
sistema de gestión o programa adecuado únicamente para grandes empresas. Entender que es
Seis sigma es el primer paso para que un directivo logre acometer su implantación con éxito.
Por otro lado, es común la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un
enfoque estadístico al análisis de los problemas. Pero es mucho más que eso, es una cultura,
una manera de pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.
Desde el comienzo de la revolución de la Calidad, el Doctor Deming resaltó la
necesidad de la gestión del liderazgo en la transformación de las organizaciones, el enfoque
Seis Sigma trata de satisfacer esta necesidad.
¿QUE ES SEIS SIGMA?
Seis Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia
el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
millón.
Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de
los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el
desempeño financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo
que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si
ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma.
Esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32%, en contraposición con un nivel de

99,9997% para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es
19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.
¿Pero quienes utilizan Seis Sigma?. Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en
la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos
ejemplos: Motorola, Allied Signal, GE., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
En el Perú, se desarrolla seis sigma en empresas como Telefónica, Backus & J, Ferreyros; entre
otros.
2
USOS DE SEIS SIGMA
Seis Sigma es utilizado de diferentes maneras; he aquí algunas definiciones que pueden
ayudarlo a entender esta problemática:
Seis Sigma – o Benchmark. Seis Sigma es usado como un parámetro para comparar el nivel de
calidad de procesos, operaciones, productos, características, equipamientos, máquinas,
divisiones y departamentos, entre otros.
Seis Sigma – la Meta. Seis Sigma también es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma
es llegar muy próximo a cero defecto, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad,
3,4 partes por millón de unidades defectuosas, 3,4 defectos por millón, 3,4 fallas por millón,
3,4 ppm.
Seis Sigma – la Medida. Seis Sigma es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando
el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2
sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El número de no-conformidad o unidades
defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4
σ), donde podemos tener mas o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad
significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de
calidad.
Seis Sigma – la Filosofía. Seis Sigma es una filosofía de mejora continua del proceso
(máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y reducción de su
variabilidad en la búsqueda interminable de cero defecto.
Seis Sigma – la Estadística. Seis Sigma es una estadística calculada para cada característica
crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a la especificación o a la
tolerancia.
Seis Sigma – la Estrategia. Seis Sigma es una estrategia basada en la interrelación que existe
entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de
control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es
hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos
puedan tener sobre la satisfacción del mismo.
Seis Sigma – la Visión. Seis Sigma es una visión de llevar a una organización a ser la mejor
del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la variación, defectos, errores y
fallas. Es extender a la calidad para mas allá de las expectativas de los cliente. Ofreciendo mas,
porque los consumidores quieren comprar mas, en oposición a tener vendedores
persiguiéndolos en la tentativa de convencerlos a comprar.
¿CUAL ES LA META DEL SEIS SIGMA?
La principal meta del Seis Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor próximo a cero.
¿Porqué reducir la variación, defectos, errores y fallas a un valor tendiendo a cero? Porque con
esto se obtiene la satisfacción del cliente, los clientes satisfechos continúan comprando
productos e servicios. Clientes satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cuán satisfechos
3
están con un producto o servicio. Más clientes insatisfechos normalmente cuentan para todo el
mundo, amigos o extraños, el nivel de su insatisfacción.
¿A QUÉ PROCESOS EL SEIS SIGMA ES APLICABLE?
El Seis Sigma es aplicable a procesos técnicos y no-técnicos. Un proceso de fabricación

es visto como técnico. En este proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes,
submontajes, productos, partes, materias-primas que físicamente fluyen a través del proceso.
Otras entradas son temperatura, unidad, velocidad, presión etc. Existen numerosas variables de
entrada que afectan un proceso. Un proceso también envuelve equipos, calibradores, máquinas
y herramientas – entre otras cosas – que producen la transformación de la entrada en una
salida. Finalmente, la salida es normalmente un producto final, un montaje o un submontaje.
En un proceso técnico, o flujo del producto es muy visible y tangible. Existen muchas
oportunidades para la colecta de datos y mediciones y, en muchas instancias, datos variables.
Por otro lado, un proceso no-técnico es mas difícil de ser visualizado. Procesos no-técnicos son
procesos administrativos, de servicios o de transacciones. En estos procesos, las entradas
pueden no ser tangibles, las salidas pueden no ser tangibles. Pero estos son ciertamente
procesos y, tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus
características, optimizándolos, controlarlos y, así, eliminar la posibilidad de errores y fallas.
Generar un presupuesto es un proceso administrativo; vender un producto por teléfono o
realizar la matricula por Internet son procesos de servicio; así como hacer un financiamiento
inmobiliario es un proceso de transacción.
RECURSO HUMANO Y ROLES EN SEIS SIGMA
ENTRENAMIENTO
- ¿Cuántos expertos se deben entrenar? : Deberían ser entrenados un Champion por Unidad
de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada
1000 empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50
empleados por empresas de servicios; y finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.
- ¿Cuánto entrenamiento deben recibir? : Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de

la organización, pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles, es el
siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions; de 280 a 460 horas para los Master Black
Belts; de 180 a 280 horas para los Black Belts; y finalmente, de 70 a 140 horas para los Green
Belts.
- ¿Quiénes pueden ser entrenadores? : Para cada ron se necesitan de determinados tipos de
habilidades, destrezas y experiencias, adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a
gestionar:
* Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el
puesto de Champions.
* Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y
avanzadas, como Master Black Belts (MBB).
4
* Ingenieros, técnicos o personal con cinco o más años de experiencia, con dominio de las
herramientas estadísticas básicas, como Black Belts (BB).
* Y para ser Green Belts (GB) se requiere ser personal técnico o de soporte del área
involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas.
ROLES DE LOS CINTURONES DE SIX SIGMA

- Los tres roles esenciales de la organización Seis Sigma han sido bautizados utilizando
términos inspirados en los diferentes niveles del kárate:
-
Master Black Belts: Los Master Black Belts suelen recibir una formación intensiva en
herramientas estadísticas y mejora de procesos. Llevan a cabo muchas de las funciones de los
Black Belts, pero para un número mayor de equipos. Los Master Black Belts suelen tener una
gran experiencia por haber liderado otros equipos de éxito con anterioridad. También pueden
actuar como consultores para el consejo directivo o para otros directivos de la organización.
Black Belts: Utilizado por primera vez en Motorola, el Black Belt es la persona que tutoriza o
dirige un equipo de mejora Seis Sigma. Suelen recibir varias semanas de formación en análisis
de procesos y habilidades para el manejo de reuniones. En entornos técnicos o de fabricación,
la formación incluye herramientas estadísticas como muestreo, análisis multivariante y diseño
de experimentos. En un entorno de servicios, se pone más énfasis en el análisis de los procesos
y en la utilización de herramientas como diagramas causa-efecto, histogramas y gráficos de
Pareto.
Green Belts: Los Green Belts suelen ser empleados que han recibido suficiente formación en
Seis Sigma para participar en los equipos o, en algunas empresas, para trabajar de forma
individual en pequeños proyectos relacionados con su trabajo diario.
Las empresas utilizan a estos “Belts” en diferentes combinaciones con patrocinadores y
champions para dirigir los equipos.
EL DESPLIEGUE DE SEIS SIGMA
Seis Sigma no consiste únicamente en un conjunto de herramientas estadísticas y cálculos de

defectos. Tampoco se limita a organizar a la gente en equipos de trabajo eficientes. Se necesita
algo más, ya que los equipos de trabajo o las herramientas de gestión por sí solos no pueden
cambiar la estructura de una organización.
Dichos elementos deben formar parte de una infraestructura diseñada para ayudar en el
rediseño de la empresa. Sería como levantar una andamiada alrededor de una nave industrial
que se está reconstruyendo o reformando.
Una forma de entender esta estructura renovadora es revisar los diferentes roles existentes en
un organización Seis Sigma en evolución. Hay siete funciones y roles que se deben desarrollar:
1. La alta dirección.
2. Los promotores o champions de los proyectos.
3. El responsable de la implantación.
4. El tutor de Seis Sigma o Master Black Belt.
5. El jefe de equipo o jefe de proyecto o Black Belt.
6. Los miembros de equipo.
7. El propietario del proceso.
5
1.- La Alta Dirección (o Consejo Directivo) está formada por los altos directivos de la
empresa reunidos en un foro diseñado para ayudarles a aprender una nueva forma de dirigir el
negocio en contacto directo con los equipos de mejora del sistema Seis Sigma.
En su papel natural de liderazgo de la compañía, este grupo desarrolla y ejecuta el plan de
implantación de Seis Sigma.
2.- En la mayoría de las organizaciones, un promotor o champion es un directivo que supervisa

un proyecto Seis Sigma y es responsable frente al consejo directivo de su éxito.
El rol de champion es bastante delicado. Debe orientar al equipo de mejora del proyecto sobre
el camino a seguir y ayudarle a superar cualquier obstáculo que pueda encontrar en la
organización para continuar con su trabajo. Sin embargo, debe evitar “tomar el mando” del
equipo o imponerle una solución para que se implante.
3.- Alguien tiene que gestionar el día a día del esfuerzo Seis Sigma. Dependiendo del tamaño
de la implantación, puede ser suficiente con un responsable o director de Seis Sigma o ser
necesario un grupo de personas
El responsable de implantación es probablemente más importante para el éxito de la iniciativa
Seis Sigma que cualquier otro fuera del consejo directivo, del que debe ser un miembro a
tiempo completo.
4.- El Master Black belt es el tutor de Seis Sigma: Aconseja a los propietarios de los procesos y
a los equipos de mejora de Seis Sigma en áreas tan diversas como la utilización de
herramientas estadísticas de medida, la gestión del cambio o las estrategias de diseño de
procesos.
Los tutores no deben cruzar nunca la delgada línea que separa aconsejar de interferir,
especialmente con los equipos de mejora. Deben acordar con los jefes de equipo el alcance
exacto de su relación y la manera en que colaborarán y les prestarán ayuda.
5.- El jefe de equipo o Black Belt es la persona directamente responsable del trabajo diario y
los resultados de un proyecto Seis Sigma. Sus funciones son parecidas a las del tutor, pero
limitadas a un solo equipo. El jefe de equipo es, habitualmente, alguien familiarizado con el
trabajo que se está analizando y suele formar parte del proceso que se intenta mejorar
6.- Los miembros del equipo son elegidos, de forma habitual, por su trabajo en el proceso que
se está revisando. Ellos proporcionan el cerebro y los músculos para la recogida de los datos y
su posterior análisis necesario para la mejora del proceso en cuestión.
Como casi nunca se dedican al proyecto a tiempo completo, deben acordar con su jefe
inmediato cómo lo compaginarán con su trabajo diario.
7.- El Propietario del proceso: Cuando se comienza con Seis Sigma en una organización
funcional, el propietario del proceso es normalmente un directivo encargado de una parte de
una función determinada. Asimismo, el propietario del proceso es quien recibe la solución
propuesta por un equipo de mejora y se convierte en el “propietario” responsable de dirigir el
proceso mejorado.
Con el tiempo, a medida que Seis Sigma evoluciona, y la organización con él, el enfoque
basado en las funciones será reemplazado por otro basado en los procesos clave. Los
propietarios de proceso serán los que dirijan esos procesos (como el de ventas) “extremo a
extremo” a través de la organización.
La aparición de los propietarios de proceso es gradual en muchas empresas Seis Sigma. Esta
figura sólo alcanza su pleno significado en organizaciones que han apostado por la gestión de
6
procesos como su forma de hacer negocios. La implantación de un sistema de este tipo puede
llevar varios años.
¿QUÉ HERRAMIENTAS SE UTILIZAN EN EL SISTEMA SEIS SIGMA?
Por un lado, se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la

información. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas, diagrama de afinidad,
estructura en árbol, mapa de proceso a primer nivel, diagrama de flujo de proceso y diagramas
de causa-efecto (espina de pez).
En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico, VDC
(métodos para obtener la voz del cliente), hojas y gráficos de control, análisis del sistema de
medida.
Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata, podemos mencionar entre
las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso, análisis del valor añadido, diagrama y
gráficos, diagrama de Pareto, histogramas, gráfico de tendencias y diagrama de dispersión.
Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico (por ejemplo, diseños
experimentales o modelos de regresión), y las herramientas para la implementación y gestión
de los procesos. Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de
Proyectos, el Análisis de Problemas Potenciales , el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos
(AMFE), Análisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas, Documentación
del proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso.
¿QUÉ SE REQUIERE PARA IMPLANTAR SEIS SIGMA?
Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuación:
* Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en
primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Es menester la
concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes
y consumidores, el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien
“a la primera”.
* En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza,
compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con la
mejora continua.
* Tercer lugar para el cambio cultural, condición a todas luces fundamental. No sólo basta
con tomar conciencia, es además fundamental cambiar la cultura, típica de las empresas
tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas empresas
competitivas. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos
humanos.
* Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la
visión metrológica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al
comportamiento organizacional.
7
LOGROS CON EL SEIS SIGMA
"6 sigma ha cambiado GE para siempre....".las ganancias en esta empresa, gracias al

programa, fueron de 300 millones en 1997 y mas de 600 millones en 1998.
Una importante entidad de créditos hipotecarios sufría una ola de reprocesas. A pesar
del fuerte mercado hipotecario, la compañía estaba afectada por un gran numero de prestamos
cerrados con errores- en los documentos, en los términos de referencia, en la condiciones, y
otros- los que los hacia invendibles. Un numero grande de hipotecas con errores, y por tanto,
invendibles, significaba que el dinero de la empresa quedaba atado y no podría usarse para
prestarse a mas gente. Un BB y varios GB seis sigma examinaron primero las razones por las
cuales las hipotecas estaban “en el limbo”. El equipo identifico ocho causas principales por las
que las hipotecas eran invendibles, ahorrándola a la empresa casi “150 millones de dólares”.
Proyectos adicionales, incluyendo algunas iniciativas de reprocesos, ayudaron a eliminar otras
causas de prestamos con errores, de modo que la compañía podía usar su capital de modo mas
eficiente y mantener o a sus clientes.
Podríamos seguir dando ejemplos, que como el anterior y otros que se han presentado en
congresos internacionales de calidad (Allied Signal, U$ 2 billones en reducción de costos
directos entre 1994 y 1999; Asea Brown Boveri, U$ 775.000 de reducción de costos anuales en
una planta; Polaroid, 6% anual en mejora de resultados; etc). Todos estos datos no hacen mas
que confirmar que estamos en presencia de un método exitoso para mejorar la competencia, los
resultados y consecuentemente la subsistencia en el mercado globalizado.
Para aquellos que quieran imaginar los réditos posibles en su organización, les diremos
que, de acuerdo a los estudios e investigaciones realizados, las pérdidas por ineficiencias de
todo tipo en una empresa (normalmente llamadas costo de la no calidad), son del orden de 20 a
30% de la facturación. Alcanzar un nivel "6 sigma", significa bajar ese valor a 1% o menos.
EJEMPLOS:
En esta parte se recomienda revisar la tesis de aplicación en la empresa de gallinas ponedoras.
A continuación se presentan ejemplos que básicamente usan 2 fórmulas para calcular el
NIVEL SIGMA y con ello usando la “tabla”, conocer en que sigma se encuentra.
Fórmulas:
i) DPU o DPO = Defectos observados / Defectos totales posibles

DPMO = DPO x 1 millón
ii) Número total de defectos

Numero total de unidades (muestra) x Numero de oportunidades de defectos
En esta fórmula se tiene el número total de defectos encontrados en la muestra, la misma que
tiene un tamaño “n”, que puede ser definido por “conveniencia” o . También el número de
oportunidades de defectos o número de factores críticos de calidad
iii) Usando el Excel se puede aplicar un comando, con la siguiente relación:

Distrib.Normal Estándar. INV (DPMO/1 Millón) + 1.5
8
Ejemplo 1
El call center de una entidad financiera recibe diariamente 15.000 llamadas, de las cuales 3.550
sobre pasan el tiempo para un adecuado servicio.
Para la entidad financiera se considera un adecuado servicio cuando una llamada no pasa de 2
minutos, en los cuales se responden todas las inquietudes del cliente.
Se desea saber ¿en qué sigma se encuentra operando esta entidad?
DPMO = (3.550/15.000) * 1.000.000

DPMO = 0,23666667 * 1.000.000
DPMO = 236.666,67
En la tabla este valor de DPMO se ubica entre 2.25 y 2.125
Sigma 2,22; es el valor según formula estadística:
- Distrib.Normal Estándar. INV (DPMO/1 Millón) + 1.5
La entidad financiera se encuentra entonces operando en un sigma de 2 (aproximado)
Ejemplo 2
Una empresa productora de llantas produce 10.825 llantas por día de las cuales 48 son
devueltas a lo largo del proceso.
Se desea saber ¿en que sigma se encuentra operando la empresa?
DPMO = (48/10.825) * 1.000.000
DPMO = 4.434,18.
Dicho valor se encuentra en Tabla entre 4.125 y 4.0
Sigma 4.1, es el valor encontrado según la formula estadística:
- Distrib.Normal Estándar. INV (DPMO/1 Millón) + 1.5
Ejemplo 3 (caso particular de aplicación de fórmula)

Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas. Supongamos que
nosotros pasamos 100 unidades a través de la actividad Nro.3. Asumamos ahora que, en
función de la experiencia, hemos determinado que existen 10 posibilidades distintas de falla o
defectos que podrían afectar una característica crítica de calidad.
Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (aún cuando estos
puedan ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos por unidad (DPU) son 6%.
Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los defectos por
oportunidad (DPO) serán DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta forma de cálculo,
nosotros podemos decir que la probabilidad de concretar una oportunidad de defecto es de
0,6% y por lo tanto el rendimiento de esta etapa será 100% - 0,6% = 99,4%; y si observamos la
tabla anterior, corresponde a un nivel de calidad "4 sigma".
Si nosotros quisiéramos ahora calcular el rendimiento total del proceso (RTP), lo debemos
hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este ejemplo los rendimientos de
cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el RTP sería 0,92 x 0,95 x 0,994 x 0,962 x
0,93 = 0,777, es decir un 77,7%.
77.7% corresponde a un valor entre 2.25 y 2.37 de nivel en sigmas.
9
Ejemplo 4
Aplicando la formula alternativa de Nivel de sigma igual a:
Numero total de defectos

Numero total de unidades(muestra) x Numero de oportunidades de defectos
Sea un producto, en cuyo proceso se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y
se han producido un total de 250.000 productos, tomándose una muestra de 1.500. El total de
errores o fallos detectados asciende a 278
DPO = 278 = 0.0154444
1500 * 12
En DPMO seria 0.015 4444* 1 000.000 = 15,444.4. En tabla corresponde a un
nivel de seis sigmas entre 3.75 y 3.62 (entre 98.8% y 98.3%)
Simulando el caso anterior:

Sea el producto “galletas bañadas en chocolate”
Se visitó la planta de producción en un periodo de 15 días, tomándose una muestra de 1500
paquetes de 6 unidades cada una.
Durante el brainstorming o reunión de expertos para la “lluvia de ideas”, se pudo concluir que
se tiene 12 causas o factores que explican los problemas en la producción. Se analizó mucha
información desde la tendencia en la producción, la cual llega a ser de 250,000 productos; pero
sobretodo el objetivo fue definir cuantos y cuales son los factores o causas de error.
El tamaño de muestra por conveniencia fue de 278 paquetes. Aplicando la relación para hallar
el nivel sigma se encontró que los procesos para la producción de galletas se encuentran en un
nivel de 3.75 a 3.62; equivalente a un nivel de eficiencia de 98.8 % a 98.3%.
Evidentemente se tiene que mejorar, siempre apuntando a la meta del 99.9997% o nivel 6
sigma.
Por ello se conversó con el representante de la transnacional en la zona de Perú; quien ya

participaba como “champion” para iniciar la mejora. En el proyecto llegaron a participar el
gerente general como MBB y algunos gerentes del área de producción como Green Belt. Como
ya se había resuelto la etapa de la definición, se siguió con las etapas de medición, análisis,
mejora y control. Fue interesante los análisis usando las herramientas estadísticas para los 12
factores críticos: desde diagramas de tendencias, gráficos de pareo para definir las causas más
importantes, hasta diseños experimentales
10
PROCESO DE MEJORA CONTINÚA
Exposición para la empresa constructora GAVILAN srl

Víctor R. Rodríguez Hurtado
El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los

productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y
desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de
todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas
de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el
análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más
efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y

sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la
calidad.
Contenido
 1 Requisitos
 2 Maneras para la Mejora
Continua
 3 Algunas metodologías
 4 Véase también
Requisitos
La mejora continua requiere:

 Apoyo en la gestión.
 Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en

los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo
un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema
puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
 El proceso original debe estar bien definido y documentado.

 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión
de mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones
para la mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido
en un marco temporal que asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad

y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización
y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la
calidad en un proceso.
Maneras para la Mejora Continua
 Manténlo simple. (Keep it simple)

 Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out.
GIGO)
 Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
 Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you
can't manage it)
 Algunas metodologías
 SCOR: Supply Chain Operations Reference

 Lean Manufacturing
 Six Sigma
 Ruta de Calidad
 Teoría de Restricciones
 Red X
 Sistemas Suaves
 Metodologías de Innovación
Mejora Continua - Ciclo PDCA
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente

de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el
principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases
que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos

puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo
deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.

 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

 Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas
en otros casos
 Analizar los datos obtenidos.

 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora,

en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos,
de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la
sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha
organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o
servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo

en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la
organización, y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las
cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con
estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización,
porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta
un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos
demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el

aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión, y la participación activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la

capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha
pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los
deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se
sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar
y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la
organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento
de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede

garantizar un nivel de gestión.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, cómo es factible pues que

muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o
dicho en otras palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha
“obligatoria” necesidad?
Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez y agilidad es
crítica, ¿no es cierto que tenemos que tener preparada nuestra organización para
parar lo mínimo para analizar los problemas?
Introducción
MEJORAMIENTO CONTINUO *
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO *
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO *
¿POR QUE MEJORAR? *
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO *
POLITICA DE CALIDAD *
DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑIA *

COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO *
Calificación del proceso *
Participación de los Proveedores en el Proceso de Mejoramiento Continuo *
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO *
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE

MEJORA) *
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U

OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA *
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS *
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO

(METAS DE MEJORAMIENTO) *
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES *
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES *
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA *
CONCLUSIONES *
BIBLIOGRAFIA *
Introducción
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las

compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su

organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos
los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos
profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la
más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un

departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión

histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo

cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
¿POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades
y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la
cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la

actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el
cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de

alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de
la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a
la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en

diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea
grande o pequeña:
Obtener el compromiso de la alta dirección.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participación total de la administración.
Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Conseguir la participación individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).
Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.
Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y

progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el

proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del

proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y
las técnicas de mejoramiento respectivas.
Participación Total de la Administración:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán

las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
Participación de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
Participación Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones

de los proveedores.
Actividades con Participación de los Proveedores:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de

problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de
los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas
Aseguramiento de la Calidad:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas

acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de
los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una
meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado

éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que
los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en
cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de
resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr
satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la
palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos
trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la
organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si
así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va

a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración
y de los jefes de departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de
sus trabajos. Se debe estar claro, que cualquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario

calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una
mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que
invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa
resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento
no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de
avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan
notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del
proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores

considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de
opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el
grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se
pueden realizar interrogantes:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
¿Quá tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la

productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
POLITICA DE CALIDAD
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de

una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es
necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir
todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y
de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas.
DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA EMPRESA
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la

redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente
con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a
conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa;
y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el
objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la
compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes
modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de

mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo,
consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la
identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como
vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos
posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración

que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar
las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los
siguientes aspectos:
Satisfacción general con la empresa
El puesto en sí
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administración
Asesoramiento y evaluación
Productividad y calidad
Desarrollo profesional
Atención a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al
momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada
gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este
informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra
el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una
sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los
resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la

comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más

importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados

obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones

correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy

creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia
de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la
cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar
inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento
de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y líderes sindicales,
para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa
y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido
para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva aprobación
de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; además deberá
vigilar la implantación de las actividades respectivas en cada una de las
organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano
de obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de
la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del

proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia
del proceso de mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto

que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que
van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del
grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar

con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de

mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el

desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que

pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el último objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Métodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medición del mejoramiento
Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de

mejoramiento.
Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos sobresalientes.
Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto
negativo sobre el proceso de mejoramiento.
Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la

empresa.
Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el

equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para dar inicio al
proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos
necesarios para emprenderse.
COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso
funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del
proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué
partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene
que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el
equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá tener

éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la
sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros
colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos.
Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las
personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles
de alcanzar.
Revisión del Proceso
Los empleados malinterpretan los procedimientos.
No conocen los procedimientos
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
Es difícil poner en práctica el método documentado.
Les falta entrenamiento.
Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
No cuentan con las herramientas indispensables.

No disponen del tiempo suficiente.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la

empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y
observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar miembros
del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del
equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la
actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de
la actividad que les corresponderá evaluar. Cada ER debe:
Estar muy familiarizado con toda ja documentación existente y pertinente al

proceso
Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal
Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer
cabalmente lo que ocurre dentro del proceso
Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para

determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar
El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la

informadón necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las
siguientes.
¿Cuáles son los inputs que se requieren?
¿Qué entrenamiento recibió usted?
¿Qué hace usted?
¿Cómo sabe usted que su output es bueno?

¿Qué retroalirnentación recibe usted?
¿Quiénes son sus clientes?
¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?
¿Cómo utiliza su output?
¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?
¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?
En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un

seguimiento total del proceso.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para
revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:
Flujo de tareas
Inputs necesarios
Medidas
Sistemas de retroalimentación
Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
Problemas importantes
Estimativos sobre tiempo del ciclo
Contenido de valor agregado

Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera
que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se
encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al EMP.
Nos parece que es una buena práctica revisar los hallazgos con los entrevistados
para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus
comentarios. Analice por qué todas las personas no llevan a cabo el mismo trabajo
de igual forma. La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea
que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que
genere los mejores resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de
manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP.
Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensión del proceso.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se estén

realizando según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de
acción para cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de
conformidad con él.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos.

Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente, tienden a
sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar los
problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por tanto con
frecuencia son difíciles de corregir.
Ocasional Crónico
Ocurrencia No frecuente Frecuente
Análisis Datos limitados Datos abundantes

Causas simples Causas complejas
Causas especiales Causas comunes
Corrección Corrección Amplia gama de

localizada medidas
Acción individual Acción gerencial
Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del
proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo
siguiente:
¿Son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el responsable del
proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento
(EEM).
¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia

del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P
para que se centren en estos procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir
reuniéndose para revisar la actividad total a fin de garantizar que no se genere sub
optimización.
Efectividad del Proceso
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los
requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente la efectividad se refiere a:
El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los

clientes internos
Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y
mejor participación de mercado.
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más

importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que
el output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
Producto y/o servicio inaceptables
Quejas de los clientes
Altos costos de garantía
Disminución de la participación en el mercado
Acumulaciones de trabajo
Repetición del trabajo terminado
Rechazo del output
Output retrasado
Output incompleto
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de

efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de
aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de
descubrir los así como las posibles causas (input, métodos, entrenamiento).
Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de
revisión del proceso.
Eficiencia del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el
cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable
del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las características
típicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transacción
Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir
la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Tiempo del Ciclo del Proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el
proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar
el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar,
almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto
fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La reducción del tiempo
total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede
incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente
al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si
reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará
los despachos Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su
alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el
fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo
probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en
los procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas
de reunir esta información: medidas finales, experimentos controlados,
investigación histórica y análisis científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible

determinar el costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes

percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es
aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la
información financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una
enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían
excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le
suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada
organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los
registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
cálculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los componentes
de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el
mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
Calificación del proceso
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores procesos

de la empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos
importantes que nos indiquen de qué manera estamos avanzando. A esto se
refiere la calificación del proceso de la empresa. De ésta surgen los
acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos
de mejoramiento del proceso (EMP).
En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron

procedimientos formales de calificación del proceso con el fin de aplicarlos a sus
procesos de manufactura. Este establecía un proceso de calificación de cuatro
niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar
el producto a los clientes externos. En cada etapa progresiva, se establecen
nuevas expectativas para.
Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se verifican las

ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso,
especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de información
generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de

despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente, ésta contribuye a
que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia como su
efectividad y garantice el rendimiento del producto.
Definamos los términos fundamentales:
Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.
Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo, compuesto por

muchas actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso
puede funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades están encadenadas.
¿Es Necesaria la Calificación de los Procesos de la Empresa?
La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del proceso

proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede
destruir años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un
desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se haya esfumado la
dulzura de un servicio sobresaliente.
La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar los
primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales,
empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser
reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento
público. La calificación del proceso proporciona un sistema de medición que
infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos:
El EMP evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos
El líder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificación
El campeón del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso
El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía al comité de

revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como comité revisor
El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio del

proceso
El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la calificación del
proceso
El comité revisor recompensa al EMP por sus logros
Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la Empresa)
Un proceso de calificación de seis niveles puede proporcionar una estructura y

una guía efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de un
estatus de desconocimiento del proceso al de mejor clasificación o de clase
mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A

medida que mejor a el proceso, éste progresa en forma lógica hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que
pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre
en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las organizaciones
tienen muchos procesos de la empresa que necesitan mejoramiento.
Diferencias entre los Niveles del Proceso de la Empresa
Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben

abordarse ocho áreas principales de cambio:
Mediciones relacionadas con el cliente final
Mediciones y/o desempeño del proceso
Alianzas con proveedores
Documentación
Entrenamiento
Benchmarking
Adaptabidad del proceso
Mejoramiento continúo
Las definiciones siguientes le ayudarán a comprender las expectativas cambiantes

que deben satisfacerse para modificar los niveles de calificación:
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre
Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo óptimo;
lo que el cliente considera que razonablemente se le podría suministrar o que
puede obtener de un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no es
esencial
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5

Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los datos
suficientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos se
desplazan del nivel de calificación 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier nivel,
deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios en cada una de las ocho
áreas, principales de cambio.
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso

efectivo. Los procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de
medición sistemático que garantiza la satisfacción de las expectativas del cliente
final. El proceso ha comenzado a modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos de calificación del nivel 5.
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina proceso

eficiente. Los procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las
actividades de modernización y se ha registrado un mejoramiento significativo en
la eficiencia del proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de

calificación de los niveles 5 y 4.
Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina

proceso: libre de errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente
efectivos y eficientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto de los
clientes externos como internos. Rara vez se presenta un problema dentro del
proceso. Los programas siempre se cumplen y los índices de estrés son bajos.
Para calificar hacía el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
El nivel más alto de calificación es el 1; indica que el proceso es uno de los diez
mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores
procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la población más pequeña.
Los procesos que llegan al nivel de calificación 1 se denominan proceso de

categoría mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado que
se encuentran entre los mejores del mundo. Con frecuencia, éstos son los
procesos objetivo de benchmark para otras organizaciones. Como norma, son
pocos los procesos que alguna vez llegan a este nivel alto en una organización.
Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categoría mundial y
continúan mejorando para conserva su estatus como tal.
Para calificar hacía el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
Asignación de Niveles de Calificación
Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificación de un proceso,

debe reunirse con el responsable de éste para revisar los datos referentes al
proceso y verificar que éstos estén completos. Antes de la reunión, el EMP deberá
presentar un informe explícito sobre el estatus del proceso, que contenga lo
siguiente:
Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misión del EMP,
miembros del EMP, alcance del proceso)
Estatus de todas las evaluaciones
Diagrama de flujo del proceso
Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al nivel
siguiente
Mejoramientos realizados a partir del último cambio de nivel

Problemas o riesgos solucionados
Problemas o riesgos no solucionados
Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificación
Proceso de Reconocimiento y de Recompensa
Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de reconocimiento

y de recompensa para premiar al EMP cada vez que su proceso de la empresa se
califique en un nivel superior. La naturaleza de la recompensa debe incrementarse
a medida que sea más difícil de obtener el nivel de calificación. La siguiente es
una estructura típica de recompensa:
Nivel
De A Recompensa
6 5 Artículo en el boletín interno de la organización
5 4 Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un

obsequio especial como reconocimiento
4 3 Comida para cada uno de los miembros del EMP y un invitado.

Igualmente, un cheque equivalente al 10% de la, participación del
individuo en el ahorro documentado a partir de la integración del
EMP
3 2 Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio

especial a cada miembro del EMP
2 1 Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el

EMP y sus invitados. El primer año durante el cual el proceso de
la empresa se reconoce como de clase mundial, entregue a todos
los miembros del EMP una contribución especial de US $10,000
en efectivo o un 50% de los ahorros documentados en un año o
cualquier cantidad de dinero que sea menor
Participación de los Proveedores en el Proceso de Mejoramiento Continuo
La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la

empresa, es de gran importancia y en los casos en que una empresa desee que
sus líneas de producción funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos,
primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras y embarques de
partes y materiales que le lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo
cual se puede lograr con una serie de técnicas que ayudan a realizar esa difícil
tarea.
Cantidad de Proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el

número de proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá a la
empresa. Las ventajas de esta filosofía son obvias. Un gran número de
proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de
precios, de entregas o de los demás términos del contrato. La multiplicidad de
proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones de
recuperación si uno de ellos tiene problemas de calidad, de distribución, de
financiamiento o de cualquier otro tipo. Un gran número de proveedores de gran
flexibilidad ante un súbito incremento en los programas de producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajo
administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y
dar seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son aspectos
directamente proporcionales al número de proveedores en activo.
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías reduzcan el
número de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus
proveedores, busca que éste forme parte del proceso de producción, esto siempre
y cuando nos haya demostrado su capacidad para producir las partes que requiere
la empresa con una calidad aceptable, situación que no se da en todas las
empresas, ya que no siempre los proveedores se pueden adaptar a los
requerimientos de las empresas, es por esta razón que se tienen sólo los
proveedores que trabajan directamente con los requerimientos específicos que le
suministra la empresa, que lo tiene como uno de sus proveedores.
Contratos a Largo Plazo
En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos

períodos, tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para
firmar contratos a largo plazo.
Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie de
desembolsos en labores de renegociación, en una nueva capacitación, etc. los
contratos a largo plazo también están abiertos a la posibilidad de que los clientes
se pongan en contacto con determinados proveedores escogidos e inicien el
desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseño inicial de un nuevo
producto. Estos arreglos permiten al cliente aprovechar la experiencia de sus
proveedores clave para modificar el diseño, mientras aún es costeable al
proveedor le permiten observar con bastante anticipación cuáles van a ser los
requerimientos finales del proceso, y le permiten empezar a trabajar en los
artículos que más tiempo de preparación se van a llevar antes de poder empezar
su producción en serie, con lo cual se acortará el tiempo entre el diseño final y la
primera entrega del producto terminado.
En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociación que es esencial

para lograr niveles de calidad sumamente altos.
Revisión del Diseño
Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la

fabricación de un insumo en particular, se integra al proceso de producción del
producto el proveedor. En estos casos vale la pena firmar un contrato de
desarrollo del producto entre ambas partes. Muchos proveedores participan en las
labores de desarrollo y revisión del diseño del producto sin cobrarle al cliente, con
tal de llevarse el contrato final de producción en masa.
Seminarios para Proveedores
Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no los
conoce a fondo, este es quizás el principal motivo de una tendencia de las
comunicaciones entre clientes y proveedores; los seminarios para proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la información que se brinda al

proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda la información
técnica contenida en los planos y especificaciones de ingeniería, y todos los
requerimientos comerciales contenidos en los contratos y en las órdenes de
pedido, lo cual facilita mucho la interrelación entre los empresarios y los
proveedores.
Controles del Proceso
La expresión control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los aspectos
de mecanización, la integración y todos los demás elementos necesarios para
asegurar que un proceso produzca resultados virtualmente libres de error, sin que
tenga que dependerse demasiado de la inspección. El control del proceso implica
la integración de un programa de producción con personal adecuadamente hábil,
apto y capacitado; también incluye los planes de capacitación y de cursos
periódicos de actualización para los operadores de producción y los inspectores.
El control del proceso abarca todo el elemental de producción y de inspección que
necesita el proceso, incluidos los planes para comprobar y garantizar en forma
regular la capacidad de la maquinaria de producción, así como la precisión y
persistencia del instrumental de inspección.
La selección de los parámetros que han de controlarse deben realizarla

conjuntamente el cliente y el operador.
Programas de Incentivos
Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los

negativos (castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el

precio completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y
pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando a 100%.
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala

deslizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por el
cliente cae por debajo de un límite predeterminado. La mayor parte de los
modernos contratos con castigos están claramente enfocados a una filosofía de
"cero defectos" y por ello determinan que sólo se paga el precio completo si los
embarques llegan libres de defectos.
Auditores de las Fuentes
Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo
inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los procesos en las
instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen o eliminan las
inspecciones de llegada. Estos auditores de las fuentes también están
desempeñando un papel cada vez mayor en las labores comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos,
ya sean los de controles del proceso o de las partes.
Encuesta de los Proveedores

La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad comercial y
técnica realizada por el cliente. Un típico equipo encuestador debe estar formado
por un comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del
cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas
correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al
encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema más común que se
presenta con estas encuestas de los proveedores, es que pueden resultar
sumamente tardadas y no servir para gran cosa.
Cómo Mejorar las Encuestas de los Proveedores
Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas
de candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los registros
industriales normales, de las listas de las cámaras y demás asociaciones
industriales, por medio de los servicios de investigación financiera o de crédito y
otras similares.
Estas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la

evidencia física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas
personales con el grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las gráficas
de control de proceso en la planta misma, y la comprobación de que los
operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las gráficas.
También es muy importante lograr una clara comprensión del compromiso del
proveedor por la calidad y su disposición a formar una asociación comercial y
técnica con el cliente.
Encuesta a los Proveedores Actuales
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de

cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del
proveedor durante, cuando menos, el último año, incluyendo todas las acciones
correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores
por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con
un proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta
formal. Una buena regla empírica consiste en realizar cuando menos una
encuesta anual por proveedor.
Calificación Inicial del Proveedor
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques

voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación
del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de
calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la
tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el
cliente y de varios factores similares más.
Informes sobre la Calidad de los Proveedores
Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse de
que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y
coherente acerca de su desempeño.
Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún
defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable
informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las
fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el
cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros internos
que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o
hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se
emplearon y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede
ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un
proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas
en el campo.
Calificación de los Proveedores

La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los
otros dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores debe
por lógica, incluidos los tres.
Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño de los

proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeño por
medio de algoritmos que difieren en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de

aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor
refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación:
problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría no ir más allá,
y simplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema

de calificación radica en que los datos que requiere, por lo general se encuentran
regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que
debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores
más eficaz y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento
son:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de

mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE

MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de

ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con
causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en
la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:

clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación

de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis

(aplicar tormenta de ideas).
Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando

técnica de grupo nominal o multivotación.
Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de

la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del
grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para

listar los problemas.
Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma
con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser
usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace
a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación
en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales,
hacen la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos,
esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que
obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en
una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden
cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y
en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios
de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles

innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas
las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los
primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora
es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para
finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas,

técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su

cuantificación y la posible sub división en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo
y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la
definición gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales
circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el
camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el
problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de
equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se
asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la

metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del
problema antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y,

a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con
los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el

tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes

frecuencias.
Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.
El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de
los equipos.
Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de

selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los

primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá
utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de
grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el

proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo

de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los
datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera
sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas

de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de
frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o

influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de
manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del
problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si

el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación
en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management),
ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se
pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren
(en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta
manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación

con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de
Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no

requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos
deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayoría de los procesos está fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado
en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c

para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En
las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una
nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la
recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de

dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO

(METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o

unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las

críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solución.
La idea es mejorar, no importa cuánto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e

implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al

proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien
de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel
de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo
cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija
indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea
es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son
frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar
incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los
de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por
el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema.
Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy
diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o
por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del
entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El
enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe
seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema

(meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el

caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida
que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las

cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la
situación deseada.
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles

de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del
equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la
credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se

requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,

conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor
información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán

significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en
procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el
nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la
identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los
problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal
TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,

para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que

parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte
de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo

todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en
la programación, en el quién y cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se

verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte
del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de

selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente

por la organización en el trabajo diario.
Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de

acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados

para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de
Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de

responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al
nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobación, colaboración e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que

sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer
una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible
identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos
colaterales no deseados-
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los

beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento

permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los
resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En términos generales éstas son:
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de

gestión de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los

esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un

aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las

gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable,
ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de
gran utilidad.
CONCLUSIONES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de
técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para
el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas
tenemos el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental

para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos
que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista

una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos
pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el
proceso de mejoramiento continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las

organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo
cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las
diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya
el mejoramiento continuo.
LA PRODUCTIVIDAD DEL
TRABAJO Y SU INFLUENCIA EN EL NIVEL DE EMPLEO
"La tecnología nos descubre la actitud del hombre ante la

naturaleza, el proceso directo de la producción de su vida, y
por tanto, de las condiciones de su vida social y de las ideas
y representaciones espirituales que de ellas se derivan."
CARLOS MARX. EL CAPITAL. T I. PÁG. 325
INTRODUCCIÓN
Una de las características que se observa en este mundo competitivo y

globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para
ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En
dicho contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular
importancia.
El desempleo es el problema central de las sociedades industrialmente

desarrolladas y además es abono para todas las demás desregulaciones
sociales y aventuras políticas. Esto no significa que arreglado el problema del
paro se arreglaran por sí mismos los demás problemas sociales pendientes,
pero sí que no se arreglarán éstos mientras no se invierta la tendencia al
desempleo. Para decirlo de otra manera, reducir durable y fuertemente la tasa
de desempleo es una condición necesaria, aunque no suficiente, para hallar
soluciones a los demás problemas sociales y económicos.
Lo que aquí nos interesa es la concepción común de productividad: el de

eficacia con la que el trabajo humano produce sus condiciones materiales de
vida. En nuestros días los capitalistas tratan de ligar los aumentos salariales a
los aumentos de productividad y ello tiene notables implicaciones políticas y
económicas para los trabajadores. Analizaremos algunas de dichas
implicaciones desde el enfoque marxista.
En el trabajo se intenta responder brevemente tres preguntas claves asociadas

al proceso de desarrollo tecnológico:
¿Es el cambio tecnológico actual uno de los factores que impulsan la

productividad del trabajo?
¿Qué factores inciden en el nivel de empleo y valor de la fuerza de trabajo?
¿Qué repercusión sobre el empleo y sobre los modos de vida tiene el de

progreso tecnológico?
Sin embargo, más que impactos se debería establecer las relaciones entre las
nuevas tecnologías, el nivel de empleo y la cualificación profesional, pues no
existe un camino único desde las innovaciones hasta las dos variables
consideradas.
Desarrollo
¿Qué es productividad?
El enlace de dos procesos, uno científico y otro técnico, ambos

interdependientes, ha llevado a la transformación de las condiciones de
valorización del capital. Esta transformación ha dado lugar a una
reestructuración capitalista en busca de un nuevo crecimiento de la
productividad.
La idea sugerida por Marx es que la productividad o capacidad productiva es

recíproco del valor, del trabajo abstracto socialmente necesario para la
producción de las distintas mercancías. Para explicar esta concepción
recordemos que tiempo de trabajo socialmente necesario significa, en primer
lugar, que el trabajo gastado en la producción de cada bien es tanto el trabajo
directo como el indirecto. De manera que las eficacias con la que se elaboran
las distintas mercancías están interrelacionadas.
Esa idea que está presente en el análisis de insumo producto fue planteada por
David Ricardo cuando habló de trabajo incorporado y por Marx cuando habló
de trabajo abstracto. Lo anterior conduce a una cosa muy importante, la
definición marxista de productividad implica que un aumento en la eficacia con
la que se elabora una cierta mercancía afecta la eficacia de la elaboración de
muchas otras, pudiendo abarcar a la totalidad de la producción. El concepto
marxista de trabajo abstracto enfatiza esto: cada mercancía es en rigor el
resultado de la aplicación de una porción del trabajo social y no sólo del
proceso de trabajo que aparece inmediatamente como su origen.
La productividad del trabajo depende de varios factores entre los que se

destacan:
 Grado medio de destreza del obrero.

 Nivel de progreso de la ciencia y de sus aplicaciones.
 La organización social del proceso de producción.
 El volumen y eficacia de los medios de producción.
 Las condiciones naturales.

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MANUAL DE LA CALIDAD EN PROCESOS DE TELARES

La comprensión de ésta parte permitirá que logres los siguientes

 Explicando los aspectos que generan la necesidad de una

TRABAJOS PARA DESARROLLAR

1. ASPECTOS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA

El incorporar la calidad en nuestros talleres requiere la

Cuando nos ubicamos en la estrategia, la mirada deberá orientarse

Una cultura de calidad empresarial requiere y exige de una nueva

La puesta en práctica de estos aspectos marca un nuevo modelo de

Que los integrantes de la organización se comprometen con la

Que la promoción y estimulo de las conductas tenga como objetivo

Que los valores en la organización se conviertan en acciones.

El estimulo, fomento y entrenamiento de equipos independientes

Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente

Estimular el pensamiento de que todo se puede llevar a cabo

Ejercer un liderazgo que sea ejemplo para los integrantes de

Valorar y promover el aprendizaje continuo.

Tener en cuenta programas permanentes de capacitación y

2. FORJANDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD EN EL TALLER

Suponga el siguiente caso: Vienen

Solamente se encuentra un ayudante

Pensemos ¿qué consecuencia puede

Si ocurre esto en tu Taller, pongámonos a pensar:

¿Podría evitarse éste inconveniente?

liderazgo, no puede estar aislado del conjunto de integrantes de la

¿Saben todos los que trabajan en el taller cuál es la razón de

Se busca mejorar la relación

Para obtener productos de

GRUPO CONJUNTO DE INDIVIDUOS

4. ETAPAS EN EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE UN EQUIPO

 Los individuos se reconocen.

3.1. ¿Describe de manera real como se da el trabajo colectivo en tu

3.2. ¿Describe de que forma se puede mejorar el trabajo colectivo o

3.3. Si aun no existe un equipo de trabajo, ¿cómo se organizaría un

19-20 puntos : EXCELENTE

I. Coloca entre paréntesis una V si la afirmación es verdadero o F si

III. Señale los siguientes a aspectos si son verdaderos o falsos. (2

A). Si tu empresa quiere trabajar con CALIDAD, tiene que iniciar

B). Identificar su Sistema de producción de tal manera que

C) Se busca mejorar la relación (productor –usuarios), con el fin de

IV. Define lo que es un grupo en tu taller. (2 puntos)

V. Define lo que sería un equipo en tu taller. (2 puntos).

VI. Señale todas las etapas que seguirás en el proceso de

2. FORJANDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD EN EL 6

4. ETAPAS EN EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE UN 9

La comprensión de ésta parte permitirá que logres los siguientes

 Explicando los aspectos que generan la necesidad de una

TRABAJOS PARA DESARROLLAR

1. ASPECTOS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA

El incorporar la calidad en nuestros talleres requiere la

Cuando nos ubicamos en la estrategia, la mirada deberá orientarse

Una cultura de calidad empresarial requiere y exige de una nueva

La puesta en práctica de estos aspectos marca un nuevo modelo de

Que los integrantes de la organización se comprometen con la

Que la promoción y estimulo de las conductas tenga como objetivo

Que los valores en la organización se conviertan en acciones.

El estimulo, fomento y entrenamiento de equipos independientes

Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente

Estimular el pensamiento de que todo se puede llevar a cabo

Ejercer un liderazgo que sea ejemplo para los integrantes de