CLASE 12

RECLUTAMIENTO y SELECCIÓN DE PERSONAL

Cada vez más las personas son muy importantes para las organizaciones y para el logro de resultados,
estas pueden hacer la diferencia ya sea en el éxito o en el fracaso de la organización; por ende, es muy
importante tener a las personas adecuadas. Es ahí, donde el proceso de selección es sumamente
importante como punto de partida para tener las personas más adecuadas (proceso base, ya que es la
gran oportunidad que tiene la empresa de incorporar a las personas más adecuadas).
CONJUNTO DE PRINCIPIOS TEÓRICOS Y TÉCNICAS CONCRETAS
CARGOS PERSONAS
•Análisis de cargos •Reclutamiento
•Descripción de cargos •Selección
•Especificación de cargos •Inducción
•Evaluación de cargos •Capacitación
•Clasificación de cargo •Evaluación del desempeño
•Promoción
•Remuneraciones
OBJETIVOS: ATRAER, RETENER, UTILIZAR Y DESARROLLAR
POLÍTICA: CONCILIAR LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES CON EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Reclutamiento y Selección
• Punto de partida: proceso de reclutamiento
El éxito del proceso de selección depende de la aplicación de un
proceso de reclutamiento acorde a las necesidades de la
organización.

El RECLUTAMIENTO de PERSONAL
-Conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a
candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar puestos dentro de la organización.

-Es el proceso de identificar, interesar y convocar a candidatos capacitados para cubrir vacantes
existentes en una organización. Proceso destinado a atraer personas interesadas en ingresar a la empresa.

-Es importante conseguir gente de la calidad adecuada (que tenga las características y requerimientos
que nosotros necesitamos para cubrir los puestos de la organización y además que vengan en cantidad
suficiente como para que nosotros podamos elegir entre ellos).

-Es un proceso en sí mismo que se inicia cuando se plantea la necesidad de incorporar una nueva
persona a un cargo (esta información surge de la planificación de personal, que me indica si tengo
necesidades de cubrir puestos) y finaliza cuando se han obtenido las solicitudes de empleo de los
aspirantes.

-El pedido lo hace la línea y el departamento de personal se ocupa del procedimiento. Si no hay un
departamento de personal o el mismo no es suficientemente amplio se contrata a una consultora.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

★ Prestigio de la empresa (Ejm: si Coca-Cola saca un proceso de selección, seguro muchas personas
postularán al llamado,no solo por el producto sino también por la gestión que lleva adelante, la imagen,
va de la mano con la marca empleadora)
★ Cantidad de cargos (si una organización llama para cubrir un cargo probablemente se presente
menos gente que si llama para cubrir 10 o 20 cargos, porque la persona ve un solo cargo e
inmediatamente piensa que va a ser difícil conseguir lugar y se autoexcluye)
★ Especialización, la rama de actividad
★ Remuneración (cargos que tienen remuneración más alta van a ser los más interesantes y viceversa)
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Son los lugares donde la empresa va a buscar a los candidatos. Los medios se refieren a los mecanismos de
comunicación que utilizaremos para atraer a los candidatos potenciales.
1.-Fuentes internas: cuando se produce un requerimiento de personal, la primera fuente a la que una
organización debe acudir es a su propio personal. Son fuentes internas:
-Personal de la empresa (A las empresas les conviene reconvertir personal interno que buscar gente afuera).
-Registros (cv recibidos y/o archivados)
-Selecciones anteriores (si la hice hace más de un año, no es recomendable tomar directamente a la persona,
sino que es conveniente analizarla nuevamente, actualizando las etapas).

Ventajas: facilita el proceso de selección; elimina el proceso de inducción general; aumenta la motivación y
lealtad de los empleados.
Desventajas: si no es objetiva genera desmotivación; se generan problemas cuando el compañero pasa a ser
superior, por dificultades en el mando. No se renueva la cultura, se pierde creatividad.

2.-Fuentes externas: cuando no hay candidatos internos para un puesto, la atención se debe centrar en las
fuentes externas de reclutamiento. Mediante diversas formas de reclutamiento, se convoca a interesados en
general. La gran fuente externa es todo el mercado de trabajo. Son fuentes externas:
-Redes Sociales
-Agencias de empleo (te proveen gente para que la organización elija)
-Institutos de enseñanza (feria de empleo)
-Prensa
-Amigos y familiares del personal de la empresa

Ventajas: no genera desmotivación; aparecen nuevas ideas; no se generan problemas cuando hay un nuevo
jefe que es desconocido.
Desventajas: dificulta el proceso de selección; genera el proceso de inducción general; disminuye la
motivación y lealtad de los empleados.

MARCA EMPLEADORA
A.-Es la Imagen de la empresa como empleador atractivo; cuando las personas saben qué tipo de empresa es
y les encantaría trabajar en ese lugar. Para esto se debe realizar la:
-Construcción de la marca, a través de las redes, portal web.
-Transparente y real: características reales de la empresa, porque puedo mostrarme de determinada manera,
pero después un conocido que trabaja en la empresa empieza a decir que lo que se muestra no es del todo
verdad.
B.-Embajadores de Marca; son aquellos que de alguna manera me están haciendo propaganda: clientes,
trabajadores, ex trabajadores, gente que participó en algún proceso de selección, gente que se llevó una
buena impresión de la organización y lo va transmitiendo al medio en el cual se encuentran.

MARCA PERSONAL (Personal branding)

Concepto de desarrollo personal que implica: Conocerse mejor, plantearse metas , desarrollar su propia
identidad y mostrar allí una ventaja competitiva.
La Comunidad virtual es una herramienta clave para el desarrollo de una marca personal. A través del
comportamiento que tenemos en las redes, de lo que publicamos o subimos, se va mostrando una imagen
personal; las organizaciones realizan una investigación de las personas y muchas veces esto deja afuera del
proceso en función de lo que se encuentra en las redes.

MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO
Son los medios que tiene la empresa para llegar a la fuente y atraer a las personas que vengan como
aspirantes a los puestos vacantes. Ej. Medios de difusión masivo (páginas web, diarios), agencias de empleo
(suplencias, para personal tercerizado, en general cuando no se requiere mucha capacitación específica). El
objetivo de esto es llegar a personas que tengan la calidad requerida y que se presenten en cantidad
suficiente como para poder elegir entre ellas.
•Portal Web de la organización
•Redes sociales
•Ferias de empleo
•Prensa (obligatorio para trabajo de organizaciones públicas)
•Cartas o circulares (ejm en las universidades aparecen cartas que mandan las organizaciones)
•Folletos
Aspectos a considerar en los avisos-solicitudes
A.-Los avisos de empleo deben seguir las siglas AIDA:
a.-Atención: la confección del anuncio debe llamar la atención de los candidatos potenciales. Los anuncios
con letras apretadas son difíciles de leer, atraen más la atención los que tienen espacios en blanco y letras
más destacadas. Ejm: Título más grande, en negrita, en otra letra, colores.
b.-Interés: el aviso debe generar interés en el puesto. Esto se puede lograr a través de la descripción del
empleo en sí mismo o alguna característica de la compañía o el cargo. Ejm: Prestigiosa empresa
nacional/internacional, importante empresa.
c.-Deseo: el aviso debe lograr en quien lo lee el deseo de contestar la publicación. Esto se logra en general a
través de lo que se dice que el empleo da en términos de satisfacción para el empleado, nivel de
remuneración, beneficios, posibilidad de desarrollo de carrera, etc.
d.-Acción: finalmente el aviso debe tener algún “gancho” que mueva a la acción, esto es una fecha límite, una
invitación a buscar más información, que es lo que tengo que hacer para postular a este empleo, etc.
Ejm: Buena remuneración, buen ambiente laboral. Que el aviso me dé un email para mandar el CV, o si tengo
que ingresar a alguna página a postularme.
➔ Como norma general en los avisos es importante descartar toda información ambigua y que no agrega
nada al cargo, algunos ejemplos son las siguientes frases muy utilizadas: “persona de mediana edad”,
“secretaria bilingüe”, “amplia experiencia en tareas administrativas”.
Formulario de solicitud de empleo: es importante para asegurarse que el candidato no se olvidó de nada de lo
que a la empresa le interesa. Se sabe toda la información y sirve para filtrar.

B.-Contenido del aviso

-Algún dato sobre la empresa (ejm: tipo, nombre)
-Cargo (para que tareas buscamos a la persona, en qué condiciones debe desempeñar la tarea como el
horario, si tiene que viajar; estos datos los sacamos de la descripción del cargo)
-La persona (que características debe tener para desempeñar, requisitos exigidos, esto se saca de la
especificación del cargo)

Conclusión del Contenido del aviso: nombre del cargo; nombre de la empresa; tareas más relevantes; misión
del puesto, requisitos; horario de trabajo; remuneración (opcional); cómo postularse; dónde dirigirse; plazo de
recepción de CVs.
Se consideran estos aspectos para evitar que se presente mucha gente que no cumpla con los requisitos.

RECLUTAMIENTO 2.0, 3.0 Y 4.0 (SOCIAL RECRUITING)

2.0 primeras etapas de reclutamiento en la web, donde lo que hacían las empresas era promocionar sus
ofertas de trabajo, hay una inscripción a través de la web, pero no hay mayores interacciones.
3.0 búsqueda más personalizada, mayor interacción, aparecen los Reclutadores de ejecutivos o head hunters:
los reclutadores de ejecutivos, también llamados cazadores de talento o “head hunter” son útiles en
situaciones en las que se quiere contratar a ejecutivos de primera línea con salarios equivalentes a
U$S50.000 al año o superiores.

Estas personas son especialistas en este tipo de reclutamiento y tienen múltiples vinculaciones en el ámbito
empresarial, por lo que tienen acceso a candidatos muy calificados que tienen empleo en la actualidad y que
no están buscando activamente cambiar de trabajo.
*Búsqueda de talento a través de la web con apoyo de Redes Sociales
-Acceso a perfiles profesionales en redes
-Publicaciones y mensajes directos en redes
*Uso de tecnología móvil
*Interacciones a través de Internet.

SELECCIÓN DE PERSONAL:
es el proceso mediante el cual se elige a la persona más adecuada (que
tiene lo que se necesita y requiere) para cada cargo (ejm los
supermercados cuentan con cajeros que tienen ciertos requerimientos,
mientras que los cargos de nivel más alto se van llenando con personal
de la empresa, entonces al seleccionar a la cajera tengo que ir
pensando que alguna de las cajeras tendría que tener una característica
afines al supervisor de caja para después tener la posibilidad
de elegir al supervisor de caja; es decir, no solo tengo que mirar el hoy, si no que tengo que mirar
adelante), para la empresa (tiene que ver con las características que tiene la organización; ejm:
empresa familiar, donde el dueño es muy estructurado y rígido, entonces si selecciono a una
persona para que trabaje en esa empresa se tiene que tomar en cuenta la cultura de la
organización), para el jefe (por sus características) y para el grupo (que concilie con ese grupo),
concretamente, elegir entre los candidatos reclutados a aquellos que potencialmente van a
desarrollar con más eficiencia las tareas del cargo.

La necesidad de seleccionar personal es de la organización. La coordinación del proceso le compete

al departamento de Recursos Humanos.
Ojo: si la persona cuenta con más requisitos de los que requiere el cargo puede llegar a desvalorizar
la tarea, a aburrirse, y va a tratar de cambiar de lugar o irse de la empresa; si tiene menos,
probablemente no va a estar en las mejores condiciones para hacer el trabajo.

BENEFICIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

-Cumplir las etapas y requerimientos de la planificación estratégica de RRHH
-Asegurar el personal requerido en número y calificaciones, optimizando costos.
-Optimizar el ingreso, permanencia y desarrollo de los funcionarios.
ETAPAS DEL PROCESO
Cada etapa es eliminatoria. Para decidir qué etapas se van a aplicar en el proceso de selección se tienen
que comparar cuánto cuesta aplicar este proceso y cuánto me costaría una mala selección (porque una
mala selección tiene un costo alto para la organización).
1. Entrevista preliminar / Información en página web: su finalidad es eliminar a aquellas personas que no
cumplen con los requisitos. Sirve también para aclarar dudas de los que se presentan. Esta práctica está en
desuso.
2. Formulario de inscripción: pude tener un conjunto de preguntas (basadas en lo que la organización le
interesa saber de la persona) que van a ser utilizadas en la preselección. Permite reunir toda la información
que me interesa obtener. Resulta útil para comparar y sistematizar la misma. Se encuentran datos de
estudio, de trabajo, preguntas personales, historia de vida (esto es para que sean analizadas por un
psicólogo).
3. Preselección: se elabora un ranking con aquellas personas que cumplen con los requisitos exigidos y
seguirán en el proceso de selección. Se realiza en colaboración entre la línea y el staff. Se pide
documentación que avale con los requisitos exigidos en el llamado. Es identificar quién cumple y quien no con
los requisitos.
4. Pruebas de empleo: en esta etapa se realizan diferentes pruebas y test como ser de conocimientos, de
idiomas, y se llevan a cabo las pruebas psicotécnicas o psicolaborales, referentes a pruebas de actuación
(pruebas de conocimientos, de cómo actuaría frente a una situación), de aptitudes y habilidades,
personalidad, inteligencia e intereses, situación. Hay que garantizar el anonimato de las pruebas.
5. Entrevista principal o personal: debe ser llevada a cabo por la línea. Sirve para ver cómo se desempeña
la persona, cómo responde, cómo reacciona frente a lo que se dice.
Requisitos: entrevista con una sola persona; lugar cerrado y separado, sin interrupciones; se debe estar
preparado; no se puede “atacar” a la persona que esté entrevistando; posibilidad de que la persona haga
preguntas. Es importante que participe el jefe directo.
Objetivos de la entrevista: Aclarar dudas, Obtener información adicional (que otras cosas nos gustaría
conocer), Ver cómo se maneja el aspirante.
Objetivos del entrevistado: Ser escuchados, Ser entendidos, Ser tratados con justicia y respeto, Reunir
información acerca del puesto, Reunir información sobre la empresa, Formarse una idea respecto a la
deseabilidad del puesto (¿me sirve o no, quiero entrar o no?).
Etapas de la entrevista:
a. Preparación: Determinación de objetivos, Conocimiento del cargo y del candidato, Elección del método
(puede ser estructurada donde se eligen preguntas y a todos los candidatos se les aplica las mismas, puede
ser libre donde a cada candidato se le preguntan cosas distintas, mixta donde se hacen preguntas
estructuradas en primer lugar y luego libres, esta es la que más se recomienda, de presión para saber la
forma de reaccionar de los candidatos, esta no es tan recomendable)

b. Ambiente: físico (lugar cerrado, sin interrupciones), mental (tratar respetuosamente al candidato)

c. Intercambio de Información:
• Contenido. - Verificar la historia (corroborar datos de CV), detectar intereses (evaluar si al candidato le
gusta las tareas del puesto), aclarar dudas del candidato, dar a conocer el cargo.
• Comportamiento. - Ser consciente de los
prejuicios (por ejemplo, juzgar al candidato por su manera de vestir), Escucha activa, Evitar preguntas
sugeridas o cerradas, No discutir, No hacer interrogatorio, Evitar efecto halo, Estar atento a conductas no
verbales.

d.-Cierre: intercambiar información (proceso de dos vías), anotar conclusiones.

e.-Evaluación

A.-Lo que NO se puede hacer en las entrevistas son:

-preguntas cerradas
-respuestas sugeridas
-interrogatorio
-Discusión.
B.- Lo que SÍ se puede hacer en las entrevistas:
-escuchar activamente
-contacto visual
-que el candidato se explaye, se explique.
➔ Duración aproximada 30 min (más menos 10).
6. Verificación de antecedentes: los antecedentes de trabajo se verifican a través de empleos anteriores,
empleo actual (si la persona está trabajando), certificados de estudios, supervisores anteriores. Se toman en
cuenta:
-Fuentes (lugares donde la persona trabajó anteriormente, jefes directos, referencias laborales y personales,
redes sociales)
-Métodos (como vamos a llegar a la fuente: personal, telefónica)
-Limitaciones
7. Examen médico: puede llevarse a cabo por la propia empresa (dependiendo del giro de la misma), porque
dependiendo del cargo y las tareas puede requerir un examen más exhaustivo (cuando son puestos de
riesgos el examen médico es muy importante). Ejm: si vamos a contratar a un chofer, le voy a hacer un
estudio que me permita evaluar desde el punto de vista físico y su adecuación al tipo de tareas que va a tener
que realizar.
8. Decisión: la elección de la persona siempre la toma el jefe ya que se trata de una decisión exclusiva de la
línea. Generalmente RR.HH. propone una terna y el jefe es quien decide.

EVALUACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN

-Evaluar aplicación del proceso (Puede resultar de dicha evaluación que el proceso no es el adecuado o quizá
que el proceso es adecuado, pero no la aplicación del mismo. En el seguimiento se puede ver dónde están los
desvíos, qué funciona bien y qué funciona mal. Además de tomar siempre en cuenta los costos del proceso)
-Seguimiento con la persona ingresada (acompañamiento a la persona, como fue su ingreso, preguntarle
cómo se siente).
-Seguimiento con el jefe directo (para ver cómo funciona la persona, si trabaja bien, si no trabaja)
-Permanencia en la organización (¿nos interesa conservarlo, es una persona adecuada?)

ACCIONES DE DISCRIMINACION POSITIVA

-Ley 18651: Ley de protección integral de personas con discapacidad- 19/2/2010 (se establece que el 4% de
las vacantes de toda la administración pública debe ser cubierta por personas con discapacidad que cumplan
con los requisitos establecidos).
-Ley 19691: Normas sobre la promoción del trabajo para personas con discapacidad – 29/10/18 (para la
administración privada, el % varia de acuerdo al tamaño de la organización).
-Ley 19122: Afrodescendientes – Normas para favorecer su participación en las áreas educativa y laboral –
8/8/2013 (8% que cumplan con los requisitos – administración pública).
-Ley 19684: Ley integral para personas trans – 26/10/2018 (1% que cumplan con los requisitos –
administración pública).

EVALUACIÓN PSICOLABORAL
Una evaluación psicolaboral bien realizada nos permite predecir con mejores probabilidades de éxito un
satisfactorio aprovechamiento o desempeño. Desde hace un tiempo se sabe que los conocimientos, la
formación, la experiencia, no es suficiente para desempeñarse o desenvolverse bien en un puesto de trabajo,
no alcanza con eso, hay otros aspectos que también importan y muchas veces hasta importan más, como las
características personales, competencias para el puesto de trabajo.
La situación ideal sería evaluar el ajuste del candidato al perfil de competencias requerido para el puesto en
conjunto con las competencias corporativas (ambas cosas se amalgaman). En el mundo organizacional, la
evaluación psicolaboral resulta sumamente beneficiosa en multiplicidad de instancias, si bien antes no
eran tantas las organizaciones que lo implementaban, actualmente se usa mucho, ya que explora otras
cuestiones muy importantes para el puesto del trabajo.
USOS
1.-Desarrollo de la carrera. - qué caminos puede tomar laboralmente esa persona de acuerdo a las aptitudes
que tiene (no todas poseen liderazgo, ni tampoco visión global).
2.-Detección de potencial para futura formación. - puede ocurrir que en las instancias del proceso de
selección haya que aprobar un determinado curso de formación, taller o entrenamiento que exige algunas
condiciones. Ejm: capacidad de abstracción para captar conceptos teóricos que sustentan esa formación
práctica, es decir, las personas deben tener capacidad de abstracción para el teórico y un razonamiento más
concreto para llevar adelante la parte práctica. No siempre se encuentran esas dos cosas juntas, hay que
indagar detenidamente, porque algunas personas podrán acudir a ciertos cursos de formación.
3.-Asesoramiento en la toma de decisiones. - en el proceso de selección se emite un informe psicolaboral
que funciona como asesoramiento para quienes toman las decisiones, ese texto sirve para la entrevista que
realizan otras personas, ayuda a comprender el comportamiento, la modalidad de trabajo, de relacionamiento.
4.-Reorientación laboral. - por ejemplo, cuando la persona no pueda seguir trabajando porque tuvo un
accidente de trabajo.
5.-Traslados: No cualquier persona puede ir para cualquier lugar en cualquier puesto de trabajo, tiene que
estudiarse si tiene las aptitudes para cumplir adecuadamente.
6.-Dentro del proceso de Selección.
BENEFICIOS:
1.-A nivel de la persona, como realización individual. - la persona se va a sentir cómoda en el puesto de
trabajo, que tiene las competencias que el puesto de trabajo le exige, va a sentir que no está ni
sobrecalificada ni subcalificada y eso va a ayudar al bienestar de la persona.
2.-A nivel de la organización y de su colectivo en general. – si las personas de la empresa están todas
conformes, bien ubicadas en sus puestos de trabajo, entonces, el colectivo general de la organización va a
trabajar sanamente (clima y cultura organizacional).
Ejemplos Cargo: Gerente de Operaciones
Características del Perfil: capacidad de liderazgo, capacidad para el trabajo en equipo, capacidad de mando,
promover y trabajar en equipo, capacidad de comunicación, delegación, escucha activa, tolerancia al riesgo y
la frustración, fluidez verbal, proactividad, capacidad de negociación, empatía, capacidades de organización y
planificación, integrador, juicio crítico, relaciones interpersonales, buen nivel intelectual.
¿Qué hace que las personas lo identifiquen como líder? El líder es alguien que da feedback permanente,
logra encantar a las personas con su visión de futuro, con su capacidad, inspira.

OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA:

1.- ¿Cómo puede funcionar un jefe que es muy directivo con personas que necesiten consultar
permanentemente? En general, eso no funciona bien; el jefe directivo suele ser un poco más distante, es una
persona que quiere ver los resultados de las cosas y no tanto como se hacen, entonces esa consulta
permanente puede llegar a molestarlo; sin embargo, el jefe participativo tolera mucho las preguntas, las
personas pueden consultarle casi todo lo que necesiten, son más independientes.
2.-Ingreso de nuevo personal: Pueden darse 2 situaciones:
-Cuando la persona llega a un grupo nuevo con un conjunto de nuevos ingresos para un mismo sector.
-Cuando una persona llega sola a un grupo ya conformado, si rápidamente no encuentra aliados tiene altas
chances de pasarla un poco mal, sobre todo el primer tiempo cuando todavía no capta los parámetros, los
códigos de comportamiento, estudian al grupo para poder insertarse y el grupo lo estudia a él. Pueden ocurrir
resistencias de los grupos ya conformados y la integración puede ser un poco difícil o lenta. Ejm si va a
ingresar una persona con discapacidad auditiva y la empresa propone hacer un curso de lengua de señas y la
gente se adhiere al curso porque les interesa aproximarse a ese compañero para integrarlo y ser más
inclusivos.
ETAPAS DE LA EVALUACIÓN PSICOLABORAL
1. Primera instancia “Aplicación de Test”
A.-Pruebas específicas orientadas al cargo. – se miden aspectos cuantitativos (capacidad intelectual, se
miden con un tiempo estricto) y cualitativos.
B.-Pruebas de personalidad. - exploran las competencias blandas
2. Segunda Instancia:
A.- Entrevista grupal. - se hace propuesta de trabajo en un clima menos rígido relacionado con las
competencias a indagar (ejm: trabajo en equipo, relacionamiento, comunicación, empatía).
B.-Entrevista individual. - sirven para aclarar, profundizar, corroborar, corregir, para desarrollar un informe
detallado.
Características de las Entrevistas:
-Objetividad
-Respeto
- Ética profesional; no puedo perder de vista que estoy dentro de un proceso de selección, de un puesto de
trabajo en una organización; esto no es psicoterapia, no es una instancia clínica, esto es un entorno laboral.
C.-Entrevista de devolución. - aportar al evaluado que lo solicite, información sobre su producción (todo lo que
invirtió en las pruebas, entrevistas) y las conclusiones derivadas de ella.
ÁREAS INDAGADAS EN EL ÁMBITO LABORAL
-Nivel de inteligencia
-Capacidad de abstracción
-Tipo de atención (concentrada, distribuida, dispersa)
-Comportamientos, actitudes, conductas
-Características de personalidad, forma de relacionamiento
-Estabilidad emocional (importante para todos los puestos de trabajo)
-Trabajo bajo presión.
1.-Selección Estratégica
A.- Modelo Estratégico
-Mercado y economías cambiantes
-Reducción de las fronteras
-Entornos VUCA: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad
-Selección para el presente y para el futuro
B.-Competencias requeridas
-Afinidad por el cambio y los desafíos
-Gusto por innovar
-Tolerancia a escenarios de incertidumbre
-Capacidad de adaptación, flexibilidad
OJO: Hay un gran impacto en la persona y en la organización a causa de una selección equivocada.
2.-Selección Virtual
A.- Aspectos positivos
-Acceso a candidatos dispersos
-Ahorra costos
-No traslados
-Las organizaciones deben generar procesos de selección ágiles
B.- Aspectos Negativos
-Falta de contacto personal
-Familiaridad con la informática y la navegación por la red (las personas que son solventes en esto se
manejan con mucha más confianza, se desenvuelven mucho mejor)
3.-Video, como herramienta para reclutadores
Es la solicitud de empleo a través de un video, donde el actor principal es el candidato, el guión está enfocado
al área personal y profesional. YouTube y Video currículum. El proceso de reclutamiento es:
-Inclusivo: permite ver más allá de una carta de presentación, permite tomar en cuenta candidatos
posiblemente excluidos.
-Eficiente: trasluce actitudes, energía, entusiasmo, permite inferir potencial involucramiento por el puesto.
-Colaborativo: no un único responsable de la pre selección. Mas transparencia, menor sesgo inconsciente,
menor riesgo de discriminación.

DESAFÍO PARA LAS PERSONAS Y EMPRESAS “ADAPTARSE A NUEVAS REALIDADES”

1.-Cambios sociales fuera y dentro de las organizaciones
2.-Adaptación a la creciente heterogeneidad en términos de género, raza, etnicidad
3.-Convivencia entre generaciones. - las expectativas son diferentes, la forma de aprender de los jóvenes es
diferente, las cosas que valoran también son diferentes.

clase 16
DESPLAZAMIENTOS DE PERSONAL
Tipo de movimientos dentro de una organizaciòn:
1. Ascensos o promociones: movimientos hacia arriba
2. Transferencias o traslados: movimientos hacia el costado
3. Degradaciones: movimientos hacia abajo
4. Separaciones: movimientos hacia afuera
1.-Ascensos: se configura cuando una persona cambia a otra posición dentro de la organización, mediante la
cual se presentan los siguientes elementos de manera conjunta (si o si se tienen que dar estos 4 aspectos):
− Mayor remuneración
− Mayor responsabilidad
− Mayor jerarquía
− Cambio de tareas
El sistema de ascensos es importante para evitar que se cumpla el principio de Peter: “Las personas
ascienden en las organizaciones hasta llegar a su nivel de incompetencia”.

A.-Elementos claves para decidir qué personas ascienden dentro de la organización:

− Capacitación: con relación al puesto que se quiere ocupar, es decir, cual es la capacitación que se requiere
para ese cargo.
− Desempeño: indicador de cómo hace su tarea hoy, no necesariamente me asegura cómo se va a
desempeñar en el nuevo cargo. (Puede utilizarse el desempeño como un elemento más a considerarse en los
ascensos, pero no debería tener un peso mayor a un 15 o 20%)
− Antigüedad: permanencia dentro de una organización. (No un peso mayor a un 5% o 10% del total)
− Potencial: el elemento más importante a tener en cuenta. Potencial que tiene la persona para desempeñar
ese cargo de mayor jerarquía que se quiere cubrir. Generalmente mediante evaluaciones psicolaborales. Ej:
interés, liderazgo, interrelaciones personales.
¿Cómo se miden estos elementos?
▪ Capacitación
- Evaluación de antecedentes: verificar las capacitaciones que tiene la persona para el cargo futuro.
- Prueba de actuación
- Entrevista
▪ Potencial - nuevo cargo
- Evaluación psicolaboral
▪ Desempeño- cargo actual
- En cargo actual: solamente si la evaluación de desempeño de la org. se aplica periódicamente y de
manera confiable.
Ventajas de cubrir las vacantes con personal interno:
• Es un elemento motivador para los trabajadores.
• Maximiza la inversión en capacitación.
• Minimiza los tiempos: llegada e inducción.

2.-Transferencias (traslados): son los movimientos de personas de un cargo a otro de nivel similar, similar
en jerarquía, en posibilidades dentro de la empresa, responsabilidad y salario.
− A otra unidad
− A otro puesto
− A otra localidad

Tipo de traslados:
- A pedido del empleado: para aplicar conocimientos, o por encontrarse en un puesto estresante. Si ese
traslado implica una baja en remuneración es posible hacerlo. En algunas organizaciones no se aplica este
tipo de traslado.
- Por decisión de la empresa: no se podría transferir a un cargo que baje la remuneración.
Causas de los traslados:
• Falta de personal en un sector determinado.
• Cambios tecnológicos o mejor ajuste a nuevas tareas.
• Política de rotación.
• Mejor adecuación: personas-unidad; personas-jefe; persona-puesto

Aspectos importantes a tener en cuenta cuando se define una transferencia:

- Perfil: ver que las personas tengan el perfil adecuado para el cargo que va a ocupar (se mira la
formación, se debe de hacer una evaluación psicolaboral)
- Remuneración: es importante que la remuneración sea similar. Ejm: trabajo en ventas y tengo una
remuneración básica determinada y me trasladan a un puesto del mismo nivel que de administración,
en ventas tengo una comisión adicional y me llevan a un puesto que ya no lo tiene, si bien es un
traslado yo lo puedo sentir como una degradación.
Objetivos
▪ Asignar empleados en áreas prioritarias
▪ Resolver problemas generados por baja de trabajo o cierre de unidades
▪ Resolver problemas de relacionamiento
▪ Reubicar personal en posiciones más adecuadas a sus intereses o capacidades
NO DEBEN SER UTILIZADAS COMO PREMIO O CASTIGO.

Problemas de las transferencias:

- El empleado que los jefes no quieren
- Falta de adecuación al perfil del nuevo cargo
- Diferencias de remuneración
Las transferencias dentro de la org. son importantes
▪ Dificultades en la selección externa
▪ Importancia de la movilidad interna
▪ Conocimiento de la plantilla
▪ Reinvención de carreras (dentro de la org.)

3.-Degradaciones: son los movimientos hacia abajo en la organización que implica una disminución en el
pago, en la jerarquía o en las oportunidades. Legalmente no se puede disminuir el sueldo, pero se puede
pasar a la persona a otro puesto donde no existan horas extras, viáticos, incentivos, etc. Muchas veces no
responde a una realidad objetiva, sino que responde a una percepción que una persona tiene.
▪ Dinero: ejemplo en el anterior cargo tenías un bono extra.
▪ Posición: porque el nuevo cargo no tiene tanta importancia como el anterior.
▪ Oportunidades: de capacitación, de futuro ascenso, entre otros.
¿Por qué se producen las degradaciones?
− Reducciones de personal.
− Sanciones disciplinarias.
− Incapacidad para el desempeño

4.-Separaciones
• Renuncias voluntarias: hay que diferenciar entre las personas que no te cambian perder y las que sí. Hay
que entender que puedo hacer yo para retener al personal, y por otro lado identificar por que la persona se va.
Una herramienta que ayuda en estas preguntas son las: Entrevistas de salida para investigar las razones por
las cuales las personas se van de la organización.
• Despidos: causas del despido: mala conducta, bajo rendimiento, cierre de la empresa, fusiones. Hay que
diferenciar entre los despidos por desempeño inadecuado y los que son por reducción de actividad. Si vamos
a despedir a varios funcionarios lo mejor es hacer los despidos todo el mismo día. Existen programas de
“outplacement”, por los cuales se consigue trabajo para las personas en otro lugar, contratándose a una
empresa para su colocación (La finalidad del outplacement es facilitar la reinserción de la persona en cuestión
en el mercado laboral. De este modo, el empleado puede conseguir un nuevo trabajo de manera más rápida,
y la empresa no ve afectada su imagen por posibles comentarios negativos del individuo que se quedó sin
empleo).
• Jubilación: planes para ayudar a la gente que se jubila, retiro gradual, preparación para la jubilación, retiro
anticipado.
• Retiro con incentivos
• Fallecimiento.

Clase 17
INDUCCIÓN
Proceso planeado de recepción y orientación del nuevo empleado o de aquellos que son transferidos a
otro sector dentro de la organización. La orientación, también llamada inducción o integración del nuevo
personal a la empresa es una actividad destinada a proporcionarle al nuevo empleado información de la
compañía, su organización, sus antecedentes, su misión y valores, información sin duda necesaria para
que desarrolle sus funciones de manera más satisfactoria. Esta técnica está destinada a reducir la
ansiedad que genera en todo individuo el primer día de trabajo, y a minimizar una posible desilusión
acerca del trabajo o de la firma. Durante el proceso de selección el aspirante se va formando una
imagen personal de lo que será la empresa y su trabajo en ella, posiblemente también tenga referencias
de otros empleados, que le aporten elementos que integrarán sus expectativas. Debido a ello hay que
evitar un choque violento con la realidad, dado que quizás el trabajo o la empresa no coinciden con esa
imagen que cada uno se ha ido construyendo. La orientación es la primera etapa de la socialización del
individuo en la organización, e incluye una primera aproximación a las normas y los valores
preponderantes en la compañía y sus departamentos, es donde la persona recibirá pautas sobre la forma
en que se espera que desarrolle su comportamiento. Es un proceso planificado por el cual se recibe y se
orienta a la persona que ingresa a la organización o es aplicado a aquellos trabajadores que ya están en la
empresa pero que son transferidos a otra unidad, lugar o cargo. Implica proporcionar información básica a
los empleados para realizar sus actividades satisfactoriamente. Constituye un proceso de socialización del
empleado con la empresa.
La inducción del nuevo empleado implica: la capacitación del personal y la gestión del conocimiento.

OBJETIVOS
-Facilitar la adaptación, mejorar el estado anímico
-Promover la integración social
-Promover los valores culturales (para que las incorporen a su forma de trabajo)
-Evitar sorpresas (explicarle las reglas de juego)
-Anticiparse a comportamientos no deseados (Ejm: los funcionarios comen solo en el comedor)
-Familiarizar al empleado con la empresa en general
-Familiarizar al empleado con las tareas que va a realizar
-Promover el compromiso y la identificación (transmitir el propósito de la organización para lograr el
compromiso del funcionario).

Cuando se entra a una empresa y se es nuevo, siempre hay un período de adaptación. Esta adaptación
puede ser más sencilla o más complicada, según el apoyo que uno tenga en ese momento.

Incluso para alguien que ya pertenezca a la empresa, en el caso de que vaya a cambiarse de
unidad, debe haber una inducción específica por un cambio de unidad / traslado / transferencia. No es
necesaria si, por ejemplo, se aplica a una promoción dentro de las mismas funciones. SIEMPRE se debe
aplicar la inducción específica cuando hay traslados HORIZONTALES.

PROCESO
1.-Diseño del programa de Inducción
A.-Inducción General. - aquella destinada a dar información de la compañía. Introducción al conocimiento
de la empresa y las condiciones de trabajo. Incluye recorrida por las instalaciones. Información general
que se aplica a todo el personal nuevo. A cargo de Gerencia general, Gestión Humana.
-Contenido:
-Misión – visión- valores
-Objetivos – Políticas Generales
-Historia – trayectoria
-Locales, sucursales
-Productos o servicios que brinda
-Clientes: tipo, los principales, etc.
-Organigrama
-Políticas en materia de personal
-Reglamentos y normas varias
-Aspectos del horario: entrada, salida, descansos, salidas dentro de horario, registro
-Aspectos de la remuneración: monto, composición, forma de cobro (cuándo- cómo - dónde- con qué)
-Aspectos vinculados con la asistencia: faltas: avisos, enfermedad, descuentos, etc.
-Seguridad laboral
-Beneficios y servicios que presta el sistema
-Instalaciones físicas

B.-Inducción Específica. - se refiere al puesto de trabajo. Presentación de las personas con las que voy a
trabajar, el jefe, los compañeros de trabajo y personas a su cargo. Introducción en las tareas que va a
realizar, qué y cómo tiene que hacer las tareas. A cargo de la Jefatura o supervisión con apoyo de
trabajadores con más experiencia. Debe ser comunicado el PRIMER DÍA.
Si no se puede tener esto pronto (si no se tiene escritorio, computadora, etc.) es preferible posponer el
ingreso ya que la primera impresión es muy importante.
-Contenido
-Personas con las que va a trabajar
-Unidad en la que va a trabajar:
-Estructura interna (que lugar ocupan los distintos compañeros que trabajan conmigo)
-Objetivos y funciones
-Interrelación con otras unidades
-Su trabajo: Tareas a realizar
- ¿Cuáles son?
- ¿Razón de ser? (para qué las hago)
- ¿Cómo hacerlas?
- ¿Con qué? (elementos a utilizar)
- ¿Con quiénes?
- ¿Para quiénes?
-Desempeño esperado (que se haga cierto % por día)
-Retroalimentación (preguntar dudas, inquietudes)
C.-Reinducción. - Consiste en una inducción específica para una persona que ya está en la organización.

2.-ejecución del programa

Se refiere a la unidad responsable de la inducción. Se aconseja que sea presencial.
A.-Inducción General. - la debe instrumentar el departamento de personal (RRHH), si es que hay uno para
toda la empresa, y debe ser similar para todos los nuevos ingresos a la organización. Puede estar
instrumentada brevemente o durar un período prolongado. Durante la misma se le entrega al nuevo
empleado un manual donde se explican aspectos básicos de la empresa, su organización, orígenes,
principales objetivos y cosas de tipo práctico como el día de pago de haberes, los horarios, períodos de
vacaciones, evaluaciones del desempeño, etc. En general hay un capítulo de obligaciones y derechos de
los empleados, donde se detallan las políticas de la compañía para con sus trabajadores y los beneficios a
que se hacen acreedores por pertenecer a ella.
➔ Posteriormente el nuevo empleado es presentado a su nuevo jefe, quien será el encargado de la
inducción específica.
B.-Inducción Específica. - es responsabilidad del jefe de unidad donde va a trabajar el nuevo empleado y
contendrá los elementos más destacados del puesto cuyas funciones va a desarrollar. Debe incluir una
descripción exacta de lo que debe hacer, la naturaleza de su nuevo puesto y qué se espera de él como
trabajador, la presentación a sus compañeros de trabajo, asignación del lugar donde va a ubicarse y la
familiarización con el lugar de trabajo que implica la explicación de cosas tan triviales como donde está la
cafetera, etc…

3.-Evaluación del Proceso

Es importante para ver cómo ha funcionado el proceso, es importante hablar con el trabajador para ver si
está conforme con la inducción que se le brindó, si precisa alguna otra cosa más, si se siente bien, evaluar
su estado de ánimo; también se les hace evaluación a los jefes para ver si fue de ayuda la inducción.
A.- Al ingresar a la organización ¿Qué espera la empresa cuando contrata a alguien?
-Buen desempeño
-Permanencia en la empresa
-Compromiso y lealtad
B.- Al ingresar a la organización ¿Qué espera la persona que ingresa a la empresa?
-Que le reconozcan su trabajo
-Tener un buen desempeño
-Que se le pague justamente
-Que se le de seguridad
-Se lo oriente en lo que debe hacer
-Que lo traten bien
-Ser bien recibido por el grupo de trabajo

Factores indirectos de la evaluación:

Evaluación de Rendimiento del nuevo trabajador – En caso de que el rendimiento no sea el
esperado, entonces: puede estar en el origen (¿recluté mal?), puede estar en el medio
(¿seleccioné mal?) o puede ser luego (¿la inducción no estuvo bien?)
Rotación – ante una salida es muy importante entrevistar a las personas para conocer las
causas por las que se va.
 Puede ser que haya problemas de la persona hacia la unidad o de la unidad hacia la
persona. Esto puede pasar por varios motivos. Ejemplo: cuando las empresas toman personas con
discapacidad es muy importante que las personas a ingresar conozcan la empresa, pero es igual de
importante que las personas que ya están en la empresa conozcan la situación, y estén preparados para
comunicarse y ser de ayuda. En resumen, la inducción no muere en la persona nueva; también se debe
preparar al grupo que va a recibir a esta persona.

A continuación, se detalla una ayuda memoria de herramientas, elementos que debería incluir en un
programa de inducción:
Inducción general (a cargo de RRHH)
• Folleto de la empresa
• Folleto del convenio colectivo
• Manual del empleado
• Tarjeta de empleado y lugar para el registro de asistencia
• Información sobre asociaciones de la compañía con cooperativas, empresas de seguros, AFAPS,
• Período de prueba
• Salarios, beneficios, plan de carrera y transferencias
• Transporte y/o facilidades de estacionamiento
• Cartelera de funcionarios
• Reglas sobre ausencias y llegadas tarde
• Reglas sobre licencias especiales y días feriados
• Indicaciones sobre qué hacer durante una emergencia
• Servicio de comedor y cantina
• Recorrido por las instalaciones
Inducción específica (a cargo del jefe directo)
• Presentación a los compañeros
• Recorrida por el departamento
• Explicación del trabajo, sus responsabilidades y de cómo se evaluará su desempeño
• Normas para llamadas telefónicas particulares desde la compañía
• Horario de trabajo, horas extras, procedimiento de entrada
• Períodos de descanso
• Línea de autoridad
• Ubicación en la oficina y entrega del material de trabajo.

Clase 18
CAPACITACIÓN
Proceso continuo (se habla que la persona debe estar en constante capacitación durante toda su vida de trabajo) y
planificado, destinado a desarrollar conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes de todo el personal de la
organización, actividades orientadas a mejorar el rendimiento actual de las personas en sus cargos actuales o
inmediatos.

Debe estar alineada con la estrategia de la empresa, ser consistente con las demás políticas y prácticas de RRHH
(dentro del horario de trabajo). Acciones orientadas a asegurar e incrementar el Capital Humano de la
organización (en general se hace compartido, por ejemplo, seminario viernes y sábado).

Objetivos de la capacitación
•Mantenimiento de las competencias existentes: Vencer los efectos del olvido y del paso del tiempo.
• Solución de un problema concreto: Subsanar un mal funcionamiento. Corregir un procedimiento.
• Proyectos de cambio: Adquisición de competencias nuevas. Mejorar la calidad de la producción o servicio.
• Desarrollo de las personas: Dotar de nuevas competencias que faciliten el crecimiento personal y laboral.
Permite:
-Contar con personal flexible, ya que al estar capacitado podrá adoptar diferentes funciones
-La empresa enfrente cambios de tecnología, dado que el personal está capacitado para su manejo
Puede Asociarse:
-Puesto de trabajo
-Desarrollo de la persona
 “La inversión en capacitación no resuelve todos los problemas”

Futuro Emergente
Es un futuro que está apareciendo y no sabemos cómo es.
-57% de los empleos de la OCDE están en riesgo de robotización (este % cada vez va subiendo. Ejm: chat de
empresas en línea; Costo de camiseta - Sewbot de Adidas– 5 centavos, mientras que Hecho en China 22 centavos)
-Guardias de seguridad- robots con visión 360°
-En tecnología en los 14 primeros años del siglo XXI se avanzó más que en un siglo.

IMPORTANCIA CAPACITACION
1.-Ventajas para el empleado:
-Seguridad (si yo sé lo que voy a hacer, eso me da mayor seguridad)
-Menor riesgo de accidentes
-Mejor desempeño y sus consecuencias (Logra un mejor desempeño por lo que puede aumentar lo que gana)
-Mayor Desarrollo personal (ampliando mis conocimientos)
-Motivación (porque puedo empezar a realizar otras tareas, lo estimula la posibilidad de progreso)
2.-Ventajas para la Organización:
-Menos accidentes
-Disminución de costos
-Mejor desempeño (aumenta eficiencia)
-Mejora imagen interna y externa
-Facilita reclutamiento (interno-externo)
-Previene la obsolescencia de los conocimientos que se poseen
-Reduce la resistencia al cambio
-Contar con personal flexible ante los cambios.

Limitaciones:
*Empresa: mayores costos; insume tiempo; se pueden ir los empleados capacitados.
*Empleados: insume tiempo; frustración.

MOTIVOS DE LA CAPACITACIÓN:
-Cambios en los requerimientos de puestos de trabajo (por ejemplo, cuando hay un cambio de tecnología, uno
sabe hacer las cosas con determinada tecnología y si la misma cambia necesitamos capacitarnos).
-Cambios en la organización: se crean puestos nuevos, se reagrupan puestos.
-Modificación de hábitos: para que la empresa empiece a hacer las cosas de manera diferente (más de tipo
comportamental).
-Desarrollo de nuevas competencias.
-Contemplar cambios ambientales (por ejemplo, una nueva ley).
La capacitación debe ser aplicada para que las personas puedan maximizar su desempeño.

Etapas del proceso de capacitación:

• Determinación de las necesidades de capacitación (actuales y futuras)
• Planificación – Armado del Plan de formación
• Ejecución de la capacitación
• Evaluación y seguimiento

1.-Identificación de las necesidades: una necesidad de capacitación es una carencia en habilidades, destrezas,
conocimientos y actitudes para el desempeño actual y futuro de la persona. Las fuentes de las necesidades de
capacitación son:
-Planificación estratégica.
-Análisis de la descripción de puestos.
-Encuestas al personal.
-En instancias de evaluación de desempeño.
-En entrevistas de planificación de carreras.

A.-Necesidades actuales. -son aquellas que se necesitan para la tarea actual, se compara lo que se requiere con lo
que la persona tiene:
-Seguimiento del resultado de instancias de capacitación anteriores
-Comparación de la especificación del cargo y el perfil educativo de la persona (Consultar con el empleado
capacitación externa y Entrevistar al jefe).
B.-Necesidades futuras. -son las que se necesitan en un futuro cercano, causadas por cambios previstos; según el
sistema de promociones de la organización. ejm: cuando se requiere hacer un cambio de procedimiento de
trabajo, de tecnología.
a.-Promoción; cuando la persona quiere cambiar de posición, a un cargo de mayor nivel, Traslados.

2.-Planificación - Plan general de capacitación: en esta etapa debemos seleccionar las necesidades importantes
en función de los planes estratégicos, se deben definir aquellas que son primordiales. La elaboración del Plan de
Formación es responsabilidad de las jefaturas. Se debe determinar claramente:
• Qué es lo que se quiere lograr
• Qué valor va a aportar (qué se va a poder realizar o conductas a modificar)
• Qué debe ser aprendido.

Aspectos clave a definir

-Definir el objetivo (el PARA QUÉ, de la actividad, es decir, lo que se espera obtener como resultado global)
-Definir el valor (las tareas que el participante deberá estar en condiciones de realizar o conductas a aplicar)
-Definir qué se debe aprender
-Determinar los recursos (tiempo, presupuesto, etc.)
Tener siempre en cuenta las características de la población a capacitar.

3.-Ejecución: es llevar a cabo lo planificado en tiempo y forma adecuados. Debemos identificar si la capacitación
se brinda dentro o fuera de la institución.

A.-Aspectos a definir para cada actividad (CONTENIDO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN):

-Objetivo (Es lo que se pretende lograr con cada actividad)
• Objetivo general: describe el PARA QUÉ, de la actividad, es decir, lo que se espera obtener como
resultado global.
• Objetivo operacional: tareas que el participante deberá estar en condiciones de realizar cuando retome
su puesto de trabajo.
-Participantes (a quién está destinado y si precisa conocimiento previo; Surge del relevamiento de necesidades;
Generar grupos homogéneos).
-Contenido (adecuado a los objetivos de la actividad, adecuado al tiempo disponible, significativo)
-Metodología (cómo: online, presencial)
-Instructores (internos o externos)
-Duración
-Días y horario (cuándo: dentro o fuera del horario laboral)
-Lugar físico (dónde: dentro o fuera de la empresa)
-Material apoyo
-Aspectos reglamentarios
-Comunicación a destinatarios
-Costos.

B.-Métodos
a.- Actividad principal del Instructor:
Clase magistral, conferencia, mesa redonda, simposios, etc.
b.- Actividad principal del participante:
Asignación de lecturas, trabajos de campo, exposición de temas, instrucción programada, bandeja de entrada,
rotación, etc.
c.- Actividad principal del grupo:
Estudio de casos, juegos de empresa, representación de papeles o roles, etc.

C.- Principios psicológicos de la capacitación:

-Participación: de quien se está capacitando.
-Motivación
-Respaldo
-Estímulo
-Retroalimentación: por medio de una autoevaluación o evaluación para que sepa cómo le fue. La
retroalimentación sirve para corregir desvíos.
-Conocimiento de la teoría (explicar el porqué de las cosas)
-Enseñar por partes (ir de a pocos)
-Transferencia: volcar lo aprendido a la práctica.
-Práctica
-Curva del aprendizaje
-Repetición

Lo que se maneja en la capacitación debe ser importante para la persona. Le debe ver un sentido práctico, tener
interés.

4.-Evaluación y Seguimiento:

1.-Reacción: Indaga la satisfacción de los participantes respecto al curso (instructor, programa, relevancia, etc.)

2. Aprendizaje: Implica verificar si la capacitación permitió la transferencia de conocimientos.

3. conducta: - Implica verificar si la capacitación generó transferencia.

- Se verifica con las personas capacitadas y con sus jefaturas.
- Métodos más utilizados:
- Observación del desempeño
- Muestra de trabajo
- Cuestionario
- Entrevista/Grupo focal

4. Resultados: - Mide el retorno sobre la inversión, los beneficios de la capacitación en relación a sus costos.
Algunos aspectos pueden ser: Mejor atención al cliente, aumento de la eficiencia, reducción de la rotación del
personal, Mejora del desempeño del personal.

▪ Van a haber dos tipos de evaluación:

A.-Evaluación al final de cada actividad (inmediata): tiene que ver con consultar al empleado si el instructor,
materiales, duración le parecieron adecuados. Otra forma de medirla es a través de la realización de un examen
por parte del empleado que se está capacitando para saber si realmente adquirió el conocimiento.
B.-Evaluación del desempeño posterior: se hace directamente sobre el participante para ver si efectivamente
existió una transferencia de lo aprendido a lo real, si fue capaz de transferir los conocimientos a la práctica. Otra
forma es la que hace el jefe de línea evaluando si hubo una transferencia de los conocimientos aprendidos por el
trabajador a la tarea diaria. Aquí se evalúa también si fue una inversión o un gasto.

REQUISITOS PARA UNA EVALUACIÓN EFECTIVA (FACTORES DE ÉXITO)

- Políticas claras de capacitación
-Capacitación acorde con los objetivos estratégicos de la empresa (Alineación de los objetivos estratégicos de la
capacitación)
-Capacitación como herramienta, no fin (Se utilice como un medio y no sea un fin en sí misma)
-Responder a necesidades reales
-Compromiso de la línea (Cuente con el apoyo de los gerentes de línea en la capacitación de su gente; que sientan
que realmente es importante la capacitación)
-No usar como recompensas o castigos
-Existencia de sistemas de retención del personal

CAPACITACIÓN GERENCIAL: Contenidos habituales:

Área específica de trabajo, Administración general -Dirección de personal (Motivación – Liderazgo – Trabajo en
equipo - Comunicación), Transferencia de conocimientos - Negociación – Resolución de conflictos -
Administración del tiempo- Manejo del estrés.

Clase 20
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Es un tema muy importante ya que últimamente las cosas que aportan más valor a una
organización tienen que ver con el conocimiento que poseen, cuánto saben hacer (know how),
cuanto conocen a sus clientes, que alianzas estratégicas pueden lograr que le permita
mejorar sus productos y sus carteras de clientes, y por lo tanto tener una ventaja distintiva
sobre otras empresas de la competencia. Hace un tiempo las empresas seleccionaban su
personal a raíz de la formación de cada uno de ellos (títulos), hoy en día hay aspectos que
tienen que ver con las competencias de las personas que cada vez son más relevantes
(competencias blandas, actitudes, comportamientos, etc). Dentro de esas competencias se
encontraría el saber aprender, poder incorporar conocimiento, enseñarlo, compartirlo,
utilizarlo, es un recurso muy valioso de las personas y las organizaciones, va en la capacidad
de aprender cosas nuevas y va en la organización, en haber gestionado el conocimiento para
que ante cambios importantes que suceden todos los días, pueda seguir funcionando, ya que
ese conocimiento está en toda la organización.
Las buenas prácticas y los requerimientos del mundo es compartir cada vez más el
conocimiento, y tomar a éste realmente como un activo intangible de la organización.

A.-Datos: Ejemplo: un excel con las edades de todos los alumnos.

B.-Información: Son datos con un propósito, que se los puede utilizar para algo. Ejemplo: esas
edades corresponden a estudiantes que concurren a la clase teórica de RRHH (es decir
interpreto los datos para que vayan tomando sentido).
C.-Conocimiento: Implica que puedo hacer algún tipo de reflexión sobre la información que
tengo. Me sirve para poder entender y tomar decisiones. Ejemplo: de esa información además
de las edades tengo el resultado de las evaluaciones, intento saber si el acceso a las
herramientas con las cuales estamos dando las clases tiene algo que ver en los resultados de
las evaluaciones, eso puede generar algún tipo de conocimiento.
Para la Gestión del Conocimiento los tres puntos son importantes porque uno se construye en
función del otro. Es importante que los datos sean los correctos, ya que de ellos voy a obtener
información, y una vez analizada, complementada, puedo llegar a tener conocimiento.
 CLASIFICACIÓN – TIPOS DE CONOCIMIENTO:
Conocimiento Explícito: Es el conocimiento objetivo, fácil de transferir, compartir y
almacenar. Se transmite a través del lenguaje formal, de una manera sistemática por medio
de palabras y números. Se encuentra codificado y capturado en manuales, normas,
procedimientos, documentos, mensajes, etc. Es el más fácil de divulgar dentro de la
organización. Ejm: conocimiento asociado a RRHH podemos tener las fichas que están de las
materias, la bibliografía, diapositivas, clases grabadas.

Conocimiento Tácito: es el conocimiento que reside en la mente de las personas, por lo que
no puede codificarse, formalizarse y transmitirse con facilidad, ya que está enraizado con la
experiencia individual. Se compone en parte de conocimientos técnicos, que se manifiestan
en acciones, dentro de un contexto determinado un oficio, una profesión, una tecnología o un
equipo de trabajo – a través de lo que llamamos el know-how, y en otra parte de aspectos
cognitivos – modelos mentales, creencias y perspectivas - que influyen profundamente sobre
nuestra forma de pensar y ver el mundo que nos rodea. Su entendimiento y aplicación se
realiza en forma subconsciente y automática. Por su esencia subjetiva, muchas veces los
individuos no tienen conciencia de todo aquello que saben. Su explotación a nivel
organización es difícil. Ejm: conocimientos y experiencias personales, que si las quiero
transferir necesitaría mucho más tiempo, instancia o muchas veces no se puede transferir,
porque es un proceso mental. Genera mayor desafío.

VALOR DE LA EMPRESA:
Hoy en día los valores más importantes de una empresa además de su capital integrado son
sus Activos Intangibles; los servicios que brindan, qué tan fácil es para los usuarios acceder a
los productos que ofrecen, la seguridad informática, relacionamiento con clientes, capacidad
de innovación, entre otros.

Características de los activos intangibles:

• Dificultad de apropiación
• Se pueden usar sin merma de valor
• Incrementan su valor al usarlos
• Prolongado y paulatino período de acumulación

CONCEPTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Es la gestión del capital intelectual en una

organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la
organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. La gestión incluye todos
los procesos relacionados con la identificación, puesta en común y creación del
conocimiento. Ello requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación y el
mantenimiento de repositorios de conocimiento, como una cultura organizativa que
favorezca la transmisión del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo. La gestión del
conocimiento consiste, en gran medida, en la gestión estratégica de las capacidades
intelectuales de los miembros de una organización. En este sentido, es necesaria la
implicación no solo del departamento informático y del propio departamento de gestión del
conocimiento, sino también del departamento de recursos humanos, responsable, entre otras
cosas, de potenciar una formación continua para sus empleados que resulte coherente con
los objetivos de la organización. La tecnología aparece como condición necesaria para la
gestión del conocimiento en la actualidad, aunque no es una condición suficiente. Un
atributo destacable del conocimiento es que es el único recurso que se incrementa con su
uso, al contrario de lo que sucede con los recursos físicos, los cuales se consumen con el uso
y proporcionan rendimientos decrecientes con el tiempo, el conocimiento proporciona
rendimientos crecientes con su uso. Cuanto más se usa, más valioso es y más ventaja
competitiva proporciona. Por si esto fuera poco, no hay que olvidar que el conocimiento,
aunque a menudo costoso de generar, resulta muy económico de difundir gracias a las TICs.
★ Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades
de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.

Clasificación de Capital Intelectual:

a.-Capital humano: no solamente el conocimiento que tengo de haber hecho la carrera de
contador, si no también es como esa persona se maneja frente a ciertas experiencias que ha
tenido, como se conduce frente a ciertas dificultades, etc. No necesariamente es explícito
porque tenemos el conocimiento tácito de las personas.
b.-Capital Estructural: Ejm: antes en UTE se gestionaba la base de datos de comercial con
una única medida, ahora UTE cuenta con medidores inteligentes que genera distintas
medidas con lecturas de cada 15 min, con el objetivo de tener una base de conocimiento para
saber como cambiar y mejorar determinados tipos de tarifas para cada persona.
c.-Capital Relacional: Conocimiento que yo genero cuando intercambio información con otros.

Ciclo del conocimiento:

La mejora continua de este ciclo se da cuando luego de la medición volvemos a identificar el

conocimiento que requiero en mi organización.

DISTINTOS ENFOQUES PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO: Son aquellos enfoques que me

permiten llevar adelante un buen proceso de Gestión de Conocimiento, que me permita
entender cuáles son las cosas en las que me tengo que enfocar cuando voy a trabajar en
dicho proceso dentro de una organización. No tengo que elegir uno de los enfoques, en
general se trabaja sobre los cuatro al mismo tiempo ya que son complementarios.

• Enfoque en las personas: las empresas deben superar la idea de recursos humanos y pasar
al concepto de capital humano. Recurso implica la idea de algo disponible a lo que se puede
recurrir cuando es necesario. Pero las personas no son un recurso de este tipo. Son una
forma de capital, algo que gana o pierde valor dependiendo de cuánto y cómo se invierte en
él. Es fundamental que los profesionales del conocimiento posean competencias que les
permitan trabajar con el conocimiento. Dichas competencias pueden clasificarse en tres
grandes grupos.
A.-Competencias de los trabajadores del conocimiento: competencias que tienen que tener
las personas para trabajar en un entorno que se está realizando una Gestión del
Conocimiento. Es importante identificar que las personas de la organización que están
trabajando en dicha gestión tienen estas competencias, y si no es así trabajar para
desarrollarlas. En la medida en que yo pueda desarrollar estas competencias en las personas,
me va a ser mucho más sencillo poder implementar la Gestión del Conocimiento.

a.-Aprender de la información: como contactar

con nuestros clientes, que contactos tengo que
tener con cada uno de los clientes. / Saber
hacer las preguntas que tengo que hacer
porque de esa manera voy a comprender mejor
la información. / Y capacidad de escuchar
activamente al otro.
b.-Mejorar el pensamiento: porque la generación
de conocimiento no es solamente tener datos e
información, tiene que ver con entender el
contexto en el que estoy.
c.-Competencias sociales: identificar fácilmente con qué personas me tengo que contactar
para generar conocimientos en diversas áreas y además la creación de redes es similar a
creación de alianzas entre empresas.

Barreras: son aquellas cosas que me impiden poder generar esas competencias que vimos
asociadas a la Gestión del Conocimiento, me impiden dentro de la organización generar,
compartir, gestionar el conocimiento. Para poder superar estas barreras debemos generar
cultura, incentivos, señales claras dentro de la organización.
Individuales:
*Pérdida de poder: porque soy especialista en algo y comparto esa información, la hago
explícita y hago un manual de lo que hago como especialista, pierdo poder sobre la unidad.
Para poder superar esta barrera tenemos que generar culturas de gestión del conocimiento.
*Miedo a perder imagen: está asociado con la pérdida de poder, porque me convierto en uno
más que sabe del tema y dejo de ser especialista en esa tarea.
*Motivación: porque si en la organización da lo mismo compartir o no compartir información,
seguramente se elija no compartirla.
*Desconfianza: se piensa que al compartir la información se va a tener consecuencias
negativas (piensan que la empresa se la va a quedar y me va a echar).
Sociales:
*Lenguaje.
*Tendencia a evitar conflictos: por miedo a generar conflictos no se comparte información.
*Excesivos niveles jerárquicos: porque la información tiene que recorrer 5 o 6 niveles para
llegar a los más altos de la organización o los que están en un nivel inferior.
B.-Propensión a compartir conocimiento Factores: cómo hacemos para generar cultura de
compartir el conocimiento, cuáles son los factores que me facilitan a que comparta el
conocimiento dentro de la organización.
• Enfoque en la gestión de la información y la tecnología: el conocimiento existe en cada
estrato de la organización. Algunas veces aparece por accidente y otras veces es inducido
por una infraestructura tecnológica que apunta a que las interacciones puedan
proporcionar un poderoso valor de negocio a sus participantes y a la organización en
general. Hay tres maneras de lograr conocimiento valioso: información (proceso continuo de
aprendizaje basado en la información conocido como aprendizaje por retroalimentación);
intelecto (proceso de cambio de paradigmas y creación de nuevas ideas denominado
aprendizaje cognitivo); interacción (proceso de compartir, intercambiar ideas y experiencia,
combinar pensamientos y conceptos y emplear el lenguaje al máximo “sinergia”, proceso de
interacción humana denominado aprendizaje social). Si proporcionamos a los trabajadores
del conocimiento las herramientas adecuadas, podrán aumentar en gran medida su
productividad. Tales herramientas deberían apoyar el aprendizaje mediante la información, la
interacción y el intelecto.
¿Cómo se gestiona el conocimiento? Existe la posibilidad de aplicar un proceso de
planificación y control para la gestión del conocimiento. Este proceso consta de los
siguientes pasos: inventario del conocimiento disponible en la organización; evaluación del
conocimiento recibido y determinación de los bloques de conocimiento que se necesitan;
desarrollo del conocimiento que falta; distribución y uso del conocimiento; deshacerse del
conocimiento, es decir, dejar de invertir en conocimiento perteneciente a un campo particular.

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS:

• Enfoque en el capital intelectual: el capital intelectual es la

combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la
empresa. El capital intelectual puede dividirse en tres categorías:
capital humano (es el conocimiento útil para la empresa que poseen
las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para
regenerarlo, o sea su capacidad de aprender, por ej la educación, la
experiencia, la capacidad creativa), capital estructural (es el
conocimiento estructurado del que depende la eficacia y eficiencia
interna de la empresa, por ej métodos y procedimientos de trabajo,
sistemas de gestión), capital relacional (valor que tiene para la
empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. El
capital intelectual debería medirse y evaluarse ya que está más
relacionado con el valor que los activos materiales con que cuenta la empresa.

• Enfoque en la empresa inteligente: la empresa inteligente es una organización que actúa

efectivamente en el presente y es capaz de manejar de igual forma los desafíos del futuro
Una organización inteligente es aquella donde la gente expande continuamente su aptitud
para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto. Es una organización capaz de convertir
rápidamente las nuevas tecnologías en nuevos productos, procesos o procedimientos, y
conseguir con ello adaptarse a las necesidades y posibilidades del entorno. En este tipo de
organización, el énfasis no debe ponerse en el proceso o almacenamiento de la información,
sino en la generación, aplicación y distribución de conocimiento. Una organización que
aprende es aquella “experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento y en modificar su
conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento” (David Garvin, 1993).

Clase 21
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
“Proceso de medición sistemática del desempeño del trabajador (individual) en relación a un
período determinado y a las tareas propias del cargo.”
Consiste en la identificación , medición y gestión del rendimiento humano en el trabajo.
Identificación : determinación de qué se va a medir en base al análisis de puestos.
Medición : la evaluación en sí misma, que debe aplicarse con igual criterio en toda la
empresa, o sea que la coherencia requiere normas de evaluación estándar.
Gestión : orientada al futuro y al desarrollo del potencial.

APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: según autores clásicos:

•Mejora el rendimiento y la satisfacción: asesoramiento sobre conductas eficaces; decisiones
de capacitación.
•Motiva a los funcionarios: Reconociendo los buenos comportamientos del personal,
motivándolos.
•Mejora el conocimiento y la comunicación entre jefe y subordinados
•Permite reconocer el buen desempeño: base para la toma de decisiones acerca del
empleado como pueden ser ascensos, recompensas.
•Permite determinar acciones para mejorar el desempeño no adecuado: mejora los
resultados, ya que evaluando al personal buscamos que trabajen más alineados
•Permite determinar necesidades potenciales de capacitación
•Provee información sobre necesidades de traslados
•Provee elementos de juicio para los ascensos
•Sirve como indicador de posibles problemas
•Ayuda al empleado a:
-comprender mejor su propio trabajo
-clarificar exigencias y responsabilidades del puesto que desempeña
-descubrir sus puntos fuertes y débiles

ASPECTOS PREVIOS A LA IMPLANTACIÓN

1. Diseño:
-período a evaluar
-método/s a utilizar
-responsables de la calificación: debe ser siempre el jefe directo
-procedimiento
2. Reglamento: el cual debe estar bien claro
3. Manual: para que la gente pueda aplicar el sistema
4. Difusión: para que todos los trabajadores sepan lo que se va a realizar
5. Capacitación de evaluadores
6. Prueba: piloto para ver cómo funciona y ajustar lo que corresponda en el diseño del
sistema
7. Implantación: Definir el proceso

Nunca se debe de evaluar el desempeño hacia atrás, se debería aplicar del momento de la
aprobación en adelante, porque las personas en la organización tienen que conocer las
“reglas del juego”.
PROCESO DE EVALUACIÓN

▪ ENTREVISTA AL INICIO: énfasis en los resultados esperados. estándares de desempeño. El

jefe tiene una entrevista con su subordinado en donde deja claro que espera de él, ambos se
ponen de acuerdo. Es importante que el jefe tenga escucha activa
▪ ACCIONES DURANTE EL PERIODO/ SEGUIMIENTO: Retroalimentar: hablar con el trabajador
para ver cómo está cumpliendo con lo acordado. Acordar acciones para mejorar
▪ EVALUACIÓN FINAL: - De acuerdo a lo que sucedió en el período.
▪ ENTREVISTA DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS:
El jefe debe tener otra reunión con el subordinado
para explicarle los resultados de la evaluación y
acordar acciones de mejora. -Punto de partida
desempeño futuro
-Elegir momento y lugar adecuado
-Actitud constructiva
-Focalizar en el trabajo
-Basarse en hechos
-Señalar al trabajador puntos fuertes y débiles
-Ser tan positivo como sea posible
-Acordar acciones para mejorar.

ERRORES MÁS FRECUENTES AL MOMENTO DE LA EVALUACIÓN

• Efecto halo: dejarse influir por una característica sobresaliente de la persona, ya sea buena
o mala, influyendo en la calificación de las otras características.
• Llevarse por simpatías o antipatías: se debe ser objetivo, imparcial al momento de la
evaluación.
• Actuaciones recientes o anteriores: no dejarse influir por una percepción de un momento en
particular.
• Comparación con uno mismo: todos trabajamos diferente, en vez de comparar entender si
actuó bien o no,
• Efecto de la jerarquía: no necesariamente los trabajadores de mayor jerarquía tienen que
ser los mejores evaluados.
• Efecto de la gran capacidad: alguien que es muy capaz pero no lo hace de la mejor manera.
• Efectos de la antigüedad o edad
• Repetición de resultados: repetir los resultados del año anterior.
• Tendencias a calificar a todos los colaboradores en la misma forma, como calificarlos a
todos en el nivel prometido.
• Estándares (criterios) poco claros: lo que se espera no está igualmente claro para ambas
partes.
• Lenidad o rigidez (condescendencia/severidad): el problema que se presenta cuando un
supervisor tiene la tendencia a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
• Sesgo (preferencia): tendencia a permitir que las diferencias individuales como edad, raza y
sexo afecten las calificaciones de evaluación que reciben los empleados.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO: cómo entender si está siendo exitosa la evaluación, ¿qué

debemos mirar?
− Distribución general de puntajes
− Estudio de tendencias por evaluador
− Comparación de resultados (por tipos de cargos)
− Comparación resultados individuales y de la Unidad
− Encuestas a evaluadores y evaluados

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

A. Comparación personal: consiste en clasificar a los subordinados mediante una tabla de

todos los pares posibles de individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor
empleado de ese grupo. No es recomendado ya que no es bueno comparar a las personas, lo
recomendado sería confirmar si la persona hizo lo que se había acordado.

B. Escalas continuas y discontinuas (Escalas Gráficas o de Factores): son los métodos más
utilizados. Consiste en asignar puntos a los factores en función de factores previamente
determinados y graduados. Los especialistas de Gestión Humana no están de acuerdo con
este método ya que es subjetivo, termina etiquetando al trabajador en un número y
habitualmente el puntaje definido es mucho más alto que el desempeño de la persona.

Método de escalas discontinuas

1) Elección de los factores: Generalmente se utilizan los mismos factores cambiando las
ponderaciones según el tipo de tarea. Se diferencian únicamente los cargos de supervisión,
ya que estos últimos tienen un factor asociado a dicha supervisión.
2) Descripción de los factores elegidos
3) Ponderación de factores: en general son 5 grados
4) Determinar grados y puntaje asociado dentro de cada factor
5) Descripción de los grados en cada factor
6) Manual de evaluación.

Ejemplos de factores:
FACTOR INICIATIVA: Realización de tareas con suficiente autonomía, aporte de ideas propias
para el mejoramiento del trabajo, innovaciones y resolución de situaciones nuevas
1. Trabajador rutinario que hace sólo lo que se le indica. Requiere órdenes precisas en forma
permanente y una supervisión constante.
2. Trabaja de acuerdo con los procedimientos ya fijados. Se maneja con autonomía sólo en
aquellas tareas en las cuales ha adquirido experiencia, requiriendo en otras ocasiones
órdenes específicas.
3. Realiza el trabajo en forma adecuada sin esperar órdenes, solucionando por cuenta propia
problemas menores que se presentan en la secuencia de su labor
4. No se detiene ante las dificultades buscando soluciones que le permitan seguir adelante.
Procura introducir innovaciones útiles para el desarrollo del trabajo.
5. Es altamente creativo, propone exitosas ideas que benefician su trabajo y el de la unidad,
requiriendo solamente orientaciones de política.
FACTOR DISCIPLINA: Es la conducta que demuestra el empleado en el cumplimiento de sus
funciones con sujeción a las normas que regulan su actuación, así como el grado de
aceptación de las órdenes
1. Mantiene una actitud hostil ante la autoridad y los reglamentos, resistiéndose a aceptar
órdenes o demorando su cumplimiento e incumple frecuentemente las normas establecidas.
2. Acepta por lo general las órdenes y cumple con los reglamentos, aunque en ocasiones se
aparta de ellos siendo necesario ejercer un estrecho control para asegurar su cumplimiento.
3. Cumple los reglamentos y ejecuta sin demoras los mandatos recibidos de sus superiores.
4. Respeta la jerarquía y los reglamentos no siendo necesario el contralor posterior del
cumplimiento de las órdenes recibidas.
5. Además de cumplir las órdenes y reglamentos, influye con su conducta en la buena
disposición y acatamiento de las órdenes por parte de los demás empleados.

D. Evaluación por resultados*: implica la disposición de metas medibles y específicas con

cada empleado y posteriormente la revisión periódica del progreso logrado. Es otro de los
métodos más utilizados. La organización define sus objetivos estratégicos, van bajando hasta
los niveles del trabajador, donde se establecen objetivos individuales.
Método de evaluación por resultados
1) Definición de objetivos individuales (compromiso de desempeño, estos objetivos tienen que
ser iguales para todo el grupo de trabajadores a evaluar)
2) Ponderación de objetivos (compromiso de desempeño): una parte es de estándares
generales del cargo, y otra personal de cada trabajador, ej: ser más amable con el público.
3) Entrevistas de seguimiento (jefe - subordinado)
4) Medición del logro de objetivos al final del período

Es un método más objetivo, ya que tenemos resultados concretos. En algunas organizaciones

el resultado no es un número, sino un concepto cualitativo.

REQUISITOS
− Filosofía participativa: escuchar al trabajador y si es necesario modificar la decisión que se
había tomado.
− Existencia de una planificación a nivel general: que los objetivos vengan fijados desde
arriba y vayan bajando.
− Responsabilidades bien delimitadas: reglas claras del juego.
− Capacitación de los empleados: de los que evalúan y también de los que participan.
− Adecuados sistemas de información: que me permita ir registrando, monitoreando los
resultados, etc.
Ventajas
− Motivación que ejerce
− Desarrollo personal
− Compromiso con los objetivos
Limitaciones − Concentración en el objetivo

D. 360° o Circular
EVALUACIÓN 360°: se asigna ponderación de cada una de ellas y luego se saca un puntaje
total.
▪ Evaluación del jefe
▪ Evaluación de los colaboradores o subordinados: los colaboradores evalúan a su jefe, tiene
que ser una evaluación anónima y el clima de trabajo, cultura debe acompañar a que la
persona diga lo que piensa.
▪ Evaluación de pares: evaluaciones de aquellas personas de mí mismo rango con las cuales
tengo alguna interacción por el trabajo. Hay que tener cuidado si en el trabajo hay
competencia entre pares ya que de ser así la evaluación no será la adecuada.
▪ Evaluación de clientes: internos o externos.
▪ Autoevaluación: puede darse en una organización donde la cultura sea de trabajo en
equipo, cooperación y donde se piense que esta evaluación se tomará solo para encontrar
una mejora.

¿360° para evaluar el desempeño? “Usar el método de 360° para las evaluaciones de
desempeño es riesgoso y peligrosamente ingenuo debido a la propensión humana a crear
jerarquías, proteger el status y ejercer venganza” “Quienes tienen que evaluar a un jefe o a un
par pueden sentirse extremadamente incómodos al dar una opinión franca” “Para muchas
personas es intimidante pensar que serán evaluadas por sus subordinados y otros
compañeros de trabajo” Edward Prewitt

“Si un gerente recibe un feedback que no ha solicitado o no actúa en función del feedback
que ha recibido previamente, o si los empleados sienten que como resultado del proceso
habrá algún tipo de castigo, cuando se ponga en práctica un nuevo programa de feedback
habrá una atmósfera de desconfianza y temor” Jamie Higgins

E. Técnica de escala gráfica de calificación: escala que lista varias características y un rango
de desempeño para cada una.

F. Método de alternancia en la calificación: clasificación de los empleados desde el mejor al

peor, en torno a una característica en particular.

G. Método de distribución forzada: se colocan porcentajes predeterminados de empleados

en varias categorías de desempeño.

H. Método del incidente crítico: se lleva un registro de ejemplos pocos comunes, buenos o
indeseables, de la conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con él
en momentos predeterminados.

I.Escalas de calificaciones basadas en el comportamiento: método de evaluación cuya

finalidad es combinar los beneficios de incidentes críticos narrativos y calificaciones
cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos de
buen o mal resultado.

J. Métodos mixtos: en la práctica, la mayoría de las empresas combinan varias herramientas

de evaluación

K. Ranking u ordenamiento: consiste en ubicar los factores en orden de importancia, de forma

decreciente.
 Clase 22
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Es un modelo que como gestión de RRHH nace en la década de los 80 y comienza a
implementarse en algunos países en la década del 90. Al momento del surgimiento había un
cambio mundial importante a nivel económico. En aquel momento se salía de una economía
que se denominaba “Economía Tradicional”, a un concepto de “Nueva Economía” que estuvo
básicamente de la mano con lo que se denominó la Tercera Revolución Industrial.
Las características que hacen a las personas más competentes en el desempeño de las
organizaciones por fuera de su formación formal, son las COMPETENCIAS. Es decir, esos
aspectos que nos diferencian y nos hacen más competentes, no competitivos.

Economía tradicional Nueva Economía

▪ Énfasis en los costos ▪ Énfasis en los ingresos
▪ Capital recurso escaso ▪ Talento recurso escaso
▪ Mercados protegidos ▪ Globalización y desregulación
▪ Previsibilidad ▪ Complejidad
▪ Mayor demanda que oferta ▪ Oferta basada en la innovación
▪ Poder en el producto ▪ Poder en el cliente y en el empleado

I.-OBJETIVO: Necesidad de renovar métodos y herramientas de gestión de personal para

generar SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE PERSONAS Y EQUIPOS y con ello las
competencias.
Algunas preguntas que surgen en ese momento: ¿Tengo los recursos que necesito para
alcanzar mis objetivos? ¿Los tengo asignados a las actividades en las que pueden dar el
mayor rendimiento? ¿En qué áreas tengo potencialmente problemas? ¿Qué acciones tengo
que desarrollar para contar con los recursos adecuados?

El Modelo de Competencia empieza a buscar aquellas cosas que hacen competentes a los
individuos y los grupos en las organizaciones, que tiene que ver con los comportamientos.
COMPETENCIA: Características que se manifiestan en el comportamiento. Según Spencer y
Spencer “Una competencia es una característica subyacente (la competencia es una parte
profunda de la personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafíos laborales.) de un individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o
situación”.
Característica individual que se puede medir de un modo fiable y puede demostrar que hace
la diferencia entre un individuo que mantiene un desempeño superior, de otro que tiene un
desempeño no adecuado.

GESTIÓN POR COMPETENCIA: El modelo de competencias aparece como una nueva

modalidad de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las
distintas actividades sean las más idóneas para la función. Su aplicación ofrece la novedad
de un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y
personales a la organización. Este enfoque reconoce que son los recursos humanos de la
empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
El modelo está basado en que cada uno de los individuos tenemos características en las
cuales somos muy fuertes, en otras normales y en otras malos. Busca entender cuáles son
esas fortalezas del trabajador, para ubicarlo en el lugar en donde éstas sean requeridas.
Entonces,
▪ Hacen referencia a las capacidades de las personas
▪ Aluden a la combinación de saberes
▪ Responden a un requerimiento o demanda
▪ La competencia es contextualizada y referida a determinadas funciones
▪ La competencia es dinámica
▪ Se requieren ciertas condiciones para que la competencia pueda desarrollarse y
demostrarse.
MODELO DE COMPETENCIAS: Es un modelo que se basa en los desempeños competentes
de los empleados. Es una descripción concreta y práctica de un desempeño efectivo en el
trabajo, no una lista de características. Generalmente incluye el Diccionario de Competencias
y el Perfil de Competencias para cada cargo.
-El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su descripción.
-El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias
necesarias para el desempeño exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia
debe estar presente.
Ej: Idioma inglés es un conocimiento específico requerido para algunos puestos, funciones. Yo
puedo tener un título por haberlo aprendido, pero si no logro demostrar en mi
comportamiento el dominio del idioma, no voy a tener validada dicha competencia (en
términos del Modelo de Competencias).
Esta definición lo que hace es contraponer al Modelo de Competencias (no se conforma con
la lista de características, sino que una vez que identifica las competencias clave para ese
puesto, define en la especificación del cargo los comportamientos requeridos para el
desempeño exitoso del mismo) con el Modelo Tradicional de Gestión Humana, (la
especificación se detalla mediante una larga lista de características que le vamos a solicitar
al ocupante del cargo).

Orden de la figura:
1. Las características personales son
innatas, muy difíciles de desarrollar, es el
núcleo duro de personalidad, y si bien se
pueden trabajar, es difícil que se
modifique. Mientras que las habilidades
son de más fácil desarrollo y los
conocimientos son totalmente adquiridos.
2. Los conocimientos son lo exterior de la
persona, y a medida que vamos
conociéndola vamos llegando a las
habilidades y por último a las
características personales.

Características de los modelos de competencias:

- Adecuadas a la organización: cuando la organización empieza a identificar su modelo
de competencias, comienza identificando dichas competencias organizacionales en
primer lugar. Aquellas que la organización requiere del mayor número de
colaboradores posibles porque son las asociadas a la estrategia.
- Adecuadas a la realidad actual y futuras: es decir, la org. comienza a identificar las
competencias organizacionales y conductuales necesarias para cumplir con la
estrategia actual, pero también con la futura.
- Operativas, codificables y medibles: quiere decir que se tiene que poder demostrar el
desempeño.
- Con un lenguaje conocido por todos: de manera que todos en el momento de leer el
nivel de requerimiento de las competencias, podamos entender qué es lo que se está
requiriendo de ésta.
- De fácil identificación: la tengo que ver demostrada en la práctica.

Clasificación de las competencias:

- Genéricas/Organizacionales: parten de la estrategia del negocio y de los valores de la
organización y son compartidas por todos los miembros, deben de reflejar la estrategia de la
organización. Ej: orientación al cliente, calidad.
- Específicas: parten de procesos y sub procesos de la organización. Ej: Gestión de RRHH,
Marketing, trabajo en equipo.

¿Cómo lograr alinear la estrategia con los comportamientos de los trabajadores? Se hace a
través del Modelo de las Competencias. Una vez identificada la estrategia de la organización,
empezamos a desprender las competencias organizacionales y conductuales requeridas
para cumplir con dicha estrategia. Son las competencias que le voy a pedir demandar a cada
uno de los puestos de trabajo, para que puedan estar alineadas.

DIRECTORIO/DICCIONARIO DE COMPETENCIAS: se define como el conjunto de competencias

necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos. El directorio de competencias
requiere de la actualización permanente de su contenido, así como de la incorporación de
“las competencias del futuro” que permitan implantar la estrategia del mañana.

Proceso global de descripción de perfiles / Requerimientos: Una vez identificadas las

competencias, tengo que definirlas e identificar en cada una de ellas los distintos niveles de
requerimiento. Fijación de niveles de requerimiento: tienen que estar expresados en términos
de comportamiento, porque es la única manera en que la persona que va a evaluar, lo haga
mirando si el trabajador pone en juego ese comportamiento requerido.
Ejemplo general:
NIVEL 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo.
NIVEL 2: La competencia es requerida con un grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo
normal en una persona que ha sido entrenada.
NIVEL 3: La competencia es requerida con un grado de destreza avanzado. Lo normal en una
persona que ha sido entrenada.
NIVEL 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es
muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
NIVEL 5: La competencia es requerida con el más alto grado de destreza, de forma muy
desarrollada. No puede haber nadie mejor.

➔ Ejemplo de Competencia: Trabajo en equipo.

Competencias genéricas
▪ Evaluación superior jerárquico: es la más utilizada. Es el jefe el que conoce el desempeño de
cada uno de los colaboradores y el que puede realmente validar que esa competencia o ese
nivel de requerimiento se pone en juego. Se usa cuando la persona ya está dentro de la
organización.
▪ Evaluación 360°: es cuando la persona es evaluada por los pares, por los colaboradores, por
el jefe, etc.
▪ Pruebas de Assessment Center (Centros de Evaluación): es una herramienta sofisticada que
tiene que ser puesta en práctica por personas formadas en el uso de la misma. Se usa en
forma previa, en el proceso de selección.
▪ Pruebas de Incidentes Críticos (BEI): es una herramienta que también debe ser puesta en
práctica por personas formadas. Se usa en forma previa, en el proceso de selección. Se trata
de poner a prueba a los candidatos ante determinadas situaciones las cuales no están
preparados, los sorprenden intentando poner en juego la competencia que queremos saber
si tiene la persona, estudiando cómo reacciona ante estos incidentes.
▪ Autoevaluación

Competencias específicas
▪ Evaluación del desempeño: Permite evaluar a las personas
comparándolas con el modelo de competencias del puesto,
analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato
y sus necesidades de desarrollo y las capacidades
requeridas.

ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO:

1. Identificación de los factores clave de la organización: estos factores deben reflejar su
estrategia. Las habilidades, conocimientos y destrezas que la organización necesita para
implementar la misma, se debería traducir, a nivel individual, en las competencias requeridas
para cada cargo.

2. Definición del directorio de competencias: esta etapa consiste en elaborar el

documento que recoja las competencias identificadas, la definición conceptual de las
mismas, y su apertura en los distintos niveles de requerimientos (grados). Mientras que las
competencias organizacionales en general responden al grupo de habilidades (liderazgo,
planificación, trabajo en equipo, etc), las específicas suelen corresponder al grupo de
conocimientos y también al de habilidades.

3. Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo: se asigna a

cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el que la misma debe ser
requerida.
4. Evaluación de las competencias personales de cada colaborador: una vez efectuado
el diseño de los perfiles profesionales, corresponde proceder al análisis o evaluación de las
competencias personales. Es deseable que la competencia se certifique a partir de su
aplicación en la práctica, por la experiencia, y por eso los métodos asociados a la evaluación
del desempeño son los más recomendables para la validación de las mismas.

5. Identificación de la brecha existente: el modelo de competencias permite evaluar a las

personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha
entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades
requeridas.

6. Elaboración de planes de acción para intentar disminuir la brecha: a partir de la

identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar los distintos
procesos de gestión de Recursos Humanos a efectos de disminuir la misma y así lograr el
mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la
empresa sabrá qué hacer en el futuro.

Selección basada en competencias:

• “El perfil de competencias” del puesto lo vamos a encontrar en la Descripción y
Especificación del cargo.
•La selección basada en competencias nos permite detectar las características críticas para
el éxito de cada puesto. Cuando voy a contratar personal es donde voy a poner foco es en las
características personales, ya que son las competencias de difícil desarrollo, por eso se
consideran competencias de selección porque lo mejor es buscarlas en el proceso de
selección.
• En la entrevista de evaluación se tratará de detectar la existencia actual o potencial de las
competencias requeridas para el puesto de trabajo.

Ejemplos de preguntas basadas en el desempeño: Entrevistas de Incidentes Críticos (BEI):

Clase 23
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SIRH = Gestión de RRHH + Tecnología de Información

1.-SISTEMA DE INFORMACIÓN: conjunto de procedimientos ordenados que gestionan la

información de la organización, se encargan de recoger los datos pertinentes, procesarlos de
forma adecuada a fin de convertirlos en información, almacenar la información que pueda
ser de utilidad para la toma de decisión en tiempo y forma.

2.-SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RRHH (SIRH): es un subsistema del sistema de información

general de la empresa (de la forma, procedimiento o protocolo que tienen las empresas de
organizar, gestionar la información que se genera en la organización). Es un sistema utilizado
para reunir, registrar, almacenar (mantener, archivar) y recuperar datos sobre los recursos
humanos de la organización. Está relacionado a las personas y a los cargos de la
organización y tiene la particularidad de contener información considerada sensible dentro
de la organización, como la dirección, nombres de familiares, sueldo, detalles de ascenso,
puntajes de capacitación, qué enfermedades padece, sanciones.

Sistemas de información de RR.HH. informatizados: un sistema de información de rrhh

informatizado está compuesto de hardware y aplicaciones de software que trabajan
conjuntamente para ayudar a los directivos a tomar decisiones de recursos humanos.

3.-BANCO DE DATOS: Sistema de almacenamiento y acumulación de datos codificados (Ejm:

cédula es la clave para acceder a los datos de cada funcionario) y disponibles para
procesamiento y obtención de información (sistemas de información informatizados). Es un
conjunto integrado de archivos relacionados de manera lógica (ejm: asociados a los
accidentes de trabajo: días de trabajo que perdí, cuántos días tuve certificada, etc), y
organizados para mejorar y facilitar el acceso de datos y eliminar la repetición innecesaria.
Permiten obtener y almacenar datos de diferentes niveles de complejidad, como, por ejemplo:
Registro de personal, registro de cargos (por ejm: cuales son las competencias que tiene
asociada, cuales son las tareas, descripción y especificación, cual es la dependencia que
tiene, cuales son los cargos que supervisa), registro de remuneración, etc.

4.-CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
A.-En función del lugar donde se produce:
a.-Interna: Evaluación de desempeño, Sistema de remuneraciones
b.-Externa: Información sobre capacitación que hizo la persona fuera de la organización

B.- En función de a quién va dirigida:

a.-Nivel estratégico: alta gerencia, directorio, gerente general. Ejm: saber que cantidad de
personas tuvieron evaluaciones por encima del 80% o por debajo de determinado % para
entender cómo es el desempeño de la organización.
b.-Nivel táctico (control): asociado a niveles de mando de diferentes unidades, jefaturas,
gerencia de las diferentes unidades. Ejm: ver cuál es la distribución estadística de los
resultados de la evaluación de desempeño de mis unidades para ver si detecto que hay
unidades que están evaluando por encima o muy por debajo.
c.-Nivel operativo: asociado a la toma de decisiones diarias. Ejm: soy un jefe y tengo que
decidir el premio o reconocimiento que le voy a dar a un trabajador por la evaluación de
desempeño, entonces tengo acceso a esa información a nivel operativo.

5.-OBJETIVOS DEL SIRH

-Administrativo: Reducir costos y tiempo de procesamiento
-Soporte: para la toma de decisión (para ser un soporte es necesario que cumplan con las
características o exigencias). Este es el objetivo principal.

6.-DESTINATARIOS DEL SIRH

-Especialistas de RRHH; aquellos que van a registrar, almacenar la información; cargar datos
de los candidatos.
-Alta dirección
-Gerentes de línea; no solamente los gerentes, si no toda la línea jerárquica
-Empleados en general; cada uno tiene acceso a sus propios datos.

7.-CARACTERÍSTICAS O EXIGENCIAS DEL SIRH

-Significado: que la información sea la que yo necesito, que no tenga de más ni me falten
datos.
-Relevancia: el sistema de información de RR.HH. Debe incluir información que resulte útil, que
sea importante y datos que realmente necesito para tomar decisiones.
-Legibilidad e impacto: la información debe ser presentada de forma atractiva, de manera
que al usuario le resulte fácil y rápida de captar. Que pueda interpretar y entender los datos.
-Globalidad: la información que proporcione el sistema debe abarcar la explicación de lo que
está ocurriendo. Que pueda entender cuales son las causas, cuales son las interrelaciones, es
decir, que pueda sacar ciertas conclusiones. Ejm: no cuento con globalidad si puedo acceder
a los resultados de la evaluación de desempeño pero no se puede diferenciar a quién
corresponde cada uno.
-Exactitud: es una de las características más importantes ya que, si los datos que se manejan
son inexactos, la información que se derive de ellos carecerán de valor, lo que conducirá a
decisiones erróneas. Estas características además se tienen que construir en 2
características adicionales, que son:
-Confidencialidad: que ese sistema tenga los controles necesarios para evitar que esa
información se desplace a usuarios que no deben tener acceso a ella.
-Flexibilidad: que se cuente con sistemas informáticos que acompañen en la gestión.

8.-BLOQUES DEL SIRH

A.-Información sobre Cargos (silla vacía)

• Estructura de la organización
• Cargos de cada unidad
• Dependencia jerárquica
• Tareas
• Requisitos
• Remuneración
• Horario
B.-Información sobre Personas
• Datos Personales • Ingreso/Egreso • Datos médicos • Capacitación realizada.

9.- LIMITACIONES DE LA INFORMATIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS:
-Error al definir los objetivos
-Error en el manejo de las expectativas (a veces se piensa que el sistema informático nos va a
proporcionar toda la información que queremos, todos los reportes que necesitemos y
muchas veces no es así)
-Error al seleccionar proveedores o producto (hay que tener cuidado con los vendedores de
los productos informáticos, hay que dejar en claro cuales son nuestros objetivos y
expectativas)
-Ahorro de recursos humanos (tener en cuenta que la informatización de RRHH no
necesariamente implica que se vaya a necesitar menos personas para gestionar esa
información, porque si bien no necesitamos tantas personas que estén ingresando dicha
información, se van a necesitar personas que analicen la misma)
-Demoras en el tiempo de la implementación
-Inadecuada capacitación o experiencia (las personas que lo van a usar no cuentan con la
necesaria capacitación o experiencia)
-Choque entre grupos de usuarios diferenciados(diferentes intereses entre diferentes grupos
que puedan tener requisitos sobre la información que sean distintos)
-Falta de compromiso organizacional (necesitamos apoyo de la alta gerencia para poder
llevar adelante la implementación del sistema)
-Falta de flexibilidad del sistema
-Impacto de los cambios en los hábitos de trabajo y en las relaciones de poder.

Clase 24
AUDITORÍA
La auditoría de personal
• La necesidad de evaluar la gestión de personal
• Documentos utilizados en la auditoría de personal
• El informe de auditoría
• Los índices o ratios de personal
• Diagnóstico del clima social en la organización

AUDITORIA de RRHH: Es el proceso que tiene como objeto revisar y comprobar que todas las
funciones y actividades que son materia de administración de personal, se realicen en las
diferentes unidades de la organización, y determinar si se ajustan a los programas
establecidos, evaluando si se cumplen los objetivos y políticas, a fin de hacer las
recomendaciones pertinentes.
Es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa
global de RRHH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el
desempeño en otras organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la
organización. (I. Chiavenato).

Es un análisis de las políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de RRHH de una

organización y una evaluación de su funcionamiento actual; con la misión de elaborar una
opinión profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en materia de RRHH, en un período
de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas, además de sugerir
acciones y medidas para la mejora de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad. (Harper y
Lynch).

La auditoría de RRHH, también llamada auditoría social, abarca 3 grandes áreas:

1. de cómo la unidad de RRHH cumple con su función (función de staff)
2. de cómo los jefes de línea administran su personal (responsabilidad de línea)
3. el nivel de satisfacción de los empleados.

● En función de quien realiza la auditoría de RRHH puede ser una auditoría interna o una
auditoría externa. La auditoría interna tiene la desventaja que quizás se tenga una visión
parcializada, pero tiene la ventaja que conoce el funcionamiento. En cambio la auditoría
externa, tiene la ventaja de que es alguien experto e imparcial, que conoce las técnicas y la
desventaja que no conoce la organización.
En una auditoría realizada internamente por Auditoría General se corre el riesgo de que no le
dé mayor trascendencia; pero cuando es una unidad específica de auditoría de RRHH se
señala que audita su propia gestión. En las empresas grandes, la auditoría depende de la
unidad Recursos Humanos, no está asociada a ninguna unidad específica.

La Auditoría de RRHH es necesaria porque:

● Facilita la uniformidad en la aplicación de las políticas y prácticas de RRHH en toda la
empresa,
● Justifica la existencia propia y el presupuesto de RRHH. Ayuda a visualizar el aporte
significativo de la unidad de RRHH a los objetivos de la organización y las necesidades de
clientes y trabajadores.
● Aporta a la mejora continua de la función de administrar recursos humanos en la
organización proporcionando evidencias sobre cuándo agregar o suprimir procesos,
prácticas, etc,,
● Proporciona retroalimentación sobre la eficacia de la administración de los RRHH a los
especialistas de RRHH y gerentes de línea.
● Permite clarificar las funciones de las diferentes unidades (línea / staff) y el aporte de esas
unidades en la gestión en general.
● Permite detectar problema potenciales antes de que estos sean negativos para la
organización y tomar las medidas del caso,
● Permite la reducción de costos de la organización.
● Garantiza el cumplimiento de disposiciones legales.
● Facilita la promoción de cambios necesarios para la gestión.

Documentos utilizados en la auditoría de personal:

- Normativa a nivel país (Leyes, Decretos, Resoluciones ministeriales, resoluciones de
organismos internacionales)
- Normativa interna de personal
- Convenios Laborales
- Resoluciones del organismo de dirección (Directorio, Comité directivo, Gerencia General,
etc..)
- Procedimientos
- Expedientes, reportes de sistemas, archivos, formularios (recibos, fichas, etc),
entrevistas, encuestas
- Toda documentación que respalde, sea evidencia o se vincule directa o indirectamente
con los sistemas de administración de personal.

Informe de auditoría: Capítulos del informe:

1.- Índice e Introducción
2.- Descripción de la situación: se describe todo con detalles la unidad, los procesos
auditados, los casos, etc…
3.- Aspectos positivos y negativos: primero se suele comenzar con todo lo positivo que se
releva.
4.- Propuesta de acciones para mejorar: en toda Auditoría, se encuentran aspectos que son
posibilidades de mejora.
5.- Anexos (evidencias)

Habitualmente se hacen tres informes distintos:

1) Un informe dirigido al responsable de cada sector de recursos humanos. Se remite el
comentario general y lo específico de su área de acción.
2) Otro para los jefes de línea: cómo se evaluó su gestión con relación a su gente en todas las
áreas vinculadas a la gestión de los RRHH.
3) Otro para la máxima jerarquía de RRHH donde se incluye todo lo que se analizó.

En todas las funciones de RRHH existen aspectos cualitativos y cuantitativos (cifras que nos
permitan medir cosas) que nos ayudan a analizar determinadas situaciones. Un indicador en
este sentido es una relación entre dos o más variables y sirve para explicar una tercera
variable o situación, que se considera crítica dentro de un área, función o proceso.
Los indicadores seleccionados deben ser: Coherentes con la estrategia organizacional,
Vincularse a metas de desempeño y tener una metodología clara.
Hay dos índices que tradicionalmente se asocian al nivel de satisfacción del personal que en
definitiva es un indicador de lo bien o mal que se está gestionando al personal de la empresa
en el más amplio aspecto: Índice de Rotación e Índice de Ausentismo.

Una tasa de rotación

elevada es un
indicador de bajo nivel
de satisfacción. Pero
para ponderar si es
elevada o no hay que
compararlo con los
estándares de:
- Mercado laboral
- Rama de actividad
- Competencia directa
- Tipo de personal
(edad, género,
instrucción, región)
- Estrategia de
personal.

Aparte de los índices vistos, a los efectos de estudiar en nivel de satisfacción del empleado se
aplican ENCUESTAS:
● Sondeos de opinión de las actividades de RRHH
● Encuestas de clima laboral.
Se aplican a todo el personal, haciendo preguntas abiertas o cerradas; según la información
que se quiera obtener (aspectos vinculados al trabajo y su entorno). La encuesta tiene que
ser anónima y que no exista la posibilidad de conocer quién la hizo, sin embargo es
importante poder clasificar las respuestas (ej edad, género, nivel de instrucción, antigüedad
en la empresa). Si la plantilla de la empresa no permite que ambos requisitos se cumplan
razonablemente; anonimato y datos para clasificar, es preferible sacrificar parte de estos
últimos para obtener una información más fidedigna. La organización debe estar dispuesta a
aceptar el resultado de las encuestas y a no menospreciar las respuestas. Deben analizar los
resultados y presentarlos a la gente e iniciar planes para procurar su mejora cuando
corresponda.
A través de todos estos elementos vamos a incorporar en el informe de auditoría una parte
que hable del nivel de satisfacción del personal: descripción de la situación, aspectos
positivos y negativos propuesta de mejoramiento.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

Seguridad y salud ocupacional (SYSO)
I.- RAZONES PARA OCUPARSE DE LA SEGURIDAD E HIGIENE
● Éticas ● Económicas ● Legales ● Responsabilidad social ● Ventaja competitiva

➔ LEGISLACIÓN URUGUAYA:
Ley preventiva Ley 5032 (1914) El Empleador está obligado a tomar todas las medidas para
evitar accidentes.
Ley reparadora Ley 16074 (1989) Empleador es responsable civil por accidentes. Seguro
Accidentes de Trabajo obligatorio (BSE).
Ley punitiva Ley 19196 (2014) Responsabilidad Penal Empresaria. “Delito de peligro”.

Seguridad en el trabajo: Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y

psicológicas, empleadas para prevenir los accidentes; eliminar las condiciones inseguras
del ambiente; e instruir y convencer a las personas sobre la implantación de medidas
preventivas

¿Que es un Accidente de Trabajo?

ACCIDENTE − Hecho no premeditado del que resulta un daño considerable (ej. Lesión
laboral), Lesión es laboral cuando ocurre a causa o en ocasión del trabajo, Toda interrupción
no planificada del trabajo
INCIDENTE − Hecho no premeditado del que potencialmente pudo resultar un daño
considerable.

¿Cuáles son las causas de los accidentes en el trabajo?

1) Condiciones inseguras (subestándar o riesgosas):
● Condiciones materiales, mecánicas y ambientales
que provocan accidentes por NO estar en
condiciones para realizar el trabajo que se les
requiere.
● Los accidentes por condiciones inseguras
pueden ocurrir en cualquier lugar pero hay ciertos
lugares con alto peligro como: elevadores,
carretillas, maquinarias, sierras, poleas, vehículos,
energía eléctrica, combustibles, herramientas
manuales.
Algunos factores que favorecen la ocurrencia de
accidentes de trabajo en el marco de condiciones
de inseguridad son:
− El tipo de Trabajo en sí mismo (ej grúa / supervisor)
− El Horario de trabajo (extensión y turno)
− El Clima psicológico (clima laboral)
− La Conducta laboral individual o grupal
2) Actos inseguros (subestándar o riesgosos)
● Tendencias de la conducta humana y actitudes no deseadas, que provocan accidentes,
● Los accidentes no se terminan sólo disminuyendo o eliminando las condiciones inseguras,
hay que actuar para evitar los ACTOS INSEGUROS.
● Ejemplos de actos inseguros: Violación de un procedimiento aceptado como seguro (no
uso de EPP, no aplicación de preparación, etc..), Arrojar materiales, Operar en velocidades o
con cargas inseguras, No usar los procedimientos o los equipos de protección, Distraer,
molestar, abusar, pelear o bromear, inoperantes los implementos de seguridad.
¿Hay personas propensas a accidentes? NO

Propensión situacional ➔ INFLUYEN EN LA CONDUCTA LABORAL

● Grupo / Grupos ● Entorno ● Estructura organizativa ● Estilo de liderazgo ● Clima
laboral.

Clasificación de Causas: INMEDIATAS o BÁSICAS y… Falta de Control

1.- Causas Inmediatas

Síntomas (identificados por los sentidos o instrumentos) Las que generan el accidente
directamente, lo desencadenan.
− Actos subestándares: Ej. no se hizo lo que estaba previsto en el protocolo, o no se usó el
equipo requerido, se llevó más carga de la prevista… etc
− Condiciones subestándares Ej. El equipo recalienta, la sierra se puede tocar “sin darse
cuenta”, falta protector, el material se traba en cadena, el piso estaba húmedo… etc

2.- Causas Básicas (originarias o raíz) Las subyacentes que explican los actos y condiciones
inseguras. Implica mayor nivel de profundidad en su investigación. Requiere preguntar “y
porqué..”.
Actos subestándares: ¿Por qué la gente no hace lo que sabe que debe hacer?
● Carece de los equipos o las capacidades (aptitudes físicas o psicológicas) para la tarea,
Carece de los conocimientos necesarios, Carece de los motivos adecuados que lo impulsen
a hacer lo correcto, No Puede (falta recursos o faltan aptitudes), No Sabe (falta formación),
No Quiere (actitudinal)
Condiciones subestándares ¿Por qué hay condiciones subestándares en los equipos o
instalaciones??
− Problemas de diseño, Malas especificaciones en las compras, Deficiencias en el
mantenimient

3) FALTA DE CONTROL − Inexistencia de programas o sistemas (selección, compras,

mantenimiento, capacitación, ingeniería, etc.)
− Estándares inexistentes, anticuados o inadecuados
− Incumplimiento de los estándares establecidos
− Falta de seguimiento en incidentes o accidentes.

Cómo evitar los accidentes

● Diseñar los trabajos de manera que eliminen o reduzcan los peligros materiales (ej.
Antideslizantes)
● Utilización de elementos de protección (personal y grupal)
● Selección específica evitando la propensión situacional
● Capacitación específica
● Cartelería acorde a los peligros identificados
● Políticas de seguridad difundidas e internalizadas
● Vigilancia de la sobrecarga y el estrés
● Monitoreo del Clima Laboral
● Procedimientos con la seguridad integrada
● Inspecciones – auditorías de seguridad
● Investigación de accidentes y seguimiento de las acciones de mejora derivadas
● Creación de Comisiones de Seguridad (bi partitas).
● Generar conciencia del cuidado propio (autocuidado) y grupal (sociocuidado)
● Algunos conceptos: − No arriesgue más de lo que puede aceptar perder − No arriesgue
mucho por poco − “Cuídese por lo que más quiera” − Considere las probabilidades.

El Peligro y El Riesgo

●PELIGRO: Es la fuente potencial del daño. Es una condición o característica intrínseca que
puede causar daño, lesión o enfermedad.

●RIESGO: Surge al exponerse a dicho daño potencial. Es la combinación de la probabilidad y

la consecuencia o severidad (impacto) de dicho daño. En arábigo “ganarse el pan”
● Riesgo inherente - intrínseco a cada actividad sin contemplar controles.
● Riesgo residual – el que permanece luego de desarrollar las estrategias de control.
Riesgo = Probabilidad x impacto
● Medidas de control sobre ambas variables
● Riesgo inherente x control = Riesgo residual (aceptable?)

3) Acontecimientos inesperados o “fortuitos” se encuentran por definición fuera del control de

una administración laboral, en oportunidades se califican (mal) como fortuitos
acontecimientos que podrían perfectamente prevenirse, en tal caso serían Condiciones o
Actos inseguros y no “fortuitos”.
¿CUALES SON LAS PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LOS ACCIDENTES?
● Efectos: Físicos, Psicológicos, Sociales, Económicos, Legales, Ecológicos
Afectan la calidad de vida y socavan la capacidad competitiva. En fallecimientos o
incapacidades permanentes las consecuencias son de muy largo plazo.
● Puntos de intervención:
-Después del evento: Causas inmediatas, Causas básicas, Origen (fuente del problema)
-Grupo de trabajo, colegas, línea jerárquica, familia, sociedad.
-Generar conciencia.
● Tomar conciencia de la importancia de la seguridad, Promover un ambiente y actitudes
psicológicas que promuevan la seguridad, Desarrollar y mantener un ambiente seguro para
el trabajo físico, planificar (y efectuar seguimiento) del trabajo.

COSTOS DE LOS ACCIDENTES: La Organización Internacional del Trabajo (OIT) estima que la
carga económica de las prácticas de seguridad y salud laborales deficientes alcanza el 4%
del PBI global cada año. Advierte además que cada 15 segundos; 160 trabajadores sufren
accidentes relacionados con el trabajo y un empleado muere por un accidente o una
enfermedad ocupacional.
- Directos Sencillos de ver, corto plazo. Se registran en ER. Indemnizaciones, gastos directos,
gastos médicos, cargas legales (Seguro por accidente laboral)
- Indirectos Difíciles de ver, a largo plazo. Multiplican varias veces el costo directo. Incluye
tiempo perdido (propio y de equipo, compañeros, etc.. Supervisores o ejecutivos que analizan
o informan, producción interferida, reinserción laboral, imagen pública social. Según Heinrich
1931 => relación 1 a 4 Otros analistas llegaron a duplicar la relación.

INDICADORES TRADICIONALES Días computados: por reducción de capacidad o fallecimiento

según tabla universal 6,000 días