UNIDAD VII CAPACITACION Y DESARROLLO DEL EMPLEADO

7.1 Determinación de las necesidades de capacitación

1 Medios para la determinación de necesidades de capacitación:

a. Evaluación de desempeño
Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen
efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de
la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
b. Observación
Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con
relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
c. Cuestionarios
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia
las necesidades de entrenamiento.
d. Solicitud de supervisores y gerentes
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y
supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
e. Entrevistas con supervisores y gerentes
Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables
mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de
diversos sectores.
f. Reuniones ínter departamentales
Discusiones ínter departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales,
problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
g. Examen de empleados
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o
tareas.
h. Modificación de trabajo
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace
necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
i. Entrevista de salida
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para conocer no
solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es
posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.
j. Análisis de cargos
El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la
capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de
capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
2. Indicadores de Capacitación

Además de los medios mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación.

Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de
capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya
existentes (indicadores a posteriori).

a. Indicadores a priori

Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación

fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleado.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimiento de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

b. Indicadores a posteriori

Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas
por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico
de capacitación.

• Problemas de producción:
- Calidad inadecuada de la producción.
- Baja productividad.
- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
- Comunicaciones defectuosas.
- Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
- Exceso de errores y desperdicios.
- Elevado número de accidentes.

• Problemas de personal:
- Relaciones deficientes entre el personal.
- Número excesivo de quejas.
- Poco o ningún interés por el trabajo.
- Falta de cooperación.
- Faltas y sustituciones en demasía.
- Errores en la ejecución de órdenes.
- Dificultades en la obtención de buenos elementos.
7.2 Objetivos de la capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos

de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el
programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.

1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el

contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A
menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la
empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede
cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una
capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios
(como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de
ventas.
4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción
y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la
práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

Beneficios de la capacitación de los empleados

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

• Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alienta la cohesión de grupos.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Aprendizaje

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje.

El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es un

factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera
como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos.
Factores del aprendizaje

• El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera similar,
tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Este fenómeno, que
tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no
recompensador, se denomina “ley del efecto”.
• La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los
estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto que los
estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.
• La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje
tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no consigue atraer la misma
atención del individuo.
• El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el aprendizaje. Una
recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una recompensa retardada.
• Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que
entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan tres condiciones para
esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones deberán estar
asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender cosas viejas y adquirir
cosas nuevas.
• El aprendizaje está afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas
respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los
aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los más complejos y
abstractos.

Principios del aprendizaje

El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir. La
mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El
aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos
objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño
2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de

aprendizaje para acelerar el proceso:

ü participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa.
ü Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.
ü Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
ü Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
ü Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso.

Otros principios del aprendizaje

î El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.

î El individuo aprende mejor cuando está motivado para aprender.
î El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
î La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y los
periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
î El ejercicio y la práctica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la retención de
habilidades.
î El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas varían
según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación comprensiva hasta las
técnicas de adquisición de habilidades motoras.
î El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.

7.3 Contenidos de Programas

ETAPA 1 METODOLOGIA

Es necesario que en esta etapa se involucre a la Gerencia de quienes son candidatos a la

capacitación, pues cada Gerente es la persona que debe conocer sobre el desempeño de su
personal y sus posibles causas; de igual manera, es la Gerencia, quien debe saber cuál debe ser el
desempeño deseado del personal.

Para cubrir esta etapa, es necesario efectuar reuniones con la Gerencia para lo siguiente:
1. Explicar los aspectos anteriores.
2. Motivarle a participar en la definición de la capacitación de su personal
3. Nos brinde información para diseñar el plan de capacitación

ASPECTOS A DEFINIR CON LA GERENCIA

1. ¿Qué es lo que él (los) trabajador (es) hace (n) que no debe (n) hacer?
2. ¿Qué debería (n) hacer, y cómo?
3. ¿Qué debe (n) estar en capacidad de hacer el (los) trabajador (es) cuando finalice (n) su
capacitación?
4. ¿Qué conocimientos, o manejo de instrumentos considera que deben incluirse en el contenido
de la capacitación?
5. ¿Cómo la Gerencia va a facilitar que el (los) trabajador (es) vaya (n) incorporando los aspectos
de la capacitación en el trabajo?
6. ¿Cómo la Gerencia va a darle seguimiento a su personal después de la capacitación, cuáles
serán sus criterios de evaluación para observar si el (los) trabajador (es) mejoró o mejoraron?

ETAPA 2 DISEÑO DE PROGRAMAS

Con la información anterior, se procede al diseño del programa de capacitación. Es importante

aclarar que quien diseñe programas no necesariamente es especialista en la materia del caso, el
diseñador de programas es un especialista en esto, no en la materia sobre la que versar la
capacitación. Tal es el caso de quien diseña un programa sobre centrales telefónicas, sin ser un
técnico en centrales telefónicas, por tal razón, es necesario asesorarse del especialista en la
materia. Debe estar claro que el especialista en capacitación es un experto en aspectos
metodológicos y de elaboración curricular, por lo que su responsabilidad es ofrecer un programa
técnicamente diseñado y que garantice que la necesidad que lo justifica sea satisfecha.
PASOS

1. Definición de Objetivos: Un objetivo es la meta a la que se quiere llegar. Para diseñar programas
de capacitación se requieren dos objetivos:

a) Objetivos terminales
b) Objetivos específicos

a) Objetivos Terminales: Indican la conducta que mostrarán los participantes al finalizar un curso
o programa de capacitación. Se refiere a la conducta pues según la teoría de aprendizaje todo
conocimiento nuevo que adquiere una persona, produce en ella un cambio de conducta. Ejemplos
de objetivos terminales, o de conducta final observable:

• Al finalizar el curso sobre Contabilidad Básica, los participantes serán capaces de completar
todos los pasos de un ciclo contable en el orden en que ocurren en la realidad, y de acuerdo a los
principios de contabilidad generalmente aceptados,

• Luego de finalizar el curso sobre Diseño Instruccional, los participantes serán capaces de
diseñar una acción de capacitación para un tema dado, el que debe incluir los siguientes aspectos:
a) definición de objetivos, b) contenidos, c) actividades, d) medios y e) evaluación.
Como se desprende de los ejemplos, y en consistencia con lo indicado, los objetivos terminales se
refieren a las conductas que mostrarán los participantes una vez que finalicen el programa.

b) Objetivos Específicos: Son objetivos de menor nivel que se van logrando conforme avanza el
desarrollo del programa. Se refieren a conductas observables que el participante realiza y por lo
tanto son directamente evaluables. Expresan un mayor grado de especificidad, por tal razón se les
denomina también Objetivos Operacionales.

Características de estos objetivos:

a) Se refieren a conductas observables
b) Son directamente evaluables
c) Indican claramente a los participantes lo que se espera de ellos
d) Tienen límite de tiempo para su cumplimiento
e) Se limitan a una sola conducta

Cómo formular estos objetivos

I. Inicie la redacción del objetivo de la siguiente manera: ¨ Luego de finalizar el tema, los
participantes serán capaces de...¨
II. Deben expresarse en términos de conducta
III. Deben hacer alusión al participante, la conducta, las condiciones, el criterio o patrón de
rendimiento.

Ejemplos de Objetivos Específicos

Dado un listado de 10 cuentas............................... (Referencia a las condiciones)
Los participantes serán capaces de........................ (Referencia al participante)
Agrupar los que corresponden al activo, pasivo y capital... (Referencia al criterio o patrón de
rendimiento)
 Nótese que este objetivo se refiere a una conducta observable, el participante agrupa las cuentas
o no las agrupa. De igual manera, el participante sabe muy bien lo que le pedirán, no tiene
necesidad de adivinar sobre lo que lo evaluarán, sabe que le darán un listado de cuentas
(condición) y que si comete un error no logra el objetivo del programa

2. Definición de Contenidos

Con contenido nos referimos a las unidades que integran un programa de capacitación. Los
objetivos que se plantean determinan los contenidos a considerar, pues son indicadores de los
aprendizajes que se estiman alcanzar, de tal manera que el contenido debe estar íntimamente
ligado a los objetivos que se pretenden alcanzar

Ejemplo de contenido

Cuando se refiere al siguiente objetivo: “Al finalizar el curso sobre Contabilidad Básica, los
participantes serán capaces de completar todos los pasos de un ciclo contable en el orden en que
ocurren en la realidad, y de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados”, se
deriva que el contenido tiene que ser:

1. Principios generalmente aceptados en Contabilidad

2. Principio de partida doble
3. Libros de registros
4. Asientos de diario y mayorización
5. Estados contables

ESQUEMA DE PRESENTACION DE LA ESTRUCTURA DE UN CURSO

1. Código del curso

2. Nombre del curso
3. Requisitos de ingreso (si los hay)
4. Objetivo Terminal
5. Objetivos Específicos
6. Población al que se dirige el curso
7. Duración
8. Lugar (si es factible indicarlo)
9. Metodología
10. Contenido
11. Cualquier observación

7.4 Capacitación de laboratorios

Métodos de capacitación y desarrollo

Rotación de puestos.
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la
rotación del personal de una a otra función. Esta técnica ayuda a la organización en periodo de
vacaciones, ausencias, renuncias etc.
Relación experto -aprendiz.
En las técnicas de aplicación que utiliza una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian
claras ventajas, en especial para el grupo de os trabajadores calificados, como plomeros,
carpinteros y expertos en zapatería.

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares.

Las conferencias, La exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de
la comunicación y menos de la imitación y la participación activa.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una convención
de ventas o una celebración especial.
Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la forma de decisiones, un campo en el
que los procesos de aprendizaje por acierto y error resulten muy costosos.

Simulación de condiciones reales.

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Cuando se
emplean estas técnicas se preparan áreas especiales dotadas de equipo similar al que se utiliza en
el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable.

Actuación o sociodrama.
En este caso obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades.
Ejemplo:
Se puede pedir aún chofer de un camión que distribuye muebles, que desempeñe el papel del
despachador del almacén que le entrega la mercancía y al despachador que asume las funciones
del chofer.
Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores humanas. Participan
activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.
La vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser
muy costosos.

Estudio de casos.
Mediante un estudio de una situación específica real o simulada, la persona en capacitación
aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas.
Además de aprender gracias al costo que se estudia la persona puede desarrollar habilidades de
toma de decisiones.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada.

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica.
Así mismo estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones fascículos de
instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y
respuestas.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir lo anteriormente mencionado, partiendo de
planteamientos teóricos muy similares.
Capacitación en laboratorio:
La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de capacitación en grupo se emplea
para desarrollar las habilidades interpersonales. Desarrolla los conocimientos habilidades y
conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales

7.5 Aprendizaje mediante la práctica

Instrucción directa sobre el puesto.

Se imparte durante la jornada de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar obreros y

empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un
supervisor o un compañero de trabajo.

En la mayoría de los casos, sin embargo, el interés del capacitador se centra en obtener un
determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.

En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. Se la brinda a la persona que
va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se
esperan de él, destacando la importancia de la capacitación, el capacitador efectúa el trabajo a fin
de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el empleado puede transferir sus
conocimientos a su puesto, se pide al individuo en capacitación que imite el ejemplo provisto por
el capacitador.

Las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.

Finalmente se le pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin
supervisión.

7.6 Métodos de desarrollo del empleado

El desarrollo a largo plazo de recursos humanos diferente a la capacitación de un puesto específico

va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchos departamentos de personal.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado
de trabajo.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos
que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas.

Entre estos desafíos se incluye la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios
sociales y técnicos y la tasa de oración de los empleados.

Técnicas de desarrollo:

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño,

motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen:

Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su
trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de
beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se
cambiaría a otra organización.)

Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos
conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y
conferencias.

Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación
familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no
gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.

Proporcionar materiales de lectura para estudio.

Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en
respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.

Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización,
tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que
el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.

Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro
de la organización.

7.7 Evaluación de la Capacitación y Desarrollo

El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados

mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se
desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades.
En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el
proceso de capacitación.

Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar

los alcances del programa.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capitación se basan en los resultados
del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

• Las relaciones de los capacitados al contenido del programa y el proceso en general

• Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación
• Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
• Los resultados o mejoras mensúrales para cada miembro de la organización, como menor taza
de rotación, de accidentes o de ausentismo.

Existe una gran diferencia entre conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia
efectiva.

En último termino el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se miden por los cambios
efectivos que induzca en el desempeño.

Pasos para la evaluación de la capacitación y el desarrollo

• Normas de evaluación
• Examen anterior al curso o programas
• Empleados capacitados
• Examen posterior al curso
• Transferencia al puesto
• Seguimiento