PRIMERA PARTE

Unidad 1: Introducción al liderazgo (Primera Parte)

¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las personas
realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenos resultados

Nueva realidad del liderazgo

Viejo Paradigma:
1. Estabilidad: El liderazgo tradicional buscaba mantener el status quo, privilegiando
estructuras fijas y procesos predecibles. La estabilidad era vista como el principal
valor para la gestión organizacional.
2. Control: Se favorecía la centralización del poder, con líderes que concentraban la
toma de decisiones. Esto generaba estructuras jerárquicas rígidas, donde los
puestos eran "estancos" y la comunicación fluía de manera limitada, creando
"cuellos de botella".
3. Uniformidad: El liderazgo fomentaba la homogeneidad, buscando que todos se
adaptaran a un modelo único de trabajo y comportamiento. La diversidad era vista
como una amenaza para la coherencia organizacional.
4. Fin Personal: El éxito del líder se medía en términos individuales, donde el logro
personal era el principal objetivo. Se trataba de la figura del líder "héroe", quien
solucionaba los problemas sin necesitar ayuda externa.
5. Heroísmo: El líder tradicional se concebía como una figura solitaria que guiaba a la
organización a través de su carisma o habilidades únicas, destacando su papel de
salvador o figura central.

Nuevo Paradigma:
1. Cambio y Manejo de Crisis: En lugar de estabilidad, el nuevo liderazgo se centra en
la capacidad de adaptarse al cambio y manejar crisis. El entorno actual,
caracterizado por la incertidumbre, exige flexibilidad y respuesta rápida.
2. Atribuir más facultades (Delegar): El control se reemplaza por la delegación de
poder. Los líderes actuales distribuyen responsabilidades, fomentando la autonomía
y el empoderamiento de los equipos.
3. Colaboración (Trabajo en equipo): En lugar de estructuras jerárquicas, se promueve
la colaboración. El trabajo en equipo es clave para alcanzar metas comunes,
destacando la interdependencia entre los miembros de la organización.
4. Diversidad (Singularidad): Se valora la diversidad de perspectivas y habilidades. La
singularidad de cada miembro del equipo enriquece la organización, impulsando la
innovación y la adaptabilidad.
5. Humildad (Realización común): El liderazgo ya no gira en torno al éxito individual,
sino a la consecución de objetivos colectivos. La humildad reemplaza el heroísmo,
con líderes que facilitan el crecimiento conjunto y priorizan el bienestar del equipo.

Teorías acerca del liderazgo

Las teorías sobre el liderazgo han evolucionado a lo largo del tiempo, ofreciendo distintas
perspectivas para entender cómo y por qué ciertos individuos son efectivos en roles de
liderazgo
1) Teoría de los rasgos: Se centra en la idea de que el liderazgo está determinado por
cualidades innatas del individuo. Estas cualidades incluyen rasgos de personalidad,
capacidades intelectuales y habilidades específicas que permiten al líder destacarse.
La teoría se explica desde lo que el líder es. Por ejemplo, su manera de ser, lo que
sabe y las destrezas que posee son lo que lo habilitan para ejercer el rol de líder.
2) Teorías del comportamiento: Se enfoca en lo que el líder hace.Se examinan los
estilos de liderazgo, que reflejan cómo el líder actúa en el desempeño de sus
funciones. Se destacan dos orientaciones principales: una hacia la tarea y otra hacia
las personas. La primera se enfoca en la eficiencia y la estructura, mientras que la
segunda pone énfasis en la empatía y el bienestar del equipo. Estas teorías intentan
explicar al líder desde su comportamiento, examinando qué hace, cómo lo hace y
cómo interactúa con su equipo.
3) Teorías de contingencia: Este enfoque sostiene que no existe un estilo único que
funcione en todas las situaciones, sino que el éxito del líder depende de su
capacidad para adaptarse a las circunstancias. La efectividad del liderazgo se mide
por cómo el líder ajusta su estilo y capacidades a una situación específica. De este
modo, la teoría de contingencia explica al líder por su habilidad para ser efectivo
ante escenarios cambiantes y exige flexibilidad en la forma de liderar.

Características básicas del líder

● Visionario: Se adelanta a los acontecimientos y tiene una perspectiva a largo plazo,
detectando oportunidades y problemas antes que los demás.Tiene una visión 360°,
identificando las áreas de mejora tanto en el personal como en las situaciones.
● Persona de acción: Lucha persistentemente para alcanzar objetivos, entrenando a
su equipo y manteniendo una actitud incansable ante los desafíos.
● Brillante: La brillantez del líder lo hace sobresalir, ya sea por su inteligencia, su
espíritu combativo o su capacidad para plantear ideas claras y efectivas. Esto lo
distingue de los demás, aumentando su prominencia y legitimidad.
● Coraje: El líder no se amedrenta ante las dificultades. Tiene metas difíciles pero no
imposibles, y su convicción firme le permite superar los obstáculos y transmitir
seguridad a su equipo.
● Entusiasta: El líder consigue entusiasmar su pasión a su equipo, haciendo que los
miembros se sientan motivados para luchar por las metas establecidas.
● Gran comunicador: Habilidad que le permite vender su visión y planes de manera
atractiva y comprensible.
● Convincente: Comunicar de tal manera sus argumentos que obtiene el apoyo del
equipo y de toda la organización.
● Gran negociador: Capacidad de avanzar hacia sus objetivos negociando tanto
dentro de la empresa como con clientes, proveedores y otros agentes clave.
● Capacidad de mando: Utilizar la autoridad cuando sea necesario, sin caer en el
autoritarismo pero tampoco siendo débil, manteniendo siempre el respeto de su
equipo.
● Exigente: El líder debe ser exigente tanto con su equipo como consigo mismo,
buscando la excelencia en el trabajo. Para mantener su legitimidad, debe predicar
con el ejemplo.
● Carismático: Habilidad natural para seducir y atraer a las personas, le permite
ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder, facilitando la cohesión y el
logro de objetivos.
 ● Honestidad: La transparencia y genuinidad garantizan que el equipo confíe
plenamente en su líder, y esta confianza es vital para mantener el liderazgo a largo
plazo
● Cumplidor: El líder tiene que ser una persona de palabra y cumplir con lo
prometido.
● Coherente: El líder debe ser, pensar y actuar con coherencia, manteniendo una
congruencia entre sus palabras y acciones para generar confianza y respeto.

Características complementarias del líder

● Trabajador: El líder se esfuerza constantemente, es incansable y se involucra en las
tareas cotidianas del equipo, predicando con el ejemplo.
● Perseverante: Mantiene la constancia y no se rinde ante las dificultades,
enfrentando los desafíos con tenacidad y buscando siempre soluciones.
● Flexible: Se adapta a las circunstancias cambiantes, ajustando sus métodos y
decisiones según las necesidades del momento sin perder de vista los objetivos a
largo plazo.
● Autodominio: Controla sus emociones y reacciones, manteniéndose sereno en
situaciones de alta presión, lo que le permite tomar decisiones racionales y
equilibradas.
● Prudente: Actúa con cautela y reflexiona antes de tomar decisiones importantes,
considerando las posibles consecuencias y riesgos.
● Realista: Mantiene una visión clara de las posibilidades y limitaciones de su equipo
y la situación, evitando planteamientos excesivamente idealistas o inalcanzables.
● Justo: Trata a todos de manera equitativa, tomando decisiones basadas en
principios de justicia, lo que genera confianza y respeto entre los miembros del
equipo.
● Humano: Muestra empatía y sensibilidad hacia las necesidades y preocupaciones
de los demás, valorando a las personas como individuos y no sólo como parte de
una estructura.
● Accesible: Se muestra disponible para escuchar a su equipo, promoviendo una
comunicación abierta y sincera, lo que facilita la confianza y la colaboración.
● Humilde: Acepta sus errores, busca aprender constantemente y reconoce el valor
de los demás, compartiendo el éxito con su equipo y manteniendo una actitud de
servicio.
DIferencias entre jefe y líder
Un jefe se define principalmente por la autoridad que le confiere su cargo. Este tipo de
autoridad se percibe como un privilegio de mando y suele generar un ambiente de temor.
Los jefes tienden a enfocarse en saber cómo se deben hacer las cosas sin involucrarse
directamente en los procesos, y su estilo de mando se manifiesta en dar órdenes desde la
distancia. Además, manejan a las personas como si fueran piezas de un engranaje, sin
tener en cuenta su individualidad. La puntualidad del jefe se limita a llegar justo a tiempo, y
su rol principal se centra en asignar tareas sin comprometerse con el desarrollo personal de
su equipo.
En contraste, un líder gana su posición a través de la buena voluntad y el respeto que
inspira en su equipo, considerando su autoridad como un privilegio de servicio. Los líderes
fomentan un ambiente de confianza y motivación, enseñan cómo hacer las cosas en lugar
de simplemente dar órdenes, y utilizan un enfoque colaborativo. A diferencia de los jefes,
los líderes no tratan a las personas como objetos; las valoran como individuos únicos.
Llegan antes que los demás, mostrando iniciativa y liderazgo con el ejemplo, y su rol va más
allá de asignar tareas: se involucran activamente en el proceso y apoyan el crecimiento de
su equipo.

Estilos de liderazgo
1) Coercitivo: Este estilo es el menos efectivo en muchas situaciones, ya que las
decisiones extremas tomadas por el líder pueden sofocar nuevas ideas y desmotivar
a los empleados. La gente se siente menos respetada y el líder pierde una de las
herramientas clave del liderazgo: la capacidad de motivar mostrando cómo el trabajo
se ajusta a una visión y misión compartida. El estilo coercitivo debe usarse con
extrema cautela, solo en situaciones en las que sea absolutamente necesario, como
durante una reestructuración total o en emergencias genuinas (por ejemplo,
terremotos o incendios).
2) Directivo: Ideal para personas que recién comienzan, este estilo implica dar
directrices claras sobre lo que se debe hacer, maximizando el compromiso con los
objetivos y la estrategia de la empresa. El líder define estándares basados en la
visión, proporciona feedback sobre el desempeño y establece metas finales, dando a
los empleados libertad para innovar y asumir riesgos calculados. Es particularmente
efectivo cuando el negocio está desorientado y necesita un nuevo curso de acción.
Sin embargo, puede fallar cuando el líder trabaja con un equipo de expertos que
pueden ver al líder como poco experimentado o fuera de su alcance.
3) Afiliativo: Se centra en motivar a los empleados y fortalecer el equipo, priorizando a
las personas y sus emociones sobre las tareas y los objetivos. Este estilo busca
mantener a los empleados contentos y crear armonía, basado en la construcción de
fuertes lazos emocionales y ofreciendo feedback positivo. Es útil para generar
cohesión y elevar la moral, especialmente cuando se necesita mejorar la
comunicación y la armonía en el equipo. No obstante, utilizarlo en exclusiva puede
llevar a tolerar la mediocridad y a una baja en el rendimiento, ya que el enfoque en el
bienestar puede permitir que la performance no sea lo óptimo.
4) Marcapasos: Este estilo se centra en altos estándares de desempeño y la
búsqueda de la excelencia. El líder establece metas extremadamente altas y las
ejemplifica con su propio trabajo. La obsesión con la eficiencia y la rapidez puede
desmotivar a los empleados, llevándolos a sentirse abrumados y a una disminución
en la moral. Es más efectivo con profesionales altamente capacitados y
automotivados, como en grupos de investigación o equipos legales. Aunque puede
ser efectivo para cumplir objetivos a tiempo, el estilo marcapasos no debe usarse de
manera única debido a su impacto negativo en el clima laboral.
5) Coaching: Se basa en el desarrollo personal del individuo a través de preguntas que
fomentan la autorreflexión y la mejora continua. Este estilo se utiliza con menos
frecuencia porque muchos líderes sienten que no tienen tiempo para dedicar a este
enfoque. Sin embargo, su impacto en el clima y el desempeño es altamente positivo,
enfocándose en el crecimiento personal más que en tareas inmediatas. Es más
efectivo cuando los empleados están dispuestos y receptivos al cambio, pero resulta
menos útil cuando se enfrentan a resistencias al aprendizaje o al cambio.
6) Democrático: Promueve la participación de todos los empleados en la toma de
decisiones, fomenta el brainstorming y el planteamiento de objetivos a largo plazo.
Este estilo consultivo genera confianza, respeto y compromiso, y mantiene alta la
moral del grupo. Promueve la responsabilidad y la flexibilidad, siendo ideal cuando el
 líder necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles. Sin embargo, puede
llevar a encuentros interminables y a una toma de decisiones ineficiente si no se
gestiona adecuadamente, lo que resulta en una programación continua de más
reuniones sin llegar a un consenso claro.

Unidad 2: Introducción al liderazgo (Segunda Parte)

Diferencias entre liderar y administrar
Liderar y administrar son dos conceptos distintos que marcan diferencias fundamentales. El
liderazgo se enfoca en marcar un norte claro, con una visión hacia el futuro. El líder alinea a
las personas generando sinergia, enseña, acompaña y entrena, convocando al compromiso
y fomentando la actitud activa. Su enfoque es innovador, busca motivar e inspirar a su
equipo, y se concentra en las personas para alcanzar los objetivos. Sabe cómo potenciar a
cada individuo, logrando lo mejor de ellos.
Por otro lado, la administración se relaciona más con la eficacia en el rol de jefe, centrada
en la planificación y elaboración de presupuestos, la organización de estructuras y la
resolución de problemas. Su actitud es pasiva, impersonal y burocrática, con un enfoque
funcional que tiende a repetir modelos ya establecidos. En este caso, la atención se dirige
principalmente hacia los objetivos y las ganancias, coordinando los recursos necesarios y
contando con otros para ejecutar las tareas.

Importancia del liderazgo

Un jefe debe ser también un líder. No solo debe organizar, planificar y controlar mediante
procedimientos para cumplir los objetivos, sino también dirigir y guiar a su equipo,
procurando mejorar la calidad de vida laboral. El liderazgo es esencial para el éxito de
cualquier organización. Incluso con procedimientos, planificación y control adecuados, sin el
liderazgo adecuado, una empresa puede no sobrevivir. Por otro lado, aunque una
organización tenga procedimientos deficientes y una planificación o control inadecuado, un
liderazgo dinámico puede garantizar su supervivencia.

Estudio de la personalidad de Gandhi

1. Vigor: Energético en marchas, resistencia pacífica y ayunos, representando el deseo
y acción de sus seguidores.
2. Sociabilidad: Amor por el prójimo, el pueblo lo sigue; labor humanitaria.
3. Originalidad: Estilo único, dejó un legado que trasciende en el tiempo.
4. Responsabilidad: Asume las consecuencias de sus actos, siempre fiel a sus
principios.

Enfoques del liderazgo (Rasgos)

1. Enfoque de los rasgos
2. Enfoque de las actitudes
3. Liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert
4. Rejilla del Liderazgo de Robert R. Blake y Anne Adams McCanse
5. Enfoque situacional
6. Modelo de Contingencia de Fiedler
7. Modelo tridimensional de hersey y blanchard

Enfoque de los rasgos (Previo a 1945)

El enfoque de los rasgos se basaba en la premisa de que ciertas cualidades personales
innatas determinaban el éxito de un líder. Este enfoque trataba de identificar y medir esas
cualidades inherentes para distinguir a los individuos que poseían las aptitudes necesarias
para ser líderes eficaces, mientras que aquellos que carecían de estos rasgos no eran aptos
para ejercer liderazgo. Según esta visión, la capacitación sólo sería útil para quienes ya
poseían esas características naturales.Por lo tanto, aunque ciertos rasgos pueden ser
importantes, el liderazgo no puede ser reducido a una fórmula fija o a características innatas
universales.
Sin embargo, investigaciones como las de Morgan McCall y Michael Lombardo, que
estudiaron los defectos fatales de ciertos líderes, señalaron rasgos negativos como la
frialdad, la arrogancia o la incapacidad de delegar, que impedían el liderazgo eficaz. Estos
hallazgos ayudaron a comprender que no existe un conjunto fijo de características que
aseguren el éxito en el liderazgo.
El enfoque de los rasgos fue revisado cuando se descubrió que el liderazgo es un proceso
dinámico. Este proceso no depende únicamente de características innatas, sino que
requiere que el líder adopte diferentes actitudes en función de la situación. Además, se
reconoció que tanto los líderes como los seguidores participan en este proceso.

Enfoque de las actitudes (a partir de 1945)

El enfoque de las actitudes se centró en las actitudes manifiestas del líder, es decir, en
cómo se comporta y se relaciona con su equipo. Este enfoque surgió como una alternativa
al enfoque de los rasgos, que no lograba identificar cualidades universales para el liderazgo
efectivo. Los estudios más influyentes en esta área fueron realizados por el Departamento
de Investigación Empresarial de la Universidad Estatal de Ohio.

Universidad Estatal de Ohio

El estudio del comportamiento del liderazgo de Ohio planteó que las actitudes de los líderes
podían evaluarse a través de dos ejes fundamentales:
❖ Eje de Consideración: Hace referencia al grado en que el líder es sensible a las
ideas y sentimientos de sus subordinados, generando una relación de confianza
mutua. Un líder con alta consideración fomenta un ambiente de trabajo cooperativo y
escucha activamente las necesidades del equipo, contribuyendo a una mayor
cohesión y satisfacción laboral.
 ❖ Eje de Estructura Inicial: Este eje se refiere a la orientación del líder hacia las tareas,
es decir, cómo dirige y organiza las actividades de los subordinados para lograr las
metas propuestas. Los líderes con una alta estructura inicial son directivos,
establecen objetivos claros y definen expectativas concretas sobre el desempeño del
equipo.

Para medir el comportamiento en estos dos ejes, se emplearon dos cuestionarios clave:
❖ LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire): Este cuestionario era
completado por los seguidores, compañeros y supervisores del líder evaluado, lo
que permitía obtener una visión externa sobre su comportamiento y efectividad como
líder.
❖ LOQ (Leader Opinion Questionnaire): En este caso, los propios líderes evaluaban su
estilo de liderazgo, brindando una perspectiva interna sobre cómo percibían su
propio comportamiento y desempeño.

Universidad de Michigan
En paralelo a los estudios de Ohio, la Universidad de Michigan desarrolló un enfoque
similar, pero centrado en dos ejes ligeramente diferentes:
1. Eje de orientación al empleado: Este eje medía el nivel en que el líder ponía énfasis
en las relaciones personales dentro del entorno laboral. Un líder con una alta
orientación al empleado se preocupaba por el bienestar de sus subordinados y
fomentaba un ambiente de apoyo y comprensión.
2. Eje de orientación a la producción: En contraste, este eje se enfocaba en los
aspectos técnicos del trabajo, donde el rol del empleado era visto principalmente
como un recurso para cumplir con las metas organizacionales. Los líderes
orientados a la producción priorizaban la eficiencia y la consecución de objetivos.

Liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert

Rensis Likert, en la Universidad de Michigan, desarrolló una teoría que busca relacionar la
productividad de los empleados con los estilos de liderazgo empleados por la gerencia. A
través de sus estudios, Likert descubrió que los líderes más efectivos se enfocaban en los
aspectos humanos de la gestión, priorizando la resolución de problemas de los empleados y
fomentando la formación de grupos de trabajo eficientes con metas claras y altas
expectativas de desempeño.
Likert encontró dos enfoques principales relacionados con la productividad:
❖ Baja productividad: Los líderes que ejercían constante presión sobre la producción,
sin otorgar autonomía a los empleados, generaban menores niveles de
productividad.
❖ Alta productividad: Los líderes que comunicaban claramente los objetivos y
necesidades de la organización, pero que ofrecían libertad para ejecutar las tareas,
conseguían mejores resultados.

Método de sistemas de Administración de Likert

Likert desarrolló un modelo de cuatro sistemas de administración, que varían en función de
la confianza que los directivos depositan en sus empleados, así como en la forma en que
toman decisiones y controlan las operaciones:
1) Sistema Autoritario Explotador: Los directivos no depositan ninguna confianza en
sus empleados. El liderazgo es altamente autoritario, con un enfoque basado en el
control absoluto, donde los subordinados son motivados únicamente a través del
temor y el castigo. La comunicación es completamente vertical y unidireccional; los
empleados no participan en la toma de decisiones ni tienen voz en la planificación de
las actividades. Este estilo de liderazgo crea un ambiente laboral donde la
desmotivación es común, ya que los empleados solo trabajan para evitar sanciones,
lo que generalmente resulta en baja productividad.
2) Sistema Autoritario Paternalista: Introduce un nivel limitado de confianza en los
empleados. Los directivos, aunque siguen siendo autoritarios, adoptan una postura
condescendiente. La motivación en este sistema proviene tanto de recompensas
como de castigos, lo que implica un control más moderado pero aún centralizado. La
comunicación sigue siendo mayormente vertical, aunque puede haber cierta
apertura para que los empleados compartan información, pero no se les permite
participar en decisiones importantes. Este sistema puede generar una mayor
motivación que el explotador, pero los empleados todavía no se sienten
completamente involucrados ni comprometidos con la organización.
3) Sistema Consultivo: Se caracteriza por un nivel moderado de confianza en los
empleados. Aquí, los directivos consultan a sus subordinados antes de tomar
decisiones y valoran sus opiniones. No obstante, las decisiones finales siguen
siendo responsabilidad de los niveles superiores. La comunicación es bidireccional,
lo que fomenta un diálogo más abierto entre los distintos niveles jerárquicos. Aunque
los empleados participan en cierta medida en la toma de decisiones, no tienen plena
autonomía. Este sistema genera un mayor nivel de motivación y compromiso en los
empleados en comparación con los sistemas autoritarios, ya que sus opiniones son
tomadas en cuenta, aunque no siempre determinan las acciones finales.
4) Sistema Participativo Democrático: Deposita la mayor confianza en los
empleados. Los directivos confían plenamente en sus subordinados y fomentan un
ambiente de colaboración, donde los empleados participan activamente en la toma
de decisiones. La comunicación en este sistema es horizontal y abierta, lo que
permite un flujo constante de ideas entre todos los niveles de la organización. Los
empleados no solo son escuchados, sino que también tienen un papel crucial en la
determinación de las estrategias y los objetivos de la empresa. Este enfoque
fomenta un alto nivel de compromiso, ya que los empleados se sienten responsables
 del éxito de la organización. Como resultado, el sistema participativo democrático
tiende a generar alta productividad, ya que los trabajadores se sienten valorados y
motivados tanto por recompensas como por la satisfacción intrínseca de su
participación activa.

Rejilla de Liderazgo de Robert R. Blake y Anne Adams McCanse

Herramienta que busca clasificar los estilos de liderazgo en función de dos variables clave:
la orientación a la tarea y la orientación a las personas.
En este marco teórico, la orientación a la tarea se refiere al énfasis que un líder pone en
lograr los objetivos de producción o en la eficiencia en el trabajo.
Por otro lado, la orientación a las personas está vinculada con la capacidad del líder para
establecer relaciones interpersonales positivas dentro del equipo. A partir de la combinación
de estos dos enfoques, la rejilla propone cinco estilos principales de liderazgo:
1. Liderazgo indiferente (no se preocupa de las personas ni tareas): Este estilo de
liderazgo tiene una baja orientación tanto a la tarea como a las personas. Los líderes
con este estilo evitan involucrarse en el trabajo y en el bienestar de su equipo, lo que
genera una organización desorganizada y poco productiva.
2. Liderazgo en el Club Campestre (centrado en personas): En este estilo, el líder se
enfoca principalmente en las personas, buscando generar un ambiente agradable y
armonioso, pero descuida los objetivos de producción. Aunque las relaciones son
positivas, la falta de atención a las tareas afecta la eficiencia del grupo.
3. Liderazgo autoritario (centrado en tareas): El líder tiene una fuerte orientación a la
tarea, pero un bajo interés en las personas. Su enfoque está en lograr los objetivos y
cumplir con los plazos, sin preocuparse por las relaciones interpersonales. Esto
puede llevar a altos niveles de productividad a corto plazo, pero también a
insatisfacción entre los empleados y un aumento de la rotación laboral.
4. Liderazgo en Equipo (centrado en personas y tareas): Este es el estilo de liderazgo
ideal en la rejilla. El líder combina una alta orientación tanto a la tarea como a las
personas, logrando un equilibrio perfecto. Fomenta la colaboración y el compromiso
del equipo, lo que conduce a altos niveles de productividad y relaciones laborales
positivas. Los miembros del equipo se sienten valorados y participan activamente en
la consecución de los objetivos organizacionales.

¿Qué estilo de liderazgo adoptar?

El estilo de liderazgo eficaz es contingente, lo que significa que depende de la situación en
la que se practique. No hay un estilo único que funcione en todas las circunstancias, por lo
que el líder debe adaptarse al entorno, las personas y los objetivos en cada contexto.
Para adoptar un estilo de liderazgo adecuado, se puede recurrir a dos tipos de
conocimiento:
❖ Conocimiento científico: Basado en estudios y teorías que brindan marcos
conceptuales para entender y aplicar distintos enfoques de liderazgo.
❖ Conocimiento empírico: Se adquiere a través de la experiencia práctica y la
observación directa de situaciones, permitiendo al líder ajustarse a lo que ha
funcionado en el pasado.

Unidad 3: Enfoque del Liderazgo Situacional (Primera Parte)

Enfoque situacional
El enfoque situacional se centra en la relación entre el comportamiento del líder y los
seguidores, considerando cómo la efectividad del liderazgo puede variar según las
circunstancias específicas. Este modelo pone énfasis en la práctica y el contexto en que se
ejerce el liderazgo, sugiriendo que “casi todos pueden aumentar su eficacia en las funciones
del líder mediante educación, capacitación y desarrollo”.

Modelo situacional de Tannenbaum y Schmidt

Uno de los modelos más influyentes en este enfoque fue desarrollado por Robert
Tannenbaum y Warren H. Schmidt en 1957 en un artículo titulado "How to Choose a
Leadership Pattern" (Cómo elegir una pauta de liderazgo). En este modelo, los autores
identifican siete comportamientos que el líder puede adoptar, y la clave es elegir el más
adecuado según la situación.Estos comportamientos se sitúan en una línea entre decisiones
autocráticas (orientadas hacia el jefe o la autoridad) y decisiones democráticas (orientadas
hacia los empleados o subordinados).
1. Conductas democráticas: Estas están orientadas hacia las relaciones personales y
se relacionan con el poder de influencia gerencial. Este enfoque implica que el líder
fomenta la participación de los seguidores en la toma de decisiones, generando un
ambiente de colaboración y confianza.
2. Comportamiento autoritario: En contraste, este estilo está orientado hacia las tareas
y se vincula con el poder de influencia no gerencial. Los líderes que adoptan este
comportamiento tienden a tomar decisiones unilaterales y a ejercer un control
estricto sobre sus seguidores, centrándose en la eficiencia y el cumplimiento de
metas.

Modelo de Contingencia de Fiedler

El Modelo de Contingencia de Fiedler, desarrollado por Fred Fiedler en la década de 1960,
es un enfoque que busca entender cómo el estilo de liderazgo influye en la efectividad del
líder en función de las variables situacionales presentes en un contexto específico. Este
modelo se basa en la premisa de que no existe un estilo de liderazgo universalmente
efectivo; en cambio, la eficacia de un líder depende de la combinación de su estilo y de las
circunstancias en las que se encuentra.
El Modelo de Contingencia resalta la importancia de adaptar el estilo de liderazgo a las
condiciones específicas del entorno. Los líderes deben ser conscientes de las dinámicas de
su grupo, de la claridad de las tareas y de su propio poder para influir en la efectividad del
equipo. Este enfoque permite una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta ante
diferentes desafíos organizacionales, promoviendo una gestión más eficaz y eficiente en la
toma de decisiones.
Fiedler identifica tres variables situacionales clave que influyen en el comportamiento del
líder:
1. Relaciones Líder/miembro: Esta variable se refiere a la calidad de la relación entre el
líder y los miembros del grupo. Puede ser clasificada como buenas o malas. Una
buena relación implica confianza, respeto y apoyo mutuo, lo que favorece un
ambiente colaborativo. En contraste, una mala relación puede generar desconfianza
y conflictos, dificultando la efectividad del liderazgo.
2. Estructura de la tarea: Este aspecto se refiere a la claridad y definición de las tareas
que deben realizarse. Una tarea puede ser de alta estructura, donde las expectativas
y procedimientos están claramente delineados, o de baja estructura, donde las
tareas son ambiguas y poco claras. Las tareas bien estructuradas permiten a los
líderes orientados a las tareas funcionar más eficazmente, ya que pueden dirigir y
supervisar sin ambigüedades.
3. Poder por posición: Esta variable evalúa la autoridad formal que posee el líder en su
rol. Puede ser fuerte o débil. Un líder con poder fuerte tiene la capacidad de influir y
tomar decisiones de manera efectiva, mientras que un líder con poder débil puede
encontrar dificultades para hacer cumplir las directrices o para motivar a su equipo.

Fiedler, tras analizar diversas situaciones y estilos de liderazgo, llegó a las siguientes
conclusiones sobre la efectividad del liderazgo:
1. Líderes orientados a las tareas: Estos líderes tienden a desempeñarse mejor en
situaciones que son muy favorables o muy desfavorables. En un contexto favorable,
donde las relaciones son buenas y la tarea está bien estructurada, estos líderes
pueden aprovechar su enfoque en los resultados para lograr metas efectivas. Por
otro lado, en situaciones desfavorables, donde la estructura de la tarea es baja y las
relaciones son malas, su estilo directo y orientado a tareas puede ayudar a
establecer claridad y dirección en un entorno caótico.
2. Líderes orientados a las relaciones personales: Estos líderes tienden a ser más
efectivos en situaciones medianamente favorables. En contextos donde hay un
equilibrio en la estructura de la tarea y las relaciones son razonablemente buenas,
los líderes orientados a las relaciones pueden fomentar la colaboración, motivar a
los miembros del equipo y mejorar la cohesión del grupo, lo que resulta en un
desempeño general más eficaz.

Ante cada situación, el líder evaluará una resolución positiva o negativa para cada
elemento. Dicha evaluación y resolución conducirán al líder a interactuar en distintos niveles
con sus seguidores. Estos niveles irán desde solamente obtener información de sus
seguidores y decidir luego la solución del problema, hasta compartir el problema con ellos y
generar juntos la solución.
Este modelo se define como un modelo de contingencia porque los posibles
comportamientos del líder dependen (o son contingentes) de la interacción de éste con su
grupo y de la evaluación que el líder haga de la situación (variables situacionales) al
momento de dar una respuesta a la organización.

Modelo de Stinson y Johnson

El Modelo de Stinson y Johnson se centra en la relación entre la capacidad del seguidor
para realizar una tarea y la estructura de dicha tarea. Este modelo sugiere que la efectividad
del liderazgo depende de la combinación de la habilidad del seguidor (alta o baja) y de la
claridad de la tarea (estructurada o no estructurada). Al identificar estas variables, se puede
determinar qué estilo de liderazgo es más adecuado en cada situación. Por ejemplo, si un
seguidor tiene alta capacidad y la tarea está bien definida, un enfoque menos directivo
puede ser efectivo, mientras que en situaciones donde el seguidor tiene poca capacidad y la
tarea es difusa, un liderazgo más estructurado y directivo podría ser necesario.

Modelo de Contingencia de Vroom y Yetton

El modelo de Vroom y Yetton se basa en la premisa de que las variables situacionales y los
atributos personales del líder interactúan para determinar el comportamiento de liderazgo.
Este enfoque considera que no hay un único estilo de liderazgo que sea efectivo en todas
las circunstancias, sino que la efectividad depende de factores como el contexto de la tarea,
el tiempo disponible y la necesidad de involucrar a los seguidores en la toma de decisiones.
Este modelo también enfatiza la importancia de seleccionar el estilo de liderazgo adecuado
para el momento, teniendo en cuenta las características del equipo y la tarea.

Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard

El Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard se fundamenta en
los estudios de liderazgo de Ohio, adaptando y refinando conceptos previos. Este modelo
identifica dos comportamientos fundamentales que los líderes deben considerar al
interactuar con sus seguidores: el comportamiento de tarea y el comportamiento de
relaciones.
❖ Comportamiento de tarea: Se refiere al grado en que los líderes organizan y definen
las funciones de sus seguidores. Implica aclarar qué actividades deben realizar, así
como cuándo, dónde y cómo deben llevarse a cabo. Un líder con un alto
comportamiento de tarea proporciona directrices claras y establece procedimientos,
lo que es especialmente útil en situaciones donde se requiere precisión y
cumplimiento de normas. Esto permite a los miembros del equipo entender sus roles
 específicos, lo que puede aumentar la eficiencia y la efectividad en la realización de
las tareas.
❖ Comportamiento de relaciones: Se centra en la calidad de las interacciones entre el
líder y los miembros del grupo. Este comportamiento se manifiesta a través de la
apertura de canales de comunicación, la capacidad de escuchar activamente,
brindar apoyo y fomentar un ambiente de confianza y colaboración. Un líder que se
enfoca en el comportamiento de relaciones prioriza la construcción de conexiones
personales y la cohesión del equipo, lo que puede resultar en un mayor compromiso
y satisfacción laboral entre los seguidores.

La combinación de estos dos comportamientos (en una ponderación alta o baja para cada
uno de ellos) definirá el estilo de liderazgo que se exhibirá ante el grupo al que se esté
tratando de influir tal como puede observarse en el gráfico.

Tercera dimensión del modelo

William J. Reddin fue pionero en añadir la dimensión de eficacia al estudio del liderazgo. En
este contexto, la eficacia se refiere a la capacidad de alcanzar las metas establecidas,
mientras que la eficiencia implica cumplir con esas metas optimizando el uso de los
recursos disponibles. La distinción entre estos conceptos es crucial para entender el
liderazgo efectivo.
Ejercer un liderazgo eficaz está relacionado con la conducta consistente del líder en sus
decisiones y el nivel de influencia que ejerce. La efectividad no solo depende de las
habilidades del líder, sino también de su capacidad para ser coherente en su enfoque y
decisiones. Blanchard, Hersey y Johnson complementan esta perspectiva al señalar que la
eficacia también depende del entorno en el que se ejerce el liderazgo. La interacción del
estilo básico del líder con su ambiente puede resultar en grados de eficacia o ineficacia.
Identificar cuándo es necesario cambiar el estilo de liderazgo puede ser un desafío. Un líder
debe evaluar constantemente el nivel de preparación, motivación y actitud de sus
seguidores, ya que estos pueden variar con el tiempo. Así, el liderazgo consistente no
implica ejercer el mismo tipo de liderazgo en todo momento, sino adoptar el estilo que mejor
se adecúe a la situación y a los seguidores. La definición de un estilo eficaz de liderazgo
no se basa en poseer un único estilo adecuado, sino en la capacidad del líder para ser
consistente y adaptar su enfoque a lo que el entorno cambiante demande. Esta flexibilidad y
adaptabilidad son claves para el éxito en el liderazgo moderno.

Unidad 4: Enfoque del Liderazgo Situacional (Segunda Parte)

Capacidad de diagnóstico del líder
La capacidad de diagnóstico del líder es fundamental para su efectividad. Un buen gerente
debe ser capaz de identificar y comprender las habilidades y motivaciones de su equipo,
reconociendo que estas varían entre los miembros. Esta sensibilidad es crucial para
apreciar las diferencias individuales y ajustar su enfoque de liderazgo en consecuencia.
Para ello, un líder efectivo debe poseer:
1. Capacidad de adaptación: Ajustar su estilo de liderazgo según las necesidades y
circunstancias del grupo.
2. Capacidad de comunicación: Establecer canales claros y abiertos para facilitar la
interacción y el entendimiento.
3. Capacidad de diagnóstico: Evaluar correctamente las dinámicas del equipo y las
capacidades de cada miembro para implementar estrategias adecuadas.

Elementos y componente liderazgo

Los elementos y componentes que influyen en el estilo de liderazgo y las expectativas son
diversos y abarcan diferentes niveles dentro de la organización. Estos incluyen:
1. Líder: La personalidad y enfoque del líder que afectan su interacción con el equipo.
2. Asociados: Los pares del líder, cuya dinámica puede influir en la efectividad del
liderazgo.
3. Supervisores: La relación del líder con su superior, que establece un contexto de
expectativas y responsabilidad.
4. Organización: La cultura y estructura organizativa que enmarcan el comportamiento
del líder.
5. Seguidores: Las características, motivaciones y habilidades de los miembros del
equipo que determinan la receptividad al liderazgo.
6. Requerimientos del trabajo: Las demandas específicas del rol que el líder debe
cumplir y cómo estas afectan su estilo.
7. Otras variables situacionales: Factores contextuales que pueden influir en la
dinámica del equipo y en el liderazgo.
8. Ambiente externo: Las condiciones externas que pueden impactar la organización y
el equipo, como el mercado y la competencia.

Liderazgo situacional
El liderazgo situacional se fundamenta en la interacción de varios factores clave:
1. Grado de conducción y dirección: Se refiere al comportamiento del líder en términos
de establecer tareas, objetivos y metas, y cómo guía al equipo en su cumplimiento.
2. Grado de apoyo social y emocional: Implica el comportamiento del líder en cuanto a
ofrecer apoyo interpersonal y emocional a los miembros del equipo, fomentando un
ambiente colaborativo.
3. Nivel de preparación de los seguidores: Considera la capacidad y disposición de los
seguidores para desempeñar tareas, funciones u objetivos específicos, lo que influye
en el enfoque del liderazgo.

Cada líder debe enfocarse en ser flexible, adaptando diferentes estilos a diferentes
personas y situaciones.

Estilos de liderazgo situacional

Los estilos de liderazgo situacional se fundamentan en la premisa de que no existe un único
enfoque adecuado para liderar, sino que la efectividad del liderazgo depende de la
combinación de comportamientos de tarea y de relaciones que el líder adopte en función de
las circunstancias y las necesidades de sus seguidores. Según el modelo, se identifican
cuatro estilos:

1. Estilo S1: Se caracteriza por un enfoque alto en el comportamiento de tarea y bajo

en el comportamiento de relación. En este estilo, el líder proporciona instrucciones
claras y dirige a sus seguidores de manera estructurada, lo que es eficaz cuando los
miembros del equipo requieren orientación y tienen poca experiencia. Sin embargo,
este enfoque puede resultar menos efectivo si los seguidores tienen habilidades y
confianza suficientes, ya que puede limitar su autonomía.
2. Estilo S2: Se distingue por un alto nivel tanto en el comportamiento de tarea como
en el comportamiento de relación. Este estilo implica que el líder no solo establece
metas y tareas, sino que también fomenta un ambiente colaborativo y de apoyo. Es
efectivo cuando los seguidores tienen cierto nivel de competencia, ya que el líder
puede motivarlos y guiarlos mientras fomenta su desarrollo personal y profesional.
3. Estilo S3: Se caracteriza por un enfoque bajo en el comportamiento de tarea y alto
en el comportamiento de relación. Aquí, el líder se centra en establecer relaciones
positivas y en proporcionar apoyo emocional, lo que puede ser beneficioso cuando
los seguidores son competentes pero carecen de confianza o motivación. Este estilo
promueve un ambiente de confianza y colaboración, pero puede resultar insuficiente
en términos de dirección y claridad de objetivos.
4. Estilo S4: Se presenta cuando ambos comportamientos son bajos. Este estilo es
menos efectivo, ya que puede llevar a una falta de dirección y apoyo, lo que puede
desmotivar a los seguidores. En este caso, los líderes necesitan reevaluar su
enfoque y adaptarse a las necesidades del equipo.

Preparación del seguidor

Continuando con el enfoque sobre los estilos de liderazgo situacional, es crucial considerar
la preparación del seguidor, un concepto que resalta la importancia de que el líder esté
consciente del nivel de preparación, tanto de los miembros individuales del equipo como del
grupo en su conjunto. Esta preparación influye en cómo los seguidores enfrentan las
situaciones y es fundamental para que los líderes comprendan la dinámica del equipo.
1. Nivel R1: El seguidor es incapaz y no muestra compromiso ni motivación, lo que se
traduce en una falta de confianza. Este grupo necesita una dirección clara y un estilo
de liderazgo más autoritario para guiar sus acciones.
2. Nivel R2: El seguidor carece de capacidad pero está motivado y dispuesto a
esforzarse. Reconoce que necesita un líder que lo apoye y lo guíe, por lo que en
este caso, un estilo de liderazgo más participativo puede ser beneficioso.
3. Nivel R3: El seguidor tiene la capacidad para realizar la tarea, pero puede sentirse
desmotivado, inseguro o preocupado por hacerlo solo. Aquí, el líder debe enfocarse
en brindar apoyo emocional y reconocimiento para fortalecer la confianza del
seguidor.
4. Nivel R4: Es el ideal, el seguidor posee tanto la capacidad como la motivación y la
confianza necesarias para realizar la tarea. En este caso, el líder puede adoptar un
estilo más delegativo, permitiendo que los seguidores asuman más
responsabilidades y autonomía.

Modelo de Liderazgo Situacional

El cuadro se divide en cuatro cuadrantes que representan distintos estilos de liderazgo:

1. S1 - Dirigir (Directing): Se caracteriza por una alta conducta de tarea y baja
conducta de relación. En este estilo, el líder define roles y tareas de manera clara,
supervisando de cerca a sus seguidores. Es ideal para aquellos con baja
competencia y motivación (R1).
2. S2 - Instruir (Coaching): Aquí, el líder mantiene una alta conducta de tarea y alta
conducta de relación. Sigue definiendo roles y tareas, pero también brinda apoyo
emocional y motivación. Es adecuado para seguidores con alguna competencia pero
baja motivación (R2).
3. S3 - Apoyar (Supporting): Este estilo se define por una baja conducta de tarea y
alta conducta de relación. El líder facilita y apoya a sus seguidores, permitiéndoles
 tomar decisiones. Es ideal para aquellos con alta competencia pero baja confianza o
motivación (R3).
4. S4 - Delegar (Delegating): En este cuadrante, el líder presenta baja conducta de
tarea y baja conducta de relación. Aquí, delega responsabilidades y toma de
decisiones a sus seguidores, siendo adecuado para aquellos con alta competencia y
motivación (R4).

Además, el modelo considera los niveles de madurez de los colaboradores, que son
fundamentales para determinar el estilo más adecuado:
1. R1: Baja competencia y baja motivación; el seguidor ni quiere ni sabe hacer.
2. R2: Baja competencia pero alta motivación; el seguidor no tiene capacidad, pero
está motivado.
3. R3: Alta competencia pero baja motivación; el seguidor tiene la capacidad, pero se
siente desmotivado o inseguro.
4. R4: Alta competencia y alta motivación; el seguidor quiere y sabe hacer.

Estilos de liderazgo apropiados para los niveles de preparación

Los estilos de liderazgo apropiados varían según el nivel de preparación de los seguidores,
lo que implica que el líder debe adaptar su enfoque para maximizar la efectividad del
equipo. A continuación, se describen los niveles de preparación y los estilos de liderazgo
1. R1: Escasa preparación (incapaz e indispuesto o inseguro). En este nivel, los
seguidores carecen de habilidades y se sienten inseguros. El estilo de liderazgo
apropiado es S1 (Decir, Dirigir), que se caracteriza por una alta conducta de tarea y
baja conducta de relación. El líder debe definir claramente las tareas y roles,
supervisando de cerca el progreso para brindar la estructura necesaria que ayude a
los seguidores a ganar confianza y habilidades.
2. R2: Moderada preparación (Incapaz pero dispuesto o confiado). Aquí, los
seguidores tienen una motivación pero carecen de las competencias necesarias
para realizar la tarea. El estilo adecuado es S2 (Persuadir, Aclarar), que combina
una alta conducta de tarea y alta conducta de relación. El líder no solo debe seguir
definiendo roles, sino también ofrecer apoyo emocional y motivación, ayudando a los
seguidores a adquirir las habilidades necesarias mientras mantienen su confianza.
3. R3: Buena preparación (Capaz pero indispuesto o inseguro). En este nivel, los
seguidores tienen las habilidades necesarias pero pueden sentirse desmotivados o
inseguros. El estilo más efectivo es S3 (Participar, Facultar), que se caracteriza por
 baja conducta de tarea y alta conducta de relación. En este caso, el líder facilita y
apoya a los seguidores, permitiéndoles participar en la toma de decisiones. Esto
ayuda a restaurar su confianza y motivación, al tiempo que se les reconoce por su
competencia.
4. R4: Elevada preparación (Capaz y dispuesto). Los seguidores en este nivel
poseen tanto las habilidades como la motivación necesarias para llevar a cabo las
tareas. El estilo apropiado es S4 (Delegar, Confiar), que se define por baja
conducta de tarea y baja conducta de relación. En este caso, el líder delega
responsabilidades y confía en los seguidores para que tomen decisiones. Esto no
solo refuerza su capacidad, sino que también fomenta un sentido de autonomía y
responsabilidad en el equipo.

Unidad 5: Enfoque del Liderazgo Situacional (Tercera Parte)

Cualidades de un líder situacional
1. Perspicaz: Entiende las necesidades de los miembros del equipo.
2. Flexible: Ajusta el estilo de gestión para adaptarlo de la mejor manera posible a las
necesidades de los miembros del equipo.
3. Confiable: Se gana la confianza a través del compromiso y la conexión con los
demás.
4. Soluciona problemas: Piensa en el panorama general para hallar soluciones
creativas.
5. Persuasivo: Ofrece dirección a través de la motivación.

Seguidores en el liderazgo situacional

Los seguidores varían en su capacidad y disposición para realizar tareas, lo que exige que
los líderes utilicen diferentes estrategias para gestionar de manera efectiva su desempeño.
Los seguidores en el nivel R4 son aquellos que son capaces, están dispuestos y confiados;
informan de manera eficiente, ayudan a otros y cumplen con las expectativas. En el nivel
R3, los seguidores son capaces pero están inseguros o desmotivados, lo que los hace
dudar o resistirse, se abruman fácilmente, buscan ayuda, tienen baja autoestima y focalizan
en los problemas. En el nivel R2, los seguidores son incapaces pero están dispuestos o
confiados; tienden a hablar rápido, buscan clarificar sus dudas, se muestran entusiastas y
aceptan tareas. Finalmente, los seguidores en el nivel R1 son incapaces e indispuestos o
inseguros, lo que los lleva a ser defensivos, a demorar en sus responsabilidades y a mostrar
frustración, confusión, preocupación y miedo ante nuevas tareas, además de tener una falta
de confianza.

¿Cómo deben actuar los líderes frente a cada seguidor?

Frente a estos diferentes niveles de preparación, los líderes deben adoptar diferentes
estilos. En el estilo S1, que implica dirigir, el líder debe conducir y establecer claramente los
roles y tareas, definiendo los pasos y supervisando de cerca, pero sin exigir sin claridad o
rebajar a sus seguidores. En el estilo S2, el líder debe instruir, convencer y explicar para
motivar a los seguidores, aclarando dudas y proporcionando apoyo emocional, sin
manipular o sermonear excesivamente. Cuando el estilo S3 es necesario, el líder debe
participar, alentar y apoyar a los seguidores, facultándolos para tomar decisiones por sí
mismos, sin protegerlos en exceso o condescender. En el estilo S4, el líder delega, confía y
asigna responsabilidades, observando el progreso sin desatender las tareas ni
desconectarse del equipo.

Liderazgo Corporal
El liderazgo corporal hace referencia a la capacidad de un individuo para dominar y utilizar
su cuerpo de manera precisa y consciente, lo cual está vinculado a la inteligencia corporal.
Esta inteligencia no se trata solo de la destreza física, sino de cómo el cuerpo puede ser
una herramienta clave para lograr nuestros objetivos personales y profesionales. Es
importante también que los líderes cuiden su lenguaje no verbal y estén al tanto de estas
señales a través del cuerpo ya sea por los ojos, boca, torso y piernas.Tener un dominio total
del cuerpo implica una conexión profunda entre mente y cuerpo, donde las acciones físicas
responden de manera eficiente a las intenciones y objetivos que nos proponemos.
A través de este dominio, el cuerpo se convierte en un vehículo para la ejecución efectiva
de nuestras metas, proporcionando el impulso y la dirección necesarios para convertir la
intención en acción. Este tipo de liderazgo reconoce que el cuerpo no es solo un receptor
pasivo de órdenes mentales, sino un actor activo en el proceso de toma de decisiones y
ejecución de tareas. La postura, el lenguaje corporal, la energía y la presencia física de una
persona pueden influir significativamente en cómo se perciben sus habilidades de liderazgo
y en cómo se relaciona con los demás en un entorno profesional o personal.

¿Qué implica el liderazgo corporal?

1. Hablar despacio.
2. Variaciones en el tono de voz.
3. Posturas abiertas
4. Contacto visual
5. Contacto físico
6. Uso adecuado de los recursos (dureza facial versus sonrisa excesiva)
7. Posición erguida y relajada
8. Desplazamiento natural
9. Evitar gestos faciales y corporales nerviosos
10. Recursos lingüísticos (Acompañado de gestualidad)
11. Uso apropiado de los objetos.
12. Verificar uso de las manos (camaradería-indicaciones)
13. Aspecto
14. Saludo
Control del aire y ritmo al Hablar
Una forma efectiva de controlar la respiración al hablar es moderando la velocidad del
discurso. Al presentar en público, la velocidad tiende a ser más lenta que en una
conversación cotidiana. Hablar despacio no solo facilita la administración del aire, sino que
también mejora la claridad y comprensión del mensaje por parte de la audiencia. Al reducir
el ritmo, es más sencillo controlar la respiración, lo que contribuye a un discurso más claro y
efectivo. Por lo tanto, para mejorar el control del aire al hablar, es recomendable enfocarse
en mantener un ritmo pausado.
Tips para cautivar a la audiencia
1. Pausas estratégicas al hablar: Utilizar pausas intencionales para captar la atención,
crear expectativa y controlar el ritmo del discurso.
2. Respirar con el diafragma: Respirar desde el diafragma, en lugar de los pulmones,
ayuda a proyectar mejor la voz y utilizar menos aire al hablar, favoreciendo un
discurso más sostenido.
3. Credibilidad en el mensaje: Hablar con claridad y confianza, evitando dudas o
contradicciones, aumenta la percepción de credibilidad. Ejemplo: los spots
publicitarios de medicamentos con locutores vestidos como expertos médicos.
4. Atractivo del comunicador: Tener una voz agradable y una personalidad carismática
ayuda a generar una conexión positiva con la audiencia, reforzando el mensaje.
5. Objetivos claros: Definir claramente qué se quiere lograr con el discurso y seguir un
argumento coherente, evitando hablar sin propósito.
6. Escuchar con atención: Prestar atención a las opiniones y necesidades del público,
generando una interacción efectiva y mostrando empatía.
7. Crear conexión: Desarrollar empatía y alinearse con las necesidades de la audiencia
para lograr una comunicación persuasiva más efectiva.
8. Uso del silencio: Saber cuándo hacer pausas y plantear interrogantes, evitando
abrumar al receptor. La paciencia es clave en la persuasión.

Frases limitantes
➔ Los resultados son inaceptables
➔ Estoy completamente en desacuerdo
➔ Tus recomendaciones son inútiles
➔ No estás cumpliendo con tus obligaciones
➔ ¿Ahora me lo decis?
➔ ¿No puedes hacer el trabajo?
➔ ¿Ya terminaste?
➔ Nunca; siempre
➔ No se puede hacer siempre
➔ Realmente lo complicaste todo
➔ Estás mintiendo
➔ Estoy seguro de que tengo razón
➔ Es problema tuyo
➔ No me molestes

Frases asertivas
➔ Enfoquemos el problema desde otro punto de vista
➔ Entiendo tu punto de vista pero no me parece lo mejor
➔ Esperaba que tus recomendaciones fueran más útiles
➔ Todos los miembros del equipo deben trabajar igual
➔ ¿Por qué no lo mencionaste antes?
➔ ¿Necesitas ayuda?
➔ ¿Cuándo crees que estará listo?
➔ A veces; generalmente
➔ Puede ser muy difícil
➔ Quizás puedo brindarte algo más de información
➔ ¿Puedes decirme lo que pasó?
➔ Parece que hay una diferencia de opinión sobre lo que sucedió
➔ Creo que tengo razón
➔ Creo que tenemos un problema
 ➔ ¿Podemos hablar más tarde?

Unidad 6: Enfoque del Liderazgo Situacional (Cuarta Parte)

Desafío de liderar (James M. Kouzes y Barry z. Posner)
Liderar implica asumir riesgos y enfrentar situaciones inciertas con determinación. Para ello,
un líder debe apoyarse en características personales clave y valores fundamentales que
guían su conducta y decisiones. Entre las cualidades esenciales destacan:
1. Honestidad: La integridad es la base de la confianza, tanto con el equipo como con
los colaboradores.
2. Visión a futuro: Un líder debe tener la capacidad de anticipar el futuro y trazar un
camino claro para alcanzar los objetivos, inspirando a otros a seguirlo.
3. Inspiración: Ser capaz de motivar y elevar el ánimo del equipo, generando confianza
en la visión compartida.
4. Competencia: Un líder debe ser altamente competente y demostrar habilidades
efectivas en la toma de decisiones.
Todas estas cualidades se resumen en un elemento clave: la credibilidad, que es la piedra
angular de un liderazgo sólido y respetado.

Importancia de la credibilidad
La credibilidad es el principio fundamental y la primera ley del liderazgo. Por encima de
todo, los líderes deben ser creíbles. Esto significa que sus palabras deben ser confiables, su
entusiasmo debe ser auténtico, y deben poseer los conocimientos y habilidades necesarios
para guiar a su equipo. Las personas están dispuestas a seguir a aquellos líderes en
quienes confían, ya que la credibilidad es el cimiento sobre el cual se construyen las
relaciones y el éxito del equipo.
Un líder creíble demuestra ciertas conductas que refuerzan su posición:
❖ Se sienten orgullosos de pertenecer a la organización, reflejando su compromiso y
alineación con los valores de la misma.
❖ Sus principios están en consonancia con los de la organización, lo que refuerza la
coherencia entre sus acciones y sus palabras.
❖ Experimentan un profundo compromiso con el éxito de la organización, como si
fuese parte de su propia identidad.
❖ Ven a la organización como algo propio, lo que fomenta un sentido de pertenencia y
responsabilidad personal.

Por el contrario, un líder con baja credibilidad muestra conductas que debilitan su posición y
su capacidad de liderazgo:
❖ Solo rinden cuando están bajo supervisión constante, lo que refleja una falta de
motivación intrínseca.
❖ Su motivación principal es el interés propio, lo que los aleja de la misión colectiva.
❖ Suelen hablar mal de la organización en privado, lo que socava la moral y la
confianza del equipo.
❖ No sienten el apoyo del equipo o enfrentan desafíos constantes, lo que los aísla y
disminuye su capacidad de liderar efectivamente.

Práctica del liderazgo ejemplar

1. Desafiar el proceso: El liderazgo implica desafiar el status quo, no solo hacer
cumplir las reglas. Los líderes ejemplares buscan oportunidades de cambio,
innovación y mejora. No esperan que los demás innoven, sino que invitan a
experimentar y asumir riesgos, fomentando un ambiente donde se aprenda de los
errores.
2. Inspirar una visión compartida: Un líder debe comprometerse personalmente
desde el principio con sus empleados, guiándolos hacia un objetivo común. Esto
implica visualizar un futuro noble y reunir a todos en torno a esa visión, apelando a
los valores, intereses, sueños y esperanzas de cada miembro del equipo.
3. Habilitar a otros para actuar: Un líder crea un entorno de apoyo en el que se
desafían las expectativas y se reconocen los errores. Esto motiva a los miembros del
equipo a asumir responsabilidad sobre sus propias metas valiosas. Fomentar la
colaboración y construir confianza son claves para delegar poder y permitir que otros
actúen con autonomía.
4. Servir de modelo: Un líder ejemplar no solo habla de lo que espera de su equipo,
sino que lo demuestra con acciones. Al actuar con coherencia, inspira una visión
compartida que motiva a los demás. Para lograrlo, es importante comunicar
claramente un plan para el futuro y actuar como un modelo a seguir en todo
momento.
5. Brindar aliento: Los líderes ejemplares entienden la importancia de reconocer a los
colaboradores como personas. Celebran sus éxitos y logros de manera pública,
creando un ambiente positivo que estimula el compromiso y la motivación.

Compromisos para el liderazgo ejemplar

Existen dos 2 acciones clave para cada una de las 5 práctica

1) Desafiar el proceso: Fomenta la innovación y el cambio al invitar a los demás a

experimentar y aprender de sus errores.
❖ Compromiso 1: Buscar oportunidades desafiantes para el cambio,
crecimiento, innovación y mejora.
❖ Compromiso 2: Experimentar: Invitar a correr riesgos, probar nuevas ideas y
aprender de los errores.
2) Inspirar una visión compartida:Comprométete a guiar a tu equipo hacia un objetivo
común basado en valores compartidos.
❖ Compromiso 3: Crear una visión: Visualizar un futuro noble y positivo.
 ❖ Compromiso 4: Reunir a otros: Unir al equipo en torno a una visión común,
apelando a sus valores y aspiraciones.
3) Habilitar a otros para actuar: Crea un ambiente de apoyo que motive a los miembros
del equipo a asumir responsabilidades.
❖ Compromiso 5: Fomentar colaboración: Promover metas cooperativas y
crear un clima de confianza.
❖ Compromiso 6: Delegar poder: Reforzar la autonomía y permitir que otros
tomen decisiones.
4) Servir de modelo: Actúa como un ejemplo coherente que inspira a los demás a
seguir tu visión.
❖ Compromiso 7: Establecer el ejemplo: Actuar de acuerdo con los valores
compartidos, demostrando coherencia entre palabras y hechos.
❖ Compromiso 8: Lograr pequeños éxitos: Alcanzar progresos consistentes
que generen compromiso y confianza.
5) Brindar aliento: Reconoce y celebra los logros de tu equipo para mantener alta la
motivación y el compromiso.
❖ Compromiso 9: Reconocer contribuciones: Apreciar el esfuerzo y las
contribuciones al éxito de cada proyecto.
❖ Compromiso 10: Celebrar logros: Comprometerse a celebrar los éxitos del
equipo de manera regular, manteniendo alta la moral y la motivación.

Conclusiones desafíos del liderazgo

1. Asumir desafíos: Los líderes deben ser proactivos al asumir riesgos, ya sea al iniciar
un nuevo negocio o al innovar con productos y servicios que marquen la diferencia
en el mercado.
2. Ser pioneros: Los líderes se distinguen por su disposición a experimentar y tomar
riesgos, buscando constantemente formas más efectivas de realizar tareas y
alcanzar objetivos.
3. Inspirar visiones compartidas: Es fundamental que los líderes no solo tengan
grandes sueños, sino que también motiven a su equipo a unirse a esa visión y a
colaborar en su realización.
4. Fomentar el diálogo: El liderazgo efectivo se basa en la comunicación bidireccional,
donde las ideas fluyen en ambas direcciones, enriqueciendo el proceso de toma de
decisiones.
5. Generar oportunidades de participación: Los líderes deben crear entornos en los que
todos los miembros del equipo se sientan empoderados para contribuir y aportar
ideas, fomentando un sentido de pertenencia.
6. Un esfuerzo en equipo: Un liderazgo exitoso se apoya en la colaboración; cuando
los miembros del equipo tienen acceso a información y autoridad, pueden canalizar
su energía hacia la consecución de resultados excepcionales.
7. Ser modelos a seguir: Los líderes deben demostrar a través de sus acciones los
valores que promueven, ya que las palabras por sí solas no son suficientes para
inspirar confianza y compromiso.
8. Establecer planes operativos: La planificación cuidadosa y el seguimiento de los
objetivos son esenciales; los líderes deben medir el desempeño, ofrecer
retroalimentación y ajustar estrategias según sea necesario para cumplir con los
resultados esperados.
 9. Apuntar al corazón: Los líderes deben conectar emocionalmente con sus
seguidores, celebrando logros y ofreciendo recompensas y reconocimientos que
fomenten la motivación y el compromiso del equipo.

7 Hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen R. Covey)

Este enfoque se basa en la teoría del liderazgo fundamentado en principios, donde cada
individuo tiene la capacidad de ser el arquitecto de su propio destino. Al llevar una vida
centrada en valores fundamentales como la justicia, la integridad y la dignidad humana, se
pueden disfrutar de los beneficios de una existencia significativa y efectiva. Los 7 Hábitos de
la Gente Altamente Efectiva, escritos por Stephen R. Covey, promueven esta filosofía,
enfatizando que el desarrollo personal y el liderazgo efectivo son el resultado de vivir de
acuerdo con estos principios universales.
1. Ser proactivo: Este hábito destaca la importancia de asumir la responsabilidad de
nuestras acciones y decisiones. Las personas proactivas no culpan a su entorno o a
circunstancias externas; en cambio, eligen sus respuestas y actitudes. Reconocer el
"Círculo de Influencia" permite a los líderes concentrarse en lo que pueden controlar,
mejorando así su efectividad.
2. Comenzar con el fin en mente: Se centra en la visualización y la definición de
metas personales. Cada acción debe alinearse con un propósito claro y significativo.
La creación de un enunciado de misión personal ayuda a establecer una dirección y
a liderar con integridad, asegurando que nuestras decisiones se basen en nuestros
valores fundamentales.
3. Poner lo primero: Este hábito enfatiza la gestión del tiempo y las prioridades,
alineando nuestras acciones con lo que realmente importa. Se trata de implementar
una disciplina diaria que asegure que los valores establecidos en el Hábito 2 se
traduzcan en acciones concretas, priorizando lo más importante sobre lo urgente.
4. Pensar Ganar-Ganar: Promueve una mentalidad de cooperación en lugar de
competencia. Este enfoque busca soluciones que beneficien a todas las partes
involucradas, fomentando relaciones de confianza y colaboración. Implica un
equilibrio entre la empatía y la confianza en uno mismo, creando un entorno donde
todos pueden prosperar.
5. Comprende para ser comprendido: Este hábito destaca la importancia de la
escucha activa. En lugar de prepararse para responder mientras el otro habla, se
trata de comprender verdaderamente el punto de vista del interlocutor. Esta
habilidad de escucha profunda es crucial para construir relaciones efectivas y
fomentar un diálogo significativo.
 6. Sinergizar: Se refiere a la colaboración creativa, donde la combinación de diferentes
perspectivas y talentos genera resultados superiores a los que se podrían lograr
individualmente. Valorar las diferencias y trabajar en equipo permite descubrir
nuevas soluciones y potenciar el aprendizaje colectivo.
7. Alimentar cuerpo, mente y alma (afilar la sierra): Este hábito enfatiza la
importancia de la auto-renovación en cuatro áreas clave: física, social/emocional,
mental y espiritual. Mantener un equilibrio en estas áreas es esencial para un
crecimiento sostenible y para enfrentar los desafíos de manera efectiva. La
renovación constante asegura que un individuo se mantenga fresco y capaz de
aplicar los otros seis hábitos con éxito.

SEGUNDA PARTE
Unidad 7: Efectividad Gerencial
Clase 8/10
¿Qué es la efectividad gerencial?
La efectividad gerencial es la capacidad de un gerente para lograr resultados,
independientemente de sus características personales. La efectividad se define por el
producto o el logro, no por el esfuerzo o el insumo, lo que significa que un gerente efectivo
se evalúa en función de lo que consigue, más que por lo que hace o cómo lo hace.

Gerente eficiente vs Gerente efectivo

Tipos de efectividad gerencial

1. Efectividad aparente: Refleja en una serie de cualidades visibles que, aunque
crean la percepción de un gerente efectivo, no necesariamente garantizan que se
logren los objetivos organizacionales. Algunas de las características típicas de
alguien con efectividad aparente incluyen puntualidad, capacidad para responder
rápidamente, tener un espacio de trabajo ordenado, tomar decisiones de forma
rápida y ser habilidoso en relaciones públicas.
2. Efectividad personal: Este tipo se da cuando los objetivos personales del gerente
se colocan por encima de los objetivos de la organización. El gerente actúa en
función de sus propios intereses, en lugar de enfocarse en el éxito organizacional.

Teoría de la efectividad del liderazgo

Sostiene que un líder, aunque no sea un gerente formal, es clave para alcanzar los
objetivos del grupo. Su efectividad se mide por su capacidad de influir en el equipo para
lograr resultados, no por imponer sus propios intereses, sino por alinear al equipo con las
metas comunes y movilizarlos hacia su cumplimiento.

Estilos básicos de la conducta gerencial

Los estilos gerenciales básicos, según la teoría 3-D, se basan en la combinación de dos
elementos clave: orientación a la tarea (OT) y orientación a las relaciones (OR). Estos
estilos reflejan cómo los gerentes priorizan la gestión de tareas y la relación con las
personas. A continuación, se presentan los cuatro estilos gerenciales básicos:
1. Estilo Gerencial Separado (Baja OT y Baja OR): Prioriza la estabilidad y el
cumplimiento de reglas. No le interesa mucho interactuar con las personas ni
enfocarse en resultados rápidos. Se dedica exclusivamente a evitar problemas y
corregir desviaciones. Suele ser meticuloso y cauteloso y no se enfoca en motivar o
reconocer a su equipo, por lo que sus empleados pueden sentir que no valora sus
contribuciones.
❖ Indicadores de estilo: Cauto, conservador, preciso, perfeccionista, constante
y apegado a los procedimientos y documentos escritos.
2. Estilo Gerencial Dedicado (Alta OT y Baja OR): Se centra primordialmente en la
eficiencia y los resultados, busca una ejecución rápida y efectiva, mostrando poca
disposición para establecer relaciones personales con su equipo. Suele resolver los
conflictos de manera superficial sin profundizar en las dinámicas interpersonales.
❖ Indicadores de estilo: Decidido, agresivo, independiente, orientado al control
y los resultados, y considera la tarea como lo primordial.
3. Estilo Gerencial Relacionado (Baja OT y Alta OR): Prioriza las relaciones
humanas. Valora la empatía y comprensión entre sus subordinados y utiliza elogios
como su principal herramienta de influencia.
❖ Indicadores de estilo: Amistoso, considerado, centrado en el desarrollo
personal, crea un ambiente seguro y prioriza las relaciones.
4. Estilo Gerencial Integrado (Alta OT y Alta OR): Gerente participativo, orientado
hacia el futuro y enfocado en el trabajo en equipo. Suele organizar reuniones para
fomentar la comunicación bidireccional y valora la integración de sus colaboradores
en el equipo. Prefiere compartir metas y responsabilidades, y se enfoca en técnicas
motivacionales y en la delegación de autoridad para lograr los objetivos.
❖ Indicadores de estilo: Participativo, motivador, promueve la integración entre
individuos y la organización, busca metas compartidas y poca diferenciación
de poder.

Variabilidad en la efectividad de los estilos gerenciales

No existe un estilo de liderazgo que sea efectivamente aplicable en todas las circunstancias.
Los cuatro estilos básicos de comportamiento pueden ser efectivos en ciertos contextos,
pero no necesariamente en otros. Este enfoque contextual implica que cada estilo tiene una
versión menos efectiva y una más efectiva, lo que da lugar a un total de ocho estilos
gerenciales. La clave está en saber adaptar el estilo a la situación, maximizando así los
resultados.
Más efectivos:
1. Estilo Ejecutivo (Integrado más efectivo): Establece altos estándares de
desempeño y valora tanto los resultados como las relaciones interpersonales.
Establece un ambiente de trabajo enfocado en objetivos comunes y crecimiento
continuo.
❖ Indicadores: Trabajo en equipo en la toma de decisiones, promoción de la
participación, compromiso con los objetivos, alto desempeño.
2. Estilo Autócrata Benevolente (Dedicado más efectivo): El líder autócrata sabe lo
que quiere lograr, mantiene el control sobre las tareas y decisiones, sin crear un
ambiente hostil.
❖ Indicadores: Decisión, iniciativa, energía, enfoque en resultados (cantidad,
calidad, costos y ventas), enfoque pragmático.
3. Estilo Promotor (Relacionado más efectivo): Es confiable y tiene una fuerte
orientación al desarrollo y bienestar de las personas. Fomenta un ambiente basado
en la cooperación, la confianza mutua y el desarrollo de talento de los
colaboradores.
❖ Indicadores: Comunicación abierta, desarrollo de talento, apoyo constante,
trabajo en equipo, confianza mutua.
4. Estilo Burocrático (Separado más efectivo): Se centra en la adherencia estricta a
reglas y procedimientos, valorando la estabilidad y el control. Es confiable y
enfocado en la eficiencia, pero su rigidez puede limitar la flexibilidad y la innovación.
❖ Indicadores: Cumplimiento de reglas, confiabilidad, eficiencia, enfoque en
detalles, control, imparcialidad.

Menos efectivos:
1. Estilo de Transición (Dedicado menos efectivo): Líder indeciso, que cede
fácilmente ante las presiones del entorno y evita enfrentarse a problemas
inmediatos, lo que afecta su capacidad para maximizar resultados a largo plazo.
❖ Indicadores: Uso excesivo de participación, toma de decisiones débil,
decisiones amorfas, destaca tareas y relaciones en momentos inapropiados.
2. Estilo Autócrata (Integrado menos efectivo): Muestra una fuerte desconfianza hacia
su equipo, toma todas las decisiones de forma unilateral y exige obediencia sin
considerar las relaciones personales. Es conocido por su autoritarismo y enfoque en
la obtención de resultados inmediatos.
❖ Indicadores: Crítica constante, toma de decisiones unilateral, exigencia de
obediencia, suprime conflictos, comunicación descendente, enfoque en la
acción inmediata.
3. Estilo Misionero (Relacionado menos efectivo): Busca armonía y evita los
conflictos. Su enfoque es dependiente de la aceptación de los demás y evita la
 confrontación, lo que puede llevarlo a ser pasivo y evitar tomar decisiones o iniciar
cambios.
❖ Indicadores: Evita el conflicto, actitud agradable, búsqueda de aceptación,
dependencia, falta de iniciativa.
4. Estilo Desertor (Separado menos efectivo): El líder desertor es pasivo, evasivo y
desconectado de las responsabilidades. Cumple con lo mínimo necesario y evita
involucrarse en la toma de decisiones o en las actividades de equipo.
❖ Indicadores: Trabajo mínimo, evasión de responsabilidades, falta de
compromiso, carencia de creatividad, obstrucción del trabajo de los demás,
resistencia al cambio.

Unidad 8: Liderazgo y conducción de equipos

Clase 22/10
Trabajo en equipo
Según Warren Bennis, experto en liderazgo y trabajo en equipo, existen cuatro
comportamientos clave que un líder debe promover para conformar equipos destacados.
Cada uno de estos comportamientos está orientado a fomentar un ambiente de
colaboración, confianza y éxito dentro del equipo.
1. Proveer dirección y significado: El líder debe clarificar el propósito y los objetivos del
equipo, asegurando que todos estén alineados y enfocados en los mismos
resultados.
2. Generar confianza: El líder crea un ambiente seguro y respetuoso, donde los
miembros del equipo se sienten valorados y dispuestos a colaborar abiertamente.
3. Orientar el equipo hacia la acción: El líder guía al equipo para que se enfoque en
resultados concretos, promoviendo decisiones rápidas y efectivas sin desviarse en
detalles innecesarios.
4. Proveer de esperanza para superar obstáculos: El líder debe inspirar confianza en el
equipo, manteniendo el ánimo alto y asegurando que, a pesar de las dificultades, se
mantenga la motivación y el compromiso hacia los objetivos.

Michael West, plantea que la razón primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de
compartir un objetivo o propósito común, en la creencia de que éste se alcanzará con mayor
éxito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente. Esta noción de propósito
compartido o visión compartida constituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.

Dimensiones liderazgo de equipos

Al liderar equipos, el líder debe gestionar dos dimensiones esenciales para su buen
funcionamiento:
1. Enfoque en la tarea: El líder se concentra en los objetivos, funciones, normas y
procesos del equipo, impulsando la mejora continua para alcanzar los resultados
esperados.
2. Bienestar grupal: El líder fomenta un clima de apoyo, cooperación, confianza y
participación, asegurando un ambiente propicio para la colaboración efectiva.
De acuerdo a las circunstancias, será necesario orientarse hacia alguno de los estilos
mencionados teniendo presente la situación y las características del grupo.

Rol líder del equipo

Según Fran Rees, "el primer paso en el trabajo en equipo consiste en definir el propósito y
las metas del equipo." Para lograr un desempeño efectivo, es fundamental que los
miembros comprendan con claridad: la razón de ser del equipo, su propósito y los
resultados esperados. El líder tiene la responsabilidad de comunicar el aporte del equipo al
proyecto organizacional, resaltando la importancia de su trabajo y estableciendo con
claridad qué se espera de ellos.
Michael West destaca que "si se toman el tiempo necesario para definir claramente la visión
del equipo, su propósito y sus objetivos, quienes trabajan en grupos tienen mayores
posibilidades de ser eficaces y creativos en sus quehaceres cotidianos." Esta claridad
potencia el involucramiento y el compromiso de los miembros, facilitando un entorno donde
la creatividad y la efectividad prosperan.
Warren Bennis sostiene que "es necesario que los integrantes tengan una dirección y
sentido que enmarque su trabajo, que los cohesione y que les dé una razón de ser." Esta
orientación fortalece la cohesión del equipo, proporcionando un propósito claro que motiva y
alinea los esfuerzos individuales hacia los objetivos comunes.

Tareas del líder con su equipo

El líder debe realizar una serie de acciones para lograr movilizar al equipo en ese sentido.
Las principales tareas que debe desempeñar son:
1. Establecer objetivos claros y compartidos.
2. Conocer a los miembros del equipo
3. Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro
4. Asignar las tareas
5. Establecer las reglas a respetar
6. Desarrollar un clima propicio
7. Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo
8. Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo

Tarea 1: Establecer objetivos claros y compartidos

Una vez definida la misión, el líder debe clarificar cuáles son los objetivos del equipo y
asegurarse que exista un alto grado de coherencia entre los objetivos organizacionales y los
del equipo. Esto es fundamental para que cada miembro tenga claro cuál es su aporte a la
organización y actúe en consecuencia a ello.

Tarea 2: Conocer a los miembros del equipo

Una tarea clave del líder es identificar las habilidades y conocimientos de cada miembro,
comprendiendo tanto sus fortalezas como sus áreas de mejora. Esto permite al líder apoyar
su gestión en las capacidades individuales del equipo. Además, es esencial contar con una
diversidad de experiencias y perspectivas, lo cual enriquece las discusiones y fomenta
múltiples alternativas para resolver problemas.

Rueda de gestión de equipo (Charles Margerison y Dick Me Cann)

Charles Margerison y Dick Me Cann plantean, en administración en equipo, distintos roles
complementarios que son necesarios para conformar equipos altamente eficientes. Los
autores han desarrollado la "Rueda de Administración en equipo" en la que se observan los
ocho roles.
 1. Creadores-Innovadores: Son los visionarios del equipo, encargados de generar
ideas disruptivas que desafían las formas tradicionales de hacer las cosas. Sin
embargo, su tendencia a ignorar métodos y estructuras existentes puede requerir
moderación para asegurar que sus ideas sean viables.
2. Exploradores-Motivadores:Actúan como conectores entre el equipo y el entorno
externo, identificando oportunidades y desafíos más allá de los límites del grupo. Su
rol es esencial para mantener al equipo inspirado y alineado con nuevas
posibilidades.
3. Evaluadores-Desarrolladores:Son los analíticos del equipo, centrados en evaluar
la viabilidad práctica de las ideas propuestas. Necesitan comprobar que las ideas
pueden ser implementadas con éxito antes de comprometerse con ellas, enfocando
en lo posible
4. Implementadores-Organizadores:Se especializan en transformar las ideas en
acciones concretas. Establecen los procedimientos y sistemas necesarios para
ejecutar los planes, asegurando que los proyectos avancen dentro de plazos
establecidos.
5. Cumplidores-Productores:Son los ejecutores consistentes del equipo, enfocados
en producir un trabajo de alta calidad. Prefieren la estabilidad y los procesos bien
definido y su motivación principal radica en la excelencia del producto final
6. Controladores-Inspectores:Se destacan por su meticulosidad y precisión. Son
responsables de garantizar que todos los datos y cifras sean correctos, detectando
errores con facilidad
7. Seguidores-Mantenedores:Fuerte convicción sobre cómo deberían hacerse las
cosas y se encargan de mantener la armonía y la coherencia dentro del grupo.
Ayudan a otros miembros a cumplir sus roles y aseguran que el flujo de trabajo se
mantenga sin interrupciones.
8. Informantes-Asesores:Son los encargados de recolectar y analizar información
relevante. Su aportación es fundamental para que el equipo tome decisiones
informadas y basadas en hechos.

Tarea 3: Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro

El líder debe asegurar que cada integrante del equipo tenga claridad sobre su rol y
responsabilidades específicas, así como sobre las de los demás. Según Michael West, los
roles deben ser claros, únicos, relevantes y alineados con los objetivos del equipo para
evitar ambigüedades y promover un esfuerzo coordinado.
Richard Y. Chang agrega que esta clarificación ayuda a alcanzar objetivos más rápido al
eliminar duplicaciones, deficiencias, evasión de responsabilidades e incumplimientos de
plazos.
Cuando todos comprenden sus funciones y el aporte de sus compañeros, se fortalece la
colaboración, la eficiencia y la responsabilidad, asegurando que el equipo avance de forma
cohesionada hacia sus metas.

Tarea 4: Asignar las tareas

Fran Rees menciona algunas pautas para la asignación de tareas:
1. Tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros: El líder debe
asignar tareas considerando tanto las habilidades y experiencia de cada integrante
como sus intereses y preferencias personales. Esto no solo asegura que la persona
adecuada realice la tarea, sino que también aumenta la motivación y el compromiso
del equipo.
2. Desarrollar las habilidades de los miembros: Para potenciar las capacidades del
equipo, es fundamental que los líderes fomenten el aprendizaje y la adquisición de
nuevas habilidades entre los miembros.Este desarrollo no solo mejora la eficacia del
equipo, sino que también actúa como un motivador clave, ya que los integrantes
sienten que están creciendo profesionalmente y aportando más valor al grupo.
3. Sacar provecho de la diversidad de los miembros: La diversidad de opiniones,
experiencias y enfoques dentro del equipo debe ser vista como una fortaleza. Según
Rees, las diferencias brindan la oportunidad de formar alianzas inesperadas y
mantener la mente abierta a nuevas ideas.
4. Compartir o alternar las tareas menos deseables:Algunas tareas pueden no ser
del agrado de nadie, pero son necesarias. Rees sugiere que estas tareas se
distribuyan o alternen equitativamente entre los integrantes, evitando que siempre
recaigan en las mismas personas.

Paso 5: Establecer reglas a respetar

El líder debe definir un conjunto de reglas básicas que garanticen tanto la productividad
como una convivencia positiva entre los integrantes del equipo. Según Richard Y. Chang,
“las reglas mantendrán un ambiente productivo y regularán de qué manera trabajar en
conjunto como un equipo”. Estas normas sirven como un marco que orienta las dinámicas
internas, promoviendo la eficiencia y el respeto mutuo.
1) Reglas relacionadas con la tarea: Incluyen aspectos operativos como la organización
de reuniones, el cumplimiento de horarios, entrega puntual de resultados y las
formas de rendición de cuentas. Estas normas aseguran que el equipo funcione de
manera estructurada y cumpla con los objetivos establecidos dentro de los plazos
previstos.
2) Reglas relacionadas con la interacción entre los miembros: Estas normas buscan
fomentar una dinámica de trabajo colaborativa, regulando acuerdos y desacuerdos,
la participación equitativa de todos los miembros, el apoyo mutuo y el respeto hacia
las opiniones diversas. El objetivo es crear un entorno en el que todos se sientan
valorados y puedan contribuir plenamente al éxito del equipo.

Paso 6: Desarrollar un clima propicio

Un clima adecuado es esencial para fomentar la cohesión, la productividad y el bienestar
del equipo. Según Rees, existen tres tipos de comportamientos entre los miembros que
pueden influir en el progreso del grupo:
1) Comportamientos que fortalecen la cohesión del equipo: Incluyen mostrar
comprensión y aceptación, aliviar tensiones, incluir a todos en las discusiones,
confiar en las ideas de los demás, preguntar y valorar las opiniones del equipo, y
asumir tareas voluntariamente o ayudar a otros. Estos comportamientos crean un
ambiente inclusivo y colaborativo.
2) Comportamientos que favorecen la productividad:Enfocados en analizar datos,
sugerir alternativas, comprobar consensos, proponer procesos para completar
tareas, mantener las discusiones en tema, y formular preguntas que impulsen al
equipo hacia sus objetivos. Estos hábitos aseguran un trabajo eficiente y enfocado.
3) Comportamientos que bloquean o debilitan al equipo: Entre ellos se encuentran
estar en desacuerdo sin aportar sugerencias, negarse a escuchar, repetir las
mismas ideas, criticar sin fundamento, interrumpir y no cooperar. Estos
comportamientos generan conflictos y desmotivación, afectando negativamente el
progreso grupal.

El rol del líder es fomentar los comportamientos positivos y reducir los negativos. Para ello
debe trabajar en tres aspectos clave:
1) Reconocer el aporte de los integrantes: Es vital que todos los miembros se sientan
valorados y comprendan que sus contribuciones son significativas. El líder debe
promover la participación abierta, el respeto mutuo y una comunicación efectiva.
2) Promover la motivación: El líder debe identificar estas diferencias en las formas de
motivarse y trabajar para mantener un nivel alto de motivación, lo que fortalecerá la
confianza, la comunicación y el espíritu de equipo.
3) Celebrar los logros: Reconocer y festejar los logros, tanto individuales como
grupales, fomenta la cohesión y aumenta la moral del equipo.

Paso 7: Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo

El feedback es una herramienta esencial para evaluar el desempeño del equipo en relación
con los objetivos establecidos. El líder debe crear un espacio constructivo donde los
miembros reciban el feedback de manera clara y respetuosa.Este proceso tiene dos
propósitos fundamentales:
❖ Reconocer los logros: Informar a los integrantes sobre el cumplimiento
satisfactorio de las metas propuestas refuerza la confianza en el equipo.
❖ Corregir desviaciones a tiempo:Señalar discrepancias o áreas de mejora de
manera oportuna permite implementar acciones correctivas antes de que las
consecuencias sean graves.
A su vez, el feedback debe darse en dos niveles:
❖ Grupal: Permite al equipo analizar su rendimiento en conjunto, identificar fortalezas y
trabajar en áreas que necesitan ajustes.
❖ Individual: Brindar retroalimentación personalizada ayuda a cada miembro a
entender su contribución específica al equipo, reconocer sus logros y trabajar en
aspectos puntuales de mejora.

Paso 8: Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo

La revisión periódica de los procesos, estrategias y objetivos es clave porque permite
ajustar las metas y las formas de trabajo a las necesidades actuales, mejorando tanto la
productividad como el clima laboral.
West subraya que los equipos que realizan revisiones periódicas de sus objetivos y
métodos son mucho más eficaces que aquellos que no lo hacen. Este ejercicio es esencial
para ajustar objetivos y estrategias, evaluar los procesos de trabajo y revisar los procesos
interpersonales.
El líder debe facilitar estas revisiones creando espacios de pausa ("tiempos muertos") en el
trabajo diario. Esto brinda al equipo la oportunidad de reflexionar sobre su desempeño y
colaborar en la identificación de cambios necesarios en procesos y relaciones.

Unidad 9: Conflicto y Negociación I

Clase 29/10
¿Qué es el poder?
El poder se define como una "influencia en potencia", un recurso que el líder tiene
disponible y que se pone en acción cuando surge la necesidad de generar obediencia o
compromiso dentro del grupo. Según la definición clásica, el poder es la capacidad de lograr
que otra persona (B) haga o deje de hacer algo, incluso si esta acción no corresponde a su
deseo original.
Este atributo es fundamental ya que permite al líder influir en el comportamiento de los
demás. El poder no depende únicamente de su uso activo; también es un reconocimiento
implícito por parte de los seguidores. En este sentido, el poder es un atributo del líder,
incluso cuando no lo ejerza de manera constante, ya que su capacidad de influencia sigue
presente en la percepción de los miembros del equipo.
El impacto y la eficacia del poder están estrechamente vinculados al estilo de liderazgo que
el líder decida ejercer. Esto implica que el líder debe comprender cómo su poder afecta el
comportamiento de los demás, adaptándolo según las necesidades de la situación y del
grupo.

Tipos de poder (Blanchard)

El poder puede dividirse en dos categorías principales: poder por posición y poder personal.
Ambos son esenciales para el liderazgo efectivo, y la situación ideal, es aquella en la que el
líder combina ambos tipos en su ejercicio de liderazgo.
1) Poder por posición: Deriva del lugar que ocupa una persona en la jerarquía
organizacional y fluye de arriba hacia abajo. Según Blanchard, depende de la
delegación de autoridad y responsabilidad, lo que permite al líder otorgar premios e
imponer castigos. Está vinculado al organigrama y al control de resultados.
2) Poder personal: Surge del carisma y personalidad del líder, basado en una relación
cercana con los seguidores. Fomenta compromiso hacia metas compartidas y
cohesión del equipo, sustentada en confianza y respeto. No depende de la jerarquía,
sino de las cualidades intrínsecas del líder y su influencia positiva.

Clasificaciones de poder (French y Raven)

1. Poder coercitivo: Basado en la capacidad de imponer sanciones o consecuencias
negativas, como reprimendas, disminuciones salariales o despidos. Para mantener
su eficacia, debe aplicarse de forma justa y cumplir siempre con las amenazas.
 2. Poder de recompensa: Se fundamenta en la percepción del seguidor de recibir
beneficios por un buen desempeño, como bonos, ascensos o reconocimientos.
Requiere promesas cumplidas y criterios claros.
3. Poder legítimo: Derivado de la posición, títulos o destrezas del líder, y la aceptación
de los seguidores de que la autoridad es apropiada.
4. Poder referente: Surge del carisma y la personalidad del líder, estableciendo
confianza, motivación y vínculos sólidos con los seguidores. Genera lealtad y
conexión emocional.
5. Poder experto: Basado en el conocimiento especializado, habilidades o talento del
líder, especialmente valorado por seguidores confiados y competentes.
6. Poder por conexión: Relacionado con la percepción de los seguidores de que el
líder tiene vínculos con personas u organizaciones influyentes, sean reales o no.
7. Poder por información: Fundado en el acceso y manejo de información relevante,
un atributo cada vez más importante en la era digital.

¿Qué es la negociación?
La negociación es un proceso de comunicación esencial para alcanzar una decisión
conjunta entre dos o más partes. Sin comunicación, no puede existir negociación, ya que es
a través del diálogo que las partes exploran sus intereses, identifican puntos comunes y
equilibran las diferencias para llegar a un acuerdo.
Este proceso requiere habilidades clave como la comunicación efectiva, la escucha activa y
la disposición al compromiso cuando sea necesario. La negociación permite gestionar
intereses compartidos y opuestos de manera adecuada, facilitando soluciones mutuamente
aceptables. De este modo, no solo se logran acuerdos satisfactorios para todas las partes,
sino que también se promueven relaciones positivas y colaborativas a largo plazo.

Modelo de negociación basadas en principios de Roger Fisher y William Ury

Metodología estructurada para llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes sin
perjudicar las relaciones. Este modelo se basa en cuatro principios fundamentales que
guían el proceso y facilitan una negociación colaborativa.
1) Separar a las personas del problema: Distinguir entre las relaciones interpersonales
y el asunto en disputa. En muchas negociaciones, las emociones, los prejuicios y las
percepciones personales pueden nublar el juicio y dificultar la toma de decisiones
objetivas. El objetivo aquí es separar a las personas de sus posiciones, para que no
se vea a la otra parte como un “enemigo”, sino como alguien con el que se debe
resolver un problema común.
2) Negociación basada en intereses:Las posiciones son las demandas iniciales de las
partes involucradas en la negociación, mientras que los intereses son los motivos
subyacentes que impulsan esas posiciones. La negociación basada en principios
propone que no se debe quedar atrapado en las posiciones rígidas, sino que debe ir
más allá, buscando entender los intereses que están detrás de esas demandas. Este
enfoque ayuda a encontrar soluciones más flexibles y satisfactorias para ambas
partes.
3) Inventar opciones de beneficio mutuo: Generar varias alternativas que puedan
satisfacer los intereses de ambas partes. En lugar de aferrarse a una sola solución,
se debe fomentar la creatividad para encontrar opciones que beneficien a todos.
Esto no solo aumenta las posibilidades de llegar a un acuerdo, sino que también
hace que ambas partes se sientan escuchadas y satisfechas con el resultado.
 4) Insistir en criterios objetivos: Los acuerdos deben basarse en criterios justos y
objetivos, en lugar de depender de la voluntad o el poder de una de las partes. Esto
incluye el uso de hechos, datos y estándares verificables para tomar decisiones.
Esto ayuda a evitar que la negociación se vea influenciada por juicios subjetivos,
favoritismos o relaciones de poder.

Unidad 10: Conflicto y Negociación II

Clase 5/11 Parte I
Conflicto
Controversia o diferencia explícita, ya sea de información, intereses o valores, que surge
entre al menos dos grupos interdependientes. Este conflicto ocurre cuando los grupos
compiten entre sí por los mismos recursos escasos o persiguen metas incompatibles. Las
opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales recursos y metas afectan
necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo.
El conflicto está influenciado por las percepciones, pensamientos y acciones de las partes
involucradas, y es una característica inherente a la interacción humana. Su gestión efectiva
es clave para minimizar su impacto negativo y aprovecharlo como una oportunidad de
crecimiento y mejora en las relaciones y dinámicas grupales.

Causas que generan un estado de conflicto

1. Dinámicas de los cambios en el entorno: Estos cambios generan incertidumbre y,
por lo tanto, pueden dar lugar a confrontaciones, ya que las personas deben
adaptarse a nuevas circunstancias y prioridades.
2. Transferencia de decisiones a niveles inferiores: Las organizaciones tienden a
transferir decisiones a niveles inferiores con el fin de aumentar la capacidad de
respuesta ante situaciones cambiantes lo que puede generar conflictos debido a las
diferencias de enfoque o intereses entre los niveles jerárquicos.
3. Equipos multidisciplinarios: La conformación de un equipo de especialistas de
diferentes áreas, cada uno con perfiles, habilidades y culturas de trabajo diversas,
puede dar lugar a conflictos debido a la falta de entendimiento mutuo o la resistencia
al cambio.
4. Estructuras planas: Las organizaciones con estructuras planas reducen los niveles
jerárquicos pero esta mayor flexibilidad puede generar conflictos cuando las
responsabilidades no están claramente definidas o cuando los empleados sienten
que no tienen suficiente autoridad para tomar decisiones.

Clasificación de causas de estado de conflictos

1) Conflictos basados en intereses: Ocurren cuando hay intereses opuestos entre
personas o grupos. La gerencia debe enfocarse en los intereses, no en las
posiciones, y buscar soluciones que integren los intereses de todas las partes.
2) Conflictos estructurales: Se originan por desigualdades en autoridad, poder o
distribución de recursos. Es crucial establecer procesos de toma de decisiones
aceptables para todos.
3) Conflictos de valores: Involucran creencias y principios profundamente arraigados.
La gerencia debe fomentar el respeto mutuo y buscar compromisos que respeten los
valores de las partes.
 4) Conflictos de relaciones: Derivan de tensiones interpersonales o diferencias de
personalidad. Es necesario mejorar la comunicación y promover la confianza.
5) Conflictos de información: Surgen por falta de acceso a información relevante, lo
que genera interpretaciones erróneas. La gerencia debe garantizar la claridad y el
acceso equitativo a la información.

Elementos básicos de los conflictos

1. Interdependencia de grupos: Existen al menos dos grupos cuyos miembros pueden
afectar las decisiones, opiniones y conductas del otro, lo que genera una relación de
dependencia mutua.
2. Controversia explícita: Para que el conflicto sea reconocido, al menos uno de los
grupos debe manifestar abiertamente su desacuerdo o disputa, de lo contrario,puede
permanecer latente.
3. Percepción de metas incompatibles: Surge cuando un grupo percibe que sus metas
no pueden alcanzarse sin afectar negativamente las metas del otro grupo, lo que
genera competencia y confrontación.
4. Percepción de recursos escasos: La falta de recursos suficientes para satisfacer
metas puede generar conflicto, ya que ambos buscan obtener los mismos recursos
limitados.
Importancia de reconocer conflictos a tiempo
Detectar y gestionar los conflictos a tiempo es clave para evitar que retrasen decisiones,
afecten relaciones o dañen la imagen de la organización. Además, pueden revelar
deficiencias y errores,"crisis de desarrollo" que si se manejan adecuadamente, ofrecer
oportunidades de mejora.

Posturas contrapuestas en conflictos

1) Diversidad de visiones: Los actores involucrados interpretan el conflicto de formas
diferentes, basadas en sus valores, creencias y perspectivas particulares, lo que
puede llevar a soluciones divergentes.
2) Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a decisiones: Las diferencias en los
recursos disponibles crean relaciones desiguales, generando tensiones por las
oportunidades de toma de decisiones y el acceso a recursos clave.
3) Conocimiento e interpretaciones disímiles sobre normativas: La falta de claridad en
las leyes o normativas aplicables puede generar malentendidos y ampliar el conflicto
debido a interpretaciones erróneas.
4) Diversidad en la credibilidad de la información científica: Cuando la información
científica no es validada se genera confusión y desconfianza, afectando la resolución
del conflicto.
5) Diferentes urgencias en la resolución del conflicto: Las partes pueden tener distintas
percepciones sobre la urgencia de resolver el conflicto, lo que provoca diferencias en
la disposición para encontrar una solución rápida.
6) Diferentes actitudes ante la solución del conflicto:Existen diversas actitudes que las
partes pueden adoptar frente a la solución de un conflicto. La apertura implica que
ambas partes están dispuestas a dialogar y negociar para alcanzar un acuerdo, lo
que favorece la resolución cooperativa. En contraste, el antagonismo surge cuando
una de las partes cree que solo puede haber un ganador, lo que lleva a una postura
confrontativa y, a menudo, a la intervención de terceros para mediar en la disputa.
 Por último, la apatía significa que las partes no tienen claro cómo resolver el conflicto
y creen que este se prolongará indefinidamente.

Tipos de conflictos
A. Según la teoría de los estímulos:
1. Atracción-Atracción: La persona debe elegir entre dos opciones igualmente
atractivas pero incompatibles.
2. Evasión-Evasión: La persona enfrenta dos o más opciones igualmente
desagradables o indeseables.
3. Atracción-Evasión: Un mismo objeto o situación presenta tanto aspectos atractivos
como desagradables.

B. Según teorías de comportamiento organizacional:

1. Intrapersonales: Conflictos internos dentro de una persona debido a insatisfacciones,
contradicciones o dificultades para equilibrar distintas áreas de su vida.
2. Interpersonales: Surgen de enfrentamientos entre personas, ya sea por diferencias
en intereses, valores, normas o por una comunicación deficiente.
3. Laborales u Organizacionales: Conflictos relacionados con el entorno laboral, que
involucran relaciones entre individuos, grupos o departamentos dentro de una
organización.

C. Según nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales:

1. Funcionales: Son aquellos que, cuando se gestionan de manera adecuada, pueden
contribuir al desarrollo y al buen funcionamiento de la organización.
2. Disfuncionales: Son aquellos que generan dificultades que afectan los resultados y
la viabilidad de la organización.

Estrategias directivas para enfrentar los conflictos

1) Reducir el conflicto: Disminuir la intensidad o la frecuencia del conflicto para evitar
que se agrave.
2) Resolver el conflicto:Las estrategias para resolver un conflicto incluyen diversas
aproximaciones. Una de ellas es el dominio o supresión, que implica la intervención
de la autoridad o la mayoría para imponer una solución, lo cual puede suprimir el
conflicto temporalmente pero no lo resuelve. Otra estrategia es el compromiso,
donde el líder actúa como árbitro, buscando convencer a las partes involucradas y
aplicar reglas o compensaciones para llegar a un acuerdo. Finalmente, la solución
integrativa busca una resolución más colaborativa, donde el líder actúa como
mediador para integrar las necesidades y deseos de ambas partes.
3) Estimular el conflicto: Fomentar el conflicto de manera controlada para abordar y
mejorar situaciones complejas dentro de la organización.

Estilos y estrategias de manejo de conflictos

1) Evitar (eludir): Implica esquivar, posponer o ignorar el conflicto. Este estilo suele
surgir cuando las personas temen las consecuencias de enfrentarlo, no se sienten
preparadas o consideran que debe ser resuelto por otros.Aplicarlo cuando el
problema es insignificante; el costo de confrontarlo es mayor que los posibles
beneficios; no hay suficiente información sobre el conflicto u otros están mejor
capacitados para resolverlo.
 2) Forzar: Busca abordar el conflicto directamente, luchando por las metas propias sin
considerar el impacto en la otra parte o la relación entre ambas.Aplicarlo cuando es
necesario tomar decisiones rápidas;el conflicto involucra cuestiones importantes que
requieren acciones firmes; se enfrentan personas que podrían aprovecharse de un
comportamiento o decisión impopular, pero esencial para los objetivos del grupo.
3) Ceder: Una parte prioriza la relación sobre sus propios intereses, accediendo a las
demandas de la otra.Aplicarlo cuando la relación es más importante que el resultado
del conflicto; se reconoce haber cometido un error; el asunto es más relevante para
la otra parte y el costo personal no es significativo o se busca obtener aceptación en
temas más importantes a futuro.
4) Comprometer: Busca dividir las diferencias, con cada parte cediendo algo para
llegar a un acuerdo mutuo.Aplicarlo cuando ambas partes tienen igual poder y
objetivos mutuamente excluyentes; se requieren soluciones temporales para
problemas complejos o ni la colaboración ni la competencia han dado resultados.
5) Colaborar: Consiste en trabajar conjuntamente con la otra parte para encontrar
soluciones que satisfagan los intereses de ambos. Es un enfoque "ganar-ganar" que
requiere explorar a fondo los temas del conflicto. Aplicarlo cuando se busca integrar
intereses de diferentes partes; es esencial satisfacer intereses a través de la
cooperación;el objetivo es encontrar una solución a largo plazo o ambas partes
están dispuestas a compartir y cooperar para resolver el conflicto.

Ciclo del conflicto

Comienza con la activación de asuntos emocionales o sustantivos tras un evento, lo que
genera tensión entre las partes. Cada grupo evalúa el poder y las metas del otro,
experimentando temor por los riesgos involucrados. Luego, se inicia una negociación o
reuniones para abordar los desacuerdos, cuyo resultado puede ser una solución mediante
compromiso o el reinicio del ciclo.

Características de la negociación
La negociación es un proceso continuo que se integra en todos los aspectos de nuestra vida
diaria. Negociar eficazmente requiere tiempo, aprendizaje y experiencia para comprender
las causas de los problemas, así como cómo los factores ambientales, culturales y
psicológicos influyen en la negociación, tanto propia como ajena. El objetivo es alcanzar una
solución "ideal".
Según Mac Call y Warrington, una negociación es un proceso de comunicación verbal y/o
escrita en el que dos o más partes, con intereses comunes o antagónicos, exploran y
valoran una acción conjunta compatible con sus objetivos particulares, con el fin de
establecer o definir los términos de su relación.

Bases para la negociación

Las tres condiciones básicas para que una negociación sea viable son:
1. Reconocimiento del conflicto: Las partes deben reconocer la existencia de opiniones
contrarias o de un conflicto de intereses sobre una cuestión específica.
2. Disposición para resolver el conflicto: Ambas partes deben estar dispuestas a
resolver las discrepancias o el conflicto sin recurrir a medidas coercitivas.
3. Disposición a llegar a un acuerdo: Las partes deben estar dispuestas a alcanzar un
acuerdo que sea beneficioso para ambas, buscando un resultado positivo para todas
las partes involucradas.
Las actitudes que los negociadores adoptan juegan un papel crucial en el desarrollo de la
negociación. Existen dos actitudes clave:
1. Competir (negociación distributiva o competitiva): El enfoque está en ganar todo lo
posible para uno mismo, a menudo a expensas de la otra parte.
2. Cooperar (negociación interactiva o cooperativa): En esta postura, ambas partes
buscan beneficios recíprocos, creando una situación "ganador/ganador".
Ambas actitudes coexisten en los negociadores, dependiendo del contexto y de los
intereses involucrados, lo que puede influir en el rumbo y los resultados de la negociación.

Naturaleza de la negociación
La naturaleza fundamental de la negociación es un medio clave para obtener lo que uno
desea de los demás. Se trata de un proceso comunicativo diseñado para alcanzar un
acuerdo cuando las partes tienen intereses comunes y, al mismo tiempo, intereses opuestos
(Fisher y Ury).
Conductas en la negociación
Las conductas en la negociación se caracterizan por la existencia de diferentes tipos de
acuerdos, la comunicación verbal y escrita entre las partes, y la negociación periódica para
renovar o adaptar los acuerdos a nuevas condiciones. No todas las negociaciones terminan
en acuerdo, y la cultura influye en todo el proceso de negociación.

Elementos básicos de la negociación

1. Interdependencia de las partes: La negociación es una relación voluntaria de
mutua dependencia. Si una parte presiona demasiado por obtener una ventaja,
puede arriesgar que la otra parte se retire. Ambos deben reconocer que el éxito de la
negociación depende de la cooperación mutua y respetar los límites de las iniciativas
individuales.
2. Percepción de intereses antagónicos: La presencia de intereses contrapuestos es
esencial para que las partes reconozcan la necesidad de negociar. Es necesario que
una o ambas partes perciban un conflicto en sus objetivos o en la forma de
alcanzarlos, lo que motiva la negociación.
3. Interacción estratégica: Cada parte busca obtener la mayor ventaja posible,
asumiendo que la otra hará lo mismo. En este proceso, los negociadores intentan
influir en las decisiones del otro, utilizando estrategias para mejorar su posición.
4. Posibilidad de acuerdo: Si se dan las condiciones anteriores, las partes pueden
negociar una solución conjunta que sea preferible a no negociar. La disposición de
ambas partes para llegar a un acuerdo es fundamental para superar el conflicto.

Factores que influyen en la negociación

1. Entorno: La negociación no es una situación aislada; está influenciada por factores
externos que afectan los comportamientos, las decisiones y los resultados.
2. Personas: Las relaciones interpersonales son la base de cualquier negociación.
Cada negociador puede tener una visión diferente de la misma situación de
negociación, lo que influye en cómo se desarrollan las interacciones.
3. Actitud de los negociadores: Las necesidades y motivaciones de los individuos
influye en sus decisiones durante la negociación.
4. Intercambio estratégico de la información: La comunicación, tanto verbal como
no verbal, es clave. Este intercambio estratégico de información es fundamental para
 la negociación, ya que las conductas de cada parte afectan a la otra, generando un
sistema interactivo.

Relación de las fuerzas

Equilibrio o desequilibrio entre los recursos y capacidades que cada parte aporta al
proceso.
1. Poder: El poder es la capacidad de influir en el resultado de la interacción, el
conjunto de recursos materiales e inmateriales que una persona puede utilizar para
obtener resultados favorables en su relación con otra. El poder permite tomar la
iniciativa y manejar la negociación de manera más efectiva. El poder se distribuye
dependiendo de la conciencia que cada parte tiene sobre sus propios recursos y de
la igualdad o desigualdad entre ambos.
2. Tiempo: El tiempo es un factor crucial en una negociación. Quien tiene más tiempo
para negociar tiene una ventaja significativa, ya que puede evaluar mejor las
opciones y hacer concesiones más estratégicas. Por el contrario, la presión por el
tiempo generalmente lleva a hacer concesiones precipitadas, que resultan en
acuerdos menos favorables.
3. Información: El poseedor de la información tiene la capacidad de comprender la
situación con mayor claridad, lo que le permite tomar decisiones estratégicas y
anticiparse a los movimientos de la otra parte. En una negociación, cuanto más se
sabe sobre el oponente y sobre el contexto, mayores son las posibilidades de
alcanzar un acuerdo satisfactorio.
4. Acción e interacción de los factores: Cada uno de estos factores (poder, tiempo,
información) impacta directamente en el desarrollo y resultado de la negociación. La
influencia de un factor sobre otro puede modificar el curso de la negociación y
aumentar la complejidad de determinar el resultado final.

La negociación como comunicación

La negociación es ante todo un proceso comunicativo. Para llevar a cabo una negociación
efectiva, es indispensable saber cómo comunicarse. El lenguaje se convierte en la
herramienta principal para interactuar, ya que sin una comunicación adecuada, no puede
haber un avance en la negociación. Para lograr una negociación exitosa, los negociadores
deben comprender las fases del proceso, identificar y utilizar tácticas persuasivas, y
reconocer la existencia del otro como un participante clave en la interacción.

El lenguaje en la negociación
El uso adecuado del lenguaje facilita el desarrollo de la negociación a lo largo de sus tres
etapas principales. En la discusión distributiva, el lenguaje es crucial para expresar las
demandas y restricciones de cada parte. En la discusión integrativa el lenguaje juega un
papel esencial para explorar alternativas y generar confianza. Finalmente, en la toma de
decisiones y cierre/acuerdo, el lenguaje se utiliza para concretar los términos del acuerdo
final, asegurando que las propuestas de cada parte sean comprendidas de manera precisa
y que la negociación avance hacia un resultado satisfactorio para todos los involucrados.

El Lenguaje y las señales

La comunicación en la negociación no se limita solo a las palabras. También incluye el
lenguaje escrito y no verbal, como gestos, expresiones faciales, y tono de voz, que
complementan y refuerzan el mensaje. La claridad en la expresión es esencial para evitar
malentendidos. Además, las señales que cada negociador emite a través de estas formas
de comunicación permiten que las intenciones, disposiciones y movimientos sean percibidos
de manera efectiva por la otra parte.

El lenguaje corporal en la negociación

El lenguaje corporal es un componente crucial de la comunicación no verbal. Existen
aspectos de la comunicación que no se pueden captar a través del lenguaje verbal. El
lenguaje corporal, que incluye postura, contacto visual y gesticulación, puede transmitir
información significativa que no es evidente en las palabras, y complementa el mensaje
general transmitido durante la negociación.

Unidad 11: Encuadre de la Negociación

Clase 5/11 Parte II
El proceso de la negociación
Fase 1: Preparación
La preparación es el primer y más importante paso para garantizar el éxito de una
negociación. Implica identificar qué se desea lograr y cómo alcanzarlo, sin embargo, esto no
debe ser estático; debe adaptarse constantemente a medida que avanza la negociación.
Durante esta etapa, se deben investigar antecedentes clave sobre la contraparte, tales
como:cuántas opciones tiene, las presiones que enfrenta, si tiene plazos específicos para
resolver su problema, su presupuesto y necesidades y su personalidad y estilo de
negociación.
Una planificación adecuada reduce la incertidumbre, disminuye el estrés y abre nuevas
opciones. La preparación también permite a los negociadores encarar el proceso con mayor
confianza y seguridad.
Fase 2: Discusión Distributiva
Las partes establecen los límites de la negociación. Ambos negociadores parten de
posiciones iniciales extremas que reflejan sus objetivos más optimistas. Estas posiciones
marcan el punto de partida para evaluar las posibilidades y buscar un equilibrio. El enfoque
en esta etapa es maximizar los beneficios individuales y definir el rango de negociación
aceptable para cada parte
En esta etapa, es crucial separar los intereses de las posiciones. Enfocarse en los intereses
subyacentes, más que en las posturas rígidas, aumenta la posibilidad de lograr un resultado
favorable para ambas partes. Esto requiere: identificar y aclarar los propios intereses;
comprender los intereses de la contraparte y buscar soluciones que atiendan las
necesidades de ambas partes, fomentando un enfoque colaborativo.

Fase 3: Discusión Integrativa

Ocurre la transición desde la negociación competitiva hacia un enfoque colaborativo, lo que
requiere un esfuerzo consciente por parte de los negociadores.
En esta etapa, se intercambian propuestas y contrapropuestas, buscando soluciones que
beneficien a ambas partes. Este proceso, conocido como "negociación integrativa", fomenta
la creatividad y la cooperación. Los negociadores deben superar el "dilema de la
concesión", equilibrando las cesiones mutuas para avanzar hacia un acuerdo.
El éxito en esta etapa depende de la apertura, la confianza y la capacidad para identificar
puntos en común.
Fase 4: Cierre y Acuerdo
El cierre de una negociación se produce cuando ambas partes manifiestan una voluntad
clara de finalizar el proceso. Este paso implica el uso de concesiones recíprocas,
necesarias para evitar desequilibrios en la relación, y de herramientas como promesas e
intimidaciones, que permiten influir en la contraparte y revelar preferencias e intenciones
finales. Además, se aplican técnicas de cierre, como la solicitud de aclaraciones para
verificar la comprensión de las propuestas y el uso de resúmenes para recapitular los
puntos principales acordados. Un cierre efectivo garantiza que ambas partes queden
satisfechas con el resultado, cumpliendo las expectativas de manera equilibrada.

Fase 5: Pos-Negociación
Después del acuerdo, es esencial formalizar los términos mediante un contrato o
documento que refleje lo pactado. Durante esta fase se debe revisar el acuerdo para prever
posibles cambios o ajustes futuros y asegurar que ambas partes estén alineadas en la
interpretación de los términos. Esta etapa es clave para fortalecer la relación entre las
partes y garantizar la implementación exitosa de lo acordado.

Acuerdo Posible
El acuerdo posible consiste en definir de manera clara y alcanzable el objetivo final de la
negociación. Su propósito es clarificar el rumbo de las acciones, establecer avances y
minimizar posibles desacuerdos a futuro.
Para ser efectivo, debe cumplir con tres indicadores clave: compromisos claros y concisos,
con términos específicos que eviten ambigüedades o malentendidos; realismo, asegurando
que sea alcanzable dentro de las capacidades y recursos de ambas partes; y un carácter
operativo, traducido en acciones concretas con responsabilidades definidas para garantizar
su implementación exitosa.

Estrategias y técnicas de negociación

Herramientas clave que los negociadores emplean para conducir el proceso de manera
eficiente y lograr resultados favorables.
1. Tener varias opciones: Es fundamental llegar a la negociación con un repertorio de
acuerdos posibles y realistas. Estas opciones, desarrolladas previamente, funcionan
como un "capital" estratégico para aplicar según las circunstancias. Además de
proporcionar flexibilidad, tener opciones ofrece un respaldo argumentativo que
fortalece la posición del negociador.
2. Cerco: Consiste en una acción envolvente que busca conquistar las posiciones del
oponente progresivamente, sin destruirlo. El objetivo es avanzar estratégicamente
hacia un terreno favorable, ganando espacios de negociación sin generar
confrontación directa.
3. Dilación del tiempo: Esta técnica tiene como objetivo extender el proceso de
negociación sin que se bloquee. Esto permite obtener más información, alterar el
equilibrio de fuerzas y aprovechar el desgaste progresivo del oponente. Al prolongar
el diálogo, el contexto puede transformarse, facilitando concesiones o nuevas
posturas por parte de la contraparte.
4. Fragmentación: Dividir la negociación en partes más manejables facilita el avance
seguro y continuo. Esta técnica requiere definir los puntos parciales a tratar;
especificar el orden de discusión y determinar cómo se relacionan los temas entre sí.
Esto reduce el riesgo de bloqueos y permite una negociación sostenida y enfocada.
 5. Escalonamiento: Se basa en presentar propuestas graduales a lo largo del tiempo.
Esta estrategia permite que las propuestas iniciales, en principio inaceptables, se
vuelvan más admisibles para la contraparte gracias a la segmentación y el tiempo
entre cada oferta.
6. Resumen: Técnica clave para evaluar el progreso y estimular la cooperación. Al
realizar resúmenes claros y transparentes, se pueden analizar las alternativas en
términos de costos y beneficios, lo que fomenta una visión compartida del acuerdo y
refuerza la confianza entre las partes.

El debate en la negociación
1. Primeros momentos: Este es un periodo de observación mutua donde las partes
analizan señales emitidas voluntaria o involuntariamente por el otro negociador.
Estos detalles establecen la identidad y predisposición del interlocutor, sentando las
bases para el resto del proceso.
2. Argumentación: Durante toda la negociación, las partes argumentan para persuadir
a la contraparte de aceptar su posición. Un buen argumento combina información
clara con una comunicación efectiva. La escucha activa es esencial para interpretar
correctamente las intenciones y responder con argumentos sólidos.
3. Concesiones y señales: En una negociación, las concesiones no deben darse sin
un intercambio; cada una implica una acción recíproca. Es fundamental conocer los
propios límites para determinar qué se está dispuesto a ceder y qué se espera
obtener a cambio. Por otro lado, las señales son mensajes que indican la disposición
para negociar sobre un tema específico, pero sin comprometerse directamente.
Estas señales, cuando se transmiten correctamente, facilitan el avance del proceso
negociador y están estrechamente vinculadas a una preparación adecuada y una
observación atenta de las intenciones de la otra parte.
4. Emisión de señales: El lenguaje de las señales debe ser claro y referirse a
cuestiones específicas de la negociación. Expresiones como "¿Qué le parece esta
sugerencia?" introducen temas de manera abierta y no definitiva, manteniendo el
diálogo y la flexibilidad.
5. Propuestas y paquetes: Las propuestas son el resultado de las señales
transmitidas previamente. Las primeras propuestas deben ser exploratorias y no
comprometerse demasiado, dejando un lenguaje más específico para las etapas
más avanzadas. Al presentar una propuesta, debe hacerse de manera clara,
atractiva y con seguridad, evitando justificaciones largas que puedan desviar la
atención. Finalmente, el paquete es la fase en la que se agrupan las propuestas
acordadas en un conjunto interrelacionado. Este paquete unifica las variables
discutidas y presenta las opciones finales basadas en los objetivos del negociador,
sin introducir nuevas concesiones.

Momentos difíciles
Los momentos difíciles en una negociación son aquellos en los que se presentan tácticas
que buscan desestabilizar o manipular el proceso. Estos momentos incluyen:
1. Las mentiras: Algunos negociadores recurren a la mentira como táctica, creyendo
que engañar a la otra parte les dará ventaja. Sin embargo, esta estrategia solo es
efectiva con negociadores poco astutos y puede ser contraproducente con quienes
tienen mayor experiencia o percepción.
2. Propuestas inconsistentes: Son ofertas que parecen atractivas, pero que en realidad
son engañosas o irreales, diseñadas para distraer al negociador y atraer su
atención, sin la intención de ser cumplidas.
3. Agresiones: Ataques verbales o amenazas, se emplean para sorprender y
desestabilizar al adversario, buscando crear confusión y vulnerabilidad que facilite
tomar decisiones en favor de quien agresiona.
4. Consultas "obligadas": Se presentan cuando una de las partes afirma necesitar
consultar con superiores antes de tomar una decisión final. Esta estrategia retrasa el
acuerdo, iniciando una renegociación innecesaria que puede frustrar el avance de la
negociación.