Estudio de caso

Primark. El coste de los precios bajos1

Eran las 19.30 de una tarde de invierno. Las nubes se movían por el cielo al típico estilo
británico mientras Paul Marchant salía de las oficinas centrales de Primark en West Street 41,
Reading. Un taxi le esperaba en la calle para llevarle al tren de regreso a Londres. La reunión
del comité de dirección había terminado más tarde de lo esperado pero la situación en los
mercados europeo y global exigía un plan estratégico valiente y a la vez preciso para acometer
los retos que aparecían en el horizonte.
Marchant se había hecho cargo de la dirección de la empresa tras la jubilación de su
fundador, Arthur Ryan, que condujo la firma durante más de 40 años. Ryan había cambiado la
reglas del comercio minorista tanto en Irlanda como en el Reino Unido, y había hecho de
Primark una maravillosa historia de éxito. Parecía algo realmente difícil estar a su altura. Para
lograrlo había que asumir importantes responsabilidades. Marchant sabía que tenía que empezar
a lograr resultados. ¿Podría superar su punto débil, es decir, las crecientes críticas sobre las
consecuencias sociales, ambientales y éticas de su modelo de negocio? ¿Era compatible prestar
atención a las críticas con mantener los precios bajos y los altos niveles de beneficios a los que
ABF (la empresa matriz de Primark) se había acostumbrado bajo el liderazgo de Ryan?
Mientras la campiña inglesa se deslizaba ante sus ojos, Marchant repasó los temas tratados
durante la reunión de la mañana y cómo habían llegado a la situación actual.

La historia: los comienzos y la expansión

El Primark que ahora conocemos comenzó en 1935 como un conjunto de panaderías
con el nombre de "Associated British Foods" (ABF). En 1950 ya se había convertido en la
cadena de panadería más grande del mundo y en la cadena minorista más grande del Reino
Unido. En 1969, su fundador, Willard G. Weston, decidió diversificar su negocio y le ofreció a
Arthur Ryan la oportunidad de establecer su primera negocio no relacionado con los alimentos.
La primera tienda de la nueva empresa llamada entonces Penneys se estableció en Dublín con
este objetivo en mente. Su éxito y expansión en Irlanda resultó tan abrumador que cruzó el Mar
de Irlanda en 1973, para abrir su primera tienda británica bajo el nombre de Primark.
La crisis financiera de 2008 marcó un punto de inflexión para la compañía que,
basándose en su estrategia de precios bajos, aprovechó la situación para expandirse por toda
Europa. En España, por ejemplo, se vendieron el doble de prendas de vestir que 10 años antes,
si bien el gasto total permaneció estancado. En 2017, Primark tenía 320 tiendas en 11 países
europeos, de las cuales 38 todavía operaban en Irlanda bajo la marca Penneys. Estas tiendas
representan el 25% de los ingresos totales de ABF y el 33% de sus ganancias; el 67% restante se
divide entre alimentos (27%), azúcar (26%), ingredientes (11%) y productos agrícolas (3%).

El mercado de la moda retail

Con ventas globales cercanas a los 2,4 billones de euros en 2016, la industria de la
moda minorista se ha convertido en una de las industrias más grandes del mundo2. Un cambio
fundamental en el sector tuvo lugar en 1980, con una nueva técnica de fabricación conocida
como "respuesta rápida" (Quick Response). Esta estrategia, basada en la búsqueda de una
interfaz más estrecha entre la oferta y la demanda, permitió a los fabricantes reducir el tiempo
de espera de los pedidos, generando el fenómeno de la "moda rápida" (Fast Fashion) (ver

1 Caso preparado por Carlos Rodríguez-Lluesma y Pablo García Ruiz, publicado en Sison et al. (2018) Business
Ethics. A Virtue Ethics and Common Good Approach, London: Routledge, pp. 118-123.
2 McKinsey & Co. (2017). The State of Fashion, by I. Amed, A. Berg, L. Brantberg and S. Hedrich,

http://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-state-of-fashion (Acceso 03/17/2017)

1
Anexo 1). En este nuevo modelo, la diferenciación vino por el precio y el diseño de las marcas
de diseñadores (etiquetas independientes) o de los propios minoristas (marcas privadas).
Las marcas independientes tenían bajas barreras de entrada, ya que cualquiera podía
diseñar, producir y vender una línea de ropa, incluso a pequeña escala, particularmente dado el
aumento de los canales para la distribución online. En este modelo, los diseñadores retenían un
estricto control creativo sobre el producto, mientras que la actividad minorista permanecía en
manos de los distribuidores.
Por el contrario, las marcas privadas (como Primark) se enfrentaban a grandes barreras
de entrada, ya que el producto era creado y distribuido de principio a fin por la propia empresa.
Este enfoque implica la contratación de un equipo de diseño para crear una colección, y luego
producirla a través de los canales propios o contratados por la empresa, por lo que la empresa
termina gestionando todo el proceso.
Las marcas independientes por lo general establecen las tendencias del consumidor, lo
que les permite extraer mayores márgenes de sus ventas. El desarrollo de los modelos de
"respuesta rápida" y "moda rápida" disminuyó los riesgos de producir dichos artículos,
permitiendo que las marcas privadas se expandan y compitan con las marcas independientes y,
de ese modo, aumenten su participación en el mercado.

La clave del éxito: el modelo Primark

El modelo de Primark había disfrutado de un éxito fulgurante debido a sus bajos precios
basados en (a) su cadena de suministro optimizada y su enfoque en artículos de rápida rotación,
(b) bajos costes de operación (evitando publicidad y confiando en el “boca a oreja” y las redes
sociales), y (c) ventas en grandes tiendas para alentar compras de gran volumen
a) Rotación rápida
En línea con la mayoría de sus competidores, Primark siguió una estrategia de marca
privada. Sin embargo, a diferencia de empresas como Zara o H&M, que privilegiaron la calidad
o la asequibilidad general, Primark basó su estrategia de negocio en su capacidad de establecer
los precios más bajos en el sector, y cosechar grandes beneficios mediante volúmenes de venta
enormes. Para lograrlo, Primark mantiene los costes al mínimo mediante el uso de materiales
artificiales, a diferencia de sus competidores, que utilizan materiales más costosos para lograr la
diferenciación de sus producto.
Primark también mantiene en niveles muy bajos el inventario de productos terminados,
para minimizar la necesidad de capital circulante. Pequeños ahorros en diferentes puntos de su
proceso de fabricación y distribución generan considerables ahorros cuando se consideran los
volúmenes totales, lo que claramente beneficia la rentabilidad y el balance de la empresa. Como
Jamie Isenwater, un analista de Deutsche Bank, explica: "[Primark] tiene menos unidades de
almacenamiento de existencias que sus competidores, pero debido a la mayor rotación del
producto, puede comprar volúmenes mucho más grandes a los proveedores [y por lo tanto]
seguir ofreciendo los precios más bajos en el mercado."3
Los almacenes de Primark compran muy por encima del nivel de ventas esperado, y
luego venden el exceso de existencias a precios muy reducidos, con lo que se puede llegar a
reducir el precio total a € 1 o € 2. Esto le permite a la compañía aprovechar las economías de
escala y recuperar parte de los costes de producción de los artículos excedentes.
b) Comunicación y marketing: cabalgando la ola.
Para mantener bajos los costes operativos, Primark limita la publicidad a las grandes
bolsas de compras que llevan sus clientes, y depende del boca a oreja entre los clientes y, sobre
todo, los fans. Cuando, en 2007, Primark decidió usar las redes sociales para obtener publicidad

3Jamie Isenwater and Harold Thompson, “All About Primark,” Deutsche Bank Global Markets Research, April 13,
2010

2
gratuita, se encontró con que los fans de la marca ya habían creado un grupo en Facebook que
contaba con 97.000 miembros. Primark decidió entonces no seguir adelante con su propia
cuenta oficial de Facebook. Este apoyo se hace evidente en la apertura de nuevas tiendas,
cuando numerosos seguidores se reúnen para celebrar la ocasión.
La publicidad gratuita también surge en forma de "Youtubers" que graban y publican
videos alardeando sobre la cantidad de artículos que han comprado con muy poco dinero. El
fenómeno del low-cost hizo furor durante la última crisis financiera, cuando los consumidores
jóvenes competían por la mejor oferta. Desde entonces, algunas celebridades han aparecido con
ropa barata en portadas de revistas, transmitiendo el mensaje de que uno puede vestirse con
estilo por un precio bajo. Primark se ha beneficiado de esta ola de publicidad gratuita para
mantener sus ventas.
c) Tiendas: Hipermercados de la moda
Mientras que otras firmas intentaron reducir el tamaño de las tiendas y mudarse al
centro de la ciudad, Primark se apegó a una política de grandes tiendas para fomentar un alto
volumen de ventas. Sus tiendas tienen en promedio unos 2.800 m2, y existen planes para
alcanzar un promedio de 3.700 m2. Trasladarse a la periferia de las ciudades o a grandes centros
comerciales ayudó a mantener bajos los costes. Las tiendas Primark se parecen más a los
supermercados que a las tiendas de sus competidores, ya que los cajeros son los únicos
empleados que los clientes suelen ver. Sin embargo, Primark logra vender un promedio de 6
artículos por cliente, el doble de lo que sus competidores obtienen por visita a la tienda.
Sin embargo, este éxito empresarial evidente se ha visto sometido a un escrutinio
público cada vez más estrecho con respecto a su impacto social, ambiental y moral.

Un trágico punto de inflexión: el colapso del Rana Plaza

A pesar de los informes favorables de auditoría financiera y un sólido modelo
comercial, los procesos operativos de Primark comenzaron a suscitar preguntas entre una
comunidad cada vez más escéptica. Noticias como la muerte de 120 trabajadores de Bangladesh
en el incendio del taller de un proveedor empañaron severamente la reputación de Primark entre
diferentes grupos de interés, desencadenaron campañas de protesta y generaron conversaciones
de preocupación dentro de la empresa. Un escepticismo general sobre la capacidad de la
empresa para mantener los precios tan bajos respetando los derechos humanos parecía
extenderse entre las audiencias relevantes para Primark.
La cadena de suministro de Primark había suscitado sospechas entre activistas y
entidades sociales ya antes de que en 2006 se publicara que algunos de sus proveedores
recurrían al trabajo infantil y a un exceso de horas extraordinarias. Aunque Primark
inmediatamente se disculpó, alegando que desconocía esos abusos, y cortó con esos
proveedores, las críticas no cesaron, ahora con el argumento de que “si esos niños de 8, 10 o 12
años no pueden coser botones o pegar suelas de sandalias, quién sabe qué otro tipo de trabajos
se verán forzados a hacer”4. Un escepticismo general sobre la capacidad de la empresa para
mantener sus precios tan bajos respetando los derechos humanos parecía extenderse entre las
audiencias relevantes para Primark.
Breene O'Donoghue, directora de recursos humanos de Primark, respondió a las críticas
con la frase habitual de la compañía: "Independientemente de lo que aparezca en la etiqueta, a
los trabajadores se les paga lo mismo. Nuestras fábricas son compartidas por el 98.3% de
nuestros competidores ..., [y] gastamos más de 3.000 millones de libras en países en desarrollo
el año pasado, por lo que podemos decir que ayudamos a más de dos millones de personas.
Estamos convencidos de que el comercio es mejor que la ayuda ".
En 2009, se revelaron más irregularidades laborales, que incluyeron negligencia en las
fábricas, niños de 9 años que trabajan por 60 centavos al día en la India, trabajadores de

4 Primark: €10? Ooh, that’s expensive, IESE Publishing, Case Study M-1249-E.

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Bangladesh que estaban trabajando 80 horas por semana por un salario de 7 céntimos a la hora,
y el descubrimiento de un taller en Manchester que alojaba a inmigrantes ilegales que
trabajaban 12 horas por día a un sueldo de 3,5 libras por hora.
Las críticas aumentaron en 2012, después de un incendio en la fábrica Tazreen Fashion
en las afueras de la capital de Bangladesh, Dacca, que dejó 111 trabajadores muertos. La fábrica
carecía de extintores de incendios, las puertas de emergencia estaban selladas y a los
trabajadores se les dijo que permanecieran en sus puestos de trabajo durante lo que resultó ser
un tiempo excesivamente largo, a pesar de la acumulación de humo en el local. El incidente
provocó protestas generalizadas entre los trabajadores de Bangladesh, que se tradujeron en
disturbios contra otras fábricas similares, así como la expulsión de unas 850 fábricas de la
Asociación de Fabricantes y Exportadores de Ropa de Bangladesh y un pacto firmado por
varios cientos de firmas norteamericanas y europeas para mejorar la seguridad y condiciones de
trabajo para los trabajadores de Bangladesh.
No mucho después del incendio, sin embargo, todo cambió para la firma irlandesa,
cuando un taller de fabricación de textiles de Bangladesh que incluía a algunos de los
proveedores de Primark -y de otras conocidas empresas de ropa- colapsó. Era un edificio de
ocho pisos, llamado Rana Plaza, que albergaba bancos y apartamentos, pero principalmente
operaciones textiles. El 24 de abril de 2013, el día del desastre, una fuerza laboral
mayoritariamente femenina fue a trabajar como de costumbre. El día anterior, algunos de los
inquilinos habían abandonado el edificio debido a algunas grietas grandes en las paredes, pero a
los trabajadores textiles se les ordenó que se presentaran al trabajo al día siguiente, como de
costumbre. Sin embargo, en ese día nefasto, el edificio se derrumbó, dejando 1.129 muertos,
2.515 heridos y una gran cantidad de trabajadores lisiados para siempre. Los testigos
transmitieron una visión sombría y fatídica, con decenas de personas clamando por ayuda desde
debajo de los escombros. Los investigadores concluyeron que el edificio dejaba mucho que
desear. Construido sobre un terreno pantanoso, con materiales de baja calidad y procesos de
construcción deficientes, el Rana Plaza comenzó a emitir sonidos ominosos poco después de su
inauguración. Estos factores, junto con una tremenda falta de mantenimiento, crearon
suficientes ingredientes para el desastre. Como era de esperar, el colapso llegó a los telediarios,
portadas de periódicos y revistas de todo el mundo. Las protestas sobre la explotación, la
imprudencia y la avaricia ejercieron una enorme presión sobre las empresas textiles, incluido
Primark, pues era uno de sus proveedores quien ocupaba el segundo piso del edificio que se
derrumbó.

Otros temas de preocupación

El sistema de la “moda rápida” se ha expandido en los últimos años. Según un informe
de McKinsey & Co sobre "El estado de la industria de la moda", el número de prendas
producidas anualmente se ha duplicado desde el año 2000, y superó los 100.000 millones por
primera vez en 2014, lo que equivale a casi 14 prendas de vestir para cada persona en el planeta.
Las economías emergentes en particular han visto grandes aumentos en las ventas de ropa, ya
que muchas personas en dichos países se han unido a la clase media. En cinco grandes países en
desarrollo, Brasil, China, India, México y Rusia, las ventas de ropa crecieron ocho veces más
rápido que en Canadá, Alemania, el Reino Unido y los Estados Unidos.
a) El impacto ecológico
Este tremendo crecimiento ha causado efectos ambientales sustanciales y preocupantes:
la fabricación de ropa generalmente requiere abundante agua y productos químicos, y la emisión
de cantidades significativas de gases de efecto invernadero. Cuando se trata de deshacerse de la
ropa, las tecnologías actuales no pueden transformar de manera confiable las prendas no
deseadas en fibras adecuadas para su posterior fabricación. Los métodos de reciclado como la
trituración o la digestión química funcionan mal y no existen mercados suficientemente grandes
para absorber tal volumen de material. En consecuencia, casi 6 de cada 10 prendas terminan en
incineradores o vertederos antes de cumplirse un año de haber sido fabricadas.

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 Algunas empresas de ropa han comenzado a abordar los desafíos de la sostenibilidad
por sí mismas. En 2016, H&M lanzó su Conscious Collection, cuyo objetivo era alentar a los
clientes a reciclar sus prendas trayendo sus prendas viejas (de cualquier marca) y ponerlas en
contenedores en sus tiendas de todo el mundo. "H&M las reciclará y creará nuevas fibras
textiles, y a cambio usted recibe cupones para usar en H&M. ¡Todos ganan! ", se podía leer en
el blog de la empresa. Sin embargo, H&M admite que solo el 0,1% de toda la ropa recolectada
en dichos programas se convierte de hecho en fibra textil nueva. Algunas empresas de ropa han
formado con entidades sociales coaliciones como The Better Cotton Initiative o I:CO para poner
en práctica iniciativas como diseñar prendas que se puedan reutilizar más fácilmente y financiar
la investigación en tecnologías de reciclaje y en el desarrollo de fibras que tengan menor
impacto ecológico, además de establecer estándares laborales y medioambientales más elevados
para los proveedores.
b) Consumismo y estilos de vida
El éxito de Primark también ha alimentado preocupaciones sobre el creciente
consumismo en las sociedades más desarrolladas. Los compradores de moda rápida conservan
las prendas solo la mitad del tiempo que hace 15 años. Tratan los artículos de menor precio casi
como productos de usar y tirar, y muchos los descartan después de siete u ocho días.5 El afán
por la novedad es lo primordial. Zara ofrece 24 nuevas colecciones de ropa cada año. H&M
ofrece de 12 a 16 y las actualiza semanalmente. Numerosas voces se preguntan si realmente
necesitamos esta cantidad de ropa y dónde radica el límite del consumo.
Agentes sociales como el Ethical Fashion Forum pretenden transformar los estándares
sociales y medioambientales en la industria de la moda. Enseñar a los consumidores cómo vivir
con mucho menos parece ser un asunto crítico. EthicalConsumer.org ha lanzado su campaña
Fight-Fast-Fashion para alentar a las personas a renunciar a comprar en las rebajas de enero y
en su lugar celebrar la ropa que ya poseen. Están popularizando consejos sobre cómo alargar la
vida de la ropa. También piden a la gente que se lo piensen dos veces antes de comprar, y les
animan a reparar, reutilizar y reciclar lo que ya tienen.
Populares bloggers creadores de tendencias, como Kristiana, dicen que "tenemos que
cambiar nuestra mentalidad sobre esta idea de moda desechable a la que estamos contribuyendo
tan activamente". Y toma concretamente Primark como ejemplo a evitar: "Compra menos
cosas!, compra solo lo que NECESITAS, compra a artistas locales, artículos de segunda mano o
vintage." Con todo, como miembro de la generación millenial, ella admite abiertamente que
"todavía compro más de lo que me gustaría y me siento atraída (y afectada emocionalmente) por
cosas que no necesito. Es difícil cuando estás en el mundo de los blogs y eres una chica joven e
impresionable. Es muy fácil dejarse influir por otros y buscar la autoestima comprando las cosas
que ves en tus personas favoritas en Instagram. (...) Quiero inspirar a la gente en sus elecciones
de estilo, pero no quiero que la gente compre cosas que ellos no sabían que querían."6

Las cavilaciones de Marchant

Marchant se preguntaba cómo abordar el tema de la responsabilidad ética de Primark.
Como dijo en una entrevista reciente, "[estoy] muy orgulloso de (...) que mis clientes puedan
seguir las últimas tendencias sin tener que gastar mucho dinero. Estamos obsesionados con los
precios". 7 La propia Kristiana reconoce que Primark "es genial en muchos aspectos,
especialmente porque permite que las familias menos adineradas accedan a ropa de moda por
muy poco dinero, lo cual es algo estupendo".
No obstante, Marchant no perdía de vista sus desafíos inminentes. Por un lado, algo
debería hacer para mejorar la reputación corporativa. A pesar de los esfuerzos de la empresa por

5 McKinsey & Co. The State of Fashion 2017.

6 http://www.styledbykristiana.com/2016/03/consumerism-why-i-avoid-primark.html (Acceso 17/3/ 2017)
7 http://www.modaes.es/back-stage/20151116/paul-marchant-primark-estamos-atrayendo-a-nuevos-consumidores-a-

la-moda-pero-tambien-llevandonos-de-nuestros-competidores.html (Acceso 3/17/2017)

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hacer auditorías a sus proveedores y por poner en marcha iniciativas de gestión ética, de vez en
cuando seguían saliendo noticias negativas en prensa.
Primark tiene que reconsiderar hasta qué punto debe controlar su cadena de suministro.
La pregunta "¿qué deberíamos hacer?" contiene otra más básica sobre "¿cuánto es suficiente?".
¿Cuán atrás en la cadena de suministro debería ir la empresa para controlar a sus proveedores?
El contexto institucional de Bangladesh hace difícil la confianza: por ejemplo, muchas licencias
y acreditaciones laborales y de construcción demostraron ser falsas después del colapso del
Rana Plaza. ¿Debería Primark enviar sus propios arquitectos, ingenieros y expertos laborales
para verificar todo el ecosistema de fábricas que sus prendas pueden llegar a recorrer en su viaje
hacia los consumidores finales?
Además, si bien era cierto que no podían hacer caso omiso de sus deberes éticos,
consideraba que otros jugadores podrían tener un papel más decisivo con respecto al tema. Por
ejemplo, un artículo publicado en The Economist poco después del colapso (4 de mayo de 2013)
argumentaba que gran parte de la culpa residía en los gobiernos bangladesíes de diverso nivel,
que apenas habían hecho intentos rudimentarios para hacer cumplir su propio código nacional
de construcción, especialmente a propietarios políticamente bien conectados.
Por otro lado, existen restricciones adicionales que es preciso tener en cuenta. Como
comentó un analista, "el margen bruto relativamente bajo de Primark contribuye en gran medida
a demostrar [que] es Primark quien soporta el impacto de los precios bajos, no los proveedores".
Si los proveedores decidieran ir a lo que algunos críticos vocales llamaron "el camino correcto"
de subir los salarios, Primark podría verse obligado a comprar sus prendas en otros países donde
los costes laborales son aún menores, como Camboya o Vietnam.
Finalmente, están las preocupaciones ecológicas y culturales. ¿Debería Primark liderar
las mejoras medioambientales en la producción y distribución de ropa? ¿Es realmente
perjudicial para los jóvenes de los países desarrollados una cultura consumista ampliamente
difundida? ¿Es Primark responsable de eso? ¿Debería hacer algo al respecto? Y si es así, ¿qué?
A punto de llegar a la estación de Paddington, Marchant vio a su esposa y dos hijos.
Durante su viaje de treinta minutos, Marchant había examinado diferentes ideas e comentarios
que habían salido en la reunión, pero la parte más difícil del proceso estaba ahora ante él; tenía
que comenzar a redactar una hoja de ruta el próximo lunes. El riesgo de que el modelo de
Primark deje de estar en sintonía con la sociedad en un plazo cercano podría ser alto. Factores
como un aumento del poder adquisitivo, un creciente interés en la calidad, una mayor
conciencia ecológica global y un cambio cultural hacia estilos de vida más simples y menos
materialistas, pueden suponer un problema para el negocio. Teniendo en mente estas fuentes de
preocupación, Marchant se preguntaba cómo mantener, y si fuera posible, mejorar los resultados
que este modelo de negocio ha logrado hasta ahora.

6
Anexo 1. Modelos de producción en el sector de la moda.

Normal Design Enhanced Design

Traditional Enhanced Design

• Long production lead times and standard • Careful monitoring of consumer and industry tastes
product design capabilities for unexpected fads
• Lead times of 6-12 months • Use of “trend-spotters” and designers around the
• Inventory decisions are finalized before world
learning the true market size • Focus on design and development of trendier
• Product design efforts result in (relatively) products without reducing production times, owing to
low consumer valuations the difficulty (logistical and cultural) of overhauling
Slow Production

• Sourced from low-wage countries such as supply chains

China • Can exploit consumers’ greater willingness to pay for
trendier products by charging higher prices
EXAMPLE: THE GAP, • Generally high fixed costs (design staff, rapid
ZARA’S BASIC ITEMS prototyping) and variable costs (more labor intensive
production)
• Increases immediate utility of buying (rather than
waiting for clearance)

EXAMPLE: BCBG,
FRENCH CONNECTION

Quick Response (QR) Fast Fashion (FF)

• Short lead times via local production and • Shorter lead times and more fashionable products
sophisticated information systems • Firms observe and replicate trends practically in real
• Frequent inventory monitoring and time (lead times can be as short as 1 week)
replenishment; expedited distribution • Inventory decisions finalized and adapted during the
•
Quick Response

Better matching of supply and demand season, after the market has revealed itself
reduces the severity and frequency of end- • Double incentive for customers to buy immediately
of-season clearance sales and at full price (QR and ED)
• Sourced from higher labor wage countries
such as Europe and North Africa EXAMPLE: H&M, BENETTON,
• Decreases the future utility of waiting for ZARA’S “TRENDY” ITEMS
clearance prices (due to current low prices)

EXAMPLE: LOW COST VENDORS

(SUPERMARKETS)

Fuente: G. P. Cachon and R. Swinney (2010) “The Value of Fast Fashion,” Stanford University Press.

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Anexo 2. Primark y sus competidores - EBIT 2005-2016

Fuente: Informes anuales.

Fuente: Informes anuales. Ingresos en millones de libras esterlinas 2005-2015.

8
Primark. El coste de los precios bajos

Preguntas de preparación

1. ¿Es sostenible el actual modelo de negocio de Primark?

2. ¿Cuáles son los aspectos críticos del modelo? ¿A qué riesgos se enfrenta? ¿Qué puede
hacer Marchant para gestionar esos riesgos?

3. ¿Cuáles son las principales críticas y comentarios por parte de los stakeholders? ¿Cuál
debería ser la reacción de Primark? Por ejemplo, ¿debería imitar a H&M y lanzar su
propia Conscious Collection?