Orgenes:

Se desarrollo alrededor de la dcada de

1940.
Gracias a la fragilidad y la parcialidad de la T.
Clsica y de la T. de las Relaciones Humanas.
La necesidad de un modelo de organizacin
racional.
El creciente tamao y complejidad de las
empresas exigieron modelos
organizacionales definidos.
El resurgimiento de la Sociologa de la
burocracia, a partir del descubrimiento de los
trabajos de Max Weber.
 ORGENES DE LA
BUROCRACIA
Forma de
organizacin
humana que se basa
en la racionalidad
(adecuacin de los
medios a los
objetivos
pretendidos) con la
finalidad de
garantizar la mxima
eficiencia posible.
OBRA DE MAX WEBER
Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna.
Contribuy de manera notable al pensamiento
econmico, social y administrativo.
Fue contemporneo del movimiento de la
administracin cientfica y de las primeras fases del
pensamiento de la teora del proceso administrativo.

No slo estudi la
administracin de una sola
Organizacin, sino que
tambin se interes en la
estructura econmica y
poltica de la sociedad.
Examin el efecto de la
industrializacin en la
estructura Organizacional.
TIPOS DE SOCIEDAD SEGN
WEBER
1. La sociedad tradicional: en la que
predominan caractersticas patriarcales y
hereditarias, como la familia, etc.
2. La sociedad carismtica: en la que
predominan caractersticas msticas,
arbitrarias y personalistas, como grupos
revolucionarios y partidos polticos, etc.
3. La sociedad legal, racional o
burocrtica: en la que predominan
normas impersonales y una racionalidad en
la escogencia de los medios y de los fines,
como en las grandes empresas y en los
ejrcitos, etc.
TIPOS DE AUTORIDAD SEGN
WEBER
1. Autoridad tradicional: cuando los
subordinados consideran que las rdenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre
la manera como se hicieron las cosas.
2. Autoridad carismtica: cuando los
subordinados aceptan las rdenes de los superiores
como justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual
se identifican.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica:
cuando los subordinados aceptan las rdenes de los
superiores como justificadas, porque estn de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas
que consideran legtimos y de los cuales se deriva
el poder de mando.
Weber identifica tres factores
en el desarrollo de la
burocracia:

Desarrollo de la economa monetaria: la

moneda no solo facilita, sino que
racionaliza las transacciones econmicas.
Crecimiento cuantitativo y cualitativo de
las tareas administrativas del Estado
moderno: nicamente un tipo burocrtico
de organizacin podra soportar la enorme
complejidad y tamao de dichas tareas.
La superioridad tcnica del modelo
burocrtico: sirvi como la fuerza
autnoma interna para imponer su
prevalencia.
LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO
BUROCRTICO WEBERIANO
1. Carcter legal de las normas y de los
reglamentos.
2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Carcter racional y divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarqua de la autoridad.
6 Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia tcnica y meritocrtica.
8. Especializacin de la administracin.
9. Profesionalizacin de los participantes.
10. Completa previsibilidad del
funcionario.
1. EL CARCTER LEGAL DE LAS
NORMAS Y REGLAMENTOS
La organizacin burocrtica esta
cohesionada por normas y reglamentos
consignados por escrito y que constituyen
su propia legislacin.
Para una empresa, sus estatutos equivalen
a la Constitucin para un Estado.
Adems, las normas son racionales: estn
adecuados a los fines de la organizacin.
Tambin son legales porque confieren a
las personas investidas de autoridad el
poder de coaccin sobre los subordinados.
2. CARACTER FORMAL DE LAS
COMUNICACIONES

Adems de normas y reglamentos, las

comunicaciones escritas son el otro
"cemento" que une a la estructura
organizacional.
Las decisiones, las reglas y las
acciones administrativas se formulan y
registran por escrito .
Las formas reiteradas de comunicacin
suelen establecerse por medio de
"formatos" para rutinizar su
cumplimiento.
3. CARCTER RACIONAL Y DIVISIN
DEL TRABAJO
El proceso de burocratizar una estructura
implica una sistemtica divisin del
trabajo en orden de la racionalidad.
Se divide el trabajo, el derecho y el poder,
estableciendo las atribuciones de cada
participante, los medios de obligatoriedad
y las condiciones necesarias.
. El resultado ser un organigrama capaz
de representar la perfecta disposicin de
niveles, jerarquas, lneas de autoridad-
responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo
y a los lados.
4. IMPERSONALIDAD EN LAS
RELACIONES
La divisin del trabajo, o sea, la distribucin
de funciones, actividades y tareas, es
absolutamente impersonal, se habla de
"puestos" y de "funciones", no de personas.
Las personas son ocupantes de cargos y no
individuos dotados de anhelos, emociones,
etc.
Se obedece al superior, no en atencin a
la "persona", sino al puesto que sta ocupa.
En consecuencia, tambin es impersonal la
obediencia prestada al superior
 5. JERARQUA DE LA AUTORIDAD
El principio de la jerarqua
agrupa a los cargos y
funciones y establece las
reas o tramos de control -las
jurisdicciones.
La jerarqua es en orden y en
subordinacin y se define con
reglas limitadas y especficas.
La autoridad y el poder
resultante son inherentes al
cargo.
dado que la accin de ambos
se procesan dentro de un
conjunto mutuamente
reconocido de reglas.
6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTANDARIZADOS
de cada cargo esta burocrticamente
determinado por reglas y normas
tcnicas.
Los estndares de desempeo son as
fcilmente evaluables, puesto que hay
patrones predefinidos para cada puesto
y en todos los niveles del aparato.
. Los manuales de organizacin,
procedimientos y polticas son la viva
expresin de esta caracterstica del
modelo burocrtico.
7. COMPETENCIA TCNICA Y
MERITOCRACIA
La seleccin de las personas,
en un modelo burocrtico, se
basa en el mrito y en la
competencia tcnica y jams
en preferencias personales.
Los procesos de admisin,
promocin y transferencia
del personal son iguales para
toda la organizacin y se
basan en criterios generales
y racionales.
8. ESPECIALIZACIN DE LA
ADMINISTRACIN
La administracin est separada de la
propiedad en una organizacin
burocrtica.
Los miembros del cuerpo administrativo
no son los mismos que los miembros de
la junta de accionistas, que son los
propietarios de la empresa.
Los medios de produccin, los recursos
financieros y la tecnologa, no son
propiedad de los burcratas, pero sin
embargo estos estn arriba de ellos
9. PROFESIONALIZACIN DE LOS
PARTICIPANTES
cuenta con administradores profesionales.
Es un especialista en el desempeo de las
actividades a su cargo.
Es asalariado y el trabajo en la
organizacin burocrtica suele ser su
principal fuente de ingresos.
Es ocupante de un cargo y la actividad
que realiza en la estructura suele ser la
principal.
No es el dueo de los activos ni de los
medios de produccin de la empresa.
10. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL
FUNCIONARIO

la ms completa y
absoluta
previsibilidad del
comportamiento de
sus miembros.
El
comportamiento
humano laboral es
perfectamente
previsible .
RACIONALIDAD BUROCRTICA
Racionalidad implica adecuacin de los medios a
los fines. En un contexto burocrtico (eficiencia).
Una Organizacin es racional, si seleccionan los
medios ms eficientes para la implantacin de las
metas.
Son las metas colectivas las que se toman en
cuenta.
Cuanto mas racional y burocrtica se hace la
organizacin, las personas se transforman en
engranajes de una mquina, ignorando el propsito
y significado de su comportamiento.
La racionalidad funcional se alcanza por la
elaboracin de reglas que sirven para dirigir,
partiendo de arriba, todo comportamiento de
encuentro a la eficiencia.
DILEMAS DE LA BUROCRACIA

El Dilema tpico:
De un lado existen presiones de
fuerzas exteriores para motivar al
burcrata a seguir otras normas
diferentes y de otro lado, el
compromiso de los subordinados con
las reglas burocrticas tiende a
debilitarse gradualmente.
La capacidad para aceptar rdenes y
reglas como legtimas exige un nivel de
renuncia que es difcil mantener.
Se basa en la consecuencias no previstas de organizar
dentro de los principios de la mquina.
 Exigencia de 1
control por parte
de la organizacin

nfasis en la 2
previsibilidad del
comportamiento

3 Rigidez de 4 Sentimiento de 6
Justificativa de
la accin comportamiento y defensa de la
individual defensa mutua en accin individual
la organizacin

5
Grado de dificultad
con los clientes
 Flexibilidad de la burocracia
para atender dos circunstancias:

A. La adaptacin de la
burocracia a las exigencias
externas de los clientes.

B. La adaptacin de la
burocracia a las exigencias
internas de los
participantes.
 Principios para el estudio
de la organizacin formal

1. La organizacin burocrtica es una

estructura social adaptativa sujeta a las
presiones del ambiente y necesita
modificar sus objetivos continuamente.
2. Dentro de la organizacin formal se
desarrolla una estructura informal que
genera actitudes espontneas de las
personas.
3. Esa estructura informal se hace
indispensable y paralela al propio
sistema formal de delegar y controlar.
4. La burocracia debe ser estudiada bajo
el punto de vista estructural y funcional.
5. Ese anlisis debe reflejar los aspectos
del comportamiento organizacional
interno.
6. Las tensiones y los dilemas de la
organizacin se aclara a travs de las
restricciones ambientales.
 La burocracia no es rgida ni
esttica, sino adaptable y
dinmica, interacta con el
ambiente externo y se adapta a l.

La burocracia genera consecuencias no

previstas que derivan de problemas
relacionados a la organizacin informal.
 Exigencia del control 1

Delegacin de 2
autoridad

Grado de
8 Establecimiento de 3
capacitacin en
subjetivos por los
asuntos
participantes
especializados

Internalizacin de 4
subobjetivos por los
participantes

Tenor de las 5
decisiones

Internalizacin de los 6 Operacionalidad de 7

objetivos de la
los objetivos de la
organizacin por los
organizacin
participantes
El modelo de Gouldner puede explicarse as:
La exigencia de control conduce a la imposicin de
reglas burocrticas, que buscan la adopcin de
directrices generales e impersonales para definir lo
que es y no es permitido, estableciendo un patrn de
comportamiento. As se tiene una mayor visin de
las relaciones de poder.
Las normas provocan un aumento de tensin,
debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo cual reduce la motivacin a
producir; Al verificar la diferencia entre los objetivos
de la organizacin y su realizacin, debido al
comportamiento estndar, la organizacin reacciona
e impone mayor rigor a la supervisin, con el
propsito de formar a las personas a trabajar ms.
Se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin
estrecha
 El concepto actual de
burocracia se deriva de
dimensiones. Cada una varia
en la forma de un continuum.
La burocracia:
Personas
Objetivos
especficos
Una forma racional de
organizar: Actividades
Hall seleccion 6 dimensiones
de la burocracia.
Divisin del trabajo especializacin funcional
Jerarqua de autoridad
Sistema de reglas y reglamentos
Formalizacin de la comunicaciones
Impersonalidad en la relacin entre las
personas
Seleccin y promocin (competencia tcnica).
 Falta de Superespecializa
especializacin Divisin del trabajo cion
desorden y responsabilidad
confusin Autoridad
Falta de autoridad jerarqua Autocritica e
imposicin
Libertad Orden y
Reglas y reglamentos
excesiva disciplina

Ausencia de Exceso de
Formalizacin de las
documentos papelera
comunicaciones
informalidad formalismo

nfasis en las nfasis en Los

impersonalidad puestos
personas

apadrinamiento Seleccin y promocin del Exceso de

s personal exigencias

desorden eficiencia rigidez

Apreciacin crtica de la
teora de la burocracia
1. Racionalismo Especfico de
la burocracia.
Katz y Kahn sealan que la organizacin
burocrtica es superracionalizada y no tiene
en cuenta la naturaleza organizacional, ni las
condiciones del ambiente. Sus ventajas han
sido exageradas. El sistema burocrtico
consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando:

1. Las tareas individuales exigen un mnimo de

creatividad;
2. las exigencias del ambiente sobre la organizacin son
claras y sus implicaciones obvias, la informacin es
redundante y puede ignorarse;
3. la rapidez en la toma de decisiones;
4. las circunstancias organizacionales se aproximan a
las del sistema cerrado, con requisitos mnimos de
cambios en el medio.
 Perrow llama a la teora de
la burocracia visin
instrumental de las
organizaciones: stas se
perciben como arreglos
conscientes, racionales, de
medios para fines
particulares. La burocracia
implica:
1.Especializacin.
2.Necesidad de controlar las
influencias ejercidas por los
factores externos sobre los
componentes internos de la
organizacin;
3.Necesidad de tratar con un
ambiente externo inmutable
e inestable.
 2. Mecanismos y limitaciones
de la Teora de la maquina.
Conceptos explcitos o implcitos de la teora
de la maquina (Katz y Kahn):
Especializacin de las tareas(eficiencia-subdivisin)
Estandarizacin del desempeo de la funcin,
(fraccionar operaciones, garantizar ausencia de
errores)
Unidad de mando y centralizacin en la toma de
decisiones (responsabilidad del hombre para el
hombre dentro de la cadena jerrquica)
Uniformidad de prcticas (maneras de tratar con
el personal para cada nivel o estatus)
no duplicar funciones (garantizar la centralizacin).
 Katz y Kahn enfatizan las
debilidades:
Poca importancia del intercambio del sistema con
su ambiente y las influencias del medio
Limitacin en el intercambio con el ambiente: Los
productos se restringen al producto fsico
Poca atencin a los subsistemas de la
organizacin.
Negligencia en organizacin informal.
Concepcin de la organizacin como arreglo rgido
y esttico de piezas y rganos.
El modelo weberiano es mecanicista y tiende
mas en comn con los teoricos de la gerencia
administrativa (Fayol) que con los autores
posteriores a partir del modelo burocrtico.
3. Conservadurismo
Bennis seala las siguientes crticas a la
burocracia:
La burocracia no toma en cuenta el crecimiento
personal y el desarrollo de la personalidad
madura en las personas.
Desarrolla conformidad y "pensamiento de
grupo.
No considera la "organizacin informal" y los
problemas que surgen y que no son previstos.
Su sistema de control y
autoridad es obsoleto.
No tiene un adecuado
procedimiento jurdico.
 No posee medios para resolver conflictos
entre clases y, entre grupos funcionales;
Las comunicaciones se bloquean o
distorsionan a causa de las divisiones
jerrquicas;
Los recursos humanos de la burocracia no
se utilizan plenamente por diversas causas;
No puede asimilar la influencia de nuevas
tecnologas ni de los cientficos que
ingresan a la organizacin;
puede modificar la estructura de la
personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso, oscuro
 Para sobrevivir, la organizacin burocrtica
debe cumplir tareas secundarias como:

1. mantener el sistema interno e integrar el
lado humano de la empresa.
2. adaptarse y amoldarse al ambiente
externo.
Bennis sintetiza esas condiciones en 4
amenazas impuestas a la burocracia:
- Transformaciones del ambiente
- Aumento de tamao
- Creciente complejidad de la tecnologa
moderna;
- Cambios en el comportamiento administrativo
y en la filosofa de los negocios, que imponen
la necesidad de una mayor flexibilidad de la
4. Enfoque de sistema cerrado
Gouldner percibi 2 modelos:
1. los modelos racionales de organizacin que
adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de
la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber);
2. los modelos naturales de organizacin que
adoptan una estrategia de sistema abierto ante la
expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema
contiene ms variables que las que somos capaces de
comprender .

el sistema cerrado busca la certeza,

incorporando variables asociadas a la iniciativa
que se tiene como meta.
 5. Enfoque descriptivo y
explicativo.
Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido
normativas, orientndose por esquemas: el
administrador maneja las organizaciones. Estas
teoras son normativas porque se consideran la mejor
manera para manejar las organizaciones y deben
funcionar
El modelocomo normassepara
burocrtico el administrador.
preocupa por describir,
analizar y explicar las organizaciones, con el fin de
que el administrador pueda escoger la manera ms
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su
naturaleza,
El enfoquelas tareas, etc.
descriptivo y explicativo tiene la ventaja de
proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el
objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad
en la solucin de problemas, sin la preocupacin de
confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que
pretendan una ampliacin universal.
 6. Criticas diversas de la
burocracia
Weber no incluy la estructura
informal en su tipo ideal de
burocracia. Los miembros son
percibidos como seguidores de
normas y procedimientos, en un
sentido mecanicista.
Las distinciones de Weber entre los
tipos de autoridad son exageradas.
En la organizacin, el conflicto interno
se considera indeseable. Asume que
el conflicto no parece existir.
El concepto de objetivos
organizacionales presenta una
variedad de problemas.
7. Posicin de la teora de la
burocracia.
La teora weberiana se asemeja a la
teora clsica de la organizacin en cuanto
el nfasis puesto en la eficiencia tcnica y
en la estructura jerrquica de la
organizacin, como tambin en el
predominio de la organizacin industrial,
proponiendo una solucin al problema.
Ambas teoras presentan ciertas
diferencias:
 La teora clsica se preocup por detalles como la
mxima amplitud de control, la asignacin de
autoridad y responsabilidad, n de niveles
jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras
que la teora de Weber se preocup ms por los
grandes esquemas de la organizacin.
En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un
enfoque deductivo, mientras que Weber es
inductivo.
La teora clsica se refiere a la moderna
organizacin industrial, mientras que la teora de
Weber es integrante de una teora general de la
organizacin social y econmica.
La teora clsica presenta una orientacin
normativa, prescriptiva, mientras que la orientacin
de Weber es ms descriptiva y explicativa.
 Al verificar las semejanzas entre la teora de
Weber y las de Taylor y Fayol, pueden
compararse as:
Taylor buscaba medios cientficos, mtodos
para realizar el trabajo rutinario de las
organizaciones. Su mayor contribucin fue para
la gerencia.
Fayol estudi las funciones de direccin. Su
mayor contribucin fue para la direccin.
Weber se preocupaba por las caractersticas, el
sentimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribucin fue
considerar la organizacin en conjunto.
 En cierto modo, la situacin de aquella
poca era aproximadamente la siguiente:

El enfoque clsico propuesto por TAYLOR

(escuela de la administracin cientfica) y
por FAYOL ( teora clsica ),
separadamente, hizo nfasis en las
tareas y en la estructura organizacional,
proporcionando un enfoque rgido y
mecanicista que consideraba al hombre
desde el punto de vista atomista y
simplificado- un apndice de la maquina
o simple ocupante de un cargo dentro de
una jerarqua estrictamente centralizada.
 La teora de las relaciones humanas
propuesta inicialmente por Mayo, a partir
del experimento de Hawthorne, se opuso
al tradicionalismo del enfoque clsico.
Hizo nfasis en el hombre y en el clima
psicolgico del trabajo. Las expectativas
de los empleados, sus necesidades
psicolgicas, la organizacin informal y
la red no convencional de
comunicaciones se convierten en el
objeto de estudio de la administracin.
 La teora de la burocracia pretendi
sentar las bases de un modelo ideal y
racional de organizacin, que pudiera
aplicarse a las empresas, cualquiera que
fuese su campo de actividad. Weber
describi las caractersticas mas
importantes de la organizacin
burocrtica o racional. Sin embargo,
seguidores como Merton, Selznick,
Gouldner y otros descubrieron una serie
de distorsiones, disfunciones, y
tensiones dentro de la burocracia, que
dificultaban su aplicacin en las
empresas.
 La teora estructuralista fue un verdadero
desdoblamiento de la teora de la
burocracia y una ligera aproximacin
hacia la teora de las relaciones
humanas. Representa tambin una visin
muy crtica de la organizacin.
ORIGENES DE LA TEORA
ESTRUCTURALISTA
LA OPOSICIN SURGIDA ENTRE LA
TEORA TRADICIONAL Y LA TEORA DE
LAS RELACIONES HUMANAS
la teora estructuralista pretende
sintetizar la teora clsica(formal) y la
teora de las relaciones
humanas(informal), inspirndose en el
enfoque de Max weber y, hasta cierto
punto, en los trabajos de Karl Marx.
 LA NECESIDAD DE CONSIDERAR LA
ORGANIZACIN COMO UNA UNIDAD
SOCIAL Y COMPLEJA DONDE
INTERACTAN MUCHOS GRUPOS
SOCIALES

Que comparten algunos de los

objetivos de la organizacin.
En este sentido, la teora estructuralista
estuvo mas cerca de la teora de las
relaciones humanas.
 LA INFLUENCIA DEL ESTRUCTURALISMO EN
LS CIENCIAS SOCIALES Y LA REPERCUSIN
DE ESTAS EN EL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES

o Lvy-Strauss (estructuralismo abstracto)

o Gurvitch y Radcliff-Brown(estructuralismo
concreto)
o Karl Marx (estructuralismo dialctico)
o Max Weber (estructuralismo fenomenolgico)

Los estructuralistas, al teorizar sobre las

organizaciones, han alternado entre el
estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.
 NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA

Estructura es el conjunto formal de dos

o ms elementos, que permanecen
inalterado, ya sea en el cambio, ya sea
en la diversidad de contenidos; es
decir, la estructura se mantiene
aunque se modifique alguno de sus
elementos o relaciones.
THOMPSON, CARLOS
VICTOR (1885-1968),
periodista y poltico, naci
el 10 de septiembre de
1885 en Sidney, hijo de
Charles Thompson,
carpintero, y su esposa
Annie Mara, soltera
Lewis, ambos nacidos.
Curs estudios en
Cleveland Street y otras
escuelas pblicas, se
convirti en un periodista.
Durante un cincuenta y
siete aos de asociacin
con el documento,
contribuy ms de 15.000
artculos.
Reinhard Bendix
(25 de febrero de
1916 - 28 de
febrero de 1991)
fue un consumado
socilogo nacido en
Berln, Alemania.

Como adolescente,
l perteneci
brevemente a Neu
beginnen y
Hashomer Hatzair,
los grupos que se
resistieron a los
nazis. En 1938
emigr a los
Estados Unidos.
Su nombre de nacimiento fue
Werner Falk. Naci en Colonia,
Alemania, el 4 de enero de 1929.
En los aos 30 tuvo que huir a
Israel, donde estudi en la
Universidad Hebrea de
Jerusaln.

Obtuvo el doctorado en
Sociologa en la Universidad de
California en Berkeley y fue
profesor de Sociologa en la
Universidad de Columbia durante
veinte aos. En 1980 fue
nombrado el primer profesor de
universidad en la George
Washington University. Tambin
ha sido profesor en la Harvard
Business School. En 1979-80 fue
asesor de la Casa Blanca en
'domestic affaires'.
Talcott Parsons (1902 -
1979) fue un socilogo
norteamericano, quien sirvi
en la facultad de la
Universidad de Harvard a
partir de 1927-1973. Ha
producido un sistema
terico general para el
anlisis de la sociedad, que
se llama la teora de accin
basado en el concepto de
orden metodolgico y
epistemolgico principio de
"realismo analtico" y en el
supuesto ontolgico de la
"accin voluntarista" en
nombre del sistema y el
medio ambiente se
correlacionan de el actor.
Peter Michael Blau (7 de
febrero de 1918-marzo 12,
2002) fue un socilogo.

Nacido en Viena, Austria,

emigr a los Estados Unidos en
1939. Recibi su doctorado en la
Universidad de Columbia en
1952, antes de pasar a ensear
en la Universidad de Chicago
desde 1953 a 1970. En 1970
regres a Colombia, donde
continu enseando hasta 1988.
De 1988 a 2000 ense como
profesor emrito en la
Universidad de Carolina del
Norte. Su especialidad era
sociolgicos en la organizacin y
las estructuras sociales, en
particular la burocracia.
 UNA SOCIEDAD DE
ORGANIZACIONES
Segn Etzioni, las organizaciones
sufrieron un largo y penosos desarrollo a
travs de 4 etapas:

o Etapa de la naturaleza
o Etapa del trabajo
o Etapa del capital
o Etapa de la organizacin
 Para alcanzar el ms alto grado de
industrializacin, la sociedad pas
sucesivamente por varias fases en la
etapa de la organizacin:

o Universalismo de la edad media

o Liberalismo econmico
o Socialismo
o La actualidad
 LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones constituyen la forma

de institucin dominante en nuestra
sociedad: son la manifestacin de una
sociedad muy especializada e
interdependiente, caracterizada por un
creciente estndar de vida. Las
organizaciones invaden todos los
aspectos de la vida moderna y
comprometen la atencin, el tiempo y la
energa de numerosas personas.
o Unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
especficos... Parsons
o Unidad social dentro de la cual las personas
establecen relaciones entre s, orientadas a facilitar el
logo de un conjunto de objetivos... Arthur
Stinchcombe
o Constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de manera deliberada, con el propsito
de alcanzar un objetivo especifico... Joseph Litterer
o La organizacin formal se establece expresamente
para alcanzar objetivo explcitos y constituye un
sistema preestablecido de relaciones estructurales
impersonales, del cual resulta una relacin formal
entre personas...
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras la teora clsica
caracteriza al HOMO
ECONOMICUS, y la teora
de la relaciones humanas
al HOMBRE SOCIAL, la
teora estructuralista
caracteriza al HOMBRE
ORGANIZACIONAL, es
decir, al hombre que
desempea roles en
diferentes
organizaciones.
 El hombre moderno, es decir el hombre
organizacional, necesita tener las
siguientes caractersticas de
personalidad para tener xito:

o Flexibilidad
o Paciencia frente a las frustraciones
o Capacidad de diferir las recompensas
o Permanente deseo de realizacin
 GRACIAS POR LOS APLAUSOS