Cultura Organizacional:

¿emerge o se crea?
¿Qué es la Cultura Organizacional?
El concepto de cultura:

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los

empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen
sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan
entre sí y con los stakeholders estratégicos.»

Cummings y Worley (2007)

La más clásica:

La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos inventados,

descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que aprende a
tratar sus problemas de adaptación externa y de integración interna,
modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser considerado
valido y por lo tanto para ser enseñado a los nuevos miembros como la
forma correcta de hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.
Ed Schein
Otra idea:

“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al

individuo…., es lo que provee de significado, dirección y
movilización”
Kilmann, 1985
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Componentes de la Cultura Organizacional
Existen siete características primarias que captan la esencia de
la cultura de una organización.
1. Innovación y toma de riesgos.
2. Atención al detalle.
3. Orientación a los resultados.
4. Orientación hacia las personas.
5. Orientación al equipo.
6. Energía.
7. Estabilidad.
Cada una de estas características existe en un continuo que va de
bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir
de estas siete características, permite bosquejar un cuadro
mezclado de la cultura de la organización
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos

retos sobresalientes a los que se enfrenta toda
organización:

1) adaptación externa y la supervivencia

2) la integración interna.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo

en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a
su ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y
la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la

organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.
 Funciones de la Cultura
Tiene un papel de definición de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
Facilita la generación de un compromiso, más grande que el
interés personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de

relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organización. La
organización interna incluye resolver los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación; desarrollar un

significado común para conceptos importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos
y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y
posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La
empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y
claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia
del compromiso.

Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede
declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La
pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede
provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de
encauzar la dirección de un cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios.

Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la
innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por
ello se valora como una fuente de autoestima, defensa
 Modelo Organizacional de la Cultura
Artefactos y creaciones
Visibles pero nunca
•Tecnología
•Arte
con frecuencia no
•Esquemas de conducta visibles y audibles descifrables

Valores
•Confrontables en el entorno físico Mayor grado de
•Confrontables sólo por consenso social conciencia

Presunciones básicas
•Relación con el entorno Dadas por sentadas
•Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio
•Naturaleza del genero humano Invisibles
•Naturaleza de la actividad humana
•Naturaleza de las relaciones humanas
Preconscientes
 Atributos de la cultura

Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración
de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan
el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas
actuales.
Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es
importante y quien no lo es.
Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es
importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de
comportamiento que es apropiado.
 Atributos de la cultura

Valores: Filosofía y creencias compartidas de la actividad de la

organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

Héroes: Miembros de la organización que mejor personifican los

valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeño.

Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas,

usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de
una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros
evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.
Tipologías de culturas

Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son

compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a
su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes

para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los
miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la
pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección,
etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán
valores adicionales exclusivos de sus miembros.
Propiedades esenciales de los grupos
Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas
durante cierto tiempo.

Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que

refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan

gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.

Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.

Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman

funciones de dirección y el resto se subordine.
Características diferenciadoras

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen

los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización

como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
Características diferenciadoras
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos
de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo,
etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
 Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la

heterogeneidad de los integrantes de un
grupo, la homogeneidad mata la
innovación, se necesitan directivos que se
atrevan a pensar fuera de la caja, que
piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se

encargan de arrinconar y matar, apartar
al diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la
mayoría de los directivos y colegas le da
miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y

será la principal clave del éxito
empresarial. Es el motor del cambio, la
creatividad y la innovación es lo que
permite la rapidez organizativa, confía
en los demás, se transparente y
proporciona información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos

que forman las organizaciones guardan
la información para asegurar su poder.
Saben que la clave de la supervivencia
es la paranoia organizativa: desconfía
del uso que se dará a la información, te
expone y te hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas

del mercado , si es posible mejores que tú,
dales formación e información, y da poder de
decisión y autonomía. Tu área y resultados
serán tan buenos como sea tu equipo, se
espera de ti que desarrolles los mejores
profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más

terrorífico ni amenazante para muchos jefes
que un colaborador mejor que él. Si hay
alguien así hay múltiples formas de
inutilizarlo: la falta de información/formación
y autonomía son las más básicas. Los viejos del
lugar saben cuántos jefes incautos fueron
eliminados de forma sistemática y precisa por
subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes
transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo

directivo es un líder transformador, aquel que
imprime velocidad a su organización y velocidad
al cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que “reinventen” las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus
organizaciones son los que lograrán la
competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme

malestar organizativo, luchar contra el “Status quo”
supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y
colegas. Los que tienen experiencia saben que no
hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como
está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado
evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma
reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable
de la situación, y sólo si no tienes más remedio,
sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo
y el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben

decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente
en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda,
escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No
sólo eso sino que además saben que el error es bueno,
no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay
innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que
lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias

ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad
de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es
duramente criticada sin piedad, es el principal deporte
en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar
errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se
sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de
debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o
consejos.
 11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -Sostenible

1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy

arraigados.
2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y
aplicar planes de acción para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovación.
4. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5. Hacer énfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espíritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.
 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -Sostenible

1. Compromiso de la dirección.
2. Alineación con la estrategia
3. Coherencia con los valores corporativos
4. Propósito bien definido
5. Metas ambiciosas
6. Diseño de productos y servicios
7. Selección del talento
8. Voluntariado corporativo
9. Estilos de vida saludable
10. Economía colaborativa
 Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado

Gestión
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Estrategia
Sistemas de RRHH
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Estructura Planes de carrera
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Input Redes de comunicación Output
Cultura
de la Conductas y
Tecnología
Procedimientos Organización relaciones
Sistemas de información Estilos de liderazgo
Entono material Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Sistemas de recompensas Manifestación de emociones y
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Afectos Poder, éxito, filiación
Estatus, Criterios de promoción, Adaptación, conformismo
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Rendimiento
Participación

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