UNIDAD II.

Enfoque Neoclásico de la
Administración

COMPETENCIA: Analiza la teoría neoclásica de la

administración y reconoce su implicancia en la sociedad
actual.
Identifica el eclecticismo de la teoría neoclásica de la
administración y la importancia de la práctica
administrativa con énfasis en los objetivos y resultados
 SEMANA 4 Sesión 7 y 8
1. Teoría Neoclásica de la Administración
2. Definición del papel del administrador
3. Características de la teoría neoclásica
4. PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA
1. Teoría Neoclásica de la
Administración
 TEORIA NEOCLASICA DE LA
ADMINISTRACION
La teoría neoclásica, conocida también como
escuela operacional o del proceso
administrativo, surgió de la necesidad de
utilizar los conceptos válidos y pertinentes de
la teoría clásica, eliminando las exageraciones
y distorsiones típicas de cualquier teoría
pionera, juntándolos con otros conceptos,
igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos
por diversas teorías administrativas.
 TEORIA NEOCLASICA DE LA
ADMINISTRACION
Autores:
Peter F. Drucker.
Ernest Dale.
Harold Koontz.
Cyril O’Donnell.
Michael Jucius.
William Newman.
 TEORIA NEOCLASICA CARACTERISTICAS

1. Énfasis en la practica de la administración

2. Reafirmación relativa de los postulados
clásicos
3. Énfasis en los principios generales de la
administración.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo.
 ENFASIS EN LA PRACTICA DE LA
ADMINISTRACION
Hace énfasis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la
búsqueda de resultados concretos y palpables.
Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma práctica y utilizable
considerando principalmente la acción
administrativa.
La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica.
 ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION
Los autores neoclásicos, retoman los principios
de administración, que utilizaban los autores
clásicos, en la búsqueda de soluciones
administrativas prácticas.
El estudio se basa en la presentación y discusión
de principios generales sobre cómo planear,
organizar, dirigir, y controlar, etc.
 ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION
Los administradores son esenciales en cualquier
empresa dinámica y exitosa, son personas que deben
planear, dirigir y controlar las operaciones del
negocio.
Cualquiera que sea la organización y las diferentes
actividades involucradas, los problemas
administrativos son relativamente comunes.
Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer
los principios generales de administración, capaces de
orientar al administrador en el desarrollo de sus
funciones. Los principios buscan definir la manera
como el administrador debe planear, organizar, dirigir
y controlar el trabajo de los subordinados.
 ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS

Toda organización existe, no para sí misma, sino

para alcanzar objetivos y producir resultados.
La organización debe estar determinada,
estructurada y orientada en función de éstos.
De allí nace el énfasis en los objetivos
organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio de evaluar el
desempeño de las organizaciones.
 ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS

Los objetivos son valores buscados o resultados

deseados por la organización, que espera
alcanzarlos a través de la eficiencia de su
operación.
Los objetivos justifican la existencia y operación
de una organización.
Uno de los productos de la teoría neoclásica es la
llamada Administración Por Objetivos (APO).
 ECLECTICISMO
Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en
gran parte en la teoría clásica, son bastante
eclécticos y recogen el contenido de otras
teorías administrativas.
Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica
se considera una teoría clásica actualizada con
los conceptos de la administración moderna, y
formulada dentro del modelo ecléctico que
representa la formación del administrador de
hoy.
 ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL

La administración es una actividad generalizada y

esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya
sea una empresa fabril, una de servicios, en el
Ejercito, en los hospitales, en la iglesia, etc.
El hombre necesita cooperar cada vez más con
otros hombres para alcanzar sus objetivos: en
ese sentido, la administración es, básicamente,
la coordinación de actividades grupales.
ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL

La administración es una actividad esencial de todo

esfuerzo humano colectivo.

Cada vez es mas frecuente que el ser humano

deba cooperar con otras personas y así lograr
sus objetivos.

Básicamente implica coordinar las actividades

en grupo y así es una técnica social.
 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS
ORGANIZACIONES
En el fondo, todas empresas son organizaciones;
por consiguiente, tienen una dimensión
administrativa común. Cada empresa debe
considerarse desde el punto de vista de eficacia
y eficiencia, simultáneamente.
La eficacia es una medida de logro de resultados.
La eficiencia es una medida de la utilización de
los recursos en ese proceso.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES DE LAS ORG.
En cuanto a los objetivos
Las organizaciones no viven para si misma, su objetivo no es su
supervivencia, su objetivo siempre es una aportación a la sociedad,
Sin definir sus objetivos no se podrán evaluar sus resultado.

En cuanto a lo administrativo
Todas las org. tienen diferentes objetivos pero
semejantes en lo administrativos.

En cuanto al desempeño
Es donde son mas comunes las organizaciones:
la eficacia, eficiencia, mayor productividad e
ingresos.
Drucker
 EFICIENCIA EFICACIA
Utilizar los recursos de la mejor Atención a los resultados, se
manera. ocupa de los fines de la empresa.

se ocupa de los medios como son

los recursos de la empresa debe Acción para cumplir los
utilizar de la mejor manera. objetivos.

Se ocupa de medios no de
fines.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACION
Los autores neoclásicos añadieron algunos
elementos al concepto de posiciones funcionales
y jerárquicas, orientadas a la producción de
bienes y servicios.
Los principios son los siguientes:
División del trabajo.
Especialización
Jerarquía
Amplitud administrativa.
 PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACION
1.Division del trabajo 2. Especialización

• Para ser eficiente. Es consecuencia de la división del

• (+) Productividad trabajo:
• (-) Costos de producción (mano de obra) Cada órgano o cargo tiene
• Simplificación de las actividades de los funciones y tareas específicas y
obreros especializadas.

3. Jerarquía 4. Amplitud Administrativa

Es otra consecuencia del principio Cantidad de subordinados que un

de división del trabajo, cuya misión administrador puede supervisar sin
es dirigir los niveles subordinados. perder la estructura, ni la
responsabilidad.
 JERARQUIA
La pluralidad de funciones impuesta por la
especialización requiere el desdoblamiento de la
función de mando, cuya misión es dirigir las
actividades para que cumplan en armonía sus
respectivas misiones.
Esto significa que la organización necesita una
estructura jerárquica, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones
de los niveles subordinados.
 JERARQUIA
La jerarquía divide la organización en niveles o
escalas de autoridad. A medida que se
asciende en la escala jerárquica, aumenta el
volumen de autoridad.
La autoridad es el derecho formal y legítimo de
tomar decisiones, dar órdenes y asignar
recursos para conseguir los objetivos previstos
por la organización.
Los Administradores en los tres niveles de
la organización

Presidentes Nivel Institucional

Gerentes
Nivel intermedio

Jefes

Nivel
operacional
Supervisores

Funcionarios y operarios Ejecución de tareas

y operaciones
 JERARQUIA
La responsabilidad, significa el deber de
desempeñar la tarea o actividad para la que
fue designada la persona.
En general, el grado de autoridad es
proporcional al grado de responsabilidad
asumida por la persona.
 AMPLITUD ADMINISTRATIVA
La amplitud administrativa indica el número de
empleados que un gerente puede supervisar.
Cuando un gerente tiene muchos subordinados,
se dice que tiene gran amplitud de mando. La
amplitud media adoptada por una
organización determina la configuración
general de la estructura organizacional.
 AMPLITUD ADMINISTRATIVA
Una amplitud media estrecha y un mayor
numero de niveles jerárquicos producen una
estructura organizacional alta (de numerosos
niveles).
Una amplitud media amplia y pocos niveles
jerárquicos generan una estructura
organizacional plana y dispersa
horizontalmente.
ORGANIZACIÓN ALTA
ORGANIZACIÓN PLANA
 CENTRALIZACION
Se refiere a la localización y distribución de la
autoridad para tomar decisiones. Implica la
concentración de las decisiones en la cima de
la organización, es decir, en el nivel
institucional, con poca o ninguna delegación
en el nivel intermedio.
 ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA

Nivel institucional

Decisiones
Nivel
intermedio

Nivel
operacional
 DESCENTRALIZACION
Es la autoridad para emprender o iniciar una
acción que debe ser delegada lo más cerca
posible del escenario de la acción.
Permite que los niveles inferiores de la
organización analicen en detalle las decisiones.
En las últimas décadas ha predominado la
tendencia a descentralizar para utilizar mejor
los recursos humanos.
 ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA

Nivel institucional

Decisiones
Nivel
intermedio

Nivel
operacional
2. DEFINICIÓN DEL PAPEL DEL
ADMINISTRADOR
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
PROPÓSITO: Comprender el papel del
Administrador en la creación de medios ambientes
de trabajo eficientes, en el logro de los objetivos
organizacionales.
OBJETIVOS:
* Comprender la acepción genérica del
término Administrador.
* Conocer los múltiples roles del
Administrador profesional
* Conocer las habilidades, capacidades y
aptitudes de un Administrador eficiente
¿CUÁL ES EL ROL DEL ADMINISTRADOR?

PROBLEMAS CONVERGENTES:
• ¿Quién es Administrador?
• ¿Qué hace el Administrador?
• ¿Qué roles deben cumplir los
administradores?
• ¿Por qué la organización necesita
administradores?
• ¿Cuál es el perfil del administrador eficiente?
 Las "organizaciones" son sistemas específicos, artificiales, a los
cuales recurre el hombre para alcanzar sus fines.

¿Pero quién dirige; quién maneja a esas

organizaciones?
¿Quién es responsable por los resultados
de las organizaciones?
¿Quién "dinamiza" los elementos
componentes de las organizaciones para que se
adecuen o incluso "dominen" el medio
ambiente "turbulento" y competitivo?
¿Quién analiza el medio y establece el
rumbo a seguir por la organización o el área
que tiene bajo su responsabilidad?
 EL
ADMINISTRADOR

El término administrador (y sus

variantes director, ejecutivo, manager,
etc.) surge para diferenciar la función
del directivo de la del "propietario".
Pronto se vio que el trabajo del
administrador era un tipo de labor
específica que había que analizar,
estudiar y mejorar sistemáticamente.
 Surge la persona que es
responsable “por el trabajo de los
otros”
... El que hace las cosas por y a través
de las personas
 Todo trabajador cerebral, en una
moderna empresa, es un administrador si,
en virtud de su posición o conocimientos,
es responsable de un aporte que gravita
materialmente en el funcionamiento y
resultados de la organización (la
responsabilidad por su aportación).
Peter Drucker
 “... me preguntaba qué hacía mi padre en
el despacho. Era director general de una
pequeña empresa de fabricación, pero
para un niño de seis años no estaba nada
claro lo que hacía aquel señor. Unos
manejaban aparatos, otros escribían
cartas a máquina, pero él no parecía
hacer nada más que estar sentado en el
despacho, firmar alguna carta y hablar.”
(MINSTZBERG, Henry. La naturaleza del trabajo directivo.
Barcelona: Ariel, 1983)

¿Qué es lo que hacen los administradores (o ejecutivos)?

Es una pregunta que no sólo suelen plantearse sus
propios hijos, sino muchos especialistas, operarios, e
incluso otras personas.
 ¿Qué hace el administrador?

¿COORDINAR ?? ? ? ?
?
¿CONTRATAR? ¿PLANIFICAR ?
? ? ?
? ?
¿COMUNICAR ?

? ? ? ?
? ¿INFLUIR?

¿DELEGAR?
¿ DIRIGIR ?

¿CAPACITAR ?
¿MOTIVAR?
INTERPERSONALES

CABEZA VISIBLE

LÍDER

ENLACE

INFORMATIVOS

MONITOR

DIFUSOR

PORTA VOZ

DE DECISIÓN

EMPRESARIO
GESTOR DE ANOMALÍAS

ASIGNADOR DE RECURSOS

NEGOCIADOR
 CABEZA VISIBLE
El administrador tiene la obligación de
representar a su organización en todo lo que
atañe a formalidades. El administrador es un
símbolo representativo de la organización y como
tal está obligado a realizar numerosos deberes y
participar de numerosos eventos en nombre y
representación de la organización. El debe
presidir y concurrir a eventos sociales, firmar
documentos legales, recibir visitantes, ponerse a
disposición como representante de la
organización de los muchos a quienes trata.
 LIDER
La dirección es uno de los roles más
reconocido del administrador. Ella involucra las
relaciones del administrador con sus
subordinados, sus intentos por motivarlos y
desarrollarlos. En su papel de líder, el
administrador define el "clima" de trabajo que
predominará, en su área o en la organización.
Como líder debe conducir a sus
subordinados hacia el logro de los objetivos
prefijados, pero asimismo debe lograr un
"seguimiento" de los mismos.
 ENLACE

Este rol involucra la significativa red de

relaciones de nexo o enlace que debe mantener el
administrador entre la organización o partes de
ella con terceros. El administrador establece
una serie de contactos y consigue que se efectúe
un flujo de información que opera en beneficio de
todos los integrantes.
 MONITOR

El administrador es el punto focal para el

movimiento de información no rutinaria
(fundamentalmente los de mayor nivel
jerárquico), posee cierto tipo de información que
lo posiciona como "centro neurálgico" de la
misma. El administrador no sólo recopila
información, sino que también la elabora y
procesa para la toma de decisión y solución de
problemas. Actúa como un "monitor" buscando
continua e ininterrumpidamente información,
busca y recibe, recibe y entrega información.
 DIFUSOR

Gran cantidad de la información que el

administrador posee y que debe trasmitir a sus
subordinados se recibe de fuera de la
organización o de otras áreas ajenas a su gestión.
Aquí, el administrador actúa como el
mecanismo por el cual los factores influyentes
(propietarios, gobernantes, sindicatos, grupos de
empleados, público en general, otros
administradores, o simplemente "el jefe") hacen
conocer sus preferencias a la organización.
 PORTAVOZ

El administrador transmite su información

a otros fuera de su área o de la organización. Se
espera que él sirva, fuera de su organización,
como un experto en su industria. Su información
debe estar "siempre al día". El administrador
tiene que dar muestra de un conocimiento
actualizado, de lo ocurrido hasta el último
instante en su organización y en el medio en que
le compete actuar
 EMPRESARIO

El administrador actúa como iniciador y

forjador de gran parte del cambio controlado que
se produce en su organización, comprende todas
las actividades en las que deba efectuar cambios
de acuerdo con su propia voluntad o
"estrategia", aprovechando las
oportunidades y solucionando
problemas, superando debilidades y
sorteando amenazas.
GESTOR DE ANOMALIAS

Este rol surge a raíz de las situaciones

involuntarias y los cambios que traspasan en algo
los límites de su control.
Un acontecimiento imprevisto puede
precipitar una anomalía, y un problema que
permanezca largo tiempo sin solución puede
desembocar en una crisis. El administrador actúa
por necesidad.
La función de este rol es restaurar el
equilibrio.
 ADMINISTRADOR DE
RECURSOS

El administrador debe supervisar el sistema

por el cual se asignan los recursos en la
organización.
El administrador puede asignar recursos de
muchos modos distintos: al programar su tiempo, al
asignar el trabajo a los subordinados, al
implementar nuevos métodos de trabajo o al
aprobar o restringir partidas presupuestarias o
"solicitudes de autorización".
 NEGOCIADOR

De vez en cuando el administrador se ve

implicado en negociaciones, tiene que hacerse
cargo de situaciones problemáticas en las cuales
tiene que discutir asuntos comunes entre dos
partes con el fin de llegar a un acuerdo. Puede
actuar tanto en conflictos internos como en
aquellos que involucran a la organización y el medio
 Administrador de éxito
Para que sea un administrador de éxito, según
Drucker hay 5 prácticas fundamentales:
1.- administrar el tiempo
2.- administrar por objetivos y resultados
3.- pensamiento positivo
4. focalización, priorización
5.- pensamiento crítico.
 EL TRIANGULO DE LA
ADMINISTRACIÓN
Se relaciona con la
inteligencia o el
razonamiento. Tanto la
inteligencia conceptual
(la razón pura) como la
inteligencia práctica (la
Se relaciona con la razón práctica).
voluntad y los valores.
Consiste Se refiere a habilidades que son
fundamentalmente en más bien innatas, aunque pueden
la persistencia, la perfeccionarse con el ejercicio y
fortaleza, el afán de la experiencia, (imaginación,
logro o superación. iniciativa, espíritu de "aventura",
de "cambio", etc.)
CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD DEL
ADMINISTRADOR:
a) tener clara aptitud de liderazgo y capacidad
empresarial.
b) Ser un experto estratega
c) Tener amplios conocimientos de marketing y
una especial orientación al mercado y al cliente.
d) Ser un buen director de personal, con facilidad
y habilidad en la comunicación
e) Tener una gran capacidad negociadora y de
resolución de conflictos, lo que exige flexibilidad y
aptitud para gestionar el cambio, tanto organizativo
como del entorno
Para ser eficientes y competitivas,
las Unidades de Información
requerirán, cada vez más,
profesionales que no sean
meramente buenos o excelentes
técnicos en el procesamiento,
almacenamiento, recupero y manejo
(gestión) de la información sino que,
asuman el perfil de un manager o
administrador, más aún, el de un
emprendedor interno.
 Empresarios Internos
Las Unidades de Información que puedan
contar con profesionales que sean
"empresarios internos"
tendrán la oportunidad de:

 incorporar grandes innovaciones en los

productos, servicios, procesos

 desarrollar estrategias de crecimiento

 obtener grandes beneficios (incluso

económicos).
 Los Emprendedores
crean valor donde no
había ninguno.

Los consultores los llaman “fabricantes de lluvia.”

 Ser emprendedor no sólo involucra
el descubrimiento de un problema u
oportunidad sino también la acción
que debe emprenderse para su
solución o aprovechamiento
¿QUIEN/QUE ES UN ENTREPRENEUR?
“ENTRE” - implica tanto “entre” los medios,
recursos, proyectos, como “INTERNO”
“PRE” - “antes de.”
“NEUR” - “centro nervioso”, “aventura”.
 EMPRESARIO - alguien que entra en un sector o negocio a
tiempo para formar o cambiar el centro nervioso de ese sector o
negocio substancialmente asumiendo los riesgos.
®Intrapreneur es toda persona
que trabaja dentro de una
organización establecida que
utiliza sus recursos para dirigir
(crear) y maneja una nueva idea
o proyecto que implica una
aventura riesgosa.
 TENER "VISIÓN”

 SER POLITÉCNICO

 ESTAR ORIENTADO A LA ACCIÓN

 “Si usted no compra su sueño,
usted no puede venderlo.”
Tres pasos:
1. Usted debe atreverse a soñar
2. Usted debe creer en su propio sueño.
3. Usted debe creer que usted es capaz de
lograrlo.
* Los emprendedores internos son a la vez pensadores y
ejecutores, planificadores y trabajadores (tienen que serlo porque
nadie más llevará a la práctica sus sueños. Tampoco ellos querrían
que otros lo hicieran).

* Los emprendedores internos fijan sus propias metas y toman

iniciativas que nadie les ha pedido que tomen. (Estas metas
siempre son concretas y mensurables y con un alto grado de calidad)

* Los emprendedores internos se fijan para sí mismos altas

normas de rendimiento en áreas importantes. Están en la
búsqueda constante de la excelencia.

* Los emprendedores internos de éxito tienen confianza en sus

destrezas y en sus perspectivas del negocio ... aún cuando el
proyecto haya fracasado. Superan y no evaden los errores y
fracasos.
EMPLEADOS vs. EMPRENDORES INTERNOS

Dependencia en Dependencia en Cliente

Gran flexibilidad de tareas y
empleador/jefe actividades
Recompensa por desempeño
Tareas definidas Vida personal y de negocios
Salario fijo, confiable vinculada
Alto nivel de responsabilidad
División clara entre permanente
trabajo y hogar Oportunidad de expresión e
influencia
Nivel de responsabilidad Enfasis en demostrar iniciativa
definida y limitada INCERTIDUMBRE
Alcance limitado de
influencia
Enfasis en “hacer su
trabajo”
CERTIDUMBRE
MANAGERS vs. EMPRENDORES INTERNOS

Centrado en los problemas Centrado en las oportunidades

Trabaja en la jerarquía establecida Trabaja en función de
Utiliza los recursos con eficiencia en la procesos
tarea cotidiana Utiliza los recursos para la creación de
 Relaciones asimétricas nuevos proyectos
Imagina al contexto/medio como un  Relaciones simétricas
conjunto de restricciones Imagina al contexto/medio como un
El capital financiero es el recurso más conjunto de oportunidades
importante El capital social es el recurso más
La base del conocimiento es el importante
conocimiento formal La base del conocimiento es la imaginación
PARA SER EMPRENDEDOR SE
REQUIERE UN PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL

Examinar el ambiente para detectar

oportunidades
Congregar los recursos necesarios para
aprovechar las oportunidades en el
ambiente
Desarrollar metas y estrategias para
aplicar los recursos a fin de aprovechar
las oportunidades detectadas.
PARA SER EMPRENDEDOR SE
REQUIERE UN PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL

RECURSOS SITUACIÓN
Lo que MEDIO
PODRÁ
HACER
Lo que
EMPRENDEDOR LE DEJARÁN
HACER

OBJETIVOS
Lo que Y
DESEA ESTRATEGIAS
HACER
 La Alineación Estratégica

• Lo que el emprendedor quiere hacer

• Lo que el ambiente (situación) le permitirá hacer
• Lo que los recursos le permitirán lograr

RECURSOS SITUACIÓN
MEDIO

OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL EMPRESARIADO INTERNO

1.- LLEGAR TODAS LAS MAÑANAS AL TRABAJO DISPUESTO A QUE LO DESPIDAN

2.- EVADIR CUALQUIER ORDEN QUE PRETENDA SUSPENDER SU PROYECTO.
3.- REALIZAR CUALQUIER TRABAJO QUE NECESITE PARA HACER FUNCIONAR SU PROYECTO.
4.- ENCONTRAR PERSONAS QUE LO AYUDEN.
5.- SEGUIR SU INTUICION ACERCA DE PERSONAS QUE ESCOJA Y TRABAJAR SOLO CON LOS
MEJORES.
6.- TRABAJAR A ESCONDIDAS TODO EL TIEMPO QUE PUEDA - LA PUBLICIDAD PONE EN
MOVIMIENTO EL MECANISMO DE INMUNIZACION DE LA COMPAÑIA
7.- NO APOSTAR NUNCA EN UNA CARRERA, A MENOS QUE UNO ESTE CORRIENDO EN ELLA.
8.- RECORDAR QUE ES MAS FACIL PEDIR PERDON QUE PEDIR PERMISO.
9.- SER FIEL A SUS METAS, PERO SER REALISTA EN CUANTO A LAS MANERAS DE
ALCANZARLAS.
10.- HONRAR A LOS PATROCINADORES. (TENER BUENOS PADRINOS)

FUENTE: Gifford Pinchot, Intrapreneuring

 PRUEBA

Es usted un empresario interno?

Conteste "SI" o "NO" a las siguientes preguntas:

1.- ¿Dedica tanto tiempo a su deseo de hacer que las

cosas funcionen mejor, como a cumplir con su deber
de mantenerlas como están?

2.- ¿Se emociona con lo que está haciendo en su

trabajo?

3.- ¿Piensa en nuevas ideas de negocios

(actividades) mientras se dirige a su trabajo o
mientras se está bañando?
 4.- ¿Puede visualizar pasos concretos de acción
cuando piensa en la manera de llevar a la práctica
una idea?

5.- ¿Se mete en líos de vez en cuando por hacer

cosas que están más allá de su autoridad?

6.- ¿Puede mantener sus ideas en reserva,

dominando el deseo de hablarle a todo el mundo de
ellas, hasta que las haya probado y haya
desarrollado un plan para su ejecución?
7.- ¿Ha salido con éxito de los malos momentos en
que parecía que iba a fracasar lo que traía entre
manos?

8.- ¿Tiene un número más que normal de

admiradores y de críticos?

9.- ¿Cuenta con una red de amigos en el trabajo, que

le prestan ayuda cuando la necesita?

10.- ¿Le mortifica la incompetencia que muestran

otras personas al tratar de ejecutar partes de sus
ideas?
11.- ¿Puede sobreponerse a una tendencia
perfeccionista natural de hacer todo el trabajo
usted mismo, y puede compartir la responsabilidad
de sus ideas con un equipo?

12.- ¿Estaría dispuesto a renunciar a parte de su

sueldo (ingreso), a cambio de la oportunidad de
ensayar su idea de negocio, si las recompensas son
adecuadas?

Si ha contestado "sí", más veces que "no",

probablemente ya se está comportando como un
empresario interno.
La clave radica en
conducir el
cambio
y NO que éste
lo conduzca a
uno
 Lo importante es
comprender que nosotros
tenemos que fabricar las
oportunidades para
realizar nuestros sueños
(Anónimo)
3. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA
NEOCLASICA
 CARACTERISTICAS PRINCIPALES
DE LA TEORIA NEOCLASICA
1. Énfasis en la practica de la administración
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos
3. Énfasis en los principios generales de la
administración
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo
 1.Énfasis en la practica de la
administración
Característica Aspectos Prácticos
Principal Énfasis de la
Administración

Búsqueda de resultados concretos y

palpables, desarrollando conceptos de forma
practica y utilizable, sin dejar a un lado los
conceptos teóricos.

Esta teoría solo tiene

valor cuando se pone
en practica.
 2.Reafirmación relativa de los
postulados clásicos
• Los Neoclásicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teoría clásica.
Estructura de la organización lineal
Conceptos Clásicos Utilizados

Funcional y linea-staff

Relaciones de línea y asesoría

Problema de autoridad y responsabilidad

Departamentalización
3.Énfasis en los principios generales de
la administración
• Los autores Neoclásicos se preocupan por establecer
normas de comportamiento administrativo. En
búsqueda de soluciones administrativas practicas.
Planear
El estudio de la administración para
algunos autores como Koontz,
O`Donell y Theo Haiman , se basa en
la presentación y discusión de los
principios generales de la
Controlar Administrador Organizar
administración

Dirigir
• Principios básicos apropiados a la experiencia y
la investigación dirigidos a facilitar el trabajo del
administrador.
• Se aplican en situaciones:
 Diversas en extremo
 Sujetas a una multiplicidad
Principios
de variables Relativa
Generales de
Flexible
La
 Situaciones generales Administración

 Sentido común del administrador

 En cuanto a los objetivos

Establecidos
Claramente
Definidos y Organización
establecidos Sencilla y
claramente. Flexible

Objetivos
 En cuanto a las actividades

Actividades
Las responsabilidades Las funciones asignadas a
asignadas a una posición los departamentos deben
deben reducirse, tanto como ser homogéneas para que la
sea posible, al desempeño operación sea mas eficiente
de una función sencilla y económica
En cuanto a la autoridad
Líneas claras de
autoridad y de
responsabilidad

El numero de niveles de La responsabilidad y la

autoridad debe ser el autoridad deben estar
mínimo posible claramente definidas

La autoridad para iniciar La responsabilidad debe

una acción debe ir acompañada de la
delegarse al nivel mas correspondiente
próximo posible. autoridad
 En cuanto a las relaciones

Organización

El numero de subordinados La responsabilidad de la

En la organización, cada
que un individuo puede autoridad mas elevada es
individuo debe reportarse a
supervisar con eficiencia absoluta en relación con los
un solo supervisor
tiene un limite actos de sus subordinados
4.Énfasis en los objetivos y en los
resultados

Toda la organización esta diseñada para

alcanzar objetivos y producir resultados.
Esta debe estar estructurada y organizada
en función de estos.

La teoría neoclásica considera medios en

la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en
los fines y resultados. Hay una decidida
orientación hacia los objetivos y los
resultados
 5.Eclecticismo
• Organización informal, dinámica de grupos, comunicaciones y liderazgo, así
Teoría de las como la apertura democrática
relaciones
humanas

• Énfasis en los principios y normas formales de la organización, la

organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y
Teoría de la responsabilidad
Burocracia

• Perspectiva de la organización dentro de una sociedad de organizaciones,

relaciones entre organizaciones y ambiente externo, adopción paralela de
Teoría conceptos relativos a la organización formal junto a conceptos relativos de la
estructuralista organización informal
 La teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los
conceptos de la administración moderna.

• Motivación humana, estilos de administración, teoría de las

decisiones, comportamiento humano en la organizaciones,
Teoría del
comportamiento conflictos organizacionales, recompensas y contribuciones

• Intento de aplicación de la investigación operacional y sus

métodos de cuantificación, enfoque de medición de resultados,
Teoría
matemática estudio de las decisiones cuantitativas y programables.

• Enfoque de la organización como sistema compuesto de

múltiples subsistemas, interacción de estos, exigencias del
Teoría de los ambiente externo, retroalimentación, ciclo de eventos que
sistemas
construyen la administración.
 SEMANA 5 Sesión 9 y 10
1. Centralización versus descentralización.
2. Funciones del administrador
3. Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de
organización.
4. Racionalidad de la organización formal,
organización lineal.
5. Organización funcional
6. Campo de aplicación de la organización
funcional.
7. Comités
 1.CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION

Centralizada Descentralizada

Centralización: La facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la

organización

Descentralización: Indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los

niveles inferiores de la organización
 CENTRALIZACION
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Elimina la duplicación de esfuerzos
de varias personas que toman • Sus decisiones están alejadas de
decisiones y disminuye costos los hechos ya que se toman desde
operativos. la alta dirección.

• Permite que ciertas funciones sean • Los de la alta dirección tienen

mas especializadas y tengas ventajas. escaso contacto con las personas en
los hechos de trabajo.

• Las decisiones pasan a través de

cadenas de mandos lo que en el
proceso pueden surgir distorsiones.
 La descentralización
Permite básicamente que los niveles inferiores de la
organización analicen en detalle la toma de decisiones. El
principio que rige la descentralización se define como la
autoridad para emprender o iniciar una acción esta debe
ser delegada lo mas cerca posible del escenario de acción.
 Características
• Énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en
la cadena de mando. La organización se diseña
Centralización según la premisa que el individuo situado en la
cúpula posee el mayor grado de autoridad.
Unidad de Mando.

• Permite que los niveles inferiores de la

organización analicen en detalle las decisiones.
Descentralización Autoridad para emprender una acción debe ser
delegado lo mas cerca posible al escenario de
la acción.
 Centralización
Ventajas Descentralización

Las decisiones son tomadas por Los propios ejecutores de la acción toman
administradores que poseen visión global, la decisiones con mas rapidez. Quienes
son mas coherentes con los objetivos toman la decisión son los que mas
empresariales. información tienen sobre la situación

Elimina la duplicación de esfuerzo de quienes Una mayor participación en el proceso decisorio

tomas decisiones, reduce los costos ayuda a la motivación y mantiene alta la moral
operacionales, porque quienes toman las entre los administradores intermedios.
decisiones están mejor preparados.
 Desventajas
Centralización: Descentralización:
Las decisiones son tomadas por Puede presentarse falta de información y
administradores que están lejos de los coordinación entre los departamentos
hechos y circunstancias involucrados.
Los que toman decisiones casi nunca Mayor costo por la exigencia de
tiene contacto con las personas y seleccionar y entrenar mejor a los
situaciones involucradas administradores intermedios

Las líneas de comunicación de la cadena Riesgo de subjetividad: Los

jerárquica ocasionan demoras y un mayor administradores pueden defender mas los
costo operacional objetivos departamentales de los
empresariales
Es posible que haya distorsiones y errores Las políticas y los procedimientos pueden
personales en el proceso de comunicación variar enormemente en los diversos
de las decisiones departamentos.
2. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
 Funciones del administrador
• De modo general en la actualidad se acepta
funciones básicas del administrador.

Dirección y
control
Organización

Planeación
El desempeño de las funciones del administrador conforma el
denominado ciclo administrativo

Planeación

Control Organización

Ciclo
administrativo

Dirección

Según lo expuesto por la teoría neoclásica, las funciones del administrador, que Fayol definió en
su momento (planear, organizar, dirigir y controlar), con una apariencia actualizada.
 PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACION

CONTROL ORGANIZACION

DIRECCION
A medida que se repite el ciclo administrativo permite la corrección el
ajuste continuos de retroalimentación e interacción dinámica de las
funciones
 Planeación
Relacionado con
dinero

Clases de Relacionado con

planes tiempo

Relacionada con Relacionado con

métodos comportamiento

Incluye la definición de las metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo

de planes para coordinar las actividades.
 Organización

organizar

planear

dirigir controlar

Determinación de cuales son las actividades a realizar, quién las llevará a cabo, cómo deben
agruparse éstas, quién informa a quién, y donde se tomarán las decisiones.
 CONTROL
Como función restrictiva y
coercitiva
CONTROL
Como sistema automático de
regulación

Como función administrativa

Es fundamentalmente un
proceso que guía la actividad
que se desarrolla hacia un fin
determinado con
anterioridad.

Vigila las actividades para asegurar que se están llevando a cabo conforme a se planearon,
corrige cualquier desviación significativa.
 FASES DEL CONTROL TIPOS DE ESTÁNDARES

E. DE CALIDAD
ESTABLECER LOS
ESTÁNDARES

E. DE CANTIDAD

ACCION OBSERVAR EL
CORRECTIVA DESEMPEÑO E. DE TIEMPO

COMPARAR EL E. DE COSTO
DESEMPEÑO CON EL
ESTANDAR
ESTABLECIDO
3. RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA:
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
 Racionalidad de la organización
• Característica de la organización formal es el
racionalismo.
• Una organización es un conjunto de cargos
funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y
normas de conducta deben someterse a todos
sus miembros.
• El principios básico de esa forma de concebir la
organización afirma que, dentro de límites
tolerables, sus miembros se comportan
racionalmente.
 Resurgimiento de la teoría Neoclásica: Tipos de
organización

• Organización formal
• Organización lineal
• Organización funcional
• Organización de línea de staff
• Comités
4. Racionalidad de la organización
formal, organización lineal.
Consiste en la capacidad
del ser humano
para pensar, actuar y
evaluar principios de
consistencia para satisfacer
algún objetivo o finalidad.

René Descartes decía: “Que por medio de la razón

se podría descubrir verdades”
Esta organización tiene los siguientes principios: División
de trabajo, especialización, jerarquía, amplitud
administrativa y racional.
La teoría clásica representada por Fayol y sus seguidores
sostiene que la organización debe preservar o conservar
su integridad global. En cambio para Taylor la
organización se basa en la división de trabajo, que tiene
por consecuencia la especialización del operario.
El racionalismo es una
característica primordial
en la organización formal,
porque consiste en el
sistema de conocimiento.
Todo lo contrario al
empirismo.
La organización está comprendida por escalas
jerárquicas o niveles funcionales ,las cuales permiten
definir y diferenciar el grado de autoridad. Así mismo
estos niveles están determinados por el organigrama
y se enfoca en las funciones o en las tareas.
La organización formal se compone por la estructura
organizacional, en la cual se distribuye la autoridad y la
responsabilidad, además mediante ella se va a
minimizar esfuerzos y maximizar rendimiento, en otras
palabras, la organización va a lograr obtener sus
objetivos de una manera adecuada, también la
organización se compone por normas y reglas
establecidas que deben ser asumidas y respetadas por
cada miembro que integra la organización.
• Esta manera de concebir
la organización afirma de
acuerdo con las normas
determinadas, cada
miembro debe tomar
una conducta racional
y desempeñarse de
manera eficiente.
• Es un tipo de organización que cuenta con una estructura
sencilla, basada en la jerarquía de los antiguos ejércitos y
en la organización eclesiástica en la época medieval.
• La jerarquía de autoridad, consiste en que los superiores
recibían obediencia de sus respectivos subordinados.
• En una de las investigaciones que realizó Mooney acerca
de las maneras de organización más antigua concluyó, el
principio de la autoridad lineal o también llamado el
principio escalar.
• El terminó lineal se refiere que entre el superior y el
subordinado se presentan líneas directas y únicas de
autoridad y responsabilidad. Por este motivo la
organización lineal toma una forma piramidal.
 GERENTE

SUPERVISOR

EMPLEADOS
Cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus
colaboradores en otras palabras tiene la
autoridad de decidir, actuar y ordenar. Es quien
establece la disciplina en su área
correspondiente. Pero también el jefe posee una
responsabilidad de línea con sus subordinados,
es decir los jefes son los responsables de que las
personas que están a su disposición deben
lograr obtener determinados objetivos para el
beneficio de la organización.
Organización Lineal
• Cada gerente recibe y
transmite todo lo que
sucede referente a su
área tomando en
cuenta que las líneas
de comunicación están
rigurosamente establecidas.
• AUTORIDAD LINEAL O ÚNICA.
• LINEAS FORMALES DE COMUNICACIÓN.
• CENTRALIZACION DE LAS DESICIONES.
• ASPECTO PIRAMIDAL.
 AUTORIDAD LINEAL O ÚNICA.
• Es la principal característica de la organización lineal. Se
deriva de la unidad de mando particularidad de las
organizaciones militares.
• Consiste en una jerarquía de
autoridad donde los subordinados
deben obediencia a sus superiores
• Cada subordinado solo se debe
reportar exclusivamente a
su superior, pues solo recibe órdenes de él.
• La autoridad lineal es una autoridad de mando.
 LINEAS FORMALES DE
COMUNICACIÓN
• La comunicación entre los órganos o cargos de la
organización, solo se da mediante las líneas
determinadas por el organigrama.
• Todo cargo (Excepto con aquellos que están en la
cima y los que se encuentran en la base inferior
del organigrama) tiene dos vías de comunicación
: La primera con su superior donde refleja su
responsabilidad y la segunda vía con sus
subordinados donde representa su autoridad. Por
tal razón se dice Por ejemplo: Un administrador
de ventas presenta autoridad y responsabilidad.
• Es decir las comunicaciones son lineales y formales.
Limitadas únicamente a las relaciones formales
establecidas por el organigrama.
 CENTRALIZACION DE LAS
DESICIONES.
• Debido a que la línea de
comunicación es la que
permite el cambio de
información entre el jefe y
su trabajador entonces es
donde se presenta la
autoridad lineal la cual se encuentra en
la cima del organización,
es decir en una organización la autoridad máxima es
quien centraliza todas las decisiones y el control del
cumplimiento de estás.
 ASPECTO PIRAMIDAL.
• Es una de las característica
que presenta la
organización lineal
en función a la cadena
escalar o escala jerárquica
y la centralización de las decisiones.
• A medida que aumenta la escala jerárquica
disminuye el número de cargos.
Por consecuencia de ello a medida
que sube el nivel jerárquico también
se incrementa la generalización y centralización.(visión global de la
organización).y cuando disminuye el nivel jerárquico aumenta la especialización
y delimitación de responsabilidades especifica del cargo.
 A medida que aumenta la escala jerárquica disminuye el
número de cargos.
Por consecuencia de ello a medida que sube el nivel
jerárquico también se incrementa la generalización y
centralización.(visión global de la organización).y cuando
disminuye el nivel jerárquico aumenta la especialización y
delimitación de responsabilidades especifica del cargo.
• ESTRUCTURA SIMPLE Y DE FÁCIL
COMPRENSIÓN.
• CLARA DELIMITACIÓN DE LAS
RESPONSABILIDADES DE LOS ÓRGANOS Y
NOTABLE PRECISIÓN DE JURISDICCIÓN.
• FACILIDAD DE IMPLANTACION.
• ESTABILIDAD.
• TIPO DE ORGANIZACIÓN INDICADA PARA
PEQUEÑAS EMPRESAS
• ESTABILIDAD Y CONSTANCIA DE LAS RELACIONES FORMALES.
• AUTORIDAD LINEAL BASADA EN EL MANDO ÚNICO Y DIRECTO.
• LA ORGANIZACIÓN LINEAL EXAGERA LA FUNCIÓN DE JEFATURA Y
DE MANDO.
• LA UNIDAD DE MANDO HACE AL JEFE MULTIDISCIPLINARIO
QUIEN NO PUEDE ESPECIALIZARSE EN NADA.
• A MEDIDA QUE LA EMPRESA CRECE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
PROVOCA EL CONGESTIONAMIENTO DE LAS LÍNEAS FORMALES
DE COMUNICACIÓN.
• LAS COMUNICACIONES POR SER LINEALES SE VUELVEN LENTAS
La organización lineal se aplica en los siguientes
casos:

• Cuando la organización se encuentra en sus

inicios.
• Cuando es pequeña y no requiere de ejecutivos
especialistas en tareas técnicas.
• Cuando las labores o las tareas son rutinarias y
estandarizadas. Lo cual permite una mayor
concentración de la ejecución de dichas
actividades.
• Cuando la organización deja de lado la calidad y toma
mayor importancia a mas la rapidez de la ejecución
de las tareas.
• Cuando la organización invierte en consultoría
externa en lugar de crear órganos de asesoría en su
interior.
• La racionalidad de la organización formal se refiere a
que toda organización esta determinada por normas y
reglas las cuales deben ser aceptadas y cumplidas por
cada cargo que integra la organización.
• La organización lineal se basa en la unidad de mando.
según fayol y sus seguidores es importante para la
coordinación.
• La organización lineal cuenta con una delimitación de la
autoridad y de la responsabilidad, por tal razón posee
una estructura clara y sencilla. Además tiene forma
piramidal.
• La organización lineal es recomendable solo para
organizaciones pequeñas.
• Debido a que las líneas de comunicación son estrictas hacen
que el transcursos de la información se vuelva demasiado
lenta. Lo cual no es beneficioso para una organización ya que
hace que se pierde tiempo.
• La autoridad de mando que tiene el jefe sobre sus
colaboradores puede tomar una posición autoritaria.
“todo tiene su tiempo y todo lo que se
quiere debajo el cielo tiene su hora”…
5. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
6. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
7. COMITES
 COMITES
• Es un grupo de personas a quienes, como
grupo, se da un tema para estudiar.
• Grupo de personas designadas para
desempeñar un acto administrativo.
• Variedad de denominaciones: comités, juntas,
consejos, grupos de trabajo.
• No existe uniformidad de criterios respecto de
su naturaleza de contenido.
 Características de los Comités
• Un comité no constituye un órgano de la
estructura organizacional.
• El comité asume modelos diferentes
– Formales (integrantes de la estructura
organizacional)
– Informales (no tiene una posición definida)
– Temporales (duración es corta)
– Relativamente permanentes (existencia es más
prolongada)
• Los comités se fundamentan en los siguientes
principios básicos:
– Debe nacer de una necesidad.
– Deben representar funciones y el personal interesado,
para involucrar a todas las opiniones.
– Su autoridad y objetivos deben ser claramente
definidos.
– Debe compensar su costo.
– El tamaño del comité debe analizarse bien.
– El funcionamiento del comité se basa en la
cooperación entre sus miembros.
– Agenda preparada y escalonada.
– Oportunidad de participación de todos sus miembros
 Ventajas de los comités
• Toma de decisión y juicios grupales.
• Coordinación
• Transmisión de informaciones
• Restricciones a la delegación de autoridad
• Consolidación de la autoridad
 Desventajas de los comités
• Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la
toma de decisiones.
• Costo en tiempo y en dinero
• Sustitución del administrador.
• Absorben el tiempo útil de numerosos
participantes.
• División de responsabilidad.
• Exige un coordinador eficiente.
 SEMANA 6 Sesión 11 12
1. Implicancias de la teoría neoclásica
2. Composición de las unidades de la empresa.
3. Concepto de departamentalización
4. Departamentalización por funciones
5. Departamentalización por productos o
servicios
6. Departamentalización geográfica
1. Implicancias de la teoría neoclásica

No obstante la profunda influencia de las

ciencias del comportamiento en la teoría
administrativa, los puntos de vista de los autores
clásicos siempre han subsistido.
A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a
los nuevos enfoques de la organización, se
comprueba que principios de administración
como la departamentalización, la racionalidad
del trabajo, la estructura lineal o funcional, en
fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos
del todo por otro enfoque.
Todas las teorías administrativas se sustentan en
la teoría clásica, ya sea como punto de partida o
como crítica para intentar una posición
diferente, y siempre están íntimamente
relacionadas con ella.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la
teoría clásica actualizada y redimensionada en
los problemas administrativos y el tamaño de las
organizaciones de hoy.
En otros términos, la teoría neoclásica es la
teoría adaptada al modelo de las empresas
actuales, dentro de un eclecticismo que
aprovecha la contribución de todas las demás
teorías administrativas.
El enfoque neoclásico “consiste en identificar las
funciones de los administradores y, deducir de
ellas los principios fundamentales de la
complicada práctica de la administración”.
 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA
TEORÍA NEOCLÁSICA.
Énfasis en la practica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por
hacer énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo
y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos teóricos de la administración.

Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores

neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del
material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de
acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración
más amplia y flexible

Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores neoclásicos

se preocuparon por establecer los principios generales de administración,
capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones,
definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de sus subordinados.
2. Composición de las unidades de la
empresa
 La Estructura:
1. Partes fundamentales de una organización
2. Los mecanismos de coordinación
3. La organización como sistema de flujos
4. El diseño y el establecimiento de la estructura
5. Los factores de contingencia
 1. Partes fundamentales de una
organización
IDEOLOGIA • 6 Partes fundamentales:
APICE
ESTRATEGICO
– Núcleo operaciones
– Componente administrativo:
• Directivos:
– Ápice estratégico
Tecnoestructura Staff
de apoyo – Línea media
LINEA
MEDIA • Análistas:
– Tecnoestructura
– Staff de apoyo
NUCLEO DE OPERACIONES
– Ideología
2. Los mecanismos de coordinación
• Adaptación: y Supervisión:
2. Los mecanismos de coordinación
Normalización: - del trabajo - de las habilidades

- de los outputs - de las reglas

2. Los mecanismos de coordinación
• Evolución de los mecanismos de
coordinación: Normalización del
proceso de trabajo

Normalización de
Adaptación Supervisión los resultados Adaptación
Mutua Directa Normalización de Mutua
las habilidades

Normalización de
las normas
3. La organización como sistema de flujos:
Vínculos de unión:
• Los vínculos que unen a las 6 partes de la
organización son variados y complejos:
– Flujos de autoridad formal
– Flujos de material de trabajo
IDEOLOGIA

– Flujos de información APICE

ESTRATEGICO

– Flujos de procesos de decisión

• Constelaciones de trabajo
Tecnoestructura Staff
de apoyo
LINEA
MEDIA

NUCLEO DE OPERACIONES
 4. El diseño y el establecimiento de la
estructura
• 1. ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto
determinado y qué grado de especialización debe tener cada
una de ellas?
» Especialización del cargo
• 2 ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del
trabajo de cada puesto?
» Formalización del comportamiento
• 3. ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada
uno de los puestos?
» Preparación y adoctrinamiento
• 4. ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades
y las unidades, a su vez, en otras mayores?
» Agrupación de unidades
 4. El diseño y el establecimiento de la
estructura
• 5. ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar
bajo el mando de un directivo determinado?
» Dimensión de la unidad
• 6. ¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o
unidad?
» Sistemas de planificación y control
• 7. ¿Qué mecanismos de coordinación hay que establecer para facilitar la
adaptación mutua entre puestos y unidades?
» Dispositivos de enlace
• 8. ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades
de línea, descendiendo por la cadena de autoridad?
» Descentralización vertical
• 9. ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los
especialistas del staff y a los operarios?
» Descentralización horizontal
4. El diseño y el establecimiento de la
estructura
Grupo de diseño Parámetros de diseño
Diseño de Puestos Especialización del cargo
Formalización del comportamiento
Preparación y adoctrinamiento
Diseño de la superestructura Agrupación de unidades
Tamaño de la unidad
Diseño de los enlaces laterales Sistemas de planificación y control
Dispositivos de enlaces
Diseño del sistema de toma de Descentralización vertical
decisiones Descentralización horizontal
 5. Los factores de contingencia
Definición:
– Los factores de contingencia son situaciones, estados ó
condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámetros de diseño:
• Edad y tamaño de la organización
• Sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones
• Aspectos entorno (estable/dinámico, simple/complejo,
integrado/diversificado, benévolo/hostil)
• Algunas de sus relaciones de poder (control externo, cultura,
modas)
 5: Las configuraciones estructurales
• 5. 1. La organización empresarial ó estructura simple
• 5. 2. La organización maquinal ó burocracia maquinal
• 5. 3. La organización profesional ó burocracia profesional
• 5. 4. La organización diversificada ó forma divisional
• 5. 5. La organización innovadora ó adhocracia
• 5. 6. La ideología y la organización misionera
• 5. 7. La política y la organización política
 5: Las configuraciones estructurales:
Resumen
Mecanismo Parte clave Tipo
Configuración fundamental de la de Estrategia Fuerza Neurosis
coordinación organización descentralización
Organización Supervisión Ápice Centralización Visionaria Presión para Drámatica
Empresarial Directa Estratégico Vertical y Horizontal Liderar
Organización Normalización Tecno Descentralización Deliberada Presión para Compulsiva
Maquinal Procesos Estructura Horizontal limitada Planificada Racionalizar
Organización Normalización Núcleo de Descentralización Profesionales Presión para Paranoide
Profesional Habilidades Operaciones Horizontal Colectivos Profesionalizar
Organización Normalización Línea Descentralización Corporativa Presión para Depresiva
Diversificada Outputs Media Vertical limitada Análisis cartera Balcanizar
Organización Adaptación Staff de Descentralización Aprendizaje Presión para Esquizoide
Innovadora Mutua Apoyo Selectiva Colaborar
Organización Normalización Ideología Descentralización Misión Ideología: Megalómana
Misionera Reglas Aglutinante
Organización Ninguno Ninguna Varios Política: Todas
Política Segregante
3.Concepto de departamentalización
¿Que es departamento?
Según koontz y werihrich la palabra
departamento designa un área bien
delimitada, una división o sucursal de
una organización sobre la cual un
gerente tiene autoridad para el
desempeño de actividades especificas.
4.Departamentalización por funciones
 CONSISTE EN EL AGRUPAMIENTO
DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS DE
ACUERDO CON LAS FUNCIONES
PRINCIPALES
DESARROLLADAS EN LA EMPRESA.

Funciones básicas de las organizaciones

Producción
Ventas
finanzas
División de cada departamento.
Ventajas de la departamentalización
funcional.
Simplifica la capacitación y proporciona medios de
control rígido en la alta dirección
Permite la especialización dentro de las funciones
Proporciona uso eficiente de equipos y recursos.
Mayores oportunidades del crecimiento de la
empresa
Facilita el logro de metas y objetivos .
Mantiene el poder y el prestigio de las funciones
principales
Sigue el principio de la especialización ocupacional
 Desventajas .
• Los miembros del grupo funcional pueden
desarrollar mas lealtad a las de su grupo que
a la de la organización.
• Se puede desarrollar conflictos entre los
distintos departamentos que se esfuerzan
por alcanzar metas distintas
• Resta importancia a los objetivos globales de
la empresa
• Especializa demasiado y hace mas estrechos
los puntos de vista del personal clave.
5.Departamentalización por
productos o servicios
 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTOS DIVIDE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL EN UNIDADES, DE
ACUERDO CON LOS PRODUCTOS,
PROYECTOS O PROGRAMAS
DESARROLLADOS POR LA ORGANIZACIÓN
-Requiere más personas con habilidades generales de gerente

-Tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos.

-Presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.

 PRESIDENTE

BUICK PONTIAC CHEVROLET

DOS PUERTAS CUATRO PUERTAS DOS PUERTAS CUATRO PUERTAS DOS PUERTAS CUATRO PUERTAS
6.Departamentalización geográfica
 -Requiere más personas con
capacidades de gerente Que buen Gerente soy
-Tiende a dificultar
general. el va!!

mantenimiento de servicios
centrales económicos y puede
requerir de servicios como
personal o compras a nivel
regional.
-Aumenta el problema del
control de la alta dirección.
 SEMANA 7 Sesión 13 y 14
1. Departamentalización por clientela
2. Departamentalización por etapas del proceso
3. Departamentalización por proyectos
4. Selección de alternativas de
departamentalización
5. Apreciación critica de la departamentalización
1. Departamentalización por clientela
 Departamentalización por clientes.
El cliente es la clave para la forma en que se agrupan
las actividades cuando las cosas que una empresa
hace para él son administradas por un jefe de
departamento.
2. Departamentalización por etapas
del proceso
 Es utilizado principalmente por las
empresas manufactureras en los niveles
inferiores.
• Grupo de pintura
• En el área de una planta.

Se toman en cuenta los trabajadores y los

materiales que se reúnen en un departamento
para realizar una determinada operación.
• Logra ventaja económica.
• Usa tecnología especializada.
• Utiliza habilidades especiales.
• Simplifica la capacitación.
• Es difícil la coordinación de los departamentos.
• La responsabilidad de las utilidades está en la alta
dirección. Y es inadecuada para el desarrollo de los
gerentes.
 Presidente

Finanzas.
Personal.
Ingeniería Producción. Mercadeo.

Soldadura
Troqueladores Galvanización.
3. Departamentalización por
proyectos
Departamentalización por proyectos
Departamentalización por proyectos
4. Selección de alternativas de
departamentalización
 Otros tipos de departamentalización.
• Departamentalización por número simple.
Ingrediente más importante para el escrito es
el número de trabajadores.
• Departamentalización por tiempo o por turno.
Las organizaciones que trabajan las 2 horas del
día se pueden departamentalizar de acuerdo
al turno.
 Ventas.

Región Región
Norte. Sur.

Veh. Embarc. Veh. Embarc.

Terrestre Marítimas Terrestre Marítimas

Militares Civiles Militares Civiles Militares Civiles Militares Civiles

 Organización Matricial.
Es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en uno o más
proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto.
• Crea una doble cadena de mando.
• La departamentalización funcional se utiliza
para mejorar en la economía de la
especialización.
 ¿Cómo funciona la matriz?
Robbins afirma que los empleados tienen dos
jefes:
El jefe de departamentos funcional y el gerente
de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que
son parte de ese equipo de proyecto.
 Ventajas y desventajas
(para Koonts Weihrich.)
• Esta orientada a los • Existe conflicto en la
resultados finales. autoridad de la
• Se mantiene la organización.
identificación • Existe posibilidad de
profesional. la falta de unidad de
• Con precisión la mando.
responsabilidad de • Requiere un gerente
las utilidades del eficaz en relaciones
producto. humanas.
 Director de
Ingeniería.

Jefe de diseño Jefe de Ing. Jefe de Ing.

Preliminar. Mecánica. Electrónica Jefe de Ing.
Electrónica

Gerente del
Proyecto A.

Gerente del
Proyecto B.

Gerente del
Proyecto C.

Gerente del
Proyecto D.
 5. Apreciación critica de la
departamentalización
March y Simon, dos grandes críticos de la teoría
clásica, destacan que el razonamiento de los
autores clásicos parte de la consideración de
que toda organización posee un objetivo por
alcanzar y, de un modo general, es posible
identificar las tareas unitarias necesarias para la
consecución de ese objetivo.
 Apreciación critica de la
departamentalización
A) El problema consiste en agrupar esas actividades
en funciones individuales, en unidades
administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en
unidades mayores y, al final, establecer
departamentos principales y supervisar esos
agrupamientos, de modo que minimicen el costo
total del las actividades desempeñadas.
 Apreciación critica de la
departamentalización
B) En el proceso de organización de cada
departamento debe considerarse un conjunto
definido de tareas que se distribuyan entre los
empleados y encargados de su ejecución.
 Apreciación critica de la
departamentalización
C) "La manera tradicional de concebir la
administración hace que se dé mayor
importancia a lo que realmente se hace y muy
poca atención de lo que se debe hacer".
 SEMANA 8 Sesión 15 y 16
• EXAMEN PARCIAL